REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTALPOLITCNICADE LA FUERZA ARMADA NACIONALUNIDAD 1: ADMINISTRACIN Y GERENCIA.1.1 Conceptos bsicos de administracin y gerencia.Gerencia. Es el proceso de planeacin, organizacin, direccin y control de las operaciones de la organizacin, que permiten mediante la coordinacin de los recursos humanos y materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera efectiva y eficiente.Gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre la existencia del trabajo.Administracin: La tarea de administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y transformarlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades realizadas en las diversas reas y nivel de la empresa para conseguir tales objetivo, as mismo se considera que es la accin de dirigir una empresa. Por lo tanto la administracin es un conjunto de procesos de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia.1. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.2. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.3. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.4. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.Objetivos de la Gerencia1. Posicin en el mercado 2. Innovacin 3. Productividad 4. Recursos fsicos y financieros 5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) 6. Actuacin y desarrollo gerencial 7. Actuacin y actitud del trabajador 8. Responsabilidad social Proceso Administrativo. Es el conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la funcin de administracin e involucra diferentes actividades tendientes a la consecucin de un fin a travs del uso ptimo de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos.El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, entre otros, con los que cuenta la empresa. El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones: Planeacin: Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con determina lo que va a hacerse. Organizacin: La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la cooperacin humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para coordinar las diferentes funciones. Direccin: Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos la direccin contiene: ordenes, relaciones personales jerrquicas y toma de decisiones. Control: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en establecimiento de estndares, medicin de ejecucin, interpretacin y acciones correctivas.Organizacin. Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y valerse del medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. El Entorno Organizacional. El entorno o ambiente donde operan las organizaciones constituye un factor de gran significacin en la formulacin de planes. El entorno es todo lo que se encuentra de los lmites organizacionales hacia afuera y donde los gerentes no poseen mayor capacidad influencia o control. Al concebir las organizaciones como sistemas abiertos, las mismas se encuentran en constante intercambio con su entorno y este intercambio ocurre en base a insumos y a productos que se demandan mutuamente.Las organizaciones intentan producir un equilibrio con su entorno a travs de procesos de adaptacin que permitan la viabilidad de su existencia.Mas que entender el significado del entorno interesa conocer como aquellos procesos, hechos o tendencias que ocurren en l, afectan o pueden afectar a la organizacin y que consideraciones debe asumir el actor planificador a fin de formular prescripciones de actuacin que definan el futuro organizacional y sus logros.Al revisar las tendencias mundiales de los aos 1990, segn Kliksberg se encuentran cuatro rasgos resaltantes: a) Internacionalizacin creciente, donde se destruyen las barreras polticas, se abren los mercados y se maximiza la interdependencia, esto es la transformacin en aldea global, donde 'todo se relaciona con todo. b) Se producen grandes cambios en la matriz tecnolgica bsica del mundo, situacin que se pone de manifiesto por la alta tasa de innovacin tecnolgica y avances en mltiples reas (biotecnologa, gentica, robtica, microelectronica y gerencia), que dejan obsoletas las matrices tecnolgicas pre-existentes.c) Transformacin total en el mundo de las comunicaciones.d) Re-estructuracin geopoltica del mundo.Los efectos de estas tendencias se manifiestan de inmediato en forma de profundas y continuas variaciones en el entorno en el que operan las organizaciones.1.2 Escuela Clsica.La administracin Cientfica de Taylor. El Estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarrollo la llamada escuela de la administracin cientfica que se preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa inicialmente, a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero. El europeo Henri Fayol, desarrollo la llamada teora clsica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organizacin y aplicacin de principios cientficos generales de la administracin. Aunque los dos autores no se comunicaron entre si y partieron de puntos de vista diferentes, e incluso opuestos, lo cierto es q sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico o tradicional de la administracin, cuyo postulados dominaron casi todo el panorama administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras dcadas del siglo XX. Taylor Fayol El enfoque clsico de la administracin puede dividirse en dos orientaciones bastantes diferentes y, hasta cierta medida opuestas pero que se complementan. Por una parte, la escuela de la administracin cientfica desarrollada en los Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba constituida principalmente por ingenieros como Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915). Henry Lawrence Gantt (1861 - 1919), Frank Bunker Gilbreth (1868 -1924), Harrington Emerson (1853 - 1931) y otros. Se suele incluir entre ellos a Henry Ford (1863 - 1947), por haber aplicado los principios de esta escuela en sus negocios. La preocupacin bsica se centraba en incrementar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, el nivel de los obreros. La Administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organizacin empresarial). Esta escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de la empresa de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841 - 1925) James D. Mooney, Lyndall F. Urwick, Luther Guilck y otros. La teora clsica cuya preocupacin bsica es aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (Departamentos) y de sus interrelaciones estructural.Principios de la administracin cientfica de Taylor.1. Principio de Planeacin: Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin de mtodo.2. Principio de preparacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor en concordancia con el mtodo planeado. As mismo preparar las mquinas y equipos de produccin, la distribucin fsica y la distribucin racional de las herramientas y materiales.3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que esta ejecutndose de a cuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para q la ejecucin sea la mejor posible.4. Principio de ejecucin: Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. El mtodo Racional. Taylor comprob q en todos los oficios, los obreros comprendan la manera de ejecutar las tareas observando a sus compaeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y mtodos de hacer una misma tarea en cada oficio y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operacin. Puesto q en los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que lo dems, es posible encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientfico y un detallado estudio de tiempos y movimientos en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional de trabajo ORT), para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni formacin ni medios para enlizar cientficamente su trabajo y determinar racionalmente cual es el mtodo o proceso ms eficiente. El supervisor corriente permite que cada obrero escoja el mtodo o proceso para ejecutar su trabajo, con el fin de estimular su iniciativa. Sin embargo, con la administracin cientfica se reparten las responsabilidades: La administracin (gerencia) se encarga de la planeacin (estudio minucioso del trabajo del obrero y el establecimiento del mtodo del trabajo) y la supervisin (asistencia continua al trabajador durante la produccin, mientras el trabajador simplemente ejecuta el trabajo).El homo economicus.Significa el hombre econmico segn el cual se cree que toda persona est motivada nicamente por las recompensas salariales, econmicas y materiales. En otras palabras el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre esta exclusivamente motivado a trabajar por medio al hambre y la necesidad de dinero para vivir. As las recompensas salariales y los premios por produccin (el salario basado en la produccin) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y hacen que el obrero llegue al mximo de su capacidad de produccin para obtener mayor ganancia. Los principales partidarios de la administracin cientfica crean que bastaba seleccionar cientficamente al trabajador, desde el punto de vista fsico.Teora de Fayol.Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas.Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration Industrielle et Genrate (Administracin Industrial y General). El libro compendia sus opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas. Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:1. Planeacin: Disear un plan de accin para el maana. (Visualizar el futuro)2. Organizacin: Brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. 3. Direccin: Dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. (Guiar y orientar al personal)4. Coordinacin: Integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la informacin y se resuelvan los problemas. 5. Control: Garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.Fayol crea que la administracin se poda ensear, le interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo.1. Divisin del trabajo.2. Autoridad y responsabilidad.3. Disciplina.4. Unidad de mando.5. Unidad de direccin.6. Inters general sobre el individual.7. Justa remuneracin al personal.8. Delegacin vs. Centralizacin.9. Jerarquas.10. Orden.11. Equidad.12. Estabilidad del personal.13. Iniciativa.14. Espritu de equipo.Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la discrecin. Lo ms importante es que constituyen guas universales y en cualquier tipo de organizacin humana se pueden aplicar.Teora de la Organizacin.Consiste en analizar una situacin o hecho y explicarlo e intentar comprender sus causas, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad. Una buena teora es muy til y prctica. La definimos como una serie de conceptos y principios que describen y explican el fenmeno de las organizaciones. Por ello, han de ser aplicables a cualquier situacin y momento.Se desarrollan de dos formas:1. Mediante la experiencia: Observando los fenmenos, reflexionando sobre ellos.2. Mediante la investigacin: Se analizan, planteando una serie de hiptesis, contndolas y mejorndolas. La burocracia. Es una estructura organizativa caracterizada por procedimientos regularizado, divisin de responsabilidades y especializacin del trabajo, jerarqua y relaciones impersonales. Consta de varios niveles de direccin que requieren muchas aprobaciones con firmas para la toma de cualquier decisin.Buro = OficinaCracia = PoderTeora de la burocracia de Weber.La teora de la burocracia se desarrollo en la administracin alrededor de la dcada de 1940, en funcin de los siguientes aspectos:a) La fragilidad y la parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas: ambas oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad de un enfoque global e integrado de los problemas organizacionales. Ambas revelan puntos de vistas extremistas e incompletas sobre la organizacin, generando la necesidad de un enfoque ms amplio y completo.b) La necesidad de un modelo de organizacin racional: Capaz de caracterizar todas las variables involucradas, as como el comportamiento de los miembros que en ella participan, y aplicable no solamente a la organizacin sino a todas las formas de organizacin humana y a las empresas.c) El creciente tamao y complejidad de las empresas exigieron modelos organizacionales mucho mas definidos. Miles de hombres y mujeres puestos en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos.Caractersticas de la Burocracia segn Weber.Para el alemn Weber, la burocracia es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr eficiencia, la burocracia explica los mnimos detalles como se deben hacer las cosas. Segn Max Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas.1. Carcter legal de las normas y reglamentos.2. Carcter formal de las comunidades.3. Carcter racional y divisin del trabajo.4. Impersonalidad en las relaciones5. Jerarqua de la autoridad6. Rutinas y procesos estandarizados7. Competencia tcnica meritocracia8. Especializacin de la administracin 9. Profesionalizacin de los participantes10. Completo previsin del funcionamientoWeber al hablar sobre la sociedad, se centra en el proceso de burocratizacin necesario para ganar eficacia y eficiencia e institucionalidad. Define la burocracia como un instrumento de dominio social que resulta de la creciente complejidad de la sociedad, pero que acaba por esclavizar al hombre porque lo imposibilita a actuar con criterio propio, con libertad. A esto es a lo que l denomina la racionalizacin basada en la autoridad legal que domina al individuo. La burocracia sigue una racionalidad tcnica de tipo instrumental (conecta medios con fines).1.3 Escuela Humanstica. La teora de las relaciones humanas, tambin denominada escuela humanstica de la administracin desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en la que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador.La teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos a los cuales los trabajadores deberan de someterse forzosamente.Elton Mayo el experimento de Hawthorne. A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth.Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las mquinas, y contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin.En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban jvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigan gran rapidez. El montaje de rels era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes elctricos. En la poca, una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados.Primera fase del experimento de Hawthorne. Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda averiguar qu efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob el predominio del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas.Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de periodos de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.Segunda fase del experimento de Hawthorne. (Sala de prueba para el montaje de rels). La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisin de madera. La mesa y el equipo eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, en una cinta perforada, la produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente, el observador cont con la colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca ms complejo el experimento. A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon completamente los objetivos de sta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (perodo de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo, entre otras). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se insista en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias.Primer periodo: Se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los dems periodos, el primero de los cuales dur dos semanas.Segundo periodo: Se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100 jvenes, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la produccin.Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la produccin.Quinto periodo: Los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aument la produccin.Sexto periodo: Se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.Sptimo periodo: Se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument.Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin.Noveno periodo: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin permaneci estable.Dcimo periodo: El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente.Undcimo periodo: Se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo.Duodcimo periodo: Se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y duodcimo fueron iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a otro. En el periodo undcimo, que transcurri en el verano de 1928, un ao despus del inicio del experimento, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Exista un factor que no poda ser explicado slo a travs de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual tambin haba aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminacin. No hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones:Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisin menor rgida (opuesta a la rgida supervisin de control en la sala de montaje) les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad.El ambiente amistoso y sin presiones permita conservar, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo.No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas exista ms supervisin que en el departamento (donde haba apenas un supervisor para un nmero mayor de obreras), la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. En especial, sentan que participaban en un experimento interesante y que deban producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundaran en beneficio de las dems compaeras de trabajo.El grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendan ms all del ambiente laboral. Las jvenes se preocupaban por las otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. Esto permiti comprobar que constituan un grupo.El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron dos jvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvi espontneamente lder, ayudando a sus compaeras a alcanzar el objetivo comn de aumentar continuamente el ritmo de produccin, a pesar de que constantemente se les peda que trabajaran con normalidad.Tercera fase del experimento de Hawthorne. (Programa de entrevistas). Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa.De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas (interviewing program). Ese programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratndose de una empresa con ms de 40,000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados.En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas.Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son:Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellosPrcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores.Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por produccin.Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta.Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto, tensin, inquietud y probablemente insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.Cuarta fase del experimento de Hawthorne. (Sala de observacin del montaje de terminales). Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total.Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.Conclusiones del experimento de Hawthorne. Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:El nivel de produccin depende de la integracin social: Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto mas integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.El comportamiento social de los trabajadores: El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teora de la administracin.La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin atomstica del hombre.Las recompensas y sanciones sociales: Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros; as, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menor y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas o estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin: esas creencias y expectativas reales o imaginaras- influyen no slo en las actitudes sino tambin en las normar o estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de los cuales evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estndares de comportamiento, y son psimos colegas o compaeros desleales, si transgreden aquellas normas y estndares.Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y econmicos. De all se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la administracin cientfica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba que si se elega un buen mtodo, se seleccionaba el ejecutor adecuado de acuerdo con sus caractersticas fsicas- y se ofreca un esquema de renumeracin basado en la produccin que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica, si las condiciones ambientales lo permitan.Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social.Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador.Los grupos informales: Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administracin, departamentalizacin, etc.), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir, con los propsitos y la estructura definidos por la empresa.Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la organizacin no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s. Roethlisberger y Dickson comprobaron que una organizacin industrial es algo ms que una multiplicidad de individuos que actan segn sus intereses econmicos. Esos individuos tambin experimentan afectos y sentimientos, se relacionan entre si, y en sus trato diario tienden a establecer patrones de interaccin. La mayora de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.Las relaciones humanas: En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos.En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensin de las relaciones humana facilita la creacin de una atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.La importancia del contenido del cargo: La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y, por tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema -defendida por la teora clsica- no garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.El nfasis en los aspectos emocionales: Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin.Motivacin. Se comprob que todo comportamiento humano es motivado; que la motivacin, en sentido psicolgico, es la tensin persistente que origina en el individuo alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfaccin de una o ms necesidades. La tensin genera un comportamiento o accin capaz de alcanzar alguna forma de satisfaccin de aquella necesidad. Si esta se satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estimulo. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin, una descarga tensional que permite el retorno al equilibrio interior.Liderazgo. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana. Es esencial en administracin porque el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, esto es, ser lder."Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin de una o de diversos objetivos especficos mediante el proceso de comunicacin humana". El liderazgo, fenmeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales, debe ser analizado en funcin de las relaciones interpersonales en determinada estructura social y no del examen de una serie de caractersticas individuales.El comportamiento del lder debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos; en otras palabras, a satisfacer las necesidades.En consecucin el liderazgo es un asunto de reduccin de la incertidumbre del grupo.La relacin entre lder y subordinados se basa en tres generalizaciones:a) La vida de un individuo puede verse como una lucha continua por satisfacer necesidades. b) b) En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades de unos individuos satisface a travs que se relaciones con individuos o grupos de individuos. c) Para cualquier individuo, el proceso de relacin con otros individuos es un proceso activo de satisfaccin de las necesidades.El lder se ve como un medio para conseguir los objetivos deseados por un grupo. El grupo puede elegir o aceptar con espontaneidad a un lder porque ste posee y controla los medios.El liderazgo es una influencia interpersonal. La influencia es una fuerza sicologa, "una transaccin interpersonal en la cual una persona acta con la intencin de modificar el comportamiento de la otra.Teoras sobre el liderazgoLas teoras sobre el liderazgo pueden clasificarse en tres grupos: a) Teoras de rasgos de personalidad. b) Teoras sobre los estilos de liderazgos.c) Teoras situacionales de liderazgo.Teoras de rasgos de personalidadSegn esta teora, el lder posee algunos rasgos especficos de personalidad que lo distinguen d los dems.Las teoras basadas en los rasgos de personalidad del lder recibieron la influencia de la llamada teora del "gran hombre".Los individuos poseen una combinacin especial de rasgos personalidad que puede ser definidos y utilizados para identificar a los lderes potenciales. Algunos de los principales rasgos enumerados por los diversos autores:* Rasgos Fsicos: enemiga, apariencia, estatura y peso.* Rasgos Intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.* Rasgos Sociales: cooperacin, habilidad interpersonal y administrativa.* Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia e iniciativa.En resumen, segn las teoras de los rasgos de personalidad, un lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para lograr mejores condiciones de liderar con xito. Teoras sobre los estilos de liderazgoSon maneras como el lder orienta su conducta. Los estilos de liderazgos se refieren a lo que el lder hace.Los estilos de liderazgos: autoritario, liberal y democrtico.AUTORITARIO DEMOCRTICO LIBERAL *El lder fija las directrices sin participacin del grupo *Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por ste con el estmulo y apoyo del lder. *Libertad completa en las decisiones grupales o individuales; participacin mnima del lder. *A medida que se requieren, el lder determina los pasos a seguir y las tcnicas que se utilizarn en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible para el grupo *El propio grupo esboza los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo tcnico al lder cuando es necesario. *La participacin del lder en el debate es limitada; presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrar informacin, si la solicitan. *El lder determina cul es la tarea que cada uno debe ejecutar y quin es su compaero de trabajo. *La divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo. *La divisin de las tareas y la eleccin de los compaeros queda a cargo del grupo.Absoluta falta de la participacin del lder. *El lder es dominante. Elogia y critica el trabajo "individual" de cada miembro. *El lder busca ser un miembro ms del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es "objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios. *El lder no hace ningn intento de evaluar o regular l cura de los acontecimientos. Teoras situacionales del liderazgoSon las teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho ms amplio que las teoras expuestas anteriormente. Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier situacin. Son ms atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo o incluso cambiar el modelo de liderazgo para adecuarla a la situacin.El verdadero lder es capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en condiciones extremadamente variadas.Los elementos fundamentales de la teora situacional del liderazgo son tres: el lder, el grupo y la situacin. La variable situacin adquiere la mayor importancia en la determinacin de quin ser el lder y qu deber poner en prctica.Comunicacin. La Comunicacin es el intercambio de informacin entre los individuos por lo tanto es uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social. La Comunicacin codifica el mensaje (cdigo), y lo enva en forma de seal (ondas sonoras, letras impresas, smbolos), a travs de determinado canal (aire, alambres, papel) a un receptor que lo decodifica e interpreta su significado.La Comunicacin Oral directa: La conversacin, emplea el lenguaje como cdigo y lo refuerza con otros elementos no verbales (cuando no hay respuesta a este tipo de comunicacin.La Comunicacin Interpersonal: Tambin puede intercambiar mensajes a distancia, mediante la escritura o el telfono.La Comunicacin es una actividad administrativa que cumple 2 propsitos esenciales:* Proporcionar la informacin y la explicacin necesarias para que las personas puedan desempear sus tareas.* Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos.Estos 2 propsitos en conjunto promueven un ambiente que crea sentido de grupo y lograr un mejor desempeo de la tarea.En la teora de las relaciones humanas, la comunicacin es importante para explicar con claridad a los subalternos (empleados) las razones de las decisiones tomadas. Para ello es necesario que el administrador revise con periodicidad el trabajo de sus subordinados, para evaluar su desempeo y habilidades. Esa evaluacin se fundamenta en 3 aspectos:* El hombre trabaja mejor cuando conoce los estndares de su trabajo.* La Organizacin opera con ms eficiencia cuando el obrero y el jefe saben cules son las responsabilidades y los estndares de desempeo que la empresa espera de ellos.* Cada obrero puede ser ayudado para que d la mxima contribucin a la empresa y utilice el mximo de sus habilidades y capacidades.La teora de las relaciones humanas hace especial nfasis en el desarrollo de grupos y no en el comportamiento individual.1.4 Empresa y sociedad.La empresa: Es la unidad econmico-social, con fines de lucro, en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para realizar una produccin socialmente til, de acuerdo con las exigencias del bien comn. Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales. As mismo se conoce como el organismo social integrado por elementos humanos, tcnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtencin de utilidades, o bien, la prestacin de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecucin de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.La sociedad: Es el conjunto de individuos que comparten fines, conductas y cultura, y que se relacionan interactuando entre s, cooperativamente, para formar un grupo o una comunidadLa nueva gerencia latinoamericana: De la eficacia operativa, a la transformacin sistmica de informacin y conocimientos en resultados econmicosEl gerente latinoamericano ha sido tradicionalmente un hombre de accin, un individuo acostumbrado a admirar la bsqueda de la eficacia y la efectividad (entendiendo eficacia como fuerza y poder para obrar, y la efectividad como la capacidad para llevar a efecto, para darle continuidad a algo que tiene causa).La capacidad de oferta de soluciones o respuestas al toque, ha sido siempre reconocida en nuestro medio como una virtud ms valiosa que la actitud reflexiva basada en el estudio o la bsqueda del conocimiento; el individuo con respuestas a flor de labios, casi independientemente de la validez de las mismas, ha sido tradicionalmente considerado como un activo importante en toda organizacin en contraposicin con aquellos que requieren de tiempo para revisar historia, analizar data y reflexionar sobre el futuro antes de emitir un juicio o hacer una apreciacin. A fin de cuentas, tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como una estructura cuyo objetivo fundamental es producir, no importa tanto si es bien o mal mientras sea en la cantidad que se requiere; la reflexin, el estudio, la adquisicin de conocimientos, atentan contra esa carrera cuantitativa ya que el tiempo es oro, y tiempo que no se utiliza en acumular produccin es tiempo perdido e irrecuperable. Este antecedente tan caracterstico de la vieja gerencia, fue uno de los axiomas bajo los cuales se formaron numerosos, por no decir la mayora, de nuestros actuales dirigentes (excepciones las hay pero ellas no hacen sino dramatizar la regla). En consecuencia, no es difcil entender, por una parte, las razones por las cuales resulta tan duro vender la importancia de funciones como la anticipacin y el aprendizaje en el contexto gerencial de nuestros pases en la actualidad; pero, por la otra, resulta angustiante evidenciar que sin destrezas y herramientas, suficientes y adecuadas, para un eficiente (Virtud y desempeo para lograr un efecto determinado) desempeo de esas funciones, la organizacin moderna no tiene ninguna posibilidad de supervivencia en el cambiante mundo globalizado, independientemente del mbito, sector o actividad a la cual ella se dedica.La vocacin por la accin efectiva, por la aplicacin de la fuerza o el poder para obrar (eficacia) de nuestros gerentes tradicionales contribuy a consolidar la nocin de que el buen administrador deba concentrar su atencin prioritaria en los resultados de las tareas de produccin ms que en los procesos de trabajo; deba enfatizar la importancia de los resultados inmediatos; deba abocarse a asegurar la normalidad y el mantenimiento de las condiciones de trabajo como marca de excelencia. Poca, o ninguna, importancia se le conceda a otras funciones como la generacin de conocimientos, los resultados o necesidades a futuro y el cambio viniese de donde viniese.La noticia del xito japons en primer lugar, y ms recientemente los casos de Corea y otros pases asiticos, han logrado que se abran interrogantes, al menos, sobre los beneficios potenciales del cambio continuo, la mejora, como un factor determinante de las posibilidades de xito de toda empresa en los mercados globales. Si bien no se ha llegado todava a una convencida incorporacin de las prcticas asociadas a los principios fundamentales de la mejora continua; si se ha logrado adquirir la conciencia de que algo debe hacerse, e incluso a aceptar la importancia de introducir dentro del conjunto de prcticas y herramientas de trabajo cotidiano algunas con resultados probados en otros pases.Esta nueva cultura que recin comienza a insinuarse en el seno de la clase empresarial latinoamericana, ya ha logrado reconocer la importancia de adoptar (o al menos a aspirar) a estndares de excelencia para todas las actividades y funciones de su organizacin; a comprender la trascendencia de una gerencia estratgica como mecanismo para asegurar el mantenimiento del rumbo que nos permita la aproximacin a esa excelencia; y, si acaso, se asoma un leve vestigio de aceptacin del carcter fundamental de la informacin de todo tipo como insumo crtico para la direccin de la empresa.Prevalece, no obstante, en el mbito de la dirigencia industrial latinoamericana una situacin que no dudara de calificar de confusa; de poca claridad en cuanto al contenido final de las nuevas prcticas gerenciales; de muy escasa comprensin acerca de las vas para su insercin dentro de lo que pudiramos denominar la gerencia o administracin cotidiana; de poco reconocimiento sobre los vacios funcionales existentes en las empresas derivadas de dcadas de trabajo dentro de una concepcin de desarrollo marcada por la unitilidad de la creatividad y la innovacin.Esta realidad nos obliga a explorar caminos que permitan poner de manifiesto con la mayor claridad posible la magnitud de esos vacos funcionales. A insistir sobre la necesidad de comenzar a reconocer la importancia de disear, construir e insertar dentro de las prcticas gerenciales cotidianas de empresas, todas aquellas funciones o disciplinas que han estado tradicionalmente ausentes. Y a hacerlo de una manera suficientemente explcita, deliberada y sistemtica que asegure su permanencia y eficiente contribucin al proceso de transformacin industrial latinoamericano.En trabajos anteriores hemos identificado cinco disciplinas o funciones bsicas como la estructura fundamental de la Gerencia Competitiva. Estas funciones son las siguientes:* Prospectiva. Esta funcin tiene por objetivo elaborar y conformar los escenarios futuros sobre los cuales se construir la visin de la empresa. * Planificacin Estratgica. La visin de futuro obtenida del ejercicio activo de la Prospectiva permitir delinear las estrategias sobre las cuales se diseen las polticas y prcticas operativas de la organizacin. * Gestin de la Calidad. Una bsqueda continua de formas y mtodos de aproximacin a los niveles de excelencia que asegure la permanencia de la empresa en los mercados globales y de generacin creciente de beneficios. * Gestin del aprendizaje (o Gestin Tecnolgica). La construccin de herramientas y prcticas permanentes de adquisicin de un conocimiento creciente sobre la realidad de la empresa y su entorno que constituya el anclaje requerido para la generacin de la tensin creativa y, en consecuencia, de una cultura innovadora. * Gestin de la informacin. El uso continuo de las nuevas herramientas de la informtica, la automatizacin y las comunicaciones para la adquisicin sistemtica de datos de todo tipo que, a travs de una prctica consciente y uniforme de difusin a toda la organizacin, contribuyan efectivamente a medir, evaluar, conocer, inducir y propulsar el proceso de modernizacin de la empresa. Resulta interesante recordar en esta oportunidad, no obstante, lo que no vacilara en llamar las principales quejas o protestas recibidas en relacin al modelo desde su publicacin inicial. Estas son:* Los objetivos, actividades y tareas asociadas con la prctica de la Gestin Tecnolgica (o Gestin del Aprendizaje) en el modelo, se considera que estn implcitas en las propuestas modernas de Gerencia de la Calidad por lo que no tiene sentido la identificacin de una funcin separada. * La Prospectiva que es realmente una actividad incluida en la Planificacin Estratgica por lo que tampoco requiere de un reconocimiento individual. Principales retos del gerente Latinoamericano. Cada gerente enfrenta situaciones adversas, problemas imprevistos, cambios bruscos en el entorno y tambin situaciones impredecibles. Internamente, con frecuencia, el gerente tambin enfrenta retos en su propio patio. Estos retos pueden ser que el personal no se desarrolla a la velocidad deseada o cuando la empresa tiene dificultades de encontrar su nicho de mercado, solventar sus debilidades o crear ventajas competitivas sostenibles. Sin excepcin, un gerente confrontando el entorno y su problemtica interna, debe siempre concentrar sus esfuerzos en las metas razonables y alcanzables que se hayan determinado. Adems, debe concentrarse hacia el rumbo del xito, contra viento y marea. Las empresas de clase mundial contratan y premian a los Gerentes que cumplen con estas caractersticas. En nuestro medio, los Gerentes deben comprender el ciclo de trabajo gerencial y ejecutar sus labores tal y como se espera de un empresario de clase mundial. Un gerente espera que a lo largo y ancho de los pases de Amrica Latina, las gerencias de las empresas tenan mucho en comn. Las caractersticas principales de los gerentes de Amrica Latina han sido moldeadas por aos de economas cerradas y fronteras muy protegidas. Aunado a esto, un consumidor poco exigente y con acceso limitado a bienes y servicios de calidad mundial. Dentro de este tipo de ambiente, se dieron las condiciones ptimas para la evolucin hacia un gerente especializado en Produccin (PRO) y Ventas (VE). Este gerente que no tuvo generalmente que competir con empresas del exterior, no contaba, adems, con acceso inmediato a nuevas tecnologas, procedimientos e informacin actualizados. Por lo tanto, este gerente tuvo muchas veces que sobrevivir improvisando, utilizando maquinaria, instrumentos y procedimientos obsoletos. Su prosperidad dependa primordialmente de su habilidad para solucionar problemas en Produccin (PRO) y Ventas (VE) en forma ms eficiente que su competencia nacional, la cual tambin trabaj bajo condiciones similares de proteccin.