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Henry OspinaHenry Ospinadesarrollo humano y organizacional

TRANSFORMAR TRANSFORMAR LA GESTIÓN HUMANALA GESTIÓN HUMANA

Henry Ospina JHenry Ospina [email protected]@une.net.co

Móvil: 3005043679Móvil: 3005043679


1. Conocimiento del negocio:1. Estrategia2. Accionistas3. Clientes4. Directivos y Empleados

2. Definir los resultados que generan valor en la Gestión Humana1. Actividades vs resultados2. Competencias individuales y capacidades organizacionales

3. Alineación de las prácticas de Gestión Humana para alcanzar los resultados1. Flujo de personal2. Flujo de la gestión del desempeño3. Flujo de información4. Flujo de trabajo

4. Estrategia de Gestión Humana1. Identificación de fuentes de ventaja competitiva2. Identificación de las capacidades culturales y conductuales

5. Competencias y rol de Gestión Humana1. Roles que debe asumir Gestión Humana2. Competencias del personal de Gestión Humana

Contenido


Cuál es el desafío más grande que afronta actualmente en su trabajo?

Preguntas


Principales fallas en la GH

• No vincular la GH a las demandas del contexto del negocio.

• No vincular los procesos de GH a los resultados clave del negocio.

• No vincular a GH con el éxito de toda la empresa.

• Estructura de GH desalineada con la estrategia del negocio


Premisas

• Gestión Humana no aspira a ser socio del negocio, es el negocio.

• Los receptores últimos del negocio son los clientes y accionistas. Hay que crear valor para ellos, también, a través de Gestión Humana.


Premisas

• La creación de valor se hace cuando Gestión Humana crea habilidades individuales y capacidades organizacionales sustancialmente mejores que los competidores.

• Gestión Humana debe alinear sus procesos con las exigencias de las partes involucradas, creado el valor que ellos definan.


Premisas• Los profesionales de Gestión Humana deben

adquirir el conocimiento que les permitan vincular las actividades de GH con el valor para las partes interesadas.

• El punto de vista de GH debe ser diferenciado, pero compatible con los otros puntos de vista de la empresa (Marketing, Finanzas) y poderoso para agregar valor.


Premisas

El valor de un aporte es definido por el que lo recibe, no por el que lo suministra


Premisas

Los directivos de Gestión Humana deben desarrollar conversaciones con los

accionistas, clientes, directivos, empleados y empleados de GH para comprender mejor

su papel y función


Premisas

La estrategia del negocio es la estrategia sobre las personas


Premisa de valor

Una transformación profunda de GH empieza con una definición del valor de Recursos Humanos, esto es:

– Quienes son los receptores– Conocer que quieren estos– Declaración de lo que recibirán con los

servicios de GH


1. No se empieza con GH sino con el negocio.2. Los receptores: clientes de la empresa y los

accionistas.3. GH como fuente de ventaja competitiva.4. GH debe alinear sus procesos con las exigencias de los

stakeholders.

Implicaciones para GH de la generación de valor


4. GH debe adquirir los conocimientos y habilidades personales necesarias para vincular sus prácticas con el valor de los stakeholders.

5. GH debe ver a los stakeholders desde una perspectiva única y potente

Implicaciones para GH de la generación de valor


Taller• Pag 30


Conocer las realidades de negocio externas

(tecnología, economía, globalización y

demografía)

Asegurar la profesionalidad de GH (roles,

competencias )

Servir a los stakeholders internos y externos

(clientes, accionistas,

gerentes y empleados)

Construir los recursos de GH (estrategia y

organización de GH)

Definir los procesos de GH (personas, desempeño, información y trabajo)

PROPUESTA DE

VALOR DE GH


Si el mundo cambió y las empresas también, el área de Gestión Humana debe acompañar estos cambios.

Evolución del proceso estratégico para GH


El área de Gestión Humana debe ir al frente como punta de lanza de dicho cambio y no puede ser el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno.

Evolución del proceso estratégico para GH


Las Realidades externas del negocio

• Tecnología

• Economía y Cambio reguladores

• Demografía del talento

• Globalización


Las Realidades externas del negocio• Tecnología:

– Velocidad– Eficiencia– Conectividad– Personalización


Las Realidades externas del negocio• Tecnología: implicaciones para GH

– Cómo la T puede mejorar el diseño y producción de nuestros productos o servicios?

– Cómo usar la T para bajar los costos?– Cómo usar la T para obtener mayores sinergia en la

organización?

– Cómo usar la T para acceder a las fuentes de capital intelectual.


Las Realidades externas del negocio• Economía y Cambio reguladores

– Calidad de la fuerza de trabajo– Flexibilización de la fuerza de trabajo– Salud– Mejora en la productividad


Las Realidades externas del negocio• Economía y Cambio reguladores:

implicaciones para GH

– Exigencias legales para negociaciones colectivas– Disminución de discriminaciones (género, color,

edad)– Exigencias de ambientes de trabajo seguros– Derechos de los empleados (Ley 10)– Legislación frente a permisos (maternidad,

negociaciones colectivas…)


Las Realidades externas del negocio• Demografía del Talento

– La edad creciente del Talento– Cambio en el equilibrio de género– Deterioro de la salud económica de la familia– La globalización: migración del personal y del

trabajo.


Las Realidades externas del negocio• Demografía del Talento: implicaciones

para GH

– Agregar valor en conversaciones estratégicas sobre planificación del personal

– Comprender las fuerzas demográficas que influyen directamente en sus empresas

– Alinear sus estrategias y procesos de manera oportuna y exacta


Stakeholders externos• Hasta qué punto nuestro trabajo de GH se

vincula con los intangibles que valoran los accionistas?

• Hasta qué punto utilizamos los proceso de GH para construir vínculos a largo plazo con los clientes clave?


Stakeholders externos

Los procesos de GH crean valor únicamente cuando crean una ventaja competitiva sostenible.


Stakeholders externos• Los accionista y GH

– Acciones para generar valor:• Conocimiento detallado de los accionistas• Comprender la importancia de los intangibles• Crear procesos de GH que aumenten el valor intangible• Destacar la importancia del valor intangible para el

rendimiento total del accionista• Diseñar y llevar a cabo auditorías de los intangibles• Alinear los procesos de GH con las exigencias de los

accionistas


Capacidad organizacional

Son las capacidades (Habilidades, aptitudes y experticias colectivas de una organización)

Son el resultado de inversiones en dotación, capacitación, compensación y otras prácticas de Gestión Humana.

Características organizacionales que la hacen Inimitable, que aportan ventaja competitiva a la organización y estables en el tiempo.

Forman la identidad y personalidad de la organización al definir lo que esta mejor sabe hacer y en definitiva, lo que es.

Ulrich y Smallwood, 2004



Principales Capacidades Organizacionales

•Talento• Rapidez• Mentalidad Compartida e identidad coherente de marca• Colaboración• Aprendizaje• Liderazgo• Conexión con el cliente• Cohesión estratégica• Innovación• Eficiencia• Simplicidad• Responsabilidad Social• Riesgo



Alineación entre GH y las exigencias de los accionistas

Qué pasaría si los accionistas participaran el los procesos de GH?

Qué opinión tendrían de su programa de Formación y Desarrollo.

En un proceso de selección, que preguntas haría?

Qué tipo de liderazgo desearían desarrollar?

Qué competencias elegirían?



GH debe buscar como atraer a algunos accionistas clave en las decisiones de los Recursos Humanos



Los clientes y GH

Desarrollar el conocimiento del cliente.

Pensar y comportarse como un cliente.

Medir y seguir la pista del Market share objetivo y la propuesta de valor para el cliente.

Alinear los procesos de GH con la propuesta de valor para el cliente.

Aplicar las directrices clave en los procesos de GH.



Al conectar con los clientes, GH no sustituye a mercadeo y ventas sino que colabora con ellos. GH traduce las expectativas de los clientes en conductas de los empleados.



Alineación entre GH con la propuesta de valor para el cliente

GH necesita asegurarse de que los procesos de selección, desarrollo, compensaciones y comunicaciones de la empresa funciones todos para alentar las habilidades necesarias para la satisfacción del cliente.

Qué es lo que un cliente desearía ver en mayor o menor cantidad en las conductas de los empleados de la empresa?

Si los clientes asistieran a un acto de formación, ¿cómo se sentirían respecto al contenido que se enseña?

Las metas de desempeño, están en función del cliente?



Hasta qué punto auditamos y creamos capacidades organizacionales que convertirán la estrategia en acción?

Hasta qué punto tenemos una propuesta de valor clara para el empleado que presente lo que se espera de los empleados y lo que ellos obtienen a cambio?

GH se gana su puesto proporcionando entregables, no solo actividades

Stakeholders internos


GH y los directivos

Aclarar malas interpretaciones de GH.

Conversaciones que agreguen valor:

Construir relaciones de confianza.

Concentrarse en los entregables.

Priorizar las capacidades y crear un plan de acción para entregarlas



GH y los directivos

Aclarar malas interpretaciones de GH:

• La competitividad no es igual a estrategia sino a estrategia X organización.

•La organización no es estructura sino capacidad.

•En última instancia el trabajo de GH lo realizan los jefes.

• GH no es un sencillo sentido común sino un cuerpo de conocimientos

•El trabajo de GH no es una colección de actividades sino un conjunto integrado de resultados.



GH y los directivos

Concentrarse en los entregables, no en actividades:

• Competencias técnicas (pericia técnica).

• Competencias conductuales (liderazgo).

• Competencias medulares (I+D).

• Capacidades de la organización: son los entregables o resultados de las inversiones en GH. Son estables en el tiempo y a los competidores les es más difícil copiarlos que las estrategias o los activos físicos.



Capacidades Organizacionales

Talento: sabemos atraer, motivar y retener a las personas comprometidas y competentes.

Rapidez: Sabemos ejecutar cambios rápidamente

Mentalidad Compartida e identidad coherente de marca: Sabemos lograr que los empleados y clientes tengan imágenes y experiencias positivas y consistentes de nuestra organización.

Colaboración: Sabemos trabajar cruzando las fronteras organizacionales para ganar tanto en eficiencia como en apalancamiento.



Capacidades Organizacionales

Aprendizaje: Sabemos generar y generalizar las ideas con impacto.

Liderazgo: Sabemos instaurar líderes por toda la organización

Conexión con el cliente: Sabemos construir relaciones duraderas y de confianza con clientes seleccionados.

Cohesión estratégica: Sabemos articular y compartir un punto de vista estratégico.

Innovación: Sabemos desarrollar nuevos contenidos y procesos

Eficiencia: Sabemos gestionar los costos:



GH y los empleados

GH debe seguir siendo sensible a las necesidades humanas de los empleados



GH y los empleados

Los empleados reciben valor de los procesos de GH cuando:

• Saben que se les valora y se les permite agregar valor

• GH representa sus intereses ante los directivos

• Le prestan apoyo administrativo

• Tienen dificultades para entregar capacidades organizacionales



La PVE debe responder a la pregunta de los empleados ¿Por qué debo trabajar para usted?



GH y los empleados

Cree una propuesta de valor para el empleado que provea de:

• Visión: futuro claro de la organización.

• Oportunidad: para crecer personal y profesionalmente.

• Incentivos: compensaciones y beneficios.

• Impacto: el trabajo crea una diferencia o crea significado.

• Comunidad: trabajar en un entorno social y sentirse valorado.

• Comunicación: información en ambos sentidos (dirección-empleados).

• Experimentación: flexibilidad en políticas adaptadas a necesidades tanto de la empresa como del empleado.



GH y los empleados

Los empleados reciben valor de los procesos de GH cuando:

Le prestan apoyo administrativo:

• Atención personalizada.• Respuesta rápida.• Facilidad de acceso o uso.• Ejecución impecable.



El flujo de personal y del desempeño

Hasta qué punto agregan valor los procesos de GH que se concentran en las personas (Selección, contratación, formación y desarrollo?)

Hasta qué punto agregan valor los procesos de GH que se concentran en el desempeño?

Procesos de GH que agregan valor


El flujo del desempeño

Definir qué medir (medir lo que es correcto y no lo que es fácil• Alinear las medidas con la estrategia (BSC)• Equilibrar las medidas de comportamientos y resultados individuales y de equipo• Adjudicar prioridades a las mediciones• Identifique los indicadores clave• Establecer objetivos de mejora• Mida lo que pueda ser controlado•





Definición de metas

Acompañamiento Evaluación

Retroalimentacióny

Reconocimientos



Definir metas: la manera de crear medición• Definir quien estable y sigue la pista a las mediciones• Seguir la pista (consecuencias positivas y negativas)• Definir cómo se le sigue la pista a los resultados• Establecer la frecuencia de la retroalimantación




Definir metas: cómo construir sistemas de evaluación• Los empleados deben tener claras las respuestas a:

• Cuál es mi trabajo?• Cómo lo estoy haciendo?• Le importa a alguien?• Cómo encajamos con el área y la estrategia?• Cómo lo estamos haciendo?




Las recompensas• Dinero

• A corto plazo• A largo plazo

• Valores• A corto plazo• A largo plazo

• No financieras• Visión• Oportunidades• Incentivos• Impacto• Comunidad• Experimentación




Seguimiento• Establecer conversaciones informales• Proporcionar datos• Permitir que la gente saque sus propias conclusiones• Explicar por qué y no qué• Hacerlo



El flujo de información

La información es el material del que están hechas las organizaciones, por el que funcionan y a través del cual prosperan o fracasan




Gestionar la información entrante del cliente, los accionistas, tecnológica y demográfica y asegurar que los empleados reconocen y se adaptan a las realidades externas.




También gestionar y dirigir el flujo interno de información a través de las fronteras horizontales y verticales.




Gestionar la información entrante del cliente, los accionistas, tecnológica y demográfica y asegurar que los empleados reconocen y se adaptan a las realidades externas.

También hay que gestionar y dirigir el flujo interno de información a través de las fronteras horizontales y verticales.



El flujo de trabajo

Las organizaciones deben gestionar y dirigir el flujo de trabajo desde la generación de demanda de productos o servicios hasta el pedido o servicio es entregado al cliente, para asegurarse de que sus obligaciones se cumplen.



El flujo de trabajo

Para gestionar el flujo de trabajo se debe distribuir el trabajo a individuos y grupos y montar una estructura para integrar los diversos resultados en un equipo en donde todos cooperen.



El flujo de trabajo

También hay que diseñar los procesos de trabajo y montan un ambiente físico que promueve un trabajo eficaz y eficiente.



Hasta qué punto está nuestra organización de GH (e-GH, centros de servicios, centros de experiencia, GH integrados y outsourcing) alineados con la estrategia?

La organización de GH


Estructuras

•Organización funcional de GH: especialista en cada área. Empresas pequeñas.

•Servicios compartidos de GH: algo que sirve al todo. Negocios diversificados • GH integrados: generalistas de GH en unidades de negocio. Holding

La organización de GH


1. Diagnosticar la estrategia y organización del negocio

2. Alinear las estructuras de GH y de la organización del negocio

3. Diferenciar el trabajo de transacción y el de transformación

4. Crear un equipo de proyecto

5. Construir eficiencias de transacción

6. Desarrollar la efectividad de la transformación

7. Controlar el progreso

Pasos para la transformación de GH


Pasos para la transformación de GHDIAGNOSTICAR LA ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO

DIFERENCIAR TRABAJO DE TRANSACCIÓN Y EL DE TRANSFORMA-CIÓN

ALINEAR LAS ESTRUCTURAS DE GH Y DE LA ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO

CREAR UN EQUIPO DE PROYECTO

CONSTRUIR EFICIENCIAS DE TRANSACCIÓN

CONTROLAR EL PROGRESO








Trabaje con la alta dirección para diagnosticar la estrategia del negocio. Es un negocio único, diversificado, sociedad ?








GH funcional, integrados o diversificados?








Transacción objetivo: eficiencia por medio de estandarización, automatización, consolidación. Transformación: flexibilidad para satisfacer y sobrepasar todas las expectativas de los stakeholders








Incluir los stakeholders. Crear mapa de ruta , definir roles y responsabilidades








Incluir centros de servicios, centros de llamadas, tecnología que permite a empleados hacer su propio trabajo y externalizar acciones que lo requieran








Establecer políticas y definir mecanismos de control general, compartir aprendizajes. Controlar costos


Roles de los profesionales de GH

Líder de GH

Patrocinador del capital humano

Experto funcional

Defensor de los

empleados

Socio estratégico

Asegurarse de que la relación empresario-empleado sea de valor recíproco

Construir la fuerza de trabajo futura

Ayudar a los directivos de todos los niveles a alcanzar sus objetivos

Diseñar y entregar procesos de GH que aseguren la capacidad individual y crear capacidades organizacionales

Unirlo todo, creíble tanto dentro de sus funciones de GH como para los de fuera. Cambio


Competencias de GH que marcan diferencia

Hasta qué punto demuestran los profesionales de GH competencias en contribución estratégica, entrega de recursos humanos, conocimiento del negocio, credibilidad personal y tecnología de recursos humanos?



Contribución estratégica

(43%)

Credibilidad personal(23%)

Entrega de GH(18%)

Tecnología de GH(5%)

Conocimiento del negocio(11%)

% de impacto sobre el negocio



Contribución estratégica

Gestión de la culturaCambio rápidoToma de decisiones estratégicasConexión con el mercado



Credibilidad personal

Alcanzar resultadosRelaciones eficacesHabilidades de comunicación



Entrega de GH

Selección de personalFormación y DesarrolloDiseño organizacionalEstructuraDiseño de procesosMedición de la Gestión de recursos humanosCumplimiento de los aspectos legalesGestión del desempeño



Conocimiento del negocio

Conocimiento de la cadena de valorConocimiento de la propuesta de valor de la empresaConocimiento de las obligaciones y necesidades de la fuerza laboral



La tecnología de GH

Selección de personalFormación y DesarrolloDiseño organizacionalEstructuraDiseño de procesosMedición de la Gestión de recursos humanosCumplimiento de los aspectos legalesGestión del desempeño


Resumen

Elementos de la propuesta de valor de GH

Criterios para la nueva GH Ejemplos de acciones

Conocer las realidades externas del negocio

1. Reconocer las realidades externas del negocio y adapta sus prácticas y distribuye los recursos de acuerdo con ellas

•Dicte seminarios sobre las nuevas realidades.• Haga que los profesionales de GH asistan a seminarios empresariales•Incluya nuevas realidades de negocio en programas existentes de formación


2. Crea valor de mercado para los inversores incrementando los intangibles.

3. Aumente la cuota de clientes conectando con los clientes objetivo

• Invite al Gerente General, al financiero y demás equipo gerencial a reunirse con el equipo de GH y evaluar criterios de inversores para su empresa.• Alinee los procesos de GH con las expectativas de los inversores• Participe en visitas y presentaciones de los inversionistas.

• Asegúrese de que sus profesionales de GH conocen bien a sus clientes


Resumen




4. Ayuda a los directivos a entregar estrategia construyendo capacidades organizacionales

5. Aclara y establece una proposición de valor para los empleados y asegura que los empleados tengan las habilidades necesarias para hacer su trabajo

• Siga la pista a la cuota o participación en clientes objetivo.• Involucre a clientes clave en procesos de GH• Piense y actúe como un cliente

• Construya relaciones de confianza con los directivos definiendo expectativas y superándolas• Concéntrese en los entregables de GH y cree planes de acción para entregarlos• Mida sus resultados en términos que tengan importancia para los directivos

• Cree y haga pública una PVE• Asegurar que interese de empleados sean compartidos por directivos• Preocúpese por necesidades administrativas de empleados• Ayude a empleados adquirir habilidades


Resumen



Idear y preparar los procesos de GH

6. Gestiona los proceso del personal de manera que agreguen valor

7. Gestiona el proceso de Gestión del desempeño de manera que agrega valor

• Haga reingeniería a la forma en que la organización compra, construye, pide prestado, vincula su personal• Establezca prioridades para definir la forma en que su organización tiene y retiene el mejor talento.

• Haga reingeniería a la manera en que su organización gestiona el desempeño, estableciendo metas, sistema de recompensas financieras y no, seguimiento.• Adjudique prioridades a las maneras de asegurarse de que su organización tiene una cultura enfocada en el desempeño.


Resumen



Idear y preparar los procesos de GH

8. Gestiona los procesos y prácticas de la información de manera que agregue valor

9. Gestiona los procesos y prácticas del flujo de trabajo de manera que agreguen valor

• Haga reingeniería a la manera en que comparte usted información y se comunica con los de dentro y los de fuera de su organización.• Adjudique prioridades a las maneras de asegurarse de que se comunica usted de una manera eficaz.

• Decida quién hará el trabajo e imagine mecanismos de coordinación a través de las unidades de la organización.• Defina cómo se va a hacer el trabajo, haga reingeniería a procesos clave.• Concéntrese en dónde se hace el trabajo, invirtiendo en los espacios y lugares de trabajo.


Resumen



Construir recursos de GH 10. Tiene un claro proceso de planeación estratégica para la alineación de inversiones de GH con los objetivos empresariales

• Desarrolle un proceso disciplinado para crear una estrategia de GH que empiece con el entorno del negocio, se concentre en las prioridades culturales y termine con las prácticas de GH• Prepare una estrategia anual de GH que se alinee con las prioridades del negocio• Desarrolle un taller de estrategia de GH que presente las perspectivas y aspiraciones a través de la lógica de la propuesta de valor de GH• Comunique el valor agregado de GH a través del departamento y organización de GH


Resumen



Construir recursos de GH 11. Alinea su organización con la estrategia de negocio

• Invierta en centros de servicio, e-recursos humanos y el outsourcing para entregar un trabajo administrativo de GH más eficiente.• Cree centros de experticia que puedan diseñar y entregar servicios de GH.• Ascienda a los mejores profesionales de GH para que muestren cómo GH pueden agregar valor a la estrategia empresarial.• Revise que los incentivos a los profesionales de GH están alineados con el valor que ellos proporcionan.

Asegurar la profesionalidad de GH

12. Tiene personal que desempeña papeles claros y apropiados

•Defina y perfile los papeles que los profesionales de GH desempeñan en su organización: defensor de los empleados, potenciador del capital humano, experto funcional, socio estratégico y líder.• Asegúrese de que todos los profesionales de GH conocen su papel y saben cómo llevarlo a cabo.


Resumen




13. Construye la capacidad del personal para demostrar las competencias de GH

• Vuelva a diseñar los puestos de trabajo de GH para asegurarse de que los profesionales de GH desempeñan los papeles correctos.• Promueva a los profesionales de GH basándose en el grado en que agregan valor, al desempeñar roles y demostrar competencias.

• Identifique las competencias que los profesionales de GH deben dominar para tener éxito.• Evalúe las competencias de sus profesionales de GH.• Cree un programa de desarrollo de los profesionales de GH.• Proporciones eventos y experiencias de desarrollo de aprendizaje para construir habilidades en los profesionales de GH.


Resumen


Criterios para los nuevos GH

Ejemplos de acciones


14. Invierte en los profesionales de GH por medio de experiencias de desarrollo y formación

• Diseñe y entregue programas de formación que aumenten las competencias de los profesionales de GH.•Adapte un programa de formación a la medida de las exigencias concretas de su organización.• Ofrezca experiencias de desarrollo para ayudar a los profesionales de GH a aprender por medio de la lectura, la escucha, la observación y la práctica.


Nuestros clientes


HENRY OSPINA J Psicólogo de la Universidad de San Buenaventura, Especialista en Relaciones Industriales Universidad EAFIT, Especialista en Gerencia Universidad Pontificia Bolivariana. Coach Internacional con PNL certificado por John Grinder (Co-creador de la PNL). Licensed Master Practitioner en PNL avalado por Richard Bandler. Certificado en Ingeniaría del Diseño Humano (DHE) por Richard Bandler.Profesor a nivel de Postgrado y diplomados en las Universidades San Buenaventura, Pontificia Bolivariana, EAFIT, Católica de Pereira. Conferencista nacional e internacional en temas de Gestión Humana. Se ha desempeñado como Director de Áreas de Desarrollo Humano, Selección, Capacitación y Gerente de Gestión Humana, en empresas públicas y privadas colombianas y multinacionales., tales como Mancesa, Coca-Cola, Empresas Públicas de Medellín, Compass Group (Colombia) y Colombia Móvil (TIGO). Con experiencia de más de 15 años en áreas de Recursos Humanos.

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