Herramientas de gestión de calidad total

Benchmarking

El benchmarking puede ser considerado una herramienta más del sistema de calidad total, lo que se pretende es estar atentos al mercado y ver qué hacen los demás que nosotros podamos hace .

Los paso para realizar un benchmarking son:

1. Determinar a que área se va a aplicar el benchmarking Este paso debemos seleccionar que proceso de nuestra empresa queremos mejorar.

2. Formar el grupo Una vez identificado qué es lo que se quiere mejorar, debemos crear un grupo de trabajo, este grupo de trabajo puede estar compuesto tanto por personal propio como personal completamente ajeno a la empresa.

3. Identificar benchmarking partners Mediante la experiencia propia o la aportada por los consultores se identifican las empresas con la que se desea llevar a cabo la comparación.

4. Análisis información En este punto se identifica los objetivos (o marcas) que hay que conseguir (el benchmark) y se realiza la recogida de información ,se establece el plan de acción y cómo se puede llegar a alcanzar o mejor ,superar el benchmarking

5. Implementar cambios Finalmente y no por ello más fácil se tratan de aplicar los cambios resultantes del estudio.

Tipos de benchmarking Podemos clasificar el benchmarking en diferentes tipos:

Benchmarking sectorial Se trata de conocer y compararse con la competencia, con empresas del mismo sector, es muy útil para identificar puntos fuertes (para potenciarlos) y débiles (para subsanarlos).

Benchmarking interno Se realiza todo dentro de la propia empresa y se basa en la idea de conocerse a uno mismo, es más barato que el anterior pero su utilidad se limita a identificar fortalezas y debilidades de la empresa, es menos complejo que el resto.

Benchmarking extrasectorial Es el más caro y arriesgado, pero es también el que quizás aporte soluciones o avances más espectaculares.

En el primer caso el benchmarking serviría para igualarse a los competidores (que no sean mejores que nosotros ); en el segundo podríamos conseguir una cierta ventaja (pero débil ), ya que es un procedimiento ya implantado en el sector ; en la tercera situación , si somos capaces de transferir esta tecnología de un sector a otro, podemos llegar a conseguir grandes avances difícilmente imitables por los competidores , por el lado contrario , el coste de la técnica y las probabilidades de éxito van en dirección opuesta a los beneficios .

Diagramas de Ishikawa

Una herramienta que se utiliza para identificar posibles causas de una mala calidad son el diagrama de Ishikawa, también conocidas como diagramas de causa-efecto o gráficos de espina de pez por la forma que adopta.

La metodología de trabajo para aplicar esta técnica es la siguiente:

1. Determinar el ámbito de aplicación 2. Crear el grupo de trabajo acorde con las áreas afectadas con el objeto de

tener una visión no segada del problema.3. Crear las espinas principales utilizando las cuatro M: materiales, maquinaria

e infraestructura, mano de obra (personal) y métodos.

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En estas áreas representadas por las cuatro M generalmente podemos encontrar una buena lista de puntos para un análisis inicial.

4. Asignar posibles causas a cada una de estas M. Los miembros del grupo de trabajo aportarán (sobre todo gracias a su experiencia práctica) las posibles causas de las espinas principales, en este punto es posible ayudarse de técnicas de brainstorming (tormentas de ideas)

5. Una vez completado el diagrama, reflexionar sobre si existe alguna causa no contemplada o alguna de las mencionadas realmente no es tan relevante.

6. Valorización de las causas mediante procesos de análisis (preferentemente con indicadores cuantificables), lo que permitirá elaborar conclusiones y aportar soluciones.

Diagrama de Pareto

Una vez identificadas las causas por el diagrama de Ishikawa, el siguiente paso e s valorarlas (saber cuán importante es cada una de ellas) para poder extraer conclusiones del estudio, el diagrama o gráfico de Pareto es una técnica que nos puede ayudar mucho en este punto: la valoración.El concepto fundamental que sustenta esta técnica es la de una relación económica, surgida de la observación y que se aplica a una gran variedad de aspectos: Generalmente el 80 por ciento de las ventas de una empresa se consigue solamente con el 20 por ciento de los productos; el 20 por ciento de las referencias de un almacén suele suponer el 80 por ciento de las capacidad, habitualmente el 20 por ciento de los usuarios de un sistema informático consumen el 80 por ciento de los recursos.

Diagramas de proceso

Los diagramas de proceso sirven para ayudar a comprender el proceso a través del cual se mueve el producto o servicio, el diagrama de flujo del proceso representa los pasos del proceso y sus relaciones.En primer lugar se identifican las entidades (personas, departamentos) que intervienen en el proceso y se les asigna una columna, posteriormente se dibuja el proceso asignado las actividades, decisiones, salidas, etc. como en el siguiente ejemplo donde se define el proceso de servir una taza de café con leche en las barra de un bar.

Los gráficos nos ayudan a fijar: Dónde podemos realizar inspecciones y recogidas de datos (Quizá después

del envasado , del sellado al vació y del proceso de congelación) Las posibilidades de reducción de la distancia recogida y de los tiempos de

los colaboradores mediante la identificación de esperas innecesarias Dónde vigilar la aparición de ciertos tipos de problemas.

Gráficos de control de procesos El control estadístico de procesos se remonta a principios del siglo XX, por lo que es muy anterior a los conceptos actuales de calidad total, mejora continua, etc., no obstante, no se ha dejado de utilizar y sigue siendo una herramienta de primer nivel, si no la básica, en el control de calidad.Los gráficos de control de procesos se utilizan en el control estadísticos de procesos que es donde se controlan los estándares, se realizan mediciones y por lo tanto se toman las acciones correctivas pertinentes.

Técnica de TaguchiLa mayoría de los problemas de calidad se producen antes de que nazca el producto, es decir son consecuencia del diseño del producto y del proceso, las técnicas de Taguchi (llamadas así en honor al ingeniero japonés) se utilizan para corregir de entrada los errores en esta crítica fase de diseño.

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Las técnicas de Taguchi se basan en tres conceptos claves:

Calidad robusta Productos de calidad robusta son aquellos que pueden ser producidos uniforme y consistentemente bajo condiciones adversas del entorno y de la fabricación, la idea de Taguchi es hacer desaparecer los efectos a menudo es más barato que hacer desaparecer las causas y más efectivo para producir un producto robusto.

Función de pérdida de la calidad La función de pérdida de la calidad trata de identificar los costes relacionados con una baja calidad y muestra cómo estos costes se incrementan a medida que el producto se aleja de ser exactamente lo que debería ser.

Calidad orientada al objetivo El método tradicional de mirar las especificaciones esto es el producto es bueno siempre y cuando esté dentro de los límites de tolerancia, es demasiado simplista, no aporta lo suficiente, como se ve en la figura, esta visión de la calidad orientada a la conformidad nos llevará a producir más unidades alejadas del objetivo y por lo tanto la pérdida (el coste) es más elevada en términos de satisfacción del consumidor y beneficio social.

Los costes en la calidadLos costes de la no calidad Cuando se producen fallos derivados del error en al fabricación o de la realización del servicio, es decir, desviaciones en los procesos establecidos o en las necesidades de los clientes, aparecen los costes de la no calidad.

Conceptos englobados en los costes de la no calidad Los costes de la no calidad se dividen en costes de fallos internos y externos.

Los costes de fallos internosSon aquellos que se producen antes de la adquisición por parte del cliente tanto del producto como del servicio, serían por ejemplo coste de fallos internos los deshechos, las reinspecciones, los reprocesos.

Los costes de fallos externosSe producen una vez adquirido el producto y durante el servicio o después de adquirirlo dicho servicio por parte del cliente, serian por ejemplo los costes de fallos externos las reclamaciones de los clientes.

Calculo de los costes de no calidad

Con el fin de facilitar el calculo de los costes de la no calidad y que éstos puedan ser comparados con otras empresas, tanto los fallos internos como los externos se dividen en :

Los costes tangibles que se subdividen en:

Duros Gastos en recursos materiales o dinero que debe de ser utilizado en el momento en que se ha cometido un error por ejemplo descuentos

Blandos Están relacionados con pérdidas de productividad directamente asociadas con el tiempo que se ha tenido que invertir en solucionar un error por ejemplo la proporción de salario pagado a una camarera de pisos que tiene que repasar habitaciones ya limpias para limpiar de nuevo .

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