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IV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, México, D.F., 19 - 22 Oct. 1999

HACIA UN MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA REGIONAL PARA LA REGIÓN DEL BIOBÍO

Cécil Álvarez Úslar Coautores Alberto Loosli Weason, Universidad de Concepción Jorge Muñoz Pérez, Universidad de Concepción Pablo Catalán Martínez, Gobierno Regional del Biobío Cristian Echeverría Aburto, Gobierno Regional del Biobío Osvaldo Henriquez Opazo, Gobierno Regional del Biobío Colaboradores: Luis Angulo, Subsecretaría de Desarrollo Regional Juan Honorato M., Universidad de Concepción INTRODUCCIÓN A través de la historia, algunas Escuelas Filosóficas desarrollaron sus propias visiones de lo que es la modernidad, considerándolo tanto desde un punto de vista antropológico como social. En forma simple, se puede decir que la modernidad es “la construcción del paraíso en la tierra”. Y, dentro de este contexto, la modernización es el medio a través del cual se espera alcanzar la modernidad. Se podría decir que la modernización, vendría a ser "el viento que conduce el barco en dirección al puerto de la modernidad, que nadie sabe donde está". La modernidad es el gran modelo cultural que orienta a la sociedad occidental desde, por lo menos 300 años. En Chile, la modernización como proceso de cambio histórico se ejecuta desde los albores de la república y como concepto, en una perspectiva económica del hombre y la sociedad, desde hace tres décadas. La modernización del Estado chileno se ha centrado en su transformación para alcanzar logros como: ser dinámico en la resolución de problemas, dotar de autonomía a sus unidades orgánicas, tener organismos flexibles de regulación, impulsar múltiples instancias de coordinación y concertación, crear pautas globales de legislación, mejorar la gestión institucional responsable, hacer evaluaciones institucionales, tener sistemas de evaluación tanto internos como externos, lograr profesionalismo y protagonismo, etc. El énfasis en estos logros va variando y la modernización, como "racionalidad instrumental" en pos de la modernidad, aparece y desaparece con diversos contenidos y acción de acuerdo a las condiciones socio-políticas y al tiempo histórico que le corresponde. La proposición de un modelo de Planificación Estratégica para una región (como lo es la Región del Biobío) se debe entender como un avance pequeño, pero avance al fin, hacia la modernidad en concordancia con las condiciones presentes de este país.

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BIENVENIDOS A LA REGIÓN DEL BIOBÍO, CHILE

La región del Biobío esta situada entre los paralelos 36º y 38º 20’ latitud sur; y los meridianos 71-o y 73-o 40’ longitud oeste. Comprende las provincias de Ñuble, Concepción, Biobío y Arauco. El territorio insular lo constituyen las islas: Quiriquina, ubicada en la Bahía de Concepción, Santa María, en el Golfo de Arauco (37º 02’ Lat.sur, 73º 32’ Long. Oeste) y La Mocha frente a Tirúa en el extremo sur de la Provincia de Arauco (38º 22’ Lat. sur y 73º 54’ Long. Oeste). Considerada la Puerta del Sur de Chile, la Región del Biobío cuenta con todo lo que un lugar necesita para cautivar: montañas, ríos, lagos y lagunas, bosques, una cordillera costera escarpada y una abundante costa marítima. Sus ciudades están llenas de historia y los parques, caletas, mercados y pueblos de artesanos se transforman en testigos alertas del transcurrir del tiempo. En otra época, fue la región la que marcó el límite entre conquistadores e indígenas, herencia que hoy la ha transformado en un dinámico y moderno centro industrial, comercial, urbano y portuario. Al recorrer la zona de su cordón montañoso de Los Andes, emerge el centro Termas de Chillán, el único en Latinoamérica que combina deportes de montaña con aguas termales naturales. En el resto del recorrido se imponen volcanes, lagunas, valles, ríos, quebradas y saltos, y los denominados rápidos del Biobío, todo lo cual va entremezclándose con los hogares de comunidades pehuenches. La ruta costera, en tanto, junto a las más variadas playas, conduce al Parque Isidora Cousiño de Lota, de un gran valor histórico-cultural, pues la familia Cousiño fue la pionera en la explotación de carbón en el país.

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Siguiendo por la ruta aparece una importante obra ingenieril: el monumento histórico-industrial Central Eléctrica Chivilingo, primera instalación chilena de este tipo (y segunda en América del Sur) diseñada por el mismo Edison. Ya adentrándose en la provincia de Arauco emerge la Cordillera de Nahuelbuta, cadena montañosa costera, donde aún existen araucarias de más de dos mil años, y donde descansan los lagos Lanalhue y Lle-Lleu, los únicos de toda la cordillera de la costa que forman playas, penínsulas y bahías. En la misma zona, en la ciudad de Cañete, se encuentra el fuerte Tucapel y el Museo Mapuche, que muestra la cultura de esta etnia que en lengua aborigen significa “gente de la tierra”. Al llegar a los centros urbanos, nos encontramos con una fuerte presencia cultural que abarca a toda la región. De hecho, son varios los premios nacionales en literatura y arte que la Región ha aportado al acervo nacional (entre ellos se destacan los escritores Mariano Latorre, Samuel Lillo, Fernando Santiván, Marta Brunet y Gonzalo Rojas). Destaca la ciudad de Chillán, capital de la Provincia de Ñuble, por ser cuna de innumerables artistas de reconocida importancia mundial, como el pianista Claudio Arrau, la folklorista Violeta Parra o su hermano, el anti-poeta Nicanor Parra y la escultora Marta Colvin. Esta ciudad alberga la mayor Feria de Artesanía del país, donde además de las creaciones artísticas, se guisan las mejores recetas de la comida criolla. En sus alrededores es posible encontrar pueblos ricos en tradiciones populares y folclóricas. En Concepción, capital regional, se encuentra el principal centro cultural de la zona sur del país: la Universidad de Concepción la que, dada su belleza arquitectónica y el diseño paisajístico de su campus universitario, constituye visita obligada de la ciudad. Esta zona cuenta además con la más amplia y diversificada infraestructura portuaria del país, convirtiéndose en un punto de conexión con embarques que salen desde el Mercosur hacia la Cuenca del Pacífico y viceversa, principalmente a través del terminal de San Vicente-Talcahuano, Lirquén y Coronel, puertos líderes de la región. La realidad de Los Ángeles, capital de la Provincia de Biobío, es de un notable desarrollo comercial, industrial y silvoagropecuario, gracias a sus suelos de excelente calidad y fertilidad. Completa este panorama de pujanza y progreso, el complejo hidroeléctrico del Laja (985 MW), formado por las centrales El Toro, Abanico y Antuco. En resumen, la Región del Biobío, considerada la segunda de mayor importancia en el país, reúne características bastante heterogéneas en lo geográfico, político, económico, social, étnico, etc., lo que la transforma en un buen marco de referencia para el estudio regional. Antecedentes Económicos La VIII región ha jugado un papel clave en el progreso económico del país durante la segunda mitad del siglo XX, especialmente, a partir de la década de los ’50 con la aplicación del modelo de “desarrollo hacia adentro”, que configuró en la región una base industrial importante. Este proceso permitió crear insumos para la construcción (como acero, cemento, cerámicas), derivados de la industria petroquímica, artículos textiles y productos alimenticios. Algo similar aconteció con la agricultura, que constituía el otro sector importante en términos productivos, cuya estructura estaba orientada hacia la producción de cultivos básicos como el trigo.

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Sin embargo, con la apertura de la economía a la competencia internacional, estos sectores debieron reestructurarse, permitiendo que la región experimentara un brusco pero importante rediseño de su economía que, actualmente, se ubica como una de las más promisorias de Chile. Y es que con la política de fomento de las exportaciones impulsadas desde los años ’80, la región mostró su tremenda capacidad de adaptación y liderazgo, situación que explica el rápido y sólido desarrollo de los sectores forestales y pesqueros que lideran hoy la oferta exportadora de la zona y el país. Lo cierto es que la Región del Biobío, por su ubicación y características geográficas, constituye un centro económico de grandes potencialidades. Es la región del país que posee la mayor diversidad productiva, lo que sumado a su capacidad portuaria, la convierten en puerta de entrada y salida natural hacia el Pacífico, tanto de los embarques nacionales como de los provenientes de la Cuenca del Pacífico y del Mercosur, principalmente Argentina y Brasil. La estructura productiva de la región genera alrededor del 8% del PIB que corresponde a US$2.805 Millones. La rama industrial aporta un 37% al producto regional; el sector servicios alcanza casi al 20%, y la agricultura, silvicultura y pesca extractiva, el 10%. Las exportaciones originadas en la región muestran un gran dinamismo, con tasas de crecimiento promedio superiores al 10% en las últimas dos décadas, alcanzando en 1997 un 13.1% de las exportaciones nacionales. La región exporta más de 500 productos a 90 países. El 70% de los envíos son forestales y el 20% pesqueros y, de estos sectores, la harina de pescado y la celulosa significan el 50% de la canasta exportadora de la zona. En cuanto a volumen de exportaciones, la Región del Biobío es la tercera del país, sólo superada por la II Región (que basa sus embarques exclusivamente en el Cobre) y la Metropolitana (que concentra el 48% del PIB nacional). Por otro lado, si se miden las exportaciones como porcentaje del PIB, Biobío alcanza el 47%, convirtiéndose así en la primera región exportadora del país. Le siguen, la V Región con 28% y la Metropolitana con 13%. Adicionalmente, las exportaciones regionales presentan un aumento significativo entre 1990 y 1997, que alcanza a un 206.7%, superior al nacional que registró un 195.7%. Los principales países que importan productos de la región son Japón y Estados Unidos. En cuanto al empleo, la tasa de desocupación regional presenta una disminución moderada entre 1991 y 1997, si bien sólo en el año 1991 la tasa de desocupación en la región es inferior al promedio nacional, en los restantes años siempre se mantiene por sobre el promedio. La estructura de la ocupación según rama de actividad económica está conformada principalmente por los sectores servicios comunales, sociales y personales (24.1%), silvoagropecuario (19.6%), industria manufacturera y comercio, con porcentajes cercanos al 17%. Cabe destacar que de estos cuatro sectores el único que ha disminuido su importancia relativa en la absorción de empleo es el silvoagropecuario. La inversión pública total de la región representa un 10.3% de la inversión pública efectiva nacional en el año 1997, porcentaje igual al observado para 1991; entre ambos años presenta valores máximos que fluctúan entre 12.2% y 10.5%. La inversión pública efectiva en la región creció en un 201.9%, porcentaje levemente inferior al crecimiento experimentado a

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nivel del país, en que alcanzó a 202.4%. Según fuente de financiamiento, el componente que refleja el mayor incremento es la inversión de decisión regional que aumenta en un 472.2% durante el período, donde el crecimiento de la asignación del FNDR representa el porcentaje más importante con un 99.2%. Antecedentes Demográficos Según proyecciones del Instituto Nacional de Estadísticas, al año 2005, se observa que la región mantiene la alta concentración de su población urbana, disminuyendo además la importancia tanto en valores absolutos como relativos de la población rural a un 17.9%, respecto del 33% observado en el Censo de 1992. En cuanto a la proyección del comportamiento de la población según comunas, las cuatro provincias que conforman la región presentan tasas de crecimiento esperada del período positivas, destacando las Provincias de Concepción y Arauco, ambas con un 7.3% entre 1999 y 2005. Respecto de la Provincia de Biobío, ésta crecería en sólo 5.2% para el período y la Provincia de Ñuble con un 4.1%. Antecedentes Sociales Entre 1987 y 1996, según encuesta CASEN, la región presentó una notable mejoría en sus índices de pobreza, no obstante, comparada con el país, su situación aún es precaria. A nivel nacional la indigencia disminuyó de un 17.4% en 1987 a un 8.1% en 1996, en la región estas cifras son de 26.1% y 10.5% respectivamente. Es importante considerar que en ambas mediciones la región ocupaba el lugar de la segunda más pobre, siendo sólo superada por la Región de Coquimbo. No obstante, por ser la segunda región más poblada del país y dada su importancia en la generación del producto nacional, las magnitudes absolutas de pobreza e indigencia siguen siendo relevantes. Ello porque la tasa de crecimiento de la población regional es levemente inferior a la del país y porque los grupos en que tiende a aumentar la indigencia están conformados por población madura, de los rangos de 30 a 64 años, de acuerdo al cambio observado en la estructura de la población regional, entre 1987 y 1996, según encuesta CASEN. Por otro lado, el crecimiento de la población urbana se ha acelerado permaneciendo en las áreas rurales la población más pobre, con el consecuente aumento de la tasa de pobreza en el área rural. Los indicadores de salud son consistentes con los resultados observados en las políticas aplicadas para reducir las tasas de mortalidad infantil, neonatal y general, aún cuando la región se encuentra sobre los promedios nacionales. En cuanto a cobertura de salud, las cifras muestran la adecuación del sector a las modificaciones surgidas con la aparición del sistema privado. Hay una primera etapa, año 1987, en que el sistema público cubría el 77.8% de la población regional (74.5% país), para en 1994 descender a 68.2% (59.7% país), continuando posteriormente esta tendencia. En el sistema de educación, la cobertura regional en la educación prebásica y media es inferior al promedio nacional, la educación básica disminuye su cobertura a lo largo de los años y además deteriora su posición con respecto al promedio nacional. Dentro de los

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indicadores de calidad de la educación, las tasas de deserción a nivel regional han ido disminuyendo lentamente entre 1991 y 1996, para la educación básica, manteniéndose la mayor parte de los años bajo los promedios nacionales. Las tasas de deserción en la educación media han ido descendiendo también entre 1991 y 1996, pero con promedios superiores a los nacionales para todos los años de referencia. MODERNIZACIÓN DEL ESTADO Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA En una primera fase, la existencia de un Estado centralizado y poderoso que influía en todas las actividades del país, obligó a abordar el tema de modernización del Estado en Chile partiendo con una sistemática reforma económica del país, es decir, definiendo el cambiante rol de este Estado en la economía y sus límites o complementariedades con el mercado y los privados. Durante más de una década este proceso de modernización se centró en una apertura económica, una mayor desregulación de los mercados, y un activo proceso de privatización de empresas públicas. Resumiendo, de una u otra forma, modernizar el Estado fue entendido como una abierta reducción en su tamaño y poder. Posteriormente, este concepto se vio fuertemente ampliado y enriquecido. Así, a los aspectos económicos de la reforma estatal se agregó la dimensión política y social. La primera apuntó a que un Estado moderno debía ser profundamente democrático, para lo cual se diseñó una serie de reformas tendientes a lograr dicho objetivo (democratización municipal, establecimiento de los Gobiernos Regionales, creación de mayores espacios de participación ciudadana, etc.). En el contexto de las reformas sociales los cambios apuntaron a dos direcciones de modernización. Primero, el fortalecimiento y mejoramiento de las políticas sociales clásicas de educación, salud, vivienda y subsidios sociales. Segundo, la creación de nuevas políticas y su correspondiente institucionalidad (políticas focalizadas a grupos vulnerables, políticas sociales en nuevos campos como el desarrollo urbano y el medio ambiente y nuevas formas de intervención social como programas concursables y participativos). Como se aprecia en esta breve reseña, el concepto de modernización del Estado cambió profundamente el rol del Estado en Chile, pasando a ser algo mucho más completo y complejo tanto en los aspectos sociales y políticos como en los económicos. Es en este nuevo escenario donde se hace indispensable el desarrollo y utilización de herramientas acordes con los avances alcanzados, siendo la Planificación Estratégica una de las más necesarias en los distintos ámbitos del aparato público. SELECCIÓN DE UNA BASE METODOLÓGICA PARA PROPONER UN MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA REGIONAL Los países y las regiones al igual que las personas, las empresas y las instituciones, planifican. Nadie vive sin hacerlo. La clave entonces no es si se debe o no planificar, sino como se debe hacer. No es en realidad posible definir la planificación, ya que hay tantas definiciones como planificadores y académicos dedicados a ella. Sin embargo se reconoce que es inherente a la vida inteligente: la planificación existe y hay un modelo elemental que distingue 3

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variables: futuro, objetivos y acción. Cada cual verá la forma de combinar estas variables como mejor convenga, mirando el futuro, definiendo objetivos y realizando acciones. La historia de la planificación ha estado enmarcada por la visión ingenieril; esto significa diseñar un "plano" y construir físicamente el objetivo. En un contexto más amplio, se empezaron a confundir la planificación y las predicciones: a nivel de países o regiones, un buen planificador estratégico era quien predecía bien el futuro, o sea, la macroeconomía, los comportamientos sociales, los mercados, etc. La velocidad de los cambios y el aumento de la complejidad hacen que sea evidente que no se pueda predecir el futuro, pero, si bien esto es cierto, prácticamente siempre se conocen o se puede caracterizar los escenarios futuros posibles. Lo que no se sabe con certeza es cual de dichas alternativas realmente ocurrirá. El éxito de la planificación no está en eliminar la incertidumbre; se trata de considerar escenarios futuros múltiples, caracterizarlos, y fijar opciones de objetivos de interés para los usuarios, seleccionando alternativas de acciones para lograrlos. El que diseña el proyecto de futuro es el usuario a través de sus decisiones y la posibilidad de alcanzar esos objetivos en el futuro soñado dependerá tanto de las capacidades propias como de los efectos externos. Muchos analistas y autores han coincidido en el modelo base descrito para un proceso de Planificación Estratégica, el cual se puede graficar como se muestra a continuación:

MISION

ANALISIS FODA

En este gráfico, la mactual, para desarrolla una evaluación depropias) y de los efec

ANALISIS

AMBITO

EXTERNO

PROYECTOS

ESTRATEGIAS

isión es una declaración de los objetivos fuar una ventaja sustentable en el tiempo. E las capacidades internas (para identifictos externos (para identificar Oportunidade

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ANALISIS

AMBITO

INTERNO

turos a partir de la situación l análisis FODA corresponde ar Fortalezas y Debilidades s y Amenazas que afecten),


para establecer las estrategias y proyectos que permiten alcanzar la misión (objetivos estratégicos). Este esquema, que ha sido resumido en pocas líneas, fue concebido, desarrollado y aplicado en empresas e instituciones productivas, con fines de lucro, como respuesta a la tendencia de globalización que se presentan en todas las actividades de negocios con la intensidad y diversidad que muestran hoy. La pregunta entonces es: ¿este modelo se puede aplicar también a instituciones públicas y no comerciales?. Hace 15 años, Igor Ansoff planteaba, con respecto a empresas e instituciones no lucrativas, que "frecuentemente la estructura interna del poder entorpece la aplicación de un método sistemático para la solución de los problemas de supervivencia de la empresa. La aplicabilidad de la Administración Estratégica depende de la posibilidad de flexibilizar la estructura de poder hasta un punto en que permita a las empresas o institución aportar sistemáticamente la amenaza ambiental y la capacidad interna". El paso del tiempo, con el mayor protagonismo que se le ha dado al mercado y a la iniciativa privada, ha llevado a la necesidad de adecuar y modernizar el funcionamiento del aparato público, compatibilizando los roles de ambos sectores, público y privado. En este sentido de adecuación y de modernización del aparato público, se han obtenido algunos logros significativos en flexibilizar la estructura del poder (como dice Ansoff) y en tecnificar las materias económicas y de planificación, lo que permite plantear algunos avances en la aplicación del modelo graficado precedentemente a la administración pública. Para efectuar un buen análisis utilizando este modelo, existen diversas herramientas denominadas Matrices de Planificación, las que permiten hacer representaciones gráficas para ayudar a las autoridades responsables a lograr una mejor comprensión de la situación y desarrollar alternativas estratégicas y priorizar la asignación de recursos. Se trata ahora, de seleccionar aquella Matriz de Planificación que sea más adecuada para visualizar y analizar el desarrollo estratégico de una región. Cada matriz considera lo que en el gráfico se enmarca como análisis FODA, es decir, una dimensión externa y otra interna. A continuación, se indicarán las Matrices de Planificación más utilizadas y se indicarán con algunas características y comentarios que permitan ir visualizando a la matriz más adecuada para estos fines: Matriz de Crecimiento / Participación: desarrollada por el Boston Consulting Group, pioneros en este concepto. Esta matriz tiene una orientación netamente comercial, ya que analiza el comportamiento de un mercado específico; esto no la hace una herramienta adecuada para los fines buscados por este trabajo. Matriz Atractivo de la Industria / Fortaleza del Negocio: concebida conjuntamente por General Electric y por McKinsey and Co., que fue la primera en introducir criterios multidimensionales en los análisis externo e interno. Esta característica multidimensional la hace muy adecuada para ser utilizada como Matriz de Planificación.

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Matriz del Ciclo de Vida: desarrollada por Arthur D. Little Inc. Que contiene una metodología que conduce al posicionamiento de negocios sobre la base del desarrollo del proceso-producto, lo que obviamente la descarta como posible herramienta de planificación para este caso. Matriz de Rentabilidad: Propuesta por Marakon Asoc. que plantea una forma de analizar rentabilidad, crecimiento y capacidad de generación de fondos; igualmente, ésta no es una herramienta adecuada para este caso. Matriz Importancia / Desempeño: se utiliza en el análisis de tecnología, particularmente en el desarrollo estratégico de Tecnología de Información. Tampoco es una herramienta adecuada para los fines de este trabajo. Gráfico de 3 Tensores (Económico, Social y Servicio): no es una matriz propiamente tal y fue desarrollada para analizar el comportamiento estratégico de los tres grupos de presión que influyen en las organizaciones de la administración pública. Más que una herramienta de análisis estratégico multidimensional es para analizar la estructura de poder en dichas instituciones. Es por ello que para la elaboración del modelo a proponer, se utilizarán sólo algunos elementos del Gráfico de 3 Tensores. De acuerdo a lo anterior, se considera que la mejor Matriz de Planificación para estos fines es la Matriz Atractivo de la Industria / Fortaleza del Negocio o más conocida como Matriz de McKinsey, ya que su adaptación, como herramienta de Planificación Estratégica de una Región, se estima factible dado su carácter multidimensional. También, como se señaló, se utilizarán algunos aspectos del gráfico de 3 Tensores. Los autores Arnoldo Hax y Nicolás Majluf plantean la utilización de esta Matriz de Planificación para el análisis multidimensional, pero para el análisis específico de cada ámbito (externo e interno), proponer otras herramientas, como ser: 1.- Análisis del Medio Externo: Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter que está orientado a determinar el Atractivo de la Industria a través de un análisis de su estructura: actuales competidores, nuevos competidores, sustitutos, proveedores y cliente. Este modelo está dirigido a delimitar precios, costos e inversión perspectivas de alcanzar rentabilidad en el largo plazo; por lo tanto, no es adecuada a los propósitos de servir como herramienta de análisis en la Planificación Estratégica de una región. Método de Factores Críticos Externos que se basan en identificar y determinar aquellos factores externos considerados críticos, por ser determinantes en, por ejemplo, el desarrollo regional. 2.- Análisis del Medio Interno: Cadena de Valor: como medio para lograr ventaja competitiva analizada por Michael E. Porter. Es para un análisis orientado a las actividades productivas principalmente. Método de Factores Críticos Internos: similar al indicado en 1.2.

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Como conclusión de los planteamientos precedentes, se establece que la proposición de un Modelo de Planificación Estratégica Regional se estructurará sobre la base propuesta por los autores Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, utilizando como herramientas de planificación a la Matriz de McKinsey, algunos elementos del Gráfico de 3 Tensores y el Método de Factores Críticos Externos e Internos. ANÁLISIS DEL ACTUAL MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA REGIONAL El análisis presentado en este documento pretende hacer una crítica a la conformación, estructura y aplicación del modelo actualmente en uso en nuestra región. No existe una Planificación Regional consistente dado que las estrategias tanto nacionales como regionales, obedecen a la pauta de ser la sumatoria de intereses y planificaciones comunales que en la mayoría de los casos entran en conflicto con las estrategias sectoriales. No existe una homogeneización en la división administrativa de los territorios, teniendo ello por razón una excesiva atomización en la generación de nuevas comunas lo que se ve reflejado en un aumento inorgánico en su número. Este análisis se circunscribirá a tres áreas de estudio: Político, Administrativo y Social: Análisis Político El actual modelo se caracteriza por ser extremadamente centralizado, es decir, la toma de decisiones tanto en nivel político, económico, administrativo y social se desarrolla con un nivel mínimo de consulta a los Gobiernos Regionales y Comunales. El proceso de toma de decisión se hace sobre la base de una estructura organizacional de tipo vertical, contando la región con muy pocos elementos para cuestionar o revertir algún tipo de medida del nivel central. El actual modelo aplicado en la región cuenta con muy pocas herramientas que permitan obtener un proceso de decisiones más autónomo en conformidad con los intereses regionales y locales. Hoy en día, la toma de decisiones referente marcos de inversión regional se lleva a cabo básicamente en el nivel central, lo que se refleja en el hecho de que el organismo competente, la Dirección de Presupuesto, determina y entrega una señal presupuestaria acotando desde ya por la institución en comento tras una mínima consulta que en ningún caso constituye un elemento sustentable y definitivo a considerar para dar el presupuesto final con el cual se desarrollarán las actividades de los organismos regionales. Siendo el Consejo Regional de Gobierno una institución con facultades en la toma de decisiones de inversión (regional), no existe una representatividad explícita en la elección de sus miembros dado que sólo participan en su selección alcaldes y concejales, teniendo por tanto un carácter indirecto.

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No existe hoy en día un mecanismo acertivo al interior del modelo que permita entregar en forma equitativa los recursos a las diferentes comunas, todo ello dado por la ausencia de parámetros reales que eviten que factores subjetivos como la incidencia política decidan en mayor o menor grado el otorgar recursos a un determinado proyecto. En el diseño del actual modelo se nota su orientación netamente pública y social en la conformación de su estrategia de desarrollo, orientación que sin lugar a dudas deja fuera a otros actores importantísimos de la sociedad como, por ejemplo, el sector privado y las universidades. Hoy en día la máxima autoridad regional carece de las facultades legales para liderar, dirigir y controlar un proceso de Planificación Estratégica en la región, específicamente en la delegación de funciones que otorguen autoridad sobre los representantes de los diversos sectores con presencia en la región. Análisis Administrativo Los procedimientos administrativos inherentes al servicio público se caracterizan por tener un carácter eminente burocrático. En lo referente a la toma de decisiones de inversión, los procesos que conducen a ello implican un sinnúmero de consultas y revisiones de parte del nivel central, lo cual conlleva una demora en la concreción de proyectos sociales. La excesiva cantidad de actores involucrados en la toma de decisiones no sólo provoca un aumento en los tiempos de respuesta, sino que también modificaciones producto de las distintas observaciones desarrolladas por cada uno de ellos, alterando la génesis de cada proyecto y perdiendo el concepto de oportunidad en la aplicación de los recursos. El demasiado celo existente en las instituciones en el cumplimiento de los procedimientos, provoca el aumento de fases o pasos en los procesos de toma de decisión, haciéndolos engorrosos y poco claros, derivando incluso en la presencia de iteraciones innecesarias al interior de un mismo organismo (muy poca delegación de funciones). El marco jurídico actual que regula el desenvolvimiento de los estamentos públicos, tanto en el desarrollo de tareas como en el planeamiento de estrategias, es voluminoso, anticuado y rígido, dado que fue concebido para ordenar el actuar de funcionarios que carecían de la formación profesional o empírica adecuada para el desempeño de sus roles; situación que no se asemeja a la situación que se vive hoy en día. Una de las principales carencias en el diseño de procedimientos y estrategias es la no existencia de controles adecuados que permitan detectar en forma oportuna la presencia de errores e irregularidades en el desarrollo de procesos de toma de decisión y de concreción de proyectos y que como consecuencia de los resultados obtenidos, se corrijan dichas desviaciones. No se ha trabajado en forma acuciosa en la incorporación de elementos de técnicas modernas de administración como, por ejemplo, Planeamiento Estratégico que incluya Indicadores de Gestión adecuados para determinar en forma precisa los grados de eficiencia en la administración de recursos financieros, técnicos y humanos.

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No existe claridad en la región respecto de quién debe cumplir el rol de planificador, ni quién lleva el liderazgo en esta materia, a pesar de que existe un organismo que en su génesis contemplaba la planificación como uno de sus roles principales, acción que con el tiempo se ha ido minimizando, perdiendo su calidad de rol preponderante. Análisis Social No existe de parte de la comunidad una señera identificación con los destinos, fines y metas de la región. Esto viene dado por la carencia absoluta de herramientas que construyan una identidad regional (con símbolos que engloben factores sociales, culturales y geográficos) que incorpore a cada uno de los actores de la sociedad que cohabitan dentro del territorio. La ausencia absoluta de interacción con las regiones limítrofes y con el país vecino; así mismo, no existe una consideración en el diseño de la estrategia de incorporar proyectos que desarrollen las ventajas comparativas de las diversas áreas de la región con la debida orientación al intercambio (ejemplos: potenciar el turismo o los puertos). PLANIFICACIÓN REGIONAL BASADA EN EL TERRITORIO Y MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA REGIONAL PARA LA REGIÓN DEL BIOBÍO En este trabajo, se entiende por planificación regional el conjunto de actividades emprendidas bajo la responsabilidad directa del gobierno y dirigidas hacia la formulación y ejecución de estrategia nacional del desarrollo regional adoptada. Estas actividades incluyen por lo tanto no solo lo que se realiza en una oficina de planificación regional, sino también el proceso de negociación entre entidades públicas, el proceso de adopción de una estrategia, la ejecución y la evaluación de los resultados de todas estas actividades. La amplitud de esta definición es consecuencia del esfuerzo de encontrar un concepto que sea coherente con la formulación del problema regional como un problema político real y del proceso de desarrollo regional. La Planificación Regional La revisión de la literatura sobre planificación regional permite distinguir dos funciones diferenciadas, aunque no excluyentes de esta actividad. La primera – función sustantiva – se basa en la tesis de que la estructuración espacial del desarrollo constituye una variable fundamental, y que por lo tanto, su incorporación a los sistemas y modelos de planificación es necesaria no sólo para evitar distorsiones en la ejecución de las estrategias nacionales y sectoriales, sino que para acelerar y modificar el proceso. La segunda función se refiere más bien al procedimiento de la planificación. Plantea las ventajas de un proceso escalonado y la importancia del orden regional como instrumento para obtener información, coordinar los niveles nacional y local, y facilitar la interacción sectorial en la ejecución. Las bases de la teoría de la planificación se desprenden de tres elementos principales

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La denominada teoría económica - espacial, de vertiente neoclásica, resultante de la aplicación de la microeconomía y la teoría del equilibrio general al problema de la localización de actividades mercantiles. La denominada macroeconomía regional, de vertiente keynesiana al análisis de los flujos económicos, ya sea de una región vis a vis el resto del mundo, o de un sistema de regiones. En su versión sectorializada (modelo insumo producto interregional, etc.). La denominada teoría de los polos de desarrollo, resultado híbrido de una aplicación instrumental derivada tanto de la teoría económica espacial como de la macroeconomía regional, organizada a partir de una lectura parcial y especializada de las contribuciones de Fracois Perroux al análisis del sistema económico mundial. Este modelo de planificación pretende hacer más eficiente la búsqueda de la redistribución espacial del crecimiento económico, con el propósito de ampliar la capacidad de expansión del sistema global, elevar los niveles de vida y reducir los desequilibrios del territorio. Este objetivo, definido de otra forma, es el de considerar el desarrollo social de las regiones periféricas, o el de romper con el progresivo desarrollo social desigual, expresado también territorialmente, en nuestra sociedad. Estos objetivos no pueden lograrse con cambios marginales en las situaciones actuales, manteniendo las estructuras vigentes intocadas, y sin afectar los intereses de nadie. También el desarrollo puede significar la aplicación de varios modelos alternativos de cambio, que afectan a diferentes actores del sistema. Lo anterior nos indica que los resultados de un proceso de planificación regional deben ser desarrollado en una dimensión política y técnica. Sujeto de la Planificación El presente modelo define como sujeto de planificación a la región, siendo esta definida como un territorio cruzado por sus características geográficas, culturales y políticas. La connotación de esta definición nos lleva a generar un espacio de interacción entre el ciudadano, el territorio y la forma de organizarse del ciudadano dentro del territorio (figura 1). Si pudiésemos expresar lo anterior en forma de ecuación Estado = F (ciudadano, territorio). EESSTTAADDOO CCIIUUDDAADDAANNOO TTEERRRRIITTOORRIIOO

figura 1

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La Competitividad Regional Al modelo de planificación regional se le ha incorporado una dimensión económica y espacial, considerando componentes tales como ordenamiento, redistribución, etc. Debemos necesariamente agregar dentro de un sistema globalizado la competitividad de las mismas. Si se analiza esta componente podemos deducir que la competitividad se basa en las diferencias producidas en las características de los ciudadanos, territorios y la forma de organizarse (figura 2).

Territorio 1Territorio 1 Territorio 2Territorio 2 figura 2 Al definir que las regiones son diferentes entre sí y que esto hace necesario enfrentar el desarrollo desde un punto de vista competitivo, podemos plantear el uso de un modelo que aplique la competitividad como eje central. De acuerdo a los antecedentes ya entregados definimos que el modelo probable de planificación es el desarrollado por Hax – Majluf (1993). La Planificación Estratégica Regional La planificación estratégica es un instrumento que se ha utilizado fundamentalmente hasta ahora en el mundo de los negocios privados. Sin embargo, de una manera creciente, los conceptos y categorías de este enfoque de planificación se ha estado tratando de asimilar y

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aplicar a los problemas de la actividad pública y de la economía general. Ahora se pretende desarrollar una aplicación a lo territorial. Este enfoque reconoce a la planificación como un proceso continuo, que se repite cada año a los procesos regionales, y como una actividad de toma de decisiones. Según Hax y Majluf, la estrategia sería “un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo, y que determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos”. Además, se puede agregar que permite seleccionar las actividades consideradas prioritarias para el crecimiento y desarrollo de una firma y que con la estrategia se pretende alcanzar ventajas sostenibles en sus actividades productivas que poseen un potencial para expandirse. Las características relevantes que involucran los procesos técnicos y sociales de la planificación estratégica en una región son: Es comunicada en forma amplia y abierta. Se formula a través de proceso de participación amplio. El proceso de formación de la planificación estratégica se emplea para lograr amplio consenso en relación a la dirección de desarrollo propuesto. Se fundamenta en un proceso formal disciplinado dirigido a la total especificación de estrategias funcionales, de negocios y corporativa. Se basa en un proceso de negociación entre todos los actores claves. Proviene de un modelo implícito en decisiones pasadas. Entrega, en un proceso continuo, nuevos cursos de acción. Fundamentalmente intencional o deliberada. Desarrollo metodológico El primer paso corresponde al primer nivel jerárquico de planificación, el corporativo (Región), que incluye la visión y la misión que se tiene de la región. A lo anterior habría que agregar la identificación de la segmentación de los negocios (Comuna), la definición de la estrategia horizontal e integración vertical, donde la primera exige identificar y aprovechar las interrelaciones potenciales entre las diversas actividades que realizan con propósito de desarrollo y, la segunda, los nexos internos que permitan fortalecer el grado de competitividad de estas actividades. La visión incluye también la filosofía de la empresa y otros aspectos con significación estratégica. Se debe agregar, además, la infraestructura de gestión, la cultura de la región y el manejo de los personajes claves. El segundo paso, en el mismo nivel señalado anteriormente, corresponde al desarrollo de una postura estratégica y de guías de planificación. Estas últimas consisten en direcciones estratégicas del nivel regional; desafíos de planificación a nivel regional, de comuna y funcional; y objetivos de desempeño regional. Para llevar acabo este paso se requiere la realización de los siguientes análisis básicos: un análisis del medio interno y un análisis del medio externo de la organización, ambos a nivel regional. En el primero se examinan las principales fortalezas (competencias que ya se poseen) y las principales debilidades (competencias requeridas que todavía no se presentan,

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pero que deben ser desarrolladas), vinculadas al desempeño pasado y a las proyecciones futuras de la región. En el caso del examen del medio externo, este se trata de un diagnóstico de las condiciones generales que afectan, o pueden afectar, el desarrollo de la organización y que provienen de su entorno exterior (mercados externos, tendencias tecnológicas, etc.). Aquí se trata de identificar, entonces, las oportunidades y amenazas que representa el marco externo para el desarrollo futuro de la región. Establecidos determinados supuestos sobre las condiciones anteriormente descritas, se definen escenarios de planificación relevantes, optimistas y pesimistas, que informen sobre las contingencias futuras que sería dable esperar y a las que la organización deberá enfrentar. En el siguiente paso, que se desarrolla en el menor nivel jerárquico de planificación, el de la comuna, se determinan las formas de competir y la identificación de segmentos de producto y de mercado. Luego se requiere formular, en este mismo nivel jerárquico, la estrategia de negocios y los programas generales de acción. A continuación, se formula la estrategia para el tercer nivel jerárquico de planificación, el funcional, que incluye la participación en la planificación de la comuna, el asentimiento o no-asentimiento a las proposiciones de estrategia de las comunas, y los programas generales de acción a este nivel. Se agrega al nivel regional, para consolidar las estrategias funcionales y comunales, la definición del manejo de la cartera de negocios (comunas) y establecer las prioridades para la asignación de recursos. Consolidadas las definiciones del nivel anterior, en los niveles correspondientes a comuna y administración pública se definen y evalúan, a su vez, los programas específicos de acción. Nuevamente en el nivel superior corporativo se asignan recursos y se definen las medidas de desempeño para el control de gestión. Posteriormente se preparan el presupuesto en los niveles de comuna y administración pública. Finalmente, se consolida el presupuesto en el nivel regional y se aprueban los fondos operacionales y estratégicos. Los parámetros definidos para este modelo equivalentes al modelo para empresas son: Corporación = Región Unidad de Negocio = Comuna Unidad Funcional = Administración Pública Cliente = Ciudadano Producto = Servicios (Salud, Educación, etc.) A continuación se muestran esquemáticamente los pasos requeridos y los elementos descritos anteriormente necesarios para cada nivel de planificación definido en el modelo. Esquemas de la Metodología de Hax – Majluf adaptada a la región

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El foco central de la planificación Regional

La Región

Misión de la región Segmentación de la Región

Escrutinio Interno a nivel Regional: La visión de la Región

Análisis del Medio Externo a nivel Regional: Inteligencia de la región

Estrategia Horizontal de las Regiones Integración vertical Gob. Reg. - Estado Identidad de la Región (Problemas estratégicos especiales, reconversión, etc) Proceso sociales, económicos y políticos internos

Escenarios económicos Análisis de las regiones Tendencias Tecnológicas, de Recursos Humanos, Políticas, Sociales, Legales y normativas desde un punto de vista prospectivo.

Fortalezas y Debilidades Oportunidades y Amenazas

Formulación de la

planificación a nivel de la Región

Postura estratégica de la región Directrices estratégicas Desafíos de la planificación Objetivos de desempeño de la región

Asignación de Recursos Administración de los

recursos de la comuna

Infraestructura de gestión Estructura organizacional

del sistema administrativo Gestión del recurso humano, del personal clave, gerente público y city management

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La misión de la Comuna Análisis del producto, del

mercado y ámbito geográfico Identificación de las competencias distintivas

Escrutinio interno a nivel de la comuna

Análisis externo a nivel de la comuna

Desempeño pasado y proyecciones a futuro Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva Evaluación general de la posición competitiva

Desempeño pasado y proyecciones a futuro Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la comuna Evaluación general del atractivo de la comuna

Definición de Fortalezas y Debilidades

Identificación de Oportunidades y Amenazas

Formulación de la

planificación a nivel de Comuna

Un conjunto de programas generales de acción a lo largo del año

Programación estratégica Definición y evaluación de

programas específicos de acción

Presupuesto Programación de fondos

estratégicos y presupuestos operacionales

Control de Gestión Definición de Indicadores

de resultado

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Estrategia Regional Misión de la Región

Directrices estratégicas y desafíos de planificación

Requerimientos funcionales del Gobierno Regional

Estrategia de la comuna Misión de la comuna

Programa de acción generales y específicos

Requerimientos funcionales de la comuna

Identificación de las Unidades funcionales

Definición de las unidades funcionales de cada servicio

Escrutinio interno a nivel funcional

Análisis externo a nivel funcional

Fortalezas y debilidades Competencias funcionales distintivas para todas las categorías de decisión

Análisis de las comunas y de los competidores Inteligencia funcional

Formulación de la estrategia funcional

Un conjunto de programas generales Acción en un horizonte de varios años

Programación estratégica Definición y evaluación de

programas específicos de acción

Definición del presupuesto Programación de fondos

estratégicos y especificación de presupuestos de operación

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Control de Gestión Definición de indicadores

de gestión

Aplicación de la Metodología Una vez definida la metodología y los elementos a considerar en cada paso descrito anteriormente para el desarrollo del Plan Estratégico de la Región, se debe centrar la atención en cómo aplicar esta metodología, primero analizando cómo los diferentes actores involucrados, cada uno con su enfoque y características particulares, se asocian e interrelacionan en procesos de continua interacción y retroalimentación, y posteriormente buscando la mejor forma de integrar estos procesos de manera coherente y centrada en la consecución del objetivo último, cual es el desarrollo de la Estrategia Regional. De acuerdo a la manera de enfrentar la aplicación de la planificación y posterior gestión estratégicas, los procesos presentan características y puntos de vista diferentes, pudiendo identificarse dos importantes formas de llevar a cabo dichos procesos. Procesos Pro-Activos Los procesos pro-activos se basan en el desarrollo de las políticas de planificación y gestión desde un punto de vista técnico y científico. El proceso de desarrollo se basa en el diagrama mostrado a continuación (Esquema A).

IINNVVEENNCCIIÓÓNN

CCIIEENNCCIIAASS BÁSICAS

GGEESSTTIIÓÓNN

IINNNNOOVVAACCIIÓÓNN

DDEESSAARRRROOLLLLOO

IINNVVEENNCCIIÓÓNN

EVALUACIÓN

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Esquema A El estudio de las ciencias básicas produce procesos de gestión, los cuales pueden ser modificados con procesos de invención. Estos procesos de invención, en conjunto con los procesos de gestión, producen innovaciones a los procesos. En este mismo sentido, el desarrollo de los procesos de planificación debe ser evaluado. Procesos Re-Activos Los procesos re-activos, por otro lado, básicamente pasan por las reacciones de los ciudadanos organizados en grupos de interés, como se muestra en el siguiente diagrama (Esquema B), que en algunas ocasiones se oponen a los procesos pro-activos con objetivos no necesariamente científicos. Reacción Pública a los Cambios

Grupos de Interés Medioambientales / Políticos / Ciudadanos

Objetivos no científicos construyen opinión Esquema B Cada una de estas formas de llevar a cabo los procesos representa un estudio parcial de la realidad que efectivamente debe enfrentar la aplicación de una metodología como la presentada. La visión de cada uno de estos planteamientos difiere por la heterogeneidad de los actores involucrados en ellos y por los objetivos y aspiraciones que mueven a dichos actores. Por lo anteriormente señalado queda claro que estos dos procesos interactúan entre sí (Esquema C), y por lo tanto tienen que ser trabajados en conjunto, debiendo enfrentarse los posibles conflictos y tensiones que se puedan generar.

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Esquema C

Planificación y Gestión del Proceso

RESPONSABLE

TENSION

Poder de decisión Retroalimentación de las ciencias básicas en torno a la simulación y nuevas innovaciones

Objetivo: Integrar la información científica a la Política de Planificación y la Gestión de los Procesos

B

A

Es necesario, entonces, estructurar un esquema de organización que sustente a la metodología propuesta, relacionando a todos los actores del proceso de planificación en un escenario multidimencional y participativo que integre los intereses del gobierno central, de la región y las comunas que la integran. Matriz de relaciones para el Proceso de Planificación Estratégica Una primera estructura de organización propuesta para la articulación de la propuesta de Planificación Estratégica Regional desarrollada es la matriz bidimensional que se muestra a continuación (figura 3). Ella contiene todos los elementos definidos anteriormente en el desarrollo metodológico y que constituyen la base del proceso de elaboración del Plan Estratégico. En el eje horizontal se encuentran las comunas, definidas como unidades de negocio de la región y conformadas por los ciudadanos. En el eje vertical se ubica la administración del Estado, que corresponde a las unidades funcionales y aparece representada en forma sectorial. La interacción de estos elementos genera los servicios requeridos por los ciudadanos. Éstos corresponden a los productos y poseerán diversos atributos debido a las diferentes combinaciones de características e intereses particulares de cada comuna.

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C1 C2 C3 ................ Ci ...............…………. Cn

S1 S2 Sj

Sm

P1 P2 P3 .......…… Pl ...................……..… Pk figura 3 Donde: C1 : Comuna 1 S1 : Sector 1 P1= F (1, 2, 3, ...., n) : Conjunto de Servicios ofrecidos en el territorio 1 Modelo tres dimensiones En este esquema final de organización (figura 4) se propone la integración del modelo matricial a un modelo de tres dimensiones como unidad básica de planificación, ya que necesariamente aparece un organismo regional coordinador de este proceso, el cual debe tener características de continuidad en el tiempo, definiendo procesos plurianuales que permitan una coherencia de acciones en el tiempo. Es importante destacar que es posible la presencia de más de un organismo coordinador en este nuevo plano, pero debe existir un liderazgo definido y claridad en las atribuciones y responsabilidades particulares.

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COMUNA 1

SECTOR1

GOB. REGIONAL

figura 4 CONCLUSIONES Previo a precisar algunas conclusiones del modelo propuesto en los capítulos precedentes, es necesario señalar que su operatividad está pendiente en muchos aspectos diversos que serán ineludibles para su materialización, por ejemplo, aspectos políticos, legales, de coordinación, de liderazgo, de funcionalidad, etc. Por lo tanto, esta proposición debe entenderse como un paso en la dirección correcta para continuar el proceso de modernización iniciado. Pero, aún cuando no es una solución plena, utiliza conceptos modernos de planificación que permiten adelantar en el camino señalado, gracias a la adaptación de herramientas de reconocido éxito en la empresa, aprovechando el enfoque de sistemas que hace compatible la equivalencia. Como primera conclusión, se puede destacar que el modelo propuesto supera algunas dificultades que muestra el actual proceso. Ya no se apunta a definir meros lineamientos estratégicos, sino que se realiza un proceso integral de Planificación Estratégica, factible de ser implementado con la posibilidad de una participación de más gente representativa. El modelo ofrece un mecanismo para que la variedad de esta gente representativa se reduzca en el esquema de matriz tridimensional. También se debe reconocer que el modelo analizado significa un avance hacia una descentralización en la administración del Estado, otorgando una mayor capacidad de

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gestión a la región. Actualmente, los organismos públicos presentan una estructura desconcentrada, a diferencia de los municipios, que son organismos que descentralizan. El modelo aprovecha esto último para acrecentar dicha descentralización a nivel de gestión regional. Uno de los grandes desafíos que se presentan es conformar un organismo colegiado, heterogéneo en tamaño y en recursos, y a la vez homogéneo en atribuciones y en servicios y orientación al cliente. Los elementos que se consideren para hacer operativo este organismo colegiado de autoridades municipales, sectoriales y regionales, serán fundamentales para el éxito del modelo desarrollado. En este mismo sentido, debe destacarse la necesidad de que la primera autoridad regional asuma un liderazgo participativo que le permita administrar conflictos de poder. Dentro de este esquema, debe reconocerse y estudiarse la influencia y trascendencia del factor político en la articulación de dichos conflictos, para así poder diseñar los mecanismos que permitan ejercer dicho liderazgo político inserto en un contexto participativo. Por otra parte, a los diferentes municipios se les presenta el desafío de participación frente a problemas y/o soluciones comunes. La capacidad de asociatividad entre dos o más municipalidades será indispensable para alcanzar los objetivos que cada una de ellas se plantee individualmente. Esto permitirá un desarrollo más homogéneo entre comunas adyacentes o con intereses comunes, ayudando además a sensibilizar a municipios con diferentes pesos específicos (en tamaño, número de habitantes, disponibilidad de recursos, etc.) para consolidar una cultura de equidad entre ellos. En coherencia con este espíritu integrador, el esquema propuesto plantea una estructura de organización más plana y menos vertical, con mayor participación y retroalimentación por parte de las comunas en la estructuración de la Estrategia Regional. Al ser la comuna la célula de esta estructura y a la vez la organización más directamente vinculada a las personas, éstas se ven más involucradas en la formulación del Plan Estratégico y por lo tanto lo hacen más suyo, lográndose además un compromiso de los miembros de la región necesario para la posterior implementación de él. Sin embargo, esta horizontalidad en la organización y las mayores instancias de participación que de ella se derivan implica el manejo eficiente de un gran volumen de información y mayores esfuerzos de coordinación entre los actores involucrados, lo que se transforma en una exigencia para la operalización del modelo. Considerando todo lo antes señalado, el modelo diseñado significa un cambio en los esquemas de planificación tradicional utilizados por la administración pública, al priorizar la búsqueda de los mejores resultados por sobre la buena ejecución de los procedimientos. De tal forma se busca “no hacer sólo correctamente las cosas, sino hacer las cosas correctas”. Además, facilita la consideración de los principios éticos y sociales que deben orientar el desarrollo del Plan Estratégico Regional, al fomentar la participación y protagonismo de todos los sectores involucrados en el escenario regional. Finalmente, el significativo avance logrado hacia un modelo de planificación estratégica regional abre el camino a la necesidad de desarrollar metodologías que faciliten la implementación y posterior evaluación del Plan Estratégico diseñado, es decir, revisar y optimizar la gestión y el control estratégicos, principalmente apuntando al uso de herramientas eficientes y eficaces como la formulación de proyectos y la construcción de

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indicadores de control de gestión que permitan materializar dicho Plan Estratégico y monitorear los resultados alcanzados. C U R R I C U L U M NOMBRE : Cécil Álvarez Úslar RUT : 5.152.644-9 NACIONALIDAD : Chilena CARGO ACTUAL : Director Departamento Ingeniería Industrial Universidad de Concepción DOMICILIO : Lincoyán 23 - Concepción - Chile TELEFONOS : (56) (41) 20 41 51 - (56) (41) 20 36 05 CORREO ELECTRONICO : [email protected] TITULOS Y GRADOS Ingeniero Comercial, Universidad de Concepción, Chile, 1970. Master en Ciencias Informáticas, Universidad Politécnica, España, 1988. Master en Ciencias Administración, Universidad Autónoma, España, 1989. EXPERIENCIA ACADEMICA Docente jornada completa, Depto. Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería, Universidad de Concepción. Docente y coordinador Diplomado “Gestión de Instituciones de Salud”, Facultades de Economía y Medicina, Universidad de Concepción. EXPERIENCIA PROFESIONAL Trabajo en Informática y Gestión, Hospital Clínico Regional de Concepción. Vicerrector de Asuntos Económicos, Universidad de Concepción. Gerente General, Lotería de Concepción. Director Depto. Ingeniería de Sistemas, Facultad de Ingeniería, Universidad de Concepción. Director Depto. Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería, Universidad de Concepción. Jefe de proyectos de Mejoramiento de la Gestión Municipal en diversas comunas de Chile. Jefe de proyectos de Planificación Estratégica y Planificación Regional.

hacia un modelo de planificaciÓn …siare.clad.org/fulltext/0036610.pdf · latorre, samuel lillo,...

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