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c) Gerentes de alta direccin: Tienden a tener responsabilidades mas generales yuna red de interacciones. Pasa gran parte de u jornada con representantes de

otras organizaciones.

(Segn grado de especializacin o general)Gerentes funcionales y generales

a) Gerentes funcionales: Se les asignan partes especializadas de responsabilidadeso actividades que pueden afectar a una organizacin.

Cumplen una funcin especifica que afecta a toda la compaa (en c/u de los

departamentos) tienden a dedicar mas tiempo que los dems a los contactoslaterales y diagonales.

b) Gerentes generales : Se les asignan responsabilidades muy amplias ymultifuncionales. Se encarga de la visin de una compaa como por ejemplo:

produccin, investigacin y desarrollo, ingeniera etc.

Segn john kotter los buenos gerentes generales, crean y modifican agendas de trabajoque engloban metas y planes para su organizacin. Adems desarrollan y utilizan redes

de relacin cooperativa a fin de cumplir con su programa de trabajo.

PROCESOS GERENCIALES: Son procesos bsicos que favorecen la eficiencia yeficacia organizacionales. Estos son:

1) Planeacion : Consiste en reflexionar sobre la naturaleza fundamental de laorganizacin y decidir como conviene situarla en su ambiente. Como

aprovechar sus fuerzas y se afrontaran riesgos y oportunidades del ambiente.

Incluye tambin refinar las ambiciones bsicas y a largo plazo y traducirlas en

objetivos ms especficos y a corto plazo.

2) Organizacin: Consiste en la divisin de la organizacin entera en unidades,llamadas divisiones o departamentos y en subunidaddes conocidas con el

nombre de secciones.

A esta tambin se denotan la coordinacin de estas unidades y subunidades, a fin

de que se combinen esfuerzos y cumplan con los objetivos globales de la

organizacin.

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3) Direccin : Posee dos significados por lo menos. Primero se refiere a la grancantidad de actividades, mediante los cuales los gerentes establecen el carcter y

tono de una organizacin.

Segundo se refiere al proceso de influjo interpersonal, con el cual los gerentes se

comunican con sus subalternos respecto a la ejecucin del trabajo. Facilitando el

trabajo al intercambiar informacin acerca de problemas tcnicos, de

coordinacin y motivacin.

4) Control : Consiste en vigilar el proceso en base a los objetivos y normasobtenidos de la planeacin, mediante la realizacin de informes, comparaciones

y evaluacin de avances, y con esto si es necesario, intervenir haciendo ajustesreplaneando y aplicando otras medidas correctivas.

ACTIVIDAD DEL TRABAJO GERENCIAL: Se centra en lo que hacen los gerentes,con quien hablan y la duracin de los temas que abordan en sus conversaciones etc.

Henry Mintzberg seala que el comportamiento gerencial que el y otros han observadopuede clasificarse en tres funciones o papeles.

FUNCIONES:

1) Papeles(funciones) Interpersonales:

a) Representante: Este esta pendiente de todos los detalles de la empresa, es surepresentante legal, social etc.

b) Lder: Discute las tareas que se van a realizar y como se llevaran a cabo estas.

c) Enlace: Se ocupa de las relaciones con otras empresas, grupos fuera de laorganizacin que preside. Haciendo amigos y contactos de otros departamentos,

divisiones, compaas y organizaciones publicas.

2) Funciones informacionales:

a) Supervisor : Estos buscan y reciben informacin acerca de las operaciones queson de su responsabilidad y acerca del ambiente que los rodea.

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b) Diseminador : Transmiten a los dems miembros de la empresa informacinprocedente del exterior y tambin la comunican de un subordinado a otro.

c) Portavoz: Se encargan de difundir la informacin a favor de su unidad ante laspersonas ajenas a la compaa.

3) Funciones decisionales:

a) Empresario : Mitzberg los define como actividad empresarial, e indica losesfuerzos de los administradores tendientes a mejorar el funcionamiento y los

logros de su empresa.

b) Solucionador de Problemas : Representa la reaccin del gerente ante lasdificultades imprevistas que entorpecen el desempeo normal o esperado.

c) Asignador de Recursos : Incluye tomar decisiones sobre como el tiempo,dinero, materiales, horas de trabajo y otros recursos limitados sern aplicados a

los mltiples y diversas necesidades de una empresa.

d) Negociador : Es el manejo de los recursos en el tiempo real, es decir es unregateo e intercambio en que el gerente se halla presente y se toman acuerdos.

PAPELES, NIVELES Y FUNCIONSegn el puesto que ocupen los gerentes, lasfunciones de diseminador, representante, negociador, enlace y portavoz, son mas

importantes para lo de un nivel mas alto.La direccin tiene igual importancia en todos los niveles en especial en el bajo.

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Capitulo 1: Gibson LAS ORGANIZACIONES

Importancia de estudiar el comportamiento de la organizacin:

1) El C.O es una forma de pensar, se estudia el comportamiento personal,de grupo y de la propia organizacin.

2) El C.O es multidisciplinario, emplea principios, modelos teoras ymtodos de otras disciplinas.

3) Existe una corriente humanista diferenciada dentro del comportamientode la organizacin, se interesa por las personas.

4) El C.O es un campo centrado en el rendimiento.

5) Se considera que el entorno externo produce efectos significativos sobreel comportamiento de la organizacin.

6) El mtodo cientfico tiene una gran importancia dentro del C.O

7) Se centra en sus aplicaciones, se preocupa de ofrecer respuestas tiles.

Comportamiento de la organizacin: Se atiene a los mismos principios que elcomportamiento humano. La eficacia de cualquier organizacin depende en gran

medida del comportamiento humano.

Las organizaciones son sistemas sociales: Cuentan con sistemas de autoridad, posiciny poder y quienes trabajan en ellas tienen diferentes necesidades con respecto a cada

uno de dichos sistemas.

Factores que conforman el comportamiento de la organizacin: Para identificar losfactores ms importantes nos valemos del:

Mtodo de la contingencia- que bsicamente estipula que no existe ninguna formamejor de gestin. Que un mtodo muy eficaz en un determinado caso, puede no serlo en

otros.

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La estructura y los procesos afectan al comportamiento de una organizacin y a sucultura.

1) La Estructura: Indica de que forma las personas y los puestos de trabajose agrupan en la misma. Suele presentarse por medio de un organigrama.

2) Los procesos: Son todas las actividades que dotan de vida alorganigrama como por ejemplo: las comunicaciones, la toma de

decisiones y el desarrollo organizativo.

3) Cultura: La cultura de una organizacin define los comportamientos yvnculos que son apropiados, motiva a sus empleados y dirige la forma

en la que una empresa procesa la informacin de que dispone sus

relaciones internas y sus valores

COMPORTAMIENTO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

1) La Persona : El rendimiento personal es la base del rendimiento de laorganizacin. Debido a esto es fundamental ocuparse de los distintos aspectos

del comportamiento personal.

2) Caractersticas Personales : La adquisicin de conocimientos acerca de lascaractersticas propias y de sus subordinados para luego actuar basndose en

ellos.

3) Motivacin Personal : La motivacin y la capacidad de trabajo deciden elrendimiento.

4) Premios y Evaluacin : Influye sobre el rendimiento personal, la direccinpuede valerse de los premios para mejorar e actual rendimiento de los empleados

5) Estrs : Es una importante consecuencia de la interaccin entre trabajo ytrabajador. Puede ser positivo o negativo.

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LOS GRUPOS Y LA INFLUENCIA INTERPERSONAL: Son fuentespoderosas que afectan al comportamiento de la organizacin. Como son:

1) Comportamiento de Grupo: Los grupos se crean como consecuencia de ciertosactos de la direccin y por determinados esfuerzos personales. Los ejecutivos de

una empresa crean grupos para realizar determinados trabajos y tareas. Estos

grupos creados por la direccin se denominangrupos formales.Tambin se crean como consecuencia de los actos de ciertos empleados. Estos

grupos denominados informales se desarrollan entorno a amistades ya interesescomunes, y pueden afectar al rendimiento personal y al de la propia

organizacin.

2) Comportamiento y Conflicto entre Grupos: Los grupos pueden colaborar ocompetir entre si, pudiendo la competencia dar lugar a conflictos.

Por lo tanto controlar los conflictos entre grupos es una faceta muy importante

en la gestin del comportamiento de una organizacin.

3) Poder y Politica: Poder es la posibilidad de hacer que alguien haga algo que sequiere que se haga.

En las organizaciones los directores reciben poder de la propia organizacin y

de los trabajadores.

ESTRUCTURA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN: La estructura de unaorganizacin es la pauta formal de actividades y relaciones entre las diferentes

subunidades que la componen.

Incluyendo dos aspectos importantes de la estructura que son:

1) Diseo de puestos de Trabajo: Es el proceso por el cual la direccin especificael contenido, los mtodos y las relaciones de los puestos de trabajo.

2) Diseo de la Organizacin: Alude a la estructura general de la misma que secompone de la estructura de tareas, autoridad, relaciones interpersonales etc.

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LOS PROCESOS DE LAS ORGANIZACIONES: Dan vida a la estructura de unaorganizacin. Estos son:

1) Comunicaciones : Este proceso vincula a la organizacin con su entorno y contodas sus partes. La supervivencia de una organizacin guarda estrecha relacin

con la capacidad de su direccin para recibir, transmitir y actuar en base a la

informacin de que dispone.

2) Toma de Decisiones : La calidad de la toma de decisiones en una organizacindepende de que se relacionen los objetivos idneos y se identifiquen los medios

necesarios para alcanzarlos.

3) Socializacin y Desarrollo Profesional : La socializacin es el proceso a travsdel cual una persona conoce las expectativas de la organizacin para la que

trabaja. Puede ser formal o informal.

Y el desarrollo profesional esta relacionado con la organizacin como un medio

en el cual las personas se integran para alcanzar sus objetivos profesionales

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Capitulo 1: Johansen-LA ORGANIZACIN Y EL ADMINISTRADOR

Organizacin: Posee dos significados uno como sustantivo y otro como verbo

Como sustantivo: Se refiere a la entidad sujeto de la administracin. Es lo quemuchos llaman sistema social: un conjunto de individuos que desarrollan ciertos

roles particulares que a travs de su interaccin busca alcanzar objetivos

comunes.

Como verbo: Forma parte de la actividad de la administracin. Consiste en

ordenar de una manera particular los elementos que comprende la organizacin.Y se realiza a travs de la estructuracin de un modelo particular de autoridad

jerrquica y de divisin del trabajo o especializacin.

TEORIA DE LA ORGANIZACIN: Pretende explicar el fenmeno de laestructura social y trata de describir y predecir la conducta de ese organismo

social.

El ordenamiento de los diferentes roles y funciones que se desarrollan dentro del

sistema social no es algo artificial, si no una caracterstica natural, algo inherenteal sistema.

Pero el hombre puede modificar dicha organizacin, formalizando ciertos

modelos particulares de relaciones y jerarquas entre las distintas funciones o

reglas denominado organizacin formal

Toda accin administrativa debe considerar a la organizacin porque estaltima es el objeto de la primera

Funcin del administrador:dirigir el sistema y conducirlo hacia el logro de

esos objetivos en forma eficaz y eficiente, de acuerdo con los recursos materiales

humanos e informacin que posee.

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LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS: Existen dos corrientes de pensamientoadministrativo: el pensamiento tradicional y la escuela decisional.

Deben describir y explicar la conducta del administrador. Su conducta particular

que lo hace diferente a la de otros, o la conducta que es similar para un gerente,

un capataz, un entrenador de ftbol etc.

De acuerdo a Fayollo que caracteriza a esta accin administrativa es un procesoen el cual existen diferentes etapas como son:

1) Prever (planificar)2) Organizar3) coordinar4) Mandar y5) Controlar

Escuela tradicional o de proceso: Presenta una serie de afirmaciones,conocidas con el nombre de principios de administracin. En general se

distinguen 3 caminos principales en que los participantes de esta lnea de

pensamiento utilizan el trmino.

1) A veces posee una connotacin descriptiva ya que establece la existenciade ciertas caractersticas organizacionales.

2) Otras veces (las menos) pueden expresar relaciones entre variables dela organizacin.

3) Finalmente en su uso ms corriente el trmino posee un carcterNORMATIVO: es una gua para la accin administrativa.

Obs: no creemos que estos principios constituyen un elemento central en la teoraadministrativa porque aunque los dos ltimos principios plantean lneas de accinpueden ser considerados como mecanismos que aportan (no constituyen) esateora.

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DECISIONES ADMINISTRATIVAS: La posicin que se opone a la teora tradicionales aquella que seala que administrar es tomar decisiones, decisiones que afectan la

conducta de un grupo humano con el fin de alcanzar los objetivos que ese grupo ha

establecido. La toma de decisiones es un proceso en el que intervienen etapas como:

1)Formulacin del problema.

2)Fijacin de criterios de decisin

3)Bsqueda de alternativas

4)Eleccin de una de ellas

Un miembro de una organizacin(o sistema social) mas que un instrumento o u agenteautnomo de emociones y aspiraciones, es un tomador de decisiones y un solucionadorde problemas.

El medio que rodea a un ejecutivo (tomador de decisiones) puede ser observada con un

conjunto de premisas sobre las cuales se basan sus decisiones.

H.A SIMON distingue dos tipos de premisas decisionales:

1) Premisas basadas en hechos y datos, sujetos a controles empricos paraestablecer su validez. Estas tienen que ver con la seleccin de medios,

conocimiento completo de las alternativas y de sus consecuencias.

2) Premisas de valor, que no se pueden prestar a este tipo de control y tienen quever con la seleccin de fines, funcin de utilidad u ordenamiento de preferencia.

En el proceso de bsqueda de premisas el ejecutivo se encuentra con todo tipo de

limitaciones que reducen la calidad y cantidad de estas..

SIMON cataloga estas limitaciones en 3 categoras:

1) La destreza, los hbitos, los reflejos que son ms o menos inconcientes y que

determinan la actuacin del individuo y la decisin que le precede.

2) Las motivaciones, valores y lealtad del individuo(preocupacin del enfoque de

relaciones humanas)

3) El conocimiento bsico y la informacin disponible.

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El ejecutivo no busca una decisin optima (en el sentido econmico) si no simplemente

una satisfactoria. El no es un hombre optimizante si no un hombre satisfaciente.El crecimiento de la decisin es, justamente, la interaccin entre las diferentes funciones

de la empresa, para alcanzar la eleccin final. Como son: procesamiento de

informaciones, decisiones parciales, laterales o complementarias, modificaciones etc.

Constituyen los objetivos parciales de la accin de las diferentes unidades

administrativas.

W.J.GORE define el proceso decisional como: UN MODELO DEINTERACCIONES ENTRE LOS INDIVIDUOS, a travs del cual se desarrolla y semantiene al grupo social que sostiene una actividad colectiva efectiva.

Desde este punto de vista la organizacin es pues una colacin de unidadesdecisionales sujetas las restricciones de los procesos de resolucin de problemas.

1)La Teora Decisional: Abstrae las decisiones administrativas como el hecho que unela accin de todos los administradores (sea cual se el sistema social particular que

dirigen).

2)La Teora Tradicional: Abstrae el actoadministrativo que consiste en decisiones enrelacin a la planificacin, en relacin a la organizacin, en relacin a la direccin o

mando y finalmente, en decisiones de control.

OBS:1) Habla de decisiones administrativas en general.2) Parece clasificar (las decisiones adm. En gral.) en categoras particulares.

LA ORGANIZACIN Y EL ADMINISTRADOR PROFECIONAL

1) Segn nuestra opinin, un ejecutivo, un administrador de una organizacin debeconocer las caractersticas de esta, si desea conducir hacia la consecucin de sus

objetivos.

T.Levitt piensa que el ejecutivo es un personaje difcilmente transferible, es decir queun gerente que ha tenido xito en la direccin de una empresa al cambiarse a la gerencia

de otra empresa bien puede-y en la mayora de los casos sucede segn levittFRACASAR, y para levitt lo caracterstico de una profesin es su transferibilidad

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La Replica que en ese articulo se hacia a la posicin de levitt era:

a) En la medida que el objeto del profesional sea un ser humano(o un grupode estos), existir una relacin entre el profesional y su objeto.

b) Objeto del profesional es el campo en que el profesional va a actuar ypara el cual esta preparado o conoce los procedimientos (La empresa

para el ejecutivo).

c) El cliente es el que genera o aporta el problema (del ejecutivo, es eldirectorio o el o los propietarios que desean una direccin de la

empresa).

d) El objeto de la profesin, puede alcanzar un alto grado de complejidad.Definiendo la complejidad como:

1) La interaccin entre el profesional y su objeto.2) La interaccin entre el profesional y su cliente.

e) De acuerdo a esta complejidad podemos sealar que el ejecutivo seencuentra quizs en uno de los lugares ms altos de esa jerarqua.

- la relacin entre el profesional con su objetoaltamente complejo resulta,desde luego, en un sistema social mucho mas complejo

f) La relacin profesional-cliente (supongamos directorio) tenemos unsistema complejo aunque de un grado menor que el sistema Prof.-objeto

g) Cuando exigimos trasferibilidad al ejecutivo queremos decir que-debeadaptarse a dos nuevos sistemas:

- profesional-objeto- profesional-cliente

Siendo estos sistemas altamente complejos la probabilidad de xito en

esto puede ser dudosa. De ah que la claves de su xito no esta en la

habilidad para desarrollar ciertas tcnicas

Si no su habilidad para manejar la complejidad.

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Requisitos centrales del ejecutivo: Capacidad de liderazgo, adaptabilidad, facilidadpara establecer comunicaciones, estilo de mando adecuado etc.

*** El problema de la complejidad****

El comportamiento total de la organizaciones y el de sus subsistemas es propio de cada

una en particular y por lo tanto las consecuencias de esas conductas tambin con casos

especiales unas de otras.

Estamos frente al problema de la complejidad extrema de los dos sistemas sociales, que

hace que no solo uno se a diferente de otro si no que diferente a lo que fue ayer.

Una caracterstica de las clasificaciones es que mientras ms se alejan del individuo

particular mas especies de objetos abarcan, pero van perdiendo sus caractersticas

particulares y distintivas y habla muy poco de ellos.

***Reduciendo la complejidad***

Creemos que la teora no es un mito nuestra intencin es tratar de descubrirla y con eso

continuamos.

Decamos que la organizaron son sistemas sociales Mas aun son sistemas abiertos, esdecir, un conjunto de partes que no solo interactan entre si, si no tambin que

interactan con su medio intercambiando energa y/o informaciones.

Porque los sistemas dinmicos abiertos poseen un conjunto de caractersticas propias

que son comunes a todos los representantes individuales de este genero, sena empresas,

bosques animales, hombres etc.

Y nos pueden permitir reducir la variabilidad entre una empresa y otra (sistema social y

otro).

Y el conocimiento de esas variables fundamentales lo que debe poseer un ejecutivo para

dirigir con el mismo xito un sistema u otro.

Si se reconocen la existencia de- Un Sist. Dinmico abierto

- Sobre el ponemos un sistema formal

- Y que del grado de ajuste de ellos aparece un Sist. Informal, estaremos en condicionesde ir descubriendo las caractersticas bsicas y similares del comportamiento de la org.

como una totalidad.

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ARGUMENTO PARA ENCONTRAR UNA TEO.GRAL.DE LA ORGANIZACION

- Posee caract sistmicas que son comunes a las org y sist

dinmicos abiertos.

- Caractersticas como:

-objeto bsico comn, diferenciacin progresiva,

equifinalidad, autocontrol, autoorganizacin y autonoma,

tamao optimo, jerarqua, idioma o lenguaje propio etc.

La existencia de ella (teo. gral. de la org.): Es importante para el administrador oejecutivo profesional porque le entrega los mecanismos necesarios para comprender,

prever y modificar la conducta de la empresa.

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Capitulo II: Johansen- QUE ES UNA ORGANIZACIN?

Diferentes autores han buscado definir el concepto de organizacin algunos de ellos

son:

Wieser: Es un principio que no puede ser referido ni a la materia ni a la fuerza, que esen si mismo una magnitud independiente (ni energa, ni sustancia) que se expresa por la

medida de orden de un sistema.

H. Maturana y F. Varela: Organizacin es interaccin y relaciones entre las partescomponentes de una totalidad.

J. H. Monane: Plantea un concepto ciberntico de organizacin. Tiene que ver con lainterrelacin, el grado del impacto de la accin de un componente sobre la accin de los

otros componentes.

Porejemplo la familia es un sist. Con una alta organizacin y sus componentes sonfuertemente interdependientes. Lo que uno hace es fundamental para los otros.

R. Ashby: El aspecto central del concepto organizacional se encuentra en la idea decondicionalidad.

Las relaciones entre dos entidades Ay B llegan a estar condicionadas por el valor o

estado de C y estamos presentes ante uno de los componentes de la organizacin.

Segn Ashby una organizacin requiere de 3 elementos bsicos:

a) Condicionalidad entre algunas o todas sus partes

b) Comunicacin (o interaccin) entre ellas

c) Existencia de restricciones entre posibles comunicaciones entrelas partes.

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Etzioni: Seala que las organizaciones son unidades sociales(o agrupaciones humanas)deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos

a) La divisin de l trabajo, del poder, de las responsabilidades de la comunicacin,

divisiones que son planteadas.

b) La presencia de una o ms centros de poder que controlan los esfuerzos de la

organizacin y los dirigen hacia sus fines.

c) Sustitucin de personal.

Obs.: para el las tribus, clases, grupos tnicos, grupos de amigos y familia no sonorganizaciones.

T. Caplow: Es un sistema que posee una identidad colectiva inequvoca, una exactanomina de sus miembros, un programa de actividades y procedimientos para reemplazar

a sus miembros.

En ella se incluyen- La familia, un partido poltico, una cuadrilla de trabajo, ungobierno una iglesia un ejrcito etc.

Pero no se incluyen- Grupos tnicos= porque no poseen programasClases sociales= porque su identidad colectiva no es

inequvoca

y la nomina de sus miembros no es exacta.

Las pandillas o grupos de juego= porque no poseen una

Identidad colectiva.

Etc.

V. A. Thompson: Es una integracin altamente racionalizada e impersonal, de un grannumero de especialistas que cooperan para alcanzar algn objetivo especifico y

enunciado, y que cuenta con una jerarqua de autoridad altamente elaborada y la

denomina burocracia.

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E. W. Bakke: Un sistema continuo de actividades humanas diferenciadas y coordinadas,

utilizando, trasformando y uniendo un conjunto especifico de individuos, materiales,capitales ideas y recursos naturales en un todo nico.

Las caractersticas principales para una definicin mas especifica de organizacin social

particular son:

1) La carta de organizacin, o la imagen de la totalidad nica de la organizacin.2) Los recursos bsicos, humanos, materiales , capital, ideas naturales utilizados en

las actividades organizacionales

3) Los procesos de actividad esenciales para llevar acabo la organizacin.4) Los vnculos de la organizacin.

Pfiffner y Sherwood: Es el patrn de formas en que grandes cantidades de personas caraa cara unas con otras, y dedicadas a un complejo de labores relacionadas unas con otras

y llevar a cabo fines en los que todos han convenido.

E.H. Schein: (como definicin de trabajo) sostiene que una organizacin es lacoordinacin racional de las actividades de un numero de personas para el logro de

algn propsito u objetivo explicito y comn, a travs de la decisin del trabajo y de

funciones, y a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad.ESTO ESORG.FORMAL.

Y La Organizacin Social La define como modelo de coordinacin que surgenespontneamente o en forma implcita de la interaccin de las personas.

Organizacin InformalModelos de coordinacin que surgen entre los miembros deuna organizacin formal que no se encuentran indicados en el diseo de su estructura.

Tambin redefine la organizacin en trminos sistmicos con caractersticas

principales como:

Primero La organizacin debe ser concebida como un sistema abierto.Segundo La organizacin debe ser concebida como un sistema con mltiplespropsitos.

Tercero La organizacin consiste en muchos subsistemas que se encuentran eninteraccin dinmica unos con otros.

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Cuarto Los cambios en un subsistema probablemente afectaran la conducta de losotros subsistemas.

Quinto El medio coloca demandas y restricciones de varias formas en laorganizacin.

Sexto Los mltiples vnculos entre la organizacin y su medio hace difcil especificarlas fronteras de cualquier organizacin dada.

El Directorio: Como sistema posee subsistemas los que se encuentran en interaccindinmica entre ellos. Puede ser considerado un sistema abierto, social y complejo.

La Organizacin Total: Es un grupo de individuos que de acuerdo a sus objetivos seestructura en tres niveles organizacionales: como sistema social y como sistema

informal.

Cada uno de estos sistemas son, en una u otra medida, mecanismos necesarios para

mantener la viabilidad del sistema total (la org) permitindole as subsistir, crecer y

desarrollarse.

Sistema formal: En definitiva le da carcter de tal a la organizacin Det. la nomina sesus integrantes, as como las diferentes normas de relacin de estos, internos y

externamente.

Aqu las interacciones son reguladas y planificadas.

Sistema social: Aqu las interacciones estn dbilmente regulador.

Sistema informal: Son modelos de interacciones entre partes que son una mezcla deindividuos y de roles, y que tienden a desarrollarse como mecanismos que surgen por

problemas de ajuste entre los otros dos sistemas.

Organizacin Perfecta: Es aquella en que el sistema social se encuentra delimitado porun sistema formal que aparece tomando todas las caractersticas, tanto de conductacomo de objetivos de los componentes del sistema social, y tendra como resultado la

no existencia del sistema informal.

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Capitulo 10 Hampton GRUPO EN LAS ORGANIZACIONES

Determinantes de la eficacia de grupo

Factores de nivel ambiental: Naturaleza de la tarea y tecnologa, premios polticas yestructura organizacional

Factores de nivel de grupo: Tamao y Estructura

Factores de nivel individual: Capacidades, motivos y otras caractersticas de losmiembros.

PROCESOS. (Al interior de los grupos)

Dinmica de grupo: Patrones de interaccin actividades y sentimientos por ejemplocamarillas informales, normas, practicas no oficiales.

Realizacin de la tarea: Calidad cantidad de trabajo efectuado y velocidad con que serealiza

Satisfaccin de los miembros: satisfaccin de las necesidades de supervivenciaafiliacin, poder logro y autorrealizacin.

ELEMENTOS BASICOS

Grupo: Es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organizacin, secomunican con frecuencia en forma directa y pueden ejercer un poco de influencia

mutua.

Grupos bsicos: En la formacin de grupos dentro de las organizaciones existenfactores que representan el comportamiento del grupo, como son.:

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1)Factores ambientales:

a) Tarea: Cuando los gerentes realizan una organizacin formal,distribucin del trabajo, personal y equipos, predispone la formacin de

grupos aunque no tengan la intencin de hacerlo, sino tan solo ubicar a

los individuos para que efecten su trabajo.

b) Tecnologa: Tiene mucho que ver la gnesis y conducta de grupos. Alparecer a las personas en el sistema de trabajo, la tecnologa hace que

cada grupo afronte determinadas condiciones y problemas laborales,

dotndolo al mismo tiempo de mayor o menor poder de negociacin

c) Otros factores ambientales son los comits que se pueden creartemporalmente para afrontar una cuestin que se presenta una vez o con

una cuestin recurrente.

Adems de flujos de trabajo, equipos, estructura organizacional.

Obs.: del mismo modo que una tarea y su tecnologa puede provocarproblemas de grupo, tambin originan a veces un buen trabajo de equipo,

favorecen la eficacia y los sentimientos de pertenencia y logro.

2) Factores provenientes de los individuos:

a) Personalidad: Es posible que los integrantes tengan distinta personalidad perobasta que sepan trabajar juntos: escuchar atentamente, ser asertivos sin llegar a

lo efusivo, cooperar y evitar las reacciones de prejuicio y los demasiado

emotivos.

b) Habilidades tcnicas y habilidades sociales:Las habilidades tcnicas ysociales y conocimientos que los miembros traen a un grupo pueden ser, un

factor decisivo del que dependern la competencia con que realizaran sutrabajo.

Dado que los grupos que efectan bien sus tareas suelen aumentar la satisfaccin

de sus miembros, las mismas habilidades sociales que les ayudan a dar un buen

desempeo contribuirn a la satisfaccin de los participantes.

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4) Factores provenientes del grupo:

Tamao:a) Los grupos pequeos osea los que constan de dos a cinco

miembros, tienden a ser capaces de lograr el consenso con

mayor facilidad que los ms grandes.

b) Los grupos de tamao mediano, es decir los que constan de 5 aonce miembros, tienden a tomar decisiones ms acertadas que

los grupos mas numerosos.

c) Los grupos ms grandes generan mas ideas, pero de acuerdo asu tamao mientras mas crece disminuye el nmero de ideas en

relacin al nmero de miembros.

Estos obstculos incluyen la formacin de subgrupos o la

inhibicin por grupos numerosos.

Estructura: Segn un estudio donde se realizan tres tipos de estructuras: rueda,circulo y la comunicacin, se pudo observar que:

En el caso de las tareas sencillas la red de rueda proporcionaba soluciones mas

rpidas y eficientes, la persona que adquiere el puesto central era el coordinador.

Cuando la tarea era ms compleja la red de comunicacin entre todos los canales

era ms rpida en la solucin de problemas.

En ella no haban barreras artificiales que bloquearan la comunicacin.

El crculo era el ms lento que las otras dos redes, no haba coordinador ni

tampoco surga.

Por lo tanto el tamao y la estructura de los grupos resultantes influyen en sucapacidad de dar un buen desempeo en la realizacin de la tarea y en lasatisfaccin de sus integrantes.

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ELEMENTOS Y DINAMICA DE GRUPO : Los grupos difieren en muchos aspectospero poseen en su interior 3 elementos

bsicos que son:

Interaccin, actividad y sentimiento.

a) Interaccin: Se refiere a la conducta interpersonal. Cuando los actos de dos oms individuos son directos y se relacionan mutuamente podemos reconocer y

hablar de interaccin.

La clase de interaccin de inters especial para los gerentes se refiere a los

interlocutores, al momento de la interaccin, el asunto y la frecuencia de la

misma.

b) Actividad: Son simplemente las cosas que hace la gente. Las diferencias en elpatrn de actividades entre varias personas pueden medirse y tomarse como

indicaciones del desempeo.

En los negocios y en otras organizaciones, la productividad es a menudo la

medida de actividad de gran importancia.

c) Sentimiento: Abarca todos los procesos emocionales y psquicos que se llevan acabo en el interior de la gente y que no pueden verse, pero cuya presencia se

infiere de las actividades e interacciones

INTERDEPENDENCIA- De los elementos de grupo

La interaccin, la actividad y el sentimiento constituyen un sistema y se comportan

como lo hacen los sistemas; los cambios en cada parte son al mismo tiempo causa y

consecuencia de los que se producen en otras partes.

En algunos casos, un cambio de sentimiento parece preceder a un cambio del

comportamiento. En otros el orden se invierte.

ORGANIZACIN INFORMAL: Cuando disean la estructura organizacionaldistribuyen el equipo y los flujos de trabajo y originan responsabilidades, los gerentes

imponen ciertos patrones de interaccin actividad y sentimiento. Estos patrones tienden

a propiciar a otras interacciones, actividades y sentimientos NO PLANEADOS es lo

que se llama ORGANIZACION INFORMAL.Algunas caractersticas de la org.informal son las siguientes:

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1) Dividirse en grupos o camarillas

2) Crear estatus y papeles informales

3) Establecer normas y aplicar sanciones para hacerlas cumplir

4) Idear mtodos de trabajo y bromas contrarios a las practicas o reglas formales

1) Subgrupos o camarillas: Cuando varios individuos se renen en un grupo detrabajo, es frecuente que formen subgrupos. Cuando estos tienen sentimientos de

superioridad, exclusiva o esnobismo algunas veces reciben el nombre de

camarillas (clanes).

2) Estatus y papeles no oficiales: Algunas personas adquirirn mas prestigio einfluencia de la entraa su puesto formal; otras tendrn menos. Estas variaciones

pueden deberse a que la organizacin informal aplica criterios ms amplios o

diferentes de los rasgos y puestos oficiales para medir el estatus.

Tambin crean papeles, uno de los ms comunes es imponer algunas de las

tareas y encargos ms modestos al miembro mas reciente del grupo.

3) Normas y sanciones : La norma es un sentimiento compartido por los integrantesde un grupo respecto a lo que debe o no hacerse. Ejemplo de ellas son:

- No hay que trabajar demasiado ni tampoco poco

- A un supervisor no debe decirse nada que pueda perjudicar a un

colega

- No debe tratar de mantener la distancia social ni ser obsequioso

En cuanto a las reacciones pueden ser explicitas o sutiles.

No obstante las normas son las leyes creadas por el grupo, y las sanciones son

los medios con que se hacen cumplir.

4) Practicas de trabajos no oficiales: Los grupos de trabajo a menudo idean suspropios mtodos y practicas de trabajo prescindiendo de los establecidos

oficialmente.

En resumen en el trabajo el hombre no solo da vida a la organizacin formal prescrita,

sino a dems crea una organizacin informal dentro de ella.

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EFECTOS EN LOS INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES

Satisfaccin de los miembros: Los grupos pueden ayudar a los miembros a satisfacersus necesidades, desde la de supervivencia hasta la de autorrealizacin.

Como mayo dijo: los grupos pueden brindar calor humano y apoyar al individuo.

Desempeo de la organizacin: Varias veces se ha dicho que sin la organizacininformal, el sistema formal funcionaria con menos eficiencia o no funcionaria en

absoluto. Segn varios estudios cuando los centros de trabajo ofrecen un centro de

satisfaccin a los individuos, disminuyen el ausentismo y la rotacin de personal.Tambin por lo tanto, la amistad contribuye al flujo de informacin e ideas tcnicas.

LA ORGANIZACIN COMO GRUPOS INTERRELACIONADOS: Concebir laorganizacin como una red de grupos interrelacionados ayuda a ver que el desempeo

global depende no solo de la eficacia con que cada grupo efectu su trabajo, sino

tambin de la eficacia de su interrelacin.

Los conceptos de interaccin, actividad, sentimiento, su interdependencia y la

organizacin informal agudizan nuestra visin de cmo los grupos interrelacionados que

constituyen una organizacin entera afectan al desempeo y la satisfaccin.

Implicaciones para la administracin: De acuerdo a estudios realizados en una plantaautomotriz, servicios de EEUU. Y 5 hospitales, podemos sealar que las siguientes

relaciones entre interaccin, actividad (desempeo) y sentimiento dentro de la

organizacin.

1) La interaccin primordialmente descendente (Ej.: superiores que imparten

ordenes) se acompaa de un desempeo deficiente y de sentimientos negativos.

2) Una interaccin equilibrada en dos direcciones coexiste con un mejordesempeo y sentimientos ms positivos.

3) Una relacin lateral-limitada, se acompaa de un desempeo deficiente y de

sentimientos negativos.

4) Mayor interaccin lateral por ejemplo: un contacto ms estrecho entre los

departamentos se asocia a un mayor desempeo y a sentimientos ms positivos.

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Obs.: Estos estudios no prueban la existencia de la casualidad. No podemos tener laseguridad de que los cambios en los patrones de interaccin originasen un mejor

desempeo o sentimientos ms positivos. Ni que los cambios de sentimiento o

desempeo no antecedieron a los otros

GRUPOS DE DISEO Examinaremos dos: -los comits, o sea grupos para la tomade decisiones y

-los grupos de trabajo auto

administrados

Comits: Los comits formales, tanto los temporales como los permanente, y otrosgrupos se constituyen normalmente para tomar decisiones en la

organizacin. Los ejecutivos tienden a utilizar los grupos para tomar

decisiones en vez de decidir por si mismos cuando:

- El gerente no cuenta con la informacin necesaria, y al parecer

los miembros del grupo si la tienen.

- El problema tiende a estar inestructurado y no bien

estructurado.

- La aceptacin de la decisin por parte de los subordinados es

decisiva para la realizacin.

- Las metas de los participantes son compatibles con las de la

empresa.

Se piensa adems que los comits son un mal necesario, que producen sobre

todo formas de evadir la responsabilidad, compromisos dbiles y que pierden

mucho tiempo.

Algunos problemas de las decisiones de grupo: Las cosas que salen mal en la toma dedecisiones en grupo pueden provenirde una o ms de las tres fuentes

siguientes:

1) Quienes son los participantes: Los miembros2) Que estn decidiendo: La tarea3) Como toman la decisin: El proceso de grupo

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1) Miembros ineptos o inadecuados : Si los miembros de un grupo no cuentan con

la informacin o capacidad necesarias, si sus interesen son remotos o dbiles sisus intereses o contrarios a los de la organizacin difcilmente la combinacin de

su ignorancia y prejuicio, mejorar el proceso de la decisin.

Asimismo los grupos que toman decisiones mas satisfactorias tienden a estar

formados por personas, especialmente por lideres, con buena sensibilidad social

y gran competencia.

2) Tarea inapropiada o poco clara: Cuando se usan los comits para una tareainapropiada, un problema mas definido que prcticamente resulta imposible

llegar a una solucin identificable. En tales circunstancias, el grupo tiene pocas

posibilidades de xito.

3) Procesos ineficaces de grupo: Cuando se daan los procesos de interaccin,entonces las ideas no se expresan, la discusin critica no es adecuada y se

deteriora la calidad de las decisiones. Este dao se puede originar por:

El dominio ejercido por una persona, el liderazgo ineficiente y un fenmeno

conocido como pensamiento de grupo.

- El dominio individual ocurre sobre todo cuando haydiferencias de estatus o rango entre los miembros del grupo.

- El liderazgo insuficiente se refiere ala incapacidad de un presidenteo de cualquier otra persona para centrar la discusin y llegar a una

conclusion. La reunin produce intercambios, pero nunca se decide.

- El pensamiento de grupo en el, el dao proviene no del individuosino de las normas compartidas por los miembros y el lder. Se

caracteriza por un deterioro de la eficiencia mental, la prueba de la

realidad y el juicio moral que nace de las presiones de grupo e

incluye varios sntomas:

a) Sentimientos de superioridad, moral y de otra ndole ante los extraos.

b) Disposicin a asumir riesgos extremos basados en los sentimientos.

c) Pensamiento poco realista sobre los extraos y las condiciones extraas

d) Fuerte represin de la discrepancia en el interior del grupo.

e) La creencia de que todos piensan lo mismo respecto a las cuestiones, es

decir, el silencio equivale a la aceptacin.

f) Guardianes de la mente que se nombran a si mismos y que protegen el

grupo en contra de informacin negativa.

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Como manejar las decisiones de grupo?

La prevencin o suavizacin de los problemas que causa un dao a los procesos de

interaccin del grupo exige una conducta muy hbil, en especial por parte del

presidente.

Su responsabilidad es facilitar el desarrollo y participacin e ideas, dirigiendo la

actividad, la interaccin y el sentimiento de grupo.

Si suponemos que se cuenta con miembros idneos y una tarea adecuada y que se

intenta de buena fe hacer que el grupo llegue a una decisin, el presidente del mismo

puede colaborar a esa meta de diversas formas.

Primero: el presidente no debe considerarse defensor o partidario de una decisinparticular.

Segundo: debe reconocerse que el proceso de decisin en grupo incluye ms de unaetapa.

Los estudios comparativos que interactan libremente y de los que no se les permite

interactuar muestran lo sgte:

- Los grupos que no hablan, sino que escuchan en silencio las

ideas, con frecuencia generan mas ideas.

- Los grupos que no interactan o nominales producen asimismo

ms ideas que los que aplican tcnicas de lluvia o tormenta de

ideas.

Si la norma del grupo apoya la discusin de todos los aspectos del problema y la opcin

propuesta, es posible lograr la cohesin sin el pensamiento de grupo.

Al respecto Irving Janis dice que la adhesin a esta norma requiere un delicadoequilibrio de sospecha y confianza mutua, la sospecha de la solidez de los argumentos

ajenos combinada con una actitud bsica de confianza de que criticar las ideas de los

dems, nos e tomara como un insulto ni provocara represalias.

Un mtodo de estructurar los procesos en la tcnica nominalComprende los sgtes pasos:

1) Los participantes de sientan en una mesa, en la cual todos pueden verse.2) El presidente expone el problema para que se tome una decisin y explica el

procedimiento que seguir el grupo.

3) Los participantes escriben en silencio sus soluciones.

4) Al cabo de 5 o 10 minutos, el presidente obtiene de los miembros una

descripcin oral de la solucin propuesta.

5) El presidente anota todas las ideas en un pizarrn o rotafolio visible a todos los

presentes.

6) Se hace lo mismo que en el punto 4.

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7) El presidente invita a que se describa las propuestas y modera la discusin de

cada da. Los participantes solicitan aclaraciones y manifiestan su crtica o su

apoyo.

8) Cada participante apuesta en secreto un orden de ideas por rango. Al prorratear

las clasificaciones se obtiene una solucin preferida.

Tercero: si el grupo no esta usando la tcnica nominal de grupo si no que interactan entodas las etapas se estimularan las aportaciones de todos los asistentes. De lo contrario

una influencia excesiva puede ser ejercida por personas muy asertivas, elocuentes y

persuasivas Pero cuyas ideas no son muy buenas.Por ultimo si parece ser que los participantes escogieron una solucin en forma

prematura, es decir con insuficiente generacin de alternativas o para evaluacin critica

de las opciones propuestas conviene la posibilidad de reconsiderar el problema.

Grupos de trabajo autoadministrados: En circunstancias donde varias personasinteractan o podran interactuar como grupo en la ejecucin de tareas afines; algunas

veces es posible y hasta preferible, disear el trabajo no como un conjunto de tareas

individuales sino como una tarea compartida por el grupo.

Esta perspectiva del diseo de trabajo tiene en cuenta factores tecnolgicos y tambin

sociales y utiliza el pensamiento basado en sistemas y recibe tambin el nombre de

enfoque de sistemas sociotecnicos. En vez de disear trabajos en forma tradicional yespecializada, en la cual una persona es responsable por una tarea, el enfoque

sociotecnico crea equipos autoadministrados responsables de la actividad global