HABILIDADES DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

APLICACION

La inteligencia emocional determina la manera en que nos relacionamos y entendemos el mundo; tiene en cuenta las actitudes, los sentimientos y engloba habilidades como : el control de los impulsos, la autoconciencia, la automotivacion, la confianza, el entusiasmo, la empatía, y sobre todo es el recurso necesario para ofrecer nuestras mayores prestaciones profesionales.

Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con elpropósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo.

Aristóteles, “Etica a Nicómano”.

OBJETIVOS

1. Desarrollar la capacidad de escoger el estado de ánimo idóneo para

2. cada acción.

3. Transmitir estados de ánimo para generar actitudes y respuestaspositivas.

4. Entrenar la automotivación y la motivación de nuestros interlocutores.

5. Explorar como creamos el estress y como aprovechar esta gran fuerzaa nuestro favor.

6. 5.Realizar un plan de aplicación en el terreno de nuestra capacidad deinfluencia emocional.

PROGRAMA

GENERAR UNA ACTITUD EFECTIVA LA GESTION ÚTIL DE LOS ESTADOS DE ANIMO MOTIVACIÓN Y AUTOMOTIVACIÓN

LA GESTIÓN ÚTIL DEL ESTRESS DIRECCIONES Y OBJETIVOS APRENDER DE TODAS LAS EXPERIENCIAS IDENTIDAD, CONDUCTA Y AUTOESTIMA

Historias

1. Historia del Gusanito2. La Lealtad en la Amistad3. La paz interior4. Buen carácter - La Sonrisa y la madurez -5. Preguntas magnéticas

HISTORIA DEL GUSANITO

      Un pequeño gusanito caminaba un día en dirección al sol. Muy cerca del camino se encontraba una araña. -¿Hacia donde te diriges?, le pregunto. Sin dejar de

caminar, la oruga contesto : -Tuve un sueño anoche; soñé que desde la punta de la gran montaña yo miraba todo el valle. Me gustó lo que vi en mi sueño y he decidido realizarlo. Sorprendida, la araña dijo, mientras su amigo se alejaba: -!Debes estar

loco!, Cómo podrás llegar hasta aquel lugar? -!Tu una simple oruga! Una piedra será una montaña, un pequeño charco un mar y cualquier tronco será una barrera

infranqueable. Pero el gusanito ya estaba lejos y no lo escucho. Sus diminutos pies no dejaron de moverse.

    De pronto se oyó la voz de un escarabajo: -¿Hacia donde te diriges con tanto empeño?-. Sudando ya el gusanito, le dijo jadeante: -Tuve un sueño y deseo

realizarlo, subiré a esa montaña y desde ahí contemplaré todo nuestro mundo. El escarabajo no pudo soportar la risa, soltó la carcajada y luego dijo: -Ni yo, con patas tan grandes, intentaría una empresa tan ambiciosa. El se quedó en el suelo tumbado de la risa mientras la oruga continuó su camino, habiendo avanzado ya unos cuantos

centímetros.       Del mismo modo, el topo, la rana y la flor aconsejaron a nuestro amigo a desistir. !No lo lograras jamás! -le dijeron-, pero en su interior había un

impulso que lo obligaba a seguir. Ya agotado, sin fuerzas y a punto de morir, decidió parar a descansar y construir con su último esfuerzo un lugar donde pernoctar. -

Estaré mejor, fue lo último que dijo, y murió.

    Todos los animales del valle por días fueron a mirar sus restos. Ahí estaba el animal más loco del pueblo. Había construido como su tumba un monumento a la

insensatez. Ahí estaba un duro refugio, digno de uno que murió por querer realizar un sueño irrealizable.       Una mañana en la que el sol brillaba de una manera especial, todos los animales se congregaron en torno a aquello que se había convertido en una

advertencia para los atrevidos. De pronto quedaron atónitos. Aquella concha dura comenzó a quebrarse y con asombro vieron unos ojos y una antena que no podía ser

la de la oruga que creían muerta. Poco a poco, como para darles tiempo de reponerse del impacto, fueron saliendo las hermosas alas arco iris de aquel

impresionante ser que tenían frente a ellos: una mariposa. No hubo nada que decir, todos sabían lo que haría: se iría volando hasta la gran montaña y realizaría un

sueño; el sueño por el que había vivido, por el que había muerto y por el que había vuelto a vivir. Todos se habían equivocado.

Todos tenemos la posibilidad de realizar un sueño, vivamos por él, intentemos alcanzarlo, pongamos la vida en ello y si nos damos cuenta que no

podemos, quizá necesitemos hacer un alto en el camino y experimentar un cambio radical en nuestras vidas y entonces, con otro aspecto, con

otras posibilidades, lo lograremos.  

LA LEALTAD EN LA AMISTAD

      - Mi amigo no ha regresado del campo de batalla, Señor. Solicito permiso para ir a buscarlo. - Dijo un soldado a su teniente.      - Permiso denegado. - Replicó el oficial - No quiero que arriesgue usted su vida por un hombre que probablemente ha muerto.      El soldado sin hacer caso de la prohibición, salió, y una hora mas tarde regreso mortalmente herido, transportando el cadáver de su amigo.      El oficial estaba furioso: - Ya le dije yo que había muerto!!! Ahora he perdido a dos hombres!!! Dígame: ¿merecía la pena ir a traer un cadáver?      Y el soldado, moribundo, respondió: - ¡Claro que si, Señor! Cuando lo encontré, todavía estaba vivo y pudo decirme: ¡Te estaba esperando por que sabía que vendrías!

- UN AMIGO ES AQUEL QUE LLEGA CUANDO TODOS SE HAN IDO -

LA PAZ INTERIOR

Se le pidió a un célebre artista pintar un cuadro que representara la verdadera paz. El tomó su pincel y plasmó en el lienzo un mar agitado por una violenta tormenta. Las olas se levantaban en forma gigantesca y arrolladora. Entre las furiosas aguas, se alzaba una roca inmensa e inconmovible, en una de cuyas grutas había un pequeno nido. En el nido se veía echada, con serenidad y calma un ave que brindaba calor y protección a sus polluelos.

La tranquilidad de aquel nido, en medio de un embravecido mar es la manera más elocuente de describir la paz que disfrutan los que confian en su interior. No es que dejen de existir peligros, sino que en medio de la adversidad se levanta la roca invencible de su serenidad.

Recuerden que en muchos casos vivimos tormentas, problemas, errores en nuestras vidas, y creemos que se acaba el mundo. Por el contrario, vemos muchas personas en situaciones similares a las que vivimos y sin embargo viven tranquilos y sin preocuparse. Nos preguntamos entonces el motivo de esa diferencia tan marcada entre las personas. La diferencia es que puedes estar en la tormenta "dentro de la roca" , o bien, fuera de ella, a merced de la lluvia y el mar. Todos buscamos la Paz de mil maneras, aunque pocas veces miramos dentro nuestro. La paz la encuentras cuando confias de todo corazón en esa "Roca verdadera", tu interior. Búscala de corazón y la imagen de la pintura en la historia se hará realidad en tu vida, haz la prueba...

BUEN CARÁCTER

La Sonrisa y la madurez

En  cierta ocasión, un grupo de profesores norteamericanos le pidieron a la Madre Teresa de Calcuta que les aconsejara algo que realmente pudiera ayudarles en la vida y ella se limitó a contestar...SONRIAN.

El sentido del humor no es la simpleza por la que se ríe de la nada, ni tampoco la carcajada superficial que evade un realidad.  No es el chiste vulgar o grosero,

tampoco la burla, menos la ironía que enmascara la agresión.

A veces nos olvidamos de que somos personas capaces de tener un buen sentido del humor porque nos enfrascamos en el agobio y la tensión diaria sólo para adquirir el máximo beneficio económico en el que la prisa y el cansancio alteran nuestro estado de ánimo irritándolo o deprimiéndolo sin darnos tiempo de encontrar un humor que nos concilie con los demás.

Es interesante observar como el sentido del humor aparece en la vida de las personas sanas mentalmente, en las inteligentes, en las que aman.

Si a lo largo de la vida se aprende a atesorar las experiencias bellas, tiernas, interesantes o enriquecedoras; el humor puede adquirir una solidez difícil de lesionar ante los hechos desagradables o dolorosos y obtener un control personal que nos revitalice para el futuro.

Hacer presentes las experiencias felices, recordándolas, comentándolas, repitiéndolas, de alguna forma revivirán el buen humor que las acompañó, consolidándolo como una característica personal, un estilo devida que condiciona positivamente las experiencias siguientes para estar alegre aunque las cosas no vayan del todo bien.

Aprendamos el arte del buen carácter y ejercitemos más nuestra sonrisa sincera con quienes nos rodean, lo cual construirá un circulo virtuoso y contagiante a nuestro alrededor. ¡SONRIE!

Preguntas magnéticas    

La siguiente es una historia acerca del poder de un cuestionario creativo...  

Cuando la famosa pintura de Rembrandt llamada "La ronda nocturna", fue restaurada y vuelta a exponer en el Rijks-Museum de Amsterdam, los curadores de la muestra llevaron a cabo un simple, aunque remarcable experimento: Presentaron a los visitantes un cuestionario acerca de la pintura.

Prepararon más de 50 preguntas, algunas de las cuales se enfocaban sobre asuntos que los curadores usualmente evitan abordar, como: ¿Cuanto cuesta la pintura? ¿Fue alguna vez falsificada? ¿Existen errores en la pintura? Otras en cambio, eran artisticamente más tradicionales: ¿Por que rembrandt pintó ese tema? ¿Quienes eran los personajes de la pintura? ¿Que técnica utilizó Rembrandt en esta obra?

En una sala, junto a la galería que exponía la pintura, los curadores empapelaron las paredes con esas preguntas (y respuestas). Los visitantes debían pasar a través de dicha sala antes de entrar a la galería.

El curioso resultado fue que el promedio de tiempo empleado en ver la pintura, pasó de seis minutos hasta más de media hora. Los visitantes alternaban leyendo las preguntas y respuestas, y examinando la pintura. Dijeron que las preguntas los motivaban a mirar por más tiempo, con más detenimiento y a recordar más. Las mismas, les ayudaban a crear aún más ricas ideas y a ver la pintura de nuevas maneras. Como una serie de imanes, las preguntas atraían los pensamientos de los visitantes hacia frescas y nuevas ideas

¿Cómo pueden unas simples preguntas producir tales resultados?: Esencialmente, las preguntas sitúan al visitante en un marco mental de aprendizaje, estimulando su curiosidad.

Como reflexión final:

¿Como podría usted, utilizar las preguntas magnéticas en su organización?

INTELIGENCIA EMOCIONAL

CONCEPTO Y SIGNIFICACION

¿Cómo pudo generar la teoría de la Relatividad y llegar a Premio Nobel, un niño apocado que fracasó en la escuela?.

Las investigaciones en este campo concluyen que la obtención de excelentes notas académicas no nos dice absolutamente nada a cerca del modo en que la persona reaccionará ante las vicisitudes que la vida presenta (Karen Arnold).

Sólo el 20% del éxito que se obtiene en las diversas manifestaciones de la vida, están directamente relacionadas con el coeficiente intelectual (CI) de la persona. Curiosamente la inmensa mayoría de los intelectualmente mejor dotados, terminan trabajando bajo las órdenes de personas de un CI inferior, y no solo en el área laboral, sino en todas las facetas de la vida personal : pareja, familia, relaciones,etc…..

Por contra, existen una serie de competencias más relacionadas con el área emocional, que sí son altamente predictoras de éxito en todos los terrenos.

Realmente existen dos formas básicas de conocimiento interactivas en la construcción de nuestra vida mental, articuladas mediante dos mentes, una que piensa y otra que siente.

La eficiencia se mide ,más que por el conocimiento que tengamos del entorno, por la forma en que operamos sobre él. Van a ser los afectos los que jueguen un papel determinante de éxito o fracaso en el comportamiento inteligente.

Desde mediados de los ochenta viene desarrollándose un famoso programa de investigación en la Universidad de Tufls: Programa Spectrum, dedicado al cultivo de los diferentes tipos de inteligencia. Los investigadores han puesto especial interés en el análisis de dos de ellas: la inteligencia intrapersonal y la interpersonal.

H Gardner, Jefe del equipo de investigación, define la inteligencia interpersonal como “la capacidad de discernir y responder apropiadamente a los estados de ánimo, temperamentos, motivaciones y deseos de las demás personas”, mientras que la inteligencia intrapersonal la define como “la capacidad de establecer contacto con los propios sentimientos, discernir entre ellos y aprovechar este conocimiento para orientar nuestra conducta”.

Fueron P. Salovey y su colega J. Mayer, los que integran ambos tipos de inteligencia con el término único de inteligencia emocional, la cual definen como “un subconjunto de la inteligencia social que comprende la capacidad de controlar los

sentimientos y emociones propios así como los de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar nuestro pensamiento y nuestras acciones”.

En Octubre de 1.995 David Goleman, psicólogo de la Universidad de Hardvard y periodista científico del New York Times, lanzó al mercado su obra “Inteligencia Emocional”, best-seller de éxito mundial.

En él destaca el análisis riguroso de las investigaciones realizadas en este campo, tanto a nivel conductual, como neurofisiológico y la trascendencia que tiene en nuestras vidas, además de diseñar estrategias adecuadas para su aprendizaje y práctica.

Goleman nos viene a decir que las personas desarrolladas emocionalmente, disfrutan de una situación más ventajosa en todos los órdenes de la vida; suelen sentirse más satisfechas, son más eficientes y más capaces de dominar los hábitos mentales que determinan la productividad.

Aún tienen más trascendencia sus contundentes afirmaciones, cuando los hechos demuestran a pasos agigantados que nuestra sociedad padece actualmente una crisis emocional mucho más grave que racional. O quizás una crisis racional originada por la crisis emocional.

La alarma final la lanza L.E. Shapiro , al afirmar en su obra “La inteligencia emocional de los niños” , que concluye: “sin embargo y paradójicamente, mientras que cada generación parece volverse más inteligente, sus capacidades emocionales y sociales parecen estar disminuyendo vertiginosamente”.

ANATOMIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

La razón por la cual la especie humana sobrevive, viene dada, porque el hombre primitivo tenía que decidir frecuentemente en milésimas de segundo en situaciones en las que podría obtener una presa o pasar él a ser la presa.

Hay algo que aún no ha cambiado y sigue intacto, pues el hombre actual:Analiza constantemente y sin ser consciente, el grado de peligrosidad del lugar en el que se encuentra y el nivel de amenaza o de acogida de las personas que lo rodean.

Juzga a sus semejantes a partir de la primera impresión. Toma decisiones sin previo análisis de todos los factores o de las

consecuencias derivadas de estos.

No cabe duda, por tanto, de que las emociones son mecanismos esenciales de conducta que nos ayudan a reaccionar con rapidez ante acontecimientos inesperados:

tomar decisiones con prontitud y seguridad. comunicarnos de forma no verbal con otras personas.

Podríamos decir que la mente emocional funciona como un “radar” que nos alerta de la proximidad de un peligro. Esta instantaneidad es posible gracias a la existencia del cerebro primitivo (sistema límbico), el cerebro emocional, a partir del cual surgirá, con el tiempo, el cerebro racional o pensante (neocortex).

El sistema límbico está ubicado profundamente dentro de los hemisferios cerebrales y posee la responsabilidad primaria de regular nuestras emociones e impulsos. Este sistema incluye estructuras como el tálamo, que es el encargado de enviar mensajes al córtex; el hipocampo, donde se produce el aprendizaje emocional y donde se almacenan los recuerdos emocionales; la amígdala, considerada como el centro de control emocional del cerebro, y otras estructuras.

En este sistema es donde el pensamiento se transforma en reacción emocional consciente y en conducta. Las células del sistema límbico son especialmente activas en la secreción de los neuropéptidos, una línea directa de comunicación entre las emociones y el cuerpo. Estos elementos químicos cerebrales, igualmente llamados neurotransmisores, están almacenados en el cerebro emocional y son enviados a través de todo el cuerpo cuando se siente una emoción, indicándole a este la forma de reaccionar.

Los neurocientíficos han descubierto recientemente que no toda la información llega primero al cerebro pensante, donde es interpretada y sobre la que se toma una decisión racional, para ser luego remitida a uno de los centros clave de la emoción: la amígdala, que añade a la anterior la respuesta emocional del organismo.

Cuando la respuesta exigida por el medio es básicamente emocional, y especialmente si es amenazante para el individuo, una parte del mensaje se desvía directamente a la amígdala sin pasar por el córtex, lo que permite que esta respuesta sea más rápida aunque también más imprecisa. Es la razón por la que muchos arrebatos de cólera o de miedo, racionalmente inadmisibles, se pongan en marcha de forma completamente independiente.

J.E. Le Doux, prestigioso neurólogo neoyorkino, ha descubierto que el ser humano reacciona de forma emocional ante determinados estímulos externos antes de que el neocórtex pueda sacar una conclusión intelectual sobre lo sucedido. En

situaciones de estres, incluso, el organismo segrega hormonas que bloquean la información más cualificada del neocórtex a la amígdala. En ese caso, las reflexiones racionales ya no pueden circular, de manera que la emoción bloquea el camino de la razón.

Pero no sólo depende del metabolismo químico nuestra predisposición a la cólera ó al miedo, sino también de la actitud mental. O sea, que nuestra valoración cognitiva sobre una situación, determina si nos enfadamos, sentimos miedo, o no.

Para que exista un comportamiento equilibrado, es imprescindible una comunicación adecuada entre ambos cerebros (inferior y superior). La intervención del circuito emocional es esencial para el pensamiento eficaz, tanto para tomar decisiones inteligentes como para pensar con claridad. Los sentimientos nos orientan en la dirección adecuada para obtener el mejor provecho de las posibilidades que nos ofrece la fría lógica.

La falta de comunicación entre los dos cerebros, es lo que Goleman denomina “secuestro emocional”, siendo una estructura del sistema límbico la que declara el estado de urgencia y recluta todos los recursos para llevar a cabo su impostergable tarea. El rastro distintivo de este tipo de secuestros lo tenemos, en que, pasado el momento crítico, el sujeto no sabe bien lo que acaba de ocurrir.

La interrupción de las conexiones entre ambos cerebros conlleva la ineptitud para calibrar el significado emocional de los acontecimientos, dando lugar a una situación que Goleman denomina “ceguera afectiva”.

Es esencial tener claro que la capacidad de empatía de sentir con el otro y comprenderle, y el interés por el contacto humano, tienen mucho que ver con la correcta comunicación entre estos circuitos neuronales.

COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Por tanto, la competencia intelectual ayuda poco a pronosticar la eficiencia personal y profesional, la cual está más relacionada con la competencia emocional, a la que podríamos considerar como una meta-competencia capaz de determinar el grado de destreza que nos permite el manejo eficiente de las restantes facultades, incluido el puro intelecto.

Si bien hasta hace poco, la psicología tradicional ha estudiado ampliamente los componentes de la inteligencia racional, descomponiéndola en un considerable número de factores; es ahora cuando los investigadores realizan un debastador esfuerzo por determinar los factores que configuran la inteligencia emocional.

Lo que a continuación exponemos es el significado y sentido de lo que estos investigadores mencionan de manera más consensuada.

Autoconsciencia emocional

Capacidad de reconocer los propios sentimientos, para expresarlos convenientemente y usar el sentido intuitivo para tomar decisiones encaminadas a mantener la calidad de vida. Es sumamente arriesgado decidir sin tener en cuenta las emociones.

Sólo si sabes por qué sientes como sientes, puedes manejar tus emociones, moderarlas y ordenarlas de manera consciente. Por tanto, el “conócete a ti mismo” socrático, es la piedra angular del control emocional.

Para que podamos percibir adecuadamente nuestras propias emociones, manejarlas y desarrollarlas, necesitamos un “distanciamiento interior” frente a nosotros mismos, que nos permita una observación desapasionada de las emociones que haga posible que se activen las conexiones neocorticales y facilite el correcto proceso de razonamiento.

Esta toma de conciencia es el autocontrol. Nadie puede registrar con frialdad su propia indignación y al mismo tiempo estar encolerizado, pues es imposible la coexistencia de dos emociones antagónicas al mismo tiempo. Por eso, las personas conscientes de los estados de ánimo que están experimentando en un momento dado, usan positivamente esa emocionalidad, controlan mejor sus afectos y son psicológicamente más sanas. La vida emocional es más rica para ellos porque perciben más cantidad y calidad de sus emociones.

Cuando no se da esta conciencia, el hombre corre el riesgo de quedar “secuestrado” emocionalmente.

Control emocional

Saber manejar las emociones, controlar los impulsos, sosegar la propia ansiedad. Contrariamente a lo que muchos piensan, el objetivo del autocontrol no es reprimir las emociones, sino el equilibrio y el uso adecuado de las mismas, porque todo sentimiento es válido y tiene su propio valor y significado.

Aristóteles decía en su “Etica a Nicómaco” . “Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo, pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado adecuado, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso ciertamente, no resulta tan sencillo”.

Manejar eficazmente tus emociones te permite soportar bien las tensiones y permanecer sereno ante la incertidumbre, lo que te otorga un gran poder de acción y una gran calidad en tus decisiones. Por tanto, podemos comprobar cómo la estabilidad emocional y la madurez psíquica son dos conceptos altamente correlacionados.

Por contra, si estamos alterados emocionalmente, los argumentos de nuestro oponente no tienen la menor posibilidad de ser tenidos en cuenta, es más, probablemente contribuyen a avivar el fuego de la discusión.

Uno de los efectos más corrosivos de la falta de control es el estado de indefensión al que se ve sometido la persona, tanto física, como psicológicamente, en estados de tensión, por ello el autocontrol es imprescindible en situaciones dificultosas con otras personas para que se produzca la empatía.

Empatía

Consiste básicamente en saber ponerse en el lugar de los demás, sentir dentro de uno mismo lo que los otros están sintiendo. Si sabemos usarla, obtenemos, especialmente mediante los mensajes no verbales, una información valiosísima para las relaciones interpersonales eficientes.

Los fundamentos de este concepto se encuentran en la autoconsciencia emocional, ya que cuanto más conscientes seamos de nuestras propias emociones, mayor destreza tendremos en la comprensión de los sentimientos ajenos.

La ausencia de autoconsciencia pues, nos lleva a la ausencia de empatía, fenómeno patente en los psicópatas, violadores y pederastas, cuyo mayor problema es la ausencia de sintonía con los sentimientos de sus víctimas.

Esta capacidad nos exige un estado de calma y de receptividad, y por tanto, de ausencia de ruidos emocionales distorsionantes para que las señales sutiles de los sentimientos ajenos sean percibidos por el radar del cerebro emocional.

Automotivación

Capacidad para usar y desarrollar el potencial existente en la persona, el ánimo, la fuerza de voluntad, la perseverancia, el oportunismo y el pensamiento positivo. Significa igualmente ser aplicado y tenaz y no dejarse llevar por el desánimo cuando algo no sale bien.

Esta aptitud es la que se encarga de activar, positivar y alinear las emociones en dirección a la eficiencia.

Bandura escribe : “quizás ningun aspecto inlfuya tanto en la vida diaria del hombre como la opinión que éste tenga de su eficacia personal”.

Habilidades sociales

Capacidad para crear y mantener relaciones sociales eficientes, para expresar verbalmente los propios sentimientos, saber escuchar, y dominar el lenguaje no verbal propio y de los demás. Es también la habilidad para reaccionar sincrónicamente con el otro, para manejar el control efectivo de las relaciones a través del control de las reacciones emocionales.

La sincronización empática (de los estados de ánimo) es uno de los aspectos más interesantes de este componente de la inteligencia emocional, habida cuenta de que

determina el que estemos a gusto o a disgusto en una determinada relación interpersonal. Una manifestación externa de la misma es la imitación de gestos y posturas entre los interlocutores: un delator habitual de la sintonía emocional existente.

Comenta Goleman que “las personas socialmente inteligentes pueden conectar fácilmente con los demás, son diestros en leer sus reacciones y sus sentimientos y también pueden conducir, organizar y resolver los conflictos que aparecen en cualquier interacción humana”. Son ellos los que acaban constituyéndose en líderes naturales, ya que saben expresar los sentimientos colectivos latentes y articularlos para guiar al grupo hacia sus objetivos.

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

“El pescado empieza a pudrirse por la cabeza”

Un líder tosco, arrogante o arbitrario acaba desmoralizando a un grupo…..

¿Conoce bien el significado de la palabra carisma?….solo comentar que depende de tres factores:

la experiencia clara de las emociones la capacidad de expresar esas experiencias de manera convincente ser más un emisor de emociones que un receptor

Lo que diferencia al líder carismático del egoísta y manipulador es su capacidad de transmitir emociones de forma convincente desde lo más profundo del corazón, lo que requiere que realmente se crea el mensaje que transmite. Porque los líderes manipuladores pueden ser capaces de mantener las apariencias durante cierto tiempo, pero no engañan a nadie, aunque se lo estén creyendo. El cinismo socava la convicción y, para ser un comunicador carismático, el líder debe actuar con total sinceridad.

COMPETENCIAS DE UN LIDER

Ser líder requiere un amplio abanico de habilidades personales. Los estudios en este terreno, sobre miles de puestos de trabajo, no dejan lugar a dudas : Dos terceras partes de las habilidades distintivas de liderazgo descansan en las competencias emocionales, mientras el tercio restante se basa en habilidades cognitivas (Goleman).

Mathew Juechter, presidente de la American Soeciety for Training and Developement, comenta que “el liderazgo depende casi exclusivamente de la inteligencia emocional, algo que distingue a los verdaderos líderes en cuestiones tales como adoptar una decisión, saber lo que es importante para la empresa y tratar de alcanzar los objetivos propuestos granjeándose el apoyo y la colaboración de los demás”.

Motivación de logro, confianza en sí mismos y compromiso, influencia, conciencia social y empatía…..son algunas de las competencias más valoradas en los directivos más eficaces….¿no se trata de habilidades emocionales que si las

acompañamos de capacidad de pensamiento estratégico, nos configuran un perfil envidiable?

Los grandes líderes, además, saben integrar las realidades emocionales en su visión de un modo que resulta movilizador para sus subordinados. Conjugan todos esos elementos en una visión creativa e inspiradora.

Robert E. Kaplan, del Center for Creative Leadership, comenta que los mejores líderes “poseen una habilidad casi mágica para sacar el máximo partido de una situación y articular con ella un plan de acción claro y convincente”. Vemos por tanto que liderar implica activar la imaginación de los demás e inspirarles a moverse en la dirección deseada, lo que trasciende la capacidad de movilizar y dirigir.

Tiene ventajas ser una buena persona…….porque los estudios indican que una diferencia significativa entre buenos mandos y mediocres, estriba en su tono emocional, es decir, un estilo que armoniza adecuadamente un decidido rol de mando con una orientación clara hacia las personas. Eso se traduce en personas con estilo emocional positivo, sociable, expresivo, cordial, amable, democrático, cooperativo, agradable, divertido y sonriente, mostrando una mayor estima, confianza y hasta más educación que el resto.

El tono emocional impuesto por el líder acaba llegando a todos los rincones de una organización e imprimen un sello que puede extenderse, condicionarse y convertirse en cultura organizacional.

Los líderes mediocres tienden a pasar desapercibidos, mientras que los buenos se relacionan con todo el mundo, interesándose por su familia y sus cuestiones personales, destacando igualmente por su deseo de mantenerse informados y por crear un clima de sinceridad que favorece la comunicación.

Pero no podemos obviar que en ocasiones hay que mostrarse duros, y el liderazgo exige a veces cierta dureza. Uno de los errores más típicos de los líderes (desde los supervisores hasta los altos ejecutivos) es la incapacidad de mostrarse enérgicos cuando la ocasión lo requiere. Esta incompetencia puede manifestarse en algo tan común como no asumir las riendas de una reunión y dejar que vaya a la deriva en lugar de dirigirla activamente hasta las cuestiones clave del orden del día. Otra deficiencia del liderazgo estriba en la incapacidad de mostrarse claro y firme, con lo que los trabajadores no acaban de comprender lo que se espera exactamente de ellos.

Por tanto, decir “no” de forma clara y rotunda es un rasgo distintivo de líder.

LA ESCALERA DEL SABER Y LA ESCALERA DEL PODER

¿Por qué en la inmensa mayoría de las empresas es necesario subir por la escalera del poder para ser reconocido?

Este es uno de los fenómenos que más contribuyen al desajuste en las organizaciones, en el sentido en que no se tiene claro que no toda carrera profesional está ligada a ejercer mandato y liderazgo.

No todos saben mandar, ni liderar, es más, son los menos, los que verdaderamente tendrían que ascender por la escalera del poder, mientras que debería haber una escalera paralela y complementaria (la del saber) donde estuvieran aquellas personas que con su saber en todos los órdenes, apoyen y complementen a esos líderes que ejercen las funciones de mando y que están dotados de poder. Siendo esencial la coherencia en el reconocimiento por igual por parte de la dirección, a todos los niveles, incluido el económico.

Actualmente, para prosperar en las organizaciones hay un solo camino, una sola escalera…..¿no va siendo hora de que vayamos construyendo la otra?

LA COLABORACION Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO

“Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos”. Refrán japones.

Ya Darwin comentaba que los grupos humanos cuyos miembros trabajaban juntos en aras del bien común sobrevivían más y tenían más descendencia que aquellos cuyos miembros sólo trabajan para sí mismos o los que no formaban parte de ningún grupo.

Anatómicamente queda reflejada la necesidad de trabajar en equipo en el neocórtex, el estrato superior del cerebro que nos proporciona la capacidad de pensar. Son los restos adaptativos más determinantes para la supervicencia de una especia los que acaban determinando sus cambios evolutivos.

La coordinación de un grupo, ya se trate de un equipo de trabajo en una empresa o de una horda de homínidos, exige un alto nivel de inteligencia social que incluye la capacidad de interpretar y desenvolverse adecuadamente en el mundo de las relaciones. Si los individuos socialmente más inteligentes presentan una mayor superviviencia de su progenie, y son por tanto los más aptos, la naturaleza terminará seleccionando aquellos cambios cerebrales que se muestren más útiles para afrontar las complejidades de la vida en grupo.

Desde este punto de vista, la inteligencia social emergió antes de que lo hiciera el pensamiento racional y, consecuentemente, las habilidades del razonamiento abstracto propio de la especie humana requieren la existencia de un neocórtex que originalmente apareció para vérselas con el mundo interpersonal inmediato. Pero es necesario saber que el neocórtex evolucionó a partir de las estructuras más antiguas del cerebro emocional, como la amígdala, entre otros, por lo que indisolublemente está unido a los circuitos neurológicos de la emoción.

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO: LA MENTE DEL GRUPO

Chuck Noll, legendario entrenador de los Pitsburgh Steelers, comentaba “Cuando me hice entrenador descubrí que la totalidad nunca es igual a la suma de las partes sino que es mayor o menor en función de lo bien o mal que trabajen en equipo los integrantes del grupo”.

La inteligencia emocional es el lubricante que necesita la mente de grupo para pensar y actuar con eficacia, ya que por si solos, el intelecto y las habilidades técnicas no convierten a las personas en miembros relevantes de un equipo.

¿Qué es lo que hace que un equipo funcione mucho mejor que el más capacitado de sus integrantes? Esta pregunta es clave, porque la actuación de los buenos equipos eleva el “cociente intelectual del grupo”, contribuyendo a que den lo mejor de si mismos. Cuando los equipos funcionan bien los resultados no son aditivos, sino multiplicativos, porque los mejores talentos de una persona contribuyen a catalizar los de los demás y terminan produciendo resultados que trascienden con mucho el logro aislado de cualquiera de sus integrantes. La explicación de este aspecto esencial del grupo reside en la relación entre sus miembros, en la química existente entre ellos.

Tener un cociente intelectual elevado constituye, pues una condición necesaria, pero no suficiente para el buen funcionamiento del equipo.

Los grupos, en suma, funcionan mejor cuando son capaces de generar un estado de armonía interna que aliente el máximo aprovechamiento del talento de los implicados.

Un estudio realizado con sesenta equipos de trabajo en Estados Unidos descubrió que son muchos los factores que determinan la eficacia de los equipos, pero en todos los casos, la dimensión individual más importante reside en el elemento humano, en la manera en que se relacionan entre si los distintos miembros.

Si tuviésemos que destacar talentos humanos básicos para la coordinación social, diríamos que entre los más destacados están:

Establecimiento de vínculos: fomentar relaciones interpersonales. Colaboración y cooperación . trabajar con otros en la consecución de

objetivos compartidos. Capacidades del equipo: crear una sinergia laboral que contribuya a alcanzar

los objetivos del grupo.

La Inteligencia Emocional Aplicada o Práctica, posibilita:

 

Identificar debilidades y conflictos internos.

Promover el cambio y la transformación personal.

Generar o aumentar capacidades y competencias.

Desarrollarse y crecer aprendiendo a lidiar las crisis.

Complementar profesional y laboralmente los recursos humanos.

Mayor autocontrol sobre emociones y sentimientos, al reconocerlos.

La educación personalizada y formación integral de emprendedores.

La instrumentación práctica de los objetivos que se proponen en administración y gestión.

Explorar y aprovechar mejor el potencial y los recursos innatos que se tienen a disposición.

Encontrar formas de enfrentar temores, ansiedad, ira, tristeza, soledad, culpa, vergüenza, etc.

 Para el famoso filósofo griego Platón, no eran las conquistas y anexiones territoriales las que producían las grandes victorias, sino la conquista de sí mismo.

Modelo a seguir

Además de cultivar una inteligencia cognitiva (IQ), desarrollar una inteligencia emocional (EQ) es una prioridad para triunfar en la vida. No importa la edad que tengas, siempre se pueden hacer cambios que no sólo te beneficien sino que beneficien a los que te rodean.

Aunque algunos aspectos de nuestra personalidad son permanentes, podemos escoger la manera de expresarlos. No sabemos lo que va a pasar con nuestras vidas pero sí podemos elegir cómo enfrentarla.

En el Hispanic Mother-Daugher Program, "tenemos talleres para desarrollar la inteligencia emocional, controlar el estrés, elevar la autoestima, resolver conflictos, controlar el enojo", dice Sonia Briceño, coordinadora de una de las sucursales del programa en Austin, Texas.

Mucho trabajo y mayor optimismo

A pesar de las dificultades de la vida cotidiana, el optimismo nos ayuda a ver el futuro como positivo y como algo que merece la pena vivir. Es lo que piensa Luis Lamela, presidente de United HealthCare Plans of Florida. "Con mucho trabajo y aún más con optimismo, con el tiempo se llega a donde uno quiere llegar", dice, siguiendo el consejo de Ralph Waldo Emerson de que "nada grande fue nunca obtenido sin entusiasmo".

Porque no es el pasado el que crea nuestro presente, sino la proyección del futuro, como lo pregona Ayman Sawaf, director de Foundation for Education in Emotional Literacy, para quien "el futuro construye el presente".

Conócete a ti mismo

Daniel Goleman, de Rutgers University y Howard Gardner, de la Universidad de Harvard, parten de la famosa sentencia socrática de saber quién eres, tus pensamientos, sentimientos, todo ese tejido interrelacionado que construye nuestras emociones.

Varios líderes latinos entrevistados telefónicamente han puesto en práctica de una u otra forma las sugerencias que proponen Goleman y Gardner para desarrollar la inteligencia emocional. Además de prepararse académicamente han seguido también el siguiente programa que te recomendamos aquí:

Toma un test online (en inglés) para medir tu Inteligencia Emocional. También puedes hacer el test en español, preparado por el gabinete de educación del doctor Jordi Mas Manjon, de Barcelona, España.

Construye tus emociones. Aprende a conocer cómo funciona cada una de tus emociones.

Reconoce los patrones de tu conducta y reemplaza los que no sirven.

Canaliza tus sentimientos sin suprimirlos sino controlándolos. Ellos te proveen de energía y perspicacia y te ayudan a decidir especialmente en momentos de crisis. Las emociones son energía concentrada. Lo que sucede es que muchas veces explotan en conflicto.

Habla contigo mismo y explora las opciones múltiples y los diferentes puntos de vista. Comunícate con los demás con entusiasmo y optimismo. Aprende a expresar sin rabia y con pasividad asuntos cruciales y conflictivos.

Selecciona, revisa y evalúa tus pensamientos, sentimientos, acciones para cambiar tus actitudes que atentan contra tu humanidad o la de tus semejantes.

Socializa en forma efectiva reconociendo y midiendo los pensamientos y sentimientos de los demás. Un socializador efectivo es capaz de convertir cualquier conflicto en una fuerza positiva, inspirando y moviendo a otros por la ruta correcta o deseada en forma colectiva.

Aborda la motivación intrínseca. No te dejes dominar por los logros perecederos. Pon tu mira en aquellos que sean perdurables. Dale forma a los hábitos inconscientes y examina tus prioridades para ver si compaginan.

Recupera el optimismo innato que perdemos cuando cumplimos seis o siete años. Busca un refugio para evitar caer en la trampa de la negatividad. Ese refugio puede ser una persona que exude optimismo o la lectura de libros que te reconforten.

Aprende a motivar a otros con tu motivación de acuerdo con lo siguiente:

o Hazle sentir el beneficio. Si quieres que tu hijo no use malas palabras, enséñale el beneficio del buen hablar.

o Trata a los demás como tú quieres que ellos sean, obren y te traten.

o Dales tiempo.

o Evita los 'antimotivadores' como la falta de control, tareas repetitivas y tediosas, inadecuada retroalimentación y sarcasmo. Y, principalmente, evita a los pesimistas.

EFECTIVIDAD PERSONAL Y ORGANIZACIÓNAL E INTELIGENCIA EMOCIONAL

 

CONTENIDO

Presentación.

1°. ¿Quién es Stephen R. Covey?

2°. Fundamentos de la efectividad personal y organizacional.

2.1 Paradigmas.

2.2 Principios.

2.3 Proceso de adentro hacia fuera.

2.4 Hábitos de efectividad.

2.5 Niveles de efectividad.

3°. Los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

3.1 Primer hábito: Sea proactivo.

3.2 Segundo hábito: Empiece con un fin en mente.

3.3 Tercer hábito: Establezca primero lo primero.

3.4. Cuarto hábito: Piense en ganar / ganar.

3.5 Quinto hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido.

3.6 Sexto hábito: Sinergice.

3.7 Séptimo hábito: Afile la sierra.

4°. La sinergia de los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

5°. La inteligencia emocional: Una necesidad y una esperanza.

6°. Los problemas existenciales del mundo contemporáneo.

7°. ¿Qué es la inteligencia emocional?

8°. La efectividad personal y organizacional y la inteligencia emocional.

9°. Las personas y los líderes centrados en principios.

10°. Reflexiones finales.

Bibliografía básica.

 

 

 

 

Presentación.

Con el propósito de contribuir con la difusión de la propuesta de efectividad personal y organizacional de Stephen R. Covey, que a todas luces es de capital importancia para impulsar el desarrollo de las personas y organizaciones en un escenario mundial de intensos cambios, crecientes desafíos y exigencias de mayor competitividad, desarrollo en este trabajo algunos de sus conceptos más importantes. Asimismo, presento algunas ideas acerca del nuevo concepto de inteligencia emocional y la importancia que tiene para el desarrollo del individuo y las organizaciones, de acuerdo a los estudios de Daniel Goleman. Entre Covey, con su visión administrativa, y Goleman, con su visión psicológica, introduzco algunas ideas generales sobre Viktor E. Frankl, con su visión filosófica, sobre los problemas existenciales del mundo contemporáneo.

A pesar de que Stephen R. Covey y Daniel Goleman son autores muy conocidos en los Estados Unidos, su país de origen, así como en muchas partes del mundo, en nuestro medio realmente no lo son. Pienso, entonces, que la oportunidad es propicia para conocer sus ideas, primero, así como valorar la posibilidad de aplicarlas, después.

 

1°. ¿Quién es Stephen R. Covey?

Una década atrás Stephen R. Covey, el denominado Sócrates americano, escribió: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (1989), convirtiéndose su libro en un extraordinario éxito de ventas en su país, primero, y en el resto del mundo, después.

A la fecha este excepcional libro se ha traducido a más de veinticinco idiomas, se ha editado en un número mayor a los doce millones de ejemplares y su estudio se multiplica cada día más. En idioma castellano este libro fue editado en 1990 por la Editorial Paidós Ibérica S.A. con el nombre de: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa.

Después de este gran éxito editorial, Covey ha continuado su carrera de escritor, escribiendo las obras: El liderazgo centrado en principios (1990); Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva (1994); Primero lo primero (1994), escrito con la colaboración de A. Roger Merrill y Rebecca R. Merrill; Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas (1998); The Nature of Leadership (1999), escrito con la participación de A. Roger Merril y Dewitt Jones; y Living the 7 habits: Story of Courage and Inspirations (1999), éstos dos últimos libros todavía sin traducir a nuestro idioma.

Stephen R. Covey, BA por la Universidad de Utah, MBA por la Universidad de Harvard y Ph.D por la Bringham Young University, ha sido considerado por la prestigiosa revista Time como uno de los veinticinco estadounidense más influyentes de su país. El doctor Covey también se ha hecho merecedor a numerosos premios por la excelencia de su contribución al desarrollo de las personas y organizaciones.

Actualmente el doctor Covey lidera la Franklin Covey Company, importante firma que realiza, entre otras actividades, estudios y aplicaciones sobre Liderazgo Centrado en Principios en las organizaciones e instituciones más importantes del mundo. Su portafolio de clientes incluye 82 de las 100 Fortune y más de dos tercios de las 500 Fortune, miles de medianas y pequeñas empresas y entidades gubernamentales y muchos miles más de familias y personas en todo el mundo.

Los productos y servicios Covey se encuentran disponibles en más de veintiocho idiomas, y sus productos de planeación son utilizados por mas de 15 millones de personas. La organización Franklin Covey tiene una red mundial de oficinas y tiendas; cuenta con una Sede Central ubicada en Salt Lake, Utah (USA), y más de cien representaciones dispersas en los Estados Unidos de Norteamérica, Europa, Asia, América Latina, Oceanía y Africa.

Stephen R. Covey propone en su consagrada obra: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, una renovada filosofía de vida sustentada en la comprensión y aplicación de los siete hábitos de efectividad personal y organizacional. Tales hábitos - síntesis de su estudio magistral sobre la cultura del éxito en doscientos años en los Estados Unidos- son los siguientes:

1. Sea proactivo;

2. Empiece con un fin en mente;

3. Establezca primero lo primero;

4. Piense en ganar / ganar;

5. Procure primero comprender y después ser comprendido;

6. Sinergice; y

7. Afile la sierra.

La pregunta que seguramente muchos podemos hacernos, es la siguiente: ¿Por qué el primer libro de Stephen R. Covey -Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva- ha causado sensación en todo el mundo?

Me arriesgaré a señalar tres razones para intentar explicar este singular éxito editorial, el mismo que, a su vez, ha originado un extraordinario éxito empresarial reflejado en Franklin Covey Company.

Primero, porque el libro en mención se encuentra muy sólidamente fundamentado en los estudios que realizara Stephen R. Covey sobre las ideas escritas sobre el éxito en los últimos doscientos años en su país de origen. En efecto, el propio autor señala que su estudio sobre la literatura del éxito comprende los millares de escritos realizados desde 1776 en su país. Este extraordinario conocimiento no constituiría sino la esencia de la sabiduría de un pueblo democrático sobre el arte de vivir basándose en principios.

Segundo, porque las ideas de Stephen R. Covey son sumamente didácticas y enriquecedoras para todo aquel que sea capaz de responder al desafío personal que le plantea su propia superación. Sobre la base del importante concepto de principios sustenta la arquitectura de los siete hábitos de las personas altamente efectivas. Sin perder profundidad conceptual, Covey plantea todo un programa de desarrollo aplicable a individuos, familias, grupos y organizaciones de todo tipo.

Tercero, porque el libro de Stephen R. Covey llega a la comunidad en el tiempo preciso para ser valorado, asimilado y explotado. Es indudable que existe en las personas una necesidad de encontrar un sentido a sus propias vidas, así como también es innegable que las ideas de Covey se trasforman en las manos de cada cual en poderosas herramientas de modelamiento de la propia vida.

Stephen R. Covey ha iluminado en nuestra época la necesidad de comprensión sobre el camino de desarrollo personal y organizacional. Corresponde ahora a cada individuo y organización recorrer el fatigoso y largo camino que conduce a la propia superación. Cada cual iluminará su vida con una mayor comprensión y superación en sus propias circunstancias. Ese es el reto que a cada uno de nosotros nos toca responder con la calidad de nuestras decisiones y acciones.

 

2°. Fundamentos de la efectividad personal y organizacional.Las cinco columnas que sostienen la estructura conceptual del pensamiento de Stephen R. Covey, son las siguientes:

1. Paradigmas;

2. Principios;

3. Proceso de adentro hacia fuera;

4. Hábitos de efectividad; y

5. Niveles de efectividad.

Conviene al llegar a este punto explicar someramente cada uno de estos conceptos para entender los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

 

2.1 Paradigmas.

De acuerdo con Covey, los paradigmas son los modos en que las personas ven el mundo, en el sentido de percepción, comprensión o interpretación. Otro modo de entender los paradigmas es la idea de que son teorías, explicaciones, modelos o supuestos que son útiles para explicar la realidad. Los paradigmas no serían sino mapas de nuestras mentes y corazones que dan origen a nuestras actitudes y conductas y, en última instancia, a resultados.

La psicología tiene tres paradigmas importantes para entender el psiquismo y comportamiento humanos. Un paradigma -o fuerza psicológica- es el psicoanálisis de Sigmund Freud; otro es el conductismo de John B. Watson; y, por último, el humanismo de Abraham H. Maslow. Desde luego que cada uno de estos paradigmas o fuerzas psicológicas se han dividido en muchísimas otras, pero este tema no constituye propiamente un motivo central de esta exposición.

En administración también podemos encontrar pensamientos administrativos paradigmáticos. En el siglo XVIII aparecieron las ideas de Adam Smith; en el siglo XIX las ideas de Charles Babbage; en los inicios del siglo XX las ideas de Frederick W. Taylor; y, finalmente, en las postrimerías de este siglo las ideas de W. Edwards Deming.

 

2.2 Principios.

Los principios -siempre en la visión de Covey- son leyes naturales en la dimensión humana que gobiernan la efectividad y que no pueden quebrantarse. Estos principios representan verdades profundas, fundamentales, duraderas,

universales y permanentes que han sido reconocidas por todas las civilizaciones importantes a través del tiempo.

Si los paradigmas son el mapa, pues los principios son el territorio. Uno de los principios más importantes es la ley de la cosecha. Bastaría para comprenderlo preguntarnos lo siguiente: ¿Podemos cosechar aquello que no hemos sembrado con nuestro propio esfuerzo? Algunos otros principios son los siguientes: Calidad, cambio, desarrollo, dignidad humana, educación, integridad, rectitud, servicio, potencial y proceso.

 

2.3 Proceso de adentro hacia fuera.

Conforme a Covey, el proceso de cambio y desarrollo personal siempre se produce de adentro hacia fuera, y se sustenta en los principios, la persona humana (carácter, paradigmas y motivaciones) y los hábitos de la efectividad. Esto quiere decir que los programas de cambio y desarrollo personal para poder ser realmente efectivos tienen antes que ser asimilados internamente por la persona traspasando las resistencias internas y las barreras externas.

 

2.4 Hábitos de efectividad.

Los hábitos de la efectividad personal y organizacional constituyen un nuevo paradigma propuesto por Stephen R. Covey, sustentados en siete hábitos reconocidos por nuestro autor en su original y productivo estudio acerca de la literatura del éxito en su país durante el período 1776 - 1976.

Los hábitos no serían sino la resultante de la intersección de tres elementos:

1. Conocimiento, responde al qué hacer y por qué;

2. Capacidad, responde al cómo hacer; y

3. Deseo, responde al querer hacer o motivación.

Estos tres elementos son requeridos para convertir algo en un hábito en nuestras vidas.

Veamos, a título de ilustración, el hábito de la lectura a través de estos tres elementos:

1. ¿Qué debo leer y por qué debo leer?;

2. ¿Cómo debo leer?;

3. ¿Deseo leer?

Si una determinada persona carece del hábito de la lectura, resulta indudable que uno o más de estos elementos no están en la intersección. A propósito del hábito de la lectura, recientes estadísticas oficiales informan, por ejemplo, que el Perú sólo supera en índice de lectoría en América Latina a Haití. Como contrapeso de esta situación podemos decir que el hábito de ver la televisión

está reemplazando al hábito de la lectura. Lastima, sí, que la televisión peruana no ofrezca todavía todas las posibilidades educativas que debiera poner al servicio de su propia comunidad.

La clave de la efectividad es la relación entre la producción y la capacidad de producción. Covey ilustra muy bien esta relación narrando la fábula de Esopo de la gallina de los huevos de oro.

Cuenta el fabulista que en cierta ocasión un granjero tuvo la dicha de encontrarse con una gallina que ponía cada día un huevo de oro. No dando crédito a lo que sus sentidos percibían, el desconfiado granjero hizo verificar por otras personas el huevo. Y en efecto, pudo realmente comprobar que el huevo era de oro. Por cierto que nuestro granjero enriqueció notablemente, pues cada día que pasaba la gallina le ponía un huevo de oro. No pasó mucho tiempo antes de que sus ambiciones desmedidas le hicieran pensar que era mejor dar muerte a la gallina para tener de una vez todos los huevos de oro. En efecto, sin pensarlo más decidió matar a la gallina de los huevos de oro. Mas al darle muerte y abrirla comprobó para su desesperación que en su interior no había ningún huevo de oro. Había matado sin pensar en las consecuencias a la gallina de los huevos de oro. Así, pues, el huevo de oro de cada día de la gallina representa la producción, así como la gallina representa la capacidad de producción.

Los siete hábitos encarnan principios esenciales arraigados en nuestra conciencia moral y en nuestro sentido común. Los hábitos de la efectividad, son los siguientes:

1. Sea proactivo -hábito de la responsabilidad-;

2. Empiece con un fin en mente -hábito del liderazgo personal-;

3. Establezca primero lo primero -hábito de la administración personal-;

4. Piense en ganar / ganar -hábito del beneficio mutuo-;

5. Procure primero comprender y después ser comprendido -hábito de la comunicación efectiva-;

6. Sinergice -hábito de la interdependencia-; y

7. Afile la sierra -habito de la mejora continua-.

 

2.5 Niveles de efectividad.

Estos niveles de efectividad, siempre en la visión de Covey, son los siguientes:

1. Efectividad personal;

2. Efectividad interpersonal;

3. Efectividad gerencial; y

4. Efectividad organizacional. Veamos muy brevemente cada uno de estos niveles de efectividad:

1. La efectividad personal, basada en el principio de la confiabilidad, constituye la relación conmigo mismo;

2. La efectividad interpersonal, sustentada en el principio de confianza, son mis relaciones e interacciones con los demás;

3. La efectividad gerencial, sostenida en el principio del facultamiento, es la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con un claro sentido de responsabilidad y compromiso; y

4. La efectividad organizacional, soportada en el principio de alineamiento, es la necesidad de organizar a las personas en armonía con las líneas maestras de la organización.

3°. Los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

3.1 Primer habito: Sea proactivo.

Este hábito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafíos en un ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana. Este es el hábito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta determinante en cada persona para comprender sus realizaciones y frustraciones, sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros.

Es muy importante entender que entre los estímulos, procedentes del ambiente externo e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o no, existe la libertad interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no determinista, tal como el propio Viktor E. Frankl la señalara al considerarla la última de las libertades humanas. Al hombre se le puede despojar de todo salvo la de elegir sus valores de actitud frente a las circunstancias de su propia vida. Una lección magistral de libertad interior de elegir la dio el propio Frankl a raíz de su dolorosa experiencia durante sus años de confinamiento (1942 - 1945) en cuatro campos de concentración nazi. Su extraordinario libro: Un psicólogo en un campo de concentración (1946), publicado después con el título de: El hombre en busca de sentido, siempre perdurará como uno de los más valiosos legados de valor y esperanza humanas en las condiciones más difíciles de soportar para un ser humano.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que constituye el hábito de la responsabilidad, son los siguientes:

Valore positivamente la proactividad porque su práctica cotidiana le significará también mayor libertad personal.

Sienta, piense y actúe reconociendo que su familia es su responsabilidad más importante.

Acepte nuevos retos que lo desafíen a cuestionar y romper su precaria seguridad para desarrollarse cada vez más.

Supere con decisión y valor las barreras internas y externas que le impiden actuar en forma proactiva.

Anticípese al futuro diseñando con creatividad y oportunidad acciones preventivas.

Actúe con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente para progresar.

Reafirme día a día la responsabilidad que tiene sobre su propia vida.  

3.2 Segundo hábito: Empiece con un fin en mente .

Este hábito de efectividad refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a la propia existencia. Este es el hábito de la primera creación o creación mental, el que resulta esencial en cada persona para comprender el cumplimiento de su misión existencial. Las observaciones y estudios realizados acerca de la visión de futuro revelan que esta es en verdad extraordinaria y, tal como lo considera Stephen R. Covey, el poder de una visión de futuro es increíble. La literatura mundial abunda en casos que demuestran la manera en que la visión de futuro posibilita el cumplimiento de los propios objetivos. Viktor E. Frankl lo demostró personalmente, así como en los casos de aquellos otros individuos enfrentados a situaciones límites en los campos de concentración nazi. Benjamin Singer también comprobó el caso de niños escolares que tenían una imagen de roles centrados en el futuro y su influencia para su desarrollo. Andrew Campbell y Laura L. Nash estudiaron la influencia del sentido de misión para el caso de las organizaciones y equipos. Por último, Fred Polak estudió, para el caso de las civilizaciones, la influencia de la visión colectiva de futuro. Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el hábito del liderazgo personal, son los siguientes:

Decida y actúe iluminándose con su propia visión de futuro.

Dirija su vida previendo su derrotero futuro.

Contraste sus decisiones y acciones con su misión personal y realice los ajustes que correspondan.

Acepte que su vida tiene un sentido . . . pero reconozca también que es usted quien tiene que descubrirlo.

Identifique los principios y valores que orientan su propia vida.

Determine el sentido de su vida y comprométase con el mismo.

Lidere su vida trazando el rumbo que recorrerá hoy y mañana.  

3.3 Tercer hábito: Establezca primero lo primero .

Este hábito de efectividad interpreta la idea de la administración personal, y su aplicación inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia entre lo importante y lo urgente para ser más efectivas. Este es el hábito de la

segunda creación o creación física, el que resulta básico para comprender la calidad de las decisiones y acciones en el día a día.Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la administración del tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance sustantivo con respecto a la anterior: Desde la primera, basada en las notas y listas de tareas; pasando por la segunda, apoyada en las agendas; hasta la tercera, fundamentada en la administración del tiempo. Stephen R. Covey ha propuesto una cuarta que encuentra su sustento en la matriz de administración personal, en la que cada actividad puede ser clasificada según dos criterios: 1) Urgencia, aquellas actividades que requieren una acción inmediata; y 2) Importancia, aquellas actividades que tienen que ver con los resultados. Así, cada actividad es susceptible de clasificarse en los siguientes cuadrantes: 1) Urgente e importante: Administración por crisis; 2) No urgente e importante: Administración proactiva; 3) Urgente y no importante: Administración reactiva; y 4) No urgente y no importante: Administración inefectiva. Resulta obvio que es el segundo cuadrante el que resulta clave para el logro de la efectividad. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la administración personal, son los siguientes:

Defina en forma prioritaria los objetivos y metas que deberá alcanzar en el corto, mediano y largo plazo.

Decida sobre aquello que no es urgente pero sí importante en su vida . . . y determine actuar en consecuencia.

Precise sus roles y objetivos, esfuércese por cumplirlos . . . y renuévelos.

Establezca un modelo de conducta que le permita ser plenamente interdependiente.

Efectivice sus resultados definiendo previamente la jerarquía de sus obligaciones.

Trabaje y comprométase diariamente sobre su victoria privada.

Practique a diario el uso de su planificador (agenda) para marcar día a día la diferencia.

3.4 Cuarto habito: Piense en ganar / ganar .

Este hábito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien común y equidad. Este es el hábito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociación. Este hábito comprende el estudio de seis paradigmas de interacción humana: 1) ganar / ganar; 2) gano / pierdes; 3) pierdo / ganas; 4) pierdo / pierdes; 5) Gano; y 6) ganar / ganar o no hay trato. Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que conlleva determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo de los nombrados en una realidad interdependiente es el único viable. Este primer modelo representa beneficios mutuamente satisfactorios, además de que supone aprendizaje recíproco e

influencia mutua. La historia de los conflictos en todos los ámbitos psicológicos y sociales refleja la ausencia de esta comprensión, primero, y la práctica desafortunada de las negociaciones, después. Los procesos de negociación colectiva llevados en forma periódica entre representaciones empresariales y sindicales reflejan, en la mayoría de las realidades empresariales latinoamericanas, un modelo basado en el paradigma gano / pierdes, el mismo que a la postre se convierte en un paradigma pierdo / pierdes. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito del beneficio mutuo, son los siguientes:

Piense que si trata al otro como a usted mismo le gustaría ser tratado, estaría sembrando la semilla del ganar / ganar.

Acepte el hecho de que tanto usted como los demás pueden y deben resultar beneficiados en una negociación.

Negocie actuando con integridad, madurez y mentalidad de abundancia.

Decida aquello que favorezca el bien común y la equidad.

Actúe pensando en que todos deben beneficiarse.

Cultive una filosofía de vida ganar / ganar en la vida familiar, laboral y social.

Estimule la inteligencia del equipo de trabajo aportando una filosofía y conducta sustentada en ganar / ganar.

 3.5 Quinto hábito: Procure primero comprender y después

ser comprendido.

Este hábito de efectividad describe la comunicación efectiva y conviene aplicarlo a los efectos de desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un clima social de respeto y convivencia armoniosa. Este es el hábito que sustenta la necesidad de comprender con empatía al otro para después ser comprendido y poder edificar relaciones interpersonales más constructivas. Destaca muy especialmente en este hábito la importancia de la escucha empática en el proceso de la comunicación humana. Si bien todos los hábitos de la efectividad se encuentran muy relacionados con la inteligencia emocional, este hábito lo está en un grado mayor por sus propias connotaciones emocionales. Se ha comprobado a través de diversos estudios que la escucha activa resulta para el supervisor una aptitud crítica para obtener el éxito en su gestión. Esta escucha es con la intención sincera de comprender profunda y realmente a la otra persona. Puede recordarse aquí que la antigua filosofía griega reconoce el ethos, fundamento del carácter e integridad; el pathos, base de la empatía y el sentimiento; y el logos, sustento de la lógica y la razón. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la comunicación empática, son los siguientes:

Aprenda mentalmente a ponerse en los zapatos del otro para empezar a comprenderlo.

Pregúntese si la calidad de su comunicación con las personas aporta el respeto necesario y posibilita una convivencia armoniosa.

Reconozca que para comprender al otro deberá aprender a escucharlo . . . con la mente abierta.

Entienda al otro para comunicarse, primero, y encontrar juntos una solución efectiva, después.

Compórtese con la necesaria firmeza y seguridad frente a los demás para ser escuchado.

Realice depósitos constantes y positivos en la cuenta bancaria emocional de los demás.

Aprenda a establecer una comunicación empática escuchando y dejándose escuchar.

 3.6 Sexto hábito: Sinergice .

Este hábito de efectividad implica la interdependencia y es el producto social de individuos, familias, equipos de trabajo y organizaciones bien integradas, productivas y creativas. Este es el hábito que fundamenta los logros sinérgicos del trabajo en equipo, vale decir de aquellos equipos en los que el resultado del colectivo es mayor que la simple suma de sus integrantes. También podría afirmarse que el cociente intelectual del equipo es mayor que el promedio del cociente intelectual de aquellos que participan en su composición. La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y externas de calidad singular. Así, la sinergia intrapersonal es consecuencia de la práctica de los tres primeros hábitos que propician la victoria privada o maestría personal; en tanto que la sinergia interpersonal es el resultado de la práctica de los tres segundos hábitos que generan la victoria pública o maestría interpersonal. Otra manera de enfocar la sinergia interpersonal es considerarla como un producto de la mentalidad de abundancia, la cuenta bancaria emocional y el esfuerzo por procurar primero comprender. Un ejemplo notable de sinergia son los círculos de calidad comprometidos, productivos y creativos. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la interdependencia, son los siguientes:

Sinergice actuando con proactividad, competitividad y creatividad en su equipo de trabajo.

Seleccione la tercera idea superior en los grupos humanos en los que participe.

Alcance nuevos logros y propicie la innovación en su propia familia.

Supérese a sí mismo para desarrollar cada una de las dimensiones de su personalidad y lograr una mayor sinergia interna.

Actúe proactivamente para ayudar a la formación de un equipo de trabajo bien integrado y productivo.

Acepte la diversidad como una fortaleza del equipo de trabajo que se necesita explotar con inteligencia, creatividad y sensibilidad.

Intégrese a un equipo de trabajo sumando y multiplicando esfuerzos para alcanzar los objetivos del grupo en forma sinérgica.

 3.7 Séptimo hábito: Afile la sierra .

Este hábito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de superación personal en todas y cada una de las áreas de nuestra personalidad. Este es el hábito que permite entender el mejoramiento personal en las dimensiones física, mental, socio-emocional y espiritual. Stephen R. Covey denomina a este hábito afilar la sierra por aquella historia que relata acerca de un leñador que se encuentra en pleno bosque tratando con mucho afán de derribar árboles con su hacha. Sin embargo, no le pasa por sus mientes que su hacha también requiere ser afilada cada cierto tiempo para que recupere su filo y pueda seguir brindando un buen servicio. Pues eso es precisamente lo que acontece con las personas cuando no son capaces de hacer un alto en el camino de su vida para recuperar nuevas energías con el descanso reparador, la lectura de estudio, la ayuda solidaria al prójimo o la meditación. Las personas requerimos renovación en todas y cada una las dimensiones de nuestra personalidad: física, mental, socio-emocional y espiritual. En cualquier caso, la falta de una apropiada renovación en estas dimensiones puede tener un elevado muy costo para las personas. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la mejora continua, son los siguientes:

Descanse plácidamente las horas que necesita para reponer sus energías físicas y mentales.

Lea, estudie y reflexione . . . todavía sigue siendo una de las maneras más inteligentes de informarse, educarse y cultivarse.

Mejore todo lo que realiza, siempre existirá la posibilidad de mejorar.

Aliméntese en forma nutritiva y sana para estar siempre en buena forma.

Desarrolle su carácter expresando en su conducta principios y valores positivos.

Ofrézcase a sí mismo la posibilidad de renovarse en todos las dimensiones de su personalidad.

Cultive una vocación de servicio sirviendo a los demás con amor.  

4°. La sinergia de los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

Stephen R. Covey establece muy claramente que los hábitos de la efectividad personal y organizacional deben ser aplicados en forma integral, interrelacionada y secuencial. Los siete hábitos de la efectividad personal y

organizacional deben ser aplicados en forma integral para propiciar precisamente su sinergia. Los hábitos también se encuentran entre sí interrelacionados, lo que también favorece su sinergia interna. La secuencia de los hábitos establece, primero, el logro de la victoria privada, básicamente por la práctica de los tres primeros hábitos de la efectividad; y, después, la victoria pública, fundamentalmente por la práctica de los tres segundos hábitos. El séptimo hábito debe practicarse en todo momento por cuanto ayuda a mejorar sustantivamente todas las dimensiones de la personalidad: física, mental, socio-emocional y espiritual. La clave de la efectividad de los siete hábitos reside precisamente en su aplicación integrada, interrelacionada y secuencial. Los siete hábitos de la efectividad constituyen un nuevo paradigma de desarrollo que establece un difícil desafío personal y organizacional. No se trata, pues, de una simple receta sino de incorporar en la propia personalidad nuevos hábitos que propicien el desarrollo en todas y cada una de las dimensiones de la personalidad. Aquí también puede comprenderse el fenómeno de la resistencia al cambio por diversas motivaciones y consideraciones. Puede observarse, por ejemplo, lo difícil que puede resultarle a una persona que carece del hábito de la lectura adquirirla este hábito durante la edad adulta. Es dramático comprobar que al lado del analfabetismo absoluto -personas que no son inteligentes en la lectura y escritura- se encuentra el analfabetismo funcional. Este analfabetismo funcional se produce cuando las personas aprenden a leer y escribir pero por la falta de hábitos educativos desaprenden estas habilidades culturales adquiridas. Puede también comprobar en su vida lo difícil que es adquirir nuevos hábitos si trata de adquirir el hábito de los ejercicios físicos diarios. Se trata entonces de vencerse a uno mismo para adquirir nuevos hábitos de vida saludables que reemplacen hábitos antiguos e insalubres. Es cierto que no es una tarea imposible pero si exigente al máximo, sobretodo cuando la autodisciplina no se encuentra toda lo fortalecida que se requiere.

5°. La inteligencia emocional: Una necesidad y una esperanza.

Inteligencia emocional es un nombre nuevo para una realidad antigua en la psicología. Este término aparece en la literatura psicológica recién en el año 1990, en un escrito de los psicólogos americanos Peter Salovey y John Mayer. Sin embargo, fue recién con la publicación del libro La Inteligencia Emocional (1995) de Daniel Goleman que el concepto se difundió rápidamente e hizo fortuna. A este interesante libro pronto le siguió otro, del mismo Goleman, con el nombre de La inteligencia emocional en la empresa (1998). Sin dejar de reconocer la importancia que tiene el cociente intelectual -C.I.- y la pericia para el logro de los objetivos de desarrollo en la empresa, Daniel Goleman, el principal estudioso y divulgador del concepto de inteligencia emocional, ha señalado que el éxito en la empresa obedecería nada menos que en un 80 por ciento a este importantísimo factor.¿Por qué el tema de la inteligencia emocional ha capturado la atención de los medios científicos, académicos, empresariales, de comunicación y sociales en todo el mundo? Pueden haber varias razones que expliquen este fenómeno, pero me atrevería a señalar que la principal es la dramática comprobación a

diario de los gravísimos problemas sociales y humanos que se viven en todo momento en el mundo. La inteligencia emocional en este escenario cotidiano de desencuentros y angustias no representaría sino una necesidad de reencontrarnos con nosotros mismos y los demás, además de una esperanza viva para la humanidad.   

6°. Los problemas existenciales del mundo contemporáneo.

Viktor E. Frankl (1905 - 1997), el notable médico psiquiatra y neurólogo austriaco, fundador de la tercera escuela vienesa de psicoterapia, reflexionaba sobre los graves problemas existenciales y los males sociales de la época contemporánea en varios de sus extraordinarios libros y planteaba como una respuesta a los mismos la logoterapia y el análisis existencial.Los principios en los que se basa la logoterapia, de acuerdo a Joseph Fabry, uno de discípulos más conspicuos de Frankl, son los siguientes:

1. La vida tiene sentido en cualquier circunstancia;

2. El hombre es dueño de una voluntad de sentido, y se siente frustrado o vacío cuando deja de ejercerla; y

3. El hombre es libre, dentro de sus obvias manifestaciones, para consumar el sentido de su existencia.

Viktor E. Frankl explicó también la neurosis colectiva que caracteriza a las sociedades enfermas. Los cuatro síntomas de estas sociedades enfermas, serían los siguientes:

1. El fatalismo, es decir la creencia de que existe un destino inexorable que encierra al ser humano en los límites de un determinismo del que no es posible escapar. Esta mentalidad fatalista es uno de los rasgos psicosociales de la cultura de la pobreza en Latinoamérica y en todo el mundo.

2. El fanatismo o el reduccionismo en creencias, valores y comportamientos que alejan al ser humano de su racionalidad y lo impulsan a la exclusión, los prejuicios y el autoritarismo. Se manifiesta en la política, la religión, la cultura, el deporte y en muchos de los ismos segregacionistas de la época actual.

3. La masificación o la pérdida del sentido de la individualidad que convierte al hombre libre en un hombre masa. Los totalitarismos de cualquier signo político engendran este tipo de personalidad básica.

4. La existencia provisional por la inseguridad que permite que el horizonte de vida del hombre se reduzca al momento presente y olvide el valor que tiene la acción presente para la realización de un futuro con esperanza y desarrollo. Es una respuesta a la falta de esperanza y sentido de vida.

Frankl también comprendió los males de nuestra época contemporánea, y los clasificó en tres grupos:

1. La depresión, una de las enfermedades psiquiátricas de mayor gravedad, que tiene incidencia y prevalencia mundial en constante aumento. Se manifiesta también bajo la forma de desaliento, desánimo y desesperanza en la vida y por la vida.

2. Las adicciones, que en los últimos años no solamente se han agravado sino que inclusive han aparecido nuevas formas con el desarrollo tecnológico. Es un problema mundial que tiene hondas y dramáticas repercusiones psicológicas, sociales, culturales, legales, económicas y políticas.

3. La agresión, manifestada en todo momento y en todos los confines del planeta. Aparece revestida bajo la forma de conflictos de pareja, abandono familiar, paternidad no responsable, pobreza extrema, explotación de niños y mujeres para la prostitución, pandillas infantiles y juveniles, delincuencia criminal, tráfico de drogas, guerrillas, terrorismo, revueltas sociales y protestas, terrorismo, torturas y muchas otras formas más de violencia.

Una comunicación personal de la maestra Leticia Ascencio de García, Directora General de la Sociedad Mexicana de Análisis Existencial y Logoterapia, nos informa: "Aquí en México la logoterapia responde a un anhelo de esperanza que los mexicanos sentimos ante un país que día a día vive en más inseguridad y al que el derrumbe de tradiciones está afectando como a muchos pueblos del mundo". Y qué es lo que podríamos decir cada uno de nosotros acerca del estado de cosas en nuestro país. Acaso bastaría observar sólo un día de programación de la televisión nacional para ver en la pantalla reflejada nuestra propia miseria no solo material sino también moral y espiritual.Afortunadamente existen esperanzas bien fundadas, hay fuerzas vivas de la sociedad que con pocos recursos y en silenciosa pero fecunda y comprometida acción luchan por vencer el avance degradante de la cultura de muerte y su miseria moral y espiritual que día a día tratan de vendernos sus mercaderes. El mensaje de Viktor E. Frankl, sintetizado en sus bellas palabras: A pesar de todo, sí a la vida, es realmente esperanzador para un mundo en el que grandes masas de personas pierden la fe en su propia vida y en la vida. El desafío para todos nosotros, recogiendo el esperanzador mensaje frankliano, es aprender a vivir cada día plenos de sentido o, lo que es lo mismo, plenos de humanidad por la riqueza de nuestros principios y valores.  

7°. ¿Qué es la inteligencia emocional?

Después de comprender por qué es importante un tema como el de la inteligencia emocional en nuestro mundo actual, es necesario definirlo y saber un poco más acerca de su estructura y dinámica psicológicas y sociales.

Daniel Goleman acerca del término emoción ha escrito, en La inteligencia emocional (1995), lo siguiente: "Utilizo el término emoción para referirme a

un sentimiento y sus pensamientos característicos, a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de tendencias a actuar. Existen cientos de emociones, junto con sus combinaciones, variables, mutaciones y matices. En efecto, existen en la emoción más sutilezas de las que podemos nombrar".

Este mismo autor en su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) ha definido: "El término "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones".En esta definición, Goleman ha considerado cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos:Aptitud personal: Son las que determinan el dominio de uno mismo. Comprenden las siguientes aptitudes:

1. Autoconocimiento.

2. Autorregulación.

3. Motivación.

Aptitud social: Son las que determinan el manejo de las relaciones. Comprenden las siguientes aptitudes:

4. Empatía.

5. Habilidades sociales. Antes de definir cada una de estas aptitudes emocionales, veamos, siguiendo al propio Goleman, qué es una aptitud emocional. Goleman señala: "Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente".Ahora veamos rápidamente cada una de estas aptitudes emocionales, necesarias para sobresalir en el competitivo mundo del trabajo.

1. El autoconocimiento consiste en conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones. Este autoconocimiento comprende, a su vez, tres aptitudes emocionales: 1. Conciencia emocional: Reconocimiento de las propias emociones y sus efectos; 2. Autoevaluación precisa: Conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y límites; y 3. Confianza en uno mismo: Certeza sobre el propio valer y facultades.

2. La autorregulación consiste en manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. Esta autorregulación comprende, a su vez, cinco aptitudes emocionales: 1. Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales; 2. Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad; 3. Escrupulosidad: Aceptar la responsabilidad del desempeño personal; 4. Adaptabilidad: Flexibilidad para reaccionar ante los cambios; y 5. Innovación: Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información.

3. La motivación son las tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas. Esta motivación comprende, a su vez, cuatro aptitudes emocionales: 1. Afán de triunfo: Afán orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia; 2. Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organización; 3. Iniciativa: Disposición para aprovechar las oportunidades; y 4. Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses.

4. La empatía es la captación de sentimientos, necesidades e intereses. Esta empatía comprende, a su vez, cinco aptitudes emocionales: 1. Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones; 2. Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad; 3.Orientación hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente; 4. Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a través de personas diversas; y 5. Conciencia política: Interpretar las corrientes sociales y políticas.

5. Las habilidades sociales son las habilidades para inducir en los otros las respuestas deseadas. Estas habilidades sociales comprenden, a su vez, ocho aptitudes emocionales: 1. Influencia: Implementar tácticas de persuasión efectiva; 2. Comunicación: Escuchar abiertamente y trasmitir mensajes convincentes; 3. Manejo de conflictos: Manejar y resolver desacuerdos; 4. Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos; 5. Catalizador de cambios: Iniciar o manejar los cambios; 6. Establecer vínculos: Alimentar las relaciones instrumentales; 7. Colaboración y cooperación: Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos; y 8. Habilidades de equipo: Crear sinergia para trabajar en pos de las metas colectivas.

Esta es buena cuenta la anatomía de las aptitudes emociones, tal como el propio Daniel Goleman las comprende en la organización. Sin embargo, otros autores tienen otra manera diferente de comprender la estructura de las aptitudes emocionales en el competitivo mundo de los negocios de hoy en día. Puede, por ejemplo, revisarse de Robert K. Cooper y Ayman Sawaf: La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones (1997). Estos autores presentan un modelo de la inteligencia emocional sustentado en cuatro pilares: 1. Conocimiento emocional; 2. Aptitud emocional; 3. Profundidad emocional; y 4. Alquimia emocional. A su vez cada uno de estos pilares de la inteligencia emocional tienen cuatro aptitudes emocionales, lo que arroja un total de dieciséis aptitudes emocionales.El análisis de ambos modelos de inteligencia emocional permite comprender que en gran medida las aptitudes emocionales están superpuestas con diferentes nomenclatura. Este tema seguramente será todavía objeto de muchas controversias y debates, pero de momento la propuesta de Goleman parece tener un mayor número de seguidores.

8°. La efectividad personal y organizacional y la inteligencia emocional.

La inteligencia emocional será, a no dudarlo, uno de los temas que más se estudiará y explotará en los próximos años. Durante el siglo XX uno de los temas recurrentes de estudio e investigación de la psicología ha sido el de la inteligencia racional, el mismo que se ha expresado en términos como edad mental, cociente intelectual, aptitudes intelectuales, funciones cognitivas e inteligencias múltiples.Por cierto, hay todavía muchísimo por investigar y estudiar en cuanto al tema de la inteligencia emocional, pero de lo que podemos hoy estar seguros es que el papel de las emociones comienza a reconocerse y revalorarse plenamente en las organizaciones empresariales.Daniel Goleman no ha propuesto propiamente en sus últimos libros: La inteligencia emocional, primero, y La inteligencia emocional en la empresa, después, un programa para el desarrollo de las aptitudes emocionales. Ha establecido, sí, quince líneas orientadoras para la capacitación en aptitudes emocionales. Inclusive ha fundado el Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, entidad que se mantiene muy activa en la creación de programas efectivos para el desarrollo de las aptitudes emocionales en las empresas. Algunos de estos programas identificados, que pueden conocerse vía internet en la página web del Consortium, son los siguientes: Tácticas y estrategias de interacción gerencial para el liderazgo efectivo, entrenamiento en motivación de realización, programa de entrenamiento en competencias emocionales, entrenamiento en relaciones humanas, etcétera. Tengo la impresión de que muchas de las ideas propuestas por Stephen R. Covey concuerdan con las de Daniel Goleman. ¿Por qué no sinergizar las ideas de Covey, administrador, y Goleman, psicólogo, en un proyecto de desarrollo personal y organizacional? Este es un desafío interesante para psicólogos y administradores. He aquí también una aplicación práctica de la tercera idea superior de la que nos habla el propio Stephen Covey en su sexto hábito.  

9°. Las personas y los líderes centrados en principios.

Diversos estudiosos e investigadores de la psicología han planteado en varias de sus obras un conjunto de características psicológicas que definirían al hombre maduro. Abraham H. Maslow (1908 - 1970) en su libro Motivación y personalidad (1954) explicó mediante una muy valiosa y original investigación un conjunto de rasgos de la personalidad auto desarrollada.Las características de personalidad que pudo encontrar Maslow, explicadas ampliamente en su citado libro, son las siguientes:

1. Percepción más eficiente de la realidad y relaciones más cómodas con ella.

2. Aceptación de sí mismo, de otros, de la naturaleza.

3. Espontaneidad.

4. Enfoque del problema.

5. La cualidad de separación; la necesidad de soledad.

6. Autonomía, independencia de cultura y medio ambiente.

7. Novedad continuada de expresión.

8. La experiencia mística; el sentimiento oceánico.

9. Sentimientos hacia la humanidad de identificación, simpatía y afecto.

10.Relaciones interpersonales.

11.La estructura del carácter democrático.

12.Discriminación entre medios y fines.

13.Sentimiento filosófico de buen humor.

14.Creatividad.

15.Resistencia a la "enculturación". Carl R. Rogers (1902 - 1987), otro brillante psicólogo contemporáneo de Maslow, también ha planteado un conjunto de características psicológicas de la personalidad del hombre del mañana. Tales características, serían las siguientes:

1. Apertura interna y externa al cambio, a nuevas formas de vivir, de ver, de ser.

2. Deseo de autenticidad, rechazo de la hipocresía, la falsedad o el llevar una vida doble, secreta.

3. Cierto escepticismo hacia la ciencia y la tecnología, hacia lo que pretende la conquista y el control de la naturaleza y de las personas, a la vez que apoyo y colaboración con la ciencia y la tecnología que llevan a la autoconsciencia y el autocontrol.

4. Deseo de armonía que evite dicotomía y busque la totalidad de la vida con el pensamiento, los sentimientos, las energías física y psíquica.

5. Deseo de intimidad, de nuevas formas de cercanía, de comunicación tanto intelectual como emotiva.

6. Persona en proceso. La persona del mañana está convencida de que la vida es dinámica, en cambio constante; vive este proceso de transformación y corre riesgos que le lleve a ser y crecer.

7. Capacidad de amar, deseoso de brindar ayuda a otros cuando realmente la requieren. La persona del mañana es gentil, sutil, aguda, no-moralista, no-juez y está preocupada por los demás.

8. Contacto con la naturaleza. Esta persona es amante de la naturaleza y tiene una conciencia ecológica que le permitirá el placer de aliarse con la naturaleza en lugar de luchar o tratar de conquistarla.

9. Anti institucionalidad. Esta persona tiene antipatía por las estructuras inflexibles, altamente estructuradas o burocratizadas; piensa que la existencia de instituciones se justifica sólo si sirven a las personas y no a la inversa.

10.Autoridad interna. La persona del mañana tiene confianza en su propia experiencia y desconfianza de las autoridades externas impositivas; es libre para, de acuerdo con sus propios juicios morales, desobedecer las leyes que considera injustas.

11.Despego de bienes materiales. El dinero y el estatus social no son los objetivos de esta persona que valora más el ser que el tener.

12.Tendencia al desarrollo espiritual. La persona del mañana desea encontrar el significado y propósito de la vida, que va más allá de lo humano; examina los caminos por los que el hombre ha encontrado valores y fuerzas que le permiten trascender y vivir en paz interior.

Stephen R. Covey también ha definido, sustentándose en sus propios estudios y observaciones, las características distintivas de las personas y líderes centrados en principios. De acuerdo con Covey, las características de las personas centradas en principios, serían las siguientes:

1. Son más flexibles y espontáneas.

2. Sus relaciones con los demás son más fecundas y gratificantes.

3. Son más sinérgicas.

4. Aprenden continuamente.

5. Se vuelven más propensas a contribuir.

6. Obtienen resultados extraordinarios.

7. Desarrollan un saludable sistema inmunitario psicológico.

8. Fijan sus propios límites.

9. Llevan una vida más equilibrada.

10.Se sienten más confiadas y seguras.

11.Son más capaces de hacer coincidir lo que pregonan con lo que realizan.

12.Se concentran en su círculo de influencia.

13.Cultivan una rica vida interior.

14. Irradian energía positiva.

15.Disfrutan más de la vida. Siguiendo a Covey, a reglón seguido también señalamos las características distintivas de los líderes centrados en principios. Tales características, serían las siguientes:

1. Aprenden continuamente.

2. Tienen vocación por servir.

3. Irradian energía positiva.

4. Creen en los demás.

5. Dirigen sus vidas de forma equilibrada.

6. Ven la vida como una aventura.

7. Son sinérgicos.

8. Se ejercitan para la autorrenovación. De algo sí que podemos estar seguros revisando el significado psicológico de todas estas características de personalidad. Todas ellas, en mayor o menor grado, se relacionan con lo que hoy día se denomina inteligencia emocional. De tal manera que el desarrollo de estas características de personalidad no significará sino el desarrollo de lo que hoy denominamos inteligencia emocional.  

10°. Reflexiones finales.

Es necesario considerar seriamente las ideas propuestas por Stephen E. Covey porque pueden ayudar muy efectivamente en el propósito de contribuir al desarrollo personal y organizacional. ¿Son ideas difíciles de aplicar, quizá algo costosas y, además, con resultados más mediatos que inmediatos? Es posible que la respuesta sea afirmativa; sin embargo, en el tema de la efectividad personal y organizacional, de la misma manera que en el de la inteligencia emocional, todavía no se conocen atajos, caminos cortos o rutas fáciles.De lo que no podemos dudar es que en estos tiempos turbulentos que corren se requiere impulsar decisivamente en las empresas programas que ayuden efectivamente al desarrollo humano. Sin éste, a no dudarlo, no será posible en modo alguno lograr el desarrollo organizacional en forma firme y sostenida en un contexto mundial de creciente competencia e incremento de competitividad.Puedo señalar que el rol del supervisor puede y debe enriquecerse y fortalecerse sustantivamente con diversas acciones administrativas y psicológicas. Sin embargo, si acaso debo señalar una sola acción diría que el supervisor debiera asumir con más competencia, dedicación y vocación su papel de comunicador, motivador y capacitador en su trabajo del día a día. Debe también comprender -tal como Daniel Goleman lo enseña- que en el mundo del mañana, que en realidad viene siendo el mundo del presente, ya no es suficiente el cociente intelectual y la pericia para el logro del éxito sino que también es imprescindible el dominio de ese complejo psicológico al que se denomina inteligencia emocional. Finalmente, es muy necesario señalar la extraordinaria importancia que tiene la conducta ética en todos los ámbitos de actuación de la persona humana. Conducta ética que refleja la calidad de los valores humanos y que no puede

olvidarse en la compleja realidad de las organizaciones y comunidades. Conducta ética que retrata el patrimonio de humanidad de los actores sociales en un mundo esperanzador y convulsionado. Conducta ética que necesita expresarse en el desarrollo humano por cuanto sin esta base de principios no podría sostenerse con solidez la efectividad personal y organizacional. La inteligencia emocional significa también, entre muchas otras cosas, la capacidad para expresar a plenitud la conducta ética, rica en valores humanos y esencia de nuestra propia humanidad.  Bibliografía Básica.1. ABANTO, Zoila . . .; HIGUERAS, Leonado . . .; y CUETO, Jorge . . . ICE. Inventario de cociente emocional de Bar-On. Test par la medida de la inteligencia emocional. Manuel Técnico. Lima, 2000. 2. BAR-ON, Reuven . . . Bar-On Emotional quotient inventory. A measure of emotional intelligence. Technical manual. Toronto, 1997. Multi-Health Systems Inc.3. BENNETT, William J. . . . El libro de las virtudes. Buenos Aires, 1995. Javier Vergara Editor S.A., primera edición. 4. BROCKERT, Siegfried . . .; y BRAUN, Gabriele . . . Los tests de la inteligencia emocional. Barcelona, 1997. Ediciones Robinbook S.L., primera edición.5. COOPER, Robert K. . . . ; y SAWAF, Ayman . . . La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Bogotá, 1988. Editorial Norma S.A., primera edición.6. COVEY, Stephen R. . . . El liderazgo centrado en principios. Barcelona, 1997. Ediciones Paidós Ibérica S.A. y Ediciones Paidós SAICF, cuarta reimpresión de la primera edición.7. COVEY, Stephen R. . . . Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva. Barcelona, 1996. Ediciones Paidós Ibérica S.A. y Editorial Paidós SAICF, segunda reimpresión de la primera edición. 8. COVEY, Stephen R. . . . Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. México D.F., 1996. Editorial Paidós Mexicana S.A., primera edición. 9. COVEY, Stephen R. . . . Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas. México D.F., 1998. Editorial Grijalbo S.A. de C.V., primera edición. 10. COVEY, Stephen R. . . .; MERRILL, A. Roger . . .; y MERRILL, Rebecca R. . . . Primero, lo primero. Vivir, amar, aprender, dejar un legado. Buenos Aires, 1995. Ediciones Paidós SAICF, Ediciones Ibérica S.A. y Ediciones Paidós Mexicana S.A., Primera edición. 11. CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly . . . Fluir (Flow) Una psicología de la felicidad. Barcelona, 1996. Editorial Kairós S.A., primera edición. 12. CHONATI, Irma . . . Los 7 hábitos de la gente eficaz. Lima, 1995. En: Calidad & Excelencia; Año 2 , N°. 7.13. DULEWICZ, Victor . . .; y HIGGS, Malcolm . . . La inteligencia emocional: ¿aportan las competencias datos para su fiable y correcta evaluación? Barcelona, 1999. En: Training & Development Digest; N°. 16. 14. FRANKL, Viktor E. . . . El hombre en busca de sentido. Barcelona, 1996. Editorial Herder S.A., décima octava edición. 15. GOLEMAN, Daniel . . . Eduque su mente. Entrevista de SALOPEK, Jennifer J. . . . Barcelona, 1999. En: Training & Development Digest; N°. 16.

16. GOLEMAN, Daniel . . . La inteligencia emocional. Barcelona, 1996. Javier Vergara Editor S.A., primera edición.17. GOLEMAN, Daniel . . . La inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires, 1999. Javier Vergara Editor S.A., primera edición.18. GOLEMAN, Daniel . . . La salud emocional. Barcelona, 1997. Editorial Kairós S.A., primera edición.19. MARTIN, Doris . . .; y BOECK, Karin . . . EQ Qué es la inteligencia emocional. Cómo lograr que las emociones determinen nuestro triunfo en todos los ámbitos de la vida. Madrid, 1997. Editorial EDAF S.A., primera edición. 20. RUPEREZ Z., Cristina . . . La inteligencia emocional aplicada al trabajo. Lima, 1999. En: Calidad & Excelencia; Año 4, N°. 17.21. RYBACK, David . . . EQ Trabaje con su inteligencia emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestión empresarial y el liderazgo efectivo. Madrid, 1998. Editorial EDAF S.A., primera edición.22. SIMMONS, Steve . . . ; y SIMMONS, John C. . . . EQ Cómo medir la inteligencia emocional. Primera guía que enseña a aplicar sus principios en la empresa y en su vida privada. Madrid, 1998. Editorial EDAF S.A., primera edición. 23. STEINER, Claude . . .; y PERRY, Paul . . . La educación emocional. Buenos Aires, 1997. Javier Vergara Editor S.A., primera edición.24. SEGAL, Jeanne . . . Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y a usarla. Barcelona, 1997. Grijalbo Mondadori S.A., primera edición. 25. VALLS ROIG, Antonio . . . Inteligencia emocional en la empresa. Barcelona, 1997. Ediciones Gestión 2000 S.A., primera edición.26. VARGAS TREPAUD, Ricardo . . . La psicología aplicada a la seguridad industrial. Lima, 1999. Encarte especial de Seguridad & Gestión. Revista de Administración Moderna de la Seguridad y Medio Ambiente. Año 2, N° 6.27. WILLIAMS, Martha . . .; BRYNE, John . . .; y PIERA, Gustavo. . . Cómo medir y desarrollar la inteligencia emocional. Barcelona, 1999. En: Training & Development Digest; N°. 16.  

 

La inteligencia emocional en los equipos de trabajoAUTORES:  Cillereuelo, Augusto, Grafigna,Oscar, Rodriguez, Gerardo, Martinez, Ruben, Tichauer, Gonzalo, Rodriguez Lupo,

Nahuel

DOCENTES: Héctor Fainstein y Ricardo Pasik. Cátedra Dr. Héctor Fainstein. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Buenos Aires

TUTOR: Héctor Fainstein

OBJETIVO

El objetivo del presente trabajo es presentar el concepto novedoso de inteligencia emocional y relacionarlo con las características principales de las variables más importantes de los equipos de trabajo.

También consideramos importante tratar de entender y explicar porque este nuevo enfoque es tan importante en la vida de las personas, ya sea a nivel personal u organizacional, dado los tiempos actuales de cambio y globalización donde el factor humano es cada vez mas escasos por sobre el tecnológico.

INTRODUCCION

La Inteligencia Emocional en la Empresa viene precedida del libro del mismo autor David Goleman "Inteligencia Emocional" que cambió el concepto anterior de inteligencia. Con Inteligencia Emocional en la Empresa Goleman nos da pautas para comprender nuestro comportamiento en la empresa, como líderes, y por extensión como integrantes de equipos de trabajo.

Es muy importante actualmente considerar que para desarrollarnos en las empresas, obtener una posición satisfactoria y permanecer en las mismas, debemos comprender que es fundamental para obtener esos logros.

Goleman en su obra considera que la obsesión sobre el coeficiente intelectual, con el que hasta ahora se han manejado ejecutivos y gerente de grandes empresas para ser considerados, y no quedar fuera del sistema ante los grandes cambios y reestructuraciones producidas por la tecnología y la economía global, ha sido equivocada. El factor a considerar no es el cociente intelectual, títulos y grados universitarios, sino la inteligencia emocional.

Goleman predica aptitudes tales como el autoconocimiento, la seguridad en uno mismo y el autocontrol, el compromiso, la integridad, la comunicación eficaz. Estas son características que intentamos desgranar en el presente trabajo.

A medida en que nos internamos en el concepto de liderazgo se hace evidente la importancia de encauzar la Inteligencia Emocional si queremos salir airosos en nuestra carrera profesional.

El desarrollo de este trabajo se encuentra dividido en dos partes:

La primera está referida, exclusivamente al desarrollo de qué es la inteligencia emocional y cómo está compuesta, para que el que no conozca del tema pueda entender a grandes rasgos, de que se trata.

Y en la segunda parte nuestro objetivo será poder relacionar este concepto con equipo de trabajo.

Modestamente, los autores.

PRIMERA PARTE

Antes de comenzar a explayarnos sobre " inteligencia emocional", tenemos que aclarar que existen otros dos dominios para alcanzar la excelencia laboral, los cuales explicaremos brevemente a continuación:

1. El coeficiente intelectual: es la potencia que posee el intelecto, son las aptitudes intelectuales puramente cognitivas, tales como el razonamiento analítico o razonamiento técnico-metódico. También se define como lo que se mide en los test de inteligencia o como el procesamiento de contenidos abstractos.

2. La pericia: es nuestro cuerpo total de información especializada y habilidades prácticas. Esta es una combinación del sentido común con el conocimiento especializado y la habilidad que adquirimos con la práctica de cualquier trabajo. En pocas palabras podemos decir que la pericia es la que nos torna bastante buenos para ejecutar un trabajo especial.

3. la inteligencia emocional: el término inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. También podríamos definirla como la capacidad de monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos y de utilizarlos para guiar el pensamiento y la acción, determinando nuestro potencial para aprender habilidades prácticas

¿Cuándo se desarrolla la inteligencia emocional?

La inteligencia emocional a diferencia del coeficiente intelectual (el cual se desarrolla sólo en la infancia y después de la adolescencia cambia muy poco) se aprende e incrementa durante toda la vida. Se desarrolla a partir de las experiencias, por lo cual nuestras habilidades en este sentido podrán continuar creciendo en el transcurso de la madurez.

¿Cómo está compuesta nuestra inteligencia emocional?

Ella está basada en 5 aptitudes básicas, divididas en personales y sociales.

Pero antes deberemos explicar qué es una aptitud: llamamos aptitud a una característica de la personalidad o conjunto de hábitos que llevan a un desempeño superior o más efectivo. En otras palabras es una habilidad que agrega obvio valor económico a los esfuerzos de una persona en su trabajo.

Como dijimos anteriormente, la inteligencia emocional está basada en 5 aptitudes:

1. Autoconocimiento

2. Autoregulación

3. Motivación

4. Empatía

5. Habilidades sociales

Divididas las tres primeras en aptitudes personales y las dos últimas en aptitudes sociales.

A. Aptitudes personales: Estas aptitudes determinan el dominio de uno mismo.

1. Autoconocimiento: Saber qué se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de decisiones; tener una idea realista de nuestras habilidades y una sólida confianza bazada en uno mismo.

Dentro del autoconocimiento se encuentran tres subaptitudes:

Conciencia emocional : reconocer las propias emociones y sus efectos.

Autoevaluación precisa: conocer las propias fuerzas y sus límites.

Confianza en uno mismo: la certeza sobre el propio valor y facultades

2. Autoregulación: Manejar las emociones de modo que faciliten las tareas entre manos, en vez de estorbarla; ser cuidadosos y demorar la gratificación en pos de los objetivos; recobrarse bien de las tensiones emocionales.

Dentro de la autoregulación existen 5 subaptitudes:

Autocontrol: manejo de las emociones y los impulsos perjudiciales.

Confiabilidad: mantenimiento de normas de honestidad e integridad.

Escrupulosidad: aceptar la responsabilidad del desempeño personal.

Adaptabilidad: flexibilidad para manejar el cambio.

Innovación: estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información.

3. Motivación: utilizar nuestras preferencias más profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos, para tomar iniciativas y ser muy efectivos y para perseverar frente a los contratiempos y las frustraciones.

Dentro de la motivación existen 4 subaptitudes:

- Afán de triunfo: esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia.

Compromiso: aliarse a las metas del grupo u organización.

Iniciativa: disposición para aprovechar las oportunidades.

Optimismo: tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y los reveses.

B. Aptitudes sociales: Estas aptitudes determinan el manejo de las relaciones.

4. Empatía: percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas.

Dentro de empatía existen 5 subaptitudes:

Comprender a los demás: percibir los sentimientos y perspectivas ajenas e interesarse activamente en su preocupación.

Ayudar a los demás a desarrollarse: es percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.

Orientación hacia el servicio: es prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.

Aprovechar la diversidad: cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de personas.

Conciencia política: interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder.

5. Habilidades sociales: Manejar bien las emociones en una relación e interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultar, utilizar estas habilidades para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para cooperación y el trabajo de equipo.

Dentro de las habilidades sociales existen 8 subaptitudes:

Influencia: aplicar tácticas efectivas para la persuasión.

Comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes.

Manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos.

Liderazgo: inspirar y guiar a grupo e individuos.

Catalizador de cambio: iniciar o manejar el cambio.

Establecer vínculos: alimentar las relaciones instrumentales.

Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.

Habilidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.

ALGUNOS CONCEPTOS ERRONEOS

1. La inteligencia emocional no significa simplemente " ser simpático ". En momentos estratégicos pueden requerir por el contrario enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que se haya estado evitando.

2. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, " sacando todo afuera" ". Por el contrario significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de un objetivo común.

Más datos:

Cuánto más complejo es el trabajo, más necesaria es la inteligencia emocional, aunque sólo sea porque la deficiencia en estas facultades puede dificultar la aplicación de la pericia técnica y el intelecto que se tenga.

En pocas palabras, las emociones descontroladas pueden hacer convertir al inteligente en estúpido.

Una elevada inteligencia emocional, por sí sola, no garantiza que alguien haya aprendido las aptitudes emocionales que interesan para el trabajo; significa sólo que tiene un excelente potencial para adquirirlas. Una persona puede ser sumamente empática, por ejemplo, pero no haber adquirido las habilidades basadas en la empatía, que se traducen en la posibilidad de brindar una excelente servicio al cliente, ser un docente de primer nivel o lograr que un grupo caracterizado por la diversidad, trabaje en equipo. Sería como si alguien tuviera un registro perfecto y tomara lecciones de canto, para convertirse en un magnífico cantante de ópera. Sin las lecciones no habría carrera en la música, a pesar del potencial: un Pavarotti que no hubiera tenido posibilidades de florecer.

Para lograr un desempeño laboral excelente no basta con poseer una o dos aptitudes, sino dominar una combinación de subaptitudes de cada aptitud (poseer puntos fuertes en todas las aptitudes que constituyen la inteligencia emocional).

Es propicio resaltar que el ascenso dentro de la organización debe estar acompañado de un aumento de la inteligencia emocional:

"Para tener éxito en los planos mas elevados, en los puestos de liderazgo, virtualmente toda la ventaja depende de la aptitud emocional".

En los peldaños inferiores de la complejidad laboral existe una proporción mas o menos directa entre las facultades cognitivas de una persona y su desempeño, en sentido que empleados u operadores sagaces se desempeñaran mejor que quienes tengan menos inteligencia.

Para concluir la primera parte del desarrollo decimos que la inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades prácticas y

la aptitud emocional muestra qué proporción de ese potencial hemos traducido a las facultades que aplicamos en el trabajo, y por que no a la vida.

SEGUNDA PARTE

A medida que pasan los años, se producen cambios culturales que repercuten en todos los ámbitos de la vida, entre ellos el organizacional. Dentro de las empresas, los rasgos necesarios para destacarse van modificándose según la situación en la que se vive. Dos habilidades que influían relativamente poco en los años setenta, en los noventa han alcanzado una importancia crucial. La formación de equipos y la adaptación al cambio.

Con los grupos sucede lo mismo que con los individuos: la inteligencia emocional es clave para la excelencia. Obviamente que la inteligencia y la pericia tienen su importancia pero es el factor emocional el de destaca a los grupos estelares del resto.

EL AUTOCONTROL

Ahora nos abocaremos al tema del autocontrol y qué elementos nos movilizan. Para encarar el tema del autocontrol es necesario traer a consideración algunos elementos que hacen al funcionamiento cerebral en función de las últimas investigaciones sobre el área, simple y abreviadamente es preciso conocer que en nuestro cerebro hay un sistema de alarma que se localiza en el primitivo cerebro emocional, el cual se ubica en una serie de estructuras que circundan el tronco cerebral, esto es lo que se conoce como sistema limbico. Esta estructura, que es la que inicia las alarmas emocionales se conoce como amígdala.

La amígdala es el banco de memoria emocional del cerebro y alberga sentimientos tales como triunfo, fracaso, esperanza, miedo, indignación, frustración, etc., Todo lo que nos pasa, es ingresado y analizado, evaluando la posibilidad de amenazas y oportunidades (¿análisis FODA?), al tiempo que compara que pasa con la info almacenada.

Este mecanismo de autodefensa se dispara "automáticamente", y mientras potencia la agudeza de los sentidos activando respuestas reflejas "aprendidas" en nuestra evolución, desconecta el pensamiento complejo, originándonos contratiempos en nuestra vida de relación, ya sea en el hogar, en la empresa o en los grupos.

Se comprenderá que las respuestas "automáticas" anteriormente referidas no solo se dan cuando sufrimos una agresión puntual y violenta, - no - en este fin de siglo sufrimos de algo llamado estrés, el cual se potencia por la sumatoria de tensiones sean ellas grandes o pequeñas. Hay momentos en que cualquier situación no querida, por insignificante que ella sea nos resulta abrumadora. Hay que tener en cuenta que el cerebro no particiona nuestros problemas en tensiones del hogar, tensiones del trabajo, tensiones afectivas, etc., el cerebro no divide, suma una tensión a las anteriores, sin importarle de que "sector" provienen; en estos momentos cuando nos encontramos sobreexigidos, cualquier situación nos hará estallar. Cada situación en la que nos sintamos agredidos va a producir cortisol, de tal manera el mismo se irá acumulando en el flujo sanguíneo, esto hará que el cerebro reaccione primitivamente haciendo lo que mejor le resulte, agredir, huir, etc.

En pocas palabras si el sistema de autorregulación funciona nos encontraremos con un elevado autodominio en situaciones de estrés y adaptación a los cambios, condiciones estas que nos permitirán mantener la claridad y calma para enfrentar las exigencias a las que diariamente somos sometidos.

En este punto debemos precisar que el autodominio emocional no debe ser paralizante, dado que el autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos.

En el control de los impulsos y la superación de las inquietudes se encuentran según D. Goleman cinco aptitudes emocionales, ellas son:

o Autodominio

o Confiabilidad

o Responsabilidad

o Adaptabilidad

o Creatividad

El autodominio o autocontrol está íntimamente relacionado con el autoconocimiento, nos permite mantener bajo control emociones e impulsos negativos. En un grupo las personas que cuenten con esta cualidad, evitaran producir situaciones conflictivas, mantendrán la calma en momentos difíciles y ante situaciones de presión seguirán actuando con claridad sin dispersarse, contribuyendo con sus actitudes a un crecimiento positivo del grupo o equipo. El autodominio se relaciona íntimamente con los roles individuales, básicamente aquellos que describen actitudes que obstaculizan la cohesión o el progreso del grupo. Alguno de esos roles son los que caracterizan al agresor, al obstructor, al dominador, etc. . La detección temprana de las características señaladas y su corrección permitirá a los componentes del grupo y al grupo mismo progresar en sus fines. Héctor Fainstein (1) plantea que "solo en la medida en que uno pueda reflexionar, analizar y conocer (con otro, con otros, consigo mismo) que le sucede ante un fracaso, o el éxito exagerado, es posible pensar en instancias diferentes en el desarrollo personal" Posteriormente presenta tres niveles para definir el estado de autoconocimiento, ellos son:

1) el nivel de lo que uno puede hacer,

2) el nivel de lo que uno sabe o entiende y por último,

3) el nivel de saber quienes somos y deseamos ser,

concluyendo al decir que "el autoconocimiento se incrementa por la propia imagen del nivel de conocimiento de la persona, como también por el espejo de los demás, por la interacción con los otros, por la forma por la cual los demás nos devuelven su imagen de nuestra competencia y forma de ser".

La confiabilidad y la responsabilidad permiten que los componentes del grupo no reciban sorpresas por el comportamiento de alguno de sus integrantes; contando las personas con esas aptitudes, no generaran sorpresas desagradables, sino por el contrario inspiraran autenticidad, admitirán y corregirán sus errores, cumplirán sus compromisos y serán responsables para satisfacer los objetivos del equipo. Fainstein (1) manifiesta "la confiabilidad es la esencia del equipo operando", paralelamente considera que "la confiabilidad se construye en un proceso continuo...", en otro momento de su obra, en este caso refiriéndose a las funciones del conductor de equipos de trabajo dice "sin

confiabilidad es difícil pensar en un equipo que pueda alcanzar sus propósitos. La confiabilidad se da entre los integrantes del equipo y su conductor".

Adaptabilidad, creatividad e innovación son aquellos dones de los seres humanos que les permiten producir o aceptar ideas novedosas además de la cualidad de tener una personalidad flexible a los continuos cambios en esta era de la globalización. En grupo o equipo, los componentes buscaran, producirán y aceptarán ideas nuevas del exterior y de sus integrantes, aceptando riesgos, soportaran sin dificultades la presión interna y externa, adaptando sus tácticas a las exigencias del entorno, mientras mantienen una visión amplia y abierta ante los hechos. Un filósofo invitado al curso del Dr. Fainstein en el primer cuatrimestre de 1999, enfatizó que la libertad –interior y exterior- es condición fundamental para la creatividad, Fainstein (1) al tratar el tema de la creatividad básicamente en los grupos, se refiere a ella bajo el aspecto de la co-creación como método, al entender que "en un mundo globalizado, las interrelaciones son cada vez más rápidas, ágiles y eficaces."

En muchos momentos hemos mencionado el concepto de flexibilidad. Esta cualidad va de la mano con la creatividad al permitir que esa virtud florezca; una forma de estrangular a la creatividad en el grupo o equipo es someter a este por parte del líder o de algunos integrantes a una sofocante vigilancia, a evaluaciones castrantes de lo creado, a un control riguroso del desarrollo de ideas y en fin sostener fechas inflexibles que impidan tener tiempo para crear individual y colectivamente.

Goleman usa la palabra flujo para referirse al estado de ánimo que nos impulsa a realizar nuestro mejor esfuerzo ante cualquier desafío, es la situación donde al surgir todas nuestras habilidades naturalmente, todo parece fácil, los desafíos son motivantes, aquí la tarea personal o del grupo o equipo, no está fundada necesariamente en una recompensa económica, las motivaciones son internas no externas.

1. Héctor Fainstein "La Gestión de equipos eficaces"

Parecería ser entonces que el motivador sea el desafío creativo, el estímulo del trabajo en sí y la posibilidad de continuar aprendiendo personalmente y en equipo. Una buena tarea que comienza con una extraordinaria sensación de bienestar sin duda terminara de una manera exitosa.

El flujo hace fácil lo difícil, si estamos felizmente concentrados y conectados en algo exigente, el gasto de energía cerebral es mínimo, paradójicamente es en los momentos de dispersión y aburrimiento cuando la actividad cerebral se dispersa, el cerebro esta super activado pero mal direccionado. En los momentos de flujo nos encontramos con una disminución cortical aunque los asuntos que nos ocupen sean difíciles.

Hay actitudes naturales en los individuos que ayudan grandemente a las personas o grupos, una de ellas es la presencia psicológica. En verdad esta actitud es una cálida ayuda hacia los demás a fin de que ellos mismos, en momentos de bloqueo encuentren elementos que tenían pero no detectaban por su propia confusión. Esta "colaboración" es un ejemplo de la presencia emocional en las relaciones, sean ellas grupales o no. Para ejercerlo es imprescindible no estar discapacitado por la ansiedad para poder brindarse a los demás.

El estado llamado flujo es el que nos lleva naturalmente al perfeccionamiento dado que la libertad emocional que disfrutamos nos hace aprender permanentemente, permitiéndonos paralelamente iniciar nuevos proyectos o encarar acciones desafiantes.

Sucede que en las situaciones productivas felices se produce en estrés bueno, Goleman lo llama "eustrés" que produce un "baño" de catecolaminas, substancia

que es activada por las glándulas suprarrenales, este "baño" incita al cerebro a la atención e interés, y lo mantienen listo para un esfuerzo sostenido lográndose así un estado de motivación "regado" por adrenalina.

1. op. cit.

Una forma que encuentran los estados de motivación y de presencia psicológica es lo que se conoce como afiliación, entendiéndose por ella la vocación al drisfutar del prójimo, cosa que se da normalmente en las profesiones relacionadas con los servicios, como son la enfermería, medicina, enseñanza, etc.. Esta motivación que es un objetivo en si mismo, llevada a campos mas generales es muy conveniente para fortalecer las relaciones grupales. Fainstein (1) le da a afiliación un sentido diferente al de Goleman (3), entendiendo como tal a "aquella modalidad primaria por la cual un integrante forma parte inicial de un grupo" asociándola para este caso al concepto de pertenencia "sin pasar a momentos distintos de integración".

Hemos visto hasta aquí en forma dispersa varias y diferentes aptitudes motivacionales, Goleman las resume así:

o Deseo de Triunfar

o Compromiso

o Optimismo e Iniciativa

Las personas con afán de triunfo llevan consigo la esperanza de mejorar o destacarse, se orientan hacia los resultados con auto metas fijadas luego de calcular los riesgos que ellas demanden, buscan reducir la incertidumbre para desempeñarse mejor a la vez que aprenden sobre la marcha logrando así una excelente realimentación; Fainstein al referirse a la percepción del logro de metas considera: "los equipos que avanzan sobre la consecución de sus metas o resultados tienen mayor nivel de satisfacción que aquellos que no lo hacen o tienen obstáculos para alcanzarlos". Lapassade hablando del juramento y con palabras de Sartre dice "es el comienzo de la humanidad" es el momento en que "somos hermanos", luego afirma "el juramento es el poder de cada uno sobre todos y de todos sobre cada uno".

1. op. cit.

1. Daniel Goleman "La Inteleigencia Emocional en la empresa"

La aptitud llamada compromiso es la que permite a las personas hacer sacrificios en pos de un objetivo del equipo, sintiendo la sensación de ser útiles en la misión grupal; hacen propios los valores nucleares del equipo y los utilizan para tomar decisiones con el propósito de cumplir con la misión del

mismo. El autor arriba mencionado nos dice que en los grupos, en estos momentos de globalización donde se está ya trabajando en distintos lugares y en otros tiempos "el compromiso no desaparece por la falta de contacto cara a cara" aunque en estos casos no aparezca la "mutua representación interna". La iniciativa se manifiesta cuando las personas están dispuestas a aprovechar cualquier oportunidad, van tras los objetivos con una perseverancia superior a lo que de ellas se espera, si es necesario se convierten en transgresoras para cumplir sus propósitos, manteniendo permanentemente una actitud movilizadora para el equipo.Su optimismo las hacen ser persistentes a pesar de las barreras que se interpongan en su camino, so motivación no es el miedo al fracaso, sino su afán de triunfo, tienen la virtud de percibir que los contratiempos se deben a circunstancias manejables y no a errores personales.

Muchas de las aptitudes que se describen mas arriba, pueden dar en muchos casos en conductas egoístas, de lo que se desprende la necesidad de un equilibrio permanente para manejar la propia carrera con el compromiso de llevar adelante los objetivos del grupo o equipo al que le debe lealtad. Esa lealtad en fin es hacia los colegas, el equipo, el proyecto laboral y consigo mismo como persona.

LA EMPATIA

Un radar humano:

Cuando se entrevista a posibles empleados se evalúa en ellos cuatro dimensiones importantes. La primera es puramente cognitiva: la capacidad de resolver problemas, el razonamiento lógico y la habilidad analítica. Pero las otras tres reflejan inteligencia emocional. Estas incluyen:

Establecer relaciones laborales. Ser un jugador de equipo, tener confianza en uno mismo, presencia y estilo, ser empático y saber escuchar, saber convencer con una idea, madurez e integridad.

Llevar las cosas adelante. Tener iniciativa, empuje, energía y una sensación de urgencia que obtenga resultados; mostrar un buen criterio y sentido común; ser independiente, emprendedor e imaginativo; tener potencial de liderazgo.

Concordancia personal. Tener cualidades de amigo, colega y socio; ser sincero y respetar los propios valores; estar motivado; ser sociable, con chispa y sentido del humor, modestia; tener una vida personal plena y actividades fuera de la firma; entender a la firma y sus valores.

Como primera idea, podríamos asimilar este concepto, como la capacidad de reconocer en el otro, sus motivaciones, conflictos, estados de animo, necesidades y personalidad, todo esto visto en la forma que modifica su trabajo diario.

Como se verá las motivaciones personales y sentimientos, podrán intentar ocultarse, pero siempre, por algún canal se exteriorizan. FREUD observa "Los mortales no pueden guardar ningún secreto, si sus labios callan, chismean con la punta de los dedos; la traición se abre paso a través de todos los poros". Así el jugueteo nervioso del negociador desmiente su expresión impávida, el estudiado desinterés del cliente que discute el precio de un auto se contradice con las miradas entusiastas que hecha al convertible codiciado. Saber detectar esas pistas emocionales es sumamente importante en aquellas situaciones en que alguien tiene motivos para disimular sus verdaderos sentimientos, cosa habitual en el mundo de los negocios.

En este sentido se puede decir que la empatía es nuestro verdadero radar social, el hecho de ponernos en el lugar y situación del otro nos hace captar esa sensibilidad necesaria para no quedar desconectados con el otro. La falta de oído emocional conduce a la torpeza social.

De las aptitudes sociales con importancia para la labor en equipo que tienen sus bases en la empatía encontramos:

1. Comprender a los demás integrantes. Percibiendo sus sentimientos y perspectivas, interesandose activamente por sus preocupaciones; en esto es fundamental una buena comunicación en el grupo, la claridad de conceptos, un buen feedback; la comunicación clara resulta fundamental, facilita la captación por parte de los demás integrantes del grupo.-

2. Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad.-

3. Aprovechar la diversidad. Cultivar las oportunidades a través de personas distintas. Se observa una oportunidad de crear un medio donde las personas de orígenes diversos puedan prosperar, enfrentando los prejuicios y la intolerancia.- El enriquecimiento que produce una buena comunicación con personas de diversas culturas u orígenes, beneficia en definitiva al grupo.-

 

4. Conciencia política. Interpretar las corrientes políticas y sociales de una organización.-

Héctor FAINSTEIN (1) al hacer referencia a las funciones del conductor de un equipo de trabajo, hace una referencia sutil, tácita, a la empatía, dado que manifiesta como funciones del conductor de un equipo de trabajo: el conocer a los integrantes del equipo, haciendo referencia a su historia personal, sus experiencias, sus expectativas, sus fortalezas y debilidades, sus relaciones con otros integrantes, actitudes, formas de enfocar problemas, sus reacciones afectivas y para afrontar nuevas experiencias, su capacidad para la productividad del equipo. También se hace referencia a la importancia de un lenguaje común, es decir a una comunicación fluida, un buen dialogo entre los integrantes del equipo. Destaca el alejarse del estilo mecanicista, haciendo referencia al buen ambiente que se crea rescatando el buen humor y la alegría en el equipo.

1. op. cit.

La empatía o el radar social, será mas útil, en el caso que lo aplique, en especial, el líder del equipo, dado que es el iniciador, el conductor, del mismo, quien deberá captar las diferencias, conflictos o problemas personales que se producen en cualquier grupo humano. Todos los integrantes, individualmente traen al equipo sus propios problemas, que en alguna manera surgen en la relación laboral, quizás no directamente, pero si afectando en definitiva su labor. Es necesario el buen dialogo, la capacidad del conductor de tomar distintos roles en la medida que los mismos sean necesarios para afrontar las distintas situaciones que se van produciendo entre los integrantes del equipo.-

El líder del grupo, tendrá la responsabilidad de saber matizar sus roles, con humor, severidad, comprensión, etc., esto resultara fundamental para la interpretación de los integrantes del equipo, eso es lo que son, un equipo, formado por distintas personas, cada una con sus distintos bagajes de conocimientos, experiencias personales, miedos, etc..

El tomar conocimiento de estos, por parte del líder, saber manejarlos, de manera tal que enriquezcan al grupo y mejore su rendimiento y capacidades y aptitudes personales, es el desafío para el líder.

A su vez, el líder del grupo debe trasladar estos roles, adaptativos o correctivos de conductas o sentimientos contrarios a los intereses del equipo, a los propios integrantes del mismo, debiendo con esto prever, que del equipo deben surgir nuevos lideres, procurando con esto no crear una dependencia del líder. Todos los integrantes deberán intentar exteriorizar su inteligencia emocional, para así transmitir esto a los equipos en los que ellos serán lideres.

El no comprender a los integrantes del equipo, traerá aparejado al líder, el no interés de los mismos en el trabajo, los cuales realizaran la tarea sólo porque deben hacerlo, por el salario, extinguiendo de esta manera el interés personal, y la satisfacción propia por una tarea bien realizada. Esta actitud se convertirá con el tiempo en una forma de apatía o desinterés por el grupo y su labor, ya no será algo placentero, redundando todo esto en el logro de los objetivos del equipo.

(1) op. cit.

LA COMUNICACION.

Uno de los tantos estudios realizados en EE.UU sobre Inteligencia Emocional detecto que las tres aptitudes mas buscadas en los administradores de empresas son la habilidad para comunicación, para las relaciones interpersonales y la iniciativa. Nuestras emociones nos indican en que concentrar la atención, cuando actuar. Son captadores de atención que actúan como advertencia ante situaciones potencialmente conflictivas. Se trata de mensajes que transmiten información crucial sin poner necesariamente los datos en palabras. Las emociones son un método de comunicación hipereficiente.

La economía emocional es la suma de intercambios de sentimientos entre nosotros y cada encuentro se puede evaluar en una escala (de lo emocionalmente tóxico a lo nutritivo). Aunque esta operación es esencialmente invisible puede traer enormes beneficios al nivel de vida de un equipo.

La aptitud de la influencia es muy importante en la comunicación. Las personas que no consiguen conectarse emocionalmente con su equipo no logran trasmitir mensajes claros. La verdadera influencia, como aptitud positiva, es muy diferente al afán de triunfar a cualquier costo. El poder que incluye esta aptitud se socializa y entra en armonía con las metas colectivas del equipo, en vez de limitarse a la conveniencia personal.

La comunicación es una de las aptitudes que conforman la inteligencia emocional en si misma.

Para algunos gerentes es un e-mail, para otros un teléfono directo al despacho pero la importancia es enorme y simplifica el dilema de todo jefe: ¿Me están diciendo lo que necesito saber o solo lo que quieren que sepa?

Las personas que poseen esta aptitud saben escuchar a los miembros del equipo y comparten información, fomentando el intercambio de ideas y captando los tonos emocionales del grupo. Esta característica permite saber comunicar no solo con palabras sino con toda la expresión corporal, teniendo en cuenta que las propias emociones del emisor van a influir (y por ende hay que saber dominarlas) en el receptor.

Cuando uno mantiene abierta la comunicación, abre la posibilidad de obtener lo mejor del equipo: su energía y su creatividad.

EL LIDERAZGO.

"Liderar es dar energía". El modo en que influye el líder en las emociones del grupo es clave para la energía del mismo. El arte del liderazgo no consiste en el cambio por si solo sino en la manera de implementarlo. Un leve cambio en la expresión facial o el tono de voz del líder puede tener muchisimo impacto en el equipo.

En contraste con el poder y la autoridad formal brindada por la empresa, el líder debe poseer la aptitud de la influencia para ser tal.

Las personas con esta capacidad, saben percibir y hasta prever la reacción que su mensaje causará, por lo tanto pueden conducir a todos hacia la meta buscada.

Los lideres deben poseer la aptitud del manejo de conflictos. Saber manejar con tacto situaciones tensas y personas difíciles o detectarlas antes que se generen es una de las aptitudes emocionales más importantes requeridas para liderar en

los equipos de trabajo exitosos. Las personas dotadas de esta característica saben cambiar de roles según las necesidades que surgen de la negociación, desde iniciadores y coordinadores hasta dinamizadores, conciliadores o estimuladores. Esta aptitud es vital porque toda negociación lleva una carga emocional y el que sea más "inteligente emocionalmente" poseerá una ventaja clave sobre la otra parte.

El liderazgo es uno de los elementos componentes de la inteligencia emocional. Se basa en inspirar y guiar a los individuos o grupos despertando entusiasmo, orientando el desempeño del equipo y poniéndose a la vanguardia.

Pero no todo son rosas en la vida, también existen desventajas. La facilidad con que las emociones se extienden del líder al grupo puede generar lo que Goleman denomina "incontinencia emocional", refiriéndose a emociones destructivas que pueden filtrarse de arriba hacia abajo en el caso de un liderazgo arrogante o arbitrario logrando la desmoralización de la gente. Pero vale aclarar que una característica del líder firme es la capacidad de decir que no con decisión, sin por eso desmotivar.

Un líder fuerte no actúa como cerebro del grupo ni toma decisiones autónomas sino que coordina y estimula para lograr el consenso. Cuando el líder expresa su idea demasiado pronto puede llegar a producir un efecto "tiene razón, no

opinemos" en sus miembros por lo que es conveniente que no opine de entrada. En este sentido, los jefes de equipo lideran mejor cuanto menos lideran.

Cada aptitud emocional interactua con las otras. Estas pueden constituir aprox. el 60% de los ingredientes para un desempeño estelar de un individuo , pero en el caso de un líder las empresas consideran que practicamente del 80-100%. El liderazgo es casi por entero inteligencia emocional.

LA COOPERACION Y COLABORACION.

En el mundo moderno sobran tecnologías, capital y empresarios pero faltan buenos equipos. Es crucial para la existencia de equipos que además de existir inteligencia y pericia exista inteligencia emocional.

La colaboración se relaciona con la inteligencia social, saber aprender entre todos y de todos. Para esto se requiere inteligencia emocional. Un experimento realizado en la universidad de Cambridge clarifica el tema. De un análisis de 120 equipos gerenciales simulados que debían tomar decisiones en nombre de una empresa, se demostró que las mejores decisiones no las tomaban los equipos formados por personas dotadas de alto coeficiente intelectual sino los menos brillantes "individualmente". Esto se debió a que los más inteligentes perdían tiempo en el debate competitivo demostrando sus facultades académicas y ninguno se preocupaba por ejercer las demás funciones necesarias para la coordinación del equipo: planificación, recolección de información, elaborar un plan de acción, etc.

La inteligencia grupal es abrumadoramente mayor que la suma de las individuales si los integrantes poseen inteligencia emocional y pueden relacionarse de manera fluida. Al existir un estado de armonía interna en el equipo, éste multiplica su potencial y aprovecha al máximo la capacidad de sus miembros. Cada uno de nosotros tiene solo una parte de la información o experiencia que necesita para realizar la tarea. Las aptitudes de la inteligencia emocional (colaboración y cooperación, habilidades de equipo, empatía, comunicación, etc.) favorecen el proceso de crecimiento de la inteligencia grupal en el equipo. Si uno pregunta a los triunfadores como aprendieron lo que saben,

seguramente dirán: "Casi todo lo que sabemos lo aprendimos los unos de los otros". Eso requiere además de inteligencia cognitiva, inteligencia social.

Muchos son los elementos que tienen importancia para la efectividad de los equipos de trabajo pero sin duda que el elemento "humano" es el mas importante. Así como el factor técnico se relaciona con el coeficiente intelectual, el factor humano lo hace con la "inteligencia emocional".

Las personas dotadas con la aptitud de colaboración promueven un clima amigable de trabajo compartiendo información y recursos y equilibrando la tarea con las relaciones personales. Esto se traduce en el valor de un espíritu cooperativo, gente que se divierte trabajando, comparte y bromea, lo que le brinda un capital emocional que le permite destacarse en los buenos momentos y sobresalir de los malos. La construcción de relaciones colaboradoras y fructíferas se debe iniciar en el nivel más básico de la empresa: con las parejas de las que formamos parte en el trabajo.

Una aptitud muy importante que tiene que ver con los equipos de trabajo: las capacidades de equipo.

La ventaja principal de utilizar equipos es quizás su potencial económico. El aumento de la productividad es enorme. Pero las ventajas siguen al plano personal: la gente se siente más satisfecha con la combinación de cooperación y autonomía ofrecida por los equipos autodirigidos.

La inteligencia emocional permite que se fomente el debate abierto y riguroso y que los integrantes realicen un examen critico de las suposiciones de ellos mismos. Ese nivel de apertura es una cuestión de fuerte contenido emocional que divide la fina línea entre llegar a una solución o terminar todos peleados en una reunión de acalorada discusión.

La conclusión: si las discusiones se sobrecargan de emociones se perjudica la calidad de las decisiones.

La clave: las aptitudes emocionales tales como conocimiento de uno mismo, empatía y comunicación, o sea, lo bien que discuta es equipo.

Hablábamos al iniciar esta segunda parte, de los cambios ocurridos en los últimos años y uno de ellos era la necesidad de adaptación al cambio.

Una aptitud emocional que se relaciona con esta situación es la de catalizador del cambio.

Los lideres del cambio no son necesariamente innovadores pero saben reconocer el valor de una idea novedosa. No ordenan ni dirigen sino que

inspiran (en lo intelectual y en lo emocional). Movilizan a la gente despertando emociones con respecto a su trabajo.

EL CONSENSO.

Aunque la búsqueda de consenso es crucial, se la ignora en grado sorprendente. Esto se corrobora en un estudio sobre decisiones estratégicas en empresas estratégicas de Estados Unidos, donde más de la mitad no fueron aplicadas. Esto se debe a que al no haber consenso le falta sustento a la decisión para que todos depositen su fuerza interna en ella y crean en implementarla. Los jefes que quieren imponer este tipo de decisiones tienen todas las de perder. Aptitudes como influencia, empatía, colaboración o comunicación son necesarias para lograr el consenso en un grupo y que luego el mismo implemente la decisión tomándola como una meta compartida o una misión o dirección.

Muchas veces los que manejan una marca no se hablan con los encargados de otra y ni hablar de probar juntos productos novedosos. El poseer inteligencia emocional no solo beneficia al equipo conformado explícitamente por objetivos específicos sino que dinamiza la relación entre distintos integrantes de la organización los cuales forman un equipo mucho mayor (o "EL equipo") y logra que la empresa avance en sus metas finales o que encuentre alternativas originales a problemáticas generales como un estancamiento del mercado.

PROGRAMAS DE DESARROLLO DE IE

A veces se siente la necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos básicos que están interfiriendo en el logro de las metas organizacionales. Esto es debido a que existe en la organización un conjunto de síntomas que inducen al gerente a creer que la eficacia del personal no es normal como consecuencia de:

una pérdida de producción

una baja en los resultados,

apatía y falta de interés general,

confusión acerca de las organizaciones y,

quejas por parte de los usuarios o clientes de la calidad del servicio.

Mucho tiene que ver en esto la aptitud emocional de las personas intervinientes. Esta aptitud emocional es el ingrediente oculto en el éxito o fracaso de las relaciones, por lo tanto, a veces es necesario un programa que permita fortalecer la aptitud emocional de las personas integrantes de la organización, antes de iniciar un programa de desarrollo de equipos de trabajo.

Una persona emocionalmente apta conserva la confianza, es dúctil en la adversidad y actúa a partir de sus principios y valores básicos. Por ello si ponen corazón en el trabajo serían más convincentes.

Por lo tanto, a veces resulta necesario un programa que permita fortalecer la aptitud emocional de las personas, concentrado básicamente en el autoconocimiento, en el comportamiento interpersonal y en la capacidad de tolerancia; ya que se demostró que si se los ayuda a vérselas con sus emociones, tendrán más éxito profesional sin comprometer los valores personales.

Si bien la inteligencia emocional se desarrolla con la edad y la experiencia, la aptitud emocional se puede aprender a cualquier altura de la existencia humana.

Las aptitudes son un manejo de hábitos coordinados; lo que pensamos, sentimos y hacemos para ejecutar una tarea. Para reemplazarlos con otros más efectivos se requiere la suficiente práctica de estos últimos y la inhalación del malo, a fin de que el circuito neutral de la conducta anterior acabe por extinguirse, y se fortalezca la conducta más apta.

El error que comúnmente cometen las organizaciones es tratar de inculcar una aptitud emocional utilizando las mismas técnicas que sirven para enseñar a trazar un plan comercial. Alterar un hábito basado en la inteligencia emocional requiere una estrategia totalmente nueva.

Generalmente, se piensa en un programa de desarrollo de equipos como un proceso de revitalizar la estructura total, dejando de lado las aptitudes emocionales de los miembros. Sin embargo, el conocimiento personal de cada uno resulta ser fundamental.

Ante la falta de normas y medidas disponibles para la preparación de habilidades emocionales, se estudió un programa de capacitación ejemplar a fin de enseñar aptitudes basadas en la inteligencia emocional.

Este programa fortalecería:

la toma de perspectivas, para aprender a pensar como el empleador,

la confianza en uno mismo, la crucial convicción de que es posible triunfar, sin la cual no se puede siquiera hacer el esfuerzo,

el trabajar en redes, puesto que la mayoría de los empleos se consiguen mediante contactos personales,

la toma de decisiones en cuanto al manejo de la carrera: no siempre el primer ofrecimiento es el que debemos aceptar: es necesario evaluar cualquier posible empleo según nuestros valores y nuestros objetivos laborales,

el autodominio emocional, para no dejarse abrumar y paralizar por sentimientos perturbadores, lo cual dificultaría el duro esfuerzo necesario.

Los puntos sobresalientes en todo programa de capacitación de aptitudes emocionales deben resaltar:

la evaluación del trabajo: la capacitación debe concentrarse en las aptitudes que más se necesitan para destacarse en un empleo o trabajo dado,

la evaluación del individuo: se debe utilizar un perfil de puntos fuertes y débiles del individuo, a fin de identificar lo que es necesario mejorar,

medir la disposición: si alguien no tiene disposición lo más probable resulte que la capacitación resulte inútil,

la motivación: la gente aprende en la medida que está motivada, sino deja de ser efectiva;

hacer que cada uno dirija su cambio: ajustándolo a sus necesidades, circunstancias y motivación, ya que los programas de talla única no sientan bien a nadie;

concentrarse en objetivos claros y factibles: la gente necesita saber con claridad en que consiste la aptitud y que pasos son necesarios para mejorarla;

brindar crítica constructiva sobre el desempeño: la crítica positiva fomenta el cambio y ayuda a dirigirlo;

alentar la práctica: un cambio duradero requiere una práctica constante, en el trabajo y fuera de él;

dar aliento: el cambio será mayor si el ambiente de la organización sustenta el cambio, valora la aptitud y ofrece una atmósfera segura para la experimentación;

apuntalar el cambio: la gente necesita reconocimiento, sentir que sus esfuerzos por cambiar tienen importancia;

la evaluación: establecer sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si tiene efectos duraderos.

Cada elemento es necesario para un aprendizaje efectivo, aumenta en la medida en que forme parte de un proceso que incluya a los otros.

Y EN LAS ORGANIZACIONES. QUE PASA?

La declaración de objetivos de una organización cumple una función emocional: articular cierto sentido de bondad que, compartido, nos permite pensar que estamos haciendo juntos algo valedero. Para saber cuáles son esos valores compartidos se requiere conocimiento de uno mismo elevado al plano corporativo. Así como cada persona conoce su perfil de virtudes y debilidades en diferentes áreas de competencia, así también ocurre con las organizaciones. Muchas organizaciones están convencidas de que hacen estas evaluaciones mediante encuestas internas sobre satisfacción laboral, compromiso y cosas parecidas. Pero lo cierto es que estas herramientas comunes suelen fallar. Imaginemos la ventaja que llevan las compañías donde se cultivan estas aptitudes y los problemas para las que no lo hacen. Pueden crear tres tipos de aptitudes: el autoconocimiento, el buen manejo de las emociones y el afán de triunfo.

Toda organización tiene una zona característica de experiencia colectiva (de sentimientos comunes e informaciones compartidas) que permanece

inexpresada (o de la que se habla sólo en privado); por lo tanto, cae en el abismo de lo que equivale a un punto ciego de la organización.

Las reglas que indican qué se puede expresar en el trabajo y qué no, forman parte del contrato implícito que impone cada organización. Respetar estas reglas es el costo de formar parte de la familia empresaria.

El miedo, que no es irrazonable, nos ata al silencio. Cualquiera puede ver el destino que corren los que, dentro de una organización, revelan públicamente sus malos actos. La mayoría cae víctima de la organización: en vez de recibir gratitud, se los despide y son víctimas de persecuciones y pleitos. Ellos cometen el peor de los pecados: decir lo indecible. Y su expulsión envía un tácito mensaje a los demás: "Respetar la complicidad, si no quieren, perder el puesto".

Para contrarrestar esto hay que formar una organización más honrada y abierta en sus comunicaciones internas. Esto requiere una atmósfera donde se aprecie la verdad y que se ocupe de escuchar todas las facetas de una cuestión. Pero ese debate sólo es posible si la gente se siente en libertad de expresar su opinión sin miedo al castigo, la venganza o el ridículo.

Los líderes que no saben alentar a que la gente les lleve sus inquietudes y sus preguntas, incluidas las noticias inquietantes, se exponen a tener problemas.

En la actualidad hay muchas organizaciones que logran que su gente se esfuerce tanto porque ofrece grandes recompensas: paga más que ninguna otra. Esto hace que los empleados lleven una vida vertiginosa y un ritmo frenético, lo cual perjudica su vida, su moral y su salud.

Pocas organizaciones reconocen la medida en que ellas mismas generan el estrés. Lo habitual es culpar a la víctima. Uno de los síntomas del agotamiento es la caída de la eficiencia y de la capacidad de realizar hasta las tareas rutinarias. Si eso se produce es inevitable que el desempeño de la organización se perjudique.

Es mucho lo que una empresa puede hacer para protegerse (y proteger a sus empleados) de los costos del agotamiento. Seis maneras primordiales por las que la organización desmoraliza y desmotiva a sus empleados:

Sobrecarga laboral. Demasiado trabajo que hacer, en muy poco tiempo y con escaso apoyo. El aumento de trabajo reduce el tiempo libre que la gente podría dedicar a recuperarse. El cansancio se acumula y el trabajo se perjudica.

Falta de autonomía. Ser responsable de la tarea, pero con escaso poder de decisión sobre cómo realizarla. El mensaje emocional que reciben los trabajadores es que la compañía no respeta su criterio ni su habilidad innata.

Recompensas magras. Recibir muy poca paga por más trabajo. Otra pérdida de recompensa es emocional: la sobrecarga de tareas, sumada a la escasez de control y a la inseguridad laboral, despojan al trabajo de su placer intrínseco.

Pérdida de vínculos. Creciente aislamiento en el trabajo. Las relaciones personales son el aglutinante humano que torna excelente a un equipo. Las asignaciones de tareas hechas al azar disminuyen la sensación de compromiso con el grupo laboral.

Injusticia. Falta de equidad en el trato a la gente. La falta de justicia crea resentimiento, ya sea por desigualdades en la retribución o en la carga de trabajo, por la falta de atención a las quejas o por políticas autoritarias. El resultado es cinismo y alienación, junto con la falta de entusiasmo por los objetivos de la empresa.

Conflicto de valores. Contradicción entre los principios de una persona y las exigencias de su trabajo. Ya sea que el trabajador se vea obligado a mentir para efectuar una venta, a eliminar un control de seguridad para terminar a tiempo o, simplemente, a utilizar tácticas maquiavélicas para sobrevivir en un medio cruelmente competitivo, el costo lo sufre su sentido de la moral.

El resultado neto de estas malas prácticas empresarias es fomentar el agotamiento crónico, el cinismo y una pérdida de motivación, entusiasmo y productividad.

Aprender a expresar lo que pensamos y sentimos sin decirlo en voz alta, nos permite comprender los sentimientos y supuestos ocultos, que pueden crear resentimientos inexplicables y desconcertantes bloqueos. Además de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales: la empatía y habilidades sociales.

La falta de diálogo, confianza y franqueza en una organización puede darse por:

El miedo a equivocarse hace que la gente retenga información.

La necesidad de control de los jefes impide que la gente del equipo aproveche sus habilidades.

El recelo está muy extendido; cada uno piensa que los otros no ayudan y no son dignos de confianza.

Aquí se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo de trabajo supere el miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere un reservorio de confianza y afinidad.

La organización como un todo tiene una especie de "inteligencia", al igual que los grupos y los equipos que la componen. Inteligencia es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafíos o crear productos apreciados.

La teoría de sistemas nos dice que, en un ambiente de cambio turbulento y competencia, la entidad más adaptable será la que absorba más información, la aproveche más plenamente para aprender y responda con más agilidad, creatividad y flexibilidad.

Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son "redes de participación". Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores del conocimiento, la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer.

Es aquí donde entra en juego la inteligencia emocional. El nivel colectivo de inteligencia emocional de una organización determina el grado en que se realice su grado de capital intelectual y su desempeño general. El arte de maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de las personas cuya mente contiene ese conocimiento y esa experiencia.

Cada vez son más las empresas que buscan una mayor inteligencia emocional, aunque no utilicen ese término. Esta aptitud colectiva no es una mera evaluación blanda: tiene duras consecuencias.

El argumento más potente a favor de la ventaja económica de la inteligencia emocional en las organizaciones es el manejo de su gente:

Equilibrio entre los aspectos humanos y financieros en los planes de la compañía.

Compromiso orgánico con una estrategia básica.

Disposición a estimular mejoras en el desempeño.

Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los participantes.

Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivas.

Colaboración, apoyo y compartir recursos.

Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en común.

Pasión por la competencia y el perfeccionamiento constante.

Tal como sucede con los individuos, se puede considerar que las aptitudes orgánicas responden a tres categorías: capacidades cognitivas, en el sentido de manejar bien el conocimiento, pericia técnica y manejo de activos humanos, lo cual requiere aptitudes sociales y emocionales.

Toda organización es como un organismo: tiene un momento de nacimiento, un crecimiento, a través de diferentes etapas de desarrollo, una maduración y, finalmente, un fin.

Es probable que las aptas sobrevivan. Desde luego, hay numerosos agentes patógenos que pueden resultar fatales para una compañía: convulsiones sísmicas en los mercados, una visión estratégica miope, absorciones hostiles, tecnologías competitivas no previstas y cosas similares. Pero una falla de inteligencia emocional puede ser crucial para hacer que una compañía sea vulnerable a lo otro; es el equivalente corporativo de un sistema inmunológico debilitado.

Si una empresa tiene las aptitudes que brotan del conocimiento de uno miasma y la autorregulación, motivación y empatía, habilidad de liderazgo y

comunicación abierta, es probable que sea más adaptable a lo que el futuro traiga. El incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las personas automotivadas, que tienen iniciativa, deseos de esmerarse y optimismo suficiente para tomar con calma los contratiempos y los obstáculos.

Además, está el desafío de proporcionar liderazgo: las capacidades que los líderes necesitarán en el próximo siglo diferirán radicalmente de las que se

aprecian en la actualidad. Hace una década no figuraba en el radar aptitudes tales como la activación de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la diversidad y la capacidad de trabajar en equipo. Ahora cada día interesan más.

La inteligencia emocional es ahora tan crucial para el futuro de las próximas generaciones como la preparación académica.

Las empresas más visionarias empiezan a comprender que también a ellas las afecta la educación que las escuelas estén brindando a sus futuros trabajadores.

La demanda de inteligencia emocional no puede menos que subir, según las organizaciones dependan cada vez más de los talentos y creatividad de trabajadores que son independientes.

La creciente popularidad de las telecomunicaciones está acelerando esta tendencia. La autonomía sólo funciona si va de la mano con el autodominio, la confiabilidad y la escrupulosidad. Y según la gente trabaje menos "para la empresa" y más para sí misma, se requerirá inteligencia emocional para mantener las relaciones vitales para la supervivencia de los trabajadores.

En el mundo empresario pueden surgir esos grupos, cada uno con una mezcla especializada de talento y experiencia, dentro de la organización y más allá de ella, según lo requiera la necesidad, y dejar de existir una vez cumplida la tarea.

Esos equipos virtuales pueden tener una agilidad especial, pues no los dirige alguien que tiene, por casualidad, el título de jefe, sino quienquiera tenga la capacidad requerida. En muchas organizaciones proliferan ya los grupos ad hoc para un proyecto y las fuerzas de tareas; otras empresas, para crear capacidad latente para esos grupos, hacen que la gente se reúna a charlar y a compartir información e ideas.

La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender. En el plano individual, es posible identificar, evaluar y aumentar los elementos de inteligencia emocional. En el plano grupal, significa afinar la dinámica interpersonal que torna más inteligentes a los grupos. En el plano empresario, revisar la jerarquía de valores para dar prioridad a la inteligencia emocional, en los términos concretos de contratación, capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño y ascensos.

Sin duda alguna, la inteligencia emocional no es una varita mágica; no garantiza una mayor participación en el mercado ni un rendimiento más saludable.

En los años venideros, las empresas cuya gente colabore mejor tendrán ventaja competitiva, por lo que la inteligencia emocional será más vital.

Y según el mundo cambie, estas aptitudes humanas pueden ayudarnos, no sólo a competir, sino también a alimentar la capacidad de encontrar placer y gozo en el trabajo.

CONCLUSION DEL EQUIPO

Si bien la inteligencia emocional es un concepto que sabemos, existe en la vida cotidiana, relacionada puntualmente en el orden laboral, en la relación con nuestros jefes y subalternos, este trabajo nos ha permitido considerar en estas líneas los elementos tácitos necesarios para lograr el éxito en la carrera profesional.

Consideramos que tener presentes estos conceptos puede ser fundamental en nuestra carrera profesional, especialmente si nos toca liderar equipos de trabajo.

La cultura organizacional actual y la globalización obligan a las personas a relacionarse con gente de diversas personalidades para lograr resultados conjuntos.

Aquí es donde tener conciencia de lo que es la Inteligencia Emocional puede brindar ventajas ante una eventual competencia por un puesto de trabajo.

En una época en la cual la comunicación persona a persona es escasa, en el sentido de las emociones personales, se dejan atrás las angustias, temores o cosas que simplemente les pasan a los miembros del equipo, perjudicando con ello el rendimiento del grupo. Socialmente en la Argentina, esto se ve reflejado en el incremento en el número de personas que viven solas.CONCLUSIONES PERSONALES

Gonzalo Tichauer Reg. 173.915

Para empezar quiero comentar que esta me pareció una experiencia muy fructífera en lo personal. Ya sea por los conocimientos adquiridos sobre la base del trabajo realizado y por la mi participación en el proceso de elaboración del trabajo.

Dado que no era un tema "conocido", desde el primer momento dude de poder alcanzar los resultados mas que satisfactorios que creo logramos. El equipo supo sobrellevar obstáculos, como problemas personales de los integrantes, de horarios o sobrecarga laboral. No tuvimos grandes problemas en el funcionamiento del equipo ya que nos entendimos desde el primer momento y supimos lograr siempre el consenso mediante la libre propuesta de ideas sobre como encarar el trabajo.

Nos dividimos las tareas, coordinamos las funciones de cada uno y supimos lograr el objetivo principal.

Aprendí un montón sobre la inteligencia emocional, tema que me parece muy interesante tener en cuenta a esta altura de mi carrera para poder aplicarlo a medida que me desarrolle en lo profesional. También me sirvió participar de un proceso de equipo para analizar a posteriori como fue su funcionamiento, cuales fueron los pro y los contra para mejorarlos o repetirlos según corresponda en el futuro.

Rodriguez Lupo, Nahuel. Reg: 179.125

Mi conclusión personal acerca del proceso como equipo, es que este ha sido un equipo bastante practico y diligente, dado a que hemos podido rescatar e implementar las ideas fijadas antes de comenzar cada reunión sin el típico divague que suele ocurrir cuando se juntan varias personas para poder ponerse de acuerdo sobre temas variados.

También es importante rescatar que el clima en el cual se trabajo durante las clases y en los encuentros fuera de la facultad fue sumamente agradable y

ameno, dando la posibilidad a que todos expresaran sus ideas con libertad y a que también se pueda objetar sin que se cree por ese motivo un mal clima, creo fundamentalmente que todo esto se a dado debido a que desde un principio el equipo de forma explícita adopto como forma de trabajo una total democracia a la hora de fijar normas para si, posibilitando esto que aunque existieran ideas opuestas o dispares se pudiera salir airosamente de la mayoría de los inconvenientes aparecidos.

Hablando exclusivamente de mí, estoy totalmente seguro que este tipo de experiencias grupales me aporta experiencia en cuanto a desenvolvimiento (roce, concordancia, aceptación, acuerdos etc.) y como poder llegar a cumplir objetivos personales, a la par de los del equipo, debido a que no para todos "todo" tiene la misma importancia y se hace de la misma forma.

Por ultimo refiriéndome a los resultados alcanzados, voy a hacer muy subjetivo.

No es por ponerme a llorar pero creo que con lo difícil que resulta disponer de tiempo(en la actual realidad), el trabajo que realizamos es optimo, claro que si viviéramos en cualquiera de los países en los cuales trabajar 9hs diarias y luego cursar muchas veces hasta las 23hs les parece una locura (que de hecho lo es), y pudiéramos dedicarnos exclusivamente al estudio (como en muchos de esos países pasa), pudiendo leer mas bibliografía, recopilar datos, entrevistar gente, en definitiva hacer una buena investigación para disponer de diferentes puntos de vista el resultado hubiese sido otro.

Pero como dice la sabiduría popular": a llorar a la iglesia", pero ojo no se agarren solo de esta frase, porque la misma sabiduría dice: "al que hace todo lo que puede no se le puede exigir más".

Rubén Martínez Reg. 148.455

Creo que sobre el trabajo precedido he aprendido muchas cosas. Primero el tema de referencia, el cual no tenía un conocimiento exacto de lo que se trataba. Y segundo, la experiencia personal de trabajar junto a un grupo de personas, los que pese a una gran diferencia de edad, supimos llevarnos bastante bien desde un primer momento, donde pese a tener distintas

opiniones, siempre trabajamos por consenso entre todos y no por lo que opinaba la mayoría. Si bien me pareció bastante tedioso el tener que juntarnos

varias veces fuera del horario de clases y por lo general en los fines de semana, la experiencia vivida me resultó muy fructífera.

Estoy muy cerca de recibirme de Contador Público y el tema tratado en este trabajo al igual que la relación con los demás integrantes del equipo, me aportan elementos importantes en mi futuro profesional.

Oscar Grafigna. Reg. 128.649

A mi humilde juicio, este trabajo ejercitó la capacidad de cada uno de los integrantes para actuar y desempeñarse en equipo.-

En referencia al trabajo, en lo personal, no me aporto un "tema" nuevo, he tenido jefes que practican la inteligencia emocional y otros que no lo hacen, hacia sus grupos de trabajo, solo que quizás ni ellos ni yo sabíamos que se trataba de esto, siendo hasta ese momento, habilidad para conducir al personal.-

Del trabajo he extractado puntos o guias para poner en practica la IE, se de los beneficios que resultan en la practica y he aprendido de los potenciales, con el presente, la importancia de la comunicación y sobre todo la empatía, concepto poco utilizado en la practica en nuestra sociedad en general.

Augusto Cilleruelo. Reg. 35.688

Ante el requerimiento de emitir una conclusión a la finalización de la primera etapa del trabajo sobre Inteligencia Emocional, me parece oportuno comentar

que además del placer de interactuar con la muy buena gente que forma nuestro equipo, he podido vivenciar durante el proceso del trabajo realizado los conceptos de H. Faintein tales como que el equipo existe en el momento de la acción y como se puede dar la misma en sus diversas posibilidades referidas al tiempo y espacio; también en carácter de observador y a la vez parte, he visto como se han ido rotando el liderazgo en el grupo de acuerdo a las circunstancias, y la asunción de nuestra parte de muchos de los roles vistos en el cuatrimestre.

En fin debo manifestar la satisfacción de experimentar lo aprendido en el curso dentro de las actividades del curso mismo, hecho este muy raro en nuestra Facultad.

Gerardo Rodriguez. Reg. 164.268

A lo largo del cuatrimestre he aprendido muchos conceptos que podré aplicar en un futuro no muy lejano (eso espero).

He compartido vivencias, con todo el curso, que me dejan mucha enseñanza para el desarrollo de mis actividades, ya sean laborales o personales.

En cuanto al equipo de trabajo del que me tocó formar parte, me siento orgulloso de haberlo integrado, a pesar de lo heterogéneo de las personalidades pudimos trabajar con comodidad y realizar el trabajo de campo exigido por la cátedra. En cuanto a la participación y aporte personal al equipo pienso que puse mi granito de arena.

Para terminar, me pareció bárbara la metodología utilizada por la cátedra para el desarrollo del curso, por el hecho desestructurado, innovar e introducir el debate y la participación como actividad cotidiana.

Bibliografía.

1. Héctor N. Fainstein "La Gestión de Equipos Eficaces", Organizaciones del Siglo XXI – Ediciones Macchi 1997 – Buenos Aires - Argentina

2. William Dyer "Formación de equipos – Problemas y alternativas" – Addison/ Weiley Iberoamericana 1988 – Wilmington, Delaware, EEUU.

3. Daniel Goleman "La Inteligencia Emocional en la Empresa" – Javier Vergara Editor 1999 – España.

4. Lapassade "Análisis Institucional" - 1962.

 

  

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA ORGANIZACIÓNI N D I C E

INTRODUCCION

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

El mapa cerebral de la emociónInteligentes, pero tontosEmociones PrimariasComponentes de la inteligencia emocionalEn el principio, la autoevaluaciónDirigir las emocionesLas emociones como fuente de motivación emocionalDominar las relaciones interpersonalesLa inteligencia al servicio de las emociones

CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN

Tipos de CambioCambio No PlaneadoCambio PlaneadoGestion Para el Cambio PlaneadoMediante el poderMediante la razónMediante la reeducaciónAgentes de CambioAgentes de cambio externos

Agente de cambio internoLa resistencia al cambio

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

La empatíaLa influenciaEl contagio de las emocionesManejar las emociones ajenasManejo de conflictosLiderazgoEl equipo de aptitudes del líderSer duros en la direccionCatalizador de cambiosEl líder de la transformación

BIBLIOGRAFIA

 

INTRODUCCION 

¿Por qué a algunas personas les va mejor en la vida que a otras?.

¿Por qué algunas, con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su profesión, no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada, que va a la deriva, del sufrimiento al fracaso?.

¿Porqué algunas personas tienen más desarrollada que otras, una habilidad especial que les permite relacionarse bien con otros, aunque no sean las que más se destacan por su inteligencia?.

¿Porqué unos son más capaces que otros de enfrentar contratiempos, o superar obstáculos y ver las dificultades de la vida de manera diferente?.

El nuevo concepto que da respuesta a ésta y otras interrogantes es la Inteligencia Emocional, una parte a menudo negada y desdeñada, opacada por el brillo de la razón, del coeficiente intelectual (CI), más fácil de definir y medir, la misma que viene a ser una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentirse satisfechos y ser eficaces en la vida a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.

La Inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación social.

Aprovechar la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las perturbaciones, sino mantener el equilibrio: saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin dañarse ni dañar a los demás. La difusión de este "alfabetismo emocional", pocas veces valorado en su justa medida, haría del mundo (y por ende de las organizaciones) un lugar más agradable, menos agresivo y más estimulante. No se trata de borrar las pasiones, sino de administrarlas con inteligencia.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

 

El mapa cerebral de la emoción

Este sistema emocional de reacción instantánea, casi reflejo, que parece imponerse a nuestra voluntad consciente, está bien guardado en las capas más profundas del cerebro. Su base de operaciones se encuentra en lo que los neurólogos conocen como sistema límbico, compuesto a su vez por la amígdala, que se podría definir como el asiento de toda pasión, y el hipocampo. Allí surgen las emociones de placer, disgusto, ira, miedo, y se guardan los "recuerdos emocionales" asociados con ellos.

Este núcleo primitivo está rodeado por el neocórtex, el asiento del pensamiento, responsable del razonamiento, la reflexión, la capacidad de prever y de imaginar. Allí también se procesan las informaciones que llegan desde los órganos de los sentidos y se producen las percepciones conscientes. Simplificando un poco las cosas, se podría decir, por ejemplo, que el impulso sexual corresponde al sistema límbico y el amor al neocórtex.

Normalmente el neocórtex puede prever las reacciones emocionales, elaborarlas, controlarlas y hasta reflexionar sobre ellas. Pero existen ciertos circuitos cerebrales que van directamente de los órganos de los sentidos a la amígdala, "puenteando" la supervisión racional. Cuando estos recorridos neuronales se encienden, se produce un estallido emocional: en otras palabras, actuamos sin pensar. Otras veces las emociones nos perturban, sabotean el funcionamiento del neocórtex y no nos permiten pensar correctamente.

Algunos pacientes neurológicos que carecen de conexión entre la amígdala y el neocórtex muestran una inteligencia normal y razonan como la gente sana. Sin embargo, su vida es una sucesión de elecciones desafortunadas que los lleva de un fracaso a otro. Para ellos los hechos son grises y neutros, no están teñidos por las emociones del pasado. En consecuencia carecen de la guía del aprendizaje emocional, componente indispensable para evaluar las circunstancias y tomar las decisiones apropiadas.

Inteligentes, pero tontos

En la situación ideal, claro está, los dos sistemas de nuestro cerebro se complementan para hacernos la vida más fácil, llevarnos mejor con los demás y elegir las alternativas más apropiadas, ya sea siguiendo las corazonadas súbitas o los razonamientos más cuidadosos. La inteligencia emocional, entonces, es la capacidad de aprovechar las emociones de la mejor manera y combinarlas con el razonamiento para llegar a buen puerto.

Desde hace casi cien años el coeficiente intelectual (CI) es el más famoso y usado medidor de la inteligencia, a pesar de que calibra sólo unas cuantas habilidades de nuestra mente (en particular las matemáticas y las verbales). Según algunos autores, el CI sólo es responsable de veinte por ciento de la verdadera inteligencia, de la capacidad de desenvolverse con éxito y ser feliz. Según estadísticas realizadas en los Estados Unidos, un alto CI de un alumno universitario no es garantía de éxito profesional futuro ni de una vida satisfactoria, plena y equilibrada.

La inteligencia emocional, en cambio, facilita las cosas. Goleman distingue dentro de ella cinco habilidades: la capacidad de reconocer los sentimientos propios, de administrarlos, la automotivación, el reconocimiento de las emociones de los demás y la empatía o capacidad para reaccionar correctamente ante los sentimientos de los otros (recuadro). Estas herramientas nos permitirían movernos entre la marejada de sentimientos y emociones propios y ajenos, siguiendo lo que un romántico poco conocedor de los vericuetos neuropsicológicos denominaría "la invisible brújula del corazón".

Aunque la psicología conoce desde siempre la influencia decisiva de las emociones en el desarrollo y en la eficacia del intelecto, el concepto concreto de la inteligencia emocional, en contraposición al de coeficiente intelectual, fue planteado hace unos años por el psicólogo Peter Salovey, de la Universidad de Yale. Y si bien no existen tests para medirla con exactitud, varias pruebas o cuestionarios que valoran este aspecto pueden ser muy útiles para predecir el desarrollo futuro de una persona.

Hace treinta años, un psicólogo de la Universidad de Stanford realizó un experimento con niños de cuatro años. Le mostraba a cada uno una golosina y le decía que podía comerla, pero que si esperaba a que volviera le traería dos; luego lo dejaba solito con el caramelo y su decisión. Algunos chicos no aguantaban y se comían la golosina; otros, elegían esperar para obtener una mayor recompensa. Catorce años después, hizo un seguimiento de esos mismos chicos: los que habían aguantado sin tomar el caramelo -y, por lo tanto, controlaban mejor sus emociones en función de un objetivo- eran más emprendedores y sociables. Los impulsivos, en cambio, tendían a desmoralizarse ante cualquier inconveniente y eran menos brillantes.

 

 

 

Emociones Primarias

Ira: La sangre fluye a las manos, y así resulta más fácil tomar un arma o golpear un enemigo; el ritmo cardíaco se eleva, lo mismo que el nivel de adrenalina, lo que garantiza que se podrá cumplir cualquier acción vigorosa.

Miedo: La sangre va a los músculos esqueléticos, en especial a los de las piernas, para facilitar la huida. El organismo se pone en un estado de alerta general y la atención se fija en la amenaza cercana.

Felicidad: Aumenta la actividad de los centros cerebrales que inhiben los sentimientos negativos y pensamientos inquietantes. El organismo está mejor preparado para encarar cualquier tarea, con buena disposición y estado de descanso general.

Amor: Se trata del opuesto fisiológico al estado de "lucha o huye" que comparten la ira y el miedo. Las reacciones parasimpáticas generan un estado de calma y satisfacción que facilita la cooperación.

Sorpresa: El levantar las cejas permite un mayor alcance visual y mayor iluminación en la retina, lo que ofrece más información ante un suceso inesperado.

Disgusto: La expresión facial de disgusto es igual en todo el mundo (el labio superior torcido y la nariz fruncida) y se trataría de un intento primordial por bloquear las fosas nasales para evitar un olor nocivo o escupir un alimento perjudicial.

Tristeza: El descenso de energía tiene como objeto contribuir a adaptarse a una pérdida significativa (resignación).

 

 

Componentes de la inteligencia emocional

1) Conocer las propias emociones. La conciencia de uno mismo (el reconocer un sentimiento mientras ocurre) es la clave de la inteligencia emocional. Una mayor certidumbre con respecto a nuestras emociones es una buena guía para las elecciones vitales, desde casarse hasta optar entre un trabajo u otro.

2) Manejar las emociones. Se basa en la capacidad anterior. Las personas que saben serenarse y librarse de la ansiedad, irritación o melancolías excesivas se recuperan con mayor rapidez de los reveses de la vida.

3) Automotivación. Las personas que saben controlar la impulsividad y esperar para obtener su recompensa cumplen con sus objetivos y están conformes con sus logros.

4) Empatía. La capacidad para reconocer las emociones de los demás, saber qué quieren y qué necesitan es la habilidad fundamental para establecer relaciones sociales y vínculos personales.

5) Manejar las relaciones. Esto significa saber actuar de acuerdo con las emociones de los demás: determinan la capacidad de liderazgo y popularidad.

Gestión apoyada en la inteligencia emocionalEn el mundo empresarial se está cada día más convencido de que aquellas personas que más alto o más rápidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de Inteligencia Emocional.

La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la Inteligencia Emocional rapidez (el hombre primitivo cuando vislumbraba una sombra tenía sólo milésimas de segundo para decidir si había localizado una presa o la presa era él). Gestión de la Inteligencia Emocional significa

enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones interpersonales y no comportarnos como los primitivos cediendo a nuestro impulso.

De este modo los mensajes con contenido emocional -evaluación del desempeño, por ejemplo- son nublados por una reacción emocional que deja el cerebro consciente incapaz de dar una respuesta racional.

Comprender esta irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber cómo las personas se relacionan -o no lo hacen- entre sí, elemento clave para una colaboración con éxito para motivar, dirigir o liderar equipos humanos. Recordemos los cinco parámetros básicos de la Inteligencia Emocional:

Autoconocimiento de la emociones propias, dirección de emociones, automotivación, reconocimiento de emociones en otros y manejo de relaciones.

  

En el principio, la autoevaluación

Dentro de este parámetro es clave averiguar cómo hacemos nuestras evaluaciones y cómo simultaneamos nuestros papeles de actores y observadores en este aspecto. La autoevaluación es vital porque la realidad de la Inteligencia Emocional sólo puede empezar cuando la información efectiva entra en nuestro sistema perceptivo. Lo que en la práctica necesitamos es incrementar nuestra autovaloración con algunas serias reflexiones y tener la valentía de explorar cómo reaccionamos ante las personas y los sucesos de la vida real.

Unas reflexiones nos ayudarán en este empeño:

•Examinar cómo hacemos las valoraciones

•Cómo sintonizamos con nuestros sentidos

•Cómo entramos en contacto con nuestros sentimientos

•Cómo aprendemos sobre nuestras intenciones reales

•Cómo prestamos atención a nuestras acciones.

Este parámetro inicial de autoconocimiento es básico porque nuestra predisposición a una respuesta cortés, o a una expansión incontrolada, depende más de la valoración que hagamos de nuestro interlocutor que del hecho puntual que estamos evaluando.

Hemos de tener muy en cuenta:

•Que es la valoración y no el comportamiento del otro lo que causa nuestra reacción

• Ser muy conscientes de que nuestra valoración es sólo nuestra

• Aceptar que las valoraciones están sujetas a cambio.

Ejercicios personales de anotar, analizar y rehacer mentalmente nuestras autovaloraciones erróneas son vías de desarrollo en esta primera dimensión de la Inteligencia Emocional.

 

 

Dirigir las emociones.

Hemos oído muchas veces "controla tus emociones", y en demasiadas ocasiones nos hemos confundido y, en vez de controlar, lo que hemos hecho es simplemente "ahogar nuestras emociones". Esto es un craso error porque las emociones no son en sí mismas ni buenas ni

malas. La que puede ser buena o mala es nuestra respuesta. En todo caso, las emociones nos dan pistas que nos permitirán analizarlas para lograr finalmente que trabajen a nuestro favor.

Puede trazarse un paralelismo entre la gestión de la Inteligencia Emocional y el funcionamiento de los componentes de un PC (disco duro, monitor, impresora...). Éstos son elementos que interfieren unos con otros y que armonizan su funcionamiento para una realización óptima. Si un componente falla, falla todo el sistema.

En el caso de nuestras emociones, los componentes serían: nuestros pensamientos o valoraciones cognoscitivas, nuestros cambios psicológicos o acciones basadas en la excitación nerviosa y nuestras tendencias comportamentales.

Para un buen manejo de este parámetro de la Inteligencia Emocional necesitaríamos tomar el mando de nuestros pensamientos, dirigir oportunamente nuestras excitaciones nerviosas y llegar a ser buenos solucionadores de problemas.

Por tanto, en la gestión de problemas, es necesario ser muy conscientes de que:

•El problema real no es quién está involucrado. El problema real es cómo respondemos.

•El problema real no es que nos moleste el problema. El problema real es cómo me siento.

•El problema real no es cómo ha ocurrrido. El problema real es cuándo lo tratamos de resolver.

Algunas de las pautas a seguir que nos pueden ayudar a realizar esta difícil tarea serían, en primer lugar, comprender la naturaleza de los problemas y posteriormente, interiorizar la idea de que son las respuestas a las situaciones las que causan los problemas.

Es vital admitir realmente que los problemas son parte normal de la vida y no hemos de sentirnos obsesionados por ellos cuando los tenemos. La clave no está en negar los problemas, sino en solucionarlos.

 

Las emociones como fuente de motivación emocional

Desde un punto de vista técnico, la motivación es la capacidad para enviar energía en una dirección específica con un propósito específico. En el contexto de la Inteligencia Emocional significa usar nuestro sistema emocional para catalizar todo el sistema y mantenerlo en funcionamiento.

Hay cuatro fuentes principales de motivación:

•Nosotros mismos (pensamiento positivo, visualización, respiración abdominal, gestión desagregada).

•Los amigos, la familia y colegas, realmente nuestros soportes más relevantes.

•Un mentor emocional (real o ficticio).

•El propio entorno (aire, luz, sonido, objetos motivacionales).

En el apartado de la automotivación se entrecruzan también aspectos relacionados con la serenización personal, y el tratamiento de reveses para convertirlos en plataformas de éxitos.

Lo que hace a una persona más elástica que otra para gestionar oportunamente los reveses y convertirlos en plataformas de éxitos, no es un gen especial de elasticidad emocional y psicológica, sino la habilidad de procesar y usar productivamente la emoción engendrada por un revés.

La secuencia de este proceso virtuoso responde a la siguiente cadencia:

•Sintonía de pensamientos e interpretaciones.

•Uso de frases motivadoras y diálogos internos constructivos.

•Sentido del humor.

•Relajación.

•Actividad física.

•Uso de técnicas de resolución de problemas.

•Apoyo en nuestro equipo de personas-soporte.

•Reapreciación de metas y establecimiento de otras nuevas.

 

Teniendo en cuenta estos ejercicios de dominio del carácter, las etapas que van desde un revés a la construcción de una plataforma de éxitos podrían ser las siguientes:

•Desconfianza (negar la realidad de la crisis).

•Ira (positivizante a través de la Dirección de Emociones).

•Ansia por una vuelta al pasado.

•Depresión

•Aceptación

•Esperanza (retorno al optimismo).

•Actividad positiva.

•Reconocimiento de las emociones en otros.

En el desarrollo de habilidades de comunicación efectivas y la comprensión y valoración de las emociones de los otros es cuando la gestión de la Inteligencia Emocinal pasa de intrapersonal a interpersonal. Los grandes temas de este apartado son los siguientes:

•Autoapertura : es no hablar desde lo absoluto sino desde la interpretación que nosotros damos a nuestros datos, siendo sensibles a los sentimientos del otro y cuidando mucho el lenguaje corporal.

•Asertividad : En Gestión de la Inteligencia Emocional, a la asertividad le damos una acepción especial basada en la habilidad de mantener nuestros derechos, opiniones, creencias y deseos, respetando al mismo tiempo las del otro, lo que contrasta con la agresividad, que no las tiene en cuenta, o la pasividad, que ignora las propias.

•Escucha activa : En la escucha activa hemos de poner énfasis en desactivar nuestros filtros de recepción, sintetizar las declaraciones del otro, usar frases de dinamización, dar noticia de que somos conscientes de los sentimientos del otro y usar apropiadamente las pistas no verbales de quien se nos dan.

Respecto al criticismo, hemos de lograr convertirlo en productivo, preparándonos antes de la crítica para desenvolvernos constructivamente durante la sesión, y analizar y valorar posteriormente lo positivo de la misma.

Dominar las relaciones interpersonales

El manejo de relaciones se divide en dos ámbitos. El primero es el de las relaciones esporádicas y el segundo el de las relaciones en el tiempo. Tanto en uno como en otro, los intercambios de cortesías, información sobre hechos, pensamientos, ideas, sentimientos y deseos, deben armonizarse con el grado de sintonía de los dos interlocutores, estableciéndose

claramente las fronteras de cada estadio de la intimidad. Dentro de este marco de relaciones interpersonales algunas pautas deben tenerse en cuenta:

•Separar las personas de los temas.

•Enfocar en intereses y no en posiciones.

•Establecer metas precisas de la negociación.

•Trabajar juntos para crear opciones que favorezcan ambas partes.

La inteligencia al servicio de las emociones

En las relaciones interpersonales la dosificación de la proporción de emotividad y racionalidad debe graduarse cuidadosamente en cada etapa de la relación, y el énfasis en las clásicas salidas de lucha-huida debe elegirse según la naturaleza del marco, el poder del oponente y la importancia de la meta.

Las personas somos generalmente más emotivas que racionales y, por tanto, empatía, paciencia creativa y claridad mental son dimensiones que nos ayudarán a sacar el máximo partido de nuestra habilidad en Gestión de la Inteligencia Emocional.

A modo de resumen, podríamos buscar un símil entre la Gestión de la Inteligenca Emocional con la navegación emocional, teniendo en cuenta que el pilotaje emocional se compone de una estrategia personal, la asistencia continua de antenas y termómetros emocionales, un amplio repertorio de tácticas, estilos y enfoques y ciertas dosis de arte en la conducción. El apartado Máquinas de la navegación emocional consistiría en un abundante stock de energía, serenidad, capacidades y valores.

Nuestras sanas ambiciones personales y nuestros deseos de una más alta eficacia profesional alcanzarán metas más elevadas a través del buen desarrollo y uso de nuestra Inteligencia Emocional.

La Gestión de la Inteligencia Emocional en la empresa ha de hacerse dentro de un enfoque de caja negra (como el manejo del mando a distancia del televisor, que sabemos hacerlo funcionar pero no conocemos en profundidad su tecnología). Querer convertir el Gerente en Psicoanalista resultaría fatal. En definitiva, la Gestión de la Inteligencia Emocional sirve para ser usada y no sólo para ser conocida. De una posición a otra nos jugamos el ser gerentes de éxito o solamente ser gerentes ilustrados.

CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN 

En ocasiones, la única manera de obtener un rendimiento significativo es llevar a cabo importantes cambios en la organización, cambios que suponen un intento previamente planificado por la dirección de mejorar el rendimiento general de las personas, de los grupos o de la propia organización, mediante la modificación de la estructura, el comportamiento y los procesos de la misma. Si el cambio se lleva cabo de una forma correcta, personas y grupos deben mejorar su rendimiento. Cualquier esfuerzo decidido, planificado y evaluado que sirva para mejorar el rendimiento, cuenta con grandes posibilidades de alcanzar el éxito.

 

Tipos de Cambio

De acuerdo al desarrollo que las organizaciones van experimentado, se puede realizar una clasificación de los distinto cambios que enfrenta.

 

Cambio No Planeado

Es un cambio circunstancial, "simplemente sucede" y que en algunas ocasiones puede llegar a tener carácter de accidental.

 

Cambio Planeado

Es una actividad intencional orientada a la meta, que busca proactividad en la organización, tratando de mejorar la capacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.).

Además procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el éxito o fracaso de una organización en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer.

El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organización.

 

Gestion Para el Cambio Planeado

No cabe duda que de que el proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría, por lo cual se pueden identificar varios formas de abordar un cambio planeado.

 

 

Mediante el poder

La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como regla general en la organización los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la dirección que ellos desean. También son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organización.

Mediante la razón

La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de información antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harán una elección racional en función de la información recibida.

No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, así como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razón por si sola no bastara para generar el cambio.

 

 

Mediante la reeducación

Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escénica del desarrollo organizacional.

 

Agentes de Cambio

 

Una persona o grupo de personas que entra en una organización actual o en partes de una organización con la misión de ser facilitador del proceso de cambio, ofreciendo una perspectiva diferente que permita dirigir y coordinar todas las actividades que sean necesarias para apoyar a los que toman decisiones claves en la organización, así pues la modalidad que adopte la intervención representa una decisión crucial.

 

Agentes de cambio externos

 

Habitualmente son empleados contratados por el tiempo que dura el proceso de cambio, entrando en contacto la organización con empresas entre las que figuran universidades, consultoras y organismos de capacitación, con este tipo de formación el agente de cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el proceso de cambio.

 

Agente de cambio interno

 

Es una persona que trabaja en la organización con cierto conocimiento de los problemas que le aquejan, siendo habitual que sea un ejecutivo en proyección, logrando con esto un enfoque con expectativas de cambios necesarias.

 

La resistencia al cambio

 

Uno de los resultados más sólidamente documentados de los estudios del comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente caótico. La resistencia al cambio también puede ser una fuente de conflicto funcional, pero puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden rápidamente presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes. El mayor desafío para la inteligencia emocional, lo representa la administración de la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles - pérdida de lealtad para la organización pérdida de motivación para trabajar, mayor número de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por " enfermedades " y, por tanto, más difíciles de reconocer. De manera similar, las acciones diferidas enturbian el vínculo entre la fuente de la resistencia y su reacción a la misma. Un cambio puede producir lo que parece sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta años después. O un solo cambio que en sí y de por sí puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. La reacción al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que

parece totalmente fuera de proporción a la acción de cambio que sigue. Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una respuesta a una acumulación de cambios anteriores.

 

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la IE cobran una importancia crucial.

A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados mas competitivos y dinámicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la globalización lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestión.

Debido a lo anterior, los empleados deberán desarrollar nuevas características para adaptarse o mejor aun destacarse.

Para las organizaciones, conseguir al mas brillante en algún ámbito es cuestión de tiempo y dinero, pero será mucho mas complicado encontrar al mas apto. Lo anterior significa competencia técnica e "inteligencia emocional".

Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser paradójicamente negativos para el éxito laboral en la empresa moderna. Lo anterior se explica por la común falta de capacidad de aceptar críticas, consejos y trabajar en equipo de las "estrellas".

Análogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar con sus subordinados y así poder transmitir los mensajes de la manera mas eficaz posible, es otro punto de interés. Lo anterior está estrechamente relacionado con el liderazgo.

 

La empatía

Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. Rara vez el otro dirá con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con las estados de ánimo ajenos.

Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de oído emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, ya sea por una franqueza mecánica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás como si fueran estereotipos y no los individuos únicos que son.

La empatía requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano más elevado, incluye percibir las preocupaciones o lo sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel más alto, la empatía significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro.

Los elementos señalados son de gran importancia si deseamos crear ambientes de trabajo adecuados ya que, como lo señaláramos, las organizaciones modernas se basan fuertemente en la interacción entre las personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc. Por otro lado que es más importante para un "buen" vendedor que interpretar los gustos y deseos de su cliente.

 

La influencia

El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un público. En pocas palabras, los convierte en líderes.

Poder influir sobre los demás no es un tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de poder a las que puedo acceder, sino mas bien sobre la forma en que puedo hacer que los demás compartan la visión del mundo, misión y objetivos de la organización.

 

El contagio de las emociones

Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, "contagiándose" las emociones como si fueran una especie de virus social. Este intercambio emocional constituye una economía interpersonal invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe.

Lo que vale para el íntimo intercambio de la psicoterapia no es menos válido en el taller, en la sala de directorio o en el invernáculo emocional de la vida oficinesca. Si transmitimos con tanta facilidad los estados de ánimo, eso se debe a que pueden ser señales vitales para la supervivencia. Nuestras emociones nos indican en qué concentrar la atención, cuándo prepararnos para actuar. Son captadores de atención, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etcétera. Se trata de mensajes potentes, que transmiten información crucial sin poner necesariamente esos datos en palabras. Las emociones son un método de comunicación hipereficiente.

Tener claro esto nos permitirá explicar y eventualmente influir en situaciones de relaciones humanas en la organización que desembocan en modificaciones del nivel de productividad.

 

Manejar las emociones ajenas

Esta estrategia aprovecha hábilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre activándonos mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresión desinhibida de sentimientos tóxicos en el ambiente de trabajo. Por el lado bueno, los sentimiento positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa organización.

Los trabajadores más efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional para percibir cómo reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interacción en la mejor dirección posible.

Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empatía, permitiéndonos la sintonización emocional, son también los que abren el camino al contagio de los estados anímicos.

 

 

Manejo de conflictos

Negociar y resolver desacuerdos

________________________________________________________________________

Las personas dotadas de esta aptitud:

* Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles

* Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos

* Alientan el debate y la discusión franca

* Orquestan soluciones que benefician a todos

_________________________________________________________________________

 

Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar.

Esa diplomacia, ese tacto, son cualidades esenciales para el éxito en trabajos tan delicados como la auditoría, la investigación policial o la mediación, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presión.

 

Liderazgo

Inspirar y guiar a individuos o grupos

________________________________________________________________________ Las personas dotadas de esta aptitud:

* Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas

* Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo

* Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad

* Guían mediante el ejemplo

_________________________________________________________________________

 

El equipo de aptitudes del líder

Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeño estelar, pero en el caso de los líderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el éxito.

Entre los directores ejecutivos más eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el título de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia política y la empatía. Esta ancha banda de facultades era característica de los grandes directores ejecutivos de Asia, las Américas y Europa; esto sugiere que los rasgos de los líderes sobresalientes trascienden los límites culturales y nacionales.

Pero los grandes líderes van un paso más allá: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visión inspirada.

 

 

Ser duros en la direccion

Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cuándo mostrarse firme (por ejemplo, haciendo notar a alguien sin rodeos los errores cometidos en su tarea) y cuándo utilizar maneras más directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los demás qué deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explícito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasión, la búsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien actúe.

Una falla común de los líderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse empáticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstáculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa más por caer simpático que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeño en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incómodas con la confirmación o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta.

La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan común como no atinar a coger las riendas en una reunión, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden del día. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qué se espera de ellos.

Una característica del líder firme es la capacidad de decir que no con decisión. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar públicamente el desempeño.

Cuando la gente no cumple, la misión del líder es brindar una útil crítica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempeña siempre de modo deficiente, pese a la crítica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error.

 

 

Catalizador de cambios

Iniciar o manejar los cambios

_______________________________________________________________________

Las personas dotadas de esta aptitud:

* Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos

* Desafían el statu quo para reconocer la necesidad de cambio

* Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo

* Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros

_________________________________________________________________________

 

En la actualidad, las organizaciones reorganizan, despojan, se funden, adquieren, arrasan con las jerarquías, se universalizan. En la década de los noventa, la aceleración del cambio ha puesto en ascenso la capacidad de liderarlo. En estudios anteriores, efectuados en los años setenta y ochenta, ser catalizador de cambio no era algo muy apreciado. Pero a medida que no acercamos al nuevo milenio, cada vez son más las compañías que buscan a gente capaz de liderar la mutación.

¿Cuáles son la cualidades que convierten a alguien en un efectivo catalizador de cambios? "Cuanto trabajamos con una empresa para ayudarla a transformar su actividad, tienen muchísima importancia las habilidades personales del líder de su equipo", según un consultor de Deloitte y Touche Consulting. "Supongamos que estamos ayudando a una empresa a reducir el tiempo requerido para entregar un pedido. Para eso es preciso trabajar a través de los distintos silos de la organización. Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado: que no sea un teórico, sino alguien con bastante experiencia práctica, que conozca de cerca lo que suceda y pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la situación real: a menudo es un gerente de segundo nivel."

Además de la pericia técnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambio. "Se necesita un gerente de segundo nivel que sea capaz de entrar en la oficina de un vicepresidente y decirle qué debe hacer, sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos".

Por ejemplo, en una gran compañía de servicios financieros, que pasaba por el caos de la desregularización y la nueva competividad del mercado, los líderes más seguros de su capacidad encabezaban divisiones que florecían a pesar de los cambios.

Además de un alto grado de seguridad en sí mismos, quienes son efectivos líderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como intuición para la política empresaria. "Se necesita a alguien que no lo tome sólo como trabajo, sino como misión; que se apasione por el cambio y despierte pensando en él. Algo así como la diferencia entre quien alquila y quien es propietario: los propietarios ponen dedicación. Esto es crucial, porque también se requiere perseverancia: se levantan muchas cortinas de humo, hay mucha resistencia. Es preciso saber cómo sacar provecho de nosotros, los consultores, para presentar el caso a las personas adecuadas y en el momento adecuado. Y hay que seguir defendiéndolo, armando coaliciones de apoyo, hasta llegar u una masa crítica que pase por encima".

 

El líder de la transformación

Los líderes de cambio no son, necesariamente, innovadores. Si bien los primeros saben reconocer el valor de una idea novedosa o de una manera nueva de hacer las cosas, a menudo no son ellos quienes originan la innovación. Para las organizaciones montadas en las olas del cambio (¿acaso hay alguna que no lo esté, en la actualidad?), la gerencia tradicional no basta. En tiempos de transformación se requieren un líder carismático e inspirador.

El modelo de "liderazgo para la transformación" va más allá de la gerencia conocida; esos líderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su visión son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran un fuerte convicción en lo que avizoran y entusiasman a otros par que lo busquen con ellos. Además, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen.

A diferencia de otros tipos de líder, más racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el líder de la transformación va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertándole emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su percepción del sentido y el valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmación moral, una demostración de compromiso para con una misión mayor, que forma en cada uno la sensación de compartir una identidad apreciada.

Para hacer esto se requiere que el líder articule una visión convincente de las nuevas metas de la organización. Aunque éstas puedan ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar, en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al líder una fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeño de los subordinados, con lo que su trabajo resulta más efectivo.

 BIBLIOGRAFIADonelly, James Fundamentos de dirección y administración de empresas.

8ª edición Mc Graw Hill

Gibson, James Las Organizaciones.

8ª edición Mc Graw Hill

Goleman, Daniel La inteligencia emocional.

Planeta.

Goleman, Daniel La inteligencia emocional en la empresa.

Planeta.

Robbins, Stephen Comportamiento Organizacional.

7ª edición Prentice Hall.

 

 

Entrega a los niños un futuro promisorio.

Cómo desarrollar la inteligencia emocional

Secretos paraser un triunfador

La inteligencia emocional es la capacidad de crear resultados positivos en nuestra relación con otros y con nosotros mismos. Estos resultados positivos incluyen alegría, optimismo, éxito en el trabajo, estudios y en la vida en general. Incluso, está comprobado que una persona con una elevada inteligencia emocional logra mejores resultados en la vida.

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En este artículo

Modelo a seguir

Mucho trabajo y mayor optimismo

Conócete a ti mismo

Inteligencia emocional

Para el famoso filósofo griego Platón, no eran las conquistas y anexiones territoriales las que producían las grandes victorias, sino la conquista de sí mismo.

Modelo a seguir

Además de cultivar una inteligencia cognitiva (IQ), desarrollar una inteligencia emocional (EQ) es una prioridad para triunfar en la vida. No importa la edad que tengas, siempre se pueden hacer cambios que no sólo te beneficien sino que beneficien a los que te rodean.

Aunque algunos aspectos de nuestra personalidad son permanentes, podemos escoger la manera de expresarlos. No sabemos lo que va a pasar con nuestras vidas pero sí podemos elegir cómo enfrentarla.

En el Hispanic Mother-Daugher Program, "tenemos talleres para desarrollar la inteligencia emocional, estrés, elevar la autoestima, resolver conflictos, controlar el enojo", dice Sonia Briceño, coordinadora de una de las sucursales del programa en Austin, Texas.

Mucho trabajo y mayor optimismo

A pesar de las dificultades de la vida cotidiana, el optimismo nos ayuda a ver el futuro como positivo y como algo que merece la pena vivir. Es lo que piensa Luis Lamela, presidente de United HealthCare Plans of Florida. "Con mucho trabajo y aún más con optimismo, con el tiempo se llega a donde uno quiere llegar", dice, siguiendo el consejo de Ralph Waldo Emerson de que "nada grande fue nunca obtenido sin entusiasmo".

Porque no es el pasado el que crea nuestro presente, sino la proyección del futuro, como lo pregona Ayman Sawaf, director de Foundation for Education in Emotional Literacy, para quien "el futuro construye el presente".

Conócete a ti mismo

Daniel Goleman, de Rutgers University y Howard Gardner, de la Universidad de Harvardfamosa sentencia socrática de saber quién eres, tus pensamientos, sentimientos, todo ese tejido interrelacionado que construye nuestras emociones.

Varios líderes latinos entrevistados telefónicamente han puesto en práctica de una u otra forma las sugerencias que proponen Goleman y Gardner para desarrollar la inteligencia emocional. Además de

prepararse académicamente han seguido también el siguiente programa que te recomendamos aquí:

Toma un test online (en inglés) para medir tu Inteligencia Emocional. También puedes hacer el preparado por el gabinete de educación del doctor Jordi Mas Manjon, de Barcelona, España.

Construye tus emociones. Aprende a conocer cómo funciona cada una de tus emociones.

Reconoce los patrones de tu conducta y reemplaza los que no sirven.

Canaliza tus sentimientos sin suprimirlos sino controlándolos. Ellos te proveen de energía y perspicacia y te ayudan a decidir especialmente en momentos de crisis. Las emociones son energía concentrada. Lo que sucede es que muchas veces explotan en conflicto.

Habla contigo mismo y explora las opciones múltiples y los diferentes puntos de vista. Comunícate con los demás con entusiasmo y optimismo. Aprende a expresar sin rabia y con pasividad asuntos cruciales y conflictivos.

Selecciona, revisa y evalúa tus pensamientos, sentimientos, acciones para cambiar tus actitudes que atentan contra tu humanidad o la de tus semejantes.

Socializa en forma efectiva reconociendo y midiendo los pensamientos y sentimientos de los demás. Un socializador efectivo es capaz de convertir cualquier conflicto en una fuerza positiva, inspirando y moviendo a otros por la ruta correcta o deseada en forma colectiva.

Aborda la motivación intrínseca. No te dejes dominar por los logros perecederos. Pon tu mira en aquellos que sean perdurables. Dale forma a los hábitos inconscientes y examina tus prioridades para ver si compaginan.

Recupera el optimismo innato que perdemos cuando cumplimos seis o siete años. Busca un refugio para evitar caer en la trampa de la negatividad. Ese refugio puede ser una persona que exude optimismo o la lectura de libros que te reconforten.

Aprende a motivar a otros con tu motivación de acuerdo con lo siguiente:

o Hazle sentir el beneficio. Si quieres que tu hijo no use malas palabras, enséñale el beneficio del buen hablar.

o Trata a los demás como tú quieres que ellos sean, obren y te traten.

o Dales tiempo.

o Evita los 'antimotivadores' como la falta de control, tareas repetitivas y tediosas, inadecuada retroalimentación y sarcasmo. Y, principalmente, evita a los pesimistas.

© 2001 Univision Communications Inc.

José Alvarez  Univision Online, Miami

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• Cuando se comparan los perfiles de los líderes con el común de la gente, cerca del 80 por ciento de la diferencia en sus perfiles fue atribuido a factores de inteligencia emocional.(Harvard Business Review).

¨Tenemos talleres para desarrollar la inteligencia emocional. controlar el estrés, elevar la autoestima, resolver conflictos, controlar el enojo", dice Sonia Briceño.

"Con mucho trabajo y aún más con optimismo, con el tiempo se llega a donde uno quiere llegar", dice Luis Lamela.

"El futuro construye el presente", Ayman Sawaf.

Para el famoso filósofo griego Platón, no eran las conquistas y anexiones territoriales las que producían las grandes victorias, sino la conquista de sí mismo.

Modelo a seguir

Además de cultivar una inteligencia cognitiva (IQ), desarrollar una inteligencia emocional (EQ) es una prioridad para triunfar en la vida. No importa la edad que tengas, siempre se pueden hacer cambios que no sólo te beneficien sino que beneficien a los que te rodean.

Aunque algunos aspectos de nuestra personalidad son permanentes, podemos escoger la manera de expresarlos. No sabemos lo que va a pasar con nuestras vidas pero sí podemos elegir cómo enfrentarla.

En el Hispanic Mother-Daugher Program, "tenemos talleres para desarrollar la inteligencia emocional, controlar el estrés, elevar la autoestima, resolver conflictos, controlar el enojo", dice Sonia Briceño, coordinadora de una de las sucursales del programa en Austin, Texas.

Mucho trabajo y mayor optimismo

A pesar de las dificultades de la vida cotidiana, el optimismo nos ayuda a ver el futuro como positivo y como algo que merece la pena vivir. Es lo que piensa Luis Lamela, presidente de United HealthCare Plans of Florida. "Con mucho trabajo y aún más con optimismo, con el tiempo se llega a donde uno quiere llegar", dice, siguiendo el consejo de Ralph Waldo Emerson de que "nada grande fue nunca obtenido sin entusiasmo".

Porque no es el pasado el que crea nuestro presente, sino la proyección del futuro, como lo pregona Ayman Sawaf, director de Foundation for Education in Emotional Literacy, para quien "el futuro construye el presente".

Conócete a ti mismo

Daniel Goleman, de Rutgers University y Howard Gardner, de la Universidad de Harvard, parten de la famosa sentencia socrática de saber quién eres, tus pensamientos, sentimientos, todo ese tejido interrelacionado que construye nuestras emociones.

Varios líderes latinos entrevistados telefónicamente han puesto en práctica de una u otra forma las sugerencias que proponen Goleman y Gardner para desarrollar la inteligencia emocional. Además de prepararse académicamente han seguido también el siguiente programa que te recomendamos aquí:

Toma un test online (en inglés) para medir tu Inteligencia Emocional. También puedes hacer el test en español, preparado por el gabinete de educación del doctor Jordi Mas Manjon, de Barcelona, España.

Construye tus emociones. Aprende a conocer cómo funciona cada una de tus emociones.

Reconoce los patrones de tu conducta y reemplaza los que no sirven.

Canaliza tus sentimientos sin suprimirlos sino controlándolos. Ellos te proveen de energía y perspicacia y te ayudan a decidir especialmente en momentos de crisis. Las emociones son energía concentrada. Lo que sucede es que muchas veces explotan en conflicto.

Habla contigo mismo y explora las opciones múltiples y los diferentes puntos de vista. Comunícate con los demás con entusiasmo y optimismo. Aprende a expresar sin rabia y con pasividad asuntos cruciales y conflictivos.

Selecciona, revisa y evalúa tus pensamientos, sentimientos, acciones para cambiar tus actitudes que atentan contra tu humanidad o la de tus semejantes.

Socializa en forma efectiva reconociendo y midiendo los pensamientos y sentimientos de los demás. Un socializador efectivo es capaz de convertir cualquier conflicto en una fuerza positiva, inspirando y moviendo a otros por la ruta correcta o deseada en forma colectiva.

Aborda la motivación intrínseca. No te dejes dominar por los logros perecederos. Pon tu mira en aquellos que sean perdurables. Dale forma a los hábitos inconscientes y examina tus prioridades para ver si compaginan.

Recupera el optimismo innato que perdemos cuando cumplimos seis o siete años. Busca un refugio para evitar caer en la trampa de la negatividad. Ese refugio puede ser una persona que exude optimismo o la lectura de libros que te reconforten.

Aprende a motivar a otros con tu motivación de acuerdo con lo siguiente:

o Hazle sentir el beneficio. Si quieres que tu hijo no use malas palabras, enséñale el beneficio del buen hablar.

o Trata a los demás como tú quieres que ellos sean, obren y te traten.

o Dales tiempo.

o Evita los 'antimotivadores' como la falta de control, tareas repetitivas y tediosas, inadecuada retroalimentación y sarcasmo. Y, principalmente, evita a los pesimistas.

EFECTIVIDAD PERSONAL Y ORGANIZACIÓNAL E INTELIGENCIA EMOCIONAL 

CONTENIDO

Presentación.

1°. ¿Quién es Stephen R. Covey?

2°. Fundamentos de la efectividad personal y organizacional.

2.1 Paradigmas.

2.2 Principios.

2.3 Proceso de adentro hacia fuera.

2.4 Hábitos de efectividad.

2.5 Niveles de efectividad.

3°. Los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

3.1 Primer hábito: Sea proactivo.

3.2 Segundo hábito: Empiece con un fin en mente.

3.3 Tercer hábito: Establezca primero lo primero.

3.4. Cuarto hábito: Piense en ganar / ganar.

3.5 Quinto hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido.

3.6 Sexto hábito: Sinergice.

3.7 Séptimo hábito: Afile la sierra.

4°. La sinergia de los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

5°. La inteligencia emocional: Una necesidad y una esperanza.

6°. Los problemas existenciales del mundo contemporáneo.

7°. ¿Qué es la inteligencia emocional?

8°. La efectividad personal y organizacional y la inteligencia emocional.

9°. Las personas y los líderes centrados en principios.

10°. Reflexiones finales.

Bibliografía básica.

 

 

 

 

Presentación.

Con el propósito de contribuir con la difusión de la propuesta de efectividad personal y organizacional de Stephen R. Covey, que a todas luces es de capital importancia para impulsar el desarrollo de las personas y organizaciones en un escenario mundial de intensos cambios, crecientes desafíos y exigencias de mayor competitividad, desarrollo en este trabajo algunos de sus conceptos más importantes. Asimismo, presento algunas ideas acerca del nuevo concepto de inteligencia emocional y la importancia que tiene para el desarrollo del individuo y las organizaciones, de acuerdo a los estudios de Daniel Goleman. Entre Covey, con su visión administrativa, y Goleman, con su visión psicológica, introduzco algunas ideas generales sobre Viktor E. Frankl, con su visión filosófica, sobre los problemas existenciales del mundo contemporáneo.

A pesar de que Stephen R. Covey y Daniel Goleman son autores muy conocidos en los Estados Unidos, su país de origen, así como en muchas partes del mundo, en nuestro medio realmente no lo son. Pienso, entonces, que la oportunidad es propicia para conocer sus ideas, primero, así como valorar la posibilidad de aplicarlas, después.

 

1°. ¿Quién es Stephen R. Covey?

Una década atrás Stephen R. Covey, el denominado Sócrates americano, escribió: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (1989), convirtiéndose su libro en un extraordinario éxito de ventas en su país, primero, y en el resto del mundo, después.

A la fecha este excepcional libro se ha traducido a más de veinticinco idiomas, se ha editado en un número mayor a los doce millones de ejemplares y su estudio se multiplica cada día más. En idioma castellano este libro fue editado en 1990 por la Editorial Paidós Ibérica S.A. con el nombre de: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa.

Después de este gran éxito editorial, Covey ha continuado su carrera de escritor, escribiendo las obras: El liderazgo centrado en principios (1990); Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva (1994); Primero lo primero (1994), escrito con la colaboración de A. Roger Merrill y Rebecca R. Merrill; Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas (1998); The Nature of Leadership (1999), escrito con la participación de A. Roger Merril y Dewitt Jones; y Living the 7 habits: Story of Courage and Inspirations (1999), éstos dos últimos libros todavía sin traducir a nuestro idioma.

Stephen R. Covey, BA por la Universidad de Utah, MBA por la Universidad de Harvard y Ph.D por la Bringham Young University, ha sido considerado por la prestigiosa revista Time como uno de los veinticinco estadounidense más influyentes de su país. El doctor Covey también se ha hecho merecedor a numerosos premios por la excelencia de su contribución al desarrollo de las personas y organizaciones.

Actualmente el doctor Covey lidera la Franklin Covey Company, importante firma que realiza, entre otras actividades, estudios y aplicaciones sobre Liderazgo Centrado en Principios en las organizaciones e instituciones más importantes del mundo. Su portafolio de clientes incluye 82 de las 100 Fortune y más de dos tercios de las 500 Fortune, miles de medianas y pequeñas empresas y entidades gubernamentales y muchos miles más de familias y personas en todo el mundo.

Los productos y servicios Covey se encuentran disponibles en más de veintiocho idiomas, y sus productos de planeación son utilizados por mas de 15 millones de personas. La organización Franklin Covey tiene una red mundial de oficinas y tiendas; cuenta con una Sede Central ubicada en Salt Lake, Utah (USA), y más de cien representaciones dispersas en los Estados Unidos de Norteamérica, Europa, Asia, América Latina, Oceanía y Africa.

Stephen R. Covey propone en su consagrada obra: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, una renovada filosofía de vida sustentada en la comprensión y aplicación de los siete hábitos de efectividad personal y organizacional. Tales hábitos -síntesis de su estudio magistral sobre la cultura del éxito en doscientos años en los Estados Unidos- son los siguientes: 1. Sea proactivo; 2. Empiece con un fin en mente; 3. Establezca primero lo primero; 4. Piense en ganar / ganar; 5. Procure primero comprender y después ser comprendido; 6. Sinergice; y 7. Afile la sierra.

La pregunta que seguramente muchos podemos hacernos, es la siguiente: ¿Por qué el primer libro de Stephen R. Covey -Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva- ha causado sensación en todo el mundo?

Me arriesgaré a señalar tres razones para intentar explicar este singular éxito editorial, el mismo que, a su vez, ha originado un extraordinario éxito empresarial reflejado en Franklin Covey Company.

Primero, porque el libro en mención se encuentra muy sólidamente fundamentado en los estudios que realizara Stephen R. Covey sobre las ideas escritas sobre el éxito en los últimos doscientos años en su país de origen. En efecto, el propio autor señala que su estudio sobre la literatura del éxito comprende los millares de escritos realizados desde 1776 en su país. Este extraordinario conocimiento no constituiría sino la esencia de la sabiduría de un pueblo democrático sobre el arte de vivir basándose en principios.

Segundo, porque las ideas de Stephen R. Covey son sumamente didácticas y enriquecedoras para todo aquel que sea capaz de responder al desafío personal que le plantea su propia superación. Sobre la base del importante concepto de principios sustenta la arquitectura de los siete hábitos de las personas altamente efectivas. Sin perder profundidad conceptual, Covey plantea todo un programa de desarrollo aplicable a individuos, familias, grupos y organizaciones de todo tipo.

Tercero, porque el libro de Stephen R. Covey llega a la comunidad en el tiempo preciso para ser valorado, asimilado y explotado. Es indudable que existe en las personas una necesidad de encontrar un sentido a sus propias vidas, así como también es innegable que las ideas de Covey se trasforman en las manos de cada cual en poderosas herramientas de modelamiento de la propia vida.

Stephen R. Covey ha iluminado en nuestra época la necesidad de comprensión sobre el camino de desarrollo personal y organizacional. Corresponde ahora a cada individuo y organización recorrer el fatigoso y largo camino que conduce a la propia superación. Cada cual iluminará su vida con una mayor comprensión y superación en sus propias circunstancias. Ese es el reto que a cada uno de nosotros nos toca responder con la calidad de nuestras decisiones y acciones.

 

2°. Fundamentos de la efectividad personal y organizacional.

Las cinco columnas que sostienen la estructura conceptual del pensamiento de Stephen R. Covey, son las siguientes: 1. Paradigmas; 2. Principios; 3. Proceso de adentro hacia fuera; 4. Hábitos de efectividad; y 5. Niveles de efectividad. Conviene al llegar a este punto explicar someramente cada uno de estos conceptos para entender los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

 

2.1 Paradigmas.

De acuerdo con Covey, los paradigmas son los modos en que las personas ven el mundo, en el sentido de percepción, comprensión o interpretación. Otro modo de entender los paradigmas es la idea de que son teorías, explicaciones, modelos o supuestos que son útiles para explicar la realidad. Los paradigmas no serían sino mapas de nuestras mentes y corazones que dan origen a nuestras actitudes y conductas y, en última instancia, a resultados.

La psicología tiene tres paradigmas importantes para entender el psiquismo y comportamiento humanos. Un paradigma -o fuerza psicológica- es el psicoanálisis de Sigmund Freud; otro es el conductismo de John B. Watson; y, por último, el humanismo de Abraham H. Maslow. Desde luego que cada uno de estos paradigmas o fuerzas psicológicas se han dividido en muchísimas otras, pero este tema no constituye propiamente un motivo central de esta exposición.

En administración también podemos encontrar pensamientos administrativos paradigmáticos. En el siglo XVIII aparecieron las ideas de Adam Smith; en el siglo XIX las ideas de Charles Babbage; en los inicios del siglo XX las ideas de Frederick W. Taylor; y, finalmente, en las postrimerías de este siglo las ideas de W. Edwards Deming.

 

2.2 Principios.

Los principios -siempre en la visión de Covey- son leyes naturales en la dimensión humana que gobiernan la efectividad y que no pueden quebrantarse. Estos principios representan verdades profundas, fundamentales, duraderas, universales y permanentes que han sido reconocidas por todas las civilizaciones importantes a través del tiempo.

Si los paradigmas son el mapa, pues los principios son el territorio. Uno de los principios más importantes es la ley de la cosecha. Bastaría para comprenderlo preguntarnos lo siguiente: ¿Podemos cosechar aquello que no hemos sembrado con nuestro propio esfuerzo? Algunos otros principios son los siguientes: Calidad, cambio, desarrollo, dignidad humana, educación, integridad, rectitud, servicio, potencial y proceso.

 

2.3 Proceso de adentro hacia fuera.

Conforme a Covey, el proceso de cambio y desarrollo personal siempre se produce de adentro hacia fuera, y se sustenta en los principios, la persona humana (carácter, paradigmas y motivaciones) y los hábitos de la efectividad. Esto quiere decir que los programas de cambio y desarrollo personal para poder ser realmente efectivos tienen antes que ser asimilados internamente por la persona traspasando las resistencias internas y las barreras externas.

 

2.4 Hábitos de efectividad.

Los hábitos de la efectividad personal y organizacional constituyen un nuevo paradigma propuesto por Stephen R. Covey, sustentados en siete hábitos reconocidos por nuestro autor en su original y productivo estudio acerca de la literatura del éxito en su país durante el período 1776 - 1976.

Los hábitos no serían sino la resultante de la intersección de tres elementos: 1. Conocimiento, responde al qué hacer y por qué; 2. Capacidad, responde al cómo hacer; y 3. Deseo, responde al querer hacer o motivación. Estos tres elementos son requeridos para convertir algo en un hábito en nuestras vidas.

Veamos, a título de ilustración, el hábito de la lectura a través de estos tres elementos: 1. ¿Qué debo leer y por qué debo leer?; 2. ¿Cómo debo leer?; 3. ¿Deseo leer? Si una determinada persona carece del hábito de la lectura, resulta indudable que uno o más de estos elementos no están en la intersección. A propósito del hábito de la lectura, recientes estadísticas oficiales informan, por ejemplo, que el Perú sólo supera en índice de lectoría en América Latina a Haití. Como contrapeso de esta situación podemos decir que el hábito de ver la televisión está

reemplazando al hábito de la lectura. Lastima, sí, que la televisión peruana no ofrezca todavía todas las posibilidades educativas que debiera poner al servicio de su propia comunidad.

La clave de la efectividad es la relación entre la producción y la capacidad de producción. Covey ilustra muy bien esta relación narrando la fábula de Esopo de la gallina de los huevos de oro. Cuenta el fabulista que en cierta ocasión un granjero tuvo la dicha de encontrarse con una gallina que ponía cada día un huevo de oro. No dando crédito a lo que sus sentidos percibían, el desconfiado granjero hizo verificar por otras personas el huevo. Y en efecto, pudo realmente comprobar que el huevo era de oro. Por cierto que nuestro granjero enriqueció notablemente, pues cada día que pasaba la gallina le ponía un huevo de oro. No pasó mucho tiempo antes de que sus ambiciones desmedidas le hicieran pensar que era mejor dar muerte a la gallina para tener de una vez todos los huevos de oro. En efecto, sin pensarlo más decidió matar a la gallina de los huevos de oro. Mas al darle muerte y abrirla comprobó para su desesperación que en su interior no había ningún huevo de oro. Había matado sin pensar en las consecuencias a la gallina de los huevos de oro. Así, pues, el huevo de oro de cada día de la gallina representa la producción, así como la gallina representa la capacidad de producción.

Los siete hábitos encarnan principios esenciales arraigados en nuestra conciencia moral y en nuestro sentido común. Los hábitos de la efectividad, son los siguientes: 1. Sea proactivo -hábito de la responsabilidad-; 2. Empiece con un fin en mente -hábito del liderazgo personal-; 3. Establezca primero lo primero -hábito de la administración personal-; 4. Piense en ganar / ganar -hábito del beneficio mutuo-; 5. Procure primero comprender y después ser comprendido -hábito de la comunicación efectiva-; 6. Sinergice -hábito de la interdependencia-; y 7. Afile la sierra -habito de la mejora continua-.

 

2.5 Niveles de efectividad.

Estos niveles de efectividad, siempre en la visión de Covey, son los siguientes: 1. Efectividad personal; 2. Efectividad interpersonal; 3.Efectividad gerencial; y 4. Efectividad organizacional. Veamos muy brevemente cada uno de estos niveles de efectividad:

1. La efectividad personal, basada en el principio de la confiabilidad, constituye la relación conmigo mismo;

2. La efectividad interpersonal, sustentada en el principio de confianza, son mis relaciones e interacciones con los demás;

3. La efectividad gerencial, sostenida en el principio del facultamiento, es la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con un claro sentido de responsabilidad y compromiso; y

4. La efectividad organizacional, soportada en el principio de alineamiento, es la necesidad de organizar a las personas en armonía con las líneas maestras de la organización.

3°. Los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

3.1 Primer habito: Sea proactivo.

Este hábito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafíos en un ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana. Este es el hábito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta determinante en cada persona para comprender sus realizaciones y frustraciones, sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros.

Es muy importante entender que entre los estímulos, procedentes del ambiente externo e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o no, existe la libertad interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no determinista, tal como el propio Viktor E. Frankl la señalara al considerarla la última de las libertades humanas. Al hombre se le puede despojar de todo salvo la de elegir sus valores de actitud frente a las circunstancias de su propia vida. Una lección magistral de libertad interior de elegir la dio el propio Frankl a raíz de

su dolorosa experiencia durante sus años de confinamiento (1942 - 1945) en cuatro campos de concentración nazi. Su extraordinario libro: Un psicólogo en un campo de concentración (1946), publicado después con el título de: El hombre en busca de sentido, siempre perdurará como uno de los más valiosos legados de valor y esperanza humanas en las condiciones más difíciles de soportar para un ser humano.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que constituye el hábito de la responsabilidad, son los siguientes:

Valore positivamente la proactividad porque su práctica cotidiana le significará también mayor libertad personal.

Sienta, piense y actúe reconociendo que su familia es su responsabilidad más importante.

Acepte nuevos retos que lo desafíen a cuestionar y romper su precaria seguridad para desarrollarse cada vez más.

Supere con decisión y valor las barreras internas y externas que le impiden actuar en forma proactiva.

Anticípese al futuro diseñando con creatividad y oportunidad acciones preventivas.

Actúe con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente para progresar.

Reafirme día a día la responsabilidad que tiene sobre su propia vida.

 

3.2 Segundo hábito: Empiece con un fin en mente.

Este hábito de efectividad refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a la propia existencia. Este es el hábito de la primera creación o creación mental, el que resulta esencial en cada persona para comprender el cumplimiento de su misión existencial.

Las observaciones y estudios realizados acerca de la visión de futuro revelan que esta es en verdad extraordinaria y, tal como lo considera Stephen R. Covey, el poder de una visión de futuro es increíble. La literatura mundial abunda en casos que demuestran la manera en que la visión de futuro posibilita el cumplimiento de los propios objetivos. Viktor E. Frankl lo demostró personalmente, así como en los casos de aquellos otros individuos enfrentados a situaciones límites en los campos de concentración nazi. Benjamin Singer también comprobó el caso de niños escolares que tenían una imagen de roles centrados en el futuro y su influencia para su desarrollo. Andrew Campbell y Laura L. Nash estudiaron la influencia del sentido de misión para el caso de las organizaciones y equipos. Por último, Fred Polak estudió, para el caso de las civilizaciones, la influencia de la visión colectiva de futuro.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el hábito del liderazgo personal, son los siguientes:

Decida y actúe iluminándose con su propia visión de futuro.

Dirija su vida previendo su derrotero futuro.

Contraste sus decisiones y acciones con su misión personal y realice los ajustes que correspondan.

Acepte que su vida tiene un sentido . . . pero reconozca también que es usted quien tiene que descubrirlo.

Identifique los principios y valores que orientan su propia vida.

Determine el sentido de su vida y comprométase con el mismo.

Lidere su vida trazando el rumbo que recorrerá hoy y mañana.

 

3.3 Tercer hábito: Establezca primero lo primero.

Este hábito de efectividad interpreta la idea de la administración personal, y su aplicación inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia entre lo importante y lo urgente para ser más efectivas. Este es el hábito de la segunda creación o creación física, el que resulta básico para comprender la calidad de las decisiones y acciones en el día a día.

Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la administración del tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance sustantivo con respecto a la anterior: Desde la primera, basada en las notas y listas de tareas; pasando por la segunda, apoyada en las agendas; hasta la tercera, fundamentada en la administración del tiempo. Stephen R. Covey ha propuesto una cuarta que encuentra su sustento en la matriz de administración personal, en la que cada actividad puede ser clasificada según dos criterios: 1) Urgencia, aquellas actividades que requieren una acción inmediata; y 2) Importancia, aquellas actividades que tienen que ver con los resultados. Así, cada actividad es susceptible de clasificarse en los siguientes cuadrantes: 1) Urgente e importante: Administración por crisis; 2) No urgente e importante: Administración proactiva; 3) Urgente y no importante: Administración reactiva; y 4) No urgente y no importante: Administración inefectiva. Resulta obvio que es el segundo cuadrante el que resulta clave para el logro de la efectividad.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la administración personal, son los siguientes:

Defina en forma prioritaria los objetivos y metas que deberá alcanzar en el corto, mediano y largo plazo.

Decida sobre aquello que no es urgente pero sí importante en su vida . . . y determine actuar en consecuencia.

Precise sus roles y objetivos, esfuércese por cumplirlos . . . y renuévelos.

Establezca un modelo de conducta que le permita ser plenamente interdependiente.

Efectivice sus resultados definiendo previamente la jerarquía de sus obligaciones.

Trabaje y comprométase diariamente sobre su victoria privada.

Practique a diario el uso de su planificador (agenda) para marcar día a día la diferencia.

3.4 Cuarto habito: Piense en ganar / ganar.

Este hábito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien común y equidad. Este es el hábito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociación.

Este hábito comprende el estudio de seis paradigmas de interacción humana: 1) ganar / ganar; 2) gano / pierdes; 3) pierdo / ganas; 4) pierdo / pierdes; 5) Gano; y 6) ganar / ganar o no hay trato. Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que conlleva determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo de los nombrados en una realidad interdependiente es el único viable. Este primer modelo representa beneficios mutuamente satisfactorios, además de que supone aprendizaje recíproco e influencia mutua. La historia de los conflictos en todos los ámbitos psicológicos y sociales refleja la ausencia de esta comprensión, primero, y la práctica desafortunada de las negociaciones, después. Los procesos de negociación colectiva llevados en forma periódica entre representaciones empresariales y sindicales reflejan, en la mayoría de las realidades empresariales

latinoamericanas, un modelo basado en el paradigma gano / pierdes, el mismo que a la postre se convierte en un paradigma pierdo / pierdes.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito del beneficio mutuo, son los siguientes:

Piense que si trata al otro como a usted mismo le gustaría ser tratado, estaría sembrando la semilla del ganar / ganar.

Acepte el hecho de que tanto usted como los demás pueden y deben resultar beneficiados en una negociación.

Negocie actuando con integridad, madurez y mentalidad de abundancia.

Decida aquello que favorezca el bien común y la equidad.

Actúe pensando en que todos deben beneficiarse.

Cultive una filosofía de vida ganar / ganar en la vida familiar, laboral y social.

Estimule la inteligencia del equipo de trabajo aportando una filosofía y conducta sustentada en ganar / ganar.

 

3.5 Quinto hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido.

Este hábito de efectividad describe la comunicación efectiva y conviene aplicarlo a los efectos de desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un clima social de respeto y convivencia armoniosa. Este es el hábito que sustenta la necesidad de comprender con empatía al otro para después ser comprendido y poder edificar relaciones interpersonales más constructivas.

Destaca muy especialmente en este hábito la importancia de la escucha empática en el proceso de la comunicación humana. Si bien todos los hábitos de la efectividad se encuentran muy relacionados con la inteligencia emocional, este hábito lo está en un grado mayor por sus propias connotaciones emocionales. Se ha comprobado a través de diversos estudios que la escucha activa resulta para el supervisor una aptitud crítica para obtener el éxito en su gestión. Esta escucha es con la intención sincera de comprender profunda y realmente a la otra persona. Puede recordarse aquí que la antigua filosofía griega reconoce el ethos, fundamento del carácter e integridad; el pathos, base de la empatía y el sentimiento; y el logos, sustento de la lógica y la razón.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la comunicación empática, son los siguientes:

Aprenda mentalmente a ponerse en los zapatos del otro para empezar a comprenderlo.

Pregúntese si la calidad de su comunicación con las personas aporta el respeto necesario y posibilita una convivencia armoniosa.

Reconozca que para comprender al otro deberá aprender a escucharlo . . . con la mente abierta.

Entienda al otro para comunicarse, primero, y encontrar juntos una solución efectiva, después.

Compórtese con la necesaria firmeza y seguridad frente a los demás para ser escuchado.

Realice depósitos constantes y positivos en la cuenta bancaria emocional de los demás.

Aprenda a establecer una comunicación empática escuchando y dejándose escuchar.

 

3.6 Sexto hábito: Sinergice.

Este hábito de efectividad implica la interdependencia y es el producto social de individuos, familias, equipos de trabajo y organizaciones bien integradas, productivas y creativas. Este es el hábito que fundamenta los logros sinérgicos del trabajo en equipo, vale decir de aquellos equipos en los que el resultado del colectivo es mayor que la simple suma de sus integrantes. También podría afirmarse que el cociente intelectual del equipo es mayor que el promedio del cociente intelectual de aquellos que participan en su composición.

La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y externas de calidad singular. Así, la sinergia intrapersonal es consecuencia de la práctica de los tres primeros hábitos que propician la victoria privada o maestría personal; en tanto que la sinergia interpersonal es el resultado de la práctica de los tres segundos hábitos que generan la victoria pública o maestría interpersonal. Otra manera de enfocar la sinergia interpersonal es considerarla como un producto de la mentalidad de abundancia, la cuenta bancaria emocional y el esfuerzo por procurar primero comprender. Un ejemplo notable de sinergia son los círculos de calidad comprometidos, productivos y creativos.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la interdependencia, son los siguientes:

Sinergice actuando con proactividad, competitividad y creatividad en su equipo de trabajo.

Seleccione la tercera idea superior en los grupos humanos en los que participe.

Alcance nuevos logros y propicie la innovación en su propia familia.

Supérese a sí mismo para desarrollar cada una de las dimensiones de su personalidad y lograr una mayor sinergia interna.

Actúe proactivamente para ayudar a la formación de un equipo de trabajo bien integrado y productivo.

Acepte la diversidad como una fortaleza del equipo de trabajo que se necesita explotar con inteligencia, creatividad y sensibilidad.

Intégrese a un equipo de trabajo sumando y multiplicando esfuerzos para alcanzar los objetivos del grupo en forma sinérgica.

 

3.7 Séptimo hábito: Afile la sierra.

Este hábito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de superación personal en todas y cada una de las áreas de nuestra personalidad. Este es el hábito que permite entender el mejoramiento personal en las dimensiones física, mental, socio-emocional y espiritual.

Stephen R. Covey denomina a este hábito afilar la sierra por aquella historia que relata acerca de un leñador que se encuentra en pleno bosque tratando con mucho afán de derribar árboles con su hacha. Sin embargo, no le pasa por sus mientes que su hacha también requiere ser afilada cada cierto tiempo para que recupere su filo y pueda seguir brindando un buen servicio. Pues eso es precisamente lo que acontece con las personas cuando no son capaces de hacer un alto en el camino de su vida para recuperar nuevas energías con el descanso reparador, la lectura de estudio, la ayuda solidaria al prójimo o la meditación. Las personas requerimos renovación en todas y cada una las dimensiones de nuestra personalidad: física, mental, socio-emocional y espiritual. En cualquier caso, la falta de una apropiada renovación en estas dimensiones puede tener un elevado muy costo para las personas.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la mejora continua, son los siguientes:

Descanse plácidamente las horas que necesita para reponer sus energías físicas y mentales.

Lea, estudie y reflexione . . . todavía sigue siendo una de las maneras más inteligentes de informarse, educarse y cultivarse.

Mejore todo lo que realiza, siempre existirá la posibilidad de mejorar.

Aliméntese en forma nutritiva y sana para estar siempre en buena forma.

Desarrolle su carácter expresando en su conducta principios y valores positivos.

Ofrézcase a sí mismo la posibilidad de renovarse en todos las dimensiones de su personalidad.

Cultive una vocación de servicio sirviendo a los demás con amor.

 

4°. La sinergia de los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

Stephen R. Covey establece muy claramente que los hábitos de la efectividad personal y organizacional deben ser aplicados en forma integral, interrelacionada y secuencial. Los siete hábitos de la efectividad personal y organizacional deben ser aplicados en forma integral para propiciar precisamente su sinergia. Los hábitos también se encuentran entre sí interrelacionados, lo que también favorece su sinergia interna. La secuencia de los hábitos establece, primero, el logro de la victoria privada, básicamente por la práctica de los tres primeros hábitos de la efectividad; y, después, la victoria pública, fundamentalmente por la práctica de los tres segundos hábitos. El séptimo hábito debe practicarse en todo momento por cuanto ayuda a mejorar sustantivamente todas las dimensiones de la personalidad: física, mental, socio-emocional y espiritual. La clave de la efectividad de los siete hábitos reside precisamente en su aplicación integrada, interrelacionada y secuencial.

Los siete hábitos de la efectividad constituyen un nuevo paradigma de desarrollo que establece un difícil desafío personal y organizacional. No se trata, pues, de una simple receta sino de incorporar en la propia personalidad nuevos hábitos que propicien el desarrollo en todas y cada una de las dimensiones de la personalidad. Aquí también puede comprenderse el fenómeno de la resistencia al cambio por diversas motivaciones y consideraciones. Puede observarse, por ejemplo, lo difícil que puede resultarle a una persona que carece del hábito de la lectura adquirirla este hábito durante la edad adulta. Es dramático comprobar que al lado del analfabetismo absoluto -personas que no son inteligentes en la lectura y escritura- se encuentra el analfabetismo funcional. Este analfabetismo funcional se produce cuando las personas aprenden a leer y escribir pero por la falta de hábitos educativos desaprenden estas habilidades culturales adquiridas. Puede también comprobar en su vida lo difícil que es adquirir nuevos hábitos si trata de adquirir el hábito de los ejercicios físicos diarios. Se trata entonces de vencerse a uno mismo para adquirir nuevos hábitos de vida saludables que reemplacen hábitos antiguos e insalubres. Es cierto que no es una tarea imposible pero si exigente al máximo, sobretodo cuando la autodisciplina no se encuentra toda lo fortalecida que se requiere.

5°. La inteligencia emocional: Una necesidad y una esperanza.

Inteligencia emocional es un nombre nuevo para una realidad antigua en la psicología. Este término aparece en la literatura psicológica recién en el año 1990, en un escrito de los psicólogos americanos Peter Salovey y John Mayer. Sin embargo, fue recién con la publicación del libro La Inteligencia Emocional (1995) de Daniel Goleman que el concepto se difundió rápidamente e hizo fortuna. A este interesante libro pronto le siguió otro, del mismo Goleman, con el nombre de La inteligencia emocional en la empresa (1998).

Sin dejar de reconocer la importancia que tiene el cociente intelectual -C.I.- y la pericia para el logro de los objetivos de desarrollo en la empresa, Daniel Goleman, el principal estudioso y

divulgador del concepto de inteligencia emocional, ha señalado que el éxito en la empresa obedecería nada menos que en un 80 por ciento a este importantísimo factor.

¿Por qué el tema de la inteligencia emocional ha capturado la atención de los medios científicos, académicos, empresariales, de comunicación y sociales en todo el mundo? Pueden haber varias razones que expliquen este fenómeno, pero me atrevería a señalar que la principal es la dramática comprobación a diario de los gravísimos problemas sociales y humanos que se viven en todo momento en el mundo. La inteligencia emocional en este escenario cotidiano de desencuentros y angustias no representaría sino una necesidad de reencontrarnos con nosotros mismos y los demás, además de una esperanza viva para la humanidad.

 

 

 

6°. Los problemas existenciales del mundo contemporáneo.

Viktor E. Frankl (1905 - 1997), el notable médico psiquiatra y neurólogo austriaco, fundador de la tercera escuela vienesa de psicoterapia, reflexionaba sobre los graves problemas existenciales y los males sociales de la época contemporánea en varios de sus extraordinarios libros y planteaba como una respuesta a los mismos la logoterapia y el análisis existencial.

Los principios en los que se basa la logoterapia, de acuerdo a Joseph Fabry, uno de discípulos más conspicuos de Frankl, son los siguientes:

4. La vida tiene sentido en cualquier circunstancia;

5. El hombre es dueño de una voluntad de sentido, y se siente frustrado o vacío cuando deja de ejercerla; y

6. El hombre es libre, dentro de sus obvias manifestaciones, para consumar el sentido de su existencia.

Viktor E. Frankl explicó también la neurosis colectiva que caracteriza a las sociedades enfermas. Los cuatro síntomas de estas sociedades enfermas, serían los siguientes:

5. El fatalismo, es decir la creencia de que existe un destino inexorable que encierra al ser humano en los límites de un determinismo del que no es posible escapar. Esta mentalidad fatalista es uno de los rasgos psicosociales de la cultura de la pobreza en Latinoamérica y en todo el mundo.

6. El fanatismo o el reduccionismo en creencias, valores y comportamientos que alejan al ser humano de su racionalidad y lo impulsan a la exclusión, los prejuicios y el autoritarismo. Se manifiesta en la política, la religión, la cultura, el deporte y en muchos de los ismos segregacionistas de la época actual.

7. La masificación o la pérdida del sentido de la individualidad que convierte al hombre libre en un hombre masa. Los totalitarismos de cualquier signo político engendran este tipo de personalidad básica.

8. La existencia provisional por la inseguridad que permite que el horizonte de vida del hombre se reduzca al momento presente y olvide el valor que tiene la acción presente para la realización de un futuro con esperanza y desarrollo. Es una respuesta a la falta de esperanza y sentido de vida.

Frankl también comprendió los males de nuestra época contemporánea, y los clasificó en tres grupos:

4. La depresión, una de las enfermedades psiquiátricas de mayor gravedad, que tiene incidencia y prevalencia mundial en constante aumento. Se manifiesta también bajo la forma de desaliento, desánimo y desesperanza en la vida y por la vida.

5. Las adicciones, que en los últimos años no solamente se han agravado sino que inclusive han aparecido nuevas formas con el desarrollo tecnológico. Es un problema mundial que tiene hondas y dramáticas repercusiones psicológicas, sociales, culturales, legales, económicas y políticas.

6. La agresión, manifestada en todo momento y en todos los confines del planeta. Aparece revestida bajo la forma de conflictos de pareja, abandono familiar, paternidad no responsable, pobreza extrema, explotación de niños y mujeres para la prostitución, pandillas infantiles y juveniles, delincuencia criminal, tráfico de drogas, guerrillas, terrorismo, revueltas sociales y protestas, terrorismo, torturas y muchas otras formas más de violencia.

Una comunicación personal de la maestra Leticia Ascencio de García, Directora General de la Sociedad Mexicana de Análisis Existencial y Logoterapia, nos informa: "Aquí en México la logoterapia responde a un anhelo de esperanza que los mexicanos sentimos ante un país que día a día vive en más inseguridad y al que el derrumbe de tradiciones está afectando como a muchos pueblos del mundo".

Y qué es lo que podríamos decir cada uno de nosotros acerca del estado de cosas en nuestro país. Acaso bastaría observar sólo un día de programación de la televisión nacional para ver en la pantalla reflejada nuestra propia miseria no solo material sino también moral y espiritual.

Afortunadamente existen esperanzas bien fundadas, hay fuerzas vivas de la sociedad que con pocos recursos y en silenciosa pero fecunda y comprometida acción luchan por vencer el avance degradante de la cultura de muerte y su miseria moral y espiritual que día a día tratan de vendernos sus mercaderes.

El mensaje de Viktor E. Frankl, sintetizado en sus bellas palabras: A pesar de todo, sí a la vida, es realmente esperanzador para un mundo en el que grandes masas de personas pierden la fe en su propia vida y en la vida.

El desafío para todos nosotros, recogiendo el esperanzador mensaje frankliano, es aprender a vivir cada día plenos de sentido o, lo que es lo mismo, plenos de humanidad por la riqueza de nuestros principios y valores.

 

7°. ¿Qué es la inteligencia emocional?

Después de comprender por qué es importante un tema como el de la inteligencia emocional en nuestro mundo actual, es necesario definirlo y saber un poco más acerca de su estructura y dinámica psicológicas y sociales.

Daniel Goleman acerca del término emoción ha escrito, en La inteligencia emocional (1995), lo siguiente: "Utilizo el término emoción para referirme a un sentimiento y sus pensamientos característicos, a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de tendencias a actuar. Existen cientos de emociones, junto con sus combinaciones, variables, mutaciones y matices. En efecto, existen en la emoción más sutilezas de las que podemos nombrar".

Este mismo autor en su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) ha definido: "El término "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones".

En esta definición, Goleman ha considerado cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos:

Aptitud personal: Son las que determinan el dominio de uno mismo. Comprenden las siguientes aptitudes:

6. Autoconocimiento.

7. Autorregulación.

8. Motivación.

Aptitud social: Son las que determinan el manejo de las relaciones. Comprenden las siguientes aptitudes:

9. Empatía.

10. Habilidades sociales.

Antes de definir cada una de estas aptitudes emocionales, veamos, siguiendo al propio Goleman, qué es una aptitud emocional. Goleman señala: "Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente".

Ahora veamos rápidamente cada una de estas aptitudes emocionales, necesarias para sobresalir en el competitivo mundo del trabajo.

6. El autoconocimiento consiste en conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones. Este autoconocimiento comprende, a su vez, tres aptitudes emocionales: 1. Conciencia emocional: Reconocimiento de las propias emociones y sus efectos; 2. Autoevaluación precisa: Conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y límites; y 3. Confianza en uno mismo: Certeza sobre el propio valer y facultades.

7. La autorregulación consiste en manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. Esta autorregulación comprende, a su vez, cinco aptitudes emocionales: 1. Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales; 2. Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad; 3. Escrupulosidad: Aceptar la responsabilidad del desempeño personal; 4. Adaptabilidad: Flexibilidad para reaccionar ante los cambios; y 5. Innovación: Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información.

8. La motivación son las tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas. Esta motivación comprende, a su vez, cuatro aptitudes emocionales: 1. Afán de triunfo: Afán orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia; 2. Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organización; 3. Iniciativa: Disposición para aprovechar las oportunidades; y 4. Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses.

9. La empatía es la captación de sentimientos, necesidades e intereses. Esta empatía comprende, a su vez, cinco aptitudes emocionales: 1. Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones; 2. Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad; 3.Orientación hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente; 4. Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a través de personas diversas; y 5. Conciencia política: Interpretar las corrientes sociales y políticas.

10. Las habilidades sociales son las habilidades para inducir en los otros las respuestas deseadas. Estas habilidades sociales comprenden, a su vez, ocho aptitudes emocionales: 1. Influencia: Implementar tácticas de persuasión efectiva; 2. Comunicación: Escuchar abiertamente y trasmitir mensajes convincentes; 3. Manejo de conflictos: Manejar y resolver desacuerdos; 4. Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos; 5. Catalizador de cambios: Iniciar o manejar los cambios; 6. Establecer vínculos: Alimentar las relaciones instrumentales; 7. Colaboración y cooperación:

Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos; y 8. Habilidades de equipo: Crear sinergia para trabajar en pos de las metas colectivas.

Esta es buena cuenta la anatomía de las aptitudes emociones, tal como el propio Daniel Goleman las comprende en la organización. Sin embargo, otros autores tienen otra manera diferente de comprender la estructura de las aptitudes emocionales en el competitivo mundo de los negocios de hoy en día. Puede, por ejemplo, revisarse de Robert K. Cooper y Ayman Sawaf: La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones (1997). Estos autores presentan un modelo de la inteligencia emocional sustentado en cuatro pilares: 1. Conocimiento emocional; 2. Aptitud emocional; 3. Profundidad emocional; y 4. Alquimia emocional. A su vez cada uno de estos pilares de la inteligencia emocional tienen cuatro aptitudes emocionales, lo que arroja un total de dieciséis aptitudes emocionales.

El análisis de ambos modelos de inteligencia emocional permite comprender que en gran medida las aptitudes emocionales están superpuestas con diferentes nomenclatura. Este tema seguramente será todavía objeto de muchas controversias y debates, pero de momento la propuesta de Goleman parece tener un mayor número de seguidores.

8°. La efectividad personal y organizacional y la inteligencia emocional.

La inteligencia emocional será, a no dudarlo, uno de los temas que más se estudiará y explotará en los próximos años. Durante el siglo XX uno de los temas recurrentes de estudio e investigación de la psicología ha sido el de la inteligencia racional, el mismo que se ha expresado en términos como edad mental, cociente intelectual, aptitudes intelectuales, funciones cognitivas e inteligencias múltiples.

Por cierto, hay todavía muchísimo por investigar y estudiar en cuanto al tema de la inteligencia emocional, pero de lo que podemos hoy estar seguros es que el papel de las emociones comienza a reconocerse y revalorarse plenamente en las organizaciones empresariales.

Daniel Goleman no ha propuesto propiamente en sus últimos libros: La inteligencia emocional, primero, y La inteligencia emocional en la empresa, después, un programa para el desarrollo de las aptitudes emocionales. Ha establecido, sí, quince líneas orientadoras para la capacitación en aptitudes emocionales. Inclusive ha fundado el Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, entidad que se mantiene muy activa en la creación de programas efectivos para el desarrollo de las aptitudes emocionales en las empresas. Algunos de estos programas identificados, que pueden conocerse vía internet en la página web del Consortium, son los siguientes: Tácticas y estrategias de interacción gerencial para el liderazgo efectivo, entrenamiento en motivación de realización, programa de entrenamiento en competencias emocionales, entrenamiento en relaciones humanas, etcétera.

Tengo la impresión de que muchas de las ideas propuestas por Stephen R. Covey concuerdan con las de Daniel Goleman. ¿Por qué no sinergizar las ideas de Covey, administrador, y Goleman, psicólogo, en un proyecto de desarrollo personal y organizacional? Este es un desafío interesante para psicólogos y administradores. He aquí también una aplicación práctica de la tercera idea superior de la que nos habla el propio Stephen Covey en su sexto hábito.

 

9°. Las personas y los líderes centrados en principios.

Diversos estudiosos e investigadores de la psicología han planteado en varias de sus obras un conjunto de características psicológicas que definirían al hombre maduro. Abraham H. Maslow (1908 - 1970) en su libro Motivación y personalidad (1954) explicó mediante una muy valiosa y original investigación un conjunto de rasgos de la personalidad auto desarrollada.

Las características de personalidad que pudo encontrar Maslow, explicadas ampliamente en su citado libro, son las siguientes:

16. Percepción más eficiente de la realidad y relaciones más cómodas con ella.

17. Aceptación de sí mismo, de otros, de la naturaleza.

18. Espontaneidad.

19. Enfoque del problema.

20. La cualidad de separación; la necesidad de soledad.

21. Autonomía, independencia de cultura y medio ambiente.

22. Novedad continuada de expresión.

23. La experiencia mística; el sentimiento oceánico.

24. Sentimientos hacia la humanidad de identificación, simpatía y afecto.

25. Relaciones interpersonales.

26. La estructura del carácter democrático.

27. Discriminación entre medios y fines.

28. Sentimiento filosófico de buen humor.

29. Creatividad.

30. Resistencia a la "enculturación".

Carl R. Rogers (1902 - 1987), otro brillante psicólogo contemporáneo de Maslow, también ha planteado un conjunto de características psicológicas de la personalidad del hombre del mañana. Tales características, serían las siguientes:

13. Apertura interna y externa al cambio, a nuevas formas de vivir, de ver, de ser.

14. Deseo de autenticidad, rechazo de la hipocresía, la falsedad o el llevar una vida doble, secreta.

15. Cierto escepticismo hacia la ciencia y la tecnología, hacia lo que pretende la conquista y el control de la naturaleza y de las personas, a la vez que apoyo y colaboración con la ciencia y la tecnología que llevan a la autoconsciencia y el autocontrol.

16. Deseo de armonía que evite dicotomía y busque la totalidad de la vida con el pensamiento, los sentimientos, las energías física y psíquica.

17. Deseo de intimidad, de nuevas formas de cercanía, de comunicación tanto intelectual como emotiva.

18. Persona en proceso. La persona del mañana está convencida de que la vida es dinámica, en cambio constante; vive este proceso de transformación y corre riesgos que le lleve a ser y crecer.

19. Capacidad de amar, deseoso de brindar ayuda a otros cuando realmente la requieren. La persona del mañana es gentil, sutil, aguda, no-moralista, no-juez y está preocupada por los demás.

20. Contacto con la naturaleza. Esta persona es amante de la naturaleza y tiene una conciencia ecológica que le permitirá el placer de aliarse con la naturaleza en lugar de luchar o tratar de conquistarla.

21. Anti institucionalidad. Esta persona tiene antipatía por las estructuras inflexibles, altamente estructuradas o burocratizadas; piensa que la existencia de instituciones se justifica sólo si sirven a las personas y no a la inversa.

22. Autoridad interna. La persona del mañana tiene confianza en su propia experiencia y desconfianza de las autoridades externas impositivas; es libre para, de acuerdo con sus propios juicios morales, desobedecer las leyes que considera injustas.

23. Despego de bienes materiales. El dinero y el estatus social no son los objetivos de esta persona que valora más el ser que el tener.

24. Tendencia al desarrollo espiritual. La persona del mañana desea encontrar el significado y propósito de la vida, que va más allá de lo humano; examina los caminos por los que el hombre ha encontrado valores y fuerzas que le permiten trascender y vivir en paz interior.

Stephen R. Covey también ha definido, sustentándose en sus propios estudios y observaciones, las características distintivas de las personas y líderes centrados en principios. De acuerdo con Covey, las características de las personas centradas en principios, serían las siguientes:

16. Son más flexibles y espontáneas.

17. Sus relaciones con los demás son más fecundas y gratificantes.

18. Son más sinérgicas.

19. Aprenden continuamente.

20. Se vuelven más propensas a contribuir.

21. Obtienen resultados extraordinarios.

22. Desarrollan un saludable sistema inmunitario psicológico.

23. Fijan sus propios límites.

24. Llevan una vida más equilibrada.

25. Se sienten más confiadas y seguras.

26. Son más capaces de hacer coincidir lo que pregonan con lo que realizan.

27. Se concentran en su círculo de influencia.

28. Cultivan una rica vida interior.

29. Irradian energía positiva.

30. Disfrutan más de la vida.

Siguiendo a Covey, a reglón seguido también señalamos las características distintivas de los líderes centrados en principios. Tales características, serían las siguientes:

9. Aprenden continuamente.

10. Tienen vocación por servir.

11. Irradian energía positiva.

12. Creen en los demás.

13. Dirigen sus vidas de forma equilibrada.

14. Ven la vida como una aventura.

15. Son sinérgicos.

16. Se ejercitan para la autorrenovación.

De algo sí que podemos estar seguros revisando el significado psicológico de todas estas características de personalidad. Todas ellas, en mayor o menor grado, se relacionan con lo que hoy día se denomina inteligencia emocional. De tal manera que el desarrollo de estas características de personalidad no significará sino el desarrollo de lo que hoy denominamos inteligencia emocional.

 

10°. Reflexiones finales.

Es necesario considerar seriamente las ideas propuestas por Stephen E. Covey porque pueden ayudar muy efectivamente en el propósito de contribuir al desarrollo personal y organizacional. ¿Son ideas difíciles de aplicar, quizá algo costosas y, además, con resultados más mediatos que inmediatos? Es posible que la respuesta sea afirmativa; sin embargo, en el tema de la efectividad personal y organizacional, de la misma manera que en el de la inteligencia emocional, todavía no se conocen atajos, caminos cortos o rutas fáciles.

De lo que no podemos dudar es que en estos tiempos turbulentos que corren se requiere impulsar decisivamente en las empresas programas que ayuden efectivamente al desarrollo humano. Sin éste, a no dudarlo, no será posible en modo alguno lograr el desarrollo organizacional en forma firme y sostenida en un contexto mundial de creciente competencia e incremento de competitividad.

Puedo señalar que el rol del supervisor puede y debe enriquecerse y fortalecerse sustantivamente con diversas acciones administrativas y psicológicas. Sin embargo, si acaso debo señalar una sola acción diría que el supervisor debiera asumir con más competencia, dedicación y vocación su papel de comunicador, motivador y capacitador en su trabajo del día a día. Debe también comprender -tal como Daniel Goleman lo enseña- que en el mundo del mañana, que en realidad viene siendo el mundo del presente, ya no es suficiente el cociente intelectual y la pericia para el logro del éxito sino que también es imprescindible el dominio de ese complejo psicológico al que se denomina inteligencia emocional.

Finalmente, es muy necesario señalar la extraordinaria importancia que tiene la conducta ética en todos los ámbitos de actuación de la persona humana. Conducta ética que refleja la calidad de los valores humanos y que no puede olvidarse en la compleja realidad de las organizaciones y comunidades. Conducta ética que retrata el patrimonio de humanidad de los actores sociales en un mundo esperanzador y convulsionado. Conducta ética que necesita expresarse en el desarrollo humano por cuanto sin esta base de principios no podría sostenerse con solidez la efectividad personal y organizacional. La inteligencia emocional significa también, entre muchas otras cosas, la capacidad para expresar a plenitud la conducta ética, rica en valores humanos y esencia de nuestra propia humanidad.

 

Bibliografía Básica.

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3. BENNETT, William J. . . . El libro de las virtudes. Buenos Aires, 1995. Javier Vergara Editor S.A., primera edición.

4. BROCKERT, Siegfried . . .; y BRAUN, Gabriele . . . Los tests de la inteligencia emocional. Barcelona, 1997. Ediciones Robinbook S.L., primera edición.

5. COOPER, Robert K. . . . ; y SAWAF, Ayman . . . La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Bogotá, 1988. Editorial Norma S.A., primera edición.

6. COVEY, Stephen R. . . . El liderazgo centrado en principios. Barcelona, 1997. Ediciones Paidós Ibérica S.A. y Ediciones Paidós SAICF, cuarta reimpresión de la primera edición.

7. COVEY, Stephen R. . . . Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva. Barcelona, 1996. Ediciones Paidós Ibérica S.A. y Editorial Paidós SAICF, segunda reimpresión de la primera edición.

8. COVEY, Stephen R. . . . Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. México D.F., 1996. Editorial Paidós Mexicana S.A., primera edición.

9. COVEY, Stephen R. . . . Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas. México D.F., 1998. Editorial Grijalbo S.A. de C.V., primera edición.

10. COVEY, Stephen R. . . .; MERRILL, A. Roger . . .; y MERRILL, Rebecca R. . . . Primero, lo primero. Vivir, amar, aprender, dejar un legado. Buenos Aires, 1995. Ediciones Paidós SAICF, Ediciones Ibérica S.A. y Ediciones Paidós Mexicana S.A., Primera edición.

11. CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly . . . Fluir (Flow) Una psicología de la felicidad. Barcelona, 1996. Editorial Kairós S.A., primera edición.

12. CHONATI, Irma . . . Los 7 hábitos de la gente eficaz. Lima, 1995. En: Calidad & Excelencia; Año 2 , N°. 7.

13. DULEWICZ, Victor . . .; y HIGGS, Malcolm . . . La inteligencia emocional: ¿aportan las competencias datos para su fiable y correcta evaluación? Barcelona, 1999. En: Training & Development Digest; N°. 16.

14. FRANKL, Viktor E. . . . El hombre en busca de sentido. Barcelona, 1996. Editorial Herder S.A., décima octava edición.

15. GOLEMAN, Daniel . . . Eduque su mente. Entrevista de SALOPEK, Jennifer J. . . . Barcelona, 1999. En: Training & Development Digest; N°. 16.

16. GOLEMAN, Daniel . . . La inteligencia emocional. Barcelona, 1996. Javier Vergara Editor S.A., primera edición.

17. GOLEMAN, Daniel . . . La inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires, 1999. Javier Vergara Editor S.A., primera edición.

18. GOLEMAN, Daniel . . . La salud emocional. Barcelona, 1997. Editorial Kairós S.A., primera edición.

19. MARTIN, Doris . . .; y BOECK, Karin . . . EQ Qué es la inteligencia emocional. Cómo lograr que las emociones determinen nuestro triunfo en todos los ámbitos de la vida. Madrid, 1997. Editorial EDAF S.A., primera edición.

20. RUPEREZ Z., Cristina . . . La inteligencia emocional aplicada al trabajo. Lima, 1999. En: Calidad & Excelencia; Año 4, N°. 17.

21. RYBACK, David . . . EQ Trabaje con su inteligencia emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestión empresarial y el liderazgo efectivo. Madrid, 1998. Editorial EDAF S.A., primera edición.

22. SIMMONS, Steve . . . ; y SIMMONS, John C. . . . EQ Cómo medir la inteligencia emocional. Primera guía que enseña a aplicar sus principios en la empresa y en su vida privada. Madrid, 1998. Editorial EDAF S.A., primera edición.

23. STEINER, Claude . . .; y PERRY, Paul . . . La educación emocional. Buenos Aires, 1997. Javier Vergara Editor S.A., primera edición.

24. SEGAL, Jeanne . . . Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y a usarla. Barcelona, 1997. Grijalbo Mondadori S.A., primera edición.

 

25. VALLS ROIG, Antonio . . . Inteligencia emocional en la empresa. Barcelona, 1997. Ediciones Gestión 2000 S.A., primera edición.

26. VARGAS TREPAUD, Ricardo . . . La psicología aplicada a la seguridad industrial. Lima, 1999. Encarte especial de Seguridad & Gestión. Revista de Administración Moderna de la Seguridad y Medio Ambiente. Año 2, N° 6.

27. WILLIAMS, Martha . . .; BRYNE, John . . .; y PIERA, Gustavo. . . Cómo medir y desarrollar la inteligencia emocional. Barcelona, 1999. En: Training & Development Digest; N°. 16.

 

 

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL TRABAJO EN EQUIPO

Afirmar que las emociones están presentes en todos los momentos de nuestras vidas, no es exagerado ni incomprensible, pero cuando decimos que un manejo adecuado de ellas puede conducirnos a ser exitosos en lo que emprendemos, puede merecernos alguna duda.

El término Inteligencia Emocional fue introducido por Peter Salovey y John Mayer en 1990 y hoy son muchos los autores e investigadores que han profundizado en este concepto. El mismo se refiere a la capacidad de manejar las emociones y hacerlas que trabajen para nosotros regulando nuestro comportamiento. A diferencia de la Inteligencia General, que se mide a través del coeficiente Intelectual, la Inteligencia Emocional es difícil de medir, pero se puede incrementar, es decir, se puede ser cada día más inteligente emocionalmente. Daniel Goleman (1995), asegura que las habilidades emocionales son a veces más importantes para nuestro futuro que el coeficiente intelectual. Aunque los individuos con alto coeficiente intelectual son ambiciosos, productivos e incluso tenaces y despreocupados, según este autor, son frecuentemente fríos, inhibidos, inexpresivos, aburridos, quisquillosos e incómodos con la sensualidad. En cambio, las personas con gran capacidad emocional son más comunicativos y agradables y están más a gusto consigo mismos y con los demás. Todos tenemos los dos tipos de inteligencia, aunque en distinta medida.

La Inteligencia Emocional se basa en cinco premisas fundamentales que revelan su importancia para el trabajo en equipo, desde una perspectiva intrapersonal e interpersonal.

En el ámbito intrapersonal, es preciso estar conscientes de las fortalezas y debilidades personales. Si se tiene seguridad en sí mismo, se actúa con fuerza y confianza. Es lo que conocemos como autoconocimiento. Sin embargo, este dominio y conocimiento personal debe manejarse en forma

adecuada, controlando (no inhibiendo) las emociones y sentimientos, esto es, autorregulación. En el trabajo en equipo, es importante el compromiso con una meta, la rápida identificación de problemas y la búsqueda constante de soluciones, con ello se cumple la premisa de la automotivación.

El aspecto interpersonal, es tal vez el de mayor cuidado en el manejo de la inteligencia emocional cuando se trabaja en equipo, pues éste tiene que ver con la capacidad de comprender las emociones de los demás, escuchar e interpretar sus actitudes, lo que se denomina empatía, y por último debe estar presente el adecuado manejo de las relaciones, la capacidad de negociación y persuasión. Con el fin de establecer buenas relaciones interpersonales en los equipos de trabajo, a continuación se presentan algunas pautas a considerar como habilidades sociales:

Separar las personas de los temas.

Enfocar en intereses y no en posiciones.

Establecer metas precisas de la negociación.

Trabajar juntos para crear opciones que favorezcan al equipo.

En resumen, el trabajo en equipo requiere de un alto grado de desarrollo de la Inteligencia Emocional entre sus miembros; ¡les invito a ponerla en práctica!.

Cómo desarrollar la inteligencia emocional

Secretos para ser un triunfador

La inteligencia emocional es la capacidad de crear resultados positivos en nuestra relación con otros y con nosotros mismos. Estos resultados positivos incluyen alegría, optimismo, éxito en el trabajo, estudios y en la vida en general. Incluso, está comprobado que una persona con una elevada inteligencia emocional logra mejores resultados en la vida.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

CÓMO PASAR DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA EN MATERIA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Se presentan las líneas directrices del aprendizaje de las competencias emocionales. Una práctica

herramienta para todo el que desee desarrollar su inteligencia emocional o la de sus empleados.

1. Evaluar el trabajo : El proceso formativo debe centrarse en las “competencias” que necesita cada puesto.

2. Evaluación individual : Es preciso determinar los puntos fuertes y débiles del individuo para identificar aquellos que debe mejorar.

3. Proporcionar feed-back : se hará de manera respetuosa, comentando con el interesado las competencias que debe mejorar.

4. Evaluar la predisposición : cuando una persona no está predispuesta, es muy posible que el proceso de formación resulte una pérdida de tiempo y dinero.

5. Motivación : Las personas aprenden en la medida en que se encuentran motivadas. Clarificar las ventajas que conlleva la formación suele ser una manera efectiva de motivar.

6. Fomentar el cambio autogestionado . Es mucho más eficaz que las personas elijan los objetivos que deben desarrollar y forjen sus propios planes para alcanzarlos.

7. Centrarse en objetivos claros y manejables : Explicar claramente los detalles concretos de la “competencia” requerida y elaborar un plan sensato para desarrollarla.

8. Prevenir las recaídas : Los hábitos cambiarán lentamente y los tropiezos y recaídas no suponen necesariamente el fracaso.

9. Alentar la práctica : El cambio duradero requiere una práctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral.

10. Disponer de un apoyo adecuado : Es necesario establecer una red de apoyo y aliento. Un solo compañero o formador puede ayudar.

11. Proporcionar modelos : Las personas de alto status que desarrollen la competencia que se enseña puede ser un modelo idóneo para los aprendices. Aliente a los supervisores a exhibir esa habilidad.

12. Ser animoso : El cambio puede ser mayor cuando el entorno de la empresa lo fomenta.

13. Reforzar el cambio : Las personas necesitan un reconocimiento que les haga ver que el esfuerzo ha merecido la pena.

14. Evaluación : Establecer fórmulas para evaluar el progreso del empleado y determinar las diferencias entre el antes y el después del proceso formativo.

MAPA DE COMPETENCIAS EMOCIONALES.

Dimensión 1 : Conciencia de uno mismo :

- Conciencia emocional.- Valoración adecuada de uno mismo.- Confianza en uno mismo.

Dimensión 2: Autorregulación.

- Autocontrol.- Fiabilidad.- Responsabilidad.

- Adaptación.- Innovación.

Dimensión 3 : Motivación:

- Motivación de logro.- Compromiso.- Iniciativa y optimismo.

Dimensión 4 : Empatía:

- Comprensión de los demás.- Desarrollo de los demás.- Orientación hacia el servicio.- Aprovechamiento de la diversidad.- Comprensión social.

Dimensión 5 : Habilidades sociales:

- Influencia.- Comunicación.- Liderazgo.- Catalización del cambio.- Resolución de conflictos.- Establecimiento de vínculos.- Colaboración y cooperación.- Habilidades de equipo.

Fuente: “La práctica de la Inteligencia emocional”. Daniel Goledman.

Este esquema ha sido difundido en Inglaterra, donde el gobierno ha decidido instruir a todos los directores de colegios del país para hacerles más inteligentes emocionalmente hablando, y elevar el nivel educativo de los estudiantes ingleses, con la idea de que la inteligencia emocional de los directores en sus respectivos centros de trabajo educativos revierta en la actitud de los pupilos e incremente su nivel académico.

El proyecto fomentará también el acercamiento entre las aulas y el mundo

empresarial: todas las empresas que lo deseen están invitadas a comprobar “in situ” la

eficacia de los cursos.

VALORES DEL D.O.

Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no

como "elementos de la producción".

Brindar oportunidades para la autorrealización de las personas.

Aumentar la eficiencia de las organizaciones.

Crear un medio ambiente estimulante que le presente retos a las personas.

Dar oportunidad a los miembros de la organización a que influyan en la forma en

que ésta se desempeña.

Tratar a cada ser humano como un individuo diferente, único en constante proceso

de crecimiento.

Crear un clima de trabajo basado en la honestidad y confianza.

Fomentar la expresión de sentimientos como componentes de la vida organizacional

ser capaces de tratar a las personas como " Razón " y como " Sentimiento ".

Fomentar la autoridad del conocimiento más que el uso arbitrario de la jerarquía.

Valorar la colaboración entre las personas, más que la competencia entre la gente.

Atender tanto al logro de tareas como a los procesos humanos que se viven para

completar esas tareas.

Considerar al hombre como esencialmente bueno, con gran capacidad de ser y

trascender.

Creemos en el valor de la participación real de la gente como una forma de

autorrealización y compromiso con la sociedad.

Lograr que los Mexicanos, aprendamos a conocernos a nosotros mismos y a nuestro

País, aceptar nuestras raíces y valoramos como somos...

Promover que las personas nos responsabilicemos más por lo que sucede, en lugar

de transferirla a otros.

Promover que las personas hagan un trabajo bien hecho cada vez mejor, en vez de al

"ahí se va", que no vean el trabajo como un castigo, sino como una oportunidad...

Tomar riesgos, afrontar las consecuencias de lo que hacemos mal, pero hacerlo ya,

sin transas para seguir hipotecando nuestro futuro, nuestra empresa, nuestro país,

nuestra libertad

Información sobre un curso.

El curso "La Dirección de Empresas en la Sociedad de la Información" tiene por

objeto cubrir un nicho

académico en el ámbito de las universidades nacionales con planteamientos

científicos relativos al impacto en

las organizaciones y en su sistema de dirección de lo que se conoce como

Sociedad de la Información.

Desde que en 1994 se publicara el conocido "Libro Blanco sobre Crecimiento,

Competitividad y Empleo" por

parte de la Comisión Europea, la denominación de sociedad de la información ha

ido acogiéndose cada vez

en más ámbitos como un término que hace referencia a la situación económica

actual de muchos países,

caracterizada, entre otros, por un proceso de globalización de la economía, de

continuas innovaciones

tecnológicas y de nuevos valores sociales, relativos al medio ambiente, la

creación de empleo, o la calidad de

los productos y servicios.

Ante esto, la dirección de empresas en general, y la dirección estratégica, como

sistema de dirección actual

en la mayoría de las organizaciones y como programa de investigación vigente,

debe asimilar los cambios que

se están produciendo. Se hace necesario que los académicos, profesores,

investigadores y profesionales

hagan un esfuerzo por revisar sus planteamientos en orden a ponerlos en

concordancia con este nuevo

entorno. Por ello, pretendemos analizar en este curso temas novedosos con

respecto a la Dirección de

Empresas, que están íntimamente relacionados con la Sociedad de la

Información que se avecina: el perfil del

directivo del futuro, la ética en la nueva sociedad, la innovación, las

implicaciones estratégicas y organizativas

de esta sociedad, los Sistemas de Información y las Tecnologías de la

Información y de la Comunicación

actuales, los nuevos entornos telemáticos e hipermedia, las características del

directivo de Recursos Humanos

actual, el empleo de Internet para la Investigación o el futuro de la Dirección de

Empresas, y los nuevos modos

de organización del trabajo y de diseño organizativo (Teletrabajo y

Organizaciones Virtuales), entre otros.

En conclusión, pretendemos con este curso propiciar un importante avance en la

disciplina de la Dirección de

Empresas en lo que se refiere a sus planteamientos con respecto a los cambios

sociales que se están

produciendo y que nos acercan a la Sociedad de la Información. Todo esto desde

una temática amplia, que

pensamos abarca los temas más importantes referidos a la Sociedad de la

Información y sus implicacionesestratégicas y organizativasClaro que existen clientes pesados:El cliente - monstruo:Hambre infinita - Despiadado - Exigente - Un poco tímido - Vengativo - Unpoco infantil - Entrometido - Transformista - Egocéntrico,... ¿ y además pesado?

Pues sí, pero una buena preparación de las personas a cargo de la atenciónal cliente sabrán lidiar con cada uno de estos monstruos.Si abordamos el tema desde la perspectiva de Gestión de Calidad Total,podemos sacar la conclusión que el cliente no siempre tiene la razón. Éstaha sido reemplazada por el concepto de "Satisfacción al Cliente". La antiguaconcepción de que el cliente siempre tiene la razón va en desmedro de lapropia organización y sus clientes. El binomio Cliente - Externo ---

Cliente - Interno debe ser evaluada cuidadosamente. Más que aceptar o noaceptar que un cliente pueda o no pueda tener razón, debe ser evaluado si elcliente está (estará) satisfecho o no.Recuerde la Ley de Lawrence: "Un diplomático es una persona que le puedemandar al Infierno, de forma tal que usted esperará con ansiedad el viaje"(Arthur Bloch, "La Ley de Murphy del 2000")

Salu2, C&Ele

Con este libro, Daniel Goleman nos ofrece la segunda parte de su famoso best-seller "LA INTELIGENCIA EMOCIONAL", también publicado en nuestro país por KAIRÓS, y sin duda

alguna, después de haber leído los dos puedo decir que gocé mucho más con el primero que con este segundo. El primero

era fresco y palpitante, lleno de anécotas inolvidables de aplicación a todas las situaciones de nuestra vida. Éste que hoy presentamos está más estructurado y planificado con lo

que a mi juicio pierde el tono de frescura y entusiamo contagioso del primero de ellos. Podría decir, que en "La

inteligencia emocional" realmente me emocioné al leerlo, sin embargo en éste me he enfrascado en una tarea de estudio.

Cierto es, que constituye una aportación valiosísima al desarrollo humano, pero de ahí a reducirlo todo a las ventas,

al mercado y a la captación de clientes, siempre poniendo ejemplos de marketing es demasiado. Si ahora el mito del

mercado penetra en nuestras conciencias también a través de "la inteligencia emocional", la verdad es que entonces habrá

que creer lo de Fukuyama y "el fin de la historia", pero a eso y desde aquí, digo NO, NO y NO porque se ignora una realidad

fundamental que trasciende todas estas historias: la sociedad estadounidense, que constituye aproximadamente el 15 % de

la población del planeta se "come" y dilapida materialmente el 85 % de los todos los recursos materiales y energéticos

disponibles y no quiero seguir (ver el libro de Galeano en este mismo sitio). Por lo tanto, ¿de qué me sirve tener mucha inteligencia emocional cuando la utilizo para robar y para

condenar a la discriminación al 85 % de la población. Vender, vender y vender, y comprar, comprar y comprar, una vez más aparece ERICH FROOM en el horizonte, cuando nos dice que en la apariencia de que desobedecemos y nos desarrollamos

como personas, en realidad estamos obedeciendo y beneficiando a poderes impersonales que nos siegan la hierba

bajo los pies.En cualquier caso, salvando la mercadotecnia americanista,

este libro es valiosísimo y por ello lo recomiendo de LECTURA OBLIGATORIA (con perdón). Y ahí va un resumen que me ha

costado su tiempo hacer.

LA PRÁCTICA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

(resumen)Daniel Goleman.

Kairós. Barcelona. 1999  "La noción de que existe un pensamiento puro, es decir, una racionalidad ajena a los sentimientos, no es más que una ficción, una ilusión basada en nuestra falta de atención hacia los estados de ánimo sutiles que nos acompañan a lo largo de toda la jornada. El pensamiento y el sentimiento se hallan inextricablemente unidos y, en consecuencia, albergamos sentimientos sobre todo lo que hacemos, pensamos imaginamos o recordamos" (pág. 81) 

COMPETENCIA PERSONAL

Estas competencias determinan el modo en que

nos relacionamos con nosotros mismos. Conciencia de uno mismo

Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones

 Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos.Valoración adecuada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades.Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.

AutorregulaciónControl de nuestros estados, impulsos y recursos internos

 Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos.Confíabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personalAdaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios.Innovación: Sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e información.

MotivaciónLas tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros

objetivos 

Motivación de logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un

determinado criterio de excelenciaCompromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organización . Iniciativa:

                Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión

Optimismo: Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos

  

COMPETENCIA SOCIALEstas competencias determinan el modo en

quenos relacionamos con los demás

 Empatía

Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas 

Comprensión de los demás: Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.Orientación hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.Conciencia política: Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.

Habilidades socialesCapacidad para inducir respuestas deseables en los demás

 Influencia: Utilizar tácticas de persuasión eficaces.Comunicación: Emitir mensajes claros y convincentes.Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y personas.Catalización del cambio: Iniciar o dirigir los cambios.Resolución de conflictos: Capacidad de negociar y resolver conflictos.Colaboración y cooperación: Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.Habilidades de equipo: Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas. 

 1.- CONCIENCIA EMOCIONAL Es la capacidad de reconocer el modo en que nuestras emociones afectan a nuestras acciones y la capacidad de utilizar nuestros valores como guía en el proceso de toma de decisiones. Las personas dotadas de esta competencia:

Saben que emociones están sintiendo y por qué.Comprenden los vínculos existentes

entre sus pensamientos, sus sentimientos, sus palabras y sus acciones.Conocen el modo en que sus sentimientos influyen sobre su rendimiento.Tienen un conocimiento básico de sus valores y sus objetivos.

La conciencia de uno mismo es una habilidad que puede ser aprendida y cultivada mediante "la meditación" o la práctica de "no hacer nada": ocupar el tiempo en "nada" no significa solamente dejar de trabajar u ocupar el tiempo leyendo o viendo la televisión, sino sobre todo en hacer tareas que no estén orientadas a la consecución de ningún objetivo y hacer algo que permita abrir nuestras mentes a una sensibilidad más profunda y silenciosa, (El "espacio silente") 2.- UNA ADECUADA VALORACIÓN DE SÍ MISMO Conocer nuestros recursos, nuestras capacidades y nuestras limitaciones internas. Las personas dotadas de esta competencia:

Son conscientes de sus puntos fuertes y de sus debilidades.

Reflexionan y son capaces de aprender de la experiencia.Son sensibles al aprendizaje sincero de la experiencia, a los nuevos puntos de vista a la formación continua y al desarrollo de sí mismo.Cuentan con un sentido del humos que les ayuda a tomar distancia de sí mismos.

Los puntos ciegos son los aspectos de la personalidad de los que uno no es consciente o se ve imposibilitado para reconocerlos y que en el caso de los dirigentes y ejecutivos pueden ser los siguientes:

1. Ambición ciega: tiene que vencer siempre o parecer adecuado en todo momento. Compite en lugar de colaborar. Exagera su propia valía y contribución. Es jactancioso y arrogante, juzga a las personas en términos de blanco o negro en tanto que aliados o enemigos.2. Objetivos poco realistas: suele fijar objetivos demasiado ambiciosos y frecuentemente inalcanzables para el grupo o

la organización, también es poco realista con respecto a lo que se requiere para que el trabajo funciones.3. Esfuerzo desmedido: trabaja compulsivamente a expensas del resto de su vida, huye del vació, es propenso al burnout.4. Intromisión: fuerza a las personas y las lleva más allá de su límite; ejerce su dirección de un modo asfixiante y no delega funciones; se muestra mordaz, implacable e insensible al daño emocional que pueda infringir a los demás.5. Sed de poder: no busca el poder para el colectivo sino únicamente para sí o para sus propios intereses, impone su propia agenda personal independientemente de las demás alternativas, es explotador.6. Necesidad insaciable de reconocimiento: es adicto a la gloria, capitaliza los esfuerzos de los demás y les acusa también de los errores, es capaz de sacrificar cualquier cosa en aras de su próxima victoria.7. Preocupación por las apariencias: necesita parecer bueno a toda costa, se halla abiertamente preocupado por su imagen pública, anhela el lujo material que conlleva el prestigio.8. Necesidad de parecer perfecto: las críticas, por más fundadas que sean, le irritan o le producen rechazo, condena a los demás por sus propios errores, es incapaz de admitir sus equivocaciones o sus debilidades personales.(Página 100) 

 3.- CONFIANZA EN SÍ MISMO Consiste en tener una sensación muy clara de nuestro valor y de nuestras capacidades. 

Las personas dotadas de esta

competencia:Manifiesten confianza en sí mismas y poseen "presencia".Pueden expresar puntos de vista impopulares y defender sin apoyo de nadie lo que consideran correcto.Son emprendedores y capaces de asumir decisiones importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones. 

 4.- AUTOCONTROL Mantener bajo control las emociones e impulsos conflictivos. 

Las personas dotadas de esta competencia:

Gobiernan adecuadamente sus sentimientos impulsivos y sus emociones conflictivas.Permanecen equilibrados, positivos e imperturbables aun en los momentos más críticos.Piensan con claridad y permanecen concentrados a pesar de las presiones.

El autocontrol es más bien una habilidad invisible porque se manifiesta como la "ausencia" de explosiones emocionales. Los signos que lo caracterizan son: no dejarse arrastrar por el estrés o ser capaz de relacionarse con una persona enfadada sin enojarnos. Como medios para facilitar el autocontrol están la meditación, la relajación, el ejercicio físico, el yoga, comenzar el día con relajación o meditación...El simple hecho de ser conscientes de nuestros sentimientos cotidianos puede tener un efecto muy positivo sobre nuestra salud. Cuanto mayor sea la precisión con que monitoricemos nuestras alteraciones emocionales, más rápidamente podremos recuperarnos de sus efectos perturbadores: la claridad emocional nos capacita para controlar nuestros estados de ánimo negativos.Pero tampoco se trata de llevar el autocontrol a extremos en los que nos veamos permanentemente impelidos a guardarnos y a no expresar nuestros sentimientos, ya que la "implosión emocional" (explosión por dentro) presenta también grandes inconvenientes: las

personas que reaccionan emocionalmente de forma implosiva no emprenden ninguna acción para mejorar la situación y aunque no experimentan aparentemente síntomas externos de descontrol emocional experimentan "el colapso interno" de tal situación en forma de jaquecas, irritabilidad, abusos de sustancias tóxicas, insomnio y autocríticas rigoristas.Existe una diferencia esencial entre el funcionamiento cerebral en condiciones de "estrés positivo" (los desafíos que nos movilizan y nos motivan) y en condiciones de "estrés negativo" (las amenazas que nos desbordan, nos paralizan o nos desalientan). En el primer caso se ponen en juego las catecolaminas (adreanlina y noradrenalina) en el segundo aparece el cortisol. Existe también un punto de equilibrio: cuando nuestro sistema simpático se halla levemente activado, cuando nuestro humor es positivo y cuando nuestra capacidad para pensar y reaccionar es óptima. 5.- CONFIABILIDAD E INTEGRIDAD Consiste en ser íntegro y en ser responsable. 

Las personas dotadas de estas competencias:Actúan ética e irreprochablemente.Su honradez y sinceridad proporciona confianza a los demás.Son capaces de admitir sus propios errores y no dejan de señalar

las acciones poco éticas de los demás.Adoptan posturas firmes y fundamentadas en sus principios aunque resulten impopulares.Cumplen sus compromisos y sus promesas.Se responsabilizan de sus objetivos.Son organizados y cuidadosos en su trabajo.. 

 6.- INNOVACIÓN Y ADAPTABILIDAD Permanecer abierto a las ideas y a los enfoques nuevos y lo suficientemente flexibles para responder rápidamente a los cambios. Las personas dotadas de esta competencia para la innovación:

Buscan siempre nuevas ideas de una

amplia variedad de fuentes.Aportan soluciones originales a los problemas.Adoptan nuevas perspectivas y asumen riesgos en la planificación.

Las personas dotadas de esta competencia para la adaptación:Manejan adecuadamente las múltiples demandas, reorganizan prontamente las prioridades y se adaptan rápidamente a los cambios.Adaptan sus respuestas y tácticas a las circunstancias cambiantes.

Su visión de los acontecimientos es sumamente flexible.

La adaptación requiere la flexibilidad necesaria Para considerar una determinada situación desde perspectivas muy diferentes. Pero también exige de la fortaleza emocional que nos permita estar cómodos con la inseguridad y permanecer en calma ante lo inesperado. Otra competencia que fomenta la adaptabilidad es la confianza en uno mismo, especialmente la seguridad, quien nos permite ajustar rápidamente nuestras respuestas que incluso abandonados sin reservas nuestros presupuestos anteriores en el caso de que la realidad así lo exija.  La gente que carece de el don de la innovación no posee visión de conjunto y se pierde en los detalles y afrontan los problemas complejos con mucha lentitud. Su miedo al riesgo les hace huir de las novedades y de esta forma cuando trata de aportar alguna solución no suelen comprender que lo que funcionaba en el pasado no siempre es la respuesta más adecuado para el porvenir. Generalmente quienes no saben asumir riesgos acaban convirtiéndose en personas muy críticas y negativas, personas excesivamente cautelosas que se burlan de las novedades.  En el siglo XIX el matemático Jules-Henri Poincaré propuso un modelo que explica los cuatro estadios básicos por los que atraviesa el acto creativo. El primer estadio es la preparación que consiste en sumergirse en el problema y a copiar la mayor cantidad posible de datos de información. El segundo estadio, denominado incubación, la mente bulle con los datos y las posibilidades copiadas anteriormente. En este estadio aparecen y a ensoñación, la asociación libre y el torbellino de ideas. El tercer estadio llamado iluminación, que supone la culminación de un proceso apasionante y que se caracteriza por el surgimiento de una visión nueva revolucionaria. El estado final es la ejecución, consiste en llevar a la práctica las ideas lo cual exige una obstinada perseverancia más allá de las posibles objeciones obstáculos aciertos y errores que suelen acompañar al proceso de provisión de toda idea de innovador.  Existen cuatro factores obstaculizadores de la creatividad cada uno de los cuales reduce nuestra memoria operativo, el espacio mental en el que nace la creatividad. Estos cuatro factores son:  

Vigilancia que el exceso de alerta que

termina quemando la necesidad de libertad para el pensamiento creativo. Evaluación: hacer críticas demasiado prematuras por intensas. Criticar antes de que madurez una idea resulta perjudicial para que nazca. Exceso de control: tratar de controlar hasta el más mínimo detalle del proceso al igual que ocurre con la vigilancia. Plazos inapelables: los programas demasiado rígidos o estrictos crean

pánico y angustia lo cual es pernicioso para la creatividad.

 7.- Motivación de logro Es el impulso director para mejorar o satisfacer un modelo de excelencia.  Las personas dotadas de esta competencia  

Se hayan orientadas hacia los resultados y poseen una motivación muy fuerte para cumplir sus objetivos y sus exigencias puntos No vacilan en afrontar objetivos desafiantes y en asumir riesgos calculados. Reclaman la información necesaria para

reducir la incertidumbre y descubrir formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se hallan implicados. Aprenden a mejorar su desempeño.  

8.- COMPROMISO  Significa sintonizar con los objetivos de un grupo o de una organización.  

Las personas dotadas de esta competencia Están dispuestas a sacrificarse en aras del objetivo superior de la organización. Encuentran sentido en su subordina

ción a una visión más elevada. Recurren a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y tomar las decisiones adecuadas. Buscan activamente oportunidades para cumplir la misión del grupo.

La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización generando así un compromiso fuertemente emocional, puesto que sólo nos sentimos vinculados con las metas del grupo que resuenan en armonía con nuestros objetivos. Quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestas a realizar sacrificios personales cuando sea necesario. Estas son las personas que no tienen impedimento alguno en quedarse a trabajar por la noche durante el fin de semana para conseguir acabar a tiempo un proyecto, o los jefes que están dispuestos a emprender un viaje inesperado cuando reciben el aviso de una misión urgente. Sin embargo ninguna empresa podrá conseguir el compromiso emocional de sus trabajadores cuando éstos no se sienten tratados justa respetuosamente. Cuanto más apoyo reciban los trabajadores por parte de la empresa, mayor será su confianza, fidelidad y lealtad, y más comprometidos se sentirán con ella.  9.- INICIATIVA Y OPTIMISMO  Previsión y persistencia  

Las personas dotadas de iniciativa Están dispuestas a aprovechar las oportunidades. Persiguen los objetivos más allá de lo que se requiere un se espera de ellas. Velan en saltarse la rutinas habituales cuando sea necesario para llevar a cabo el trabajo. Movilizan a otros a emprender esfuerzos de se acostumbrados.

 Las personas dotadas de el optimismo  

Insisten en conseguir

sus objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos que se presenta. Operan más desde la expectativa del éxito que desde el miedo al fracaso. Consideran que los contratiempos se deben más a circunstancias controlables que a fallos personales.

  10.- COMPRENDER A LOS DEMÁS  Consiste en percibir los sentimientos y puntos de vista de los demás e interesarse activamente por sus preocupaciones.  Las personas dotadas de esta competencia  

Permanecen atentas a las señales emocionales y

escuchan bien. Son sensibles y comprenden los puntos de vista de los demás. Ayudan a los demás basándose en la comprensión de sus necesidades sentimientos.

 11.- EL DESARROLLO DE LOS DEMÁS  Darse cuenta de las necesidades del desarrollo de los demás y ayudarles a fomentar sus habilidades.  

Las personas dotadas de esta competencia Saben reconocer y recompensar la fortaleza, los logros y el desarrollo de los demás. Proporcionan un feedback

útil e identifican las necesidades del desarrollo de los demás. Tutelan a los demás, dedican parte de su tiempo a la formación y la asignación de tareas que ponen a prueba y alientan al máximo las habilidades de éstos.

 12.- orientación hacia el servicio  Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los demás. Las personas dotadas de esta competencia : 

Comprenden las necesidades de los demás y tratan de satisfacerlas con sus productos o sus servicios. buscan el modelo de que aumentara la

satisfacción y fidelidad de sus clientes o de los demás.Brindan desinteresadamente la ayuda necesaria. Asumen el punto de vista de sus clientes, actuando como una especie de asesores en quienes se puede confiar.

 13.- aprovechamiento de la diversidad  Cultivar las oportunidades que nos brindan las diferentes personas.  Las personas dotadas de esta competencia:

Respetan y se relacionan bien con individuos procedentes diferentes lugares. Comprenden diferentes visiones del mundo y son sensibles

a las diferencias existentes entre los grupos. Consideran la diversidad como una oportunidad, creando un ambiente en el que puedan desarrollarse personas de lugares muy diferentes. Afrontan los prejuicios y la intolerancia.

 14.- Conciencia política  Tomar conciencia de reglas corrientes sociales y políticas subterráneas.  Las personas dotadas de esta competencia  

Advierten con facilidad las relaciones clave del poder.Perciben claramente las

redes sociales más importantes. Comprenden las fuerzas que modelan el punto de vista y las acciones de los consumidores, los clientes, los competidores o de los demás en general.Interpretan adecuadamente tanto la realidad externa como la realidad interna de una organización.

 15.- INFLUENCIA  Poseer herramientas eficaces y de persuasión.  Las personas dotadas de esta competencia  

Son muy persuasivas.

Recurren a presentaciones muy precisas para captar la atención de su auditorio. Utilizan estrategias indirectas para recabar el consenso y el apoyo de los demás. Organizan adecuadamente los hechos más sobresalientes que exponer más eficazmente sus opiniones.

En el nivel más básico, la influencia de la persuasión consisten en la capacidad de despertar ciertas emociones en los demás, ya sea en lo que respecta a nuestro poder, nuestra pasión por un proyecto, nuestro entusiasmo por superar a un competidor o el malestar que nos provoca una determinada injusticia.  15.- COMUNICACIÓN Escuchar abiertamente y mandar mensajes convincentes. 

Las personas dotadas de esta

competencia:Saben dar y recibir, captan las señales emocionales y sintonizan con su mensaje.Abordan abiertamente las cuestiones difíciles.Escuchan bien, buscan la comprensión mutua y no tienen problemas en compartir la información de que disponen.Alientan la comunicación sincera y permanecen abiertos tanto a las buenas noticias como a las malas.  

16.- EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS

 Es la capacidad de negociar y resolver desacuerdos. Las personas dotadas de esta competencia: 

Manejan a las personas difíciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto.Reconocen los posibles conflictos, sacan a la luz los desacuerdos y fomentan la desescalada de la tensión.Alientan el debate y la discusión abierta.Buscan el modo de llegar a soluciones que satisfagan a todos los implicados. 

Para resolver un conflicto.... 

Comience calmándose y establezca contacto con sus pensamientos y busque el modo de expresarlos.Muéstrese dispuesto a resolver las cosas hablando del problema en lugar de dejarse llevar por la agresividad. Formule su punto de vista en un lenguaje neutro más que en un tono de enfrentamiento.Trate de encontrar formas equitativas de resolver el problema con colaborando para encontrar

una solución admisible por ambas partes.  

 17.- LIDERAZGO Inspirar y guiar a los individuos y a los grupos.  

Las personas dotadas de esta competencia Articulan y estimulan el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos. Cuando resulta necesario, saben tomar decisiones independientemente de su posición. Son capaces de guiar el desempeño de los demás.

Lideran con el ejemplo.

 Una de que las formas en que el líder consolida su credibilidad, radica en su capacidad para captar los sentimientos no expresados y articulados en beneficio del grupo, de un modo que no hace sino corroborar tácitamente a sus interlocutores que han sido adecuadamente comprendidos. En este sentido, el líder es un espejo que refleja la propia experiencia del grupo. Pero el líder es también una fuente clave de clima emocional de la organización y su empuje puede movilizar todo un grupo en la misma dirección. La capacidad de convencimiento de un líder depende parcialmente de la forma como las emociones fluyen dentro del grupo. Ya hemos dicho que las emociones emanan de la persona más expresiva del grupo. Esta capacidad se amplía en el caso de los líderes, dado que, en los grupos, la gente presta más atención al líder que a cualquier otra persona. Y esta atención es la que magnifica el impacto del estado de ánimo del líder sobre el grupo, de modo que un pequeño cambio en el tono de voz o en la expresión facial de la figura que ostenta el poder, tiene mucho más impacto que una manifestación explosiva puntual de alguien que ocupe un puesto inferior. De este modo, las emociones perturbadoras del líder que socavan la energía de los demás los vuelven más ansiosos deprimidos o enojados. El carisma de un líder depende de tres factores: la experiencia clara de las emociones, la capacidad de expresar esas emociones de un modo convincente y el hecho de ser más un emisor de emociones que un receptor. La gente muy expresiva se comunica a través de la expresión facial, la voz, los gestos y, en suma el cuerpo entero, una capacidad, en fin, que les permite inspirar, convencer y movilizar a los demás. Lo que diferencia al líder carismático del egoísta y el manipulador es su capacidad de transmitir emociones de forma convincente desde lo más profundo del corazón, lo cual requiere que realmente se crea el mensaje que transmite. Porque aunque los líderes manipuladores pueden ser capaces de mantener las apariencias durante los cierto tiempo, resultan mucho menos convincentes. El cinismo socava la convicción y, para ser un comunicador carismático, el líder debe actuar con total sinceridad. Los líderes más eficaces son cordiales, sociables, expresivos, democráticos y honrados, una impronta que llega a afectar a todos sus subordinados. Por el contrario, los líderes menos eficaces son más duros, intransigentes, distantes, irritables, burocráticos y menos cooperadores y también lo son sus subordinados. Los líderes mediocres tienden a pasar desapercibidos, mientras que los más sobresalientes se relacionan con todo el mundo, interesándose por su familia y sus cuestiones personales. También destacan por su deseo

de mantenerse informados y por crear un clima de sinceridad que favorecer la comunicación. Los mandos mediocres recién nombrados, por su parte, eluden la comunicación con los mandos superiores de la jerarquía, especialmente en lo que atañe a las malas noticias, porque éstos suelen recibirlas de mal grado y, en lugar de delegar su autoridad, se pierden en detalles absolutamente superfluos. Es evidente que los mandos más sobresalientes se hallan muy orientados hacia su cometido y corrigen rápidamente las declaraciones que ponen en peligro el adecuado rendimiento, pero no es menos cierto que, en lo tocante a cuestiones triviales, se muestran sumamente flexibles, algo que los mandos mediocres no aciertan a distinguir con claridad, manteniendo una actitud formalista de intolerante que no alienta en modo alguno la moral ni rendimiento. Los mandos estrella saben bien que la unidad y la cohesión se construyen a partir de los vínculos personales, y no dudan en organizar actos tales como partidos de fútbol o entregas de premios en los que son los primeros en participar, actividades que promueven un clima de distensión y cordialidad que configura una fuerte sensación de identidad común que favorece el rendimiento. Los mandos mediocres, por el contrario, se preocupan mucho más por el estado de su equipamiento técnico que por lo que pueda ocurrirles a las personas que se hallan a su cargo. Uno de los errores más típicos de los líderes, desde los supervisores hasta los altos ejecutivos, es la incapacidad de mostrarse enérgico cuando la ocasión lo requiere. En este sentido, la negligencia constituye un verdadero obstáculo, como ocurre, por ejemplo, cuando alguien se haya más preocupado por agradar a los demás que por hacer que cumpla con su cometido, en cuyo caso, en lugar de oponerse al bajo rendimiento, no hacen más alentarlo. Las personas que se sienten incómodas con el enfrentamiento y el enojo también tienen resistencias para asumir una actitud decidida cuando la ocasión lo requiere. Este tipo de incompetencia puede manifestarse en algo tan común como en no asumir las riendas de una reunión y dejar que vaya a la deriva en lugar de dirigirla activamente hacia las cuestiones clave del orden del día. Otra deficiencia del liderazgo radica en la incapacidad para mostrarse claro y firme, con lo cual los trabajadores no terminan de comprender lo que se espera exactamente de ellos. Así pues, uno de los rasgos que distintivos del líder enérgico consiste la capacidad para decir no de un modo claro y rotundo. Otro consiste en definir normas de rendimiento o calidad adecuadamente elevadas e insistir en que se cumplan, exponiendo incluso públicamente el grado de eficacia de cada uno de los implicados en el caso de que sea necesario. El líder no debe pasar por alto el fracaso y el error sino que debe aprovechar la ocasión para brindar un estímulo útil. Y en el caso de que, a pesar de que ello, el rendimiento de alguien siga siendo muy pobre, debe afrontar la situación de un modo abierto y sincero interior-

El arte del liderazgo no consiste en asumir normalmente un tono duro, sino en la capacidad para establecer el clima emocional inicial a influir sobre los demás. El estilo el duro no es un signo de fortaleza sino, por el contrario, de debilidad. La capacidad de ser directo y de mantener el control del poder constituye uno de los rasgos distintivos del líder maduro. La situación formal de la persona en el organigrama de una empresa y su rol como líder no siempre resultan equiparables, porque el ocasiones en las que alguien puede desempeñar provisionalmente la función del líder virtual y cumplir con alguna necesidad específica, que puede tratarse de algo tan sencillo, como ayudar a alguien a enmendar un error, y terminar luego desvaneciéndose en el seno del grupo. Esta clase decisión también puede dirigirse en dirección ascendente, como cuando un empleado plantea abiertamente verdades esenciales que afectan al bienestar de la empresa a alguien situado en un nivel superior 18.- Los catalizadores el cambio  Son los que inician o controlan los cambios en una organización. Las personas dotadas de esta competencia

Reconocen la necesidad de cambiar y eliminar barreras. Desafían el status y reconocen la necesidad del cambio. Promueven el cambio y consiguen que otros hagan lo mismo.Modelan en el cambio de los demás.

 Ser un catalizador del cambio requiere gente que no se halle a un nivel muy superior, que no sea un teórico, sino que posea la suficiente experiencia práctica como para estar en contacto con lo que ocurre y sepa como funcionan concretamente las cosas, requisitos que suelen cumplir más fácilmente los jefes de nivel intermedio. El catalizador del cambio no sólo debe ser técnicamente diestro sino que también debe poseer un amplio abanico de competencias emocionales. Además de un alto nivel de confianza en sí mismos, los catalizadores del cambio más adecuados poseen un alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como cierto instinto natural para la política del mundo organizativo. Para esto hacen falta personas que se tomen su tarea como una misión y no simplemente como un trabajo, personas que estén apasionadas por el cambio, personas, en suma, que se levanten por la mañana pensando en él. Las personas que catalizan más adecuadamente el cambio no son necesariamente innovadoras, porque si bien reconocen el valor de una nueva idea o manera de hacer las cosas, no suelen ser ellos los que impulsan originalmente la innovación. El modelo de liderazgo transformacional va más allá del estilo de gestión habitual y exige un tipo de líder cuyo entusiasmo sea capaz de movilizar a sus colaboradores. Son líderes que no ordenan ni dirigen a los demás sino que les inspiran y que, al articular su visión se sienten intelectual y emocionalmente estimulados. Demuestran una fuerte creencia en su intuición y alientan a los demás a seguirles. Y también son personas que fomentan las relaciones con sus subordinados. A diferencia de las modalidades más racionales del liderazgo, según las cuales los líderes recurren a las retribuciones, gratificaciones y ascensos para movilizar a sus empleados, el líder transformacional al promover un cambio orgánico alentando directamente las emociones y apelando a la sensación de valor y de sentido de cada persona, el trabajo se convierte en un tipo de afirmación moral, una demostración de compromiso con una misión más elevada que subraya la sensación de compartir una identidad valiosa.  Pero, para ello, el líder debe articular una visión movilizadora de los nuevos objetivos de la organización. Y, aún en el caso de que las metas pudieran ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar emocionalmente satisfactorio. Despertar así las emociones de las personas y alentarlas a alcanzar metas nobles y elevadas proporciona al líder un poderoso motivo movilizador del cambio. De hecho, las investigaciones realizadas al respecto muestran que este tipo de liderazgo promueve un mayor esfuerzo y un mejor rendimiento de los subordinados.  19.- Establecer vínculos

 Forjar relaciones instrumentales 

Las personas dotadas de esta competenciaCultivan y mantienen amplias redes informales.Crean relaciones mutuamente provechosas.Establecen y mantienen el rapport.Crean y consolidan la amistad personal con las personas de su entorno laboral.

Las personas capaces de establecer vínculos suelen combinar su vida privada con su vida profesional, algo que exige claridad y disciplina para no acabar mezclando la vida privada con la agenda laboral.El rapport es central para el establecimiento de relaciones sólidas y provechosas. El rapport se establece en torno a la empatía y suele aparecer de manera natural en el curso de cualquier conversación casual entorno al cónyuge, los hijos, el deporte y las cuestiones de la vida misma. El establecimiento de una estrecha amistad laboral consolida una alianza, una relación con la que generalmente puede contarse. 20.- Colaboración y Cooperación

 Trabajar con los demás en la consecución de objetivos compartidos. Las personas dotadas de esta competencia

Equilibran el centramiento en la tarea con la atención a las relaciones.Colaboran y comparten planes, información y recursos.Promueven un clima de amistad y cooperación.Buscan y alientan las oportunidades de colaboración.

Los grupos que se divierten juntos, que disfrutan estando en compañía, que pueden bromear y que comparten buenos momentos, disponen de suficiente capacidad emocional no sólo para sacar provecho de los buenos momentos sino también para afrontar los malos. Es muy probable que cuando se hallen sometidos a presión, los grupos que no comparten este vínculo emocional se estanquen, funcionen mal o terminen desintegrándose.  21.- capacidades de equipo 

Crear una sinergia laboral enfocada hacia la consecución de objetivos colectivos. Las personas dotadas de esta competencia:

Alientan cualidades grupales como el respeto, la disponibilidad y la cooperación.Despiertan la participación y el entusiasmo.Consolidan la identidad grupal y el compromiso.Cuidan al grupo y su reputación, y comparten los méritos.

Las capacidades emocionales de los equipos estrella, son entre otras las siguientes:

Empatia o comprensión interpersonal.Cooperación y unificación de los esfuerzos.

Comunicación abierta, explicación de las normas y las expectativas y comparación entre los miembros del equipo de bajo rendimiento.Adecuada motivación de logro que impulsa al equipo a prestar atención ^\feedback de sus resultados y a desear hacer mejor las cosas.Autoconciencia en el sentido de evaluar sus puntos fuertes y débiles como equipoEstimulación de la iniciativa y mantenimiento de

una actitud activa que aliente la resolución de problemas.Confianza en el equipo.Flexibilidad en el modo de afrontar las tareas colectivas.Conciencia de la organización, tanto desde el punto de vista de la evaluación acertada de las necesidades de otros grupos clave dentro de la empresa como del aprovechamiento adecuado de los recursos de que dispone la organización.Establecimiento de

vínculos con otros equipos.

Las decisiones más cualificadas de los equipos son aquellas que se toman cuando los equipos están compuestos por personas que poseen las tres cualidades siguientes: una elevada competencia cognitiva, la capacidad de asumir perspectivas diferentes y la adecuada experiencia práctica. Pero el hecho es que no basta con el intelecto y la experiencia, porque los componentes del equipo también deben saber relacionarse adecuadamente, un tipo de interacción que aliente el debate abierto y riguroso, y no tema la revisión crítica de las opiniones infundadas. Pero ¿Qué es lo que hace que un equipo se parte de su camino y que un debate saludable termine abocado en una abierta confrontación? Pues, la formulación de desacuerdos en términos de ataque personal, la supeditación del debate a intereses políticos espurios o las disputas que desencadenan la acritud de un determinado miembro del grupo. Las mejores decisiones tienen lugar cuando el debate se halla despojado de malos sentimientos y se desarrolla en un clima positivo de mutuo conocimiento, en el que los participantes sienten que el debate se desenvuelve de un modo sincero y no se hallan tan centrados en la consecución de sus propios objetivos como en los objetivos de la organización. 

Líneas directrices del aprendizaje de las competencias emocionales

 Evaluar el trabajo: El adiestramiento debe centrarse en las competencias fundamentales requeridas para alcanzar la excelencia en un determinado trabajo o rol. Advertencia: El adiestramiento en competencias irrelevantes carece de todo sentido. Mejor práctica: El diseño del programa de formación debe basarse en una evaluación sistemática de las necesidades. Evaluación Individual: Es preciso evaluar el perfil de puntos fuertes y débiles del individuo para identificar aquéllos que debe mejorar. Advertencia: No tiene el menor sentido enviar a las personas a aprender competencias que ya poseen o que no necesitan. Mejor práctica: El entrenamiento debe adaptarse a las necesidades del individuo. 

Proporcionar feedback de manera respetuosa: El feedback sobre los puntos fuertes y los débiles de una persona comporta siempre una carga emocional. Advertencia: Un feedback inadecuado puede resultar contraproducente, mientras que el correcto, en cambio, resulta motivador. Mejor práctica: Utilizar la inteligencia emocional para dar un feedback adecuado de las evaluaciones iniciales de la competencia emocional de una persona. Necesidad de evaluar la predisposición: Las personas tienen distintos grados de predisposición. Advertencia: Cuando la persona no está predispuesta es muy probable que el proceso de formación resulte una pérdida de tiempo. Mejor práctica: Valorar la predisposición y, en el caso de que alguien carezca de ella, cultivarla como primer objetivo. Motivación: Las personas aprenden en la medida en que se hallan motivadas -y comprenden, por ejemplo, que una determinada competencia es importante para hacer bien su trabajo- y hacen de ella un objetivo personal del cambio. Advertencia: Si las personas no están adecuadamente motivadas, el adiestramiento no será eficaz. Mejor práctica: Clarificar las ventajas que conlleva el proceso de formación y sus beneficios para la carrera o el éxito laboral. Fomentar el cambio autogestionado: El aprendizaje resulta mucho más eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formación, adaptándolo a sus necesidades, circunstancias y motivaciones. Advertencia: Un programa de formación que sirva para todo el mundo termina por no servir a nadie en concreto. Mejor práctica: Es mucho más adecuado que las personas elijan los objetivos que deben desarrollar y forjen sus propios planes para alcanzarlos. Centrarse en objetivos claros y manejables: Las personas necesitan comprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos que necesitan dar para llegar a conseguirla. Advertencia: Los programas de cambio muy vagos o irreales conducen a resultados también muy difusos o a un fracaso ostensible.

 Mejor práctica: Explicar minuciosamente los detalles concretos de la aptitud y elaborar un plan de acción sensato para alcanzarla. Prevenir las recaídas: Los hábitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recaídas no necesariamente suponen un fracaso. Advertencia: Las personas pueden desalentarse por la mercia de los viejos hábitos y la lentitud de los cambios. Mejor práctica: Ayudar a las personas a utilizar los contratiempos y retrocesos como lecciones para hacer mejor las cosas en la próxima ocasión. Proporcionar feedback sobre la actuación: ^feedback continuo alienta y ayuda a dirigir el cambio. Advertencia: Un feedback impreciso puede echar a perder el proceso de formación. Mejor práctica: En este sentido conviene incluir el feedback procedente de los supervisores, los compañeros, los amigos o cualquiera que pueda ayudar al formador o guía y dar información adecuada sobre el progreso realizado. Alentar la práctica: El cambio duradero requiere una práctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral. Advertencia: Un taller o seminario es un buen comienzo pero no es suficiente en modo alguno. Mejor práctica: Usar naturalmente las oportunidades que se presenten para practicar tanto en casa como en el trabajo e intentar la nueva conducta repetida y consistentemente a lo largo de varios meses. Disponer de un apoyo adecuado: Las personas que están tratando dellevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente. Advertencia: Trabajar a solas hace más difíciles los cambios. Mejor práctica: Establecer una red de apoyo y aliento. En este sentido, hasta un solo compañero o formador puede ayudar. Proporcionar modelos: Las personas de alto estatus y muy eficaces que encamen la habilidad que se desee aprender pueden convertirse en modelos inspiradores del cambio. Advertencia: La actitud «haz lo que digo pero no lo que hago» de los superiores obstaculiza el cambio. 

Mejor práctica: Aliente a los supervisores a valorar y exhibir la habilidad y haga también lo mismo con los formadores. Ser animoso: El cambio puede ser mayor cuando el entorno de la empresa lo alienta, valora la habilidad en cuestión y brinda una atmósfera segura para la experimentación. Advertencia: A falta de este apoyo real, especialmente por parte de los jefes, el esfuerzo que requiere el cambio parecerá falto de sentido o demasiado arriesgado.  Forzar el cambio: Las personas necesitan el reconocimiento y tener muy claro, en este sentido, que su esfuerzo por cambiar merece la pena. Advertencia: La falta de refuerzo resulta desalentadora. Mejor práctica: Estar seguros de que la empresa valora el cambio mediante el elogio, el ascenso o la confianza. Mejor práctica: Alentar el cambio que se adapte a los valores de la empresa. Demostrar lo que significa esta habilidad para conseguir el puesto de trabajo, el ascenso, la evaluación del rendimiento y similares  Evaluación: Establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo para ver si tiene efectos duraderos. Advertencia: La mayor parte de los programas de desarrollo no han sido adecuadamente evaluados, lo cual no hace sino perpetuar los errores y los absurdos. Mejor práctica: Buscar medidas de la competencia o habilidad en el puesto de trabajo, idealmente antes y después del proceso de formación y también varios meses (y, si es posible, un año o dos) más tarde.

Además de definir la inteligencia emocional y sus componentes, el curso se orienta a dar respuestas concretas, operativas, prácticas, e inmediatas a las siguientes cuestiones:¿Qué hace una persona inteligente en términos emocionales?. ¿Cómo se puede desarrollar la inteligencia emocional?. ¿Cómo influye la inteligencia emocional en la productividad del directivo y de sus colaboradores?. ¿Cuáles son las implicaciones de las competencias emocionales en la empresa?. ¿Cómo se puede medir la inteligencia emocional?. ¿En qué aspectos soy más fuerte y más débil?. ¿Cómo puedo desarrollar mis competencias emocionales para alcanzar objetivos concretos?.

Cada vez más, la clave del éxito como directivo reside en saber dirigir a las personas. Por ello, es fundamental desarrollar lo que se conoce como inteligencia emocional. Es decir, la "capacidad

para discernir y responder de forma correcta a los estados de ánimo, temperamentos, motivaciones y deseos de las demás personas", y la "capacidad de establecer contacto con los propios sentimientos, discernir entre ellos y aprovechar este conocimiento para orientar nuestra conducta".El objetivo de este seminario es la toma de conciencia de la existencia de la inteligencia emocional, saber cómo determina ésta las relaciones humanas dentro del mundo laboral y conocer cómo desarrollarla.

La Inteligencia Emocional Aplicada o Práctica, posibilita:

 

Identificar debilidades y conflictos internos.

Promover el cambio y la transformación personal.

Generar o aumentar capacidades y competencias.

Desarrollarse y crecer aprendiendo a lidiar las crisis.

Complementar profesional y laboralmente los recursos humanos.

Mayor autocontrol sobre emociones y sentimientos, al reconocerlos.

La educación personalizada y formación integral de emprendedores.

La instrumentación práctica de los objetivos que se proponen en administración y gestión.

Explorar y aprovechar mejor el potencial y los recursos innatos que se tienen a disposición.

Encontrar formas de enfrentar temores, ansiedad, ira, tristeza, soledad, culpa, vergüenza, etc.

 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL TRABAJO EN EQUIPO

Hernán R. Alvarado

Afirmar que las emociones están presentes en todos los momentos de nuestras vidas, no es exagerado ni incomprensible, pero cuando decimos que un manejo adecuado de ellas puede conducirnos a ser exitosos en lo que emprendemos, puede merecernos alguna duda. El término Inteligencia Emocional fue introducido por Peter Salovey y

John Mayer en 1990 y hoy son muchos los autores e investigadores que han profundizado en este concepto. El mismo se refiere a la capacidad de manejar las emociones y hacerlas que trabajen para nosotros regulando nuestro comportamiento. A diferencia de la Inteligencia General, que se mide a través del coeficiente Intelectual, la Inteligencia Emocional es difícil de medir, pero se puede incrementar, es decir, se puede ser cada día más inteligente emocionalmente. Daniel Goleman (1995), asegura que las habilidades emocionales son a veces más importantes para nuestro futuro que el coeficiente intelectual. Aunque los individuos con alto coeficiente intelectual son ambiciosos, productivos e incluso tenaces y despreocupados, según este autor, son frecuentemente fríos, inhibidos, inexpresivos, aburridos, quisquillosos e incómodos con la sensualidad. En cambio, las personas con gran capacidad emocional son más comunicativos y agradables y están más a gusto consigo mismos y con los demás. Todos tenemos los dos tipos de inteligencia, aunque en distinta medida.

La Inteligencia Emocional se basa en cinco premisas fundamentales que revelan su importancia para el trabajo en equipo, desde una perspectiva intrapersonal e interpersonal.

En el ámbito intrapersonal, es preciso estar conscientes de las fortalezas y debilidades personales. Si se tiene seguridad en sí mismo, se actúa con fuerza y confianza. Es lo que conocemos como autoconocimiento. Sin embargo, este dominio y conocimiento personal debe manejarse en forma adecuada, controlando (no inhibiendo) las emociones y sentimientos, esto es, autorregulación. En el trabajo en equipo, es importante el compromiso con una meta, la rápida identificación de problemas y la búsqueda constante de soluciones, con ello se cumple la premisa de la automotivación. El aspecto interpersonal, es tal vez el de mayor cuidado en el manejo de la inteligencia emocional cuando se trabaja en equipo, pues éste tiene que ver con la capacidad de comprender las emociones de los demás, escuchar e interpretar sus actitudes, lo que se denomina empatía, y por último debe estar presente el adecuado manejo de las relaciones, la capacidad de negociación y persuasión. Con el fin de establecer buenas relaciones interpersonales en los equipos de trabajo, a continuación se presentan algunas pautas a considerar como habilidades sociales:

Separar las personas de los temas.

Enfocar en intereses y no en posiciones.

Establecer metas precisas de la negociación.

Trabajar juntos para crear opciones que favorezcan al equipo.

En resumen, el trabajo en equipo requiere de un alto grado de desarrollo de la Inteligencia Emocional entre sus miembros; ¡les invito a ponerla en práctica!.

Cómo desarrollar la inteligencia emocional

Secretos paraser un triunfador

La inteligencia emocional es la capacidad de crear resultados positivos en nuestra relación con otros y con nosotros mismos. Estos resultados positivos incluyen alegría, optimismo, éxito en el trabajo, estudios y en la vida en general. Incluso, está comprobado que una persona con una elevada inteligencia emocional logra mejores resultados en la vida.

CÓMO DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA: LOS TALLERES DE I.E.

Cris BolívarCris Bolívar Consulting

¿Qué podemos hacer para que la inteligencia emocional se desarrolle en nuestras empresas?, ¿Es suficiente difundir los conceptos?, ¿Qué ha de tener un programa de inteligencia emocional para que tenga éxito?. El presente artículo propone una herramienta clave que debería ser contemplada en cualquier programa para el desarrollo de la inteligencia emocional: Los talleres de inteligencia emocional. A estas alturas seguro que usted ya tiene conocimientos teóricos sobre la inteligencia emocional y conoce las ventajas que conlleva su desarrollo, tanto a nivel personal como profesional:

La comunicación mejora; el trabajador se siente más persona, más feliz, más pleno y con mayor calidad de vida; aumenta la motivación; las relaciones personales mejoran; las personas se implican más en su trabajo y son más responsables y autónomas; se mejora el clima laboral; nuestro poder (especialmente el carismático) y nuestro liderazgo se ven reforzados; aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos; los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan; mejoran las relaciones con los clientes y con todos los públicos de la empresa; ... y también mejoran un sin fin de pequeñas y sutiles cosas además de la rentabilidad de

la empresa. Probablemente habrá intentado poner en práctica algunos de los conceptos que le indican los libros que hablan sobre el tema, ¿cómo le ha ido?. Sin duda, y como en tantas otras cosas, aunque es relativamente sencillo entender y comulgar con la teoría, llevarla a la práctica es mucho más costoso y, a menudo, nos sentimos perdidos ya antes de empezar o no vemos los resultados de nuestro esfuerzo y dedicación. Y es que la clave del éxito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicadas, a su ritmo y desde la introspección, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada uno de ellos. Porque, para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la empresa, todos (y especialmente los altos cargos), deben desarrollar la suya propia. Por eso, si queremos gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia emocional es necesario facilitar un clima de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y auto-conocimiento de cada empleado y incrementar su motivación.

Una herramienta eficaz para lograrlo son los talleres de inteligencia emocional, donde a través de una metodología vivencial y participativa, se crea un espacio de reflexión y de conocimiento de las áreas que cada participante deberá “trabajar” en sí mismo para alcanzar sus objetivos dentro del marco de las necesidades de la empresa. Pero para que los talleres de inteligencia emocional sean eficaces deben tener en cuenta algunas pautas:

Los objetivos deben estar muy bien definidos y hallarse dentro del área de la inteligencia emocional.

Deben ser guiados por profesionales de la inteligencia emocional. Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad. Han de seguir una metodología vivencial, utilizando métodos tipo “in-door / out-door

training” o juegos y experiencias que faciliten la conexión con la realidad individual y de la empresa.

Han de propiciar la introspección, la reflexión y la toma de conciencia. Han de conectar con las emociones y la motivación de cada participante.

Por otro lado, es aconsejable que sean residenciales, porque así rompemos con los esquemas tradicionales, favorecemos la concentración y la cohesión grupal, lo que permite un mayor clima de confianza y apertura. Además, son muy bien acogidos por los participantes, a su vez sirven de recompensa y normalmente, y aunque a primera vista parezca lo contrario, rentabilizan costes. También es preferible que los talleres estén incluidos en un programa más amplio donde se inserten sesiones de coaching y tutorías individuales bien sea de forma externa como interna. En cualquier caso, deberán ajustarse a las necesidades de la organización de forma que se trabajen los valores y cultura compartidos propios de la organización o del rol sin olvidar en ningún momento los intereses de cada uno de los participantes de forma individual y personalizada. De esta forma, se logrará un cambio de conducta y hábitos de forma consistente, donde tanto la organización como el participante se sentirán satisfechos con el proyecto de mejora asumido. Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las emociones son el motor de cualquier acción. si no utilizamos métodos que contacten directamente con el interior y el “corazón” de las personas difícilmente lograremos provocar cambios en ellos, o en nosotros mismos, por eso, cualquier programa bien estructurado que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energía para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de inteligencia emocional.

“Aquel que conquista a otros es fuerte;aquel que se conquista a sí mismo es poderoso”.

Lao-TseINTRODUCCIÓN

Eduardo Crusco Granados

Reconozca sus cualidades y debilidades, aprenda a manejar sus emociones y potencie sus actitudes.

Cómo usar este manual.Este manual de aprendizaje está basado en un sistema de crecimiento personal que ya se usa en más de 80 países alrededor del mundo, y hoy está en sus manos.

A diferencia de otros sistemas de aprendizaje, que se enfocan en lograr sacar el máximo de rendimiento al empleado, obrero y/o personal de las empresas, en beneficio de la corporación, este manual está enfocado en el crecimiento interior del ser humano. Es decir, está enfocado hacia su propio beneficio.

Usted aprenderá, a reconocer sus debilidades y sus cualidades, aprenderá a manejar sus emociones y a potenciar sus mejores aptitudes.

Este programa de crecimiento y excelencia personal, no es tan solo para los empleados de la empresa, sino para todo el personal, ejecutivos directivos y empleados.

Recuerde que los cambios vienen de arriba hacia abajo, y los ejemplos también. De nada sirve que los empleados estén con este programa de crecimiento si los “Jefes” no lo están. Lo que más le va a costar es aceptar el cambio, por el cambio mismo. El ser humano tiende siempre a hacer las mismas cosas que aprendió.

Objetivos de este manual1. Este programa de aprendizaje, lo primero que le enseña es Aprender a Aprender.

2. Cambiar viejos patrones de vida, que no le permiten crecer.

El mundo ha cambiado y por lo tanto, nosotros también debemos cambiar. Muchos se preguntarán por qué cambiar sí hasta el día de hoy están bien como están.

En el mundo nada es estático, todo cambia y se mueve, las economías cambian, las geografías de los países cambian, lo que hasta ayer parecía imposible pensar, hoy ya existe. Llámese, computadoras, sistemas de fabricación, y/o adelantos tecnológicos. Los mercados del mundo han cambiado. Hoy es todo más competitivo, y por lo tanto nosotros los seres humanos debemos acompañar ese cambio.

Lo que usted aprenderá con estos manuales de aprendizaje, no es para su Empresa, es para usted. Sí, como leyó, es para usted, y el día que usted se retire de esa empresa, se lo lleva puesto.

Toda la información y el crecimiento que usted logrará como ser humano, se lo lleva con usted. Este sistema transforma personas comunes en seres excelentes.

La excelencia es algo que cualquier empresa y/o corporación desea tener entre su personal, y usted será uno de esas personas que logrará la excelencia. Usted lo verá reflejado en su hogar, con sus vecinos, en su trabajo.

Con este programa de aprendizaje, logrará ver y sentir las cosas que le suceden todos los días como eventos extraordinarios que usted querrá vivir. El problema no está en las cosas que a usted le suceden, sino en como ve o percibe usted a las cosas que le suceden.

Este programa de crecimiento es para que usted lo incorpore a su vida. Es un estilo de vida diferente.

Porqué trabajar tristes sí lo podemos hacer estando contentos.Porqué preocuparnos, si debemos ocuparnos.Porqué criticar, si no nos gusta ser criticados.Porqué juzgar, si no nos gusta que nos juzguen.¿Cuanta energía pierde usted en esos pensamientos negativos?

¿Se ha puesto usted a pensar cuándo fue la última vez que puso en su mente alguna información positiva que le permita adquirir nuevas habilidades, y que, además, con ellas pueda alcanzar el éxito y la felicidad?

¿Si usted no es feliz con lo que hace todos los días, como puede transmitir felicidad?EL PRINCIPIO. LEYES NATURALES

Eduardo Crusco Granados

Hay leyes y principios que afectan nuestras vidas, pero cada uno es puede asumir patrones para ser responsable de su destino.

Existen leyes y principios universales que afectan nuestras vidas a cada momento. Por ejemplo, sabemos de la ley de gravedad. Si te tiras de un décimo piso, y gritas, “La ley de gravedad no existe, no la veo, no la entiendo, y por lo tanto a mí no me afectará “,el resultado será, que tendrás algunos huesos rotos o quizás hasta pierdas la vida.

De igual manera admitimos que hay leyes que gobiernan las órbitas de los planetas, el ciclo de las mareas y el cambio de estaciones.

Si metemos el dedo en un enchufe de corriente alterna de 220 v., tendremos una evidencia de que la corriente existe, aunque no la veamos y no comprendamos como funciona.

El magnetismo es otro ejemplo de cosas que aceptamos aunque no podamos verla y/o no la comprendamos.

Por lo tanto, debemos saber que hay principios invisibles que contribuyen a modelar nuestras vidas.Entonces, si creemos que el universo es gobernado por leyes, por qué no creemos que nuestras vidas pueden estar afectadas de la misma manera, tanto que esa pequeña diferencia nos llevará al éxito o al fracaso.

Muchos hablan de buena suerte y de casualidades. Pues bien, resulta que somos parte del universo y que existen leyes que gobiernan nuestra vida, la luna, las estrellas y la hierba que crece en nuestro jardín.

Tú eres una de las causas de lo que ocurre en tu vida. Tus propios pensamientos te hacen ser causa.

Patrones

Veamos cómo funciona tu mente.Cuándo atraviesas la carretera, ¿tienes que concentrarte en cada uno de tus pasos?Cuándo mascas chicle, ¿tienes que pensar en ello?Cuándo comes pizza, ¿tienes que elaborar una estrategia para digerirla?Cuándo duermes ¿acaso tienes que concentrarte para seguir respirando?

Ninguna de estas actividades se desarrolla conscientemente; en realidad, las llevamos a cabo con el subconsciente. Puede decirse que la mente es como un iceberg. Existe una porción visible, el consciente; y otra oculta, mucha mayor, el subconsciente. Nuestra mente subconsciente es responsable de buena parte de los éxitos y fracasos que logremos en la vida. El hecho de que ciertas conductas nuestras se repitan todo el tiempo, se debe al subconsciente.

Patrones dinámicos

Seguramente conoces personas que padecen patrones de vida dramáticos. Sus vidas son dramas interminables.

Si te encuentras con alguien así en la calle y cometes el error de preguntarle ¿cómo estás?, de inmediato te cuenta que el perro se le acaba de morir, que el auto se le descompuso, que los

medicamentos no le hacen nada, que a la vecina de al lado le entraron ladrones.

Siempre que la vida de estas personas amenaza con tornarse apacible, una vocecita subconsciente les dice: “¡Pero que barbaridad, las cosas no son así!. Y pronto surge otro drama. Pierden el empleo, tienen que hacerse otra operación etcétera. Más adelante veremos cómo corregir estos patrones de vida, pero por lo pronto identificaremos otros más.

Patrones de AccidenteCiertas personas tienen un talento especial para accidentarse. Se pasan la vida cayéndose de la escalera, de los árboles, sufren descargas eléctricas o chocan frecuentemente con su automóvil. Todo se debe a su patrón mental.

Patrones de Enfermedad¿Conoces a alguien con su patrón de vida orientado a las enfermedades? Hay personas que padecen resfriados tres o cuatro veces al año. Algunas personas se enferman cada vez que se le presenta la oportunidad.

Patrones de DesordenExisten personas propensas al desorden. No es que se lo propongan conscientemente, pero se trata de un patrón de vida muy poderoso. Tienen el escritorio, los archivos y su vida hecha un desastre. Sí alguien ordena sus cosas, veinte minutos más tarde parecerá que un huracán arrasó el lugar.

Patrones de Quiebra¿Conoces a alguien que siempre está quebrado? No es cuestión del dinero que gana, sino de lo que hace con él. Las personas con un patrón de quiebra actúan automáticamente. Siempre que tienen dinero adicional buscan deshacerse de él. Por lo general no se dan cuenta de lo que sucede.

Se imaginan que las causas de sus problemas son la economía, el gobierno, o la empresa para la cual trabaja, ya que le paga poco. Estas personas, aunque ganaran el doble, seguirían estando quebrados.

Patrones de IndispensabilidadSi padeces el patrón de la indispensabilidad, eres de los que creen que a los tres minutos de haber salido de vacaciones, las cosas en la oficina no van a funcionar, que el trabajo no estará echo a tiempo y que lo harán mal.

Si actuamos sobre la base de este patrón, nuestro sistema de creencias y nuestra actitud contribuirá a perpetuar la situación.

He aquí otros patrones de comportamiento.a. Apenas la voy pasandoEn este caso el pensamiento consciente y el subconsciente nos reducen a una situación en la cual la vida nos parece una lucha sin tregua que a duras penas la “vamos pasando.”b. A mí nunca me toca nadaCon referencia a esto siempre decimos. Llegamos en un mal momento o nunca ganan nada, o tienen talento, pero malos profesores.

Hemos empezado por enunciar patrones de vida negativos. Sin embargo, existen patrones de vida positivos, que quizás también se apliquen a ti.

Hay un patrón que llamaremos “nunca me enfermo”. Nuestro estado de salud es determinado por nuestros programas mentales que nos dicen quienes somos y qué nos pasa.

¿Conoces a alguien que “siempre llega al sitio justo, en el momento preciso?”. Ingresan a una empresa a trabajar, justo cuando ésta empieza a prosperar, venden su casa justo antes de que a un lado construyan un centro de readaptación juvenil, salen de vacaciones y con lo que ganó en una sola jugada en la ruleta, se pagó las vacaciones y le sobró dinero.

Y te preguntas ¿cómo lo hacen? ¡Si yo tuviera tan solo la cuarta parte de esa suerte! Llegar al sitio justo, en el momento preciso, es un patrón de vida positivo.

¿Cómo puedo hacer para cambiar esos patrones negativos? La respuesta es simple: ”La vida cambia cuando nosotros cambiamos”.

SIEMPRE EXISTE RESISTENCIA AL CAMBIOEduardo Crusco Granados

El cambio de los patrones de conducta negativos es algo opcional, pero esa decisión personal puede marcar la diferencia para lograr el éxito.

No siempre es fácil cambiar nuestros patrones de vida, pero es posible hacerlo. Sea cual fuere el punto donde te encuentras actualmente, puedes lograr lo que desees. Cómo hacerlo es lo que trataremos de explicar.

Hay que reconocer un hecho: siempre que decidimos cambiar enfrentamos resistencia. Todo cambio suscita un desafío, sobre todo al principio. Cuantas veces habrás escuchado a alguien decir: “Yo soy así, no puedo cambiar”. La verdad es que sí puedes cambiar, pero tus viejos patrones de vida tratarán de persistir.

¿Qué hacer para lograr el cambio?Primero hay que reconocer que todo cambio ha de enfrentar resistencia. En pocas palabras debemos prepararnos para lograr el cambio.

Cómo se forman esos patrones de vidaDesde el momento que nacemos empezamos a desarrollar patrones de comportamiento. Por ejemplo, pensemos en nuestra actitud hacia el comer.

Cuando éramos bebés, llorábamos por diferentes razones: sed, calor, frío, frustración, porque estábamos mojados, porque deseábamos atención. Cuando llorábamos en muchas ocasiones, se nos daba de comer. De manera tal que se estableció una asociación según la cual la solución a cualquiera de los anteriores problemas era comer.

Por razones similares, nuestro comportamiento actual es resultado de las experiencias adquiridas en la infancia.

En los primeros años, no tenemos criterio y nuestro cerebro está vacío de información por lo tanto la absorbemos como una esponja.

Debido que nuestras primeras relaciones en el mundo se dan a través de nuestros padres, su influencia en nuestra vida es enorme. De manera consciente, pero fundamentalmente de modo subconsciente, creamos en nuestras vidas patrones que reflejan nuestra experiencia al lado de nuestros padres.

a) Solemos establecer relaciones con personas que se asemejan a nuestros padres. Así pues, puede ocurrir que busquemos amigos entre personas parecidos a nuestro padre o madre.b) Las relaciones que establecemos con los demás son un reflejo de las relaciones que nuestros padres establecían con la gente. Sí nuestros padres eran amables y cariñosos, tendremos la tendencia a ser así.c) Buscamos pareja entre aquellas personas que se asemejan a nuestro padre o a nuestra madre. Esto puede ocurrir no solo en una ocasión, sino una vez tras otra. La explicación es que en los primeros años, nos formamos imágenes subconscientes que nos señalan, por ejemplo, “que los hombres de verdad son altos, morenos y callados” (como mi padre), o bien que las mujeres deben ser “chiquitas y de buenos modales” (como mi madre). Sin darnos cuenta buscamos una pareja que se ajuste a la imagen que tenemos formada.

No tenemos por qué resignarnos a vivir siempre con nuestros actuales patrones de comportamiento. Los patrones negativos pueden oponer resistencia, pero no son invencibles.

Debes pensar siempre positivamente en ti mismo y en tu situación. La disciplina mental que para ello se requiere puede salir cara, pero las recompensas son fabulosas.

Procura hablar siempre bien de ti mismo e imagina que tu vida funciona como tú deseas, así crearás nuevos patrones de éxito y felicidad. Ten presente que existe en ti la posibilidad de rediseñar tus patrones de comportamiento para convertirte en la persona que deseas.

De mis experiencias personales, les puedo decir que yo me creía un producto listo y terminado que a mis 45 años de edad, ya estaba formado. Tanto así que cuando algún amigo me hacia notar la falta de paciencia o la mala manera de decir las cosas, yo le respondía: “soy así, genio y figura hasta la sepultura”, o más bien le quería decir, “mira, no hagas bromas que ya soy mayorcito para que alguien ande diciéndome qué debo decir y qué no. Ya soy así y a mí no me has de cambiar”. Habrá usted alguna vez escuchado eso?.

Mire, cambiar es una decisión. La tomas, o no, sin vueltas, o sigues cosechando lo mismo que has cosechado hasta hoy, o cambias.

Si no te gusta lo que la vida te da, eso es buen síntoma para el cambio. Empieza a cambiar y también cambiará lo que recibas, así funciona el universo, me guste o no, sepa como funciona o no.

¿QUÉ ES UN PENSAMIENTO?Eduardo Crusco Granados

Sin lugar a dudas la mente es el arma más poderosa, y si es bien manejada, podemos sacarle todo el provecho para nuestro beneficio.

Los físicos afirman que el mundo no es realmente como se ve. Al reducir la materia a sus componentes más pequeños, encontramos átomos y partículas subatómicas. Estos trozos de materia vibrando a una velocidad enorme, realmente son paquetes de energía.

El mundo material está compuesto de energía. En realidad nada es sólido, y la velocidad de la vibración de estos paquetes de energía determina si es un ladrillo o pasta dental.

En términos simples, el mundo material sólido que crees conocer, es sólo una masa de energía vibrando a diversas velocidades, más adelante se amplía esta situación.

¿Qué piensas que produce tu cerebro cuando piensas?¡Energía! Vibraciones. Ahora bien, la ciencia señala que a cada acción corresponde una reacción opuesta de igual magnitud. De manera qué cada vez generamos un pensamiento, con su muy particular vibración, producimos una reacción o consecuencia.

Debido a que diariamente generamos más de cincuenta mil pensamientos, son numerosas las vibraciones que emitimos, y las consecuencias que provocamos.

¿Cuál es la realidad?Es aquello que creemos que es verdad. Mis experiencias personales al respecto, me dicen que muchas personas creen que la realidad es lo que le toca vivir en un determinado momento.

En parte es correcto lo que ellos piensan, pero lo que no saben es que ellos pueden cambiar esa realidad. Y eso se cambia cambiando los pensamientos que uno tiene respecto a algo o alguien.

Una vez en un curso de ventas nos contaron una anécdota para explicarnos bien la diferencia entre lo que era venta y marketing. Hace un tiempo, dos personas llegaron al África, uno de ellos gerente de Ventas de una gran fabrica de zapatos, el otro Gerente de marketing de una pequeña empresa de venta de zapatos.

Luego de más de una semana de recorridos, los dos llegan de vuelta al hotel. Uno de ellos llama a su empresa diciendo: “ El viaje, mal, aquí todo el mundo camina descalzo, imposible vender zapatos”. El gerente de Marketing, con voz temblorosa y emocionado dice: “Tremendo, un mercado virgen y todo para nosotros, deben hacer alianzas con otras fabricas para poder cumplir con las entregas, aquí nadie usa zapatos”.

MoralejaCada uno de ellos vio de acuerdo con sus pensamientos, uno negativo y el otro positivo. Así que la realidad de las cosas que te suceden, las creas tú con tus pensamientos negativos o positivos, tú decides como percibirlos.

Platón decía, con referencia a estas fuerzas: ”La realidad es creada por la mente, podemos cambiar la realidad al cambiar nuestra mente”. Lo que es importante establecer es que los pensamientos son ciertamente fuerzas.

Estamos manejando energíaMarco Aurelio, el romano, escribió: “La vida del hombre es lo que de ella hacen sus pensamientos”. La Biblia nos dice: ”El hombre es aquello en lo que piensa todo el día”. Yo les digo “ Tú eres, lo que tú crees que eres”.

A lo largo de la historia de la humanidad los hombres sabios han hablado y escrito sobre el poder de la mente. Mucho nos beneficia aprender de lo que otros han aprendido.

En la vida tenemos la opción de oír el consejo de los ganadores o prestar oídos a los perdedores, tú eliges. Creo que la filosofía de los ganadores y exitosos, es para tener en cuenta.

En cuanto a estos principios universales, están y se cumplen, nos guste o no. A veces vamos por la vida quebrando y rompiendo leyes universales, sin saberlo, y al cabo de un tiempo nos preguntamos, ¿Por qué todo me pasa a mí?, ¿ Por qué tanta mala suerte?.

Muy simple, no tenemos en cuenta los principios universales que rigen para todos, pero menos para nosotros. En mis conferencias sobre desarrollo personas algunas personas asumen la siguiente actitud: “Yo sé que esto sirve, pero nunca lo he intentado, ni lo voy a hacer”. Entonces no te quejes del resultado de tu vida.

¡Primero pon en practica, lo que está en este manual y después obtén tus propias conclusiones!.

Cuando éramos niños creíamos que la tierra era plana, pero luego al crecer, se nos ofreció más información y cambiamos de idea. No creas nada de lo que está escrito aquí, realiza tu propia evaluación.

APRENDER DE LA CREACIÓNEduardo Crusco Granados

Todo tiene una dinámica. Tiempo, ciclos, descanso, percepciones. Entender y manejar estos patrones es acercarnos al éxito.

Tú eres parte del universo, como las estrellas y los árboles. Tienes derecho de estar aquí. Por ser parte del universo, estamos gobernados por leyes, como todo el cosmos. Necesitamos mantener el equilibrio, como lo mantiene el resto de la naturaleza.

Mis experiencias personales me dicen que vamos por la vida a los tumbos, no alcanzamos nuestros sueños y metas, por el simple hecho de no conocer las leyes elementales que afectan nuestras vidas, y en vez de usar esas leyes en nuestro favor, las ponemos en nuestra contra.

Toma tiempo crecer y toma tiempo sanar, la vida se mueve en ciclos, pues tal es la ley universal. Todo toma tiempo. La naturaleza siempre toma su tiempo. Los enormes robles no crecen de la noche a la mañana. Además, pierden muchas hojas, ramas y corteza antes de erigirse como gigantes.

Tampoco los diamantes se forman en una semana. Todo lo de valor, belleza y majestad demora en llegar a serlo. Lo mismo ocurrirá con nuestro propio crecimiento y desarrollo.

Toma tiempo obtener seguridad en uno mismo. También toma tiempo establecer un negocio o lograr la independencia económica. Todo en el mundo real, se toma su tiempo.

Ciclos Tan cierto como que la tierra gira alrededor del sol y que el invierno precede a la primavera, es que nuestra vida se desarrolla en ciclos. De modo que siempre habrá tiempos fáciles y difíciles.

Uno de los grandes retos de la vida es enfrentar el invierno, mientras se espera que mejoren las cosas. Las cosas habrán de mejorar. Siempre es así. El problema es que mucha gente se rinde y regresa a casa demasiado pronto. La marea siempre baja.

DescansoLa naturaleza descansa de vez en cuando. La tierra necesita descansar, las serpientes y los osos hibernan, incluso los peces duermen con los ojos abiertos. Aprendamos de estas cosas. Necesitamos descansar, repasar, ponderar, ser.

Si llegas a la conclusión que eres indispensable y que siempre tienes que estar al pie del cañón, vive pues de esa manera. La creencia de que no puedes jamás descansar será tu realidad hasta el momento en que decidas otra cosa.

Cuando hacemos del descanso parte de nuestro estilo de vida, nos sucede como la tierra, que cuando se trabaja de nuevo rinde mucho más. Por lo tanto, toma el descanso como una necesidad, no como un objetivo.

Tu imagen ante ti mismo¿Te has dado cuenta que cuando te sientes bien contigo mismo, las demás personas se tornan agradables?. ¿No te parece fascinante el cambio de actitud?. El mundo es el reflejo de nosotros mismos.

Si nos aborrecemos, también aborreceremos a los demás. Cuando nos sentimos bien con nosotros mismos, todo el mundo nos parece maravilloso. Nuestra propia imagen es la guía que determina exactamente cómo habremos de comportarnos, con quienes nos relacionaremos, qué cosas evitaremos. Cada uno de nuestros pensamientos y acciones derivan de la imagen que tenemos de nosotros mismos.

La imagen que tienes de ti mismo está matizada por tus experiencias, éxitos y fracasos, las ideas que sobre ella has creado y las reacciones de los demás hacia ti. (Recordemos que una acción produce una reacción de la misma intensidad en sentido opuesto).

Por lo tanto la imagen que tenemos de nosotros mismos decide:- Qué tanto nos agrada el mundo y qué tanto nos gusta vivir en él.- Exactamente qué tanto logramos de la vida.

Somos lo que creemos serDe ahí que el Dr.Maxwell Maltz, autor del Bestseller “Psycho-Cybernetics”, señala que, “la meta de toda psicoterapia es cambiar la imagen que el individuo tiene de sí mismo”.

La imagen que tenemos de nosotros mismos -positiva, buena, mala o regular-, se nos ha formado de haber escuchado y oído a nuestros padres, abuelos, tíos, maestros, una y otra vez, decirnos cosas negativas.

A que chico no se le ha dicho: “ Eso no se hace, eso no se toca”, “esto no es para ti”, nos deformaron la realidad, al decirnos mentiras para asustarnos o para que nos portáramos bien.

Una de las metas de este programa de crecimiento personal es cambiar información negativa, (patrones negativos, que no nos sirve para nada), por información positiva que nos permita crecer, salir de donde estamos y poder avanzar.

EL PRIMER PASOEduardo Crusco Granados

La base del mejoramiento es saber pensar y hablar bien de nosotros mismos.

El primer paso para mejorar nuestros resultados es modificar la manera en que pensamos y hablamos acerca de nosotros mismos. Una persona de lento aprendizaje puede convertirse en un alumno destacado tan pronto modifique sus ideas acerca de su propia capacidad. Sí piensas que no puedes, es verdad... nunca podrás, pero si tú piensas que puedes, dalo por hecho.

Todo está en tu estado mental La imagen que tenemos de nosotros mismos es como un termostato, y nuestro desempeño ocurre dentro de los límites preestablecidos.

Todo esto quiere decir: Que nosotros decidimos la imagen que queremos mostrar de nuestra propia persona Nosotros decidimos sobre nuestro propio valor(*) Nosotros decidimos qué tanta felicidad y éxito debemos esperar.

(*) Se hace referencia al valor como ser humano, y no al valor o coraje de una persona.

La imagen que tenemos de nosotros mismos determina en qué debemos concentrarnos o qué podemos pensar. Una buena imagen nos permite concentrarnos en los cumplidos que se nos hacen o en los éxitos que logramos. Esto no se debe confundir con ser pedante.

Alguien dijo en una ocasión: “La pedantería es una enfermedad muy rara. Hace que todo el mundo se sienta mal, excepto quien la padece”. Es necesario diferenciar egoísmo de una saludable autoestima.

Las personas con un gran ego necesitan ser el centro de atención, ansían reconocimientos y les preocupa muy poco los demás. Por el contrario, una saludable autoestima nos permite respetar nuestros propios deseos y también los de los demás.

Esto quiere decir que podemos sentirnos orgullosos de nuestros logros sin tener que divulgarlo a los cuatro vientos, y que podemos aceptar nuestras limitaciones al tiempo que luchamos por superarnos. Una autoestima saludable significa que no nos sentimos obligados a justificar, ante nosotros mismos o ante nadie, el hecho de salir de vacaciones, acostarnos tarde o permitirnos algún capricho de vez en cuando. Cuando apreciamos nuestro propio valor, no necesitamos decírselo al mundo, el que lo hace es que no cree en su propio valor.

Cómo te ven los demásPodemos hacer una estimación de nuestra propia imagen observando a quienes nos rodean. Nuestra tendencia es entablar relación con quienes nos tratan como creemos merecer.

Las personas con una imagen sana de sí mismas exigen respeto de los demás. Ellas mismas se dan buen trato, y con ello le indican al resto de la gente cómo debe tratárseles.

¿Cuantas personas conoces tú que se pasan la vida soportando malos tratos?. Todo ello se debe a la mala imagen que tienen de ellos mismos. La gente nos trata como nos tratamos nosotros mismos. Si nos tratamos con respeto ellos harán lo mismo.Cuando tú te des valor, cambies la actitud, el mundo cambiará para ti.¿Cuánto vales tú?¿Que pasa con un bebe de corta edad a la hora de comer? llora porque tiene hambre, y que harías tú. No le dirías, “bueno espero que hagas alguna monería y que me hagas reír para darte tu biberón”. Le darías de comer porque lo merece. Merece amor, cuidado y trato justo, tiene derecho a todo eso porque es un ser humano igual que tú.

Tú también mereces exactamente lo mismo. Lo merecías al nacer y lo mereces ahora. Mereces respeto y amor, porque simplemente eres tú. Existe en nosotros un núcleo interior verdaderamente hermoso. Dependiendo del grado en que hemos sido lastimados, exponemos nuestros sentimientos más profundos. Todos poseemos estas cualidades.

Recuerda siempre, tú tienes la capacidad de amar, de interesarte por los demás y de actuar humanitariamente. No eres simplemente un humano. Eres un SER HUMANO. Reconoce tu propio valor y atrévete a vivir cómo fuiste creado. UN SER EXCELENTE Y

EXTRAORDINARIO. Ten presente, que en el mundo no hay otro igual que tú, tú eres único.

Nuestro comportamiento y nuestra programación subconsciente interactúan con el concepto que sobre nosotros mismos tenemos. Por ejemplo, si nos sentimos mal con nosotros mismos, tendemos a desquitarnos con nuestra propia persona. Esto puede manifestarse en comer en exceso, en beber demasiado o dedicarnos a ingerir drogas.

El trato que nos damos automáticamente refleja el grado de aprecio que tenemos por nosotros mismos. Es de capital importancia que ingresemos a nuestra mente en forma permanente información positiva.

Una mala imagen personal nos lleva a pensar: ”Yo no merezco nada”. Esto conduce inconscientemente a sabotear la propia felicidad. Todos debemos trabajar permanentemente en mantener una imagen saludable y positiva.

Cambiar es difícil. La mala imagen tiende a perpetuarse a sí misma. Debemos eliminar de nuestra mente ciertos conceptos:

Celos Hablar negativamente de ti mismo Sentimientos de culpa No dar cumplidos No aceptar cumplidos No solicitar lo que deseas Incapacidad para dar afecto Incapacidad para recibir afecto Criticar a los demás

Hay que cambiar: Compararte con otros Acepta cumplidos. Siempre di “gracias” o emplea palabras que expresen gratitud. Da cumplidos. Una de las maneras más fáciles de sentirse bien con uno mismo es

reconocer lo que hay de hermoso en los demás. Habla siempre bien de ti mismo. Si no se te ocurre decir nada bueno sobre tu persona

cierra la boca. Reconoce la diferencia entre tu persona y tus actos. Reconoce que tus actos no

necesariamente están ligados a tu autoestima. El hecho de cometer alguna tontería no te hace una mala persona. Sencillamente cometiste un error.

Ofrece buen trato a tu cuerpo. Es el único que tienes. Cuídalo, no lo maltrates, pues te tienen que llevar todo el camino.

Demuéstrale a la Gente cómo deseas que te traten. Sobre todo, ponle el ejemplo mediante el trato que te das tú mismo y la forma que trata a los demás.

Lee libros que te ofrezcan ideas e inspiración Visualiza mentalmente cómo te gustaría ser. No cómo eres. Ama a tu prójimo como a ti mismo. Amar al prójimo como a uno mismo implica que

debemos amarnos nosotros mismos. “Amar al prójimo como a nosotros mismo”, es que debemos mantener un equilibrio

entre nuestras necesidades y las necesidades de nuestro prójimo. SALUD VITAL

Eduardo Crusco GranadosLas emociones y los sentimientos reprimidos afectan nuestra salud. Para estar bien debemos alimentar las emociones positivas y expresar nuestros sentimientos. Por medio de experimentos científicos se han descubierto formas increíbles de matar conejillos de Indias. Las alteraciones emocionales generan toxinas poderosas y letales. Se ha causado la muerte a conejillos de indias en menos de dos minutos, inyectándole sangre de personas que han experimentado ira o miedo intensos. Imagina lo que esas toxinas pueden hacer a tu cuerpo.

Cada uno de tus pensamientos afecta la química de tu cuerpo en una fracción de segundo. ¿Te ha pasado alguna vez que estabas manejando y de improvisto alguien se cruza la calle y debes frenar violentamente?. En ese momento una onda de estremecimiento recorre todo tu cuerpo.

Tu mente provoca reacciones instantáneas en tu cuerpo. La conexión entre tu mente y tu

cuerpo es tan estrecha que con mucha frecuencia, cuando queremos evitar algo, nuestro subconsciente hará lo necesario para que se realice.

Reconocer que estas situaciones nos suceden ya es parte de la solución. Nuestro sistema de creencias y expectativas puede mantenernos enfermos. Existen “patrones o programas subconscientes en nuestras neuronas que nos mantienen sanos o enfermos.

A muy temprana edad aprendemos que enfermarse es una de las maneras de llamar la atención. Para algunos es la única. Cuando nos enfermamos nuestros amigos y parientes se apresuran a congregarse en derredor nuestro, e inmediatamente nos sentimos más amados y más seguros. Algunas personas no superan esta idea y se la pasan toda la vida enfermos. Evidentemente esta conducta es más subconsciente que consciente.

Las emociones y los sentimientos reprimidos afectan nuestra salud. Para estar saludable y llenos de energía, debemos alimentar las emociones positivas y expresar nuestros sentimientos. También es muy importante creer que merecemos estar saludables.

Si no desempeñamos el trabajo que nos agrada y no vivimos la vida que nos gusta, nuestra mente nos dice: “desearía no estar aquí”. Como el cuerpo es esclavo de la mente, aquél procurará hacernos salir de lo que nos desagrada.

El primer paso es la enfermedad. Una solución más drástica es la muerte. No vamos a pretender explicar el tema de salud con estos párrafos, la intención es que comprendan el papel que juega nuestra mente en nuestra salud física.

Pues bien, a través de tus pensamientos y emociones, tu controlas el ambiente de tu cuerpo y eres tú el que decide si lo conviertes en un nido de ratas o en un templo de salud. La buena salud es un derecho que viene contigo al nacer, y al decir buena salud hablo de energía y vitalidad.

Tienes derecho de levantarte cada mañana con la confianza de que tu cuerpo puede desarrollar al máximo y no simplemente “irla pasando”. Muchas personas tienen la idea de que la buena salud no es más que la ausencia de la enfermedad.

Si analizamos la conexión entre mente y cuerpo, es fácil entender en qué medida nuestro cuerpo es afectado por el estado de nuestra mente. La mente subconsciente monitorea segundo a segundo nuestros procesos curativos. Tu cuerpo se está reconstruyendo todo el tiempo y los planos para su reconstrucción proceden de la mente.

Cuándo se te sana un dedo herido, ¿de donde proviene la orden para la unión de nuevas células? ¿Qué clase de inteligencia se asegura que al cortarte una uña crezca otra y no una ampolla? ¡Tiene que existir algo que lo controle!

A nivel humano la mente es el arquitecto del cuerpo. Y el cuerpo es un reflejo de tus pensamientos. Si tienes ira, miedo, rencores y emociones reprimidas, tu cuerpo lo reflejará. La enfermedad de la mente se torna enfermedad del cuerpo.

Para terminar con el tema de la salud, seguiremos con el dolor. Vamos a suponer que no sintieras dolor. Podrías apoyar tu brazo sin darte cuenta en un quemador de la cocina y después de 10 minutos, donde antes tenías un brazo, ahora no queda más que “algo carbonizado”. También si no sintieras dolor, un día llegarías a tu casa y tu esposa te preguntaría, ¿dónde está el pedazo de pie que te falta?.

Recién ahí te darías cuenta que le pasa algo a tu cuerpo. El dolor físico tiene una razón de ser. Es una retroalimentación continua que nos avisa qué hacer y qué no hacer.

Siempre que comemos demasiado o que no dormimos lo suficiente, o que una parte de nuestro cuerpo está débil y que requiere reposo, nuestro maravilloso sistema automático de alarma nos lo hace saber. El dolor emocional opera de manera similar. Si algo nos molesta o nos preocupa podemos interpretarlo como un mensaje que nos insta a abordar las cosas de otro modo, o a

verlas de manera diferente.

Si nos sentimos heridos, decepcionados o abandonados por un ser querido, el mensaje puede ser: ”Ama a tus seres queridos sin esperar nada” o también podría ser ”No permitas que las acciones de los demás destruyan tu autoestima”.

El dolor nos hace abrir los ojos. No induce a observar las cosas de manera diferente. Tanto en caso del dolor físico, como el dolor emocional, si continuamos haciendo la misma tontería, seguiremos sufriendo.

SALUD VITALEduardo Crusco Granados

Las emociones y los sentimientos reprimidos afectan nuestra salud. Para estar bien debemos alimentar las emociones positivas y expresar nuestros sentimientos. Por medio de experimentos científicos se han descubierto formas increíbles de matar conejillos de Indias. Las alteraciones emocionales generan toxinas poderosas y letales. Se ha causado la muerte a conejillos de indias en menos de dos minutos, inyectándole sangre de personas que han experimentado ira o miedo intensos. Imagina lo que esas toxinas pueden hacer a tu cuerpo.

Cada uno de tus pensamientos afecta la química de tu cuerpo en una fracción de segundo. ¿Te ha pasado alguna vez que estabas manejando y de improvisto alguien se cruza la calle y debes frenar violentamente?. En ese momento una onda de estremecimiento recorre todo tu cuerpo.

Tu mente provoca reacciones instantáneas en tu cuerpo. La conexión entre tu mente y tu cuerpo es tan estrecha que con mucha frecuencia, cuando queremos evitar algo, nuestro subconsciente hará lo necesario para que se realice.

Reconocer que estas situaciones nos suceden ya es parte de la solución. Nuestro sistema de creencias y expectativas puede mantenernos enfermos. Existen “patrones o programas subconscientes en nuestras neuronas que nos mantienen sanos o enfermos.

A muy temprana edad aprendemos que enfermarse es una de las maneras de llamar la atención. Para algunos es la única. Cuando nos enfermamos nuestros amigos y parientes se apresuran a congregarse en derredor nuestro, e inmediatamente nos sentimos más amados y más seguros. Algunas personas no superan esta idea y se la pasan toda la vida enfermos. Evidentemente esta conducta es más subconsciente que consciente.

Las emociones y los sentimientos reprimidos afectan nuestra salud. Para estar saludable y llenos de energía, debemos alimentar las emociones positivas y expresar nuestros sentimientos. También es muy importante creer que merecemos estar saludables.

Si no desempeñamos el trabajo que nos agrada y no vivimos la vida que nos gusta, nuestra mente nos dice: “desearía no estar aquí”. Como el cuerpo es esclavo de la mente, aquél procurará hacernos salir de lo que nos desagrada.

El primer paso es la enfermedad. Una solución más drástica es la muerte. No vamos a pretender explicar el tema de salud con estos párrafos, la intención es que comprendan el papel que juega nuestra mente en nuestra salud física.

Pues bien, a través de tus pensamientos y emociones, tu controlas el ambiente de tu cuerpo y eres tú el que decide si lo conviertes en un nido de ratas o en un templo de salud. La buena salud es un derecho que viene contigo al nacer, y al decir buena salud hablo de energía y vitalidad.

Tienes derecho de levantarte cada mañana con la confianza de que tu cuerpo puede desarrollar al máximo y no simplemente “irla pasando”. Muchas personas tienen la idea de que la buena salud no es más que la ausencia de la enfermedad.

Si analizamos la conexión entre mente y cuerpo, es fácil entender en qué medida nuestro cuerpo es afectado por el estado de nuestra mente. La mente subconsciente monitorea segundo a segundo nuestros procesos curativos. Tu cuerpo se está reconstruyendo todo el

tiempo y los planos para su reconstrucción proceden de la mente.

Cuándo se te sana un dedo herido, ¿de donde proviene la orden para la unión de nuevas células? ¿Qué clase de inteligencia se asegura que al cortarte una uña crezca otra y no una ampolla? ¡Tiene que existir algo que lo controle!

A nivel humano la mente es el arquitecto del cuerpo. Y el cuerpo es un reflejo de tus pensamientos. Si tienes ira, miedo, rencores y emociones reprimidas, tu cuerpo lo reflejará. La enfermedad de la mente se torna enfermedad del cuerpo.

Para terminar con el tema de la salud, seguiremos con el dolor. Vamos a suponer que no sintieras dolor. Podrías apoyar tu brazo sin darte cuenta en un quemador de la cocina y después de 10 minutos, donde antes tenías un brazo, ahora no queda más que “algo carbonizado”. También si no sintieras dolor, un día llegarías a tu casa y tu esposa te preguntaría, ¿dónde está el pedazo de pie que te falta?.

Recién ahí te darías cuenta que le pasa algo a tu cuerpo. El dolor físico tiene una razón de ser. Es una retroalimentación continua que nos avisa qué hacer y qué no hacer.

Siempre que comemos demasiado o que no dormimos lo suficiente, o que una parte de nuestro cuerpo está débil y que requiere reposo, nuestro maravilloso sistema automático de alarma nos lo hace saber. El dolor emocional opera de manera similar. Si algo nos molesta o nos preocupa podemos interpretarlo como un mensaje que nos insta a abordar las cosas de otro modo, o a verlas de manera diferente.

Si nos sentimos heridos, decepcionados o abandonados por un ser querido, el mensaje puede ser: ”Ama a tus seres queridos sin esperar nada” o también podría ser ”No permitas que las acciones de los demás destruyan tu autoestima”.

El dolor nos hace abrir los ojos. No induce a observar las cosas de manera diferente. Tanto en caso del dolor físico, como el dolor emocional, si continuamos haciendo la misma tontería, seguiremos sufriendo.

NOS CONVERTIMOS EN LO QUE NOS RODEAEduardo Crusco Granados

Los pensamientos siempre generan resultados positivos y negativos en nuestras vidas.Los seres humanos somos muy susceptibles a la influencia de la gente que nos rodea. Recuerda si alguna vez has conocido a alguien que después de vivir dos años fuera del país, regresa hablando con acento extranjero.

Todos tendemos a ser parte del ambiente que nos rodea. Nadie está inmune a las influencias del medio ambiente. La radio, la televisión, los amigos, compañeros de trabajo, el diario, etcétera. Lo más asombroso es que los seres humanos no advertimos los cambios que ocurren en nuestra forma de pensar y hablar. Alguien dijo una vez”: Tú eres como es tu entorno”.

Si nos rodeamos de gente criticona, nos haremos afectos a criticar. Si nos asociamos con gente feliz, aprenderemos a estar felices. Si te relacionas con gente entusiasta, te volverás entusiasta. Esto significa que tenemos que decidir, qué queremos de la vida y, en consecuencia, elegir con quiénes relacionarnos.

Quizá pienses, “me va a costar trabajo”. “No va ser nada cómodo”. Tal vez a mis amigos le caiga mal. ¡Desde luego que le puede caer mal, pero se trata de tú vida y de tu futuro!, Tú decides que hacer con él.

Conocí a una persona que me decía: ”Siempre estoy sin dinero, mi trabajo es aburrido, no tengo metas qué perseguir, y nunca me pasa nada emocionante, mi vida es un asco”. No nos corresponde a nosotros juzgar a esta persona, pero resulta que él vino a pedir consejo, para que su vida cambiare.

Al hablar con él, surge que sus amigos son casi todos igual a él. La pregunta es ¿tus amigos son como tú?. Las personas ricas tienen amigos ricos, las personas de éxito tienen amigos con

éxito y así sucesivamente.

Terminado, “Si te interesa Cambiar de vida cambia tu entorno”. Alguien preguntó una vez: ”qué puedo hacer por los pobres”, la respuesta fue ”lo mejor que puedes hacer por los pobres es no ser uno de ellos”. (Extraído del libro “Por favor sea Feliz” de Andrew Matthews)

Éxito y prosperidadEl éxito y la prosperidad no vienen solo por trabajar duro o tener una carrera universitaria. El hecho es que nuestros pensamientos conscientes y subconscientes siempre generan resultados positivos y negativos en nuestras vidas.

Tu prosperidad o falta de ella es resultado de tu pensamiento. Tu éxito o falta de él es por lo mismo. Tu mente y tu sistema de creencias te tienen en la posición que hoy te encuentras, y tu mente será próspera o pobre, exitosa o fracasada, dependiendo siempre en la manera que la entrenes. Lo que pienses es lo que obtienes.

Mucha gente trabaja exageradamente y no deja de ser pobre. El trabajo duro es uno de los ingredientes del éxito y la fortuna. Tarde o temprano te darás cuenta que deberás cambiar de estrategia y adquirir nuevas habilidades que te permitan obtener los resultados que quieres.

No pretendo emitir juicio alguno, el dinero no es ni bueno ni malo. El dinero es solamente dinero. Cualquier persona puede sentirse totalmente feliz sin riquezas. Sin embargo, lo que quiero subrayar es que si alguna vez decides cambiar tu forma de pensar, adquirir nuevas habilidades, y trabajas duro, podrás alcanzar tus metas.

Sí los títulos universitarios fueran tan importantes, quizás todos los profesores universitarios serían millonarios. “Conozco muchas personas con títulos que pasan la vida quebrados, y conozco otras que no tienen título y son exitosos y ricos”. (Extraído del libro “Por favor sea Feliz” de Andrew Matthews)

Vivir el ahoraLo único que tenemos es el presente. ¿Qué tanta es tu paz mental? ¿Qué tanto es tu efectividad personal? Ambas dependen de qué tan capaz seas de vivir en el presente. Independientemente de lo que haya ocurrido ayer y de lo que pueda pasar mañana. El AHORA es el punto donde te encuentras.

Conforme con esta perspectiva, la clave de la satisfacción y la felicidad es fijar tu mente en el presente.

En mi trabajo de consultoría me he encontrado con empleados, que me plantearon: “Esto es muy bueno, muy lindo pero no es para mí”. “Usted no sabe las cosas que los patrones nos hicieron hace 2 años atrás, el mal trato, las promesas no cumplidas, horas extras no pagadas. No, terminantemente no, no voy a cambiar para darle gusto a ellos”.

Es lamentable que esta persona no sé de cuenta que el cambio al único que favorece es a él, que vivir en el pasado, con rencor, no lo beneficia en nada, y es uno de los motivos que no le permite cambiar y crecer.

Efectividad en tu trabajo, haciendo cosas de todo los días y todos los días. La concentración es el primero de los hábitos del éxito. Una de las características maravillosas de los niños pequeños es que el presente los absorbe totalmente. Se comprometen en forma total.

Al llegar a adultos, muchos aprendemos el arte de angustiarnos por una multitud de cosas. Permitimos que los problemas del pasado y las preocupaciones del futuro se agolpen en el presente, lo cual nos torna en ineficientes e infelices.

EL PRESENTE Y EL PERDÓNEduardo Crusco Granados

Para lograr el éxito es necesario entender y vivir el presente, y saber que el perdón es básico para progresar.

Había una vez un joven estudiante, y éste pensaba: ”Qué feliz será el día de mi graduación”. Sin embargo al recibirse, concibe la idea de que no será feliz hasta que se haya ido del hogar paterno a vivir solo. Cuando ingresa a la universidad piensa: ”Cuando tenga mi título entonces seré feliz”. Después de recibirse, piensa que empezará a disfrutar la felicidad, cuando consiga un buen empleo.

Con el paso de los años continúa posponiendo su felicidad y paz mental: ”Para cuando me case, y luego, para cuando me compre la casa, para cuando mis hijos terminen la escuela”, y al final sin darse cuenta le llega la hora de partir, sin haberse permitido simplemente ser plenamente feliz.

Todo su tiempo presente lo dedicó a planear como iba a ser su futuro “ideal”, que nunca llegó. ¿Te parece en alguna medida que esta historia se parece a la tuya? ¿Conoces a alguien que haya pospuesto su felicidad para el futuro?. Lo que se necesita para ser feliz es comprometerse con el presente. Hay que decidirse a ser feliz a lo largo de todo el camino y no al final.

¿Cuánto de nuestro tiempo les damos a nuestros hijos?. ¿Cuánto de nuestro tiempo lo dedicamos a nuestra esposa?. ¿Cuándo fue la última vez que un día cualquiera de semana, llegaste a tu casa con un ramo de flores para tu esposa?

El hecho es que nadie puede saber a ciencia cierta si tendrá un mañana. No contamos más que con el presente. Vivir el ahora quiere decir disfrutar todo lo que se hace, por el hecho mismo de hacerlo, y no por el resultado final. Vivir el ahora es expandir nuestra conciencia para hacer más placentero el momento presente, en lugar de evadirnos.

Cuando vivimos en el presente, erradicamos de nuestra mente el miedo. En esencia, el miedo es la preocupación por los eventos que pudieran ocurrir en el futuro. Dicha preocupación puede llegar a paralizarnos hasta el punto de no permitirnos hacer prácticamente nada constructivo.

Sin embargo, solo puedes estar expuesto al miedo intenso cuando te encuentras inactivo. Tan pronto como haces algo, el miedo cede. Vivir el ahora es actuar sin ningún temor a las consecuencias. Vale la pena recordar que no se puede sustituir algo con nada.

El tiempo no existe en realidad, salvo en nuestras mentes. El tiempo presente es el único con el que cuentas. Aprovéchalo al máximo. Jamás esperemos salgamos a la búsqueda. ¡Vive la vida en el presente y no pierdas tu sueño por las cosas que vendrán!.

El perdónEs el punto de partida para poder crecer. Perdonarte a ti mismo o perdonar a otro, es haber decidido vivir el presente.

¿Has escuchado alguna vez esto?. ¡Jamás se lo perdonaré!. ¡Eso es algo que no podré perdonar jamás!. Si nos rehusamos a perdonar a otro, nuestra actitud es ésta: ”En vez de solucionar las cosas, prefiero vivir en el pasado y echarle la culpa a otro, (o a mí mismo)”. No perdonarnos nosotros mismos significa permanecer en una espiral de culpabilidad, y someternos a un poco más de angustia mental.

Hay quienes tienen ideas equivocadas del perdón. Piensan que sí no perdonan a papá porque actuó mal, el problema es de papá. Sin embargo el problema no es de papá, ¡sino de ellos!. Cuando nos rehusamos a perdonar somos nosotros los que sufrimos. Muchas veces el “culpable”, ni siquiera sabe qué estamos pensando, él sigue feliz la vida mientras nosotros nos sometemos a una tortura mental.

El que sufre soy yo. La falta de perdón es una de las principales causas de enfermedad, porque una mente infeliz engendra un cuerpo infeliz. El verdadero perdón es olvidarse completamente del hecho.

Para poder crecer, debemos perdonar y perdonarnos. Olvidar las causas que generaron ese perdón. Perdonar es aligerar la carga que llevamos a cuesta para poder volar.

Cuando optamos por perdonar un maravilloso principio entra en acción. Al sufrir nosotros una transformación, los demás también cambian. Al modificar la actitud hacia los demás, ellos a su vez empiezan a cambiar su conducta.

Por alguna razón, en el instante en que optamos por modificar nuestra forma de ver las cosas, los demás responden a nuestro cambio de expectativas. Si perdonar es difícil, perdonarse uno mismo lo es más. Muchas personas se pasan toda su vida castigándose mental y físicamente por lo que consideran deficiencias personales.

Todo ese sufrimiento y dolor probablemente se origina en un sistema de creencias como las siguientes: “He hecho muchas cosas negativas y erróneas”, “soy culpable”, “no merezco estar sano y feliz”. Si sigues sintiéndote culpable actualmente me inclino a pensar que ya te has atormentado lo suficiente.

¿Para qué prolongar la agonía? De nada te servirá. Despojarse de la culpa no es nada fácil, pero no imposible de lograr. Conservar la salud mental cuesta mucho trabajo, pero el esfuerzo vale la pena.

Culpar y sentirse culpables son actitudes igualmente peligrosas y destructivas. Echarle la culpa al destino, a los demás, o a nosotros mismos, es evadir el meollo del asunto, que consiste en tomar medidas para resolver el problema. Nuestra opción en la vida es seguir adelante y vivir el presente o encadenarnos a rencores y amarguras del pasado.

LA MENTE SE IMPONE A LA MATERIAEduardo Crusco Granados

Todo lo que nos rodea es resultado de la imaginación. Para probarlo, hagamos un experimento.Volvemos a tocar el tema de la mente. Sabemos que nuestro cerebro produce energía cuando pensamos. Decíamos que “el mundo material está echo de energía”. En los próximos párrafos haremos un ejercicio mediante el cual aprenderemos más de nuestro cerebro.La mente se impone a la materiaAntes de profundizar en cómo funciona nuestra mente, haremos el siguiente experimento. Busque un trozo de cordel y ate una anilla en un extremo. No importa la clase de cordel que elija ni el objeto que cuelgue de él.

Si no dispone de una anilla, ate una llave o un bolígrafo. Lo importante es que sujete algo al extremo del cordel. Ate el otro extremo del cordel al dedo índice de su mano derecha. Como es importante que mantenga la mano absolutamente inmóvil, le aconsejo que se siente ante una mesa, apoye firmemente los codos y se sujete la muñeca derecha con la mano izquierda.

Baje el dedo índice derecho hasta permitir que el objeto que cuelga en la punta se apoye en la mesa. Luego álcelo lentamente, de modo que el objeto quede colgando en el espacio. Es sumamente importante que mantenga la mano inmóvil mientras lleva a cabo este experimento.

A continuación, fije la mirada en el objeto e imagine que el péndulo empieza a moverse de izquierda a derecha. Vea mentalmente el movimiento, imagine que el objeto inicia un balanceo, de izquierda a derecha, de izquierda a derecha. Dígase en su interior: “de izquierda a derecha, de izquierda a derecha”, y verá que el péndulo empieza en efecto, a oscilar de izquierda a derecha.

Al principio lo hará muy ligeramente, pero continúe imaginando, viendo con los ojos de la mente como el movimiento se va haciendo más pronunciado, y comprobará que así sucede en la realidad. Baje de nuevo la mano, dejando que el objeto se pose sobre la superficie de la mesa.

Después álcelo otra vez despacio, hasta que quede colgando, e imagine ahora que gira en sentido contrario de las agujas del reloj. Mueva los ojos siguiendo el contorno del objeto en el sentido de las agujas del reloj, “VEA“ el movimiento y muy poco a poco, advertirá, que el péndulo empieza a girar en ese sentido.

Durante todo este proceso debe asegurarse de no mover la mano que sostiene el péndulo. Naturalmente que luego usted podrá hacer que el péndulo se mueva en la dirección que usted quiera. Que usted imagine. ¡Fascinante el experimento!.

Repasemos para ver lo que sucedió. Empezaba a moverse en una dirección determinada. En otras palabras, su fuerza de voluntad entró en conflicto con su imaginación.

Cuando la voluntad se opone a la imaginación, siempre sale victoriosa la imaginación

No abandone jamásSí su péndulo se niega a balancearse, y con la cara enrojecida piensa que no es posible que se balancee, no abandone, siga haciéndolo, es tan solo que usted debe adquirir la habilidad de imaginar.

La diferencia entre un triunfador y la persona que no consigue lo que desea radica en que el triunfador insiste, mientras que el otro abandona. Por lo tanto, inténtelo de nuevo.

Si usted esta usando una estrategia, y no le da resultado, cámbiela, modifíquela, estudie el porqué no está obteniendo los resultados que usted esperaba. Pero nunca abandone.Quizá no esté acostumbrado a usar la imaginación con demasiada frecuencia, pero se trata de una destreza que se puede adquirir con la práctica.

Recuerde que cada cosa que usted ve, cada elemento que toca en su casa, en la calle, en su oficina, antes de poder hacerlo estuvo en la mente de un soñador. Una computadora, un auto, una casa, un reloj, lo que sea, primero alguien lo imagino, y luego los técnico e ingenieros lo hicieron.

LA MENTE SUBCONSCIENTEEduardo Crusco Granados

La mente, al igual que un iceberg, consta de dos partes. La parte más grande, el subconsciente, regula gran parte de nuestras acciones.La mente consciente, que equivale a la parte emergida del iceberg, nos ayuda en el proceso diario de tomar decisiones y nos presta su asistencia en las situaciones nuevas, cuando tenemos que aplicar el pensamiento racional para dilucidar lo que tenemos que hacer y cómo hemos de hacerlo.

En el otro lado está la mente subconsciente que representa una parte mucho mayor, exactamente igual que la parte sumergida del iceberg. La mente subconsciente se encarga de la repetición de los comportamientos aprendidos, cosa muy útil, ya que nos permite resolver las situaciones más rápidamente cuando se presentan de nuevo.

Cuando hemos aprendido a enfrenarnos a una situación, lo encontraremos más fácil la próxima vez, puesto que estaremos usando una información que ya habíamos almacenado

Un ejemplo sencillo: una vez que aprendemos que la puerta del horno quema, usaremos un paño para abrirla la próxima vez y evitar así que nos queme. Cuando hemos aprendido a manejar un auto, no estamos todo el tiempo pensando como poner los cambios de velocidades, pues la información que tenemos almacenada en nuestro cerebro lo hará de manera automática tan pronto como surge la misma situación.

La información recibida por la mente consciente pasa directamente a la mente subconsciente. Ambas partes están estrechamente vinculadas. Todo cuanto una persona ve, oye o experimenta, es percibido por la mente consciente y luego almacenado en la mente subconsciente en forma de recuerdo.

Dicho “ recuerdo “ se compone de la huella del incidente en sí, más la huella de la sensación o el sentimiento que trajo consigo.

Vamos a suponer que a usted le ha mordido un perro. Al vivir ese acontecimiento experimentó

todos los sentimientos de susto, dolor y ansiedad que suelen acompañarlo. Esto se almacena en el subconsciente y su recuerdo influirá sobre sus reacciones frente a situaciones similares. La próxima vez que vea un perro actuará conforme a la pauta que guarda en su memoria, es decir, sentirá ansiedad al pasar cerca del animal o podrá hasta cruzar de acera para no pasar cerca de él.

Cuantas veces en la vida ha escuchado que le han dicho a otras personas, o también a usted, “tú no vales para nada”, y esas personas pueden ser tu madre, tu padre, tu marido, tu mujer, tu novio, tu novia, tu jefe, o cualquiera que ocupe una posición de autoridad.

La acusación puede ser injusta o exagerada, pero si te la repiten a menudo, la almacenaras en tu mente subconsciente y también guardará el sentimiento de cólera, resignación o depresión. Si una persona le repite una y otra vez durante un largo periodo de tiempo, “Tú no vales nada”, empezará usted a creer que realmente no vale nada y que es incapaz de hacer algo bien, porque tal será el mensaje automático que le enviará su subconsciente cuando surja una ocasión nueva, que tenga que probarse a sí mismo.

Así, entrará en un círculo vicioso: como cree que no sirve para nada, actuará de acuerdo con esa creencia. Como no aborda las situaciones nuevas porque tiene miedo al fracaso, fracasará. De este modo, la acusación inicial, injusta de por cierto para con usted, se hará realidad como una profecía que se cumple, aun en el caso que al principio no era verdad.

Estos ejemplos demuestran que existe un vínculo entre la información o los acontecimientos que experimentamos consciente (hechos), el almacenamiento y los sentimientos que los acompañaron (recuerdos) y el modo que actuamos (comportamiento), cuando nos vemos de nuevo en la misma situación.

Cuando nos damos cuenta que por cualquier motivo no somos capaces de manejar una situación, proporcionamos a nuestro subconsciente una información negativa, una huella memorística de fracaso y cuando la misma situación u otra similar se presenta de nuevo, presumimos automáticamente que seremos incapaces de resolverla.

Una vez que se ha establecido la cadena hechos-recuerdos-comportamientos, se pone en marcha automáticamente. Es posible, también, que el sujeto no recuerde ya el incidente. Sin embargo, continuará experimentando el mismo sentimiento que le asaltó cada vez que tropiece con una situación semejante.

Quizá haya olvidado que le mordió un perro cuando tenía 4 años, pero su mente subconsciente le “ recordará” el incidente haciendo surgir el sentimiento de miedo que lo acompañó en aquella ocasión.

Los sentimientos no surgen de la nada. Siempre están relacionados con un episodio real, que tal vez hemos olvidado por completo, por el motivo que sea. Cuanto más intenso sea el sentimiento negativo que acompañó al incidente en cuestión, más probable será que lo hayamos reprimido. Más probable será que no volvamos a recordarlo, pero seguirá estando ahí.

Los sentimientos que hemos almacenados en la memoria se descargan siempre a través de nuestro comportamiento. Lo bueno de la cuestión está en que la cadena hechos-recuerdos-comportamiento funciona también en sentido positivo.

Si le dicen que lo aceptan y quieren igual, aunque usted cometa errores, su mente subconsciente registrará esa información como un sentimiento de seguridad, al mismo tiempo que el mensaje de ser amado y aceptado a pesar de todo.

Eso tan simple lo impulsará a intentar cosas nuevas, sin temer por el resultado, porque sabe que si no salen bien -como puede suceder-, su sentimiento de seguridad y de estima de sí mismo se mantendrá intacto.

Sin duda, habrá advertido mi insistencia en que la información ha de ser recibida repetidamente

antes de echar raíces en la mente subconsciente y que un incidente tiene que ir acompañado de una emoción particular muy fuerte para imprimirse en el subconsciente e influir más tarde en el comportamiento de la persona.

Cuanto más a menudo se repite un mensaje, más profundamente se graba en el subconsciente. Cuanto más fuerte es la emoción que acompaña a un acontecimiento, con mayor fuerza se graba esa emoción en el subconsciente. Ningún camino es demasiado largo para el hombre que permanezca decidido, sin premura, sin buscar honores y con paciencia, pero está demasiado distante para aquél que carece de estas cualidades.

¿QUÉ ES UN PENSAMIENTO POSITIVO?Eduardo Crusco Granados

Aproveche la sugestión, esa habilidad de la mente subconsciente para forzarla a seguir una dirección deseada.El pensamiento positivo consiste en aprovechar la sugestión, habilidad de la mente subconsciente para forzarla a seguir una dirección deseada.

Hemos dicho que la información pasa de la mente consciente a la subconsciente. La mente subconsciente no razona, no juzga si la información es correcta o errónea, razonable o absurda, veraz o falsa. Se limita a almacenarla como un esclavo fiel, sólo para suscitar, en estadio posterior, el comportamiento que se ajuste a la información almacenada.

Si quiere influir sobre nuestro comportamiento o nuestro rendimiento, tenemos que hacerlo a través de la mente subconsciente, y eso significa que hemos de escoger pensamientos nuevos, positivos, con los cuales alimentar repetidamente nuestra mente consciente, ya que los pensamientos repetidos se enraízan en la mente subconsciente.

Los pensamientos negativos repetidos influirán en ella negativamente, y los resultados negativos se materializarán en pensamientos, deseos e ideas que serán convertidos en realidad por la mente subconsciente.

Tenemos que romper ese circulo vicioso para dar lugar a un comportamiento positivo. La calidad de tus pensamientos determina la “calidad de tu vida”.

Como tú crees que eres, eso eres

Considere la siguiente situación. Son las siete de la mañana y acaba de despertarse. Al abrir los ojos, su mente consciente se pone lentamente en marcha y empieza a pensar en el día que le espera. Piensa en la reunión en la que va asistir durante al mañana, donde habrá de confesar que ha sido incapaz de resolver un problema muy urgente. Para rematar la cosa, tendrá que enfrentarse por la tarde a un cliente bastante chinche. Todavía son las siete de la mañana. Nada ha sucedido aún, pero ya se siente de mal humor.

Puedo oír desde aquí sus indignadas protestas: “Me gustaría verlos en mi lugar, teniendo que tratar con ese montón de estúpidos, ineptos”. O bien: “Si usted es tan inteligente, ¿por qué no viene y recibe a mi cliente?”. Esta persona no muerde, pero ladra todo el tiempo.

Está bien, pero concédame un minuto. No niego que esa reunión sea difícil, ni que su cliente sea una persona poco tratable. Lo único que digo es que no se hace a sí mismo ningún favor añadiendo el mal humor a todo lo demás. Sólo le servirá para complicarle aún más las cosas. Cuando una persona se pone de mal humor, no se encuentra en las mejores condiciones.

Está tenso, irritable, y en consecuencia, es incapaz de controlarse. No logra concentrase, se siente paralizado y se deja invadir por el pánico.Y claro está, la historia no termina ahí. A causa de su mal humor, se muestra gruñón durante el desayuno, lo cual no es lo más propio para con su familia. Después, se comportará con una cierta animosidad con sus compañeros de trabajo, que a su vez, comentarán sin duda su humor, irritándole más todavía. Por último, la reunión queda pospuesta para la semana siguiente, posiblemente lo peor que le podía ocurrir, ya que habrá de pasar otra semana

preocupándose, hasta que por fin, se haya celebrado.

Y si esa reunión se hubiera celebrado ese día habría llegado a ella sin la menor energía, porque hubiese consumido toda la que tenía disponible en preocuparse. Supongo que ahora ya habrá caído en la cuenta.

Sí, eso es lo que pretendo decirle. Usted es el responsable por malgastar su energía de esa manera. No es el trabajo, es usted. Fue el pensar negativamente a primera hora de la mañana lo que le hizo tomar un camino equivocado.No se puede hacer nada por evitar que se produzcan ciertos acontecimientos. Siempre habrá reuniones difíciles o clientes intratables, pero sí se puede hacer algo en cuanto al modo en que uno decide encarar esos acontecimientos.Adoptando una actitud mental positiva, no solo se sentirá mejor interiormente, sino qué resolverá mejor la situación y, sobre todo, influirá sobre su ambiente en sentido positivo. A la gente le gusta estar y tratar con una persona tranquila, feliz y su actitud positiva reflejará muy pronto en la forma que lo traten los demás.

EQUIPOS PARA GANAR José Enebral Fernández

Formación y Consultoría, S.A. (FYCSA)Nos parece que una buena gestión del conocimiento precisa de un sólido espíritu de equipo en la organización. Podemos admitir además que el deporte de competición nos proporciona una magnífica referencia en lo relacionado con el trabajo en equipo: conviene analizar la analogía con algún detenimiento. No se nos escapan las diferencias existentes entre el deporte y la empresa, pero deseamos detenernos aquí en las semejanzas, y especialmente en la influencia de los sentimientos y las emociones en los resultados obtenidos. No cabe duda de que las empresas necesitan equipos de alto rendimiento para asegurar la consecución de sus resultados.

Podemos pensar en cualquier deporte de equipo: elija el lector. Parece que la victoria puede llegar por tener los mejores jugadores, pero a menudo se evidencia que lo compacto del equipo, la motivación colectiva, y el apoyo o calor del público resultan determinantes. No se nos oculta que hablamos de un juego y que, por tanto, además de la táctica interviene, en mayor o menor medida, el azar; pero también en alguna medida interviene la suerte en la andadura de las empresas. El apoyo, tanto del público como de los dirigentes, entrenadores, etc., parece un factor incuestionablemente influyente en el rendimiento de un equipo de baloncesto, de futbol, etc. Podríamos considerar que en la empresa, los espectadores son los directivos, los compañeros y aun los clientes. Su calor despliega nuestras habilidades; su frialdad nos atenaza y desorienta. En estas páginas nos detendremos por separado en el “apoyo ambiental”, en la “motivación” y en la “compacidad” o cohesión del equipo. Hay otros factores determinantes del alto rendimiento, pero nos detendremos en éstos por ser especialmente visibles en la analogía deportiva.Apoyo ambiental Diríamos que en nuestro trabajo cotidiano no hay nada más frustrante que la frialdad del jefe, o del entorno en general; puede no resultar necesariamente desmotivante, pero sin duda la frialdad ambiental es desconcertante o frustrante, aunque pueda serlo más para unas personas que para otras. Si hacemos bien nuestro trabajo, algún reconocimiento necesitamos y a veces lo podemos obtener del cliente, pero casi siempre lo necesitamos del jefe. El buen jefe puede hacer que nos sintamos apoyados, valorados, reconocidos y satisfechos sin gran esfuerzo de su parte; y en todo caso es un esfuerzo muy rentable. También celebramos el calor de los colegas, pero el reconocimiento de la Dirección es, casi siempre, necesario.Hemos de insistir en que trabajando en equipo no precisamos gran dedicación de la jefatura: es más un asunto de calidad que de cantidad. Es como con los hijos: quizá no podamos estar con ellos mucho tiempo, pero en el tiempo disponible hemos de mostrar nuestro cariño de manera inequívoca. Pensemos también, por ejemplo, en los artistas: ¿qué ocurriría si les arrebatáramos el calor del público? Al artista o al deportista profesional —ser humano, al fin y al cabo— no le suele bastar con cobrar el cheque: necesita percibir la satisfacción del público. Nosotros —trabajadores de las empresas— no somos artistas pero, bien pensado y cada día más, alguna dosis de “arte”, y desde luego esfuerzo, nos exige nuestro trabajo. En la medida en que respondamos a esas exigencias, contamos también con un cierto apoyo o reconocimiento ambiental. Este calor del entorno, tan visiblemente necesario en el deporte y en

general en el mundo del espectáculo, puede actuar de catalizador en nuestro rendimiento en la empresa, y su ausencia —por no hablar de un ambiente hostil— puede inhibir buena parte de nuestras capacidades. Y diríamos más: la prolongada ausencia de este apoyo ambiental podría acabar afectando a la salud emocional del individuo, si antes no decidiera cambiar de entorno.Convenimos, por un lado, en que este apoyo emocional es necesario tanto para el trabajo en equipo como para el individual, y por otro en que suele felizmente estar presente en las empresas; pero al mismo tiempo hemos de convenir, como sugeríamos, que su ausencia sería fatal. Unas relaciones distantes o tensas darían al traste con el deseado rendimiento y con la igualmente deseable satisfacción de las personas. No valen falsas palmaditas del jefe distribuidas rotacional ni colectivamente: el trabajo será en equipo, pero la relación es interpersonal y debe ser auténticamente cálida. En su caso, un abuso de la ambigüedad como herramienta de gestión, llevaría a que los trabajadores se sintieran inseguros y desalentados, y eso sería casi tan peligroso como una desmedida tendencia a “decir las verdades”.Motivación del equipo Nos detenemos ahora en otro factor propiciador del alto rendimiento del equipo: su motivación por el triunfo. El equipo ha de tener voluntad de victoria en medida suficiente para superar las dificultades u obstáculos existentes. En deporte, son muchos los partidos ganados no por el equipo teóricamente mejor, sino por el que más busca la victoria. En el lenguaje de la empresa, los equipos deben sentirse altamente comprometidos con los resultados esperados: la consecución de resultados es la victoria. Aquí la dificultad está en que todos los miembros del equipo asuman y compartan el compromiso y busquen el éxito con las mismas ganas. Un desequilibrio visible entre la actitud de los miembros dificultaría las cosas. Nuevamente, hay que señalar el importante papel del jefe o de la Dirección: ha de procurar la motivación y el compromiso colectivos.Cada miembro del equipo puede tener sus razones para desear el éxito, pero todos deben desearlo, como decíamos, en similar medida. Unos contribuirán al resultado más que otros, y aun puede que no sean precisamente los que más se han esforzado: recuérdese que no siempre mete el gol el mejor jugador o el que más ha trabajado. Dando por supuesto su saber hacer, insistimos tanto en la importancia de la voluntad decidida de las personas porque es quebradiza, tanto por cansancio físico como mental.La clave debe estar en lograr un nivel de motivación sostenible, y combinarlo con el acierto y la eficiencia en nuestro desempeño. Lo que sí podemos incrementar continuamente son nuestros conocimientos y habilidades; pero, para impulsar la motivación o mantenerla en un buen nivel, las empresas deciden orquestar sistemas de incentivos. En realidad, lo ideal es que las personas se diviertan haciendo su trabajo, e incluso experimenten la euforia del alto rendimiento como ocurre en el deporte. No siempre nos divierte el trabajo pero, cuando nos divertimos haciéndolo bien, no necesitamos motivación extrínseca.Compacidad o solidez del equipo Si hasta aquí hemos abordado el “espíritu” del asunto, ya hemos llegado al “cuerpo”. El equipo ha de estar formado por los miembros precisos para que la táctica establecida genere los resultados deseados. En general, la táctica se deja influir por las personas disponibles, y al mismo tiempo las personas se adaptan a la táctica, en beneficio de la solidez del equipo y la consecución de resultados. Centrándonos en las empresas, hay que pensar que los equipos intentan contar con los miembros necesarios dentro de lo disponible. Sin embargo, quizá esto no se hace siempre con el rigor preciso, y entonces la solidez se resiente.Todos los individuos somos distintos y eso da mucho juego. Cada uno ha de intentar “llenar” su puesto a plena satisfacción. Eso significa que cada persona ha de contar con el perfil competencial adecuado e intentar mejorarlo continuamente. Algunas personas son idóneas para cubrir puestos “técnicos”, otras lo son para puestos de gestión; algunas encajan más en back office, otras en front line…Imaginemos un equipo de futbol con los jugadores descolocados: llevaría las de perder.En la empresa, aunque se persiga la polivalencia y la flexibilidad, lo cierto es que para un puesto determinado siempre hay una persona más idónea que otra. Pero hablamos de equipos y de solidez de los mismos: eso supone el entendimiento y complementación de varias personas tras un objetivo compartido. Supone una inteligencia entre los miembros, una sintonía, una comunión de intenciones, una subordinación al grupo, una colaboración, la asunción de una identidad colectiva, un deseo de contribución, un flujo de información y conocimientos, una actitud de compromiso, un sacrificio de intereses personales… Todo esto —el espíritu de equipo—, que se da en los equipos ganadores, se ha de dar igualmente en las empresas.

Pero detengámonos finalmente en el aspecto psicológico y anímico del equipo, porque tiene una palmaria influencia en el rendimiento. Podemos desear mucho la victoria pero sentirnos impotentes, confusos, desorientados o desconfiados. Hemos de reconocer que a esto se atiende más en el deporte que en las empresas. El entrenador da forma al equipo y trata de infundir ambición, confianza y fortaleza, para crear un bloque sólido y ganador. En la empresa, el jefe tiene aquí, en general, una asignatura pendiente. Hay jefes que saben obtener el mejor rendimiento de sus equipos de colaboradores, pero hay otros que podrían mejorar.

El caso a resolver es el siguiente: Ocupó los titulares de todos los periódicos "El gran danés ha abolido al jefe", dijo uno. "La Direccion por consenso ha llegado" proclama un periódico menos sensacionalista. Siguiendo su nombramiento como jefe ejecutivo de Manufacturas Groeninger, el joven ingeniero danes Lars Hansen dió una conferencia de prensa en un hotel de Munich, donde estaba situada la compañia. No, dijo, él no tiene una idea revolucionaria de como se debe fabricar. El simplemente aplicaba lo que yo ya sabia. Si, el habia trabajado como aprendiz en Volvo hace años cuando estaban humanizando sus lineas de produccion. Trabajo tambien en japon y admiraba la manera en que hacian las cosas los japoneses. Acababa de estar tres meses en Harvard. No, él no iba a sacrificar a Groeninger en el altar de sus propias ideas, dijo a un periodista. El no era un fanatico. Lo primero que hizo cuando llego a la empresa de 300 empleados fue llamar a todo el mundo para una charla informal. Despues de una votacion se decidio abolir las preferencias de aparcamientos de coches para los directivos y el comedor de ejecutivos. Cuando esto estaba acordado un cinico supervisor comentó: "Es lo que ellos siempre hacen. Se supone que nos hará sentir como una gran familia feliz, pero ninguno de estos temas cambian". Se equivocaba. En el caso de Hansen, el eliminar los parkings de ejecutivos, era el comienzo. Dio a cada uno de sus directivos y supervisores un calendario de mesa con una inscripcion: "Liberar al trabajador: utilizar su capacidad creativa". Reorganizo la linea de produccion (la cimpañia fabricaba piezas y las ensamblaba en cajas de cambio), creando ocho secciones, y pidio a cada seccion la eleccion de un responsable y reunirse todos los lunes por la mañana pra fijar sus planes de produccion para la semana siguiente. A cada seccion se le urgio a "pensa en calidad" y a elegir un inspector de calidad, al que se le dio la autoridad de parar la linea y probar piezas al azar por defectos de calidad. Avoco el establecimiento en "equipos de innovacion", con representantes elegidos de todos los departamentos de la Compañia que se reunirian una hora dos veces a la semanam la mitad dentro de la jornada y la mitad fuera para tomar decisiones sobre inversiones maneras de reducir costos y propones innovaciones para elevar la productividad. Sugirio que la autoevaluacion seria una buena idea y dio medio dia de formacion a todos los supervisores para enseñarles como dirigirles. No habia ordenes directas. No habia jerarquia clara. Todas las cosas eran impulsadas o recomendadas. No soy yo, ni tu quien lleva esta compañia, dijo a sus directivos, somos nosotros cualquier hombre o mujer en fabricacion o en el equipo directivo. Esto es una locura, dijo Pëter Gross, un jefe de produccion en la oficina del Director de Finanzas Richard Rotberg unas semanas mas tarde. Gross exploto: "En conjunto, la semana pasada 750 horas de mano de obra se perdieron en reuniones Y para que ? La mayoria de nosotros estabamos sentados sin decir palabra, o nada que mereciera la pena. Solamente dos ideas brillantes salieron y las hubieramos obtenido de la misma manera traves del programa normal de sugerencias de la compañia. BENEFICIOS MARGINALES Resoplo Gross: "El absentismo ha bajado porque la gente quiere dinero para sus vacaciones" , dijo. "Y el crecimiento de la productividad es marginal,como parece que se mantendra a menos que me proveas del dinero que necesito para una mayor automatizacion". No habia mucha oportunidad de eso, Rotberg lo sabia. Hansen estaba alli porque Groeninger habia entrado a formar parte de un conglomerado danes como parte de una adquisicion mucho mayor. La pequeña compañia alemana no se ajustaba dentro del grupo de productos mixtos danes y privadamente a Hansen le habian dado un año para ver que podia hacer con ello.

Si fracasaba, Groeninger seria vendido otra vez o quiza, mas factible, simplemente cerrado, lo que añadira 300 personas a la actualmente alta tasa regional de desempleo. Pero eso era algo que no salio en la conferencia de prensa. Tampoco compartio Hansen con sus empleados el hecho de que podrian estar trabajando con los dias contados. Hansen contaba con una nueva ola de participacion de la plantilla pra recuperar la Compañia. Seis meses despues de la llegada de Hansen, la situacion de la compañia no habia mejorado. Todavia perdia dinero. "No puedes cambiar la cultura de una empresa en una noche", dijo el determinado Hansen a Rotberg. "A proposito, una cadena de television quiere venir y hacer un programa sobre como trabajamos". "No te preocupes por la Television. Sabes que Copenhague esta pidiendo beneficios", espeto Rotberg con mayor dureza de la que queria. "Lars", continuo controlando su irritación. "no me gusta decir esto, pero trabajando como estamos contra una fecha tope de obtencion de beneficios, quizas hemos ido demasiado lejos con la direccion por consenso. Quiza podamos prestar atencion a lo que tienen que decir los veteranos tal como Gross habia dicho". "Olvidas que yo también soy ingeniero y responsable de la producción" dijo Hansen. "Si, pero también tienes algo que demostrar en el aspecto de dirección general, que puede influir en tu juicio", asentó nervioso Rotberg. "Esto no tiene sentido", dijo Hamsen. "No soy yo quien decide lo que sucede en esta compañia. Son los empleados a través de sus propias acciones e ideas. Esto es lo que los trabajadores necesitan hoy, incluso aunque no sean conscientes de ello todavia. ACTITUD DE SACRIFICIO Hansen se equivoco en la conferencia de prensa al decir que no era fanático, penso Rotberg. Y el periodista tenia razón, Hansen puede estar preparado para sacrificar Groeninger y su plantilla total en el altar de sus propias ideas, ingenuamente o no. Esa noche, Rotberg considero una serie de serias cuestiones Cuando el consenso llega demasiado lejos? que se puede hacer cuando alguien tan determinado como Hansen quiere trabajar a través del consenso? Cómo podría influenciar a Hansen para reconsiderarlo? Cómo ultimo resorte, Debería ir a espaldas del danés a Copenhague?. O incluso, "Dios me libre", Informar a los trabajadores y la prensa que el futuro de la compañía estaba en juego y que no había tiempo para unos experimentos con practicas de trabajo? CUESTIONAMIENTO 1.' Definir el Conflicto 2.' Análisis y Diagnostico de la situación. 3.' Cuestiones: - Cree usted que Hansen tenia una idea de como implantar una cultura estilo de empresa? - Que objetivo de empresa propondría? - Que tipo de organización montaría usted? - Que características y funciones principales tendría que tener un director de O+RH en esta empresa? - Que políticas se podrían aplicar en la Planificación y Desarrollo de Recursos Humanos en Manufacturas Groeninger? Describa un plan de comunicación interna adecuado a la nueva situación de la empresa, pensando en la imagen externa de la misma.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESAAUTOR DANIEL GOLEMAN

Daniel Goleman realiza una profunda investigación acerca del concepto de inteligencia emocional aplicado al trabajo y demuestra que quienes alcanzan altos niveles dentro de las organizaciones poseen un gran control de sus emociones, están motivadas y son generadoras de entusiasmo. Saben trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados de animo de sus compañeros.

Goleman aborda tres grandes temas que se relacionan con el trabajo:

las capacidades emocionales individuales,

las habilidades para trabajar en equipo y

la nueva empresa organizada con inteligencia emocional.

Demuestra la importancia de adaptarse a las nuevas condiciones en las empresas modernas, la necesidad del autocontrol en situaciones de estrés y la importancia de ser honesto, integro, responsable. Los gerentes mas eficaces son emocionalmente inteligentes debido a su claridad de objetivos, su confianza en si mismos, su poder de influir positivamente y de leer los sentimientos ajenos.

La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender. A nivel individual, sus elementos son fáciles de identificar, se pueden evaluar y mejorar. Indudablemente, esta capacidad no es mágica. No nos haremos ricos con solo practicarla, pero lo cierto es que si ignoramos el elemento humano estamos destinados al fracaso. En el complejo mundo moderno, el progreso de las empresas y de los individuos que las componen dependerá cada vez mas de la inteligencia emocional.

En la actualidad, los requisitos para realizar una carrera profesional interesante, para obtener altos cargos, y hasta para permanecer en un trabajo que nos satisfagan cada vez mayores. La carrera por obtener títulos de grado y posgrado es muy competitiva. Algunos ejecutivos buscan otras posibilidades de trabajo para no correr el riesgo de quedar desempleados a causa de los grandes cambios y reestructuraciones que se producen en las empresas modernas.

Desde los cargos iniciales hasta los mas altos, el factor clave no es el cociente intelectual, los títulos o diplomas académicos, sino la inteligencia emocional.Aptitudes como el autoconocimiento, la seguridad en uno mismo, y el autocontrol, el compromiso, la integridad y la habilidad de comunicarse con eficacia son algunas de las características que analiza Goleman con lucidez e intuición. gracias al estudio de mas de quinientas organizaciones, demuestra que estas capacidades son las requeridas en el mercado de trabajo actual. Mientras mas se avanza en la escala de liderazgo, mas se percibe la importancia de la inteligencia emocional, la que con frecuencia determina si alguien se incorpora a la empresa o si es despedido, y resulta decisiva para ser ascendido.

Goleman brinda claras recomendaciones para desarrollar las capacidades emocionales en el ámbito laboral.

La inteligencia emocional en la empresa es la herramienta que se necesitaba para trabajar con humanidad y eficacia.

MAS ALLA DE LA PERICIA

 LA NUEVA NORMA

Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas, ya no importan solo la preparación, y la experiencia, sino como nos majemos con nosotros mismos y con los demás.

La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo; en cambio se concentra en ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la persuasión.

Las aptitudes humanas constituyen la mayor parte de los ingredientes que llevan a la excelencia laboral, muy especialmente, al liderazgo.

Una manera distinta de ser inteligente

El coeficiente intelectual ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para la determinación de un desempeño laboral sobresaliente.Estas ideas no son nuevas en el lugar de trabajo, muchas de las teorías gerenciales clásicas se centran en el modo en que cada uno se conduce y se relaciona con quienes lo rodean.

Los antiguos centros cerebrales de la emoción albergan también las habilidades necesarias para manejarnos efectivamente y para la destreza social. Estas habilidades se basan en nuestra herencia evolutiva destinada a la supervivencia y ala adaptación.Se necesita una manera totalmente nueva de pensar en lo que hace falta para ayudar a la gente a cultivar su inteligencia emocional.

Algunos conceptos erróneos

La inteligencia emocional no significa simplemente ser simpático. En momentos puede requerir por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando.

La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta  a los sentimientos, sacando todo afuera. por el contrario significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen sin roces en busca de una meta común.

De un análisis de inteligencia emocional, se descubrió que las mujeres en promedio tienen mayor conciencia de sus emociones, demuestran mas empatía, y son mas aptas para las relaciones interpersonales. Los hombres son mas optimistas y seguros de si mismos, se adaptan con mas facilidad y manejan mejor el estrés.En función de la inteligencia emocional total, no hay diferencia entre los sexos.Finalmente no son los genes los que determinan nuestro nivel de inteligencia emocional, tampoco se desarrolla solo en la infancia. A diferencia del CI que después de la adolescencia cambia un poco, la inteligencia emocional, parece ser aprendida en gran parte y continua desarrollándose a medida que avanzamos por la vida y aprendemos de nuestras experiencias: nuestra aptitud, en ese sentido puede continuar creciendo.

La gente mejora esa aptitud, a medida que adquiere destreza para manejar sus propias emociones impulsos, se motiva y afina su habilidad empatica y social, este crecimiento en la inteligencia emocional se designa madurez.

Inteligencia emocional: la prioridad faltante

Cada vez son mas las empresas para las que alentar las habilidades de la inteligencia emocional es un componente vital para la filosofía de gerenciamiento. Ya no se compite solo con productos, sino con el buen uso de la gente.

La inteligencia emocional es la premisa subyacente en toda preparación gerencial. Cuatro de cada cinco empresas intentan promover la I.E. en sus empleados, durante el adiestramiento y el desarrollo, cuando se evalúa el desempeño y al contratar.

Una crisis venidera: CI en ascenso, CE en descenso

Desde 1918, cuando la Primera Guerra Mundial impuso la primera utilización masiva de tests de inteligencia los reclutas norteamericanos, el cociente intelectual promedio ha ascendido 24 puntos en USA y en los países desarrollados del mundo entero. No obstante en el trabajo existe una paradoja peligrosa: al mismo tiempo que los niños mejoran su CI, su I.E. esta declinando. En promedio los niños se han vuelto mas solitarios y depresivos, mas coléricos y rebeldes, mas nerviosos y propensos a la preocupación mas impulsivos y agresivos. Evaluaciones hechas en la década de los setenta y 10 años después demuestran que la tasa de declinación de la inteligencia emocional infantil era la misma en todos los grupos económicos.

Lo que desean los empleadores

Según una encuesta entre empleadores estadounidenses, mas de la mitad de las personas que trabajan para ellos carecen de motivación para continuar aprendiendo y mejorando su desempeño. Cuatro de cada diez son incapaces de operar en colaboración con sus compañeros, solo un 19% de quienes aspiran a ingresar en los puestos inferiores tienen suficiente autodisciplina en sus hábitos laborales.Cada vez son mas los empleadores que se quejan por la falta de habilidades sociales en los nuevos contratados.

 En una encuesta nacional sobre lo que buscan los empleadores, en los ingresantes, las aptitudes técnicas especificas son ahora menos importantes que la capacidad subyacente de aprender en el puesto.

1. Saber escuchar y comunicarse oralmente

2. Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos y reveses

3. Dominio personal, confianza en uno mismo,

4. motivación para trabajar en pos de un objetivo,

5. deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado

6. Efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo,

7. habilidad para negociar desacuerdos

8. Efectividad en la organización, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo.

De los siete rasgos deseados, solo uno era académico: eficiencia en lectura, escritura y matemáticas.

Un estudio de lo que buscan las corporaciones en los administradores de empresas a contratar resulta una lista similar. Las tres aptitudes mas deseadas son la habilidad para la comunicación, para las relaciones interpersonales y la iniciativa.La empatía, la posibilidad de ver las cosas en perspectiva, la afinidad y la cooperación, son las aptitudes que Harvard Business School busca en quienes solicitan ingresar.

Nuestro viaje

En la primera parte ofrece razones por las que la inteligencia emocional cuenta mas que el CI o la pericia si se trata de determinar quien se destacara en un trabajo y en el caso de un liderazgo sobresaliente, lo es casi todo.

En la segunda parte detalla doce aptitudes especificas, todas basadas en el autodominio (iniciativa, confiabilidad, confianza en uno mismo y afán de éxito) y describe la contribución inigualable que cada  una efectúa para lograr un desempeño estelar.

En la tercera parte pasa a trece aptitudes claves para la relación, tales como la empatía y la conciencia política, el apoyo de la diversidad, la capacidad de trabajar en equipo y el liderazgo. Estas son las aptitudes que nos permiten, navegar sin esfuerzo por las corrientes de una organización, mientras otros encallan. El desempeño estelar no requiere que nos destaquemos en todas esas aptitudes, sino que las tengamos en numero suficiente para alcanzar la masa critica necesaria para el éxito.

En la cuarta parte anuncia la buena nueva: Si estamos flojos en algunas de estas aptitudes, siempre es posible aprender a mejorar.

La quinta parte se analiza lo que significa para una organización tener inteligencia emocional. Hace mejorar el rendimiento, tornan más deseable y satisfactorio trabajar para la empresa. Las compañías que ignoran la realidad emocional de sus empleados corren un riesgo, mientras que las mas dotadas de inteligencia emocional están mejor equipadas para sobrevivir y prosperar en los años que se avecinan, cada vez más turbulentos.

Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente.

La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades practicas que se basan en sus cinco elementos: conocimiento de uno mismo, motivación autorregulación, empatía y destreza para las relaciones.

Aptitud personal. Estas aptitudes determinan el dominio de uno mismo

Autoconocimiento. Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones

Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos.

Autoevaluacion precisa. Conocer las propias fuerzas y sus limites Confianza en uno mismo. Certeza sobre el propio valor y facultades

Autorregulación. Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos

Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales

Confiabilidad Mantener normas de honestidad e integridadEscrupulosidad Aceptar la responsabilidad del desempeño personal.

Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar el cambio Innovación Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información.Motivación

Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas

Afán de triunfo Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia.

Compromiso. Aliarse a las metas del grupo u organización

Iniciativa Disposición para aprovechar las oportunidades.

Optimismo. Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses.Aptitud social

Estas aptitudes determinan el manejo de las relaciones

Empatía. Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos.

Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones. Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.

Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.

Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de personas.

Conciencia política. Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder.

Habilidades sociales. Habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables.

Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.

Comunicación Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes.

Manejo de conflictos. Manejar y resolver los desacuerdos.

Liderazgo. Inspirar y guiar a grupos e individuos.

Catalizar el cambio. Iniciar o manejar el cambio.

Establecer vínculos. Alimentar las relaciones instrumentales.

Colaboración y cooperación. trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.

Habilidades de equipo. Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.

 EN DEFENSA DE LAS HABILIDADES BLANDAS

La ventaja en el liderazgo

La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con mas efectividad.

La ineptitud de los lideres reduce el desempeño de todos.

Se necesitan facultades tales como el conocimiento de uno mismo, la posibilidad de ver las cosas en perspectiva y cierto porte, para ser la persona en que todos los presentes van a confiar.

La capacidad de relacionarse, de hacerse escuchar, de sentirse a gusto consigo mismo: ese es el tipo de facultades que constituyen la diferencia crucial.

La regla básica

La inteligencia emocional aumenta en cuanto más se asciende en la organización.

La aptitud emocional marcaba la diferencia crucial entre los lideres mediocres y los mejores. Las estrellas se destacaban significativamente en una variedad de aptitudes emocionales, entre ellas, la influencia, el liderazgo de equipo, la conciencia política, la confianza en uno mismo y el afán de triunfo. En promedio cerca del 90% de su liderazgo triunfal se podía atribuir a la inteligencia emocional.

En resumen para un desempeño estelar en todos los trabajos, en todas las especialidades, la aptitud emocional es dos veces mas importante que las facultades puramente cognitivas.

Para tener éxito en los planos mas elevados, en los puestos de liderazgo, virtualmente toda ventaja depende de la aptitud emocional.

El punto revelador

Las aptitudes vienen en grupo, para lograr un desempeño excelente no basta con poseer una o dos aptitudes, sino dominar una combinación.

Las aptitudes emocionales que con mas frecuencia conducía a ese nivel de éxito eran:

Iniciativa,

afán de éxito y adaptabilidad

Influencia,

liderazgo de equipos y conciencia política,

Empatía,

seguridad y

desarrollo de otros

AUTODOMINIO

La intuición y las corazonadas revelan la facultad de percibir los mensajes de nuestro deposito interno de memoria emocional, nuestro propio reservorio de sabiduría y buen juicio. Esta facultad reside en el fondo del conocimiento de uno mismo, y este conocimiento es la base vital de tres aptitudes emocionales:

Conciencia emocional,

Autoevaluación precisa,

Confianza en uno mismo.

CONCIENCIA EMOCIONAL RECONOCER LAS PROPIAS EMOCIONES Y SUS EFECTOS

Las personas dotadas de esta aptitud:

Saben que emociones experimentan y por que

Perciben los vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen

Reconocen que efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño

Conocen sus valores y metas y se guían por ellos

Autoevaluación PRECISA CONOCER LOS PROPIOS RECURSOS INTERIORES, HABILIDADES Y LIMITES

Las personas dotadas de esta aptitud:

Conocen sus puntos fuertes y sus debilidades.

Son reflexivas y aprenden de la experiencia

Están abiertas a la critica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de si mismas.

Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a si mismas

CONFIANZA EN UNO MISMO FUERTE SENTIDO DE LO QUE VALEMOS Y DE NUESTRAS CAPACIDADES

Las personas dotadas de esta aptitud:

Se muestran seguras de si mismas; tienen presencia.

Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que consideran correcto.

Son decididas; pueden tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres y las presiones

AUTOCONTROL

Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos, Los estados de ánimos malos por ejemplo tienen su utilidad el enojo la tristeza y el miedo pueden ser una intensa fuente de motivación.

La Autorregulación depende del funcionamiento de los centros emocionales. La habilidad esta en el corazón de cinco aptitudes emocionales.

Autodominio. Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales.

Confiabilidad. Exhibir honradez e integridad.

Escrupulosidad. Responsabilidad en el cumplimiento de las tareas.

Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar cambios y desafíos.

Innovación. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva información

AUTODOMINIO

MANTENER BAJO CONTROL LAS EMOCIONES Y LOS IMPULSOS PERJUDICIALES

Las personas dotadas de esta aptitud:

Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.

Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos difíciles.

Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión

CONFIABILIDAD Y ESCRUPULOSIDAD.

MANTENER LA INTEGRIDAD Y SER RESPONSABLE DEL DESEMPEÑO PERSONAL

Las personas dotadas de esta aptitud:

Actúan éticamente y están por encima de todo reproche

Inspiran confianza por ser confiables y autenticas.

Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de ética.

Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadasCumplen con los compromisos y las promesas.

Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.

Son organizados y cuidadosos en el trabajo

INNOVACION Y ADAPTABILIDAD.

ESTAR ABIERTO A IDEAS Y ENFOQUES NOVEDOSOS Y SER FLEXIBLE PARA REACCIONAR ANTE LOS CAMBIOS

Las personas dotadas de esta aptitud:

Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas.

Hallan soluciones originales para los problemas.

Generan ideas nuevas.

Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.

Manejan con desenvoltura exigencias múltiples.

Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes.

Son flexibles en su visión de los hechos

AFAN DE TRIUNFO

LO QUE NOS MUEVE

EL AFAN ORIENTADOR DE MEJORAR O RESPONDER A UNA NORMA DE EXCELENCIA

Las personas dotadas de esta aptitud:

Se orientan hacia los resultados

Se fijan metas difíciles y aceptan riesgos

Buscan información para reducir la incertidumbre

Aprenden a mejorar su desempeño

COMPROMISOALINEARSE CON LOS OBJETIVOS DE UN GRUPO U ORGANIZACION

Las personas dotadas de esta aptitud:

Están dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general.

Encuentran una sensación de ser útiles en la misión general.

Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones.

Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo

INICIATIVA Y OPTIMISMO.

EXHIBIR PROACTIVIDAD Y PERSISTENCIA

Las personas dotadas de esta aptitud:

Están dispuestas a aprovechar cualquier oportunidadVan tras el objetivo mas allá de lo que se requiere.

Prescinden de la burocracia y fuerzan las reglas.

Movilizan a los demás mediante emprendimientos inusuales.

Persisten en ir tras la meta pese a los obstáculos y contratiempos.

No operan por miedo al fracaso sino esperanza en el futuro.

Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables

SER HÁBIL CON LA GENTE

Empatía captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos.

Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones.

Ayudar a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo ajenos y fomentar sus aptitudes.

Orientación hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.

Aprovechar la diversidad: cultivar oportunidades través de los distintos tipos de personas.

Conciencia política: interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder.

Una de las características de la Empatía es ser capaces de ver una situación desde el punto de vista del cliente, a fin de que sea este quien se beneficie. Ello implica estar dispuestos a interpretar las corrientes políticas y las realidades de una org. ajena.

La clave es sondear y prestar atención a lo que resulta importante para el éxito del cliente. Este es un factor de éxito en las ventas del ultimo siglo.

La clave es percibir lo que el cliente desea y lo que teme, aunque no pueda expresarlo en palabras.

La empatía comienza adentro

 hay que saber detectar las pautas emocionales en los individuos esto es sumamente importante en aquellas situaciones en que alguien tiene motivos para disimular sus verdaderos sentimientos.

Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía, ya sea por su tono de voz, expresión facial y otras maneras no verbales.

La empatía es nuestro radar social, cuenta como se percibió la disconformidad, por ej. cuando falta la sensibilidad la gente queda descontenta. Hay que saber interpretar las emociones ajenas.

El requisito previo de la empatía es el conocimiento de uno mismo.

Una danza sutil

La fluidez de cualquier interacción social depende en gran medida del entrenamiento (sincronización, es una especie de tango emocional intimo) espontaneo. Si falta esa condición automática nos sentimientos levemente incómodos.Uno de los principales ajustes mutuos es la expresión facial. en el grado en que adoptemos el ritmo, la postura y la expresión facial del otro comenzamos a habilitar su espacio emocional; cuando nuestro cuerpo imita al ajeno se inicia la sincronización emocional.

Las primeras lecciones de empatía se inician en la infancia cuando la madre o padre tiene al bebe en brazos. Así se aprende a cooperar y a hacerse aceptar en grupos.A nivel laboral la empatía se aprende para comprender a los demás, orientar sus servicios, ayudar a los demás a desarrollarse, aprovechar la diversidad, y a tener conciencia política y social de una org.

COMPRENDER A LOS DEMAS.

PERCIBIR LOS SENTIMIENTOS Y PERSPECTIVAS AJENAS, E INTERESARSE ACTIVAMENTE POR SUS PREOCUPACIONES.

 LAS PERSONAS DOTADAS DE ESTA APTITUD:

están atentos a las pistas emocionales y saben escuchar.

muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden.

brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los demás.

Mas allá de la mera supervivencia, la empatía es critica para lograr un desempeño superior cuando el trabajo se centra en la gente. La empatía es esencial para la excelencia.

Diseño empático

la empatía ha llegado a la investigación y el desarrollo. los investigadores observan a los clientes mientras utilizan los productos de la empresa (ya sea en sus hogares o trabajos). Así se puede comprender mejor que en bases de testeos.La  capacidad de interpretar bien las necesidades de la  clientela es natural en los mejores jefes de equipos para el desarrollo del producto. Para desarrollar un producto a su medida según sus necesidades.

El arte de escuchar

 para triunfar en el lugar de trabajo es esencial estar dispuestos a escuchar bien. Escuchar es un arte.

E l primer paso consiste en dar la sensación de que uno esta dispuesto a escuchar lo que la gente tiene que decir.

Escuchar bien significa ir mas allá de lo que se dice, es hacer preguntas, repetir lo que se ha oído con palabras propias para asegurarse que se interpreto bien, y responder de una manera adecuada

.Hay que dar sensación de confianza.

Cuando la empatía carece de integridad

 la empatía puede ser utilizada como herramienta de la manipulación también, puede que tengamos una protección natural contra la empatía artificial, contra la empatía insincera.Se ha estudiado que los menos empaticos son los que están mas motivados por la maquiavélica necesidad de usar al prójimo en provecho propio. Y en contraste las personas confiadas, convencidas de que el ser humano es básicamente bueno, tienden a sincronizar mejor los sentimientos.

Eludir la empatía:

no basta con tener potencial para la empatía, es preciso interesarse en ella. Pero las personas que parecen carecer de empatía pueden estar así actuando intencional y estratégicamente, así aluden el interés a fin de mantener una posición dura y resistir el impulso de prestar ayuda. Y esta, en los lugares laborales no es necesariamente malo. Porque cuando nos identificamos demasiado con necesidades de otros estamos propensos a exagerar demasiado la ayuda, aun cuando esa decisión perjudique el bien colectivo.

De igual modo la cabeza sin la ayuda del corazón puede tomar decisiones que tengan malas consecuencias.

Afición por empatía

Es adquirir el contagio por el pesar ajeno. La preocupación, por ej., de un amigo puede agitar en nosotros los mismos sentimientos perturbadores.

La alternativa es mantenerse abierto a los sentimientos, pero ser hábil en el arte del autodominio emocional para no dejarse abrumar por la aflicción que nos contagian aquellos con quienes tratamos.

La política de la empatía

La falta de empatía es una manera de afirmar tácitamente la autoridad.Hoy en día las exigencias del liderazgo moderno incluyen la aptitud de la empatía, ya que el estilo autoritario de otros tiempos ya no da buenos resultados.Hay que percibir la necesidad de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad (así se reconocen y recompensan virtudes, logros y progresos, se hacen criticas constructivas y se asesoran y brindan consejos oportunos.)

Hay que instruir y ayudar a los demás a desarrollarse. Esto se practica de persona a persona, el núcleo de la instrucción y el perfeccionamiento es el acto de aconsejar, y l a efectividad de esos consejos guía sobre la empatía y la capacidad de centrar la atención sobre los sentimientos propios para compartirlos.

La habilidad es crucial para dirigir a quienes hacen el trabajo de vanguardia: vendedores, obrero de líneas de montaje, etc.

Al ayudar a los empleados a desempeñarse mejor, aumenta la lealtad y satisfacción

con el trabajo y disminuye el porcentaje de renovación del personal.En ello la confianza es crucial.

El arte de la critica:

Hay que saber criticar, y hacerlo positivamente para tratar de mejorar, sino se realiza ninguna critica ante un error s esta atacando las características del otro.Las criticas constructivas tienen cierto grado de seguridad en uno mismo.

El poder del Pigmalion

 hay que hacer sentir a las personas que son capaces, y así estos se esmeran en mejorar. Este es el efecto Pigmalion, esperar lo mejor de alguien, es proporcionar un desafío adecuado junto con un voto de confianza.

Una manera de fomentarlo es dejar que otros fijen objetivos propios, otra técnica es señalar el problema sin dar la solución, otra forma es delegar responsabilidad o poniéndolo a cargo de un proyecto que requiera nuevas habilidades, o ascender a los empleados a los puestos adecuados. Otra habilidad radica en la filosofía de servicio al cliente, aunque esta aveces no se expresa; y no solo se basa en la venta, sino también en el servicio actuando en confianza que se ira asentando con el tiempo.

ORIENTACION HACIA EL SERVICIO PREVER, RECONOCER Y SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Las personas dotadas de esta aptitud:

entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas

buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad

ofrecen de buen grado asistencia adecuada comprenden el punto de vista del cliente, y

actúan como asesores de confianza

Una visión más amplia

Para brillar en el servicio debemos vigilar la satisfacción del cliente en vez de esperar las quejas. Esta información debe ser gratuita.

Esto establece las bases para establecer una relación de confianza, para ello se requiere empatía. Se necesita un tono emocional amistoso.

Ya que lo que siente el cliente al interactuar con un empleado determina lo que sentirá con respecto a la empresa misma. Cada interacción entre la compañía y sus clientes arruinara o fortalecerá la lealtad. Lo importante es conservar al cliente.

El costo de reducir costos

 una de las peores señales de incompetencia en el servicio al cliente es una postura mental que ve al cliente como un enemigo, alguien a quien manipular y nada mas.

APROVECHAR LA DIVERSIDAD: ES CULTIVAR LAS OPORTUNIDADES A TRAVES DE PERSONAS DIVERSAS

Las personas dotadas de esta aptitud:

Respetan a gentes de orígenes diversos y se llevan bien con todos

Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias grupales

Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas de diversos orígenes pueden prosperar

Se enfrentan a los perjuicios y a la intolerancia. Hacer referencia a la afiliación grupal de una persona cuando esa identidad es irrelevante puede invocar en la mente de los involucrados un estereotipo referido a ese grupo. Y los estereotipos grupales pueden tener un poder emocional que afecta negativamente el desempeño. Porque para triunfar en un trabajo se necesita sentirse a sus anchas, aceptando y valorado, se necesita pensar que tiene la habilidad y los recursos interiores necesarios para cumplir y hasta para prosperar. Cuando estos estereotipos se vuelven negativos dificultan el desempeño.

Una amenaza en el aire

 El nerviosismo provocado por el estereotipo amenaza dificultar su actuación.Esta ansiedad empeora ante el marco de trabajo interpretativo que crea el estereotipo. Se interpreta el nerviosismo habitual en una tarea difícil. Confirma la incapacidad de desempeñarse bien, y los afectados por la amenaza del estereotipo suelen ser los que forman la vanguardia de un grupo: ej., las primeras mujeres piloto.

Como amenazan los estereotipos

 los resultados de los estereotipos no tiene relación con la habilidad, y si mucho con la presencia de estereotipos incapacitantes. Las personas son vulnerables a dudar de sus habilidades, a poner en tela de juicio su talento y habilidades.

El éxito a través de otros

 cada grupo tiene sus propias normas para expresar las emociones, en la medida en que no estemos familiarizados con ellas la empatía se hace mas difícil.Esta falta de empatía puede estorbar cualquier interacción, haciendo que ambas personas se sienten incomodas y creando una distancia emocional.Habría que saber aprovechar esa diversidad para que los participantes aprendan mejor su trabajo, y mejorar el desempeño de todos.

Aprovechar la diversidad gira en torno de tres habilidades: llevarse bien con personas diferentes, apreciar la manera inigualable de operar de los otros y utilizar cualquier oportunidad comercial que estos enfoques únicos puedan ofrecer.La gente diversa aporta conocimientos diferentes, importantes y de relevancia competitiva, además de la perspectiva de como realizar el trabajo. Este conocimiento puede mejorar radicalmente una organización.

Cuando los líderes de una organización valoran las ideas que aportan personas de orígenes diversos, la organización recibe un aprendizaje que fomenta la competitividad.

CONCIENCIA POLITICAINTERPRETAR LAS CORRIENTES SOCIALES Y POLITICAS.

Las personas dotadas de esta aptitud:

saber leer con precisión las relaciones clave de poder

detectan las redes sociales cruciales

entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes o competidores

leen con precisión la realidad externa y la realidad de la organización

La capacidad de interpretar la realidad política es vital para construir coaliciones y redes entre bastidores que permitan a alguien ejercer influencia, cualquiera sea su papel profesional.

Toda organización tiene su propio sistema nervioso invisible, hechos de contactos e influencias.

Hay que ser capaz de enfatizar con toda la organización a fin de interpretar las corrientes que ejercen su influencia sobre donde realmente se toman las decisiones.

Las personas que mantienen ricas redes personales en una organización están típicamente enteradas de lo que sucede, esta inteligencia social lleva a comprender las realidades mayores que afectan a la organización

.Esta astucia política hace equilibrar las perspectivas de colegas, jefes, subordinados, clientes y competidores.

Sabiduría política

Toda organización tiene sus reglas básicas implícitas sobre lo que es aceptado y lo que no. Empalizar en el plano de la organización significa sintonizar el clima y la cultura organizacional. Ya que la inevitable vida orgánica crea coaliciones en competencias y luchas de poder, que determinan las oportunidades y restricciones.Quienes carecen de astucia política son mas propensos a fracasar cuando tratan de atraer a otros hacia su causa, porque sus intentos de ejercer influencia están mal dirigidos o son ineptos. Es necesario allí un agudo sentido de la estructura formal como informal, y los centros de poder de la organización.

LAS ARTES DE LA INFLUENCIA

HABILIDADES SOCIALES

Es la habilidad para inducir a otros las respuestas deseables

Influencia: aplicar tácticas efectivas para la persuasión

Comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes y convincentes

Manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos.

Liderazgo: inspirar y guiar a grupos e individuos.

Catalizador de cambios: iniciar o manejar el cambio.

El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales emocionales, los cuales lo convierte en potentes competidores, capaces de dominar a un publico. Los convierte en líderes.

Las emociones son contagiosas.  Cada uno influye en el estado de animo de los demás, para bien o para mal. Este intercambio emocional constituye una economía interpersonal, invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe.

La transmisión de humores es notablemente poderosa, las emociones son contagiosas, transmitimos estados de animo con facilidad, nuestras emociones nos indican en que concentrar la atención, que operan como advertencia, invitaciones, alarmas, etc. Son mensajes potentes que transmiten información crucial sin poner esos datos en palabras.

En la cadena de comunicaciones cada persona activa el mismo estado emocional subyacente en el que sigue, y así pasa el mensaje de alerta.

La economía emocional, sin la necesidad de palabras, es la suma total de los intercambios de sentimientos entre nosotros.

El corazón grupal

 El humor de la gente se contagia en el trabajo, este es un ingrediente crucial de desempeño aunque a veces pase inadvertido.

Los buenos sentimientos se extienden con mas potencias que los malos.

La aptitud emocional requiere que seamos capaces de cruzar las corrientes emocionales que siempre están en operación, en vez de dejarse hundir en ellas.

El manejo de las emociones ajenas

 Cada uno es parte del equipo emocional de los otros para bien o para mal, estamos siempre activándonos mutuamente diversos estados emocionales. La sonrisa, por ejemplo, es la mas contagiosa de todas las señales emotivas, tiene el poder casi irresistible para hacer que los demás también sonrían.

La esencia de una comunicación elocuente, apasionada y amistosa, involucra el uso de expresiones faciales, voces, gestos y movimientos corporales para transmitir emociones.

Quienes posean esta habilidad emocional son mas capaces de conmover e inspirar a otros y de cautivar su imaginación.

La deficiencia en el manejo de la expresión de emociones puede causar una gran desventaja.

INFLUENCIA : IMPLEMENTAR TACTICAS DE PERSUASION EFECTIVAS

Las personas dotadas de esta aptitud:

son hábiles para convencer a la gente

ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes

·usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr consenso y apoyo

recurren a puestas en escena dramáticas, para establecer con claridad su punto de vista

Influencia y persuasión giran sobre la facultad de despertar emociones especificas en el  otro. Las personas con capacidad para la influencia saben percibir y hasta prever la reacción que su mensaje causara en el publico por lo que va hacia la meta buscada. Para lo que hay que saber detectar el momento en que los argumentos se quedan cortos y las apelaciones emocionales puedan añadir impacto.

Entre las estratagemas utilizadas por los mejores figuran: el manejo de la impresión, las apelaciones a las razas y a los hechos, argumentos o actos dramáticos, etc.

Primero, fortalecer el entendimiento

 La empatía es crucial para ejercer influencia, para causar un efecto positivo primero hay que percibir lo que sienten y entender su postura. El primer paso para influir es fortalecer el entendimiento.

La persuasión se lubrica identificando un vinculo o algo en común. Una de las estrategias para divulgar los cambios en una organización numerosa y extendida es utilizar redes de líderes locales, donde los individuos del grupo trabajan, aprecian y respetan.

Hay que saber consensuar para tener éxito.

Cuando no se sabe persuadir

 Es preciso que el publico participe emocionalmente, pero los presentadores mediocres rara vez van mas allá de una seca letanía de datos. Si no se interpreta adecuadamente como esta impresionando la idea a quien escucha, corremos el riesgo de caer en oídos sordos, indiferentes y hasta hostiles. Hay que saber persuadir.

El manipulador maquiavélico

 El encanto y el lustre social, por sí solos no representan aptitud para la influencia, la habilidad social al servicio de uno mismo en detrimento del grupo en su totalidad, en una mascarada que tarde o temprano queda al descubierto

.La verdadera influencia como aptitud positiva, no es triunfar a cualquier precio, esto se socializa y esta en armonía con la meta colectiva, en vez de la conveniencia personal.

COMUNICACIÓNESCUCHAR ABIERTAMENTE Y TRANSMITIR MENSAJES CONVINCENTES.

Las personas dotadas de esta aptitud:

son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje

enfrentan directamente los asuntos difíciles

saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen grado

fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias como de las buenas

Debe existir una estrecha relación con la gerencia, cuando este canal es abierto da resultados, se obtiene lo mejor de la gente: su energía y creatividad.

Estado anímico y sentido

 La clave de todas las habilidades sociales es ser un comunicador apto. Esta aptitud para la comunicación distingue a los líderes estelares de los comunes o deficientes, la falta de esta capacidad puede terminar con la moral.

Saber escuchar, clave de la empatía, es crucial para la comunicación. Como también hay que mantener el control del propio estado de animo, la clave es la serenidad y la paciencia.Una aptitud neutral nos permite involucrarnos mas a fondo.

Mantener la calma

 La capacidad de conservar la calma nos ayuda a apartar momentáneamente las preocupaciones y mantenernos flexibles en nuestras propias reacciones emocionales.Las personas que conservan el dominio de si en medio de una emergencia o ante el pánico ajeno tienen un tranquilizador sentido de autodominio, ingresan fácilmente a una conversación y se mantienen efectivamente involucrados.

La extroversión y la sociabilidad no son en si garantías de tener habilidad para la comunicación.

MANEJO DE CONFLICTOS: NEGOCIAR Y RESOLVER DESACUERDOS.

Las personas dotadas de esta aptitud:

manejan con diplomacia y tacto situaciones tensa y personas difíciles

detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos

alientan el debate y la discusión franca

orquestan soluciones que benefician a todos

Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para lo cual es fundamental escuchar y empatizar, esto se denomina tacto.

Lectura de señales

 Durante una negociación la capacidad de interpretar los sentimientos de la otra parte es critico para el éxito. Toda negociación lleva una gran carga emocional.Al existir una negociación equivale a reconocer que el problema es compartido entre las partes, por lo que puede haber una solución mutuamente satisfactoria. Por lo que negociar es un emprendimiento cooperativo.

La empatía hace que cada bando sea capaz de influir en el otro para beneficio propio, respondiendo a las necesidades ajenas, o sea es buscar la manera para que ambas partes puedan ganar.

Canales de negociación

 Constantemente se producen negociaciones y la mayoría son informales. El resultado debe ser una negociación permanente sobre temas tales como margen de ganancia, condiciones de pago y la sincronización de entregas.

Estas relaciones de canal son simbióticas y a largo plazo. Los estilos de negociación son:

Hallar  la solución que beneficie a ambos.

Ambos ceden mas o menos lo mismo sin tener en cuenta si satisface sus necesidades

La agregación, donde una parte arranca a la otra concesiones unilaterales.

El espíritu de colaboración es el que mejor funciona.

Resolver conflictos con creatividad

Hay que negociar y manejar amigablemente los conflictos, siguiendo los siguientes pasos:

1. Serenarse,

2. Sintonizar los propios sentimientos y expresarlos

3. Mostrarse dispuesto a resolver las cosas discutiendo el tema, en vez de empeorarlos con mas gestión

4. Expresar el propio punto de vista en lenguaje neutro en vez de emplear un tono de disputa

5. Buscar soluciones equitativas para resolver el desacuerdo trabajando en conjunto para hallar una solución que ambas partes puedan adoptar.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA (continuación)

 

 LIDERAZGO: INSPIRAR Y GUIAR A INDIVIDUOS O GRUPOS.

Las personas dotadas de esta aptitud:

articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas

se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo

orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad

guían mediante el ejemplo.

El liderazgo como energetizacion.

 El liderazgo no consiste en el cambio por si solo, sino en la manera de implementarlo.

El líder ingenioso capta las sutiles corrientes de emoción que circulan por un grupo y puede interpretar el impacto de sus acciones en esas corrientes. Su credibilidad se establece en percibir y articular sentimientos colectivos tácitos y entendiendo a la gente.

Es importante la emoción que emana el líder para impulsar a su grupo, estos líderes deben ser lo mas expresivos.

Se desprende que así se presta mas atención al líder y se lo imita. La contra seria un liderazgo brutal, arrogante o no arbitrario que desmoraliza al grupo.

En general el carisma emocional depende de tres factores:

experimentar emociones fuertes

ser capaz de expresarlas con vigor

ser mas hábiles para proyectar que para recibir.

Las personas sumamente expresivas comunican a través de la expresión facial, el tono de voz, los gestos, etc. Esto les permite conmover, inspirar y cautivar a otros.

El equipo de aptitudes del líder

Cada aptitud emocional interactua con las otras, sobre todo en el liderazgo. La tarea del líder requiere un amplia variedad de habilidades personales.

Existen tres clases principales de aptitud:

inteligencia emocional: esta el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso.

aptitudes sociales: esta la influencia, la conciencia política y la empatía

cognoscitivo: es ver un panorama amplio, reconocer patrones reveladores en la información y pensar anticipándose al futuro.

El liderazgo requiere estimular la imaginación de los demás e inspirarlos para que avancen en la dirección deseada.

Los tipos simpáticos son los primeros

 Estos orientan un equilibrio entre un estilo personal simpático (positivos, expresivos, sociables, etc.) orientado hacia la gente con un papel de mando decisivo.El tono emocional establecido por cualquier líder se extiende hacia abajo con notable precisión.

Los líderes deben tratarse de igual a igual con sus subordinados, creando una atmósfera de franqueza que facilite la comunicación. De un cálido clima social surge un fuerte sentido de identidad compartida que a su vez llevara a un rendimiento laboral superior.

Cuando ser duros

Es preciso saber cuando mostrarse firmes y cuando utilizar maneras mas directas de guiar o influir.

El liderazgo requiere tomar decisiones duras, existen veces que se necesita el poder

que nos da el cargo para que alguien actúe. Si esta firmeza es excesiva este líder será un fracaso.

Una de las características del líder madura es la capacidad de mantener bajo control el deseo indisimulado de poder.

El líder virtual

 El puesto formal que alguien ocupa en la gráfica de la organización no siempre concuerda con su papel real. Hay personas que asumen un papel de liderazgo por un tiempo al surgir una necesidad especial y luego vuelven a perderse en el grupo.

CATALIZADOR DEL CAMBIO INICIAR O MANEJAR LOS CAMBIOS.

Las personas dotadas de esta aptitud:

reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos

desafían el statu quo para reconocer la necesidad de cambio.

son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.

sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.

El catalizador de cambio

ingredientes clave: Cada vez son mas las compañías que buscan capaz de liderar la mutación que existe en las organizaciones. Además de la pericia técnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador del cambio. Además de un alto grado de seguridad en si mismos, quienes son efectivos líderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como una intuición para la política empresaria.

El líder de la información

Los líderes deben ser necesariamente innovadores, carismáticos e inspiradores. Deben incentivar con el mero poder de su propio entusiasmo. Son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran convicción en lo que avizoran y entusiasman al grupo. Se esfuerzan por nutrir relaciones con quienes lo siguen.

El arte emocional

 Liderazgo se refiere al efectivo manejo de los cambios que hayan provocado la competitividad y la volatibilidad de la época.

Por lo que este liderazgo es un arte emocional.

COLABORACION, EQUIPOS Y EL COCIENTE INTELECTUAL GRUPAL HABILIDADES SOCIALES

Habilidad para introducir en los otros las respuestas deseables.

establecer vínculos: alimentar las relaciones instrumentales

colaboración y cooptación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas

habilidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas

Hace falta además de tecnología innovadora o una gran idea, para hacer un gran negocio: colaboración. Para estos equipos es crucial contar con la mezcla correcta de inteligencia y pericia e inteligencia emocional.

Supervivencia de lo social

Las relaciones sociales, de una complejidad única han sido una ventaja crucial para la supervivencia.

Como el legado genético se transmite a generaciones futuras, donde ese legado genético es el verdadero sentido de la supervivencia de la evolución. Un legado moderno de este pasado es el radar que casi todos tenemos para buscar cordialidad y cooperación, la gente gravita hacia aquellos que presentan signos de estas cualidades. También tenemos un sistema de alarma que nos advierte contra quienes son egoístas o indignos de confianza.

La socialización moldea el cerebro

 Los desafíos que más importan para la supervivencia de una especie son los que inducen sus cambios evolutivos. Operan en una banda coordinada que requiere un alto nivel de inteligencia social y habilidad para interpretar y manejar las relaciones.

La presión evolutiva radica en desarrollar un cerebro pensante con capacidad para efectuar instantáneamente todas las conexiones sociales.

Aun mientras llevamos y traemos la mas seca de las informaciones, nuestros monitores neutrales de sutileza emocional están leyendo innumerables pistas tácitas (tono de voz, gestos, etc.). Estas señales emocionales tienen el poder de llevar adelante una conversación o no.

El arte de la colaboración

 Para tener éxito se requiere además de capacidad cognoscitiva, inteligencia emocional, porque todo el trabajo se hace en equipo. El arte de causar impacto a través de la gente es la capacidad de unir a los demás, atraer colegas, crear una masa critica de investigación.

Para ello se necesita comunicar, que es interesar al otro a fondo.

Ventaja del equipo

 Hoy por hoy es imposible tener almacenado en nuestra mente todo el conocimiento para realizar el trabajo, ya que la información es innumerable, por lo cual es cada vez más importante la red de trabajo o trabajo en equipo.

La mente grupal es mas inteligente que la individual.Y para lubricar los mecanismos de la mente grupal se requiere inteligencia emocional.

El cociente intelectual del grupo

 Los grupos se ordenan en tres niveles de desempeño:

las fricciones internas hacen que fracasen como equipo

el equipo funciona racionalmente bien

el equipo tiene autentica sinergia, por lo que excede las mejores puntuaciones individuales, aquí el mejor talento de una persona cataliza lo mejor de otra, y otra hasta producir resultados muy superiores a los que podría haber hecho uno solo.

Es esencial una gran motivación, y no el mandón. Así los miembros se interesan por

los objetivos y se comprometen por ellos logrando un mejor desempeño.Lo que cimienta un vinculo no es tanto la proximidad física como la psicológica. Las personas con las cuales nos entendemos que nos indican confianza y simpatía son los eslabones más fuertes de nuestras redes. Estas redes intercambian experiencia e información.

El arte de la red

 En el futuro no será tan importante para quien se trabaja sino con quien se ha trabajado, y que todavía se esta en contacto, debido a que el trabajo será por proyectos u objetivos.

Hay que mantener constantes los contactos para disminuir los tiempos de trabajo.

Redes sociales, capital personal

Las redes de contactos personales son una especie de capital personal. Que progresemos laboralmente depende del trabajo de una red. Una de las virtudes de construir relaciones es el reservorio de buena voluntad y confianza que eso despierta. Estas relaciones tienen un motivo, son amistades con utilidad. El fortalecimiento de la afinidad es básico para desarrollar relaciones fuertes y útiles. Esta afinidad gira sobre la empatía y emerge de manera natural.

Las coaliciones entre personas dentro de la compañía generan beneficios concretos para las partes: se comparte información de importancia para ambos, incluso se puede llegar a actuar como asesores de la otra.

COLABORACION Y COOPERACION TRABAJAR CON OTROS PARA ALCANZAR OBJETIVOS COMPARTIDOS.

Las personas dotadas de esta aptitud:

equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que brindan a las relaciones personales

colabora, compartiendo planes, información y recursos

promueven un clima amigable y cooperativo

descubren y alimentan las oportunidades de colaborar

La gente se siente mas satisfecha y a gusto con la combinación de cooperación y mayor autonomía ofrecida por un equipo autodirigido. Cuando los equipos funcionan bien declina el ausentismo y el reemplazo de personas, en tanto que aumenta la productividad.

El afán de logro en equipo

Los miembros de dicho equipo tienden a compartir un mismo patrón motivador. Son competitivos y justos cuando se trata de asignar a cada uno la tarea que más se adecua a su talento. Tiene una fuerte necesidad de afiliación que los torna más armoniosos, y comparten el compromiso con objetivos grupales.

En los años 90 el trabajo en equipo se convirtió en la aptitud gerencial más valorada.

El valor de los equipos estelares

 En los grupos también la inteligencia emocional es clave para la excelencia. Las aptitudes emocionales mas importantes en grupo son:

empatía o comprensión interpersonal

cooperación y esfuerzo unificado

comunicación abierta

afán de mejorar para que el grupo preste atención a la critica constructiva y busque aprender mas

conocimiento de uno mismo, por lo que evalúa puntos fuertes y débiles del equipoiniciativa y facultad de anticiparse a los problemas

confianza en el equipo

flexibilidad en la manera de encarar las tareas colectivas

conciencia en la organización

crear vínculos con otros equipos.

Las mejoras decisiones nacen de un debate libre de malos sentimientos, realizado con

el espíritu positivo de la búsqueda mutua, donde todos perciban que el progreso es justo y abierto, y compartan el interés por la organización antes que el egoísmo personal.

Personas aglutinantes

 La capacidad de mantener a un grupo en buen funcionamiento es un talento valioso.La colaboración es una habilidad digna a tener en cuenta, resulta esencial en la investigación. Si se incluye un líder socioemocional el negocio funcionara diez veces mejor.

El líder debe ser como el padre de una familia. Debe asegurarse de que sus actos parezcan justos a todos, además deben cuidar de los miembros de su equipo, defendiéndolos dentro de la organización y consiguiéndoles el apoyo practico que requieren en presupuesto, personal o tiempo.

Solo una persona carismática podrá mantener a su grupo en marcha cuando todo lo demás fracase.

Además de moldear el tono emocional esta el secreto de la coordinación, que constituye el secreto de la cooperación y el consenso.

El equipo y la política empresaria

 Las organizaciones de todo tipo han llegado a la conclusión de que el éxito de todo exige orquestar los talentos en equipos que atraviesen los limites tradicionales, estos se denominan equipos de proyectos ad hoc y equipos para planificar, mejorar procesos, desarrollar productos y liquidar problemas.

Debido a que representan diversas partes de la organización le es posible un mayor impacto y coordinación del que tiene un equipo compartimentalizado. Mientras estos grupos trabajan juntos para el mayor bien de la organización, cada miembro permanece ligado a su punto de origen.

Para que funcionen estos grupos es necesario un líder que fomente la colaboración, respeto mutuo, apertura de las diversas perspectivas y empatía.

El equipo como héroe

 Flujo formal:

1. debe darse al personal instrucciones precisas del objetivo a alcanzar

2. debe existir diversidad, variedad de habilidades

3. debe existir colaboración confiada y sin egoísmo, trabajar en colaboración

4. la exigencia de alcanzar un gran objetivo proporciona un punto al que hay que concentrarse con pasión

5. si el trabajo es divertido y fructífero, la exaltación que emana es para alcanzar recompensas intimas y no premios exteriores.

Para lograrlo los cinco secretos del aprendizaje son: afinidad, empatía, persuasión, cooperación y búsqueda de consenso.

 UN NUEVO MODELO DE APRENDIZAJE UN ERROR MULTIMILLONARIO

La empatía puede mejorar a lo largo de toda la vida, la vida nos ofrece sucesivas oportunidades de afirmar la aptitud emocional. En el curso normal de una experiencia, la inteligencia emocional tiende a crecer a medida que aprendemos a tener mayor conciencia de nuestros estados de animo, a manejar mejor las emociones perturbadoras, a escuchar y a empatizar, en pocas palabras, según maduramos. En gran medida, la madurez en si misma describe este proceso de obtener mayor inteligencia en cuanto a nuestras relaciones y emociones. La inteligencia emocional se desarrolla con la edad y la experiencia, desde la infancia hasta la edad adulta. La aptitud emocional se puede aprender a cualquier altura de la experiencia.

Comprender no basta

 No basta con saber de una estrategia ganadora, la capacidad de llevarla a cabo depende de la aptitud emocional.

Existe una diferencia crucial entre el conocimiento declarativo (saber un concepto y sus detalles técnicos) y el conocimiento procesal (ser capaz de poner en practica los conceptos y sus detalles). Saber no es hacer.

Para la aptitud cognoscitiva y técnica, el conocimiento declarativo puede ser suficiente, para la inteligencia emocional no.

La prueba definitiva

 La comprensión intelectual es un proceso inicial, necesario para el aprendizaje pero insuficiente para una mejoría duradera.

El cambio profundo requiere la recomposición de hábitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta.

Con el correr del tiempo el mejor habito reemplazara al antiguo como respuesta automática en situaciones claves.

La prueba definitiva de este aprendizaje emocional es ver como reacciona automáticamente el sujeto en el momento saliente.

Un modelo de aprendizaje diferente

La capacitación técnica es fácil comparada con el desarrollo de la inteligencia emocional, ya que todo sistema educativo esta basado en las habilidades cognoscitivas. Pero cuando se trata de adquirir aptitudes emocionales, nuestro sistema es muy deficiente. Capacidades tales como la empatía o la flexibilidad difieren crucialmente de las capacidades cognitivas y abrevan en diferentes zonas del cerebro.El verdadero escenario del aprendizaje es la vida misma; esto requiere practica por un periodo prolongado, se aprende ajustando los datos nuevos a los marcos de trabajo existentes, extendiendo y enriqueciendo el circuito neural correspondiente.Pero aprender una aptitud emocional involucra eso y mas aun: requiere que también comprometamos nuestro circuito emocional, en el que se almacenan nuestros hábitos sociales y emocionales. Cambiar esos hábitos es una tarea mas exigente que el simple agregado de nuevos datos, es debilitar la costumbre existente y reemplazarla por otra mejor.

La línea de base

 Cuando los programas de capacitación dan resultados se pagan solos, generalmente dentro del primer año, y quedan justificados por una mejora del desempeño laboral. Cuando fracasan, son una perdida de tiempo y dinero.

Cuando lo riguroso se vuelve blando

 La mayoría de las compañías no someten a prueba los programas de capacitación , a los que se esta apostando millones de dólares, para saber si tendrán algún efecto real en el desempeño.

Si bien el entusiasmo y el espíritu positivo son algo útil, solo dan resultados en la medida en que uno posea la habilidad subyacente y adquiera la aptitud necesaria para hacerlas funcionar. Si no se tiene empatía o se es socialmente inepto, si no se ha aprendido a manejar un conflicto ni a asumir la perspectiva del cliente, el simple entusiasmo no sirve como reemplazo; por el contrario puede llevar a errores bien intencionados.

Aptitudes emocionales: guías para el aprendizaje

1. evaluar el trabajo: la capacitación debe concentrarse en las aptitudes que mas se necesitan para destacarse en un empleo.

2. evaluar al individuo: se debería utilizar un perfil de puntos fuertes y débiles del individuo, a fin de identificar lo que es preciso mejorar

3. comunicar las evaluaciones con prudencia: la información sobre los puntos fuertes y débiles de una persona lleva una carga emocional

4. medir la disposición: no todas las personas se encuentran en el mismo grado de disposición

5. motivar: la gente aprende en la medida en que este motivada

6. hacer que cada uno dirija su cambio: cuando una persona dirige su programa de aprendizaje, ajustando a sus necesidades, circunstancias y motivación, aprender es mas efectivo

7. concentrarse en objetivos claros y factibles: la gente necesita saber con claridad en que consiste la aptitud y que pasos son necesarios para mejorarla

8. evitar la recaída: los hábitos cambian con lentitud, las recaídas y los deslices no tienen por que ser señales de derrota

9. brindar critica constructiva sobre el desempeño: la critica positiva constante fomenta el cambio y ayuda a dirigirlo

10. alentar la practica: un cambio duradero requiere una practica constante en el trabajo y fuera de el

11. buscar apoyo: otras personas afines que estén intentando cambios similares pueden ofrecer un apoyo constante crucial

12. proporcionar modelos: una persona muy eficiente y de cargo alto, que sea epitome de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el cambio

13. dar aliento: el cambio será mayor si el ambiente de la organización sustenta el cambio, valora la aptitud y ofrece una atmósfera segura para la experimentación

14. apuntar el cambio: la gente necesita reconocimiento, sentir que sus esfuerzos por cambiar tienen importancia

15. evaluar: establecer Sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si tienen efectos duraderos.

LAS MEJORES PRACTICAS Evaluar el trabajo

 La clave de un planificador estratégico son sus habilidades cognitivas requeridas y sus habilidades emocionales. Existen algunos elementos de la inteligencia emocional tan básicos que constituyen metahabilidades, esenciales para la mayoría de las demás. Entre estos se incluyen el autoconocimiento, la autorregulación, la empatía y la habilidad social.

Evaluar al individuo

 Los demás conocen, en muchos sentidos, lo mejor de uno mismo; sobre todo cuando se trata de habilidad para las relaciones. En general la evaluación ideal se basa en perspectivas múltiples de uno mismo, para fortalecer el autoconocimiento y disponerse a hacer algo al respecto. Los resultados se obtienen de una batería de test y ejercicios de simulación.

Comunicar las evaluaciones con prudencia

 Un error común es concentrarse en los puntos débiles de la gente, sin señalar los fuertes. Esto puede ser mas desmoralizante que motivador.

Pero existen personas a las que no les interesa, no están dispuestas a cambiar, y obligarlo conducirá a un desastre.

Para evitar dicho desastre, con perdida de tiempo y dinero, hay que ayudar a la gente a evaluar su propia disposición.

Existen cuatro niveles: falta de interés o resistencia directa, el dejar el cambio para algún futuro difuso, la madurez para formular un plan y la voluntad de lanzarse a la acción.

Motivar

 La gente aprende en la medida en que se la motive. La motivación influye sobre todo el proceso de aprendizaje. Las oportunidades para el desarrollo (de mayor motivación) se presentan en momentos previsibles de una carrera. En general, la simple noción de que cultivar una capacidad dada nos ayudara a progresar nos aumenta el entusiasmo.

Hacer que cada uno dirija su cambio

Cambiamos con mas efectividad cuando tenemos un plan de aprendizaje que se adecua a la vida que llevamos, a nuestros intereses, recursos y objetivos.

También es necesario afinar los planes según el grado de desarrollo de cada individuo.

Concentrarse en objetivos claros y manejables

Aunque los grandes objetivos atraen, es necesario concentrarse prácticamente en los pasos inmediatamente manejables.

De animarnos con éxitos pequeños, pero frecuentes, conservamos la motivación y el interés, impulsado por un creciente sentido de la propia eficacia. Y cuanto más ambiciosa es la meta, mas grande es el cambio resultante.

Evitar las recaídas

 La clave para utilizar constructivamente los deslices es comprender que un paso atrás (ej. Viejas costumbres) no es lo mismo que una recaída total.

El prevenirlas las prepara para reaccionar como optimistas, utilizando los deslices de una manera inteligente, reunir información critica sobre sus costumbres y vulnerabilidades.

Para desarrollar este sistema de alarma se requiere de conocimiento de uno mismo y la capacidad de monitorear el incidente, para saber los momentos en que debemos ser mas cautelosos y reclutar a conciencia el auxilio de nuestra nueva aptitud emocional. Como también para ayudar a fortalecer la motivación para buscar el cambio.

Practica

La aptitud emocional no se puede mejorar de la noche a la mañana, porque el cerebro emocional tarda semanas y meses en cambiar sus hábitos.

La gente aprende mas efectivamente si se le brindan oportunidades repetidas de practicar su nueva habilidad a lo largo de un periodo prolongado.

Buscar apoyo

 La capacitación es una de las muchas formas que pueden adquirirse el apoyo, ya sea en un asesor provisorio a quien consultar por un tiempo limitado.

Evaluar

 Primero establecer sólidas mediciones para los resultados, e incluir mediciones para el desempeño laboral. Los mejores utilizan evaluaciones previas y posteriores, además de un seguimiento a largo plazo.

 La organización dotada de inteligencia emocional Tomar el pulso a la organización

El abismo entre la visión declarada de una organización y la realidad vigente trae aparejada su consecuencia emocional; al violar los valores implícitamente compartidos hay un precio emocional a pagar.

La organización dotada de inteligencia emocional debe saldar cuentas con cualquier disparidad existente entre los valores proclamados y los que aplica. La claridad en cuanto al espíritu y el objetivo de la empresa lleva a una decisiva seguridad en la toma de decisiones.

La declaración de objetivos de una organización cumple una función emocional (bondad compartida para pensar que se hace algo valedero).Para saber los valores compartidos se requiere conocimiento de uno mismo elevado al plano cooperativo. Los perfiles orgánicos se pueden trazar en cualquier nivel. Son poco o erróneamente evaluados.

El Centro de Recursos y Desarrollo de Personal (dirección: M. Gowing) evaluó mediciones orgánicas preguntando “¿Hasta qué punto estas encuestas evalúan la inteligencia emocional en el plano de la organización?” y dijo que había “brechas asombrosas”, desaprovechándose posibilidades de reflexionar. Entre las deficiencias más notables figuran: autoconocimiento emocional, logro, adaptabilidad, autodominio, integridad, optimismo, empatía, aprovechamiento de la diversidad, conciencia política, influencia y creación de vínculos .Cultivar estas aptitudes es ventajoso. Veamos lo que ocurre con el autoconocimiento, el buen manejo de las emociones y el afán de triunfo.

Puntos ciegos

Cada organización tiene una zona característica de experiencia colectiva (de sentimientos comunes e informaciones compartidas) que permanece inexpresada; siendo un punto ciego de la organización. Estas zonas de desatención pueden albergar peligros potenciales.

La familia empresaria

Las reglas que indican qué se puede expresar en el trabajo y qué no forman parte del contrato implícito que impone cada organización. Respetar estas reglas es el costo de formar parte de la familia empresaria. El miedo nos ata al silencio. Más allá de la lealtad a la ética de su profesión no es posible decir lo indecible sin ser expulsados pues amenazan la supervivencia de la organización.

Negocios son negocios

Tras la despreocupación ( falla en la comunicación ) por la longitud de las licencias del personal de Volvo, Carl Frost evidenció la crisis.

La inoculación contra esas colusiones consiste en formar una organización más honrada y abierta en sus comunicaciones internas. Esto requiere una atmósfera donde se aprecie la verdad, por mucha ansiedad que pueda provocar, y que se ocupe de escuchar todas las facetas de una cuestión. Pero este debate sólo es posible si la gente se siente en libertad de expresar su opinión sin miedo al castigo, la venganza o el ridículo.

Una encuesta hecha por Coopers & Lybrand muestra la disparidad entre los de arriba y los que están más en contacto con lo que sucede diariamente. Los líderes que no saben alentar a que la gente les lleve sus inquietudes y sus preguntas, incluidas las noticias inquietantes, se exponen a tener problemas.

Manejar bien las emociones

Una manera de medir la viabilidad de una organización es observar los estados emocionales típicos de quienes trabajan allí. La teoría de los sistemas dice que ignorar cualquier categoría de datos significativa es limitar el conocimiento y la reacción. Sondear la profundidad de las corrientes emocionales de una organización puede rendir beneficios concretos.

No atender las emociones en el trabajo tiene un costo humano.No se trata de desnudar el alma sino que, desde la perspectiva del trabajo, los sentimientos tienen importancia en la medida en que faciliten o dificulten la búsqueda del objetivo común. La paradoja está en que nuestras interacciones laborales son relaciones como las demás; operan las pasiones.

En demasiadas organizaciones, las reglas básicas que marginan las realidades emocionales apartan nuestra atención de esa estática emocional, como si no tuviera importancia. Estas anteojeras propagan infinitos problemas.

¿Agotamiento? Culpemos a la víctima Pocas organizaciones reconocen la medida en que ellas mismas generan el estrés.

Cómo disminuir el rendimiento

Es mucho lo que una empresa puede hacer para protegerse de los costos del agotamiento.

Seis maneras primordiales por las que la organización desmoraliza y desmotiva a sus empleados:

- sobrecarga laboral,

- falta de autonomía,

- recompensas magras,

- pérdida de vínculos, i

- Injusticia,

- Conflicto de valores.

El resultado neto de estas malas prácticas empresarias es fomentar el agotamiento crónico, el cinismo y una pérdida de motivación, entusiasmo y productividad.

El espíritu de triunfo

“Es inútil tratar de resolver, mediante tecnología o estructura, un problema que, en realidad, es humano”, dice Nick Zeniuk, presidente de Interactive Learning Labs.

Resultados duros, medios blandos

El desafío al rediseñar el Continental era obtener resultados “duros” (un coche mejor) utilizando enfoques que muchos gerentes de la industria automotriz consideraban demasiado “blandos” - franqueza,honradez,confianza y buenas costumbres -.Por tradición, la cultura jerárquica y autoritaria.Existía una densa niebla emocional e imperaba la frustración.

Se utilizó muchos métodos de organización en aprendizaje , incluido “desaprender” hábitos coloquiales defensivos ( en vez de discutir, las partes acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan sus puntos de vista).Además de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales: la empatía, la capacidad de escuchar

con sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades sociales, para colaborar productivamente en explorar las diferencias dismuladas que afloran.

El resultado neto de esta exploración mutua de sentimientos y supuestos ocultos fue mostrar,que el proyecto fallaba por falta de confianza y franqueza.La tarea a enfrentar se concentraba tanto en fortalecer el nivel de confianza en las relaciones humanas como en llevar a la superficie los supuestos ocultos.

Comenzando por lo alto

“El papel del líder ya no era sólo controlar e indicar, sino escuchar, proporcionar recursos y conducción”

La clave fue “la conciencia emocional, la empatía y el establecimiento de relaciones. Fomentar la inteligencia emocional no era un objetivo directo, pero evolucionó naturalmente, según tratábamos de alcanzar las metas”“Cuidábamos que todo el mundo tuviera oportunidad de expresar lo que pensaba”, en vez de permitir que se impusieran las viejas costumbres, por las cuales “la gerencia entra en una situación pensando que tiene todas las respuestas y, cuando no sabe algo, no se decide a reconocerlo” .En cambio, ”proponíamos una decisión y preguntábamos: ¿Qué les parece esto?”.

Enfoque directo cuyo efecto fue elevar el autoconocimiento colectivo.El resultado final fue lograr cambios antes de la producción, con el ahorro de 600 millones de dólares y terminar un mes antes.

-El corazón del desempeño

La organización como un todo tiene una especie de “inteligencia”, al igual que los grupos y los equipos que la componen. Inteligencia, en uno de los sentidos más básicos, es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafíos o crear productos apreciados. La inteligencia orgánica representa esa capacidad tal como emerge de la compleja interacción de personas y relaciones, cultura y papeles dentro de una organización.

El conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización; siendo ésta tan inteligente como lo permita la oportuna y adecuada distribución y procesamiento de estos diversos elementos de información.

Toda organización es “cibernética”; efectúa constantes giros de crítica constructiva superpuestos , reúne información interna y externa y ajusta en consecuencia sus operaciones. Según la teoría de los sistemas en un ambiente de cambio turbulento y competencia, la entidad más adaptable será la que observa más información, la aproveche más plenamente para aprender y responder con más agilidad, creatividad y flexibilidad.

Crucial papel del influjo de la información.

La suma de lo que todos los miembros de una empresa saben y lo que saben hacer brinda a la compañía gran parte de su ventaja competitiva si se la moviliza bien.

Maximizar la inteligencia de la organización

Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones, según Brown, son “redes de participación”. Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer. ”Solamente los trabajadores que deciden participar, los que se comprometen voluntariamente con sus colegas, pueden crear una compañía ganadora”.

El nivel colectivo de la inteligencia emocional de una organización determina el grado en que se realice su grado de capital intelectual y su desempeño general. El arte de maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de las personas cuya mente contiene ese conocimiento y esa experiencia.Cuando se trata de la habilidad técnica y las aptitudes nucleares que tornan competitiva a una empresa, la capacidad de superar el rendimiento de otros depende de las relaciones existentes entre los involucrados.

La necesidad de coordinar bien los conocimientos técnicos ampliamente distribuidos ha inducido a algunas corporaciones a crear un nuevo papel: el de “jefe de aprendizaje”, cuya misión es dirigir el conocimiento y la información dentro de una organización.

Organizaciones dotadas de inteligencia emocional: el caso comercial

En busca de lo que compañías sobresalientes tuvieran en común, el instituto identificó las sgte. prácticas básicas en el manejo de los “activos humanos”, su gente:

Equilibrio entre los aspectos humano y financiero en los planes de la compañía

Compromiso orgánico con una estrategia básica

Disposición a estimular mejoras en el desempeño

Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los participantes

Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivas

Colaboración, apoyo y compartir recursos

Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en común

Pasión por la competencia y el perfeccionamiento constante

Las aptitudes orgánicas responden a tres categorías: capacidades cognitivas ,pericia técnica y manejo de activos humanos, lo cual requiere de aptitudes sociales y emocionales.

Un equipo global

Las operaciones de Egon Zehnder International ha entretejido a sus lejanos socios en un solo equipo de trabajo global, que comparten fluidamente contactos y pistas

Uno para todos:la economía de la colaboración

Las utilidades se distribuyen entre un centenar de socios según una fórmula uniforme. La parte de cada una se calcula con independencia de lo que su contribución a las ganancias, ese año, haya sido grande o pequeña. Toda la firma opera como un solo centro de utilidades.

De esta igualdad en cuanto a ganancias y autoridad, surge un espíritu de “todos para uno, uno para todos” En el modelo de compensación la propiedad de la firma se divide enteramente y por igual entre sus socios.

A nadie le importa a quién le corresponde el mérito de su éxito porque hay un solo centro de utilidades que todos compartimos por igual. “Trabajamos en redes, compartiendo nuestra experiencia y nuestra confianza”.

La necesidad de triunfar Construir con integridad

La integridad es una característica. Táctica de la empresa para ampliar sus operaciones mediante una red de relaciones que se expanda naturalmente. La estrategia de no hacer publicidad y que los socios no salgan en los periódicos, cambiándolo por esfuerzos promocionales comunes donde socios y consultores construyen redes de contactos a través de sus actividades cotidianas y su trabajo para la comunidad.

El pecado capital

La seguridad involucra obligaciones. La pereza es un pecado capital.Hay una sensación de que la firma es una familia.El fortalecimiento de relaciones es centro de atención en las reuniones que se realizan dos veces al año, con participación de todos los socios y consultores. Se crean vínculos emocionales.

Cuando se necesitan empleados

El estilo operativo de Egon Zehnder International requiere un extraordinario nivel de colaboración y cooperación, comunicación abierta, habilidad para aprovechar la diversidad y talento para el trabajo en equipo.Su estrategia de crecimiento se basa en su capacidad de actuar como red y desarrollar relaciones, además de su afán colectivo de mejorar el desempeño.

El enfoque igualitario de los sueldos da resultado sólo si todos actúan con integridad y a conciencia. Su mismo objetivo, hallar a la persona adecuada para una compañía, requiere habilidad para la empatía, acierto intuitivo y conciencia de la organización. Para alimentar relaciones a largo plazo con los clientes se requiere una orientación constante hacia sus necesidades.

Es esencial la inteligencia emocional para calcular  el posible entendimiento entre una organización y un candidato; atendiendo a las cualidades personales como el intelecto y la pericia.

Un radar humano

Cada socio que entrevista a posibles consultores evalúa 4 dimensiones. La primera es puramente cognitiva: la capacidad de resolver problemas, el razonamiento lógico y la habilidad analítica. Las otras tres reflejan inteligencia emocional; incluyen: Entablar relaciones laborales , Llevar las cosas adelante, Concordancia personal

Algunos pensamientos finales

Toda organización es como un organismo: tiene un momento de nacimiento, un crecimiento, a través de diferentes etapas de desarrollo, una maduración y, un fin.La inteligencia emocional puede ser una inoculación que proteja la salud y fomente el crecimiento. Si una empresa tiene las aptitudes que brotan del conocimiento de uno mismo y la autorregulación, motivación y empatía, habilidad de liderazgo y comunicación abierta, es probable que sea adaptable a lo que el futuro traiga.

Las jerarquías se están transformando en redes de trabajo; la mano de obra y la gerencia se unen en equipos; los sueldos ingresan en nuevas mezclas de opciones,

incentivos y participación; la capacidad laboral fija cede paso al aprendizaje perpetuo, según los trabajos fijos se funden en carreras fluidas.

El incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las personas automotivadas;con empatía para trabajar con creatividad estable en grupos diversos.La importancia de las habilidades humanas tradicionales aumenta.

Está el desafío de proporcionar liderazgo con capacidades diversas a las actuales.La activación de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la diversidad y la capacidad de trabajar en equipo son las aptitudes que interesan.

Nuestros hijos y el futuro del trabajo

Reconsiderando la idea de lo básico, la inteligencia emocional es tan crucial para el futuro como la preparación académica.

La empresa del mañana: la organización virtual

La demanda de inteligencia emocional no puede menos que subir, según las organizaciones dependan cada vez más de los talentos y creatividad de trabajadores que son independientes.

La autonomía sólo funciona si va de la mano con el autodominio, la confiabilidad y la escrupulosidad.

Estos agentes libres sugieren un mundo laboral futuro más o menos parecido al funcionamiento del sistema inmunológico, donde hay células errabundas que, cuando detectan una necesidad apremiante, se reúnen espontáneamente en un grupo de trabajo compacto y altamente coordinado, a fin de satisfacer esa necesidad, para disiparse nuevamente cuando la labor queda cumplida.

Esos equipos virtuales pueden tener una agilidad especial, pues no los dirige alguien que tiene, por casualidad, el título de jefe, sino quienquiera tenga la capacidad requerida.

La cuestión a resolver es si el nuevo mundo laboral se tornará cada vez más sombrío, con implacables presiones y aprensiones que nos priven de la sensación de seguridad y de tiempo para los placeres más sencillos, o si sabremos hallar maneras de trabajar que estimulen, satisfagan y nos mejoren.

El resultado final

La inteligencia emocional se puede aprender. Individualmente se puede añadir esas habilidades a nuestro equipo de herramientas. Se puede identificar, evaluar y aumentar sus elementos.

En las empresas se puede evaluar y mejorar dichas aptitudes. Revisar la jerarquía de valores para darle prioridad, en los términos de contratación, capacitación y desarrollo, evaluación de desempeños y ascensos.

Las aptitudes humanas pueden ayudarnos, no sólo a competir, sino también a alimentar la capacidad de encontrar placer y hasta gozo en el trabajo.

 Apéndice 1

Inteligencia emocional

Se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

La actividad de diferentes partes del cerebro (neocorteza o subcorteza) determinan el intelecto o la inteligencia emocional. Gardner con su modelo de “inteligencia múltiple” incluye dos variedades personales

.P.Salovey y J. Mayer definían la inteligencia emocional el función de la capacidad de monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos , y de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la acción.

Cinco aptitudes básicas emocionales y sociales:

conocimiento de uno mismo

autorregulación

motivación

empatía

habilidades sociales

Apéndice 2

 Calcular las aptitudes de las estrellas

Dos niveles y modelos de aptitud laboral: uno evalúa las competencias básicas; otro describe las aptitudes que destacan a los trabajadores estelares de los comunes.

Estudios de competencia analizan el peso relativo de cada aptitud en cuanto a distinguir a las estrellas del promedio.

La investigación de R. Jacobs y Wei Chen señala que las aptitudes emocionales eran dos veces más importantes para la excelencia que el intelecto puro y la pericia.

Apéndice 3

Sexo y empatía

A menudo las mujeres tienen más habilidades interpersonales, pero no necesariamente.

Investigaciones sobre empatía aportan datos para pensar que los hombres tienen la misma habilidad latente para la empatía, pero menos motivación para utilizarla.

Apéndice 4

Estrategias para aprovechar la diversidad

C. Steele estudió el poder de la amenaza del estereotipo. Determinó estrategias utilizadas por empresas para hacer que el lugar de trabajo sea agradable para todo tipo de personas: líderes optimistas desafíos auténticos Énfasis en el aprendizaje Afirmar el sentido de pertenencia Evaluar perspectivas múltiples Modelos de papel Fortalecer la seguridad en uno mismo mediante la retroalimentación socrática

Apéndice 5

Algo más sobre la capacitación Más sobre la evaluación de la aptitud emocional

No hay evaluación perfecta. Las autoevaluaciones son vulnerables a desviaciones provocadas por el deseo de lucir bien.

Una manera de corregir cualquier distorsión es obtener evaluaciones de fuentes múltiples, a fin de que las necesidades emocionales o políticas de un individuo queden equilibradas por otras evaluaciones.

Más sobre medir la disposición

J.Prochaska establece cuatro niveles de preparación por los que se pasa durante un cambio efectivo de conducta

Ignorancia

contemplación

preparación

Acción.

Más sobre la práctica

En lo neurológico, cultivar una aptitud representa anular el hábito antiguo como reacción cerebral automática y reemplazarlo por otro nuevo .La etapa final de dominar una aptitud se produce en el punto en que el viejo hábito deja de ser una respuesta automática y es reemplazado. El cambio de conducta se establece.Las aptitudes subyacentes y los valores relacionados son más difíciles de cambiar que los de trabajo.

Más allá de la complejidad, importa la distancia entre la conducta básica a la nueva. Los más empáticos no tienen dificultad en aprender a brindar crítica constructiva con habilidad o a captar las necesidades del cliente.

Los programas de capacitación deben ofrecer la oportunidad de aplicar la aptitud deseada.

La instrucción con ayuda de ordenadores tiene sus límites en cuanto a brindar práctica de aptitud emocional. El énfasis excesivo en la tecnología, a expensas del contacto humano esencial puede ser un gran error.

LA INTELIGENCIA EMOCIONALEl término " inteligencia emocional " se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. Es un termino que engloba habilidades muy distintas –aunque complementarias- a la inteligencia académica, la capacidad para aprender y conocer que exclusivamente mide el cociente intelectual.Estos dos tipos de inteligencia, la intelectual y la emocional, expresan la actividad de dos regiones diferentes del cerebro. El intelecto se basa exclusivamente en el funcionamiento del neocórtex, la parte de formación más reciente que recubre la superficie del cerebro, mientras que los centros emocionales ocupan un lugar inferior y más antigua en el mismo. La inteligencia emocional, por último, está relacionado con el funcionamiento concertado y armónico entre los centros emocionales y los centros intelectuales.

Cada vez más todo depende del tipo de relación que mantengamos con nosotros mismos, del modo en que nos relacionemos con los demás, de nuestra capacidad de liderazgo y de nuestra habilidad para trabajar en equipo. Estos son los elementos que ya, y mucho más en el futuro van a determinar la realidad del mundo laboral. Es otra forma de ser inteligente, es lo que llamamos INTELIGENCIA EMOCIONAL.

No podemos cerrar los ojos a la necesidad de desarrollar las habilidades relacionadas con esta otra inteligencia.

EL MARCO DE LA COMPETENCIA EMOCIONALCOMPETENCIA PERSONALEstas competencias determinan el modo en que te relacionas contigo.

1. CONCIENCIA DE TI MISMO/A : Eres capaz de saber lo que estas sintiendo en un determinado momento y de utilizar tus preferencias para guiar la toma de decisiones basada en una evaluación realista de tus capacidades y en una sensación de confianza en ti mismo/a.

Conciencia emocional : Reconoces tus propias emociones y sus efectos.

Sabes qué emociones estas sintiendo y por qué. Comprendes los vínculos existentes entre tus sentimientos, tus

pensamientos, tus palabras, y tus acciones. Conoces el modo en que tus sentimientos influyen sobre tu

rendimiento. Tienes un conocimiento básico de tus valores y objetivos. Me siento bien y alegre, porque he conseguido un trabajo que se

ajusta a mis valores y objetivos, esto se refleja en la calidad de mi trabajo.

La entrevista me ha salido mal, estaba muy desmotivada y deprimida, esto ha hecho que mis respuestas fueran pobres y sin convicción. No he transmitido confianza ni seguridad en mis capacidades.

Una adecuada valoración de ti mismo/a : Conoces tus recursos, tus capacidades y tus limitaciones internas.

Eres consciente de tus puntos fuertes y de los débiles. Reflexionas y eres capaz de aprender de la experiencia. Eres sensible al aprendizaje sincero de la experiencia, a los

nuevos puntos de vista, a la formación continua y al desarrollo personal.

Cuentas con un sentido del humor que te ayuda a tomar distancia de ti mismo/a.

Mis conocimientos de informática son nulos, esto ha sido decisivo en no obtener el trabajo en las dos últimas entrevistas que he realizado. Necesito cubrir esta carencia de formación, ¡cuando domine ese aparatejo no habrá más respuestas negativas en mi búsqueda de trabajo!.

Confianza en ti mismo/a: Una sensación muy clara de tu valor y de tus capacidades.

Manifiestas confianza en ti y posees "presencia". Puedes expresar puntos de vista impopulares y defender sin

apoyo de nadie lo que consideras correcto. Eres emprendedor/a y capaz de asumir decisiones importantes

a pesar de la incertidumbre y las presiones. Sabía que el puesto de encargado sería para mi, sólo tenia

que hablar con el director y hacerle ver mi capacidad y responsabilidad para asumir ese puesto.

1. AUTORREGULACIÓN : Manejas tus emociones para que faciliten la tarea que estas llevando a cabo y no interfieran con ella; eres consciente y demoras la gratificación en tu búsqueda de objetivos; eres capaz de recuperarte prontamente del estrés emocional.

Autocontrol : Mantienes bajo control las emociones o impulsos conflictivos. Gobiernas adecuadamente tus sentimientos impulsivos y tus

emociones conflictivas. Permaneces equilibrado/a, positivo/a, imperturbable aún en

los momentos más críticos.

Piensas con claridad y permaneces concentrado/a a pesar de las presiones.

He llegado a la oficina de una fabrica me han recibido con grosería y gritos. No me han dejado hablar ni explicarles nada. Me he mantenido sereno, me he despedido con un simple buenos días y al salir he buscado en mi agenda la siguiente empresa a visitar por hoy.

Confiabilidad : Eres responsable. Actúas ética e irreprochablemente. Tu honradez y sinceridad proporciona confianza a los demás. Eres capaz de admitir tus propios errores y no dejas de señalar

las acciones poco éticas de los demás. En mi curriculum vitae y en las entrevistas que he realizado,

nunca miento al seleccionador, así puedo defender y argumentar mejor mis respuestas.

Integridad: Eres integro/a. Cumples con tus compromisos y tus promesas. Te responsabilizas de tus objetivos. Eres organizado/a y cuidadoso/a en tu trabajo. El Plan de búsqueda de empleo que he elaborado lo cumplo

con rigor y responsabilidad. Todas las acciones y tareas a realizar están a su tiempo.

Innovación y adaptabilidad : Te mantienes expectante a las ideas y a los enfoques nuevos y suficientemente flexible como para responder rápidamente a los cambios.

Buscas siempre nuevas ideas de una amplia variedad de fuentes.

Aportas soluciones originales a los problemas. Adoptas nuevas perspectivas y asumes riesgos en su

planificación. Manejas adecuadamente múltiples demandas, reorganizas

prontamente las prioridades y eres capaz de adaptarte rápidamente a los cambios.

Adaptas tus respuestas y tácticas a las circunstancias cambiantes.

Flexibilizas tu visión de los acontecimientos. Fui el primer voluntario para trabajar con la nueva maquinaria.

Todos mis compañeros recelaban de esta.

1. MOTIVACIÓN: Utilizas tus preferencias más profundas para encaminarte

hacia tus objetivos, te ayuda a tomar iniciativas, ser más eficaz y perseverar a pesar de los contratiempos y las frustraciones que se presentan.

Logro: Impulso directo para mejorar o satisfacer un modelo de excelencia. Te orientas hacia los resultados, desarrollas una motivación

muy fuerte para cumplir tus objetivos y tus exigencias. No vacilas en afrontar objetivos desafiantes y en asumir

riesgos calculados. Recabas información necesaria para reducir la incertidumbre y

descubrir formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que te hallas trabajando.

Aprendes a mejorar su desempeño. Abriré la tienda en unas semanas, he analizado bien el

proyecto y he buscado el asesoramiento adecuado, estoy seguro de que conseguiré mi objetivo.

Compromiso: Sintonizas con los objetivos del grupo o de la organización.

Estas dispuesto a sacrificarte en aras del objetivo superior de la organización.

Encuentras sentido en tu subordinación a una misión más elevada.

Recurres a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y tomar decisiones adecuadas.

Buscas activamente oportunidades para cumplir la misión del grupo.

El proyecto debemos presentarlo al departamento de contabilidad la próxima semana, el grupo está trabajando a tope, he conseguido que todos comprendan la importancia de la tarea.

Iniciativa y optimismo : Actúas con previsión y persistencia. Iniciativa:

Estas dispuesto a aprovechar las oportunidades. Persigues los objetivos más allá de lo que se requiere o se

espera de ti. No dudas en saltarte las rutinas habituales cuando sea

necesario llevar a cabo el trabajo. Movilizas a otros a emprender esfuerzos desacostumbrados.

Optimismo: Insistes en conseguir tus objetivos a pesar de los obstáculos y

contratiempos que se presentan. Operas más desde la expectativa del éxito que desde el miedo

al fracaso. Consideras que los contratiempos se deben más a

circunstancias controlables que a fallos personales. La próxima entrevista me pillará más preparada, ensayaré con

amigas y buscaré información sobre la empresa.

COMPETENCIA SOCIALEstas competencias determinan el modo en que te relacionas con los demás.

1. EMPATÍA: Te das cuenta de lo que están sintiendo las personas, eres capaz de ponerte en su lugar y cultivar la relación y el ajuste con una amplia diversidad de problemas...

Comprender a los demás : Percibes los sentimientos y puntos de vista de los demás y te interesas activamente por sus preocupaciones.

Permaneces atento/a a las señales emocionales y escuchas bien.

Eres sensible y comprendes los puntos de vista de los demás. Ayudas a los demás basándote en la comprensión de sus

necesidades y sentimientos. Juan está pasando por un mal momento, la regulación de

empleo le ha pillado de pleno y su situación no será fácil cuando salga de esta empresa, me ha preguntado si conocía alguna persona empresa que necesite personal, tengo que intentar averiguar si la empresa de mi cuñado necesita personal.

El desarrollo de los demás : Te das cuenta de las necesidades del desarrollo de los demás y les ayudas a fomentar sus habilidades.

Sabes reconocer y recompensar la fortaleza, los logros y desarrollo de los demás.

Proporcionas un feedback útil e identificas las necesidades de desarrollo de los demás.

Tutelas a los demás, dedicas tiempo a la formación de la asignación de tareas que ponen a prueba y alientan al máximo sus habilidades.

Beatriz ha realizado un magnifico trabajo en personal los dos últimos años, tengo que proponerla para el curso de formación que le permita promocionar en la empresa.

Orientación hacia el servicio: Te anticipas, reconoces y satisfaces las necesidades del cliente.

Comprendes las necesidades de tus clientes y tratas de satisfacerles con tus productos o tus servicios.

Buscas la forma de aumentar la satisfacción y fidelidad de tus clientes.

Brindas desinteresadamente la ayuda necesaria. Asumes el punto de vista de tus clientes, actuando como una

especie de asesor en quién se puede confiar. Aprovechamiento de la diversidad : Cultivas las oportunidades que nos

brindan las diferentes personas. Respetas y te relacionas bien con individuos procedentes de

diferentes sustratos. Comprendes diferentes visiones del mundo y eres sensible a

las diferencias existentes entre los grupos. Consideras la diversidad como una oportunidad, creando un

ambiente en que pueden desarrollarse personas de sustratos muy diferentes.

Afrontas los prejuicios y la intolerancia. En una empresa ningún trabajador debe ser tratado de

manera diferente.

Conciencia política : Eres consciente de las corrientes sociales y políticas subterráneas.

Adviertes con facilidad las relaciones claras de poder. Percibes claramente las redes sociales más importantes. Comprendes las fuerzas que modelan el punto de vista y las

acciones de consumidores/as, y competidores/as. Interpretas adecuadamente tanto la realidad externa como la

realidad interna de una organización.

1. HABILIDADES SOCIALES : Manejas bien las emociones en las relaciones, interpretando adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactúas fluidamente; utilizas estas habilidades para persuadir, dirigir, negociar y resolver disputas, cooperar y trabajar en equipo.

Influencia : Posees herramientas de persuasión. Eres muy persuasivo/a. Recurres a presentaciones muy precisas para captar la

atención de tu auditorio. Utilizas estrategias indirectas para recabar el consenso y el

apoyo de los demás. Orquestas adecuadamente los hechos más sobresalientes

para exponer más eficazmente tus opiniones. Al principio la secretaria se negaba a ponerme en contacto

con el gerente de la empresa. Decía que estaba muy ocupado y que no tardaría a acudir a una reunión. Pero con un poco de paciencia y haciéndole ver que yo entendía que era su trabajo, comenzamos a conversar, al final me permitió hablar con el gerente y dejarle mi curriculum.

Comunicación: Escuchas abiertamente y mandas mensajes convincentes.

Sabes dar y recibir, captar las señales emocionales y sintonizar con su mensaje.

Abordas abiertamente las cuestiones difíciles. Escuchas bien, buscas la comprensión mutua y no tienes

problemas en compartir la información de que dispones. Alientas la comunicación sincera y permaneces abierto/a tanto

a las buenas noticias como a las malas. El manejo de los conflictos.

Manejas a las personas difíciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto.

Reconoces los posibles conflictos, sacas a la luz los desacuerdos.

Alientas el debate y la discusión abierta. Buscas el modo de llegar a soluciones que satisfagan

plenamente a todos los implicados. Liderazgo : Inspiras y guías a los individuos o a los grupos.

Articulas y estimulas el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos.

Cuando resulta necesario, sabes tomar decisiones independientemente de tu posición.

Eres capaz de guiar el desempeño de los demás. Lideras con el ejemplo.

Los catalizadores del cambio : Inicias o controlas el cambio. Reconoces la necesidad de cambiar y eliminar barreras. Desafías el Status Quo y reconoces la necesidad del cambio. Promueves el cambio y consigues que otros hagan lo mismo. Modelas el cambio de los demás.

Establecer vínculos : Forjas relaciones instrumentales. Cultivas y mantienes amplias redes informales. Creas relaciones mutuamente provechosas. Estableces y mantienes el entendimiento. Creas y consolidas la amistad personal con las personas de tu

entorno. Colaboración y Cooperación : Trabajas con los demás en la consecución de

objetivos compartidos. Equilibras el centramiento en la tarea con la atención a las

relaciones. Colaboras y compartes planes, informaciones y recursos. Promueves un clima de amistad y cooperación. Buscas y alientas las oportunidades de colaboración.

Capacidades de equipo : Creas de una sinergia (suma de los esfuerzos individuales) laboral enfocada hacia la consecución de los objetivos colectivos.

Alientas cualidades grupales como el respeto, la disponibilidad y la cooperación.

Despiertas la participación y el entusiasmo. Consolidas la identidad grupal, el espíritu de cuerpo y el

compromiso . Cuidas al grupo y su reputación, y compartes los méritos.

LEYES DEL ÉXITO

El éxito se puede definir como el logro alcanzado en nuestros objetivos.

El éxito va a depender de ti si sabes lo que quieres, si sabes hacerlo y si tienes la persistencia para lograrlo.

Alcanzarás el éxito, en cualquier objetivo que te propongas y lo conservarás si tienes ilusión y una actitud positiva.

El éxito lo debes de ver como una realidad que está a tu alcance, y se reduce a unos cuantos hábitos, a unas actitudes bien claras, definidas y sencillas; y que tú puedes aprender con rapidez.

Debes de tener confianza, seguridad en ti mismo, pues así podrás salvar todos los obstáculos que se te presenten y te permitirá seguir siempre hacia delante.

A continuación te doy algunos consejos para que puedas tener éxito:1.- Tienes que tener muy claro que está en tus manos la capacidad de

dirigir el curso de tu vida de manera activa, eficaz y positiva.2.- Tienes que tener la absoluta certeza de que dentro de ti mismo

guardas todos los facultades, habilidades y talento dispuestos a ponerse en marcha para conseguir tus objetivos.

3.- Debes de estar convencido de que eres tú quien debe de decidir, elegir y dirigir tu propia vida.

4.- Una vez tomada una decisión, realízala con verdadero entusiasmo.5.- Márcate unos objetivos gratificantes que den sentido a tu vida .6.- No pierdas el tiempo en quejas, aprende de los fracasos y aplica

nuevas estrategias para conseguir aquello que deseas.7.- Espera buenos resultados sin necesidad de gratificaciones inmediatas.8.- Inténtalo tantas veces sean necesarias aquello que te propongas con la

misma ilusión y confianza, a la espera de que, al fin, cuánto hemos sembrado nos dé sus frutos positivos.

9.- Debes de saber que se va avanzando hacia un objetivo de forma gradual, pero con tenacidad y no perdiendo nunca de vista la meta que nos hemos marcado.

LEYES BASICAS DEL ÉXITO1.- APRENDER CON EL UNIVERSO.El tiempo es el más persistente de los maestros: Tú puedes tener como único maestro al tiempo y sufrir las consecuencias lógicas de la demora, o acelerar el proceso sirviéndote de las experiencias de los demás.2.- APRENDER A ENFOCAR.En todo aquello en lo que te concentres tenderá a aumentar. Por ello, céntrate en tus cualidades, ya que ello hará que crezcan y fructifiquen. Si lo haces y piensas en ellas, pasarán a ser parte integrante de ti. 3,. VISUALIZACION Y EXPERIENCIA.La visualización es un recurso fundamental para la instalación de las informaciones nuevas en nuestra mente. Toda información nueva, cuando penetra en la mente, tiende a sustituir una información antigua relacionada con el mismo tema.; siendo así, la última experiencia es generalmente la que permanece.Por ello, debes de tener presente siempre, todos los logros positivos que has conseguido 4.- DISONANCIA COGNOSCITIVA.Si consigues que las racionalizaciones predominen en varias áreas de tu vida, vivirás en una auténtica ilusión5.- VERSE IMPLICADO Y COMPROMETERSE.Tienes que diferenciar entre verte implicado y comprometerte. Cuando tus metas son las mismas que tu finalidad en la vida y tú te comprometes a alcanzarlas, atreviéndote a hacer, el poder de actuación te será otorgado.6.- EL HECHO ESTABLECE UNA TENDENCIA.Tienes que tener conciencia que si algo sucede una vez no significa que vaya a repetirse, ya que un único hecho no establece una tendencia. Si las cosas ocurrieran dos veces la probabilidad de que sucediera una tercera vez será muy grande.

Por todo esto, debes de actuar con prudencia.

7.- LA ELECCION DEPENDE DE LA PERCEPCION.Para que tú ganes, no tiene otra persona porque perder, ya que debes de saber que existen posibilidades para todos.El éxito dependerá básicamente de tu elección y la percepción de cada uno.8.- LA EMOCION SOBREPASA LA RAZON.No llegues a hacerte falsas ilusiones que pueden generarte frustraciones, considera el futuro como una posibilidad, que aún cuando no se hace realidad sigue siendo una posibilidad.Tienes que vivir el presente y plantear el futuro.9.- CONFIRMAR LA SEMEJANZA.Donde centres tu atención se concentrarán todas tus energías.Si no te gusta lo que estás recibiendo, presta atención a lo que transmites, y podrás sacar conclusiones positivas.10.-ACEPTAR LO INACEPTABLE.Si crees que puedes hacer algo, las obligaciones serán sustituidas por la voluntad. Por eso, lo que aceptes puede volverse realidad o no, dependiendo del interés que tengas en ello.Debes de aceptar a los demás tal y como son y a ti mismo tal y como eres.11.- LA ELECCION DE SER LIBRE.Ten presente que es siempre posible elegir el modo en que vas a reaccionar ante cualquier acontecimiento. y si actuas con integridad , tendras la capacidad de dotar de connotaciones positivas a un suceso desagradable, en el mismo momento en que sucede.12.- GRATITUD Y PROSPERIDAD.Piensa que se recibe cuando se da. Agradece diariamente aquello que tienes y te gusta, y poco a poco se te irán abriendo posibilidades para aquello que no tienes y ni siquiera sabes que te gustaría tener.13.- LA MENTE ACTUA COMO COCREADORA.Piensa que los pensamientos dependen de las creencias de cada persona. Si a ti no te gusta lo que ves en tu entorno, analiza lo que piensas y las creencias profundas en tus pensamientos. Cambia tus creencias, renuévalas y surgirán manifestaciones nuevas en tu vida.14.- HACER MAS CON MENOS. Ten un espíritu de cooperación y esfuerzo, ya que el secreto no es hacer más con más , Lo que necesitas aprender urgentemente es cómo hacer más con menos.

15.- LA LEY DE LAS LEYES.Procura armonizar con todo y con todos en tu entorno, con el ritmo del tiempo y contigo mismo: el estrés desaparecerá.No olvides que la armonía es la esencia de la existencia.16.- LA DINAMICA UNIVERSAL.Piensa que los acontecimientos siempre tienen una razón de ser, busca las razones de ello y analízalas. 17.- UNO PARA TODOS, TODOS PARA UNO.Vi viendo armoniosamente, respetando a los demás, pensando de un modo global y actuando en consecuencia, contribuirás a tener éxito. 18.- LA INTELIGENCIA AL SERVICIO DEL SER.Si lo que tú haces no funciona, párate, piensa, analiza y decide actuar de otra manera. Continuar actuando del mismo modo y esperar resultados diferentes es una muestra de locura. Actuar, a veces puede significar no hacer nada.

“Aquel que conquista a otros es fuerte;

aquel que se conquista a sí mismo es poderoso”.Lao-Tse

INTRODUCCIÓNEduardo Crusco Granados

Reconozca sus cualidades y debilidades, aprenda a manejar sus emociones y potencie sus actitudes.

Cómo usar este manual.Este manual de aprendizaje está basado en un sistema de crecimiento personal que ya se usa en más de 80 países alrededor del mundo, y hoy está en sus manos.

A diferencia de otros sistemas de aprendizaje, que se enfocan en lograr sacar el máximo de rendimiento al empleado, obrero y/o personal de las empresas, en beneficio de la corporación, este manual está enfocado en el crecimiento interior del ser humano. Es decir, está enfocado hacia su propio beneficio.

Usted aprenderá, a reconocer sus debilidades y sus cualidades, aprenderá a manejar sus emociones y a potenciar sus mejores aptitudes

Este programa de crecimiento y excelencia personal, no es tan solo para los empleados de la empresa, sino para todo el personal, ejecutivos directivos y empleados.

Recuerde que los cambios vienen de arriba hacia abajo, y los ejemplos también. De nada sirve que los empleados estén con este programa de crecimiento si los “Jefes” no lo están. Lo que más le va a costar es aceptar el cambio, por el cambio mismo. El ser humano tiende siempre a hacer las mismas cosas que aprendió.

Objetivos de este manual1. Este programa de aprendizaje, lo primero que le enseña es Aprender a Aprender.2. Cambiar viejos patrones de vida, que no le permiten crecer.

El mundo ha cambiado y por lo tanto, nosotros también debemos cambiar. Muchos se preguntarán por qué cambiar sí hasta el día de hoy están bien como están.

En el mundo nada es estático, todo cambia y se mueve, las economías cambian, las geografías de los países cambian, lo que hasta ayer parecía imposible pensar, hoy ya existe. Llámese, computadoras, sistemas de fabricación, y/o adelantos tecnológicos. Los mercados del mundo han cambiado. Hoy es todo más competitivo, y por lo tanto nosotros los seres humanos debemos acompañar ese cambio.

Lo que usted aprenderá con estos manuales de aprendizaje, no es para su Empresa, es para

usted. Sí, como leyó, es para usted, y el día que usted se retire de esa empresa, se lo lleva puesto.

Toda la información y el crecimiento que usted logrará como ser humano, se lo lleva con usted. Este sistema transforma personas comunes en seres excelentes.

La excelencia es algo que cualquier empresa y/o corporación desea tener entre su personal, y usted será uno de esas personas que logrará la excelencia. Usted lo verá reflejado en su hogar, con sus vecinos, en su trabajo.

Con este programa de aprendizaje, logrará ver y sentir las cosas que le suceden todos los días como eventos extraordinarios que usted querrá vivir. El problema no está en las cosas que a usted le suceden, sino en como ve o percibe usted a las cosas que le suceden.

Este programa de crecimiento es para que usted lo incorpore a su vida. Es un estilo de vida diferente.

Porqué trabajar tristes sí lo podemos hacer estando contentos.

Porqué preocuparnos, si debemos ocuparnos.

Porqué criticar, si no nos gusta ser criticados.

Porqué juzgar, si no nos gusta que nos juzguen.

¿Cuanta energía pierde usted en esos pensamientos negativos?

¿Se ha puesto usted a pensar cuándo fue la última vez que puso en su mente alguna información positiva que le permita adquirir nuevas habilidades, y que, además, con ellas pueda alcanzar el éxito y la felicidad?

¿Si usted no es feliz con lo que hace todos los días, como puede transmitir felicidad?

EL PRINCIPIO. LEYES NATURALESEduardo Crusco Granados

Hay leyes y principios que afectan nuestras vidas, pero cada uno es puede asumir patrones para ser responsable de su destino.

Existen leyes y principios universales que afectan nuestras vidas a cada momento. Por ejemplo, sabemos de la ley de gravedad. Si te tiras de un décimo piso, y gritas, “La ley de gravedad no existe, no la veo, no la entiendo, y por lo tanto a mí no me afectará “,el resultado será, que tendrás algunos huesos rotos o quizás hasta pierdas la vida.

De igual manera admitimos que hay leyes que gobiernan las órbitas de los planetas, el ciclo de las mareas y el cambio de estaciones.

Si metemos el dedo en un enchufe de corriente alterna de 220 v., tendremos una evidencia de que la corriente existe, aunque no la veamos y no comprendamos como funciona.

El magnetismo es otro ejemplo de cosas que aceptamos aunque no podamos verla y/o no la comprendamos.

Por lo tanto, debemos saber que hay principios invisibles que contribuyen a modelar nuestras vidas.Entonces, si creemos que el universo es gobernado por leyes, por qué no creemos que

nuestras vidas pueden estar afectadas de la misma manera, tanto que esa pequeña diferencia nos llevará al éxito o al fracaso.

Muchos hablan de buena suerte y de casualidades. Pues bien, resulta que somos parte del universo y que existen leyes que gobiernan nuestra vida, la luna, las estrellas y la hierba que crece en nuestro jardín.

Tú eres una de las causas de lo que ocurre en tu vida. Tus propios pensamientos te hacen ser causa.

Patrones

Veamos cómo funciona tu mente.Cuándo atraviesas la carretera, ¿tienes que concentrarte en cada uno de tus pasos?

Cuándo mascas chicle, ¿tienes que pensar en ello?

Cuándo comes pizza, ¿tienes que elaborar una estrategia para digerirla?

Cuándo duermes ¿acaso tienes que concentrarte para seguir respirando?

Ninguna de estas actividades se desarrolla conscientemente; en realidad, las llevamos a cabo con el subconsciente. Puede decirse que la mente es como un iceberg. Existe una porción visible, el consciente; y otra oculta, mucha mayor, el subconsciente. Nuestra mente subconsciente es responsable de buena parte de los éxitos y fracasos que logremos en la vida. El hecho de que ciertas conductas nuestras se repitan todo el tiempo, se debe al subconsciente.

Patrones dinámicos

Seguramente conoces personas que padecen patrones de vida dramáticos. Sus vidas son dramas interminables.

Si te encuentras con alguien así en la calle y cometes el error de preguntarle ¿cómo estás?, de inmediato te cuenta que el perro se le acaba de morir, que el auto se le descompuso, que los medicamentos no le hacen nada, que a la vecina de al lado le entraron ladrones.

Siempre que la vida de estas personas amenaza con tornarse apacible, una vocecita subconsciente les dice: “¡Pero que barbaridad, las cosas no son así!. Y pronto surge otro drama. Pierden el empleo, tienen que hacerse otra operación etcétera. Más adelante veremos cómo corregir estos patrones de vida, pero por lo pronto identificaremos otros más

Patrones de AccidenteCiertas personas tienen un talento especial para accidentarse. Se pasan la vida cayéndose de la escalera, de los árboles, sufren descargas eléctricas o chocan frecuentemente con su automóvil. Todo se debe a su patrón mental.

Patrones de Enfermedad¿Conoces a alguien con su patrón de vida orientado a las enfermedades? Hay personas que padecen resfriados tres o cuatro veces al año. Algunas personas se enferman cada vez que se le presenta la oportunidad.

Patrones de DesordenExisten personas propensas al desorden. No es que se lo propongan conscientemente, pero se trata de un patrón de vida muy poderoso. Tienen el escritorio, los archivos y su vida hecha un

desastre. Sí alguien ordena sus cosas, veinte minutos más tarde parecerá que un huracán arrasó el lugar.

Patrones de Quiebra¿Conoces a alguien que siempre está quebrado? No es cuestión del dinero que gana, sino de lo que hace con él. Las personas con un patrón de quiebra actúan automáticamente. Siempre que tienen dinero adicional buscan deshacerse de él. Por lo general no se dan cuenta de lo que sucede.

Se imaginan que las causas de sus problemas son la economía, el gobierno, o la empresa para la cual trabaja, ya que le paga poco. Estas personas, aunque ganaran el doble, seguirían estando quebrados.

Patrones de IndispensabilidadSi padeces el patrón de la indispensabilidad, eres de los que creen que a los tres minutos de haber salido de vacaciones, las cosas en la oficina no van a funcionar, que el trabajo no estará echo a tiempo y que lo harán mal.

Si actuamos sobre la base de este patrón, nuestro sistema de creencias y nuestra actitud contribuirá a perpetuar la situación.

He aquí otros patrones de comportamiento.

a. Apenas la voy pasandoEn este caso el pensamiento consciente y el subconsciente nos reducen a una situación en la cual la vida nos parece una lucha sin tregua que a duras penas la “vamos pasando.”

b. A mí nunca me toca nadaCon referencia a esto siempre decimos. Llegamos en un mal momento o nunca ganan nada, o tienen talento, pero malos profesores.

Hemos empezado por enunciar patrones de vida negativos. Sin embargo, existen patrones de vida positivos, que quizás también se apliquen a ti.

Hay un patrón que llamaremos “nunca me enfermo”. Nuestro estado de salud es determinado por nuestros programas mentales que nos dicen quienes somos y qué nos pasa.

¿Conoces a alguien que “siempre llega al sitio justo, en el momento preciso?”. Ingresan a una empresa a trabajar, justo cuando ésta empieza a prosperar, venden su casa justo antes de que a un lado construyan un centro de readaptación juvenil, salen de vacaciones y con lo que ganó en una sola jugada en la ruleta, se pagó las vacaciones y le sobró dinero.

Y te preguntas ¿cómo lo hacen? ¡Si yo tuviera tan solo la cuarta parte de esa suerte! Llegar al sitio justo, en el momento preciso, es un patrón de vida positivo.

¿Cómo puedo hacer para cambiar esos patrones negativos? La respuesta es simple: ”La vida cambia cuando nosotros cambiamos”.

SIEMPRE EXISTE RESISTENCIA AL CAMBIOEduardo Crusco Granados

El cambio de los patrones de conducta negativos es algo opcional, pero esa decisión personal puede marcar la diferencia para lograr el éxito.

No siempre es fácil cambiar nuestros patrones de vida, pero es posible hacerlo. Sea cual fuere el punto donde te encuentras actualmente, puedes lograr lo que desees. Cómo hacerlo es lo que trataremos de explicar.

Hay que reconocer un hecho: siempre que decidimos cambiar enfrentamos resistencia. Todo cambio suscita un desafío, sobre todo al principio. Cuantas veces habrás escuchado a alguien decir: “Yo soy así, no puedo cambiar”. La verdad es que sí puedes cambiar, pero tus viejos patrones de vida tratarán de persistir.

¿Qué hacer para lograr el cambio?Primero hay que reconocer que todo cambio ha de enfrentar resistencia. En pocas palabras debemos prepararnos para lograr el cambio.

Cómo se forman esos patrones de vidaDesde el momento que nacemos empezamos a desarrollar patrones de comportamiento. Por ejemplo, pensemos en nuestra actitud hacia el comer.

Cuando éramos bebés, llorábamos por diferentes razones: sed, calor, frío, frustración, porque estábamos mojados, porque deseábamos atención. Cuando llorábamos en muchas ocasiones, se nos daba de comer. De manera tal que se estableció una asociación según la cual la solución a cualquiera de los anteriores problemas era comer.

Por razones similares, nuestro comportamiento actual es resultado de las experiencias adquiridas en la infancia.

En los primeros años, no tenemos criterio y nuestro cerebro está vacío de información por lo tanto la absorbemos como una esponja.

Debido que nuestras primeras relaciones en el mundo se dan a través de nuestros padres, su influencia en nuestra vida es enorme. De manera consciente, pero fundamentalmente de modo subconsciente, creamos en nuestras vidas patrones que reflejan nuestra experiencia al lado de nuestros padres.

a) Solemos establecer relaciones con personas que se asemejan a nuestros padres. Así pues, puede ocurrir que busquemos amigos entre personas parecidos a nuestro padre o madre.b) Las relaciones que establecemos con los demás son un reflejo de las relaciones que nuestros padres establecían con la gente. Sí nuestros padres eran amables y cariñosos, tendremos la tendencia a ser así.c) Buscamos pareja entre aquellas personas que se asemejan a nuestro padre o a nuestra madre. Esto puede ocurrir no solo en una ocasión, sino una vez tras otra. La explicación es que en los primeros años, nos formamos imágenes subconscientes que nos señalan, por ejemplo, “que los hombres de verdad son altos, morenos y callados” (como mi padre), o bien que las mujeres deben ser “chiquitas y de buenos modales” (como mi madre). Sin darnos cuenta buscamos una pareja que se ajuste a la imagen que tenemos formada.

No tenemos por qué resignarnos a vivir siempre con nuestros actuales patrones de comportamiento. Los patrones negativos pueden oponer resistencia, pero no son invencibles.

Debes pensar siempre positivamente en ti mismo y en tu situación. La disciplina mental que para ello se requiere puede salir cara, pero las recompensas son fabulosas.

Procura hablar siempre bien de ti mismo e imagina que tu vida funciona como tú deseas, así crearás nuevos patrones de éxito y felicidad. Ten presente que existe en ti la posibilidad de rediseñar tus patrones de comportamiento para convertirte en la persona que deseas.

De mis experiencias personales, les puedo decir que yo me creía un producto listo y terminado que a mis 45 años de edad, ya estaba formado. Tanto así que cuando algún amigo me hacia

notar la falta de paciencia o la mala manera de decir las cosas, yo le respondía: “soy así, genio y figura hasta la sepultura”, o más bien le quería decir, “mira, no hagas bromas que ya soy mayorcito para que alguien ande diciéndome qué debo decir y qué no. Ya soy así y a mí no me has de cambiar”. Habrá usted alguna vez escuchado eso?.

Mire, cambiar es una decisión. La tomas, o no, sin vueltas, o sigues cosechando lo mismo que has cosechado hasta hoy, o cambias.

Si no te gusta lo que la vida te da, eso es buen síntoma para el cambio. Empieza a cambiar y también cambiará lo que recibas, así funciona el universo, me guste o no, sepa como funciona o no.

¿QUÉ ES UN PENSAMIENTO?Eduardo Crusco Granados

Sin lugar a dudas la mente es el arma más poderosa, y si es bien manejada, podemos sacarle todo el provecho para nuestro beneficio.

Los físicos afirman que el mundo no es realmente como se ve. Al reducir la materia a sus componentes más pequeños, encontramos átomos y partículas subatómicas. Estos trozos de materia vibrando a una velocidad enorme, realmente son paquetes de energía.

El mundo material está compuesto de energía. En realidad nada es sólido, y la velocidad de la vibración de estos paquetes de energía determina si es un ladrillo o pasta dental.

En términos simples, el mundo material sólido que crees conocer, es sólo una masa de energía vibrando a diversas velocidades, más adelante se amplía esta situación.

¿Qué piensas que produce tu cerebro cuando piensas?¡Energía! Vibraciones. Ahora bien, la ciencia señala que a cada acción corresponde una reacción opuesta de igual magnitud. De manera qué cada vez generamos un pensamiento, con su muy particular vibración, producimos una reacción o consecuencia.

Debido a que diariamente generamos más de cincuenta mil pensamientos, son numerosas las vibraciones que emitimos, y las consecuencias que provocamos.

¿Cuál es la realidad?Es aquello que creemos que es verdad. Mis experiencias personales al respecto, me dicen que muchas personas creen que la realidad es lo que le toca vivir en un determinado momento.

En parte es correcto lo que ellos piensan, pero lo que no saben es que ellos pueden cambiar esa realidad. Y eso se cambia cambiando los pensamientos que uno tiene respecto a algo o alguien.

Una vez en un curso de ventas nos contaron una anécdota para explicarnos bien la diferencia entre lo que era venta y marketing. Hace un tiempo, dos personas llegaron al África, uno de ellos gerente de Ventas de una gran fabrica de zapatos, el otro Gerente de marketing de una pequeña empresa de venta de zapatos.

Luego de más de una semana de recorridos, los dos llegan de vuelta al hotel. Uno de ellos llama a su empresa diciendo: “ El viaje, mal, aquí todo el mundo camina descalzo, imposible vender zapatos”. El gerente de Marketing, con voz temblorosa y emocionado dice: “Tremendo, un mercado virgen y todo para nosotros, deben hacer alianzas con otras fabricas para poder cumplir con las entregas, aquí nadie usa zapatos”.

MoralejaCada uno de ellos vio de acuerdo con sus pensamientos, uno negativo y el otro positivo. Así que la realidad de las cosas que te suceden, las creas tú con tus pensamientos negativos o positivos, tú decides como percibirlos.

Platón decía, con referencia a estas fuerzas: ”La realidad es creada por la mente, podemos cambiar la realidad al cambiar nuestra mente”. Lo que es importante establecer es que los

pensamientos son ciertamente fuerzas.

Estamos manejando energíaMarco Aurelio, el romano, escribió: “La vida del hombre es lo que de ella hacen sus pensamientos”. La Biblia nos dice: ”El hombre es aquello en lo que piensa todo el día”. Yo les digo “ Tú eres, lo que tú crees que eres”.

A lo largo de la historia de la humanidad los hombres sabios han hablado y escrito sobre el poder de la mente. Mucho nos beneficia aprender de lo que otros han aprendido.

En la vida tenemos la opción de oír el consejo de los ganadores o prestar oídos a los perdedores, tú eliges. Creo que la filosofía de los ganadores y exitosos, es para tener en cuenta.

En cuanto a estos principios universales, están y se cumplen, nos guste o no. A veces vamos por la vida quebrando y rompiendo leyes universales, sin saberlo, y al cabo de un tiempo nos preguntamos, ¿Por qué todo me pasa a mí?, ¿ Por qué tanta mala suerte?.

Muy simple, no tenemos en cuenta los principios universales que rigen para todos, pero menos para nosotros. En mis conferencias sobre desarrollo personas algunas personas asumen la siguiente actitud: “Yo sé que esto sirve, pero nunca lo he intentado, ni lo voy a hacer”. Entonces no te quejes del resultado de tu vida.

¡Primero pon en practica, lo que está en este manual y después obtén tus propias conclusiones!.

Cuando éramos niños creíamos que la tierra era plana, pero luego al crecer, se nos ofreció más información y cambiamos de idea. No creas nada de lo que está escrito aquí, realiza tu propia evaluación.

APRENDER DE LA CREACIÓNEduardo Crusco Granados

Todo tiene una dinámica. Tiempo, ciclos, descanso, percepciones. Entender y manejar estos patrones es acercarnos al éxito.

Tú eres parte del universo, como las estrellas y los árboles. Tienes derecho de estar aquí. Por ser parte del universo, estamos gobernados por leyes, como todo el cosmos. Necesitamos mantener el equilibrio, como lo mantiene el resto de la naturaleza.

Mis experiencias personales me dicen que vamos por la vida a los tumbos, no alcanzamos nuestros sueños y metas, por el simple hecho de no conocer las leyes elementales que afectan nuestras vidas, y en vez de usar esas leyes en nuestro favor, las ponemos en nuestra contra.

Toma tiempo crecer y toma tiempo sanar, la vida se mueve en ciclos, pues tal es la ley universal. Todo toma tiempo. La naturaleza siempre toma su tiempo. Los enormes robles no crecen de la noche a la mañana. Además, pierden muchas hojas, ramas y corteza antes de erigirse como gigantes.

Tampoco los diamantes se forman en una semana. Todo lo de valor, belleza y majestad demora en llegar a serlo. Lo mismo ocurrirá con nuestro propio crecimiento y desarrollo.

Toma tiempo obtener seguridad en uno mismo. También toma tiempo establecer un negocio o lograr la independencia económica. Todo en el mundo real, se toma su tiempo.

Ciclos Tan cierto como que la tierra gira alrededor del sol y que el invierno precede a la primavera, es que nuestra vida se desarrolla en ciclos. De modo que siempre habrá tiempos fáciles y difíciles.

Uno de los grandes retos de la vida es enfrentar el invierno, mientras se espera que mejoren las cosas. Las cosas habrán de mejorar. Siempre es así. El problema es que mucha gente se rinde y regresa a casa demasiado pronto. La marea siempre baja.

DescansoLa naturaleza descansa de vez en cuando. La tierra necesita descansar, las serpientes y los osos hibernan, incluso los peces duermen con los ojos abiertos. Aprendamos de estas cosas. Necesitamos descansar, repasar, ponderar, ser.

Si llegas a la conclusión que eres indispensable y que siempre tienes que estar al pie del cañón, vive pues de esa manera. La creencia de que no puedes jamás descansar será tu realidad hasta el momento en que decidas otra cosa.

Cuando hacemos del descanso parte de nuestro estilo de vida, nos sucede como la tierra, que cuando se trabaja de nuevo rinde mucho más. Por lo tanto, toma el descanso como una necesidad, no como un objetivo.

Tu imagen ante ti mismo¿Te has dado cuenta que cuando te sientes bien contigo mismo, las demás personas se tornan agradables?. ¿No te parece fascinante el cambio de actitud?. El mundo es el reflejo de nosotros mismos.

Si nos aborrecemos, también aborreceremos a los demás. Cuando nos sentimos bien con nosotros mismos, todo el mundo nos parece maravilloso. Nuestra propia imagen es la guía que determina exactamente cómo habremos de comportarnos, con quienes nos relacionaremos, qué cosas evitaremos. Cada uno de nuestros pensamientos y acciones derivan de la imagen que tenemos de nosotros mismos.

La imagen que tienes de ti mismo está matizada por tus experiencias, éxitos y fracasos, las ideas que sobre ella has creado y las reacciones de los demás hacia ti. (Recordemos que una acción produce una reacción de la misma intensidad en sentido opuesto).

Por lo tanto la imagen que tenemos de nosotros mismos decide:- Qué tanto nos agrada el mundo y qué tanto nos gusta vivir en él.- Exactamente qué tanto logramos de la vida.

Somos lo que creemos serDe ahí que el Dr.Maxwell Maltz, autor del Bestseller “Psycho-Cybernetics”, señala que, “la meta de toda psicoterapia es cambiar la imagen que el individuo tiene de sí mismo”.

La imagen que tenemos de nosotros mismos -positiva, buena, mala o regular-, se nos ha formado de haber escuchado y oído a nuestros padres, abuelos, tíos, maestros, una y otra vez, decirnos cosas negativas.

A que chico no se le ha dicho: “ Eso no se hace, eso no se toca”, “esto no es para ti”, nos deformaron la realidad, al decirnos mentiras para asustarnos o para que nos portáramos bien.

Una de las metas de este programa de crecimiento personal es cambiar información negativa, (patrones negativos, que no nos sirve para nada), por información positiva que nos permita crecer, salir de donde estamos y poder avanzar.

EL PRIMER PASOEduardo Crusco Granados

La base del mejoramiento es saber pensar y hablar bien de nosotros mismos.El primer paso para mejorar nuestros resultados es modificar la manera en que pensamos y hablamos acerca de nosotros mismos. Una persona de lento aprendizaje puede convertirse en un alumno destacado tan pronto modifique sus ideas acerca de su propia capacidad. Sí piensas que no puedes, es verdad... nunca podrás, pero si tú piensas que puedes, dalo por hecho.

Todo está en tu estado mental La imagen que tenemos de nosotros mismos es como un termostato, y nuestro desempeño ocurre dentro de los límites preestablecidos.

Todo esto quiere decir: Que nosotros decidimos la imagen que queremos mostrar de nuestra propia persona Nosotros decidimos sobre nuestro propio valor(*) Nosotros decidimos qué tanta felicidad y éxito debemos esperar.

(*) Se hace referencia al valor como ser humano, y no al valor o coraje de una persona.

La imagen que tenemos de nosotros mismos determina en qué debemos concentrarnos o qué podemos pensar. Una buena imagen nos permite concentrarnos en los cumplidos que se nos hacen o en los éxitos que logramos. Esto no se debe confundir con ser pedante.

Alguien dijo en una ocasión: “La pedantería es una enfermedad muy rara. Hace que todo el mundo se sienta mal, excepto quien la padece”. Es necesario diferenciar egoísmo de una saludable autoestima.

Las personas con un gran ego necesitan ser el centro de atención, ansían reconocimientos y les preocupa muy poco los demás. Por el contrario, una saludable autoestima nos permite respetar nuestros propios deseos y también los de los demás.

Esto quiere decir que podemos sentirnos orgullosos de nuestros logros sin tener que divulgarlo a los cuatro vientos, y que podemos aceptar nuestras limitaciones al tiempo que luchamos por superarnos. Una autoestima saludable significa que no nos sentimos obligados a justificar, ante nosotros mismos o ante nadie, el hecho de salir de vacaciones, acostarnos tarde o permitirnos algún capricho de vez en cuando. Cuando apreciamos nuestro propio valor, no necesitamos decírselo al mundo, el que lo hace es que no cree en su propio valor.

Cómo te ven los demásPodemos hacer una estimación de nuestra propia imagen observando a quienes nos rodean. Nuestra tendencia es entablar relación con quienes nos tratan como creemos merecer.

Las personas con una imagen sana de sí mismas exigen respeto de los demás. Ellas mismas se dan buen trato, y con ello le indican al resto de la gente cómo debe tratárseles.

¿Cuantas personas conoces tú que se pasan la vida soportando malos tratos?. Todo ello se debe a la mala imagen que tienen de ellos mismos. La gente nos trata como nos tratamos nosotros mismos. Si nos tratamos con respeto ellos harán lo mismo.Cuando tú te des valor, cambies la actitud, el mundo cambiará para ti.¿Cuánto vales tú?¿Que pasa con un bebe de corta edad a la hora de comer? llora porque tiene hambre, y que harías tú. No le dirías, “bueno espero que hagas alguna monería y que me hagas reír para darte tu biberón”. Le darías de comer porque lo merece. Merece amor, cuidado y trato justo, tiene derecho a todo eso porque es un ser humano igual que tú.

Tú también mereces exactamente lo mismo. Lo merecías al nacer y lo mereces ahora. Mereces respeto y amor, porque simplemente eres tú. Existe en nosotros un núcleo interior verdaderamente hermoso. Dependiendo del grado en que hemos sido lastimados, exponemos nuestros sentimientos más profundos. Todos poseemos estas cualidades.

Recuerda siempre, tú tienes la capacidad de amar, de interesarte por los demás y de actuar humanitariamente. No eres simplemente un humano. Eres un SER HUMANO. Reconoce tu propio valor y atrévete a vivir cómo fuiste creado. UN SER EXCELENTE Y EXTRAORDINARIO. Ten presente, que en el mundo no hay otro igual que tú, tú eres único.

Nuestro comportamiento y nuestra programación subconsciente interactúan con el concepto que sobre nosotros mismos tenemos. Por ejemplo, si nos sentimos mal con nosotros mismos, tendemos a desquitarnos con nuestra propia persona. Esto puede manifestarse en comer en exceso, en beber demasiado o dedicarnos a ingerir drogas.

El trato que nos damos automáticamente refleja el grado de aprecio que tenemos por nosotros mismos. Es de capital importancia que ingresemos a nuestra mente en forma permanente

información positiva.

Una mala imagen personal nos lleva a pensar: ”Yo no merezco nada”. Esto conduce inconscientemente a sabotear la propia felicidad. Todos debemos trabajar permanentemente en mantener una imagen saludable y positiva.

Cambiar es difícil. La mala imagen tiende a perpetuarse a sí misma. Debemos eliminar de nuestra mente ciertos conceptos:

Celos Hablar negativamente de ti mismo Sentimientos de culpa No dar cumplidos No aceptar cumplidos No solicitar lo que deseas Incapacidad para dar afecto Incapacidad para recibir afecto Criticar a los demás

Hay que cambiar: Compararte con otros Acepta cumplidos. Siempre di “gracias” o emplea palabras que expresen gratitud. Da cumplidos. Una de las maneras más fáciles de sentirse bien con uno mismo es

reconocer lo que hay de hermoso en los demás. Habla siempre bien de ti mismo. Si no se te ocurre decir nada bueno sobre tu persona

cierra la boca. Reconoce la diferencia entre tu persona y tus actos. Reconoce que tus actos no

necesariamente están ligados a tu autoestima. El hecho de cometer alguna tontería no te hace una mala persona. Sencillamente cometiste un error.

Ofrece buen trato a tu cuerpo. Es el único que tienes. Cuídalo, no lo maltrates, pues te tienen que llevar todo el camino.

Demuéstrale a la Gente cómo deseas que te traten. Sobre todo, ponle el ejemplo mediante el trato que te das tú mismo y la forma que trata a los demás.

Lee libros que te ofrezcan ideas e inspiración Visualiza mentalmente cómo te gustaría ser. No cómo eres. Ama a tu prójimo como a ti mismo. Amar al prójimo como a uno mismo implica que

debemos amarnos nosotros mismos. “Amar al prójimo como a nosotros mismo”, es que debemos mantener un equilibrio

entre nuestras necesidades y las necesidades de nuestro prójimo. SALUD VITAL

Eduardo Crusco GranadosLas emociones y los sentimientos reprimidos afectan nuestra salud. Para estar bien debemos alimentar las emociones positivas y expresar nuestros sentimientos. Por medio de experimentos científicos se han descubierto formas increíbles de matar conejillos de Indias. Las alteraciones emocionales generan toxinas poderosas y letales. Se ha causado la muerte a conejillos de indias en menos de dos minutos, inyectándole sangre de personas que han experimentado ira o miedo intensos. Imagina lo que esas toxinas pueden hacer a tu cuerpo.

Cada uno de tus pensamientos afecta la química de tu cuerpo en una fracción de segundo. ¿Te ha pasado alguna vez que estabas manejando y de improvisto alguien se cruza la calle y debes frenar violentamente?. En ese momento una onda de estremecimiento recorre todo tu cuerpo.

Tu mente provoca reacciones instantáneas en tu cuerpo. La conexión entre tu mente y tu cuerpo es tan estrecha que con mucha frecuencia, cuando queremos evitar algo, nuestro subconsciente hará lo necesario para que se realice.

Reconocer que estas situaciones nos suceden ya es parte de la solución. Nuestro sistema de creencias y expectativas puede mantenernos enfermos. Existen “patrones o programas subconscientes en nuestras neuronas que nos mantienen sanos o enfermos.

A muy temprana edad aprendemos que enfermarse es una de las maneras de llamar la atención. Para algunos es la única. Cuando nos enfermamos nuestros amigos y parientes se

apresuran a congregarse en derredor nuestro, e inmediatamente nos sentimos más amados y más seguros. Algunas personas no superan esta idea y se la pasan toda la vida enfermos. Evidentemente esta conducta es más subconsciente que consciente.

Las emociones y los sentimientos reprimidos afectan nuestra salud. Para estar saludable y llenos de energía, debemos alimentar las emociones positivas y expresar nuestros sentimientos. También es muy importante creer que merecemos estar saludables.

Si no desempeñamos el trabajo que nos agrada y no vivimos la vida que nos gusta, nuestra mente nos dice: “desearía no estar aquí”. Como el cuerpo es esclavo de la mente, aquél procurará hacernos salir de lo que nos desagrada.

El primer paso es la enfermedad. Una solución más drástica es la muerte. No vamos a pretender explicar el tema de salud con estos párrafos, la intención es que comprendan el papel que juega nuestra mente en nuestra salud física.

Pues bien, a través de tus pensamientos y emociones, tu controlas el ambiente de tu cuerpo y eres tú el que decide si lo conviertes en un nido de ratas o en un templo de salud. La buena salud es un derecho que viene contigo al nacer, y al decir buena salud hablo de energía y vitalidad.

Tienes derecho de levantarte cada mañana con la confianza de que tu cuerpo puede desarrollar al máximo y no simplemente “irla pasando”. Muchas personas tienen la idea de que la buena salud no es más que la ausencia de la enfermedad.

Si analizamos la conexión entre mente y cuerpo, es fácil entender en qué medida nuestro cuerpo es afectado por el estado de nuestra mente. La mente subconsciente monitorea segundo a segundo nuestros procesos curativos. Tu cuerpo se está reconstruyendo todo el tiempo y los planos para su reconstrucción proceden de la mente.

Cuándo se te sana un dedo herido, ¿de donde proviene la orden para la unión de nuevas células? ¿Qué clase de inteligencia se asegura que al cortarte una uña crezca otra y no una ampolla? ¡Tiene que existir algo que lo controle!

A nivel humano la mente es el arquitecto del cuerpo. Y el cuerpo es un reflejo de tus pensamientos. Si tienes ira, miedo, rencores y emociones reprimidas, tu cuerpo lo reflejará. La enfermedad de la mente se torna enfermedad del cuerpo.

Para terminar con el tema de la salud, seguiremos con el dolor. Vamos a suponer que no sintieras dolor. Podrías apoyar tu brazo sin darte cuenta en un quemador de la cocina y después de 10 minutos, donde antes tenías un brazo, ahora no queda más que “algo carbonizado”. También si no sintieras dolor, un día llegarías a tu casa y tu esposa te preguntaría, ¿dónde está el pedazo de pie que te falta?.

Recién ahí te darías cuenta que le pasa algo a tu cuerpo. El dolor físico tiene una razón de ser. Es una retroalimentación continua que nos avisa qué hacer y qué no hacer.

Siempre que comemos demasiado o que no dormimos lo suficiente, o que una parte de nuestro cuerpo está débil y que requiere reposo, nuestro maravilloso sistema automático de alarma nos lo hace saber. El dolor emocional opera de manera similar. Si algo nos molesta o nos preocupa podemos interpretarlo como un mensaje que nos insta a abordar las cosas de otro modo, o a verlas de manera diferente.

Si nos sentimos heridos, decepcionados o abandonados por un ser querido, el mensaje puede ser: ”Ama a tus seres queridos sin esperar nada” o también podría ser ”No permitas que las acciones de los demás destruyan tu autoestima”.

El dolor nos hace abrir los ojos. No induce a observar las cosas de manera diferente. Tanto en caso del dolor físico, como el dolor emocional, si continuamos haciendo la misma tontería, seguiremos sufriendo.

SALUD VITALEduardo Crusco Granados

Las emociones y los sentimientos reprimidos afectan nuestra salud. Para estar bien debemos alimentar las emociones positivas y expresar nuestros sentimientos. Por medio de experimentos científicos se han descubierto formas increíbles de matar conejillos de Indias. Las alteraciones emocionales generan toxinas poderosas y letales. Se ha causado la muerte a conejillos de indias en menos de dos minutos, inyectándole sangre de personas que han experimentado ira o miedo intensos. Imagina lo que esas toxinas pueden hacer a tu cuerpo.

Cada uno de tus pensamientos afecta la química de tu cuerpo en una fracción de segundo. ¿Te ha pasado alguna vez que estabas manejando y de improvisto alguien se cruza la calle y debes frenar violentamente?. En ese momento una onda de estremecimiento recorre todo tu cuerpo.

Tu mente provoca reacciones instantáneas en tu cuerpo. La conexión entre tu mente y tu cuerpo es tan estrecha que con mucha frecuencia, cuando queremos evitar algo, nuestro subconsciente hará lo necesario para que se realice.

Reconocer que estas situaciones nos suceden ya es parte de la solución. Nuestro sistema de creencias y expectativas puede mantenernos enfermos. Existen “patrones o programas subconscientes en nuestras neuronas que nos mantienen sanos o enfermos.

A muy temprana edad aprendemos que enfermarse es una de las maneras de llamar la atención. Para algunos es la única. Cuando nos enfermamos nuestros amigos y parientes se apresuran a congregarse en derredor nuestro, e inmediatamente nos sentimos más amados y más seguros. Algunas personas no superan esta idea y se la pasan toda la vida enfermos. Evidentemente esta conducta es más subconsciente que consciente.

Las emociones y los sentimientos reprimidos afectan nuestra salud. Para estar saludable y llenos de energía, debemos alimentar las emociones positivas y expresar nuestros sentimientos. También es muy importante creer que merecemos estar saludables.

Si no desempeñamos el trabajo que nos agrada y no vivimos la vida que nos gusta, nuestra mente nos dice: “desearía no estar aquí”. Como el cuerpo es esclavo de la mente, aquél procurará hacernos salir de lo que nos desagrada.

El primer paso es la enfermedad. Una solución más drástica es la muerte. No vamos a pretender explicar el tema de salud con estos párrafos, la intención es que comprendan el papel que juega nuestra mente en nuestra salud física.

Pues bien, a través de tus pensamientos y emociones, tu controlas el ambiente de tu cuerpo y eres tú el que decide si lo conviertes en un nido de ratas o en un templo de salud. La buena salud es un derecho que viene contigo al nacer, y al decir buena salud hablo de energía y vitalidad.

Tienes derecho de levantarte cada mañana con la confianza de que tu cuerpo puede desarrollar al máximo y no simplemente “irla pasando”. Muchas personas tienen la idea de que la buena salud no es más que la ausencia de la enfermedad.

Si analizamos la conexión entre mente y cuerpo, es fácil entender en qué medida nuestro cuerpo es afectado por el estado de nuestra mente. La mente subconsciente monitorea segundo a segundo nuestros procesos curativos. Tu cuerpo se está reconstruyendo todo el tiempo y los planos para su reconstrucción proceden de la mente.

Cuándo se te sana un dedo herido, ¿de donde proviene la orden para la unión de nuevas células? ¿Qué clase de inteligencia se asegura que al cortarte una uña crezca otra y no una ampolla? ¡Tiene que existir algo que lo controle!

A nivel humano la mente es el arquitecto del cuerpo. Y el cuerpo es un reflejo de tus pensamientos. Si tienes ira, miedo, rencores y emociones reprimidas, tu cuerpo lo reflejará. La enfermedad de la mente se torna enfermedad del cuerpo.

Para terminar con el tema de la salud, seguiremos con el dolor. Vamos a suponer que no sintieras dolor. Podrías apoyar tu brazo sin darte cuenta en un quemador de la cocina y después de 10 minutos, donde antes tenías un brazo, ahora no queda más que “algo carbonizado”. También si no sintieras dolor, un día llegarías a tu casa y tu esposa te preguntaría, ¿dónde está el pedazo de pie que te falta?.

Recién ahí te darías cuenta que le pasa algo a tu cuerpo. El dolor físico tiene una razón de ser. Es una retroalimentación continua que nos avisa qué hacer y qué no hacer.

Siempre que comemos demasiado o que no dormimos lo suficiente, o que una parte de nuestro cuerpo está débil y que requiere reposo, nuestro maravilloso sistema automático de alarma nos lo hace saber. El dolor emocional opera de manera similar. Si algo nos molesta o nos preocupa podemos interpretarlo como un mensaje que nos insta a abordar las cosas de otro modo, o a verlas de manera diferente.

Si nos sentimos heridos, decepcionados o abandonados por un ser querido, el mensaje puede ser: ”Ama a tus seres queridos sin esperar nada” o también podría ser ”No permitas que las acciones de los demás destruyan tu autoestima”.

El dolor nos hace abrir los ojos. No induce a observar las cosas de manera diferente. Tanto en caso del dolor físico, como el dolor emocional, si continuamos haciendo la misma tontería, seguiremos sufriendo.

NOS CONVERTIMOS EN LO QUE NOS RODEAEduardo Crusco Granados

Los pensamientos siempre generan resultados positivos y negativos en nuestras vidas.Los seres humanos somos muy susceptibles a la influencia de la gente que nos rodea. Recuerda si alguna vez has conocido a alguien que después de vivir dos años fuera del país, regresa hablando con acento extranjero.

Todos tendemos a ser parte del ambiente que nos rodea. Nadie está inmune a las influencias del medio ambiente. La radio, la televisión, los amigos, compañeros de trabajo, el diario, etcétera. Lo más asombroso es que los seres humanos no advertimos los cambios que ocurren en nuestra forma de pensar y hablar. Alguien dijo una vez”: Tú eres como es tu entorno”.

Si nos rodeamos de gente criticona, nos haremos afectos a criticar. Si nos asociamos con gente feliz, aprenderemos a estar felices. Si te relacionas con gente entusiasta, te volverás entusiasta. Esto significa que tenemos que decidir, qué queremos de la vida y, en consecuencia, elegir con quiénes relacionarnos.

Quizá pienses, “me va a costar trabajo”. “No va ser nada cómodo”. Tal vez a mis amigos le caiga mal. ¡Desde luego que le puede caer mal, pero se trata de tú vida y de tu futuro!, Tú decides que hacer con él.

Conocí a una persona que me decía: ”Siempre estoy sin dinero, mi trabajo es aburrido, no tengo metas qué perseguir, y nunca me pasa nada emocionante, mi vida es un asco”. No nos corresponde a nosotros juzgar a esta persona, pero resulta que él vino a pedir consejo, para que su vida cambiare.

Al hablar con él, surge que sus amigos son casi todos igual a él. La pregunta es ¿tus amigos son como tú?. Las personas ricas tienen amigos ricos, las personas de éxito tienen amigos con éxito y así sucesivamente.

Terminado, “Si te interesa Cambiar de vida cambia tu entorno”. Alguien preguntó una vez: ”qué puedo hacer por los pobres”, la respuesta fue ”lo mejor que puedes hacer por los pobres es no ser uno de ellos”. (Extraído del libro “Por favor sea Feliz” de Andrew Matthews)

Éxito y prosperidadEl éxito y la prosperidad no vienen solo por trabajar duro o tener una carrera universitaria. El hecho es que nuestros pensamientos conscientes y subconscientes siempre generan

resultados positivos y negativos en nuestras vidas.

Tu prosperidad o falta de ella es resultado de tu pensamiento. Tu éxito o falta de él es por lo mismo. Tu mente y tu sistema de creencias te tienen en la posición que hoy te encuentras, y tu mente será próspera o pobre, exitosa o fracasada, dependiendo siempre en la manera que la entrenes. Lo que pienses es lo que obtienes.

Mucha gente trabaja exageradamente y no deja de ser pobre. El trabajo duro es uno de los ingredientes del éxito y la fortuna. Tarde o temprano te darás cuenta que deberás cambiar de estrategia y adquirir nuevas habilidades que te permitan obtener los resultados que quieres.

No pretendo emitir juicio alguno, el dinero no es ni bueno ni malo. El dinero es solamente dinero. Cualquier persona puede sentirse totalmente feliz sin riquezas. Sin embargo, lo que quiero subrayar es que si alguna vez decides cambiar tu forma de pensar, adquirir nuevas habilidades, y trabajas duro, podrás alcanzar tus metas.

Sí los títulos universitarios fueran tan importantes, quizás todos los profesores universitarios serían millonarios. “Conozco muchas personas con títulos que pasan la vida quebrados, y conozco otras que no tienen título y son exitosos y ricos”. (Extraído del libro “Por favor sea Feliz” de Andrew Matthews)

Vivir el ahoraLo único que tenemos es el presente. ¿Qué tanta es tu paz mental? ¿Qué tanto es tu efectividad personal? Ambas dependen de qué tan capaz seas de vivir en el presente. Independientemente de lo que haya ocurrido ayer y de lo que pueda pasar mañana. El AHORA es el punto donde te encuentras.

Conforme con esta perspectiva, la clave de la satisfacción y la felicidad es fijar tu mente en el presente.

En mi trabajo de consultoría me he encontrado con empleados, que me plantearon: “Esto es muy bueno, muy lindo pero no es para mí”. “Usted no sabe las cosas que los patrones nos hicieron hace 2 años atrás, el mal trato, las promesas no cumplidas, horas extras no pagadas. No, terminantemente no, no voy a cambiar para darle gusto a ellos”.

Es lamentable que esta persona no sé de cuenta que el cambio al único que favorece es a él, que vivir en el pasado, con rencor, no lo beneficia en nada, y es uno de los motivos que no le permite cambiar y crecer.

Efectividad en tu trabajo, haciendo cosas de todo los días y todos los días. La concentración es el primero de los hábitos del éxito. Una de las características maravillosas de los niños pequeños es que el presente los absorbe totalmente. Se comprometen en forma total.

Al llegar a adultos, muchos aprendemos el arte de angustiarnos por una multitud de cosas. Permitimos que los problemas del pasado y las preocupaciones del futuro se agolpen en el presente, lo cual nos torna en ineficientes e infelices.

EL PRESENTE Y EL PERDÓNEduardo Crusco Granados

Para lograr el éxito es necesario entender y vivir el presente, y saber que el perdón es básico para progresar.Había una vez un joven estudiante, y éste pensaba: ”Qué feliz será el día de mi graduación”. Sin embargo al recibirse, concibe la idea de que no será feliz hasta que se haya ido del hogar paterno a vivir solo. Cuando ingresa a la universidad piensa: ”Cuando tenga mi título entonces seré feliz”. Después de recibirse, piensa que empezará a disfrutar la felicidad, cuando consiga un buen empleo.

Con el paso de los años continúa posponiendo su felicidad y paz mental: ”Para cuando me case, y luego, para cuando me compre la casa, para cuando mis hijos terminen la escuela”, y al final sin darse cuenta le llega la hora de partir, sin haberse permitido simplemente ser plenamente feliz.

Todo su tiempo presente lo dedicó a planear como iba a ser su futuro “ideal”, que nunca llegó. ¿Te parece en alguna medida que esta historia se parece a la tuya? ¿Conoces a alguien que haya pospuesto su felicidad para el futuro?. Lo que se necesita para ser feliz es comprometerse con el presente. Hay que decidirse a ser feliz a lo largo de todo el camino y no al final.

¿Cuánto de nuestro tiempo les damos a nuestros hijos?. ¿Cuánto de nuestro tiempo lo dedicamos a nuestra esposa?. ¿Cuándo fue la última vez que un día cualquiera de semana, llegaste a tu casa con un ramo de flores para tu esposa?

El hecho es que nadie puede saber a ciencia cierta si tendrá un mañana. No contamos más que con el presente. Vivir el ahora quiere decir disfrutar todo lo que se hace, por el hecho mismo de hacerlo, y no por el resultado final. Vivir el ahora es expandir nuestra conciencia para hacer más placentero el momento presente, en lugar de evadirnos.

Cuando vivimos en el presente, erradicamos de nuestra mente el miedo. En esencia, el miedo es la preocupación por los eventos que pudieran ocurrir en el futuro. Dicha preocupación puede llegar a paralizarnos hasta el punto de no permitirnos hacer prácticamente nada constructivo.

Sin embargo, solo puedes estar expuesto al miedo intenso cuando te encuentras inactivo. Tan pronto como haces algo, el miedo cede. Vivir el ahora es actuar sin ningún temor a las consecuencias. Vale la pena recordar que no se puede sustituir algo con nada.

El tiempo no existe en realidad, salvo en nuestras mentes. El tiempo presente es el único con el que cuentas. Aprovéchalo al máximo. Jamás esperemos salgamos a la búsqueda. ¡Vive la vida en el presente y no pierdas tu sueño por las cosas que vendrán!.

El perdónEs el punto de partida para poder crecer. Perdonarte a ti mismo o perdonar a otro, es haber decidido vivir el presente.

¿Has escuchado alguna vez esto?. ¡Jamás se lo perdonaré!. ¡Eso es algo que no podré perdonar jamás!. Si nos rehusamos a perdonar a otro, nuestra actitud es ésta: ”En vez de solucionar las cosas, prefiero vivir en el pasado y echarle la culpa a otro, (o a mí mismo)”. No perdonarnos nosotros mismos significa permanecer en una espiral de culpabilidad, y someternos a un poco más de angustia mental.

Hay quienes tienen ideas equivocadas del perdón. Piensan que sí no perdonan a papá porque actuó mal, el problema es de papá. Sin embargo el problema no es de papá, ¡sino de ellos!. Cuando nos rehusamos a perdonar somos nosotros los que sufrimos. Muchas veces el “culpable”, ni siquiera sabe qué estamos pensando, él sigue feliz la vida mientras nosotros nos sometemos a una tortura mental.

El que sufre soy yo. La falta de perdón es una de las principales causas de enfermedad, porque una mente infeliz engendra un cuerpo infeliz. El verdadero perdón es olvidarse completamente del hecho.

Para poder crecer, debemos perdonar y perdonarnos. Olvidar las causas que generaron ese perdón. Perdonar es aligerar la carga que llevamos a cuesta para poder volar.

Cuando optamos por perdonar un maravilloso principio entra en acción. Al sufrir nosotros una transformación, los demás también cambian. Al modificar la actitud hacia los demás, ellos a su vez empiezan a cambiar su conducta.

Por alguna razón, en el instante en que optamos por modificar nuestra forma de ver las cosas, los demás responden a nuestro cambio de expectativas. Si perdonar es difícil, perdonarse uno mismo lo es más. Muchas personas se pasan toda su vida castigándose mental y físicamente por lo que consideran deficiencias personales.

Todo ese sufrimiento y dolor probablemente se origina en un sistema de creencias como las siguientes: “He hecho muchas cosas negativas y erróneas”, “soy culpable”, “no merezco estar sano y feliz”. Si sigues sintiéndote culpable actualmente me inclino a pensar que ya te has atormentado lo suficiente.

¿Para qué prolongar la agonía? De nada te servirá. Despojarse de la culpa no es nada fácil, pero no imposible de lograr. Conservar la salud mental cuesta mucho trabajo, pero el esfuerzo vale la pena.

Culpar y sentirse culpables son actitudes igualmente peligrosas y destructivas. Echarle la culpa al destino, a los demás, o a nosotros mismos, es evadir el meollo del asunto, que consiste en tomar medidas para resolver el problema. Nuestra opción en la vida es seguir adelante y vivir el presente o encadenarnos a rencores y amarguras del pasado.

LA MENTE SE IMPONE A LA MATERIAEduardo Crusco Granados

Todo lo que nos rodea es resultado de la imaginación. Para probarlo, hagamos un experimento.Volvemos a tocar el tema de la mente. Sabemos que nuestro cerebro produce energía cuando pensamos. Decíamos que “el mundo material está echo de energía”. En los próximos párrafos haremos un ejercicio mediante el cual aprenderemos más de nuestro cerebro.La mente se impone a la materiaAntes de profundizar en cómo funciona nuestra mente, haremos el siguiente experimento. Busque un trozo de cordel y ate una anilla en un extremo. No importa la clase de cordel que elija ni el objeto que cuelgue de él.

Si no dispone de una anilla, ate una llave o un bolígrafo. Lo importante es que sujete algo al extremo del cordel. Ate el otro extremo del cordel al dedo índice de su mano derecha. Como es importante que mantenga la mano absolutamente inmóvil, le aconsejo que se siente ante una mesa, apoye firmemente los codos y se sujete la muñeca derecha con la mano izquierda.

Baje el dedo índice derecho hasta permitir que el objeto que cuelga en la punta se apoye en la mesa. Luego álcelo lentamente, de modo que el objeto quede colgando en el espacio. Es sumamente importante que mantenga la mano inmóvil mientras lleva a cabo este experimento.

A continuación, fije la mirada en el objeto e imagine que el péndulo empieza a moverse de izquierda a derecha. Vea mentalmente el movimiento, imagine que el objeto inicia un balanceo, de izquierda a derecha, de izquierda a derecha. Dígase en su interior: “de izquierda a derecha, de izquierda a derecha”, y verá que el péndulo empieza en efecto, a oscilar de izquierda a derecha.

Al principio lo hará muy ligeramente, pero continúe imaginando, viendo con los ojos de la mente como el movimiento se va haciendo más pronunciado, y comprobará que así sucede en la realidad. Baje de nuevo la mano, dejando que el objeto se pose sobre la superficie de la mesa.

Después álcelo otra vez despacio, hasta que quede colgando, e imagine ahora que gira en sentido contrario de las agujas del reloj. Mueva los ojos siguiendo el contorno del objeto en el sentido de las agujas del reloj, “VEA“ el movimiento y muy poco a poco, advertirá, que el péndulo empieza a girar en ese sentido.

Durante todo este proceso debe asegurarse de no mover la mano que sostiene el péndulo. Naturalmente que luego usted podrá hacer que el péndulo se mueva en la dirección que usted quiera. Que usted imagine. ¡Fascinante el experimento!.

Repasemos para ver lo que sucedió. Empezaba a moverse en una dirección determinada. En otras palabras, su fuerza de voluntad entró en conflicto con su imaginación.

Cuando la voluntad se opone a la imaginación, siempre sale victoriosa la imaginación

No abandone jamás

Sí su péndulo se niega a balancearse, y con la cara enrojecida piensa que no es posible que se balancee, no abandone, siga haciéndolo, es tan solo que usted debe adquirir la habilidad de imaginar.

La diferencia entre un triunfador y la persona que no consigue lo que desea radica en que el triunfador insiste, mientras que el otro abandona. Por lo tanto, inténtelo de nuevo.

Si usted esta usando una estrategia, y no le da resultado, cámbiela, modifíquela, estudie el porqué no está obteniendo los resultados que usted esperaba. Pero nunca abandone.Quizá no esté acostumbrado a usar la imaginación con demasiada frecuencia, pero se trata de una destreza que se puede adquirir con la práctica.

Recuerde que cada cosa que usted ve, cada elemento que toca en su casa, en la calle, en su oficina, antes de poder hacerlo estuvo en la mente de un soñador. Una computadora, un auto, una casa, un reloj, lo que sea, primero alguien lo imagino, y luego los técnico e ingenieros lo hicieron.

LA MENTE SUBCONSCIENTEEduardo Crusco Granados

La mente, al igual que un iceberg, consta de dos partes. La parte más grande, el subconsciente, regula gran parte de nuestras acciones.La mente consciente, que equivale a la parte emergida del iceberg, nos ayuda en el proceso diario de tomar decisiones y nos presta su asistencia en las situaciones nuevas, cuando tenemos que aplicar el pensamiento racional para dilucidar lo que tenemos que hacer y cómo hemos de hacerlo.

En el otro lado está la mente subconsciente que representa una parte mucho mayor, exactamente igual que la parte sumergida del iceberg. La mente subconsciente se encarga de la repetición de los comportamientos aprendidos, cosa muy útil, ya que nos permite resolver las situaciones más rápidamente cuando se presentan de nuevo.

Cuando hemos aprendido a enfrenarnos a una situación, lo encontraremos más fácil la próxima vez, puesto que estaremos usando una información que ya habíamos almacenado

Un ejemplo sencillo: una vez que aprendemos que la puerta del horno quema, usaremos un paño para abrirla la próxima vez y evitar así que nos queme. Cuando hemos aprendido a manejar un auto, no estamos todo el tiempo pensando como poner los cambios de velocidades, pues la información que tenemos almacenada en nuestro cerebro lo hará de manera automática tan pronto como surge la misma situación.

La información recibida por la mente consciente pasa directamente a la mente subconsciente. Ambas partes están estrechamente vinculadas. Todo cuanto una persona ve, oye o experimenta, es percibido por la mente consciente y luego almacenado en la mente subconsciente en forma de recuerdo.

Dicho “ recuerdo “ se compone de la huella del incidente en sí, más la huella de la sensación o el sentimiento que trajo consigo.

Vamos a suponer que a usted le ha mordido un perro. Al vivir ese acontecimiento experimentó todos los sentimientos de susto, dolor y ansiedad que suelen acompañarlo. Esto se almacena en el subconsciente y su recuerdo influirá sobre sus reacciones frente a situaciones similares. La próxima vez que vea un perro actuará conforme a la pauta que guarda en su memoria, es decir, sentirá ansiedad al pasar cerca del animal o podrá hasta cruzar de acera para no pasar cerca de él.

Cuantas veces en la vida ha escuchado que le han dicho a otras personas, o también a usted, “tú no vales para nada”, y esas personas pueden ser tu madre, tu padre, tu marido, tu mujer, tu novio, tu novia, tu jefe, o cualquiera que ocupe una posición de autoridad.

La acusación puede ser injusta o exagerada, pero si te la repiten a menudo, la almacenaras en tu mente subconsciente y también guardará el sentimiento de cólera, resignación o depresión. Si una persona le repite una y otra vez durante un largo periodo de tiempo, “Tú no vales nada”, empezará usted a creer que realmente no vale nada y que es incapaz de hacer algo bien, porque tal será el mensaje automático que le enviará su subconsciente cuando surja una ocasión nueva, que tenga que probarse a sí mismo.

Así, entrará en un círculo vicioso: como cree que no sirve para nada, actuará de acuerdo con esa creencia. Como no aborda las situaciones nuevas porque tiene miedo al fracaso, fracasará. De este modo, la acusación inicial, injusta de por cierto para con usted, se hará realidad como una profecía que se cumple, aun en el caso que al principio no era verdad.

Estos ejemplos demuestran que existe un vínculo entre la información o los acontecimientos que experimentamos consciente (hechos), el almacenamiento y los sentimientos que los acompañaron (recuerdos) y el modo que actuamos (comportamiento), cuando nos vemos de nuevo en la misma situación.

Cuando nos damos cuenta que por cualquier motivo no somos capaces de manejar una situación, proporcionamos a nuestro subconsciente una información negativa, una huella memorística de fracaso y cuando la misma situación u otra similar se presenta de nuevo, presumimos automáticamente que seremos incapaces de resolverla.

Una vez que se ha establecido la cadena hechos-recuerdos-comportamientos, se pone en marcha automáticamente. Es posible, también, que el sujeto no recuerde ya el incidente. Sin embargo, continuará experimentando el mismo sentimiento que le asaltó cada vez que tropiece con una situación semejante.

Quizá haya olvidado que le mordió un perro cuando tenía 4 años, pero su mente subconsciente le “ recordará” el incidente haciendo surgir el sentimiento de miedo que lo acompañó en aquella ocasión.

Los sentimientos no surgen de la nada. Siempre están relacionados con un episodio real, que tal vez hemos olvidado por completo, por el motivo que sea. Cuanto más intenso sea el sentimiento negativo que acompañó al incidente en cuestión, más probable será que lo hayamos reprimido. Más probable será que no volvamos a recordarlo, pero seguirá estando ahí.

Los sentimientos que hemos almacenados en la memoria se descargan siempre a través de nuestro comportamiento. Lo bueno de la cuestión está en que la cadena hechos-recuerdos-comportamiento funciona también en sentido positivo.

Si le dicen que lo aceptan y quieren igual, aunque usted cometa errores, su mente subconsciente registrará esa información como un sentimiento de seguridad, al mismo tiempo que el mensaje de ser amado y aceptado a pesar de todo.

Eso tan simple lo impulsará a intentar cosas nuevas, sin temer por el resultado, porque sabe que si no salen bien -como puede suceder-, su sentimiento de seguridad y de estima de sí mismo se mantendrá intacto.

Sin duda, habrá advertido mi insistencia en que la información ha de ser recibida repetidamente antes de echar raíces en la mente subconsciente y que un incidente tiene que ir acompañado de una emoción particular muy fuerte para imprimirse en el subconsciente e influir más tarde en el comportamiento de la persona.

Cuanto más a menudo se repite un mensaje, más profundamente se graba en el subconsciente. Cuanto más fuerte es la emoción que acompaña a un acontecimiento, con mayor fuerza se graba esa emoción en el subconsciente. Ningún camino es demasiado largo para el hombre que permanezca decidido, sin premura, sin buscar honores y con paciencia,

pero está demasiado distante para aquél que carece de estas cualidades.

¿QUÉ ES UN PENSAMIENTO POSITIVO?Eduardo Crusco Granados

Aproveche la sugestión, esa habilidad de la mente subconsciente para forzarla a seguir una dirección deseada.El pensamiento positivo consiste en aprovechar la sugestión, habilidad de la mente subconsciente para forzarla a seguir una dirección deseada.

Hemos dicho que la información pasa de la mente consciente a la subconsciente. La mente subconsciente no razona, no juzga si la información es correcta o errónea, razonable o absurda, veraz o falsa. Se limita a almacenarla como un esclavo fiel, sólo para suscitar, en estadio posterior, el comportamiento que se ajuste a la información almacenada.

Si quiere influir sobre nuestro comportamiento o nuestro rendimiento, tenemos que hacerlo a través de la mente subconsciente, y eso significa que hemos de escoger pensamientos nuevos, positivos, con los cuales alimentar repetidamente nuestra mente consciente, ya que los pensamientos repetidos se enraízan en la mente subconsciente.

Los pensamientos negativos repetidos influirán en ella negativamente, y los resultados negativos se materializarán en pensamientos, deseos e ideas que serán convertidos en realidad por la mente subconsciente.

Tenemos que romper ese circulo vicioso para dar lugar a un comportamiento positivo. La calidad de tus pensamientos determina la “calidad de tu vida”.

Como tú crees que eres, eso eres

Considere la siguiente situación. Son las siete de la mañana y acaba de despertarse. Al abrir los ojos, su mente consciente se pone lentamente en marcha y empieza a pensar en el día que le espera. Piensa en la reunión en la que va asistir durante al mañana, donde habrá de confesar que ha sido incapaz de resolver un problema muy urgente. Para rematar la cosa, tendrá que enfrentarse por la tarde a un cliente bastante chinche. Todavía son las siete de la mañana. Nada ha sucedido aún, pero ya se siente de mal humor.

Puedo oír desde aquí sus indignadas protestas: “Me gustaría verlos en mi lugar, teniendo que tratar con ese montón de estúpidos, ineptos”. O bien: “Si usted es tan inteligente, ¿por qué no viene y recibe a mi cliente?”. Esta persona no muerde, pero ladra todo el tiempo.

Está bien, pero concédame un minuto. No niego que esa reunión sea difícil, ni que su cliente sea una persona poco tratable. Lo único que digo es que no se hace a sí mismo ningún favor añadiendo el mal humor a todo lo demás. Sólo le servirá para complicarle aún más las cosas. Cuando una persona se pone de mal humor, no se encuentra en las mejores condiciones.

Está tenso, irritable, y en consecuencia, es incapaz de controlarse. No logra concentrase, se siente paralizado y se deja invadir por el pánico.Y claro está, la historia no termina ahí. A causa de su mal humor, se muestra gruñón durante el desayuno, lo cual no es lo más propio para con su familia. Después, se comportará con una cierta animosidad con sus compañeros de trabajo, que a su vez, comentarán sin duda su humor, irritándole más todavía. Por último, la reunión queda pospuesta para la semana siguiente, posiblemente lo peor que le podía ocurrir, ya que habrá de pasar otra semana preocupándose, hasta que por fin, se haya celebrado.

Y si esa reunión se hubiera celebrado ese día habría llegado a ella sin la menor energía, porque hubiese consumido toda la que tenía disponible en preocuparse. Supongo que ahora ya habrá caído en la cuenta.

Sí, eso es lo que pretendo decirle. Usted es el responsable por malgastar su energía de esa

manera. No es el trabajo, es usted. Fue el pensar negativamente a primera hora de la mañana lo que le hizo tomar un camino equivocado.No se puede hacer nada por evitar que se produzcan ciertos acontecimientos. Siempre habrá reuniones difíciles o clientes intratables, pero sí se puede hacer algo en cuanto al modo en que uno decide encarar esos acontecimientos.Adoptando una actitud mental positiva, no solo se sentirá mejor interiormente, sino qué resolverá mejor la situación y, sobre todo, influirá sobre su ambiente en sentido positivo. A la gente le gusta estar y tratar con una persona tranquila, feliz y su actitud positiva reflejará muy pronto en la forma que lo traten los demás.

EQUIPOS PARA GANAR José Enebral Fernández

Formación y Consultoría, S.A. (FYCSA)Nos parece que una buena gestión del conocimiento precisa de un sólido espíritu de equipo en la organización. Podemos admitir además que el deporte de competición nos proporciona una magnífica referencia en lo relacionado con el trabajo en equipo: conviene analizar la analogía con algún detenimiento. No se nos escapan las diferencias existentes entre el deporte y la empresa, pero deseamos detenernos aquí en las semejanzas, y especialmente en la influencia de los sentimientos y las emociones en los resultados obtenidos. No cabe duda de que las empresas necesitan equipos de alto rendimiento para asegurar la consecución de sus resultados.

Podemos pensar en cualquier deporte de equipo: elija el lector. Parece que la victoria puede llegar por tener los mejores jugadores, pero a menudo se evidencia que lo compacto del equipo, la motivación colectiva, y el apoyo o calor del público resultan determinantes. No se nos oculta que hablamos de un juego y que, por tanto, además de la táctica interviene, en mayor o menor medida, el azar; pero también en alguna medida interviene la suerte en la andadura de las empresas. El apoyo, tanto del público como de los dirigentes, entrenadores, etc., parece un factor incuestionablemente influyente en el rendimiento de un equipo de baloncesto, de futbol, etc. Podríamos considerar que en la empresa, los espectadores son los directivos, los compañeros y aun los clientes. Su calor despliega nuestras habilidades; su frialdad nos atenaza y desorienta. En estas páginas nos detendremos por separado en el “apoyo ambiental”, en la “motivación” y en la “compacidad” o cohesión del equipo. Hay otros factores determinantes del alto rendimiento, pero nos detendremos en éstos por ser especialmente visibles en la analogía deportiva.Apoyo ambiental Diríamos que en nuestro trabajo cotidiano no hay nada más frustrante que la frialdad del jefe, o del entorno en general; puede no resultar necesariamente desmotivante, pero sin duda la frialdad ambiental es desconcertante o frustrante, aunque pueda serlo más para unas personas que para otras. Si hacemos bien nuestro trabajo, algún reconocimiento necesitamos y a veces lo podemos obtener del cliente, pero casi siempre lo necesitamos del jefe. El buen jefe puede hacer que nos sintamos apoyados, valorados, reconocidos y satisfechos sin gran esfuerzo de su parte; y en todo caso es un esfuerzo muy rentable. También celebramos el calor de los colegas, pero el reconocimiento de la Dirección es, casi siempre, necesario.Hemos de insistir en que trabajando en equipo no precisamos gran dedicación de la jefatura: es más un asunto de calidad que de cantidad. Es como con los hijos: quizá no podamos estar con ellos mucho tiempo, pero en el tiempo disponible hemos de mostrar nuestro cariño de manera inequívoca. Pensemos también, por ejemplo, en los artistas: ¿qué ocurriría si les arrebatáramos el calor del público? Al artista o al deportista profesional —ser humano, al fin y al cabo— no le suele bastar con cobrar el cheque: necesita percibir la satisfacción del público. Nosotros —trabajadores de las empresas— no somos artistas pero, bien pensado y cada día más, alguna dosis de “arte”, y desde luego esfuerzo, nos exige nuestro trabajo. En la medida en que respondamos a esas exigencias, contamos también con un cierto apoyo o reconocimiento ambiental. Este calor del entorno, tan visiblemente necesario en el deporte y en general en el mundo del espectáculo, puede actuar de catalizador en nuestro rendimiento en la empresa, y su ausencia —por no hablar de un ambiente hostil— puede inhibir buena parte de nuestras capacidades. Y diríamos más: la prolongada ausencia de este apoyo ambiental podría acabar afectando a la salud emocional del individuo, si antes no decidiera cambiar de entorno.Convenimos, por un lado, en que este apoyo emocional es necesario tanto para el trabajo en equipo como para el individual, y por otro en que suele felizmente estar presente en las empresas; pero al mismo tiempo hemos de convenir, como sugeríamos, que su ausencia sería

fatal. Unas relaciones distantes o tensas darían al traste con el deseado rendimiento y con la igualmente deseable satisfacción de las personas. No valen falsas palmaditas del jefe distribuidas rotacional ni colectivamente: el trabajo será en equipo, pero la relación es interpersonal y debe ser auténticamente cálida. En su caso, un abuso de la ambigüedad como herramienta de gestión, llevaría a que los trabajadores se sintieran inseguros y desalentados, y eso sería casi tan peligroso como una desmedida tendencia a “decir las verdades”.Motivación del equipo Nos detenemos ahora en otro factor propiciador del alto rendimiento del equipo: su motivación por el triunfo. El equipo ha de tener voluntad de victoria en medida suficiente para superar las dificultades u obstáculos existentes. En deporte, son muchos los partidos ganados no por el equipo teóricamente mejor, sino por el que más busca la victoria. En el lenguaje de la empresa, los equipos deben sentirse altamente comprometidos con los resultados esperados: la consecución de resultados es la victoria. Aquí la dificultad está en que todos los miembros del equipo asuman y compartan el compromiso y busquen el éxito con las mismas ganas. Un desequilibrio visible entre la actitud de los miembros dificultaría las cosas. Nuevamente, hay que señalar el importante papel del jefe o de la Dirección: ha de procurar la motivación y el compromiso colectivos.Cada miembro del equipo puede tener sus razones para desear el éxito, pero todos deben desearlo, como decíamos, en similar medida. Unos contribuirán al resultado más que otros, y aun puede que no sean precisamente los que más se han esforzado: recuérdese que no siempre mete el gol el mejor jugador o el que más ha trabajado. Dando por supuesto su saber hacer, insistimos tanto en la importancia de la voluntad decidida de las personas porque es quebradiza, tanto por cansancio físico como mental.La clave debe estar en lograr un nivel de motivación sostenible, y combinarlo con el acierto y la eficiencia en nuestro desempeño. Lo que sí podemos incrementar continuamente son nuestros conocimientos y habilidades; pero, para impulsar la motivación o mantenerla en un buen nivel, las empresas deciden orquestar sistemas de incentivos. En realidad, lo ideal es que las personas se diviertan haciendo su trabajo, e incluso experimenten la euforia del alto rendimiento como ocurre en el deporte. No siempre nos divierte el trabajo pero, cuando nos divertimos haciéndolo bien, no necesitamos motivación extrínseca.Compacidad o solidez del equipo Si hasta aquí hemos abordado el “espíritu” del asunto, ya hemos llegado al “cuerpo”. El equipo ha de estar formado por los miembros precisos para que la táctica establecida genere los resultados deseados. En general, la táctica se deja influir por las personas disponibles, y al mismo tiempo las personas se adaptan a la táctica, en beneficio de la solidez del equipo y la consecución de resultados. Centrándonos en las empresas, hay que pensar que los equipos intentan contar con los miembros necesarios dentro de lo disponible. Sin embargo, quizá esto no se hace siempre con el rigor preciso, y entonces la solidez se resiente.Todos los individuos somos distintos y eso da mucho juego. Cada uno ha de intentar “llenar” su puesto a plena satisfacción. Eso significa que cada persona ha de contar con el perfil competencial adecuado e intentar mejorarlo continuamente. Algunas personas son idóneas para cubrir puestos “técnicos”, otras lo son para puestos de gestión; algunas encajan más en back office, otras en front line…Imaginemos un equipo de futbol con los jugadores descolocados: llevaría las de perder.En la empresa, aunque se persiga la polivalencia y la flexibilidad, lo cierto es que para un puesto determinado siempre hay una persona más idónea que otra. Pero hablamos de equipos y de solidez de los mismos: eso supone el entendimiento y complementación de varias personas tras un objetivo compartido. Supone una inteligencia entre los miembros, una sintonía, una comunión de intenciones, una subordinación al grupo, una colaboración, la asunción de una identidad colectiva, un deseo de contribución, un flujo de información y conocimientos, una actitud de compromiso, un sacrificio de intereses personales… Todo esto —el espíritu de equipo—, que se da en los equipos ganadores, se ha de dar igualmente en las empresas.Pero detengámonos finalmente en el aspecto psicológico y anímico del equipo, porque tiene una palmaria influencia en el rendimiento. Podemos desear mucho la victoria pero sentirnos impotentes, confusos, desorientados o desconfiados. Hemos de reconocer que a esto se atiende más en el deporte que en las empresas. El entrenador da forma al equipo y trata de infundir ambición, confianza y fortaleza, para crear un bloque sólido y ganador. En la empresa, el jefe tiene aquí, en general, una asignatura pendiente. Hay jefes que saben obtener el mejor rendimiento de sus equipos de colaboradores, pero hay otros que podrían mejorar.

El caso a resolver es el siguiente: Ocupó los titulares de todos los periódicos "El gran danés ha abolido al jefe", dijo uno. "La Direccion por consenso ha llegado" proclama un periódico menos sensacionalista. Siguiendo su nombramiento como jefe ejecutivo de Manufacturas Groeninger, el joven ingeniero danes Lars Hansen dió una conferencia de prensa en un hotel de Munich, donde estaba situada la compañia. No, dijo, él no tiene una idea revolucionaria de como se debe fabricar. El simplemente aplicaba lo que yo ya sabia. Si, el habia trabajado como aprendiz en Volvo hace años cuando estaban humanizando sus lineas de produccion. Trabajo tambien en japon y admiraba la manera en que hacian las cosas los japoneses. Acababa de estar tres meses en Harvard. No, él no iba a sacrificar a Groeninger en el altar de sus propias ideas, dijo a un periodista. El no era un fanatico. Lo primero que hizo cuando llego a la empresa de 300 empleados fue llamar a todo el mundo para una charla informal. Despues de una votacion se decidio abolir las preferencias de aparcamientos de coches para los directivos y el comedor de ejecutivos. Cuando esto estaba acordado un cinico supervisor comentó: "Es lo que ellos siempre hacen. Se supone que nos hará sentir como una gran familia feliz, pero ninguno de estos temas cambian". Se equivocaba. En el caso de Hansen, el eliminar los parkings de ejecutivos, era el comienzo. Dio a cada uno de sus directivos y supervisores un calendario de mesa con una inscripcion: "Liberar al trabajador: utilizar su capacidad creativa". Reorganizo la linea de produccion (la cimpañia fabricaba piezas y las ensamblaba en cajas de cambio), creando ocho secciones, y pidio a cada seccion la eleccion de un responsable y reunirse todos los lunes por la mañana pra fijar sus planes de produccion para la semana siguiente. A cada seccion se le urgio a "pensa en calidad" y a elegir un inspector de calidad, al que se le dio la autoridad de parar la linea y probar piezas al azar por defectos de calidad. Avoco el establecimiento en "equipos de innovacion", con representantes elegidos de todos los departamentos de la Compañia que se reunirian una hora dos veces a la semanam la mitad dentro de la jornada y la mitad fuera para tomar decisiones sobre inversiones maneras de reducir costos y propones innovaciones para elevar la productividad. Sugirio que la autoevaluacion seria una buena idea y dio medio dia de formacion a todos los supervisores para enseñarles como dirigirles. No habia ordenes directas. No habia jerarquia clara. Todas las cosas eran impulsadas o recomendadas. No soy yo, ni tu quien lleva esta compañia, dijo a sus directivos, somos nosotros cualquier hombre o mujer en fabricacion o en el equipo directivo. Esto es una locura, dijo Pëter Gross, un jefe de produccion en la oficina del Director de Finanzas Richard Rotberg unas semanas mas tarde. Gross exploto: "En conjunto, la semana pasada 750 horas de mano de obra se perdieron en reuniones Y para que ? La mayoria de nosotros estabamos sentados sin decir palabra, o nada que mereciera la pena. Solamente dos ideas brillantes salieron y las hubieramos obtenido de la misma manera traves del programa normal de sugerencias de la compañia. BENEFICIOS MARGINALES Resoplo Gross: "El absentismo ha bajado porque la gente quiere dinero para sus vacaciones" , dijo. "Y el crecimiento de la productividad es marginal,como parece que se mantendra a menos que me proveas del dinero que necesito para una mayor automatizacion". No habia mucha oportunidad de eso, Rotberg lo sabia. Hansen estaba alli porque Groeninger habia entrado a formar parte de un conglomerado danes como parte de una adquisicion mucho mayor. La pequeña compañia alemana no se ajustaba dentro del grupo de productos mixtos danes y privadamente a Hansen le habian dado un año para ver que podia hacer con ello. Si fracasaba, Groeninger seria vendido otra vez o quiza, mas factible, simplemente cerrado, lo que añadira 300 personas a la actualmente alta tasa regional de desempleo. Pero eso era algo que no salio en la conferencia de prensa. Tampoco compartio Hansen con sus empleados el hecho de que podrian estar trabajando con los dias contados. Hansen contaba con una nueva ola de participacion de la plantilla pra recuperar la Compañia. Seis meses despues de la llegada de Hansen, la situacion de la compañia no habia mejorado. Todavia perdia dinero. "No puedes cambiar la cultura de una empresa en una noche", dijo el

determinado Hansen a Rotberg. "A proposito, una cadena de television quiere venir y hacer un programa sobre como trabajamos". "No te preocupes por la Television. Sabes que Copenhague esta pidiendo beneficios", espeto Rotberg con mayor dureza de la que queria. "Lars", continuo controlando su irritación. "no me gusta decir esto, pero trabajando como estamos contra una fecha tope de obtencion de beneficios, quizas hemos ido demasiado lejos con la direccion por consenso. Quiza podamos prestar atencion a lo que tienen que decir los veteranos tal como Gross habia dicho". "Olvidas que yo también soy ingeniero y responsable de la producción" dijo Hansen. "Si, pero también tienes algo que demostrar en el aspecto de dirección general, que puede influir en tu juicio", asentó nervioso Rotberg. "Esto no tiene sentido", dijo Hamsen. "No soy yo quien decide lo que sucede en esta compañia. Son los empleados a través de sus propias acciones e ideas. Esto es lo que los trabajadores necesitan hoy, incluso aunque no sean conscientes de ello todavia. ACTITUD DE SACRIFICIO Hansen se equivoco en la conferencia de prensa al decir que no era fanático, penso Rotberg. Y el periodista tenia razón, Hansen puede estar preparado para sacrificar Groeninger y su plantilla total en el altar de sus propias ideas, ingenuamente o no. Esa noche, Rotberg considero una serie de serias cuestiones Cuando el consenso llega demasiado lejos? que se puede hacer cuando alguien tan determinado como Hansen quiere trabajar a través del consenso? Cómo podría influenciar a Hansen para reconsiderarlo? Cómo ultimo resorte, Debería ir a espaldas del danés a Copenhague?. O incluso, "Dios me libre", Informar a los trabajadores y la prensa que el futuro de la compañía estaba en juego y que no había tiempo para unos experimentos con practicas de trabajo? CUESTIONAMIENTO 1.' Definir el Conflicto 2.' Análisis y Diagnostico de la situación. 3.' Cuestiones: - Cree usted que Hansen tenia una idea de como implantar una cultura estilo de empresa? - Que objetivo de empresa propondría? - Que tipo de organización montaría usted? - Que características y funciones principales tendría que tener un director de O+RH en esta empresa? - Que políticas se podrían aplicar en la Planificación y Desarrollo de Recursos Humanos en Manufacturas Groeninger? Describa un plan de comunicación interna adecuado a la nueva situación de la empresa, pensando en la imagen externa de la misma.

TEA Ediciones, S.A. I+D

Se ha definido la inteligencia emocional como:

"La capacidad para reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientosde los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con otros y con nosotros mismos". (La práctica de la inteligencia emocional de D. Goleman, pág. 430).

Además, se sabe que con una buena dosis de esa capacidad es fácil tener éxito en toda actividad profesional que, en su desarrollo, implique a otras personas.

Lea las 15 descripciones de una persona que vienen a continuación, y califique en qué grado ese modo de ser está implicado en la citada capacidad para tener éxito en lo profesional. Para ello dispone de la siguiente escala con cinco valores.

No interviene Dificulta Favorece0 1 2 3 4

Muy negativo Algo negativo Algo positivo Muy positivo

Marque delante de cada frase el grado en que Vd. juzga esa descripción para tener éxito en lo profesional: 0 si el rasgo no interviene para ser "socialmente inteligente" 1 ó 2 si ese modo de ser es una dificultad y es negativo para mostrar inteligencia

social 3 ó 4 si ese rasgo es favorable y es positivo para tener inteligencia social

Persona emocionalmente inestable, poco sosegada y serena, turbable y que interpreta mal la realidad de las situaciones y de los afectos.

Persona tensa, sobreexcitada, forzada, preocupada y susceptible, tanto en las situaciones personales como en las de tipo social o laboral.

Persona preocupada y descontenta consigo misma, con mala imagen y pobre valoración personal de sí misma.

Persona poco afectable por las tensiones y exigencias del trabajo y de las relaciones personales.

Persona segura de sí misma en lo que hace y cómo lo hace, que se apoya en sus posibilidades y recursos propios.

Persona comprensiva con los modos ajenos y dispuesta a adaptarse a las situaciones.Persona desenvuelta que se enfrenta y adapta con habilidad a las situaciones sociales que

le rodean.Persona con intereses amplios hacia otros modos y formas culturales.Persona accesible y dispuesta a dejar una tarea para hacer otras.Persona sociable que sabe crear relaciones y mantenerlas a un buen nivel.Persona adaptada socialmente, que acepta y sigue de buen grado las reglas, tradiciones y

normas sociales.Persona participativa y colaboradora que acepta y contribuye a las decisiones e iniciativas

del grupo para llevar a cabo una tarea colectiva.Persona responsable y disciplinada que se esfuerza por mejorar y dar un trabajo de

calidad.Persona dinámica y activa que no desfallece y siempre cuenta con energías para seguir

trabajando.Persona tenaz y capaz de continuar en la tarea aun cuando las condiciones sean adversas.Persona que se muestra tal y como es, sin disimulo social.

SEXO: EDAD: PAÍS:INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Si comenzamos con la famosa frase de que está nuestra sociedad en un proceso de

cambio o esa de ¿ vivimos una época de cambios o un cambio de época?, no hacemos más que

intentar o facilitar una reflexión que nos sirva para darnos cuenta de ciertos enfoques que han

ido cambiando la fisonomía de nuestro tejido empresarial y social.

Es un concepto arcaico y medieval considerar que el éxito en la vida y en el trabajo

depende de la cantidad de conocimientos que tengamos o del C.I. y es por ello que se ha

establecido una relación directamente proporcional entre la cantidad de conocimientos y la

valía de un trabajador. Esta mentalidad se ha mantenido hasta hace pocos años, vaya por

delante nuestro pésame...

Afortunadamente, en este principio de milenio y de siglo estamos pasando por alto

otras muchas variables, y comportamientos que son predictores de éxito en la vida personal y

laboral. Nos referimos a ellos cuando tienen relación con desempeños superiores en el puesto

de trabajo llamamos competencias. (el término está de moda, pero no es del todo nuevo ni de

ahora, sino que habría que remontarse a autores pasados como McClelland, y por supuesto al

recientísimo y nombradísimo Daniel Goleman, con sus dos betsellers “Inteligencia Emocional

y La práctica de la Inteligencia Emocional”).

En ambos libros, desarrolla el autor, la teoría de que más que el C.I. intelectual,

estudios y experiencias vienen a reformular que el factor determinante de éxito en la empresa y

en la vida no es solo el conocimiento sino ...cinco dimensiones que a su vez se componen de

hasta 20 competencias sobre las que podemos actuar.

Nos interesa pararnos a analizar estas cinco dimensiones...???

LAS CINCO DIMENSIONES

GESTIÓN PERSONAL

Conciencia de sí mismo Conciencia emocional Valoración adecuada de uno mismo. Confianza en uno mismo.

Autorregulación. Autocontrol. Fiabilidad. Responsabilidad. Adaptabilidad. Innovación.

Motivación Motivación de Logro. Compromiso.Iniciativa y optimismo.

RELACIONES CON LOS DEMÁS. Empatía:

Comprensión de los demás. Orientación hacia el servicio. Desarrollo de los demás. Aprovechamiento de la diversidad. Comprensión social.

Habilidades Sociales: Influencia. Comunicación. Liderazgo. Catalización del cambio. Resolución de conflictos. Establecimiento de vínculos. Colaboración y cooperación. Habilidades de Equipos.

Las tres primeras dimensiones de la Inteligencia Emocional están relacionadas

con la Gestión personal, concretamente con el conocimiento de sí mismo, la

Autorregulación y la Motivación. Las otras dos (Empatía y Habilidades Sociales)

indican cómo manejamos las relaciones con los demás y el impacto visible que tienen

esas Habilidades Sociales, y los motivos por los que nos centramos más en su

formación: comunicación eficaz, trabajo en equipo, liderazgo, etc.

Queremos hacer una aclaración y es que se hace muy difícil desarrollar

satisfactoriamente las Habilidades Sociales si no se han trabajado previamente las

competencias de las otras dimensiones: esto equivale a comenzar una casa por el tejado.

Es aquí donde se hace patente una motivación por conseguir una formación adecuada, que llene las lagunas de etapas formativas anteriores, pues no es moneda de curso legal el trabajar la Inteligencia emocional en etapas escolares o en el aula, donde no es nada sencillo desarrollar el conocimiento de uno mismo o la Autorregulación o la Motivación. Es por eso que en la actualidad proliferan las acciones de tipo out-door, o fuera del aula. El gran valor de esta formación radica en que tal vez sea la forma de actuar sobre las tres dimensiones fundamentales:

( EXPERIMENTAR-APRENDER-REFLEXIONAR)

y por lo tanto nos permite construir sobre ellas para mejorar toda la inteligencia emocional de las personas, de los equipos y de la Organización.

Sin querer desechar la otra formación pues ambas pueden ser complementarias

tanto en el aula, a distancia , a través del ordenador, etc. La formación fuera de la sala

de clase satisface las necesidades personales y del entorno de la organización y de las

personas a través de intercambio de experiencias y pruebas reales, provocando

situaciones, acciones y emociones que surten un efecto mucho más rico en los

participantes para que recuerden la situación vivida con mayor exactitud, durante más

tiempo, que un ejercicio teórico o un caso cualquiera.

El método del caso o el trabajo en grupo pueden ser experiencias valiosas para

ser analizadas con el fin de entender y desarrollar las competencias y habilidades arriba

mencionadas.

El impacto facilita que los participantes recuerden la situación vivida con mayor

exactitud y durante más tiempo, se provoque la reflexión, el proceso de “darse cuenta”

para identificar las habilidades y técnicas empleadas. Es más: trabajando en diferentes

escenarios ayuda a obtener múltiples y variados enfoques y puntos de vista de una

misma realidad.

Estas necesidades existen en todos los sectores: empresas de productos, en la

banca, en las industrias farmacéuticas, automovilísticas, deportes, servicios, etc. Y han

encontrado en la formación out- door una herramienta de gran valor.

Por entorno debemos entender el mundo profesional en general, con diferencias

en los sectores, con necesidades de la organización en cuanto a entidades y compañías

concretas

La Inteligencia Emocional determina la capacidad potencial que dispone cada

persona para adquirir ciertas habilidades prácticas denominadas competencias

emocionales. La Competencia Emocional en sí, demuestra hasta qué punto una persona

ha sabido o podido trasladar ese potencial a las acciones de su vida cotidiana. Por otra

parte, el hecho de ostentar un índice elevado de Inteligencia Emocional no garantiza que

se hayan internalizado competencias emocionales específicas necesarias en ciertos

entornos, ya se trate de una empresa, un departamento cualquiera, la Administración

central, un pequeño almacén, una cátedra universitaria, un taller mecánico, un salón de

belleza, un centro meteorológico o una consultora de recursos humanos.

En Inteligencia Emocional Aplicada se trabajan experiencias... vivencias

personales promotoras de habilidades o talentos que luego se despliegan de modo muy

singular, conforme a la madurez del interesado. Sustancialmente las transformaciones

obtenidas mediante técnicas que trabajan con Inteligencia Emocional mejoran la calidad

de vida de las personas, por repercusión directa en todos sus ámbitos constitucionales.

Es decir, la gestión personal en base a la Inteligencia Emocional optimiza todos los

recursos personales. La capacitación en Inteligencia Emocional se basa en la conciencia

y la regulación de sí mismo. Por ejemplo, una persona que desee realmente motivar, ser

líder o dirigir debe "pasar la prueba" haciéndolo primero consigo mismo, luego con su

familia y posteriormente en sus actividades sociales y laborales. Siguiendo en orden la

secuencia anterior, con la experiencia introyectada, por ejemplo en cuanto al uso de los

recursos, difícilmente un verdadero líder atenta contra sí mismo envenenándose con

fuertes dosis de tabaco o drogas; el re-conocimiento en la introyección le posibilita

regular sus propios hábitos personales, debido a que estos inciden sobre su conducta,

humor y salud.

Gran cantidad de personas en todo el mundo entre las cuales se encuentran

teóricos e investigadores de diferentes disciplinas y especialidades del conocimiento

humano (fundamentalmente en biología, medicina, sociología, educación y psicología),

aportan los hallazgos necesarios para el planteamiento de las respectivas hipótesis, el

emprendimiento de estudios, pruebas y demostraciones de la teoría de lo que se ha dado

en llamar Inteligencia Emocional (IE). El Dr. Goleman cita estudios científicos que

demuestran que dos de cada tres aptitudes consideradas esenciales para el desempeño

laboral exitoso en varias empresas son de tipo emocional.

Inteligencia Emocional es:

Una forma distinta de ser inteligente.

Básicamente es el modo como nos relacionamos con nosotros mismos

(hábitos de vida, cuidados, etc) y con los demás.

Expresar los propios sentimientos del modo mas adecuado y eficaz.

Iniciativa, empatía, adaptabilidad, capacidad de persuasión.

La cualidad humana que más contribuye a la excelencia en el mundo

laboral y al funcionamiento óptimo tanto de los individuos, como de los equipos y las

organizaciones más eficaces y productivas, disminuyendo elevados costes, en términos

de tiempo, energía y dinero.

La Inteligencia Emocional Aplicada o Práctica, posibilita:

Identificar debilidades y conflictos internos.

Promover el cambio y la transformación personal.

Generar o aumentar capacidades y competencias.

Desarrollarse y crecer aprendiendo a “lidiar” las crisis.

Complementar profesional y laboralmente los recursos humanos.

Mayor autocontrol sobre emociones y sentimientos, al reconocerlos.

La educación personalizada y formación integral de emprendedores.

La instrumentación práctica de los objetivos que se proponen en

administración y gestión.

Explorar y aprovechar mejor el potencial y los recursos innatos que se

tienen a disposición.

Encontrar formas de enfrentar temores, ansiedad, ira, tristeza, soledad,

sentimiento de culpa, vergüenza, etc.

Sentimientos

Lo subjetivo

Los afectos, emociones o sentimientos son procesos que le aportan a las

experiencias de la vida mental de cada persona en particular, una manera única,

individual y privada de ser vividas. En un ser humano los sucesos de la vida adquieren

significado por su cualidad emocional, siendo el afecto lo que afecta la vida mental, la

resonancia emocional de las experiencias, cuánto importan las cosas vividas. La

emoción es "un estado de ánimo caracterizado por una conmoción consecutiva a

impresiones, ideas o recuerdos, la cual produce fenómenos viscerales que percibe el

sujeto y con frecuencia se traduce en gestos, actitudes u otras formas de expresión". El

humor, ánimo o talante es un estado emocional sostenido y dominante en el tiempo,

como ser irritable, expansivo, depresivo, jubiloso, etc. Es una tendencia persistente a

percibir, interpretar y responder de manera selectiva a los estímulos en términos de

dicho estado. Los afectos son experiencias psicológicas complejas de los que participan

tres componentes: a) Un tono o matiz que le aporta una cualidad distintiva a la

experiencia: traduce el aspecto subjetivo del afecto. b) Una idea o serie de ideas

asociadas que dan cuenta a la conciencia del tipo o calidad del afecto sentido. Implica la

"lectura" y reconocimiento que el ser de la persona hace de sus sentimientos y

emociones. El sentido que el sujeto le da a sus afectos depende de como fueron

codificados en su historia personal y familiar. c) Las manifestaciones corporales en las

emociones. Casi todos los estados afectivos de una persona se exteriorizan como tensión

o relajamiento de su musculatura, por la orientación de sus ojos, la ingurgitación de su

piel, la actividad de su aparato vocal, de sus miembros, ante todo de sus manos. Los

afectos acompañan las experiencias vitales del sujeto. Expresan la presencia emocional

de los vínculos del pasado que se reactivan en el presente con sus concomitantes

corporales. El lenguaje recoge el sentido concreto y metafórico de esta relación.

Lo objetivo

Sistema nervioso: Es la aglomeración específica de células nerviosas o neuronas

formando capas o núcleos. Las extensiones de dichas células centralmente conforman

las vías nerviosas (haces o fascículos), y de forma centrífuga los nervios periféricos

(fibras nerviosas). La corteza cerebral que recubre la superficie cerebral a modo de capa

o manto replegado en la zona (área) prefrontal se la vincula funcionalmente con la

formación de la personalidad, influyendo su accionar nervioso en la regulación de la

"profundidad" de los sentimientos, la determinación para la iniciativa y el criterio de

una persona. Por su parte, ciertos núcleos que parecen ser importantes para la memoria,

a los que en conjunto se los denomina sistema límbico, ocupan un lugar central y

profundo en el cerebro e intervienen en el control de las emociones, la conducta y la

voluntad. Entre la corteza prefrontal y el sistema límbico (la amígdala y las estructuras

límbicas relacionadas) existen haces nerviosos "IE" que los interrelacionan

funcionalmente. "Esas conexiones son el centro de las batallas o los acuerdos

cooperativos alcanzados entre pensamiento y sentimiento." La corteza prefrontal es la

zona del cerebro responsable de la memoria operativa, término utilizado para describir

la capacidad de atención que toma en cuenta los datos que son esenciales para resolver

un problema o una tarea determinados. Los circuitos "IE" existentes entre el sistema

límbico y la corteza prefrontal implican que las señales de emoción intensa -ansiedad,

ira y otras similares- pueden crear interferencias nerviosas saboteando la capacidad de la

corteza prefrontal (lóbulo prefrontal) para mantener la memoria operativa. Es por eso

que cuando nos sentimos emocionalmente alterados decimos que no podemos "pensar

correctamente". La perturbación emocional constante puede crear carencias en las

capacidades intelectuales de un niño, deteriorando su posibilidad de aprender. Estas

carencias son detectadas en niños agitados, impulsivos, ansiosos, a menudo

alborotadores y conflictivos, mediante mediciones neuropsicológicas, y a pesar que

muchos posean un elevado potencial intelectual (CI), tienen el mayor riesgo de padecer

problemas como fracaso académico, alcoholismo y criminalidad, no porque su intelecto

sea deficiente sino porque su control sobre la vida emocional está deteriorado. Por tanto,

los circuitos "IE" mencionados anteriormente, son los que vienen a expresar el

procesado de la experiencia a lo largo de la infancia. "A las emociones les incumbe la

racionalidad. En la interacción entre sentimiento y pensamiento, la facultad emocional

guía las decisiones momentáneas, trabajando en colaboración con la mente racional,

permitiendo o imposibilitando el pensamiento mismo." Precisiones

Para mejorar competencias de Inteligencia Emocional una persona debe

ejercitarlas con seriedad, humildad, paso a paso y con esfuerzo. No existen fórmulas

mágicas. De a poco la persona experimenta placer en aquellas actividades en las que

antes no lo encontraba, siendo el optimismo, no la ingenuidad, sino un optimismo

realista y ambicioso, el gran motivador; y la gestión del talento, básicamente la gestión

de un adecuado bienestar eficiente, a través del uso sinérgico de aptos y adecuados

recursos personales."

Dominio Personal

Dr. Daniel Goleman & Emotional Intelligence Consortium

o Conciencia de sí mismo

♪ Auto conocimiento

♪ Conciencia de los propios estados internos, recursos e intuiciones

♪ Saber qué emociones se siente, se percibe; y su origen, causa y

motivo

o Conciencia emocional

Reconocimiento de las propias emociones y sus efectos Comprender las

interrelaciones entre los propios sentimientos y las influencias que ejercen en lo que se

piensa, se dice y se hace Reconocer cómo los sentimientos afectan la expresión, la

manifestación, la actuación Tener conocimiento de los sentimientos que son guiados por

los propios valores y metas, proyectando auténticamente en éstos, un adecuado sentido

del humor Valoración adecuada de sí mismo

Reconocer las propias fortalezas y debilidades Auto valoración precisa de las

posibilidades, alcances y límites personales Mantener una conducta reflexiva

posibilitando el aprender de la experiencia Abrirse a la regeneración franca, a nuevas

perspectivas, al aprendizaje continuo y al auto desarrollo Confianza en sí mismo

Seguridad en la valoración que se hace de sí mismo y sobre las propias

capacidades Firmeza y capacidad de tomar decisiones legítimas a pesar de las

incertidumbres y presiones Proyectar convicción en la exposición de medidas

impopulares resaltando lo necesario para obtener resultados positivos

o Autorregulación

Control de los estados, impulsos y recursos internos

o Autocontrol

Capacidad del manejo adecuado de las emociones y los impulsos conflictivos

Regulación de los impulsos y de las emociones disociadoras o penosas Pensamiento

claro, entereza, centro y actitud positiva en momentos de prueba y bajo presión

Confiabilidad

Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad Organización y cuidado en el

accionar Enfasis en los compromisos y en el sustento de las promesas Integridad

Responsabilidad ante la propia actuación personal Fidelidad y honestidad con

los principios personales y de los demás, generando confianza derivada de la fiabilidad

y autenticidad Actuaciones y acciones éticas admitiendo los propios errores y

confrontando acciones inmorales en otros Adaptabilidad

Flexibilidad para ver, analizar y afrontar los cambios Adaptar las reacciones,

respuestas y tácticas para posibilitar circunstancias fluidas Afrontar múltiples demandas

adecuando rápidamente las prioridades Innovación

Comodidad y apertura ante inéditos planteamientos, enfoques e información

Generar nuevas ideas o actualizaciones, teniendo en cuenta una gama amplia de fuentes

y posibilidades Instrumentar soluciones originales ante nuevos problemas asumiendo las

respectivas perspectivas y riesgos

o Motivación

Adecuar las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de los

objetivos mejorando la actuación

Hacer seguimiento de la información para reducir la incertidumbre y hallar

maneras de mejorar

Auto motivación para encontrar una norma de excelencia, desafiando las metas

sin perder de vista el cálculo de riesgo

Motivación de logro

Esfuerzo por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia

Compromiso

Secundar los objetivos de un grupo u organización Prontamente hacer sacrificios

personales o de grupo para encontrar una meta orgánica más global, generando un

sentido de propósito más amplio Activamente buscar oportunidades para incentivar la

misión del grupo, clarificando opciones para la toma de decisiones de valor Iniciativa

Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión Prestancia ante nuevas

oportunidades Conseguir el logro de metas más allá de lo que se requiere o se espera

Movilizar a los demás con nuevos emprendimientos que incentiven mayor cantidad de

talentos Optimismo

Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los

contratiempos Operar con esperanza de éxito en lugar de miedo ante el fracaso Ver los

retrocesos en las circunstancias manejables como insuficiencias y oportunidades, antes

que asumirlos como fallas personales reprochables.

o Dominio Social

Dr. Daniel Goleman & Emotional Intelligence Consortium

Empatía

Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas.

Atención a las señales emocionales, ejercitando sensibilidad, escucha y

entendimiento sincero de las demás personas

Comprensión de los demás

Capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas,

interesándose activamente por las cosas que les preocupan

Orientación hacia el servicio

Anticipación y reconocimiento apropiado de las necesidades de otros,

encontrando maneras de aumentar su satisfacción (y lealtad en caso de tratarse de

clientes)

Ofrecimiento de ayuda apropiada con adecuada predisposición

Aprovechamiento de la diversidad

Aprovechar las oportunidades que brindan diferentes tipos de personas

Entender sensiblemente los diversos puntos de vista. Identificar las diferencias y

rescatar las similitudes

Ver la diversidad como oportunidad y crear ambientes donde las personas

pueden crecer, evitando prejuicios e intolerancia

Conciencia política

Descubrir las redes sociales cruciales

Identificar las corrientes emocionales y relacionales de poder subyacentes en un

grupo, definiendo con precisión el contexto de las situaciones y las realidades orgánicas

y externas

Entender las fuerzas que determinan las acciones de clientes o competidores

o Habilidades Sociales

Capacidad para inducir respuestas deseables en los demás

Influencia

Utilización de tácticas de persuasión eficaces frente a estrategias complejas,

concertar apoyo y acuerdo general

Comunicación

Emisión de mensajes claros y convincentes En la interacción registrar

convenientemente las señales emocionales armonizando los mensajes Comprometerse

sinceramente con problemas difíciles, escuchando atentamente y generando

comprensión mutua Posibilitar la recepción indistinta de todo tipo de noticias,

adoptando una postura abierta Liderazgo

Inspiración y dirección de grupos y personas Despertar el entusiasmo,

articulando la visión compartida de una misión Guiar responsablemente la actuación de

otros, dando el ejemplo Catalización del cambio

Inicio o direccionamiento de cambios Reconocer la necesidad por el cambio

evitando anteponer barreras Desafiar el statu quo para reconocer la necesidad de un

posible cambio Motivar a los demás en la persecución de la optimización Resolución de

conflictos

Capacidad de negociar y resolver conflictos Disolver discordancias entre

personas o en situaciones difíciles, con diplomacia y tacto Anticiparse a los conflictos

potenciales, animando debates y discusiones abiertamente para prevenir discordancias

Orquestar la estrategia ganar-ganar en las posibles soluciones Colaboración y

Cooperación

Capacidad de trabajar con los demás en la consecución de una meta común

Promover un clima amistoso, atendiendo las posibilidades y oportunidades para

solventar las expectativas individuales en una tarea común, equilibrando con atención

las relaciones, colaborando y compartiendo planes, información y recursos Destreza

para trabajar en equipo

Capacidad de crear sinergia grupal en la consecución de metas colectivas

Incentivar en todos los miembros del equipo las cualidades ejemplares, como el respeto

y la cooperación, mediante la participación activa y entusiasta Ayudar a generar una

identidad y compromiso de equipo, propiciando un espíritu corporativo que acredite y

proteja al grupo y su reputación Constituir alianzas y redes, nutriendo sus relaciones

instrumentales Constituir y entablar relaciones mutuamente beneficiosas Hacer y

mantener amistades personales entre los socios de trabajo Percatarse de las necesidades

de desarrollo de los demás, incentivando sus talentos, reconociendo los empeños de las

personas y sus logros.

Hasta el presente se ha dejado librado al azar lo concerniente a una rudimentaria

alfabetización emocional. Se creía que la familia era la que disponía de este tipo de

formación, no obstante, el propio núcleo familiar contemporáneo viene, en la mayoría

de los casos, sufriendo su propia crisis al respecto, lo que le ha imposibilitado cumplir

cabalmente ese papel, debido a que sus pilares también han carecido de una cultura en

tal sentido ya que se pensó que era suficiente con el rol educativo que aportaba la

sociedad (familia directa, barrio, club, religión, empresas, etc), la cual, a su vez, ha

debido padecer vertiginosas y dramáticas transformaciones en las últimas décadas. Las

nuevas estrategias educativas destinadas a los jóvenes deberán revertir esta situación,

incluyendo rutinariamente en los programas de formación, aptitudes esencialmente

humanas como la conciencia de la propia persona del alumno, el autodominio, la

empatía, el arte de escuchar, resolver conflictos, trabajar en equipo y cooperar. Quienes

ya pasamos por las etapas de formación, además enfrentamos actualmente nuevas

fuerzas de mercado que están dando otra forma a nuestra vida laboral, adjudicando valor

sin precedente a la inteligencia emocional para lograr el éxito no solo en el trabajo, sino

en los negocios, los deportes y hasta en el voluntariado. La Inteligencia Emocional

Aplicada consiste en encontrase físicamente con semejantes para efectivizar estrategias,

como por ejemplo: complementaciones teóricas, diagnósticos y específicamente

sensibilizaciones, prácticas y entrenamientos.

Las actividades generalmente consisten en actividades programadas cíclicamente

que incluyen:

1. Un diagnóstico personalizado que genere sensibilización

2. Consultas individuales con un profesional psicólogo facilitador, especializado

en Inteligencia Emocional.

3. Asesoría personalizada continua

Además de las auto ejercitaciones, los entrenamientos igualmente disponen de

novedosas metodologías que aportan lo suyo en los procesos de transformación

individual o grupal. No se trata de implementar mediadores mágicos, superficiales o

supresores de los elementos necesarios para el desarrollo del trabajo, sino de

activadores, sensibilizadores y armonizadores que posibilitan un trabajo más consciente

y efectivo. Ejemplos diversos:

» Asistencia profesional personalizada con fines predefinidos. » Prácticas físicas

(autodisciplinas) individuales o en grupo. » Instalación de ozonizadores que ayudan a

cambiar la carga iónica de los ambientes, mejorando los entornos de labor más

congestionados. » El cambio más continuo de filtros del sistema de ventilación de las

oficinas, la redistribución del mobiliario de las mismas con las ideas y aportes de los

trabajadores que permanecen el mayor tiempo en éstas. La competencia emocional en el

entorno laboral es un asunto que debería interesar e implementar el trabajador, aun solo

por su calidad de vida, si la propia empresa no asume la iniciativa. Es de conocimiento

general que las empresas que han considerado esta nueva visión han soportado mejor las

crisis y transformaciones.

PROPUESTAS INTELIGENTES

La empresa debería

motivar en los trabajadores...Mediante

El mejoramiento de su calidad de

vida: regulación del tiempo y el

estrés

Acciones y prácticas reales y

concretas

La formación continuaAlternativas de actualización

permanente

El aporte de servicio comunitario

Asistencias e intercambios con

organismos públicos y privados.

Voluntariado

A prepararse para afrontar el futuro,

cambios y transformaciones

El trabajo en redes y acceso a nueva

tecnología

A ser emprendedores Capacitación de talento humano

Objetivos a determinados plazosMedios y asistencias reales para

contribuir con su realización

Desarrollo de la creatividad Oportunidades

Asociaciacionismo y cooperativismo

El fomento de emprendimientos

que también aporten recursos a la

empresa

El intercambio de experiencias,

ideas, información y formas de

resolver problemas

Trabajo en redes, aplicaciones,

infraestructura y desarrollos

prácticos

"Por compleja que sea la habilidad que se quiera entrenar, la diferencia existente

entre la conducta actual de la persona y la nueva conducta que pretende instaurar,

resulta fundamental para el logro gradual del cometido. Así como un paso posterior a

reconocer las emociones consiste en aprender a controlarlas, manejar las emociones se

refiere a la capacidad de dominar los impulsos para adecuarlos a un objetivo. Por

ejemplo, algo que sucede puede hacer emerger la furia en una persona, parece

inevitable, pero esa furia puede durar un minuto, una hora o todo un día."

El estadio final de dominio de una nueva competencia tiene lugar cuando un

viejo hábito pierde su condición de respuesta y uno nuevo ocupa establemente su lugar,

sin peligro incipiente de recaída aun frente a condiciones muy adversas.

Recomendaciones previas a respetar en las dinámicas de grupo

Es necesario que exista una clara conciencia en todos los

integrantes de la UNIDAD grupal, que el grupo existe en y por ellos mismos,

debiendo sentir que trabajan en SU grupo.

Las dinámicas se basan en el trabajo voluntario, la buena

intención y el juego limpio.

Conocer previamente los fundamentos teóricos de la dinámica de

grupo específica.

Antes de ejecutar la técnica es necesario conocer su estructura, su

dinámica, su posibilidad y su riesgo.

Se deben seguir los procedimientos indicados... orden secuencial,

trato personal y acuerdos.

Se debe tener un objetivo claro y perfectamente definido. Las

improvisaciones conllevan un alto grado de confusión y riesgo.

La aplicación de la técnica es para despejar y prevenir bloqueos,

no para generarlos.

Debe existir siempre una actitud de cooperación.

Debe fomentarse e incrementarse la participación de TODOS los

integrantes del grupo.

Todas las técnicas tienen como finalidad IMPLICITA

Enseñar a pensar activamente.

Enseñar a escuchar de una manera comprensiva.

Desarrollar otras capacidades de comprensión (empatía)

Desarrollar capacidades de cooperación, responsabilidad,

intercambio, es decir, una interacción armónica entre los integrantes y un

elevado nivel de UNIDAD.

Promover el desarrollo del proceso creativo.

Vencer temores e inhibiciones.

Superar tensiones y ansiedades.

Crear sentimientos de seguridad.

Crear una actitud positiva frente a los problemas de las relaciones

humanas (Inteligencia Emocional), favoreciendo la adaptación social de los

individuos.

Es necesario que TODOS los integrantes efectivicen la

estimulación múltiple sensorial.

CREATIVIDAD

Depende enormemente en cada persona de su Inteligencia Emocional. Si la

persona pretende aceptar solamente la información acorde con sus propias opiniones,

costumbres e imágenes de sí misma, coarta y censura la información precomunicativa,

es decir, anula la capacidad de flexibilización intelecto-anímica necesaria para todo

proceso creativo, limitando su campo perceptivo.

Recomendaciones heurísticas para el hallazgo de nuevas ideas

Principio de distanciamiento.

Principio de valoración diferida... evitar toda valoración intra e

interpersonal.

Experimentación lúdica ... hacer descubrimientos felices e

inesperados por casualidad... "dejarse fluir" con conciencia.

Las personas deberían estar abiertas a toda información a todo

estímulo por irrelevante o incoherente que este sea: receptividad desprejuiciada a

nivel de la percepción en general.

Las técnicas de grupo son entonces parar generar creatividad,

intentando sacar a las personas de la rutina, condicionamientos y

amaneramientos perceptivos, para capacitarse, para ver las cosas de una nueva

forma y superar la resistencia al cambio.

TECNICAS

Panorama Personalizado de Perfiles Psicoemocionales

Perspectiva individual

Rondas asistidas

Brainstorming

Buzz Session

Constructivo-Destructivo

Método 635

Ideas Delphi

Banco de Brainwriting

Técnica 4X3

Check-List

Forced-Relationship

Sinéctica

Lista de atributos

Role Playing

Psicodrama

Simposio

Mesa redonda

Discusión guiada

Phillips 66

Cuchicheo

Proyectos de visión futura

Por qué

Usos Múltiples

Buscar defecto

Y muchas más..

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL

LIDERAZGO.

Un líder debe Crear un ambiente de confianza y honestidad que Reduzca las políticas y las

luchas internas»

Daniel Goleman, periodista, profesor y doctor en Psicología por la Universidad de Harvard, ha

publicado durante más de doce años escritos sobre la investigación del cerebro y la conducta en el New

York Times.. Con su anterior libro, «Inteligencia emocional», comenzó una transformación en el modo

en que las personas se relacionan y hacen negocios en todo el mundo. En él se explicaba como el

coeficiente de inteligencia no es la única medida de lo que significa ser inteligente y tener éxito. Tras el

rotundo éxito, llega la segunda parte: «La práctica de la inteligencia emocional»

Según Goleman, la inteligencia emocional (IE) -un nuevo concepto de inteligencia que implica

la estabilidad emocional autodisciplina, autoconciencia, motivación y empatía social constituye un

elemento de predicción del éxito en la vida tan importante, al menos, como el coeficiente de inteligencia

(CI). Aunque modulada por las experiencias de la vida, la IE puede mejorarse y desarrollarse mediante el

aprendizaje a lo largo de la vida. En el libro se explica cómo los individuos y las compañías pueden

obtener beneficios si desarrollan este concepto a través de la aplicación de una serie de pautas y prácticas.

¿Cuáles son las competencias más relevantes de la Inteligencia Emocional en el ámbito

laboral?

El primer componente es la autoconsciencia. Implica una profunda comprensión de las

emociones, los puntos fuertes, flaquezas, necesidades de uno mismo y la consecuente pericia para iniciar

y aceptar cambios. La persona autoconsciente suele ser honesta consigo misma y con las demás. El

siguiente es el autocontrol. Los impulsos biológicos rigen nuestras emociones, pero nosotros podemos

controlarlos e incluso canalizarlos hacia fines útiles. La persona con IE es alguien motivado, que siente el

impulso de conseguir superar tanto sus propias expectativas como las de los demás. La palabra clave es

lograr. También intenta superarse, suele hacer un seguimiento de sus propios progresos, de los de su

equipo y de los de la empresa, y busca medidas como la rentabilidad o la cuota de mercado, Otra

competencia es la empatía, Cuando se trata de negocios, rara vez se valora y aún menos se premia el ser

empático, pero nada más lejos, Para un líder radica en ser considerado con los empleados y sus

sentimientos a la hora de tomar decisiones. Por último, las habilidades sociales que componen la

inteligencia emocional no consisten en derrochar simpatía, sino en encontrar elementos de unión con todo

el mundo (don de crear relaciones), capacidad para trabajar en equipo, habilidad para comunicar,

contagiar su entusiasmo, su dedicación...

¿Es cierto que todos podemos aprender a desarrollar la inteligencia

emocional?.

Sí. A los 40, 50 ó 60. El proceso no es fácil, porque requiere tiempo y, sobre todo, compromiso.

Sería necesario tener un modelo académico distinto del actual, que únicamente funciona para estimular

las habilidades técnicas. El cerebro emocional aprende de manera distinta, no usa los mismos circuitos

mentales, y hace falta fortalecerlos a través de repeticiones de los nuevos comportamientos. El

crecimietno o desarrollo de la inteligencia emocional es lo que solemos llamar madurez..

¿Mediante qué herramientas o qué pautas es esto posible?

Las empresas suelen gastar mucho dinero en programas de formación que no sirven de nada si

las personas no están motivadas, Sólo se aprende en la medida en que uno quiere y comprende que una

determinada competencia es importante para hacer bien su trabajo, y la convierte en su objetivo personal

de cambio. El profesional debe, ante todo, hacer una evaluación individual en la que examine cuáles son

sus puntos fuertes y débiles, e identifique así aquellos en los que debe mejorar para alcanzar la excelencia.

También sus superiores deben proporcionar «feedback» sobre los puntos fuertes y débiles que encuentran

a la persona. Esto siempre comporta una carga emocional, y hay que saber hacerlo de manera respetuosa.

De otro modo, puede ser hasta contraproducente. El aprendizaje de las competencias emocionales resulta

mucho más eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formación. Esto es, lo adaptan a

sus necesidades, circunstancias y motivaciones. En todo caso, para fortalecer nuestra IE hay que

centrarse en objetivos claros y manejables, y prevenir las recaídas. Los hábitos cambian muy lentamente

(en unos dos, tres meses) y hay que saber que los tropiezos y recaídas no necesariamente suponen un

fracaso. Al principio será difícil, pero conseguiremos cambiar nuestros circuitos mentales.

Normalmente la educación ha inisistido en la potenciación de las habilidades técnicas,

aritméticas, en el coeficiente de inteligencia (CI), pero no en la inteligencia emocional. ¿Deberíamos

cambiar el tradicional sistema educativo?

Definitivamente sí. Creo que solamente hacen la mitad de lo que deberían hacer. Ahora

sabemos que lo importante no es el CI, sino como te manejas en tu vida privada, en tu carrera

profesional.... Creo que aunque la IE se pueda aprender en etapas posteriores de la vida, debe enseñarse

en los primeros años escolares, junto con las matemáticas y la lengua

«EL DEPARTAMENTO DE RR.HH. DE LA EMPRESA DEBE

DESARROLLAR LAS VIRTUDES EMOCIONALES DE SUS LÍDERES, DE LAS

PERSONAS CON POTENCIAL DE CRECIMIENTO Y DE SUS COMERCIALES»

¿Por qué la inteligencia emocional puede resultar más crucial para el éxito de

las organizaciones que las meras capacidades intelectuales y técnicas?

Porque la IE implica motivación hacia nuevos retos, voluntad de desarrollarse, adaptabilidad y

respuestas creativas, gestión personal, comunicación oral y escrita, trabajo en equipo y potencial de

liderazgo, por ejemplo: el reconocimiento de pautas y el pensamiento global de los líderes hace que estos

elijan la información más valiosa para pensar estratégicamente. Todas ellas son cualidades que se

traducen en un desempeño superior en el trabajo, pero para llegar a éste, se necesitan también las

capacidades intelectuales y técnicas.

¿Es la inteligencia emocional una cualidad inherente al líder?

Bueno, es algo que los líderes más eficaces tienen en común, lo que no significa que para el

desempeño de sus funciones su coeficiente intelectual y las habilidades técnicas sean irrelevantes. Éstas

cuentan, pero sólo como «capacidades básicas», como requisitos previos para ocupar puestos de

ejecutivo, Sin la inteligencia emocional una persona puede tener la mejor preparación del mundo, una

mente incisiva y analítica y ser fuente inagotable de ideas, que no llegará a ser un gran líder. Para un

líder, por ejemplo, es esencial el autocontrol, porque quienes controlan sus sentimientos e impulsos son

capaces de crear un ambiente de confianza honestidad. Así reducen sensiblemente la política y las luchas

internas y la productividad aumenta. La gente con talento se integra en la organización y no siente

tentación de marcharse. El autocontrol tiene efectos contagiosos, Si en la cúpula no hay mal humor,

tampoco lo habrá en el resto de la estructura. También es de vital importancia la motivación, porque

quien tiene potencial de líder está motivado por el profundo deseo de lograr objetivos por el simple placer

de conseguirlos.

¿Cómo entrever si un candidato posee estas habilidades?

Identificar a un individuo con las cualidades idóneas (técnicas, emocionales ... ) para ser un buen

líder o para ocupar un puesto de responsabilidad es más un arte que una ciencia. Después de todo, el

estilo personal de cada líder varia: algunos son sumisos y analíticos, a otros les encanta bramar desde su

trono, Hay que tener en cuenta que cada situación requiere un líder diferente. Sí lo que queremos es ver

en la entrevista de selección si la persona posee IE, lo mejor que podemos hacer es tener un entrevistador

que esté familiarizado con todas las competencias, de manera que sepa qué aspecto tienen en acción. Lo

que hay que hacer es entrevistar al candidato en profundidad, y preguntarte por ejemplos claros en los que

haya fracasado o tenido éxito, y preguntarle cómo se ha manejado en esas situaciones, Lo que queremos

escuchar con esto es si han utilizado en esos casos alguna de las competencias tratadas.

El papel de la lE el departamento de Recursos Humanos.

Si queremos aportar IE a una organización, tenemos que demostrar y de muchas maneras que la

aplicación del término de verdad nos importa. Desde el mismo proceso de selección se tiene que permitir

a las personas saber que valoramos estas habilidades dentro de la empresa. El departamento debe ofrecer

formación en este sentido, y dirigirse fundamentalmente a tres grupos clave. A la alta dirección, o a

cualquier persona que enga un puesto de supervisión, o que trabaje en equipo, ya que su IE afectará a la

inteligencia emocional de toda la organización; a las personas de potencial de crecimiento dentro de la

empresa, como siguiente generación de directivos; y a todo aquel que tenga relación directa con los

clientes. La IE de estos tres grupos resulta crucial para el éxito.

¿Es la Inteligencia Emocional común a todas las culturas?

Las competencias básicas de los 500 estudios que he realizado provenían de los mejores perfiles

profesionales de todo el mundo, y parecían las mismas, en iniciativa, colaboración... aunque toda cultura

sea diferente en cuanto a cómo se expresan, el aspecto que tienen y quizás cómo se valoran.

¿Es cierto que la IE es importante en el mundo laboral en un 90 %, mientras al CI tan sólo

en un 10 %?

Sí. El Cl es una premisa básica que hay que superar, pero la IE es lo que hace resaltar a la

persona del resto, es el valor añadido, y cuanto más subimos en el escalafón de la organización, más

importante es. Por eso hay gente con altos coeficientes de inteligencia que terminan trabajando para

personas con coeficientes mediocres y alta Inteligencia Emocional.

Saber cómo gestionamos a nosotros mismos es fundamental para gestionar a otras

personas. Pero, ¿qué ocurre cuándo no hemos aprendido a hacerlo y, además, estamos al frente de un

departamento que se encuentra patas arriba? A veces, la jungla empresarial no es el mejor terreno para a

aprender y desarrollar competencias sobre la marcha. Por ello, se impone comenza cuanto antes, incluso

desde la Universidad. Aprovechar el año académico para combinar la formación intelectual con el

desarrollo de competencias profesionales es tan simple como abrir la mente y sacar provecho a

situaciones cotidianas en la vida de un estudiante.

Desarrollar la inteligencia emocional ya desde la Universidad representa la fórmula ideal para

enfrentarse sin problemas a las situaciones que se plantearán en el más inmediato futuro laboral

Todos lo sabemos: la llamada inteligencia emocional, consistente en la capacidad que tienen

las personas para conocerse a sí mismas y de relacionarse con otras, es tanto o más importante que

el cociente intelectual (CI),

Hay individuos que obtienen matrículas de honor en muchas asignaturas de la carrera y cuando

se incorporan a la vida laboral no consiguen alcanzar el éxito en el puesto de trabajo. Acostumbrados a

trabajar solos para conseguir metas individuales, son incapaces de encajar en una cultura empresarial de

trabajo en equipo y flexibilidad, resistencia a la presión y al estrés, objetivos cuantificables y predominio

de la ambigüedad. En cambio, otras personas que no han destacado precisamente en sus estudios se

mueven como pez en el agua en organizaciones caóticas, con falta de claridad y permanentes bandazos en

su estrategia,

Desgraciadamente ningún estamento de formación ofrecen posibilidades para desarrollar la

inteligencia emocional, para detectar el nivel de nuestras competencias emocionales y para impulsarlas en

un entorno más confortable que a jungla empresarial. Sin embargo, algo podemos hacer para combinar la

formación intelectual con el desarrollo de nuestras competencias emocionales. Los centros formativos

deberían plantearse una reformulación de sus programas formativos que permitieran no sólo absorber

nuevos conocimientos, sino tambioén, entrenar aquellas competencias que serán determinantes en nuestro

éxito profesional, Para empezar, debemos conocer cuáles son y tratar de medir nuestro punto de partida

en cada una de ellas.

¿Qué modelo utilizar como perfil de competencias emocionales? De entre las distintas

opciones que están al alcance de nuestra mano (los líderes del futuro, el directivo eficaz, etcétera),

podriamos acogernos al perfil del «intraemprendedor en España», elaborado para la Unión Europea y la

Comunidad de Madrid a propuesta de Euroforum. Este perfíl incluye el conjunto de competencias que

diferencian a los «intraemprendedores» y es el resultado de entrevistas en profundidad a profesionales de

éxito españoles de más de 50 compañías de nuestro país, Por tanto, es inductivo y predictivo de las

cualidades que marcan la diferencia entre los mejores y los promedio.

Las distintas competencias del perfil del intraemprendedor, tan útil cuando nos incorporamos

al mercado de trabajo, pueden agruparse por «clusters» o agregados del siguiente modo:

1. GESTIÓN DE UNO MISMO

Son las cualidades relativas a cómo uno se compromete, se autocontrola, si se es o no honesto,

etcétera.

En este grupo destacan la autoconfianza (seguridad en uno mismo), la búsqueda de información

y la identificación con el proyecto.

Durante el curso académico, podemos desarrollar estas competencias de la gestión de nosotros

mismos marcándonos retos ambiciosos y, a la vez, realistas con un plan de acción personal coherente,

buscando un proyecto con el que comprometernos activamente (una asociación deportiva, una ONG, un

grupo de estudio, un club, etcétera) adaptando nuestras conductas a lo largo del año en función de las

circunstancias, anteponiendo los intereses de ese colectivo a nuestros intereses personales en no pocos

casos.

Trabajar para una organización es una actividad muy valiosa desde el punto de vista de

inteligencia Emocional. Además es nuestra labor durante el curso, la honestidad (con nuestros

compañeros especialmente,) es un valor a desarrollar.

Iremos comprobando las ventajas de esforzarnos en la gestión de nosotros mismos, en ganar en

seguridad, en adaptabilidad, sinceridad, etc.

Por otra parte, podemos combinar la capacidad de análisis (pensamiento analítico) con el

desarrollo de la intuición y la creatividad y la síntesis (pensamiento conceptual).

Los problemas matemáticos, los esfuerzos de memorización, la resolución de enigmas que se nos

enseña en la Universidad ha de complementarse con ese «sexto sentido» propio de los buenos directivos.

El olfato para los negocios no es innato: Se aprende a través del duro trabajo de síntesis, de

encontrar pautas en informaciones a primera vista heterogéneas y de presentar de forma concisa unas

conclusiones. El pensamiento analítico nos convierte en buenos técnicos y el pensamiento conceptual nos

ayuda a transformarnos en auténticos gestores.

2. ORIENTACIÓN AL LOGRO.

Supone el interés por marcarse retos, por perseverar, por superarse a uno mismo, etcétera.

En este apartado encontramos la orientación a resultados y la iniciativa. Una buena sugerencia

para los jóvenes es que se acostumbren a establecer objetivos claros, específicos y medibles, tan retadores

como alcanzables, que puedan ir logrando según van pasando los meses.

Además de ganar autoconfianza, con esta orientación uno puede superarse a sí mismo

poniéndose a prueba. Asimismo, es un buen momento para cuestionarse su situación actual, plantearse

iniciativas, aprovechar las oportunidades y anticiparse a potenciales problemas. La iniciativa es la marca

de todo emprendedor y debe ponerse en forma.

3. GESTION DE PERSONAS.

Es el modo en que coordinamos o lideramos un equipo de trabajo. Dos competencias del

«intraemprendedor» conectan con este apartado: la dirección y el desarrollo de otras personas.

No hace falta ser el jefe para dirigir un equipo ni para capacitar a otros. El trabajo en grupo

representa una magnífica oportunidad para impulsar las cualidades de la gestión de personas: el trabajo en

equipo, la asignación de recursos, el cumplimiento de metas, la exigencia de vencimiento, etcétera.

Si usted está al frente del trabajo -una responsabilidad que pocos quieren asumir-, procure

establecer unas reglas del juego claras y asumidas, distribuir las tareas, marcar unos estándares

comprensibles, medibles y proporcionar a sus compañeros el apoyo que necesitan para realizar su tarea.

En la asignatura en la que destaque dedique tiempo y esfuerzo a enseñar a sus compañeros

menos diestros. Capacitar enriquece al que aprende pero, esencialmente, al que enseña. Comprobar

cómo los compañeros empiezan a dominar los conceptos que antes les eran esquivos es una inmensa

fuente de satisfacción.

4. INFLUENCIA.

Se refiere a la voluntad de entender a estas personas y ser capaz de convencerlas,

Comprende la empatía, el impacto e influencia, y la comprensión de la organización. Le

proponemos que a lo largo del curso académico trate de comprender cómo piensan y sienten los demás

(los compañeros, el profesor .... ), qué les interesa, cómo conectar mejor con ellos, etc. Trate de

convencer o persuadir a las personas de su entorno con estrategias de influencia más o menos sencillas

(con el tiempo a esa capacidad de convencer a otros que habrá desarrollado la llamarán carisma).

Conozca las redes informales de relación que existen en su facultad para poder utilizarlas.

Averigüe cómo funciona el sistema universitario, los decanatos, las juntas de facultad, el personal de

administración y servicios, quién hace qué y cuál es su aportación al conjunto. Ello le será de gran

utilidad en su futuro laboral.

Si hace buena parte de todo esto durante el curso, puede estar seguro de que su aprovechamiento

emocional habrá sido al menos igual al intelectual. De una parte terminará contando con la titulación

académica que busca; de otra, le resultará mucho más fácil enfrentarse a las entrevistas de selección de

personal, a las pruebas de incorporación (Assessment Centres) y, sobre todo, a los primeros momentos a

la hora de empezar a trabajar en la empresa.

La titulación universitaria es un requisito mínimo, una barrera de entrada, un certificado que

faculta para estar en primera división, Necesario, pero no suficiente. Es la inteligencia emocional o esas

cualidades propias de los mejores emprendedores, las que le harán triunfar en la vida profesional.

GESTIÓN DE UNO MISMO

AUTOCONFIANZA El convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito

una tarea o resolver con eficacia un problema

IDENTIFICACION CON EL

PROYECTO

Orientar tus objetivos personales hacia los objetivos del

proyecto.

PENSAMIENTO ANALITICO Capacidad de desagregar una situación en las partes que la

componen

PENSAMIENTO CONCEPTUAL Capacidad creativa de síntesis

BUSQUEDA DE INFORMACION Inquietud, curiosidad constante por saber más sobre las cosas,

los hechos o las personas

ORIENTACION AL LOGRO

ORIENTACION A

RESULTADOS

Esforzarse por alcanzar objetivos retadores

INICIATIVA Actuar para evitar problemas o aprovechar las oportunidades

GESTION DE PERSONAS

DIRECCION DE PERSONAS Conseguir que el resto de los miembros del equipo hagan su

trabajo según tus estándares de calidad, proporcionándoles

instrucciones claras.

DESARROLLO DE PERSONAS Interés por ayudar otras personas en su desarrollo

INFLUENCIA

EMPATIA Capacidad de ponerse en lugar de los demás

IMPACTO E INFLUENCIA Capacidad de persuadir y convencer a los demás

COMPRENSION DE LA

ORGANIZACIÓN

Saber quién es quién dentro de la organización, conocer las

redes informales de influencia y saber utilizarlas

EL CLUB DEL ELEFANTE Y LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

CLUSTER DEL CONOCIMIENTOExiste un cuento oriental en el que varias personas tocan un elefante con una venda en los ojos, pero lógicamente sólo pueden abarcar una parte del elefante. Todos reclaman que lo que tocan es un elefante, y tienen razón, pero sólo el que no tiene venda en los ojos puede ver “el elefante” como un todo. En el mundo de la gestión del conocimiento existen muchas personas con vendas, que como en nuestra historia, tocan partes, y reclaman estar ocupados en la gestión del conocimiento, pero sólo abarcan, en realidad una parte. Algunos profesionales que compartimos este pensamiento pensamos incluso en organizar un club con este nombre, el Club del Elefante, para difundir en todos los ámbitos una noción de la Gestión del Conocimiento más integral y más trascendente. No cabe duda que la Gestión del Conocimiento ha irrumpido con fuerza en la agenda de los directivos como una promesa de mejora de las empresas y organizaciones. Aprovechar el conocimiento y la capacidad intelectual de las personas para que este talento se transforme en ventaja competitiva es un mensaje que pocos se atreven a contestar. Decir que las personas son claves en la empresa entra dentro de lo “políticamente correcto”, aunque no es tan frecuente ver cambios importantes en el contrato empleador – empleado, lo que se ha venido en llamar “el nuevo contrato social”. Contrariamente a lo que ha sucedido con otros fenómenos de la gestión, las empresas se han lanzado con fuerza a experimentar en este campo, sin esperar a que haya una teoría sólidamente construida. Muchas industrias intensivas en capital humano acogen con los brazos abiertos este concepto, mientras que las tecnologías de la información y las telecomunicaciones prometen conectividad sin límites. El ideal de intercambio de conocimiento e información parece tocarse con los dedos. Si obviamos a los que consideran que la gestión del conocimiento es una moda pasajera, el tiempo decidirá, el verdadero problema está en quienes consideran la gestión del conocimiento un proyecto – programa y por lo tanto alcanzan sólo pequeños beneficios de su implantación. El peligro latente para los que compartimos los pensamientos del Club del Elefante está en clausurar rápidamente el movimiento de la gestión del conocimiento con soluciones rápidas. Creemos que la gestión del conocimiento es observada con evidentes signos de miopía y esto en sí mismo constituye un problema tanto para el aplicador, las empresas, como para los empeñados en desarrollar las virtudes de este enfoque, consultores y académicos generalmente. Nosotros pensamos que la Gestión del Conocimiento es un punto de partida que abre las puertas de la empresa del siglo XXI, porque rompe con la experiencia de utilización de recursos físicos, base de todo el management hasta ahora, y además lo realmente interesante es que devuelve a las personas un papel fundamental, ya que son quienes poseen en su integridad el conocimiento, lo que altera o alterará toda una manera de entender las organizaciones. Por lo tanto lo que se abre es una amplia agenda de investigación acerca de cómo debe ser la empresa del conocimiento. Gestionar los procesos de creación e intercambio de conocimiento, los estímulos para el intercambio, la creación de valor etc., es decir, articular sistemas organizativos que aprovechen la capacidad y el conocimiento de todas las personas, frente a la vieja organización jerárquica que despilfarra el conocimiento de forma poco inteligente, es el reto de la Gestión del Conocimiento. El aprovechamiento de la capacidad intelectual de todas las personas no sólo es hoy más factible, es más necesario si lo que queremos es dotar a la empresa de flexibilidad, y capacidad de adaptación, es decir de inteligencia. La empresa aparece, si consigue promover estos procesos, como un ente vivo, que generará espirales virtuosas de desarrollo y competitividad, de hecho existen buenos ejemplos de crecimientos impresionantes, una vez que se han desatado estas capacidades. Lo verdaderamente interesante es que la gestión del conocimiento, considerada como un movimiento

o una trayectoria, no un proyecto en el corto plazo, conduce a una manera diferente de ver la gestión empresarial, y de ver las relaciones individuo – organización, y desde esta óptica proponemos acercarnos a la gestión del conocimiento con el espíritu de quién emprende un largo viaje, con el espíritu de quien ha abierto una puerta a un mundo diferente. Se trata de proponer un importante campo de investigación – acción, abriendo los ojos para observar como discurren los acontecimientos sabiéndonos parte integrante de los mismos. En el Cluster del Conocimiento estamos en este camino, y todos los interesados son bienvenidos a nuestro Club del Elefante.

CÓMO DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA: LOS TALLERES DE I.E.

Cris BolívarCris Bolívar Consulting

¿Qué podemos hacer para que la inteligencia emocional se desarrolle en nuestras empresas?, ¿Es suficiente difundir los conceptos?, ¿Qué ha de tener un programa de inteligencia emocional para que tenga éxito?. El presente artículo propone una herramienta clave que debería ser contemplada en cualquier programa para el desarrollo de la inteligencia emocional: Los talleres de inteligencia emocional. A estas alturas seguro que usted ya tiene conocimientos teóricos sobre la inteligencia emocional y conoce las ventajas que conlleva su desarrollo, tanto a nivel personal como profesional:

La comunicación mejora; el trabajador se siente más persona, más feliz, más pleno y con mayor calidad de vida; aumenta la motivación; las relaciones personales mejoran; las personas se implican más en su trabajo y son más responsables y autónomas; se mejora el clima laboral; nuestro poder (especialmente el carismático) y nuestro liderazgo se ven reforzados; aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos; los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan; mejoran las relaciones con los clientes y con todos los públicos de la empresa; ... y también mejoran un sin fin de pequeñas y sutiles cosas además de la rentabilidad de

la empresa. Probablemente habrá intentado poner en práctica algunos de los conceptos que le indican los libros que hablan sobre el tema, ¿cómo le ha ido?. Sin duda, y como en tantas otras cosas, aunque es relativamente sencillo entender y comulgar con la teoría, llevarla a la práctica es mucho más costoso y, a menudo, nos sentimos perdidos ya antes de empezar o no vemos los resultados de nuestro esfuerzo y dedicación. Y es que la clave del éxito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicadas, a su ritmo y desde la introspección, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada uno de ellos. Porque, para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la empresa, todos (y especialmente los altos cargos), deben desarrollar la suya propia. Por eso, si queremos gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia emocional es necesario facilitar un clima de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y auto-conocimiento de cada empleado y incrementar su motivación. Una herramienta eficaz para lograrlo son los talleres de inteligencia emocional, donde a través de una metodología vivencial y participativa, se crea un espacio de reflexión y de conocimiento de las áreas que cada participante deberá “trabajar” en sí mismo para alcanzar sus objetivos dentro del marco de las necesidades de la empresa. Pero para que los talleres de inteligencia emocional sean eficaces deben tener en cuenta algunas pautas:

Los objetivos deben estar muy bien definidos y hallarse dentro del área de la inteligencia emocional.

Deben ser guiados por profesionales de la inteligencia emocional. Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad. Han de seguir una metodología vivencial, utilizando métodos tipo “in-door / out-door

training” o juegos y experiencias que faciliten la conexión con la realidad individual y de la empresa.

Han de propiciar la introspección, la reflexión y la toma de conciencia. Han de conectar con las emociones y la motivación de cada participante.

Por otro lado, es aconsejable que sean residenciales, porque así rompemos con los esquemas tradicionales, favorecemos la concentración y la cohesión grupal, lo que permite un mayor clima de confianza y apertura. Además, son muy bien acogidos por los participantes, a su vez sirven de recompensa y normalmente, y aunque a primera vista parezca lo contrario, rentabilizan costes. También es preferible que los talleres estén incluidos en un programa más amplio donde se inserten sesiones de coaching y tutorías individuales bien sea de forma externa como interna. En cualquier caso, deberán ajustarse a las necesidades de la organización de forma que se trabajen los valores y cultura compartidos propios de la organización o del rol sin olvidar en ningún momento los intereses de cada uno de los participantes de forma individual y personalizada. De esta forma, se logrará un cambio de conducta y hábitos de forma consistente, donde tanto la organización como el participante se sentirán satisfechos con el proyecto de mejora asumido. Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las emociones son el motor de cualquier acción. si no utilizamos métodos que contacten directamente con el interior y el “corazón” de las personas difícilmente lograremos provocar cambios en ellos, o en nosotros mismos, por eso, cualquier programa bien estructurado que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energía para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de inteligencia emocional.

“Aquel que conquista a otros es fuerte;aquel que se conquista a sí mismo es poderoso”.

Lao-TseINTRODUCCIÓN

Eduardo Crusco Granados

Reconozca sus cualidades y debilidades, aprenda a manejar sus emociones y potencie sus actitudes.

Cómo usar este manual.Este manual de aprendizaje está basado en un sistema de crecimiento personal que ya se usa en más de 80 países alrededor del mundo, y hoy está en sus manos.

A diferencia de otros sistemas de aprendizaje, que se enfocan en lograr sacar el máximo de rendimiento al empleado, obrero y/o personal de las empresas, en beneficio de la corporación, este manual está enfocado en el crecimiento interior del ser humano. Es decir, está enfocado hacia su propio beneficio.

Usted aprenderá, a reconocer sus debilidades y sus cualidades, aprenderá a manejar sus emociones y a potenciar sus mejores aptitudes.

Este programa de crecimiento y excelencia personal, no es tan solo para los empleados de la empresa, sino para todo el personal, ejecutivos directivos y empleados.

Recuerde que los cambios vienen de arriba hacia abajo, y los ejemplos también. De nada sirve que los empleados estén con este programa de crecimiento si los “Jefes” no lo están. Lo que más le va a costar es aceptar el cambio, por el cambio mismo. El ser humano tiende siempre a hacer las mismas cosas que aprendió.

Objetivos de este manual1. Este programa de aprendizaje, lo primero que le enseña es Aprender a Aprender.

2. Cambiar viejos patrones de vida, que no le permiten crecer.

El mundo ha cambiado y por lo tanto, nosotros también debemos cambiar. Muchos se preguntarán por qué cambiar sí hasta el día de hoy están bien como están.

En el mundo nada es estático, todo cambia y se mueve, las economías cambian, las geografías de los países cambian, lo que hasta ayer parecía imposible pensar, hoy ya existe. Llámese, computadoras, sistemas de fabricación, y/o adelantos tecnológicos. Los mercados del mundo han cambiado. Hoy es todo más competitivo, y por lo tanto nosotros los seres humanos debemos acompañar ese cambio.

Lo que usted aprenderá con estos manuales de aprendizaje, no es para su Empresa, es para usted. Sí, como leyó, es para usted, y el día que usted se retire de esa empresa, se lo lleva puesto.

Toda la información y el crecimiento que usted logrará como ser humano, se lo lleva con usted. Este sistema transforma personas comunes en seres excelentes.

La excelencia es algo que cualquier empresa y/o corporación desea tener entre su personal, y usted será uno de esas personas que logrará la excelencia. Usted lo verá reflejado en su hogar, con sus vecinos, en su trabajo.

Con este programa de aprendizaje, logrará ver y sentir las cosas que le suceden todos los días como eventos extraordinarios que usted querrá vivir. El problema no está en las cosas que a usted le suceden, sino en como ve o percibe usted a las cosas que le suceden.

Este programa de crecimiento es para que usted lo incorpore a su vida. Es un estilo de vida diferente.

Porqué trabajar tristes sí lo podemos hacer estando contentos.Porqué preocuparnos, si debemos ocuparnos.Porqué criticar, si no nos gusta ser criticados.Porqué juzgar, si no nos gusta que nos juzguen.¿Cuanta energía pierde usted en esos pensamientos negativos?

¿Se ha puesto usted a pensar cuándo fue la última vez que puso en su mente alguna información positiva que le permita adquirir nuevas habilidades, y que, además, con ellas pueda alcanzar el éxito y la felicidad?

¿Si usted no es feliz con lo que hace todos los días, como puede transmitir felicidad?EL PRINCIPIO. LEYES NATURALES

Eduardo Crusco Granados

Hay leyes y principios que afectan nuestras vidas, pero cada uno es puede asumir patrones para ser responsable de su destino.

Existen leyes y principios universales que afectan nuestras vidas a cada momento. Por ejemplo, sabemos de la ley de gravedad. Si te tiras de un décimo piso, y gritas, “La ley de gravedad no existe, no la veo, no la entiendo, y por lo tanto a mí no me afectará “,el resultado

será, que tendrás algunos huesos rotos o quizás hasta pierdas la vida.

De igual manera admitimos que hay leyes que gobiernan las órbitas de los planetas, el ciclo de las mareas y el cambio de estaciones.

Si metemos el dedo en un enchufe de corriente alterna de 220 v., tendremos una evidencia de que la corriente existe, aunque no la veamos y no comprendamos como funciona.

El magnetismo es otro ejemplo de cosas que aceptamos aunque no podamos verla y/o no la comprendamos.

Por lo tanto, debemos saber que hay principios invisibles que contribuyen a modelar nuestras vidas.Entonces, si creemos que el universo es gobernado por leyes, por qué no creemos que nuestras vidas pueden estar afectadas de la misma manera, tanto que esa pequeña diferencia nos llevará al éxito o al fracaso.

Muchos hablan de buena suerte y de casualidades. Pues bien, resulta que somos parte del universo y que existen leyes que gobiernan nuestra vida, la luna, las estrellas y la hierba que crece en nuestro jardín.

Tú eres una de las causas de lo que ocurre en tu vida. Tus propios pensamientos te hacen ser causa.

Patrones

Veamos cómo funciona tu mente.Cuándo atraviesas la carretera, ¿tienes que concentrarte en cada uno de tus pasos?Cuándo mascas chicle, ¿tienes que pensar en ello?Cuándo comes pizza, ¿tienes que elaborar una estrategia para digerirla?Cuándo duermes ¿acaso tienes que concentrarte para seguir respirando?

Ninguna de estas actividades se desarrolla conscientemente; en realidad, las llevamos a cabo con el subconsciente. Puede decirse que la mente es como un iceberg. Existe una porción visible, el consciente; y otra oculta, mucha mayor, el subconsciente. Nuestra mente subconsciente es responsable de buena parte de los éxitos y fracasos que logremos en la vida. El hecho de que ciertas conductas nuestras se repitan todo el tiempo, se debe al subconsciente.

Patrones dinámicos

Seguramente conoces personas que padecen patrones de vida dramáticos. Sus vidas son dramas interminables.

Si te encuentras con alguien así en la calle y cometes el error de preguntarle ¿cómo estás?, de inmediato te cuenta que el perro se le acaba de morir, que el auto se le descompuso, que los medicamentos no le hacen nada, que a la vecina de al lado le entraron ladrones.

Siempre que la vida de estas personas amenaza con tornarse apacible, una vocecita subconsciente les dice: “¡Pero que barbaridad, las cosas no son así!. Y pronto surge otro drama. Pierden el empleo, tienen que hacerse otra operación etcétera. Más adelante veremos cómo corregir estos patrones de vida, pero por lo pronto identificaremos otros más.

Patrones de AccidenteCiertas personas tienen un talento especial para accidentarse. Se pasan la vida cayéndose de la escalera, de los árboles, sufren descargas eléctricas o chocan frecuentemente con su automóvil. Todo se debe a su patrón mental.

Patrones de Enfermedad

¿Conoces a alguien con su patrón de vida orientado a las enfermedades? Hay personas que padecen resfriados tres o cuatro veces al año. Algunas personas se enferman cada vez que se le presenta la oportunidad.

Patrones de DesordenExisten personas propensas al desorden. No es que se lo propongan conscientemente, pero se trata de un patrón de vida muy poderoso. Tienen el escritorio, los archivos y su vida hecha un desastre. Sí alguien ordena sus cosas, veinte minutos más tarde parecerá que un huracán arrasó el lugar.

Patrones de Quiebra¿Conoces a alguien que siempre está quebrado? No es cuestión del dinero que gana, sino de lo que hace con él. Las personas con un patrón de quiebra actúan automáticamente. Siempre que tienen dinero adicional buscan deshacerse de él. Por lo general no se dan cuenta de lo que sucede.

Se imaginan que las causas de sus problemas son la economía, el gobierno, o la empresa para la cual trabaja, ya que le paga poco. Estas personas, aunque ganaran el doble, seguirían estando quebrados.

Patrones de IndispensabilidadSi padeces el patrón de la indispensabilidad, eres de los que creen que a los tres minutos de haber salido de vacaciones, las cosas en la oficina no van a funcionar, que el trabajo no estará echo a tiempo y que lo harán mal.

Si actuamos sobre la base de este patrón, nuestro sistema de creencias y nuestra actitud contribuirá a perpetuar la situación.

He aquí otros patrones de comportamiento.a. Apenas la voy pasandoEn este caso el pensamiento consciente y el subconsciente nos reducen a una situación en la cual la vida nos parece una lucha sin tregua que a duras penas la “vamos pasando.”b. A mí nunca me toca nadaCon referencia a esto siempre decimos. Llegamos en un mal momento o nunca ganan nada, o tienen talento, pero malos profesores.

Hemos empezado por enunciar patrones de vida negativos. Sin embargo, existen patrones de vida positivos, que quizás también se apliquen a ti.

Hay un patrón que llamaremos “nunca me enfermo”. Nuestro estado de salud es determinado por nuestros programas mentales que nos dicen quienes somos y qué nos pasa.

¿Conoces a alguien que “siempre llega al sitio justo, en el momento preciso?”. Ingresan a una empresa a trabajar, justo cuando ésta empieza a prosperar, venden su casa justo antes de que a un lado construyan un centro de readaptación juvenil, salen de vacaciones y con lo que ganó en una sola jugada en la ruleta, se pagó las vacaciones y le sobró dinero.

Y te preguntas ¿cómo lo hacen? ¡Si yo tuviera tan solo la cuarta parte de esa suerte! Llegar al sitio justo, en el momento preciso, es un patrón de vida positivo.

¿Cómo puedo hacer para cambiar esos patrones negativos? La respuesta es simple: ”La vida cambia cuando nosotros cambiamos”.

SIEMPRE EXISTE RESISTENCIA AL CAMBIOEduardo Crusco Granados

El cambio de los patrones de conducta negativos es algo opcional, pero esa decisión personal puede marcar la diferencia para lograr el éxito.

No siempre es fácil cambiar nuestros patrones de vida, pero es posible hacerlo. Sea cual fuere el punto donde te encuentras actualmente, puedes lograr lo que desees. Cómo hacerlo es lo que trataremos de explicar.

Hay que reconocer un hecho: siempre que decidimos cambiar enfrentamos resistencia. Todo cambio suscita un desafío, sobre todo al principio. Cuantas veces habrás escuchado a alguien decir: “Yo soy así, no puedo cambiar”. La verdad es que sí puedes cambiar, pero tus viejos patrones de vida tratarán de persistir.

¿Qué hacer para lograr el cambio?Primero hay que reconocer que todo cambio ha de enfrentar resistencia. En pocas palabras debemos prepararnos para lograr el cambio.

Cómo se forman esos patrones de vidaDesde el momento que nacemos empezamos a desarrollar patrones de comportamiento. Por ejemplo, pensemos en nuestra actitud hacia el comer.

Cuando éramos bebés, llorábamos por diferentes razones: sed, calor, frío, frustración, porque estábamos mojados, porque deseábamos atención. Cuando llorábamos en muchas ocasiones, se nos daba de comer. De manera tal que se estableció una asociación según la cual la solución a cualquiera de los anteriores problemas era comer.

Por razones similares, nuestro comportamiento actual es resultado de las experiencias adquiridas en la infancia.

En los primeros años, no tenemos criterio y nuestro cerebro está vacío de información por lo tanto la absorbemos como una esponja.

Debido que nuestras primeras relaciones en el mundo se dan a través de nuestros padres, su influencia en nuestra vida es enorme. De manera consciente, pero fundamentalmente de modo subconsciente, creamos en nuestras vidas patrones que reflejan nuestra experiencia al lado de nuestros padres.

a) Solemos establecer relaciones con personas que se asemejan a nuestros padres. Así pues, puede ocurrir que busquemos amigos entre personas parecidos a nuestro padre o madre.b) Las relaciones que establecemos con los demás son un reflejo de las relaciones que nuestros padres establecían con la gente. Sí nuestros padres eran amables y cariñosos, tendremos la tendencia a ser así.c) Buscamos pareja entre aquellas personas que se asemejan a nuestro padre o a nuestra madre. Esto puede ocurrir no solo en una ocasión, sino una vez tras otra. La explicación es que en los primeros años, nos formamos imágenes subconscientes que nos señalan, por ejemplo, “que los hombres de verdad son altos, morenos y callados” (como mi padre), o bien que las mujeres deben ser “chiquitas y de buenos modales” (como mi madre). Sin darnos cuenta buscamos una pareja que se ajuste a la imagen que tenemos formada.

No tenemos por qué resignarnos a vivir siempre con nuestros actuales patrones de comportamiento. Los patrones negativos pueden oponer resistencia, pero no son invencibles.

Debes pensar siempre positivamente en ti mismo y en tu situación. La disciplina mental que para ello se requiere puede salir cara, pero las recompensas son fabulosas.

Procura hablar siempre bien de ti mismo e imagina que tu vida funciona como tú deseas, así crearás nuevos patrones de éxito y felicidad. Ten presente que existe en ti la posibilidad de rediseñar tus patrones de comportamiento para convertirte en la persona que deseas.

De mis experiencias personales, les puedo decir que yo me creía un producto listo y terminado que a mis 45 años de edad, ya estaba formado. Tanto así que cuando algún amigo me hacia notar la falta de paciencia o la mala manera de decir las cosas, yo le respondía: “soy así, genio y figura hasta la sepultura”, o más bien le quería decir, “mira, no hagas bromas que ya soy mayorcito para que alguien ande diciéndome qué debo decir y qué no. Ya soy así y a mí no me has de cambiar”. Habrá usted alguna vez escuchado eso?.

Mire, cambiar es una decisión. La tomas, o no, sin vueltas, o sigues cosechando lo mismo que

has cosechado hasta hoy, o cambias.

Si no te gusta lo que la vida te da, eso es buen síntoma para el cambio. Empieza a cambiar y también cambiará lo que recibas, así funciona el universo, me guste o no, sepa como funciona o no.

¿QUÉ ES UN PENSAMIENTO?Eduardo Crusco Granados

Sin lugar a dudas la mente es el arma más poderosa, y si es bien manejada, podemos sacarle todo el provecho para nuestro beneficio.

Los físicos afirman que el mundo no es realmente como se ve. Al reducir la materia a sus componentes más pequeños, encontramos átomos y partículas subatómicas. Estos trozos de materia vibrando a una velocidad enorme, realmente son paquetes de energía.

El mundo material está compuesto de energía. En realidad nada es sólido, y la velocidad de la vibración de estos paquetes de energía determina si es un ladrillo o pasta dental.

En términos simples, el mundo material sólido que crees conocer, es sólo una masa de energía vibrando a diversas velocidades, más adelante se amplía esta situación.

¿Qué piensas que produce tu cerebro cuando piensas?¡Energía! Vibraciones. Ahora bien, la ciencia señala que a cada acción corresponde una reacción opuesta de igual magnitud. De manera qué cada vez generamos un pensamiento, con su muy particular vibración, producimos una reacción o consecuencia.

Debido a que diariamente generamos más de cincuenta mil pensamientos, son numerosas las vibraciones que emitimos, y las consecuencias que provocamos.

¿Cuál es la realidad?Es aquello que creemos que es verdad. Mis experiencias personales al respecto, me dicen que muchas personas creen que la realidad es lo que le toca vivir en un determinado momento.

En parte es correcto lo que ellos piensan, pero lo que no saben es que ellos pueden cambiar esa realidad. Y eso se cambia cambiando los pensamientos que uno tiene respecto a algo o alguien.

Una vez en un curso de ventas nos contaron una anécdota para explicarnos bien la diferencia entre lo que era venta y marketing. Hace un tiempo, dos personas llegaron al África, uno de ellos gerente de Ventas de una gran fabrica de zapatos, el otro Gerente de marketing de una pequeña empresa de venta de zapatos.

Luego de más de una semana de recorridos, los dos llegan de vuelta al hotel. Uno de ellos llama a su empresa diciendo: “ El viaje, mal, aquí todo el mundo camina descalzo, imposible vender zapatos”. El gerente de Marketing, con voz temblorosa y emocionado dice: “Tremendo, un mercado virgen y todo para nosotros, deben hacer alianzas con otras fabricas para poder cumplir con las entregas, aquí nadie usa zapatos”.

MoralejaCada uno de ellos vio de acuerdo con sus pensamientos, uno negativo y el otro positivo. Así que la realidad de las cosas que te suceden, las creas tú con tus pensamientos negativos o positivos, tú decides como percibirlos.

Platón decía, con referencia a estas fuerzas: ”La realidad es creada por la mente, podemos cambiar la realidad al cambiar nuestra mente”. Lo que es importante establecer es que los pensamientos son ciertamente fuerzas.

Estamos manejando energíaMarco Aurelio, el romano, escribió: “La vida del hombre es lo que de ella hacen sus pensamientos”. La Biblia nos dice: ”El hombre es aquello en lo que piensa todo el día”. Yo les digo “ Tú eres, lo que tú crees que eres”.

A lo largo de la historia de la humanidad los hombres sabios han hablado y escrito sobre el poder de la mente. Mucho nos beneficia aprender de lo que otros han aprendido.

En la vida tenemos la opción de oír el consejo de los ganadores o prestar oídos a los perdedores, tú eliges. Creo que la filosofía de los ganadores y exitosos, es para tener en cuenta.

En cuanto a estos principios universales, están y se cumplen, nos guste o no. A veces vamos por la vida quebrando y rompiendo leyes universales, sin saberlo, y al cabo de un tiempo nos preguntamos, ¿Por qué todo me pasa a mí?, ¿ Por qué tanta mala suerte?.

Muy simple, no tenemos en cuenta los principios universales que rigen para todos, pero menos para nosotros. En mis conferencias sobre desarrollo personas algunas personas asumen la siguiente actitud: “Yo sé que esto sirve, pero nunca lo he intentado, ni lo voy a hacer”. Entonces no te quejes del resultado de tu vida.

¡Primero pon en practica, lo que está en este manual y después obtén tus propias conclusiones!.

Cuando éramos niños creíamos que la tierra era plana, pero luego al crecer, se nos ofreció más información y cambiamos de idea. No creas nada de lo que está escrito aquí, realiza tu propia evaluación.

APRENDER DE LA CREACIÓNEduardo Crusco Granados

Todo tiene una dinámica. Tiempo, ciclos, descanso, percepciones. Entender y manejar estos patrones es acercarnos al éxito.

Tú eres parte del universo, como las estrellas y los árboles. Tienes derecho de estar aquí. Por ser parte del universo, estamos gobernados por leyes, como todo el cosmos. Necesitamos mantener el equilibrio, como lo mantiene el resto de la naturaleza.

Mis experiencias personales me dicen que vamos por la vida a los tumbos, no alcanzamos nuestros sueños y metas, por el simple hecho de no conocer las leyes elementales que afectan nuestras vidas, y en vez de usar esas leyes en nuestro favor, las ponemos en nuestra contra.

Toma tiempo crecer y toma tiempo sanar, la vida se mueve en ciclos, pues tal es la ley universal. Todo toma tiempo. La naturaleza siempre toma su tiempo. Los enormes robles no crecen de la noche a la mañana. Además, pierden muchas hojas, ramas y corteza antes de erigirse como gigantes.

Tampoco los diamantes se forman en una semana. Todo lo de valor, belleza y majestad demora en llegar a serlo. Lo mismo ocurrirá con nuestro propio crecimiento y desarrollo.

Toma tiempo obtener seguridad en uno mismo. También toma tiempo establecer un negocio o lograr la independencia económica. Todo en el mundo real, se toma su tiempo.

Ciclos Tan cierto como que la tierra gira alrededor del sol y que el invierno precede a la primavera, es que nuestra vida se desarrolla en ciclos. De modo que siempre habrá tiempos fáciles y difíciles.

Uno de los grandes retos de la vida es enfrentar el invierno, mientras se espera que mejoren las cosas. Las cosas habrán de mejorar. Siempre es así. El problema es que mucha gente se rinde y regresa a casa demasiado pronto. La marea siempre baja.

DescansoLa naturaleza descansa de vez en cuando. La tierra necesita descansar, las serpientes y los osos hibernan, incluso los peces duermen con los ojos abiertos. Aprendamos de estas cosas. Necesitamos descansar, repasar, ponderar, ser.

Si llegas a la conclusión que eres indispensable y que siempre tienes que estar al pie del cañón, vive pues de esa manera. La creencia de que no puedes jamás descansar será tu realidad hasta el momento en que decidas otra cosa.

Cuando hacemos del descanso parte de nuestro estilo de vida, nos sucede como la tierra, que cuando se trabaja de nuevo rinde mucho más. Por lo tanto, toma el descanso como una necesidad, no como un objetivo.

Tu imagen ante ti mismo¿Te has dado cuenta que cuando te sientes bien contigo mismo, las demás personas se tornan agradables?. ¿No te parece fascinante el cambio de actitud?. El mundo es el reflejo de nosotros mismos.

Si nos aborrecemos, también aborreceremos a los demás. Cuando nos sentimos bien con nosotros mismos, todo el mundo nos parece maravilloso. Nuestra propia imagen es la guía que determina exactamente cómo habremos de comportarnos, con quienes nos relacionaremos, qué cosas evitaremos. Cada uno de nuestros pensamientos y acciones derivan de la imagen que tenemos de nosotros mismos.

La imagen que tienes de ti mismo está matizada por tus experiencias, éxitos y fracasos, las ideas que sobre ella has creado y las reacciones de los demás hacia ti. (Recordemos que una acción produce una reacción de la misma intensidad en sentido opuesto).

Por lo tanto la imagen que tenemos de nosotros mismos decide:- Qué tanto nos agrada el mundo y qué tanto nos gusta vivir en él.- Exactamente qué tanto logramos de la vida.

Somos lo que creemos serDe ahí que el Dr.Maxwell Maltz, autor del Bestseller “Psycho-Cybernetics”, señala que, “la meta de toda psicoterapia es cambiar la imagen que el individuo tiene de sí mismo”.

La imagen que tenemos de nosotros mismos -positiva, buena, mala o regular-, se nos ha formado de haber escuchado y oído a nuestros padres, abuelos, tíos, maestros, una y otra vez, decirnos cosas negativas.

A que chico no se le ha dicho: “ Eso no se hace, eso no se toca”, “esto no es para ti”, nos deformaron la realidad, al decirnos mentiras para asustarnos o para que nos portáramos bien.

Una de las metas de este programa de crecimiento personal es cambiar información negativa, (patrones negativos, que no nos sirve para nada), por información positiva que nos permita crecer, salir de donde estamos y poder avanzar.

EL PRIMER PASOEduardo Crusco Granados

La base del mejoramiento es saber pensar y hablar bien de nosotros mismos.El primer paso para mejorar nuestros resultados es modificar la manera en que pensamos y hablamos acerca de nosotros mismos. Una persona de lento aprendizaje puede convertirse en un alumno destacado tan pronto modifique sus ideas acerca de su propia capacidad. Sí piensas que no puedes, es verdad... nunca podrás, pero si tú piensas que puedes, dalo por hecho.

Todo está en tu estado mental La imagen que tenemos de nosotros mismos es como un termostato, y nuestro desempeño ocurre dentro de los límites preestablecidos.

Todo esto quiere decir: Que nosotros decidimos la imagen que queremos mostrar de nuestra propia persona Nosotros decidimos sobre nuestro propio valor(*) Nosotros decidimos qué tanta felicidad y éxito debemos esperar.

(*) Se hace referencia al valor como ser humano, y no al valor o coraje de una persona.

La imagen que tenemos de nosotros mismos determina en qué debemos concentrarnos o qué podemos pensar. Una buena imagen nos permite concentrarnos en los cumplidos que se nos hacen o en los éxitos que logramos. Esto no se debe confundir con ser pedante.

Alguien dijo en una ocasión: “La pedantería es una enfermedad muy rara. Hace que todo el mundo se sienta mal, excepto quien la padece”. Es necesario diferenciar egoísmo de una saludable autoestima.

Las personas con un gran ego necesitan ser el centro de atención, ansían reconocimientos y les preocupa muy poco los demás. Por el contrario, una saludable autoestima nos permite respetar nuestros propios deseos y también los de los demás.

Esto quiere decir que podemos sentirnos orgullosos de nuestros logros sin tener que divulgarlo a los cuatro vientos, y que podemos aceptar nuestras limitaciones al tiempo que luchamos por superarnos. Una autoestima saludable significa que no nos sentimos obligados a justificar, ante nosotros mismos o ante nadie, el hecho de salir de vacaciones, acostarnos tarde o permitirnos algún capricho de vez en cuando. Cuando apreciamos nuestro propio valor, no necesitamos decírselo al mundo, el que lo hace es que no cree en su propio valor.

Cómo te ven los demásPodemos hacer una estimación de nuestra propia imagen observando a quienes nos rodean. Nuestra tendencia es entablar relación con quienes nos tratan como creemos merecer.

Las personas con una imagen sana de sí mismas exigen respeto de los demás. Ellas mismas se dan buen trato, y con ello le indican al resto de la gente cómo debe tratárseles.

¿Cuantas personas conoces tú que se pasan la vida soportando malos tratos?. Todo ello se debe a la mala imagen que tienen de ellos mismos. La gente nos trata como nos tratamos nosotros mismos. Si nos tratamos con respeto ellos harán lo mismo.Cuando tú te des valor, cambies la actitud, el mundo cambiará para ti.¿Cuánto vales tú?¿Que pasa con un bebe de corta edad a la hora de comer? llora porque tiene hambre, y que harías tú. No le dirías, “bueno espero que hagas alguna monería y que me hagas reír para darte tu biberón”. Le darías de comer porque lo merece. Merece amor, cuidado y trato justo, tiene derecho a todo eso porque es un ser humano igual que tú.

Tú también mereces exactamente lo mismo. Lo merecías al nacer y lo mereces ahora. Mereces respeto y amor, porque simplemente eres tú. Existe en nosotros un núcleo interior verdaderamente hermoso. Dependiendo del grado en que hemos sido lastimados, exponemos nuestros sentimientos más profundos. Todos poseemos estas cualidades.

Recuerda siempre, tú tienes la capacidad de amar, de interesarte por los demás y de actuar humanitariamente. No eres simplemente un humano. Eres un SER HUMANO. Reconoce tu propio valor y atrévete a vivir cómo fuiste creado. UN SER EXCELENTE Y EXTRAORDINARIO. Ten presente, que en el mundo no hay otro igual que tú, tú eres único.

Nuestro comportamiento y nuestra programación subconsciente interactúan con el concepto que sobre nosotros mismos tenemos. Por ejemplo, si nos sentimos mal con nosotros mismos, tendemos a desquitarnos con nuestra propia persona. Esto puede manifestarse en comer en exceso, en beber demasiado o dedicarnos a ingerir drogas.

El trato que nos damos automáticamente refleja el grado de aprecio que tenemos por nosotros mismos. Es de capital importancia que ingresemos a nuestra mente en forma permanente información positiva.

Una mala imagen personal nos lleva a pensar: ”Yo no merezco nada”. Esto conduce inconscientemente a sabotear la propia felicidad. Todos debemos trabajar permanentemente en mantener una imagen saludable y positiva.

Cambiar es difícil. La mala imagen tiende a perpetuarse a sí misma. Debemos eliminar de nuestra mente ciertos conceptos:

Celos Hablar negativamente de ti mismo Sentimientos de culpa No dar cumplidos No aceptar cumplidos No solicitar lo que deseas Incapacidad para dar afecto Incapacidad para recibir afecto Criticar a los demás

Hay que cambiar: Compararte con otros Acepta cumplidos. Siempre di “gracias” o emplea palabras que expresen gratitud. Da cumplidos. Una de las maneras más fáciles de sentirse bien con uno mismo es

reconocer lo que hay de hermoso en los demás. Habla siempre bien de ti mismo. Si no se te ocurre decir nada bueno sobre tu persona

cierra la boca. Reconoce la diferencia entre tu persona y tus actos. Reconoce que tus actos no

necesariamente están ligados a tu autoestima. El hecho de cometer alguna tontería no te hace una mala persona. Sencillamente cometiste un error.

Ofrece buen trato a tu cuerpo. Es el único que tienes. Cuídalo, no lo maltrates, pues te tienen que llevar todo el camino.

Demuéstrale a la Gente cómo deseas que te traten. Sobre todo, ponle el ejemplo mediante el trato que te das tú mismo y la forma que trata a los demás.

Lee libros que te ofrezcan ideas e inspiración Visualiza mentalmente cómo te gustaría ser. No cómo eres. Ama a tu prójimo como a ti mismo. Amar al prójimo como a uno mismo implica que

debemos amarnos nosotros mismos. “Amar al prójimo como a nosotros mismo”, es que debemos mantener un equilibrio

entre nuestras necesidades y las necesidades de nuestro prójimo. SALUD VITAL

Eduardo Crusco GranadosLas emociones y los sentimientos reprimidos afectan nuestra salud. Para estar bien debemos alimentar las emociones positivas y expresar nuestros sentimientos. Por medio de experimentos científicos se han descubierto formas increíbles de matar conejillos de Indias. Las alteraciones emocionales generan toxinas poderosas y letales. Se ha causado la muerte a conejillos de indias en menos de dos minutos, inyectándole sangre de personas que han experimentado ira o miedo intensos. Imagina lo que esas toxinas pueden hacer a tu cuerpo.

Cada uno de tus pensamientos afecta la química de tu cuerpo en una fracción de segundo. ¿Te ha pasado alguna vez que estabas manejando y de improvisto alguien se cruza la calle y debes frenar violentamente?. En ese momento una onda de estremecimiento recorre todo tu cuerpo.

Tu mente provoca reacciones instantáneas en tu cuerpo. La conexión entre tu mente y tu cuerpo es tan estrecha que con mucha frecuencia, cuando queremos evitar algo, nuestro subconsciente hará lo necesario para que se realice.

Reconocer que estas situaciones nos suceden ya es parte de la solución. Nuestro sistema de creencias y expectativas puede mantenernos enfermos. Existen “patrones o programas subconscientes en nuestras neuronas que nos mantienen sanos o enfermos.

A muy temprana edad aprendemos que enfermarse es una de las maneras de llamar la atención. Para algunos es la única. Cuando nos enfermamos nuestros amigos y parientes se apresuran a congregarse en derredor nuestro, e inmediatamente nos sentimos más amados y más seguros. Algunas personas no superan esta idea y se la pasan toda la vida enfermos. Evidentemente esta conducta es más subconsciente que consciente.

Las emociones y los sentimientos reprimidos afectan nuestra salud. Para estar saludable y

llenos de energía, debemos alimentar las emociones positivas y expresar nuestros sentimientos. También es muy importante creer que merecemos estar saludables.

Si no desempeñamos el trabajo que nos agrada y no vivimos la vida que nos gusta, nuestra mente nos dice: “desearía no estar aquí”. Como el cuerpo es esclavo de la mente, aquél procurará hacernos salir de lo que nos desagrada.

El primer paso es la enfermedad. Una solución más drástica es la muerte. No vamos a pretender explicar el tema de salud con estos párrafos, la intención es que comprendan el papel que juega nuestra mente en nuestra salud física.

Pues bien, a través de tus pensamientos y emociones, tu controlas el ambiente de tu cuerpo y eres tú el que decide si lo conviertes en un nido de ratas o en un templo de salud. La buena salud es un derecho que viene contigo al nacer, y al decir buena salud hablo de energía y vitalidad.

Tienes derecho de levantarte cada mañana con la confianza de que tu cuerpo puede desarrollar al máximo y no simplemente “irla pasando”. Muchas personas tienen la idea de que la buena salud no es más que la ausencia de la enfermedad.

Si analizamos la conexión entre mente y cuerpo, es fácil entender en qué medida nuestro cuerpo es afectado por el estado de nuestra mente. La mente subconsciente monitorea segundo a segundo nuestros procesos curativos. Tu cuerpo se está reconstruyendo todo el tiempo y los planos para su reconstrucción proceden de la mente.

Cuándo se te sana un dedo herido, ¿de donde proviene la orden para la unión de nuevas células? ¿Qué clase de inteligencia se asegura que al cortarte una uña crezca otra y no una ampolla? ¡Tiene que existir algo que lo controle!

A nivel humano la mente es el arquitecto del cuerpo. Y el cuerpo es un reflejo de tus pensamientos. Si tienes ira, miedo, rencores y emociones reprimidas, tu cuerpo lo reflejará. La enfermedad de la mente se torna enfermedad del cuerpo.

Para terminar con el tema de la salud, seguiremos con el dolor. Vamos a suponer que no sintieras dolor. Podrías apoyar tu brazo sin darte cuenta en un quemador de la cocina y después de 10 minutos, donde antes tenías un brazo, ahora no queda más que “algo carbonizado”. También si no sintieras dolor, un día llegarías a tu casa y tu esposa te preguntaría, ¿dónde está el pedazo de pie que te falta?.

Recién ahí te darías cuenta que le pasa algo a tu cuerpo. El dolor físico tiene una razón de ser. Es una retroalimentación continua que nos avisa qué hacer y qué no hacer.

Siempre que comemos demasiado o que no dormimos lo suficiente, o que una parte de nuestro cuerpo está débil y que requiere reposo, nuestro maravilloso sistema automático de alarma nos lo hace saber. El dolor emocional opera de manera similar. Si algo nos molesta o nos preocupa podemos interpretarlo como un mensaje que nos insta a abordar las cosas de otro modo, o a verlas de manera diferente.

Si nos sentimos heridos, decepcionados o abandonados por un ser querido, el mensaje puede ser: ”Ama a tus seres queridos sin esperar nada” o también podría ser ”No permitas que las acciones de los demás destruyan tu autoestima”.

El dolor nos hace abrir los ojos. No induce a observar las cosas de manera diferente. Tanto en caso del dolor físico, como el dolor emocional, si continuamos haciendo la misma tontería, seguiremos sufriendo.

SALUD VITALEduardo Crusco Granados

Las emociones y los sentimientos reprimidos afectan nuestra salud. Para estar bien debemos alimentar las emociones positivas y expresar nuestros sentimientos. Por medio de experimentos científicos se han descubierto formas increíbles de matar conejillos de Indias. Las

alteraciones emocionales generan toxinas poderosas y letales. Se ha causado la muerte a conejillos de indias en menos de dos minutos, inyectándole sangre de personas que han experimentado ira o miedo intensos. Imagina lo que esas toxinas pueden hacer a tu cuerpo.

Cada uno de tus pensamientos afecta la química de tu cuerpo en una fracción de segundo. ¿Te ha pasado alguna vez que estabas manejando y de improvisto alguien se cruza la calle y debes frenar violentamente?. En ese momento una onda de estremecimiento recorre todo tu cuerpo.

Tu mente provoca reacciones instantáneas en tu cuerpo. La conexión entre tu mente y tu cuerpo es tan estrecha que con mucha frecuencia, cuando queremos evitar algo, nuestro subconsciente hará lo necesario para que se realice.

Reconocer que estas situaciones nos suceden ya es parte de la solución. Nuestro sistema de creencias y expectativas puede mantenernos enfermos. Existen “patrones o programas subconscientes en nuestras neuronas que nos mantienen sanos o enfermos.

A muy temprana edad aprendemos que enfermarse es una de las maneras de llamar la atención. Para algunos es la única. Cuando nos enfermamos nuestros amigos y parientes se apresuran a congregarse en derredor nuestro, e inmediatamente nos sentimos más amados y más seguros. Algunas personas no superan esta idea y se la pasan toda la vida enfermos. Evidentemente esta conducta es más subconsciente que consciente.

Las emociones y los sentimientos reprimidos afectan nuestra salud. Para estar saludable y llenos de energía, debemos alimentar las emociones positivas y expresar nuestros sentimientos. También es muy importante creer que merecemos estar saludables.

Si no desempeñamos el trabajo que nos agrada y no vivimos la vida que nos gusta, nuestra mente nos dice: “desearía no estar aquí”. Como el cuerpo es esclavo de la mente, aquél procurará hacernos salir de lo que nos desagrada.

El primer paso es la enfermedad. Una solución más drástica es la muerte. No vamos a pretender explicar el tema de salud con estos párrafos, la intención es que comprendan el papel que juega nuestra mente en nuestra salud física.

Pues bien, a través de tus pensamientos y emociones, tu controlas el ambiente de tu cuerpo y eres tú el que decide si lo conviertes en un nido de ratas o en un templo de salud. La buena salud es un derecho que viene contigo al nacer, y al decir buena salud hablo de energía y vitalidad.

Tienes derecho de levantarte cada mañana con la confianza de que tu cuerpo puede desarrollar al máximo y no simplemente “irla pasando”. Muchas personas tienen la idea de que la buena salud no es más que la ausencia de la enfermedad.

Si analizamos la conexión entre mente y cuerpo, es fácil entender en qué medida nuestro cuerpo es afectado por el estado de nuestra mente. La mente subconsciente monitorea segundo a segundo nuestros procesos curativos. Tu cuerpo se está reconstruyendo todo el tiempo y los planos para su reconstrucción proceden de la mente.

Cuándo se te sana un dedo herido, ¿de donde proviene la orden para la unión de nuevas células? ¿Qué clase de inteligencia se asegura que al cortarte una uña crezca otra y no una ampolla? ¡Tiene que existir algo que lo controle!

A nivel humano la mente es el arquitecto del cuerpo. Y el cuerpo es un reflejo de tus pensamientos. Si tienes ira, miedo, rencores y emociones reprimidas, tu cuerpo lo reflejará. La enfermedad de la mente se torna enfermedad del cuerpo.

Para terminar con el tema de la salud, seguiremos con el dolor. Vamos a suponer que no sintieras dolor. Podrías apoyar tu brazo sin darte cuenta en un quemador de la cocina y después de 10 minutos, donde antes tenías un brazo, ahora no queda más que “algo carbonizado”. También si no sintieras dolor, un día llegarías a tu casa y tu esposa te

preguntaría, ¿dónde está el pedazo de pie que te falta?.

Recién ahí te darías cuenta que le pasa algo a tu cuerpo. El dolor físico tiene una razón de ser. Es una retroalimentación continua que nos avisa qué hacer y qué no hacer.

Siempre que comemos demasiado o que no dormimos lo suficiente, o que una parte de nuestro cuerpo está débil y que requiere reposo, nuestro maravilloso sistema automático de alarma nos lo hace saber. El dolor emocional opera de manera similar. Si algo nos molesta o nos preocupa podemos interpretarlo como un mensaje que nos insta a abordar las cosas de otro modo, o a verlas de manera diferente.

Si nos sentimos heridos, decepcionados o abandonados por un ser querido, el mensaje puede ser: ”Ama a tus seres queridos sin esperar nada” o también podría ser ”No permitas que las acciones de los demás destruyan tu autoestima”.

El dolor nos hace abrir los ojos. No induce a observar las cosas de manera diferente. Tanto en caso del dolor físico, como el dolor emocional, si continuamos haciendo la misma tontería, seguiremos sufriendo.

NOS CONVERTIMOS EN LO QUE NOS RODEAEduardo Crusco Granados

Los pensamientos siempre generan resultados positivos y negativos en nuestras vidas.Los seres humanos somos muy susceptibles a la influencia de la gente que nos rodea. Recuerda si alguna vez has conocido a alguien que después de vivir dos años fuera del país, regresa hablando con acento extranjero.

Todos tendemos a ser parte del ambiente que nos rodea. Nadie está inmune a las influencias del medio ambiente. La radio, la televisión, los amigos, compañeros de trabajo, el diario, etcétera. Lo más asombroso es que los seres humanos no advertimos los cambios que ocurren en nuestra forma de pensar y hablar. Alguien dijo una vez”: Tú eres como es tu entorno”.

Si nos rodeamos de gente criticona, nos haremos afectos a criticar. Si nos asociamos con gente feliz, aprenderemos a estar felices. Si te relacionas con gente entusiasta, te volverás entusiasta. Esto significa que tenemos que decidir, qué queremos de la vida y, en consecuencia, elegir con quiénes relacionarnos.

Quizá pienses, “me va a costar trabajo”. “No va ser nada cómodo”. Tal vez a mis amigos le caiga mal. ¡Desde luego que le puede caer mal, pero se trata de tú vida y de tu futuro!, Tú decides que hacer con él.

Conocí a una persona que me decía: ”Siempre estoy sin dinero, mi trabajo es aburrido, no tengo metas qué perseguir, y nunca me pasa nada emocionante, mi vida es un asco”. No nos corresponde a nosotros juzgar a esta persona, pero resulta que él vino a pedir consejo, para que su vida cambiare.

Al hablar con él, surge que sus amigos son casi todos igual a él. La pregunta es ¿tus amigos son como tú?. Las personas ricas tienen amigos ricos, las personas de éxito tienen amigos con éxito y así sucesivamente.

Terminado, “Si te interesa Cambiar de vida cambia tu entorno”. Alguien preguntó una vez: ”qué puedo hacer por los pobres”, la respuesta fue ”lo mejor que puedes hacer por los pobres es no ser uno de ellos”. (Extraído del libro “Por favor sea Feliz” de Andrew Matthews)

Éxito y prosperidadEl éxito y la prosperidad no vienen solo por trabajar duro o tener una carrera universitaria. El hecho es que nuestros pensamientos conscientes y subconscientes siempre generan resultados positivos y negativos en nuestras vidas.

Tu prosperidad o falta de ella es resultado de tu pensamiento. Tu éxito o falta de él es por lo mismo. Tu mente y tu sistema de creencias te tienen en la posición que hoy te encuentras, y tu mente será próspera o pobre, exitosa o fracasada, dependiendo siempre en la manera que la

entrenes. Lo que pienses es lo que obtienes.

Mucha gente trabaja exageradamente y no deja de ser pobre. El trabajo duro es uno de los ingredientes del éxito y la fortuna. Tarde o temprano te darás cuenta que deberás cambiar de estrategia y adquirir nuevas habilidades que te permitan obtener los resultados que quieres.

No pretendo emitir juicio alguno, el dinero no es ni bueno ni malo. El dinero es solamente dinero. Cualquier persona puede sentirse totalmente feliz sin riquezas. Sin embargo, lo que quiero subrayar es que si alguna vez decides cambiar tu forma de pensar, adquirir nuevas habilidades, y trabajas duro, podrás alcanzar tus metas.

Sí los títulos universitarios fueran tan importantes, quizás todos los profesores universitarios serían millonarios. “Conozco muchas personas con títulos que pasan la vida quebrados, y conozco otras que no tienen título y son exitosos y ricos”. (Extraído del libro “Por favor sea Feliz” de Andrew Matthews)

Vivir el ahoraLo único que tenemos es el presente. ¿Qué tanta es tu paz mental? ¿Qué tanto es tu efectividad personal? Ambas dependen de qué tan capaz seas de vivir en el presente. Independientemente de lo que haya ocurrido ayer y de lo que pueda pasar mañana. El AHORA es el punto donde te encuentras.

Conforme con esta perspectiva, la clave de la satisfacción y la felicidad es fijar tu mente en el presente.

En mi trabajo de consultoría me he encontrado con empleados, que me plantearon: “Esto es muy bueno, muy lindo pero no es para mí”. “Usted no sabe las cosas que los patrones nos hicieron hace 2 años atrás, el mal trato, las promesas no cumplidas, horas extras no pagadas. No, terminantemente no, no voy a cambiar para darle gusto a ellos”.

Es lamentable que esta persona no sé de cuenta que el cambio al único que favorece es a él, que vivir en el pasado, con rencor, no lo beneficia en nada, y es uno de los motivos que no le permite cambiar y crecer.

Efectividad en tu trabajo, haciendo cosas de todo los días y todos los días. La concentración es el primero de los hábitos del éxito. Una de las características maravillosas de los niños pequeños es que el presente los absorbe totalmente. Se comprometen en forma total.

Al llegar a adultos, muchos aprendemos el arte de angustiarnos por una multitud de cosas. Permitimos que los problemas del pasado y las preocupaciones del futuro se agolpen en el presente, lo cual nos torna en ineficientes e infelices.

EL PRESENTE Y EL PERDÓNEduardo Crusco Granados

Para lograr el éxito es necesario entender y vivir el presente, y saber que el perdón es básico para progresar.Había una vez un joven estudiante, y éste pensaba: ”Qué feliz será el día de mi graduación”. Sin embargo al recibirse, concibe la idea de que no será feliz hasta que se haya ido del hogar paterno a vivir solo. Cuando ingresa a la universidad piensa: ”Cuando tenga mi título entonces seré feliz”. Después de recibirse, piensa que empezará a disfrutar la felicidad, cuando consiga un buen empleo.

Con el paso de los años continúa posponiendo su felicidad y paz mental: ”Para cuando me case, y luego, para cuando me compre la casa, para cuando mis hijos terminen la escuela”, y al final sin darse cuenta le llega la hora de partir, sin haberse permitido simplemente ser plenamente feliz.

Todo su tiempo presente lo dedicó a planear como iba a ser su futuro “ideal”, que nunca llegó. ¿Te parece en alguna medida que esta historia se parece a la tuya? ¿Conoces a alguien que haya pospuesto su felicidad para el futuro?. Lo que se necesita para ser feliz es comprometerse con el presente. Hay que decidirse a ser feliz a lo largo de todo el camino y no

al final.

¿Cuánto de nuestro tiempo les damos a nuestros hijos?. ¿Cuánto de nuestro tiempo lo dedicamos a nuestra esposa?. ¿Cuándo fue la última vez que un día cualquiera de semana, llegaste a tu casa con un ramo de flores para tu esposa?

El hecho es que nadie puede saber a ciencia cierta si tendrá un mañana. No contamos más que con el presente. Vivir el ahora quiere decir disfrutar todo lo que se hace, por el hecho mismo de hacerlo, y no por el resultado final. Vivir el ahora es expandir nuestra conciencia para hacer más placentero el momento presente, en lugar de evadirnos.

Cuando vivimos en el presente, erradicamos de nuestra mente el miedo. En esencia, el miedo es la preocupación por los eventos que pudieran ocurrir en el futuro. Dicha preocupación puede llegar a paralizarnos hasta el punto de no permitirnos hacer prácticamente nada constructivo.

Sin embargo, solo puedes estar expuesto al miedo intenso cuando te encuentras inactivo. Tan pronto como haces algo, el miedo cede. Vivir el ahora es actuar sin ningún temor a las consecuencias. Vale la pena recordar que no se puede sustituir algo con nada.

El tiempo no existe en realidad, salvo en nuestras mentes. El tiempo presente es el único con el que cuentas. Aprovéchalo al máximo. Jamás esperemos salgamos a la búsqueda. ¡Vive la vida en el presente y no pierdas tu sueño por las cosas que vendrán!.

El perdónEs el punto de partida para poder crecer. Perdonarte a ti mismo o perdonar a otro, es haber decidido vivir el presente.

¿Has escuchado alguna vez esto?. ¡Jamás se lo perdonaré!. ¡Eso es algo que no podré perdonar jamás!. Si nos rehusamos a perdonar a otro, nuestra actitud es ésta: ”En vez de solucionar las cosas, prefiero vivir en el pasado y echarle la culpa a otro, (o a mí mismo)”. No perdonarnos nosotros mismos significa permanecer en una espiral de culpabilidad, y someternos a un poco más de angustia mental.

Hay quienes tienen ideas equivocadas del perdón. Piensan que sí no perdonan a papá porque actuó mal, el problema es de papá. Sin embargo el problema no es de papá, ¡sino de ellos!. Cuando nos rehusamos a perdonar somos nosotros los que sufrimos. Muchas veces el “culpable”, ni siquiera sabe qué estamos pensando, él sigue feliz la vida mientras nosotros nos sometemos a una tortura mental.

El que sufre soy yo. La falta de perdón es una de las principales causas de enfermedad, porque una mente infeliz engendra un cuerpo infeliz. El verdadero perdón es olvidarse completamente del hecho.

Para poder crecer, debemos perdonar y perdonarnos. Olvidar las causas que generaron ese perdón. Perdonar es aligerar la carga que llevamos a cuesta para poder volar.

Cuando optamos por perdonar un maravilloso principio entra en acción. Al sufrir nosotros una transformación, los demás también cambian. Al modificar la actitud hacia los demás, ellos a su vez empiezan a cambiar su conducta.

Por alguna razón, en el instante en que optamos por modificar nuestra forma de ver las cosas, los demás responden a nuestro cambio de expectativas. Si perdonar es difícil, perdonarse uno mismo lo es más. Muchas personas se pasan toda su vida castigándose mental y físicamente por lo que consideran deficiencias personales.

Todo ese sufrimiento y dolor probablemente se origina en un sistema de creencias como las siguientes: “He hecho muchas cosas negativas y erróneas”, “soy culpable”, “no merezco estar sano y feliz”. Si sigues sintiéndote culpable actualmente me inclino a pensar que ya te has atormentado lo suficiente.

¿Para qué prolongar la agonía? De nada te servirá. Despojarse de la culpa no es nada fácil, pero no imposible de lograr. Conservar la salud mental cuesta mucho trabajo, pero el esfuerzo vale la pena.

Culpar y sentirse culpables son actitudes igualmente peligrosas y destructivas. Echarle la culpa al destino, a los demás, o a nosotros mismos, es evadir el meollo del asunto, que consiste en tomar medidas para resolver el problema. Nuestra opción en la vida es seguir adelante y vivir el presente o encadenarnos a rencores y amarguras del pasado.

LA MENTE SE IMPONE A LA MATERIAEduardo Crusco Granados

Todo lo que nos rodea es resultado de la imaginación. Para probarlo, hagamos un experimento.Volvemos a tocar el tema de la mente. Sabemos que nuestro cerebro produce energía cuando pensamos. Decíamos que “el mundo material está echo de energía”. En los próximos párrafos haremos un ejercicio mediante el cual aprenderemos más de nuestro cerebro.La mente se impone a la materiaAntes de profundizar en cómo funciona nuestra mente, haremos el siguiente experimento. Busque un trozo de cordel y ate una anilla en un extremo. No importa la clase de cordel que elija ni el objeto que cuelgue de él.

Si no dispone de una anilla, ate una llave o un bolígrafo. Lo importante es que sujete algo al extremo del cordel. Ate el otro extremo del cordel al dedo índice de su mano derecha. Como es importante que mantenga la mano absolutamente inmóvil, le aconsejo que se siente ante una mesa, apoye firmemente los codos y se sujete la muñeca derecha con la mano izquierda.

Baje el dedo índice derecho hasta permitir que el objeto que cuelga en la punta se apoye en la mesa. Luego álcelo lentamente, de modo que el objeto quede colgando en el espacio. Es sumamente importante que mantenga la mano inmóvil mientras lleva a cabo este experimento.

A continuación, fije la mirada en el objeto e imagine que el péndulo empieza a moverse de izquierda a derecha. Vea mentalmente el movimiento, imagine que el objeto inicia un balanceo, de izquierda a derecha, de izquierda a derecha. Dígase en su interior: “de izquierda a derecha, de izquierda a derecha”, y verá que el péndulo empieza en efecto, a oscilar de izquierda a derecha.

Al principio lo hará muy ligeramente, pero continúe imaginando, viendo con los ojos de la mente como el movimiento se va haciendo más pronunciado, y comprobará que así sucede en la realidad. Baje de nuevo la mano, dejando que el objeto se pose sobre la superficie de la mesa.

Después álcelo otra vez despacio, hasta que quede colgando, e imagine ahora que gira en sentido contrario de las agujas del reloj. Mueva los ojos siguiendo el contorno del objeto en el sentido de las agujas del reloj, “VEA“ el movimiento y muy poco a poco, advertirá, que el péndulo empieza a girar en ese sentido.

Durante todo este proceso debe asegurarse de no mover la mano que sostiene el péndulo. Naturalmente que luego usted podrá hacer que el péndulo se mueva en la dirección que usted quiera. Que usted imagine. ¡Fascinante el experimento!.

Repasemos para ver lo que sucedió. Empezaba a moverse en una dirección determinada. En otras palabras, su fuerza de voluntad entró en conflicto con su imaginación.

Cuando la voluntad se opone a la imaginación, siempre sale victoriosa la imaginación

No abandone jamásSí su péndulo se niega a balancearse, y con la cara enrojecida piensa que no es posible que se balancee, no abandone, siga haciéndolo, es tan solo que usted debe adquirir la habilidad de imaginar.

La diferencia entre un triunfador y la persona que no consigue lo que desea radica en que el triunfador insiste, mientras que el otro abandona. Por lo tanto, inténtelo de nuevo.

Si usted esta usando una estrategia, y no le da resultado, cámbiela, modifíquela, estudie el porqué no está obteniendo los resultados que usted esperaba. Pero nunca abandone.Quizá no esté acostumbrado a usar la imaginación con demasiada frecuencia, pero se trata de una destreza que se puede adquirir con la práctica.

Recuerde que cada cosa que usted ve, cada elemento que toca en su casa, en la calle, en su oficina, antes de poder hacerlo estuvo en la mente de un soñador. Una computadora, un auto, una casa, un reloj, lo que sea, primero alguien lo imagino, y luego los técnico e ingenieros lo hicieron.

LA MENTE SUBCONSCIENTEEduardo Crusco Granados

La mente, al igual que un iceberg, consta de dos partes. La parte más grande, el subconsciente, regula gran parte de nuestras acciones.La mente consciente, que equivale a la parte emergida del iceberg, nos ayuda en el proceso diario de tomar decisiones y nos presta su asistencia en las situaciones nuevas, cuando tenemos que aplicar el pensamiento racional para dilucidar lo que tenemos que hacer y cómo hemos de hacerlo.

En el otro lado está la mente subconsciente que representa una parte mucho mayor, exactamente igual que la parte sumergida del iceberg. La mente subconsciente se encarga de la repetición de los comportamientos aprendidos, cosa muy útil, ya que nos permite resolver las situaciones más rápidamente cuando se presentan de nuevo.

Cuando hemos aprendido a enfrenarnos a una situación, lo encontraremos más fácil la próxima vez, puesto que estaremos usando una información que ya habíamos almacenado

Un ejemplo sencillo: una vez que aprendemos que la puerta del horno quema, usaremos un paño para abrirla la próxima vez y evitar así que nos queme. Cuando hemos aprendido a manejar un auto, no estamos todo el tiempo pensando como poner los cambios de velocidades, pues la información que tenemos almacenada en nuestro cerebro lo hará de manera automática tan pronto como surge la misma situación.

La información recibida por la mente consciente pasa directamente a la mente subconsciente. Ambas partes están estrechamente vinculadas. Todo cuanto una persona ve, oye o experimenta, es percibido por la mente consciente y luego almacenado en la mente subconsciente en forma de recuerdo.

Dicho “ recuerdo “ se compone de la huella del incidente en sí, más la huella de la sensación o el sentimiento que trajo consigo.

Vamos a suponer que a usted le ha mordido un perro. Al vivir ese acontecimiento experimentó todos los sentimientos de susto, dolor y ansiedad que suelen acompañarlo. Esto se almacena en el subconsciente y su recuerdo influirá sobre sus reacciones frente a situaciones similares. La próxima vez que vea un perro actuará conforme a la pauta que guarda en su memoria, es decir, sentirá ansiedad al pasar cerca del animal o podrá hasta cruzar de acera para no pasar cerca de él.

Cuantas veces en la vida ha escuchado que le han dicho a otras personas, o también a usted, “tú no vales para nada”, y esas personas pueden ser tu madre, tu padre, tu marido, tu mujer, tu novio, tu novia, tu jefe, o cualquiera que ocupe una posición de autoridad.

La acusación puede ser injusta o exagerada, pero si te la repiten a menudo, la almacenaras en tu mente subconsciente y también guardará el sentimiento de cólera, resignación o depresión. Si una persona le repite una y otra vez durante un largo periodo de tiempo, “Tú no vales nada”, empezará usted a creer que realmente no vale nada y que es incapaz de hacer algo bien,

porque tal será el mensaje automático que le enviará su subconsciente cuando surja una ocasión nueva, que tenga que probarse a sí mismo.

Así, entrará en un círculo vicioso: como cree que no sirve para nada, actuará de acuerdo con esa creencia. Como no aborda las situaciones nuevas porque tiene miedo al fracaso, fracasará. De este modo, la acusación inicial, injusta de por cierto para con usted, se hará realidad como una profecía que se cumple, aun en el caso que al principio no era verdad.

Estos ejemplos demuestran que existe un vínculo entre la información o los acontecimientos que experimentamos consciente (hechos), el almacenamiento y los sentimientos que los acompañaron (recuerdos) y el modo que actuamos (comportamiento), cuando nos vemos de nuevo en la misma situación.

Cuando nos damos cuenta que por cualquier motivo no somos capaces de manejar una situación, proporcionamos a nuestro subconsciente una información negativa, una huella memorística de fracaso y cuando la misma situación u otra similar se presenta de nuevo, presumimos automáticamente que seremos incapaces de resolverla.

Una vez que se ha establecido la cadena hechos-recuerdos-comportamientos, se pone en marcha automáticamente. Es posible, también, que el sujeto no recuerde ya el incidente. Sin embargo, continuará experimentando el mismo sentimiento que le asaltó cada vez que tropiece con una situación semejante.

Quizá haya olvidado que le mordió un perro cuando tenía 4 años, pero su mente subconsciente le “ recordará” el incidente haciendo surgir el sentimiento de miedo que lo acompañó en aquella ocasión.

Los sentimientos no surgen de la nada. Siempre están relacionados con un episodio real, que tal vez hemos olvidado por completo, por el motivo que sea. Cuanto más intenso sea el sentimiento negativo que acompañó al incidente en cuestión, más probable será que lo hayamos reprimido. Más probable será que no volvamos a recordarlo, pero seguirá estando ahí.

Los sentimientos que hemos almacenados en la memoria se descargan siempre a través de nuestro comportamiento. Lo bueno de la cuestión está en que la cadena hechos-recuerdos-comportamiento funciona también en sentido positivo.

Si le dicen que lo aceptan y quieren igual, aunque usted cometa errores, su mente subconsciente registrará esa información como un sentimiento de seguridad, al mismo tiempo que el mensaje de ser amado y aceptado a pesar de todo.

Eso tan simple lo impulsará a intentar cosas nuevas, sin temer por el resultado, porque sabe que si no salen bien -como puede suceder-, su sentimiento de seguridad y de estima de sí mismo se mantendrá intacto.

Sin duda, habrá advertido mi insistencia en que la información ha de ser recibida repetidamente antes de echar raíces en la mente subconsciente y que un incidente tiene que ir acompañado de una emoción particular muy fuerte para imprimirse en el subconsciente e influir más tarde en el comportamiento de la persona.

Cuanto más a menudo se repite un mensaje, más profundamente se graba en el subconsciente. Cuanto más fuerte es la emoción que acompaña a un acontecimiento, con mayor fuerza se graba esa emoción en el subconsciente. Ningún camino es demasiado largo para el hombre que permanezca decidido, sin premura, sin buscar honores y con paciencia, pero está demasiado distante para aquél que carece de estas cualidades.

¿QUÉ ES UN PENSAMIENTO POSITIVO?Eduardo Crusco Granados

Aproveche la sugestión, esa habilidad de la mente subconsciente para forzarla a seguir una dirección deseada.

El pensamiento positivo consiste en aprovechar la sugestión, habilidad de la mente subconsciente para forzarla a seguir una dirección deseada.

Hemos dicho que la información pasa de la mente consciente a la subconsciente. La mente subconsciente no razona, no juzga si la información es correcta o errónea, razonable o absurda, veraz o falsa. Se limita a almacenarla como un esclavo fiel, sólo para suscitar, en estadio posterior, el comportamiento que se ajuste a la información almacenada.

Si quiere influir sobre nuestro comportamiento o nuestro rendimiento, tenemos que hacerlo a través de la mente subconsciente, y eso significa que hemos de escoger pensamientos nuevos, positivos, con los cuales alimentar repetidamente nuestra mente consciente, ya que los pensamientos repetidos se enraízan en la mente subconsciente.

Los pensamientos negativos repetidos influirán en ella negativamente, y los resultados negativos se materializarán en pensamientos, deseos e ideas que serán convertidos en realidad por la mente subconsciente.

Tenemos que romper ese circulo vicioso para dar lugar a un comportamiento positivo. La calidad de tus pensamientos determina la “calidad de tu vida”.

Como tú crees que eres, eso eres

Considere la siguiente situación. Son las siete de la mañana y acaba de despertarse. Al abrir los ojos, su mente consciente se pone lentamente en marcha y empieza a pensar en el día que le espera. Piensa en la reunión en la que va asistir durante al mañana, donde habrá de confesar que ha sido incapaz de resolver un problema muy urgente. Para rematar la cosa, tendrá que enfrentarse por la tarde a un cliente bastante chinche. Todavía son las siete de la mañana. Nada ha sucedido aún, pero ya se siente de mal humor.

Puedo oír desde aquí sus indignadas protestas: “Me gustaría verlos en mi lugar, teniendo que tratar con ese montón de estúpidos, ineptos”. O bien: “Si usted es tan inteligente, ¿por qué no viene y recibe a mi cliente?”. Esta persona no muerde, pero ladra todo el tiempo.

Está bien, pero concédame un minuto. No niego que esa reunión sea difícil, ni que su cliente sea una persona poco tratable. Lo único que digo es que no se hace a sí mismo ningún favor añadiendo el mal humor a todo lo demás. Sólo le servirá para complicarle aún más las cosas. Cuando una persona se pone de mal humor, no se encuentra en las mejores condiciones.

Está tenso, irritable, y en consecuencia, es incapaz de controlarse. No logra concentrase, se siente paralizado y se deja invadir por el pánico.Y claro está, la historia no termina ahí. A causa de su mal humor, se muestra gruñón durante el desayuno, lo cual no es lo más propio para con su familia. Después, se comportará con una cierta animosidad con sus compañeros de trabajo, que a su vez, comentarán sin duda su humor, irritándole más todavía. Por último, la reunión queda pospuesta para la semana siguiente, posiblemente lo peor que le podía ocurrir, ya que habrá de pasar otra semana preocupándose, hasta que por fin, se haya celebrado.

Y si esa reunión se hubiera celebrado ese día habría llegado a ella sin la menor energía, porque hubiese consumido toda la que tenía disponible en preocuparse. Supongo que ahora ya habrá caído en la cuenta.

Sí, eso es lo que pretendo decirle. Usted es el responsable por malgastar su energía de esa manera. No es el trabajo, es usted. Fue el pensar negativamente a primera hora de la mañana lo que le hizo tomar un camino equivocado.No se puede hacer nada por evitar que se produzcan ciertos acontecimientos. Siempre habrá reuniones difíciles o clientes intratables, pero sí se puede hacer algo en cuanto al modo en que uno decide encarar esos acontecimientos.Adoptando una actitud mental positiva, no solo se sentirá mejor interiormente, sino qué resolverá mejor la situación y, sobre todo, influirá sobre su ambiente en sentido positivo. A la

gente le gusta estar y tratar con una persona tranquila, feliz y su actitud positiva reflejará muy pronto en la forma que lo traten los demás.

EQUIPOS PARA GANAR José Enebral Fernández

Formación y Consultoría, S.A. (FYCSA)Nos parece que una buena gestión del conocimiento precisa de un sólido espíritu de equipo en la organización. Podemos admitir además que el deporte de competición nos proporciona una magnífica referencia en lo relacionado con el trabajo en equipo: conviene analizar la analogía con algún detenimiento. No se nos escapan las diferencias existentes entre el deporte y la empresa, pero deseamos detenernos aquí en las semejanzas, y especialmente en la influencia de los sentimientos y las emociones en los resultados obtenidos. No cabe duda de que las empresas necesitan equipos de alto rendimiento para asegurar la consecución de sus resultados.

Podemos pensar en cualquier deporte de equipo: elija el lector. Parece que la victoria puede llegar por tener los mejores jugadores, pero a menudo se evidencia que lo compacto del equipo, la motivación colectiva, y el apoyo o calor del público resultan determinantes. No se nos oculta que hablamos de un juego y que, por tanto, además de la táctica interviene, en mayor o menor medida, el azar; pero también en alguna medida interviene la suerte en la andadura de las empresas. El apoyo, tanto del público como de los dirigentes, entrenadores, etc., parece un factor incuestionablemente influyente en el rendimiento de un equipo de baloncesto, de futbol, etc. Podríamos considerar que en la empresa, los espectadores son los directivos, los compañeros y aun los clientes. Su calor despliega nuestras habilidades; su frialdad nos atenaza y desorienta. En estas páginas nos detendremos por separado en el “apoyo ambiental”, en la “motivación” y en la “compacidad” o cohesión del equipo. Hay otros factores determinantes del alto rendimiento, pero nos detendremos en éstos por ser especialmente visibles en la analogía deportiva.Apoyo ambiental Diríamos que en nuestro trabajo cotidiano no hay nada más frustrante que la frialdad del jefe, o del entorno en general; puede no resultar necesariamente desmotivante, pero sin duda la frialdad ambiental es desconcertante o frustrante, aunque pueda serlo más para unas personas que para otras. Si hacemos bien nuestro trabajo, algún reconocimiento necesitamos y a veces lo podemos obtener del cliente, pero casi siempre lo necesitamos del jefe. El buen jefe puede hacer que nos sintamos apoyados, valorados, reconocidos y satisfechos sin gran esfuerzo de su parte; y en todo caso es un esfuerzo muy rentable. También celebramos el calor de los colegas, pero el reconocimiento de la Dirección es, casi siempre, necesario.Hemos de insistir en que trabajando en equipo no precisamos gran dedicación de la jefatura: es más un asunto de calidad que de cantidad. Es como con los hijos: quizá no podamos estar con ellos mucho tiempo, pero en el tiempo disponible hemos de mostrar nuestro cariño de manera inequívoca. Pensemos también, por ejemplo, en los artistas: ¿qué ocurriría si les arrebatáramos el calor del público? Al artista o al deportista profesional —ser humano, al fin y al cabo— no le suele bastar con cobrar el cheque: necesita percibir la satisfacción del público. Nosotros —trabajadores de las empresas— no somos artistas pero, bien pensado y cada día más, alguna dosis de “arte”, y desde luego esfuerzo, nos exige nuestro trabajo. En la medida en que respondamos a esas exigencias, contamos también con un cierto apoyo o reconocimiento ambiental. Este calor del entorno, tan visiblemente necesario en el deporte y en general en el mundo del espectáculo, puede actuar de catalizador en nuestro rendimiento en la empresa, y su ausencia —por no hablar de un ambiente hostil— puede inhibir buena parte de nuestras capacidades. Y diríamos más: la prolongada ausencia de este apoyo ambiental podría acabar afectando a la salud emocional del individuo, si antes no decidiera cambiar de entorno.Convenimos, por un lado, en que este apoyo emocional es necesario tanto para el trabajo en equipo como para el individual, y por otro en que suele felizmente estar presente en las empresas; pero al mismo tiempo hemos de convenir, como sugeríamos, que su ausencia sería fatal. Unas relaciones distantes o tensas darían al traste con el deseado rendimiento y con la igualmente deseable satisfacción de las personas. No valen falsas palmaditas del jefe distribuidas rotacional ni colectivamente: el trabajo será en equipo, pero la relación es interpersonal y debe ser auténticamente cálida. En su caso, un abuso de la ambigüedad como herramienta de gestión, llevaría a que los trabajadores se sintieran inseguros y desalentados, y eso sería casi tan peligroso como una desmedida tendencia a “decir las verdades”.Motivación del equipo

Nos detenemos ahora en otro factor propiciador del alto rendimiento del equipo: su motivación por el triunfo. El equipo ha de tener voluntad de victoria en medida suficiente para superar las dificultades u obstáculos existentes. En deporte, son muchos los partidos ganados no por el equipo teóricamente mejor, sino por el que más busca la victoria. En el lenguaje de la empresa, los equipos deben sentirse altamente comprometidos con los resultados esperados: la consecución de resultados es la victoria. Aquí la dificultad está en que todos los miembros del equipo asuman y compartan el compromiso y busquen el éxito con las mismas ganas. Un desequilibrio visible entre la actitud de los miembros dificultaría las cosas. Nuevamente, hay que señalar el importante papel del jefe o de la Dirección: ha de procurar la motivación y el compromiso colectivos.Cada miembro del equipo puede tener sus razones para desear el éxito, pero todos deben desearlo, como decíamos, en similar medida. Unos contribuirán al resultado más que otros, y aun puede que no sean precisamente los que más se han esforzado: recuérdese que no siempre mete el gol el mejor jugador o el que más ha trabajado. Dando por supuesto su saber hacer, insistimos tanto en la importancia de la voluntad decidida de las personas porque es quebradiza, tanto por cansancio físico como mental.La clave debe estar en lograr un nivel de motivación sostenible, y combinarlo con el acierto y la eficiencia en nuestro desempeño. Lo que sí podemos incrementar continuamente son nuestros conocimientos y habilidades; pero, para impulsar la motivación o mantenerla en un buen nivel, las empresas deciden orquestar sistemas de incentivos. En realidad, lo ideal es que las personas se diviertan haciendo su trabajo, e incluso experimenten la euforia del alto rendimiento como ocurre en el deporte. No siempre nos divierte el trabajo pero, cuando nos divertimos haciéndolo bien, no necesitamos motivación extrínseca.Compacidad o solidez del equipo Si hasta aquí hemos abordado el “espíritu” del asunto, ya hemos llegado al “cuerpo”. El equipo ha de estar formado por los miembros precisos para que la táctica establecida genere los resultados deseados. En general, la táctica se deja influir por las personas disponibles, y al mismo tiempo las personas se adaptan a la táctica, en beneficio de la solidez del equipo y la consecución de resultados. Centrándonos en las empresas, hay que pensar que los equipos intentan contar con los miembros necesarios dentro de lo disponible. Sin embargo, quizá esto no se hace siempre con el rigor preciso, y entonces la solidez se resiente.Todos los individuos somos distintos y eso da mucho juego. Cada uno ha de intentar “llenar” su puesto a plena satisfacción. Eso significa que cada persona ha de contar con el perfil competencial adecuado e intentar mejorarlo continuamente. Algunas personas son idóneas para cubrir puestos “técnicos”, otras lo son para puestos de gestión; algunas encajan más en back office, otras en front line…Imaginemos un equipo de futbol con los jugadores descolocados: llevaría las de perder.En la empresa, aunque se persiga la polivalencia y la flexibilidad, lo cierto es que para un puesto determinado siempre hay una persona más idónea que otra. Pero hablamos de equipos y de solidez de los mismos: eso supone el entendimiento y complementación de varias personas tras un objetivo compartido. Supone una inteligencia entre los miembros, una sintonía, una comunión de intenciones, una subordinación al grupo, una colaboración, la asunción de una identidad colectiva, un deseo de contribución, un flujo de información y conocimientos, una actitud de compromiso, un sacrificio de intereses personales… Todo esto —el espíritu de equipo—, que se da en los equipos ganadores, se ha de dar igualmente en las empresas.Pero detengámonos finalmente en el aspecto psicológico y anímico del equipo, porque tiene una palmaria influencia en el rendimiento. Podemos desear mucho la victoria pero sentirnos impotentes, confusos, desorientados o desconfiados. Hemos de reconocer que a esto se atiende más en el deporte que en las empresas. El entrenador da forma al equipo y trata de infundir ambición, confianza y fortaleza, para crear un bloque sólido y ganador. En la empresa, el jefe tiene aquí, en general, una asignatura pendiente. Hay jefes que saben obtener el mejor rendimiento de sus equipos de colaboradores, pero hay otros que podrían mejorar.

El caso a resolver es el siguiente: Ocupó los titulares de todos los periódicos "El gran danés ha abolido al jefe", dijo uno. "La Direccion por consenso ha llegado" proclama un periódico menos sensacionalista.

Siguiendo su nombramiento como jefe ejecutivo de Manufacturas Groeninger, el joven ingeniero danes Lars Hansen dió una conferencia de prensa en un hotel de Munich, donde estaba situada la compañia. No, dijo, él no tiene una idea revolucionaria de como se debe fabricar. El simplemente aplicaba lo que yo ya sabia. Si, el habia trabajado como aprendiz en Volvo hace años cuando estaban humanizando sus lineas de produccion. Trabajo tambien en japon y admiraba la manera en que hacian las cosas los japoneses. Acababa de estar tres meses en Harvard. No, él no iba a sacrificar a Groeninger en el altar de sus propias ideas, dijo a un periodista. El no era un fanatico. Lo primero que hizo cuando llego a la empresa de 300 empleados fue llamar a todo el mundo para una charla informal. Despues de una votacion se decidio abolir las preferencias de aparcamientos de coches para los directivos y el comedor de ejecutivos. Cuando esto estaba acordado un cinico supervisor comentó: "Es lo que ellos siempre hacen. Se supone que nos hará sentir como una gran familia feliz, pero ninguno de estos temas cambian". Se equivocaba. En el caso de Hansen, el eliminar los parkings de ejecutivos, era el comienzo. Dio a cada uno de sus directivos y supervisores un calendario de mesa con una inscripcion: "Liberar al trabajador: utilizar su capacidad creativa". Reorganizo la linea de produccion (la cimpañia fabricaba piezas y las ensamblaba en cajas de cambio), creando ocho secciones, y pidio a cada seccion la eleccion de un responsable y reunirse todos los lunes por la mañana pra fijar sus planes de produccion para la semana siguiente. A cada seccion se le urgio a "pensa en calidad" y a elegir un inspector de calidad, al que se le dio la autoridad de parar la linea y probar piezas al azar por defectos de calidad. Avoco el establecimiento en "equipos de innovacion", con representantes elegidos de todos los departamentos de la Compañia que se reunirian una hora dos veces a la semanam la mitad dentro de la jornada y la mitad fuera para tomar decisiones sobre inversiones maneras de reducir costos y propones innovaciones para elevar la productividad. Sugirio que la autoevaluacion seria una buena idea y dio medio dia de formacion a todos los supervisores para enseñarles como dirigirles. No habia ordenes directas. No habia jerarquia clara. Todas las cosas eran impulsadas o recomendadas. No soy yo, ni tu quien lleva esta compañia, dijo a sus directivos, somos nosotros cualquier hombre o mujer en fabricacion o en el equipo directivo. Esto es una locura, dijo Pëter Gross, un jefe de produccion en la oficina del Director de Finanzas Richard Rotberg unas semanas mas tarde. Gross exploto: "En conjunto, la semana pasada 750 horas de mano de obra se perdieron en reuniones Y para que ? La mayoria de nosotros estabamos sentados sin decir palabra, o nada que mereciera la pena. Solamente dos ideas brillantes salieron y las hubieramos obtenido de la misma manera traves del programa normal de sugerencias de la compañia. BENEFICIOS MARGINALES Resoplo Gross: "El absentismo ha bajado porque la gente quiere dinero para sus vacaciones" , dijo. "Y el crecimiento de la productividad es marginal,como parece que se mantendra a menos que me proveas del dinero que necesito para una mayor automatizacion". No habia mucha oportunidad de eso, Rotberg lo sabia. Hansen estaba alli porque Groeninger habia entrado a formar parte de un conglomerado danes como parte de una adquisicion mucho mayor. La pequeña compañia alemana no se ajustaba dentro del grupo de productos mixtos danes y privadamente a Hansen le habian dado un año para ver que podia hacer con ello. Si fracasaba, Groeninger seria vendido otra vez o quiza, mas factible, simplemente cerrado, lo que añadira 300 personas a la actualmente alta tasa regional de desempleo. Pero eso era algo que no salio en la conferencia de prensa. Tampoco compartio Hansen con sus empleados el hecho de que podrian estar trabajando con los dias contados. Hansen contaba con una nueva ola de participacion de la plantilla pra recuperar la Compañia. Seis meses despues de la llegada de Hansen, la situacion de la compañia no habia mejorado. Todavia perdia dinero. "No puedes cambiar la cultura de una empresa en una noche", dijo el determinado Hansen a Rotberg. "A proposito, una cadena de television quiere venir y hacer un programa sobre como trabajamos". "No te preocupes por la Television. Sabes que Copenhague esta pidiendo beneficios", espeto Rotberg con mayor dureza de la que queria. "Lars", continuo controlando su irritación. "no me gusta decir esto, pero trabajando como estamos contra una fecha tope de obtencion de beneficios, quizas hemos ido demasiado lejos

con la direccion por consenso. Quiza podamos prestar atencion a lo que tienen que decir los veteranos tal como Gross habia dicho". "Olvidas que yo también soy ingeniero y responsable de la producción" dijo Hansen. "Si, pero también tienes algo que demostrar en el aspecto de dirección general, que puede influir en tu juicio", asentó nervioso Rotberg. "Esto no tiene sentido", dijo Hamsen. "No soy yo quien decide lo que sucede en esta compañia. Son los empleados a través de sus propias acciones e ideas. Esto es lo que los trabajadores necesitan hoy, incluso aunque no sean conscientes de ello todavia. ACTITUD DE SACRIFICIO Hansen se equivoco en la conferencia de prensa al decir que no era fanático, penso Rotberg. Y el periodista tenia razón, Hansen puede estar preparado para sacrificar Groeninger y su plantilla total en el altar de sus propias ideas, ingenuamente o no. Esa noche, Rotberg considero una serie de serias cuestiones Cuando el consenso llega demasiado lejos? que se puede hacer cuando alguien tan determinado como Hansen quiere trabajar a través del consenso? Cómo podría influenciar a Hansen para reconsiderarlo? Cómo ultimo resorte, Debería ir a espaldas del danés a Copenhague?. O incluso, "Dios me libre", Informar a los trabajadores y la prensa que el futuro de la compañía estaba en juego y que no había tiempo para unos experimentos con practicas de trabajo? CUESTIONAMIENTO 1.' Definir el Conflicto 2.' Análisis y Diagnostico de la situación. 3.' Cuestiones: - Cree usted que Hansen tenia una idea de como implantar una cultura estilo de empresa? - Que objetivo de empresa propondría? - Que tipo de organización montaría usted? - Que características y funciones principales tendría que tener un director de O+RH en esta empresa? - Que políticas se podrían aplicar en la Planificación y Desarrollo de Recursos Humanos en Manufacturas Groeninger? Describa un plan de comunicación interna adecuado a la nueva situación de la empresa, pensando en la imagen externa de la misma.

El Mercurio Electrónico

Santiago de Chile, Miércoles 31 de Marzo de 1999

DANIEL GOLEMAN Y EL CAMBIO CREATIVO

Daniel Goleman llega a Chile el 26 de abril, invitado para dar una conferencia sobre los contenidos de su último libro, "La inteligencia emocional en la empresa".

Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la

persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con elpropósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan

sencillo.

"No sois máquinas. Hombres es lo que sois", decía Charles Chaplin en el último discurso del filme "El gran dictador". Aunque su obra se refiere a la guerra, el mensaje también puede ser aplicado a la realidad de las organizaciones contemporáneas. Durante más de dos siglos, la exaltación de la capacidad humana para dominar la naturaleza y transformarla en su beneficio ha cambiado la tierra, la composición de las sociedades y la calidad de vida. Mientras el ser humano adquiría mayores habilidades para producir bienes materiales, deterioraba su estabilidad emocional, psíquica y espiritual al establecer un sistema de producción centrado en la competencia y la acumulación de riquezas. En esta evolución, el conocimiento se transformó en el principal potencial productivo. Ahora, al llegar al fin del siglo XX, Daniel Goleman recoge la experiencia científica de investigadores de distintas disciplinas, para proponer un cambio de enfoque: recuperar la emotividad humana como el aspecto de la existencia que puede hacer feliz al hombre, individual y colectivamente.

Goleman, periodista científico de The New York Times, editor de la revista Psycology Today y profesor de psicología en Harvard, saltó a la fama mundial con su libro "La inteligencia emocional". Allí explicó que el éxito personal depende de la capacidad de ser feliz y de controlar las emociones. Con su teoría, vendió más de un millón de copias en todo el mundo.

El mismo concepto aplicado a la empresa, sirvió al autor para publicar "La inteligencia emocional en la empresa" (Javier Vergara Editor), que desde hoy se puede encontrar en librerías. El texto ofrece un análisis de las principales aptitudes que aseguran el desarrollo exitoso y placentero en el ámbito organizacional. Saber comunicar y escuchar, tener autodominio, ser creativo y saber trabajar en equipo acercan al éxito mucho más que tener un coeficiente intelectual alto o colecciones de éxitos académicos y de estudios de postgrado, dice el autor.

Goleman describe una tipología de aptitudes emocionales que se pueden aplicar a la empresa. Ellas no se alcanzan independientemente, sino que, debido a un efecto sinergético, es necesario considerar la interdependencia de las emociones, su jerarquía y su género.

En términos generales, describe 25 habilidades que derivan de 5 áreas: autoconsciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales. Ellas permitirían a una organización convertirse en entes inteligentes, esto es, que cuentan con equipos que comparten mucho más que una relación laboral. Así, el esfuerzo por lograr metas comunes se alcanzaría naturalmente.

"Poseer esas habilidades emocionales nos ofrece una manera de sobrevivir con nuestra humanidad y nuestra cordura intactas. Y según el mundo cambie, esas aptitudes humanas pueden ayudarnos no sólo a competir, sino también a alimentar la capacidad de encontrar placer y hasta gozo en el trabajo", dice Goleman.

Lo mejor de todo es que la inteligencia emocional se puede desarrollar. Y de los factores que afectan ese proceso, el más efectivo es la madurez.

La capacitación emocional pasa a ocupar un grado de importancia mayor que los cursos tradicionales de capacitación laboral. Para que los planes de desarrollo tengan éxito es fundamental determinar, antes que nada, las necesidades de las personas. Igualmente, hay que evaluar la disposición de la gente para asumir los cambios, los cuales deberían ser motivados, aplicando medidas constantes en el tiempo.

Los programas de capacitación laboral se han centrado en la entrega de conocimientos, adquisición que es más fácil si se compara con las claves del desarrollo y del manejo de capacidades propias de la inteligencia emocional. Para ello, Goleman propone 10 aspectos, a modo de receta:

Asesorar el trabajo Asesorar al individuo Retroalimentación Motivar Enfocarse a metas claras y manejables Reforzar la práctica Proveer modelos Incentivar el cambio Reconocimiento Evaluación

Domingo 10 de Enero de 1999© Copyright El Mercurio S.A.P., Prohibida su reproducción

EXITO EMPRESARIAL

Tiempo atrás me encontré con uno de los alumnos más brillantes que tuve mientras fui director de la Escuela de Administración de la Universidad Católica, y me dijo: "Si tuviera que entrar de nuevo a la universidad, dedicaría la mitad del tiempo que destiné a los estudios y el doble a las relaciones interpersonales".

Y es cierto. Las universidades no han descubierto aún la fórmula de educar esta inexplorada herramienta del ser humano: la llamada inteligencia emocional. Los profesores y los planes de estudio se preocupan de entregar la mayor cantidad de contenido teórico, de manera que los alumnos acumulen conocimiento. Sin duda, ello es importante, pero ante situaciones de crisis, un buen manejo de la parte emocional puede ser más relevante que el dominio específico de los conceptos.

La capacidad de controlar los impulsos emocionales, de interpretar los sentimientos del otro y de manejar las relaciones interpersonales de manera fluida es substancialmente mejor predictora del éxito de un ejecutivo que la mera inteligencia analítica. Estas capacidades, que tienen poco que ver con la inteligencia analítica, constituyen lo que recientemente se ha descubierto como "inteligencia emocional".

En el mercado de altos ejecutivos, el valor de la inteligencia emocional como herramienta de una buena gestión ha demostrado ser enorme. Tanto, que la consultora internacional Spencer Stuart, especializada en la selección de altos ejecutivos, con 42 años de experiencia y 50 oficinas alrededor del mundo, de la que formo parte, la incluye entre los elementos más relevantes al realizar una búsqueda.

Hoy, un buen gerente no se mide principalmente por lo que sabe o lo que produce en forma individual, sino por lo que es capaz de generar como equipo. Esto significa que la persona capaz de motivar a su equipo para que en conjunto rinda al máximo es mucho más productiva que aquella que concentra la información y toma las decisiones sola.

La capacidad de liderazgo y la habilidad para enfrentar situaciones de crisis son dos aspectos fundamentales de la inteligencia emocional que un buen ejecutivo debe cultivar. Especialmente en empresas de servicios que, a diferencia de las que se dedican a la producción de bienes, requieren que sus ejecutivos tengan un mayor desarrollo de estas aptitudes. El estilo autoritario y jerárquico de algunos gerentes ha logrado tener buenos resultados en algunos casos. Incluso lo tienen compañías líderes en el mercado. Pero ello se da exclusivamente en empresas que no se dedican al área de servicios.

Por el contrario, en compañías de servicios es fundamental que los empleados trabajen motivados en función de metas y desafíos, y no por temor, como generalmente ocurre cuando el estilo de mando es dictatorial. En este tipo de empresas, el conocimiento específico del negocio en un principio es un elemento secundario que luego se adquiere con la experiencia. Lo primordial es el buen manejo de las relaciones interpersonales.

Este hecho es más evidente aún en el caso de los ejecutivos que ocupan cargos de gerencia fuera de Chile. El gerente que va a "dictar cátedra" a otro país tendrá muchas dificultades para tener éxito, porque las realidades y las culturas son inevitablemente distintas.

La ocupación de ejecutivos chilenos en altos cargos en Argentina, Brasil, Perú y otros países de América Latina ha ido creciendo permanentemente durante los últimos años. La clave para que esta tendencia continúe radica en un profundo conocimiento de la cultura del país, los valores de la gente y la forma de pensar de sus trabajadores. Es imperativo, por lo tanto, que el nuevo gerente cuente con al menos dos habilidades netamente emocionales: capacidad de liderazgo y una buena llegada a las personas. Si es así, el éxito está prácticamente asegurado.

Alfonso Mujica VizcayaSenior Director Spencer Stuart El Mercurio Santiago de Chile

OPINIONES

Una pregunta para el debate: ¿que somos, científicos o charlatanes? Me da la impresión que elSr. Goleman simplemente se ha limitado a coger conceptos clásicos de la teoría de la motivación,los ha aderezado con una pequeña dosis de teoría del liderazgo carismático y transformacional y,sin fundamentos que apoyen empíricamente sus planteamientos, ha conseguido lo que todonorteamiracano busca: hacerse de oro con un betseller.

Solo deseo incitar un debate.

Juan de la Poza

Hola a todos. No sé demasiado sobre inteligencia emocional, estoy intentando documentarme algo. Sin embargo, lo que he visto hasta ahora, parece que lo que sugiere es no considerar sólo la inteligencia en el sentido tradicional de ciertas aptitudes numéricas, espaciales, verbales, etc., sino también la capacidad de ajustarse al medio de forma adecuada (una buena autopercepción, relaciones sociales, etc.). Creo que esto es una parte legítima de la psicología, y el postulado me parece adecuado. También creo que no es nada nuevo. Sobre estas cosas se ha hablado mucho en psicología, y antes aún en filosofía, pero el que no sea nuevo tampoco creo que lo invalide (ni los planteamientos ni al autor). Es más, en la historia de la ciencia son escasísimos (si es que hay algún caso) en el que alguien haya informado de algo radicalmente nuevo de lo que antes no existía ninguna referencia. Siempre hay algún precedente, y los genios de la ciencia lo que han hecho es tomar ciertos indicios que ya existían y tomar una perspectiva ligeramente nueva para dar sentido y coherencia a esos elementos que ya existían. Valga como muestra la frase de Newton (espero no equivocarme en la referencia) de "si vi lejos es porque me alcé sobre hombros de gigantes". En este sentido, la aportación de Goleman no es el descubrimiento de la Piedra Filosofal, pero puede un paso más de integración, que la historia se encargará de poner en su sitio. Seguramente el éxito de su libro está en que se hace atractivo para los profanos, y esa atracción nos resulta curiosa a los psicólogos (me incluyo, aunque aún me faltan algunas notas para terminar la carrera). En realidad, qué mas quisieran todos los que escriben libros sobre psicología que vender tantos... Saludos

Estoy de acuerdo con la disquisición charlatanes vs. científicos, el tema es que los conceptos sobre inteligencia emocional vertidos por el Sr. Goleman llegan a ámbitos más allá de los psicológicos y eso puede llegar a ser una gran ventaja para poder introducirse en los mismos.En mi país, con el fenómeno de la P.N.L. sucedió algo similar, se impuso la moda, comenzaron a dictar cursos en forma masiva por personajes que nada tienen que ver con lo científico hasta que las empresas comenzaron a notar

que los resultados no eran lo esperado, allí se abrió una puerta para los psicólogos que fueron convocados en ámbitos que de otra forma no hubieran podido insertarse.En fin, charlatanes habrá siempre, pero los resultados son los que mandan.

Contestando al msg de agustin <agugalilbo@CORREO.COP.ES>>Quizá los conceptos del Sr. Goleman, estén implícitos en las teorías que>mencionas, pero es la primera vez, que los veo refundidos y entrelazados de>una manera "inteligente". Explotación posterior a parte, al menos tienen una>posibilidad de ser reconocidos, en el "mundo de la empresa", por personas>que teniendo enorme poder de decisión, no son psicólogos.

¿Cuántas personas calculas que, "teniendo un enorme poder dedecisión", tienen tiempo para

1. leer, simplemente leer.2. ademas, leer a Goleman.3. reflexionar sobre lo que dice,4. y por último modificar la propia conducta para ajustarla a aquellasreflexiones.5. Caso de contestar positivamente (se entiende "por lo menos 1"),pregunto si esa persona reside en España, y está en activo.

Daniel Goleman: La Inteligencia Emocional en la Práctica

Introducción

SOBRE EL AUTOR DE ESTE RESUMEN: Fernando Pozueta, psicólogo industrial con más de 13 años de experiencia en el ámbito de la formación y “reconvertido” al interesante mundo de la gestión del conocimiento, en el cual, la aportación de las competencias expresadas por Daniel Goleman forman una base de partida inteligente.

Millones de libros en todo el mundo de su primer Best Seller "La Inteligencia Emocional" refrendan el interés que este controvertido tema ha suscitado. Seguramente parte del éxito ha consistido en unir dos palabras aparentemente contradictorias "Inteligencia" y "Emoción".

En su primer Libro, Daniel Goleman, desarrolla tanto desde el punto de vista fisiológico como social la importancia de utilizar positivamente nuestras emociones y orientarlas hacia la eficacia del trabajo personal y las relaciones con otras personas.

En este segundo libro, que ya desde su portada se anuncia como "La tan esperada continuación", Goleman realiza un análisis exhaustivo de lo que denomina las competencias emocionales, sin olvidar su cruzada particular a favor de la Inteligencia Emocional como factor clave de éxito en contraposición con el concepto tradicional de Inteligencia racional: "Resulta paradójico que el CI sea tan mal predictor del éxito entre el colectivo de personas lo bastante inteligentes como para desenvolverse bien en los campos cognitivamente más exigentes"

El objetivo de este artículo es acercar a los lectores a los conceptos más importantes recogidos en este libro. Al principio, me movió un afán de resumir, ya que en el libro se esconden un buen montón de buenas ideas detrás de una desenfrenada colección de anécdotas y, desde mi punto de vista, trabajar con este libro como referencia para estudios o cursos de formación es realmente complejo. Espero que mi afán sea de utilidad.

A partir de aquí, se abre la perspectiva de seguir escribiendo y ampliando sobre lo escrito en la literatura de la inteligencia emocional, por lo que este la estructura de este artículo puede servir también para vertebrar un acercamiento ordenado sobre este tema.

Me disculparán los amigos de la neurobiología que no me meta en ella, las bases que Goleman describe en los primeros capítulos de su primer libro son suficientemente explícitas.

Importancia de la Inteligencia Emocional

"Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos o con los demás."

Esta es como ya hemos dicho, la gran cruzada de Goleman: que desde todos los ámbitos posibles se comience a considerar la inteligencia emocional y sus competencias como claves para el éxito personal y profesional. He aquí alguna colección de frases más que ilustran sus planteamientos:

Los argumentos más convincentes y poderosos se dirigen tanto a la cabeza como al corazón. Y esta estrecha orquestación entre el pensamiento y el sentimiento es posible gracias a algo que podíamos calificar como una especie de autopista cerebral, un conjunto de neuronas que conectan los lóbulos prefrontales – el centro ejecutivo cerebral, situado inmediatamente detrás de la frente y que se ocupa de la toma de decisiones-con la región profunda del cerebro que alberga nuestras emociones.

De este modo, resulta ciertamente paradójico que las habilidades "blandas" tengan una importancia decisiva en el éxito profesional en los dominios más duros.

La excelencia depende más de las competencias emocionales que de las capacidades cognitivas.

Incluso en las profesiones técnicas y científicas, el pensamiento analítico ocupa un tercer lugar, después de la capacidad de influir sobre los demás y de la motivación de logro.

A la hora de tomar una decisión, "el primer paso es siempre muy consciente, deliberado y analítico, pero no debemos desdeñar el aspecto emocional porque ambos son igualmente importantes. Es lo que se denomina corazonada, intuición.

La capacidad de percibir este tipo de sensaciones subjetivas tienen un origen evolutivo. Las regiones cerebrales implicadas en las sensaciones viscerales son mucho más antiguas que las del centro del pensamiento racional.

Los circuitos nerviosos ligados a los centros emocionales (la amígdala) nos proporcionan una respuesta somática- una sensación visceral- de la decisión que debemos tomar.

La expresión clásicamente utilizada para referirse a este tipo de sensibilidad que nos orienta es la de sabiduría. (p.80).

Nuestra mente no está organizada como un ordenador que pueda brindarnos una pulcra copia impresa de los argumentos racionales a favor y en contra de una determinada decisión, basándose en todas las ocasiones anteriores en que hayamos tenido que afrontar una situación similar. En lugar de ello, la mente hace algo mucho más elegante, calibrar el poso emocional que han dejado las experiencias previas y darnos una respuesta en forma de presentimiento o sensación visceral.

Cuando disponemos de los recursos emocionales adecuados, lo que anteriormente parecía amenazador, podemos terminar abordándolo como un desafío y afrontarlo con energía y hasta con entusiasmo. (pág 131)

Características y rasgos de las personas de éxito

Para ilustrar su tesis, el autor toma nota de varias investigaciones en las que se recogen las características de lo que se denominan "trabajadores estrella" así como las características que los empresarios buscan actualmente en los trabajadores.

Las investigaciones que a lo largo de las décadas han tratado de rastrear los talentos de los trabajadores “estrella” nos indican que existen dos habilidades que se han vuelto cruciales en los noventa: la formación de equipos y la capacidad de adaptarse a cambios.

Existen un conjunto completamente nuevo de capacidades que están comenzando a perfilarse como rasgos distintivos de los trabajadores estrella, entre las que cabe destacar la capacidad de servir de catalizador del cambio y el aprovechamiento de la diversidad.

Descubrimos que existen algunas competencias que diferenciaban a los trabajadores estrella de los otros. A saber: empatía, autodisciplina, iniciativa. (pág 35)

Para afrontar adecuadamente las situaciones emocionales en sumo grado hace falta ser un buen mediador, es decir, hay que ser capaz de despertar la confianza de los demás y de establecer un adecuado rapport con ellos, es decir, saber escuchar, ser capaz de persuadir y saber aconsejar. En palabras de este msmo directivo: "para poder alentar la confianza de los demás usted debe ser consciente de sí mismo, asumir el punto de vista de los demás y ser también capaz de estar plenamente presente". (p.56)

La única habilidad cognitiva que diferencia a los directivos "estrella" de los mediocres es la capacidad de reconocer pautas, es decir la capacidad de extraer la información necesaria para comprender las tendencias más relevantes y forjarse una "visión global" que permita planificar estrategias de acción para el futuro. (p.58)

Los mejores siempre están dispuestos, por ejemplo, a quedarse un tiempo extra para ayudar a sus compañeros a concluir un proyecto y no se guardan para sí los pequeños descubrimientos que pueden facilitar el trabajo sino que los comparten abiertamente. Son personas que no compiten, sino colaboran. (p.62)

Las competencias emocionales más relevantes para el éxito caen dentro de los tres grupos siguientes:

Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia política Empatía, confianza en uno mismo y capacidad de alentar el

desarrollo de los demás (p.64)

En un mundo tan cambiante encontramos que la flexibilidad, la posibilidad de adaptarse al cambio es más importante que la experiencia (p.69).

Sólo cuando una persona muestra un amplio ramillete del espectro total de las competencias emocionales existe la posibilidad de que alcance lo que McClelland denominó "punto crítico", una condición que permite descollar como un trabajador "estrella" y desempeñar una función semejamte a la de los catalizadores en ciertas reacciones químicas. (p.63).

¿Qué buscan actualmente los empresarios de los trabajadores?

Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente. Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante

los contratiempos y los obstáculos. Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación

para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrir un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos.

Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar las disputas.

Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial de liderazgo.

Características y rasgos de las personas que fracasan

Pero si estas son las competencias de los trabajadores estrella y por tanto, las que lo empresarios valoran más en la actualidad, las características y rasgos de las personas que fracasan son:

Las conclusiones de una investigación realizada con altos ejecutivos que había acabado fracasando arrojaban los siguientes rasgos en común:

Rigidez: incapacidad para adaptarse al cambio e imposibilidad para asimilar o responder adecuadamente a la retroalimentación sobre los rasgos que deben cambiar o mejorar. Con poco desarrollo de la capacidad de escuchar y aprender.

Relaciones muy pobres: personas que critícan muy severamente, insensibles o exigencias exageradas que terminan confundiendo a sus subordinados.

Las diferencias entre los directivos que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a dos de las principales dimensiones de las competencias emocionales que enumeramos a continuación:

Autocontrol: los jefes que fracasan soportan mal la presión y tienden al mal humor y los ataques de cólera. El directivo con éxito no pierde el equilibrio durante las situaciones tensas, sino que aun en miedio de la crisis mantienen su serenidad.

Responsabilidad: los fracasados reaccionean defensivamente ante los errores y las críticas, negándolas, encubriéndolas o intentado descargar su responsabilidad sobre otras personas

Fidelidad: los errores están ligados al exceso de ambición, al deseo de seuir adelante a expensas de los demás. Los directivos quetriunfan muestran un profundo interés por las necesidades de sus subordinados.

Habilidades sociales: los que fracasn muestran un exceso de arrogancia, agresividad o prepotencia.

Establecimiento de vínculos y aprovechamiento de la diversidad: los directivos que fracasan son incapaces de crear una red de cooperación y relaciones provechosas (p.68).

La importancia de la Inteligencia Emocional para Managers y Técnicos

Cientos de millones de dolares, euros y monedas de todo tipo se gastan los managers y directivos al año en formación. Desde luego, si hay algo que preocupa es el desarrollo de líderes en las organizaciones, esta perspectiva no escapa de la Inteligencia Emocional, como tampoco se escapa el desarrollo de estas competencias a los técnicos tan importantes en la era de los "bits"

El principio de Peter, que afirma que uno se ve promocionado hasta que alcanza su nivel de incompetencia muestra como, el hecho de que una persona sea ascendida por sus buenos conocimientos técnicos no presupone que vaya a ser un buen jefe, ya que la situación de dirigir personas es nueva para él.

Este principio explica porqué el entorno laboral se encuentra saturado de malos jefes (p.70).

Stephen Rosen del MIT explica respecto a los científicos y los técnicos: "Cuanto más inteligentes son, mayor es también su incompetencia emocional y social. Es como si el músculo intelectual se hubiera fortalecido a expensas de los músculos de las competencias personal y social" A este fenómeno lo denomina "Incapacidad Aprendida" (p.72)

Definiciones

Antes de introducirnos en los conceptos manejados en el libro, convine que invertir algo de tiempo en saber como entiende el autor conceptos como competencia, inteligencia práctica o incluso competencia emocional:

Una competencia es un rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz o, por decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el valor económico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral (pág 35)

Inteligencia práctica: una combinación de destreza y experiencia. Así pues, aparte del CI son nuestras habilidades prácticas y las capacidades técnicas que podamos dominar las que determinarán nuestro desempeño cotidiano.

La pericia es, en gran medida, una combinación entre el sentido común y los conocimientos y habilidades concretos necesarios para desempeñar adecuadamente nuestro trabajo. La pericia se adquiere mediante el aprendizaje cotidiano y nos permite comprender los entresijos de una determinada profesión, un conocimiento real que sólo puede ser fruto de la práctica.

Una competencia emocional es una capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional que da lugar aun desempeño laboral sobresaliente.

Nuestra inteligencia emocional determina la capacidad potencial de que dispondremos para aprender las habilidades prácticas basadas en uno de los siguientes elementos compositivos: la conciencia de uno mismo, la motivación, el autocontrol, la empatía y la capacidad de relación.

Características de la Inteligencia Emocional

Veamos a continuación como el autor defien las características más importantes de la Inteligencia emocional

Las habilidades de la inteligencia emocional son sinérgicas respecto de las cognitivas y los trabajadores estrella tienen unas y otras.

Las emociones descontroladas pueden convertir en estúpida a la gente más inteligente.

Pero el hecho de poseer una elevada inteligencia emocional, no garantiza que la persona haya aprendido las competencias emocionales que más importan en el mundo laboral sino tan sólo que está dotada de un excelente potencial para desarrollarlas.

Las conclusiones de un estudio realizado en Harvard exponen que las personas pueden experimentar intuitivamente, en los primeros treinta segundos de un encuentro, la impresión básica que tendrán a los quince minutos…o al cabo de medio año.

La intuición y las sensaciones viscerales constituyen un índice de nuestra capacidad para captar los mensajes procedentes del almacen interno de recuerdos emocionales, nuestro patrimonio personal de sabiduría y sensatez (…)

Las características de las capacidades de la inteligencia emocional son:

Independencia. Cada persona aporta una contribución única al desempeño de su trabajo.

Interdependencia: cada individuo depende en cierta medida de los demás.

Jerarquización: las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan mutuamente.

Necesidad pero no suficiencia…poseer las capacidades no garantiza que se acaben desarrollando.

Genéricas…se pueden aplicar por lo general a todos los trabajos, pero cada profesión exige competencias diferentes.

Las Competencias Emocionales

El desarrollo conceptual de libro sigue la definición y la explicación de las competencias emocionales

Competencia personal. Determinan el modo en que nos relacionamos con

nosotros mismos

Conciencia de uno mismo: conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones.

Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y efectos

Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades.

Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades

Autorregulación: control de nuestros estados, impulsos y recursos internos Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las

emociones y los impulsos conflictivos Confiabilidad: fidelidad al criterio de sinceridad e integridad Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuación

personal Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios Innovación: sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas,

enfoques e información.

Motivación: las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos.

Motivación de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.

Compromiso: secundar los objetivos de un grupo u organización. Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión. Optimismo:persistencia en la consecución de los objetivos a

pesar de los obstáculos y los contratiempos.

Competencia social. Determinan el modo en que nos relacionamos con los

demás

Empatía: conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas

Comprensión de los demás: tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan

Orientación hacia el servicio: anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes

Aprovechamiento de la diversidad. Aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas

Conciencia política: capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo

Habilidades sociales: capacidad para inducir respuestas deseables en los demas

Influencia: utilizar tácticas de persuasión eficaces Comunicación: emitir mensajes claros y convincentes Liderazgo: inspirar y dirigir a grupos y personas Catalización del cambio: iniciar o dirigir los cambios Resolución de conflictos: capacidad de negociar y resolver

conflictos Colaboración y cooperación: ser capaces de trabajar con los

demás en la consecución de una meta común Habilidades de equipo: ser capaces de crear la sinergia grupal

en la consecución de metas colectivas

La Conciencia Emocional

La capacidad de reconocer el modo en que nuestras emociones afectan a nuestras acciones y la capacidad de utilizar nuestros valores como guía en

el proceso de toma de decisiones.

Conciencia emocional: Reconocer nuestras emociones y sus efectos

Las personas dotadas de esta competencia:

Saben qué emociones están sintiendo y porqué Comprenden los vínculos existentes entre sus sentimientos, sus

pensamientos, sus palabras y sus acciones Conocen el modo en que sus sentimientos influyen sobre su

rendimiento Tienen un conocimiento básico de sus valores y sus objetivos

Richard Boyatzis define la conciencia de sí mismo como: "la capacidad de permanecer atentos, de reconocer los indicadores y sutiles señales internas que nos permiten saber lo que estamos sintiendo y de saber utilizarlas como guía que nos informa de contínuo acerca del modo como estamos haciendo las cosas"

La conciencia emocional comienza estableciendo contacto con el flujo de sentimientos que continuamente nos acompña y reconociendo que esta semociones tiñen todas nuestras percepciones, pensamientos y acciones y un modo que nos permite comprender el modo en que nuestros sentimientos afectan también a los demás.

El flujo de los sentimientos

El trasfondo de nuestra vida emocional discurre de un modo parejo al flujo de nuestros pensamientos. En el fondo de nuestra conciencia siempre existe algún estado de ánimo que, aunque, por logeneral, no nos percatemos de los sutiles estados de ánimo que fluyen y refluyen mientras llevamos a cabo nuestra rutina cotidiana. Pero el día a día hace que estemos mucho más preocupados por nuestro flujo de pensamientos, sumergiéndonos en la tarea que estamos llevando a cabo sin percibir los sentimientos que esto genera en nosotros. Para sensibilizarnos de este ruido subterráneo de estados de ánimo y emociones es necesario que hagamos una pausa mental, pausa que raramente nos permitimos. Nuestros sentimientos nos acompañan siempre, pero raramente nos damos cuenta de ellos, por el contrario, solamente nos percatamos cuando éstas se han desbordado.

Es como si nuestras emociones tuvieran su propia agenda, pero

nuestras agitadas vidas no les dejaran espacio ni tiempo libre y, en cnsecuencia, se vieran obligadas a llevar una existencia subterránea. T toda esa presión mental termina sofocando esa voz interna que constituye la más segura brújula para navegar adecuadamente por el oceano de la vida.

A las personas incapaces de reconocer cuales son sus propios sentimientos los podríamos denominar "analfabetos emocionales".

En ciertas personas, esta sordera emocional constituye una especie de olvido de los mensajes que nos manad nuestro cuerpo en forma, por ejemplo, de jaqueca crónica, dolor lumbar o ataques de ansiedad.

Pero la conciencia de uno mismo es una habilidad que puede ser cultivada, por ejemplo con la meditación cotidiana.

Dejarnos guiar por nuestra brújula interna (pág. 88)

La conciencia de uno mismo constituye una especie de barómetro interno que nos dice si la actividad que estamos llevando a cabo, o la que vamos a amprender, merece realmente la pena. Los sentimientos nos proporcionan una imagen global de toda situación. Y, en el caso de que existan discrepancias entre nuestros valores y nuestros sentimientos, el resultado será una profunda inquietud en forma de culpabilidad, verguenza, dudas, ensoñaciones, inquietud, remordimientos o similares. Y todo ese ruido de fondo actúa a modo de niebla emocional que inspira sentimientos que pueden acabar saboteando todos nuestros esfuerzos.

Algunas investigaciones demuestran que los trabajadores estrella efectuan elecciones que les permiten trabajar dejando intacta o fortalecida su autoestima, tienen en cuenta el tipo de proyecto que más les interesa, el tipo de personas con quienes puede resultar más estimulante trabajar y qué contribución personal pueden ghacer para mantener la eficacia.

Dirigir la propia vida

Como dice el refrán: "si no sabes hacia donde te diriges, cualquier camino sirve", lo cual significa que, cuanto menos conscientes seamos de lo que realmente nos apasiona, más perdidos nos hallaremos.. Y este ir a la deriva puede llegar incluso a dañar seriamente nuestra salud. Tal vez sea por esto por lo que las personas que sienten que su trabajo no les permite aprovechar sus potencialidades o que sienten que su actividad es rutinaria y aburrida, corren un mayor riesgo de experimentar dolencias cardiacas.

La conciencia de nosotros mismos nos proporciona, pues, una brújula segura para armonizar nuestras decisiones con nuestros valores más profundos.

Valoración de Sí Mismo

El reconocimiento sincero de nuestros puntos fuertes y de nuestras debilidades, la visión clara de los puntos que debemos fortalecer y la

capacidad de aprender de la experiencia.

Conocer nuestros recursos, nuestras capacidades y nuestras limitaciones internas

Las personas dotadas de esta competencia: (pág.94)

Son conscientes de sus puntos fuertes y de sus debilidades Reflexionan y son capaces de aprender de la experiencia Son sensibles al aprendizaje sincero de la experiencia, a los

nuevos puntos de vista, a la formación contínua y a desarrollo de sí mismo.

Cuentan con un sentido del humor que les ayuda a tomar distancia de sí mismos.

Puntos ciegos

Self awareness

Capítulo objetividad Antonio Medrano

Feedback

El primer paso necesario para aumentar nuestra eficacia consiste en identificar una necesidad que debamos mejorar aunque esta conciencia pueda ser sumamente difícil de alcanzar.

Los ejecutivos fracasados parecen mostrarse muy poco dispuestos a reconocer sus propios errores y desdeñan a las personas que osan senalárselos. Su resistencia es un claro ejemplo, de que no pueden hacer nada por cambiar las cosas.

Una de las informaciones más difíciles de conseguir dentro del mundo empresarial es un "reaprendizaje" constructivo y sincero de lo que estamos haciendo, especialmente de nuestros errores. Pasamos mucho más tiempo criticando los errores de las personas que haciéndoselos ver abierta y sinceramente.. Parece como si exixtiera una especie de pacto faústico, una confabulación que nos lleva a actuar como si todo estuviera bien, cuando en realidad no lo está.

Siempre que alguien se comporta así en una situación determinada expresa los signos inequívocos de la existencia de un "punto ciego".

A continuación enumeramos algunos de los puntos ciegos más comunes y costosos, determinados a apartir de un estudio realizado por Robert E. Kaplan:

Ambición ciega: compite en lugar de cooperar, jactancioso Objetivos poco realistas Esfuerzo desmedido Intromisión

Sería interesante realizar un cuestionario con estos factores, en el que se explica lo de los puntos ciegos y se propone como cuestionario de automejora. Se puede unir también a lo de la ventana de Johari.

Estaría bien comenzar un learning process id4ntificando los puntos ciegos para el aprendizaje

Sed de poder Necesidad insaciable de reconocimientos Preopcupación por las apariencias Necesidad de parecer perfecto

La función de estos puntos ciegos no es otra que la de impedir que la gente llegue a conocerse así mismos, puesto que tal cosa les obligaría a admitir algo, sus propios errores, que no están dispuestos a reconocer.

Esto te hace que seas refractario a cualquier aprendizaje de la experiencia.

Todos estos puntos ciegos son hábitos aprendidos y, en consecuencia, si tenemos alguna carencia en uno o en otro sentido, siempre podemos aprender a hacer mejor las cosas.

Caminos para mejorar

Feedback

Self awareness

Los trabajadores estrella buscan deliberadamente el feedback y desean conocer la opinión que los demás tienen de ellos porque saben que se rata de un información sumamente valiosa. Tambien las personas que se conocen muy bien a sí mismas son buenos trabajadores ya que su autoconciencia les permite corregir continuanmente sus fallos. (pág 102)

La conciencia de uno mismo es un instrumento valiosísimo para el cambio, especialmente si nuestra necesidad de cambio se halla en consonancia con nuestras propias metas personales, con nuestra misión y con nuestros valores fundamentales, entre los que se encuentra el hecho de que intentar mejorar es algo positivo.

Confianza en Sí Mismo

El coraje que se deriva de la certeza en nuestras capacidades, valores y objetivos

Una sensación muy clara de nuestro valor y de nuestras capacidades

Las personas dotadas de esta competencia:

Manifiestan confianza en sí mismas y poseen presencia Pueden expresar puntos de vista importantes y defender sin

apoyo de nadie lo que consideran correcto. Son emprendedores y capaces de asumir decisiones

importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones.

La confianza en sí mismo es la condición indisensable de toda actuación sobresaliente porque, a falta de ella, las personas solemos carecer de la suficiente convicción para afrontar las dificultades que se nos presentan. La confianza en nosotros mismos nos proporciona, en suma, la suficiente seguridad como para asumir el papel de líder.

Para los que carecen de confianza en sí mismos:

Cada fracaso confirma su sensación de incompetencia Se manifiestan sentimientos de impotencia, inoperancia y una

abrumadora sensación de inseguridad Tienen el temor de parecer completos ineptos Renuncian facilmente a las propias opiniones y juicios, incluso

las buenas ideas, cuando estas se ven cuestionadas Se muestran con indecisión crónica, especialmente bajo presión Se asustan ante el más mínimo riesgo No saben comunicar las ideas útiles

Un exceso de confianza en sí mismos puede producir:

Arrogancia (sobre todo si la persona no tiene habilidades) Puede ser una manifestación de ausencia de realidad

Las personas con una adecuada confianza en sí mismos:

Se muestran eficaces Capaces de asumir desafíos y dominar nuevas tareas, a pesar

de las posibles críticas en contra Se ven a sí mismos como catalizadores, promotores e

iniciadores Justifican adecuadamente sus decisiones y acciones,

mostrándose firmes ante ellas. Te da energías suficientes como para tomar decisiones Tienen el valor de expresarse, de decir lo que realmente opinan

Tener talento y creer en él)

Autoeficacia La confianza en uno mismo está muy ligada a lo que se denomina "autoeficacia", el juicio positivo de nuestra capacidad de actuar. Pero la autoeficacia no es lo mismo que nuestras capacidades reales, sino más bien lo que creemos que podemos llegar a hacer con ellas. Por sí sola nuestra capacidad no basta para garantizar el desempeño óptimo, sino que también debemos creer en ella para poder sacarle el máximo provecho. (pág 105

Existe una relación muy estrecha entre la conciencia de uno mismo y la autoconfianza. Cada uno de nosotros dispone de un mapa interno de sus propias preferencias, capacidades y deficiencias.

Autocontrol

Gestionar adecuadamente nuestras emociones y nuestros impulsos conflictivos

Mantener bajo control las emociones e impulsos conflictivos

Las personas dotadas de esta competencia:

Gobiernan adecuadamente sus sentimientos impulsivos y sus emociones conflictivas

Permanecen equilibrados, positivos e imperturbables aún en los momentos más críticos

Piensan con claridad y permanecen concentrados a pesar de las presiones

El autocontrol se manifiesta por la ausencia de explosiones emocionales o por ser capaz de relacionarse con una persona enfadada sin enojarnos.

Un sorprendente descubrimiento, extraído de los estudios sobre el cerebro de personas que se hallan sometidas a situaciones estresantes pone en evidencia que la actividad del cerebro emocional socava algunas de las funciones de los lóbulos prefrontrales, el centro ejecutivo que se halla inmediatamente detrás de la frente.

Los lóbulos prefrontrales constituyen el asiento de la memoria operativa, es decir, de la capacidad para prestar atención y recordar la información sobresaliente, una instancia esencial para la comprensión, el entendimiento, la planificación, la toma de decisiones, el razonamiento y el aprendizaje.

Cuando la mente permanece en calma, el rendimiento de la memoria operativa es óptimo, pero cuando tienen lugar una urgencia el funcionamiento del cerebro cambia a una modalidad autodefensiva centrada en la supervivencia, consumiendo recursos de la memoria operativa y transfiriéndolos a otras localizaciones cerebrales que le permita mantener los sentidos en estado de hipervigilancia.

En la medida en que nos hallemos preocupados por pensamientos movilizados por nuestras emociones, la memoria operativa dispondrá de mucho menos espacio atencional

Cuando las emociones se desbordan

Las situaciones que nos estresan parecen multiplicativas y desde el punto de vista de nuestro cuerpo no existe ninguna diferencia entre

Time management

nuestra casa y nuestro trabajo. (pág.112)

LA CONCENTRACIÓN

El hecho de vernos inundados de información nos coloca en una modadlidad reactiva de respuesta como si continuamente nos viéramos obligados a sofocar pequeños conatos de incendio. Y, puesto que cada uno de estos mensajes constituye una distracción, la función que se ve más afectada es la concentración, haciendo sumamente difícil volver a centrarse en una tarea que se ha visto interrumpida. Por esto, el efecto acumulativo de este diluvio de mensajes acaba generando una situación de distracción crónica.

Las distracciones constituyen una de las preincipales causas del descenso de la eficacia personal.

IMPULSIVIDAD

Es la incapacidad de refrenar una respuesta que ya se ha desencadenado

La autorregulación de las emociones)

La visión como mitigadora del coste emocional de la persona a la hora de enfrentarse a un esfuerzo

ESFUERZO EMOCIONAL

Este concepto se refiere al esfuerzo interno que tenemos que hacer bien para controlar nuestras emociones, bien para comprender las emociones de los demás.

Para poder determinar el coste de un esfuerzo emocional, debemos conocer antes el grado de identificación que mantiene la persona con su trabajo. (pág.120

EXCESO DE CONTROL EMOCIONALEl autocontrol emocional no es lo mismo que el exceso de control, es decir, la extinción de todo sentimiento espontáneo que, obviamente, tiene un coste físico y mental.

Cuando el trabajo es un infierno

Management: ¿qué sentimientos y emociones inspiramos a los demás?

El hecho es que entre todas las relaciones que establecemos en nuestro entorno laboral, la que mantenemos con nuestro jefe o supervisor tienen un mayor impacto sobre nuestra salud física y emocional. (pág.125)

Un día nefasto en la oficina no implica ningún problema, pero un conflicto persisitente con un superior es una circunstancia lo suficientemente estresante como para acabar minando nuestra resistencia inmunológica.

Los beneficios de la conciencia de uno mismo (pag. 128)

Self awareness El mero hecho de ser conscientes de los sentimientos que bullen en nuestro interior puede tener un efecto muy positivo sobre nuestra salud.

El autoconocimiento desempeña un papel funadamental en el control del estrés.

NO MANIFESTAR LAS EMOCIONES: LA IMPLOSIÓN EMOCIONAL

Este tipo de personas experimentan, en cualquier caso, el colapso interno propio de tal situación de en forma de problemas psicosomáticos, aunque no se vean afectados por el secuestro emocional.

  

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA ORGANIZACIÓNI N D I C E

INTRODUCCION

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

El mapa cerebral de la emociónInteligentes, pero tontosEmociones PrimariasComponentes de la inteligencia emocionalEn el principio, la autoevaluaciónDirigir las emocionesLas emociones como fuente de motivación emocionalDominar las relaciones interpersonalesLa inteligencia al servicio de las emociones

CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN

Tipos de CambioCambio No PlaneadoCambio PlaneadoGestion Para el Cambio PlaneadoMediante el poder

Mediante la razónMediante la reeducaciónAgentes de CambioAgentes de cambio externosAgente de cambio internoLa resistencia al cambio

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

La empatíaLa influenciaEl contagio de las emocionesManejar las emociones ajenasManejo de conflictosLiderazgoEl equipo de aptitudes del líderSer duros en la direccionCatalizador de cambiosEl líder de la transformación

BIBLIOGRAFIA

 

INTRODUCCION 

¿Por qué a algunas personas les va mejor en la vida que a otras?.

¿Por qué algunas, con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su profesión, no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada, que va a la deriva, del sufrimiento al fracaso?.

¿Porqué algunas personas tienen más desarrollada que otras, una habilidad especial que les permite relacionarse bien con otros, aunque no sean las que más se destacan por su inteligencia?.

¿Porqué unos son más capaces que otros de enfrentar contratiempos, o superar obstáculos y ver las dificultades de la vida de manera diferente?.

El nuevo concepto que da respuesta a ésta y otras interrogantes es la Inteligencia Emocional, una parte a menudo negada y desdeñada, opacada por el brillo de la razón, del coeficiente intelectual (CI), más fácil de definir y medir, la misma que viene a ser una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentirse satisfechos y ser eficaces en la vida a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.

La Inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación social.

Aprovechar la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las perturbaciones, sino mantener el equilibrio: saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin dañarse ni dañar a los demás. La difusión de este "alfabetismo emocional", pocas veces valorado en su justa medida, haría del mundo (y por ende de las organizaciones) un lugar más agradable, menos agresivo y más estimulante. No se trata de borrar las pasiones, sino de administrarlas con inteligencia.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

 

El mapa cerebral de la emoción

Este sistema emocional de reacción instantánea, casi reflejo, que parece imponerse a nuestra voluntad consciente, está bien guardado en las capas más profundas del cerebro. Su base de operaciones se encuentra en lo que los neurólogos conocen como sistema límbico, compuesto a su vez por la amígdala, que se podría definir como el asiento de toda pasión, y el hipocampo. Allí surgen las emociones de placer, disgusto, ira, miedo, y se guardan los "recuerdos emocionales" asociados con ellos.

Este núcleo primitivo está rodeado por el neocórtex, el asiento del pensamiento, responsable del razonamiento, la reflexión, la capacidad de prever y de imaginar. Allí también se procesan las informaciones que llegan desde los órganos de los sentidos y se producen las percepciones conscientes. Simplificando un poco las cosas, se podría decir, por ejemplo, que el impulso sexual corresponde al sistema límbico y el amor al neocórtex.

Normalmente el neocórtex puede prever las reacciones emocionales, elaborarlas, controlarlas y hasta reflexionar sobre ellas. Pero existen ciertos circuitos cerebrales que van directamente de los órganos de los sentidos a la amígdala, "puenteando" la supervisión racional. Cuando estos recorridos neuronales se encienden, se produce un estallido emocional: en otras palabras, actuamos sin pensar. Otras veces las emociones nos perturban, sabotean el funcionamiento del neocórtex y no nos permiten pensar correctamente.

Algunos pacientes neurológicos que carecen de conexión entre la amígdala y el neocórtex muestran una inteligencia normal y razonan como la gente sana. Sin embargo, su vida es una sucesión de elecciones desafortunadas que los lleva de un fracaso a otro. Para ellos los hechos son grises y neutros, no están teñidos por las emociones del pasado. En consecuencia carecen de la guía del aprendizaje emocional, componente indispensable para evaluar las circunstancias y tomar las decisiones apropiadas.

Inteligentes, pero tontos

En la situación ideal, claro está, los dos sistemas de nuestro cerebro se complementan para hacernos la vida más fácil, llevarnos mejor con los demás y elegir las alternativas más apropiadas, ya sea siguiendo las corazonadas súbitas o los razonamientos más cuidadosos. La inteligencia emocional, entonces, es la capacidad de aprovechar las emociones de la mejor manera y combinarlas con el razonamiento para llegar a buen puerto.

Desde hace casi cien años el coeficiente intelectual (CI) es el más famoso y usado medidor de la inteligencia, a pesar de que calibra sólo unas cuantas habilidades de nuestra mente (en particular las matemáticas y las verbales). Según algunos autores, el CI sólo es responsable de veinte por ciento de la verdadera inteligencia, de la capacidad de desenvolverse con éxito y ser feliz. Según estadísticas realizadas en los Estados Unidos, un alto CI de un alumno universitario no es garantía de éxito profesional futuro ni de una vida satisfactoria, plena y equilibrada.

La inteligencia emocional, en cambio, facilita las cosas. Goleman distingue dentro de ella cinco habilidades: la capacidad de reconocer los sentimientos propios, de administrarlos, la automotivación, el reconocimiento de las emociones de los demás y la empatía o capacidad para reaccionar correctamente ante los sentimientos de los otros (recuadro). Estas herramientas nos permitirían movernos entre la marejada de sentimientos y emociones propios y ajenos, siguiendo lo que un romántico poco conocedor de los vericuetos neuropsicológicos denominaría "la invisible brújula del corazón".

Aunque la psicología conoce desde siempre la influencia decisiva de las emociones en el desarrollo y en la eficacia del intelecto, el concepto concreto de la inteligencia emocional, en contraposición al de coeficiente intelectual, fue planteado hace unos años por el psicólogo Peter Salovey, de la Universidad de Yale. Y si bien no existen tests para medirla con exactitud, varias pruebas o cuestionarios que valoran este aspecto pueden ser muy útiles para predecir el desarrollo futuro de una persona.

Hace treinta años, un psicólogo de la Universidad de Stanford realizó un experimento con niños de cuatro años. Le mostraba a cada uno una golosina y le decía que podía comerla, pero que si esperaba a que volviera le traería dos; luego lo dejaba solito con el caramelo y su decisión. Algunos chicos no aguantaban y se comían la golosina; otros, elegían esperar para obtener una mayor recompensa. Catorce años después, hizo un seguimiento de esos mismos chicos: los que habían aguantado sin tomar el caramelo -y, por lo tanto, controlaban mejor sus emociones en función de un objetivo- eran más emprendedores y sociables. Los impulsivos, en cambio, tendían a desmoralizarse ante cualquier inconveniente y eran menos brillantes.

 

 

 

Emociones Primarias

Ira: La sangre fluye a las manos, y así resulta más fácil tomar un arma o golpear un enemigo; el ritmo cardíaco se eleva, lo mismo que el nivel de adrenalina, lo que garantiza que se podrá cumplir cualquier acción vigorosa.

Miedo: La sangre va a los músculos esqueléticos, en especial a los de las piernas, para facilitar la huida. El organismo se pone en un estado de alerta general y la atención se fija en la amenaza cercana.

Felicidad: Aumenta la actividad de los centros cerebrales que inhiben los sentimientos negativos y pensamientos inquietantes. El organismo está mejor preparado para encarar cualquier tarea, con buena disposición y estado de descanso general.

Amor: Se trata del opuesto fisiológico al estado de "lucha o huye" que comparten la ira y el miedo. Las reacciones parasimpáticas generan un estado de calma y satisfacción que facilita la cooperación.

Sorpresa: El levantar las cejas permite un mayor alcance visual y mayor iluminación en la retina, lo que ofrece más información ante un suceso inesperado.

Disgusto: La expresión facial de disgusto es igual en todo el mundo (el labio superior torcido y la nariz fruncida) y se trataría de un intento primordial por bloquear las fosas nasales para evitar un olor nocivo o escupir un alimento perjudicial.

Tristeza: El descenso de energía tiene como objeto contribuir a adaptarse a una pérdida significativa (resignación).

 

 

Componentes de la inteligencia emocional

1) Conocer las propias emociones. La conciencia de uno mismo (el reconocer un sentimiento mientras ocurre) es la clave de la inteligencia emocional. Una mayor certidumbre con respecto a nuestras emociones es una buena guía para las elecciones vitales, desde casarse hasta optar entre un trabajo u otro.

2) Manejar las emociones. Se basa en la capacidad anterior. Las personas que saben serenarse y librarse de la ansiedad, irritación o melancolías excesivas se recuperan con mayor rapidez de los reveses de la vida.

3) Automotivación. Las personas que saben controlar la impulsividad y esperar para obtener su recompensa cumplen con sus objetivos y están conformes con sus logros.

4) Empatía. La capacidad para reconocer las emociones de los demás, saber qué quieren y qué necesitan es la habilidad fundamental para establecer relaciones sociales y vínculos personales.

5) Manejar las relaciones. Esto significa saber actuar de acuerdo con las emociones de los demás: determinan la capacidad de liderazgo y popularidad.

Gestión apoyada en la inteligencia emocional

En el mundo empresarial se está cada día más convencido de que aquellas personas que más alto o más rápidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de Inteligencia Emocional.

La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la Inteligencia Emocional rapidez (el hombre primitivo cuando vislumbraba una sombra tenía sólo milésimas de segundo para decidir si había localizado una presa o la presa era él). Gestión de la Inteligencia Emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones interpersonales y no comportarnos como los primitivos cediendo a nuestro impulso.

De este modo los mensajes con contenido emocional -evaluación del desempeño, por ejemplo- son nublados por una reacción emocional que deja el cerebro consciente incapaz de dar una respuesta racional.

Comprender esta irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber cómo las personas se relacionan -o no lo hacen- entre sí, elemento clave para una colaboración con éxito para motivar, dirigir o liderar equipos humanos. Recordemos los cinco parámetros básicos de la Inteligencia Emocional:

Autoconocimiento de la emociones propias, dirección de emociones, automotivación, reconocimiento de emociones en otros y manejo de relaciones.

 

 

En el principio, la autoevaluación

Dentro de este parámetro es clave averiguar cómo hacemos nuestras evaluaciones y cómo simultaneamos nuestros papeles de actores y observadores en este aspecto. La autoevaluación es vital porque la realidad de la Inteligencia Emocional sólo puede empezar cuando la información efectiva entra en nuestro sistema perceptivo. Lo que en la práctica necesitamos es incrementar nuestra autovaloración con algunas serias reflexiones y tener la valentía de explorar cómo reaccionamos ante las personas y los sucesos de la vida real.

Unas reflexiones nos ayudarán en este empeño:

•Examinar cómo hacemos las valoraciones

•Cómo sintonizamos con nuestros sentidos

•Cómo entramos en contacto con nuestros sentimientos

•Cómo aprendemos sobre nuestras intenciones reales

•Cómo prestamos atención a nuestras acciones.

Este parámetro inicial de autoconocimiento es básico porque nuestra predisposición a una respuesta cortés, o a una expansión incontrolada, depende más de la valoración que hagamos de nuestro interlocutor que del hecho puntual que estamos evaluando.

Hemos de tener muy en cuenta:

•Que es la valoración y no el comportamiento del otro lo que causa nuestra reacción

• Ser muy conscientes de que nuestra valoración es sólo nuestra

• Aceptar que las valoraciones están sujetas a cambio.

Ejercicios personales de anotar, analizar y rehacer mentalmente nuestras autovaloraciones erróneas son vías de desarrollo en esta primera dimensión de la Inteligencia Emocional.

 

 

Dirigir las emociones.

Hemos oído muchas veces "controla tus emociones", y en demasiadas ocasiones nos hemos confundido y, en vez de controlar, lo que hemos hecho es simplemente "ahogar nuestras emociones". Esto es un craso error porque las emociones no son en sí mismas ni buenas ni malas. La que puede ser buena o mala es nuestra respuesta. En todo caso, las emociones nos dan pistas que nos permitirán analizarlas para lograr finalmente que trabajen a nuestro favor.

Puede trazarse un paralelismo entre la gestión de la Inteligencia Emocional y el funcionamiento de los componentes de un PC (disco duro, monitor, impresora...). Éstos son elementos que interfieren unos con otros y que armonizan su funcionamiento para una realización óptima. Si un componente falla, falla todo el sistema.

En el caso de nuestras emociones, los componentes serían: nuestros pensamientos o valoraciones cognoscitivas, nuestros cambios psicológicos o acciones basadas en la excitación nerviosa y nuestras tendencias comportamentales.

Para un buen manejo de este parámetro de la Inteligencia Emocional necesitaríamos tomar el mando de nuestros pensamientos, dirigir oportunamente nuestras excitaciones nerviosas y llegar a ser buenos solucionadores de problemas.

Por tanto, en la gestión de problemas, es necesario ser muy conscientes de que:

•El problema real no es quién está involucrado. El problema real es cómo respondemos.

•El problema real no es que nos moleste el problema. El problema real es cómo me siento.

•El problema real no es cómo ha ocurrrido. El problema real es cuándo lo tratamos de resolver.

Algunas de las pautas a seguir que nos pueden ayudar a realizar esta difícil tarea serían, en primer lugar, comprender la naturaleza de los problemas y posteriormente, interiorizar la idea de que son las respuestas a las situaciones las que causan los problemas.

Es vital admitir realmente que los problemas son parte normal de la vida y no hemos de sentirnos obsesionados por ellos cuando los tenemos. La clave no está en negar los problemas, sino en solucionarlos.

 

Las emociones como fuente de motivación emocional

Desde un punto de vista técnico, la motivación es la capacidad para enviar energía en una dirección específica con un propósito específico. En el contexto de la Inteligencia Emocional significa usar nuestro sistema emocional para catalizar todo el sistema y mantenerlo en funcionamiento.

Hay cuatro fuentes principales de motivación:

•Nosotros mismos (pensamiento positivo, visualización, respiración abdominal, gestión desagregada).

•Los amigos, la familia y colegas, realmente nuestros soportes más relevantes.

•Un mentor emocional (real o ficticio).

•El propio entorno (aire, luz, sonido, objetos motivacionales).

En el apartado de la automotivación se entrecruzan también aspectos relacionados con la serenización personal, y el tratamiento de reveses para convertirlos en plataformas de éxitos.

Lo que hace a una persona más elástica que otra para gestionar oportunamente los reveses y convertirlos en plataformas de éxitos, no es un gen especial de elasticidad emocional y psicológica, sino la habilidad de procesar y usar productivamente la emoción engendrada por un revés.

La secuencia de este proceso virtuoso responde a la siguiente cadencia:

•Sintonía de pensamientos e interpretaciones.

•Uso de frases motivadoras y diálogos internos constructivos.

•Sentido del humor.

•Relajación.

•Actividad física.

•Uso de técnicas de resolución de problemas.

•Apoyo en nuestro equipo de personas-soporte.

•Reapreciación de metas y establecimiento de otras nuevas.

 

Teniendo en cuenta estos ejercicios de dominio del carácter, las etapas que van desde un revés a la construcción de una plataforma de éxitos podrían ser las siguientes:

•Desconfianza (negar la realidad de la crisis).

•Ira (positivizante a través de la Dirección de Emociones).

•Ansia por una vuelta al pasado.

•Depresión

•Aceptación

•Esperanza (retorno al optimismo).

•Actividad positiva.

•Reconocimiento de las emociones en otros.

En el desarrollo de habilidades de comunicación efectivas y la comprensión y valoración de las emociones de los otros es cuando la gestión de la Inteligencia Emocinal pasa de intrapersonal a interpersonal. Los grandes temas de este apartado son los siguientes:

•Autoapertura : es no hablar desde lo absoluto sino desde la interpretación que nosotros damos a nuestros datos, siendo sensibles a los sentimientos del otro y cuidando mucho el lenguaje corporal.

•Asertividad : En Gestión de la Inteligencia Emocional, a la asertividad le damos una acepción especial basada en la habilidad de mantener nuestros derechos, opiniones, creencias y deseos, respetando al mismo tiempo las del otro, lo que contrasta con la agresividad, que no las tiene en cuenta, o la pasividad, que ignora las propias.

•Escucha activa : En la escucha activa hemos de poner énfasis en desactivar nuestros filtros de recepción, sintetizar las declaraciones del otro, usar frases de dinamización, dar noticia de que somos conscientes de los sentimientos del otro y usar apropiadamente las pistas no verbales de quien se nos dan.

Respecto al criticismo, hemos de lograr convertirlo en productivo, preparándonos antes de la crítica para desenvolvernos constructivamente durante la sesión, y analizar y valorar posteriormente lo positivo de la misma.

Dominar las relaciones interpersonales

El manejo de relaciones se divide en dos ámbitos. El primero es el de las relaciones esporádicas y el segundo el de las relaciones en el tiempo. Tanto en uno como en otro, los intercambios de cortesías, información sobre hechos, pensamientos, ideas, sentimientos y deseos, deben armonizarse con el grado de sintonía de los dos interlocutores, estableciéndose claramente las fronteras de cada estadio de la intimidad. Dentro de este marco de relaciones interpersonales algunas pautas deben tenerse en cuenta:

•Separar las personas de los temas.

•Enfocar en intereses y no en posiciones.

•Establecer metas precisas de la negociación.

•Trabajar juntos para crear opciones que favorezcan ambas partes.

La inteligencia al servicio de las emociones

En las relaciones interpersonales la dosificación de la proporción de emotividad y racionalidad debe graduarse cuidadosamente en cada etapa de la relación, y el énfasis en las clásicas salidas de lucha-huida debe elegirse según la naturaleza del marco, el poder del oponente y la importancia de la meta.

Las personas somos generalmente más emotivas que racionales y, por tanto, empatía, paciencia creativa y claridad mental son dimensiones que nos ayudarán a sacar el máximo partido de nuestra habilidad en Gestión de la Inteligencia Emocional.

A modo de resumen, podríamos buscar un símil entre la Gestión de la Inteligenca Emocional con la navegación emocional, teniendo en cuenta que el pilotaje emocional se compone de una estrategia personal, la asistencia continua de antenas y termómetros emocionales, un amplio repertorio de tácticas, estilos y enfoques y ciertas dosis de arte en la conducción. El apartado Máquinas de la navegación emocional consistiría en un abundante stock de energía, serenidad, capacidades y valores.

Nuestras sanas ambiciones personales y nuestros deseos de una más alta eficacia profesional alcanzarán metas más elevadas a través del buen desarrollo y uso de nuestra Inteligencia Emocional.

La Gestión de la Inteligencia Emocional en la empresa ha de hacerse dentro de un enfoque de caja negra (como el manejo del mando a distancia del televisor, que sabemos hacerlo funcionar pero no conocemos en profundidad su tecnología). Querer convertir el Gerente en Psicoanalista resultaría fatal. En definitiva, la Gestión de la Inteligencia Emocional sirve para ser usada y no sólo para ser conocida. De una posición a otra nos jugamos el ser gerentes de éxito o solamente ser gerentes ilustrados.

CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN

 

En ocasiones, la única manera de obtener un rendimiento significativo es llevar a cabo importantes cambios en la organización, cambios que suponen un intento previamente planificado por la dirección de mejorar el rendimiento general de las personas, de los grupos o de la propia organización, mediante la modificación de la estructura, el comportamiento y los procesos de la misma. Si el cambio se lleva cabo de una forma correcta, personas y grupos deben mejorar su rendimiento. Cualquier esfuerzo decidido, planificado y evaluado que sirva para mejorar el rendimiento, cuenta con grandes posibilidades de alcanzar el éxito.

 

Tipos de Cambio

De acuerdo al desarrollo que las organizaciones van experimentado, se puede realizar una clasificación de los distinto cambios que enfrenta.

 

Cambio No Planeado

Es un cambio circunstancial, "simplemente sucede" y que en algunas ocasiones puede llegar a tener carácter de accidental.

 

Cambio Planeado

Es una actividad intencional orientada a la meta, que busca proactividad en la organización, tratando de mejorar la capacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.).

Además procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el éxito o fracaso de una organización en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer.

El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organización.

 

Gestion Para el Cambio Planeado

No cabe duda que de que el proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría, por lo cual se pueden identificar varios formas de abordar un cambio planeado.

 

 

Mediante el poder

La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como regla general en la organización los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la dirección que ellos desean. También son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organización.

Mediante la razón

La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de información antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harán una elección racional en función de la información recibida.

No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, así como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razón por si sola no bastara para generar el cambio.

 

 

Mediante la reeducación

Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escénica del desarrollo organizacional.

 

Agentes de Cambio

 

Una persona o grupo de personas que entra en una organización actual o en partes de una organización con la misión de ser facilitador del proceso de cambio, ofreciendo una perspectiva diferente que permita dirigir y coordinar todas las actividades que sean necesarias para apoyar a los que toman decisiones claves en la organización, así pues la modalidad que adopte la intervención representa una decisión crucial.

 

Agentes de cambio externos

 

Habitualmente son empleados contratados por el tiempo que dura el proceso de cambio, entrando en contacto la organización con empresas entre las que figuran universidades, consultoras y organismos de capacitación, con este tipo de formación el agente de cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el proceso de cambio.

 

Agente de cambio interno

 

Es una persona que trabaja en la organización con cierto conocimiento de los problemas que le aquejan, siendo habitual que sea un ejecutivo en proyección, logrando con esto un enfoque con expectativas de cambios necesarias.

 

La resistencia al cambio

 

Uno de los resultados más sólidamente documentados de los estudios del comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente caótico. La resistencia al cambio también puede ser una fuente de conflicto funcional, pero puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden rápidamente presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes. El mayor desafío para la inteligencia emocional, lo representa la administración de la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles - pérdida de lealtad para la organización pérdida de motivación para trabajar, mayor número de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por " enfermedades " y, por tanto, más difíciles de reconocer. De manera similar, las acciones diferidas enturbian el vínculo entre la fuente de la resistencia y su reacción a la misma. Un cambio puede producir lo que parece sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta años después. O un solo cambio que en sí y de por sí puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. La reacción al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción a la acción de cambio que sigue. Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una respuesta a una acumulación de cambios anteriores.

 

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la IE cobran una importancia crucial.

A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados mas competitivos y dinámicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la globalización lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestión.

Debido a lo anterior, los empleados deberán desarrollar nuevas características para adaptarse o mejor aun destacarse.

Para las organizaciones, conseguir al mas brillante en algún ámbito es cuestión de tiempo y dinero, pero será mucho mas complicado encontrar al mas apto. Lo anterior significa competencia técnica e "inteligencia emocional".

Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser paradójicamente negativos para el éxito laboral en la empresa moderna. Lo anterior se explica por la común falta de capacidad de aceptar críticas, consejos y trabajar en equipo de las "estrellas".

Análogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar con sus subordinados y así poder transmitir los mensajes de la manera mas eficaz posible, es otro punto de interés. Lo anterior está estrechamente relacionado con el liderazgo.

 

La empatía

Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. Rara vez el otro dirá con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con las estados de ánimo ajenos.

Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de oído emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, ya sea por una franqueza mecánica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás como si fueran estereotipos y no los individuos únicos que son.

La empatía requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano más elevado, incluye percibir las preocupaciones o lo sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel más alto, la empatía significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro.

Los elementos señalados son de gran importancia si deseamos crear ambientes de trabajo adecuados ya que, como lo señaláramos, las organizaciones modernas se basan fuertemente en la interacción entre las personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc. Por otro lado que es más importante para un "buen" vendedor que interpretar los gustos y deseos de su cliente.

 

La influencia

El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un público. En pocas palabras, los convierte en líderes.

Poder influir sobre los demás no es un tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de poder a las que puedo acceder, sino mas bien sobre la forma en que puedo hacer que los demás compartan la visión del mundo, misión y objetivos de la organización.

 

El contagio de las emociones

Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, "contagiándose" las emociones como si fueran una especie de virus social. Este intercambio emocional constituye una economía interpersonal invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe.

Lo que vale para el íntimo intercambio de la psicoterapia no es menos válido en el taller, en la sala de directorio o en el invernáculo emocional de la vida oficinesca. Si transmitimos con tanta facilidad los estados de ánimo, eso se debe a que pueden ser señales vitales para la supervivencia. Nuestras emociones nos indican en qué concentrar la atención, cuándo prepararnos para actuar. Son captadores de atención, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etcétera. Se trata de mensajes potentes, que transmiten información crucial sin poner necesariamente esos datos en palabras. Las emociones son un método de comunicación hipereficiente.

Tener claro esto nos permitirá explicar y eventualmente influir en situaciones de relaciones humanas en la organización que desembocan en modificaciones del nivel de productividad.

 

Manejar las emociones ajenas

Esta estrategia aprovecha hábilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre activándonos mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresión desinhibida de sentimientos tóxicos en el ambiente de trabajo. Por el lado bueno, los sentimiento positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa organización.

Los trabajadores más efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional para percibir cómo reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interacción en la mejor dirección posible.

Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empatía, permitiéndonos la sintonización emocional, son también los que abren el camino al contagio de los estados anímicos.

 

 

Manejo de conflictos

Negociar y resolver desacuerdos

________________________________________________________________________

Las personas dotadas de esta aptitud:

* Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles

* Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos

* Alientan el debate y la discusión franca

* Orquestan soluciones que benefician a todos

_________________________________________________________________________

 

Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar.

Esa diplomacia, ese tacto, son cualidades esenciales para el éxito en trabajos tan delicados como la auditoría, la investigación policial o la mediación, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presión.

 

Liderazgo

Inspirar y guiar a individuos o grupos

________________________________________________________________________ Las personas dotadas de esta aptitud:

* Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas

* Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo

* Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad

* Guían mediante el ejemplo

_________________________________________________________________________

 

El equipo de aptitudes del líder

Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeño estelar, pero en el caso de los líderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el éxito.

Entre los directores ejecutivos más eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el título de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia política y la empatía. Esta ancha banda de facultades era característica de los grandes directores ejecutivos de Asia, las Américas y Europa; esto sugiere que los rasgos de los líderes sobresalientes trascienden los límites culturales y nacionales.

Pero los grandes líderes van un paso más allá: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visión inspirada.

 

 

Ser duros en la direccion

Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cuándo mostrarse firme (por ejemplo, haciendo notar a alguien sin rodeos los errores cometidos en su tarea) y cuándo utilizar maneras más directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los demás qué deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explícito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasión, la búsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien actúe.

Una falla común de los líderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse empáticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstáculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa más por caer simpático que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeño en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incómodas con la confirmación o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta.

La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan común como no atinar a coger las riendas en una reunión, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden del día. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qué se espera de ellos.

Una característica del líder firme es la capacidad de decir que no con decisión. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar públicamente el desempeño.

Cuando la gente no cumple, la misión del líder es brindar una útil crítica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempeña siempre de modo deficiente, pese a la crítica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error.

 

 

Catalizador de cambios

Iniciar o manejar los cambios

_______________________________________________________________________

Las personas dotadas de esta aptitud:

* Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos

* Desafían el statu quo para reconocer la necesidad de cambio

* Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo

* Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros

_________________________________________________________________________

 

En la actualidad, las organizaciones reorganizan, despojan, se funden, adquieren, arrasan con las jerarquías, se universalizan. En la década de los noventa, la aceleración del cambio ha puesto en ascenso la capacidad de liderarlo. En estudios anteriores, efectuados en los años setenta y ochenta, ser catalizador de cambio no era algo muy apreciado. Pero a medida que no acercamos al nuevo milenio, cada vez son más las compañías que buscan a gente capaz de liderar la mutación.

¿Cuáles son la cualidades que convierten a alguien en un efectivo catalizador de cambios? "Cuanto trabajamos con una empresa para ayudarla a transformar su actividad, tienen muchísima importancia las habilidades personales del líder de su equipo", según un consultor de Deloitte y Touche Consulting. "Supongamos que estamos ayudando a una empresa a reducir el tiempo requerido para entregar un pedido. Para eso es preciso trabajar a través de los distintos silos de la organización. Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado: que no sea un teórico, sino alguien con bastante experiencia práctica, que conozca de cerca lo que suceda y pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la situación real: a menudo es un gerente de segundo nivel."

Además de la pericia técnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambio. "Se necesita un gerente de segundo nivel que sea capaz de entrar en la oficina de un vicepresidente y decirle qué debe hacer, sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos".

Por ejemplo, en una gran compañía de servicios financieros, que pasaba por el caos de la desregularización y la nueva competividad del mercado, los líderes más seguros de su capacidad encabezaban divisiones que florecían a pesar de los cambios.

Además de un alto grado de seguridad en sí mismos, quienes son efectivos líderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como intuición para la política empresaria. "Se necesita a alguien que no lo tome sólo como trabajo, sino como misión; que se apasione por el cambio y despierte pensando en él. Algo así como la diferencia entre quien alquila y quien es propietario: los propietarios ponen dedicación. Esto es crucial, porque también se requiere perseverancia: se levantan muchas cortinas de humo, hay mucha resistencia. Es preciso saber cómo sacar provecho de nosotros, los consultores, para presentar el caso a las personas adecuadas y en el momento adecuado. Y hay que seguir defendiéndolo, armando coaliciones de apoyo, hasta llegar u una masa crítica que pase por encima".

 

El líder de la transformación

Los líderes de cambio no son, necesariamente, innovadores. Si bien los primeros saben reconocer el valor de una idea novedosa o de una manera nueva de hacer las cosas, a menudo no son ellos quienes originan la innovación. Para las organizaciones montadas en las olas del cambio (¿acaso hay alguna que no lo esté, en la actualidad?), la gerencia tradicional no basta. En tiempos de transformación se requieren un líder carismático e inspirador.

El modelo de "liderazgo para la transformación" va más allá de la gerencia conocida; esos líderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su visión son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran un fuerte convicción en lo que avizoran y entusiasman a otros par que lo busquen con ellos. Además, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen.

A diferencia de otros tipos de líder, más racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el líder de la transformación va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertándole emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su percepción del sentido y el valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmación moral, una demostración de compromiso para con una misión mayor, que forma en cada uno la sensación de compartir una identidad apreciada.

Para hacer esto se requiere que el líder articule una visión convincente de las nuevas metas de la organización. Aunque éstas puedan ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar, en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al líder una fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeño de los subordinados, con lo que su trabajo resulta más efectivo.

 BIBLIOGRAFIADonelly, James Fundamentos de dirección y administración de empresas.

8ª edición Mc Graw Hill

Gibson, James Las Organizaciones.

8ª edición Mc Graw Hill

Goleman, Daniel La inteligencia emocional.

Planeta.

Goleman, Daniel La inteligencia emocional en la empresa.

Planeta.

Robbins, Stephen Comportamiento Organizacional.

7ª edición Prentice Hall.

 Ramo : Organización y Métodos

Profesor : Sr. Edison Díaz

Alumnos : Hernán Verdejo

Luis Mora

Juan Manuel Astorga

Manuel Santiagoafacu.com no se responsabiliza por el uso que otros o terceros, puedan darle a esta información.

 

Entrega a los niños un futuro promisorio.

Cómo desarrollar la inteligencia emocional

Secretos paraser un triunfador

La inteligencia emocional es la capacidad de crear resultados positivos en nuestra relación con otros y con nosotros mismos. Estos resultados positivos incluyen alegría, optimismo, éxito en el trabajo, estudios y en la vida en general. Incluso, está comprobado que una persona con una elevada inteligencia emocional logra mejores resultados en la vida.

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Modelo a seguir

Mucho trabajo y mayor optimismo

Conócete a ti mismo

Inteligencia emocional

Para el famoso filósofo griego Platón, no eran las conquistas y anexiones territoriales las que producían las grandes victorias, sino la conquista de sí mismo.

Modelo a seguir

Además de cultivar una inteligencia cognitiva (IQ), desarrollar una inteligencia emocional (EQ) es una prioridad para triunfar en la vida. No importa la edad que tengas, siempre se pueden hacer cambios que no sólo te beneficien sino que beneficien a los que te rodean.

Aunque algunos aspectos de nuestra personalidad son permanentes, podemos escoger la manera de expresarlos. No sabemos lo que va a pasar con nuestras vidas pero sí podemos elegir cómo enfrentarla.

En el Hispanic Mother-Daugher Program, "tenemos talleres para desarrollar la inteligencia emocional, estrés, elevar la autoestima, resolver conflictos, controlar el enojo", dice Sonia Briceño, coordinadora de una de las sucursales del programa en Austin, Texas.

Mucho trabajo y mayor optimismo

A pesar de las dificultades de la vida cotidiana, el optimismo nos ayuda a ver el futuro como positivo y como algo que merece la pena vivir. Es lo que piensa Luis Lamela, presidente de United HealthCare Plans of Florida. "Con mucho trabajo y aún más con optimismo, con el tiempo se llega a donde uno quiere llegar", dice, siguiendo el consejo de Ralph Waldo Emerson de que "nada grande fue nunca obtenido sin entusiasmo".

Porque no es el pasado el que crea nuestro presente, sino la proyección del futuro, como lo pregona Ayman Sawaf, director de Foundation for Education in Emotional Literacy, para quien "el futuro construye el presente".

Conócete a ti mismo

Daniel Goleman, de Rutgers University y Howard Gardner, de la Universidad de Harvardfamosa sentencia socrática de saber quién eres, tus pensamientos, sentimientos, todo ese tejido interrelacionado que construye nuestras emociones.

Varios líderes latinos entrevistados telefónicamente han puesto en práctica de una u otra forma las sugerencias que proponen Goleman y Gardner para desarrollar la inteligencia emocional. Además de prepararse académicamente han seguido también el siguiente programa que te recomendamos aquí:

Toma un test online (en inglés) para medir tu Inteligencia Emocional. También puedes hacer el preparado por el gabinete de educación del doctor Jordi Mas Manjon, de Barcelona, España.

Construye tus emociones. Aprende a conocer cómo funciona cada una de tus emociones.

Reconoce los patrones de tu conducta y reemplaza los que no sirven.

Canaliza tus sentimientos sin suprimirlos sino controlándolos. Ellos te proveen de energía y perspicacia y te ayudan a decidir especialmente en momentos de crisis. Las emociones son energía concentrada. Lo que sucede es que muchas veces explotan en conflicto.

Habla contigo mismo y explora las opciones múltiples y los diferentes puntos de vista. Comunícate con los demás

con entusiasmo y optimismo. Aprende a expresar sin rabia y con pasividad asuntos cruciales y conflictivos.

Selecciona, revisa y evalúa tus pensamientos, sentimientos, acciones para cambiar tus actitudes que atentan contra tu humanidad o la de tus semejantes.

Socializa en forma efectiva reconociendo y midiendo los pensamientos y sentimientos de los demás. Un socializador efectivo es capaz de convertir cualquier conflicto en una fuerza positiva, inspirando y moviendo a otros por la ruta correcta o deseada en forma colectiva.

Aborda la motivación intrínseca. No te dejes dominar por los logros perecederos. Pon tu mira en aquellos que sean perdurables. Dale forma a los hábitos inconscientes y examina tus prioridades para ver si compaginan.

Recupera el optimismo innato que perdemos cuando cumplimos seis o siete años. Busca un refugio para evitar caer en la trampa de la negatividad. Ese refugio puede ser una persona que exude optimismo o la lectura de libros que te reconforten.

Aprende a motivar a otros con tu motivación de acuerdo con lo siguiente:

o Hazle sentir el beneficio. Si quieres que tu hijo no use malas palabras, enséñale el beneficio del buen hablar.

o Trata a los demás como tú quieres que ellos sean, obren y te traten.

o Dales tiempo.

o Evita los 'antimotivadores' como la falta de control, tareas repetitivas y tediosas, inadecuada retroalimentación y sarcasmo. Y, principalmente, evita a los pesimistas.

© 2001 Univision Communications Inc.

José Alvarez  Univision Online, Miami

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• Cuando se comparan los perfiles de los líderes con el común de la gente, cerca del 80 por ciento de la diferencia en sus perfiles fue atribuido a factores de inteligencia emocional.

(Harvard Business Review).

¨Tenemos talleres para desarrollar la inteligencia emocional. controlar el estrés, elevar la autoestima, resolver conflictos, controlar el enojo", dice Sonia Briceño.

"Con mucho trabajo y aún más con optimismo, con el tiempo se llega a donde uno quiere llegar", dice Luis Lamela.

"El futuro construye el presente", Ayman Sawaf.

Para el famoso filósofo griego Platón, no eran las conquistas y anexiones territoriales las que producían las grandes victorias, sino la conquista de sí mismo.

Modelo a seguir

Además de cultivar una inteligencia cognitiva (IQ), desarrollar una inteligencia emocional (EQ) es una prioridad para triunfar en la vida. No importa la edad que tengas, siempre se pueden hacer cambios que no sólo te beneficien sino que beneficien a los que te rodean.

Aunque algunos aspectos de nuestra personalidad son permanentes, podemos escoger la manera de expresarlos. No sabemos lo que va a pasar con nuestras vidas pero sí podemos elegir cómo enfrentarla.

En el Hispanic Mother-Daugher Program, "tenemos talleres para desarrollar la inteligencia emocional, controlar el estrés, elevar la autoestima, resolver conflictos, controlar el enojo", dice Sonia Briceño, coordinadora de una de las sucursales del programa en Austin, Texas.

Mucho trabajo y mayor optimismo

A pesar de las dificultades de la vida cotidiana, el optimismo nos ayuda a ver el futuro como positivo y como algo que merece la pena vivir. Es lo que piensa Luis Lamela, presidente de United HealthCare Plans of Florida. "Con mucho trabajo y aún más con optimismo, con el tiempo se llega a donde uno quiere llegar", dice, siguiendo el consejo de Ralph Waldo Emerson de que "nada grande fue nunca obtenido sin entusiasmo".

Porque no es el pasado el que crea nuestro presente, sino la proyección del futuro, como lo pregona Ayman Sawaf, director de Foundation for Education in Emotional Literacy, para quien "el futuro construye el presente".

Conócete a ti mismo

Daniel Goleman, de Rutgers University y Howard Gardner, de la Universidad de Harvard, parten de la famosa sentencia socrática de saber quién eres, tus pensamientos, sentimientos, todo ese tejido interrelacionado que construye nuestras emociones.

Varios líderes latinos entrevistados telefónicamente han puesto en práctica de una u otra forma las sugerencias que proponen Goleman y Gardner para desarrollar la inteligencia emocional. Además de prepararse académicamente han seguido también el siguiente programa que te recomendamos aquí:

Toma un test online (en inglés) para medir tu Inteligencia Emocional. También puedes hacer el test en español, preparado por el gabinete de educación del doctor Jordi Mas Manjon, de Barcelona, España.

Construye tus emociones. Aprende a conocer cómo funciona cada una de tus emociones.

Reconoce los patrones de tu conducta y reemplaza los que no sirven.

Canaliza tus sentimientos sin suprimirlos sino controlándolos. Ellos te proveen de energía y perspicacia y te ayudan a decidir especialmente en momentos de crisis. Las emociones son energía concentrada. Lo que sucede es que muchas veces explotan en conflicto.

Habla contigo mismo y explora las opciones múltiples y los diferentes puntos de vista. Comunícate con los demás con entusiasmo y optimismo. Aprende a expresar sin rabia y con pasividad asuntos cruciales y conflictivos.

Selecciona, revisa y evalúa tus pensamientos, sentimientos, acciones para cambiar tus actitudes que atentan contra tu humanidad o la de tus semejantes.

Socializa en forma efectiva reconociendo y midiendo los pensamientos y sentimientos de los demás. Un socializador efectivo es capaz de convertir cualquier conflicto en una fuerza positiva, inspirando y moviendo a otros por la ruta correcta o deseada en forma colectiva.

Aborda la motivación intrínseca. No te dejes dominar por los logros perecederos. Pon tu mira en aquellos que sean perdurables. Dale forma a los hábitos inconscientes y examina tus prioridades para ver si compaginan.

Recupera el optimismo innato que perdemos cuando cumplimos seis o siete años. Busca un refugio para evitar caer en la trampa de la negatividad. Ese refugio puede ser una persona que exude optimismo o la lectura de libros que te reconforten.

Aprende a motivar a otros con tu motivación de acuerdo con lo siguiente:

o Hazle sentir el beneficio. Si quieres que tu hijo no use malas palabras, enséñale el beneficio del buen hablar.

o Trata a los demás como tú quieres que ellos sean, obren y te traten.

o Dales tiempo.

o Evita los 'antimotivadores' como la falta de control, tareas repetitivas y tediosas, inadecuada retroalimentación y sarcasmo. Y, principalmente, evita a los pesimistas.

EFECTIVIDAD PERSONAL Y ORGANIZACIÓNAL

E INTELIGENCIA EMOCIONAL 

CONTENIDO

Presentación.

1°. ¿Quién es Stephen R. Covey?

2°. Fundamentos de la efectividad personal y organizacional.

2.1 Paradigmas.

2.2 Principios.

2.3 Proceso de adentro hacia fuera.

2.4 Hábitos de efectividad.

2.5 Niveles de efectividad.

3°. Los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

3.1 Primer hábito: Sea proactivo.

3.2 Segundo hábito: Empiece con un fin en mente.

3.3 Tercer hábito: Establezca primero lo primero.

3.4. Cuarto hábito: Piense en ganar / ganar.

3.5 Quinto hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido.

3.6 Sexto hábito: Sinergice.

3.7 Séptimo hábito: Afile la sierra.

4°. La sinergia de los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

5°. La inteligencia emocional: Una necesidad y una esperanza.

6°. Los problemas existenciales del mundo contemporáneo.

7°. ¿Qué es la inteligencia emocional?

8°. La efectividad personal y organizacional y la inteligencia emocional.

9°. Las personas y los líderes centrados en principios.

10°. Reflexiones finales.

Bibliografía básica.

 

 

 

 

Presentación.

Con el propósito de contribuir con la difusión de la propuesta de efectividad personal y organizacional de Stephen R. Covey, que a todas luces es de capital importancia para impulsar el desarrollo de las personas y organizaciones en un escenario mundial de intensos cambios, crecientes desafíos y exigencias de mayor competitividad, desarrollo en este trabajo algunos de

sus conceptos más importantes. Asimismo, presento algunas ideas acerca del nuevo concepto de inteligencia emocional y la importancia que tiene para el desarrollo del individuo y las organizaciones, de acuerdo a los estudios de Daniel Goleman. Entre Covey, con su visión administrativa, y Goleman, con su visión psicológica, introduzco algunas ideas generales sobre Viktor E. Frankl, con su visión filosófica, sobre los problemas existenciales del mundo contemporáneo.

A pesar de que Stephen R. Covey y Daniel Goleman son autores muy conocidos en los Estados Unidos, su país de origen, así como en muchas partes del mundo, en nuestro medio realmente no lo son. Pienso, entonces, que la oportunidad es propicia para conocer sus ideas, primero, así como valorar la posibilidad de aplicarlas, después.

 

1°. ¿Quién es Stephen R. Covey?

Una década atrás Stephen R. Covey, el denominado Sócrates americano, escribió: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (1989), convirtiéndose su libro en un extraordinario éxito de ventas en su país, primero, y en el resto del mundo, después.

A la fecha este excepcional libro se ha traducido a más de veinticinco idiomas, se ha editado en un número mayor a los doce millones de ejemplares y su estudio se multiplica cada día más. En idioma castellano este libro fue editado en 1990 por la Editorial Paidós Ibérica S.A. con el nombre de: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa.

Después de este gran éxito editorial, Covey ha continuado su carrera de escritor, escribiendo las obras: El liderazgo centrado en principios (1990); Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva (1994); Primero lo primero (1994), escrito con la colaboración de A. Roger Merrill y Rebecca R. Merrill; Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas (1998); The Nature of Leadership (1999), escrito con la participación de A. Roger Merril y Dewitt Jones; y Living the 7 habits: Story of Courage and Inspirations (1999), éstos dos últimos libros todavía sin traducir a nuestro idioma.

Stephen R. Covey, BA por la Universidad de Utah, MBA por la Universidad de Harvard y Ph.D por la Bringham Young University, ha sido considerado por la prestigiosa revista Time como uno de los veinticinco estadounidense más influyentes de su país. El doctor Covey también se ha hecho merecedor a numerosos premios por la excelencia de su contribución al desarrollo de las personas y organizaciones.

Actualmente el doctor Covey lidera la Franklin Covey Company, importante firma que realiza, entre otras actividades, estudios y aplicaciones sobre Liderazgo Centrado en Principios en las organizaciones e instituciones más importantes del mundo. Su portafolio de clientes incluye 82 de las 100 Fortune y más de dos tercios de las 500 Fortune, miles de medianas y pequeñas empresas y entidades gubernamentales y muchos miles más de familias y personas en todo el mundo.

Los productos y servicios Covey se encuentran disponibles en más de veintiocho idiomas, y sus productos de planeación son utilizados por mas de 15 millones de personas. La organización Franklin Covey tiene una red mundial de oficinas y tiendas; cuenta con una Sede Central ubicada en Salt Lake, Utah (USA), y más de cien representaciones dispersas en los Estados Unidos de Norteamérica, Europa, Asia, América Latina, Oceanía y Africa.

Stephen R. Covey propone en su consagrada obra: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, una renovada filosofía de vida sustentada en la comprensión y aplicación de los siete hábitos de efectividad personal y organizacional. Tales hábitos -síntesis de su estudio magistral sobre la cultura del éxito en doscientos años en los Estados Unidos- son los siguientes: 1. Sea proactivo; 2. Empiece con un fin en mente; 3. Establezca primero lo primero; 4. Piense en ganar / ganar; 5. Procure primero comprender y después ser comprendido; 6. Sinergice; y 7. Afile la sierra.

La pregunta que seguramente muchos podemos hacernos, es la siguiente: ¿Por qué el primer libro de Stephen R. Covey -Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva- ha causado sensación en todo el mundo?

Me arriesgaré a señalar tres razones para intentar explicar este singular éxito editorial, el mismo que, a su vez, ha originado un extraordinario éxito empresarial reflejado en Franklin Covey Company.

Primero, porque el libro en mención se encuentra muy sólidamente fundamentado en los estudios que realizara Stephen R. Covey sobre las ideas escritas sobre el éxito en los últimos doscientos años en su país de origen. En efecto, el propio autor señala que su estudio sobre la literatura del éxito comprende los millares de escritos realizados desde 1776 en su país. Este extraordinario conocimiento no constituiría sino la esencia de la sabiduría de un pueblo democrático sobre el arte de vivir basándose en principios.

Segundo, porque las ideas de Stephen R. Covey son sumamente didácticas y enriquecedoras para todo aquel que sea capaz de responder al desafío personal que le plantea su propia superación. Sobre la base del importante concepto de principios sustenta la arquitectura de los siete hábitos de las personas altamente efectivas. Sin perder profundidad conceptual, Covey plantea todo un programa de desarrollo aplicable a individuos, familias, grupos y organizaciones de todo tipo.

Tercero, porque el libro de Stephen R. Covey llega a la comunidad en el tiempo preciso para ser valorado, asimilado y explotado. Es indudable que existe en las personas una necesidad de encontrar un sentido a sus propias vidas, así como también es innegable que las ideas de Covey se trasforman en las manos de cada cual en poderosas herramientas de modelamiento de la propia vida.

Stephen R. Covey ha iluminado en nuestra época la necesidad de comprensión sobre el camino de desarrollo personal y organizacional. Corresponde ahora a cada individuo y organización recorrer el fatigoso y largo camino que conduce a la propia superación. Cada cual iluminará su vida con una mayor comprensión y superación en sus propias circunstancias. Ese es el reto que a cada uno de nosotros nos toca responder con la calidad de nuestras decisiones y acciones.

 

2°. Fundamentos de la efectividad personal y organizacional.

Las cinco columnas que sostienen la estructura conceptual del pensamiento de Stephen R. Covey, son las siguientes: 1. Paradigmas; 2. Principios; 3. Proceso de adentro hacia fuera; 4. Hábitos de efectividad; y 5. Niveles de efectividad. Conviene al llegar a este punto explicar someramente cada uno de estos conceptos para entender los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

 

2.1 Paradigmas.

De acuerdo con Covey, los paradigmas son los modos en que las personas ven el mundo, en el sentido de percepción, comprensión o interpretación. Otro modo de entender los paradigmas es la idea de que son teorías, explicaciones, modelos o supuestos que son útiles para explicar la realidad. Los paradigmas no serían sino mapas de nuestras mentes y corazones que dan origen a nuestras actitudes y conductas y, en última instancia, a resultados.

La psicología tiene tres paradigmas importantes para entender el psiquismo y comportamiento humanos. Un paradigma -o fuerza psicológica- es el psicoanálisis de Sigmund Freud; otro es el conductismo de John B. Watson; y, por último, el humanismo de Abraham H. Maslow. Desde luego que cada uno de estos paradigmas o fuerzas psicológicas se han dividido en muchísimas otras, pero este tema no constituye propiamente un motivo central de esta exposición.

En administración también podemos encontrar pensamientos administrativos paradigmáticos. En el siglo XVIII aparecieron las ideas de Adam Smith; en el siglo XIX las ideas de Charles Babbage; en los inicios del siglo XX las ideas de Frederick W. Taylor; y, finalmente, en las postrimerías de este siglo las ideas de W. Edwards Deming.

 

2.2 Principios.

Los principios -siempre en la visión de Covey- son leyes naturales en la dimensión humana que gobiernan la efectividad y que no pueden quebrantarse. Estos principios representan verdades profundas, fundamentales, duraderas, universales y permanentes que han sido reconocidas por todas las civilizaciones importantes a través del tiempo.

Si los paradigmas son el mapa, pues los principios son el territorio. Uno de los principios más importantes es la ley de la cosecha. Bastaría para comprenderlo preguntarnos lo siguiente: ¿Podemos cosechar aquello que no hemos sembrado con nuestro propio esfuerzo? Algunos otros principios son los siguientes: Calidad, cambio, desarrollo, dignidad humana, educación, integridad, rectitud, servicio, potencial y proceso.

 

2.3 Proceso de adentro hacia fuera.

Conforme a Covey, el proceso de cambio y desarrollo personal siempre se produce de adentro hacia fuera, y se sustenta en los principios, la persona humana (carácter, paradigmas y motivaciones) y los hábitos de la efectividad. Esto quiere decir que los programas de cambio y desarrollo personal para poder ser realmente efectivos tienen antes que ser asimilados internamente por la persona traspasando las resistencias internas y las barreras externas.

 

2.4 Hábitos de efectividad.

Los hábitos de la efectividad personal y organizacional constituyen un nuevo paradigma propuesto por Stephen R. Covey, sustentados en siete hábitos reconocidos por nuestro autor en su original y productivo estudio acerca de la literatura del éxito en su país durante el período 1776 - 1976.

Los hábitos no serían sino la resultante de la intersección de tres elementos: 1. Conocimiento, responde al qué hacer y por qué; 2. Capacidad, responde al cómo hacer; y 3. Deseo, responde al querer hacer o motivación. Estos tres elementos son requeridos para convertir algo en un hábito en nuestras vidas.

Veamos, a título de ilustración, el hábito de la lectura a través de estos tres elementos: 1. ¿Qué debo leer y por qué debo leer?; 2. ¿Cómo debo leer?; 3. ¿Deseo leer? Si una determinada persona carece del hábito de la lectura, resulta indudable que uno o más de estos elementos no están en la intersección. A propósito del hábito de la lectura, recientes estadísticas oficiales informan, por ejemplo, que el Perú sólo supera en índice de lectoría en América Latina a Haití. Como contrapeso de esta situación podemos decir que el hábito de ver la televisión está reemplazando al hábito de la lectura. Lastima, sí, que la televisión peruana no ofrezca todavía todas las posibilidades educativas que debiera poner al servicio de su propia comunidad.

La clave de la efectividad es la relación entre la producción y la capacidad de producción. Covey ilustra muy bien esta relación narrando la fábula de Esopo de la gallina de los huevos de oro. Cuenta el fabulista que en cierta ocasión un granjero tuvo la dicha de encontrarse con una gallina que ponía cada día un huevo de oro. No dando crédito a lo que sus sentidos percibían, el desconfiado granjero hizo verificar por otras personas el huevo. Y en efecto, pudo realmente comprobar que el huevo era de oro. Por cierto que nuestro granjero enriqueció notablemente, pues cada día que pasaba la gallina le ponía un huevo de oro. No pasó mucho tiempo antes de que sus ambiciones desmedidas le hicieran pensar que era mejor dar muerte a la gallina para tener de una vez todos los huevos de oro. En efecto, sin pensarlo más decidió matar a la

gallina de los huevos de oro. Mas al darle muerte y abrirla comprobó para su desesperación que en su interior no había ningún huevo de oro. Había matado sin pensar en las consecuencias a la gallina de los huevos de oro. Así, pues, el huevo de oro de cada día de la gallina representa la producción, así como la gallina representa la capacidad de producción.

Los siete hábitos encarnan principios esenciales arraigados en nuestra conciencia moral y en nuestro sentido común. Los hábitos de la efectividad, son los siguientes: 1. Sea proactivo -hábito de la responsabilidad-; 2. Empiece con un fin en mente -hábito del liderazgo personal-; 3. Establezca primero lo primero -hábito de la administración personal-; 4. Piense en ganar / ganar -hábito del beneficio mutuo-; 5. Procure primero comprender y después ser comprendido -hábito de la comunicación efectiva-; 6. Sinergice -hábito de la interdependencia-; y 7. Afile la sierra -habito de la mejora continua-.

 

2.5 Niveles de efectividad.

Estos niveles de efectividad, siempre en la visión de Covey, son los siguientes: 1. Efectividad personal; 2. Efectividad interpersonal; 3.Efectividad gerencial; y 4. Efectividad organizacional. Veamos muy brevemente cada uno de estos niveles de efectividad:

1. La efectividad personal, basada en el principio de la confiabilidad, constituye la relación conmigo mismo;

2. La efectividad interpersonal, sustentada en el principio de confianza, son mis relaciones e interacciones con los demás;

3. La efectividad gerencial, sostenida en el principio del facultamiento, es la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con un claro sentido de responsabilidad y compromiso; y

4. La efectividad organizacional, soportada en el principio de alineamiento, es la necesidad de organizar a las personas en armonía con las líneas maestras de la organización.

3°. Los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

3.1 Primer habito: Sea proactivo.

Este hábito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafíos en un ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana. Este es el hábito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta determinante en cada persona para comprender sus realizaciones y frustraciones, sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros.

Es muy importante entender que entre los estímulos, procedentes del ambiente externo e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o no, existe la libertad interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no determinista, tal como el propio Viktor E. Frankl la señalara al considerarla la última de las libertades humanas. Al hombre se le puede despojar de todo salvo la de elegir sus valores de actitud frente a las circunstancias de su propia vida. Una lección magistral de libertad interior de elegir la dio el propio Frankl a raíz de su dolorosa experiencia durante sus años de confinamiento (1942 - 1945) en cuatro campos de concentración nazi. Su extraordinario libro: Un psicólogo en un campo de concentración (1946), publicado después con el título de: El hombre en busca de sentido, siempre perdurará como uno de los más valiosos legados de valor y esperanza humanas en las condiciones más difíciles de soportar para un ser humano.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que constituye el hábito de la responsabilidad, son los siguientes:

Valore positivamente la proactividad porque su práctica cotidiana le significará también mayor libertad personal.

Sienta, piense y actúe reconociendo que su familia es su responsabilidad más importante.

Acepte nuevos retos que lo desafíen a cuestionar y romper su precaria seguridad para desarrollarse cada vez más.

Supere con decisión y valor las barreras internas y externas que le impiden actuar en forma proactiva.

Anticípese al futuro diseñando con creatividad y oportunidad acciones preventivas.

Actúe con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente para progresar.

Reafirme día a día la responsabilidad que tiene sobre su propia vida.

 

3.2 Segundo hábito: Empiece con un fin en mente.

Este hábito de efectividad refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a la propia existencia. Este es el hábito de la primera creación o creación mental, el que resulta esencial en cada persona para comprender el cumplimiento de su misión existencial.

Las observaciones y estudios realizados acerca de la visión de futuro revelan que esta es en verdad extraordinaria y, tal como lo considera Stephen R. Covey, el poder de una visión de futuro es increíble. La literatura mundial abunda en casos que demuestran la manera en que la visión de futuro posibilita el cumplimiento de los propios objetivos. Viktor E. Frankl lo demostró personalmente, así como en los casos de aquellos otros individuos enfrentados a situaciones límites en los campos de concentración nazi. Benjamin Singer también comprobó el caso de niños escolares que tenían una imagen de roles centrados en el futuro y su influencia para su desarrollo. Andrew Campbell y Laura L. Nash estudiaron la influencia del sentido de misión para el caso de las organizaciones y equipos. Por último, Fred Polak estudió, para el caso de las civilizaciones, la influencia de la visión colectiva de futuro.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el hábito del liderazgo personal, son los siguientes:

Decida y actúe iluminándose con su propia visión de futuro.

Dirija su vida previendo su derrotero futuro.

Contraste sus decisiones y acciones con su misión personal y realice los ajustes que correspondan.

Acepte que su vida tiene un sentido . . . pero reconozca también que es usted quien tiene que descubrirlo.

Identifique los principios y valores que orientan su propia vida.

Determine el sentido de su vida y comprométase con el mismo.

Lidere su vida trazando el rumbo que recorrerá hoy y mañana.

 

3.3 Tercer hábito: Establezca primero lo primero.

Este hábito de efectividad interpreta la idea de la administración personal, y su aplicación inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia entre lo importante y lo urgente para ser más efectivas. Este es el hábito de la segunda creación o creación física, el que resulta básico para comprender la calidad de las decisiones y acciones en el día a día.

Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la administración del tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance sustantivo con respecto a la anterior: Desde la primera, basada en las notas y listas de tareas; pasando por la segunda, apoyada en las agendas; hasta la tercera, fundamentada en la administración del tiempo. Stephen R. Covey ha propuesto una cuarta que encuentra su sustento en la matriz de administración personal, en la que cada actividad puede ser clasificada según dos criterios: 1) Urgencia, aquellas actividades que requieren una acción inmediata; y 2) Importancia, aquellas actividades que tienen que ver con los resultados. Así, cada actividad es susceptible de clasificarse en los siguientes cuadrantes: 1) Urgente e importante: Administración por crisis; 2) No urgente e importante: Administración proactiva; 3) Urgente y no importante: Administración reactiva; y 4) No urgente y no importante: Administración inefectiva. Resulta obvio que es el segundo cuadrante el que resulta clave para el logro de la efectividad.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la administración personal, son los siguientes:

Defina en forma prioritaria los objetivos y metas que deberá alcanzar en el corto, mediano y largo plazo.

Decida sobre aquello que no es urgente pero sí importante en su vida . . . y determine actuar en consecuencia.

Precise sus roles y objetivos, esfuércese por cumplirlos . . . y renuévelos.

Establezca un modelo de conducta que le permita ser plenamente interdependiente.

Efectivice sus resultados definiendo previamente la jerarquía de sus obligaciones.

Trabaje y comprométase diariamente sobre su victoria privada.

Practique a diario el uso de su planificador (agenda) para marcar día a día la diferencia.

3.4 Cuarto habito: Piense en ganar / ganar.

Este hábito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien común y equidad. Este es el hábito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociación.

Este hábito comprende el estudio de seis paradigmas de interacción humana: 1) ganar / ganar; 2) gano / pierdes; 3) pierdo / ganas; 4) pierdo / pierdes; 5) Gano; y 6) ganar / ganar o no hay trato. Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que conlleva determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo de los nombrados en una realidad interdependiente es el único viable. Este primer modelo representa beneficios mutuamente satisfactorios, además de que supone aprendizaje recíproco e influencia mutua. La historia de los conflictos en todos los ámbitos psicológicos y sociales refleja la ausencia de esta comprensión, primero, y la práctica desafortunada de las negociaciones, después. Los procesos de negociación colectiva llevados en forma periódica entre representaciones empresariales y sindicales reflejan, en la mayoría de las realidades empresariales latinoamericanas, un modelo basado en el paradigma gano / pierdes, el mismo que a la postre se convierte en un paradigma pierdo / pierdes.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito del beneficio mutuo, son los siguientes:

Piense que si trata al otro como a usted mismo le gustaría ser tratado, estaría sembrando la semilla del ganar / ganar.

Acepte el hecho de que tanto usted como los demás pueden y deben resultar beneficiados en una negociación.

Negocie actuando con integridad, madurez y mentalidad de abundancia.

Decida aquello que favorezca el bien común y la equidad.

Actúe pensando en que todos deben beneficiarse.

Cultive una filosofía de vida ganar / ganar en la vida familiar, laboral y social.

Estimule la inteligencia del equipo de trabajo aportando una filosofía y conducta sustentada en ganar / ganar.

 

3.5 Quinto hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido.

Este hábito de efectividad describe la comunicación efectiva y conviene aplicarlo a los efectos de desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un clima social de respeto y convivencia armoniosa. Este es el hábito que sustenta la necesidad de comprender con empatía al otro para después ser comprendido y poder edificar relaciones interpersonales más constructivas.

Destaca muy especialmente en este hábito la importancia de la escucha empática en el proceso de la comunicación humana. Si bien todos los hábitos de la efectividad se encuentran muy relacionados con la inteligencia emocional, este hábito lo está en un grado mayor por sus propias connotaciones emocionales. Se ha comprobado a través de diversos estudios que la escucha activa resulta para el supervisor una aptitud crítica para obtener el éxito en su gestión. Esta escucha es con la intención sincera de comprender profunda y realmente a la otra persona. Puede recordarse aquí que la antigua filosofía griega reconoce el ethos, fundamento del carácter e integridad; el pathos, base de la empatía y el sentimiento; y el logos, sustento de la lógica y la razón.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la comunicación empática, son los siguientes:

Aprenda mentalmente a ponerse en los zapatos del otro para empezar a comprenderlo.

Pregúntese si la calidad de su comunicación con las personas aporta el respeto necesario y posibilita una convivencia armoniosa.

Reconozca que para comprender al otro deberá aprender a escucharlo . . . con la mente abierta.

Entienda al otro para comunicarse, primero, y encontrar juntos una solución efectiva, después.

Compórtese con la necesaria firmeza y seguridad frente a los demás para ser escuchado.

Realice depósitos constantes y positivos en la cuenta bancaria emocional de los demás.

Aprenda a establecer una comunicación empática escuchando y dejándose escuchar.

 

3.6 Sexto hábito: Sinergice.

Este hábito de efectividad implica la interdependencia y es el producto social de individuos, familias, equipos de trabajo y organizaciones bien integradas, productivas y creativas. Este es el hábito que fundamenta los logros sinérgicos del trabajo en equipo, vale decir de aquellos equipos en los que el resultado del colectivo es mayor que la simple suma de sus integrantes. También podría afirmarse que el cociente intelectual del equipo es mayor que el promedio del cociente intelectual de aquellos que participan en su composición.

La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y externas de calidad singular. Así, la sinergia intrapersonal es consecuencia de la práctica de los tres primeros hábitos que propician la victoria privada o maestría personal; en tanto que la sinergia interpersonal es el resultado de la práctica de los tres segundos hábitos que generan la victoria

pública o maestría interpersonal. Otra manera de enfocar la sinergia interpersonal es considerarla como un producto de la mentalidad de abundancia, la cuenta bancaria emocional y el esfuerzo por procurar primero comprender. Un ejemplo notable de sinergia son los círculos de calidad comprometidos, productivos y creativos.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la interdependencia, son los siguientes:

Sinergice actuando con proactividad, competitividad y creatividad en su equipo de trabajo.

Seleccione la tercera idea superior en los grupos humanos en los que participe.

Alcance nuevos logros y propicie la innovación en su propia familia.

Supérese a sí mismo para desarrollar cada una de las dimensiones de su personalidad y lograr una mayor sinergia interna.

Actúe proactivamente para ayudar a la formación de un equipo de trabajo bien integrado y productivo.

Acepte la diversidad como una fortaleza del equipo de trabajo que se necesita explotar con inteligencia, creatividad y sensibilidad.

Intégrese a un equipo de trabajo sumando y multiplicando esfuerzos para alcanzar los objetivos del grupo en forma sinérgica.

 

3.7 Séptimo hábito: Afile la sierra.

Este hábito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de superación personal en todas y cada una de las áreas de nuestra personalidad. Este es el hábito que permite entender el mejoramiento personal en las dimensiones física, mental, socio-emocional y espiritual.

Stephen R. Covey denomina a este hábito afilar la sierra por aquella historia que relata acerca de un leñador que se encuentra en pleno bosque tratando con mucho afán de derribar árboles con su hacha. Sin embargo, no le pasa por sus mientes que su hacha también requiere ser afilada cada cierto tiempo para que recupere su filo y pueda seguir brindando un buen servicio. Pues eso es precisamente lo que acontece con las personas cuando no son capaces de hacer un alto en el camino de su vida para recuperar nuevas energías con el descanso reparador, la lectura de estudio, la ayuda solidaria al prójimo o la meditación. Las personas requerimos renovación en todas y cada una las dimensiones de nuestra personalidad: física, mental, socio-emocional y espiritual. En cualquier caso, la falta de una apropiada renovación en estas dimensiones puede tener un elevado muy costo para las personas.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la mejora continua, son los siguientes:

Descanse plácidamente las horas que necesita para reponer sus energías físicas y mentales.

Lea, estudie y reflexione . . . todavía sigue siendo una de las maneras más inteligentes de informarse, educarse y cultivarse.

Mejore todo lo que realiza, siempre existirá la posibilidad de mejorar.

Aliméntese en forma nutritiva y sana para estar siempre en buena forma.

Desarrolle su carácter expresando en su conducta principios y valores positivos.

Ofrézcase a sí mismo la posibilidad de renovarse en todos las dimensiones de su personalidad.

Cultive una vocación de servicio sirviendo a los demás con amor.

 

4°. La sinergia de los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

Stephen R. Covey establece muy claramente que los hábitos de la efectividad personal y organizacional deben ser aplicados en forma integral, interrelacionada y secuencial. Los siete hábitos de la efectividad personal y organizacional deben ser aplicados en forma integral para propiciar precisamente su sinergia. Los hábitos también se encuentran entre sí interrelacionados, lo que también favorece su sinergia interna. La secuencia de los hábitos establece, primero, el logro de la victoria privada, básicamente por la práctica de los tres primeros hábitos de la efectividad; y, después, la victoria pública, fundamentalmente por la práctica de los tres segundos hábitos. El séptimo hábito debe practicarse en todo momento por cuanto ayuda a mejorar sustantivamente todas las dimensiones de la personalidad: física, mental, socio-emocional y espiritual. La clave de la efectividad de los siete hábitos reside precisamente en su aplicación integrada, interrelacionada y secuencial.

Los siete hábitos de la efectividad constituyen un nuevo paradigma de desarrollo que establece un difícil desafío personal y organizacional. No se trata, pues, de una simple receta sino de incorporar en la propia personalidad nuevos hábitos que propicien el desarrollo en todas y cada una de las dimensiones de la personalidad. Aquí también puede comprenderse el fenómeno de la resistencia al cambio por diversas motivaciones y consideraciones. Puede observarse, por ejemplo, lo difícil que puede resultarle a una persona que carece del hábito de la lectura adquirirla este hábito durante la edad adulta. Es dramático comprobar que al lado del analfabetismo absoluto -personas que no son inteligentes en la lectura y escritura- se encuentra el analfabetismo funcional. Este analfabetismo funcional se produce cuando las personas aprenden a leer y escribir pero por la falta de hábitos educativos desaprenden estas habilidades culturales adquiridas. Puede también comprobar en su vida lo difícil que es adquirir nuevos hábitos si trata de adquirir el hábito de los ejercicios físicos diarios. Se trata entonces de vencerse a uno mismo para adquirir nuevos hábitos de vida saludables que reemplacen hábitos antiguos e insalubres. Es cierto que no es una tarea imposible pero si exigente al máximo, sobretodo cuando la autodisciplina no se encuentra toda lo fortalecida que se requiere.

5°. La inteligencia emocional: Una necesidad y una esperanza.

Inteligencia emocional es un nombre nuevo para una realidad antigua en la psicología. Este término aparece en la literatura psicológica recién en el año 1990, en un escrito de los psicólogos americanos Peter Salovey y John Mayer. Sin embargo, fue recién con la publicación del libro La Inteligencia Emocional (1995) de Daniel Goleman que el concepto se difundió rápidamente e hizo fortuna. A este interesante libro pronto le siguió otro, del mismo Goleman, con el nombre de La inteligencia emocional en la empresa (1998).

Sin dejar de reconocer la importancia que tiene el cociente intelectual -C.I.- y la pericia para el logro de los objetivos de desarrollo en la empresa, Daniel Goleman, el principal estudioso y divulgador del concepto de inteligencia emocional, ha señalado que el éxito en la empresa obedecería nada menos que en un 80 por ciento a este importantísimo factor.

¿Por qué el tema de la inteligencia emocional ha capturado la atención de los medios científicos, académicos, empresariales, de comunicación y sociales en todo el mundo? Pueden haber varias razones que expliquen este fenómeno, pero me atrevería a señalar que la principal es la dramática comprobación a diario de los gravísimos problemas sociales y humanos que se viven en todo momento en el mundo. La inteligencia emocional en este escenario cotidiano de desencuentros y angustias no representaría sino una necesidad de reencontrarnos con nosotros mismos y los demás, además de una esperanza viva para la humanidad.

 

 

 

6°. Los problemas existenciales del mundo contemporáneo.

Viktor E. Frankl (1905 - 1997), el notable médico psiquiatra y neurólogo austriaco, fundador de la tercera escuela vienesa de psicoterapia, reflexionaba sobre los graves problemas existenciales y los males sociales de la época contemporánea en varios de sus extraordinarios libros y planteaba como una respuesta a los mismos la logoterapia y el análisis existencial.

Los principios en los que se basa la logoterapia, de acuerdo a Joseph Fabry, uno de discípulos más conspicuos de Frankl, son los siguientes:

7. La vida tiene sentido en cualquier circunstancia;

8. El hombre es dueño de una voluntad de sentido, y se siente frustrado o vacío cuando deja de ejercerla; y

9. El hombre es libre, dentro de sus obvias manifestaciones, para consumar el sentido de su existencia.

Viktor E. Frankl explicó también la neurosis colectiva que caracteriza a las sociedades enfermas. Los cuatro síntomas de estas sociedades enfermas, serían los siguientes:

9. El fatalismo, es decir la creencia de que existe un destino inexorable que encierra al ser humano en los límites de un determinismo del que no es posible escapar. Esta mentalidad fatalista es uno de los rasgos psicosociales de la cultura de la pobreza en Latinoamérica y en todo el mundo.

10. El fanatismo o el reduccionismo en creencias, valores y comportamientos que alejan al ser humano de su racionalidad y lo impulsan a la exclusión, los prejuicios y el autoritarismo. Se manifiesta en la política, la religión, la cultura, el deporte y en muchos de los ismos segregacionistas de la época actual.

11. La masificación o la pérdida del sentido de la individualidad que convierte al hombre libre en un hombre masa. Los totalitarismos de cualquier signo político engendran este tipo de personalidad básica.

12. La existencia provisional por la inseguridad que permite que el horizonte de vida del hombre se reduzca al momento presente y olvide el valor que tiene la acción presente para la realización de un futuro con esperanza y desarrollo. Es una respuesta a la falta de esperanza y sentido de vida.

Frankl también comprendió los males de nuestra época contemporánea, y los clasificó en tres grupos:

7. La depresión, una de las enfermedades psiquiátricas de mayor gravedad, que tiene incidencia y prevalencia mundial en constante aumento. Se manifiesta también bajo la forma de desaliento, desánimo y desesperanza en la vida y por la vida.

8. Las adicciones, que en los últimos años no solamente se han agravado sino que inclusive han aparecido nuevas formas con el desarrollo tecnológico. Es un problema mundial que tiene hondas y dramáticas repercusiones psicológicas, sociales, culturales, legales, económicas y políticas.

9. La agresión, manifestada en todo momento y en todos los confines del planeta. Aparece revestida bajo la forma de conflictos de pareja, abandono familiar, paternidad no responsable, pobreza extrema, explotación de niños y mujeres para la prostitución, pandillas infantiles y juveniles, delincuencia criminal, tráfico de drogas, guerrillas, terrorismo, revueltas sociales y protestas, terrorismo, torturas y muchas otras formas más de violencia.

Una comunicación personal de la maestra Leticia Ascencio de García, Directora General de la Sociedad Mexicana de Análisis Existencial y Logoterapia, nos informa: "Aquí en México la logoterapia responde a un anhelo de esperanza que los mexicanos sentimos ante un país que día a día vive en más inseguridad y al que el derrumbe de tradiciones está afectando como a muchos pueblos del mundo".

Y qué es lo que podríamos decir cada uno de nosotros acerca del estado de cosas en nuestro país. Acaso bastaría observar sólo un día de programación de la televisión nacional para ver en la pantalla reflejada nuestra propia miseria no solo material sino también moral y espiritual.

Afortunadamente existen esperanzas bien fundadas, hay fuerzas vivas de la sociedad que con pocos recursos y en silenciosa pero fecunda y comprometida acción luchan por vencer el avance degradante de la cultura de muerte y su miseria moral y espiritual que día a día tratan de vendernos sus mercaderes.

El mensaje de Viktor E. Frankl, sintetizado en sus bellas palabras: A pesar de todo, sí a la vida, es realmente esperanzador para un mundo en el que grandes masas de personas pierden la fe en su propia vida y en la vida.

El desafío para todos nosotros, recogiendo el esperanzador mensaje frankliano, es aprender a vivir cada día plenos de sentido o, lo que es lo mismo, plenos de humanidad por la riqueza de nuestros principios y valores.

 

7°. ¿Qué es la inteligencia emocional?

Después de comprender por qué es importante un tema como el de la inteligencia emocional en nuestro mundo actual, es necesario definirlo y saber un poco más acerca de su estructura y dinámica psicológicas y sociales.

Daniel Goleman acerca del término emoción ha escrito, en La inteligencia emocional (1995), lo siguiente: "Utilizo el término emoción para referirme a un sentimiento y sus pensamientos característicos, a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de tendencias a actuar. Existen cientos de emociones, junto con sus combinaciones, variables, mutaciones y matices. En efecto, existen en la emoción más sutilezas de las que podemos nombrar".

Este mismo autor en su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) ha definido: "El término "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones".

En esta definición, Goleman ha considerado cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos:

Aptitud personal: Son las que determinan el dominio de uno mismo. Comprenden las siguientes aptitudes:

11. Autoconocimiento.

12. Autorregulación.

13. Motivación.

Aptitud social: Son las que determinan el manejo de las relaciones. Comprenden las siguientes aptitudes:

14. Empatía.

15. Habilidades sociales.

Antes de definir cada una de estas aptitudes emocionales, veamos, siguiendo al propio Goleman, qué es una aptitud emocional. Goleman señala: "Una aptitud emocional es una

capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente".

Ahora veamos rápidamente cada una de estas aptitudes emocionales, necesarias para sobresalir en el competitivo mundo del trabajo.

11. El autoconocimiento consiste en conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones. Este autoconocimiento comprende, a su vez, tres aptitudes emocionales: 1. Conciencia emocional: Reconocimiento de las propias emociones y sus efectos; 2. Autoevaluación precisa: Conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y límites; y 3. Confianza en uno mismo: Certeza sobre el propio valer y facultades.

12. La autorregulación consiste en manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. Esta autorregulación comprende, a su vez, cinco aptitudes emocionales: 1. Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales; 2. Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad; 3. Escrupulosidad: Aceptar la responsabilidad del desempeño personal; 4. Adaptabilidad: Flexibilidad para reaccionar ante los cambios; y 5. Innovación: Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información.

13. La motivación son las tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas. Esta motivación comprende, a su vez, cuatro aptitudes emocionales: 1. Afán de triunfo: Afán orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia; 2. Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organización; 3. Iniciativa: Disposición para aprovechar las oportunidades; y 4. Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses.

14. La empatía es la captación de sentimientos, necesidades e intereses. Esta empatía comprende, a su vez, cinco aptitudes emocionales: 1. Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones; 2. Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad; 3.Orientación hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente; 4. Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a través de personas diversas; y 5. Conciencia política: Interpretar las corrientes sociales y políticas.

15. Las habilidades sociales son las habilidades para inducir en los otros las respuestas deseadas. Estas habilidades sociales comprenden, a su vez, ocho aptitudes emocionales: 1. Influencia: Implementar tácticas de persuasión efectiva; 2. Comunicación: Escuchar abiertamente y trasmitir mensajes convincentes; 3. Manejo de conflictos: Manejar y resolver desacuerdos; 4. Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos; 5. Catalizador de cambios: Iniciar o manejar los cambios; 6. Establecer vínculos: Alimentar las relaciones instrumentales; 7. Colaboración y cooperación: Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos; y 8. Habilidades de equipo: Crear sinergia para trabajar en pos de las metas colectivas.

Esta es buena cuenta la anatomía de las aptitudes emociones, tal como el propio Daniel Goleman las comprende en la organización. Sin embargo, otros autores tienen otra manera diferente de comprender la estructura de las aptitudes emocionales en el competitivo mundo de los negocios de hoy en día. Puede, por ejemplo, revisarse de Robert K. Cooper y Ayman Sawaf: La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones (1997). Estos autores presentan un modelo de la inteligencia emocional sustentado en cuatro pilares: 1. Conocimiento emocional; 2. Aptitud emocional; 3. Profundidad emocional; y 4. Alquimia emocional. A su vez cada uno de estos pilares de la inteligencia emocional tienen cuatro aptitudes emocionales, lo que arroja un total de dieciséis aptitudes emocionales.

El análisis de ambos modelos de inteligencia emocional permite comprender que en gran medida las aptitudes emocionales están superpuestas con diferentes nomenclatura. Este tema seguramente será todavía objeto de muchas controversias y debates, pero de momento la propuesta de Goleman parece tener un mayor número de seguidores.

8°. La efectividad personal y organizacional y la inteligencia emocional.

La inteligencia emocional será, a no dudarlo, uno de los temas que más se estudiará y explotará en los próximos años. Durante el siglo XX uno de los temas recurrentes de estudio e investigación de la psicología ha sido el de la inteligencia racional, el mismo que se ha expresado en términos como edad mental, cociente intelectual, aptitudes intelectuales, funciones cognitivas e inteligencias múltiples.

Por cierto, hay todavía muchísimo por investigar y estudiar en cuanto al tema de la inteligencia emocional, pero de lo que podemos hoy estar seguros es que el papel de las emociones comienza a reconocerse y revalorarse plenamente en las organizaciones empresariales.

Daniel Goleman no ha propuesto propiamente en sus últimos libros: La inteligencia emocional, primero, y La inteligencia emocional en la empresa, después, un programa para el desarrollo de las aptitudes emocionales. Ha establecido, sí, quince líneas orientadoras para la capacitación en aptitudes emocionales. Inclusive ha fundado el Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, entidad que se mantiene muy activa en la creación de programas efectivos para el desarrollo de las aptitudes emocionales en las empresas. Algunos de estos programas identificados, que pueden conocerse vía internet en la página web del Consortium, son los siguientes: Tácticas y estrategias de interacción gerencial para el liderazgo efectivo, entrenamiento en motivación de realización, programa de entrenamiento en competencias emocionales, entrenamiento en relaciones humanas, etcétera.

Tengo la impresión de que muchas de las ideas propuestas por Stephen R. Covey concuerdan con las de Daniel Goleman. ¿Por qué no sinergizar las ideas de Covey, administrador, y Goleman, psicólogo, en un proyecto de desarrollo personal y organizacional? Este es un desafío interesante para psicólogos y administradores. He aquí también una aplicación práctica de la tercera idea superior de la que nos habla el propio Stephen Covey en su sexto hábito.

 

9°. Las personas y los líderes centrados en principios.

Diversos estudiosos e investigadores de la psicología han planteado en varias de sus obras un conjunto de características psicológicas que definirían al hombre maduro. Abraham H. Maslow (1908 - 1970) en su libro Motivación y personalidad (1954) explicó mediante una muy valiosa y original investigación un conjunto de rasgos de la personalidad auto desarrollada.

Las características de personalidad que pudo encontrar Maslow, explicadas ampliamente en su citado libro, son las siguientes:

31. Percepción más eficiente de la realidad y relaciones más cómodas con ella.

32. Aceptación de sí mismo, de otros, de la naturaleza.

33. Espontaneidad.

34. Enfoque del problema.

35. La cualidad de separación; la necesidad de soledad.

36. Autonomía, independencia de cultura y medio ambiente.

37. Novedad continuada de expresión.

38. La experiencia mística; el sentimiento oceánico.

39. Sentimientos hacia la humanidad de identificación, simpatía y afecto.

40. Relaciones interpersonales.

41. La estructura del carácter democrático.

42. Discriminación entre medios y fines.

43. Sentimiento filosófico de buen humor.

44. Creatividad.

45. Resistencia a la "enculturación".

Carl R. Rogers (1902 - 1987), otro brillante psicólogo contemporáneo de Maslow, también ha planteado un conjunto de características psicológicas de la personalidad del hombre del mañana. Tales características, serían las siguientes:

25. Apertura interna y externa al cambio, a nuevas formas de vivir, de ver, de ser.

26. Deseo de autenticidad, rechazo de la hipocresía, la falsedad o el llevar una vida doble, secreta.

27. Cierto escepticismo hacia la ciencia y la tecnología, hacia lo que pretende la conquista y el control de la naturaleza y de las personas, a la vez que apoyo y colaboración con la ciencia y la tecnología que llevan a la autoconsciencia y el autocontrol.

28. Deseo de armonía que evite dicotomía y busque la totalidad de la vida con el pensamiento, los sentimientos, las energías física y psíquica.

29. Deseo de intimidad, de nuevas formas de cercanía, de comunicación tanto intelectual como emotiva.

30. Persona en proceso. La persona del mañana está convencida de que la vida es dinámica, en cambio constante; vive este proceso de transformación y corre riesgos que le lleve a ser y crecer.

31. Capacidad de amar, deseoso de brindar ayuda a otros cuando realmente la requieren. La persona del mañana es gentil, sutil, aguda, no-moralista, no-juez y está preocupada por los demás.

32. Contacto con la naturaleza. Esta persona es amante de la naturaleza y tiene una conciencia ecológica que le permitirá el placer de aliarse con la naturaleza en lugar de luchar o tratar de conquistarla.

33. Anti institucionalidad. Esta persona tiene antipatía por las estructuras inflexibles, altamente estructuradas o burocratizadas; piensa que la existencia de instituciones se justifica sólo si sirven a las personas y no a la inversa.

34. Autoridad interna. La persona del mañana tiene confianza en su propia experiencia y desconfianza de las autoridades externas impositivas; es libre para, de acuerdo con sus propios juicios morales, desobedecer las leyes que considera injustas.

35. Despego de bienes materiales. El dinero y el estatus social no son los objetivos de esta persona que valora más el ser que el tener.

36. Tendencia al desarrollo espiritual. La persona del mañana desea encontrar el significado y propósito de la vida, que va más allá de lo humano; examina los caminos por los que el hombre ha encontrado valores y fuerzas que le permiten trascender y vivir en paz interior.

Stephen R. Covey también ha definido, sustentándose en sus propios estudios y observaciones, las características distintivas de las personas y líderes centrados en principios. De acuerdo con Covey, las características de las personas centradas en principios, serían las siguientes:

31. Son más flexibles y espontáneas.

32. Sus relaciones con los demás son más fecundas y gratificantes.

33. Son más sinérgicas.

34. Aprenden continuamente.

35. Se vuelven más propensas a contribuir.

36. Obtienen resultados extraordinarios.

37. Desarrollan un saludable sistema inmunitario psicológico.

38. Fijan sus propios límites.

39. Llevan una vida más equilibrada.

40. Se sienten más confiadas y seguras.

41. Son más capaces de hacer coincidir lo que pregonan con lo que realizan.

42. Se concentran en su círculo de influencia.

43. Cultivan una rica vida interior.

44. Irradian energía positiva.

45. Disfrutan más de la vida.

Siguiendo a Covey, a reglón seguido también señalamos las características distintivas de los líderes centrados en principios. Tales características, serían las siguientes:

17. Aprenden continuamente.

18. Tienen vocación por servir.

19. Irradian energía positiva.

20. Creen en los demás.

21. Dirigen sus vidas de forma equilibrada.

22. Ven la vida como una aventura.

23. Son sinérgicos.

24. Se ejercitan para la autorrenovación.

De algo sí que podemos estar seguros revisando el significado psicológico de todas estas características de personalidad. Todas ellas, en mayor o menor grado, se relacionan con lo que hoy día se denomina inteligencia emocional. De tal manera que el desarrollo de estas características de personalidad no significará sino el desarrollo de lo que hoy denominamos inteligencia emocional.

 

10°. Reflexiones finales.

Es necesario considerar seriamente las ideas propuestas por Stephen E. Covey porque pueden ayudar muy efectivamente en el propósito de contribuir al desarrollo personal y organizacional. ¿Son ideas difíciles de aplicar, quizá algo costosas y, además, con resultados más mediatos que inmediatos? Es posible que la respuesta sea afirmativa; sin embargo, en el tema de la efectividad personal y organizacional, de la misma manera que en el de la inteligencia emocional, todavía no se conocen atajos, caminos cortos o rutas fáciles.

De lo que no podemos dudar es que en estos tiempos turbulentos que corren se requiere impulsar decisivamente en las empresas programas que ayuden efectivamente al desarrollo

humano. Sin éste, a no dudarlo, no será posible en modo alguno lograr el desarrollo organizacional en forma firme y sostenida en un contexto mundial de creciente competencia e incremento de competitividad.

Puedo señalar que el rol del supervisor puede y debe enriquecerse y fortalecerse sustantivamente con diversas acciones administrativas y psicológicas. Sin embargo, si acaso debo señalar una sola acción diría que el supervisor debiera asumir con más competencia, dedicación y vocación su papel de comunicador, motivador y capacitador en su trabajo del día a día. Debe también comprender -tal como Daniel Goleman lo enseña- que en el mundo del mañana, que en realidad viene siendo el mundo del presente, ya no es suficiente el cociente intelectual y la pericia para el logro del éxito sino que también es imprescindible el dominio de ese complejo psicológico al que se denomina inteligencia emocional.

Finalmente, es muy necesario señalar la extraordinaria importancia que tiene la conducta ética en todos los ámbitos de actuación de la persona humana. Conducta ética que refleja la calidad de los valores humanos y que no puede olvidarse en la compleja realidad de las organizaciones y comunidades. Conducta ética que retrata el patrimonio de humanidad de los actores sociales en un mundo esperanzador y convulsionado. Conducta ética que necesita expresarse en el desarrollo humano por cuanto sin esta base de principios no podría sostenerse con solidez la efectividad personal y organizacional. La inteligencia emocional significa también, entre muchas otras cosas, la capacidad para expresar a plenitud la conducta ética, rica en valores humanos y esencia de nuestra propia humanidad.

 

Bibliografía Básica.

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21. RYBACK, David . . . EQ Trabaje con su inteligencia emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestión empresarial y el liderazgo efectivo. Madrid, 1998. Editorial EDAF S.A., primera edición.

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25. VALLS ROIG, Antonio . . . Inteligencia emocional en la empresa. Barcelona, 1997. Ediciones Gestión 2000 S.A., primera edición.

26. VARGAS TREPAUD, Ricardo . . . La psicología aplicada a la seguridad industrial. Lima, 1999. Encarte especial de Seguridad & Gestión. Revista de Administración Moderna de la Seguridad y Medio Ambiente. Año 2, N° 6.

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Trabajo enviado por:Lic. Ricardo Vargas TrepaudLicenciado en Psicología

Licenciado en Relaciones Industrialese-mail: psicoseg@terra.com.pe

 

LA INTELIGENCIA EMOCIONALEl término " inteligencia emocional " se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. Es un termino que engloba habilidades muy distintas –aunque complementarias- a la inteligencia académica, la capacidad para aprender y conocer que exclusivamente mide el cociente intelectual.Estos dos tipos de inteligencia, la intelectual y la emocional, expresan la actividad de dos regiones diferentes del cerebro. El intelecto se basa exclusivamente en el funcionamiento del neocórtex, la parte de formación más reciente que recubre la superficie del cerebro, mientras que los centros emocionales ocupan un lugar inferior y más antigua en el mismo. La inteligencia emocional, por último, está relacionado con el funcionamiento concertado y armónico entre los centros emocionales y los centros intelectuales.Cada vez más todo depende del tipo de relación que mantengamos con nosotros mismos, del modo en que nos relacionemos con los demás, de nuestra capacidad de liderazgo y de nuestra habilidad para trabajar en equipo. Estos son los elementos que ya, y mucho más en el futuro van a determinar la realidad del mundo laboral. Es otra forma de ser inteligente, es lo que llamamos INTELIGENCIA EMOCIONAL.No podemos cerrar los ojos a la necesidad de desarrollar las habilidades relacionadas con esta otra inteligencia.

EL MARCO DE LA COMPETENCIA EMOCIONALCOMPETENCIA PERSONALEstas competencias determinan el modo en que te relacionas contigo.

2. CONCIENCIA DE TI MISMO/A : Eres capaz de saber lo que estas sintiendo en un determinado momento y de utilizar tus preferencias para guiar la toma de decisiones basada en una evaluación realista de tus capacidades y en una sensación de confianza en ti mismo/a.

Conciencia emocional : Reconoces tus propias emociones y sus efectos. Sabes qué emociones estas sintiendo y por qué. Comprendes los vínculos existentes entre tus sentimientos, tus

pensamientos, tus palabras, y tus acciones. Conoces el modo en que tus sentimientos influyen sobre tu rendimiento. Tienes un conocimiento básico de tus valores y objetivos. Me siento bien y alegre, porque he conseguido un trabajo que se ajusta a

mis valores y objetivos, esto se refleja en la calidad de mi trabajo. La entrevista me ha salido mal, estaba muy desmotivada y deprimida, esto

ha hecho que mis respuestas fueran pobres y sin convicción. No he transmitido confianza ni seguridad en mis capacidades.

Una adecuada valoración de ti mismo/a : Conoces tus recursos, tus capacidades y tus limitaciones internas.

Eres consciente de tus puntos fuertes y de los débiles. Reflexionas y eres capaz de aprender de la experiencia.

Eres sensible al aprendizaje sincero de la experiencia, a los nuevos puntos de vista, a la formación continua y al desarrollo personal.

Cuentas con un sentido del humor que te ayuda a tomar distancia de ti mismo/a.

Mis conocimientos de informática son nulos, esto ha sido decisivo en no obtener el trabajo en las dos últimas entrevistas que he realizado. Necesito cubrir esta carencia de formación, ¡cuando domine ese aparatejo no habrá más respuestas negativas en mi búsqueda de trabajo!.

Confianza en ti mismo/a: Una sensación muy clara de tu valor y de tus capacidades.

Manifiestas confianza en ti y posees "presencia". Puedes expresar puntos de vista impopulares y defender sin apoyo de nadie

lo que consideras correcto. Eres emprendedor/a y capaz de asumir decisiones importantes a pesar de la

incertidumbre y las presiones. Sabía que el puesto de encargado sería para mi, sólo tenia que hablar con el

director y hacerle ver mi capacidad y responsabilidad para asumir ese puesto.

2. AUTORREGULACIÓN : Manejas tus emociones para que faciliten la tarea que estas llevando a cabo y no interfieran con ella; eres consciente y demoras la gratificación en tu búsqueda de objetivos; eres capaz de recuperarte prontamente del estrés emocional.

Autocontrol : Mantienes bajo control las emociones o impulsos conflictivos. Gobiernas adecuadamente tus sentimientos impulsivos y tus emociones

conflictivas. Permaneces equilibrado/a, positivo/a, imperturbable aún en los momentos

más críticos. Piensas con claridad y permaneces concentrado/a a pesar de las presiones. He llegado a la oficina de una fabrica me han recibido con grosería y gritos.

No me han dejado hablar ni explicarles nada. Me he mantenido sereno, me he despedido con un simple buenos días y al salir he buscado en mi agenda la siguiente empresa a visitar por hoy.

Confiabilidad : Eres responsable. Actúas ética e irreprochablemente. Tu honradez y sinceridad proporciona confianza a los demás. Eres capaz de admitir tus propios errores y no dejas de señalar las acciones

poco éticas de los demás. En mi curriculum vitae y en las entrevistas que he realizado, nunca miento al

seleccionador, así puedo defender y argumentar mejor mis respuestas. Integridad: Eres integro/a. Cumples con tus compromisos y tus promesas. Te responsabilizas de tus objetivos. Eres organizado/a y cuidadoso/a en tu trabajo. El Plan de búsqueda de empleo que he elaborado lo cumplo con rigor y

responsabilidad. Todas las acciones y tareas a realizar están a su tiempo. Innovación y adaptabilidad : Te mantienes expectante a las ideas y a los

enfoques nuevos y suficientemente flexible como para responder rápidamente a los cambios.

Buscas siempre nuevas ideas de una amplia variedad de fuentes. Aportas soluciones originales a los problemas. Adoptas nuevas perspectivas y asumes riesgos en su planificación. Manejas adecuadamente múltiples demandas, reorganizas prontamente las

prioridades y eres capaz de adaptarte rápidamente a los cambios. Adaptas tus respuestas y tácticas a las circunstancias cambiantes. Flexibilizas tu visión de los acontecimientos. Fui el primer voluntario para trabajar con la nueva maquinaria. Todos mis

compañeros recelaban de esta. 2. MOTIVACIÓN: Utilizas tus preferencias más profundas para encaminarte

hacia tus objetivos, te ayuda a tomar iniciativas, ser más eficaz y perseverar a pesar de los contratiempos y las frustraciones que se presentan.

Logro: Impulso directo para mejorar o satisfacer un modelo de excelencia. Te orientas hacia los resultados, desarrollas una motivación muy fuerte para

cumplir tus objetivos y tus exigencias. No vacilas en afrontar objetivos desafiantes y en asumir riesgos calculados. Recabas información necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir

formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que te hallas trabajando.

Aprendes a mejorar su desempeño. Abriré la tienda en unas semanas, he analizado bien el proyecto y he

buscado el asesoramiento adecuado, estoy seguro de que conseguiré mi objetivo.

Compromiso: Sintonizas con los objetivos del grupo o de la organización. Estas dispuesto a sacrificarte en aras del objetivo superior de la

organización. Encuentras sentido en tu subordinación a una misión más elevada. Recurres a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y

tomar decisiones adecuadas. Buscas activamente oportunidades para cumplir la misión del grupo. El proyecto debemos presentarlo al departamento de contabilidad la próxima

semana, el grupo está trabajando a tope, he conseguido que todos comprendan la importancia de la tarea.

Iniciativa y optimismo : Actúas con previsión y persistencia. Iniciativa: Estas dispuesto a aprovechar las oportunidades. Persigues los objetivos más allá de lo que se requiere o se espera de ti. No dudas en saltarte las rutinas habituales cuando sea necesario llevar a

cabo el trabajo. Movilizas a otros a emprender esfuerzos desacostumbrados. Optimismo: Insistes en conseguir tus objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos

que se presentan. Operas más desde la expectativa del éxito que desde el miedo al fracaso. Consideras que los contratiempos se deben más a circunstancias

controlables que a fallos personales. La próxima entrevista me pillará más preparada, ensayaré con amigas y

buscaré información sobre la empresa. COMPETENCIA SOCIALEstas competencias determinan el modo en que te relacionas con los demás.

2. EMPATÍA: Te das cuenta de lo que están sintiendo las personas, eres capaz de ponerte en su lugar y cultivar la relación y el ajuste con una amplia diversidad de problemas...

Comprender a los demás : Percibes los sentimientos y puntos de vista de los demás y te interesas activamente por sus preocupaciones.

Permaneces atento/a a las señales emocionales y escuchas bien. Eres sensible y comprendes los puntos de vista de los demás. Ayudas a los demás basándote en la comprensión de sus necesidades y

sentimientos. Juan está pasando por un mal momento, la regulación de empleo le ha

pillado de pleno y su situación no será fácil cuando salga de esta empresa, me ha preguntado si conocía alguna persona empresa que necesite personal, tengo que intentar averiguar si la empresa de mi cuñado necesita personal.

El desarrollo de los demás : Te das cuenta de las necesidades del desarrollo de los demás y les ayudas a fomentar sus habilidades.

Sabes reconocer y recompensar la fortaleza, los logros y desarrollo de los demás.

Proporcionas un feedback útil e identificas las necesidades de desarrollo de los demás.

Tutelas a los demás, dedicas tiempo a la formación de la asignación de tareas que ponen a prueba y alientan al máximo sus habilidades.

Beatriz ha realizado un magnifico trabajo en personal los dos últimos años, tengo que proponerla para el curso de formación que le permita promocionar en la empresa.

Orientación hacia el servicio: Te anticipas, reconoces y satisfaces las necesidades del cliente.

Comprendes las necesidades de tus clientes y tratas de satisfacerles con tus productos o tus servicios.

Buscas la forma de aumentar la satisfacción y fidelidad de tus clientes. Brindas desinteresadamente la ayuda necesaria. Asumes el punto de vista de tus clientes, actuando como una especie de

asesor en quién se puede confiar. Aprovechamiento de la diversidad : Cultivas las oportunidades que nos

brindan las diferentes personas. Respetas y te relacionas bien con individuos procedentes de diferentes

sustratos. Comprendes diferentes visiones del mundo y eres sensible a las diferencias

existentes entre los grupos. Consideras la diversidad como una oportunidad, creando un ambiente en

que pueden desarrollarse personas de sustratos muy diferentes. Afrontas los prejuicios y la intolerancia. En una empresa ningún trabajador debe ser tratado de manera diferente. Conciencia política : Eres consciente de las corrientes sociales y políticas

subterráneas. Adviertes con facilidad las relaciones claras de poder. Percibes claramente las redes sociales más importantes. Comprendes las fuerzas que modelan el punto de vista y las acciones de

consumidores/as, y competidores/as. Interpretas adecuadamente tanto la realidad externa como la realidad

interna de una organización. 2. HABILIDADES SOCIALES : Manejas bien las emociones en las relaciones,

interpretando adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactúas fluidamente; utilizas estas habilidades para persuadir, dirigir, negociar y resolver disputas, cooperar y trabajar en equipo.

Influencia : Posees herramientas de persuasión. Eres muy persuasivo/a. Recurres a presentaciones muy precisas para captar la atención de tu

auditorio. Utilizas estrategias indirectas para recabar el consenso y el apoyo de los

demás. Orquestas adecuadamente los hechos más sobresalientes para exponer más

eficazmente tus opiniones. Al principio la secretaria se negaba a ponerme en contacto con el gerente de

la empresa. Decía que estaba muy ocupado y que no tardaría a acudir a una reunión. Pero con un poco de paciencia y haciéndole ver que yo entendía que era su trabajo, comenzamos a conversar, al final me permitió hablar con el gerente y dejarle mi curriculum.

Comunicación: Escuchas abiertamente y mandas mensajes convincentes. Sabes dar y recibir, captar las señales emocionales y sintonizar con su

mensaje. Abordas abiertamente las cuestiones difíciles. Escuchas bien, buscas la comprensión mutua y no tienes problemas en

compartir la información de que dispones. Alientas la comunicación sincera y permaneces abierto/a tanto a las buenas

noticias como a las malas. El manejo de los conflictos. Manejas a las personas difíciles y las situaciones tensas con diplomacia y

tacto. Reconoces los posibles conflictos, sacas a la luz los desacuerdos. Alientas el debate y la discusión abierta.

Buscas el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a todos los implicados.

Liderazgo : Inspiras y guías a los individuos o a los grupos. Articulas y estimulas el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos

compartidos. Cuando resulta necesario, sabes tomar decisiones independientemente de tu

posición. Eres capaz de guiar el desempeño de los demás. Lideras con el ejemplo. Los catalizadores del cambio : Inicias o controlas el cambio. Reconoces la necesidad de cambiar y eliminar barreras. Desafías el Status Quo y reconoces la necesidad del cambio. Promueves el cambio y consigues que otros hagan lo mismo. Modelas el cambio de los demás. Establecer vínculos : Forjas relaciones instrumentales. Cultivas y mantienes amplias redes informales. Creas relaciones mutuamente provechosas. Estableces y mantienes el entendimiento. Creas y consolidas la amistad personal con las personas de tu entorno. Colaboración y Cooperación : Trabajas con los demás en la consecución de

objetivos compartidos. Equilibras el centramiento en la tarea con la atención a las relaciones. Colaboras y compartes planes, informaciones y recursos. Promueves un clima de amistad y cooperación. Buscas y alientas las oportunidades de colaboración. Capacidades de equipo : Creas de una sinergia (suma de los esfuerzos

individuales) laboral enfocada hacia la consecución de los objetivos colectivos.

Alientas cualidades grupales como el respeto, la disponibilidad y la cooperación.

Despiertas la participación y el entusiasmo. Consolidas la identidad grupal, el espíritu de cuerpo y el compromiso . Cuidas al grupo y su reputación, y compartes los méritos.

La Inteligencia Emocional determina la capacidad potencial que dispone cada persona para adquirir ciertas habilidades prácticas denominadas competencias emocionales. La Competencia Emocional en sí, demuestra hasta qué punto una persona ha sabido o podido trasladar ese potencial a las acciones de su vida cotidiana. Por otra parte, el hecho de ostentar un índice elevado de Inteligencia Emocional no garantiza que se hayan internalizado competencias emocionales específicas necesarias en ciertos entornos, ya se trate de una empresa, un departamento estatal, un pequeño almacén, una cátedra universitaria, un taller mecánico, un salón de belleza, un centro espacial o una consultora de recursos humanos. En Inteligencia Emocional Aplicada se trabajan experiencias... vivencias personales promotoras de habilidades o talentos que luego se despliegan de modo muy singular, conforme a la madurez del interesado. Sustancialmente las transformaciones obtenidas mediante técnicas que trabajan con Inteligencia Emocional mejoran la calidad de vida de las personas, por repercusión directa en todos sus ámbitos constitucionales. Es decir, la gestión personal en base a la Inteligencia Emocional optimiza todos los recursos personales. La capacitación en Inteligencia Emocional se basa en la conciencia y la regulación de sí mismo. Por ejemplo, una persona que desee realmente motivar, ser líder o dirigir debe "pasar la prueba" haciéndolo primero con sigo mismo, luego con su familia y posteriormente en sus actividades sociales y laborales. Siguiendo en orden el lineamiento anterior, con la experiencia introyectada, por ejemplo en cuanto al uso de los recursos, difícilmente un verdadero líder atenta contra sí mismo envenenándose con fuertes dosis de tabaco o drogas; el re-conocimiento en la introyección le posibilita regular sus propios hábitos personales, debido a que estos inciden sobre su conducta, humor y salud. Gran cantidad de personas en todo el mundo entre las cuales se encuentran teóricos e investigadores de diferentes disciplinas y especialidades del conocimiento humano (fundamentalmente en biología, medicina, sociología, educación y psicología), aportan los hallazgos necesarios para el planteamiento de las respectivas hipótesis, el emprendimiento de estudios, pruebas y demostraciones de la teoría de lo que se ha dado en llamar Inteligencia

Emocional (IE). El Dr. Goleman cita estudios científicos que demuestran que dos de cada tres aptitudes consideradas esenciales para el desempeño laboral exitoso en varias empresas son de tipo emocional. Inteligencia Emocional es:

Una forma distinta de ser inteligente. Básicamente es el modo como nos relacionamos con nosotros mismos (hábitos de vida,

cuidados, etc) y con los demás. Expresar los propios sentimientos del modo mas adecuado y eficaz. Iniciativa, empatía, adaptabilidad, capacidad de persuasión. La cualidad humana que más contribuye a la excelencia en el mundo laboral y al

funcionamiento óptimo tanto de los individuos, como de los equipos y las organizaciones más eficaces y productivas, disminuyendo elevados costes, en términos de tiempo, energía y dinero.

La Inteligencia Emocional Aplicada o Práctica, posibilita: Identificar debilidades y conflictos internos. Promover el cambio y la transformación personal. Generar o aumentar capacidades y competencias. Desarrollarse y crecer aprendiendo a lidiar las crisis. Complementar profesional y laboralmente los recursos humanos. Mayor autocontrol sobre emociones y sentimientos, al reconocerlos. La educación personalizada y formación integral de emprendedores. La instrumentación práctica de los objetivos que se proponen en administración y gestión. Explorar y aprovechar mejor el potencial y los recursos innatos que se tienen a

disposición. Encontrar formas de enfrentar temores, ansiedad, ira, tristeza, soledad, culpa, vergüenza,

etc. Adhiérase sin obligación ni compromisoInscribirse en la Red de Inteligencia Emocional posibilita participar en actividades presenciales (ver más abajo), recibir periódicamente cada mes las novedades temáticas que se incluyen en el web o únicamente información especial de forma esporádica.Actividades Presenciales. Buenos Aires, Argentina.La persona que le sea posible, puede encontrarse directamente con un facilitador de la REDIE, para efectivizar estrategias de Inteligencia Emocional, como por ejemplo: complementación teórica, diagnóstico, sensibilización, realización de prácticas y entrenamientos físicos.Otra alternativa consiste en acceder como padres, a un programa asistencial en Inteligencia Emocional con sus hijos. Niños con comportamiento alterado o carencias para aprender, los cuales padecen fracasos académicos no porque su intelecto sea deficiente sino porque su control sobre la vida emocional está siendo alterado.SentimientosLo subjetivoLos afectos, emociones o sentimientos son procesos que le aportan a las experiencias de la vida mental de cada persona en particular, una manera única, individual y privada de ser vividas. En un ser humano los sucesos de la vida adquieren significado por su cualidad emocional, siendo el afecto lo que afecta la vida mental, la resonancia emocional de las experiencias, cuánto importan las cosas vividas. La emoción es "un estado de ánimo caracterizado por una conmoción consecutiva a impresiones, ideas o recuerdos, la cual produce fenómenos viscerales que percibe el sujeto y con frecuencia se traduce en gestos, actitudes u otras formas de expresión". El humor, ánimo o talante es un estado emocional sostenido y dominante en el tiempo, como ser irritable, expansivo, depresivo, jubiloso, etc. Es una tendencia persistente a percibir, interpretar y responder de manera selectiva a los estímulos en términos de dicho estado. Los afectos son experiencias psicológicas complejas de los que participan tres componentes: a) Un tono o matiz que le aporta una cualidad distintiva a la experiencia: traduce el aspecto subjetivo del afecto. b) Una idea o serie de ideas asociadas que dan cuenta a la conciencia del tipo o calidad del afecto sentido. Implica la "lectura" y reconocimiento que el ser de la persona hace de sus sentimientos y emociones. El sentido que el sujeto le da a sus afectos depende de como fueron codificados en su historia personal y familiar. c) Las manifestaciones corporales en las emociones. Casi todos los estados afectivos de una persona se exteriorizan como tensión o relajamiento de su musculatura, por la orientación de sus ojos, la ingurgitación de su piel, la actividad de su aparato vocal, de sus miembros, ante todo de sus manos. Los afectos acompañan las experiencias vitales del sujeto. Expresan la presencia emocional de los vínculos del pasado que se reactivan en el presente con sus concomitantes corporales. El lenguaje recoge el sentido concreto y metafórico de esta relación.

Lo objetivo

Sistema nervioso: Es la aglomeración específica de células nerviosas o neuronas formando capas o núcleos. Las extensiones de dichas células centralmente conforman las vías nerviosas (haces o fascículos), y de forma centrífuga los nervios periféricos (fibras nerviosas). La corteza cerebral que recubre la superficie cerebral a modo de capa o manto replegado en la zona (área) prefrontal se la vincula funcionalmente con la formación de la personalidad, influyendo su accionar nervioso en la regulación de la "profundidad" de los sentimientos, la determinación para la iniciativa y el criterio de una persona. Por su parte, ciertos núcleos que parecen ser importantes para la memoria, a los que en conjunto se los denomina sistema límbico, ocupan un lugar central y profundo en el cerebro e intervienen en el control de las emociones, la conducta y la voluntad. Entre la corteza prefrontal y el sistema límbico (la amígdala y las estructuras límbicas relacionadas) existen haces nerviosos "IE" que los interrelacionan funcionalmente. "Esas conexiones son el centro de las batallas o los acuerdos cooperativos alcanzados entre pensamiento y sentimiento." La corteza prefrontal es la zona del cerebro responsable de la memoria operativa, término utilizado para describir la capacidad de atención que toma en cuenta los datos que son esenciales para resolver un problema o una tarea determinados. Los circuitos "IE" existentes entre el sistema límbico y la corteza prefrontal implican que las señales de emoción intensa -ansiedad, ira y otras similares- pueden crear interferencias nerviosas saboteando la capacidad de la corteza prefrontal (lóbulo prefrontal) para mantener la memoria operativa. Es por eso que cuando nos sentimos emocionalmente alterados decimos que no podemos "pensar correctamente". La perturbación emocional constante puede crear carencias en las capacidades intelectuales de un niño, deteriorando su posibilidad de aprender. Estas carencias son detectadas en niños agitados, impulsivos, ansiosos, a menudo alborotadores y conflictivos, mediante mediciones neuropsicológicas, y a pesar que muchos posean un elevado potencial intelectual (CI), tienen el mayor riesgo de padecer problemas como fracaso académico, alcoholismo y criminalidad, no porque su intelecto sea deficiente sino porque su control sobre la vida emocional está deteriorado. Por tanto, los circuitos "IE" mencionados anteriormente, son los que vienen a expresar el procesado de la experiencia a lo largo de la infancia. "A las emociones les incumbe la racionalidad. En la interacción entre sentimiento y pensamiento, la facultad emocional guía las decisiones momentáneas, trabajando en colaboración con la mente racional, permitiendo o imposibilitando el pensamiento mismo." Precisiones Para mejorar competencias de Inteligencia Emocional una persona debe ejercitarlas con seriedad, humildad, paso a paso y con esfuerzo. No existen fórmulas mágicas. De a poco la persona experimenta placer en aquellas actividades en las que antes no lo encontraba, siendo el optimismo, no la ingenuidad, sino un optimismo realista y ambicioso, el gran motivador; y la gestión del talento, básicamente la gestión de un adecuado bienestar eficiente, a través del uso sinérgico de aptos y adecuados recursos personales."

Dominio PersonalDr. Daniel Goleman & Emotional Intelligence Consortium

Conciencia de sí mismoAuto conocimiento

Conciencia de los propios estados internos, recursos e intuicionesSaber qué emociones se siente, se percibe; y su origen, causa y motivo

Conciencia emocionalReconocimiento de las propias emociones y sus efectos Comprender las interrelaciones entre los propios sentimientos y las influencias que ejercen en lo que se piensa, se dice y se hace Reconocer cómo los sentimientos afectan la expresión, la manifestación, la actuación Tener conocimiento de los sentimientos que son guiados por los propios valores y metas, proyectando auténticamente en éstos, un adecuado sentido del humor Valoración adecuada de sí mismoReconocer las propias fortalezas y debilidades Auto valoración precisa de las posibilidades, alcances y límites personales Mantener una conducta reflexiva posibilitando el aprender de la experiencia Abrirse a la regeneración franca, a nuevas perspectivas, al aprendizaje continuo y al auto desarrollo Confianza en sí mismoSeguridad en la valoración que se hace de sí mismo y sobre las propias capacidades Firmeza y capacidad de tomar decisiones legítimas a pesar de las incertidumbres y presiones Proyectar convicción en la exposición de medidas impopulares resaltando lo necesario para obtener resultados positivos

AutorregulaciónControl de los estados, impulsos y recursos internos

Autocontrol

Capacidad del manejo adecuado de las emociones y los impulsos conflictivos Regulación de los impulsos y de las emociones disociadoras o penosas Pensamiento claro, entereza, centro y actitud positiva en momentos de prueba y bajo presión ConfiabilidadFidelidad al criterio de sinceridad e integridad Organización y cuidado en el accionar Enfasis en los compromisos y en el sustento de las promesas IntegridadResponsabilidad ante la propia actuación personal Fidelidad y honestidad con los principios personales y de los demás, generando confianza derivada de la fiabilidad y autenticidad Actuaciones y acciones éticas admitiendo los propios errores y confrontando acciones inmorales en otros AdaptabilidadFlexibilidad para ver, analizar y afrontar los cambios Adaptar las reacciones, respuestas y tácticas para posibilitar circunstancias fluidas Afrontar múltiples demandas adecuando rápidamente las prioridades InnovaciónComodidad y apertura ante inéditos planteamientos, enfoques e información Generar nuevas ideas o actualizaciones, teniendo en cuenta una gama amplia de fuentes y posibilidades Instrumentar soluciones originales ante nuevos problemas asumiendo las respectivas perspectivas y riesgos

MotivaciónAdecuar las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de los objetivos mejorando la

actuaciónHacer seguimiento de la información para reducir la incertidumbre y hallar maneras de mejorar

Auto motivación para encontrar una norma de excelencia, desafiando las metas sin perder de vista el cálculo de riesgo

Motivación de logroEsfuerzo por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia CompromisoSecundar los objetivos de un grupo u organización Prontamente hacer sacrificios personales o de grupo para encontrar una meta orgánica más global, generando un sentido de propósito más amplio Activamente buscar oportunidades para incentivar la misión del grupo, clarificando opciones para la toma de decisiones de valor IniciativaProntitud para actuar cuando se presenta la ocasión Prestancia ante nuevas oportunidades Conseguir el logro de metas más allá de lo que se requiere o se espera Movilizar a los demás con nuevos emprendimientos que incentiven mayor cantidad de talentos OptimismoPersistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos Operar con esperanza de éxito en lugar de miedo ante el fracaso Ver los retrocesos en las circunstancias manejables como insuficiencias y oportunidades, antes que asumirlos como fallas personales reprochables.

Dominio SocialDr. Daniel Goleman & Emotional Intelligence Consortium

EmpatíaConciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas.

Atención a las señales emocionales, ejercitando sensibilidad, escucha y entendimiento sincero de las demás personas

Comprensión de los demásCapacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas, interesándose activamente por las cosas que les preocupanOrientación hacia el servicioAnticipación y reconocimiento apropiado de las necesidades de otros, encontrando maneras de aumentar su satisfacción (y lealtad en caso de tratarse de clientes)Ofrecimiento de ayuda apropiada con adecuada predisposiciónAprovechamiento de la diversidadAprovechar las oportunidades que brindan diferentes tipos de personasEntender sensiblemente los diversos puntos de vista. Identificar las diferencias y rescatar las similitudesVer la diversidad como oportunidad y crear ambientes donde las personas pueden crecer, evitando prejuicios e intoleranciaConciencia políticaDescubrir las redes sociales crucialesIdentificar las corrientes emocionales y relacionales de poder subyacentes en un grupo, definiendo con precisión el contexto de las situaciones y las realidades orgánicas y externasEntender las fuerzas que determinan las acciones de clientes o competidores

Habilidades SocialesCapacidad para inducir respuestas deseables en los demás

InfluenciaUtilización de tácticas de persuasión eficaces Frente a estrategias complejas, concertar apoyo y acuerdo general ComunicaciónEmisión de mensajes claros y convincentes En la interacción registrar convenientemente las señales emocionales armonizando los mensajes Comprometerse sinceramente con problemas difíciles, escuchando atentamente y generando comprensión mutua Posibilitar la recepción indistinta de todo tipo de noticias, adoptando una postura abierta LiderazgoInspiración y dirección de grupos y personas Despertar el entusiasmo, articulando la visión compartida de una misión Guiar responsablemente la actuación de otros, dando el ejemplo Catalización del cambioInicio o direccionamiento de cambios Reconocer la necesidad por el cambio evitando anteponer barreras Desafiar el statu quo para reconocer la necesidad de un posible cambio Motivar a los demás en la persecución de la optimización Resolución de conflictosCapacidad de negociar y resolver conflictos Disolver discordancias entre personas o en situaciones difíciles, con diplomacia y tacto Anticiparse a los conflictos potenciales, animando debates y discusiones abiertamente para prevenir discordancias Orquestar la estrategia ganar-ganar en las posibles soluciones Colaboración y CooperaciónCapacidad de trabajar con los demás en la consecución de una meta común Promover un clima amistoso, atendiendo las posibilidades y oportunidades para solventar las expectativas individuales en una tarea común, equilibrando con atención las relaciones, colaborando y compartiendo planes, información y recursos Destreza para trabajar en equipoCapacidad de crear sinergia grupal en la consecución de metas colectivas Incentivar en todos los miembros del equipo las cualidades ejemplares, como el respeto y la cooperación, mediante la participación activa y entusiasta Ayudar a generar una identidad y compromiso de equipo, propiciando un espíritu corporativo que acredite y proteja al grupo y su reputación Constituir alianzas y redes, nutriendo sus relaciones instrumentales Constituir y entablar relaciones mutuamente beneficiosas Hacer y mantener amistades personales entre los socios de trabajo Percatarse de las necesidades de desarrollo de los demás, incentivando sus talentos, reconociendo los empeños de las personas y sus logros. Hasta el presente se ha dejado librado al azar lo concerniente a una rudimentaria alfabetización emocional. Se creía que la familia era la que disponía de este tipo de formación, no obstante, el propio núcleo familiar contemporáneo viene, en la mayoría de los casos, sufriendo su propia crisis al respecto, lo que le ha imposibilitado cumplir cabalmente ese papel, debido a que sus pilares también han carecido de una cultura en tal sentido ya que se pensó que era suficiente con el rol educativo que aportaba la sociedad (familia directa, barrio, club, religión, empresas, etc), la cual, a su vez, ha debido padecer vertiginosas y dramáticas transformaciones en las últimas décadas. Las nuevas estrategias educativas destinadas a los jóvenes deberán revertir esta situación, incluyendo rutinariamente en los programas de formación, aptitudes esencialmente humanas como la conciencia de la propia persona del alumno, el autodominio, la empatía, el arte de escuchar, resolver conflictos, trabajar en equipo y cooperar. Quienes ya pasamos por las etapas de formación, además enfrentamos actualmente nuevas fuerzas de mercado que están dando otra forma a nuestra vida laboral, adjudicando valor sin precedente a la inteligencia emocional para lograr el éxito no solo en el trabajo, sino en los negocios, los deportes y hasta en el voluntariado. La Inteligencia Emocional Aplicada consiste en encontrase físicamente con semejantes para efectivizar estrategias, como por ejemplo: complementaciones teóricas, diagnósticos y específicamente sensibilizaciones, prácticas y entrenamientos.Las actividades generalmente consisten en actividades programadas cíclicamente que incluyen:1. Un diagnóstico personalizado que genere sensibilización2. Consultas individuales con un profesional psicólogo facilitador, especializado en Inteligencia Emocional.3. Asesoría personalizada continua vía e-mail durante los ciclos. (Con la finalidad de asistencia y seguimiento)

INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA NIÑOS Además de la herencia genética y el entorno en el que crece y se desarrolla un niño, aparecen perturbaciones emocionalestanto de índole endógena como exógena, que pueden predisponerle carencias en los repliegues o despliegues naturales de

su propio potencial humano, generándole por ejemplo, conductas o comportamientos inapropiados socialmente.De ningún modo los padres, el hogar, la familia, los amigos y hasta la propia naturaleza del niño son ajenos a las causas que hacen sinergia para que se presenten anomalías emocionales, las cuales por su parte, son más evidentes en los niños agitados, impulsivos, ansiosos, a menudo alborotadores o conflictivos.No obstante, muchos de estos niños pueden contar con un elevado potencial intelectual (CI), evidenciando paralelamente un deterioro en su constitución emocional, lo que paradójicamente diezma, entre otras cosas, su capacidad de aprender. Además de las auto ejercitaciones, los entrenamientos igualmente disponen de novedosas metodologías que aportan lo suyo en los procesos de transformación individual o grupal. No se trata de implementar mediadores mágicos, superficiales o supresores de los elementos necesarios para el desarrollo del trabajo, sino de activadores, sensibilizadores y armonizadores que posibilitan un trabajo más consciente y efectivo. Ejemplos diversos:» Asistencia profesional personalizada con fines predefinidos. » Prácticas físicas (autodisciplinas) individuales o en grupo. » Instalación de ozonizadores que ayudan a cambiar la carga iónica de los ambientes, mejorando los entornos de labor más congestionados. » El cambio más continuo de filtros del sistema de ventilación de las oficinas, la redistribución del mobiliario de las mismas con las ideas y aportes de los trabajadores que permanecen el mayor tiempo en éstas. La competencia emocional en el entorno laboral es un asunto que debería interesar e implementar el trabajador, aun solo por su calidad de vida, si la propia empresa no asume la iniciativa. Es de conocimiento general que las empresas que han considerado esta nueva visión han soportado mejor las crisis y transformaciones.

La empresa deberíamotivar en los trabajadores...

Mediante

El mejoramiento de su calidad de vida: regulación

del tiempo y el estrés

Acciones y prácticas reales y concretas

La formación continua Alternativas de actualización permanente

El aporte de servicio comunitario

Asistencias e intercambios con organismos públicos y privados. Voluntariado

A prepararse para afrontar el futuro, cambios y transformaciones

El trabajo en redes y acceso a nueva tecnología

A ser emprendedores Capacitación de talento humano

Objetivos a determinados plazos

Medios y asistencias reales para contribuir con su realización

Desarrollo de la creatividad Oportunidades

Asociativismo

El fomento de emprendimientos que también aporten recurso a la empresa

El intercambio de experiencias, ideas, información y formas de resolver problemas

Trabajo en redes, aplicaciones, infraestructura y desarrollos prácticos

"Por compleja que sea la habilidad que se quiera entrenar, la diferencia existente entre la conducta actual de la persona y la nueva conducta que pretende instaurar, resulta fundamental para el logro gradual del cometido. Así como un paso posterior a reconocer las emociones consiste en aprender a controlarlas, manejar las emociones se refiere a la capacidad de dominar los impulsos para adecuarlos a un objetivo. Por ejemplo, algo que sucede puede hacer emerger la furia en una persona, parece inevitable, pero esa furia puede durar un minuto, una hora o todo un día." El estadio final de dominio de una nueva competencia tiene lugar cuando un viejo hábito pierde su

condición de respuesta y uno nuevo ocupa establemente su lugar, sin peligro incipiente de recaída aun frente a condiciones muy adversas.

“GUIA EMOCIONAL” “...Las medidas dirigidas a incentivar las emociones de los individuos y del público en general son

un tema más delicado y controvertido. Sin embargo, son fundamentales para que progrese la raison d'humanité, que tiene que convertirse en parte integral de los valores individuales. Hay que

tener en cuenta que la personalidad individual siempre está formada en buena medida por los factores sociales. De ahí que incluso los intentos de forjar las almas no sean una nueva intrusión

en la privacidad, sino que simplemente sustituyen un tipo de influencia por otra.”“...La gobernación debe alentar en los ciudadanos, directa o indirectamente, el sentido de la

solidaridad con el resto de la raza humana, condicionada por las reservas contra el abuso y en un marco de consenso democrático.”

“...Otra serie de factores con un fuerte impacto en los afectos humanos es la de las instituciones. Habría que animar a la gente a comprometerse en el pensamiento y las actividades globales, sea

de manera directa o a través de organizaciones intermediarias; grupos representativos de ciudadanos podrían estudiar en profundidad temas complejos, incluidos los que tienen relevancia

a nivel mundial.”

“...Las medidas activas, cuidadosamente tuteladas, para influir sobre las emociones humanas, con la intención de despertar sentimientos de solidaridad con todo el género humano, deben incluir el

liderazgo educacional de los jefes políticos y líderes espirituales, la creación de símbolos apropiados, las innovaciones del lenguaje, las influencias institucionales y el patrocinio de

programas adecuados de los medios de comunicación y las artes creativas. Las opciones para la forja de almas a través de la educación y la legislación deben ser sometidas a pruebas piloto.”

DINAMICAS DE GRUPOEfectos

Ayudan: mejoran los integrantes por el desarrollo de sus capacidades y la superación de sus problemas.

Psicoterapia: se pueden tratar alteraciones conductuales. Educativo: producen distintos tipos de aprendizaje. Transpersonal: posibilitan elementos para los procesos de auto-conocimiento y

transformación. Recomendaciones previas a respetar en las dinámicas de grupo

Es necesario que exista una clara conciencia en todos los integrantes de la UNIDAD grupal, que el grupo existe en y por ellos mismos, debiendo sentir que trabajan en SU grupo.

Las dinámicas se basan en el trabajo voluntario, la buena intención y el juego limpio. Conocer previamente los fundamentos teóricos de la dinámica de grupo específica. Antes de ejecutar la técnica es necesario conocer su estructura, su dinámica, su

posibilidad y su riesgo. Se deben seguir los procedimientos indicados... orden secuencial, trato personal y

acuerdos. Se debe tener un objetivo claro y perfectamente definido. Las improvisaciones conllevan

un alto grado de confusión y riesgo. La aplicación de la técnica es para despejar y prevenir bloqueos, no para generarlos. Debe existir siempre una actitud de cooperación. Debe fomentarse e incrementarse la participación de TODOS los integrantes del grupo.

Todas las técnicas tienen como finalidad IMPLICITA Enseñar a pensar activamente. Enseñar a escuchar de una manera comprensiva. Desarrollar otras capacidades de comprensión (empatía) Desarrollar capacidades de cooperación, responsabilidad, intercambio, es decir, una

interacción armónica entre los integrantes y un elevado nivel de UNIDAD. Promover el desarrollo del proceso creativo. Vencer temores e inhibiciones. Superar tensiones y ansiedades. Crear sentimientos de seguridad. Crear una actitud positiva frente a los problemas de las relaciones humanas (Inteligencia

Emocional), favoreciendo la adaptación social de los individuos. Es necesario que TODOS los integrantes efectivicen la estimulación múltiple sensorial.

CREATIVIDADDepende enormemente en cada persona de su Inteligencia Emocional. Si la persona pretende aceptar solamente la información acorde con sus propias opiniones, costumbres e imágenes de sí

misma, coarta y censura la información precomunicativa, es decir, anula la capacidad de flexibilización intelecto-anímica necesaria para todo proceso creativo, limitando su campo perceptivo.Recomendaciones heurísticas para el hallazgo de nuevas ideas

Principio de distanciamiento. Principio de valoración diferida... evitar toda valoración intra e interpersonal. Experimentación lúdica ... hacer descubrimientos felices e inesperados por casualidad...

"dejarse fluir" con conciencia. Las personas deberían estar abiertas a toda información a todo estímulo por irrelevante o

incoherente que este sea: receptividad desprejuiciada a nivel de la percepción en general. Las técnicas de grupo son entonces parar generar creatividad, intentando sacar a las

personas de la rutina, condicionamientos y amaneramientos perceptivos, para capacitarse, para ver las cosas de una nueva forma y superar la resistencia al cambio.

TECNICAS Panorama Personalizado de Perfiles Psicoemocionales Perspectiva individual Rondas asistidas Brainstorming Colaboración de grupo Buzz Session Constructivo-Destructivo Método 635 Ideas Delphi Banco de Brainwriting Técnica 4X3 Check-List Forced-Relationship Sinéctica Lista de atributos Role Playing Psicodrama Simposio Mesa redonda Discusión guiada Phillips 66 Cuchicheo Proyectos de visión futura Por qué Usos Múltiples Buscar defecto

 

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA ORGANIZACIÓN 

I N D I C E

 

INTRODUCCION * LA INTELIGENCIA EMOCIONAL *

El mapa cerebral de la emoción *Inteligentes, pero tontos *

Emociones Primarias *Componentes de la inteligencia emocional *En el principio, la autoevaluación *Dirigir las emociones. *Las emociones como fuente de motivación emocional *Dominar las relaciones interpersonales *La inteligencia al servicio de las emociones *

CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN * Tipos de Cambio *Cambio No Planeado *Cambio Planeado *Gestion Para el Cambio Planeado *Mediante el poder *Mediante la razón *Mediante la reeducación *Agentes de Cambio *Agentes de cambio externos *Agente de cambio interno *La resistencia al cambio *

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL *

La empatía *La influencia *El contagio de las emociones *Manejar las emociones ajenas *Manejo de conflictos *Liderazgo *El equipo de aptitudes del líder *Ser duros en la direccion *Catalizador de cambios *

El líder de la transformación *BIBLIOGRAFIA *

 

INTRODUCCION

 

¿Por qué a algunas personas les va mejor en la vida que a otras?.

¿Por qué algunas, con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su profesión, no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada, que va a la deriva, del sufrimiento al fracaso?.

¿Porqué algunas personas tienen más desarrollada que otras, una habilidad especial que les permite relacionarse bien con otros, aunque no sean las que más se destacan por su inteligencia?.

¿Porqué unos son más capaces que otros de enfrentar contratiempos, o superar obstáculos y ver las dificultades de la vida de manera diferente?.

El nuevo concepto que da respuesta a ésta y otras interrogantes es la Inteligencia Emocional, una parte a menudo negada y desdeñada, opacada por el brillo de la razón, del coeficiente intelectual (CI), más fácil de definir y medir, la misma que viene a ser una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentirse satisfechos y ser eficaces en la vida a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.

La Inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación social.

Aprovechar la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las perturbaciones, sino mantener el equilibrio: saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin dañarse ni dañar a los demás. La difusión de este "alfabetismo emocional", pocas veces valorado en su justa medida, haría del mundo (y por ende de las organizaciones) un lugar más agradable, menos agresivo y más estimulante. No se trata de borrar las pasiones, sino de administrarlas con inteligencia.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

 

El mapa cerebral de la emoción

Este sistema emocional de reacción instantánea, casi reflejo, que parece imponerse a nuestra voluntad consciente, está bien guardado en las capas más profundas del cerebro. Su base de operaciones se encuentra en lo que los neurólogos conocen como sistema límbico, compuesto a su vez por la amígdala, que se podría definir como el asiento de toda pasión, y el hipocampo. Allí surgen las emociones de placer, disgusto, ira, miedo, y se guardan los "recuerdos emocionales" asociados con ellos.

Este núcleo primitivo está rodeado por el neocórtex, el asiento del pensamiento, responsable del razonamiento, la reflexión, la capacidad de prever y de imaginar. Allí también se procesan las informaciones que llegan desde los órganos de los sentidos y se producen las percepciones

conscientes. Simplificando un poco las cosas, se podría decir, por ejemplo, que el impulso sexual corresponde al sistema límbico y el amor al neocórtex.

Normalmente el neocórtex puede prever las reacciones emocionales, elaborarlas, controlarlas y hasta reflexionar sobre ellas. Pero existen ciertos circuitos cerebrales que van directamente de los órganos de los sentidos a la amígdala, "puenteando" la supervisión racional. Cuando estos recorridos neuronales se encienden, se produce un estallido emocional: en otras palabras, actuamos sin pensar. Otras veces las emociones nos perturban, sabotean el funcionamiento del neocórtex y no nos permiten pensar correctamente.

Algunos pacientes neurológicos que carecen de conexión entre la amígdala y el neocórtex muestran una inteligencia normal y razonan como la gente sana. Sin embargo, su vida es una sucesión de elecciones desafortunadas que los lleva de un fracaso a otro. Para ellos los hechos son grises y neutros, no están teñidos por las emociones del pasado. En consecuencia carecen de la guía del aprendizaje emocional, componente indispensable para evaluar las circunstancias y tomar las decisiones apropiadas.

Inteligentes, pero tontos

En la situación ideal, claro está, los dos sistemas de nuestro cerebro se complementan para hacernos la vida más fácil, llevarnos mejor con los demás y elegir las alternativas más apropiadas, ya sea siguiendo las corazonadas súbitas o los razonamientos más cuidadosos. La inteligencia emocional, entonces, es la capacidad de aprovechar las emociones de la mejor manera y combinarlas con el razonamiento para llegar a buen puerto.

Desde hace casi cien años el coeficiente intelectual (CI) es el más famoso y usado medidor de la inteligencia, a pesar de que calibra sólo unas cuantas habilidades de nuestra mente (en particular las matemáticas y las verbales). Según algunos autores, el CI sólo es responsable de veinte por ciento de la verdadera inteligencia, de la capacidad de desenvolverse con éxito y ser feliz. Según estadísticas realizadas en los Estados Unidos, un alto CI de un alumno universitario no es garantía de éxito profesional futuro ni de una vida satisfactoria, plena y equilibrada.

La inteligencia emocional, en cambio, facilita las cosas. Goleman distingue dentro de ella cinco habilidades: la capacidad de reconocer los sentimientos propios, de administrarlos, la automotivación, el reconocimiento de las emociones de los demás y la empatía o capacidad para reaccionar correctamente ante los sentimientos de los otros (recuadro). Estas herramientas nos permitirían movernos entre la marejada de sentimientos y emociones propios y ajenos, siguiendo lo que un romántico poco conocedor de los vericuetos neuropsicológicos denominaría "la invisible brújula del corazón".

Aunque la psicología conoce desde siempre la influencia decisiva de las emociones en el desarrollo y en la eficacia del intelecto, el concepto concreto de la inteligencia emocional, en contraposición al de coeficiente intelectual, fue planteado hace unos años por el psicólogo Peter Salovey, de la Universidad de Yale. Y si bien no existen tests para medirla con exactitud, varias pruebas o cuestionarios que valoran este aspecto pueden ser muy útiles para predecir el desarrollo futuro de una persona.

Hace treinta años, un psicólogo de la Universidad de Stanford realizó un experimento con niños de cuatro años. Le mostraba a cada uno una golosina y le decía que podía comerla, pero que si esperaba a que volviera le traería dos; luego lo dejaba solito con el caramelo y su decisión. Algunos chicos no aguantaban y se comían la golosina; otros, elegían esperar para obtener una mayor recompensa. Catorce años después, hizo un seguimiento de esos mismos chicos: los que habían aguantado sin tomar el caramelo -y, por lo tanto, controlaban mejor sus emociones en función de un objetivo- eran más emprendedores y sociables. Los impulsivos, en cambio, tendían a desmoralizarse ante cualquier inconveniente y eran menos brillantes.

 

 

 

Emociones Primarias

Ira: La sangre fluye a las manos, y así resulta más fácil tomar un arma o golpear un enemigo; el ritmo cardíaco se eleva, lo mismo que el nivel de adrenalina, lo que garantiza que se podrá cumplir cualquier acción vigorosa.

Miedo: La sangre va a los músculos esqueléticos, en especial a los de las piernas, para facilitar la huida. El organismo se pone en un estado de alerta general y la atención se fija en la amenaza cercana.

Felicidad: Aumenta la actividad de los centros cerebrales que inhiben los sentimientos negativos y pensamientos inquietantes. El organismo está mejor preparado para encarar cualquier tarea, con buena disposición y estado de descanso general.

Amor: Se trata del opuesto fisiológico al estado de "lucha o huye" que comparten la ira y el miedo. Las reacciones parasimpáticas generan un estado de calma y satisfacción que facilita la cooperación.

Sorpresa: El levantar las cejas permite un mayor alcance visual y mayor iluminación en la retina, lo que ofrece más información ante un suceso inesperado.

Disgusto: La expresión facial de disgusto es igual en todo el mundo (el labio superior torcido y la nariz fruncida) y se trataría de un intento primordial por bloquear las fosas nasales para evitar un olor nocivo o escupir un alimento perjudicial.

Tristeza: El descenso de energía tiene como objeto contribuir a adaptarse a una pérdida significativa (resignación).

 

 

Componentes de la inteligencia emocional

1) Conocer las propias emociones. La conciencia de uno mismo (el reconocer un sentimiento mientras ocurre) es la clave de la inteligencia emocional. Una mayor certidumbre con respecto a nuestras emociones es una buena guía para las elecciones vitales, desde casarse hasta optar entre un trabajo u otro.

2) Manejar las emociones. Se basa en la capacidad anterior. Las personas que saben serenarse y librarse de la ansiedad, irritación o melancolías excesivas se recuperan con mayor rapidez de los reveses de la vida.

3) Automotivación. Las personas que saben controlar la impulsividad y esperar para obtener su recompensa cumplen con sus objetivos y están conformes con sus logros.

4) Empatía. La capacidad para reconocer las emociones de los demás, saber qué quieren y qué necesitan es la habilidad fundamental para establecer relaciones sociales y vínculos personales.

5) Manejar las relaciones. Esto significa saber actuar de acuerdo con las emociones de los demás: determinan la capacidad de liderazgo y popularidad.

Gestión apoyada en la inteligencia emocional

En el mundo empresarial se está cada día más convencido de que aquellas personas que más alto o más rápidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de Inteligencia Emocional.

La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la Inteligencia Emocional rapidez (el hombre primitivo cuando vislumbraba una sombra tenía sólo milésimas de segundo para decidir si había localizado una presa o la presa era él). Gestión de la Inteligencia Emocional significa

enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones interpersonales y no comportarnos como los primitivos cediendo a nuestro impulso.

De este modo los mensajes con contenido emocional -evaluación del desempeño, por ejemplo- son nublados por una reacción emocional que deja el cerebro consciente incapaz de dar una respuesta racional.

Comprender esta irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber cómo las personas se relacionan -o no lo hacen- entre sí, elemento clave para una colaboración con éxito para motivar, dirigir o liderar equipos humanos. Recordemos los cinco parámetros básicos de la Inteligencia Emocional:

Autoconocimiento de la emociones propias, dirección de emociones, automotivación, reconocimiento de emociones en otros y manejo de relaciones.

 

 

En el principio, la autoevaluación

Dentro de este parámetro es clave averiguar cómo hacemos nuestras evaluaciones y cómo simultaneamos nuestros papeles de actores y observadores en este aspecto. La autoevaluación es vital porque la realidad de la Inteligencia Emocional sólo puede empezar cuando la información efectiva entra en nuestro sistema perceptivo. Lo que en la práctica necesitamos es incrementar nuestra autovaloración con algunas serias reflexiones y tener la valentía de explorar cómo reaccionamos ante las personas y los sucesos de la vida real.

Unas reflexiones nos ayudarán en este empeño:

•Examinar cómo hacemos las valoraciones

•Cómo sintonizamos con nuestros sentidos

•Cómo entramos en contacto con nuestros sentimientos

•Cómo aprendemos sobre nuestras intenciones reales

•Cómo prestamos atención a nuestras acciones.

Este parámetro inicial de autoconocimiento es básico porque nuestra predisposición a una respuesta cortés, o a una expansión incontrolada, depende más de la valoración que hagamos de nuestro interlocutor que del hecho puntual que estamos evaluando.

Hemos de tener muy en cuenta:

•Que es la valoración y no el comportamiento del otro lo que causa nuestra reacción

• Ser muy conscientes de que nuestra valoración es sólo nuestra

• Aceptar que las valoraciones están sujetas a cambio.

Ejercicios personales de anotar, analizar y rehacer mentalmente nuestras autovaloraciones erróneas son vías de desarrollo en esta primera dimensión de la Inteligencia Emocional.

 

 

Dirigir las emociones.

Hemos oído muchas veces "controla tus emociones", y en demasiadas ocasiones nos hemos confundido y, en vez de controlar, lo que hemos hecho es simplemente "ahogar nuestras

emociones". Esto es un craso error porque las emociones no son en sí mismas ni buenas ni malas. La que puede ser buena o mala es nuestra respuesta. En todo caso, las emociones nos dan pistas que nos permitirán analizarlas para lograr finalmente que trabajen a nuestro favor.

Puede trazarse un paralelismo entre la gestión de la Inteligencia Emocional y el funcionamiento de los componentes de un PC (disco duro, monitor, impresora...). Éstos son elementos que interfieren unos con otros y que armonizan su funcionamiento para una realización óptima. Si un componente falla, falla todo el sistema.

En el caso de nuestras emociones, los componentes serían: nuestros pensamientos o valoraciones cognoscitivas, nuestros cambios psicológicos o acciones basadas en la excitación nerviosa y nuestras tendencias comportamentales.

Para un buen manejo de este parámetro de la Inteligencia Emocional necesitaríamos tomar el mando de nuestros pensamientos, dirigir oportunamente nuestras excitaciones nerviosas y llegar a ser buenos solucionadores de problemas.

Por tanto, en la gestión de problemas, es necesario ser muy conscientes de que:

•El problema real no es quién está involucrado. El problema real es cómo respondemos.

•El problema real no es que nos moleste el problema. El problema real es cómo me siento.

•El problema real no es cómo ha ocurrrido. El problema real es cuándo lo tratamos de resolver.

Algunas de las pautas a seguir que nos pueden ayudar a realizar esta difícil tarea serían, en primer lugar, comprender la naturaleza de los problemas y posteriormente, interiorizar la idea de que son las respuestas a las situaciones las que causan los problemas.

Es vital admitir realmente que los problemas son parte normal de la vida y no hemos de sentirnos obsesionados por ellos cuando los tenemos. La clave no está en negar los problemas, sino en solucionarlos.

 

Las emociones como fuente de motivación emocional

Desde un punto de vista técnico, la motivación es la capacidad para enviar energía en una dirección específica con un propósito específico. En el contexto de la Inteligencia Emocional significa usar nuestro sistema emocional para catalizar todo el sistema y mantenerlo en funcionamiento.

Hay cuatro fuentes principales de motivación:

•Nosotros mismos (pensamiento positivo, visualización, respiración abdominal, gestión desagregada).

•Los amigos, la familia y colegas, realmente nuestros soportes más relevantes.

•Un mentor emocional (real o ficticio).

•El propio entorno (aire, luz, sonido, objetos motivacionales).

En el apartado de la automotivación se entrecruzan también aspectos relacionados con la serenización personal, y el tratamiento de reveses para convertirlos en plataformas de éxitos.

Lo que hace a una persona más elástica que otra para gestionar oportunamente los reveses y convertirlos en plataformas de éxitos, no es un gen especial de elasticidad emocional y psicológica, sino la habilidad de procesar y usar productivamente la emoción engendrada por un revés.

La secuencia de este proceso virtuoso responde a la siguiente cadencia:

•Sintonía de pensamientos e interpretaciones.

•Uso de frases motivadoras y diálogos internos constructivos.

•Sentido del humor.

•Relajación.

•Actividad física.

•Uso de técnicas de resolución de problemas.

•Apoyo en nuestro equipo de personas-soporte.

•Reapreciación de metas y establecimiento de otras nuevas.

 

Teniendo en cuenta estos ejercicios de dominio del carácter, las etapas que van desde un revés a la construcción de una plataforma de éxitos podrían ser las siguientes:

•Desconfianza (negar la realidad de la crisis).

•Ira (positivizante a través de la Dirección de Emociones).

•Ansia por una vuelta al pasado.

•Depresión

•Aceptación

•Esperanza (retorno al optimismo).

•Actividad positiva.

•Reconocimiento de las emociones en otros.

En el desarrollo de habilidades de comunicación efectivas y la comprensión y valoración de las emociones de los otros es cuando la gestión de la Inteligencia Emocinal pasa de intrapersonal a interpersonal. Los grandes temas de este apartado son los siguientes:

•Autoapertura : es no hablar desde lo absoluto sino desde la interpretación que nosotros damos a nuestros datos, siendo sensibles a los sentimientos del otro y cuidando mucho el lenguaje corporal.

•Asertividad : En Gestión de la Inteligencia Emocional, a la asertividad le damos una acepción especial basada en la habilidad de mantener nuestros derechos, opiniones, creencias y deseos, respetando al mismo tiempo las del otro, lo que contrasta con la agresividad, que no las tiene en cuenta, o la pasividad, que ignora las propias.

•Escucha activa : En la escucha activa hemos de poner énfasis en desactivar nuestros filtros de recepción, sintetizar las declaraciones del otro, usar frases de dinamización, dar noticia de que somos conscientes de los sentimientos del otro y usar apropiadamente las pistas no verbales de quien se nos dan.

Respecto al criticismo, hemos de lograr convertirlo en productivo, preparándonos antes de la crítica para desenvolvernos constructivamente durante la sesión, y analizar y valorar posteriormente lo positivo de la misma.

Dominar las relaciones interpersonales

El manejo de relaciones se divide en dos ámbitos. El primero es el de las relaciones esporádicas y el segundo el de las relaciones en el tiempo. Tanto en uno como en otro, los

intercambios de cortesías, información sobre hechos, pensamientos, ideas, sentimientos y deseos, deben armonizarse con el grado de sintonía de los dos interlocutores, estableciéndose claramente las fronteras de cada estadio de la intimidad. Dentro de este marco de relaciones interpersonales algunas pautas deben tenerse en cuenta:

•Separar las personas de los temas.

•Enfocar en intereses y no en posiciones.

•Establecer metas precisas de la negociación.

•Trabajar juntos para crear opciones que favorezcan ambas partes.

La inteligencia al servicio de las emociones

En las relaciones interpersonales la dosificación de la proporción de emotividad y racionalidad debe graduarse cuidadosamente en cada etapa de la relación, y el énfasis en las clásicas salidas de lucha-huida debe elegirse según la naturaleza del marco, el poder del oponente y la importancia de la meta.

Las personas somos generalmente más emotivas que racionales y, por tanto, empatía, paciencia creativa y claridad mental son dimensiones que nos ayudarán a sacar el máximo partido de nuestra habilidad en Gestión de la Inteligencia Emocional.

A modo de resumen, podríamos buscar un símil entre la Gestión de la Inteligenca Emocional con la navegación emocional, teniendo en cuenta que el pilotaje emocional se compone de una estrategia personal, la asistencia continua de antenas y termómetros emocionales, un amplio repertorio de tácticas, estilos y enfoques y ciertas dosis de arte en la conducción. El apartado Máquinas de la navegación emocional consistiría en un abundante stock de energía, serenidad, capacidades y valores.

Nuestras sanas ambiciones personales y nuestros deseos de una más alta eficacia profesional alcanzarán metas más elevadas a través del buen desarrollo y uso de nuestra Inteligencia Emocional.

La Gestión de la Inteligencia Emocional en la empresa ha de hacerse dentro de un enfoque de caja negra (como el manejo del mando a distancia del televisor, que sabemos hacerlo funcionar pero no conocemos en profundidad su tecnología). Querer convertir el Gerente en Psicoanalista resultaría fatal. En definitiva, la Gestión de la Inteligencia Emocional sirve para ser usada y no sólo para ser conocida. De una posición a otra nos jugamos el ser gerentes de éxito o solamente ser gerentes ilustrados.

CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN

 

En ocasiones, la única manera de obtener un rendimiento significativo es llevar a cabo importantes cambios en la organización, cambios que suponen un intento previamente planificado por la dirección de mejorar el rendimiento general de las personas, de los grupos o de la propia organización, mediante la modificación de la estructura, el comportamiento y los procesos de la misma. Si el cambio se lleva cabo de una forma correcta, personas y grupos deben mejorar su rendimiento. Cualquier esfuerzo decidido, planificado y evaluado que sirva para mejorar el rendimiento, cuenta con grandes posibilidades de alcanzar el éxito.

 

Tipos de Cambio

De acuerdo al desarrollo que las organizaciones van experimentado, se puede realizar una clasificación de los distinto cambios que enfrenta.

 

Cambio No Planeado

Es un cambio circunstancial, "simplemente sucede" y que en algunas ocasiones puede llegar a tener carácter de accidental.

 

Cambio Planeado

Es una actividad intencional orientada a la meta, que busca proactividad en la organización, tratando de mejorar la capacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.).

Además procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el éxito o fracaso de una organización en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer.

El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organización.

 

Gestion Para el Cambio Planeado

No cabe duda que de que el proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría, por lo cual se pueden identificar varios formas de abordar un cambio planeado.

 

 

Mediante el poder

La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como regla general en la organización los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la dirección que ellos desean. También son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organización.

Mediante la razón

La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de información antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harán una elección racional en función de la información recibida.

No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, así como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razón por si sola no bastara para generar el cambio.

 

 

Mediante la reeducación

Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escénica del desarrollo organizacional.

 

Agentes de Cambio

 

Una persona o grupo de personas que entra en una organización actual o en partes de una organización con la misión de ser facilitador del proceso de cambio, ofreciendo una perspectiva diferente que permita dirigir y coordinar todas las actividades que sean necesarias para apoyar a los que toman decisiones claves en la organización, así pues la modalidad que adopte la intervención representa una decisión crucial.

 

Agentes de cambio externos

 

Habitualmente son empleados contratados por el tiempo que dura el proceso de cambio, entrando en contacto la organización con empresas entre las que figuran universidades, consultoras y organismos de capacitación, con este tipo de formación el agente de cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el proceso de cambio.

 

Agente de cambio interno

 

Es una persona que trabaja en la organización con cierto conocimiento de los problemas que le aquejan, siendo habitual que sea un ejecutivo en proyección, logrando con esto un enfoque con expectativas de cambios necesarias.

 

La resistencia al cambio

 

Uno de los resultados más sólidamente documentados de los estudios del comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente caótico. La resistencia al cambio también puede ser una fuente de conflicto funcional, pero puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden rápidamente presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes. El mayor desafío para la inteligencia emocional, lo representa la administración de la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles - pérdida de lealtad para la organización pérdida de motivación para trabajar, mayor número de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por " enfermedades " y, por tanto, más difíciles de reconocer. De manera similar, las acciones diferidas enturbian el vínculo entre la fuente de la resistencia y su reacción a la misma. Un cambio puede producir lo que parece sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta años después. O un solo cambio que en sí y de por sí puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. La reacción al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que

parece totalmente fuera de proporción a la acción de cambio que sigue. Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una respuesta a una acumulación de cambios anteriores.

 

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la IE cobran una importancia crucial.

A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados mas competitivos y dinámicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la globalización lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestión.

Debido a lo anterior, los empleados deberán desarrollar nuevas características para adaptarse o mejor aun destacarse.

Para las organizaciones, conseguir al mas brillante en algún ámbito es cuestión de tiempo y dinero, pero será mucho mas complicado encontrar al mas apto. Lo anterior significa competencia técnica e "inteligencia emocional".

Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser paradójicamente negativos para el éxito laboral en la empresa moderna. Lo anterior se explica por la común falta de capacidad de aceptar críticas, consejos y trabajar en equipo de las "estrellas".

Análogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar con sus subordinados y así poder transmitir los mensajes de la manera mas eficaz posible, es otro punto de interés. Lo anterior está estrechamente relacionado con el liderazgo.

 

La empatía

Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. Rara vez el otro dirá con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con las estados de ánimo ajenos.

Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de oído emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, ya sea por una franqueza mecánica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás como si fueran estereotipos y no los individuos únicos que son.

La empatía requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano más elevado, incluye percibir las preocupaciones o lo sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel más alto, la empatía significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro.

Los elementos señalados son de gran importancia si deseamos crear ambientes de trabajo adecuados ya que, como lo señaláramos, las organizaciones modernas se basan fuertemente en la interacción entre las personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc. Por otro lado que es más importante para un "buen" vendedor que interpretar los gustos y deseos de su cliente.

 

La influencia

El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un público. En pocas palabras, los convierte en líderes.

Poder influir sobre los demás no es un tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de poder a las que puedo acceder, sino mas bien sobre la forma en que puedo hacer que los demás compartan la visión del mundo, misión y objetivos de la organización.

 

El contagio de las emociones

Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, "contagiándose" las emociones como si fueran una especie de virus social. Este intercambio emocional constituye una economía interpersonal invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe.

Lo que vale para el íntimo intercambio de la psicoterapia no es menos válido en el taller, en la sala de directorio o en el invernáculo emocional de la vida oficinesca. Si transmitimos con tanta facilidad los estados de ánimo, eso se debe a que pueden ser señales vitales para la supervivencia. Nuestras emociones nos indican en qué concentrar la atención, cuándo prepararnos para actuar. Son captadores de atención, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etcétera. Se trata de mensajes potentes, que transmiten información crucial sin poner necesariamente esos datos en palabras. Las emociones son un método de comunicación hipereficiente.

Tener claro esto nos permitirá explicar y eventualmente influir en situaciones de relaciones humanas en la organización que desembocan en modificaciones del nivel de productividad.

 

Manejar las emociones ajenas

Esta estrategia aprovecha hábilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre activándonos mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresión desinhibida de sentimientos tóxicos en el ambiente de trabajo. Por el lado bueno, los sentimiento positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa organización.

Los trabajadores más efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional para percibir cómo reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interacción en la mejor dirección posible.

Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empatía, permitiéndonos la sintonización emocional, son también los que abren el camino al contagio de los estados anímicos.

 

 

Manejo de conflictos

Negociar y resolver desacuerdos

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Las personas dotadas de esta aptitud:

* Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles

* Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos

* Alientan el debate y la discusión franca

* Orquestan soluciones que benefician a todos

_________________________________________________________________________

 

Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar.

Esa diplomacia, ese tacto, son cualidades esenciales para el éxito en trabajos tan delicados como la auditoría, la investigación policial o la mediación, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presión.

 

Liderazgo

Inspirar y guiar a individuos o grupos

________________________________________________________________________ Las personas dotadas de esta aptitud:

* Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas

* Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo

* Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad

* Guían mediante el ejemplo

_________________________________________________________________________

 

El equipo de aptitudes del líder

Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeño estelar, pero en el caso de los líderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el éxito.

Entre los directores ejecutivos más eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el título de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia política y la empatía. Esta ancha banda de facultades era característica de los grandes directores ejecutivos de Asia, las Américas y Europa; esto sugiere que los rasgos de los líderes sobresalientes trascienden los límites culturales y nacionales.

Pero los grandes líderes van un paso más allá: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visión inspirada.

 

 

Ser duros en la direccion

Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cuándo mostrarse firme (por ejemplo, haciendo notar a alguien sin rodeos los errores cometidos en su tarea) y cuándo utilizar maneras más directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los demás qué deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explícito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasión, la búsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien actúe.

Una falla común de los líderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse empáticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstáculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa más por caer simpático que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeño en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incómodas con la confirmación o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta.

La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan común como no atinar a coger las riendas en una reunión, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden del día. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qué se espera de ellos.

Una característica del líder firme es la capacidad de decir que no con decisión. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar públicamente el desempeño.

Cuando la gente no cumple, la misión del líder es brindar una útil crítica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempeña siempre de modo deficiente, pese a la crítica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error.

 

 

Catalizador de cambios

Iniciar o manejar los cambios

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Las personas dotadas de esta aptitud:

* Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos

* Desafían el statu quo para reconocer la necesidad de cambio

* Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo

* Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros

_________________________________________________________________________

 

En la actualidad, las organizaciones reorganizan, despojan, se funden, adquieren, arrasan con las jerarquías, se universalizan. En la década de los noventa, la aceleración del cambio ha

puesto en ascenso la capacidad de liderarlo. En estudios anteriores, efectuados en los años setenta y ochenta, ser catalizador de cambio no era algo muy apreciado. Pero a medida que no acercamos al nuevo milenio, cada vez son más las compañías que buscan a gente capaz de liderar la mutación.

¿Cuáles son la cualidades que convierten a alguien en un efectivo catalizador de cambios? "Cuanto trabajamos con una empresa para ayudarla a transformar su actividad, tienen muchísima importancia las habilidades personales del líder de su equipo", según un consultor de Deloitte y Touche Consulting. "Supongamos que estamos ayudando a una empresa a reducir el tiempo requerido para entregar un pedido. Para eso es preciso trabajar a través de los distintos silos de la organización. Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado: que no sea un teórico, sino alguien con bastante experiencia práctica, que conozca de cerca lo que suceda y pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la situación real: a menudo es un gerente de segundo nivel."

Además de la pericia técnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambio. "Se necesita un gerente de segundo nivel que sea capaz de entrar en la oficina de un vicepresidente y decirle qué debe hacer, sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos".

Por ejemplo, en una gran compañía de servicios financieros, que pasaba por el caos de la desregularización y la nueva competividad del mercado, los líderes más seguros de su capacidad encabezaban divisiones que florecían a pesar de los cambios.

Además de un alto grado de seguridad en sí mismos, quienes son efectivos líderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como intuición para la política empresaria. "Se necesita a alguien que no lo tome sólo como trabajo, sino como misión; que se apasione por el cambio y despierte pensando en él. Algo así como la diferencia entre quien alquila y quien es propietario: los propietarios ponen dedicación. Esto es crucial, porque también se requiere perseverancia: se levantan muchas cortinas de humo, hay mucha resistencia. Es preciso saber cómo sacar provecho de nosotros, los consultores, para presentar el caso a las personas adecuadas y en el momento adecuado. Y hay que seguir defendiéndolo, armando coaliciones de apoyo, hasta llegar u una masa crítica que pase por encima".

 

El líder de la transformación

Los líderes de cambio no son, necesariamente, innovadores. Si bien los primeros saben reconocer el valor de una idea novedosa o de una manera nueva de hacer las cosas, a menudo no son ellos quienes originan la innovación. Para las organizaciones montadas en las olas del cambio (¿acaso hay alguna que no lo esté, en la actualidad?), la gerencia tradicional no basta. En tiempos de transformación se requieren un líder carismático e inspirador.

El modelo de "liderazgo para la transformación" va más allá de la gerencia conocida; esos líderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su visión son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran un fuerte convicción en lo que avizoran y entusiasman a otros par que lo busquen con ellos. Además, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen.

A diferencia de otros tipos de líder, más racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el líder de la transformación va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertándole emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su percepción del sentido y el valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmación moral, una demostración de compromiso para con una misión mayor, que forma en cada uno la sensación de compartir una identidad apreciada.

Para hacer esto se requiere que el líder articule una visión convincente de las nuevas metas de la organización. Aunque éstas puedan ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas

puede resultar, en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al líder una fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeño de los subordinados, con lo que su trabajo resulta más efectivo.

 BIBLIOGRAFIADonelly, James Fundamentos de dirección y administración de empresas.

8ª edición Mc Graw Hill

Gibson, James Las Organizaciones.

8ª edición Mc Graw Hill

Goleman, Daniel La inteligencia emocional.

Planeta.

Goleman, Daniel La inteligencia emocional en la empresa.

Planeta.

Robbins, Stephen Comportamiento Organizacional.

7ª edición Prentice Hall.

 Ramo : Organización y Métodos

Profesor : Sr. Edison Díaz

Alumnos : Hernán Verdejo

Luis Mora

Juan Manuel Astorga

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Cómo desarrollar la inteligencia emocional

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La inteligencia emocional es la capacidad de crear resultados positivos en nuestra relación con otros y con nosotros mismos. Estos resultados positivos incluyen alegría, optimismo, éxito en el trabajo, estudios y en la vida en general. Incluso, está comprobado que una persona con una elevada inteligencia emocional logra mejores resultados en la vida.

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Para el famoso filósofo griego Platón, no eran las conquistas y anexiones territoriales las que producían las grandes victorias, sino la conquista de sí mismo.

Modelo a seguir

Además de cultivar una inteligencia cognitiva (IQ), desarrollar una inteligencia emocional (EQ) es una prioridad para triunfar en la vida. No importa la edad que tengas, siempre se pueden hacer cambios que no sólo te beneficien sino que beneficien a los que te rodean.

Aunque algunos aspectos de nuestra personalidad son permanentes, podemos escoger la manera de expresarlos. No sabemos lo que va a pasar con nuestras vidas pero sí podemos elegir cómo enfrentarla.

En el Hispanic Mother-Daugher Program, "tenemos talleres para desarrollar la inteligencia emocional, controlar el estrésautoestima, resolver conflictos, controlar el enojo", dice Sonia Briceño, coordinadora de una de las sucursales del programa en Austin, Texas.

Mucho trabajo y mayor optimismo

A pesar de las dificultades de la vida cotidiana, el

optimismo nos ayuda a ver el futuro como positivo y como algo que merece la pena vivir. Es lo que piensa Luis Lamela, presidente de United HealthCare Plans of Florida. "Con mucho trabajo y aún más con optimismo, con el tiempo se llega a donde uno quiere llegar", dice, siguiendo el consejo de Ralph Waldo Emerson de que "nada grande fue nunca obtenido sin entusiasmo".

Porque no es el pasado el que crea nuestro presente, sino la proyección del futuro, como lo pregona Ayman Sawaf, director de Foundation for Education in Emotional Literacy, para quien "el futuro construye el presente".

Conócete a ti mismo

Daniel Goleman, de Rutgers University y Howard Gardner, de la Universidad de Harvard, parten de la famosa sentencia socrática de saber quién eres, tus pensamientos, sentimientos, todo ese tejido interrelacionado que construye nuestras emociones.

Varios líderes latinos entrevistados telefónicamente han puesto en práctica de una u otra forma las sugerencias que proponen Goleman y Gardner para desarrollar la inteligencia emocional. Además de prepararse académicamente han seguido también el siguiente programa que te recomendamos aquí:

Toma un test online (en inglés) para medir tu Inteligencia Emocional. También puedes hacer el test en español,preparado por el gabinete de educación del doctor Jordi Mas Manjon, de Barcelona, España.

Construye tus emociones. Aprende a conocer cómo funciona cada una de tus emociones.

Reconoce los patrones de tu conducta y reemplaza los que no sirven.

Canaliza tus sentimientos sin suprimirlos sino controlándolos. Ellos te proveen de energía y perspicacia y te ayudan a decidir especialmente en momentos de crisis. Las emociones son energía concentrada. Lo que sucede es que muchas veces explotan en conflicto.

Habla contigo mismo y explora las opciones múltiples y los diferentes puntos de vista. Comunícate con los demás con entusiasmo y optimismo. Aprende a expresar sin rabia y con pasividad asuntos cruciales y conflictivos.

Selecciona, revisa y evalúa tus pensamientos, sentimientos, acciones para cambiar tus actitudes que atentan contra tu humanidad o la de tus semejantes.

Socializa en forma efectiva reconociendo y midiendo los

pensamientos y sentimientos de los demás. Un socializador efectivo es capaz de convertir cualquier conflicto en una fuerza positiva, inspirando y moviendo a otros por la ruta correcta o deseada en forma colectiva.

Aborda la motivación intrínseca. No te dejes dominar por los logros perecederos. Pon tu mira en aquellos que sean perdurables. Dale forma a los hábitos inconscientes y examina tus prioridades para ver si compaginan.

Recupera el optimismo innato que perdemos cuando cumplimos seis o siete años. Busca un refugio para evitar caer en la trampa de la negatividad. Ese refugio puede ser una persona que exude optimismo o la lectura de libros que te reconforten.

Aprende a motivar a otros con tu motivación de acuerdo con lo siguiente:

o Hazle sentir el beneficio. Si quieres que tu hijo no use malas palabras, enséñale el beneficio del buen hablar.

o Trata a los demás como tú quieres que ellos sean, obren y te traten.

o Dales tiempo.

o Evita los 'antimotivadores' como la falta de control, tareas repetitivas y tediosas, inadecuada retroalimentación y sarcasmo. Y, principalmente, evita a los pesimistas.

© 2001 Univision Communications Inc.

José Alvarez  Univision Online, Miami

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Para el famoso filósofo griego Platón, no eran las conquistas y anexiones territoriales las que producían las grandes victorias, sino la conquista de sí mismo.

Modelo a seguir

Además de cultivar una inteligencia cognitiva (IQ), desarrollar una inteligencia emocional (EQ) es una prioridad para triunfar en la vida. No importa la edad que tengas, siempre se pueden hacer cambios que no sólo te beneficien sino que beneficien a los que te rodean.

Aunque algunos aspectos de nuestra personalidad son permanentes, podemos escoger la manera de expresarlos. No sabemos lo que va a pasar con nuestras vidas pero sí podemos elegir cómo enfrentarla.

En el Hispanic Mother-Daugher Program, "tenemos talleres para desarrollar la inteligencia emocional, controlar el estrés, elevar la autoestima, resolver conflictos, controlar el enojo", dice Sonia Briceño, coordinadora de una de las sucursales del programa en Austin, Texas.

Mucho trabajo y mayor optimismo

A pesar de las dificultades de la vida cotidiana, el optimismo nos ayuda a ver el futuro como positivo y como algo que merece la pena vivir. Es lo que piensa Luis Lamela, presidente de United HealthCare Plans of Florida. "Con mucho trabajo y aún más con optimismo, con el tiempo se llega a donde uno quiere llegar", dice, siguiendo el consejo de Ralph Waldo Emerson de que "nada grande fue nunca obtenido sin entusiasmo".

Porque no es el pasado el que crea nuestro presente, sino la proyección del futuro, como lo pregona Ayman Sawaf, director de Foundation for Education in Emotional Literacy, para quien "el futuro construye el presente".

Conócete a ti mismo

Daniel Goleman, de Rutgers University y Howard Gardner, de la Universidad de Harvard, parten de la famosa sentencia socrática de saber quién eres, tus pensamientos, sentimientos, todo ese tejido interrelacionado que construye nuestras emociones.

Varios líderes latinos entrevistados telefónicamente han puesto en práctica de una u otra forma las sugerencias que proponen Goleman y Gardner para desarrollar la inteligencia emocional. Además de prepararse académicamente han seguido también el siguiente programa que te recomendamos aquí:

Toma un test online (en inglés) para medir tu Inteligencia Emocional. También puedes hacer el test en español, preparado por el gabinete de educación del doctor Jordi Mas Manjon, de Barcelona, España.

Construye tus emociones. Aprende a conocer cómo funciona cada una de tus emociones.

Reconoce los patrones de tu conducta y reemplaza los que no sirven.

Canaliza tus sentimientos sin suprimirlos sino controlándolos. Ellos te proveen de energía y perspicacia y te ayudan a decidir especialmente en momentos de crisis. Las emociones son energía concentrada. Lo que sucede es que muchas veces explotan en conflicto.

Habla contigo mismo y explora las opciones múltiples y los diferentes puntos de vista. Comunícate con los demás con entusiasmo y optimismo. Aprende a expresar sin rabia y con pasividad asuntos cruciales y conflictivos.

Selecciona, revisa y evalúa tus pensamientos, sentimientos, acciones para cambiar tus actitudes que atentan contra tu humanidad o la de tus semejantes.

Socializa en forma efectiva reconociendo y midiendo los pensamientos y sentimientos de los demás. Un socializador efectivo es capaz de convertir cualquier conflicto en una fuerza positiva, inspirando y moviendo a otros por la ruta correcta o deseada en forma colectiva.

Aborda la motivación intrínseca. No te dejes dominar por los logros perecederos. Pon tu mira en aquellos que sean perdurables. Dale forma a los hábitos inconscientes y examina tus prioridades para ver si compaginan.

Recupera el optimismo innato que perdemos cuando cumplimos seis o siete años. Busca un refugio para evitar caer en la trampa de la negatividad. Ese refugio puede ser una persona que exude optimismo o la lectura de libros que te reconforten.

Aprende a motivar a otros con tu motivación de acuerdo con lo siguiente:

o Hazle sentir el beneficio. Si quieres que tu hijo no use malas palabras, enséñale el beneficio del buen hablar.

o Trata a los demás como tú quieres que ellos sean, obren y te traten.

o Dales tiempo.

o Evita los 'antimotivadores' como la falta de control, tareas repetitivas y tediosas, inadecuada retroalimentación y sarcasmo. Y, principalmente, evita a los pesimistas.

EFECTIVIDAD PERSONAL Y ORGANIZACIÓNAL

E INTELIGENCIA EMOCIONAL 

CONTENIDO

Presentación.

1°. ¿Quién es Stephen R. Covey?

2°. Fundamentos de la efectividad personal y organizacional.

2.1 Paradigmas.

2.2 Principios.

2.3 Proceso de adentro hacia fuera.

2.4 Hábitos de efectividad.

2.5 Niveles de efectividad.

3°. Los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

3.1 Primer hábito: Sea proactivo.

3.2 Segundo hábito: Empiece con un fin en mente.

3.3 Tercer hábito: Establezca primero lo primero.

3.4. Cuarto hábito: Piense en ganar / ganar.

3.5 Quinto hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido.

3.6 Sexto hábito: Sinergice.

3.7 Séptimo hábito: Afile la sierra.

4°. La sinergia de los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

5°. La inteligencia emocional: Una necesidad y una esperanza.

6°. Los problemas existenciales del mundo contemporáneo.

7°. ¿Qué es la inteligencia emocional?

8°. La efectividad personal y organizacional y la inteligencia emocional.

9°. Las personas y los líderes centrados en principios.

10°. Reflexiones finales.

Bibliografía básica.

 

 

 

 

Presentación.

Con el propósito de contribuir con la difusión de la propuesta de efectividad personal y organizacional de Stephen R. Covey, que a todas luces es de capital importancia para impulsar el desarrollo de las personas y organizaciones en un escenario mundial de intensos cambios, crecientes desafíos y exigencias de mayor competitividad, desarrollo en este trabajo algunos de sus conceptos más importantes. Asimismo, presento algunas ideas acerca del nuevo concepto de inteligencia emocional y la importancia que tiene para el desarrollo del individuo y las organizaciones, de acuerdo a los estudios de Daniel Goleman. Entre Covey, con su visión administrativa, y Goleman, con su visión psicológica, introduzco algunas ideas generales sobre Viktor E. Frankl, con su visión filosófica, sobre los problemas existenciales del mundo contemporáneo.

A pesar de que Stephen R. Covey y Daniel Goleman son autores muy conocidos en los Estados Unidos, su país de origen, así como en muchas partes del mundo, en nuestro medio realmente no lo son. Pienso, entonces, que la oportunidad es propicia para conocer sus ideas, primero, así como valorar la posibilidad de aplicarlas, después.

 

1°. ¿Quién es Stephen R. Covey?

Una década atrás Stephen R. Covey, el denominado Sócrates americano, escribió: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (1989), convirtiéndose su libro en un extraordinario éxito de ventas en su país, primero, y en el resto del mundo, después.

A la fecha este excepcional libro se ha traducido a más de veinticinco idiomas, se ha editado en un número mayor a los doce millones de ejemplares y su estudio se multiplica cada día más. En idioma castellano este libro fue editado en 1990 por la Editorial Paidós Ibérica S.A. con el nombre de: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa.

Después de este gran éxito editorial, Covey ha continuado su carrera de escritor, escribiendo las obras: El liderazgo centrado en principios (1990); Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva (1994); Primero lo primero (1994), escrito con la colaboración de A. Roger Merrill y Rebecca R. Merrill; Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas (1998); The Nature of Leadership (1999), escrito con la participación de A. Roger Merril y Dewitt Jones; y Living the 7 habits: Story of Courage and Inspirations (1999), éstos dos últimos libros todavía sin traducir a nuestro idioma.

Stephen R. Covey, BA por la Universidad de Utah, MBA por la Universidad de Harvard y Ph.D por la Bringham Young University, ha sido considerado por la prestigiosa revista Time como uno de los veinticinco estadounidense más influyentes de su país. El doctor Covey también se ha hecho merecedor a numerosos premios por la excelencia de su contribución al desarrollo de las personas y organizaciones.

Actualmente el doctor Covey lidera la Franklin Covey Company, importante firma que realiza, entre otras actividades, estudios y aplicaciones sobre Liderazgo Centrado en Principios en las

organizaciones e instituciones más importantes del mundo. Su portafolio de clientes incluye 82 de las 100 Fortune y más de dos tercios de las 500 Fortune, miles de medianas y pequeñas empresas y entidades gubernamentales y muchos miles más de familias y personas en todo el mundo.

Los productos y servicios Covey se encuentran disponibles en más de veintiocho idiomas, y sus productos de planeación son utilizados por mas de 15 millones de personas. La organización Franklin Covey tiene una red mundial de oficinas y tiendas; cuenta con una Sede Central ubicada en Salt Lake, Utah (USA), y más de cien representaciones dispersas en los Estados Unidos de Norteamérica, Europa, Asia, América Latina, Oceanía y Africa.

Stephen R. Covey propone en su consagrada obra: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, una renovada filosofía de vida sustentada en la comprensión y aplicación de los siete hábitos de efectividad personal y organizacional. Tales hábitos -síntesis de su estudio magistral sobre la cultura del éxito en doscientos años en los Estados Unidos- son los siguientes: 1. Sea proactivo; 2. Empiece con un fin en mente; 3. Establezca primero lo primero; 4. Piense en ganar / ganar; 5. Procure primero comprender y después ser comprendido; 6. Sinergice; y 7. Afile la sierra.

La pregunta que seguramente muchos podemos hacernos, es la siguiente: ¿Por qué el primer libro de Stephen R. Covey -Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva- ha causado sensación en todo el mundo?

Me arriesgaré a señalar tres razones para intentar explicar este singular éxito editorial, el mismo que, a su vez, ha originado un extraordinario éxito empresarial reflejado en Franklin Covey Company.

Primero, porque el libro en mención se encuentra muy sólidamente fundamentado en los estudios que realizara Stephen R. Covey sobre las ideas escritas sobre el éxito en los últimos doscientos años en su país de origen. En efecto, el propio autor señala que su estudio sobre la literatura del éxito comprende los millares de escritos realizados desde 1776 en su país. Este extraordinario conocimiento no constituiría sino la esencia de la sabiduría de un pueblo democrático sobre el arte de vivir basándose en principios.

Segundo, porque las ideas de Stephen R. Covey son sumamente didácticas y enriquecedoras para todo aquel que sea capaz de responder al desafío personal que le plantea su propia superación. Sobre la base del importante concepto de principios sustenta la arquitectura de los siete hábitos de las personas altamente efectivas. Sin perder profundidad conceptual, Covey plantea todo un programa de desarrollo aplicable a individuos, familias, grupos y organizaciones de todo tipo.

Tercero, porque el libro de Stephen R. Covey llega a la comunidad en el tiempo preciso para ser valorado, asimilado y explotado. Es indudable que existe en las personas una necesidad de encontrar un sentido a sus propias vidas, así como también es innegable que las ideas de Covey se trasforman en las manos de cada cual en poderosas herramientas de modelamiento de la propia vida.

Stephen R. Covey ha iluminado en nuestra época la necesidad de comprensión sobre el camino de desarrollo personal y organizacional. Corresponde ahora a cada individuo y organización recorrer el fatigoso y largo camino que conduce a la propia superación. Cada cual iluminará su vida con una mayor comprensión y superación en sus propias circunstancias. Ese es el reto que a cada uno de nosotros nos toca responder con la calidad de nuestras decisiones y acciones.

 

2°. Fundamentos de la efectividad personal y organizacional.

Las cinco columnas que sostienen la estructura conceptual del pensamiento de Stephen R. Covey, son las siguientes: 1. Paradigmas; 2. Principios; 3. Proceso de adentro hacia fuera; 4. Hábitos de efectividad; y 5. Niveles de efectividad. Conviene al llegar a este punto explicar

someramente cada uno de estos conceptos para entender los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

 

2.1 Paradigmas.

De acuerdo con Covey, los paradigmas son los modos en que las personas ven el mundo, en el sentido de percepción, comprensión o interpretación. Otro modo de entender los paradigmas es la idea de que son teorías, explicaciones, modelos o supuestos que son útiles para explicar la realidad. Los paradigmas no serían sino mapas de nuestras mentes y corazones que dan origen a nuestras actitudes y conductas y, en última instancia, a resultados.

La psicología tiene tres paradigmas importantes para entender el psiquismo y comportamiento humanos. Un paradigma -o fuerza psicológica- es el psicoanálisis de Sigmund Freud; otro es el conductismo de John B. Watson; y, por último, el humanismo de Abraham H. Maslow. Desde luego que cada uno de estos paradigmas o fuerzas psicológicas se han dividido en muchísimas otras, pero este tema no constituye propiamente un motivo central de esta exposición.

En administración también podemos encontrar pensamientos administrativos paradigmáticos. En el siglo XVIII aparecieron las ideas de Adam Smith; en el siglo XIX las ideas de Charles Babbage; en los inicios del siglo XX las ideas de Frederick W. Taylor; y, finalmente, en las postrimerías de este siglo las ideas de W. Edwards Deming.

 

2.2 Principios.

Los principios -siempre en la visión de Covey- son leyes naturales en la dimensión humana que gobiernan la efectividad y que no pueden quebrantarse. Estos principios representan verdades profundas, fundamentales, duraderas, universales y permanentes que han sido reconocidas por todas las civilizaciones importantes a través del tiempo.

Si los paradigmas son el mapa, pues los principios son el territorio. Uno de los principios más importantes es la ley de la cosecha. Bastaría para comprenderlo preguntarnos lo siguiente: ¿Podemos cosechar aquello que no hemos sembrado con nuestro propio esfuerzo? Algunos otros principios son los siguientes: Calidad, cambio, desarrollo, dignidad humana, educación, integridad, rectitud, servicio, potencial y proceso.

 

2.3 Proceso de adentro hacia fuera.

Conforme a Covey, el proceso de cambio y desarrollo personal siempre se produce de adentro hacia fuera, y se sustenta en los principios, la persona humana (carácter, paradigmas y motivaciones) y los hábitos de la efectividad. Esto quiere decir que los programas de cambio y desarrollo personal para poder ser realmente efectivos tienen antes que ser asimilados internamente por la persona traspasando las resistencias internas y las barreras externas.

 

2.4 Hábitos de efectividad.

Los hábitos de la efectividad personal y organizacional constituyen un nuevo paradigma propuesto por Stephen R. Covey, sustentados en siete hábitos reconocidos por nuestro autor en su original y productivo estudio acerca de la literatura del éxito en su país durante el período 1776 - 1976.

Los hábitos no serían sino la resultante de la intersección de tres elementos: 1. Conocimiento, responde al qué hacer y por qué; 2. Capacidad, responde al cómo hacer; y 3. Deseo, responde al querer hacer o motivación. Estos tres elementos son requeridos para convertir algo en un hábito en nuestras vidas.

Veamos, a título de ilustración, el hábito de la lectura a través de estos tres elementos: 1. ¿Qué debo leer y por qué debo leer?; 2. ¿Cómo debo leer?; 3. ¿Deseo leer? Si una determinada persona carece del hábito de la lectura, resulta indudable que uno o más de estos elementos no están en la intersección. A propósito del hábito de la lectura, recientes estadísticas oficiales informan, por ejemplo, que el Perú sólo supera en índice de lectoría en América Latina a Haití. Como contrapeso de esta situación podemos decir que el hábito de ver la televisión está reemplazando al hábito de la lectura. Lastima, sí, que la televisión peruana no ofrezca todavía todas las posibilidades educativas que debiera poner al servicio de su propia comunidad.

La clave de la efectividad es la relación entre la producción y la capacidad de producción. Covey ilustra muy bien esta relación narrando la fábula de Esopo de la gallina de los huevos de oro. Cuenta el fabulista que en cierta ocasión un granjero tuvo la dicha de encontrarse con una gallina que ponía cada día un huevo de oro. No dando crédito a lo que sus sentidos percibían, el desconfiado granjero hizo verificar por otras personas el huevo. Y en efecto, pudo realmente comprobar que el huevo era de oro. Por cierto que nuestro granjero enriqueció notablemente, pues cada día que pasaba la gallina le ponía un huevo de oro. No pasó mucho tiempo antes de que sus ambiciones desmedidas le hicieran pensar que era mejor dar muerte a la gallina para tener de una vez todos los huevos de oro. En efecto, sin pensarlo más decidió matar a la gallina de los huevos de oro. Mas al darle muerte y abrirla comprobó para su desesperación que en su interior no había ningún huevo de oro. Había matado sin pensar en las consecuencias a la gallina de los huevos de oro. Así, pues, el huevo de oro de cada día de la gallina representa la producción, así como la gallina representa la capacidad de producción.

Los siete hábitos encarnan principios esenciales arraigados en nuestra conciencia moral y en nuestro sentido común. Los hábitos de la efectividad, son los siguientes: 1. Sea proactivo -hábito de la responsabilidad-; 2. Empiece con un fin en mente -hábito del liderazgo personal-; 3. Establezca primero lo primero -hábito de la administración personal-; 4. Piense en ganar / ganar -hábito del beneficio mutuo-; 5. Procure primero comprender y después ser comprendido -hábito de la comunicación efectiva-; 6. Sinergice -hábito de la interdependencia-; y 7. Afile la sierra -habito de la mejora continua-.

 

2.5 Niveles de efectividad.

Estos niveles de efectividad, siempre en la visión de Covey, son los siguientes: 1. Efectividad personal; 2. Efectividad interpersonal; 3.Efectividad gerencial; y 4. Efectividad organizacional. Veamos muy brevemente cada uno de estos niveles de efectividad:

1. La efectividad personal, basada en el principio de la confiabilidad, constituye la relación conmigo mismo;

2. La efectividad interpersonal, sustentada en el principio de confianza, son mis relaciones e interacciones con los demás;

3. La efectividad gerencial, sostenida en el principio del facultamiento, es la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con un claro sentido de responsabilidad y compromiso; y

4. La efectividad organizacional, soportada en el principio de alineamiento, es la necesidad de organizar a las personas en armonía con las líneas maestras de la organización.

3°. Los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

3.1 Primer habito: Sea proactivo.

Este hábito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafíos en un ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana. Este es el hábito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta determinante en cada persona para comprender sus realizaciones y frustraciones, sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros.

Es muy importante entender que entre los estímulos, procedentes del ambiente externo e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o no, existe la libertad interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no determinista, tal como el propio Viktor E. Frankl la señalara al considerarla la última de las libertades humanas. Al hombre se le puede despojar de todo salvo la de elegir sus valores de actitud frente a las circunstancias de su propia vida. Una lección magistral de libertad interior de elegir la dio el propio Frankl a raíz de su dolorosa experiencia durante sus años de confinamiento (1942 - 1945) en cuatro campos de concentración nazi. Su extraordinario libro: Un psicólogo en un campo de concentración (1946), publicado después con el título de: El hombre en busca de sentido, siempre perdurará como uno de los más valiosos legados de valor y esperanza humanas en las condiciones más difíciles de soportar para un ser humano.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que constituye el hábito de la responsabilidad, son los siguientes:

Valore positivamente la proactividad porque su práctica cotidiana le significará también mayor libertad personal.

Sienta, piense y actúe reconociendo que su familia es su responsabilidad más importante.

Acepte nuevos retos que lo desafíen a cuestionar y romper su precaria seguridad para desarrollarse cada vez más.

Supere con decisión y valor las barreras internas y externas que le impiden actuar en forma proactiva.

Anticípese al futuro diseñando con creatividad y oportunidad acciones preventivas.

Actúe con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente para progresar.

Reafirme día a día la responsabilidad que tiene sobre su propia vida.

 3.2 Segundo hábito: Empiece con un fin en mente.

Este hábito de efectividad refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a la propia existencia. Este es el hábito de la primera creación o creación mental, el que resulta esencial en cada persona para comprender el cumplimiento de su misión existencial. Las observaciones y estudios realizados acerca de la visión de futuro revelan que esta es en verdad extraordinaria y, tal como lo considera Stephen R. Covey, el poder de una visión de futuro es increíble. La literatura mundial abunda en casos que demuestran la manera en que la visión de futuro posibilita el cumplimiento de los propios objetivos. Viktor E. Frankl lo demostró personalmente, así como en los casos de aquellos otros individuos enfrentados a situaciones límites en los campos de concentración nazi. Benjamin Singer también comprobó el caso de niños escolares que tenían una imagen de roles centrados en el futuro y su influencia para su desarrollo. Andrew Campbell y Laura L. Nash estudiaron la influencia del sentido de misión para el caso de las organizaciones y equipos. Por último, Fred Polak estudió, para el caso de las civilizaciones, la influencia de la visión colectiva de futuro. Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el hábito del liderazgo personal, son los siguientes:

Decida y actúe iluminándose con su propia visión de futuro.

Dirija su vida previendo su derrotero futuro.

Contraste sus decisiones y acciones con su misión personal y realice los ajustes que correspondan.

Acepte que su vida tiene un sentido . . . pero reconozca también que es usted quien tiene que descubrirlo.

Identifique los principios y valores que orientan su propia vida.

Determine el sentido de su vida y comprométase con el mismo.

Lidere su vida trazando el rumbo que recorrerá hoy y mañana.

 3.3 Tercer hábito: Establezca primero lo primero.

Este hábito de efectividad interpreta la idea de la administración personal, y su aplicación inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia entre lo importante y lo urgente para ser más efectivas. Este es el hábito de la segunda creación o creación física, el que resulta básico para comprender la calidad de las decisiones y acciones en el día a día.Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la administración del tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance sustantivo con respecto a la anterior: Desde la primera, basada en las notas y listas de tareas; pasando por la segunda, apoyada en las agendas; hasta la tercera, fundamentada en la administración del tiempo. Stephen R. Covey ha propuesto una cuarta que encuentra su sustento en la matriz de administración personal, en la que cada actividad puede ser clasificada según dos criterios: 1) Urgencia, aquellas actividades que requieren una acción inmediata; y 2) Importancia, aquellas actividades que tienen que ver con los resultados. Así, cada actividad es susceptible de clasificarse en los siguientes cuadrantes: 1) Urgente e importante: Administración por crisis; 2) No urgente e importante: Administración proactiva; 3) Urgente y no importante: Administración reactiva; y 4) No urgente y no importante: Administración inefectiva. Resulta obvio que es el segundo cuadrante el que resulta clave para el logro de la efectividad. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la administración personal, son los siguientes:

Defina en forma prioritaria los objetivos y metas que deberá alcanzar en el corto, mediano y largo plazo.

Decida sobre aquello que no es urgente pero sí importante en su vida . . . y determine actuar en consecuencia.

Precise sus roles y objetivos, esfuércese por cumplirlos . . . y renuévelos.

Establezca un modelo de conducta que le permita ser plenamente interdependiente.

Efectivice sus resultados definiendo previamente la jerarquía de sus obligaciones.

Trabaje y comprométase diariamente sobre su victoria privada.

Practique a diario el uso de su planificador (agenda) para marcar día a día la diferencia.

3.4 Cuarto habito: Piense en ganar / ganar.Este hábito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien común y equidad. Este es el hábito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociación. Este hábito comprende el estudio de seis paradigmas de interacción humana: 1) ganar / ganar; 2) gano / pierdes; 3) pierdo / ganas; 4) pierdo / pierdes; 5) Gano; y 6) ganar / ganar o no hay trato. Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que conlleva determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo de los nombrados en una realidad interdependiente es el único viable. Este primer modelo representa beneficios mutuamente satisfactorios, además de que supone aprendizaje recíproco e influencia mutua. La historia de los conflictos en todos los ámbitos psicológicos y sociales refleja la ausencia de esta comprensión, primero, y la práctica desafortunada de las negociaciones, después. Los procesos de negociación colectiva llevados en forma periódica entre representaciones empresariales y sindicales reflejan, en la mayoría de las realidades empresariales latinoamericanas, un modelo basado en el paradigma gano / pierdes, el mismo que a la postre se convierte en un paradigma pierdo / pierdes. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito del beneficio mutuo, son los siguientes:

Piense que si trata al otro como a usted mismo le gustaría ser tratado, estaría sembrando la semilla del ganar / ganar.

Acepte el hecho de que tanto usted como los demás pueden y deben resultar beneficiados en una negociación.

Negocie actuando con integridad, madurez y mentalidad de abundancia.

Decida aquello que favorezca el bien común y la equidad.

Actúe pensando en que todos deben beneficiarse.

Cultive una filosofía de vida ganar / ganar en la vida familiar, laboral y social.

Estimule la inteligencia del equipo de trabajo aportando una filosofía y conducta sustentada en ganar / ganar.

 3.5 Quinto hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido.

Este hábito de efectividad describe la comunicación efectiva y conviene aplicarlo a los efectos de desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un clima social de respeto y convivencia armoniosa. Este es el hábito que sustenta la necesidad de comprender con empatía al otro para después ser comprendido y poder edificar relaciones interpersonales más constructivas. Destaca muy especialmente en este hábito la importancia de la escucha empática en el proceso de la comunicación humana. Si bien todos los hábitos de la efectividad se encuentran muy relacionados con la inteligencia emocional, este hábito lo está en un grado mayor por sus propias connotaciones emocionales. Se ha comprobado a través de diversos estudios que la escucha activa resulta para el supervisor una aptitud crítica para obtener el éxito en su gestión. Esta escucha es con la intención sincera de comprender profunda y realmente a la otra persona. Puede recordarse aquí que la antigua filosofía griega reconoce el ethos, fundamento del carácter e integridad; el pathos, base de la empatía y el sentimiento; y el logos, sustento de la lógica y la razón. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la comunicación empática, son los siguientes:

Aprenda mentalmente a ponerse en los zapatos del otro para empezar a comprenderlo.

Pregúntese si la calidad de su comunicación con las personas aporta el respeto necesario y posibilita una convivencia armoniosa.

Reconozca que para comprender al otro deberá aprender a escucharlo . . . con la mente abierta.

Entienda al otro para comunicarse, primero, y encontrar juntos una solución efectiva, después.

Compórtese con la necesaria firmeza y seguridad frente a los demás para ser escuchado.

Realice depósitos constantes y positivos en la cuenta bancaria emocional de los demás.

Aprenda a establecer una comunicación empática escuchando y dejándose escuchar.

 3.6 Sexto hábito: Sinergice.Este hábito de efectividad implica la interdependencia y es el producto social de individuos, familias, equipos de trabajo y organizaciones bien integradas, productivas y creativas. Este es el hábito que fundamenta los logros sinérgicos del trabajo en equipo, vale decir de aquellos equipos en los que el resultado del colectivo es mayor que la simple suma de sus integrantes. También podría afirmarse que el cociente intelectual del equipo es mayor que el promedio del cociente intelectual de aquellos que participan en su composición. La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y externas de calidad singular. Así, la sinergia intrapersonal es consecuencia de la práctica de los tres primeros hábitos que propician la victoria privada o maestría personal; en tanto que la sinergia interpersonal es el resultado de la práctica de los tres segundos hábitos que generan la victoria

pública o maestría interpersonal. Otra manera de enfocar la sinergia interpersonal es considerarla como un producto de la mentalidad de abundancia, la cuenta bancaria emocional y el esfuerzo por procurar primero comprender. Un ejemplo notable de sinergia son los círculos de calidad comprometidos, productivos y creativos. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la interdependencia, son los siguientes:

Sinergice actuando con proactividad, competitividad y creatividad en su equipo de trabajo.

Seleccione la tercera idea superior en los grupos humanos en los que participe.

Alcance nuevos logros y propicie la innovación en su propia familia.

Supérese a sí mismo para desarrollar cada una de las dimensiones de su personalidad y lograr una mayor sinergia interna.

Actúe proactivamente para ayudar a la formación de un equipo de trabajo bien integrado y productivo.

Acepte la diversidad como una fortaleza del equipo de trabajo que se necesita explotar con inteligencia, creatividad y sensibilidad.

Intégrese a un equipo de trabajo sumando y multiplicando esfuerzos para alcanzar los objetivos del grupo en forma sinérgica.

 3.7 Séptimo hábito: Afile la sierra.

Este hábito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de superación personal en todas y cada una de las áreas de nuestra personalidad. Este es el hábito que permite entender el mejoramiento personal en las dimensiones física, mental, socio-emocional y espiritual. Stephen R. Covey denomina a este hábito afilar la sierra por aquella historia que relata acerca de un leñador que se encuentra en pleno bosque tratando con mucho afán de derribar árboles con su hacha. Sin embargo, no le pasa por sus mientes que su hacha también requiere ser afilada cada cierto tiempo para que recupere su filo y pueda seguir brindando un buen servicio. Pues eso es precisamente lo que acontece con las personas cuando no son capaces de hacer un alto en el camino de su vida para recuperar nuevas energías con el descanso reparador, la lectura de estudio, la ayuda solidaria al prójimo o la meditación. Las personas requerimos renovación en todas y cada una las dimensiones de nuestra personalidad: física, mental, socio-emocional y espiritual. En cualquier caso, la falta de una apropiada renovación en estas dimensiones puede tener un elevado muy costo para las personas. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la mejora continua, son los siguientes:

Descanse plácidamente las horas que necesita para reponer sus energías físicas y mentales.

Lea, estudie y reflexione . . . todavía sigue siendo una de las maneras más inteligentes de informarse, educarse y cultivarse.

Mejore todo lo que realiza, siempre existirá la posibilidad de mejorar.

Aliméntese en forma nutritiva y sana para estar siempre en buena forma.

Desarrolle su carácter expresando en su conducta principios y valores positivos.

Ofrézcase a sí mismo la posibilidad de renovarse en todos las dimensiones de su personalidad.

Cultive una vocación de servicio sirviendo a los demás con amor.

 4°. La sinergia de los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

Stephen R. Covey establece muy claramente que los hábitos de la efectividad personal y organizacional deben ser aplicados en forma integral, interrelacionada y secuencial. Los siete

hábitos de la efectividad personal y organizacional deben ser aplicados en forma integral para propiciar precisamente su sinergia. Los hábitos también se encuentran entre sí interrelacionados, lo que también favorece su sinergia interna. La secuencia de los hábitos establece, primero, el logro de la victoria privada, básicamente por la práctica de los tres primeros hábitos de la efectividad; y, después, la victoria pública, fundamentalmente por la práctica de los tres segundos hábitos. El séptimo hábito debe practicarse en todo momento por cuanto ayuda a mejorar sustantivamente todas las dimensiones de la personalidad: física, mental, socio-emocional y espiritual. La clave de la efectividad de los siete hábitos reside precisamente en su aplicación integrada, interrelacionada y secuencial. Los siete hábitos de la efectividad constituyen un nuevo paradigma de desarrollo que establece un difícil desafío personal y organizacional. No se trata, pues, de una simple receta sino de incorporar en la propia personalidad nuevos hábitos que propicien el desarrollo en todas y cada una de las dimensiones de la personalidad. Aquí también puede comprenderse el fenómeno de la resistencia al cambio por diversas motivaciones y consideraciones. Puede observarse, por ejemplo, lo difícil que puede resultarle a una persona que carece del hábito de la lectura adquirirla este hábito durante la edad adulta. Es dramático comprobar que al lado del analfabetismo absoluto -personas que no son inteligentes en la lectura y escritura- se encuentra el analfabetismo funcional. Este analfabetismo funcional se produce cuando las personas aprenden a leer y escribir pero por la falta de hábitos educativos desaprenden estas habilidades culturales adquiridas. Puede también comprobar en su vida lo difícil que es adquirir nuevos hábitos si trata de adquirir el hábito de los ejercicios físicos diarios. Se trata entonces de vencerse a uno mismo para adquirir nuevos hábitos de vida saludables que reemplacen hábitos antiguos e insalubres. Es cierto que no es una tarea imposible pero si exigente al máximo, sobretodo cuando la autodisciplina no se encuentra toda lo fortalecida que se requiere.

5°. La inteligencia emocional: Una necesidad y una esperanza.Inteligencia emocional es un nombre nuevo para una realidad antigua en la psicología. Este término aparece en la literatura psicológica recién en el año 1990, en un escrito de los psicólogos americanos Peter Salovey y John Mayer. Sin embargo, fue recién con la publicación del libro La Inteligencia Emocional (1995) de Daniel Goleman que el concepto se difundió rápidamente e hizo fortuna. A este interesante libro pronto le siguió otro, del mismo Goleman, con el nombre de La inteligencia emocional en la empresa (1998). Sin dejar de reconocer la importancia que tiene el cociente intelectual -C.I.- y la pericia para el logro de los objetivos de desarrollo en la empresa, Daniel Goleman, el principal estudioso y divulgador del concepto de inteligencia emocional, ha señalado que el éxito en la empresa obedecería nada menos que en un 80 por ciento a este importantísimo factor.¿Por qué el tema de la inteligencia emocional ha capturado la atención de los medios científicos, académicos, empresariales, de comunicación y sociales en todo el mundo? Pueden haber varias razones que expliquen este fenómeno, pero me atrevería a señalar que la principal es la dramática comprobación a diario de los gravísimos problemas sociales y humanos que se viven en todo momento en el mundo. La inteligencia emocional en este escenario cotidiano de desencuentros y angustias no representaría sino una necesidad de reencontrarnos con nosotros mismos y los demás, además de una esperanza viva para la humanidad.   6°. Los problemas existenciales del mundo contemporáneo.Viktor E. Frankl (1905 - 1997), el notable médico psiquiatra y neurólogo austriaco, fundador de la tercera escuela vienesa de psicoterapia, reflexionaba sobre los graves problemas existenciales y los males sociales de la época contemporánea en varios de sus extraordinarios libros y planteaba como una respuesta a los mismos la logoterapia y el análisis existencial.Los principios en los que se basa la logoterapia, de acuerdo a Joseph Fabry, uno de discípulos más conspicuos de Frankl, son los siguientes:

10. La vida tiene sentido en cualquier circunstancia;

11. El hombre es dueño de una voluntad de sentido, y se siente frustrado o vacío cuando deja de ejercerla; y

12. El hombre es libre, dentro de sus obvias manifestaciones, para consumar el sentido de su existencia.

Viktor E. Frankl explicó también la neurosis colectiva que caracteriza a las sociedades enfermas. Los cuatro síntomas de estas sociedades enfermas, serían los siguientes:

13. El fatalismo, es decir la creencia de que existe un destino inexorable que encierra al ser humano en los límites de un determinismo del que no es posible escapar. Esta mentalidad fatalista es uno de los rasgos psicosociales de la cultura de la pobreza en Latinoamérica y en todo el mundo.

14. El fanatismo o el reduccionismo en creencias, valores y comportamientos que alejan al ser humano de su racionalidad y lo impulsan a la exclusión, los prejuicios y el autoritarismo. Se manifiesta en la política, la religión, la cultura, el deporte y en muchos de los ismos segregacionistas de la época actual.

15. La masificación o la pérdida del sentido de la individualidad que convierte al hombre libre en un hombre masa. Los totalitarismos de cualquier signo político engendran este tipo de personalidad básica.

16. La existencia provisional por la inseguridad que permite que el horizonte de vida del hombre se reduzca al momento presente y olvide el valor que tiene la acción presente para la realización de un futuro con esperanza y desarrollo. Es una respuesta a la falta de esperanza y sentido de vida.

Frankl también comprendió los males de nuestra época contemporánea, y los clasificó en tres grupos:

10. La depresión, una de las enfermedades psiquiátricas de mayor gravedad, que tiene incidencia y prevalencia mundial en constante aumento. Se manifiesta también bajo la forma de desaliento, desánimo y desesperanza en la vida y por la vida.

11. Las adicciones, que en los últimos años no solamente se han agravado sino que inclusive han aparecido nuevas formas con el desarrollo tecnológico. Es un problema mundial que tiene hondas y dramáticas repercusiones psicológicas, sociales, culturales, legales, económicas y políticas.

12. La agresión, manifestada en todo momento y en todos los confines del planeta. Aparece revestida bajo la forma de conflictos de pareja, abandono familiar, paternidad no responsable, pobreza extrema, explotación de niños y mujeres para la prostitución, pandillas infantiles y juveniles, delincuencia criminal, tráfico de drogas, guerrillas, terrorismo, revueltas sociales y protestas, terrorismo, torturas y muchas otras formas más de violencia.

Una comunicación personal de la maestra Leticia Ascencio de García, Directora General de la Sociedad Mexicana de Análisis Existencial y Logoterapia, nos informa: "Aquí en México la logoterapia responde a un anhelo de esperanza que los mexicanos sentimos ante un país que día a día vive en más inseguridad y al que el derrumbe de tradiciones está afectando como a muchos pueblos del mundo". Y qué es lo que podríamos decir cada uno de nosotros acerca del estado de cosas en nuestro país. Acaso bastaría observar sólo un día de programación de la televisión nacional para ver en la pantalla reflejada nuestra propia miseria no solo material sino también moral y espiritual.Afortunadamente existen esperanzas bien fundadas, hay fuerzas vivas de la sociedad que con pocos recursos y en silenciosa pero fecunda y comprometida acción luchan por vencer el avance degradante de la cultura de muerte y su miseria moral y espiritual que día a día tratan de vendernos sus mercaderes. El mensaje de Viktor E. Frankl, sintetizado en sus bellas palabras: A pesar de todo, sí a la vida, es realmente esperanzador para un mundo en el que grandes masas de personas pierden la fe en su propia vida y en la vida. El desafío para todos nosotros, recogiendo el esperanzador mensaje frankliano, es aprender a vivir cada día plenos de sentido o, lo que es lo mismo, plenos de humanidad por la riqueza de nuestros principios y valores.  

7°. ¿Qué es la inteligencia emocional?

Después de comprender por qué es importante un tema como el de la inteligencia emocional en nuestro mundo actual, es necesario definirlo y saber un poco más acerca de su estructura y dinámica psicológicas y sociales.Daniel Goleman acerca del término emoción ha escrito, en La inteligencia emocional (1995), lo siguiente: "Utilizo el término emoción para referirme a un sentimiento y sus pensamientos característicos, a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de tendencias a actuar. Existen cientos de emociones, junto con sus combinaciones, variables, mutaciones y matices. En efecto, existen en la emoción más sutilezas de las que podemos nombrar".Este mismo autor en su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) ha definido: "El término "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones".En esta definición, Goleman ha considerado cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos:Aptitud personal: Son las que determinan el dominio de uno mismo. Comprenden las siguientes aptitudes:

16. Autoconocimiento.

17. Autorregulación.

18. Motivación.

Aptitud social: Son las que determinan el manejo de las relaciones. Comprenden las siguientes aptitudes:

19. Empatía.

20. Habilidades sociales.

Antes de definir cada una de estas aptitudes emocionales, veamos, siguiendo al propio Goleman, qué es una aptitud emocional. Goleman señala: "Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente".Ahora veamos rápidamente cada una de estas aptitudes emocionales, necesarias para sobresalir en el competitivo mundo del trabajo.

16. El autoconocimiento consiste en conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones. Este autoconocimiento comprende, a su vez, tres aptitudes emocionales: 1. Conciencia emocional: Reconocimiento de las propias emociones y sus efectos; 2. Autoevaluación precisa: Conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y límites; y 3. Confianza en uno mismo: Certeza sobre el propio valer y facultades.

17. La autorregulación consiste en manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. Esta autorregulación comprende, a su vez, cinco aptitudes emocionales: 1. Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales; 2. Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad; 3. Escrupulosidad: Aceptar la responsabilidad del desempeño personal; 4. Adaptabilidad: Flexibilidad para reaccionar ante los cambios; y 5. Innovación: Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información.

18. La motivación son las tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas. Esta motivación comprende, a su vez, cuatro aptitudes emocionales: 1. Afán de triunfo: Afán orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia; 2. Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organización; 3. Iniciativa: Disposición para aprovechar las oportunidades; y 4. Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses.

19. La empatía es la captación de sentimientos, necesidades e intereses. Esta empatía comprende, a su vez, cinco aptitudes emocionales: 1. Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones; 2. Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las necesidades de

desarrollo de los demás y fomentar su capacidad; 3.Orientación hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente; 4. Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a través de personas diversas; y 5. Conciencia política: Interpretar las corrientes sociales y políticas.

20. Las habilidades sociales son las habilidades para inducir en los otros las respuestas deseadas. Estas habilidades sociales comprenden, a su vez, ocho aptitudes emocionales: 1. Influencia: Implementar tácticas de persuasión efectiva; 2. Comunicación: Escuchar abiertamente y trasmitir mensajes convincentes; 3. Manejo de conflictos: Manejar y resolver desacuerdos; 4. Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos; 5. Catalizador de cambios: Iniciar o manejar los cambios; 6. Establecer vínculos: Alimentar las relaciones instrumentales; 7. Colaboración y cooperación: Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos; y 8. Habilidades de equipo: Crear sinergia para trabajar en pos de las metas colectivas.

Esta es buena cuenta la anatomía de las aptitudes emociones, tal como el propio Daniel Goleman las comprende en la organización. Sin embargo, otros autores tienen otra manera diferente de comprender la estructura de las aptitudes emocionales en el competitivo mundo de los negocios de hoy en día. Puede, por ejemplo, revisarse de Robert K. Cooper y Ayman Sawaf: La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones (1997). Estos autores presentan un modelo de la inteligencia emocional sustentado en cuatro pilares: 1. Conocimiento emocional; 2. Aptitud emocional; 3. Profundidad emocional; y 4. Alquimia emocional. A su vez cada uno de estos pilares de la inteligencia emocional tienen cuatro aptitudes emocionales, lo que arroja un total de dieciséis aptitudes emocionales.El análisis de ambos modelos de inteligencia emocional permite comprender que en gran medida las aptitudes emocionales están superpuestas con diferentes nomenclatura. Este tema seguramente será todavía objeto de muchas controversias y debates, pero de momento la propuesta de Goleman parece tener un mayor número de seguidores.

8°. La efectividad personal y organizacional y la inteligencia emocional.La inteligencia emocional será, a no dudarlo, uno de los temas que más se estudiará y explotará en los próximos años. Durante el siglo XX uno de los temas recurrentes de estudio e investigación de la psicología ha sido el de la inteligencia racional, el mismo que se ha expresado en términos como edad mental, cociente intelectual, aptitudes intelectuales, funciones cognitivas e inteligencias múltiples.Por cierto, hay todavía muchísimo por investigar y estudiar en cuanto al tema de la inteligencia emocional, pero de lo que podemos hoy estar seguros es que el papel de las emociones comienza a reconocerse y revalorarse plenamente en las organizaciones empresariales.Daniel Goleman no ha propuesto propiamente en sus últimos libros: La inteligencia emocional, primero, y La inteligencia emocional en la empresa, después, un programa para el desarrollo de las aptitudes emocionales. Ha establecido, sí, quince líneas orientadoras para la capacitación en aptitudes emocionales. Inclusive ha fundado el Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, entidad que se mantiene muy activa en la creación de programas efectivos para el desarrollo de las aptitudes emocionales en las empresas. Algunos de estos programas identificados, que pueden conocerse vía internet en la página web del Consortium, son los siguientes: Tácticas y estrategias de interacción gerencial para el liderazgo efectivo, entrenamiento en motivación de realización, programa de entrenamiento en competencias emocionales, entrenamiento en relaciones humanas, etcétera. Tengo la impresión de que muchas de las ideas propuestas por Stephen R. Covey concuerdan con las de Daniel Goleman. ¿Por qué no sinergizar las ideas de Covey, administrador, y Goleman, psicólogo, en un proyecto de desarrollo personal y organizacional? Este es un desafío interesante para psicólogos y administradores. He aquí también una aplicación práctica de la tercera idea superior de la que nos habla el propio Stephen Covey en su sexto hábito.  

9°. Las personas y los líderes centrados en principios.Diversos estudiosos e investigadores de la psicología han planteado en varias de sus obras un conjunto de características psicológicas que definirían al hombre maduro. Abraham H. Maslow (1908 - 1970) en su libro Motivación y personalidad (1954) explicó mediante una muy valiosa y original investigación un conjunto de rasgos de la personalidad auto desarrollada.Las características de personalidad que pudo encontrar Maslow, explicadas ampliamente en su citado libro, son las siguientes:

46. Percepción más eficiente de la realidad y relaciones más cómodas con ella.

47. Aceptación de sí mismo, de otros, de la naturaleza.

48. Espontaneidad.

49. Enfoque del problema.

50. La cualidad de separación; la necesidad de soledad.

51. Autonomía, independencia de cultura y medio ambiente.

52. Novedad continuada de expresión.

53. La experiencia mística; el sentimiento oceánico.

54. Sentimientos hacia la humanidad de identificación, simpatía y afecto.

55. Relaciones interpersonales.

56. La estructura del carácter democrático.

57. Discriminación entre medios y fines.

58. Sentimiento filosófico de buen humor.

59. Creatividad.

60. Resistencia a la "enculturación".

Carl R. Rogers (1902 - 1987), otro brillante psicólogo contemporáneo de Maslow, también ha planteado un conjunto de características psicológicas de la personalidad del hombre del mañana. Tales características, serían las siguientes:

37. Apertura interna y externa al cambio, a nuevas formas de vivir, de ver, de ser.

38. Deseo de autenticidad, rechazo de la hipocresía, la falsedad o el llevar una vida doble, secreta.

39. Cierto escepticismo hacia la ciencia y la tecnología, hacia lo que pretende la conquista y el control de la naturaleza y de las personas, a la vez que apoyo y colaboración con la ciencia y la tecnología que llevan a la autoconsciencia y el autocontrol.

40. Deseo de armonía que evite dicotomía y busque la totalidad de la vida con el pensamiento, los sentimientos, las energías física y psíquica.

41. Deseo de intimidad, de nuevas formas de cercanía, de comunicación tanto intelectual como emotiva.

42. Persona en proceso. La persona del mañana está convencida de que la vida es dinámica, en cambio constante; vive este proceso de transformación y corre riesgos que le lleve a ser y crecer.

43. Capacidad de amar, deseoso de brindar ayuda a otros cuando realmente la requieren. La persona del mañana es gentil, sutil, aguda, no-moralista, no-juez y está preocupada por los demás.

44. Contacto con la naturaleza. Esta persona es amante de la naturaleza y tiene una conciencia ecológica que le permitirá el placer de aliarse con la naturaleza en lugar de luchar o tratar de conquistarla.

45. Anti institucionalidad. Esta persona tiene antipatía por las estructuras inflexibles, altamente estructuradas o burocratizadas; piensa que la existencia de instituciones se justifica sólo si sirven a las personas y no a la inversa.

46. Autoridad interna. La persona del mañana tiene confianza en su propia experiencia y desconfianza de las autoridades externas impositivas; es libre para, de acuerdo con sus propios juicios morales, desobedecer las leyes que considera injustas.

47. Despego de bienes materiales. El dinero y el estatus social no son los objetivos de esta persona que valora más el ser que el tener.

48. Tendencia al desarrollo espiritual. La persona del mañana desea encontrar el significado y propósito de la vida, que va más allá de lo humano; examina los caminos por los que el hombre ha encontrado valores y fuerzas que le permiten trascender y vivir en paz interior.

Stephen R. Covey también ha definido, sustentándose en sus propios estudios y observaciones, las características distintivas de las personas y líderes centrados en principios. De acuerdo con Covey, las características de las personas centradas en principios, serían las siguientes:

46. Son más flexibles y espontáneas.

47. Sus relaciones con los demás son más fecundas y gratificantes.

48. Son más sinérgicas.

49. Aprenden continuamente.

50. Se vuelven más propensas a contribuir.

51. Obtienen resultados extraordinarios.

52. Desarrollan un saludable sistema inmunitario psicológico.

53. Fijan sus propios límites.

54. Llevan una vida más equilibrada.

55. Se sienten más confiadas y seguras.

56. Son más capaces de hacer coincidir lo que pregonan con lo que realizan.

57. Se concentran en su círculo de influencia.

58. Cultivan una rica vida interior.

59. Irradian energía positiva.

60. Disfrutan más de la vida.

Siguiendo a Covey, a reglón seguido también señalamos las características distintivas de los líderes centrados en principios. Tales características, serían las siguientes:

25. Aprenden continuamente.

26. Tienen vocación por servir.

27. Irradian energía positiva.

28. Creen en los demás.

29. Dirigen sus vidas de forma equilibrada.

30. Ven la vida como una aventura.

31. Son sinérgicos.

32. Se ejercitan para la autorrenovación.

De algo sí que podemos estar seguros revisando el significado psicológico de todas estas características de personalidad. Todas ellas, en mayor o menor grado, se relacionan con lo que hoy día se denomina inteligencia emocional. De tal manera que el desarrollo de estas características de personalidad no significará sino el desarrollo de lo que hoy denominamos inteligencia emocional.  10°. Reflexiones finales.Es necesario considerar seriamente las ideas propuestas por Stephen E. Covey porque pueden ayudar muy efectivamente en el propósito de contribuir al desarrollo personal y organizacional. ¿Son ideas difíciles de aplicar, quizá algo costosas y, además, con resultados más mediatos que inmediatos? Es posible que la respuesta sea afirmativa; sin embargo, en el tema de la efectividad personal y organizacional, de la misma manera que en el de la inteligencia emocional, todavía no se conocen atajos, caminos cortos o rutas fáciles.De lo que no podemos dudar es que en estos tiempos turbulentos que corren se requiere impulsar decisivamente en las empresas programas que ayuden efectivamente al desarrollo humano. Sin éste, a no dudarlo, no será posible en modo alguno lograr el desarrollo organizacional en forma firme y sostenida en un contexto mundial de creciente competencia e incremento de competitividad.Puedo señalar que el rol del supervisor puede y debe enriquecerse y fortalecerse sustantivamente con diversas acciones administrativas y psicológicas. Sin embargo, si acaso debo señalar una sola acción diría que el supervisor debiera asumir con más competencia, dedicación y vocación su papel de comunicador, motivador y capacitador en su trabajo del día a día. Debe también comprender -tal como Daniel Goleman lo enseña- que en el mundo del mañana, que en realidad viene siendo el mundo del presente, ya no es suficiente el cociente intelectual y la pericia para el logro del éxito sino que también es imprescindible el dominio de ese complejo psicológico al que se denomina inteligencia emocional. Finalmente, es muy necesario señalar la extraordinaria importancia que tiene la conducta ética en todos los ámbitos de actuación de la persona humana. Conducta ética que refleja la calidad de los valores humanos y que no puede olvidarse en la compleja realidad de las organizaciones y comunidades. Conducta ética que retrata el patrimonio de humanidad de los actores sociales en un mundo esperanzador y convulsionado. Conducta ética que necesita expresarse en el desarrollo humano por cuanto sin esta base de principios no podría sostenerse con solidez la efectividad personal y organizacional. La inteligencia emocional significa también, entre muchas otras cosas, la capacidad para expresar a plenitud la conducta ética, rica en valores humanos y esencia de nuestra propia humanidad.  Bibliografía Básica.

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10. COVEY, Stephen R. . . .; MERRILL, A. Roger . . .; y MERRILL, Rebecca R. . . . Primero, lo primero. Vivir, amar, aprender, dejar un legado. Buenos Aires, 1995. Ediciones Paidós SAICF, Ediciones Ibérica S.A. y Ediciones Paidós Mexicana S.A., Primera edición. 11. CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly . . . Fluir (Flow) Una psicología de la felicidad. Barcelona, 1996. Editorial Kairós S.A., primera edición. 12. CHONATI, Irma . . . Los 7 hábitos de la gente eficaz. Lima, 1995. En: Calidad & Excelencia; Año 2 , N°. 7.13. DULEWICZ, Victor . . .; y HIGGS, Malcolm . . . La inteligencia emocional: ¿aportan las competencias datos para su fiable y correcta evaluación? Barcelona, 1999. En: Training & Development Digest; N°. 16. 14. FRANKL, Viktor E. . . . El hombre en busca de sentido. Barcelona, 1996. Editorial Herder S.A., décima octava edición. 15. GOLEMAN, Daniel . . . Eduque su mente. Entrevista de SALOPEK, Jennifer J. . . . Barcelona, 1999. En: Training & Development Digest; N°. 16. 16. GOLEMAN, Daniel . . . La inteligencia emocional. Barcelona, 1996. Javier Vergara Editor S.A., primera edición.17. GOLEMAN, Daniel . . . La inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires, 1999. Javier Vergara Editor S.A., primera edición.18. GOLEMAN, Daniel . . . La salud emocional. Barcelona, 1997. Editorial Kairós S.A., primera edición.19. MARTIN, Doris . . .; y BOECK, Karin . . . EQ Qué es la inteligencia emocional. Cómo lograr que las emociones determinen nuestro triunfo en todos los ámbitos de la vida. Madrid, 1997. Editorial EDAF S.A., primera edición. 20. RUPEREZ Z., Cristina . . . La inteligencia emocional aplicada al trabajo. Lima, 1999. En: Calidad & Excelencia; Año 4, N°. 17.21. RYBACK, David . . . EQ Trabaje con su inteligencia emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestión empresarial y el liderazgo efectivo. Madrid, 1998. Editorial EDAF S.A., primera edición.22. SIMMONS, Steve . . . ; y SIMMONS, John C. . . . EQ Cómo medir la inteligencia emocional. Primera guía que enseña a aplicar sus principios en la empresa y en su vida privada. Madrid, 1998. Editorial EDAF S.A., primera edición. 23. STEINER, Claude . . .; y PERRY, Paul . . . La educación emocional. Buenos Aires, 1997. Javier Vergara Editor S.A., primera edición.24. SEGAL, Jeanne . . . Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y a usarla. Barcelona, 1997. Grijalbo Mondadori S.A., primera edición. 25. VALLS ROIG, Antonio . . . Inteligencia emocional en la empresa. Barcelona, 1997. Ediciones Gestión 2000 S.A., primera edición.26. VARGAS TREPAUD, Ricardo . . . La psicología aplicada a la seguridad industrial. Lima, 1999. Encarte especial de Seguridad & Gestión. Revista de Administración Moderna de la Seguridad y Medio Ambiente. Año 2, N° 6.27. WILLIAMS, Martha . . .; BRYNE, John . . .; y PIERA, Gustavo. . . Cómo medir y desarrollar la inteligencia emocional. Barcelona, 1999. En: Training & Development Digest; N°. 16.

 Trabajo enviado por:Lic. Ricardo Vargas TrepaudLicenciado en PsicologíaLicenciado en Relaciones Industriales

e-mail: psicoseg@terra.com.pe

 

Con este libro, Daniel Goleman nos ofrece la segunda parte de su famoso best-seller "LA INTELIGENCIA EMOCIONAL", también

publicado en nuestro país por KAIRÓS, y sin duda alguna, después de haber leído los dos puedo decir que gocé mucho más con el primero que con este segundo. El primero era fresco y palpitante, lleno de anécotas inolvidables de aplicación a todas las situaciones de nuestra vida. Éste que hoy presentamos está más estructurado y planificado con lo que a mi juicio pierde el tono de frescura y entusiamo contagioso del primero de ellos. Podría decir, que en "La inteligencia emocional" realmente me emocioné al leerlo, sin embargo en éste me he enfrascado en una tarea de estudio.Cierto es, que constituye una aportación valiosísima al desarrollo humano, pero de ahí a reducirlo todo a las ventas, al mercado y a la captación de clientes, siempre poniendo ejemplos de marketing es demasiado. Si ahora el mito del mercado penetra en nuestras conciencias también a través de "la inteligencia emocional", la verdad es que entonces habrá que creer lo de Fukuyama y "el fin de la historia", pero a eso y desde aquí, digo NO, NO y NO porque se ignora una realidad fundamental que trasciende todas estas historias: la sociedad estadounidense, que constituye aproximadamente el 15 % de la población del planeta se "come" y dilapida materialmente el 85 % de los todos los recursos materiales y energéticos disponibles y no quiero seguir (ver el libro de Galeano en este mismo sitio). Por lo tanto, ¿de qué me sirve tener mucha inteligencia emocional cuando la utilizo para robar y para condenar a la discriminación al 85 % de la población. Vender, vender y vender, y comprar, comprar y comprar, una vez más aparece ERICH FROOM en el horizonte, cuando nos dice que en la apariencia de que desobedecemos y nos desarrollamos como personas, en realidad estamos obedeciendo y beneficiando a poderes impersonales que nos siegan la hierba bajo los pies.En cualquier caso, salvando la mercadotecnia americanista, este libro es valiosísimo y por ello lo recomiendo de LECTURA OBLIGATORIA (con perdón). Y ahí va un resumen que me ha costado su tiempo hacer.

LA PRÁCTICA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

(resumen)  "La noción de que existe un pensamiento puro, es decir, una racionalidad ajena a los sentimientos, no es más que una ficción, una ilusión basada en nuestra falta de atención hacia los estados de ánimo sutiles que nos acompañan a lo largo de toda la jornada. El pensamiento y el sentimiento se hallan inextricablemente unidos y, en consecuencia, albergamos sentimientos sobre todo lo que hacemos, pensamos imaginamos o recordamos" (pág. 81) 

COMPETENCIA PERSONALEstas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.

 Conciencia de uno mismoConciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuicionesConciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos.Valoración adecuada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades.Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.

AutorregulaciónControl de nuestros estados, impulsos y recursos internos

Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos.

Confíabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.

Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personalAdaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios.

Innovación: Sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e información.

MotivaciónLas tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivosMotivación de logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelenciaCompromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organización .

Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasiónOptimismo: Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos

 

 

COMPETENCIA SOCIALEstas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con los demás

 Empatía

Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas Comprensión de los demás: Tener la capacidad de captar los Sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

Orientación hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.

Conciencia política: Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.

Habilidades socialesCapacidad para inducir respuestas deseables en los demás Influencia: Utilizar tácticas de persuasión eficaces.

Comunicación: Emitir mensajes claros y convincentes.Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y personas.

Catalización del cambio: Iniciar o dirigir los cambios.Resolución de conflictos: Capacidad de negociar y resolver conflictos.Colaboración y cooperación: Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.

Habilidades de equipo: Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.

 

1.- CONCIENCIA EMOCIONAL Es la capacidad de reconocer el modo en que nuestras emociones afectan a nuestras acciones y la capacidad de utilizar nuestros valores como guía en el proceso de toma de decisiones.

 

Las personas dotadas de esta competencia:

Saben que emociones están sintiendo y por qué.

Comprenden los vínculos existentes entre sus pensamientos, sus sentimientos, sus palabras y sus acciones.

Conocen el modo en que sus sentimientos influyen sobre su rendimiento.

Tienen un conocimiento básico de sus valores y sus objetivos.

La conciencia de uno mismo es una habilidad que puede ser aprendida y cultivada mediante "la meditación" o la práctica de "no hacer nada": ocupar el tiempo en "nada" no significa solamente dejar de trabajar u ocupar el tiempo leyendo o viendo la televisión, sino sobre todo en hacer tareas que no estén orientadas a la consecución de ningún objetivo y hacer algo que permita abrir nuestras mentes a una sensibilidad más profunda y silenciosa, (El "espacio silente")

 

2.- UNA ADECUADA VALORACIÓN DE SÍ MISMO 

Conocer nuestros recursos, nuestras capacidades y nuestras limitaciones internas.

 

Las personas dotadas de esta competencia:

Son conscientes de sus puntos fuertes y de sus debilidades.

Reflexionan y son capaces de aprender de la experiencia.

Son sensibles al aprendizaje sincero de la experiencia, a los nuevos puntos de vista a la formación continua y al desarrollo de sí mismo.

Cuentan con un sentido del humos que les ayuda a tomar distancia de sí mismos.

Los puntos ciegos son los aspectos de la personalidad de los que uno no es consciente o se ve imposibilitado para reconocerlos y que en el caso de los dirigentes y ejecutivos pueden ser los siguientes:

1. Ambición ciega: tiene que vencer siempre o parecer adecuado en todo momento. Compite en lugar de colaborar. Exagera su propia valía y contribución. Es jactancioso y arrogante, juzga a las personas en términos de blanco o negro en tanto que aliados o enemigos.

2. Objetivos poco realistas: suele fijar objetivos demasiado ambiciosos y frecuentemente inalcanzables para el grupo o la organización, también es poco realista con respecto a lo que se requiere para que el trabajo funciones.

3. Esfuerzo desmedido: trabaja compulsivamente a expensas del resto de su vida, huye del vació, es propenso al burnout.

4. Intromisión: fuerza a las personas y las lleva más allá de su límite; ejerce su dirección de un modo asfixiante y no delega funciones; se muestra mordaz, implacable e insensible al daño emocional que pueda infringir a los demás.

5. Sed de poder: no busca el poder para el colectivo sino únicamente para sí o para sus propios intereses, impone su propia agenda personal independientemente de las demás alternativas, es explotador.

6. Necesidad insaciable de reconocimiento: es adicto a la gloria, capitaliza los esfuerzos de los demás y les acusa también de los errores, es capaz de sacrificar cualquier cosa en aras de su próxima victoria.

7. Preocupación por las apariencias: necesita parecer bueno a toda costa, se halla abiertamente preocupado por su imagen pública, anhela el lujo material que conlleva el prestigio.

8. Necesidad de parecer perfecto: las críticas, por más fundadas que sean, le irritan o le producen rechazo, condena a los demás por sus propios errores, es incapaz de admitir sus equivocaciones o sus debilidades personales.(Página 100)

 

 

3.- CONFIANZA EN SÍ MISMO 

Consiste en tener una sensación muy clara de nuestro valor y de nuestras capacidades.

 

Las personas dotadas de esta competencia:

Manifiesten confianza en sí mismas y poseen "presencia".

Pueden expresar puntos de vista impopulares y defender sin apoyo de nadie lo que consideran correcto.

Son emprendedores y capaces de asumir decisiones importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones.

 

 

4.- AUTOCONTROL 

Mantener bajo control las emociones e impulsos conflictivos.

 

Las personas dotadas de esta competencia:

Gobiernan adecuadamente sus sentimientos impulsivos y sus emociones conflictivas.

Permanecen equilibrados, positivos e imperturbables aun en los momentos más críticos.

Piensan con claridad y permanecen concentrados a pesar de las presiones.

El autocontrol es más bien una habilidad invisible porque se manifiesta como la "ausencia" de explosiones emocionales. Los signos que lo caracterizan son: no dejarse arrastrar por el estrés o ser capaz de relacionarse con una persona enfadada sin enojarnos.

Como medios para facilitar el autocontrol están la meditación, la relajación, el ejercicio físico, el yoga, comenzar el día con relajación o meditación...

El simple hecho de ser conscientes de nuestros sentimientos cotidianos puede tener un efecto muy positivo sobre nuestra salud. Cuanto mayor sea la precisión con que monitoricemos nuestras alteraciones emocionales, más rápidamente podremos recuperarnos de sus efectos perturbadores: la claridad emocional nos capacita para controlar nuestros estados de ánimo negativos.

Pero tampoco se trata de llevar el autocontrol a extremos en los que nos veamos permanentemente impelidos a guardarnos y a no expresar nuestros

sentimientos, ya que la "implosión emocional" (explosión por dentro) presenta también grandes inconvenientes: las personas que reaccionan emocionalmente de forma implosiva no emprenden ninguna acción para mejorar la situación y aunque no experimentan aparentemente síntomas externos de descontrol emocional experimentan "el colapso interno" de tal situación en forma de jaquecas, irritabilidad, abusos de sustancias tóxicas, insomnio y autocríticas rigoristas.

Existe una diferencia esencial entre el funcionamiento cerebral en condiciones de "estrés positivo" (los desafíos que nos movilizan y nos motivan) y en condiciones de "estrés negativo" (las amenazas que nos desbordan, nos paralizan o nos desalientan). En el primer caso se ponen en juego las catecolaminas (adreanlina y noradrenalina) en el segundo aparece el cortisol. Existe también un punto de equilibrio: cuando nuestro sistema simpático se halla levemente activado, cuando nuestro humor es positivo y cuando nuestra capacidad para pensar y reaccionar es óptima.

 

5.- CONFIABILIDAD E INTEGRIDAD 

Consiste en ser íntegro y en ser responsable.

 

Las personas dotadas de estas competencias:

Actúan ética e irreprochablemente.

Su honradez y sinceridad proporciona confianza a los demás.

Son capaces de admitir sus propios errores y no dejan de señalar las acciones poco éticas de los demás.

Adoptan posturas firmes y fundamentadas en sus principios aunque resulten impopulares.

Cumplen sus compromisos y sus promesas.

Se responsabilizan de sus objetivos.

Son organizados y cuidadosos en su trabajo..

 

6.- INNOVACIÓN Y ADAPTABILIDAD 

Permanecer abierto a las ideas y a los enfoques nuevos y lo suficientemente flexibles para responder rápidamente a los cambios.

 

Las personas dotadas de esta competencia para la innovación:

Buscan siempre nuevas ideas de una amplia variedad de fuentes.

Aportan soluciones originales a los problemas.

Adoptan nuevas perspectivas y asumen riesgos en la planificación.

Las personas dotadas de esta competencia para la adaptación:

Manejan adecuadamente las múltiples demandas, reorganizan prontamente las prioridades y se adaptan rápidamente a los cambios.

Adaptan sus respuestas y tácticas a las circunstancias cambiantes.

Su visión de los acontecimientos es sumamente flexible.

La adaptación requiere la flexibilidad necesaria Para considerar una determinada situación desde perspectivas muy diferentes. Pero también exige de la fortaleza emocional que nos permita estar cómodos con la inseguridad y permanecer en calma ante lo inesperado. Otra competencia que fomenta la adaptabilidad es la confianza en uno mismo, especialmente la seguridad, quien nos permite ajustar rápidamente nuestras respuestas que incluso abandonados sin reservas nuestros presupuestos anteriores en el caso de que la realidad así lo exija.

 

La gente que carece de el don de la innovación no posee visión de conjunto y se pierde en los detalles y afrontan los problemas complejos con mucha lentitud. Su miedo al riesgo les hace huir de las novedades y de esta forma cuando trata de aportar alguna solución no suelen comprender que lo que funcionaba en el pasado no siempre es la respuesta más adecuado para el porvenir. Generalmente quienes no saben asumir riesgos acaban convirtiéndose en personas muy críticas y negativas, personas excesivamente cautelosas que se burlan de las novedades.

 

En el siglo XIX el matemático Jules-Henri Poincaré propuso un modelo que explica los cuatro estadios básicos por los que atraviesa el acto creativo. El primer estadio es la preparación que consiste en sumergirse en el problema y a copiar la mayor cantidad posible de datos de información. El segundo estadio, denominado incubación, la mente bulle con los datos y las posibilidades copiadas anteriormente. En este estadio aparecen y a ensoñación, la asociación libre y el torbellino de ideas. El tercer estadio llamado iluminación,

que supone la culminación de un proceso apasionante y que se caracteriza por el surgimiento de una visión nueva revolucionaria. El estado final es la ejecución, consiste en llevar a la práctica las ideas lo cual exige una obstinada perseverancia más allá de las posibles objeciones obstáculos aciertos y errores que suelen acompañar al proceso de provisión de toda idea de innovador.

 

Existen cuatro factores obstaculizadores de la creatividad cada uno de los cuales reduce nuestra memoria operativo, el espacio mental en el que nace la creatividad. Estos cuatro factores son:

 

Vigilancia que el exceso de alerta que termina quemando la necesidad de libertad para el pensamiento creativo.

Vigilancia que el exceso de alerta que termina quemando la necesidad de libertad para el pensamiento creativo.

Evaluación: hacer críticas demasiado prematuras por intensas. Criticar antes de que madurez una idea resulta perjudicial para que nazca.

Exceso de control: tratar de controlar hasta el más mínimo detalle del proceso al igual que ocurre con la vigilancia.

Plazos inapelables: los programas demasiado rígidos o estrictos crean pánico y angustia lo cual es pernicioso para la creatividad.

 

7.- Motivación de logro 

Es el impulso director para mejorar o satisfacer un modelo de excelencia.

 

Las personas dotadas de esta competencia

 

Se hayan orientadas hacia los resultados y poseen una motivación muy fuerte para cumplir sus objetivos y sus exigencias puntos

No vacilan en afrontar objetivos desafiantes y en asumir riesgos calculados.

Reclaman la información necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se hallan implicados.

Aprenden a mejorar su desempeño.

 

8.- COMPROMISO  

Significa sintonizar con los objetivos de un grupo o de una organización.

 

Las personas dotadas de esta competencia

Están dispuestas a sacrificarse en aras del objetivo superior de la organización.

Encuentran sentido en su subordinación a una visión más elevada.

Recurren a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y tomar las decisiones adecuadas.

Buscan activamente oportunidades para cumplir la misión del grupo.

La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización generando así un compromiso fuertemente emocional, puesto que sólo nos sentimos vinculados con las metas del grupo que resuenan en armonía con nuestros objetivos. Quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestas a realizar sacrificios personales cuando sea necesario. Estas son las personas que no tienen impedimento alguno en quedarse a trabajar por la noche durante el fin de semana para conseguir acabar a tiempo un proyecto, o los jefes que están dispuestos a emprender un viaje inesperado cuando reciben el aviso de una misión urgente.

Sin embargo ninguna empresa podrá conseguir el compromiso emocional de sus trabajadores cuando éstos no se sienten tratados justa respetuosamente. Cuanto más apoyo reciban los trabajadores por parte de la empresa, mayor será su confianza, fidelidad y lealtad, y más comprometidos se sentirán con ella.

 

9.- INICIATIVA Y OPTIMISMO  

Previsión y persistencia

 

Las personas dotadas de iniciativa

Están dispuestas a aprovechar las oportunidades.

Persiguen los objetivos más allá de lo que se requiere un se espera de ellas.

Velan en saltarse la rutinas habituales cuando sea necesario para llevar a cabo el trabajo.

Movilizan a otros a emprender esfuerzos de se acostumbrados.

 

Las personas dotadas de optimismo

 

Insisten en conseguir sus objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos que se presenta.

Operan más desde la expectativa del éxito que desde el miedo al fracaso.

Consideran que los contratiempos se deben más a circunstancias controlables que a fallos personales.

  

10.- COMPRENDER A LOS DEMÁS  

Consiste en percibir los sentimientos y puntos de vista de los demás e interesarse activamente por sus preocupaciones.

 

Las personas dotadas de esta competencia

 

Permanecen atentas a las señales emocionales y escuchan bien.

Son sensibles y comprenden los puntos de vista de los demás.

Ayudan a los demás basándose en la comprensión de sus necesidades sentimientos.

 

11.- EL DESARROLLO DE LOS DEMÁS  

Darse cuenta de las necesidades del desarrollo de los demás y ayudarles a fomentar sus habilidades.

 

Las personas dotadas de esta competencia

Saben reconocer y recompensar la fortaleza, los logros y el desarrollo de los demás.

Proporcionan un feedback útil e identifican las necesidades del desarrollo de los demás.

Tutelan a los demás, dedican parte de su tiempo a la formación y la asignación de tareas que ponen a prueba y alientan al máximo las habilidades de éstos.

 

12.- orientación hacia el servicio  

Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los demás.

 Las personas dotadas de esta competencia: 

Comprenden las necesidades de los demás y tratan de satisfacerlas con sus productos o sus servicios. buscan el modelo de que aumentara la satisfacción y fidelidad de sus clientes o de los demás.

Brindan desinteresadamente la ayuda necesaria.

Asumen el punto de vista de sus clientes, actuando como una especie de asesores en quienes se puede confiar.

 

13.- aprovechamiento de la diversidad  

Cultivar las oportunidades que nos brindan las diferentes personas.

 

Las personas dotadas de esta competencia:

Respetan y se relacionan bien con individuos procedentes diferentes lugares.

Comprenden diferentes visiones del mundo y son sensibles a las diferencias existentes entre los grupos.

Consideran la diversidad como una oportunidad, creando un ambiente en el que puedan desarrollarse personas de lugares muy diferentes.

Afrontan los prejuicios y la intolerancia.

 

14.- Conciencia política  

Tomar conciencia de reglas corrientes sociales y políticas subterráneas.

 

Las personas dotadas de esta competencia

 

Advierten con facilidad las relaciones clave del poder.

Perciben claramente las redes sociales más importantes.

Comprenden las fuerzas que modelan el punto de vista y las acciones de los consumidores, los clientes, los competidores o de los demás en general.

Interpretan adecuadamente tanto la realidad externa como la realidad interna de una organización.

 

15.- INFLUENCIA  

Poseer herramientas eficaces y de persuasión.

 

Las personas dotadas de esta competencia

 

Son muy persuasivas.

Recurren a presentaciones muy precisas para captar la atención de su auditorio.

Utilizan estrategias indirectas para recabar el consenso y el apoyo de los demás.

Organizan adecuadamente los hechos más sobresalientes que exponer más eficazmente sus opiniones.

En el nivel más básico, la influencia de la persuasión consisten en la capacidad de despertar ciertas emociones en los demás, ya sea en lo que respecta a nuestro poder, nuestra pasión por un proyecto, nuestro entusiasmo por superar a un competidor o el malestar que nos provoca una determinada injusticia.

 

15.- COMUNICACIÓN 

Escuchar abiertamente y mandar mensajes convincentes.

 

Las personas dotadas de esta competencia:

Saben dar y recibir, captan las señales emocionales y sintonizan con su mensaje.

Abordan abiertamente las cuestiones difíciles.

Escuchan bien, buscan la comprensión mutua y no tienen problemas en compartir la información de que disponen.

Alientan la comunicación sincera y permanecen abiertos tanto a las buenas noticias como a las malas.

16.- EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS

Es la capacidad de negociar y resolver desacuerdos.

Las personas dotadas de esta competencia:

Manejan a las personas difíciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto.

Reconocen los posibles conflictos, sacan a la luz los desacuerdos y fomentan la desescalada de la tensión.

Alientan el debate y la discusión abierta.

Buscan el modo de llegar a soluciones que satisfagan a todos los implicados.

Para resolver un conflicto....

Comience calmándose y establezca contacto con sus pensamientos y busque el modo de expresarlos.

Muéstrese dispuesto a resolver las cosas hablando del problema en lugar de dejarse llevar por la agresividad.

Formule su punto de vista en un lenguaje neutro más que en un tono de enfrentamiento.

Trate de encontrar formas equitativas de resolver el problema con colaborando para encontrar una solución admisible por ambas partes.

17.- LIDERAZGO

Inspirar y guiar a los individuos y a los grupos.

Las personas dotadas de esta competencia

Articulan y estimulan el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos.

Cuando resulta necesario, saben tomar decisiones independientemente de su posición.

Son capaces de guiar el desempeño de los demás.

Lideran con el ejemplo.

 

Una de que las formas en que el líder consolida su credibilidad, radica en su capacidad para captar los sentimientos no expresados y articulados en beneficio del grupo, de un modo que no hace sino corroborar tácitamente a sus interlocutores que han sido adecuadamente comprendidos. En este sentido, el líder es un espejo que refleja la propia experiencia del grupo.

Pero el líder es también una fuente clave de clima emocional de la organización y su empuje puede movilizar todo un grupo en la misma dirección.

La capacidad de convencimiento de un líder depende parcialmente de la forma como las emociones fluyen dentro del grupo. Ya hemos dicho que las emociones emanan de la persona más expresiva del grupo. Esta capacidad se amplía en el caso de los líderes, dado que, en los grupos, la gente presta más atención al líder que a cualquier otra persona. Y esta atención es la que magnifica el impacto del estado de ánimo del líder sobre el grupo, de modo que un pequeño cambio en el tono de voz o en la expresión facial de la figura que ostenta el poder, tiene mucho más impacto que una manifestación explosiva puntual de alguien que ocupe un puesto inferior. De este modo, las emociones perturbadoras del líder que socavan la energía de los demás los vuelven más ansiosos deprimidos o enojados.

 

El carisma de un líder depende de tres factores: la experiencia clara de las emociones, la capacidad de expresar esas emociones de un modo convincente y el hecho de ser más un emisor de emociones que un receptor.

La gente muy expresiva se comunica a través de la expresión facial, la voz, los gestos y, en suma el cuerpo entero, una capacidad, en fin, que les permite inspirar, convencer y movilizar a los demás.

Lo que diferencia al líder carismático del egoísta y el manipulador es su capacidad de transmitir emociones de forma convincente desde lo más profundo del corazón, lo cual requiere que realmente se crea el mensaje que transmite. Porque aunque los líderes manipuladores pueden ser capaces de mantener las apariencias durante los cierto tiempo, resultan mucho menos convincentes. El cinismo socava la convicción y, para ser un comunicador carismático, el líder debe actuar con total sinceridad.

Los líderes más eficaces son cordiales, sociables, expresivos, democráticos y honrados, una impronta que llega a afectar a todos sus subordinados. Por el contrario, los líderes menos eficaces son más duros, intransigentes, distantes, irritables, burocráticos y menos cooperadores y también lo son sus subordinados. Los líderes mediocres tienden a pasar desapercibidos, mientras que los más sobresalientes se relacionan con todo el mundo, interesándose por su familia y sus cuestiones personales. También destacan por su deseo de mantenerse informados y por crear un clima de sinceridad que favorecer la comunicación.

Los mandos mediocres recién nombrados, por su parte, eluden la comunicación con los mandos superiores de la jerarquía, especialmente en lo que atañe a las malas noticias, porque éstos suelen recibirlas de mal grado y,

en lugar de delegar su autoridad, se pierden en detalles absolutamente superfluos.

Es evidente que los mandos más sobresalientes se hallan muy orientados hacia su cometido y corrigen rápidamente las declaraciones que ponen en peligro el adecuado rendimiento, pero no es menos cierto que, en lo tocante a cuestiones triviales, se muestran sumamente flexibles, algo que los mandos mediocres no aciertan a distinguir con claridad, manteniendo una actitud formalista de intolerante que no alienta en modo alguno la moral ni rendimiento.

Los mandos estrella saben bien que la unidad y la cohesión se construyen a partir de los vínculos personales, y no dudan en organizar actos tales como partidos de fútbol o entregas de premios en los que son los primeros en participar, actividades que promueven un clima de distensión y cordialidad que configura una fuerte sensación de identidad común que favorece el rendimiento. Los mandos mediocres, por el contrario, se preocupan mucho más por el estado de su equipamiento técnico que por lo que pueda ocurrirles a las personas que se hallan a su cargo.

Uno de los errores más típicos de los líderes, desde los supervisores hasta los altos ejecutivos, es la incapacidad de mostrarse enérgico cuando la ocasión lo requiere. En este sentido, la negligencia constituye un verdadero obstáculo, como ocurre, por ejemplo, cuando alguien se haya más preocupado por agradar a los demás que por hacer que cumpla con su cometido, en cuyo caso, en lugar de oponerse al bajo rendimiento, no hacen más alentarlo. Las personas que se sienten incómodas con el enfrentamiento y el enojo también tienen resistencias para asumir una actitud decidida cuando la ocasión lo requiere.

Este tipo de incompetencia puede manifestarse en algo tan común como en no asumir las riendas de una reunión y dejar que vaya a la deriva en lugar de dirigirla activamente hacia las cuestiones clave del orden del día. Otra deficiencia del liderazgo radica en la incapacidad para mostrarse claro y firme, con lo cual los trabajadores no terminan de comprender lo que se espera exactamente de ellos.

Así pues, uno de los rasgos que distintivos del líder enérgico consiste la capacidad para decir no de un modo claro y rotundo. Otro consiste en definir normas de rendimiento o calidad adecuadamente elevadas e insistir en que se cumplan, exponiendo incluso públicamente el grado de eficacia de cada uno de los implicados en el caso de que sea necesario.

El líder no debe pasar por alto el fracaso y el error sino que debe aprovechar la ocasión para brindar un estímulo útil. Y en el caso de que, a pesar de que ello, el rendimiento de alguien siga siendo muy pobre, debe afrontar la situación de un modo abierto y sincero interior-

El arte del liderazgo no consiste en asumir normalmente un tono duro, sino en la capacidad para establecer el clima emocional inicial a influir sobre los demás. El estilo el duro no es un signo de fortaleza sino, por el contrario, de debilidad. La capacidad de ser directo y de mantener el control del poder constituye uno de los rasgos distintivos del líder maduro.

La situación formal de la persona en el organigrama de una empresa y su rol como líder no siempre resultan equiparables, porque el ocasiones en las que alguien puede desempeñar provisionalmente la función del líder virtual y cumplir con alguna necesidad específica, que puede tratarse de algo tan sencillo, como ayudar a alguien a enmendar un error, y terminar luego desvaneciéndose en el seno del grupo. Esta clase decisión también puede dirigirse en dirección ascendente, como cuando un empleado plantea abiertamente verdades esenciales que afectan al bienestar de la empresa a alguien situado en un nivel superior

 

18.- Los catalizadores el cambio  

Son los que inician o controlan los cambios en una organización.

 

Las personas dotadas de esta competencia

Reconocen la necesidad de cambiar y eliminar barreras.

Desafían el status y reconocen la necesidad del cambio.

Promueven el cambio y consiguen que otros hagan lo mismo.

Modelan en el cambio de los demás.

 

Ser un catalizador del cambio requiere gente que no se halle a un nivel muy superior, que no sea un teórico, sino que posea la suficiente experiencia práctica como para estar en contacto con lo que ocurre y sepa como funcionan concretamente las cosas, requisitos que suelen cumplir más fácilmente los jefes de nivel intermedio.

El catalizador del cambio no sólo debe ser técnicamente diestro sino que también debe poseer un amplio abanico de competencias emocionales.

Además de un alto nivel de confianza en sí mismos, los catalizadores del cambio más adecuados poseen un alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como cierto instinto natural para la política del mundo organizativo. Para esto hacen falta personas que se tomen su tarea como una misión y no simplemente como un trabajo, personas que estén apasionadas por el cambio, personas, en suma, que se levanten por la mañana pensando en él.

Las personas que catalizan más adecuadamente el cambio no son necesariamente innovadoras, porque si bien reconocen el valor de una nueva idea o manera de hacer las cosas, no suelen ser ellos los que impulsan originalmente la innovación. El modelo de liderazgo transformacional va más allá del estilo de gestión habitual y exige un tipo de líder cuyo entusiasmo sea capaz de movilizar a sus colaboradores. Son líderes que no ordenan ni dirigen a los demás sino que les inspiran y que, al articular su visión se sienten intelectual y emocionalmente estimulados. Demuestran una fuerte creencia en su intuición y alientan a los demás a seguirles. Y también son personas que fomentan las relaciones con sus subordinados.

A diferencia de las modalidades más racionales del liderazgo, según las cuales los líderes recurren a las retribuciones, gratificaciones y ascensos para movilizar a sus empleados, el líder transformacional al promover un cambio orgánico alentando directamente las emociones y apelando a la sensación de valor y de sentido de cada persona, el trabajo se convierte en un tipo de afirmación moral, una demostración de compromiso con una misión más elevada que subraya la sensación de compartir una identidad valiosa.

 

Pero, para ello, el líder debe articular una visión movilizadora de los nuevos objetivos de la organización. Y, aún en el caso de que las metas pudieran ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar emocionalmente satisfactorio. Despertar así las emociones de las personas y alentarlas a alcanzar metas nobles y elevadas proporciona al líder un poderoso motivo movilizador del cambio. De hecho, las investigaciones realizadas al respecto muestran que este tipo de liderazgo promueve un mayor esfuerzo y un mejor rendimiento de los subordinados.

 

19.- Establecer vínculos 

Forjar relaciones instrumentales

 

Las personas dotadas de esta competencia

Cultivan y mantienen amplias redes informales.

Crean relaciones mutuamente provechosas.

Establecen y mantienen el rapport.

Crean y consolidan la amistad personal con las personas de su entorno laboral.

Las personas capaces de establecer vínculos suelen combinar su vida privada con su vida profesional, algo que exige claridad y disciplina para no acabar mezclando la vida privada con la agenda laboral.

El rapport es central para el establecimiento de relaciones sólidas y provechosas. El rapport se establece en torno a la empatía y suele aparecer de manera natural en el curso de cualquier conversación casual entorno al cónyuge, los hijos, el deporte y las cuestiones de la vida misma. El establecimiento de una estrecha amistad laboral consolida una alianza, una relación con la que generalmente puede contarse.

 

20.- Colaboración y Cooperación 

Trabajar con los demás en la consecución de objetivos compartidos.

 

Las personas dotadas de esta competencia

Equilibran el centramiento en la tarea con la atención a las relaciones.

Colaboran y comparten planes, información y recursos.

Promueven un clima de amistad y cooperación.

Buscan y alientan las oportunidades de colaboración.

Los grupos que se divierten juntos, que disfrutan estando en compañía, que pueden bromear y que comparten buenos momentos, disponen de suficiente capacidad emocional no sólo para sacar provecho de los buenos momentos sino también para afrontar los malos. Es muy probable que cuando se hallen sometidos a presión, los grupos que no comparten este vínculo emocional se estanquen, funcionen mal o terminen desintegrándose.

 

 

21.- capacidades de equipo 

Crear una sinergia laboral enfocada hacia la consecución de objetivos colectivos.

 

Las personas dotadas de esta competencia:

Alientan cualidades grupales como el respeto, la disponibilidad y la cooperación.

Despiertan la participación y el entusiasmo.

Consolidan la identidad grupal y el compromiso.

Cuidan al grupo y su reputación, y comparten los méritos.

Las capacidades emocionales de los equipos estrella, son entre otras las siguientes:

Empatia o comprensión interpersonal.

Cooperación y unificación de los esfuerzos.

Comunicación abierta, explicación de las normas y las expectativas y comparación entre los miembros del equipo de bajo rendimiento.

Adecuada motivación de logro que impulsa al equipo a prestar atención ^\feedback de sus resultados y a desear hacer mejor las cosas.

Autoconciencia en el sentido de evaluar sus puntos fuertes y débiles como equipo

Estimulación de la iniciativa y mantenimiento de una actitud activa que aliente la resolución de problemas.

Confianza en el equipo.

Flexibilidad en el modo de afrontar las tareas colectivas.

Conciencia de la organización, tanto desde el punto de vista de la evaluación acertada de las necesidades de otros grupos clave dentro de la empresa como del aprovechamiento adecuado de los recursos de que dispone la organización.

Establecimiento de vínculos con otros equipos.

Las decisiones más cualificadas de los equipos son aquellas que se toman cuando los equipos están compuestos por personas que poseen las tres cualidades siguientes: una elevada competencia cognitiva, la capacidad de asumir perspectivas diferentes y la adecuada experiencia práctica. Pero el hecho es que no basta con el intelecto y la experiencia, porque los componentes del equipo también deben saber relacionarse adecuadamente, un tipo de interacción que aliente el debate abierto y riguroso, y no tema la revisión crítica de las opiniones infundadas. Pero ¿Qué es lo que hace que un equipo

se parte de su camino y que un debate saludable termine abocado en una abierta confrontación? Pues, la formulación de desacuerdos en términos de ataque personal, la supeditación del debate a intereses políticos espurios o las disputas que desencadenan la acritud de un determinado miembro del grupo.

Las mejores decisiones tienen lugar cuando el debate se halla despojado de malos sentimientos y se desarrolla en un clima positivo de mutuo conocimiento, en el que los participantes sienten que el debate se desenvuelve de un modo sincero y no se hallan tan centrados en la consecución de sus propios objetivos como en los objetivos de la organización.

 

Líneas directrices del aprendizaje de las competencias emocionales

 

Evaluar el trabajo: El adiestramiento debe centrarse en las competencias fundamentales requeridas para alcanzar la excelencia en un determinado trabajo o rol.

 

Advertencia: El adiestramiento en competencias irrelevantes carece de todo sentido.

 

Mejor práctica: El diseño del programa de formación debe basarse en una evaluación sistemática de las necesidades.

 

Evaluación Individual: Es preciso evaluar el perfil de puntos fuertes y débiles del individuo para identificar aquéllos que debe mejorar.

 

Advertencia: No tiene el menor sentido enviar a las personas a aprender competencias que ya poseen o que no necesitan.

 

Mejor práctica: El entrenamiento debe adaptarse a las necesidades del individuo.

 

Proporcionar feedback de manera respetuosa: El feedback sobre los puntos fuertes y los débiles de una persona comporta siempre una carga emocional.

 

Advertencia: Un feedback inadecuado puede resultar contraproducente, mientras que el correcto, en cambio, resulta motivador.

 

Mejor práctica: Utilizar la inteligencia emocional para dar un feedback adecuado de las evaluaciones iniciales de la competencia emocional de una persona.

 

Necesidad de evaluar la predisposición: Las personas tienen distintos grados de predisposición.

 

Advertencia: Cuando la persona no está predispuesta es muy probable que el proceso de formación resulte una pérdida de tiempo.

 

Mejor práctica: Valorar la predisposición y, en el caso de que alguien carezca de ella, cultivarla como primer objetivo.

 

Motivación: Las personas aprenden en la medida en que se hallan motivadas -y comprenden, por ejemplo, que una determinada competencia es importante para hacer bien su trabajo- y hacen de ella un objetivo personal del cambio.

 

Advertencia: Si las personas no están adecuadamente motivadas, el adiestramiento no será eficaz.

 

Mejor práctica: Clarificar las ventajas que conlleva el proceso de formación y sus beneficios para la carrera o el éxito laboral.

 

Fomentar el cambio autogestionado: El aprendizaje resulta mucho más eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formación, adaptándolo a sus necesidades, circunstancias y motivaciones.

 

Advertencia: Un programa de formación que sirva para todo el mundo termina por no servir a nadie en concreto.

 

Mejor práctica: Es mucho más adecuado que las personas elijan los objetivos que deben desarrollar y forjen sus propios planes para alcanzarlos.

 

Centrarse en objetivos claros y manejables: Las personas necesitan comprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos que necesitan dar para llegar a conseguirla.

 

Advertencia: Los programas de cambio muy vagos o irreales conducen a resultados también muy difusos o a un fracaso ostensible.

 

Mejor práctica: Explicar minuciosamente los detalles concretos de la aptitud y elaborar un plan de acción sensato para alcanzarla.

 

Prevenir las recaídas: Los hábitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recaídas no necesariamente suponen un fracaso.

 

Advertencia: Las personas pueden desalentarse por la mercia de los viejos hábitos y la lentitud de los cambios.

 

Mejor práctica: Ayudar a las personas a utilizar los contratiempos y retrocesos como lecciones para hacer mejor las cosas en la próxima ocasión.

 

Proporcionar feedback sobre la actuación: ^feedback continuo alienta y ayuda a dirigir el cambio.

 

Advertencia: Un feedback impreciso puede echar a perder el proceso de formación.

 

Mejor práctica: En este sentido conviene incluir el feedback procedente de los supervisores, los compañeros, los amigos o cualquiera que pueda ayudar al formador o guía y dar información adecuada sobre el progreso realizado.

 

Alentar la práctica: El cambio duradero requiere una práctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral.

 

Advertencia: Un taller o seminario es un buen comienzo pero no es suficiente en modo alguno.

 

Mejor práctica: Usar naturalmente las oportunidades que se presenten para practicar tanto en casa como en el trabajo e intentar la nueva conducta repetida y consistentemente a lo largo de varios meses.

 

Disponer de un apoyo adecuado: Las personas que están tratando de llevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente.

Advertencia: Trabajar a solas hace más difíciles los cambios.

Mejor práctica: Establecer una red de apoyo y aliento. En este sentido, hasta un solo compañero o formador puede ayudar.

 

Proporcionar modelos: Las personas de alto estatus y muy eficaces que encamen la habilidad que se desee aprender pueden convertirse en modelos inspiradores del cambio.

 

Advertencia: La actitud «haz lo que digo pero no lo que hago» de los superiores obstaculiza el cambio.

 

Mejor práctica: Aliente a los supervisores a valorar y exhibir la habilidad y haga también lo mismo con los formadores.

 

Ser animoso: El cambio puede ser mayor cuando el entorno de la empresa lo alienta, valora la habilidad en cuestión y brinda una atmósfera segura para la experimentación.

 

Advertencia: A falta de este apoyo real, especialmente por parte de los jefes, el esfuerzo que requiere el cambio parecerá falto de sentido o demasiado arriesgado.

 

 

Forzar el cambio: Las personas necesitan el reconocimiento y tener muy claro, en este sentido, que su esfuerzo por cambiar merece la pena.

 

Advertencia: La falta de refuerzo resulta desalentadora. Mejor práctica: Estar seguros de que la empresa valora el cambio mediante el elogio, el ascenso o la confianza.

 

Mejor práctica: Alentar el cambio que se adapte a los valores de la empresa. Demostrar lo que significa esta habilidad para conseguir el puesto de trabajo, el ascenso, la evaluación del rendimiento y similares

 

 

Evaluación: Establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo para ver si tiene efectos duraderos.

 

Advertencia: La mayor parte de los programas de desarrollo no han sido adecuadamente evaluados, lo cual no hace sino perpetuar los errores y los absurdos.

 

Mejor práctica: Buscar medidas de la competencia o habilidad en el puesto de trabajo, idealmente antes y después del proceso de formación y también varios meses (y, si es posible, un año o dos) más tarde.

La Inteligencia Emocional determina la capacidad potencial que dispone cada persona para adquirir ciertas habilidades prácticas denominadas competencias emocionales. La Competencia Emocional en sí, demuestra hasta qué punto una persona ha sabido o podido trasladar ese potencial a las acciones de su vida cotidiana. Por otra parte, el hecho de ostentar un índice elevado de Inteligencia Emocional no garantiza que se hayan internalizado competencias emocionales específicas necesarias en ciertos entornos, ya se trate de una empresa, un departamento estatal, un pequeño almacén, una cátedra universitaria, un taller mecánico, un salón de belleza, un centro espacial o una consultora de recursos humanos.

En Inteligencia Emocional Aplicada se trabajan experiencias... vivencias personales promotoras de habilidades o talentos que luego se despliegan de modo muy singular, conforme a la madurez del interesado. Sustancialmente las transformaciones obtenidas mediante técnicas que trabajan con Inteligencia Emocional mejoran la calidad de vida de las personas, por repercusión directa en todos sus ámbitos constitucionales. Es decir, la gestión personal en base a la Inteligencia Emocional optimiza todos los recursos personales.

La capacitación en Inteligencia Emocional se basa en la conciencia y la regulación de sí mismo. Por ejemplo, una persona que desee realmente motivar, ser líder o dirigir debe "pasar la prueba" haciéndolo primero con sigo mismo, luego con su familia y posteriormente en sus actividades sociales y laborales. Siguiendo en orden el lineamiento anterior, con la experiencia introyectada, por ejemplo en cuanto al uso de los recursos, difícilmente un verdadero líder atenta contra sí mismo envenenándose con fuertes dosis de tabaco o drogas; el re-conocimiento en la introyección le posibilita regular sus propios hábitos personales, debido a que estos inciden sobre su conducta, humor y salud.

Gran cantidad de personas en todo el mundo entre las cuales se encuentran teóricos e investigadores de diferentes disciplinas y especialidades del conocimiento humano (fundamentalmente en biología, medicina, sociología, educación y psicología), aportan los hallazgos necesarios para el planteamiento de las respectivas hipótesis, el emprendimiento de estudios, pruebas y demostraciones de la teoría de lo que se ha dado en llamar Inteligencia Emocional (IE). El Dr. Goleman cita estudios científicos que demuestran que dos de cada tres aptitudes consideradas esenciales para el desempeño laboral exitoso en varias empresas son de tipo emocional. Inteligencia Emocional es:

Una forma distinta de ser inteligente. Básicamente es el modo como nos relacionamos

con nosotros mismos (hábitos de vida, cuidados, etc) y con los demás.

Expresar los propios sentimientos del modo mas adecuado y eficaz.

Iniciativa, empatía, adaptabilidad, capacidad de persuasión.

La cualidad humana que más contribuye a la excelencia en el mundo laboral y al funcionamiento óptimo tanto de los individuos, como de los equipos y las organizaciones más eficaces y productivas, disminuyendo elevados costes, en términos de tiempo, energía y dinero. La Inteligencia Emocional Aplicada o Práctica, posibilita:

Identificar debilidades y conflictos internos. Promover el cambio y la transformación personal. Generar o aumentar capacidades y competencias. Desarrollarse y crecer aprendiendo a lidiar las

crisis. Complementar profesional y laboralmente los

recursos humanos. Mayor autocontrol sobre emociones y

sentimientos, al reconocerlos. La educación personalizada y formación integral

de emprendedores.

La instrumentación práctica de los objetivos que se proponen en administración y gestión.

Explorar y aprovechar mejor el potencial y los recursos innatos que se tienen a disposición.

Encontrar formas de enfrentar temores, ansiedad, ira, tristeza, soledad, culpa, vergüenza, etc. Adhiérase sin obligación ni compromisoInscribirse en la Red de Inteligencia Emocional posibilita

participar en actividades presenciales (ver más abajo), recibir periódicamente cada mes las novedades temáticas que se incluyen en el web o únicamente información especial de forma esporádica.

Actividades Presenciales. Buenos Aires, Argentina.La persona que le sea posible, puede encontrarse

directamente con un facilitador de la REDIE, para efectivizar estrategias de Inteligencia Emocional, como por ejemplo: complementación teórica, diagnóstico, sensibilización, realización de prácticas y entrenamientos físicos.

Otra alternativa consiste en acceder como padres, a un programa asistencial en Inteligencia Emocional con sus hijos. Niños con comportamiento alterado o carencias para aprender, los cuales padecen fracasos académicos no porque su intelecto sea deficiente sino porque su control sobre la vida emocional está siendo alterado.

SentimientosLo subjetivoLos afectos, emociones o sentimientos son procesos que le

aportan a las experiencias de la vida mental de cada persona en particular, una manera única, individual y privada de ser vividas. En un ser humano los sucesos de la vida adquieren significado por su cualidad emocional, siendo el afecto lo que afecta la vida mental, la resonancia emocional de las experiencias, cuánto importan las cosas vividas. La emoción es "un estado de ánimo caracterizado por una conmoción consecutiva a impresiones, ideas o recuerdos, la cual produce fenómenos viscerales que percibe el sujeto y con frecuencia se traduce en gestos, actitudes u otras formas de expresión". El humor, ánimo o talante es un estado emocional sostenido y dominante en el tiempo, como ser irritable, expansivo, depresivo, jubiloso, etc. Es una tendencia persistente a percibir, interpretar y responder de manera selectiva a los estímulos en términos de dicho estado. Los afectos son experiencias psicológicas complejas de los que participan tres componentes: a) Un tono o matiz que le aporta una cualidad distintiva a la experiencia: traduce el aspecto subjetivo del afecto. b) Una idea o serie de ideas asociadas que dan cuenta a la conciencia del tipo o calidad del afecto sentido. Implica la "lectura" y reconocimiento que el ser de la persona hace de sus sentimientos y emociones. El sentido que el sujeto le da a sus afectos depende de como fueron codificados en su historia personal y familiar. c) Las manifestaciones corporales en las emociones. Casi todos los estados afectivos de una persona se exteriorizan como tensión o relajamiento de su musculatura, por la

orientación de sus ojos, la ingurgitación de su piel, la actividad de su aparato vocal, de sus miembros, ante todo de sus manos. Los afectos acompañan las experiencias vitales del sujeto. Expresan la presencia emocional de los vínculos del pasado que se reactivan en el presente con sus concomitantes corporales. El lenguaje recoge el sentido concreto y metafórico de esta relación.

Lo objetivoSistema nervioso: Es la aglomeración específica de células

nerviosas o neuronas formando capas o núcleos. Las extensiones de dichas células centralmente conforman las vías nerviosas (haces o fascículos), y de forma centrífuga los nervios periféricos (fibras nerviosas). La corteza cerebral que recubre la superficie cerebral a modo de capa o manto replegado en la zona (área) prefrontal se la vincula funcionalmente con la formación de la personalidad, influyendo su accionar nervioso en la regulación de la "profundidad" de los sentimientos, la determinación para la iniciativa y el criterio de una persona. Por su parte, ciertos núcleos que parecen ser importantes para la memoria, a los que en conjunto se los denomina sistema límbico, ocupan un lugar central y profundo en el cerebro e intervienen en el control de las emociones, la conducta y la voluntad. Entre la corteza prefrontal y el sistema límbico (la amígdala y las estructuras límbicas relacionadas) existen haces nerviosos "IE" que los interrelacionan funcionalmente. "Esas conexiones son el centro de las batallas o los acuerdos cooperativos alcanzados entre pensamiento y sentimiento." La corteza prefrontal es la zona del cerebro responsable de la memoria operativa, término utilizado para describir la capacidad de atención que toma en cuenta los datos que son esenciales para resolver un problema o una tarea determinados. Los circuitos "IE" existentes entre el sistema límbico y la corteza prefrontal implican que las señales de emoción intensa -ansiedad, ira y otras similares- pueden crear interferencias nerviosas saboteando la capacidad de la corteza prefrontal (lóbulo prefrontal) para mantener la memoria operativa. Es por eso que cuando nos sentimos emocionalmente alterados decimos que no podemos "pensar correctamente". La perturbación emocional constante puede crear carencias en las capacidades intelectuales de un niño, deteriorando su posibilidad de aprender. Estas carencias son detectadas en niños agitados, impulsivos, ansiosos, a menudo alborotadores y conflictivos, mediante mediciones neuropsicológicas, y a pesar que muchos posean un elevado potencial intelectual (CI), tienen el mayor riesgo de padecer problemas como fracaso académico, alcoholismo y criminalidad, no porque su intelecto sea deficiente sino porque su control sobre la vida emocional está deteriorado. Por tanto, los circuitos "IE" mencionados anteriormente, son los que vienen a expresar el procesado de la experiencia a lo largo de la infancia. "A las emociones les incumbe la racionalidad. En la interacción entre sentimiento y pensamiento, la facultad emocional guía las decisiones momentáneas, trabajando en colaboración con la mente racional, permitiendo o imposibilitando el pensamiento mismo." Precisiones

Para mejorar competencias de Inteligencia Emocional una persona debe ejercitarlas con seriedad, humildad, paso a paso y con esfuerzo. No existen fórmulas mágicas. De a poco la persona experimenta placer en aquellas actividades en las que antes no lo encontraba, siendo el optimismo, no la ingenuidad, sino un optimismo realista y ambicioso, el gran motivador; y la gestión del talento, básicamente la gestión de un adecuado bienestar eficiente, a través del uso sinérgico de aptos y adecuados recursos personales."

Dominio PersonalDr. Daniel Goleman & Emotional Intelligence Consortium

Conciencia de sí mismoAuto conocimientoConciencia de los propios estados internos, recursos e

intuicionesSaber qué emociones se siente, se percibe; y su origen, causa

y motivoConciencia emocionalReconocimiento de las propias emociones y sus efectos

Comprender las interrelaciones entre los propios sentimientos y las influencias que ejercen en lo que se piensa, se dice y se hace Reconocer cómo los sentimientos afectan la expresión, la manifestación, la actuación Tener conocimiento de los sentimientos que son guiados por los propios valores y metas, proyectando auténticamente en éstos, un adecuado sentido del humor Valoración adecuada de sí mismo

Reconocer las propias fortalezas y debilidades Auto valoración precisa de las posibilidades, alcances y límites personales Mantener una conducta reflexiva posibilitando el aprender de la experiencia Abrirse a la regeneración franca, a nuevas perspectivas, al aprendizaje continuo y al auto desarrollo Confianza en sí mismo

Seguridad en la valoración que se hace de sí mismo y sobre las propias capacidades Firmeza y capacidad de tomar decisiones legítimas a pesar de las incertidumbres y presiones Proyectar convicción en la exposición de medidas impopulares resaltando lo necesario para obtener resultados positivos

AutorregulaciónControl de los estados, impulsos y recursos internosAutocontrolCapacidad del manejo adecuado de las emociones y los

impulsos conflictivos Regulación de los impulsos y de las emociones disociadoras o penosas Pensamiento claro, entereza, centro y actitud positiva en momentos de prueba y bajo presión Confiabilidad

Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad Organización y cuidado en el accionar Enfasis en los compromisos y en el sustento de las promesas Integridad

Responsabilidad ante la propia actuación personal Fidelidad y honestidad con los principios personales y de los demás, generando confianza derivada de la fiabilidad y autenticidad Actuaciones y acciones éticas admitiendo los propios errores y confrontando acciones inmorales en otros Adaptabilidad

Flexibilidad para ver, analizar y afrontar los cambios Adaptar las reacciones, respuestas y tácticas para posibilitar circunstancias fluidas Afrontar múltiples demandas adecuando rápidamente las prioridades Innovación

Comodidad y apertura ante inéditos planteamientos, enfoques e información Generar nuevas ideas o actualizaciones, teniendo en cuenta una gama amplia de fuentes y posibilidades Instrumentar soluciones originales ante nuevos problemas asumiendo las respectivas perspectivas y riesgos

MotivaciónAdecuar las tendencias emocionales que guían o facilitan el

logro de los objetivos mejorando la actuaciónHacer seguimiento de la información para reducir la

incertidumbre y hallar maneras de mejorarAuto motivación para encontrar una norma de excelencia,

desafiando las metas sin perder de vista el cálculo de riesgoMotivación de logroEsfuerzo por mejorar o satisfacer un determinado criterio de

excelencia CompromisoSecundar los objetivos de un grupo u organización

Prontamente hacer sacrificios personales o de grupo para encontrar una meta orgánica más global, generando un sentido de propósito más amplio Activamente buscar oportunidades para incentivar la misión del grupo, clarificando opciones para la toma de decisiones de valor Iniciativa

Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión Prestancia ante nuevas oportunidades Conseguir el logro de metas más allá de lo que se requiere o se espera Movilizar a los demás con nuevos emprendimientos que incentiven mayor cantidad de talentos Optimismo

Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos Operar con esperanza de éxito en lugar de miedo ante el fracaso Ver los retrocesos en las circunstancias manejables como insuficiencias y oportunidades, antes que asumirlos como fallas personales reprochables.

Dominio Social

Dr. Daniel Goleman & Emotional Intelligence Consortium

EmpatíaConciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones

ajenas.Atención a las señales emocionales, ejercitando sensibilidad,

escucha y entendimiento sincero de las demás personasComprensión de los demásCapacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de

otras personas, interesándose activamente por las cosas que les preocupan

Orientación hacia el servicioAnticipación y reconocimiento apropiado de las necesidades

de otros, encontrando maneras de aumentar su satisfacción (y lealtad en caso de tratarse de clientes)

Ofrecimiento de ayuda apropiada con adecuada predisposición

Aprovechamiento de la diversidadAprovechar las oportunidades que brindan diferentes tipos de

personasEntender sensiblemente los diversos puntos de vista.

Identificar las diferencias y rescatar las similitudesVer la diversidad como oportunidad y crear ambientes donde

las personas pueden crecer, evitando prejuicios e intoleranciaConciencia políticaDescubrir las redes sociales crucialesIdentificar las corrientes emocionales y relacionales de poder

subyacentes en un grupo, definiendo con precisión el contexto de las situaciones y las realidades orgánicas y externas

Entender las fuerzas que determinan las acciones de clientes o competidores

Habilidades SocialesCapacidad para inducir respuestas deseables en los demásInfluenciaUtilización de tácticas de persuasión eficaces Frente a

estrategias complejas, concertar apoyo y acuerdo general Comunicación

Emisión de mensajes claros y convincentes En la interacción registrar convenientemente las señales emocionales armonizando los mensajes Comprometerse sinceramente con problemas difíciles, escuchando atentamente y generando comprensión mutua Posibilitar la recepción indistinta de todo tipo de noticias, adoptando una postura abierta Liderazgo

Inspiración y dirección de grupos y personas Despertar el entusiasmo, articulando la visión compartida de una misión Guiar responsablemente la actuación de otros, dando el ejemplo Catalización del cambio

Inicio o direccionamiento de cambios Reconocer la necesidad por el cambio evitando anteponer barreras Desafiar el statu quo para reconocer la necesidad de un posible cambio Motivar a los demás en la persecución de la optimización Resolución de conflictos

Capacidad de negociar y resolver conflictos Disolver discordancias entre personas o en situaciones difíciles, con diplomacia y tacto Anticiparse a los conflictos potenciales, animando debates y discusiones abiertamente para prevenir discordancias Orquestar la estrategia ganar-ganar en las posibles soluciones Colaboración y Cooperación

Capacidad de trabajar con los demás en la consecución de una meta común Promover un clima amistoso, atendiendo las posibilidades y oportunidades para solventar las expectativas individuales en una tarea común, equilibrando con atención las relaciones, colaborando y compartiendo planes, información y recursos Destreza para trabajar en equipo

Capacidad de crear sinergia grupal en la consecución de metas colectivas Incentivar en todos los miembros del equipo las cualidades ejemplares, como el respeto y la cooperación, mediante la participación activa y entusiasta Ayudar a generar una identidad y compromiso de equipo, propiciando un espíritu corporativo que acredite y proteja al grupo y su reputación Constituir alianzas y redes, nutriendo sus relaciones instrumentales Constituir y entablar relaciones mutuamente beneficiosas Hacer y mantener amistades personales entre los socios de trabajo Percatarse de las necesidades de desarrollo de los demás, incentivando sus talentos, reconociendo los empeños de las personas y sus logros.

Hasta el presente se ha dejado librado al azar lo concerniente a una rudimentaria alfabetización emocional. Se creía que la familia era la que disponía de este tipo de formación, no obstante, el propio núcleo familiar contemporáneo viene, en la mayoría de los casos, sufriendo su propia crisis al respecto, lo que le ha imposibilitado cumplir cabalmente ese papel, debido a que sus pilares también han carecido de una cultura en tal sentido ya que se pensó que era suficiente con el rol educativo que aportaba la sociedad (familia directa, barrio, club, religión, empresas, etc), la cual, a su vez, ha debido padecer vertiginosas y dramáticas transformaciones en las últimas décadas. Las nuevas estrategias educativas destinadas a los jóvenes deberán revertir esta situación, incluyendo rutinariamente en los programas de formación, aptitudes esencialmente humanas como la conciencia de la propia persona del alumno, el autodominio, la empatía, el arte de escuchar, resolver conflictos, trabajar en equipo y cooperar. Quienes ya pasamos por las etapas de formación, además enfrentamos actualmente nuevas fuerzas de mercado que están dando otra forma a nuestra vida laboral, adjudicando valor sin precedente a la inteligencia emocional para lograr el éxito no solo en el trabajo, sino en los negocios, los deportes y hasta en el

voluntariado. La Inteligencia Emocional Aplicada consiste en encontrase físicamente con semejantes para efectivizar estrategias, como por ejemplo: complementaciones teóricas, diagnósticos y específicamente sensibilizaciones, prácticas y entrenamientos.

Las actividades generalmente consisten en actividades programadas cíclicamente que incluyen:

1. Un diagnóstico personalizado que genere sensibilización2. Consultas individuales con un profesional psicólogo

facilitador, especializado en Inteligencia Emocional.3. Asesoría personalizada continua vía e-mail durante los

ciclos. (Con la finalidad de asistencia y seguimiento)

INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA NIÑOS Además de la herencia genética y el entorno en el que crece y se desarrolla un niño, aparecen perturbaciones emocionalestanto de índole endógena como exógena, que pueden predisponerle carencias en los repliegues o despliegues naturales de su propio potencial humano, generándole por ejemplo, conductas o comportamientos inapropiados socialmente.

De ningún modo los padres, el hogar, la familia, los amigos y hasta la propia naturaleza del niño son ajenos a las causas que hacen sinergia para que se presenten anomalías emocionales, las cuales por su parte, son más evidentes en los niños agitados, impulsivos, ansiosos, a menudo alborotadores o conflictivos.

No obstante, muchos de estos niños pueden contar con un elevado potencial intelectual (CI), evidenciando paralelamente un deterioro en su constitución emocional, lo que paradójicamente diezma, entre otras cosas, su capacidad de aprender.

Además de las auto ejercitaciones, los entrenamientos igualmente disponen de novedosas metodologías que aportan lo suyo en los procesos de transformación individual o grupal. No se trata de implementar mediadores mágicos, superficiales o supresores de los elementos necesarios para el desarrollo del trabajo, sino de activadores, sensibilizadores y armonizadores que posibilitan un trabajo más consciente y efectivo. Ejemplos diversos:

» Asistencia profesional personalizada con fines predefinidos. » Prácticas físicas (autodisciplinas) individuales o en grupo. » Instalación de ozonizadores que ayudan a cambiar la carga iónica de los ambientes, mejorando los entornos de labor más congestionados. » El cambio más continuo de filtros del sistema de ventilación de las oficinas, la redistribución del mobiliario de las mismas con las ideas y aportes de los trabajadores que permanecen el mayor tiempo en éstas. La competencia emocional en el entorno laboral es un asunto que debería interesar e implementar el trabajador, aun solo por su calidad de vida, si la

propia empresa no asume la iniciativa. Es de conocimiento general que las empresas que han considerado esta nueva visión han soportado mejor las crisis y transformaciones.

La empresa deberíamotivar en los trabajadores... Mediante

El mejoramiento de su calidad de vida: regulación del tiempo y el estrés

Acciones y prácticas reales y concretas

La formación continua

Alternativas de actualización permanente

El aporte de servicio comunitario

Asistencias e intercambios con organismos públicos y privados. Voluntariado

A prepararse para afrontar el futuro, cambios y transformaciones

El trabajo en redes y acceso a nueva tecnología

A ser emprendedores

Capacitación de talento humano

Objetivos a determinados plazos

Medios y asistencias reales para contribuir con su realización

Desarrollo de la creatividad

Oportunidades

Asociativismo

El fomento de emprendimientos que también aporten recurso a la empresa

El intercambio de experiencias, ideas, información y formas de resolver problemas

Trabajo en redes, aplicaciones, infraestructura y desarrollos prácticos

"Por compleja que sea la habilidad que se quiera entrenar, la diferencia existente entre la conducta actual de la persona y la nueva conducta que pretende instaurar, resulta fundamental para el logro gradual del cometido. Así como un paso posterior a reconocer las emociones consiste en aprender a controlarlas, manejar las emociones se refiere a la capacidad de dominar los impulsos para adecuarlos a un objetivo. Por ejemplo, algo que sucede puede hacer emerger la furia en una persona, parece inevitable, pero esa furia puede durar un minuto, una hora o todo un día." El estadio final de dominio de una nueva competencia tiene lugar cuando un viejo hábito pierde su condición de respuesta y uno nuevo ocupa establemente su lugar, sin peligro incipiente de recaída aun frente a condiciones muy adversas.

“GUIA EMOCIONAL” “...Las medidas dirigidas a incentivar las emociones de los

individuos y del público en general son un tema más delicado y controvertido. Sin embargo, son fundamentales para que progrese la raison d'humanité, que tiene que convertirse en parte integral de los valores individuales. Hay que tener en cuenta que la personalidad individual siempre está formada en buena medida por los factores sociales. De ahí que incluso los intentos de forjar las almas no sean una nueva intrusión en la privacidad, sino que simplemente sustituyen un tipo de influencia por otra.”

“...La gobernación debe alentar en los ciudadanos, directa o indirectamente, el sentido de la solidaridad con el resto de la raza humana, condicionada por las reservas contra el abuso y en un marco de consenso democrático.”

“...Otra serie de factores con un fuerte impacto en los afectos humanos es la de las instituciones. Habría que animar a la gente a comprometerse en el pensamiento y las actividades globales, sea de manera directa o a través de organizaciones intermediarias; grupos representativos de ciudadanos podrían estudiar en profundidad temas complejos, incluidos los que tienen relevancia a nivel mundial.”

“...Las medidas activas, cuidadosamente tuteladas, para influir sobre las emociones humanas, con la intención de despertar sentimientos de solidaridad con todo el género humano, deben incluir el liderazgo educacional de los jefes políticos y líderes espirituales, la creación de símbolos apropiados, las innovaciones del lenguaje, las influencias institucionales y el patrocinio de programas adecuados de los medios de comunicación y las artes creativas. Las opciones para la forja de almas a través de la educación y la legislación deben ser sometidas a pruebas piloto.”

DINAMICAS DE GRUPOEfectos

Ayudan: mejoran los integrantes por el desarrollo de sus capacidades y la superación de sus problemas.

Psicoterapia: se pueden tratar alteraciones conductuales.

Educativo: producen distintos tipos de aprendizaje.

Transpersonal: posibilitan elementos para los procesos de auto-conocimiento y transformación. Recomendaciones previas a respetar en las dinámicas de

grupo Es necesario que exista una clara conciencia en

todos los integrantes de la UNIDAD grupal, que el grupo existe en y por ellos mismos, debiendo sentir que trabajan en SU grupo.

Las dinámicas se basan en el trabajo voluntario, la buena intención y el juego limpio.

Conocer previamente los fundamentos teóricos de la dinámica de grupo específica.

Antes de ejecutar la técnica es necesario conocer su estructura, su dinámica, su posibilidad y su riesgo.

Se deben seguir los procedimientos indicados... orden secuencial, trato personal y acuerdos.

Se debe tener un objetivo claro y perfectamente definido. Las improvisaciones conllevan un alto grado de confusión y riesgo.

La aplicación de la técnica es para despejar y prevenir bloqueos, no para generarlos.

Debe existir siempre una actitud de cooperación. Debe fomentarse e incrementarse la participación

de TODOS los integrantes del grupo. Todas las técnicas tienen como finalidad IMPLICITA

Enseñar a pensar activamente. Enseñar a escuchar de una manera comprensiva. Desarrollar otras capacidades de comprensión

(empatía) Desarrollar capacidades de cooperación,

responsabilidad, intercambio, es decir, una interacción armónica entre los integrantes y un elevado nivel de UNIDAD.

Promover el desarrollo del proceso creativo. Vencer temores e inhibiciones. Superar tensiones y ansiedades. Crear sentimientos de seguridad. Crear una actitud positiva frente a los problemas

de las relaciones humanas (Inteligencia Emocional), favoreciendo la adaptación social de los individuos.

Es necesario que TODOS los integrantes efectivicen la estimulación múltiple sensorial.

CREATIVIDADDepende enormemente en cada persona de su Inteligencia

Emocional. Si la persona pretende aceptar solamente la información acorde con sus propias opiniones, costumbres e imágenes de sí misma, coarta y censura la información precomunicativa, es decir, anula la capacidad de flexibilización intelecto-anímica necesaria para todo proceso creativo, limitando su campo perceptivo.

Recomendaciones heurísticas para el hallazgo de nuevas ideas

Principio de distanciamiento. Principio de valoración diferida... evitar toda

valoración intra e interpersonal. Experimentación lúdica ... hacer descubrimientos

felices e inesperados por casualidad... "dejarse fluir" con conciencia.

Las personas deberían estar abiertas a toda información a todo estímulo por irrelevante o incoherente que este sea: receptividad desprejuiciada a nivel de la percepción en general.

Las técnicas de grupo son entonces parar generar creatividad, intentando sacar a las personas de la rutina, condicionamientos y amaneramientos perceptivos, para capacitarse, para ver las cosas de una nueva forma y superar la resistencia al cambio. TECNICAS

Panorama Personalizado de Perfiles Psicoemocionales

Perspectiva individual Rondas asistidas Brainstorming Colaboración de grupo Buzz Session Constructivo-Destructivo Método 635 Ideas Delphi Banco de Brainwriting Técnica 4X3 Check-List Forced-Relationship Sinéctica Lista de atributos Role Playing

Psicodrama Simposio Mesa redonda Discusión guiada Phillips 66 Cuchicheo Proyectos de visión futura Por qué Usos Múltiples Buscar defecto

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESAAUTOR DANIEL GOLEMAN

Daniel Goleman realiza una profunda investigación acerca del concepto de inteligencia emocional aplicado al trabajo y demuestra que quienes alcanzan altos niveles dentro de las organizaciones poseen un gran control de sus emociones, están motivadas y son generadoras de entusiasmo. Saben trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados de animo de sus compañeros.Goleman aborda tres grandes temas que se relacionan con el trabajo: las capacidades emocionales individuales, las habilidades para trabajar en equipo y la nueva empresa organizada con inteligencia emocional. Demuestra la importancia de adaptarse a las nuevas condiciones en las empresas modernas, la necesidad del autocontrol en situaciones de estrés y la importancia de ser honesto, integro, responsable. Los gerentes mas eficaces son emocionalmente inteligentes debido a su claridad de objetivos, su confianza en si mismos, su poder de influir positivamente y de leer los sentimientos ajenos.La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender. A nivel individual, sus elementos son fáciles de identificar, se pueden evaluar y mejorar. Indudablemente, esta capacidad no es mágica. No nos haremos ricos con solo practicarla, pero lo cierto es que si ignoramos el elemento humano estamos destinados al fracaso. En el complejo mundo moderno, el progreso de las empresas y de los individuos que las componen dependerá cada vez mas de la inteligencia emocional.En la actualidad, los requisitos para realizar una carrera profesional interesante, para obtener altos cargos, y hasta para permanecer en un trabajo que nos satisfagan cada vez mayores. La carrera por obtener títulos de grado y posgrado es muy competitiva. Algunos ejecutivos buscan otras posibilidades de trabajo para no correr el riesgo de quedar desempleados a causa de los grandes cambios y reestructuraciones que se producen en las empresas modernas.Desde los cargos iniciales hasta los mas altos, el factor clave no es el cociente intelectual, los títulos o diplomas académicos, sino la inteligencia emocional.Aptitudes como el autoconocimiento, la seguridad en uno mismo, y el autocontrol, el compromiso, la integridad y la habilidad de comunicarse con eficacia son algunas de las características que analiza Goleman con lucidez e intuición. gracias al estudio de mas de

quinientas organizaciones, demuestra que estas capacidades son las requeridas en el mercado de trabajo actual. Mientras mas se avanza en la escala de liderazgo, mas se percibe la importancia de la inteligencia emocional, la que con frecuencia determina si alguien se incorpora a la empresa o si es despedido, y resulta decisiva para ser ascendido.Goleman brinda claras recomendaciones para desarrollar las capacidades emocionales en el ámbito laboral.La inteligencia emocional en la empresa es la herramienta que se necesitaba para trabajar con humanidad y eficacia.

MAS ALLA DE LA PERICIA

 LA NUEVA NORMA

Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas, ya no importan solo la preparación, y la experiencia, sino como nos majemos con nosotros mismos y con los demás.La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo; en cambio se concentra en ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la persuasión.Las aptitudes humanas constituyen la mayor parte de los ingredientes que llevan a la excelencia laboral, muy especialmente, al liderazgo.

Una manera distinta de ser inteligente

El coeficiente intelectual ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para la determinación de un desempeño laboral sobresaliente.Estas ideas no son nuevas en el lugar de trabajo, muchas de las teorías gerenciales clásicas se centran en el modo en que cada uno se conduce y se relaciona con quienes lo rodean.Los antiguos centros cerebrales de la emoción albergan también las habilidades necesarias para manejarnos efectivamente y para la destreza social. Estas habilidades se basan en nuestra herencia evolutiva destinada a la supervivencia y ala adaptación.Se necesita una manera totalmente nueva de pensar en lo que hace falta para ayudar a la gente a cultivar su inteligencia emocional.

Algunos conceptos erróneos

La inteligencia emocional no significa simplemente ser simpático. En momentos puede requerir por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando.La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta  a los sentimientos, sacando todo afuera. por el contrario significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen sin roces en busca de una meta común.De un análisis de inteligencia emocional, se descubrió que las mujeres en promedio tienen mayor conciencia de sus emociones, demuestran mas empatía, y son mas aptas para las relaciones interpersonales. Los hombres son mas optimistas y seguros de si mismos, se adaptan con mas facilidad y manejan mejor el estrés.En función de la inteligencia emocional total, no hay diferencia entre los sexos.Finalmente no son los genes los que determinan nuestro nivel de inteligencia emocional, tampoco se desarrolla solo en la infancia. A

diferencia del CI que después de la dolescencia cambia un poco, la inteligencia emocional, parece ser aprendida en gran parte y continua desarrollándose a medida que avanzamos por la vida y aprendemos de nuestras experiencias: nuestra aptitud, en ese sentido puede continuar creciendo.La gente mejora esa aptitud, a medida que adquiere destreza para manejar sus propias emociones impulsos, se motiva y afina su habilidad empatica y social, este crecimiento en la inteligencia emocional se designa madurez.

Inteligencia emocional: la prioridad faltante

Cada vez son mas las empresas para las que alentar las habilidades de la inteligencia emocional es un componente vital para la filosofía de gerenciamiento. Ya no se compite solo con productos, sino con el buen uso de la gente.La inteligencia emocional es la premisa subyacente en toda preparación gerencial. Cuatro de cada cinco empresas intentan promover la IE en sus empleados, durante el adiestramiento y el desarrollo, cuando se evalúa el desempeño y al contratar.

Una crisis venidera: CI en ascenso, CE en descenso

Desde 1918, cuando la Primera Guerra Mundial impuso la primera utilización masiva de tests de inteligencia los reclutas norteamericanos, el cociente intelectual promedio ha ascendido 24 puntos en USA y en los países desarrollados del mundo entero. No obstante en el trabajo existe una paradoja peligrosa: al mismo tiempo que los niños mejoran su CI, su IE esta declinando. En promedio los niños se han vuelto mas solitarios y depresivos, mas coléricos y rebeldes, mas nerviosos y propensos a la preocupación mas impulsivos y agresivos. Evaluaciones hechas en la década de los setenta y 10 años después demuestran que la tasa de declinación de la inteligencia emocional infantil era la misma en todos los grupos económicos.

Lo que desean los empleadores

Según una encuesta entre empleadores estadounidenses, mas de la mitad de las personas que trabajan para ellos carecen de motivación para continuar aprendiendo y mejorando su desempeño. Cuatro de cada diez son incapaces de operar en colaboración con sus compañeros, solo un 19% de quienes aspiran a ingresar en los puestos inferiores tienen suficiente autodisciplina en sus hábitos laborales.Cada vez son mas los empleadores que se quejan por la falta de habilidades sociales en los nuevos contratados. En una encuesta nacional sobre lo que buscan los empleadores, en los ingresantes, las aptitudes técnicas especificas son ahora menos importantes que la capacidad subyacente de aprender en el puesto.Saber escuchar y comunicarse oralmenteAdaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos y revesesDominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzadoEfectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdosEfectividad en la organización, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo.

De los siete rasgos deseados, solo uno era académico: eficiencia en lectura, escritura y matemáticas.Un estudio de lo que buscan las corporaciones en los administradores de empresas a contratar resulta una lista similar. Las tres aptitudes mas deseadas son la habilidad para la comunicación, para las relaciones interpersonales y la iniciativa.La empatía, la posibilidad de ver las cosas en perspectiva, la afinidad y la cooperación, son las aptitudes que Harvard Business School busca en quienes solicitan ingresar.

Nuestro viaje

En la primera parte ofrece razones por las que la inteligencia emocional cuenta mas que el CI o la pericia si se trata de determinar quien se destacara en un trabajo y en el caso de un liderazgo sobresaliente, lo es casi todo.En la segunda parte detalla doce aptitudes especificas, todas basadas en el autodominio (iniciativa, confiabilidad, confianza en uno mismo y afán de éxito) y describe la contribución inigualable que cada  una efectúa para lograr un desempeño estelar.En la tercera parte pasa a trece aptitudes claves para la relación, tales como la empatía y la conciencia política, el apoyo de la diversidad, la capacidad de trabajar en equipo y el liderazgo. Estas son las aptitudes que nos permiten, navegar sin esfuerzo por las corrientes de una organización, mientras otros encallan. El desempeño estelar no requiere que nos destaquemos en todas esas aptitudes, sino que las tengamos en numero suficiente para alcanzar la masa critica necesaria para el éxito.En la cuarta parte anuncia la buena nueva: Si estamos flojos en algunas de estas aptitudes, siempre es posible aprender a mejorar.La quinta parte se analiza lo que significa para una organización tener inteligencia emocional. Hace mejorar el rendimiento, tornan mas deseable y satisfactorio trabajar para la empresa. Las compañías que ignoran la realidad emocional de sus empleados corren un riesgo, mientras que las mas dotadas de inteligencia emocional están mejor equipadas para sobrevivir y prosperar en los años que se avecinan, cada vez mas turbulentos.

Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente.La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades practicas que se basan en sus cinco elementos: conocimiento de uno mismo, motivación autorregulación, empatía y destreza para las relaciones.

Aptitud personalEstas aptitudes determinan el dominio de uno mismoAutoconocimientoConocer los propios estados internos, preferencias,recursos e intuicionesConciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos.Autoevaluacion precisa. Conocer las propias fuerzas y sus limitesConfianza en uno mismo. Certeza sobre el propio valor y facultadesAutorregulaciónManejar los propios estados internos, impulsos y recursosAutocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudicialesConfiabilidad Mantener normas de honestidad e integridadEscrupulosidad Aceptar la responsabilidad del desempeño personal

Adaptabilidad Flexibilidad para manejar el cambioInnovación Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información.Motivación

Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas

Afán de triunfo Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelenciaCompromiso Aliarse a las metas del grupo u organizaciónIniciativa Disposición para aprovechar las oportunidadesOptimismo Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses.Aptitud socialEstas aptitudes determinan el manejo de las relacionesEmpatíaCaptación de sentimientos, necesidades e intereses ajenosComprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupacupacionesAyudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del clienteAprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de personas.Conciencia política. Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder.

Habilidades sociales

Habilidad para inducir en los otros las respuestas deseablesInfluencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasiónComunicación Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentesManejo de conflictos. Manejar y resolver los desacuerdosLiderazgo.Inspirar y guiar a grupos e individuosCatalizar de cambio. Iniciar o manejar el cambio.Establecer vínculos Alimentar las relaciones instrumentalesColaboración y cooperación. trabajar con otros para alcanzar metas compartidasHabilidades de equipo. Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.

 EN DEFENSA DE LAS HABILIDADES BLANDAS

La ventaja en el liderazgo

La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con mas efectividad.La ineptitud de los lideres reduce el desempeño de todos.Se necesitan facultades tales como el conocimiento de uno mismo, la posibilidad de ver las cosas en perspectiva y cierto porte, para ser la persona en que todos los presentes van a confiar.La capacidad de relacionarse, de hacerse escuchar, de sentirse a gusto consigo mismo: ese es el tipo de facultades que constituyen la diferencia crucial.

La regla básica

La inteligencia emocional aumenta en cuanto mas se asciende en la organización.La aptitud emocional marcaba la diferencia crucial entre los lideres mediocres y los mejores. Las estrellas se destacaban significativamente en una variedad de aptitudes emocionales, entre ellas, la influencia, el liderazgo de equipo, la conciencia política, la confianza en uno mismo y el afán de triunfo. En promedio cerca del 90% de su liderazgo triunfal se podía atribuir a la inteligencia emocional.En resumen para un desempeño estelar en todos los trabajos, en todas las especialidades , la aptitud emocional es dos veces mas importante que las facultades puramente cognitivas.Para tener éxito en los planos mas elevados, en los puestos de liderazgo, virtualmente toda ventaja depende de la aptitud emocional.

El punto revelador

Las aptitudes vienen en grupo, para lograr un desempeño excelente no basta con poseer una o dos aptitudes, sino dominar una combinación.Las aptitudes emocionales que con mas frecuencia conducían a ese nivel de éxito eran:Iniciativa, afán de éxito y adaptabilidadInfluencia, liderazgo de equipos y conciencia políticaEmpatía, seguridad y desarrollo de otros

AUTODOMINIO

La intuición y las corazonadas revelan la facultad de percibir los mensajes de nuestro deposito interno de memoria emocional, nuestro propio reservorio de sabiduría y buen juicio. Esta facultad reside en el fondo del conocimiento de uno mismo, y este conocimiento es la base vital de tres aptitudes emocionales:Conciencia emocionalAutoevaluacion precisaConfianza en uno mismo

CONCIENCIA EMOCIONALRECONOCER LAS PROPIAS EMOCIONES Y SUS EFECTOS

Las personas dotadas de esta aptitud:Saben que emociones experimentan y por quePerciben los vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicenReconocen que efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeñoConocen sus valores y metas y se guían por ellos

AUTOEVALUACION PRECISACONOCER LOS PROPIOS RECURSOS INTERIORES, HABILIDADES Y LIMITES

Las personas dotadas de esta aptitud:Conocen sus puntos fuertes y sus debilidadesSon reflexivas y aprenden de la experienciaEstán abiertas a la critica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de si mismasSon capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a si mismas

CONFIANZA EN UNO MISMOFUERTE SENTIDO DE LO QUE VALEMOS Y DE NUESTRAS CAPACIDADES

Las personas dotadas de esta aptitud:Se muestran seguras de si mismas; tienen presenciaPueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que consideran correctoSon decididas; pueden tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres y las presiones

AUTOCONTROL

Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos, Los estados de animo malos por ejemplo tienen su utilidad el enojo la tristeza y el miedo pueden ser una intensa fuente de motivación.La Autorregulación depende del funcionamiento de los centros emocionales. La habilidad esta en el corazón de cinco aptitudes emocionales.Autodominio Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudicialesConfiabilidad Exhibir honradez e integridadEscrupulosidad Responsabilidad en el cumplimiento de las tareasAdaptabilidad Flexibilidad para manejar cambios y desafíosInnovación Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva información

AUTODOMINIOMANTENER BAJO CONTROL LAS EMOCIONES Y LOS IMPULSOS PERJUDICIALES

Las personas dotadas de esta aptitud:Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadorasSe mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos difícilesPiensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión

CONFIABILIDAD Y ESCRUPULOSIDADMANTENER LA INTEGRIDAD Y SER RESPONSABLE DEL DESEMPEÑO PERSONAL

Las personas dotadas de esta aptitud:Actúan éticamente y están por encima de todo reprocheInspiran confianza por ser confiables y autenticasAdmiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de éticaDefienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadasCumplen con los compromisos y las promesasSe hacen responsables de satisfacer los objetivosSon organizados y cuidadosos en el trabajo

INNOVACION Y ADAPTABILIDADESTAR ABIERTO A IDEAS Y ENFOQUES NOVEDOSOS Y SER FLEXIBLE PARA REACCIONAR ANTE LOS CAMBIOS

Las personas dotadas de esta aptitud:Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas

Hallan soluciones originales para los problemasGeneran ideas nuevasAdoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgosManejan con desenvoltura exigencias múltiplesAdaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantesSon flexibles en su visión de los hechos

AFAN DE TRIUNFO

LO QUE NOS MUEVE

EL AFAN ORIENTADOR DE MEJORAR O RESPONDER A UNA NORMA DE EXCELENCIA

Las personas dotadas de esta aptitud:Se orientan hacia los resultadosSe fijan metas difíciles y aceptan riesgosBuscan información para reducir la incertidumbreAprenden a mejorar su desempeño

COMPROMISOALINEARSE CON LOS OBJETIVOS DE UN GRUPO U ORGANIZACION

Las personas dotadas de esta aptitud:Están dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo generalEncuentran una sensación de ser útiles en la misión generalUtilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisionesBuscan activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo

INICIATIVA Y OPTIMISMOEXHIBIR PROACTIVIDAD Y PERSISTENCIA

Las personas dotadas de esta aptitud:Están dispuestas a aprovechar cualquier oportunidadVan tras el objetivo mas allá de lo que se requierePrescinden de la burocracia y fuerzan las reglasMovilizan a los demás mediante emprendimientos inusualesPersisten en ir tras la meta pese a los obstáculos y contratiemposNo operan por miedo al fracaso sino esperanza en el futuroConsideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables

SER HÁBIL CON LA GENTE

Empatía captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos.comprender a los demás: percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones.ayudar a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo ajenos y fomentar sus aptitudes.orientación hacia el servicio: prever,reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.aprovechar la diversidad: cultivar oportunidades través de los distintos tipos de personas.conciencia política: interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder.Una de las características de la Empatía es ser capaces de ver una situación desde el punto de vista del cliente, a fin de que sea este quien se beneficie. Ello implica estar dispuestos a interpretar las

corrientes políticas y las realidades de una org. ajena.La clave es sondear y prestar atención a lo que resulta importante para el éxito del cliente. Este es un factor de éxito en las ventas del ultimo siglo.La clave es percibir lo que el cliente desea y lo que teme, aunque no pueda expresarlo en palabras.

La empatía comienza adentro

 hay que saber detectar las pautas emocionales en los individuos esto es sumamente importante en aquellas situaciones en que alguien tiene motivos para disimular sus verdaderos sentimientos.Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía, ya sea por su tono de voz, expresión facial y otras maneras no verbales.La empatía es nuestro radar social, cuenta como se percibió la disconformidad, por ej. cuando falta la sensibilidad la gente queda descontenta. Hay que saber interpretar las emociones ajenas.El requisito previo de la empatía es el conocimiento de uno mismo.

Una danza sutil

la fluidez de cualquier interacción social depende en gran medida del entrenamiento (sincronización, es una especie de tango emocional intimo) espontaneo. Si falta esa condición automática nos sentimientos levemente incómodos.Uno de los principales ajustes mutuos es la expresión facial. en el grado en que adoptemos el ritmo, la postura y la expresión facial del otro comenzamos a habilitar su espacio emocional; cuando nuestro cuerpo imita al ajeno se inicia la sincronización emocional.Las primeras lecciones de empatía se inician en la infancia cuando la madre o padre tiene al bebe en brazos. Así se aprende a cooperar y a hacerse aceptar en grupos.A nivel laboral la empatía se aprende para comprender a los demás, orientar sus servicios, ayudar a los demás a desarrollarse, aprovechar la diversidad, y a tener conciencia política y social de una org.

COMPRENDER A LOS DEMASPERCIBIR LOS SENTIMIENTOS Y PERSPECTIVAS AJENAS, E INTERESARSE ACTIVAMENTE POR SUS PREOCUPACIONES. LAS PERSONAS DOTADAS DE ESTA APTITUD:· están atentos a las pistas emocionales y saben escucharmuestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprendenbrindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los demás Mas allá de la mera supervivencia, la empatía es critica para lograr un desempeño sup0erior cuando el trabajo se centra en la gente. La empatía es esencial para la excelencia.

Diseño empático

la empatía ha llegado a la investigación y el desarrollo. los investigadores observan a los clientes mientras utilizan los productos de la empresa (ya sea en sus hogares o trabajos). Así se puede comprender mejor que en bases de testeos.La  capacidad de interpretar bien las necesidades de la  clientela es natural en los mejores jefes de equipos para el desarrollo del producto. Para desarrollar un producto a su medida según sus necesidades.

El arte de escuchar

 para triunfar en el lugar de trabajo es esencial estar dispuestos a escuchar bien. Escuchar es un arte.E l primer paso consiste en dar la sensación de que uno esta dispuesto a escuchar lo que la gente tiene que decir.Escuchar bien significa ir mas allá de lo que se dice, es hacer preguntas, repetir lo que se ha oído con palabras propias para asegurarse que se interpreto bien, y responder de una manera adecuada.Hay que dar sensación de confianza.

Cuando la empatía carece de integridad

 la empatía puede ser utilizada como herramienta de la manipulación también, puede que tengamos una protección natural contra la empatía artificial, contra la empatía insincera.Se ha estudiado que los menos empaticos son los que están mas motivados por la maquiavélica necesidad de usar al prójimo en provecho propio. Y en contraste las personas confiadas, convencidas de que el ser humano es básicamente bueno, tienden a sincronizar mejor los sentimientos.

Eludir la empatía:

no basta con tener potencial para la empatía, es preciso interesarse en ella. Pero las personas que parecen carecer de empatía pueden estar así actuando intencional y estratégicamente, así aluden el interés a fin de mantener una posición dura y resistir el impulso de prestar ayuda. Y esta, en los lugares laborales no es necesariamente malo. Porque cuando nos identificamos demasiado con necesidades de otros estamos propensos a exagerar demasiado la ayuda, aun cuando esa decisión perjudique el bien colectivo.De igual modo la cabeza sin la ayuda del corazón puede tomar decisiones que tengan malas consecuencias.

Afición por empatía

 es adquirir el contagio por el pesar ajeno. La preocupacion,por ej., de un amigo puede agitar en nosotros los mismos sentimientos perturbadores.La alternativa es mantenerse abierto a los sentimientos, pero ser hábil en el arte del autodominio emocional para no dejarse abrumar por la aflicción que nos contagian aquellos con quienes tratamos.

La política de la empatía

 la falta de empatía es una manera de afirmar tácitamente la autoridad.Hoy en día las exigencias del liderazgo moderno incluyen la aptitud de la empatía, ya que el estilo autoritario de otros tiempos ya no da buenos resultados.Hay que percibir la necesidad de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad (así se reconocen y recompensan virtudes, logros y progresos, se hacen criticas constructivas y se asesoran y brindan consejos oportunos.)Hay que instruir y ayudar a los demás a desarrollarse. Esto se practica de persona a persona, el núcleo de la instrucción y el perfeccionamiento es el acto de aconsejar, y l a efectividad de esos consejos guía sobre la empatía y la capacidad de centrar la atención sobre los sentimientos propios para compartirlos.

La habilidad es crucial para dirigir a quienes hacen el trabajo de vanguardia: vendedores, obrero de líneas de montaje, etc.Al ayudar a los empleados a desempeñarse mejor, aumenta la lealtad y satisfacción con el trabajo y disminuye el porcentaje de renovación del personal.En ello la confianza es crucial.

El arte de la critica:

 hay que saber criticar, y hacerlo positivamente para tratar de mejorar, sino se realiza ninguna critica ante un error s esta atacando las características del otro.Las criticas constructivas tienen cierto grado de seguridad en uno mismo.

El poder del Pigmalion

 hay que hacer sentir a las personas que son capaces, y así estos se esmeran en mejorar. Este es el efecto Pigmalion, esperar lo mejor de alguien, es proporcionar un desafío adecuado junto con un voto de confianza.Una manera de fomentarlo es dejar que otros fijen objetivos propios, otra técnica es señalar el problema sin dar la solución, otra forma es delegar responsabilidad o poniéndolo a cargo de un proyecto que requiera nuevas habilidades, o ascender a los empleados a los puestos adecuados. Otra habilidad radica en la filosofía de servicio al cliente, aunque esta aveces no se expresa; y no solo se basa en la venta, sino también en el servicio actuando en confianza que se ira asentando con el tiempo.

ORIENTACION HACIA EL SERVICIOPREVER, RECONOCER Y SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Las personas dotadas de esta aptitud:entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con servicios o productos adecuados a ellasbuscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidadofrecen de buen grado asistencia adecuadacomprenden el punto de vista del cliente, y actúan como asesores de confianza

Una visión mas amplia

para brillar en el servicio debemos vigilar la satisfacción del cliente en vez de esperar las quejas. Esta información debe ser gratuita.Esto establece las bases para establecer una relación de confianza, para ello se requiere empatía. Se necesita un tono emocional amistoso.Ya que lo que siente el cliente al interactuar con un empleado determina lo que sentirá con respecto a la empresa misma. Cada interacción entre la compañía y sus clientes arruinara o fortalecerá la lealtad. Lo importante es conservar al cliente.

El costo de reducir costos

 una de las peores señales de incompetencia en el servicio al cliente es una postura mental que ve al cliente como un enemigo, alguien a quien manipular y nada mas.

APROVECHAR LA DIVERSIDAD: ES CULTIVAR LAS OPORTUNIDADES A TRAVES DE PERSONAS DIVERSAS

Las personas dotadas de esta aptitud:Respetan a gentes de orígenes diversos y se llevan bien con todosEntienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias grupalesVen en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas de diversos orígenes pueden prosperarSe enfrentan a los perjuicios y a la intoleranciaHacer referencia a la afiliación grupal de una persona cuando esa identidad es irrelevante puede invocar en la mente de los involucrados un estereotipo referido a ese grupo. Y los estereotipos grupales pueden tener un poder emocional que afecta negativamente el desempeño. Porque para triunfar en un trabajo se necesita sentirse a sus anchas, aceptando y valorado, se necesita pensar que tiene la habilidad y los recursos interiores necesarios para cumplir y hasta para prosperar. Cuando estos estereotipos se vuelven negativos dificultan el desempeño.

Una amenaza en el aire

 el nerviosismo provocado por el estereotipo amenaza dificultar su actuación.Esta ansiedad empeora ante el marco de trabajo interpretativo que crea el estereotipo. Se interpreta el nerviosismo habitual en una tarea difícil. Confirma la incapacidad de desempeñarse bien,y los afectados por la amenaza del estereotipo suelen ser los que forman la vanguardia de un grupo: ej., las primeras mujeres piloto.

Como amenazan los estereotipos

 los resultados de los estereotipos no tiene relación con la habilidad, y si mucho con la presencia de estereotipos incapacitantes. Las personas son vulnerables a dudar de sus habilidades, a poner en tela de juicio su talento y habilidades.

El éxito a través de otros

 cada grupo tiene sus propias normas para expresar las emociones, en la medida en que no estemos familiarizados con ellas la empatía se hace mas difícil.Esta falta de empatía puede estorbar cualquier interaccion,haciendo que ambas personas se sienten incomodas y creando una distancia emocional.Habría que saber aprovechar esa diversidad para que los participantes aprendan mejor su trabajo, y mejorar el desempeño de todos.Aprovechar la diversidad gira en torno de tres habilidades: llevarse bien con personas diferentes, apreciar la manera inigualable de operar de los otros y utilizar cualquier oportunidad comercial que estos enfoques únicos puedan ofrecer.La gente diversa aporta conocimientos diferentes, importantes y de relevancia competitiva, además de la perspectiva de como realizar el trabajo. Este conocimiento puede mejorar radicalmente una organización.Cuando los líderes de una organización valoran las ideas que aportan personas de orígenes diversos, la organización recibe un aprendizaje que fomenta la competitividad.

CONCIENCIA POLITICAINTERPRETAR LAS CORRIENTES SOCIALES Y POLITICAS.

Las personas dotadas de esta aptitud:saber leer con precisión las relaciones clave de poder.detectan las redes sociales crucialesentienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes o competidoresleen con precisión la realidad externa y la realidad de la organizaciónLa capacidad de interpretar la realidad política es vital para construir coaliciones y redes entre bastidores que permitan a alguien ejercer influencia, cualquiera sea su papel profesional. Toda organización tiene su propio sistema nervioso invisible, hechos de contactos e influencias.Hay que ser capaz de enfatizar con toda la organización a fin de interpretar las corrientes que ejercen su influencia sobre donde realmente se toman las decisiones.Las personas que mantienen ricas redes personales en una organización están típicamente enteradas de lo que sucede, esta inteligencia social lleva a comprender las realidades mayores que afectan a la organización.Esta astucia política hace equilibrar las perspectivas de colegas, jefes, subordinados, clientes y competidores.

Sabiduría política

Toda organización tiene sus reglas básicas implícitas sobre lo que es aceptado y lo que no. Empalizar en el plano de la organización significa sintonizar el clima y la cultura organizacional. Ya que la inevitable vida orgánica crea coaliciones en competencias y luchas de poder, que determinan las oportunidades y restricciones.Quienes carecen de astucia política son mas propensos a fracasar cuando tratan de atraer a otros hacia su causa, porque sus intentos de ejercer influencia están mal dirigidos o son ineptos. Es necesario allí un agudo sentido de la estructura formal como informal, y los centros de poder de la organización.

LAS ARTES DE LA INFLUENCIA

HABILIDADES SOCIALESEs la habilidad para inducir a otros las respuestas deseables· influencia: aplicar tácticas efectivas para la persuasión· comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes y convincentes· manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos· liderazgo: inspirar y guiar a grupos e individuos· catalizador de cambios: iniciar o manejar el cambioEl arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales emocionales, los cuales lo convierte en potentes competidores, capaces de dominar a un publico. Los convierte en líderes.Las emociones son contagiosas Cada uno influye en el estado de animo de los demás, para bien o para mal. Este intercambio emocional constituye una economía interpersonal, invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe. La transmisión de humores es notablemente poderosa, las emociones son contagiosas, transmitimos estados de animo con facilidad, nuestras emociones nos indican en que concentrar la atención, que

operan como advertencia, invitaciones, alarmas, etc. Son mensajes potentes que transmiten información crucial sin poner esos datos en palabras.En la cadena de comunicaciones cada persona activa el mismo estado emocional subyacente en el que sigue, y así pasa el mensaje de alerta.La economía emocional, sin la necesidad de palabras, es la suma total de los intercambios de sentimientos entre nosotros.

El corazón grupal

 El humor de la gente se contagia en el trabajo, este es un ingrediente crucial de desempeño aunque a veces pase inadvertido.Los buenos sentimientos se extienden con mas potencias que los malos.La aptitud emocional requiere que seamos capaces de cruzar las corrientes emocionales que siempre están en operación, en vez de dejarse hundir en ellas.

El manejo de las emociones ajenas

 Cada uno es parte del equipo emocional de los otros para bien o para mal, estamos siempre activándonos mutuamente diversos estados emocionales. La sonrisa, por ejemplo, es la mas contagiosa de todas las señales emotivas, tiene el poder casi irresistible para hacer que los demás también sonrían.La esencia de una comunicación elocuente, apasionada y amistosa, involucra el uso de expresiones faciales, voces, gestos y movimientos corporales para transmitir emociones.Quienes posean esta habilidad emocional son mas capaces de conmover e inspirar a otros y de cautivar su imaginación.La deficiencia en el manejo de la expresión de emociones puede causar una gran desventaja.

INFLUENCIAIMPLEMENTAR TACTICAS DE PERSUASION EFECTIVAS

Las personas dotadas de esta aptitud:son hábiles para convencer a la genteajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes·usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr consenso y apoyorecurren a puestas en escena dramáticas, para establecer con claridad su punto de vistaInfluencia y persuasión giran sobre la facultad de despertar emociones especificas en el  otro. Las personas con capacidad para la influencia saben percibir y hasta prever la reacción que su mensaje causara en el publico por lo que va hacia la meta buscada. Para lo que hay que saber detectar el momento en que los argumentos se quedan cortos y las apelaciones emocionales puedan añadir impacto.Entre las estratagemas utilizadas por los mejores figuran: el manejo de la impresión, las apelaciones a las razas y a los hechos, argumentos o actos dramáticos, etc.

Primero, fortalecer el entendimiento

 La empatía es crucial para ejercer influencia, para causar un efecto positivo primero hay que percibir lo que sienten y entender su postura. El primer paso para influir es fortalecer el entendimiento.La persuasión se lubrica identificando un vinculo o algo en común. Una de las estrategias para divulgar los cambios en una organización

numerosa y extendida es utilizar redes de líderes locales, donde los individuos del grupo trabajan, aprecian y respetan.Hay que saber consensuar para tener éxito.

Cuando no se sabe persuadir

 Es preciso que el publico participe emocionalmente, pero los presentadores mediocres rara vez van mas allá de una seca letanía de datos. Si no se interpreta adecuadamente como esta impresionando la idea a quien escucha, corremos el riesgo de caer en oídos sordos, indiferentes y hasta hostiles. Hay que saber persuadir.

El manipulador maquiavélico

 El encanto y el lustre social, por sí solos no representan aptitud para la influencia, la habilidad social al servicio de uno mismo en detrimento del grupo en su totalidad, en una mascarada que tarde o temprano queda al descubierto.La verdadera influencia como aptitud positiva, no es triunfar a cualquier precio, esto se socializa y esta en armonía con la meta colectiva, en vez de la conveniencia personal.

COMUNICACIÓNESCUCHAR ABIERTAMENTE Y TRANSMITIR MENSAJES CONVINCENTES.

Las personas dotadas de esta aptitud:son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensajeenfrentan directamente los asuntos difícilessaben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen gradofomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias como de las buenasDebe existir una estrecha relación con la gerencia, cuando este canal es abierto da resultados, se obtiene lo mejor de la gente: su energía y creatividad.

Estado anímico y sentido

 La clave de todas las habilidades sociales es ser un comunicador apto. Esta aptitud para la comunicación distingue a los líderes estelares de los comunes o deficientes, la falta de esta capacidad puede terminar con la moral.Saber escuchar, clave de la empatía, es crucial para la comunicación. Como también hay que mantener el control del propio estado de animo, la clave es la serenidad y la paciencia.Una aptitud neutral nos permite involucrarnos mas a fondo.

Mantener la calma

 La capacidad de conservar la calma nos ayuda a apartar momentáneamente las preocupaciones y mantenernos flexibles en nuestras propias reacciones emocionales.Las personas que conservan el dominio de si en medio de una emergencia o ante el pánico ajeno tienen un tranquilizador sentido de autodominio, ingresan fácilmente a una conversación y se mantienen efectivamente involucrados.La extroversión y la sociabilidad no son en si garantías de tener habilidad para la comunicación.

MANEJO DE CONFLICTOS:NEGOCIAR Y RESOLVER DESACUERDOS.

Las personas dotadas de esta aptitud:manejan con diplomacia y tacto situaciones tensa y personas difícilesdetectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlosalientan el debate y la discusión francaorquestan soluciones que benefician a todosUno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para lo cual es fundamental escuchar y empatizar, esto se denomina tacto.

Lectura de señales

 Durante una negociación la capacidad de interpretar los sentimientos de la otra parte es critico para el éxito. Toda negociación lleva una gran carga emocional.Al existir una negociación equivale a reconocer que el problema es compartido entre las partes, por lo que puede haber una solución mutuamente satisfactoria. Por lo que negociar es un emprendimiento cooperativo.La empatía hace que cada bando sea capaz de influir en el otro para beneficio propio, respondiendo a las necesidades ajenas, o sea es buscar la manera para que ambas partes puedan ganar.

Canales de negociación

 Constantemente se producen negociaciones y la mayoría son informales. El resultado debe ser una negociación permanente sobre temas tales como margen de ganancia, condiciones de pago y la sincronización de entregas.Estas relaciones de canal son simbióticas y a largo plazo. Los estilos de negociación son: - hallar  la solución que beneficie a ambos- ambos ceden mas o menos lo mismo sin tener en cuenta si satisface sus necesidades- la agregación, donde una parte arranca a la otra concesiones unilaterales.El espíritu de colaboración es el que mejor funciona.

Resolver conflictos con creatividad

Hay que negociar y manejar amigablemente los conflictos, siguiendo los siguientes pasos:serenarse, sintonizar los propios sentimientos y expresarlosmostrarse dispuesto a resolver las cosas discutiendo el tema, en vez de empeorarlos con mas gestiónexpresar el propio punto de vista en lenguaje neutro en vez de emplear un tono de disputabuscar soluciones equitativas para resolver el desacuerdo trabajando en conjunto para hallar una solución que ambas partes puedan adoptar.LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA (continuación)  LIDERAZGOINSPIRAR Y GUIAR A INDIVIDUOS O GRUPOS.Las personas dotadas de esta aptitud:articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión

compartidasse ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargoorientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad·guian mediante el ejemplo.El liderazgo como energetizacion El liderazgo no consiste en el cambio por si solo, sino en la manera de implementarlo.El líder ingenioso capta las sutiles corrientes de emoción que circulan por un grupo y puede interpretar el impacto de sus acciones en esas corrientes. Su credibilidad se establece en percibir y articular sentimientos colectivos tácitos y entendiendo a la gente.Es importante la emoción que emana el líder para impulsar a su grupo, estos líderes deben ser lo mas expresivos.Se desprende que así se presta mas atención al líder y se lo imita. La contra seria un liderazgo brutal, arrogante o no arbitrario que desmoraliza al grupo.En general el carisma emocional depende de tres factores:- experimentar emociones fuertes- ser capaz de expresarlas con vigor- ser mas hábiles para proyectar que para recibir.Las personas sumamente expresivas comunican a través de la expresión facial, el tono de voz, los gestos, etc. Esto les permite conmover, inspirar y cautivar a otros.El equipo de aptitudes del líder Cada aptitud emocional interactua con las otras, sobre todo en el liderazgo. La tarea del líder requiere un amplia variedad de habilidades personales.Existen tres clases principales de aptitud:- inteligencia emocional: esta el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso- aptitudes sociales: esta la influencia, la conciencia política y la empatía- cognoscitivo: es ver un panorama amplio, reconocer patrones reveladores en la información y pensar anticipándose al futuro.El liderazgo requiere estimular la imaginación de los demás e inspirarlos para que avancen en la dirección deseada.Los tipos simpáticos son los primeros Estos orientan un equilibrio entre un estilo personal simpático (positivos, expresivos, sociables, etc.) orientado hacia la gente con un papel de mando decisivo.El tono emocional establecido por cualquier líder se extiende hacia abajo con notable precisión.Los líderes deben tratarse de igual a igual con sus subordinados, creando una atmósfera de franqueza que facilite la comunicación. De un cálido clima social surge un fuerte sentido de identidad compartida que a su vez llevara a un rendimiento laboral superior.Cuando ser durosEs preciso saber cuando mostrarse firmes y cuando utilizar maneras mas directas de guiar o influir.El liderazgo requiere tomar decisiones duras, existen veces que se necesita el poder que nos da el cargo para que alguien actúe. Si esta firmeza es excesiva este líder será un fracaso.Una de las características del líder madura es la capacidad de mantener bajo control el deseo indisimulado de poder.El líder virtual El puesto formal que alguien ocupa en la gráfica de la organización no siempre concuerda con su papel real. Hay personas que asumen

un papel de liderazgo por un tiempo al surgir una necesidad especial y luego vuelven a perderse en el grupo.CATALIZADOR DEL CAMBIOINICIAR O MANEJAR LOS CAMBIOS.Las personas dotadas de esta aptitud:·reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculosdesafían el statu quo para reconocer la necesidad de cambioson paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlosirven de modelo para el cambio que se espera de otros.El catalizador de cambio ingredientes clave: Cada vez son mas las compañías que buscan capaz de liderar la mutación que existe en las organizaciones.Además de la pericia técnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador del cambio. Además de un alto grado de seguridad en si mismos, quienes son efectivos líderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como una intuición para la política empresaria.El líder de la información Los líderes deben ser necesariamente innovadores, carismáticos e inspiradores. Deben incentivar con el mero poder de su propio entusiasmo. Son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran convicción en lo que avizoran y entusiasman al grupo. Se esfuerzan por nutrir relaciones con quienes lo siguen.El arte emocional Liderazgo se refiere al efectivo manejo de los cambios que hayan provocado la competitividad y la volatibilidad de la época.Por lo que este liderazgo es un arte emocional.COLABORACION, EQUIPOS Y EL COCIENTE INTELECTUAL GRUPALHABILIDADES SOCIALESHabilidad para introducir en los otros las respuestas deseables· establecer vínculos: alimentar las relaciones instrumentales· colaboración y cooptación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas· habilidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivasHace falta además de tecnología innovadora o una gran idea, para hacer un gran negocio: colaboración. Para estos equipos es crucial contar con la mezcla correcta de inteligencia y pericia e inteligencia emocional.Supervivencia de lo social Las relaciones sociales, de una complejidad única han sido una ventaja crucial para la supervivencia.Como el legado genético se transmite a generaciones futuras, donde ese legado genético es el verdadero sentido de la supervivencia de la evolución. Un legado moderno de este pasado es el radar que casi todos tenemos para buscar cordialidad y cooperación, la gente gravita hacia aquellos que presentan signos de estas cualidades. También tenemos un sistema de alarma que nos advierte contra quienes son egoístas o indignos de confianza.La socialización moldea el cerebro Los desafíos que mas importan para la supervivencia de una especie son los que inducen sus cambios evolutivos. Operan en una banda coordinada que requiere un alto nivel de inteligencia social y habilidad para interpretar y manejar las relaciones.La presión evolutiva radica en desarrollar un cerebro pensante con capacidad para efectuar instantáneamente todas las conexiones sociales.Aun mientras llevamos y traemos la mas seca de las informaciones,

nuestros monitores neutrales de sutileza emocional están leyendo innumerables pistas tácitas (tono de voz, gestos, etc.). Estas señales emocionales tienen el poder de llevar adelante una conversación o no.El arte de la colaboración Para tener éxito se requiere además de capacidad cognoscitiva, inteligencia emocional, porque todo el trabajo se hace en equipo. El arte de causar impacto a través de la gente es la capacidad de unir a los demás, atraer colegas, crear una masa critica de investigación.Para ello se necesita comunicar, que es interesar al otro a fondo.Ventaja del equipo Hoy por hoy es imposible tener almacenado en nuestra mente todo el conocimiento para realizar el trabajo, ya que la información es innumerable, por lo cual es cada vez mas importante la red de trabajo o trabajo en equipo.La mente grupal es mas inteligente que la individual.Y para lubricar los mecanismos de la mente grupal se requiere inteligencia emocional.El cociente intelectual del grupo Los grupos se ordenan en tres niveles de desempeño:- las fricciones internas hacen que fracasen como equipo- el equipo funciona racionalmente bien- el equipo tiene autentica sinergia, por lo que excede las mejores puntuaciones individuales, aquí el mejor talento de una persona cataliza lo mejor de otra, y otra hasta producir resultados muy superiores a los que podría haber hecho uno solo.Es esencial una gran motivación, y no el mandón. Así los miembros se interesan por los objetivos y se comprometen por ellos logrando un mejor desempeño.Lo que cimienta un vinculo no es tanto la proximidad física como la psicológica. Las personas con las cuales nos entendemos que nos indican confianza y simpatía son los eslabones mas fuertes de nuestras redes. Estas redes intercambian experiencia e información.El arte de la red En el futuro no será tan importante para quien se trabaja sino con quien se ha trabajado, y que todavía se esta en contacto, debido a que el trabajo será por proyectos u objetivos.Hay que mantener constantes los contactos para disminuir los tiempos de trabajo.Redes sociales, capital personal Las redes de contactos personales son una especie de capital personal. Que progresemos laboralmente depende del trabajo de una red. Una de las virtudes de construir relaciones es el reservorio de buena voluntad y confianza que eso despierta. Estas relaciones tienen un motivo, son amistades con utilidad. El fortalecimiento de la afinidad es básico para desarrollar relaciones fuertes y útiles. Esta afinidad gira sobre la empatía y emerge de manera natural.Las coaliciones entre personas dentro de la compañía generan beneficios concretos para las partes: se comparte información de importancia para ambos, incluso se puede llegar a actuar como asesores de la otra.COLABORACION Y COOPERACIONTRABAJAR CON OTROS PARA ALCANZAR OBJETIVOS COMPARTIDOS.Las personas dotadas de esta aptitud:equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que brindan a las relaciones personalescolabora, compartiendo planes, información y recursospromueven un clima amigable y cooperativodescubren y alimentan las oportunidades de colaborar

La gente se siente mas satisfecha y a gusto con la combinación de cooperación y mayor autonomía ofrecida por un equipo autodirigido. Cuando los equipos funcionan bien declina el ausentismo y el reemplazo de personas, en tanto que aumenta la productividad.El afán de logro en equipo Los miembros de dicho equipo tienden a compartir un mismo patrón motivador. Son competitivos y justos cuando se trata de asignar a cada uno la tarea que mas se adecua a su talento. Tiene una fuerte necesidad de afiliación que los torna mas armoniosos, y comparten el compromiso con objetivos grupales.En los años 90 el trabajo en equipo se convirtió en la aptitud gerencial mas valorada.El valor de los equipos estelares En los grupos también la inteligencia emocional es clave para la excelencia. Las aptitudes emocionales mas importantes en grupo son: empatía o comprensión interpersonalcooperación y esfuerzo unificadocomunicación abiertaafán de mejorar para que el grupo preste atención a la critica constructiva y busque aprender masconocimiento de uno mismo, por lo que evalúa puntos fuertes y débiles del equipoiniciativa y facultad de anticiparse a los problemasconfianza en el equipoflexibilidad en la manera de encarar las tareas colectivasconciencia en la organizacióncrear vínculos con otros equipos.Las mejoras decisiones nacen de un debate libre de malos sentimientos, realizado con el espíritu positivo de la búsqueda mutua, donde todos perciban que el progreso es justo y abierto, y compartan el interés por la organización antes que el egoísmo personal.Personas aglutinantes La capacidad de mantener a un grupo en buen funcionamiento es un talento valioso.La colaboración es una habilidad digna a tener en cuenta, resulta esencial en la investigación. Si se incluye un líder socioemocional el negocio funcionara diez veces mejor.El líder debe ser como el padre de una familia. Debe asegurarse de que sus actos parezcan justos a todos, además deben cuidar de los miembros de su equipo, defendiéndolos dentro de la organización y consiguiéndoles el apoyo practico que requieren en presupuesto, personal o tiempo.Solo una persona carismática podrá mantener a su grupo en marcha cuando todo lo demás fracase.Además de moldear el tono emocional esta el secreto de la coordinación, que constituye el secreto de la cooperación y el consenso.El equipo y la política empresaria Las organizaciones de todo tipo han llegado a la conclusión de que el éxito de todo exige orquestar los talentos en equipos que atraviesen los limites tradicionales, estos se denominan equipos de proyectos ad hoc y equipos para planificar, mejorar procesos, desarrollar productos y liquidar problemas.Debido a que representan diversas partes de la organización le es posible un mayor impacto y coordinación del que tiene un equipo compartimentalizado. Mientras estos grupos trabajan juntos para el mayor bien de la organización, cada miembro permanece ligado a su punto de origen.Para que funcionen estos grupos es necesario un líder que fomente la

colaboración, respeto mutuo, apertura de las diversas perspectivas y empatía.El equipo como héroe Flujo formal:- debe darse al personal instrucciones precisas del objetivo a alcanzar- debe existir diversidad, variedad de habilidades- debe existir colaboración confiada y sin egoísmo, trabajar en colaboración- la exigencia de alcanzar un gran objetivo proporciona un punto al que hay que concentrarse con pasión- si el trabajo es divertido y fructífero, la exaltación que emana es para alcanzar recompensas intimas y no premios exteriores.Para lograrlo los cinco secretos del aprendizaje son: afinidad, empatía, persuasión, cooperación y búsqueda de consenso. UN NUEVO MODELO DE APRENDIZAJEUN ERROR MULTIMILLONARIOLa empatía puede mejorar a lo largo de toda la vida, la vida nos ofrece sucesivas oportunidades de afirmar la aptitud emocional. En el curso normal de una experiencia, la inteligencia emocional tiende a crecer a medida que aprendemos a tener mayor conciencia de nuestros estados de animo, a manejar mejor las emociones perturbadoras, a escuchar y a empatizar, en pocas palabras, según maduramos. En gran medida, la madurez en si misma describe este proceso de obtener mayor inteligencia en cuanto a nuestras relaciones y emociones. La inteligencia emocional se desarrolla con la edad y la experiencia, desde la infancia hasta la edad adulta. La aptitud emocional se puede aprender a cualquier altura de la experiencia.Comprender no basta No basta con saber de una estrategia ganadora, la capacidad de llevarla a cabo depende de la aptitud emocional.Existe una diferencia crucial entre el conocimiento declarativo (saber un concepto y sus detalles técnicos) y el conocimiento procesal (ser capaz de poner en practica los conceptos y sus detalles). Saber no es hacer.Para la aptitud cognoscitiva y técnica, el conocimiento declarativo puede ser suficiente, para la inteligencia emocional no.La prueba definitiva La comprensión intelectual es un proceso inicial, necesario para el aprendizaje pero insuficiente para una mejoría duradera.El cambio profundo requiere la recomposición de hábitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta.Con el correr del tiempo el mejor habito reemplazara al antiguo como respuesta automática en situaciones claves.La prueba definitiva de este aprendizaje emocional es ver como reacciona automáticamente el sujeto en el momento saliente.Un modelo de aprendizaje diferenteLa capacitación técnica es fácil comparada con el desarrollo de la inteligencia emocional, ya que todo sistema educativo esta basado en las habilidades cognoscitivas. Pero cuando se trata de adquirir aptitudes emocionales, nuestro sistema es muy deficiente. Capacidades tales como la empatía o la flexibilidad difieren crucialmente de las capacidades cognitivas y abrevan en diferentes zonas del cerebro.El verdadero escenario del aprendizaje es la vida misma; esto requiere practica por un periodo prolongado, se aprende ajustando los datos nuevos a los marcos de trabajo existentes, extendiendo y enriqueciendo el circuito neural correspondiente.Pero aprender una aptitud emocional involucra eso y mas aun: requiere que también comprometamos nuestro circuito emocional, en

el que se almacenan nuestros hábitos sociales y emocionales. Cambiar esos hábitos es una tarea mas exigente que el simple agregado de nuevos datos, es debilitar la costumbre existente y reemplazarla por otra mejor.La línea de base Cuando los programas de capacitación dan resultados se pagan solos, generalmente dentro del primer año, y quedan justificados por una mejora del desempeño laboral. Cuando fracasan, son una perdida de tiempo y dinero.Cuando lo riguroso se vuelve blando La mayoría de las compañías no someten a prueba los programas de capacitación , a los que se esta apostando millones de dólares, para saber si tendrán algún efecto real en el desempeño.Si bien el entusiasmo y el espíritu positivo son algo útil, solo dan resultados en la medida en que uno posea la habilidad subyacente y adquiera la aptitud necesaria para hacerlas funcionar. Si no se tiene empatía o se es socialmente inepto, si no se ha aprendido a manejar un conflicto ni a asumir la perspectiva del cliente, el simple entusiasmo no sirve como reemplazo; por el contrario puede llevar a errores bien intencionados.Aptitudes emocionales: guías para el aprendizaje- evaluar el trabajo: la capacitación debe concentrarse en las aptitudes que mas se necesitan para destacarse en un empleo- evaluar al individuo: se debería utilizar un perfil de puntos fuertes y débiles del individuo, a fin de identificar lo que es preciso mejorar- comunicar las evaluaciones con prudencia: la información sobre los puntos fuertes y débiles de una persona lleva una carga emocional- medir la disposición: no todas las personas se encuentran en el mismo grado de disposición- motivar: la gente aprende en la medida en que este motivada- hacer que cada uno dirija su cambio: cuando una persona dirige su programa de aprendizaje, ajustando a sus necesidades, circunstancias y motivación, aprender es mas efectivo- concentrarse en objetivos claros y factibles: la gente necesita saber con claridad en que consiste la aptitud y que pasos son necesarios para mejorarla- evitar la recaída: los hábitos cambian con lentitud, las recaídas y los deslices no tienen por que ser señales de derrota- brindar critica constructiva sobre el desempeño: la critica positiva constante fomenta el cambio y ayuda a dirigirlo - alentar la practica: un cambio duradero requiere una practica constante en el trabajo y fuera de el - buscar apoyo: otras personas afines que estén intentando cambios similares pueden ofrecer un apoyo constante crucial- proporcionar modelos: una persona muy eficiente y de cargo alto, que sea epitome de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el cambio- dar aliento: el cambio será mayor si el ambiente de la organización sustenta el cambio, valora la aptitud y ofrece una atmósfera segura para la experimentación- apuntar el cambio: la gente necesita reconocimiento, sentir que sus esfuerzos por cambiar tienen importancia- evaluar: establecer Sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si tienen efectos duraderos.LAS MEJORES PRACTICASEvaluar el trabajo La clave de un planificador estratégico son sus habilidades cognitivas requeridas y sus habilidades emocionales. Existen algunos elementos de la inteligencia emocional tan básicos que constituyen metahabilidades, esenciales para la mayoría de las demás. Entre

estos se incluyen el autoconocimiento, la autorregulación, la empatía y la habilidad social.Evaluar al individuo Los demás conocen, en muchos sentidos, lo mejor de uno mismo; sobre todo cuando se trata de habilidad para las relaciones. En general la evaluación ideal se basa en perspectivas múltiples de uno mismo, para fortalecer el autoconocimiento y disponerse a hacer algo al respecto. Los resultados se obtienen de una batería de test y ejercicios de simulación.Comunicar las evaluaciones con prudencia Un error común es concentrarse en los puntos débiles de la gente, sin señalar los fuertes. Esto puede ser mas desmoralizante que motivador.Pero existen personas a las que no les interesa, no están dispuestas a cambiar, y obligarlo conducirá a un desastre.Para evitar dicho desastre, con perdida de tiempo y dinero, hay que ayudar a la gente a evaluar su propia disposición.Existen cuatro niveles: falta de interés o resistencia directa, el dejar el cambio para algún futuro difuso, la madurez para formular un plan y la voluntad de lanzarse a la acción.Motivar La gente aprende en la medida en que se la motive. La motivación influye sobre todo el proceso de aprendizaje. Las oportunidades para el desarrollo (de mayor motivación) se presentan en momentos previsibles de una carrera. En general, la simple noción de que cultivar una capacidad dada nos ayudara a progresar nos aumenta el entusiasmo.Hacer que cada uno dirija su cambioCambiamos con mas efectividad cuando tenemos un plan de aprendizaje que se adecua a la vida que llevamos, a nuestros intereses, recursos y objetivos.También es necesario afinar los planes según el grado de desarrollo de cada individuo.Concentrarse en objetivos claros y manejablesAunque los grandes objetivos atraen, es necesario concentrarse prácticamente en los pasos inmediatamente manejables.De animarnos con éxitos pequeños, pero frecuentes, conservamos la motivación y el interés, impulsado por un creciente sentido de la propia eficacia. Y cuanto mas ambiciosa es la meta, mas grande es el cambio resultante. Evitar las recaídas La clave para utilizar constructivamente los deslices es comprender que un paso atrás (ej. viejas costumbres) no es lo mismo que una recaída total.El prevenirlas las prepara para reaccionar como optimistas, utilizando los deslices de una manera inteligente, reunir información critica sobre sus costumbres y vulnerabilidades.Para desarrollar este sistema de alarma se requiere de conocimiento de uno mismo y la capacidad de monitorear el incidente, para saber los momentos en que debemos ser mas cautelosos y reclutar a conciencia el auxilio de nuestra nueva aptitud emocional. Como también para ayudar a fortalecer la motivación para buscar el cambio.PracticaLa aptitud emocional no se puede mejorar de la noche a la mañana, porque el cerebro emocional tarda semanas y meses en cambiar sus hábitos.La gente aprende mas efectivamente si se le brindan oportunidades repetidas de practicar su nueva habilidad a lo largo de un periodo prolongado.

Buscar apoyo La capacitación es una de las muchas formas que pueden adquirirse el apoyo, ya sea en un asesor provisorio a quien consultar por un tiempo limitado.Evaluar Primero establecer sólidas mediciones para los resultados, e incluir mediciones para el desempeño laboral. Los mejores utilizan evaluaciones previas y posteriores, además de un seguimiento a largo plazo.  La organización dotada de inteligencia emocionalTomar el pulso a la organizaciónEl abismo entre la visión declarada de una organización y la realidad vigente trae aparejada su consecuencia emocional; al violar los valores implícitamente compartidos hay un precio emocional a pagar.La organización dotada de inteligencia emocional debe saldar cuentas con cualquier disparidad existente entre los valores proclamados y los que aplica.La claridad en cuanto al espíritu y el objetivo de la empresa lleva a una decisiva seguridad en la toma de decisiones.La declaración de objetivos de una organización cumple una función emocional ( bondad compartida para pensar que se hace algo valedero).Para saber los valores compartidos se requiere conocimiento de uno mismo elevado al plano cooperativo.Los perfiles orgánicos se pueden trazar en cualquier nivel.Son poco o erróneamente evaluados.El Centro de Recursos y Desarrollo de Personal (dirección: M. Gowing) evaluó mediciones orgánicas preguntando “¿Hasta qué punto estas encuestas evalúan la inteligencia emocional en el plano de la organización?” y dijo que había “brechas asombrosas”, desaprovechándose posibilidades de reflexionar.Entre las deficiencias más notables figuran: autoconocimiento emocional, logro, adaptabilidad, autodominio, integridad, optimismo, empatía, aprovechamiento de la diversidad, conciencia política, influencia y creación de vínculos.Cultivar estas aptitudes es ventajoso.Veamos lo que ocurre con el autoconocimiento, el buen manejo de las emocionesy el afán de triunfo.Puntos ciegosCada organización tiene una zona característica de experiencia colectiva (de sentimientos comunes e informaciones compartidas) que permanece inexpresada ; siendo un punto ciego de la organización.Estas zonas de desatención pueden albergar peligros potenciales.La familia empresariaLas reglas que indican qué se puede expresar en el trabajo y qué no forman parte del contrato implícito que impone cada organización. Respetar estas reglas es el costo de formar parte de la familia empresaria.El miedo nos ata al silencio.Más allá de la lealtad a la ética de su profesión no es posible decir lo indecible sin ser expulsadospues amenazan la supervivencia de la organización.Negocios son negociosTras la despreocupación ( falla en la comunicación ) por la longitud de las licencias del personal de Volvo, Carl Frost evidenció la crisis.La inoculación contra esas colusiones consiste en formar una organización más honrada y abierta en sus comunicaciones internas.Esto requiere una atmósfera donde se aprecie la verdad, por mucha ansiedad que pueda provocar, y que se ocupe de escuchar todas las facetas de una cuestión.Pero este debate sólo es posible si la gente se siente en libertad de expresar su opinión sin miedo al castigo, la venganza o el ridículo.

Una encuesta hecha por Coopers & Lybrand muestra la disparidad entre los de arriba y los que están más en contacto con lo que sucede diariamente.Los líderes que no saben alentar a que la gente les lleve sus inquietudes y sus preguntas, incluidas las noticias inquietantes, se exponen a tener problemas.Manejar bien las emocionesUna manera de medir la viabilidad de una organización es observar los estados emocionales típicos de quienes trabajan allí.La teoría de los sistemas dice que ignorar cualquier categoría de datos significativa es limitar el conocimiento y la reacción.Sondear la profundidad de las corrientes emocionales de una organización puede rendir beneficios concretos.No atender las emociones en el trabajo tiene un costo humano.No se trata de desnudar el alma sino que, desde la perspectiva del trabajo, los sentimientos tienen importancia en la medida en que faciliten o dificulten la búsqueda del objetivo común.La paradoja está en que nuestras interacciones laborales son relaciones como las demás; operan las pasiones.En demasiadas organizaciones, las reglas básicas que marginan las realidades emocionales apartan nuestra atención de esa estática emocional,como si no tuviera importancia.Estas anteojeras propagan infinitos problemas.¿Agotamiento? Culpemos a la víctimaPocas organizaciones reconocen la medida en que ellas mismas generan el estrés.Cómo disminuir el rendimientoEs mucho lo que una empresa puede hacer para protegerse de los costos del agotamiento.Seis maneras primordiales por las que la organización desmoraliza y desmotiva a sus empleados:sobrecarga laboral, falta de autonomía, recompensas magras, pérdida de vínculos, injusticia, conflicto de valores.El resultado neto de estas malas prácticas empresarias es fomentar el agotamiento crónico, el cinismo y una pérdida de motivación, entusiasmo y productividad.El espíritu de triunfo“Es inútil tratar de resolver, mediante tecnología o estructura, un problema que, en realidad, es humano”, dice Nick Zeniuk, presidente de Interactive Learning Labs.Resultados duros, medios blandosEl desafío al rediseñar el Continental era obtener resultados “duros” (un coche mejor) utilizando enfoques que muchos gerentes de la industria automotriz consideraban demasiado “blandos” - franqueza,honradez,confianza y buenas costumbres -.Por tradición, la cultura jerárquica y autoritaria.Existía una densa niebla emocional e imperaba la frustración.Se utilizó muchos métodos de organización en aprendizaje , incluido “desaprender” hábitos coloquiales defensivos ( en vez de discutir, las partes acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan sus puntos de vista).Además de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales: la empatía, la capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades sociales, para colaborar productivamente en explorar las diferencias dismuladas que afloran.El resultado neto de esta exploración mutua de sentimientos y supuestos ocultos fue mostrar,que el proyecto fallaba por falta de confianza y franqueza.La tarea a enfrentar se concentraba tanto en fortalecer el nivel de

confianza en las relaciones humanas como en llevar a la superficie los supuestos ocultos.Comenzando por lo alto“El papel del líder ya no era sólo controlar e indicar, sino escuchar, proporcionar recursos y conducción”La clave fue “la conciencia emocional, la empatía y el establecimiento de relaciones. Fomentar la inteligencia emocional no era un objetivo directo, pero evolucionó naturalmente, según tratábamos de alcanzar las metas”“Cuidábamos que todo el mundo tuviera oportunidad de expresar lo que pensaba”, en vez de permitir que se impusieran las viejas costumbres, por las cuales “la gerencia entra en una situación pensando que tiene todas las respuestas y, cuando no sabe algo, no se decide a reconocerlo”.En cambio,”proponíamos una decisión y preguntábamos:¿Qué les parece esto?”.Enfoque directo cuyo efecto fue elevar el autoconocimiento colectivo.El resultado final fue lograr cambios antes de la producción, con el ahorro de 600 millones de dólares y terminar un mes antes.-El corazón del desempeñoLa organización como un todo tiene una especie de “inteligencia”, al igual que los grupos y los equipos que la componen.Inteligencia, en uno de los sentidos más básicos, es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafíos o crear productos apreciados.La inteligencia orgánica representa esa capacidad tal como emerge de la compleja interacción de personas y relaciones, cultura y papeles dentro de una organización.El conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización; siendo ésta tan inteligente como lo permita la oportuna y adecuada distribución y procesamiento de estos diversos elementos de información.Toda organización es “cibernética”; efectúa constantes giros de crítica constructiva superpuestos , reúne información interna y externa y ajusta en consecuencia sus operaciones.Según la teoría de los sistemas en un ambiente de cambio turbulento y competencia, la entidad más adaptable será la que observa más información, la aproveche más plenamente para aprender y responder con más agilidad, creatividad y flexibilidad.Crucial papel del influjo de la información.La suma de lo que todos los miembros de una empresa saben y lo que saben hacer brinda a la compañía gran parte de su ventaja competitiva si se la moviliza bien.Maximizar la inteligencia de la organizaciónTanto el trabajo como el aprendizaje son sociales.Las organizaciones, según Brown, son “redes de participación”.Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer.”Solamente los trabajadores que deciden participar, los que se comprometen voluntariamente con sus colegas, pueden crear una compañía ganadora”.El nivel colectivo de la inteligencia emocional de una organización determina el grado en que se realice su grado de capital intelectual y su desempeño general.El arte de maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de las personas cuya mente contiene ese conocimiento y esa experiencia.Cuando se trata de la habilidad técnica y las aptitudes nucleares que tornan competitiva a una empresa, la capacidad de superar el rendimiento de otros depende de las relaciones existentes entre los involucrados.La necesidad de coordinar bien los conocimientos técnicos ampliamente distribuidos ha inducido a algunas corporaciones a crear

un nuevo papel: el de “jefe de aprendizaje”, cuya misión es dirigir el conocimiento y la información dentro de una organización.Organizaciones dotadas de inteligencia emocional: el caso comercialEn busca de lo que compañías sobresalientes tuvieran en común, el instituto identificó las sgte. prácticas básicas en el manejo de los “activos humanos”, su gente:Equilibrio entre los aspectos humano y financiero en los planes de la compañía Compromiso orgánico con una estrategia básicaDisposición a estimular mejoras en el desempeñoComunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los participantesFortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivasColaboración, apoyo y compartir recursosInnovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en comúnPasión por la competencia y el perfeccionamiento constanteLas aptitudes orgánicas responden a tres categorías: capacidades cognitivas,pericia técnica y manejo de activos humanos, lo cual requiere de aptitudes sociales y emocionales.Un equipo globalLas operaciones de Egon Zehnder International ha entretejido a sus lejanos socios en un solo equipo de trabajo global, que comparten fluidamente contactos y pistasUno para todos:la economía de la colaboraciónLas utilidades se distribuyen entre un centenar de socios según una fórmula uniforme.La parte de cada una se calcula con independencia de lo que su contribución a las ganancias, ese año, haya sido grande o pequeña.Toda la firma opera como un solo centro de utilidades.De esta igualdad en cuanto a ganancias y autoridad,surge un espíritu de “todos para uno, uno para todos”En el modelo de compensación la propiedad de la firma se divide enteramente y por igual entre sus socios.A nadie le importa a quién le corresponde el mérito de su éxito porque hay un solo centro de utilidades que todos compartimos por igual.“Trabajamos en redes, compartiendo nuestra experiencia y nuestra confianza”.La necesidad de triunfarConstruir con integridadLa integridad es una característica.Táctica de la empresa para ampliar sus operaciones mediante una red de relaciones que se expanda naturalmente.La estrategia de no hacer publicidad y que los socios no salgan en los periódicos, cambiándolo por esfuerzos promocionales comunes donde socios y consultores construyen redes de contactos a través de sus actividades cotidianas y su trabajo para la comunidad.El pecado capitalLa seguridad involucra obligaciones.La pereza es un pecado capital.Hay una sensación de que la firma es una familia.El fortalecimiento de relaciones es centro de atención en las reuniones que se realizan dos veces al año, con participación de todos los socios y consultores.Se crean vínculos emocionales.Cuando se necesitan empleadosEl estilo operativo de Egon Zehnder International requiere un extraordinario nivel de colaboración y cooperación, comunicación abierta, habilidad para aprovechar la diversidad y talento para el trabajo en equipo.Su estrategia de crecimiento se basa en su

capacidad de actuar como red y desarrollar relaciones, además de su afán colectivo de mejorar el desempeño.El enfoque igualitario de los sueldos da resultado sólo si todos actúan con integridad y a conciencia.Su mismo objetivo, hallar a la persona adecuada para una compañía, requiere habilidad para la empatía, acierto intuitivo y conciencia de la organización.Para alimentar relaciones a largo plazo con los clientes se requiere una orientación constante hacia sus necesidades.Es esencial la inteligencia emocional para calcular  el posible entendimiento entre una organización y un candidato; atendiendo a las cualidades personales como el intelecto y la pericia.Un radar humanoCada socio que entrevista a posibles consultores evalúa 4 dimensiones.La primera es puramente cognitiva: la capacidad de resolver problemas, el razonamiento lógico y la habilidad analítica.Las otras tres reflejan inteligencia emocional; incluyen:Entablar relaciones laboralesLlevar las cosas adelanteConcordancia personalAlgunos pensamientos finalesToda organización es como un organismo: tiene un momento de nacimiento, un crecimiento, a través de diferentes etapas de desarrollo, una maduración y, un fin.La inteligencia emocional puede ser una inoculación que proteja la salud y fomente el crecimiento.Si una empresa tiene las aptitudes que brotan del conocimiento de uno mismo y la autorregulación, motivación y empatía, habilidad de liderazgo y comunicación abierta, es probable que sea adaptable a lo que el futuro traiga.Las jerarquías se están transformando en redes de trabajo; la mano de obra y la gerencia se unen en equipos; los sueldos ingresan en nuevas mezclas de opciones, incentivos y participación; la capacidad laboral fija cede paso al aprendizaje perpetuo, según los trabajos fijos se funden en carreras fluidas.El incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las personas automotivadas;con empatía para trabajar con creatividad estable en grupos diversos.La importancia de las habilidades humanas tradicionales aumenta.Está el desafío de proporcionar liderazgo con capacidades diversas a las actuales.La activación de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la diversidad y la capacidad de trabajar en equipo son las aptitudes que interesan.Nuestros hijos y el futuro del trabajoReconsiderando la idea de lo básico, la inteligencia emocional es tan crucial para el futuro como la preparación académica.La empresa del mañana: la organización virtualLa demanda de inteligencia emocional no puede menos que subir, según las organizaciones dependan cada vez más de los talentos y creatividad de trabajadores que son independientes.La autonomía sólo funciona si va de la mano con el autodominio, la confiabilidad y la escrupulosidad.Estos agentes libres sugieren un mundo laboral futuro más o menos parecido al funcionamiento del sistema inmunológico, donde hay células errabundas que, cuando detectan una necesidad apremiante, se reúnen espontáneamente en un grupo de trabajo compacto y altamente coordinado, a fin de satisfacer esa necesidad, para disiparse nuevamente cuando la labor queda cumplida.Esos equipos virtuales pueden tener una agilidad especial, pues no los dirige alguien que tiene, por casualidad, el título de jefe, sino quienquiera tenga la capacidad requerida.

La cuestión a resolver es si el nuevo mundo laboral se tornará cada vez más sombrío, con implacables presiones y aprensiones que nos priven de la sensación de seguridad y de tiempo para los placeres más sencillos,o si sabremos hallar maneras de trabajar que estimulen, satisfagan y nos mejoren.El resultado finalLa inteligencia emocional se puede aprender. Individualmente se puede añadir esas habilidades a nuestro equipo de herramientas.Se puede identificar, evaluar y aumentar sus elementos.En las empresas se puede evaluar y mejorar dichas aptitudes. Revisar la jerarquía de valores para darle prioridad, en los términos de contratación, capacitación y desarrollo, evaluación de desempeños y ascensos.Las aptitudes humanas pueden ayudarnos, no sólo a competir, sino también a alimentar la capacidad de encontrar placer y hasta gozo en el trabajo. Apéndice 1Inteligencia emocionalSe refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones,en nosotros mismos y en nuestras relaciones.La actividad de diferentes partes del cerebro (neocorteza o subcorteza) determinan el intelecto o la inteligencia emocional.Gardner con su modelo de “inteligencia múltiple” incluye dos variedades personales.P.Salovey y J. Mayer definían la inteligencia emocional el función de la capacidad de monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos , y de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la acción.Cinco aptitudes básicas emocionales y sociales:conocimiento de uno mismoautorregulaciónmotivaciónempatíahabilidades socialesApéndice 2 Calcular las aptitudes de las estrellasDos niveles y modelos de aptitud laboral: uno evalúa las competencias básicas; otro describe las aptitudes que destacan a los trabajadores estelares de los comunes.Estudios de competencia analizan el peso relativo de cada aptitud en cuanto a distinguir a las estrellas del promedio.La investigación de R. Jacobs y Wei Chen señala que las aptitudes emocionales eran dos veces más importantes para la excelencia que el intelecto puro y la pericia.Apéndice 3Sexo y empatíaA menudo las mujeres tienen más habilidades interpersonales, pero no necesariamente.Investigaciones sobre empatía aportan datos para pensar que los hombres tienen la misma habilidad latente para la empatía, pero menos motivación para utilizarla.Apéndice 4Estrategias para aprovechar la diversidadC. Steele estudió el poder de la amenaza del estereotipo.Determinó estrategias utilizadas por empresas para hacer que el lugar de trabajo sea agradable para todo tipo de personas:líderes optimistasdesafíos auténticos

Énfasis en el aprendizajeAfirmar el sentido de pertenenciaEvaluar perspectivas múltiplesModelos de papelFortalecer la seguridad en uno mismo mediante la retroalimentación socráticaApéndice 5Algo más sobre la capacitaciónMás sobre la evaluación de la aptitud emocionalNo hay evaluación perfecta.Las autoevaluaciones son vulnerables a desviaciones provocadas por el deseo de lucir bien.Una manera de corregir cualquier distorsión es obtener evaluaciones de fuentes múltiples, a fin de que las necesidades emocionales o políticas de un individuo queden equilibradas por otras evaluaciones.Más sobre medir la disposiciónJ.Prochaska establece cuatro niveles de preparación por los que se pasa durante un cambio efectivo de conductaIgnoranciacontemplaciónpreparaciónAcciónMás sobre la prácticaEn lo neurológico, cultivar una aptitud representa anular el hábito antiguo como reacción cerebral automática y reemplazarlo por otro nuevo.La etapa final de dominar una aptitud se produce en el punto en que el viejo hábito deja de ser una respuesta automática y es reemplazado.El cambio de conducta se establece.Las aptitudes subyacentes y los valores relacionados son más difíciles de cambiar que los de trabajo.Más allá de la complejidad, importa la distancia entre la conducta básica a la nueva.Los más empáticos no tienen dificultad en aprender a brindar crítica constructiva con habilidad o a captar las necesidades del cliente.Los programas de capacitación deben ofrecer la oportunidad de aplicar la aptitud deseada.La instrucción con ayuda de ordenadores tiene sus límites en cuanto a brindar práctica de aptitud emocional.El énfasis excesivo en la tecnología, a expensas del contacto humano esencial puede ser un gran error.