ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

ANTECEDENTESEl Control de Calidad tuvo su origen en la produccin industrial masiva de principios del siglo XX, el desarrollo de los mtodos de produccin en cadena plante el primer problema de calidad, en cuanto que sta estaba ligada a la conformidad con las especificaciones de los productos y sus componentes: a una ms alta conformidad (calidad), correspondera un nmero menor de desechos y reprocesos, con lo que el coste del proceso productivo, y del producto, se reducira.

Surgen entonces los primeros procedimientos de control de calidad. La funcin de calidad, bajo esta ptica clsica, se limita a la realizacin de una serie de observaciones que tienen como objetivo la verificacin de la concordancia de los diferentes dispositivos y componentes a su especificacin, previamente establecida. Los resultados de las observaciones permitiran separar el producto aceptable del no aceptable mediante la inspeccin final del producto ya terminado.

En Estados Unidos, el liderazgo de Frederick Taylor y su direccin cientfica (Taylor, 1911) supuso la separacin entre la planificacin del trabajo y su ejecucin: la planificacin era realizada por distintos especialistas mientras que los capataces y operarios ejecutaban la planificacin hecha por aquellos.

Desde el punto de vista del control de calidad, tambin se segreg la produccin de la inspeccin. Se crearon entonces departamentos de inspeccin, llamados de Control de Calidad o de Aseguramiento de la Calidad, con la finalidad de separar los productos buenos de los defectuosos de forma que stos no llegaran al cliente.

Si bien el aumento de la productividad fue evidente, se foment la idea de que la calidad era materia de los departamentos especializados en la inspeccin de la calidad. El concepto subyacente de gestin de la calidad era que cada departamento funcional entregaba su producto al siguiente y, finalmente, el departamento de calidad separaba la produccin correcta de la incorrecta.

En el desarrollo de los mtodos de control de calidad se produjo un salto cualitativo con los estudios de Walter A. Shewhart, que entonces trabajaba en los Laboratorios Bell Telephone, quien a partir de la dcada de 1920 inici el perfeccionamiento del control de la calidad introduciendo el muestreo estadstico de los procesos. Defini el control de calidad en trminos de variacin provocada por causas asignables y causas aleatorias e introdujo los grficos de control de proceso como una herramienta para distinguir entre los dos tipos de variaciones.

El control de calidad se desplaza entonces de la mera inspeccin final del producto, al control estadstico del proceso con el fin de determinar cundo un proceso est sometido a variaciones en su comportamiento, tales que su resultado derivar en producto defectuoso, es decir, fuera de los lmites de las especificaciones establecidas en el diseo.

Shewhart hizo hincapi en que los procesos de produccin deben ser controlados estadsticamente, de forma que slo existan variaciones de causas ocasionales o aleatorias, para as mantenerlos bajo control. Sus trabajos fueron expuestos en Economic Control of Quality of Manufactured Products (Shewart, 1931).

Durante la II Guerra Mundial, la industria de Estados Unidos llev a cabo la produccin de gran cantidad de material militar, para uso propio o para entrega a los aliados. Muchos de esos productos empleaban una tecnologa nueva y sofisticada, por lo que era necesario asegurar su calidad. Los mtodos estadsticos de control de calidad fueron entonces intensamente desarrollados en lo que supuso un fuerte impulso al moderno control de calidad.

En Japn, antes de la II Guerra Mundial, la aplicacin del control de calidad era escasa. Japn elaboraba productos de baja calidad que eran vendidos a bajo precio. Tras el conflicto blico, la ocupacin militar del pas por parte de Estados Unidos supuso el estmulo del moderno control de calidad, centrndose al principio en el sector de las telecomunicaciones al necesitar los militares estadounidenses que estos servicios funcionaran adecuadamente por razones logsticas, para extenderse posteriormente a otro tipo de industrias.

En 1949 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers) constituye un grupo de investigacin sobre control de calidad. En 1950 Edwards Deming es invitado a impartir una serie de cursos y seminarios que promueven fuertemente el uso del control estadstico de la calidad, que se haba mostrado muy eficaz en la disminucin de las causas asignables de variacin de los procesos y en la reduccin del personal encargado de efectuar la inspeccin.

La aplicacin del control estadstico de la calidad tuvo amplia difusin en las industrias, especialmente en el mbito de la fabricacin. Ello en un pas con una elevadsima densidad de poblacin que carece de materias primas, por lo que se consider estratgico producir bienes con una calidad que facilitara la exportacin. No obstante, el enfoque del control de calidad se mostr insuficiente ya que involucraba nicamente a ingenieros y personal de planta, produca rechazo en el personal y no implicaba suficientemente a la gerencia de las industrias.

En 1954, Joseph M. Juran visita Japn e imparte una serie de seminarios dirigidos a niveles directivos altos y medios, sensibilizndolos acerca de su papel en el control de la calidad. Esta visita de Juran marc una transicin en las actividades de control de calidad en Japn (Ishikawa, 1985), en el sentido de no limitarlas a ingenieros y empleados de la lnea operativa, sino de extenderla a toda la empresa, dando paso a lo que se denomin control total de calidad.

Esta perspectiva pone el nfasis en la participacin total; en la cooperacin de todos los departamentos y empleados. El control de calidad no ha de limitarse a la inspeccin, para evitar que los procesos generen productos defectuosos, y a los departamento de produccin, sino que ha de extenderse a todas las actividades de la organizacin: desde el diseo de productos, a la fabricacin, la garanta posventa, los subcontratistas y el resto de actividades auxiliares o de soporte, como la contabilidad o la administracin del personal. Un planteamiento en el que puede reconocerse lo que ms tarde se denominara Gestin de la Calidad Total.

Desde el enfoque japons, control de calidad total significa la participacin de todo individuo en el control de calidad, y no nicamente de especialistas en calidad, de personal de produccin o de miembros de la direccin.

Tambin este punto de vista entraba en contradiccin con los principios del taylorismo que, con su divisin entre planificacin y ejecucin, relegaba a los operarios al papel de seguir las rdenes y los procedimientos establecidos por los especialistas.

Para canalizar la participacin se impuls, a partir de 1962, la creacin de crculos de calidad. Un crculo de calidad es: Un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejora dentro del taller utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros (Ishikawa, 1980).

No obstante las tcnicas estadsticas del control de calidad posean una cierta complejidad que impeda su uso por parte del personal no especializado en ellas. Era entonces necesario disponer de herramientas que no requirieran de un conocimiento experto en tcnicas estadsticas y que, por tanto, pudieran ser aplicadas en los crculos de calidad.

En 1968 Ishikawa propone un conjunto de tcnicas estadsticas sencillas para ser aplicadas por los crculos de calidad. Segn Ishikawa, con las siete herramientas bsicas es posible resolver el 95% de los problemas que presenta una organizacin, sobre todo en el rea de produccin (Ishikawa, 1986).

Estas herramientas, que posteriormente fueron denominadas las siete herramientas bsicas de la calidad, pueden ser descritas genricamente como mtodos para la mejora continua y la solucin de problemas.

Las siete herramientas bsicas de la calidad son:

Diagrama Causa Efecto. Ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como de efectos deseados.

Hoja de Comprobacin. Registro de datos relativos a la ocurrencia de determinados sucesos, mediante un mtodo sencillo.

Grficos de Control. Herramienta estadstica utilizada para controlar y mejorar un proceso mediante el anlisis de su variacin a travs del tiempo.

Histograma. Grfico de barras verticales que representa la distribucin de frecuencias de un conjunto de datos.

Diagrama de Pareto. Mtodo de anlisis que permite discriminar entre las causas ms importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).

Diagrama de Dispersin. Herramienta que ayuda a identificar la posible relacin entre dos variables.

Estratificacin. Procedimiento consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares caractersticas que muestra grficamente la distribucin de los datos que proceden de fuentes o condiciones diferentes.

El xito de estas tcnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un amplio rango de problemas, desde el control de calidad hasta las reas de produccin, marketing y administracin. Las organizaciones de servicios tambin son susceptibles de aplicarlas, aunque su uso comenzara en el mbito industrial.

Estas tcnicas pueden ser manejadas por personas con una formacin media, lo que ha hecho que sean la base de las estrategias de resolucin de problemas en los crculos de calidad y, en general, en los equipos de trabajo conformados para acometer mejoras en actividades y procesos.

LAGESTIN DE LA CALIDAD TOTAL(TQM)LaGestin de la Calidad Total(abreviadaTQM, del inglsTotal Quality Management) es unaestrategiadegestindesarrollada en las dcadas de 1950 y 1960 por las industriasjaponesas, a partir de las prcticas promovidas por el experto en materia decontrol de calidadW. Edwards Deming, impulsor en Japn de loscrculos de calidad, tambin conocidos, en ese pas, como crculos de Deming,yJoseph Juran.El TQM o Gestin de la calidad total ayuda a la gestin de un sistema u organizacin para conseguir el mximo de eficiencia y flexibilidad en todos sus recursos enfocndolo hacia la obtencin de los objetivos determinados en un plazo corto o medio.

TQM establece unos principios bsicos para poder implementarla en una organizacin como son, calidad es lo primero, cliente como una prioridad, tratar de tomar decisiones mediante hechos y datos, hacer priorizacin de actividades, controlas el origen de la actividad y tener un trato respetuoso hacia las personas.

La gestin total de calidad es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. El TQM ha sido ampliamente utilizado en todos los sectores. Se le denomina total porque en ella se implica todo lo relacionado con la organizacin de la empresa y las personas que trabajan en ella.

En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente, y se aplica tanto al producto como a la organizacin. La calidad total pretende, teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no solo pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal.

Para qu?

Tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:

Aumento en la satisfaccin del cliente.

Trabajo interno de la empresa ms eficaz.

Incremento de la productividad.

Mayores beneficios.

Menores costos.

Mayor calidad en los productos elaborados.

Calidad totalLa calidad total se entiende como la aplicacin de los principios de la gestin de la calidad al conjunto de actividades y personas de la organizacin, no slo a la realizacin del producto o servicio que se entrega al cliente.

De esta manera, el enfoque al cliente se dirige tambin al cliente interno por lo cual la organizacin debe perseguir la satisfaccin del cliente de sus productos y servicios y tambin la satisfaccin de los empleados. De igual modo, la mejora continua no se dirige nicamente a la mejora de los procesos productivos sino a la mejora de todos los procesos de la organizacin.

Armand Feigenbaum fue el primero que habl de control de calidad total, en los aos 50, destacando que las actividades de control de calidad no eran responsabilidad del rea de calidad sino de toda la organizacin.

La calidad total es el concepto sobre el que se desarrollan los modelos de excelencia.HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA CALIDADDIAGRAMA DE CAUSA EFECTO DE ISHIKAWAElDiagrama de Causa Efecto de Ishikawa, conocido tambin como diagrama de espina de pescado, ideado porKaouru Ishikawa, fue aplicado por primera vez (en todos sus procesos) por laKawasaki Iron Fukiai Works,en 1952. De las siete herramientas bsicas de la calidad, es la nica de naturaleza no estadstica.

En su base est la idea de que un problema puede estar provocado por numerosas causas, contrarrestando la tendencia a considerar una sola de ellas.

1. Definir el efecto o resultado a analizar.Esta definicin debe estar hecha en trminos operativos, lo suficientemente especficos para que no existan dudas sobre qu se pretende, de modo que el efecto estudiado sea comprendido por los miembros del equipo.

2.Situar el efecto o caracterstica a examinar en el lado derecho de lo que ser el diagrama.En ste debe aparecer, al menos, una breve descripcin del efecto.

3.Trazar una lnea hacia la izquierda, partiendo del recuadro4.Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto.stas sern las ramas principales del diagrama de causa efecto de Ishikawa y constituirn las categoras bajo las cuales se relacionarn otras posibles causas.

Las categoras habitualmente empleadas son:

3 Ms 1P: Maquinaria, Materiales, Mtodos y Personal.

4 Ps: Personas, Polticas, Procedimientos y Planta.

Medio. Como una categora potencialmente utilizable y que se refiere al entorno en que se sita el problema, o el efecto deseado.

5.Situar cada una de las categoras principales de causas en sendos recuadros conectados con la lnea central.6.Identificar, para cada rama principal, otros factores especficos que puedan ser causa del efecto.Estos factores formarn las ramas de segundo nivel. A su vez, stas podrn expandirse en otras de tercer nivel, y as sucesivamente. Para esta expansin recurrente, ser til emplear series de preguntas iniciadas con:Por qu?Asimismo, para desplegar las ramas y sus distintos niveles, puede utilizarse el mtodo de la tormenta de ideas.

7.Verificar la inclusin de factores.Ser preciso revisar el diagrama para asegurar que se han incluido todos los factores causales posibles.

8.Analizar el diagrama.

El anlisis debe ayudar a identificar las causas reales. Undiagrama de causa efecto de Ishikawa identifica nicamente causas potenciales. Por tanto ser preciso llevar a cabo una toma de datos posterior, y su pertinente anlisis, para llegar a conclusiones slidas sobre las causas principales del efecto. En esta fase posterior, el diagrama de Pareto puede ser utilizado como valiosa herramienta.

HOJA DE COMPROBACIONUna hoja de comprobacin (tambin llamada de verificacin, de control o de chequeo) es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar datos relativos a la ocurrencia de determinados sucesos, mediante un mtodo sencillo. Esta tcnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.

Los pasos para elaborar una hoja de verificacin son:

1. Determinar el objetivo

Precisndolo de manera clara e inequvoca: verificar la distribucin de un proceso, revisar defectos y/o errores, contar la frecuencia en la ocurrencia incidencias

2. Definir el modo en que se llevar a cabo el registro

En este paso se establece quin efectuar el registro, cmo y dnde, si se registrarn todas las ocurrencias o se realizar un muestreo,

3. Disear la hoja de comprobacin

La hoja de comprobacin ha de permitir que el registro de datos sea sencillo, que la situacin registrada pueda entenderse con inmediatez y que los datos no presenten dificultad para ser procesados.

4. Tomar datos

Una vez diseada la hoja de comprobacin se procede a iniciar la toma de datos.

GRFICO DE CONTROL:

Los grficos de control tienen su origen al final de la dcada de 1920, cuandoWalter A. Shewhart analiz numerosos procesos de fabricacin concluyendo que todos presentaban variaciones. Encontr que estas variaciones podan ser de dos clases: unaaleatoria, entendiendo por ella que su causa era insignificante o desconocida, y otraimputable(tambin llamadaasignable), cuyas causas podan ser descubiertas y eliminadas tras un correcto diagnstico.

Los grficos de control constituyen una herramienta estadstica utilizada para evaluar la estabilidad de un proceso. Permite distinguir entre las causas de variacin. Todo proceso tendr variaciones, pudiendo estas agruparse en:

Causas aleatorias de variacin. Son causas desconocidas y con poca significacin, debidas al azar y presentes en todo proceso.

Causas especficas(imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas.

Las causas aleatorias son de difcil identificacin y eliminacin. Las causas especficas s pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.

Existen diferentestipos de grficos de control:

De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y valores medidos individuales.

De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, s / no,

En la base de los grficos de control est la idea de que la variacin de una caracterstica de calidad puede cuantificarse obteniendo muestras de las salidas de un proceso y estimando los parmetros de su distribucin estadstica. La representacin de esos parmetros en un grfico, en funcin del tiempo, permitir la comprobacin de los cambios en la distribucin.

El grfico cuenta con una lnea central y con dos lmites de control, uno superior (LCS) y otro inferior (LCI), que se establecen a 3 desviaciones tpicas (sigma) de la media (la lnea central). El espacio entre ambos lmites define la variacin aleatoria del proceso. Los puntos que exceden estos lmites indicaran la posible presencia de causas especficas de variacin.

HISTOGRAMA

Un histograma es un grfico de barras verticales que representa la distribucin de frecuencias de un conjunto de datos.

El histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que es preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos. Tambin es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un proceso de forma precisa e inteligible.

Otra aplicacin de sumo inters del histograma es la comparacin de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el histograma, puede determinarse en qu grado el proceso est produciendo buenos resultados y hasta qu punto existen desviaciones respecto a los lmites fijados en las especificaciones. En este sentido, el estudio de la distribucin de los datos puede ser un excelente punto de partida para establecer hiptesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.

El histograma es como una radiografa del proceso en un momento determinado y puede suministrarnos varias caractersticas como:

Media de los valores del mismo (centrado).

Distribucin de las medidas (distribucin).

Tipo de distribucin (forma).

Visin clara y efectiva de la variabilidad del sistema.

Mostrar el resultado de un cambio de sistema.

Identificar anormalidades examinando la forma.

Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin.

DIAGRAMA DE PARETOTambin llamadocurva 80-20o distribucin C-A-B, es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades.El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los pocos vitales a la izquierda y los muchos triviales a la derecha.

Entre sus objetivos se encuentran Identificar las reas prioritarias de intervencin.

Atraer la atencin de todos sobre dichas prioridades.

Concentrar los recursos sobre stas. Su aplicacin sigue la siguiente secuencia:

1. Anotar las causas que provocan los problemas.

2. Ponderarlas segn los incidentes o valor de stos.

3. Ordenarlas de mayor a menor.

4. Obtener los porcentajes acumulados.

5. Representar los porcentajes relativos y los absolutos

DIAGRAMA DE DISPERSIN

Eldiagrama de dispersinpermite analizar si existe algn tipo derelacin entre dos variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estn relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso hablaramos de la existencia de una correlacin positiva. Tambin podra ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces, se estara ante una correlacin negativa. Si los valores de ambas variable se revelan independientes entre s, se afirmara que no existe correlacin.

El diagrama de dispersin es una herramienta grfica que ayuda a identificar la posible relacin entre dos variables. Representa la relacin entre dos variables de forma grfica, lo que hace ms fcil visualizar e interpretar los datos.

De otro lado, calculando el coeficiente de correlacin entre dos variables, permite cuantificar el grado de relacin entre ambas, as como su signo. El valor de este coeficiente puede estar comprendido entre 1 y 1.

Cuando toma un valor prximo a 1, la correlacin es fuerte y negativa. Si el valor es cercano a +1, la correlacin es fuerte y positiva.

Si el coeficiente de correlacin lineal presenta un valor prximo a 0, la correlacin es dbil.

Un coeficiente de 0 indicara independencia total entre ambas variables. A su vez, un coeficiente de correlacin lineal de 1 de -1 sealara que entre ambas variables hay dependencia funcional, positiva o negativa segn el signo del coeficiente.

Esta correlacin puede sealar, pero no por ello probar, una relacin causal, es decir, no predice relaciones causa efecto, sino que muestra la intensidad de la relacin entre dos variables. Por lo tanto, es importante no apresurarse a obtener conclusiones sobre la relacin entre las variables, ya que puede ser otra tercera que afecte a la relacin.

Es decir, los puntos en un diagrama de dispersin pueden estar muy cerca de la lnea recta que los atraviesa, o muy dispersos o alejados con respecto a la misma. El ndice que se utiliza para medir ese grado de cercana de los puntos con respecto a la lnea recta es la correlacin. En total existen cinco grados de correlacin: positiva evidente, positiva, negativa evidente, negativa y, nula.

SIX SIGMA

Seis Sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus de la segunda guerra mundial, especialmente pueden considerarse precursoras directas:

Total Quality Management (TQM) Sistema de Calidad Total, y

Stadistical Process Control (SPC) Control Estadstico de Procesos.

Proceso:

El proceso six sigma se caracteriza por 5 etapas bien definidas:

Definir: se identifican los posibles proyectos que deben ser previamente evaluados por la direccin para evitar el inadecuado uso de los recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y escoge el equipo ms adecuado para ejecutarlo. Esta fase debe responder a los siguientes planteamientos:

1. Qu procesos existen en el rea?

2. De cules es usted responsable?

3. Quin o quines son los dueos de estos procesos?

4. Qu personas interactan en el proceso directa e indirectamente?

5. Quines podran ser parte del equipo para cambiar el proceso?

6. Se tiene informacin del proceso?

7. Qu tipo de informacin tiene? y,

8. Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

Medir: consiste en caracterizar el proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto y los parmetros que afectan el funcionamiento del proceso y las caractersticas. A partir de ah se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. Esta fase obedece tambin a las siguientes interrogantes:

1. Sabe quines son sus clientes?

2. Conoce sus necesidades?

3. Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?

4. Cmo se desarrolla el proceso?

5. Cules son sus pasos?

6. Qu tipo de pasos compone el proceso?

7. Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con la necesidad del cliente?

8. Por qu son esos parmetros?

9. Cmo obtiene la informacin?

10. Qu grado de exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

Analizar: en esta fase el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos, se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los puntos crticos de entrada que afectan los resultados del proceso. Aqu se da respuesta a lo siguiente:

1. Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?

2. Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros?

3. Cules son los objetivos de mejora del proceso?

4. Cmo los defini?

5. Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso?

6. Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?

7. De esas fuentes que controla, Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas?

8. Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

Mejorar: el equipo determina la relacin causa efecto para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo determina el rango operacional de los parmetros de entrada del proceso. Esta fase debe responder a las siguientes interrogantes:

1. Las fuentes de variacin dependen de un proveedor? Si es as, Cules fuentes?

2. Quin es el proveedor? y,

3. Qu est haciendo para monitorearlo?

4. Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?

5. Interactan las variables crticas?

6. Cmo lo defini?

7. Qu ajustes a las variables es necesario hacer para optimizar el proceso?

8. Cmo los defini?

Controlar: consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve. En esta fase se da respuesta a lo siguiente:

1. Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

2. Cmo lo defini?

3. Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?

4. Cmo lo define?

5. Cmo mantiene los cambios?

6. Cmo monitorea los procesos?

7. Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

8. Cmo lo est documentando?

Conceptualmente, los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y tambin, el ahorro de costos que deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Para alcanzar el estndar 6 Sigma, un proceso no debe producir ms de 3.4 defectos por milln de eventos. Un defecto se define como cualquier cosa fuera de especificaciones del cliente. Un evento es entonces la cantidad total de ocasiones para un defecto. La sigma de proceso se puede calcular fcilmente usando una calculadora. (HUMBERTO GUTIERREZ PULIDO, 2009)KAIZEN

La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Por mencionar slo algunos de los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad tenemos: Orientacin al cliente

Control Total de Calidad

Crculos de Control de Calidad

Mejoramiento de la calidad

Mejoramiento de la Productividad

Herramientas de gestin de calidad

Seis Sigma

Cuadro de Mando IntegralEntre stas herramientas y mtodos se encuentran aquellos que forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as tambin aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua el performance de las empresas.La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor.Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De esta manera, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses.

El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida.

JUSTO A TIEMPO (JAT):

Justo a Tiempo(del ingls Just in Time), es un sistema de organizacin de la produccin para lasfbricas, de origenjapons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestiny prdidas enalmacenesdebido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo seraproducir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.LametodologaJusto a Tiempo es utilizada por aquellas empresas que aplican el modelo decalidad total, como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboracin y entrega de productos terminados. Su filosofa tiene comoobjetivoprincipal lograr un proceso contnuo sin interrupciones en el proceso de produccin.

Para alcanzar este objetivo se contempla la minimizacin del tiempo total necesario que va desde el inicio de la fabricacin hasta la facturacin del producto terminado. Partiendo del propsito de optimizar la produccin, mediante la minimizacin de las tareas que no aadenvalor, restando importancia a la optimizacin y tamao de los lotes de produccin.

Con la aplicacin de este sistema, los tiempos de produccin son disminuidos considerablemente, debido a que al producir en pequeos lotes, son fcilmente detectados los errores en cada uno de los departamentos que intervienen en la produccin, lo que permite modificar en cualquier momento la parte del proceso que causa desviacin, otra de las ventajas que ofrece el sistema es que puede reducir inventario, tiempos ycostosde produccin, al mismo tiempo que mejora lacalidadde los productos yservicios.

La filosofa JAT consta de uno elementos oprincipiosbsicos sobre la manera correcta de fabricar, procesar y hacer negocio con los proveedores y clientes que conducen a una fabricacin eficiente y productiva, estos elementos son:1. Elementos internos:

El JAT en s mismo: La filosofa JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compra, fabricacin, distribuciny apoyo a la fabricacin en un negocio de manufactura, utilizando los tres componentes bsicos: flujo, calidad e intervencin de los empleados

Calidad en la fuente: Produccin de la cantidad mnima posible en el ltimo momento posible utilizando un mnimo de recursos y la eliminacin del desperdicio en el proceso de produccin.

2. Elementos relacionados con laingenierade produccin:

Carga fabril uniforme: La filosofa JAT dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que, por tanto, el equilibrio es de importancia primordial, incluso ms que el factor rapidez. Entonces surge la siguiente preguntalgica: Qu se debe equilibrar con qu? la respuesta viene dada en que el concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas: una es el "tiempo de ciclo, que se refiere al ritmo de produccin, y la otra es la "carga nivelada, que se refiere a la frecuencia de produccin".

Operaciones coincidentes: Este requisito tiene que ver con el ordenamiento fsico, la disposicin y la localizacin de las mquinas en una instalacin fabril. La manera tradicional de organizar una instalacin fabril es por departamentos especializados, cada uno de ellos especializado en un tipo de equipo o tecnologa.

Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas: Un requisito bsico de la produccin JAT es agilizar considerablemente el alistamiento de las mquinas esto prepara al camino para los dems elementos de JAT. A este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo aquellas de ndole no tcnica con el fin de occidentalizar elmtodoy formalizarlo como un proceso especfico: "Se garantiza que toda empresa que aplica este proceso puede reducir el tiempo de maquinaria el 75% sin incurrir engastoscuantiosos.

Sistemas de Halar:es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma que cada operacin, comenzando con el muelle de despachos y remontndose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operacin anterior solamente a medida que lo necesite.

3. Elementos Externos:

Compras justos a tiempo (JAT):Los costos no son el nico aspecto en que los proveedores influyen de manera importantes en las empresas, adems al tiempo necesario para atender la demanda de la clientela suele defender ms de los tiempos de produccin de los proveedores que la empresa misma.

Beneficios de JAT: Reduccin en tiempo de produccin.

Aumento de produccin.

Reduccin en costo de la calidad.

Reduccin en previos de material comprado.

Reduccin de inventarios.

Reduccin del tiempo de aislamiento.

Limitaciones de JAT: Diferencias de culturas.

Acercamiento tradicional.

Diferencia de autonoma individual.

Prdida de autonoma de equipo.

El xito de JAT es variado de industria a industria.

Resistencia al cambio.

5`S

El mtodo de las 5 S, tambin denominado de las 5 C o"housekeeping",es un modelo sencillo muy indicado para el inicio de la implantacin de los programas de calidad. Es un proceso fcil para poner orden dentro de la empresa. El nombre de las 5 S viene de las iniciales de sus 5 etapas de desarrollo en japons.

El objetivo de esta metodologa es crear hbitos de organizacin, orden y limpieza en el lugar de trabajo (mejorando as las condiciones de trabajo y de seguridad, el clima laboral, la motivacin y la eficiencia. Esto dar como resultado una disminucin de costes y un incremento en la productividad y la competitividad de la empresa.

LAS 5 S

JaponsInglsEspaol

SeiriClearSeparar todo lo innecesario y eliminarlo.

SeitonConfigureDisponer en forma ordenada todos los elementos que quedan

SeisoCleanMantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo.

SeiketsuConformExtender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar de forma continua los tres anteriores.

ShitsukeCustum and practiceConstruir autodisciplina y hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares.

Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados

Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos

Mayor calidad

Tiempos de respuesta ms cortos

Aumenta la vida til de los equipos

Genera cultura organizacional

Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad

Reducir costos

Corregir problemas y deficiencias

Mantener un estricto control sobre riesgos

CONCLUSINEn definitiva, la calidad no se controla sino que se disea, se estructura preventiva y continuamente, donde todo se enfoca hacia la calidad, desde atender al cliente, entregar en tiempo y con calidad certificada hasta eliminar defectos burocrticos y disfunciones en todos los departamentos. Se deben crear y controlar procesos de la organizacin as como tambin, el de los proveedores.

La Calidad Total es un programa integral que abarca a toda la organizacin y al cliente, que es a quien hay que conquistar en un mercado altamente competitivo, brindndole seguridad, rendimiento y servicio, no se improvisa, es un cambio cultural necesario y profundo, una filosofa acerca del manejo integral de la organizacin, mediante esos valores o creencias que deben ser compartidas por todos sus integrantes.

Transitamos un tiempo privilegiado, en el cual tenemos que impulsar activamente el cambio y la transformacin hacia la Calidad Total

.

La Calidad Total no se improvisa, es un trabajoso cambio cultural y la ventaja competitiva ms poderosa de las empresas ganadorasFUENTES CONSULTADAS

Talavera Pleguezuelos, C: Mtodos y Herramientas de Mejora aplicados en la Administracin Pblica Ed: Unin Iberoamericana de Municipalistas. Granada, 2013. (ISBN: ISBN: 978-84-937777-6-0).http://arquiaprende.blogspot.mx/2013/09/calidad.htmlhttp://www.oocities.org/gabrielasaldivar/tqm.html

ABRIL

VICENTE DIAZ DE LEON EUGENIO

CESUVER - POSGRADO

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

SESION 2 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

SESION 2 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

VICENTE DIAZ DE LEON EUGENIO

CESUVER POSGRADO