hacia la modernizaciÓn del sector del transporte...
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PETRA:HACIA LA MODERNIZACIÓN
DEL SECTOR DEL TRANSPORTEDE MERCANCÍAS POR CARRETERA
No13BOLETÍNINFORMATIVO
DIRECCIÓN GENERALDE TRANSPORTESPOR CARRETERA
MINISTERIODE FOMENTO
MAYO 2007
Comité Nacional del Transporte por Carretera
✓ Medidas desarrolladas en el marcodel PLAN PETRA durante los últimos años
✓ Plan de Acción para la promocióndel Operador Intermodal en el Sector
✓ Presentación Pública sobre experienciasen internacionalización
SUMARIO
PETRA
Boletín 13 – Mayo 2007
Editorial
La actualidad del Plan PETRA
Medidas desarrolladas en el período 2001-2006 ................... 4
Análisis del Sector
Plan de Acción para la promoción del OperadorIntermodal ........................................................................... 12
Análisis del Sector
VIII Presentación Pública: «Potencial y retos de lainternacionalización en el sector» ...................................... 22
TransibermarGrupo Gimex, S. A.Centro de Derecho del Transporte Internacional
(CEDIT)Instituto Español de Comercio Exterior
Concurso PETRA de mejores experiencias
Recordatorio de la Convocatoria del Concurso PETRA 2007 ...................................................................... 31
DIRECCIÓN GENERALDE TRANSPORTESPOR CARRETERA
MINISTERIODE FOMENTO
NIPO: 161-07-057-9
Con el objetivo de contribuir a la difusión y desarrollo delas líneas de actuación propuestas en el Plan PETRA parala mejora competitiva y modernización del Sector del trans-porte de mercancías por carretera, la Dirección General deTransportes por Carretera del Ministerio de Fomento, encolaboración con el Comité Nacional del Transporte porCarretera y con la asistencia técnica de la firma consultoraArup, continúa desarrollando tres ambiciosas iniciativas decomunicación con el Sector: presentaciones públicas, bole-tines informativos y concurso de experiencias.
En este sentido, se entiende que una de las principalescontribuciones a tal fin es analizar y dar a conocer, por
un lado, los principales indicadores de evolución delSector en cada una de las líneas estratégicas, y por otro,aquellas experiencias o proyectos empresariales que pue-den servir de ejemplo e inspiración para otros en elSector.
Dichas experiencias o proyectos empresariales se po-drán encuadrar dentro de cualquiera de las líneas es-tratégicas del Plan, si bien se prestará especial atencióna las relativas a mejora de la estructura empresarial,por considerarse pilar básico para abordar el resto demedidas. ❏
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PETRAEditorial
EN ESTE NÚMERO:
Hacemos un resumen de las actuaciones desarrolladas en el período 2001-2006 por la Dirección Generalde Transportes por Carretera en el marco del Plan PETRA y en referencia (en esta primera entrega) a 5 delas 10 líneas estratégicas del Plan ........................................................................................................... Pág. 4
Se presenta el Plan de Acción para la promoción del Operador Intermodal, en base a un estudio realizadorecientemente por la Dirección General de Transportes por Carretera .................................................. Pág. 12
Resumimos la Presentación Pública sobre experiencias en Internacionalización de las empresas españo-las de transporte de mercancías por carretera, que tuvo lugar el pasado 27 de marzo de 2007 en el Ministe-rio de Fomento .......................................................................................................................................... Pág. 22
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ALGUNOS DATOS DEL SECTOR:
❖ Los resultados del último Observatorio de Costes del Ministerio de Fomento de diciembre de 2006, denotanuna estabilización de los costes del transporte por carretera en relación a 2005.
❖ La Orden Ministerial de 20 de marzo de 2007 establece el nuevo régimen jurídico de las autorizaciones detransporte de mercancías por carretera.
❖ España y Francia concretan su apuesta por la intermodalidad con la convocatoria en abril de 2007 del primerconcurso de Autopistas del Mar en el Arco Atlántico.
MEDIDAS DESARROLLADAS EN EL PERÍODO 2001-2006
El próximo mes de julio de 2007, el Plan PETRA cum-ple su sexto aniversario, habiéndose convertido en el re-ferente indiscutible de las actuaciones conjuntas del Sec-tor del transporte de mercancías por carretera durantelos últimos años.
A lo largo de este apartado se ofrece una breve recapitu-lación de algunas de las medidas desarrolladas duranteestos seis años de historia del Plan. En concreto se rela-cionan las actuaciones comprendidas dentro de las cincoprimeras líneas estratégicas que se aprobaron en el PlanPETRA y que han sido lideradas por la DGTC.
El detalle de dichas actuaciones se presenta agrupándolasen función de las grandes líneas estratégicas del Plan y,más concretamente, en función del proyecto para el quese programaron.
Línea estratégica I
Estructura empresarial (dimensión)
Las medidas incluidas en esta primera línea estratégicadel Plan PETRA, que constituye a la vez su columnavertebral, perseguían aumentar la dimensión de las em-presas como cauce para realizar inversiones y mejorar laposición en los canales comerciales ante una demanda demayor eficiencia y calidad por parte de los clientes.
MEDIDAS EJECUTADAS
Proyecto 1. Elaboración de estrategias de concentración
✓ Ayudas a transportistas autónomos mayores de 60años para el abandono de la actividad
Durante los cinco últimos años se ha ampliado su ámbi-to de aplicación, incluyendo a los transportistas con au-torizaciones de ámbito local y a los del sector de viajerosen autobús.
Entre 2001 y 2006 se han retirado, obteniendo estasayudas, un total de 3.268 empresarios autónomos detransporte de mercancías de los que la mayor parte tení-an una única autorización. El importe de estas ayudasen los últimos cinco años ha ascendido a 147.417.384euros.
✓ Análisis comparativo de distintas fórmulas legales de concentración e incremento de dimensión
La DGTC ha realizado un análisis comparativo de lasdistintas fórmulas legales de concentración de empresas yde incremento de la dimensión empresarial aplicadas alas empresas de transporte de mercancías por carretera.Dicho análisis contempla tanto las cuestiones jurídicascomo las relativas a los costes generados por la constitu-ción y funcionamiento de cada una de las fórmulas.
Este estudio se ha puesto a disposición de los interesadosen la página Web del Ministerio de Fomento y, adicio-nalmente, ha sido publicado un folleto informativo conel análisis comparativo, que fue distribuido por el Comi-té Nacional del Transporte por Carretera.
✓ Presentaciones públicas de experiencias de concentración
A lo largo del periodo 2001-2006 se han realizado untotal de siete presentaciones de experiencias empresaria-les de concentración o crecimiento empresarial.
Presentación de Centrolid en Valladolid (10 de diciembre de 2003)
Entre 2001 y 2006, 3.268transportistas autónomos mayores
de 60 años abandonaron laactividad, para lo que la
Administración Central aportó un volumen de ayudas cercano
a los 150 millones de euros.
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PETRALa actualidad del Plan PETRA
En las mismas se presentaron y analizaron los siguientesmodelos de desarrollo empresarial:
➣ Acciona: «Estrategia de un operador integral».
➣ Serviplaza: «Concentración de empresas, una apuestapor el futuro».
➣ Centrolid: «Infraestructuras y servicios: una respuestapara la modernización del transporte».
➣ Comotrans, Cotranco y Anecoop: «Cooperativas:crecimiento desde la base».
➣ Giraud Ibérica, Disfrimur, Transfesa DistribuciónLogística, Pañalón, Cristian Salvesen Gerposa: «Di-mensión y excelencia empresarial: claves de las espe-cialidades».
➣ Carreras, Toquero y Europool-Prujá: «La internacio-nalización como clave para el mercado común».
➣ UOTC, Pañalón-Tradilo, Trasmediterranea Cargo,Puerto de Barcelona y Puertos del Estado: «Realidady posibilidades de la intermodalidad en el Sector».
✓ Premios PETRA a las mejores experiencias empresariales en el Sector
En el año 2003 la DGTC arrancó la convocatoria de unconcurso anual para valorar y premiar aquellas experien-cias empresariales que estuvieran en línea con las pro-puestas del Plan, y muy especialmente con las de con-centración y/o innovación en el sector del transporte demercancías por carretera. Tanto la convocatoria anualcomo las bases del concurso se ponen a disposición delos interesados a través de la página Web del Ministeriode Fomento y de los boletines informativos PETRA.
En 2004 se otorgó el premio a Serviplaza por su expe-riencia en concentración empresarial.
En 2005 el premio a la mejor experiencia en la línea deestructura empresarial se concedió a la empresa Logísticay Distribución de Cantabria (LODISCAN, S. A.), reco-nociéndose además con un accésit las buenas prácticasdesarrolladas por las empresas: Transportes Temprana,Ruiper 2002, Transportes López, DAHER-TRANS yTransportes Gilmartín, así como la experiencia en nue-vas tecnologías desarrollada por la Federación Empresa-rial de Auto-Transporte (FEAT).
En el año 2006 se otorgó el primer premio a la Direc-ción de Servicios y Formación de CETM, por su trayec-toria y actuaciones dentro de la línea estratégica de for-mación, concediéndose además un accésit a SalvesenLogisfashion, S. L., por sus actuaciones dentro de las lí-neas estratégicas de concentración e innovación, y otroaccésit a ESK, S. A., por las actuaciones realizadas en lalínea estratégica de nuevas tecnologías. Adicionalmentese otorgó una mención especial a la Autoridad Portuariade Barcelona por el proyecto PROATRANS.
Entrega del premio a Serviplaza (25 de julio de 2004)
Proyecto 2. Campaña de promoción delmodelo de la franquicia y otrasfórmulas de colaboración estableen las relaciones comerciales
Para obtener información acerca de esta forma de cola-boración empresarial se mantuvieron reuniones con laAsociación Española de Franquiciadores, con la empresaMRW, líder en transporte urgente que opera como fran-quicia, y con la empresa Subway, que funciona en Espa-ña bajo el modelo de masterfranquicia.
Serviplaza, Lodiscan y la Direcciónde Servicios y Formación de CETM
fueron galardonados con losPremios Petra en 2004, 2005
y 2006, en reconocimiento a sulabor y actuaciones para la mejora
empresarial y del sector.
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PETRA
En 2002 se organizó una ponencia y un posterior co-loquio con el Pleno del Departamento de Mercancíasdel Comité Nacional del Transporte por Carreterasobre la figura de la franquicia y la experiencia deMRW.
Por otra parte, en los años 2002 y 2005 se han llevadoa cabo estudios sobre la comercialización en el sectordel transporte de mercancías por carretera. Sus conclu-siones están a disposición de los interesados en la pági-na Web.
Proyecto 3. Plan sectorial de actuación sobre el mercado: hacia laexternalización del transporte
La DGTC ha elaborado un listado completo de las flo-tas medianas y grandes de transporte privado comple-mentario del transporte de mercancías por carretera queoperan en nuestro país, listado que fue remitido para suanálisis al grupo de trabajo del Comité Nacional delTransporte por Carretera.
A lo largo del año 2002 se mantuvieron diversos contac-tos con las empresas y sectores empresariales con flotasimportantes de transporte privado complementario demercancías y, adicionalmente, se lanzó una encuesta a lasprincipales empresas (219) que, dedicándose a una acti-vidad económica distinta del transporte, poseían flotasde más de 25 vehículos pesados dedicados al transportecomplementario de esa actividad principal. Los resulta-dos de estos trabajos han sido puestos en conocimientodel Sector.
Proyecto 4. Información sobre las ayudaseconómicas de la Administración y los incentivos fiscales del sistematributario
La DGTC ha elaborado una guía de ayudas económicasy subvenciones de las Administraciones españolas y co-munitaria utilizable por las empresas transportistas y, asi-mismo, ha construido un banco de datos que se encuen-tra disponible en la página Web del Ministerio desdediciembre de 2002.
La base de datos se actualiza permanentemente, encon-trándose la DGTC trabajando en este momento para ga-rantizar su mantenimiento operativo y su actualizaciónfrecuente hasta finales de 2007.
Línea estratégica II
Formación
Esta línea estratégica del Plan PETRA ha buscado desdesu inicio dar una mayor importancia a las políticas deacceso a la profesión, a través de la capacitación y for-mación de los trabajadores.
MEDIDAS EJECUTADAS
Proyecto 5. Articulación de un plan de formación específico para el Sector
✓ Programa de ayudas a la formación
Durante todo el periodo 2001-2006, la DGTC ha man-tenido el programa de ayudas para la formación a inicia-tiva privada en el sector del transporte por carretera, con-forme al régimen señalado por las Ordenes Ministerialesde 11 de enero de 2001 y de 20 de octubre de 2004.
Desde el año 2001 a 2006 se han destinado cerca de 29millones de euros a este capítulo por parte de la DGTC,subvencionando con ello la realización de 7.066 cursosde formación para empresarios y trabajadores del Sector atodos los niveles, de los que la mayor parte han estado re-lacionados con la seguridad del transporte, centrándose elresto en las nuevas tecnologías y otras materias diversas.
✓ Observatorio de formación en el transporte
En este período la DGTC ha creado el observatorio deformación en el transporte por carretera, que se ha in-corporado a la página Web del Ministerio de Fomento.
✓ Participación en cursos de post-grado
La DGTC ha participado activamente en la puesta enmarcha y desarrollo de diversos cursos para postgradua-dos especializados en transporte, entre los que cabríadestacar:
Entre 2001 y 2006 la DGTC hadestinado cerca de 29 millones a la
realización de 7.066 cursos deformación de empresarios y
trabajadores del sector.
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➣ Master en Transporte y Gestión Logística, de la Uni-versidad de Oviedo (que, en el futuro, aspira a con-vertirse en la primera Licenciatura Superior en Logís-tica y Transportes).
➣ Curso Superior de Dirección y Gestión Estratégicade Empresas de Transporte, impartido por CETMconjuntamente con la Escuela Superior de GestiónComercial y Marketing (ESIC).
➣ Curso General de Transportes Terrestres, organizadopor la Fundación de los Ferrocarriles Españoles.
➣ Curso de Especialización en Economía del Transpor-te, impartido por la Universidad Carlos III de Ma-drid con la colaboración de ALSA.
➣ Master en Gestión del Transporte y Logística, de launiversidad de Navarra.
➣ Curso de Especialista Superior en Derecho y Gestióndel Transporte, de la Universidad Jaime I de Caste-llón.
✓ Celebración de jornadas formativas
A lo largo de 2002 y 2003 se celebraron jornadas forma-tivas, tanto para el Sector en general como para los con-sejeros de seguridad, sobre el contenido del ADR 2003,en 2004 sobre el ADR 2005 y en noviembre de 2006sobre el ADR 2007, organizadas por la DGTC y el Ga-binete de Ordenación y Coordinación del Transporte deMercancías Peligrosas.
Paralelamente se han organizado cursos para el personalde las Comunidades Autónomas con competencias en lamateria.
✓ Capacitación profesional para el ejercicio de la actividad
A lo largo del período 2001-2006 se han manteni-do actualizados los bancos de preguntas y casos prác-ticos de exámenes para la obtención del certificado decapacitación profesional para el ejercicio de la activi-dad de transportista, del título de consejero de seguri-dad y de la autorización de conductor de mercancíaspeligrosas.
✓ Plan de Formación Inicial Mínima Obligatoria y Plan de Formación Continua
Desde la DGTC se ha trabajado en el diseño, difusión eimplantación de un Plan de Formación Inicial MínimaObligatoria y de un Plan de Formación Continua paralas distintas profesiones del transporte, tomando comobase la Directiva 2003/59/CE sobre formación obligato-ria de los conductores y la Directiva 98/76 relativa al ac-ceso a la profesión de transportista.
El proyecto de Real Decreto sobre la formación obliga-toria de conductores profesionales, elaborado en estrechacolaboración con el Sector, se encuentra en fase muyavanzada de tramitación.
✓ Adaptación del título de Técnico Superior en Gestión del Transporte
El 13 de junio de 2002 se firmaron los acuerdos entre laDGTC y la Dirección General de Educación, Forma-ción Profesional e Innovación Educativa para la adapta-ción del título de Técnico Superior en Gestión delTransporte a las exigencias de la Directiva 98/76, modi-ficada por la 96/26, relativa al acceso a la profesión detransportista, a fin de que dicho título resulte homologa-ble a efectos de la obtención de la capacitación profesio-nal exigida por ésta.
Como consecuencia de los acuerdos, el Ministerio deEducación ha realizado una revisión en profundidad deesa titulación con objeto de adaptarla a las necesidadesactuales y futuras del mercado de transportes, con la par-ticipación en dichos trabajos de representantes de laDGTC, así como del propio Sector.
✓ Otras actuaciones en el ámbito de formación
Se ha analizado la programación de los cursos del INEMreferidos o relacionados con el transporte de mercancíaspor carretera para tratar de desarrollar conjuntamentecon este organismo un Plan de Formación sobre calidady seguridad en relación con esta clase de transporte.
El proyecto de Real Decreto sobre laformación obligatoria se encuentra en
una base avanzada de tramitación.
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PETRA
La Subdirección General de Formación Profesional delMinisterio de Educación y Ciencia ha redactado un bo-rrador para la creación de un título de formación profe-sional de Técnico Superior en Logística, basándose enun perfil elaborado internacionalmente.
En 2002 España presentó una enmienda al ADR, relati-va a la formación obligatoria para el personal distinto deconductores y consejeros de seguridad que interviene enoperaciones de carga y descarga de mercancías peligrosas.
La DGTC está colaborando con el Instituto Nacionalde Cualificaciones en la elaboración del catálogo nacio-nal de cualificaciones profesionales en lo relativo al Sec-tor. En 2004 fue aprobada la cualificación de tráfico demercancías por carretera y en este momento se estántramitando las cualificaciones de conductores de vehícu-los de transporte de mercancías, de almacenaje y de dis-tribución.
Proyecto 7 . Impulsar los centros de formaciónsuperior en Transporte
Este proyecto, desarrollado conjuntamente con el pro-yecto 5 (articulación de un plan de formación específicopara el Sector), ha abordado un análisis comparativo delos programas de los diferentes Cursos Superiores y Mas-ter referidos o relacionados con la actividad de transpor-te e impartidos por diversas Universidades y centros deestudio privados, a fin de elaborar conjuntamente las re-comendaciones pertinentes en esta materia.
Asimismo, se han mantenido contactos con la Univer-sidad de Oviedo, dirigidos a la posibilidad de patroci-nar, en su momento, el establecimiento de la posible li-cenciatura en transportes (es preciso continuar loscontactos profundizando en el estudio de la nueva li-cenciatura).
Línea estratégica III
Nuevas tecnologías
El Plan PETRA preveía que una de las cuestiones deter-minantes en el futuro del Sector sería el uso de las nue-vas tecnologías, especialmente en el área de transmisiónde la información.
MEDIDAS EJECUTADAS
Proyecto 8. Fomento de la inversiónen nuevas tenologías
Dentro de este contexto, las actuaciones de la DGTChan sido múltiples:
➣ Ha participado en la evaluación de los proyectos quese presentan para el Programa de Fomento de la In-vestigación Técnica (PROFIT) y ARTEPYME, ges-tionados por el Ministerio de Industria, Turismo yComercio.
➣ Se han realizado presentaciones al CNTC de diferen-tes soluciones tecnológicas para la gestión de flotas.
➣ Se ha elaborado un catálogo de productos y serviciostecnológicos, que se encuentra a disposición del pú-blico en la página Web del Ministerio. Incluye unasección de últimas noticias, un boletín informativo yuna sección de documentos de interés.
➣ Ha colaborado en la organización y desarrollo del XCongreso Mundial de Sistemas y Servicios Inteligen-tes de Transporte, celebrado en Madrid del 16 al 20de noviembre de 2003.
➣ Ha pasado a ser miembro colaborador de la Asocia-ción ITS España y participa activamente en las acti-vidades que desarrolla. Asimismo participa como so-cio en la Asociación ERTICO.
➣ Se han realizado jornadas relativas a la oferta tecno-lógica en las que las empresas oferentes han expuestolas soluciones tecnológicas aplicables al transporte.En total se celebraron cuatro jornadas en el año 2003y doce en 2004.
➣ En 2004 se abordó un estudio sobre la demanda denuevas tecnologías en el Sector, cuyos resultados sehan publicado en la página Web.
La DGTC ha participado enprogramas de formación junto a lasUniversidades de Oviedo, Navarra,Carlos III de Madrid y Jaime I deCastellón, y junto a institucionescomo ESIC/CETM y la Fundación
de los Ferrocarriles Españoles
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➣ Se han desarrollado proyectos de Administraciónelectrónica que permiten solicitar por Internet auto-rizaciones de transporte así como tarjetas de tacógra-fo digital.
➣ Asimismo, se ha establecido la posibilidad de que to-dos los interesados puedan consultar en el registrogeneral de transportistas datos sobre sus autorizacio-nes, vehículos y estado de tramitación de los procedi-mientos que les afecten.
Proyecto 9. Plan de ayudas administrativas y deinformación para la incorporaciónde nuevas tecnologías
Este proyecto se ha desarrollado conjuntamente con elanterior y con el número 4, en relación con la articula-ción de un sistema de información sobre las ayudas eco-nómicas de la Administración y los incentivos fiscales delsistema tributario.
Línea estratégica IV
Imagen, buenas prácticas e información
La elaboración de un código de buenas prácticas mer-cantiles, la mejora de la imagen social del Sector y de susprofesionales mediante campañas informativas y el desa-rrollo de los canales de información y comunicación sonelementos clave en la presentación del transporte comoun Sector competitivo y moderno.
MEDIDAS EJECUTADAS
Proyecto 10. Desarrollo de una campañade imagen
Las actuaciones más destacadas de la DGTC en este ám-bito han sido las siguientes:
➣ Inicialmente se editaron y distribuyeron 1.700 ejem-plares del Plan PETRA y 30.000 trípticos informati-vos acerca de su contenido. En 2003 se distribuyóuna nueva edición de 1.500 ejemplares del Plan PE-TRA.
➣ Desde su aprobación se han realizado más de 50 ex-posiciones públicas sobre el contenido del PlanPETRA ante distintos foros de empresarios trans-portistas y cargadores por parte del Director Gene-ral de Transportes por Carretera, de los Subdirecto-res Generales y otros Técnicos de la DirecciónGeneral.
➣ Se van incluyendo en la página Web del Ministerio,en cuanto se refiere a la Dirección General de Trans-portes por Carretera, las distintas informaciones yavisos que resultan de interés en relación con el PlanPETRA y las conclusiones y medidas a que va dandolugar su ejecución.
➣ Se han publicado doce boletines de la revista divul-gativa PETRA, en los que se han ido recogiendo to-das las novedades acerca de la elaboración y posteriordesarrollo del Plan (con una tirada media aproxima-da de 4.000 ejemplares cada uno).
➣ Se han realizado siete presentaciones públicas sobreexperiencias empresariales recientes de concentraciónempresarial o de especial significación relacionadascon líneas de actuación del PETRA.
Las nuevas tecnologías, y muyespecialmente la transmisión de lainformación, fueron identificadas
por el Plan PETRA como crucialespara la modernización y desarrollo
del sector.
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➣ Se han celebrado en 2004, 2005 y 2006 concursos demejores experiencias empresariales relacionadas conlas líneas de actuación del PETRA.
➣ Se ha puesto en marcha un observatorio de preciosdel transporte de mercancías.
➣ Se han creado y se mantienen actualizados los Obser-vatorios de Mercado, de Costes, de Formación y So-cial.
➣ Se han mantenido contactos con la Asociación Espa-ñola de Fabricantes de Automóviles, Camiones yTractores (ANFAC) y otras entidades para tratar decoordinar sus iniciativas con las del CNTC en la ar-ticulación de una campaña de mejora de la imagensectorial.
➣ Se ha realizado en 2004 un estudio para conocer laimagen que tienen del Sector distintos colectivos asícomo el público en general y para diseñar una cam-paña de imagen.
➣ En 2005 se lanzó al Sector un proyecto para la pues-ta en marcha de una campaña de imagen. Esto supu-so la creación de una página Web y la designación deun portavoz para momentos de crisis.
Proyecto 11. Comunicación de las mejoresprácticas del Sector
En 2004 se creó un observatorio de la certificación en elSector del transporte por carretera.
Proyecto 12. Promoción de los acuerdos establesa través del Código de BuenasPrácticas e institucionalización delos actuales observatorios
Las principales actuaciones desarrolladas por la DGTCen relación se detallan a continuación:
➣ El Código de Buenas Prácticas Mercantiles en la con-tratación de transportes de mercancías por carretera seaprobó el 4 de diciembre de 2000.
➣ Se firmaron acuerdos entre el CNTC y la asociaciónde empresas cargadoras AECOC acerca de unas Re-comendaciones AECOC para la Logística (RAL) enel transporte de carga completa y en el de carga frac-cionada.
➣ En julio de 2001 se puso en marcha un «simulador decostes» en la página Web del Ministerio de Fomento.
➣ Publicación de trípticos divulgativos sobre las JuntasArbitrales del Transporte (una tirada de 35.000 ejem-plares y tres de 20.000).
➣ Durante los años 2005 y 2006 se han impartido cur-sos de formación para el personal de las Juntas Arbi-trales del Transporte.
➣ Se aprobó la Orden Ministerial de 30 de marzo de2001, por la que se estableció una regulación relativa ala realización por las Juntas Arbitrales del Transportede funciones de depósito y enajenación de mercancías.
➣ Se han celebrado jornadas divulgativas de la actividadde las Juntas Arbitrales del Transporte, en Barcelona enoctubre de 2002 y en mayo de 2003, en Canarias en fe-brero de 2003 y en Madrid en diciembre de 2001, no-viembre de 2002, junio de 2004 y marzo de 2006.
➣ Se aprobó el Real Decreto 336/2002, de 19 de abril,publicado en el BOE de 8 de mayo, por el que se eli-minaron las tarifas de referencia para el transporte demercancías por carretera.
En los últimos años losobservatorios de la DGTC se han
convertido en importantesreferentes sectoriales, abarcando
materias como el mercado, loscostes, los aspectos sociales, la
formación y la certificación.
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➣ Se aprobó la Orden de 31 de enero de 2003, por la que se establecen normas de control en relacióncon los transportes públicos de mercancías por ca-rretera.
➣ Se ha realizado una encuesta entre los distintos agen-tes intervinientes en el mercado de transportes acercade las circunstancias de participación del personal delas empresas transportistas en las operaciones de car-ga y descarga de los vehículos. Los resultados se hanincorporado a la página Web del Ministerio de Fo-mento.
➣ En colaboración con el Ministerio de Justicia se haestado trabajando para la revisión de la legislaciónmercantil reguladora del contrato de transporte te-rrestre de mercancías.
➣ Se han institucionalizado los Observatorios de Mer-cado, de Costes y Social.
➣ Por Orden de 9 de diciembre de 2005 se modifica-ron las condiciones generales de contratación intro-duciéndose una cláusula que permite modificar elprecio pactado del transporte cuando varíe el preciodel gasóleo.
Línea estratégica V
Logísticas y comercialización
El objetivo de esta línea estratégica del Plan PETRA erael desarrollo de redes de comercialización, como un pilarfundamental para ofrecer servicios optimizados con re-ducción de los costes de fricción.
MEDIDAS EJECUTADAS
Proyecto 13. Creación de centrales de compray comercialización
LA DGTC ha elaborado un estudio acerca de las centra-les de compra y comercialización, como fórmula de co-laboración entre empresas de transporte.
De dicho estudio se ha realizado la difusión de 2.000ejemplares que se han distribuido entre las asociacionesdel Comité Nacional del Transporte por Carretera y lasprincipales asociaciones de empresas cargadoras. Se en-cuentra disponible en la página Web del Ministerio deFomento.
Por otra parte, se ha elaborado además un tríptico infor-mativo sobre dicho estudio con una tirada de 100.000ejemplares que se han distribuido entre empresas delSector.
Asimismo, se ha prestado apoyo a diversos proyectos deconstitución de nuevas centrales de compras (por ejem-plo en Valencia).
Proyecto 14. Reequilibrar las relaciones entrepequeños transportistas, grandesoperadores logísticos y agenciasde transporte
Este proyecto se ha desarrollado en paralelo con el nú-mero 12, relativo a la promoción de los acuerdos esta-bles a través de Códigos de Buenas Prácticas e institu-cionalización de los actuales observatorios, en tanto queambos persiguen una mayor transparencia en las rela-ciones mercantiles que tienen lugar en el mercado detransporte, por lo que cabe repetir aquí lo dicho respec-to de aquél.
La cláusula de revisión automáticade precios en función de la evolución
del combustible ha quedado incorporada a las condiciones
generales de contratación de servicios de transporte
La aprobación del Código deBuenas Prácticas Mercantiles y de
las recomendaciones para lalogística (RAL), así como el
desarrollo de las Juntas Arbitrales,son ejemplos del clima de consenso
que vive el sector
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PLAN DE ACCIÓN PARA LAPROMOCIÓN DEL OPERADORINTERMODAL
Objetivos y alcance
Este trabajo, elaborado por la DGTC en colaboracióncon la firma consultora Arup, arranca en septiembre de2006, ante la necesidad de identificar y analizar aquellosaspectos que tienen una mayor incidencia en el desarro-llo de la intermodalidad dentro del Sector, concretandolas actuaciones que posibilitarán, a futuro, una apuestamás generalizada de las empresas del Sector por estemodo, pudiéndolo contemplar como una alternativa detransporte real y efectiva, y dejando de asimilarlo comouna temible competencia.
Su planteamiento de base se realizó con un enfoque muypragmático, y buscaba identificar y definir un Plan deAcción que permitiera:
➣ Facilitar y flexibilizar la labor del empresario detransporte de mercancías por carretera en la contrata-ción, realización y gestión de sus servicios de trans-porte intermodal.
➣ Dar a conocer la intermodalidad como una alternati-va más, fiable y competitiva, de forma que el empre-sario de transporte de mercancías por carretera puedaseguir ofreciendo y gestionando «servicios de trans-porte» sin importar el modo que utilice.
En este contexto, el alcance del estudio quedó acotado alas cadenas de transporte de intermodalidad «no obliga-da», en las que el empresario de transporte de mercancíaspor carretera recurre al transporte intermodal como unaopción más, pero puede seguir manteniendo el controlsobre la cadena global de transporte.
Por ello el análisis se ha centrado en el transporte inter-modal que plantea un trasvase de carga de la carretera aotros modos (por ejemplo, quedaría fuera un servicioEspaña-China), de forma que además de producirse unadescongestión real de la carretera, también se consigueque el transportista de carretera no se sienta perjudicado,sino todo lo contrario, pues amplía su servicio, alcance,capacidad de generar ingresos, etc.
Entorno y tendencias del transporteintermodal
En España, la intermodalidad «no obligada» del transportede mercancías por carretera hacia otros modos es hoy porhoy muy reducida, como se ve en la siguiente estimaciónde tráfico internacional de España con la UE para 2005:
➣ La Carretera mueve 62,5 millones de toneladas, esdecir, el 90,45% del total.
➣ El Short Sea Shipping supone 3,5 millones de tone-ladas, es decir, el 5,06% del total, aproximadamenteunos 140.000 camiones.
➣ Por Ferrocarril se transportan 2,9 millones de tonela-das, el 4,20%; equivalente a unos 189.000 TEUS(unidad equivalente a contenedor de 20 pies).
➣ El Avión tan sólo mueve 0,2 millones de toneladas,el 0,29% (obtenido del tráfico de carga con la UE).
Con estos antecedentes, y ante un fenómeno generaliza-do de congestión de las carreteras, la Unión Europea vie-ne promoviendo, desde la publicación del Libro Blanco,una apuesta generalizada por la intermodalidad comoherramienta para constituir un sistema global de trans-porte más equilibrado y sostenible.
El Plan, enfocado a las cadenas deintermodalidad «no obligada», buscafacilitar y flexibilizar la operativa deltransporte intermodal para propiciar
una mayor utilización del mismo.
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PETRAAnálisis del Sector
A esta inquietud responden iniciativas como la consoli-dación de una Red Transeuropea de Transporte enfoca-da a la intermodalidad (TEN-T) y que comprende porejemplo las Motorways of the Sea (MOS), la apariciónde los Short Sea Shipping Promotion Centers, etc.
A nivel nacional, el diseño, aprobación y puesta en mar-cha del PEIT como marco nacional de planificación es-tratégica, tanto de las infraestructuras como del trans-porte, es un claro espaldarazo a dicha política. En él seapuesta por configurar a nivel nacional una «red de re-des», impulso que se ve también confirmado a nivel re-gional con la definición y desarrollo de los diferentesPlanes Regionales de Plataformas Logísticas e Intermo-dalidad.
Adicionalmente, y desde otros ámbitos aparecen iniciati-vas como la constitución de órganos de representaciónde intereses en intermodalidad (SPC y UOTC), iniciati-vas en formación como la Escola Europea del SSS, etc.
Sesión de trabajo con agentes
A fin de dar mayor pragmatismo al análisis de docu-mentación realizado para este estudio, el 27 de noviem-bre de 2006 se celebró una sesión de trabajo con losagentes de la intermodalidad en el transporte de mercan-cías por carretera. El objetivo de la misma era el de rea-lizar una toma de contacto directa con la visión, expec-tativas y propuestas de aquellos que día a día estáninvolucrados en esta problemática desde alguna de susperspectivas.
En esta sesión de trabajo se consiguió sentar en la mismamesa a los representantes de la intermodalidad de la ca-rretera con los otros tres modos, y eso desde el triplepunto de vista de las Asociaciones, los Operadores y losGestores de infraestructuras.
Además se quiso hacer participar en la sesión al entornoacadémico, dada su relevancia en las estrategias de actua-ción que se iban vislumbrando del trabajo de análisis ylas entrevistas previamente realizados.
Intermodalidad carretera-barco
SSS PROMOTION CENTER José Francisco VidalTRADILO Marcos MonteroTRADILO Francisco RomeraPUERTO DE BARCELONA Joan Carbonell
Intermodalidad carretera-ferrocarril
UOTC Juan Manuel SierraQUIMITRAN INTERMODAL Andrés HerbadaCOMBIBERIA José Ramón ObesoRENFE OPERADORA Carmelo GarridoADIF Juan Carlos Carril
Intermodalidad carretera-avión
IATA Jean Charles OdeleEXPERTO CARGA AÉREA Elías Díaz Palacios
Otros
UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA Alfonso EscuderoICIL Jaiver EscobarMIN. FOMENTO - DGTC Miguel A. de FríasMIN. FOMENTO - DGTC Fernando Calvo
A fin de cubrir los objetivos planteados para esta sesión,se configuró una agenda de trabajo que respondía a lametodología clásica de diagnóstico y planificación estra-tégica. Entre los puntos que se trataron, destacan:
➣ Análisis de posicionamiento actual, donde se mencio-naron tanto las debilidades y amenazas como las for-talezas y oportunidades.
➣ Definición estratégica a futuro, donde se definieron ypriorizaron las líneas estratégicas, que habrían de es-tructurar el Plan de Acción, esbozándose sus proyec-tos concretos de desarrollo.
13
PETRA
Diagnóstico de la situación actual
Debilidades y amenazas
Para identificar las debilidades y amenazas de presente yfuturo de la intermodalidad en el Sector, se planteó a losasistentes a la sesión de trabajo que contestaran a las si-guientes preguntas:
➣ ¿Cuáles son las principales dificultades e inconve-nientes con los que se encuentra la empresa nacionalde transporte por carretera a la hora de identificar yutilizar la intermodalidad como una «alternativa»real, flexible y fiable?
➣ ¿Cuáles son las principales consecuencias que po-drían resultar de una lenta e insuficiente introduc-ción de las empresas nacionales en las cadenas inter-modales?
Las respuestas obtenidas se relacionan a continuaciónde forma resumida y agrupadas por temáticas homo-géneas.
Competitividad de los operadores nacionales
➣ Reducida dimensión, preparación y predisposición delas empresas nacionales de transporte de mercancíaspor carretera.
➣ Escaso nivel de integración operativa y de servicio delos operadores de transporte, tanto internamente ensus cadenas logísticas propias, como entre los opera-dores entre sí (nacionales e internacionales).
➣ Internacionalización de las empresas. Por un lado lasque no realizan transporte internacional pierden elsegmento de la media y larga distancia donde al in-termodalidad es más competitiva y económica. Porotro, las que sólo hacen transporte internacional perono se han internacionalizado, no tienen poder de co-mercialización suficiente para rentabilizar al máximolos retornos.
➣ Reducida capacidad de comercialización, lo que difi-culta equilibrar volúmenes de salidas y de entrada.
➣ En consecuencia, progresiva pérdida de competiti-vidad de las empresas nacionales frente a las extran-jeras.
Desarrollo normativo y armonización
➣ El transporte intermodal presenta en muchos casosuna operativa compleja, tanto por la complejidad desus circuitos físicos y administrativos, como por elgran número de agentes que a menudo intervienen.
➣ A esto hay que añadir que el desarrollo normativo decada modo se ha venido realizando de manera inde-pendiente, resultando que los operadores, al moversu mercancía por los diferentes modos de la cadenaintermodal, se topan con:
➣ ■ Requisitos normativos y reglamentarios indepen-dientes y no armonizados en cada modo de trans-porte.
➣ ■ Incompatibilidades y/o ausencia de reglamenta-ción en situaciones límite en la transferencia entredos modos en la que aplican dos reglamentacionestotalmente aisladas.
➣ Escaso nivel de estandarización administrativa:
➣ ■ De documentos de transporte por modos: CRM-carretera, CIM-ff.cc., BL-marítimo, AWB-aéreo.
La reducida dimensión de las empresas, su escasa integración
operativa y su falta de internacionalización/capacidad
comercializadora, se traducen en unaprogresiva pérdida de competitividad.
14
PETRA
➣ ■ De documentos para procedimientos aduaneros.
➣ Los contratos de transporte actuales aplicables a cadamodo, no permiten homogeneizar ni facilitar el se-guimiento de la responsabilidad sobre la mercancíaen el caso de un transporte intermodal en que aque-lla pasa progresivamente por cada uno.
➣ No existe una armonización de las unidades de car-ga, ni entre modos ni entre países: gálibos, carga poreje, etc., lo que dificulta la interoperatividad entreellas.
➣ Diferentes dimensiones de la unidad de carga inter-modal para transporte aéreo con las del resto de mo-dos.
➣ Se han estandarizado y se aplican diferentes medidasde seguridad entre cada modo.
➣ Se encuentran dificultades administrativas en nume-rosos aspectos como la homologación del material in-termodal (por ejemplo, contenedores-cisterna fabrica-dos en el extranjero que van a operar en España).
➣ Parece que el borrador de la trasposición de la Direc-tiva de tiempos de trabajo podría contabilizar comotiempo de disponibilidad el tiempo que el conductorde camión pasa en el barco.
Masa crítica
➣ Se hace preciso conseguir un volumen de mercancíasuficiente para establecer los servicios ferroviarios omarítimos (medios de transporte «masivos») que per-mitan el transporte intermodal, de forma que se jus-tifique la frecuencia suficiente para garantizar la via-bilidad del servicio y se ejerza una efecto de atracciónimportante sobre nueva carga hacia el transporte in-termodal.
➣ En ese sentido desde el Sector del transporte de mer-cancías por carretera no perciben el suficiente nivelde inversión en los otros modos (navieras, operadoresferroviarios) para iniciar los servicios necesarios decara a hacer del transporte intermodal una alternativaviable y atractiva.
➣ Los insuficientes niveles actuales de tráfico interna-cional por ferrocarril disuaden a la hora de apostar yarrancar nuevos servicios.
➣ Se hace necesario un proceso de integración y espe-cialización aún más acusado de los operadores, a finde facilitar la creación de la necesaria masa crítica.Esta situación es muy clara en el transporte de cargaaéreo que realizan las compañías nacionales, donde elporcentaje de la carga en bodega de avión de pasaje-ros es todavía muy elevado y no se ha dado paso auna clara aparición de compañías nacionales especia-lizadas en carga aérea.
Coordinación y cooperación
➣ Se viene adoleciendo de una falta de coordinacióngeneral entre modos y a todos los niveles, ya quecada uno se planifica de forma independiente.
➣ Si bien la sensibilización se ha hecho más extensivaen los últimos años a la planificación conjunta de in-fraestructuras, esta sensibilidad no se ha hecho sufi-cientemente extensiva a los ámbitos administrativos yde operaciones.
➣ En consecuencia, no se ha avanzado suficientementeen la consideración de la intermodalidad como el 5°modo y en el tratamiento de su realidad y problemá-tica de forma integral.
➣ La cooperación y coordinación entre operadores detransporte resulta insuficiente, tanto en un mismomodo de transporte como entre modos y entre dife-rentes países.
La inexistencia de masa críticasuficiente en el modo marítimo
y en el ferrocarril, tiene un efectodisuasorio en la intermodalidad.
La complejidad operativa, unida a la falta de armonización técnica
y normativa, son uno de losprincipales obstáculos para
flexibilizar y hacer más eficienteesta «alternativa» de transporte.
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PETRA
➣ También es insuficiente el nivel de coordinación y co-operación entre infraestructuras y operadores, lo queredunda en una inadaptación de la oferta de las in-fraestructuras intermodales a las demandas de los ope-radores, que buscan un servicio más flexible y fiable.
➣ Entre las muchas necesidades aparece la de JuntasArbritales únicas que resuelvan los contenciosos deeste mercado.
Ayudas
➣ Se están estudiando o poniendo en marcha líneas deayudas en otros países (Italia, Alemania, etc.) lo quesupondrá un cierto retraso en la carrera por la com-petitividad de los operadores nacionales frente a losextranjeros.
I+D+I, nuevas tecnologías
➣ El Sector presenta unos niveles de inversión enI+D+I y Nuevas Tecnologías muy reducidos, lo queredunda en una menor inversión en la interoperativi-dad, tan necesaria para configurar una alternativa efi-ciente y flexible.
➣ Paralelamente a la muy comentada integración entrelas infraestructuras de cada modo, resulta patente lanecesidad de realizar la integración de las info-estruc-turas (infraestructuras informáticas y de comunica-ción) asociadas a las cadenas de transporte y logísticaintermodal.
Formación
➣ El Sector presenta unos niveles de formación y profe-sionalización insuficientes, concretamente en trans-porte intermodal.
➣ Esto redunda en una cultura empresarial que no re-conoce, o incluso rechaza, la intermodalidad comouna alternativa de transporte más. De hecho se la veen muchos casos como un competidor del mercado.
➣ Como parte de esa cultura de rechazo, derivada de lainsuficiente formación o quizá de una falta de infor-mación, se ha generalizado en el Sector una falta deprevisión frente a un fenómeno, la intermodalidad,que marcará claramente el futuro del sistema globalde transporte, presentando importantes oportunida-des a sus operadores.
Información
➣ Parece existir un cierto desinterés de la carretera porla intermodalidad.
➣ Este podría deberse a un desconocimiento de las po-sibilidades de la intermodalidad, aunque probable-mente éste sea mínimo.
El escaso desarrollo tecnológicodificulta la generalización y uso delas necesarias «info-estructuras»
La competitividad de los operadoresnacionales puede verse mermada
frente a operadores de otros paísesque ya han articulado ayudas
a la intermodalidad.
Los niveles de coordinación entre modos, así como entre
infraestructuras y operadores,resultan insuficientes.
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PETRA
Imagen
➣ La carretera ve la intermodalidad como una compe-tencia que amenaza con robarle volúmenes de mer-cancía y, por tanto, protagonismo en el mercado yante el cliente.
➣ Adicionalmente, en los últimos años se ha venido ge-nerando una cierta desconfianza por parte de los ope-radores de carretera hacia la intermodalidad, por di-versos factores:
➣ ■ Insuficiente fiabilidad (principalmente en términosde plazo).
➣ ■ Excesivos daños a la mercancía o a la unidad decarga intermodal.
➣ ■ Rigideces en la operación en terminales y nodosintermodales (la carretera está acostumbrada a unaoperativa tremendamente flexible).
➣ Esta desconfianza de los operadores también se haido trasladando a la industria.
➣ En muchos casos los servicios intermodales ofertadosresultan insuficientes y redundan en la falta de flexi-bilidad que demanda la carretera.
➣ El tráfico ferroviario internacional resulta especial-mente complejo al tener que superar las barreras físi-cas, administrativas y operativas que impone el pasopor Francia.
Costes
➣ El tratamiento e imputación de costes es complejo yno homogéneo: costes externos en transporte maríti-mo e internos en el ferroviario.
➣ Los costos en general son altos, por el gran númerode procesos que genera la intermodalidad y el costeelevado de las infraestructuras. La rentabilidad sólo se
consigue en transportes masivos y frecuentes a me-dias y largas distancias. En ese sentido, el precio deltransporte aéreo es especialmente elevado.
Fortalezas y oportunidades
Para identificar las fortalezas y oportunidades de presentey futuro de la intermodalidad en el Sector, se planteó alos asistentes que contestaran a las siguientes preguntas:
➣ ¿Cuáles son las principales ventajas que las empresasnacionales de transporte por carretera pueden obte-ner de una decidida apuesta por la intermodalidad?
➣ ¿Qué oportunidades plantean el momento actual ylas tendencias de evolución a futuro en relación conla intermodalidad?
Las respuestas obtenidas se relacionan a continuación deforma resumida y agrupadas por temáticas homogéneas.
Estructura empresarial
➣ La motivación o la necesidad de actuar como opera-dores intermodales puede servir de elemento correc-tor de la elevada atomización del Sector, bien por lavía del crecimiento orgánico y de la concentraciónempresarial, bien por la de la colaboración y coope-ración entre empresas.
➣ La oferta de un servicio intermodal ofrece una mayoraccesibilidad al mercado. Así, por ejemplo, se está endisposición de optar a los grandes contratos interna-cionales (tenders).
➣ La diversificación de actividades, mercados, ámbitosgeográficos e inversiones que supone la intermodali-dad, permiten una diversificación del riesgo.
➣ Mejora la imagen y la capacidad de comercialización,al aportarse valor añadido al servicio.
La diversificación de actividades,mercados, ámbitos geográficos
e inversiones que supone laintermodalidad, permiten una
diversificación del riesgo.
Los bajos niveles de formación enintermodalidad del sector, la faltade información y la mala imagen de ciertos modos de transporte,
propician un rechazo cultural a la intermodalidad.
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PETRA
Ventajas «teóricas»
➣ La intermodalidad es una solución valida y adaptablea casi todo tipo de mercancías.
➣ Produce un incremento considerable de la capacidaddel transporte por carretera (medio de transporte ma-sivo).
➣ La unidad intermodal actúa en el proceso como ele-mento de stockaje, mejorándose la eficiencia, losplazos y los costes globales de la cadena de sumi-nistro.
➣ En el nuevo contexto de restricciones al transportepor carretera: tiempos de conducción y descanso, pe-ajes, etc., se presenta aún más si cabe como una al-ternativa real, flexible y competitiva.
➣ Algunas modalidades de transporte intermodal, comoel Short Sea Shipping en la modalidad Ro-Ro, pre-sentan una considerable simplicidad operativa.
Tendencia imparable y oportunidades de negocio
➣ El cargador pide cada vez más intermodalidad.
➣ Existe la necesidad de responder a la demanda cre-ciente de transporte de mercancías a nivel mundial.
➣ La intermodalidad presenta un gran potencial aúnsin explotar, pues la realidad es que los niveles de uti-lización de los modos alternativos a la carretera es enestos momentos mínimo.
➣ La ubicación de España respecto a los grandes mer-cados de consumo y centros productivos es periférica,y la mejor manera de llegar a ellos es la intermodali-dad.
➣ A su vez España presenta dos grandes potenciales:
➣ ■ Como plataforma logística de abastecimiento delSur de Europa.
➣ ■ Como puerta de Iberoamérica y del Norte de Áfri-ca para Europa.
➣ El avión y el barco se presentan como alternativapara actuar de puente logístico a las numerosas barre-ras que plantea atravesar Francia por ferrocarril ycada vez más por carretera.
Masa crítica
➣ En el caso de la carga aérea, las crecientes restriccio-nes en materia de seguridad obliga a las compañías areducir su capacidad de carga en bodega al tener quealojar el tradicional equipaje de mano de los viajeros.Este hecho unido a la creciente demanda de carga aé-rea, está propiciando a nivel internacional la progre-siva aparición y consolidación de una oferta de ope-radores de carga aérea especializados. De esta formase facilita la disposición de los servicios y frecuenciasnecesarios para atraer más mercancía.
La progresiva especialización en eltransporte de carga aérea de
compañías y aeropuertos, abre nuevasposibilidades a este modo minoritario.
La intermodalidad, que presentabastantes ventajas «teóricas»,
puede ser un elemento corrector dela estructura empresarial del sector
y propiciar la concentración.
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PETRA
Ayudas
➣ Desde la Unión Europea y desde gran parte de lospaíses miembro, se ha aprobado o se están estudian-do diferentes líneas de ayuda al arranque de proyec-tos o experiencias en intermodalidad.
Armonización
➣ Existen antecedentes de simplificación administrati-va, como el Multimodal FIATA Bill of Lading, quefacilitan y allanan algo el camino para futuras actua-ciones, al servir de precedentes y haber generado cier-ta sensibilidad al respecto.
Imagen
➣ La intermodalidad plantea una baza de imagen socialpositiva entre un colectivo, el de los conductores decamión, que cada vez es más reacio al transporte delargas distancias.
Ejemplo de I+D+I aplicado a la intermodalidad
I+D+I y Nuevas Tecnologías
➣ Ambos bien aplicados contribuyen a la mejora de laeficiencia operativa y administrativa en las terminalesy nodos intermodales (por ejemplo, en los puertos).
➣ Las nuevas tecnologías presentan posibilidades muyinteresantes como elemento de armonización: adua-nera, administrativa, etc.
➣ Existen avances y experiencias en nuevas tecnologías(RFID, TAG) que tienen un gran potencial de apli-cación a la intermodalidad.
Formación
➣ Existe un entorno y sensibilización general para la for-mación y profesionalización en el Sector (Directiva2003/59/CE), que se podría aprovechar para introdu-cir la formación en transporte y logística intermodal.
Información
➣ Existe mucha información generada entorno a la in-termodalidad: estudios, observatorios de costes, etc.La clave es saberle dar la difusión y el uso adecuados.
Costes
➣ Para determinadas modalidades, la inversión resultarazonable y más asequible que la equivalente en ca-rretera.
➣ En un escenario de funcionamiento ideal de la inter-modalidad, el ahorro de costes operativos es claro.
Sostenibilidad
➣ La intermodalidad contribuye claramente a un ade-cuado reequilibrio de los tráficos entre modos detransporte, propiciando una mayor sostenibilidad delsistema global de transporte de mercancías.
En un escenario de funcionamientoideal de la intermodalidad, y para
distancias y productos adecuados, elahorro de costes operativos es claro.
Existen antecedentes desimplificación administrativa, comoel Multimodal FIATA Bill of Lading,
que facilitan y allanan algo elcamino para futuras actuaciones.
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PETRA
Posicionamiento a futuro
Una vez construido el DAFO del Sector ante la inter-modalidad, se planteó a los asistentes el reto de situar-se en un escenario ideal de desarrollo de la misma, a conseguir en el medio plazo, a fin de identificar lasactuaciones y medidas correctoras que habría sido ne-cesario desarrollar para llegar a él. Sus propuestas fue-ron finalmente agrupadas en siete grandes líneas estra-tégicas:
1. Coordinación y representación: Lograr la coordina-ción entre los agentes y organismos de la intermo-dalidad en el Sector y concretar su representaciónen el seno del Ministerio de Fomento, así comofrente a otros organismos e instituciones públicos yprivados.
2. Desarrollo normativo y armonización: Configurar elmarco normativo adecuado para propiciar la armoni-zación técnica y administrativa necesaria, a fin desimplificar, flexibilizar y agilizar la operativa inter-modal.
3. Competitividad empresarial: Fomentar la adaptaciónde las empresas de transporte por carretera nacionalesa los requisitos básicos para afrontar la intermodali-dad (dimensión, internacionalización, servicio, etc.),de forma que sigan siendo competitivos y no se veanobligados a ceder su capacidad de interlocución a lolargo de la cadena de transporte.
4. Formación: Generalizar la formación en los concep-tos básicos de la intermodalidad, a fin de crear labase para un rápido cambio cultural entre los profe-sionales del Sector que permita identificar a la Inter-modalidad, no como un competidor más, sino comouna oportunidad real de negocio y de generación devalor.
5. Ayudas directas: Identificar y cubrir las necesidadesde ayuda que precisa un negocio caracterizado porunas inversiones iniciales, en muchos casos, superio-res a las del mero transporte por carretera.
6. I+D+I y Nuevas Tecnologías: Contribuir a crear unanecesaria cultura de investigación y de implantaciónefectiva de los avances obtenidos, optimizando pro-gresivamente procesos, plazos y costes de la intermo-dalidad, dotándola de la flexibilidad y competitividadnecesarios.
7. Información, Imagen y Buenas Prácticas: Propiciarun entorno general de apuesta por la intermodalidadentre los diferentes agentes de la cadena de transpor-te, a partir del conocimiento y contraste de sus ven-tajas y oportunidades.
Por último, se solicitó a los asistentes que priorizaran laslíneas definidas en función de tres factores clave: impor-tancia, grado de desarrollo en la actualidad y viabilidadde desarrollo a futuro. El resultado de dicha priorizaciónfue el siguiente:
20
PETRA
Plan de acción
Objetivos
El plan deberá perseguir la consecución de tres objetivosprincipales:
➣ COORDINAR a los diferentes agentes que intervie-nen en las cadenas intermodales en las que entra enjuego la carretera, buscando generar sinergias de esca-la y de oportunidad en las actuaciones que acuerdendesarrollar.
➣ FACILITAR el desarrollo de la actividad del trans-porte intermodal en las diferentes fases de su circuitofísico y administrativo.
➣ DAR A CONOCER las ventajas y oportunidadesque plantea la intermodalidad como «alternativa»para seguir ofreciendo «servicios de transporte».
Líneas estratégicas – proyectos – medidas
A fin de propiciar una implantación más flexible y efec-tiva del Plan, cada línea estratégica está desarrollada enuna serie de proyectos de actuación (13 en total) y éstosa su vez son concretados por una serie de medidas deimplantación (29 en total).
El Plan de Acción recoge unas fichas de detalle para cadauno de los 13 proyectos de actuación identificados, enlas que se concretan sus objetivos, responsables y orga-nismos impulsores de la implantación, medidas de desa-rrollo y cronograma estimado de ejecución.
El esquema general de actuación propuesto es:
➣ Identificar, definir y concretar las posibilidades decoordinación y representación de la «intermodalidad»dentro del propio mercado y ante los diferentes orga-nismos e instituciones públicos y privados para...
➣ ... obteniendo el nivel de reconocimiento y masa crí-tica necesarios para dar consistencia y relevancia a susnecesidades y demandas...
➣ ... facilitar y agilizar la satisfacción de las mismas,propiciando y garantizando el desarrollo de la inter-modalidad como una alternativa real, flexible y com-petitiva. ❏
21
PETRA
PRESENTACIÓN PÚBLICA SOBRE EXPERIENCIAS ENINTERNACIONALIZACIÓN
Antecedentes
El ciclo de presentaciones públicas nació con la voca-ción de acercar al Sector la realidad de aquellas iniciati-vas y experiencias, principalmente empresariales, que sedesarrollan en el mismo y que mantienen una relacióndirecta con alguna de las diez líneas estratégicas del PlanPETRA.
El objetivo es, por tanto, incentivar al Sector y a sus em-presas mediante la experiencia y el ejemplo de aquellosque ya han apostado por la mejora competitiva y la mo-dernización. Por ello esta Presentación Pública se integraen un ciclo que arrancó en junio de 2003 y al que sepretende dar continuidad en el tiempo.
En concreto, el objetivo fundamental del acto era el deanalizar la realidad y la problemática de la internaciona-lización en el Sector nacional del transporte de mercan-cías por carretera, para lo que se contó con la participa-ción de representantes de empresas y organismos de losdiferentes eslabones que participan en dicho ámbito.
La Presentación Pública, 8.a del ciclo de presentaciones,tuvo lugar el pasado 27 de marzo de 2007 en el Minis-terio de Fomento, y estuvo organizada por la DirecciónGeneral de Transportes por Carretera, con la colabora-ción del Comité Nacional del Transporte por Carreteray la asistencia técnica de la firma consultora Arup.
A la convocatoria acudieron cerca de 30 personas, entrepersonalidades del Ministerio de Fomento, empresariosdel Sector, tanto operadores como cargadores, y repre-sentantes de sus diferentes asociaciones, además de pren-sa especializada.
Apertura de la presentación pública
La apertura de la presentación pública corrió a cargo deD. Juan Miguel Sánchez, Director General de Transpor-tes por Carretera del Ministerio de Fomento, y de D.Ovidio de la Roza Braga, presidente del Comité Nacio-nal del Transporte por Carretera.
D. Juan Miguel Sánchez comenzó haciendo referenciaal importante crecimiento que el Sector había experi-mentado en los últimos años, con tasas que se encon-traban incluso por encima de las del crecimiento econó-mico general.
Esta situación, generalizable en mayor o menor medida alresto de países de la UE, había venido acompañada de unmarco económico y político común, caracterizado por:
➣ La eliminación de aduanas en la UE.
➣ La introducción del Euro.
➣ La paulatina incorporación de nuevos socios a la UE,hasta llegar a 27 estados-miembro.
➣ Las distintas medidas adoptadas en el marco de laUE en al ámbito del transporte: liberalización de lalicencia comunitaria y del cabotaje y la intensa activi-dad normativa del transporte en materia social, fiscaly técnica.
Juan Miguel Sánchez efectuando la apertura de la presentación
La presentación pública quería abordartanto la realidad y la problemática
de la internacionalización en el sector,como su potencial de desarrollo
a futuro.
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PETRAMejores prácticas en el Sector
Por otra parte, y en relación con el marco nacional, es-pañol, destacó los importantes avances normativos, des-de la liberalización del año 1999 hasta la nueva OrdenMinisterial de 20 de marzo de 2007 (publicada en BOEde 28 de mayo y en vigor a partir del 16 de abril de2007) en la que se regula el nuevo régimen jurídico delas autorizaciones de transporte de mercancías por carre-tera y que supondrá, entre otros aspectos, la eliminaciónde los ámbitos del transporte, nuevas y mayores exigen-cias para el ejercicio de la actividad, a la vez que intro-duce pautas que propiciarán la externalización del trans-porte así como la eficiencia energética y medioambiental.
En referencia al Plan PETRA, actualmente en fase detransición, el Director General anunció que, probable-mente antes del próximo verano, se hará público el nue-vo plan sectorial.
Puso de relieve que el Sector ha madurado en lo que aestructura financiera se refiere, dando como resultadouna mayor capacidad de las empresas para afrontar losaumentos del precio del combustible de los últimosaños.
En cuanto al objeto de la presentación, la expansión ex-terior de las empresas españolas, el Director Generalconsideró que el transporte, en sí mismo, no es una in-dustria independiente sino que, históricamente, ha idoacompañando a los sectores productivos en su desarrolloy expansión.
Para ello puso como ejemplo diferentes referencias histó-ricas, desde la intensa actividad que en el siglo XIV ex-perimentaron los gremios de carreteros con motivo de laexpansión del comercio de la madera, hasta el importan-te crecimiento que en las últimas décadas el sector hor-tofrutícola ha supuesto para el transporte internacionalespañol.
En este sentido, el transporte internacional debe consi-derarse una primera etapa en el objetivo final de la pre-
sencia efectiva en las redes de transporte internacional:debe ser algo más que un ir y venir.
En cualquier caso, es una cuestión que tendrá que des-arrollarse lentamente, pues es preciso un cambio dementalidad y superar las tradicionales barreras idiomáti-cas, encontrando oportunidades en aquellos aspectos quegeneralmente se consideran puntos débiles de otros sec-tores (como por ejemplo la deslocalización de los centrosde producción).
El nuevo Plan PETRA, con toda seguridad, continuarátrabajando con medidas concretas en esta línea estraté-gica.
Por su parte, D. Ovidio de la Roza introdujo una seriede reflexiones acerca de la necesidad de la internacionali-zación de las empresas españolas de transporte y de laimportancia estratégica de seguir a los clientes allá don-de lo precisen.
Destacó dos efectos inmediatos de la internacionali-zación:
➣ La obtención de mejores condiciones de competencia(especialmente con implantación en países con me-nores costes).
➣ La protección frente a la llegada de competidores ex-ternos a España.
Sin embargo, en función de le estructura actual del Sec-tor español, muy pocas empresas tienen potencial parasalir al exterior por las grandes dificultades existentes:falta de músculo financiero, problemas de adaptacióncultural e idiomática, normativas administrativas dispa-res, barreras arancelarias y burocráticas, etc.
Por último Ovidio mostró su convencimiento de que elnuevo Plan PETRA dará una gran importancia a la es-trategia de internacionalización.
El transporte internacional debe seralgo más que un «ir y venir»: elobjetivo es la presencia efectiva
de las empresas españolas en lasredes internacionales.
El sector nacional del transporte de mercancías por carretera ha idoacompañando, tradicionalmente, a
los sectores productivos en sudesarrollo y expansión exterior.
23
PETRA
Transibermar: transporte internacional con Marruecos
D. Eleuterio Martín, gerente de Transibermar, expuso laexperiencia internacional de esta sociedad de capital100% español y formada por empresarios muy vincula-dos al transporte y la logística, con 14 años de experien-cia y oficinas en Madrid, Bilbao, Barcelona Algeciras,Casablanca, Tánger y Agadir.
Eleuterio Martín, junto a Ovidio de la Roza
Sus comienzos estuvieron centrados en el transporte na-cional y en el internacional con Portugal, continuandoposteriormente su expansión a Francia y Alemania.
Sin embargo, se dieron cuenta pronto de que competiren el mercado europeo con los grandes gigantes deltransporte franceses y alemanes era una empresa muydifícil, motivo por el que decidieron orientar su estrate-gia hacia mercados con altos niveles de riesgo-país endonde había mas probabilidades de obtener importantesbeneficios.
De esta forma identificaron en Marruecos una impor-tante oportunidad de desarrollo, dado que desde el pun-to de vista geo-estratégico España actúa, territorialmente,como país «tapón» hacia el resto de Europa desde el Ma-greb y el Norte de África y esto era una clara ventajacompetitiva.
Su apuesta por el mercado marroquí llegó en un mo-mento en que nadie lo hacía y eso ha sido la clave de suéxito.
Las primeras actuaciones, anteriores a la apertura de ofi-cinas, se hicieron a través corresponsales, y los comien-zos estuvieron marcados por grandes problemas deriva-dos de las barreras culturales y de la falta de seguridadjurídica.
Dejando aparte las dificultades inherentes a las relacionespolíticas de carácter bilateral entre España y Marruecos,las principales dificultades que se encontró Transibermarfueron, entre otras, las siguientes:
➣ El desconocimiento del mercado marroquí por par-te de las instituciones españolas, sin que existieranfuentes de información que facilitaran la implanta-ción. El apoyo recibido fue por parte de dos peque-ñas cámaras de comercio ubicadas en Casablanca yTánger.
➣ Las entidades financieras españolas con las que man-tenían relaciones comerciales también desconocían elfuncionamiento del sistema financiero marroquí.
➣ La falta de apoyos, tanto de las administracionescomo de las asociaciones profesionales.
➣ La inexistencia de ayudas económicas apropiadas: lassubvenciones del ICEX requerían que fuese la socie-dad matriz quien se implantara jurídicamente en elexterior mediante la fórmula del establecimiento per-manente, lo que implicaba extender el riesgo-país a lapropia sociedad matriz.
➣ La gran lentitud que existía en Marruecos para laconstitución y puesta en marcha de sociedades mer-cantiles.
Su estrategia inicial se orientó a Portugal, Francia y Alemania,
pero pronto descubrieron que lasoportunidades estaban enmercados con altos niveles
de riesgo-país como Marruecos y Bulgaria.
24
PETRA
Actualmente en Marruecos la propia inversión internade capital está poco desarrollada por una cierta descon-fianza del tejido empresarial local con respecto a su pro-pio sistema y, por ello, se espera que sean inversores ex-tranjeros quienes asuman el riesgo.
En general, el mercado marroquí cuenta con buenosprofesionales formados en las mejores universidades eu-ropeas, por lo que en esta situación los empresarios espa-ñoles pueden implantarse allí aportando el know-how desu negocio y sus herramientas de gestión.
Los márgenes de rentabilidad empresarial que se obtie-nen son muy superiores a los que se manejan en Españaalcanzándose elevados beneficios.
Estos beneficios no son simplemente económicos sinotambién de carácter social, ya que los empresarios espa-ñoles tratan de extrapolar a su negocio en Marruecos losestándares sociales españoles, de forma que la calidad la-boral de sus empleados triplica o cuadriplica la mediadel mercado local.
Por otra parte, en la actualidad existen importantes in-centivos en Marruecos para atraer a la inversión extran-jera:
➣ Exenciones a la imposición sobre beneficios duran-te los cinco primeros años de actividad de la em-presa.
➣ Inexistencia de barreras para la repatriación de capi-tales.
Como cierre de su exposición, Eleuterio Martín lanzódos mensajes:
➣ Uno para empresarios, animándoles a asumir elriesgo de invertir en países con economías emergen-tes.
➣ Otro para las administraciones, solicitando su apoyoa través de información general, de informes técni-cos y de ayudas para la gestión de los trámites ad-ministrativos, con prioridad a las subvenciones oayudas monetarias.
CEDIT: Entorno macroeconómico y marcojurídico de los países de Europa del Este y Marruecos
D. Fernando Martínez Sanz, Catedrático de DerechoMercantil, y de D. Achim Pütz, investigador de CEDIT,presentaron los principales resultados del estudio realiza-do por este organismo.
Introducción
CEDIT es un centro de investigación adscrito a la Univer-sidad Jaume I de Castellón, constituido en mayo de 2003.
Su financiación se articula a través convenios cuatriena-les de colaboración con diversas entidades, públicas yprivadas (Diputación Provincial de Castellón, FundaciónFrancisco Corell, Autoridad Portuaria, Cámara de Co-mercio de Castellón, BP Oil España, Confederación deEmpresarios de Castellón).
Hasta el momento su actividad ha estado centrada en lassiguientes actuaciones:
➣ Organización de Jornadas.
➣ Congresos.
➣ Cursos.
➣ Publicaciones.
➣ Proyectos de investigación financiados (FOM, MEC).
➣ Informes y Dictámenes.
Informes sobre los «Nuevos Mercados»
CEDIT recibió el encargo de elaborar una serie de in-formes sobre los «Nuevos Mercados», siendo los organis-mos solicitantes de tal encargo:
➣ Ministerio de Fomento (Dirección General de Trans-portes por Carretera).
➣ Generalitat Valenciana.
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Fernando Martínez Sanz, a la izquierda de la imagen, y Achim Pütz, pre-sentando los resultados del estudio
Los objetivos planteados para la elaboración de dichosinformes fueron:
➣ Ofrecer al operador español una visión completa delas principales variables macroeconómicas de los mer-cados analizados.
➣ Acercar al transportista español interesado una visióndel marco jurídico del país objeto de informe entodo aquello que pueda ser de interés para el estable-cimiento u operación en tales países.
Países incluidos en el alcance de los informes
Hasta el momento se han elaborado 8 informes corres-pondientes a 8 países y estructurados en:
➣ 1.a Fase (2004): Hungría, Polonia, República Checa.
➣ 2.a Fase (2006): Bulgaria, Eslovaquia, Rumania, Ru-sia, Marruecos.
Las razones para la elección de los países fueron las si-guientes:
➣ Marruecos: por la proximidad y relativa opacidad delsistema jurídico y económico.
➣ En el resto de los casos: se trataba de nuevos Estadosmiembros de la Unión Europea que ofrecían oportu-nidades para inversores extranjeros.
Proceso de elaboración
➣ 1.a etapa: Búsqueda de candidatos en los países deorigen. Perfiles (jurídico-económico e idiomático).
➣ 2.a etapa: selección y establecimiento en España.
➣ 3.a etapa: elaboración del Informe (6-8 meses).
➣ 4.a etapa: traducción, en su caso (Bulgaria, Eslova-quia, Hungría, Rusia).
Las conclusiones básicas que pueden extraerse del proce-so de elaboración son las siguientes:
➣ Excelente respuesta de los candidatos.
➣ Alto nivel de formación.
➣ Elevados conocimientos de idiomas.
Contenido de los Informes
En general, los Informes han reproducido un esquemaidéntico, siendo el objetivo último que todos ellos se in-tegraran en una serie de documentos objeto de publica-ción conjunta.
La estructura de los informes es la siguiente:
➣ Primera Parte: Condiciones generales de acceso almercado de que se trate (formas de actuación en elpaís, filiales, constitución de sociedades, inscripciónen registros públicos).
➣ Segunda Parte: Aspectos económicos generales y es-pecíficos vinculados al transporte (construcción y es-tado de las infraestructuras, etc.).
La finalidad era la de dar una visióngeneral del entorno jurídico yeconómico del transporte quepudiera servir de guía para las
empresas dedicadas al transporteinternacional por carretera
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PETRA
➣ Tercera Parte: Regulación legal del transporte por ca-rretera (licencias, derecho laboral, inspecciones y san-ciones, etc.).
➣ Consideraciones finales (Checklist de los aspectosmás destacables).
➣ Enlaces (links) y páginas web de interés.
Principales resultados y conclusiones
Los países reseñados se caracterizan por:
➣ Un crecimiento económico superior a la media euro-pea, sobre todo en los países del Este de Europa.
➣ Un aumento importante del comercio exterior (tam-bién con España).
➣ Fuerte demanda de transportes (por carretera).
➣ Oportunidades de negocio, también para transportis-tas extranjeros.
➣ Posición geográfica estratégica.
Los principales puntos fuertes identificados fueron:
➣ Relativa seguridad jurídica.
➣ Sistemas fiscales altamente competitivos.
➣ Protección de las inversiones extranjeras.
➣ Trato indiscriminado para las empresas extranjeras.
➣ Libertad a la hora de constituir empresas (empresasindividuales y sociedades).
➣ Mano de obra cualificada, con un coste laboral muyinferior a la media europea.
Entre los puntos débiles cabe destacar:
➣ Tasas elevadas de desempleo.
➣ Limitaciones a la adquisición de terrenos por partede inversores extranjeros.
➣ Períodos transitorios en la liberalización del cabotaje.
➣ Mal estado de las carreteras.
➣ Corrupción.
➣ Barreras culturales y de idioma.
Mesa redonda: situación actual y posibilidades de futuro
La mesa redonda estuvo moderada por D. Francisco Ji-ménez, director de Transporte y Logística de Arup,quién fue planteando una serie de preguntas a los po-nentes de la mesa a fin de valorar su visión sobre la si-tuación actual y las posibilidades que ellos estiman parael desarrollo de la internacionalización en el Sector.
Francisco Jiménez dando paso a la mesa redonda
ICEX: órgano de apoyo a la expansión exterior
Las preguntas planteadas por Francisco fueron las si-guientes:
Los informes de la primera faseestán disponibles ya en la páginaweb de CEDIT: www.cedit.uji.es,
mientras que los de la segunda faselo estarán en breve.
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➣ ¿Qué organismos públicos canalizan los apoyos a laexpansión internacional? ¿Qué grado de coordinaciónhay entre los mismos? ¿Existe una estrategia única?
➣ ¿Qué papel va a desempeñar el Consejo Interterrito-rial de Internacionalización?
➣ ¿Qué propuestas realiza el ICEX para ayudar a la ex-pansión exterior de las empresas?
D. Rafael Coloma, Director Adjunto de la División dePromoción de Servicios del ICEX, se refirió al nacimien-to del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX)25 años atrás, siendo heredero del antiguo IFE, con elfin de apoyar la expansión exterior de las empresas.
En sus principios estos apoyos estuvieron orientadosprincipalmente a los sectores agroalimentarios e indus-trial. En el Sector del transporte no entraron hasta el año1998, con un estudio encargado a consultores externospara definir cómo debería apoyar el ICEX a este Sector.
Rafael Coloma, en un momento de su intervención
En la actualidad el ICEX se ha convertido en «punta delanza» de la expansión exterior de las empresas y se en-cuentra trabajando de forma coordinada con organismosautonómicos (como es el caso de Promomadrid) y loca-les (como Madrid Emprende).
Además, desde hace varios años el ICEX organiza con-juntamente con otros organismos seminarios conjuntos.
En relación al nivel de coordinación entre organismospromotores, Rafael destacó que, si bien el Consejo In-terterritorial de Internacionalización tiene por finalidadcoordinar a todos los organismos públicos, no sólo enmateria de apoyos o ayudas sino también en la relacióncon las empresas, es la Secretaría de Estado de Turismoy Comercio el verdadero órgano regulador en materiade comercio exterior y es a este organismo al que habríaque acudir para conocer las características del ámbitoregulador exterior.
En referencia a la estrategia empresarial para la interna-cionalización, apuntó que ésta no debería ceñirse a la in-ternacionalización en el marco de la UE ya que este mer-cado ha pasado a tener la condición de «nacional» y noes posible ofrecer ayudas a las empresas, dadas las res-tricciones normativas al efecto.
Por último destacó que el ICEX tiene a disposición deltejido empresarial 96 oficinas comerciales reparti-das por todo el Mundo, en las cuales se puede obtenerinformación precisa y fiable sobre los distintos mer-cados.
Además de estas oficinas, el ICEX dispone de varias he-rramientas de apoyo:
➣ Programa APEX («Aprendiendo a Exportar»), dirigi-do a las empresas que inician su andadura en el co-mercio exterior.
➣ Programa PIPE, que facilita hasta 2 años de consul-toría y apoyo en la estrategia a las empresas para laexpansión exterior.
➣ Planes sectoriales, como los que se han elaborado y seestán implantando con el sector logístico y con lostransitarios, que ha incluido la participación en feriasinternacionales.
La expansión exterior de lasempresas debe rebasar el marco deUE, ya que éste ha pasado a ser el
nuevo mercado «nacional»
ICEX colabora desde el año 1998 enla expansión exterior de las
empresas de transporte españolas,trabajando coordinadamente con
organismos autonómicos y locales.
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➣ Ayudas financieras individuales.
➣ Bases de datos de información sobre mercados inter-nacionales: economía, redes de comercialización, nor-mativa, etc.
GIMEX: transporte internacional con Europa del Este
En esta ocasión Francisco Jiménez, como moderador,quiso hacer hincapié en las siguientes cuestiones:
➣ ¿Qué motivaciones pueden tener los empresarios parala internacionalización, más allá del mero acompaña-miento a sus clientes?
➣ ¿Qué sinergias y posibilidades de mejora se derivande la presencia exterior?
➣ ¿Cuáles son las principales dificultades que se presen-tan?
➣ ¿Cómo ve el nivel de internacionalización de las em-presas del mercado nacional en comparación con lasextranjeras?
D. Ángel Tellechea, Presidente del Grupo GIMEX, S. A.,fue el encargado de valorar la experiencia de su grupoempresarial, con sede en Pamplona, y que cuenta conmás de 40 sociedades. Su capital es 100% de origen na-varro y goza de presencia en varios modos de transporte(marítimo, aéreo y terrestre) y en varias ubicaciones deleste de Europa (repúblicas Bálticas, Rusia, Polonia, etc.).
Su estrategia internacional se ha basado en aprovecharsiempre las oportunidades de negocio que se presentabanen los distintos mercados a los que llegaban, en un prin-cipio, por razón del transporte.
El inicio de su expansión comienza en Polonia en el año1992, donde se establecen con una sociedad distinta a lamatriz y centran su negocio principal en el transporte decítricos desde España y el de madera y otros productosdesde Polonia.
Posteriormente se fueron extendiendo a otros países,siendo Rusia en la actualidad su principal mercado. Enespecial quiso hacer referencia a Moscú como uno de losmayores y principales focos del comercio mundial, ac-tualmente en plena «efervescencia».
Desde el principio su política fue la de dar formación apersonas de los mercados nacionales en los que se im-plantaban, formación de índole eminentemente prácticaque se daba en Pamplona, para después asumir las res-ponsabilidades en los mercados exteriores correspon-dientes.
Un momento de la intervención de Ángel Tellechea
En la actualidad tienen una facturación de más de 60millones de euros y emplean a personas de 18 nacionali-dades distintas.
Desde la óptica de GIMEX no se concibe el transportede índole meramente nacional y sólo consideran el trans-porte desde y hacia distintos países de la UE (el ámbitonacional actual no es España sino la UE).
Sin embargo, reconocen que en su ámbito de actuaciónno tienen apenas competidores de nacionalidad espa-ñola.
Las principales dificultades que se han encontrado en suproceso de expansión han tenido lugar en la adaptacióna la cultura empresarial de Rusia por la especial idiosin-crasia de esta sociedad.
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PETRA
Entre sus principales estrategias operativas ha estado lade utilizar como recursos productivos en dichos merca-dos elementos de transporte totalmente amortizados y lasubcontratación de la mayor parte del arrastre con trans-portistas locales de los países en los que operaba.
Con respecto a los apoyos de la administración, Ángelpuso como referente extraordinariamente positivo al res-ponsable comercial de la embajada española en Moscú.
Aludió, por otro lado, a las dificultades para proceder ala clausura o cierre de oficinas, cuya complejidad jurídi-ca puede ser incluso mayor que para la creación.
Conclusiones y cierre de la jornada
Emilio Sidera durante el cierre de la jornada
El turno para resumir las conclusiones de la jornada co-rrió a cargo de D. Emilio Sidera, Subdirector General deOrdenación y Normativa, quien apuntó básicamente lassiguientes ideas y conclusiones:
➣ La expansión internacional va a tener cada vez menosun matiz vocacional, al ser el propio mercado quienempuje a las empresas de transporte españolas a tras-pasar las fronteras.
➣ El mercado en que se desarrolla actualmente la activi-dad del transporte está creciendo significativamente yde forma muy rápida, lo que ha de inducir a las em-presas a captar nuevas oportunidades. En este contex-to, las empresas que no tengan una cultura realmenteemprendedora pueden estar avocadas a la desaparición.
➣ El mercado se enfrenta a un panorama complicadode aumento de los costes (nuevas tecnologías, encare-cimiento de la mano de obra, etc.) que requiere másinversiones y mayor solidez financiera.
➣ Las necesidades de formación y de calidad, así comola incorporación de sistemas de comercialización, ha-cen prever el incremento futuro de los costes deltransporte, lo que provocará tensiones para la super-vivencia de las empresas y un aumento de la compe-tencia con la consiguiente reducción de márgenes y,por tanto, convirtiendo al transporte en un negociode grandes volúmenes.
➣ España es la llave geográfica de Europa para el mer-cado Norteafricano y esto deben aprovecharlo lasempresas españolas.
➣ El Sector no reivindica una administración públicaque ayude monetariamente la expansión, sino quedemanda apoyos en la prospección de los mercados ysu acompañamiento en las primeras fases de implan-tación en el mercado exterior.
➣ No cabe duda que en el nuevo Plan PETRA la ex-pansión exterior de las empresas será una de las líneasestratégicas prioritarias. ❏
La expansión internacional va a tener cada vez menos un
matiz vocacional, al ser el propiomercado quien empuje a las
empresas españolas a traspasar las fronteras.
Su estrategia se ha basado enaprovechar las oportunidades de
negocio que surgían en losmercados de destino como
consecuencia del transporte, en la utilización de flotas casi
amortizadas y en la subcontratacióncon transportistas locales.
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PETRA
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CONVOCATORIA DEL CONCURSOPETRA 2007
Objetivos y alcance
El objetivo perseguido con la convocatoria de este con-curso no es otro que el de incentivar la iniciativa empre-sarial, premiando y distinguiendo a aquellas empresasque hayan realizado experiencias o proyectos dentro delámbito de las líneas básicas establecidas por el Plan PE-TRA para el Sector de transporte de mercancías por ca-rretera, fundamentalmente en lo referente a concentra-ción empresarial e introducción de mejoras novedosas enla gestión de las empresas.
Son objeto de este concurso todos aquellos proyectos oexperiencias empresariales que cumplan los siguientes re-quisitos:
➣ El ámbito de referencia es el de las empresas de trans-porte de mercancías por carretera domiciliadas en Es-paña, sin que existan restricciones de tamaño o ubi-cación geográfica de las mismas.
➣ Serán valorables tanto experiencias ya realizadascomo proyectos en curso, con tal de que se hayaniniciado con posterioridad a enero de 2001.
➣ Su desarrollo ha de ser consecuente con la aplicaciónde al menos una de las diez grandes líneas de actua-ción propuestas por el Plan PETRA.
Criterios de valoración
Aunque no serán fijos ni estarán sujetos a una relaciónestricta, en líneas generales el jurado valorará los siguien-tes aspectos:
➣ Lo novedoso de las experiencias presentadas.
➣ El esfuerzo y nivel de compromiso demostrado.
➣ La consecución de una mejora considerable para la/sempresa/s que lo ejecutan.
➣ Grado de integración y satisfacción conseguido conel cliente a raíz de la experiencia.
➣ Número de líneas de actuación propuestas por elPlan PETRA que son desarrolladas.
➣ Presentación y claridad del material entregado.
Premios
Los premios se concederán, tanto a la mejor «experien-cia» realizada o en curso, como al mejor «proyecto» aúnno ejecutado.
En cualquiera de los casos, el reconocimiento podrá con-sistir, bien en primer premio o bien en accesit.
Calendario del concurso
28 febrero Fecha límite para presentaciónde solicitudes de participación.
30 abril Fecha límite para presentaciónde la documentación.
31 mayo Fecha límite para presentaciónde aclaraciones a la documen-tación recibida.
1 junio Designación del jurado.
29 junio Fallo del jurado.
Julio Acto de entrega de premios.
Aclaraciones y dudas
D.a María Bada de ComingesMinisterio de FomentoDirección General de Transportes por CarreteraTeléfono: 91 597 82 87. ❏
Un año más, el Concurso PETRAbusca incentivar y premiar las
iniciativas empresariales novedosasy ejemplarizantes acometidas en el
mercado nacional.
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PETRAConcurso PETRA de mejores experiencias
2007
CENTRODE PUBLICACIONES
MINISTERIODE FOMENTO