gurús de la calidad
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Gurús de la calidad.Diana Esparza López
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Deming William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 – 20 de
diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda guerra mundial.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes.
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.
darle a la gente la
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Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación). Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la
supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado
en el mutuo beneficio que abarque toda la organización. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas
exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo.
Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de
todos. Falta de constancia en los propósitos Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos
inmediatos Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o
revisión anual de resultados Movilidad de los ejecutivos Gerencia de la compañía basándose solamente en las
cifras visibles Costos médicos excesivos. Costo excesivo de garantías
Joseph Juran
Juran nació en una familia judía en 1904 en Braila, Rumania, y más tarde vivió en Gura Humorului. En 1912, emigró a Estados Unidos con su familia, estableciéndose en Minneapolis, Minnesota. Juran sobresalió en la escuela, especialmente en matemáticas. Fue un campeón de ajedrez a una edad temprana, y dominaba en el ajedrez en Western Electric.
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Fue en 1941 que Juran descubrió la obra de Vilfredo Pareto. Juran amplió la aplicación del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas). Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.
Cuando él comenzó su carrera en la década de 1999 el principal foco en la gestión de la calidad es de la calidad de la final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran de la Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes de inspección, y las gráficas de control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor dominaban.
Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de la calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus términos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad.Él escribió Avance de gestión, que fue publicado en 1964, destacando la cuestión.
La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la fábrica se extienden también a los que no son procesos de fabricación, especialmente los que podrían ser considerados como servicios relacionados. Por ejemplo, en una entrevista publicada en 1997,observó:
Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo: "nos lleva demasiado tiempo ... tenemos que reducir la tasa de error". Quieren saber, "¿Cómo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan los gestores tratan de mejorar en otros campos. La aplicación sistemática de métodos de mejora son idénticos. ... No debería haber ninguna razón nuestros familiares los principios de calidad e ingeniería de procesos que no funcionen en el proceso de venta
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También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión de que se compone de tres procesos de gestión: la planificación, el control de la calidad y la mejora de la calidad
Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad: Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar Establezca metas para que la mejora Crear planes para alcanzar los objetivos Provide training Proporcionar capacitación Llevar a cabo proyectos para resolver problemas Informe sobre el progreso Dar un reconocimiento para el éxito Comunicar los resultados Llevar la cuenta Mantener el impulso
1966 Durante su visita a Japón, se enteró del concepto japonés de Círculo de Calidad que evangelizó con entusiasmo en Occidente. Juran también actuó como un casamentero entre EE.UU. y las compañías japonesas en busca de las introducciones a cada uno en el otro.
Crosby Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando,
Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría Philip Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También en ese año Crosby publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 1970s y entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). También incluyó sus cuatro principios más importantes:
la definición de calidad está de acuerdo a las necesidades el sistema de calidad es prevención un manejo estándard equivale a cero errores la medida de la calidad es el precio de la inconformidad La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14 pasos. Su
creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión de la calidad tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa ("quality is free").
Conformación con los requerimientos
Cumplir con la
especificación
Ishikawa Fue el primer autor que intentó
destacar las diferencias entre los estilos de administración japoneses y occidentales. Su hipótesis principal fue que diferentes características culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en calidad.
Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.
Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos.
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Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí: La calidad empieza con la educación y termina con la educación. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. Eliminar la causa raíz y no los síntomas. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
áreas. No confundir los medios con los objetivos. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo. El comercio es la entrada y salida de la calidad. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten
hechos. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas
de análisis y de solución de problemas. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.
Elaboración de gráficas del flujo del proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera mas simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).
Gráficas de control(implican la frecuencia utilizada en el proceso, asi como las variables y los defectos que atribuyen).
Histogramas (visión gráfica de las variables). Análisis Paretto (clasificación de problemas, identificacion y
resolucion). Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa(busca el factor
principal de los problemas a analizar). Diagramas de dispersión (definición de relaciones). Gráficas de control (medición y control de la variación).
Taguchi.
La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula en dólares, y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor común, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo bilingüe, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en términos de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en términos de objetos, horas, kilogramos, etcétera. Con la “función de pérdida”, el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.
La clave para la reducción de la pérdida no consiste
en cumplir con las especificaciones, sino en reducir la varianza con
respecto al valor objetivo.
La filosofía de la calidad de Taguchi
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de performance.
7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.
Shingeo Shingo Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de
Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".
En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida.
En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.
Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le preguntó cómo tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se da cuenta que los <<procesos>> y las <<operaciones>>, que se consideraban como entidades distintas, forman una misma red llamada <<red de procesos y operaciones>>.
En 1955 se le encarga a Shingo la dirección de una serie de tecnología de producción. Hacia el año 1982, este curso se había repetido en 87 ocasiones,con aproximadamente 2,000 participantes.
En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de operaciones en la industria de construcción naval. Un año después participa en un viaje de observación de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin.
En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran éxito vendiendo láminas sobre el “cero defectos”.
Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 años.
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Poka
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Un poka-yoke (literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka-yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:
Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.
Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.
Actualmente los poka-yokes suelen consistir en: un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en
función del cual se suelen clasificar, y un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de
producirse el error para que lo subsane.
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Se basa en la premisa de que los defectos se dan porque ocurren errores en el proceso. Si existe la adecuada inspección y si se toman las acciones necesarias en el lugar donde se pueden dar errores, entonces no habrá defectos. Para ello se deben utilizar inspecciones en la fuente, autochequeos y chequeos sucesivos como técnicas de inspección.
La idea principal de este concepto es la interrupción del proceso cuando ocurre un defecto, la definición de la causa y su corrección, bajo el principio de Justo a Tiempo en lo que se refiere a calidad. No es necesario realizar muestreos y aplicar control estadístico de la calidad para conseguir la ausencia de defectos.
La aplicación práctica de este enfoque se basa en investigar minuciosamente la ingeniería de los productos y los procesos.
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ED
En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute(expresar los minutos en un solo dígito). Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes: Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a
máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).
El método se desarrolla en cuatro etapas.
Armand Feigenbaum Dr. Armand Feigenbaum. Nació en
Estados Unidos en 1920, obtuvo un doctorado en el prestigioso Massachusetts Institute of Technology. Fue gerente de Manufactura y Control de Calidad a nivel mundial de General Electric por más de 10 años, presidente de General System Company en Massachusetts y director fundador de la Academia Internacional de Calidad donde participa la Organización Europea para el Control de Calidad, el JUSE y la ASQC. En 1951 publicó el libro “Control de Calidad: Principios, Práctica y Administración”.
Se le reconocen tres grandes aportes: el concepto de “calidad total” que los japoneses recogieron como Total Quality Control (TQC), la promoción internacional de la ética de la calidad y la clasificación de los costos de la calidad.Feigenbaum considera que la calidad se ha convertido en la única y más importante fuerza que lleva al éxito de la organización y al desarrollo de la compañía en los mercados nacionales e internacionales. Es veedor del prestigioso premio Malcolm Baldrig.
Tres Pasos hacia la Calidad
1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo.
2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo.
3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.
Principios básicos Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados
Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informado, de la misma forma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia.
La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración.
El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organización e incluye la implementación de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la dirección general, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los niveles más económicos. La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.
Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres
pasos hacia la calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y más detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum.
Richard J. Schonberger (su enfoque es mejorar el sistema de producción)
La administración de las estrategias de la calidad es un elemento central de sus escritos. Schonberger afirma que la capacidad para responder a las cambiantes necesidades del mercado es un tema constante para los negocios modernos.
Proporciona lo que el denomina una "agenda de acción para la excelencia en la fabricación" de diecisiete partidas:
1. Llegue a conocer al consumidor.
2. Rebaje la producían en proceso.
3. Rebaje los tiempos de flujos. 4.Rebaje los tiempos de
preparación y de cambios. 5.Aumente la frecuencia de
hacer/entregar para cada articulo requerido.
6.Rebaje el número de proveedores a unos pocos buenos.
7.Rebaje la cantidad de números de piezas.
8.Haga que sea fácil fabricar el producto sin errores.
9. Arregle el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.
10. Realice un entrenamiento cruzado para dominar más de una tarea.
11. Registre y conserve en el lugar de trabajo datos sobre producción, calidad
y problemas. 12. Asegurase de que el personal de línea sea
el primero en intentar la solución del problema antes que los
expertos. 13. Mantenga y mejore el equipo existente y
la fuerza de trabajo humano antes de pensar en nuevos equipos. 14. Busque equipo sencillo, barato y fácil de
mover de lugar. 15. Busque tener estaciones de trabajo,
maquinas, celdas y lineas múltiplas en lugar de únicas, para cada producto. 16. Automatice en forma incremental, cuando
no se pueda reducir de otra forma la variabilidad del proceso.
Las lecciones de Richard Schonberger para implantar el «Just-in-time»:
Las recomendaciones para implantar las ideas y métodos de la calidad son:
Evitar el «MURI», «MUDA», «MU RA», que en japonés significa exceso, desperdicio, irregularidad, im plantando un sistema de acción «Justo-a-tiempo» y control total de calidad co mo medio de mejora continua.
El departamento de producción, tan to de bienes o servicios, el que debe asumir la responsabilidad primaria por la calidad y todos deben participar en la mejora de la calidad, proyecto por proyecto.
Los trabajadores deben cambiar de actitud y de comporta miento frente a las dificultades, proble mas y gastos. Al adop tar las técnicas «Justo-a-tiempo», las per sonas se desarrollan y comprometen.
Reorganizar las factorías en base a configuraciones sencillas y prácticas, de forma que los procesos se transformen en una serie nacional estrechamente vinculados.
No a la excesiva especialización y a la descripción fija de funciones. La rota ción en las tareas, la flexibilidad en las funciones, la posibilidad de pactar el trabajo entre los trabajadores, motiva y es la clave para administrar eficiente mente los recursos humanos.
Compras «justo-a-tiempo», entregas «justo-a-tiempo». Los proveedores deben vincularse a la organización, entregando frecuentemente pequeñas partidas para evitar los «stocks». De esta forma se logra más productividad, mejor calidad y más estabilidad, a la vez que se reduce el capi tal inmovilizado.
Los trabajadores pueden apor tar ideas, sugerencias, medidas a tomar, para implantar los propios programas de mejora. Hacerlo por sí mismos moti va y compromete
Walter shewhart
Es el creador del concepto CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD
Entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan (gráficos de control).
La idea tradicional de inspeccionar el producto final y eliminar las unidades que no cumplen con las especificaciones una vez terminado el proceso, se reemplaza por una estrategia más económica de prevención antes y durante del proceso industrial con el fin de lograr que precisamente estos productos lleguen al consumidor sin defectos.