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7/30/2019 Guia_ceneval 300 Hojas

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GUIA CENEVAL DE ADMON.FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

1. ANTECENDENTES DE LA ADMINISTRACIN

1.1 Historia del administrador en MxicoEl administrador profesional es aquel que se entrega en cuerpo y alma, al cumplimiento de los fines de la organizacin para la cualtrabaja, cuente o no con un ttulo universitario. Por ello, el profesionista, que posee un ttulo, est obligado inexcusablemente a ser

un profesional en toda la extensin de la palabra; entonces profesional y profesionista no son lo mismo.La primera escuela de administracin en el pas surgi en el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, el cualinicio sus cursos de administracin, a los que llam de negocios, en 1943. Don Eugenio Garza Sada observ la necesidad deformar administradores profesionales para que apoyarn el desarrollo industrial neoleons. El prominente industrial y banqueroBalleres hizo lo mismo en la ciudad de Mxico, por lo que el Instituto Tecnolgico de Mxico establece esta carrera en su escuela,en 1947. En 1957, la Universidad Iberoamericana inici la carrera de Licenciado en Administracin de Empresas, de la cual fueprimer director el maestro Agustn Reyes Ponce.La Universidad Nacional Autnoma de Mxico la inici en 1957, a partir de entonces diversas universidades particulares iniciaronsus programas en la Licenciatura en Administracin.En abril de 1959 se fund la Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Contadura y Administracin (ANFECA). Su finalidades el intercambio de experiencias, y posteriormente, generar un plan rector de estudios, conocido como Plan Nacional, que cadainstitucin asociada adapta a sus circunstancias especficas y regionales. Los estatutos de la ANFECA sealan en el artculo 5 susobjetivos:

Agrupar a las instituciones de educacin superior que impartan estudios profesionales de Contadura y Administracin, para adoptarlas medidas que contribuyan a elevar el nivel acadmico en la preparacin de sus alumnos, mediante el establecimiento de planeseducacionales, cuyos objetivos primordiales sean satisfacer las necesidades del mbito socioeconmico donde los planteles ejercen

su accin educativa.Fomentar la actualizacin y formacin del personal acadmico, la implantacin del profesorado de carrera, la aplicacin de lametodologa ms moderna y adecuada en el proceso de enseanza-aprendizaje.Promover intercambios de carcter acadmico, docente, escolar y de ayuda tcnica entre sus asociados, apoyando las propuestasque en lo particular lleven a cabo sobre reformas acadmicas, administrativas y legislativas, que pugnen por la realizacin de susobjetivos bsicos.

Y en el artculo 6 marca la autonoma de cada escuela con respecto a estos estatutos:La ANFECA realizar sus fines respetando la autonoma o formas de funcionamiento de sus instituciones afiliadas, por lo que losacuerdos que se aprueben en la Asociacin, slo tendrn el carcter de recomendaciones y obligarn a los planteles que laintegran, en la medida que sean ratificados por sus propios organismos de gobierno.

1.2 Trabajo del administradorLa divisin del trabajo organizacional determina en alto grado los campos de labor de las profesiones, tanto del contador pblicocomo del licenciado en administracin y en informtica. Sin embargo, dado que estas carreras estn ntimamente relacionadas, losprofesionistas se mueven en diferentes reas funcionales: produccin, finanzas, recursos humanos, comercializacin, informtica,compras o logstica.

Naturalmente existen empresas pequeas en las cuales no se diferencian todas las reas funcionales. Asimismo, cuando unlicenciado en administracin cumple las funciones de director general en una pequea o mediana empresa, se dice que desempeacomo administrador general.Como profesionista, el licenciado en administracin tambin trabaja en las reas de consultora o asesora, cuando en formaindependiente analiza, por cuenta de sus clientes, problemas especficos y propone soluciones. Algunos licenciados enadministracin se dedican a brindar servicios de capacitacin a las empresas.En las universidades y dems instituciones de nivel medio y superior, trabajan licenciados en administracin en el campo de ladocencia e investigacin.Tambin en el sector pblico, tanto a nivel federal, como estatal y municipal, trabajan los licenciados en administracin en el campodenominado administracin pblica.

1.3 Procesos gerencialesLas funciones del administrador profesional varan de acuerdo con la posicin que ocupa en la estructura organizacional. Si bien, loideal seria que el estudiante llegara a ocupar puestos de alta direccin, cabe sealar que ello ser producto de su desempeoexitoso en el nivel medio de la estructura organizacional.El administrador es un elemento clave del trabajo organizado. A l corresponde garantizar los resultados ante niveles jerrquicossuperiores o, dado el caso, ante el consejo de administracin o la junta de accionistas de la organizacin. Al mismo tiempo debemantener una comunicacin conveniente con sus subordinados para lograr tales resultados. De ah que debe cuidar el fondo de sutrabajo: calidad del producto conforme a la normatividad en trminos de excelencia y tiempo. Tambin debe cuidar la forma, esdecir, el trato y maneras correctas para ordenar y exigir el trabajo.Ser responsable de los resultados tiene como consecuencia que el trabajo del administrador deba desarrollarse dentro de dosdimensiones bsicas: la eficiencia y la eficacia. La eficiencia es el uso adecuado de los recursos para lograr los resultados que se leasignan al administrador, mientras que la eficacia es el logro real en comparacin con los resultados planeados. As, de un buendesempeo en ambas dimensiones se logra la efectividad del trabajo administrativo.

1.4 Funciones administrativasPrevisin, planeacin y control del trabajo. Todo administrador debe anticiparse a lo que puede suceder y prepararse para enfrentarlas situaciones venideras. Debe aprovechar su experiencia en la deteccin de posibles problemas, establecer mecanismos que lepermitan conocer sus avances y la calidad del trabajo ejecutado, lo cual puede lograrse slo a travs de controles.

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Toma de decisiones y ejecutividad. La capacidad de respuesta inmediata para solucionar problemas, desahogar tareas pendientesy cumplir a tiempo las ordenes superiores, son funciones claves de un administrador exitoso.Mantener sistemas de informacin. Debe mantener archivos ordenados y sistematizados para contar con los datos tcnicos yadministrativos relacionados con las operaciones.Seleccin de personal. Allegarse de personal capaz y con las caractersticas que se requieren en cada una de las reas funcionalesde la organizacin es la base del logro de los objetivos organizacionales.Capacitacin. Es necesario confiar en la gente, permitirle tomar decisiones y facilitar su desarrollo personal, sin perder el control.Lograr la participacin. Lograr la participacin, cooperacin y colaboracin de los subordinados y encauzarla a la solucin yprevencin de problemas es una de las funciones ms importantes del administrador.Utilizar adecuadamente la autoridad. Es obligacin del administrador hacer valer su autoridad pero siempre dentro de un marco de

respeto por los dems, ya que de lo contrario se genera un ambiente hostil y de descontento dentro de la organizacin.Ser un motivador entusiasta. Esta es una funcin de carcter psicolgico muy importante: debe ser un agente motivador, es decir,debe mantener un nivel de nimo positivo y evitar sembrar o ahondar rencores y malestares entre subordinados. El administradordebe ser un lder ms que un jefe, es decir, convencer ms que vencer y saber aprovechar su autoridad moral y no slo ejercer suautoridad formal.

1.5 Rol del administrador y cdigo de tica profesionalRol del administrador

Al administrador le corresponde contribuir, valindose de sus conocimientos profesionales, a que el organismo en que presta susservicios alcance sus metas en forma eficaz mediante la estructuracin y coordinacin convenientes de los recursos disponibles.El rol que debe jugar el administrador es el de un profesionista experto en un campo del conocimiento humano, concreto yespecifico. Las nuevas tecnologas de direccin de grupos requieren que el administrador sepa generar la sinergia del trabajo grupaly ser un director de un grupo de trabajo.Debe tambin, dominar tcnicas de diagnstico de dificultades y reconocer sus causas, proponer soluciones alternativas, provocarla tema de decisiones correctas que generen el estado ideal y, en caso de ser contratados para intervenir profesionalmente, guiar alos elementos que intervienen, dirigindolos hasta encontrar la solucin deseada.

Cdigo de tica profesionalLa tica personal se encuentra presente en todos los actos del individuo, lo cual incluye los que efecta en el desarrollo de suprofesin.El administrador se encontrar constantemente ante problemas sin marcos de referencia que le ayuden a normar su criterio deaccin, los que tendr que resolver con sentido tico y criterio profesional. A menudo puede tropezarse con el hecho de que paraalcanzar una meta deber tomar alguna decisin grave, como puede ser, cerrar una fuente de empleo.Debido al desarrollo de las profesiones se han creado asociaciones de quienes las practican, con el objetivo de establecer principiosnormativos para orientar el criterio de sus agremiados en relacin con los deberes de la profesin hacia la sociedad, especialmentepara con aquellos a quienes se ha de servir directamente.Los principios regentes del ejercicio profesional de la Licenciatura en Administracin se encuentran plasmados en el Cdigo de ticadel Licenciado en Administracin emitido por el Colegio Nacional de Licenciados en Administracin.

2. ESCUELAS CIENTFICA Y DE LAS RELACIONES HUMANAS

2.1 Escuela cientficaCharles BabbageCharles Babbage naci el 26 de diciembre de 1791 en Devonshire, Inglaterra. Sus principales aportaciones a la administracinfueron las siguientes: Fue el creador del aparato mecnico de clculo que permiti generar la primera computadora. Escribi el libroEconoma en la maquinaria y la manufactura. Propuso la divisin de la produccin en procesos. Estableci la tcnica de costos porproceso. Aplic el mtodo cientfico al estudio del trabajo Recoleccin de datos bajo riguroso registro, obviamente, para clasificarlos,ordenarlos y generar teoras de sistemas de produccin.

Henry Robinson TowneFue autor de tres obras importantes. La primera de ellas se llam El ingeniero como economista en este libro propone que laadministracin sea tratada como ciencia y que cada avance en la productividad de las fbricas se reporte para formar la teora de laciencia administrativa.Propuso la creacin de la Sociedad Norteamericana de Ingenieros, en Chicago, que se fund en 1886 y permiti posteriormente aTaylor exponer sus teoras sobre la administracin cientfica.En 1896 escribi El reparto de la ganancia, en el que propone un estudio de costos por proceso, departamento por departamento.En su obra afirma lo siguiente: lo que un departamento gana, otro lo puede perder. Su propuesta es que se reparta el 50% deutilidad entre empresa y trabajador previo descuento general de gastos de administracin y ventas, slo en los departamentos que

generan ganancia.Su tercer libro, escrito en 1921, fue titulado la evolucin de la administracin industrial. Reconoce a Taylor como padre de laadministracin cientfica.

Frank B. Gilbreth y Lillian M. GilbrethLos Gilbreth fueron otros destacados tratadistas sobre la administracin cientfica que influyeron enormemente en el pensamientoindustrial de su poca. Lograron combinar de un modo nico los conocimientos psicolgicos de Lillian con los de Frank eningeniera, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensin del factor humano, tanto como el conocimiento de losmateriales, herramientas, maquinas e instalaciones. Con ello los Gilbreth desarrollaron la ergonoma, conocida tambin comoingeniera humana, que busca como normas generales:El mejor mtodo de trabajo, que permita al operario ejecutar la tarea en el menor tiempo posible, con la mayor facilidad ysatisfaccin. La frecuencia, la intensidad y longitud de los movimientos deben ser mnimas.

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La tarea debe proyectarse de manera que su ejecucin requiera el gasto y la tensin fisiolgica mnimos, expresados en caloras ynmero de latidos del corazn por minuto.Sus principales aportaciones a la administracin fueron:Utilizaron el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos de trabajo.Desarrollaron un cdigo de smbolos para diagramar el flujo de anlisis del proceso del trabajo.Elaboraron un modelo de la labor administrativa, que denominaron proceso de trabajo. Lo explican con el siguiente enunciado: laadministracin tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y prever y planear el futuro.Demostraron la importancia del uso de las estadsticas en la administracin para lograr la mejora continua del mtodo de trabajo.Destacaron la importancia de considerar el elemento humano en la planeacin del trabajo y en la determinacin de tiempos.Tambin destacaron la importancia de las ciencias humanas y en particular las relaciones con la psicologa.

Henry L. GanttGantt es otro de los grandes del pensamiento administrativo. Durante catorce aos fue colaborador cercano de Taylor. EscribiAdiestramiento a los obreros en los hbitos de la administracin y la cooperacin, trabajo que present ante la SociedadEstadounidense de Ingenieros Mecnicos.Sus principales aportaciones a la administracin fueron:La grafica de balance diario, hoy conocida como Grafica de Gantt, que tiene muchsima aplicacin en la planeacin del trabajo yque consiste en una serie de barras horizontales para ilustrar grficamente la planeacin y el control de un plan de actividades.Un sistema de bonificaciones por tarea, basado en el sistema Taylor, pero determinado por las condiciones reales del taller dondese aplicaba.Dio gran importancia a la aplicacin de la psicologa en las relaciones con los empleados.Consider que el adiestramiento del empleado es fundamental para la buena marcha de las empresas. Afirm que la labor delindustrial deba dirigirse ms a prestar un servicio social y crear fuentes de empleo que al afn de obtener utilidades elaborandoproductos de buena calidad.

Frederick W. TaylorFrederick W. Taylor, ingeniero industrial estadounidense, naci en Filadelfia en 1856. Ha sido calificado como padre delmovimiento cientfico, por haber investigado en forma sistemtica el trabajo humano y haber aplicado al estudio de las operacionesfabriles el mtodo cientfico.Taylor elabor un mtodo para estudiar los tiempos y movimientos del trabajo, dichos estudios consistieron en analizarescrupulosamente el tiempo que toma o debera tomar una maquina o un trabajador para efectuar un proceso dado. Taylor dividicada tarea, trabajo y proceso en sus elementos ms importantes. Con la ayuda de un reloj, cronometr y obtuvo mtodos idealesde trabajo, basndose en el perfeccionamiento de los mejores elementos del proceso de trabajo de los distintos obreros.Otro aporte importante de Taylor fueron los principios de direccin de operaciones:Seleccin cientfica y preparacin del obrero. A cada trabajador se le debe asignar la tarea ms elevada que el pueda desarrollar deacuerdo con sus aptitudes.Establecimiento de cuotas de produccin. Cada trabajador debe producir en su proceso cuando menos cierto volumen nuncainferior a la cuota establecida para ese proceso particular.Proporcionar incentivos salariales. Se deben asignar tarifas de remuneracin por unidad producida al trabajador que alcanza lascuotas de produccin; al que las excede, debe drsele una mayor remuneracin.Planificacin centralizada. Hay que procurar una distribucin equilibrada entre la responsabilidad de los trabajadores y la direccin,dejando el trabajo operativo a los obreros y la planificacin del trabajo a la direccin.Integracin del obrero al proceso. No obstante que Taylor sostiene que la planificacin es atribucin de la alta direccin, rectifica

diciendo que su principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del operario.Supervisin lineo-funcional de la produccin. Taylor seal que las funciones del supervisor deberan desconcentrarse, dividirse porreas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que l sugiri, tales como:InspectorMedidor de tiemposMedidor de rapidezSubjefe de tramo de produccinEscribiente de circulacinPrincipio de control. Se debe controlar el trabajo para asegurarse que este se realice de acuerdo con las normas y planesestablecidos.Principio de excepcin. Implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios slo cuando se desvan de loplaneado.

Adems de los principios recin mencionados, Taylor describi tambin los siguientes mecanismos administrativos:El uso de reglas de clculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo.Tarjetas de instruccin para los trabajadores, posteriormente convertidas en manuales de operacin de la maquinaria.La estandarizacin de todas las herramientas e instrumentos utilizados.Sistemas nemotcnicos para clasificar productos.

Un sistema de rutas de produccin.Sistemas de costos, a los que clasific en materia prima, mano de obra y gastos indirectos.

2.2 Escuela de relaciones humanasElton MayoLas aportaciones de Elton Mayo representan una base fundamental de la corriente de las relaciones humanas, y se basan en losestudios de Hawthorne, ya que fue la planta de Western Electric ubicada en Hawthorne, Chicago, la primera en permitir que seestudiara el comportamiento humano en la organizacin.Inicio del experimento. En 1924, la compaa Western Electric comenz a estudiar ciertas condiciones de trabajo y su relacin conla productividad. Los experimentos duraron tres aos y los resultados fueron muy confusos: la productividad de los obreros en loslocales experimentales era casi igual que la de aquellos que trabajaban en condiciones normales.

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En 1927, se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la investigacin, a los cuales se inform que participaran enun importante experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fbrica, posteriormentefueron trasladados a un local pequeo donde eran observados por personal capacitado que registraba con meticulosidad no slo laproductividad y las condiciones de trabajo, sino tambin su estado de nimo, sus comentarios, relaciones interpersonales, etc.Tambin se observ su estado de salud y, mediante una serie de entrevistas personales, se averiguaron detalles de su vidaprivada. Durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos, adems se les dabaalmuerzo gratuito. Todo ello produjo un aumento de la productividad.Intervencin de Mayo. En 1928 se contrat al socilogo Elton Mayo para que se hiciese cargo de la investigacin.

I. Experimento

Mayo orden que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.Resultado: todos los investigadores pensaron que la productividad se reducira, sin embargo, ocurri lo contrario.Opinin de Mayo. El factor fundamental para explicar los resultados era de carcter psicolgico. El aumento de la productividad sedeba a que se haba persuadido a los empleados a colaborar y se les haba convencido de la importancia del experimento.Interrogatorio a los empleados. Mayo orden que se preguntara a los empleados a que atribuan ellos el aumento de laproductividad.Respuesta de los empleados. Ellos haban sido invitados al experimento, lo cual representaba una distincin (tal como Mayo lopens). Adems se haba evitado la presencia de los capataces que les infundan temor.

Esto sorprendi a Mayo, ya que le haban informado que la Western Electric tena un magnifico sistema de supervisin, por lo tanto,decidi llevar a cabo un segundo experimento: entrevistar a los empleados de la planta.

II. Experimento

El experimento se desarroll bajo la tcnica de entrevista. Se descubri rpidamente que en esa situacin la entrevista era til,puesto que los trabajadores deseaban hablar con libertad, bajo el sello del secreto profesional.Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo tanto se elaboraron las siguientes guas generales para realizar laentrevista:Preste toda su atencin a la persona entrevistada. Haga que ello sea evidente.Escuche, no hable.Nunca discuta, nunca d consejos.Preste atencin a:Lo que l desea decir.Lo que l no quiere decir.Lo que l no puede decir sin su ayuda.Mientras escucha, resuma lo que se diga, y al final comntelo con el entrevistado, siempre con la precaucin de aclarar, sin aadirni cambiar el sentido de lo dicho.Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional, por lo cual no puede divulgarse.

Mayo enumer las siguientes cinco ventajas de la entrevista:Ayuda al individuo a librarse de complicaciones emocionales intiles y a exponer claramente su problema.Ayuda al individuo a colaborar ms fcilmente y con mayor satisfaccin, con otras personas con las que est en contacto diario.

Desarrolla el deseo y capacidad de trabajar mejor con la administracin.Es de gran importancia para el desarrollo de administradores.Es una fuente de informacin de gran valor objetivo para la administracin.

Conclusin.Los sentimientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen una influencia decisiva sobre la productividad.Los obreros no estn en condiciones de detectar las causas de su descontento y, por lo tanto, durante la entrevista es necesarioayudarlos a determinarlas.Se descubri que la entrevista sirve de terapia, porque la gente se desahoga hablando de su problema.Se demostr que junto con los sentimientos personales existen actitudes grupales.

III. Experimento

En otro experimento realizado en noviembre de 1931, Mayo se dedic a observar las variaciones de la productividad con relacin alos incentivos econmicos.Descubriendo que:Tenan muy poca repercusin sobre la productividad.

Los obreros mantienen una estrecha relacin entre ellos. Ni las relaciones formales de autoridad y de colaboracin ni los incentivoseconmicos son los que determinan la conducta, sino las relaciones espontneas de amistad entre los miembros. Los obrerosconstituyen grupos sociales muy estrechamente relacionados que determinan la conducta individual y que establecen normas yvalores.En este experimento Mayo observ que los obreros despreciaban a los que transgredan las pautas establecidas, ya sea quetrabajaran de ms o de menos, y que no era la accin de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitudespontnea del grupo social.Grupo formal: incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organizacin.Grupo informal: se refiere a las agrupaciones espontneas basadas en la simpata, amistad, intereses y rasgos comunes decarcter.La importancia de los grupos informales radica en que:

A menudo, el grupo informal tiene ms influencia sobre la productividad que la organizacin formal.Estos grupos pueden entrar en franca oposicin con la organizacin formal.

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Sin embargo, cuando la administracin logra interesar o atraer a algunos grupos informales, stos pueden ayudarla a cumplir susobjetivos.

Al Kurt LewinLewin es uno de los estudiosos ms destacados de esta escuela, en 1937 present una investigacin cuyos objetivosfundamentales eran estudiar las atmsferas de grupo y los estilos de liderazgo. Lewin populariz el trmino dinmica de grupos.Consider que el problema para entender el funcionamiento de los grupos radicaba en asuntos especficos como el liderazgo, lacomunicacin, las normas sociales, status, atmsfera grupal y las relaciones entre miembros.Lewin es autor de teora de campo en la ciencia social. En dicha obra sostiene como tesis fundamental que la conducta humana

es el resultado del espacio social o vital del individuo, es decir, de la influencia psicolgica que el individuo recibe del entorno en quese desenvuelve. Consider al poder como potencialmente capaz de ejercer influencia, ya que este es: la habilidad para lograr queotra persona se conduzca de cierto modo.Mediante diversas investigaciones Lewin prob que el cambio tiene mayor probabilidad de ocurrir como resultado del compromisogrupal que del compromiso individual. Tambin demostr que la informacin que un individuo tiene sobre la conducta de otrosmiembros del grupo y de las relaciones con ellos, influyen sobre sus aspiraciones y su conducta en la toma de decisiones. Es decir,la influencia grupal produce cambios en el comportamiento de sus integrantes, ya que los miembros de un grupo tienen similitudentre s, la que genera la formacin de culturas organizacionales.

3. ESCUELAS CLSICAS

3.1 ESCUELA CLSICA DE HENRI FAYOLHenri Fayol (1841-1925), fue el fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla y falleci en Paris. Se gradu en ingeniera

de minas a los 19 aos e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarrollo toda su carrera. A los 25 aos fuenombrado gerente de las minas, y a los 47 ocupo la gerencia de la Compaa, que en ese momento afrontaba una situacin difcil,su administracin fue muy exitosa, y para el ao de 1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable estabilidad.

Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle et Gnrale, publicado en Paris en1916, traducido en 1926 a ingles y alemn por iniciativa del Internacional Management Institute de Ginebra, y al portugus en 1950.

Fayol siempre dijo que su xito se deba a los mtodos que empleaba, Fayol paso los ltimos aos de su vida demostrando quecon una visin cientfica y con mtodos de gerencia adecuados, los resultados satisfactorios serian la consecuencia natural. Todoesto provoc la fundacin en Francia del Centro de Estudios Administrativos, para la enseanza y desarrollo de la obra de Fayol.

FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESAFayol nos dice que toda empresa puede ser dividida en 6 grupos de funciones, que son:

1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa.2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta o intercambio3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas.5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas.6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras 5 funciones por parte de la direccin. Las

funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima deellas.

En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se conocen como reas de administracin: las funciones administrativas hoyson la administracin general; las funciones tcnicas son el rea de produccin u operaciones; las funciones comerciales son elrea de ventas y mercadotecnia; las funciones financieras se llaman rea financiera; mientras que las funciones de seguridad ahoraestn en un nivel inferior.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIONFayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.Planeacin: Implica evaluar el futuro y tomar previsiones funcin de l. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoracin son losaspectos principales de un buen plan de accin.Organizacin: Proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material ysocial.Direccin: Pone en marcha la organizacin. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de los empleados, de acuerdo con losaspectos generales.Coordinacin: Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos yactividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.Control: Verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan trazado, las instrucciones dadas y los principios

establecidos. Su objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.Para Fayol en cualquier tipo de empresa la capacidad bsica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad

profesional caracterstica del rea o la empresa, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidadadministrativa.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIONPara Fayol, los principios generales de la administracin son: Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y personas para aumentar la eficiencia Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar rdenes y esperar obediencia, mientras que la responsabilidad

es consecuencia de la autoridad y la importancia de emplearla debidamente. Debe existir un equilibrio entre ambas. Disciplina: es la obediencia, dedicacin, comportamiento y respeto de las normas. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Unidad de direccin: es el establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

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Subordinacin de los intereses individuales antes los intereses generales. Remuneracin del personal: debe haber una retribucin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la entidad. jerarqua: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Equidad: amabilidad y justicia para obtener y conservar la lealtad del personal. Estabilidad del personal: evitar en lo posible la rotacin de personal, mientras ms tiempo permanezca una persona en un

cargo, mejor. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.

Espritu de equipo: es importante para la organizacin que exista armona y unin entre los trabajadores.

4. ESCUELA ESTRUCTURALISTA4.1 Max WeberSocilogo alemn nacido en 1864, autos de obras como Economa y sociedad y La tica protestante y el espritu del capitalismo.Sus aportaciones a la teora administrativa son valiosas, aunque fueron conocidas veinte aos despus de su muerte.La principal aportacin de Weber fue su modelo ideal de burocracia, l entendi la burocracia como la racionalizacin de laactividad colectiva. Basndose en eso, un modelo ideal de burocracia debera comprender fundamentalmente:Mxima divisin del trabajo. Para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones deben descomponer el trabajo total enoperaciones elementales, lo que a su vez implica la rigurosa fijacin formal de las subtareas y deberes de cada eslabn de laorganizacin: formalizacin, estructuracin, organizacin.Jerarqua de autoridad. La organizacin debe estructurarse de acuerdo con una jerarqua de autoridad. Todo empleado inferiordebe estar sujeto al control y supervisin del superior.Reglas que definen la responsabilidad y la labor. La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen de la direccingeneral para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las rdenes y reglas deben ser precisas,claras y sencillas, determinando la responsabilidad del ejecutor.

Actitud objetiva del administrador. El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y, por consiguiente, sin afeccin nientusiasmo. Asimismo, con el estndar racional descarta la influencia de razones y emociones personales, tanto en el interior dela organizacin, como en lo tocante a sus clientes.Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo. Todo miembro de una organizacin debe tener una calificacin tcnica y estarprotegido contra despidos injustificados. El empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros sedesarrollen y asciendan por mritos y antigedad. Lo que tender a fomentar el espritu corporativo.Evitar la corrupcin. Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a fortuna privada e ingresosotorgados por su trabajo en la organizacin.

4.2 Renate MayntzSocilogo alemn que realiz un anlisis de las estructuras y procesos de una organizacin, clasificndolas con base en lasestructuras de autoridad.

I. Estructuras de autoridad y tipologa de las organizacionesEstructuradas jerrquicamente

Estructuradas democrticamente.Estructuradas con autoridad tcnica.

1. Organizaciones estructuradas jerrquicamenteMayntz sostiene que en estas organizaciones la cabeza toma las decisiones, encaminadas directamente hacia sus objetivos. El jefede una instancia intermedia posee autoridad delegada para tomar decisiones sobre la ejecucin y sobre las actividades mediatas,pero est sometido a las instrucciones de la direccin suprema. Cuanto ms bajo descendemos, tanto ms predomina obedecersobre mandar.

2. Organizaciones estructuradas democrticamenteEl tipo contrario de estructura es el democrtico. Por sus principios, las decisiones son tomadas por la base, por las mayoras, lascuales ordenan a un grupo de miembros elegidos por votacin. Por lo tanto, la autoridad se delega de abajo hacia arriba.

3. Organizaciones estructuradas por autoridad tcnicaEn estas organizaciones las personas actan basadas en sus conocimientos tcnicos profesionales, los miembros tienen libertad deaccin por su conocimiento y su especialidad en un campo determinado y la direccin no les puede fijar pautas de accin a seguiren lo tcnico, sino que se rigen por consejos tcnicos, academias, juntas tcnicas, comits de especialidades.

II. Estructura de la comunicacinOtro importante anlisis de Mayntz se refiere a las comunicaciones y a la forma en que se estructuran en las organizaciones. Losaspectos ms importantes de una organizacin radican en la estructura de autoridad y de comunicacin, porque esta ltima es lamanera de interactuar, donde ms interviene el elemento humano.

III. Disfunciones estructurales y conflictoAnaliza las disfunciones por choque de roles y expectativas. Dice que rol es el complejo de normas o de expectativas sociales quese refieren al titular de un puesto. Segn Mayntz una fuente de conflictos es, precisamente, el desajuste entre lo que la estructurarequiere y lo que los ocupantes de los puestos esperan o creen que es su funcin y la de sus subordinados. Seala que el conflictoexiste cuando:Un miembro recibe rdenes de varias personas.El superior exige que el papel de su subordinado sea desempeado con mayor cuidado y rapidez.El subordinado cree que su papel en la organizacin es otro.

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Se produce sobrecarga de roles, o sea que los roles se adecuan a la capacidad del miembro, pero es demasiado trabajo.

IV. Formalizacin y burocratizacinMayntz sostiene que una organizacin est altamente formalizada cuando se encuentra muy reglamentada y deja poca libertad deaccin a los miembros. Aade que lo mismo ocurre cuando responde al modelo ideal de burocracia de Weber. A su vez, consideraque la reglamentacin es una consecuencia del crecimiento de la organizacin, ya que a medida que esta crece se hace necesariodelimitar las competencias, definir los papeles y delegar la autoridad.

4.3 Amitai Etzioni

Socilogo estadounidense que define las organizaciones como unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas paraalcanzar fines especficos. Dice que las organizaciones estn construidas de manera que sean las unidades sociales ms efectivasy eficientes. La efectividad real de una organizacin especfica est determinada por el grado en que alcanza sus fines. Susprincipales aportaciones fueron:

I. Tipologa de las organizacionesLo ms destacado que aporta Etzioni es su tipologa de las organizaciones, distingue cuatro tipos de organizaciones:

Las altamente coactivas. Son aquellas en que la cabeza de la organizacin ejerce todo el poder.Las utilitarias. Son aquellas que buscan predominantemente una utilidad, apoyndose en una autoridad racional-legal.Las normativas. Son las que otorgan recompensas por pertenecer a ellas, tanto de valor objetivo como subjetivo e intrnseco.Las mixtas. Estas son las que tienen algo de dos o ms de las anteriores.

II. Tipologa del comportamiento en las organizacionesPor otro lado, Etzioni distingue tres tipos de miembros en las organizaciones:

Alienante. Este tipo no se halla implicado psicolgicamente, sino que se siente y est obligado a pertenecer a la organizacin.Calculador. Es aquel que trabaja por un salario, pero no est obligado a pertenecer a la organizacin.Moral. Este tipo valora intrnsecamente la misin de la organizacin y su tarea se involucra principalmente por razones morales.

4.4 Chester I. BarnardIngeniero estadounidense que fue el primero en ver a la organizacin como un sistema social, influido por Max Weber y algunostericos de la escuela de las relaciones humanas. Consider que las principales funciones del administrador son:Desarrollar los sistemas organizacionales de informacin.Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de esfuerzo cooperativo.Definir los objetivos y el propsito de la empresa como sistema (actualmente se les conoce como misin).

La ms importante aportacin de Barnard al pensamiento administrativo radica en su desarrollo del concepto de autoridad.Hace notar que el concepto de autoridad contiene dos elementos bsicos:1. El origen del mando o aspecto objetivo.2. La aceptacin del mando por el gobernado o aspecto subjetivo.Con respecto a la fuente u origen de la autoridad afirma que es inherente a la organizacin misma. Con relacin al segundo

aspecto, sostiene que todo ejercicio de autoridad debe ser congruente con los valores subjetivos del gobernado, para que la ordensea aceptada y ejecutada.Con respecto a la aceptacin de la autoridad es importante e interesante el anlisis de Barnard sobre la aceptacin de la autoridadpor parte del subordinado. Segn su punto de vista, una persona acepta una orden slo cuando se dan, simultneamente, cuatrocondiciones:Que el subordinado comprenda la orden. Una orden en lenguaje no inteligible no es una orden.Que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo de la organizacin. Una persona inteligente negarautoridad a quien contradiga el propsito organizacional como l lo entiende.Que no sea incompatible con el inters personal del ejecutor. Tiene que haber una motivacin personal en cada orden que recibael subordinado.Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como fsicamente. Si una persona es incapaz de cumplir una orden, evidentementetiene que desobedecerla, o bien, ignorarla.

5. NUEVAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

5.1 Escuela de la cultura organizacionalEdward Deming

Naci el 14 de octubre de 1900 en Iowa, Estados Unidos, en 1928 fue contratado por la Western Electric en Hawthorne, Chicago.En esa misma poca, en dicha empresa se estaban realizando los estudios de Elton Mayo en relacin con el comportamientohumano. Aunque Deming no recuerda haber conocido al Doctor Elton Mayo, considera que las conclusiones hechas por Mayo lefueron de mucha utilidad para fundamentar sus teoras, ya que Elton Mayo encontr que la motivacin y participacin funcionanmejor que el miedo.La principal aportacin de Deming al pensamiento administrativo es El ciclo Deming, que es un modelo de proceso administrativodividido en cuatro fases:Planear. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, sealando especificaciones y el proceso productivo.Hacer. Ejecutar el proyecto.Controlar. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de produccin ycomercializacin.

Analizar y actuar. Interpretar reportes, registros, para actuar a travs de cambios en el diseo del producto y de los procesos deproduccin y comercializacin para lograr la mejora continua.

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Este ciclo rompa la vieja filosofa de producir y vender, vender, vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptacindel consumidor. Deming hablaba sobre la calidad en trminos de cumplir requisitos y especificaciones, en contra de la acepcintradicional de que slo los productos caros tienen calidad.Deming propone catorce principios para administrar la calidad:Crear y difundir entre los empleados una declaracin de la misin. La direccin debe demostrar constantemente su compromiso conesta declaracin.

Adoptar la nueva filosofa de la calidad, la alta direccin y todos como parte de la cultura organizacional. Corregir los nivelescomnmente aceptados de errores.Redefinir el propsito de la inspeccin y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. La inspeccin cien por cientorutinaria, equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para cumplir las

especificaciones.Fin a la prctica de adjudicar las compras slo sobre la base de la meta del precio. Deming convoca a las organizaciones a avanzarhacia un proveedor nico para cada insumo. Ya que el precio no tiene ningn significado sin una medida de la calidad que secompra.Mejorar constantemente los procesos de produccin y de servicios. Siempre es posible seguir mejorando el proceso, este esperfectible. Aun los procesos altamente automatizados brindan oportunidades de mejora.Instituir el entrenamiento con base en un sistema y en las necesidades. La meta es hacer entrar a los trabajadores en el controlestadstico, hacer que su trabajo sea tan uniforme y predecible como se pueda.Ensear e instituir el liderazgo para la mejora continua. El liderazgo es no dirigir a travs del miedo, sino mediante la confianzamutua.Expulsar el temor. Se debe crear un ambiente que no inhiba la participacin, todos deben sentir gusto por detectar fallas y brindaraportaciones al mejoramiento.Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y reas de staff. Los esfuerzos de cada uno dentro de la organizacin, deben seraprovechados para cumplir la misin organizacional.Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de la calidad, las exhortaciones sobran.Eliminar las cuotas numricas de produccin.a) Dando prioridad a la calidad del proceso.

b) Eliminar Administracin por Objetivos, en cambio, adquirir el conocimiento de las capacidades de los procesos y cmomejorarlos.12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El verdadero orgullo es contribuir a producir con calidady estar consciente de la participacin en el proceso productivo, por muy pequea que esta sea.13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, ya que al mejorar mediante lacapacitacin, su desempeo se potencializa.14. Emprender la accin para lograr la transformacin. Un programa de mejora de la calidad se debe sostener con una estructurainterna que facilite el proceso de mejora continua, pero se debe evitar la burocratizacin excesiva.

Philip B. CrosbyNorteamericano creador del concepto Cero Defectos es uno de los grandes en el tema de administracin de la calidad y uno delos ms famosos consultores de empresas. De acuerdo con la filosofa de mejoramiento de la calidad desarrollada y enseada porPhilip Crosby, existen tres componentes bsicos para establecer y operar programas de solucin de problemas y mejoramiento dela calidad:Cuatro fundamentos de la calidad.Cinco principios de la direccin por calidad.

Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad.

A) Cuatro fundamentosCrosby sostiene que un programa para mejorar la calidad debe asentarse sobre cuatro fundamentos que son mutuamentecomplementarios:Pleno involucramiento de la direccin

Administracin profesional de la calidadProgramas originalesReconocimientoB) Cinco principios de la direccin por calidad

Asimismo, afirma que para comprender realmente lo que la calidad existen 5 principios:Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto.No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o por falta de ella.No existen ahorros al sacrificar la calidad; siempre resulta ms econmico hacer bien las cosas desde la primera vez.La nica medida de desempeo es el costo de la calidad.El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos.

C) Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidadDe los fundamentos y principios de la calidad, Crosby desprende catorce pasos para la planeacin, implementacin y operacin deun programa del mejoramiento de la calidad:Compromiso pleno de la alta direccin con la calidad. La direccin debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad.Formacin de un equipo de mejoramiento de la calidad con miembros de cada uno de los departamentos de la empresa.Determinar el nivel actual de la calidad en toda la empresa, con base en el diseo del producto, analizando las fallas en todas lasreas.Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad cuidando que se haga en forma objetiva.Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad que enfrenta la organizacin, buscando que todos sus miembros tomenconciencia y sepan que la direccin est interesada en escuchar todo lo que puedan aportar al respecto.Deteccin de oportunidades de mejoramiento mediante la participacin, ya que esto crea la cultura de identificar y corregirproblemas.Establecimiento de un comit para llevar a cabo un programa de cero defectos.

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Capacitar a los lderes formales para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos.Llevar a cabo el Da Cero Defectos para que el personal se de cuenta a travs de las experiencias personales, que ha habido uncambio y que puede lograr el cero defectos.Convertir los compromisos en acciones alentando a que todos establezcan metas de mejoramiento personal y grupal.Bsqueda de las causas. En este paso se busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de los errores paraeliminarlas.Implantar programas peridicos de reconocimiento a todos aquellos que logren sus metas de mejoramiento.Reuniones peridicas con los responsables del mejoramiento de la calidad de las reas, para que compartan sus experiencias e,invitar a profesionales de la calidad para que se actualicen en la materia.Iniciar nuevamente todo el ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, se lleva entre un ao y 18 meses. La rotacin de

personal y cambios internos pueden robar parte del esfuerzo inicial, por lo cual es necesario formar un nuevo comit e iniciarnuevamente todo el ciclo.

William OuchiWilliam Ouchi es autor de la Teora Z. Su teora se fundamenta principalmente en el hecho de que las empresas japonesas empleanenfoques administrativos diferentes a la mayora de sus homologas estadounidenses.La teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen ms eficazmente en equipo. Las leccionesbsicas de esta teora que pueden aprovecharse para el desarrollo armnico de las organizaciones son:Confianza en la gente y de esta para la organizacin

Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanasRelaciones sociales ms estrechas

Ouchi concluye que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que l consideraque s es posible asimilar como aportaciones japonesas sus tcnicas de direccin empresarial y lograr as xito en la gestin de lasorganizaciones.Por otra parte, enumera los pasos que debe seguir una organizacin para su desarrollo:Todo directivo debe comprender a la organizacin Z y el papel que l desempea.

Analizar la filosofa de su compaa.Definir la filosofa de direccin deseada e involucrar al lder de la compaa.Poner en prctica la filosofa creando tanto estructuras como incentivos.Desarrollar habilidades para las relaciones humanas.Los directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del sistema.Involucrar a los trabajadores y a los representantes de estos.Hacer que el empleo sea ms estable.Tomar decisiones respecto a promociones, despidos, etc., empleando un proceso lento de evaluacin y promocin.

Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la organizacin.Prepararse para aplicar la teora en el nivel inferior de la jefatura.Buscar los lugares precisos dnde poner en prctica la participacin.Permitir el desarrollo de relaciones integralistas.

Kaoru IshikawaIngeniero japons creador del concepto de Calidad Total. Se distingue por 2 aspectos:a) Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar

Planear a su vez es determinar objetivos y mtodos.Hacer es realizar el trabajo, previa educacin y capacitacin de los ejecutores.Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo la satisfaccin del cliente.

Actuar implica tomar la accin correctiva necesaria.

b) Su metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas conocida como diagrama de causa-efecto.El establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso productivo: mano de obra, materiales, mtodosy maquinas; los que a su vez deben analizarse, para asegurarse de encontrar las causas que originan los problemas.Seala que el control de la calidad puede apoyarse en estas siete herramientas:Grfico del proceso. Permite analizar los procesos paso a paso, desde su inicio hasta la obtencin del producto deseado, y conoceren cada paso las fallas ms comunes en que se incurre.Hoja de registro y lista de verificacin. Es un formato preimpreso en el cual aparecen los tems que se van a registrar, de maneraque los datos puedan recogerse fcil y concisamente.Diagrama de Pareto. Es un grfico de barras que muestra la distribucin de los datos registrados, de mayor a menor, para atacarlos problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia.Diagrama causa-efecto (espina de pescado). A travs de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raz delproblema.

Anlisis de correlacin y dispersin. Muestran la relacin de correspondencia entre dos variables. Hasta que punto se afectar lavariable A conforme acta la variable B.Grfico de control. Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a travs del tiempo.Histogramas. Representacin grfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de registro, permite ver la frecuencia deocurrencia de las desviaciones.

Joseph M. JuranIngeniero rumano que define la calidad como: adecuacin al uso; es tambin el cumplimiento de las especificaciones para l losprincipales aspectos de la calidad son:Tcnicos, relativamente fciles de cumplir.Humanos, hoy en da los ms difciles de cumplir.

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Juran seala que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala direccin ms que a la operacin. Considera quetodo programa de calidad debe tener:Educacin masiva y continua.Programas permanentes de mejora.Liderazgo participativo para la mejora contina.

Asimismo, propone diez pasos para la mejora de la calidad:Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.Determinar metas de mejoramiento.Organizarse para lograr estas metas (comits, equipos, reuniones).

Proporcionar entrenamiento.Desarrollar proyectos para resolver problemas.Reportar los problemas sin ocultar los errores.Dar reconocimiento.Comunicar los resultados.Mantener consistencia en los registros.Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compaa.

Alfredo Acle TomasiniAutor del libro Planeacin estratgica y control de la calidad afirma que la finalidad de este libro es vincular al estudiante deadministracin con la realidad operante del medio industrial y comercial de nuestro pas.Presenta su experiencia al aplicar las tcnicas y herramientas de planeacin estratgica y del control total y mejoramiento de lacalidad en una industria mexicana: Consorcio Minero Benito Jurez Pea Colorada, S.A. Siendo la primera vez que un libromexicano destinado al estudio de la administracin est basado en un caso real.

5.2 Otras escuelas

BenchmarkingEl benchmarking es un mtodo que se encuentra inserto dentro de las tcnicas, mtodos y modelos con los cuales lasorganizaciones de vanguardia buscan el mejoramiento continuo, la excelencia en forma permanente. La filosofa del benchmarkingse fundamenta en estos cuatro principios:Conocer la operacin interna. Se debe conocer y evaluar los puntos fuertes y dbiles, ya que este es el punto de partida paradeterminar si la operacin se esta ejecutando de la forma ms adecuada.Conocer a los lderes de la industria o a los competidores. Si no se conocen las fuerzas y debilidades de los lderes y/o de loscompetidores, no ser posible comparar el desempeo propio con el de otros ni buscar caminos para superarlos.Incluir slo lo mejor. Se debe descubrir por qu son fuertes los lderes y/o competidores, as como la causa de ello.Obtener la superioridad. El conocimiento de las fuerzas y debilidades propias y de los mejores permite a la organizacin mejorar sudesempeo y establecer metas objetivas y factibles para ser lo mejor de lo mejor.Robert C. Camp en su obra titulada Benchmarking propone el siguiente proceso para l levar a cabo el benchmarking:

FASE ETAPA

Planeacin Identificar lo que debe someterse a estudioIdentificar con quien se har la comparacinDeterminar el mtodo para obtener la informacin

Anlisis Identificar la brecha existenteEstablecer metas de desempeo mejorado

Integracin Comunicar los descubrimientosFijar metas operacionales

Accin Desarrollar los planesImplementar y supervisar las accionesRecalibrar los benchmarks

Madurez Lograr una posicin de liderazgoIntegrar las prcticas a los procesos

Los estudios de benchmarking facilitan que una empresa conozca tanto sus puntos fuertes y dbiles como los de la competencia.Es decir, no slo se trata de un proceso introspectivo, sino que tambin permite a la organizacin conocer mejor el entorno en quese desenvuelve.El benchmarking constituye un apoyo firme para la toma de decisiones, pues permite que estas se formulen con bases objetivas yverificables, adems de ayudar a establecer metas y objetivos alcanzables al mismo tiempo que facilita el mejoramiento de laestructura organizacional, de los sistemas administrativos y de trabajo, as como los mtodos de evaluacin del desempeo entodos los niveles de la organizacin.

ReingenieraCorriente o escuela del pensamiento administrativo iniciada en Estados Unidos en los aos noventa, cuyo planteamientofundamental es superar los supuestos tradicionales sobre cmo hacer las cosas en las organizaciones para encontrar mejoras que

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permitan a las empresas desarrollar ventajas competitivas difcilmente superables por la competencia, o recuperarse ante las crisiseconmicas por falta de competitividad.Los consultores que acuaron el trmino definen a la reingeniera como: La revisin fundamental y el rediseo radical de procesospara alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio yrapidez.En la actualidad se dice que existen siete habilidades bsicas necesarias para conducir un proceso de reingeniera:

Habilidad para analizar los procesos con objetividad, mtodo y sistema para definir con claridad el producto, misin del mismo y delnegocio, indicadores de la calidad y cada fase del procesoHabilidad para hacer el cambio en paralelo, coordinando las cuatro fuerzas del cambio:

Competencia. Observar cmo lo hacen los otros, donde estn sus ventajas competitivas y comparativas, no para copiar, sino paracrear dichas ventajas. La reingeniera no es copiar, es crear.Regulacin. Aspectos legales del cambio, regulacin laboral y ecolgica, impuestos.Tecnologa. Cambios en la maquinaria o aparatos de control, computadoras, formas de hacer las cosas. Aqu entra el anlisis de losprocesos manuales, mecnicos y automatizados.Mejoras internas. Estructuras administrativas, capacitacin y adiestramiento, registros de informacin ms sencillos.Habilidad para no soltar el paso. Introducir los cambios durante periodos largos, poco a poco para consolidarlos, pero sin aflojar lamarcha.Habilidad para evaluar el impacto. Para lograrlo hay que tener una visin totalizadora de la empresa: operacin, administracin ycomercializacin.Habilidad de visualizacin de los cambios del medio ambiente. Para desarrollar estas dos ltimas habilidades es necesario sabertrabajar escenarios y simular la operacin del negocio en cada una de las posibles situaciones que puedan presentarse.Habilidad para hacer y planear a la vez. No se debe planear sin aterrizar o hacer sin planear.Habilidad para correlacionar los parmetros de las diversas reas de la compaa; por tanto, se debe tener la capacidad de reunir ycombinar la informacin administrativa de todas la reas.

Estas habilidades deben aplicarse a cada una de las fases de un proyecto de reingeniera:Evaluacin del posicionamiento estratgico actual del negocio. Se debe identificar el cambio y preparar a los equipos para elrediseo de los procesos, visualizando el funcionamiento interno y el contexto en que opera la empresa.Reingeniera de los procesosTransformacin, que es la reestructuracin o construccin de la infraestructura administrativa.Implantacin, operacin, evaluacin y mejora contina.

6. LA ADMINISTRACION EN MEXICO

6.1. Caractersticas, aportaciones, alcances y limitacionesAgustn Reyes PoncePionero en el campo de la enseanza administrativa y terico en la especialidad. Define a la administracin como: Conjuntosistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un rgano social.Divide el proceso administrativo en dos partes: la etapa mecnica que comprende la previsin, la planeacin y la organizacin; laetapa dinmica que incluye la integracin de recursos, la direccin y el control.

La previsin es el elemento de la administracin en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa habr deencontrarse. Responde a la pregunta Qu puedo hacer? Tiene tres momentos: la definicin del propsito, la investigacin, y eldesarrollo de alternativas. Una vez cubierto este requisito se procede a obtener informacin y a desarrollar todas las posibilidadesde accin.

La planeacin es fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, lasecuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de recursos, necesarios para su realizacin.Responde a la pregunta Qu voy a hacer? Sus momentos son: fijacin del objetivo; definicin de polticas; establecimiento deprogramas y fijacin del presupuesto respectivo.

La organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro delos planes y objetivos sealados. Responde la pregunta Cmo lo voy a hacer? La organizacin contempla estructuras, que son lasque definen las relaciones de autoridad y comunicacin en cuanto a funciones, niveles, jerarquas y puestos. Contempla tambinsistemas, que son los que definen los procedimientos y mtodos que deben seguirse.

La integracin es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan comonecesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. Responde a la pregunta con quin lo voy a hacer? Sus

partes son: reclutamiento, seleccin, introduccin, adiestramiento y desarrollo de habilidades, capacidades, o actitudes favorablesen el cumplimiento del fin perseguido.

La direccin es el elemento de la administracin en que logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridaddel administrador y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

El controlconsiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir resultados actuales y pasados en relacin con losesperados, con el fin de saber si se han obtenido los que se esperaban, corregir, mejorar y formular planes. Responde a la preguntaQu se hizo? A grandes rasgos es el anlisis de los resultados.

Isaac Guzmn ValdiviaEs otro de los autores mexicanos de la teora administrativa. Al igual que Reyes Ponce, fue pionero en la administracin en Mxico.Para l, la administracin es una ciencia normativa de la direccin de los grupos humanos.

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Su teora administrativa est desarrollada bajo un enfoque sociolgico pero a partir del proceso administrativo, al que divide en:planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Guzmn Valdivia reitera y refuerza las teoras de Reyes Ponce, aunquese preocupa ms por lo que debe ser la administracin y la conducta del administrador frente a la organizacin tanto formal comoinformal.

Jos Antonio Fernndez ArenaFernndez Arena fue director de la Facultad de Contadura y Administracin de la UNAM. Es un autor que ha influido en Mxicofundamentalmente porque sus libros se difundieron mucho en la poca en que fue director, y continan utilizndose en laactualidad. Rompi con los esquemas tradicionales tanto de los estudios de administracin con la implantacin del sistema modular,como del proceso administrativo, al que divide en tres partes: planeacin, implementacin y control.

Miguel Duhalt KraussAdministrador pblico egresado de la Facultad de Ciencias Polticas y Sociales de la UNAM, ha influido mucho en el medio ypodemos considerarlo un destacado autor de administracin. Ha escrito diversos libros entre los que destaca: Los manuales deprocedimientos de las oficinas pblicas

Francisco Laris CasillasContador Pblico y Licenciado en Administracin por la UNAM, y tambin realiz estudios en la universidad de Harvard. Es autordel libro Administracin integral estructurado bajo el enfoque del proceso administrativo, al que divide en: planeacin,organizacin, integracin, direccin y control. A su vez, las subdivide en:Planeacin Objetivos

PolticasMtodos y procedimientosProgramasPresupuestos

Organizacin DepartamentalizacinJerarquasComunicacin: horizontal y vertical

Integracin FinancieraHumana: reclutamiento, seleccin y entrenamiento

Direccin AutoridadRelaciones jefe-subordinadoComunicaciones jefe-subordinado: formales e informalesToma de decisiones

Control Definicin de estndares e indicadoresObtencin de informacin de la operacinComparacin

Accin correctiva

Adems, hace una revisin histrica del origen de la administracin, que relaciona con la iglesia catlica y analiza crticamente lasaportaciones de Taylor, Fayol y Mayo.

6.2 Dependencia tecnolgica, cultural y econmica, factores condicionantes del desarrollo de la administracin en Mxico

La administracin forma parte de la tecnologa de cada organizacin, y esta ha desarrollado sus procedimientos de trabajo enlas diferentes reas funcionales, por los cuales no se debe pagar regalas, ya que las formas de organizacin son patrimonio de lahumanidad y son propiedad de toda organizacin. Sin embargo, nuestras empresas en muchas ocasiones no son competitivas yalgunas han tenido que adquirir franquicias o licencias para producir algunos artculos, quedando sujetas a los procedimientos defabricacin y comercializacin del licenciador.

A ltimas fechas vemos una invasin de franquicias para la explotacin de algunas marcas, lo que incluye adems todos losprocedimientos contable-administrativos, de produccin y de venta; limitando al licenciado a explotar la comercializacin con lacondicin de que no modifique el sistema, so pena de perder los derechos. Esto har que la posibilidad de desarrollar unatecnologa administrativa propia, en muchas ramas, ser limitada.

Consumir productos alimenticios de marcas extranjeras mediante cadenas restauranteras, puede contribuir a la prdida denuestra identidad cultural. Si ya la invasin de marcas extranjeras de bebidas refrescantes nos ha hecho depender econmica yculturalmente de los pases poseedores de los derechos, se corre el riesgo de que ello se agudice.

La escasa formacin de capitales y raquticos mercados de capital en Mxico, limitan la posibilidad de que en nuestro pas sepueda crear tecnologa tcnica y administrativa, en cantidad y calidad suficientes para abatir el rezago econmico del rea, almismo tiempo que hace imposible competir contra las cadenas extranjeras que han penetrado en el pas.

No se trata de presentar una tesis xenofbica en materia administrativa, se pretende despertar el inters de los estudiosos enla materia e investigadores se dediquen a desarrollar modelos administrativos, considerando la idiosincrasia y la riqueza cultural denuestro pas.

6.3 Necesidad de desarrollar investigacin administrativa en Mxico

En nuestro pas es indudable que ha habido hombres que han desarrollado empresas de prestigio regional y mundial. Sinembargo, en casi todos los casos el xito ha sido producto de la individualidad.

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El trabajo en equipo es fundamental para el xito de las empresas y normalmente sabemos trabajar en la empresa tambincomo individuos. La resolucin de los problemas de las organizaciones, hoy en da, depende cada vez ms de la participacin delos grupos de trabajo y de la interaccin de estos. Estructuras como el ejido, el trabajo comunal y las cooperativas fracasanfundamentalmente por el divisionismo y la lucha por el poder. No podemos afirmar que sea un problema cultural de la mexicanidad,ya que entre los indgenas se practican actualmente formas de organizacin que exigen esfuerzo cooperativo.

El punto de partida para estudiar nuestra problemtica administrativa debe ser un inventario de los problemas en la materia,clasificndolos y encauzando los esfuerzos de investigacin al descubrimiento de soluciones congruentes con la realidad del medioy de nuestra cultura, desarrollando modelos administrativos propios, especialmente en los campos del liderazgo y administracin delrecurso humano. Los descubrimientos y frutos de las investigaciones deben incorporarse a la teora que se imparte en las aulas.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Aunque exista una diversidad de criterios y un sinfn de autores que manejen diferentes etapas, el criterio que predomina nos diceque las etapas del proceso administrativo son 4: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.

1. PlaneacinEsta etapa abarca la definicin de las metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esasmetas y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades; establecer metas sirve parano perder de vista el trabajo que se har y para que los miembros de la organizacin fijen su atencin en las cosas msimportantes.

La planeacin se puede orientar hacia la estabilidad para garantizar la continuidad del comportamiento actual en un ambienteprevisible y estable, pero tambin puede estar orientada hacia el mejoramiento del comportamiento para garantizar la reaccinadecuada ante los cambios frecuentes en un ambiente muy dinmico e incierto. Incluso, puede estar orientada hacia lascontingencias, para anticiparse a eventos que pueden ocurrir en el futuro e identificar las acciones apropiadas para cuandoeventualmente ocurran. Sin embargo, la planeacin se subordina a una filosofa de accin. Existen 3 tipos de planeacin:

Planeacin conservadora. Orientada hacia la estabilidad y el mantenimiento de la situacin existente. Las decisiones se tomanpara obtener buenos resultados, pero no necesariamente son las mejores, pues difcilmente la planeacin buscar cambiosradicales en la organizacin. La planeacin conservadora se preocupa ms por identificar y subsanar deficiencias y resolverproblemas internos que por explorar oportunidades ambientales futuras. Su base es predominantemente retrospectiva, por cuantoaprovecha la experiencia pasada y la proyecta hacia el futuro.

Planeacin optimizante. Orientada hacia la adaptabilidad e innovacin en la organizacin. Las decisiones se toman para lograrlos mejores resultados posibles para la organizacin, sea minimizando recursos para lograr determinado desempeo u objetivo, seamaximizando el desempeo para utilizar mejor los recursos disponibles. Este tipo de planeacin generalmente se basa en lapreocupacin por mejorar las prcticas vigentes en la organizacin. Su base es predominante incremental porque mejoracontinuamente y convierte las operaciones en alo cada da mejor.

Planeacin adaptable. Orientada hacia las contingencias y el futuro de la organizacin. Las decisiones se toman paraarmonizar los diversos intereses involucrados y lograr un conjunto capaz de alcanzar resultados para el desarrollo natural de laempresa, ajustndola a las contingencias que surjan durante el camino. Este tipo de planeacin procura reducir la planeacinretrospectiva orientada hacia la eliminacin de deficiencias localizadas en el pasado de la organizacin. Su base espredominantemente adherente porque se ajusta a las demandas ambientales y se prepara para las contingencias futuras.

En todos los casos, la planeacin es la toma anticipada de decisiones. Se trata de decidir ahora qu hacer, antes que ocurra laaccin necesaria. No se trata simplemente de prever las decisiones que se deben tomar en el futuro, sino de tomar decisiones que

produzcan efectos y consecuencias futuras.

La planeacin se puede considerar un proceso de 6 pasos:

Definir los objetivos: el primer paso de la planeacin es establecer los objetivos que se pretende alcanzar. Losobjetivos de la organizacin deben orientar los principales planes y servir de base a los objetivos departamentales y a todoslos objetivos de las reas subordinadas. Los objetivos deben especificar los resultados deseados y los puntos a los que sedesea llegar, para conocer cuales son los pasos intermedios que se deben dar para llegar all.

Verificar la situacin actual frente a los objetivos: simultneamente a la definicin de los objetivos, se debe evaluarla situacin actual en contraposicin a los objetivos deseados, verificar dnde se est y qu se debe hacer.

Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: las premisas constituyen los ambientes esperados de los planesen operacin. Como la organizacin opera en ambientes complejos, cuantas ms personas acten en la elaboracin ycomprensin de la planeacin y cuanto ms involucramiento se logre para utilizar premisas coherentes, ms coordinadaser la planeacin. Se trata de generar escenarios alternativos para los estados futuros de las acciones, analizando lo quepuede ayudar o perjudicar el avance hacia los objetivos. La previsin es un aspecto importante en el desarrollo de premisas

y est relacionado con supuestos acerca del futuro. Analizar las alternativas de accin: se trata de relacionar y evaluar las acciones que se deben emprender, escogeruna de ellas para perseguir uno o ms objetivos y elaborar un plan para alcanzarlos.

Elegir un curso de accin entre las alternativas: hay que seleccionar el curso de accin adecuado para conseguirlos objetivos propuestos. Se trata de una toma de decisin en que se elige una alternativa y se abandonan las dems. Laalternativa seleccionada se transforma en un plan para alcanzar los objetivos.

Implementar el plan y evaluar los resultados: el ltimo paso es hacer lo que el plan determina y evaluar con cuidadolos resultados para garantizar la consecucin de los objetivos, seguir lo que fue planeado y emprender las accionescorrectivas a medida que sean necesarias.

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Aunque la planeacin sea una actividad orientada hacia el futuro, la planeacin debe ser continua y permanente y, si es posible,abarcar el mayor nmero de personas en la elaboracin e implementacin. En otros trminos, la planeacin debe ser constante yparticipativa.Para elaborar la planeacin es de vital importancia conocer su microambiente, su misin, los objetivos bsicos y, sobre todo, losfactores claves para su xito.

2. OrganizacinEsta etapa incluye determinar que tareas se llevarn a cabo, cmo sern realizadas, quin las ejecutara, como estarn agrupadas,quin depende de quin, y dnde sern tomadas las decisiones.

La organizacin es la distribucin y disposicin de los recursos organizacionales para alcanzar objetivos estratgicos. Esa

distribucin se refleja en la divisin del trabajo en unidades organizacionales, definicin de lneas formales de autoridad y adopcinde mecanismos para coordinar las diversas tareas organizacionales.

Toda organizacin debe funcionar con un sistema integrado y cohesionado en que las partes se interrelacionan estrechamentepara actuar como una totalidad que alcance determinado objetivo con xito. Sin embargo, organizar no es una tarea de una solavez. La estructura organizacional no es permanente ni definitiva, pues se debe ajustar y adaptar de continuo, siempre que lasituacin y el contexto ambiental experimenten cambios. As, a medida que enfrenta nuevos y diferentes desafos generados porcambios externos, la organizacin requiere responder de manera adecuada para ser exitosa. Los cambios externos que ocurren enel ambiente traen nuevas oportunidades, generan nuevas amenazas, proporcionan nuevas tecnologas y nuevos recursos,incentivan la competencia, condicionan nuevas regulaciones legales y gubernamentales, y todas estas influencias afectan directa oindirectamente los negocios de la organizacin. Es ah donde se encuentra la clave: la organizacin debe ser suficientementemaleable y adaptable para ajustarse a las demandas ambientales, no slo para sobrevivir en el contexto variable, sino, en especial,para acompaar la realidad externa y asegurar el xito del negocio.

La reorganizacin siempre es necesaria para ajustarse a los cambios. Reorganizacin es la accin de modificar la estructuraorganizacional para ajustarla a las nuevas condiciones ambientales. Muchas organizaciones se reestructuran continuamente paravolverse ms giles, sencillas, eficientes, eficaces y competitivas, en un ambiente global de fuerte y acrrima competencia.

La organizacin es una importante funcin administrativa que sirve de base a la estrategia organizacional. La planeacindefine qu hacer, mientras que la organizacin determina como hacerlo. La estructura organizacional es una herramienta que eladministrador debe utilizar para armonizar los recursos, de manera que las tareas se ejecuten siguiendo la estrategia establecida.

La organizacin es una funcin administrativa que se distribuye entre todos los niveles organizacionales, en consecuencia,cuando se habla de organizacin, se quiere decir que el nivel institucional establece el diseo organizacional de toda laorganizacin, el nivel intermedio define el diseo departamental para cada una de las unidades organizacionales y el niveloperacional determina el diseo de los cargos y tareas de cada actividad, dentro de su rea de competencia. Sin embargo elproceso es exactamente igual para todos: estructurar las diversas actividades que conducen a conseguir los objetivos de laorganizacin. Cada administrador, en su nivel organizacional, coordina el trabajo de varias personas y estructura equipos paraprocesar la produccin del trabajo.

3. DireccinEs la etapa encargada de motivar a los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el canal ms eficaz de comunicacin, yresolver los conflictos entre los empleados.

Esta es la funcin administrativa que se refiere a la relacin interpersonal del administrador con su subordinado. Para que laplaneacin y la organizacin puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientacin y el apoyo de las personas a travs decomunicacin, liderazgo y motivacin adecuados. Para dirigir a las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar ymotivar. Mientras las otras funciones del proceso administrativo son impersonales, la direccin constituye un proceso interpersonal

que determina las relaciones entre los individuos. La direccin est relacionada con la actuacin sobre las personas de laorganizacin, por lo que constituye una de las ms complejas funciones de la administracin.La direccin es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. En el nivel

institucional, se denomina direccin; en el nivel intermedio, se denomina gerencia, y en el nivel operacional recibe el nombre desupervisin de primera lnea. An cuando se habla de estos tres niveles de direccin, en todos los niveles lo que se dirige sonpersonas, y aunque cada rea de competencia sea distinta, el proceso es igual para todos: tratar con subordinados mediante lacomunicacin, el liderazgo y la motivacin.

(De momento aqu concluye lo que se refiere a conceptuar la direccin, ms adelante en el rea de Recursos Humanos seprofundiza sobre los estilos de direccin ms reconocidos y de mayor aplicacin en la actualidad).

4. ControlUna vez que se han establecido las metas, se han formulado los planes, se ha definido el orden de la estructura y se ha contratado,capacitado y motivado al personal, an falta algo: un administrador que se encargue de que las cosas marchen como es debido yque vigile el desempeo de la organizacin. Se ve comprometido a comparar el desempeo real con las metas establecidas conanterioridad, y en el supuesto de que se lleguen a presentar desviaciones significativas, ser el administrador el responsable devolver a encaminar a la organizacin por el camino correcto, a grandes rasgos, cuando se habla de la etapa de control, se hacereferencia al mtodo de vigilar, comparar y corregir.

La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planeado, organizado y ejecutado se ajusten tanto como seaposible a los objetivos previamente establecidos. La esencia del control est en verificar si la actividad controlada est o noalcanzando los objetivos o resultados esperados. En este sentido, el control es bsicamente un proceso que gua la actividadejecutada hacia un fin previamente determinado.

El proceso de control presenta cuatro etapas o fases: Establecimiento de objetivos o estndares de desempeo Evaluacin o medicin del desempeo actual Comparacin del desempeo actual con los objetivos o estndares establecidos Accin correctiva para superar los posibles desvos o anormalidades

Las principales caractersticas del control son las siguientes:

Orientacin estratgica hacia los resultados: el control debe apoyar planes estratgicos y enfocarse en las actividadesesenciales que diferencian la organizacin.

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Comprensin: el control debe apoyar el proceso de toma de decisiones presentando datos en trminos comprensibles. Elcontrol debe evitar informes complicados y estadsticas engaosas.

Orientacin rpida para las excepciones: el control debe indicar los desvos con rapidez mediante una misin panormicadel sitio en que ocurren las variaciones, y qu se debe hacer para corregirlas adecuadamente.

Flexibilidad: el control debe proporcionar el juicio individual que se pueda modificar para adaptarse a nuevascircunstancias y situaciones.

Autocontrol: el control debe proporcionar confiabilidad, buena comunicacin y participacin de las personas involucradas.

Naturaleza positiva: el control debe hacer nfasis en el desarrollo, el cambio y el mejoramiento; debe apalancar lainiciativa de las personas y minimizar el papel de las sanciones y los castigos.

Claridad y objetividad: el control debe ser imparcial y preciso para todos. Como propsito fundamental, se debe respetarel mejoramiento del desempeo.

DIRECCION GENERAL

LIDERAZGO Y PODER

1. DefinicinEl liderazgo es un concepto difcil de definir ya que su concepcin se puede adaptar a cada persona y su forma particular de

pensar o entender un concepto, pero a grandes rasgos podemos definir al liderazgo como la relacin en la cual una persona (lder)influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el grupo.

Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas. Sin elliderazgo, una organizacin sera solamente una confusin de personas y mquinas, es por ello que toda organizacin requiereliderazgo para desarrollar al mximo sus valiosos recursos.

2. FuncionesLas funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por ejemplo:El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas y la cohesin del grupo.El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que seespera de ellos.La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organizacin deacuerdo con su capacidad mxima.

3. NaturalezaEl liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no lo es todo. Los gerentes deben planear y organizar, pero el

papel primario de un lder es influir en los dems para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos. Estosignifica que los lderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeacin hacen que un grupo avance en direccionesequivocadas. Aunque pueden hacer que su grupo se mueva, simplemente no logran movilizarlo en direcciones que cumplanadecuadamente con los objetivos organizacionales.

Es posible que se presenten tambin otras combinaciones. Una persona puede ser un lder dbil y de todas maneras ser un

gerente relativamente eficaz, particularmente si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerteimpulso para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar que los buenos gerentestengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada. Afortunadamente, esta habilidad puede adquirirse mediantecapacitacin gerencial y experiencia laboral.Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un lder:Poder para recompensar.Poder coercitivo.Poder legitimo.Poder de referencia.Poder del experimento.Cuanto mayor sea el nmero de estas fuentes de poder disponibles para el lder ms grandes sern sus posibilidades de lograr unbuen liderazgo.En la eficacia del lder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio, en el primero, el liderazgo se considera procedentede una combinacin de rasgos, el segundo trata de identificar los comportamientos personales relacionados con buen liderazgoestos dos enfoques tienen en comn la suposicin de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las conductasadecuadas.

4. Ambiente y liderazgoLa persona bsica que subyace en la fijacin de metas es que el comportamiento humano est dirigido a ellas; los que puedaalcanzarse los recursos y liderazgo disponibles los seguidores tienden a actuar de la misma manera en que lo hacen sus lderes.El ambiente en el que se desenvuelve un lder propone 3 factores situacionales que influyenen su eficiencia:Relaciones entre lder miembro.Estructura de la tarea.Y poder de posicin.Las relaciones entre lder y ambiente sern la variable ms importante para determinar el poder y la influencia, la influencia del lderdepende en parte de la aceptacin de los seguidores, si otros estn dispuestos a seguirlo por su carisma, pericia o respeto mutuo,poco necesitar el lder para apoyarse en la estructura de la tarea o el poder de la posicin.

5. Actitudes cultivadas de los lderes

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Un liderazgo exitoso depende de comportamientos, habilidades y acciones apropiadas, y no de caractersticas personales.Esto es muy importante ya que los comportamientos pueden aprenderse y cambiarse, mientras que las caractersticas personalesson relativamente fijas. Los tres diferentes tipos de habilidades que utilizan los lderes son: tcnicas, humanas y conceptuales.La habilidad tcnica se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica. Algunosejemplos son las habilidades que aprenden los contadores, ingenieros, fabricantes de herramientas, etc. Esta habilidad es lacaracterstica que distingue el desempeo en el trabajo operativo; pero en la medida en que se promueve a los empleados haciapuestos de liderazgo, estas habilidades tcnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. Cada vez dependen ms de lashabilidades tcnicas de sus subordinados, y en muchos casos llega un momento en que nunca han practicado algunas de lashabilidades que supervisan.La habilidad humana es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo en equipo.

Ningn lder, de cualquier nivel jerrquico, escapa a la necesidad de poseer una importante habilidad humana. Esta es la parteprincipal del comportamiento para el liderazgo.La habilidad conceptuales la capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias, como enlos planes estratgicos de largo plazo. Se torna cada vez ms importante en los puestos gerenciales superiores. La habilidadconceptual tiene que ver con ideas, mientras que la habilidad humana se centra en las personas y la habilidad tcnica se refiere acosas.

6. Tcnicas de liderazgoLos lderes comnmente utilizan como tcnica el mximo aprovechamiento de las habilidades que posee como inteligencia,confianza en si mimo y fuerza de voluntad, esta tcnica se complementa con las caractersticas propias del lder que son un fuerteimpulso hacia la responsabilidad y hacia la terminacin de tareas, el vigor que posee y la perseverancia en la prosecucin de metas,aventurndose originalmente a la solucin de problemas, debe un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianzaen s mismo y un sentimiento de identidad personal.Orientado a personas. Democrtico, permisivo, orientado a seguidores, participativo, considerado. Trata de considerarme un colega,cuya experiencia y conocimiento estn a tu disposicin, no como tu jefe. Estoy segura de que podemos resolver cualquier diferenciaque surja.Orientado a las tareas. Autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo, inclinado a la estructuracin porejemplo: Ajstate al presupuesto en las metas de seis meses, mantente dentro del ao. No me digas cuales deben ser las metas.Cmplelas hacia la mitad y cmplelas hacia el final del ao.Es ms fcil ser un lder, cuando se tiene un control completo, que cuando el control es dbil y depende de la voluntad de otros.

7. Liderazgo en las organizaciones mexicanasLa prediccin es el aumento en la complejidad (del ambiente, contexto o estructura) de las organizaciones mexicanas requiere unliderazgo ms discrecional. El xito resaltar el desempeo en el trabajo, y el mantenimiento de los recursos humanos, si no hayrespuesta o es pobre se dificultar estos resultados.Debe contemplarse una evolucin en el enfoque de contingencia hacia una nueva generacin que sirva como gua de los individuosde una organizacin hacia las acciones del lder.

8. Liderazgo culturalmente apropiadoUna conclusin general que surge de la bibliografa del liderazgo es que los lderes eficaces no usan ningn estilo en forma

exclusiva, sino que ajustan su estilo de acuerdo con la situacin. Aunque no se menciona de modo explicito, la cultura nacional essin duda una variable situacional importante para determinar que estilo de liderazgo ser el ms eficaz. Por ejemplo, un estudio delos estilos de liderazgo en Asia revel que los gerentes de ese continente preferan lderes que fueran competentes en la toma de

decisiones, eficientes en la comunicacin y capaces de brindar apoyo a los empleados.La cultura nacional de los subordinados puede influir en el estilo de liderazgo, un lder no puede seleccionar simplemente elestilo que ms le agrade. El estilo que realmente resulte factible depender en gran medida del condicionamiento cultural de lossubordinados de cada lder. Por ejemplo, un estilo manipulador, autocrtico o de lder es compatible con una alta distancia delpoder, y encontramos altos ndices de distancia del poder en los pases rabes, del lejano oriente y de origen latino. Lasclasificaciones de distancia del poder pueden ser tambin un buen indicador de la disposicin de los empleados a aceptar unliderazgo participativo. Es probable que la participacin sea ms eficaz en culturas con baja distancia del poder, como las deNoruega, Finlandia, Dinamarca y Suecia. Y un estilo orientado a logros que se enfoque en el establecimiento de metas desafiantesy tenga la expectativa de que los empleados trabajen a su ms alto nivel de rendimiento, puede ser ms eficaz en culturas donde laevasin de la incertidumbre es baja, como las de Canad, Suecia y los Estados Unidos.

COMUNICACIN

1. ImportanciaLa comunicacin ha constituido y es elemento bsico generador de la sociabilidad. Es a travs de ella que el hombre se nutre

y preserva su carcter como un ser eminentemente social. El hombre tiene la caracterstica de ser heredero histrico, se hace yprincipia a partir de lo hecho por otros. No se basa solamente en experiencias p

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