Gestionarse a sí mismoPor Peter F. Drucker

Vivimos en una época de oportunidadsin precedentes: si se tiene ambición einteligencia, se puede llegar a la cimade la profesión escogida, sin importardónde se comenzó.

Pero con la oportunidad viene laresponsabilidad. Las empresas de hoyno están gestionando las carreras desus empleados; los trabajadores delconocimiento deben, en la práctica, sersus propios CEO. Depende de cadauno abrirse un lugar, saber cuándocambiar de rumbo y mantenersecomprometido y productivo duranteuna vida laboral que podría abarcarunos 50 años. Para hacer todo estobien, se debe cultivar una profundacomprensión de sí mismo; no sólo decuáles son sus fortalezas ydebilidades, sino también de cómo seaprende, cómo se trabaja con otros,

cuáles son los propios valores y dóndese puede hacer la mayor contribución.Porque sólo cuando se opera a partirde fortalezas se puede alcanzar laverdadera excelencia.

El éxito en la economía del conocimientollega a quienes se conocen a sí mismos;

sus fortalezas, sus valores y cómo sedesempeñan mejor.

Los grandes ejemplos de logro en lahistoria un Napoleón, un Da Vinci, unMozart siempre se han gestionado a símismos. Eso, en gran medida, es lo quelos hace grandes ejemplos de logro. Peroson raras excepciones, tan inusuales ensus talentos y realizaciones que seconsideran fuera de los límites de laexistencia humana corriente. Hoy lamayoría de nosotros, incluso los menosdotados, tendremos que aprender agestionarnos a nosotros mismos. Tendre-mos que aprender a desarrollarnos porcuenta propia. Tendremos que situarnosallí donde podamos hacer la mayorcontribución. Y tendremos que permane-cer mentalmente alerta y comprometidosdurante una vida laboral de 50 años, loque significa saber cómo y cuándocambiar el trabajo que hacemos.

¿Cuáles son mis fortalezas?

La mayoría de las personas cree saber enqué son buenas. Por lo general seequivocan. Con mayor frecuencia, sabenen qué no son buenas, y aun así son máslas que se equivocan que las que aciertan.Y, sin embargo, una persona sólo puededesempeñarse a partir de fortalezas. Unono puede basar su desempeño endebilidades, y mucho menos en algo queno puede hacer en lo absoluto.

A través de la historia, las personas hantenido poca necesidad de conocer susfortalezas. Una persona nacía en una

posición y en una línea de trabajo: el hijode un campesino también seríacampesino; la hija de un artesano sería laesposa de un artesano, y así sucesiva-mente. Pero hoy la gente tiene opciones.Necesitamos conocer nuestras fortalezaspara saber cuál es nuestro sitio.

La única manera de descubrir susfortalezas es mediante el análisis defeedback. Cada vez que usted toma unadecisión o una acción clave, escriba loque espera que ocurrirá. Nueve o 12meses más tarde, compare los resultadosreales con sus expectativas. He practica-do este método por 15 ó 20 años, y cadavez que lo hago me sorprendo. El análisisde feedback me mostró, por ejemplo ypara mi gran sorpresa, que poseo unacomprensión intuitiva de la gente técnica,sean ingenieros, contadores o investiga-dores de mercado. También me mostróque realmente no sintonizo con losgeneralistas.

El análisis de feedback no es nada nuevo.Fue inventado en algún momento del siglo14 por un teólogo alemán totalmentedesconocido y recogido bastante autó-nomamente, unos 150 años después, porJuan Calvino e Ignacio de Loyola, cadauno de los cuales lo incorporó a la prácticade sus seguidores. De hecho, el tenazfoco en el desempeño y los resultadosque este hábito produce explican por quélas instituciones que estos dos hombresfundaron, la iglesia calvinista y la ordenjesuita, llegaron a dominar Europa enmenos de 30 años.

Practicado consistentemente, este simplemétodo le mostrará al cabo de un tiempobastante breve, tal vez dos a tres años,dónde radican sus fortalezas; y esto es lomás importante que debe saber. Elmétodo le mostrará qué está haciendo odejando de hacer que lo priva de losplenos beneficios de sus fortalezas. Lemostrará dónde usted no es particular-mente competente. Y, por último, lemostrará dónde no posee fortalezas y nopuede desempeñarse.

Varias implicaciones para la acción sederivan del análisis de feedback. Loprimero y más importante: concéntrese en

sus fortalezas. Sitúese donde esasfortalezas puedan producir resultados.Segundo, trabaje en mejorar sus fortale-zas. El análisis rápidamente le mostrarádónde necesita mejorar sus habilidades oadquirir otras nuevas. También le mostra-rá las brechas en su conocimiento, las quenormalmente pueden solucionarse. Losmatemáticos nacen, pero todos puedenaprender trigonometría.

Tercero, descubra dónde su arroganciaintelectual está provocando una igno-rancia paralizante, y supérela. Demasia-das personas especialmente aquellas congran experticia en un área menosprecianel conocimiento en otras áreas o creenque la inteligencia es un sustituto delsaber. Los ingenieros de primer nivel, porejemplo, tienden a enorgullecerse de nosaber nada sobre las personas. Piensanque los seres humanos son demasiadodesordenados para una buena menteingenieril. En contraste, los profesionalesde recursos humanos suelen jactarse desu ignorancia en contabilidad elemental oen métodos cuantitativos en general. Peroenorgullecerse de tal ignorancia es auto-destructivo. Procure adquirir las habilida-des y conocimientos que necesita paramaterializar plenamente sus fortalezas.

Es igualmente esencial corregir sus maloshábitos: las cosas que usted hace o dejade hacer que inhiben su eficacia ydesempeño. Estos hábitos rápidamenteaparecerán en el feedback. Por ejemplo,un planificador podría descubrir que sushermosos planes fracasan porque no leshace seguimiento. Como tantas otraspersonas brillantes, cree que las ideasmueven montañas. Pero los buldózersmueven montañas; las ideas indicandónde los buldózers deberían trabajar.Este planificador tendrá que aprender queel trabajo no se detiene cuando se com-pleta el plan. Debe encontrar personasque lo ejecuten y explicárselo a ellas.Debe adaptarlo y cambiarlo a medida quelo pone en práctica. Y, finalmente, debedecidir cuándo dejar de impulsar el plan.

Hace falta mucha más energía y trabajopara mejorar desde la incompetencia a

la mediocridad que para pasar deldesempeño de primera a la excelencia.

Al mismo tiempo, el feedback revelará siel problema es una falta de modales. Losmodales son el aceite lubricante de unaorganización. Es una ley de la naturalezaque dos cuerpos en movimiento, al entraren contacto, generen fricción. Esto esigualmente cierto para los seres humanoscomo para los objetos inanimados. Losmodales cosas simples como decir “porfavor” y “gracias”, saber el nombre de unapersona o preguntar por su familiapermiten que dos personas trabajen juntasya sea que se agraden o no. Personasinteligentes, y especialmente jóvenesinteligentes, muchas veces no loentienden. Si el análisis muestra que elbrillante trabajo de alguien fracasa una yotra vez tan pronto como se requiere lacooperación de otros, probablementedenota una falta de cortesía, es decir, unafalta de modales.

Comparar sus expectativas con susresultados también señala qué no se debehacer. Todos tenemos una gran cantidadde áreas en las que no poseemos ningúntalento o habilidad y donde es pocoprobable que lleguemos siquiera a sermediocres. En esas áreas una persona yen especial un trabajador del conoci-miento no debería aceptar trabajo, cargosni proyectos. Uno debería gastar elmínimo esfuerzo posible en mejorar áreasde baja competencia. Hace falta muchamás energía y trabajo para mejorar desdela incompetencia a la mediocridad quepara pasar del desempeño de primera a laexcelencia. Y sin embargo la mayoría delas personas sobre todo profesores yorganizaciones se concentran en convertira los incompetentes en mediocres. Laenergía, los recursos y el tiempo deberíanir, por el contrario, a convertir personascompetentes en individuos de desempeñoestelar.

¿Cómo me desempeño?

Sorprendentemente pocas personassaben cómo logran hacer las cosas. Dehecho, la mayoría de nosotros ni siquierasabe que distintas personas trabajan y sedesempeñan de manera diferente.Demasiadas personas trabajan de mane-ras que no les son propias, y eso

prácticamente garantiza el no desempeño.Para los trabajadores del conocimiento, lapregunta “¿Cómo me desempeño?”podría ser incluso más importante que“¿Cuáles son mis fortalezas?”

Al igual que nuestras fortalezas, nuestraforma de desempeñarnos es única. Es unasunto de personalidad. Ya sea cuestiónde nacimiento o de crianza, lo cierto esque la personalidad se forma mucho antesque una persona empiece a trabajar. Y elcómo se desempeña una persona estádeterminado, tal como en qué unapersona es buena o mala está deter-minado. La forma de desempeñarsepuede modificarse levemente, pero espoco probable que cambie por completo, yciertamente no con facilidad.

Así como las personas obtienenresultados haciendo aquello en lo que sonbuenas, también obtienen resultadostrabajando de las maneras en que mejorse desempeñan. Unos pocos rasgos depersonalidad comunes suelen determinarcómo se desempeña una persona.

¿Soy un lector o un auditor?

La primera cosa que debe saber es siusted es un lector o un auditor. Muy pocossaben siquiera que existen lectores yauditores y que las personas rara vez sonambos. Menos aun saben a cuál categoríapertenecen. Pero algunos ejemplosmostrarán cuán dañina puede ser estaignorancia. Cuando Dwight Eisenhowerera Comandante Supremo de las fuerzasaliadas en Europa, era el favorito de laprensa. Sus conferencias de prensa eranfamosas por su estilo: el generalEisenhower mostraba un dominio totalsobre cualquier pregunta que se le hacía,y era capaz de describir una situación y

explicar una política en dos o tres fraseselegantes e impecablemente compuestas.Diez años después, los mismos perio-distas que lo habían admirado veían alpresidente Eisenhower con franco desdén.Se quejaban de que nunca contestaba laspreguntas y que en cambio divagabainterminablemente sobre otras cosas. Y loridiculizaban constantemente por despe-dazar el idioma inglés con respuestasincoherentes y antigramaticales.

Eisenhower aparentemente no sabía queera un lector y no un auditor. Cuando eraComandante Supremo en Europa, susayudantes se aseguraban de que cadapregunta de la prensa fuera presentadapor escrito al menos media hora antes decomenzar la conferencia. Y entoncesEisenhower estaba en completo control.Cuando llegó a la presidencia, sucedió ados auditores, Franklin D. Roosevelt yHarry Truman. Ambos sabían que eranauditores y disfrutaban de las conferen-cias de prensa espontáneas. Eisenhowertal vez sintió que debía hacer lo que susdos predecesores habían hecho. Comoresultado, nunca escuchó siquiera laspreguntas de los periodistas. YEisenhower no es ningún caso extremo deun no auditor.

Algunos años más tarde, Lyndon Jonsondestruyó su presidencia, en gran medida,por no saber que era un auditor. Supredecesor, John Kennedy, era un lectorque había reunido un grupo brillante deescritores como sus asistentes, asegurán-dose de que le escribieran antes dediscutir sus memos personalmente.Johnson mantuvo a estas personas en sustaff, y ellos siguieron escribiendo. Alparecer, él nunca entendió una palabra delo que escribían. Pero como senador,Johnson había sido excelente; y es quelos congresistas tienen que ser, porencima de todo, auditores.

Pocos auditores pueden ser convertidos oconvertirse ellos mismos en lectorescompetentes, y viceversa. El auditor quetrate de ser uno correrá, por lo tanto, lamisma suerte que Lyndon Johnson,mientras que el lector que intente serauditor sufrirá el destino de DwightEisenhower. No se desempeñarán nilograrán nada.

¿Cómo aprendo?

Lo segundo que hay que saber sobrecómo uno se desempeña es entendercómo se aprende. A muchos grandesescritores Winston Churchill es sólo unejemplo les va mal en el colegio. Tiendena recordar sus años de escuela como unatortura. Pero pocos de sus compañeros decurso tienen ese mismo recuerdo. Tal vezno hayan disfrutado mucho del colegio,pero lo peor que soportaron fue elaburrimiento. La explicación es que losescritores, como regla, no aprendenescuchando y leyendo. Aprenden escri-biendo. Y como los colegios no lespermiten aprender de esa forma, obtienenmalas notas.

En todas partes las escuelas estánorganizadas bajo el supuesto de queexiste sólo una manera correcta deaprender y que es la misma para todos.Pero ser obligados a aprender a lamanera del colegio es el mismo infiernopara los estudiantes que aprenden de otraforma. De hecho, probablemente existamedia docena de maneras de aprender.Hay personas, como Churchill, queaprenden escribiendo. Algunas aprendentomando infinidad de notas. Beethoven,por ejemplo, dejó una enorme cantidad decuadernos de anotaciones, aunque decíaque nunca los miraba realmente cuandocomponía. Consultado acerca de por quélos guardaba, se dice que habríareplicado: “Si no lo escribo inmediata-mente, lo olvido en un instante. Si lopongo en un cuaderno, nunca lo olvido yno tengo que volver a mirarlo”. Algunaspersonas aprenden haciendo. Otrasaprenden escuchándose a sí mismashablar.

Un CEO que conozco, que convirtió unmediocre negocio familiar en la empresalíder de su sector, era una de esaspersonas que aprenden hablando. Teníala costumbre de reunir a todo su equiposuperior en su oficina una vez por semanay luego hablarles durante dos o tres horas.Planteaba temas relacionados conpolíticas y defendía tres diferentes posicio-nes sobre cada uno. Rara vez solicitabacomentarios o preguntas a sus asociados;simplemente necesitaba una audiencia

para escucharse a sí mismo hablar. Asíaprendía. Y aunque es un caso bastanteextremo, el aprendizaje mediante el hablano es en ningún caso un método inusual.Los abogados litigantes exitosos aprendende la misma forma, al igual que muchosmédicos (y yo también).

No trate de cambiarse a sí mismo; esimprobable que tenga éxito. Trabaje

para mejorar la forma en que sedesempeña.

De todos los elementos importantes delautoconocimiento, comprender cómo seaprende es el más fácil de adquirir.Cuando le pregunto a la gente “¿Cómoaprende?”, la mayoría conoce larespuesta. Pero cuando pregunto: “¿Actúaa partir de este conocimiento?”, pocoscontestan que sí. Y, sin embargo, actuar apartir de ese conocimiento es la clave deldesempeño; o más bien, no actuar a partirde este conocimiento es condenarse al nodesempeño.

“¿Soy un auditor o un lector?” y “¿Cómoaprendo?” son las primeras preguntas aformular. Pero de ninguna manera lasúnicas. Para gestionarse a sí mismoeficazmente, usted también debe pregón-tarse: “¿Trabajo bien con la gente, o soyun solitario?”. Y si usted trabaja bien conla gente, deberá preguntarse: “¿En quétipo de relación?”.

Algunas personas trabajan mejor comosubordinados. El general George Patton,el gran héroe militar estadounidense de laSegunda Guerra Mundial, es un excelenteejemplo. Patton fue el mejor comandantede tropas de su país. Pero cuando lopropusieron para un mando independien-te, el general George Marshall, jefe delestado mayor y probablemente el mejorseleccionador de personas en la historiade EE.UU. dijo: “Patton es el mejorsubordinado que el ejército estado-unidense jamás ha producido, pero seríael peor comandante”.

Algunas personas trabajan mejor comomiembros de un equipo. Otras trabajanmejor solas. Algunas son excepcional-mente talentosas como coaches y

mentores; otras son sencillamenteincompetentes como mentores.

Otra pregunta crucial es: “¿Produzcoresultados como tomador de decisiones ocomo asesor?”. Un gran número depersonas se desempeñan mejor comoasesores, pero no pueden tolerar la cargay la presión de tomar una decisión. Y unbuen número de otras personas, encontraste, necesitan asesores que lasobliguen a pensar; luego pueden tomardecisiones y ejecutarlas con rapidez,confianza en sí mismas y coraje.

Dicho sea de paso, ésta es una razón porla cual el número dos en una organizaciónmuchas veces fracasa cuando espromovido a la posición número uno. Elmáximo puesto requiere un tomador dedecisiones. Los buenos tomadores dedecisiones suelen poner a alguien enquien confían en el puesto número doscomo su asesor; y en esa posición lapersona es sobresaliente. Pero en elpuesto número uno, esa misma personafracasa. Aunque sabe cuál debería ser ladecisión, no es capaz de aceptar laresponsabilidad de efectivamente tomarla.

Otras preguntas importantes a formularson,: “¿Me desempeño bien bajo presión,o necesito un entorno predecible yaltamente estructurado?”. ¿Trabajo mejoren una organización grande o en unapequeña?” Pocas personas trabajan bienen toda clase de ambientes. Una y otravez he visto a personas muy exitosas engrandes organizaciones zozobrar misera-blemente al cambiarse a otras máspequeñas. Y lo inverso es igualmentecierto

La conclusión merece repetirse: no tratede cambiarse a sí mismo; es improbableque tenga éxito. Pero trabaje duro paramejorar la forma en que se desempeña. Ytrate de no aceptar trabajo que no puedarealizar o que sólo hará mal.

¿Cuáles son mis valores?

Para ser capaz de gestionarse a sí mismo,usted finalmente debe preguntarse:“¿Cuáles son mis valores?”. Ésta no esuna pregunta de ética. Cuando se trata de

ética, las reglas son las mismas para todoel mundo, y la prueba es simple. Yo lallamo la “prueba del espejo”.

En los primeros años del siglo 20, eldiplomático más respetado de todas lasgrandes potencias era el embajadoralemán en Londres. Claramente estabadestinado para grandes cosas; convertirseal menos en el ministro del exterior de supaís, si no en su canciller federal. Pero en1906 renunció abruptamente para nopresidir una cena ofrecida por el cuerpodiplomático a Eduardo VII. El rey era unnotorio mujeriego y había dejando en claroqué tipo de cena quería. Se dice que elembajador afirmó: “Me niego a ver unproxeneta en el espejo al afeitarme por lamañana”.

Ésa es la prueba del espejo. La éticarequiere que usted se pregunte: “¿Quétipo de persona quiero ver en el espejopor la mañana?”. Lo que constituye uncomportamiento ético en un tipo deorganización o situación es un compor-tamiento ético en otra. Pero la ética essólo una parte de un sistema de valores, yespecialmente del sistema de valores deuna organización.

Trabajar en una organización cuyo siste-ma de valores es inaceptable o incompati-ble con los propios condena a la personatanto a la frustración como al nodesempeño.

Considere la experiencia de una ejecutivade recursos humanos sumamente exitosacuya empresa fue adquirida por unaorganización más grande. Tras laadquisición, fue promovida a realizar eltipo de trabajo que mejor hacía, queincluía seleccionar personas para impor-tantes cargos. La ejecutiva creía profunda-mente que una empresa debía contratargente de afuera para tales cargos sólodespués de agotar todas las posibilidadesinternas. Pero su nueva empresa creía enbuscar primero afuera para “incorporarsangre nueva”. Se puede decir algo afavor de ambos enfoques; en miexperiencia, lo apropiado es adoptar unpoco de ambos.

Sin embargo, son fundamentalmenteincompatibles, no en cuanto políticas sinoen cuanto valores. Representan visionesdiferentes de la relación entre unaorganización y su gente; diferentes visio-nes de la responsabilidad de una organi-zación hacia su gente y su desarrollo; yvisiones distintas de la contribución másimportante de una persona a unaempresa. Tras varios años de frustraciónla ejecutiva renunció, a un considerablecosto financiero. Sus valores y los de laorganización simplemente no erancompatibles.

Lo que uno hace bien incluso muy bien yexitosamente podría no calzar con el

propio sistema de valores.

De manera similar, el que una empresafarmacéutica trate de obtener resultadosrealizando pequeñas mejoras continuas oconsiguiendo de vez en cuando “grandesavances” muy costosos y arriesgados, noes primariamente una cuestión econó-mica. Los resultados de cualquiera deestas estrategias podrían ser básicamentelos mismos. En el fondo, existe unconflicto entre un sistema de valores queve la contribución de la empresa entérminos de ayudar a los médicos a hacermejor lo que ya hacen y un sistema devalores orientado a realizar descubrimien-tos científicos.

El que una empresa deba ser conducidaen función de los resultados de cortoplazo o con el foco puesto en el largoplazo es asimismo una cuestión devalores. Los analistas financierossostienen que las empresas pueden serconducidas de ambas manerassimultáneamente. Pero más saben losempresarios exitosos. Sin duda, todaempresa debe producir resultados a cortoplazo. Pero ante cualquier conflicto entrelos resultados de corto plazo y elcrecimiento de largo plazo, cada empresadebe determinar su propia prioridad. Ésteno es primordialmente un desacuerdo detipo económico. Es en lo fundamental unconflicto de valores relacionado con lafunción de una empresa y con laresponsabilidad de sus ejecutivos.

Los conflictos de valores no se limitan a lasorganizaciones de negocios. Una de lasiglesias pastorales de más rápidocrecimiento en EE.UU. mide su éxito por lacantidad de nuevos feligreses. Sus líderescreen que lo importante es cuántos reciénllegados se unen a la congregación. ElBuen Señor atenderá luego susnecesidades espirituales, o al menos, lasnecesidades de un porcentaje suficiente.Otra iglesia pastoral evangélica cree que loimportante es el crecimiento espiritual delas personas. Esta iglesia aparta a losrecién llegados que no ingresan a su vidaespiritual.

Nuevamente, ésta no es una cuestión denúmeros. A primera vista, parece que lasegunda iglesia crece más lentamente.Pero retiene a proporción mucho mayorde recién llegados que la primera. Sucrecimiento, en otras palabras, es mássólido. Éste tampoco es un problemateológico, o sólo lo es en un sentidosecundario. Es un problema de valores.En un debate público, uno de los pastoressostuvo: “A menos que primero entre a laiglesia, nunca encontrará la puerta alReino de los Cielos”. “No”, respondió elotro. “A menos que busque primero lapuerta al Reino de los Cielos, nopertenecerá a la iglesia”.

Las organizaciones, como las personas,tienen valores. Para ser eficaces en unaorganización, los valores de una personadeben ser compatibles con los valores dela organización. No es necesario que seanlos mismos, pero deben parecerse losuficiente como para coexistir. De locontrario, la persona no sólo se frustrará,sino que tampoco producirá resultados.

Las fortalezas de una persona y la maneraen que esa persona se desempeña raravez entran en conflicto; soncomplementarias. Pero a veces hayconflicto entre los valores de una personay sus fortalezas. Lo que uno hace bienincluso muy bien y exitosamente podría nocalzar con el propio sistema de valores.En ese caso, podría parecer que no valela pena dedicar la vida a ese trabajo (nisiquiera una parte sustancial de ella). Sies posible, permítame incluir aquí unanota personal. Hace muchos años, yo

también tuve que decidir entre mis valoresy lo que estaba haciendo exitosamente.Me estaba yendo muy bien como jovenbanquero de inversiones en Londres amediados de los años 30, y el trabajoclaramente encajaba con mis fortalezas.Sin embargo, no me veía a mí mismohaciendo una contribución como gestor deactivos. Me di cuenta de que lo que yovaloraba eran las personas, noencontraba sentido en ser el hombre másrico del cementerio. No tenía ni dinero niotras ofertas de trabajo. Pero a pesar dela depresión en curso, renuncié, y fue ladecisión correcta. En otras palabras, losvalores son y deberían ser la pruebadefinitiva.

¿Cuál es mi lugar?

Un pequeño número de personas sabedesde muy temprano cuál es su lugar. Losmatemáticos, los músicos y los cocineros,por ejemplo, generalmente ya sonmatemáticos, músicos o cocineros cuandotienen cuatro o cinco años de edad. Losmédicos suelen decidir sus carreras en laadolescencia, si no antes. Pero la mayoríade las personas, especialmente laspersonas sumamente talentosas, nosaben realmente cuál es su lugar hastabastante entradas en la veintena. Paraentonces, sin embargo, ya deberíanconocer las respuestas a las trespreguntas: “¿Cuáles son mis fortalezas?”,“¿Cómo me desempeño?” y “¿Cuáles sonmis valores?”. Entonces pueden ydeberían decidir cuál es su lugar.

Sí, mejor dicho, deberían ser capaces dedecidir cuál no es su lugar. La personaque ha aprendido que no se desempeñabien en una gran organización deberíahaber aprendido a decir que no a un cargoen una de ellas. La persona que haaprendido que no es un tomador dedecisiones debería haber aprendido adecir que no a un proyecto de toma dedecisiones. Un general Patton (quienprobablemente nunca haya aprendidoesto) debería saber decir que no a unmando independiente.

Lo que es igualmente importante, saber larespuesta a estas preguntas faculta a unapersona para decir a una oportunidad,

oferta o proyecto: “Sí, lo haré. Pero éstaes la manera en que debería hacerlo. Éstaes la forma en que debería estructurarse.Ésta es la manera en que deberían ser lasrelaciones. Ésta es la clase de resultadosque deberían esperar de mí, y en estemarco de tiempo, porque éste es quiensoy”. Las carreras exitosas no sonplaneadas. Se desarrollan cuando laspersonas están preparadas para lasoportunidades, porque conocen susfortalezas, su método de trabajo y susvalores. Saber cuál es su lugar puedetransformar a una persona comúntrabajadora y competente pero, en otrosaspectos, mediocre en alguien dedesempeño excepcional.

¿Cómo debería contribuir?

A lo largo de la historia, la gran mayoríade las personas nunca tuvo quepreguntarse: “¿Cómo debería contribuir?”.Se les decía cómo contribuir, y sus tareaseran dictadas por el trabajo en sí (comoen el caso del campesino o el artesano) opor un patrón (en el caso de los sirvientesdomésticos). Y, hasta hace muy poco, sedaba por sentado que la mayoría de laspersonas eran subordinados que hacían loque se les ordenaba. Incluso en los años50 y 60, los nuevos trabajadores delconocimiento (los llamados hombresorganización) dependían del departamen-to de personal de sus empresas paraplanificar sus carreras.

Luego, a finales de los años 60, nadiequería que le dijeran qué hacer. Loshombres y mujeres jóvenes comenzaron apreguntar: “¿Qué quiero hacer yo?” Y loque escucharon fue que la manera decontribuir era “hacer lo tuyo”. Pero estasolución era tan equivocada como la delos hombres organización. Muy pocaspersonas de las que creyeron que hacer losuyo conduciría a una contribución, a laautorrealización y al éxito lograron algunade las tres cosas.

Pero, aun así, ya no hay vuelta atrás a lavieja respuesta de hacer lo que a uno ledigan o le asignan. Los trabajadores delconocimiento, en particular, debenaprender a hacer una pregunta que no se

había formulado antes: “¿Cuál debería sermi contribución?”. Para responderla,deben abordar tres elementos distintivos:

“¿Qué requiere la situación? Dadas misfortalezas, mi forma de desempeñarme ymis valores, ¿cómo puedo hacer la mayorcontribución a lo que debe hacerse? Y porúltimo, ¿qué resultados deben alcanzarsepara hacer una diferencia?”.

Considere la experiencia de unadministrador hospitalario recién nombra-do. El hospital era grande y prestigioso,pero dormía en los laureles de sureputación hacía 30 años. El nuevoadministrador decidió que su contribuciónsería establecer un estándar deexcelencia en un área importante al cabode dos años. Eligió enfocarse en la salade emergencias, que era grande, visible ydesorganizada. Decidió que cada pacienteque ingresara a la sala de emergenciasdebía ser atendido por una enfermeracalificada dentro de los primeros 60segundos. En doce meses, la sala seconvirtió en un modelo para todos loshospitales de EE.UU. y, en los siguientesdos años, todo el hospital fuetransformado.

Como sugiere este ejemplo, rara vez esposible o particularmente fructífero mirardemasiado al futuro. Un plan por logeneral no puede cubrir más de 18 mesesy todavía ser razonablemente claro yespecífico. De modo que la pregunta, enla mayoría de los casos, debería ser:“¿Dónde y cómo puedo obtenerresultados que hagan una diferencia

dentro del próximo año y medio?”. Larespuesta debe balancear varias cosas.Primero, los resultados deberían serdifíciles de lograr; deberían requerir una“estirada”, para usar la jerga actual. Perotambién deberían ser alcanzables. Aspirara resultados que no pueden alcanzarse oque sólo pueden ser alcanzados en lascircunstancias más improbables no es serambicioso; es ser tonto. Segundo, losresultados deberían ser significativos.Deberían hacer una diferencia. Por último,los resultados deberían ser visibles y, enla medida de lo posible, cuantificables. Deaquí surgirá un curso de acción: quéhacer, dónde y cómo comenzar y quémetas y plazos fijar.

Responsabilizarse de las relaciones

Muy pocas personas trabajan por sí solasy consiguen resultados por sí solas:algunos grandes artistas, unos cuantosgrandes científicos, unos pocos grandesatletas. La mayoría de las personastrabajan con otros y son eficaces conotros. Esto es cierto en el caso de quesean miembros de una organización o deque trabajen como independientes.Gestionarse a sí mismo requiereresponsabilizarse de las relaciones. Estotiene dos partes.

La primera es aceptar el hecho de que lasotras personas son tan individuos comousted. Insistirán malsanamente encomportarse como seres humanos. Estosignifica que ellos también tienen susfortalezas; también tienen sus maneras dehacer las cosas; también tienen susvalores. Por lo tanto, para ser eficaz,usted debe conocer las fortalezas, losmodos de desempeño y los valores de suscompañeros de trabajo.

Esto suena obvio, pero pocas personas leprestan atención. Típica es la persona quefue entrenada para escribir informes en suprimer trabajo porque su jefe era un lector.Aun si el siguiente jefe es un auditor, lapersona seguirá escribiendo informes que,invariablemente, no producirán ningúnresultado. El jefe siempre pensará que elempleado es estúpido, incompetente yflojo, y que fracasará. Pero eso podría

haberse evitado si el empleado tan sólohubiese observado al nuevo jefe yanalizado cómo este jefe se desempeña.

El primer secreto de la eficacia esentender a las personas con las que se

trabaja, para hacer uso de susfortalezas.

Los jefes no son ni un título en eldiagrama organizacional ni una “función”.Son individuos y tienen derecho a hacersu trabajo como mejor sepan hacerlo. Esresponsabilidad de las personas quetrabajan con ellos observarlos, averiguarcómo trabajan y adaptarse a aquello quehace más eficaces a sus jefes. Éste es, dehecho, el secreto de “administrar” al jefe.

Lo mismo es válido para todos suscompañeros de trabajo. Cada uno trabajaa su manera, no a la de usted. Y todostienen derecho a trabajar a su manera. Loimportante es si efectivamente sedesempeñan y cuáles son sus valores. Encuanto a cómo se desempeñen, lo másprobable es que cada uno lo haga demodo diferente.

El primer secreto de la eficacia esentender a las personas con las que setrabaja, para hacer uso de sus fortalezas,de sus formas de trabajar y de susvalores. Las relaciones de trabajo sebasan tanto en la gente como en eltrabajo.

La segunda parte de la responsabilidadsobre las relaciones es responsabilizarsede la comunicación. Cada vez que yo, ocualquier otro consultor, empezamos atrabajar con una organización, lo primeroque escucho son todos los conflictos depersonalidad. La mayor parte de ellossurge del hecho de que las personas nosaben lo que los demás están haciendo ycómo lo están haciendo, o en quécontribución está concentrado el resto yqué resultados esperan. Y la razón de queno saben es que no han preguntado y, porende, no han sido informados.

Esta incapacidad de preguntar es menosun reflejo de la estupidez humana que dela historia humana. Hasta hace poco era

innecesario contarle nada de esto a nadie.En las ciudades medievales, todos en unmismo distrito se dedicaban a lo mismo.En el campo, todos en un mismo vallecultivaban lo mismo en cuanto se derretíala nieve. Incluso los pocos que hacíancosas que no eran “comunes” trabajabansolos, por lo que no tenían que decirle anadie lo que estaban haciendo.

Hoy la gran mayoría de las personastrabaja con otros que tienen distintastareas y responsabilidades. La vicepre-sidenta de marketing podría provenir deventas y saber todo sobre ventas, pero nosabe nada sobre las cosas que nunca hahecho: precios, publicidad, empaque, ypor el estilo. De modo que quienes hacenestas cosas deben asegurarse de que lavicepresidenta de marketing comprendaqué están tratando de hacer, por quéestán tratando de hacerlo, cómo lo van ahacer y qué resultados esperar.

Si la vicepresidenta de marketing noentiende lo que estos especialistas conconocimientos de alto nivel están hacien-do, la culpa no es tanto de ella como deellos. No la han educado. A la inversa, esresponsabilidad de la vicepresidenta demarketing asegurarse de que todos suscompañeros de trabajo comprendan suvisión del marketing: cuáles son susobjetivos, cómo trabaja y qué espera de símisma y de cada uno de ellos.

Incluso las personas que entienden laimportancia de responsabilizarse de lasrelaciones muchas veces no secomunican lo suficiente con susasociados. Temen ser vistos comopresuntuosos o inquisitivos o estúpidos.Están equivocados. Cada vez que alguiense acerca a sus asociados y dice: “Esto eslo que sé hacer bien. Así es como trabajo.Éstos son mis valores. Ésta es lacontribución en la que planeoconcentrarme y éstos son los resultadosque espero obtener”, la respuesta essiempre: “Esto es de gran ayuda. ¿Porqué no me lo dijiste antes?”.

Y uno obtiene la misma reacción sinexcepción, en mi experiencia si acontinuación pregunta: “¿Y qué necesitosaber sobre tus fortalezas, cómo te

desempeñas, tus valores y la contribuciónque te has propuesto?”. De hecho, lostrabajadores del conocimiento deberíanexigir esto a todo aquel con quientrabajen, sea un subordinado, un superior,un colega o un miembro de equipo. Y unavez más, cuando se hace esto, la reacciónsiempre es: “Gracias por preguntar. Pero¿por qué no lo hiciste antes?”.

Las organizaciones ya no se construyensobre la fuerza, sino sobre la confianza.La existencia de confianza entre laspersonas no necesariamente implica quese agraden mutuamente. Significa que secomprenden mutuamente.

Responsabilizarse de las relaciones espor lo tanto una necesidad absoluta. Es undeber. Sea uno miembro de unaorganización, consultor, proveedor odistribuidor, tiene esa responsabilidad contodos sus compañeros de trabajo:aquellos de cuya labor uno depende ytambién aquellos que dependen del propiotrabajo.

La segunda mitad de su vida

Cuando para la mayoría de las personasel trabajo significaba labor manual, nohabía necesidad de preocuparse por lasegunda mitad de la vida. Unosimplemente seguía haciendo lo quesiempre había hecho. Y si tenía la suertede sobrevivir a 40 años de trabajo duro enel molino o en la vía férrea, uno más quese contentaba con la idea de pasar elresto de su vida sin hacer nada. Hoy, sinembargo, la mayor parte del trabajo esconocimiento, y los trabajadores delconocimiento no están “acabados” luegode 40 años de actividad; estánsimplemente aburridos.

Hemos oído hablar mucho sobre la crisisde la mitad de la vida de los ejecutivos. Esprincipalmente aburrimiento. A los 45, lamayoría de los ejecutivos han alcanzadola cúspide de sus carreras, y lo saben.Tras 20 años de hacer prácticamente elmismo tipo de trabajo, son muy buenoshaciéndolo. Pero no están aprendiendo nicontribuyendo ni encontrando desafíos ysatisfacciones en el trabajo. Y sin

embargo todavía es probable queenfrenten otros 20 o quizás 25 años deactividad. Por eso es que gestionarse a símismo conduce cada vez más a iniciaruna segunda carrera.

Existen tres maneras de desarrollar unasegunda carrera. La primera es realmenteempezar una. A menudo esto no implicamás que cambiarse de un tipo deorganización a otro: el contralor divisionalen una gran corporación, por ejemplo, seconvierte en el contralor en un hospitalmediano. Pero también hay cantidadescrecientes de personas que cambiantotalmente de línea de trabajo: porejemplo, el ejecutivo de negocios o elfuncionario gubernamental que ingresan ala iglesia a los 45; o el ejecutivo de nivelmedio que abandona la vida corporativaluego de 20 años para estudiar derecho yconvertirse en abogado en un pueblopequeño.

Veremos muchas más segundas carrerasemprendidas por personas que hanalcanzado éxitos modestos en susprimeros trabajos. Estas personas poseenconsiderables habilidades, y saben cómotrabajar. Necesitan una comunidad sucasa está vacía al irse los hijos y tambiénnecesitan un ingreso. Pero, por encima detodo, necesitan un desafío.

La segunda manera de prepararse para lasegunda mitad de su vida es desarrollaruna carrera paralela. Muchas personasque tienen mucho éxito en sus primerascarreras permanecen en el trabajo quehan estado haciendo, ya sea a tiempocompleto o parcial o como consultores.Pero adicionalmente se buscan unaactividad paralela, generalmente en unaorganización sin fines de lucro, que lesconsume otras diez horas de trabajo a lasemana. Podrían hacerse cargo de laadministración de su iglesia, por ejemplo,o de la presidencia del consejo local deniñas exploradoras. Podrían dirigir elalbergue de mujeres golpeadas, trabajaren la biblioteca pública infantil, integrar elconsejo escolar, y así.

Finalmente están los emprendedoressociales. Normalmente son personas quehan sido muy exitosas en sus primeras

carreras. Aman su trabajo, pero ya no losdesafía. En muchos casos siguenhaciendo lo que siempre habían hecho,pero le dedican cada vez menos tiempo.También inician otra actividad, por logeneral sin fines de lucro. Mi amigo BobBuford, por ejemplo, montó una exitosaempresa de televisión que todavía dirige.

Pero también fundó y construyó unaexitosa organización sin fines de lucro quetrabaja con iglesias protestantes, y estádesarrollando otra para enseñar a losemprendedores sociales cómo gestionarsus propios proyectos sin fines de lucro,sin dejar sus negocios originales.

La gente que gestiona la segunda mitadde su vida quizás sea siempre unaminoría. La mayoría podría “jubilarse en eltrabajo” y contar los años hasta suverdadero retiro. Pero es esa minoría, loshombres y mujeres que ven una largaexpectativa de vida laboral como unaoportunidad tanto para ellos mismos comopara la sociedad, la que se convertirá enlíderes y modelos.

Existe un prerrequisito para gestionar lasegunda mitad de su vida: usted debecomenzar mucho antes de llegar a ella.Cuando hace 30 años empezó a serevidente que las expectativas de vidalaboral se estaban alargando muyrápidamente, muchos observadores (yoincluido) creyeron que más personasjubiladas se convertirían en voluntarios deinstituciones sin fines de lucro. Eso no haocurrido. Si uno no ha sido voluntarioantes o alrededor de los 40, no lo serádespués de los 60.

Del mismo modo, todos los emprende-dores sociales que conozco comenzaron atrabajar en sus segundos emprendi-mientos mucho antes de alcanzar lacúspide en sus negocios originales.Considere el ejemplo de un exitosoabogado, asesor legal de una grancorporación, que inició un emprendimientopara establecer escuelas modelo en suestado. Empezó a realizar trabajo legalvoluntario para las escuelas cuando teníaalrededor de 35 años. Fue elegidomiembro del consejo escolar a los 40. Alos 50, cuando había amasado una

fortuna, inició su propia empresa paraconstruir y administrar escuelas modelo.Sin embargo, todavía trabaja casi atiempo completo como asesor principal enla empresa que ayudó a fundar cuandoera un joven abogado.

Existe un prerrequisito para gestionar lasegunda mitad de su vida: usted debecomenzar a hacerlo mucho antes de

llegar a ella.

Existe otra razón para desarrollar unsegundo interés importante, y desarrollarlotempranamente. Nadie puede esperar vivirmucho tiempo sin sufrir algún revés serioen su vida o trabajo. Es el caso delcompetente ingeniero que no esconsiderado para un ascenso a los 45. Esla competente profesora universitaria quese da cuenta a los 42 años de que nuncaobtendrá una cátedra en una granuniversidad, aunque esté plenamentecalificada para ello. Están las tragedias dela vida familiar: la ruptura de unmatrimonio o la pérdida de un hijo. Entales momentos, un segundo interésimportante no sólo un hobby puede hacertoda la diferencia. El ingeniero, porejemplo, ahora sabe que no ha sido muyexitoso en su trabajo. Pero en su actividadexterna como tesorero de la iglesia, porejemplo sí es exitoso. La familia puedequebrarse, pero en esa actividad externasigue existiendo una comunidad.

En una sociedad en la que el éxito se havuelto tan terriblemente importante, teneropciones será cada vez más vital.Históricamente, no existía tal cosa comoel “éxito”. La abrumadora mayoría de laspersonas no esperaba nada más quepermanecer en su “estación apropiada”,como reza una antigua plegaria inglesa.La única movilidad era la movilidaddescendente.

En una sociedad del conocimiento, sinembargo, esperamos que todo el mundotenga éxito. Esto es claramente unaimposibilidad. Para una gran cantidad depersonas, en el mejor de los casos hayuna ausencia de fracaso. Allí donde hayéxito, tiene que haber fracaso. Y entonces

es de vital importancia para el individuo, eigualmente para la familia del individuo,contar con un área en la que puedacontribuir, hacer una diferencia y seralguien. Esto significa encontrar unasegunda área ya sea una segundacarrera, una carrera paralela o unemprendimiento social que ofrezca laoportunidad de ser líder, ser respetado oser un éxito.

Los desafíos de gestionarse a sí mismopueden parecer obvios, si no elementales.Y las respuestas pueden sonar evidenteshasta el punto de parecer ingenuas. Perogestionarse a sí mismo requiere de cosasnuevas y sin precedentes por parte delindividuo, y en especial del trabajador delconocimiento. En efecto, gestionarse a símismo exige que cada trabajador delconocimiento piense y se comporte comoun CEO. Más aún, el cambio desde lostrabajadores manuales que hacen lo quese les indica hasta los trabajadores delconocimiento que deben gestionarse a símismos desafía profundamente laestructura social. Toda sociedad existente,incluso la más individualista, da porsentadas dos cosas, aunque sea demanera subconsciente: que lasorganizaciones viven más que lostrabajadores, y que la mayoría de laspersonas se queda donde está.

Pero hoy sucede lo contrario. Lostrabajadores del conocimiento viven másque las organizaciones, y se mueven. Lanecesidad de gestionarse a sí mismo está,en consecuencia, creando una revoluciónen los asuntos humanos.

Henry E. Tucto EspinozaGrupo HETUES ®