guía teoría de las relaciones humanas - universidad marítima del

8/18/2019 Guía Teoría de Las Relaciones Humanas - Universidad Marítima Del ...

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Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2006. 1

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL MARÍTIMA DEL CARIBE

VICERRECTORADO ACADEMICODIRECCIÓN DOCENTE

COORDINACIÓN DE CIENCIAS SOCIALES

UNIDAD IIIENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

OBJETIVO:

Explicar a los estudiantes el enfoque humanístico para que identifique los fundamentos eimplicaciones de la teoría de las relaciones humanas y su énfasis en la estructura y las tareas,bajo la nueva concepción de la naturaleza del ser humano: el hombre social .

CONTENIDO:

Escuela de las Relaciones Humanas Antecedentes y origen de la Teoría de las Relaciones Humanas.

Principales representantes del enfoque humanístico.

Los experimentos y resultados de Hawthorne.

Implicaciones de la Teoría de las Relaciones Humanas: Motivación: Nueva concepción de la naturaleza del hombre, influencia en la motivaciónhumana (teoría del campo de Lewin, necesidades humanas básicas, ciclo motivacional, frustracióny compensación, moral y actitud). Liderazgo: concepto, teorías (rasgos de la personalidad, estilos y situacional). Comunicación: concepto, redes de comunicación. Organización informal: definición, características, orígenes. Dinámica de grupos: definición, dinámica de grupo y los cambios, características de los

grupos, procesos de cambio.

Evaluación crítica de la Teoría de las Relaciones Humanas.

INTRODUCCIÓN

El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría administrativa:si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructuraorganizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personasque trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación porla máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración


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aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y sugrupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos ysociológicos.

ANTECEDENTES Y ORIGEN DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Antecedentes.

El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, apartir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de lasciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular la psicología del trabajo, surgidaen la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicosque ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo: en esta primera etapa domina elaspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología de trabajo -o psicologíaindustrial, para la mayoría- era la verificación de las características humanas que exigía cadatarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esascaracterísticas. Los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección depersonal, la orientación profesional, los metodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología deltrabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.

Adaptación del trabajado al trabajador: esta segunda etapa se caracteriza por la crecienteatención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominiode estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en la teoría. Los temas predominantes

en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudiode la motivación y de los incentivos del trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de lasrelaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología industrial en la demostración delas limitaciones de los principios de administración adoptados por la Teoría clásica. Además, lasprofundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico, político y tecnológicocontribuyeron con nuevas variables al estudio de la administración.

Origen de la teoría de las relaciones Humanas

La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia ala deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos yprecisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:

Necesidad de humanizar y democratizar la administración. Consistía en liberar los conceptosrígidos y mecanicistas de la teoría clásica, adecuándola a los nuevos patrones de la vida delpueblo estadounidense, a través de la democratización de los conceptos administrativos.


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Desarrollo de las ciencias humanísticas. Tomo en consideración la psicología y la sociología,así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicarla a laorganización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar de manera gradual, lo

inadecuado de los principios de la teoría clásica.

Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de KurtLewin, fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo esconsiderado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente y Lewin de manera másdirecta, contribuyeron bastante su concepción.

Las conclusiones del experimento de Hawthorne realizados entre 1927 y 1932 bajo lacoordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoríaclásica de la administración.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DEL ENFOQUE HUMANÍSTICO.

Elton Mayo John Dewey Kurt Lewin

LOS EXPERIMENTOS Y RESULTADOS DE HAWTHORNE.

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios

para verificar la correlación entre la productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro delos presupuestos clásicos de Taylor y Gilberto.

Un poco antes en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil próxima aFiladelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de producción y una rotación anual depersonal cercana al 250% había intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas deincentivos. En principio, Mayo introdujo un período de descanso, dejó a criterio de los obreros ladecisión de cuándo deberían parar las máquinas y contrató a una enfermera. Al poco tiemposurgió un espíritu de solidaridad en el grupo, aumentó la producción y disminuyó la rotación.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una fábrica de la

Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad dedeterminar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en laproducción. Ese experimento que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo, luego seaplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal ydel efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Losinvestigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variablespsicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y nopertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por lacrisis de 1929.


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Resultado de los experimentos de Hawthorne.

El nivel de producción depende de la integración social. Se constata que el nivel deproducción no esta determinado por la capacidad física o psicológica (como afirmaba la teoríaclásica) sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad socialla que establece su nivel de competencias y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutarlacorrectamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto masintegrada socialmente está el grupo de trabajo, mayor será la disposición de producción. Si eltrabajador reúne excelente condiciones físicas y fisiologías para el trabajo y no esta integradosocialmente, la desadaptación social se reflejan en su eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores. El experimento de Hawthorne permitiócomprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general,los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros

de grupos.

Las recompensas y sanciones. Mayo y sus seguidores creían que la motivación económicaera secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de lasrelaciones humanas, a las personas las motiva principalmente, la necesidad de reconocimientosocial y participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven.

Los grupos informales. Mientras los clásicos se preocupan exclusivamente por os aspectosformales de la organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudio de tiempo ymovimiento, principios generales de administración, departamentalización, etc.) en Hawthornelos investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la

organización (grupos informales, comportamiento social de los empleados, actitudes,expectativas, etc.). La empresa pasa a ser vista como una organización social compuesta dediversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizaciónformal.

Las relaciones humanas. Son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entrepersonas grupos. En las empresas surgen las oportunidades de desarrollar relacioneshumanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentannecesariamente.

La importancia del contenido del cargo. Los cambios en las actividades laborales, según la

teoría clásica presentan efectos negativos en la producción, sin embargo al parecer elevabanque el contenido y la naturaleza del trabajo influyen gradualmente en la moral del trabajador.Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y modificantes, lo cual afectade manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción.

Énfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales inconscientes, inclusoirracionales del comportamiento humano atraen a casi todos los forjados de la teoría de lasrelaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominan sociológicos de laorganización.


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IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS:

El advenimiento de a teoría de las relaciones humanas trae un nuevo lenguaje al repertorio

administrativo: se habla de institución, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámicade grupo, etc., y se critica con dureza los antiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía,racionalización del trabajo, departamentalización y los principios generales de la administración.De repente, se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico ceden ellugar al psicólogo y sociólogo; el método y la máquina pierden primacía ante la dinámica delgrupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista diferentes, pues elhomoeconomicus cede el lugar al hombre social.

Motivación: Nueva concepción de la naturaleza del hombre.

La teoría de las relaciones humanas inicia una nueva concepción de la naturaleza del hombre: el

hombre social.

1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos y deseos ytemores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia demuchos factores motivacionales.

2. Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos en que interactúan. Si hay dificultades en lacomunicación y las relaciones con el grupo, aumenta la rotación del personal, baja lamoral, la fatiga llega con mayor rapidez, se reducen los niveles de desempeño. Losperiodos de descanso y las pausas para tomar café son importantes no sólo porque

reducen la fatiga física individual, sino principalmente porque son un medio para que laspersonas interactúen y formen grupos sociales (organización informal).

3. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un estilo adecuado desupervisión y liderazgo. El supervisor eficaz posee capacidad para influir en sussubordinados, obtiene lealtad de éstos, consigue estándares elevados de desempeño ygran compromiso con los objetivos de la organización.

4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de losmiembros y controlan de modo informal los niveles de producción. Este control socialpuede adoptar sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.), o negativas (burla,

rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etc.).

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA

La teoría de la motivación busca explicar el comportamiento de las personas. En la administracióncertifica de Taylor y sus seguidores se basaban en la concepción del homo economicus, según elcual, el comportamiento del hombre es motivado por la búsqueda de dinero y por las recompensassaláriales y materiales del trabajador.


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El experimento de Hawthorne demostró que el pago o la recompensa salarial –aun cuando seefectué sobre bases justas o generosas- no es el único factor decisivo en la satisfacción deltrabajador en la situación laboral.

Elton Mayo y su equipo llamaron la atención sobre una nueva teoría de la motivación, opuesta a ladel homo economicus de lo clásico: el hombre motivado no por los estímulos económicos ysalariales, sino por recompensas sociales, simbólicas y no materiales. Con el transcurrir deltiempo, las empresas estadounidenses tomaron conciencia de una terrible paradoja: aunque eltrabajador estadounidense se valore cada día mas –ya sea por su nivel de educación o por susalario-, la extensión e intensificación de la automatización y una organización cada vez másprecisa y detallada van degradando sus funciones. Esto ocasiona dos consecuencias: por unlado, el desestímulo a la productividad, debido a la crisis motivacional y, por otro, el subempleogeneral del capital humano; en el plano político, el malestar de hoy tal vez sea la revuelta demañana. La Teoría de las relaciones humanas inició el estudio de la influencia de la motivación en

el comportamiento de las personas.

1.

Teoría de Campo de Lewin.

En 1935 Kurt Lewin ya se refería, en sus investigaciones sobre el comportamiento social, alimportante papel que cumple la motivación. Para explicar mejor la motivación delcomportamiento, elaboró la teoría de campo, basada en dos supuestos fundamentales:

1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.2. Estos hechos coexistentes tienen la característica de un campo dinámico en que cada

parte depende de su interrelación con las demás partes.

Según Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en el individuo, una predisposición a laacción sin ninguna dirección especifica. Cuando se encuentra un objeto accesible, éste adquiereuna valencia positiva, y se activa un ventor que dirige el movimiento hacia el objetivo. Cuando latensión es excesiva (Ej.: mucha hambre), puede perder la percepción del ambiente y desorientarel comportamiento del individuo, si se presente una barrera, nace la frustración por no alcanzar elobjeto, aumenta la tensión y se desorienta mas el comportamiento.

Lewin fue un profundo inspirador de los autores de la escuela de las relaciones humanas y de lasotras teorías desarrolladas a partir de ésta.

2.

Necesidades básicas.

Para comprender qué motiva el comportamiento, es necesario el conocimiento de lasnecesidades humanas. La teoría de las necesidades humanas constató la existencia de ciertasnecesidades fundamentales como la: fisiológica, Psicológica y de autorrealización

a) Necesidades fisiológicas: son las llamadas necesidades primarias, vitales o vegetativas, serelacionas con la supervivencia del individuo; son unitarias e instintivas y exigen las satisfaccionesperiódicas y cíclicas. Las principales son alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexualabrigo y protección contra los elementos y seguridad física contra los peligros.


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b) Necesidades psicológicas: son necesidades secundarias –exclusivas del hombre- adquiridas ydesarrolladas en el transcurso de la vida, por lo general son de un patrón más elevado y complejode necesidad que casi nunca quedan satisfechas a plenitud. Las principales son necesidad de

seguridad íntima, es la búsqueda de la autodefensa contra el peligro. Necesidad de participación,es la necesidad de auto-confianza, es el resultante con otras personas. Necesidad de afecto, es lanecesidad de dar y recibir amor y cariño.

c) Necesidad de autorrealización: son las más elevadas, producto de la educación y la cultura. ALigual que las necesidades psicológicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre busca,de modo gradual, mayores satisfacciones y establecer metas cada vez más complejas.

3.

Ciclo Motivacional

A partir de la teoría de las relaciones humanas, todo el acervo de las teorías psicológicas sobre lamotivación humana pasó a ser aplicado en la empresa. Se comprobó que todo comportamientohumano es motivado; que la motivación, en sentido psicológico, es la tensión persistente queorigina en el individuo alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfacción de una o másnecesidades. De allí surge el concepto de ciclo motivacional que puede explicarse así: elorganismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico hasta que un estímulo lo rompao cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que sustituye el anterior estado deequilibrio. La tensión genera un comportamiento o acción capaz de alcanzar alguna forma desatisfacción de aquella necesidad. Si ésta se satisface, el organismo retorna a su estado deequilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estímulo. Toda satisfacción es básicamente unaliberación de tensión, una descarga tensional que permite el retorno al equilibrio anterior.

Etapas del ciclo motivacional, implicadas en la satisfacción de una necesidad.

Satisfacción

Equilibrio

Estimulo o incentivo

Tensión

Necesidad

Comportamiento

o acción


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4. Frustración y compensación

En ocasiones no se satisfacen las necesidades porque existe algunas barreras u obstáculo que

impide la satisfacción de alguna de ellas. Cuando esto ocurre, surge la frustración, que no permiteliberar la tensión y mantiene el estado de desequilibrio.

El ciclo motivacional puede tener otro final diferente al de la satisfacción de la necesidad o de lafrustración: la compensación o transferencia. La compensación (o transferencia) se presentacuando el individuo intenta satisfacer alguna necesidad –imposible de ser satisfecha- mediante lasatisfacción de otra, complementaria o sustitutiva. De este modo, la satisfacción de otra necesidadaplaca la más importante y reduce o evita la frustración. En consecuencia, toda necesidadhumana puede ser satisfecha, frustrada o compensada. Cada una de estas soluciones implica unainfinidad de matices y de variaciones intermedias.

Etapas del ciclo motivacional que termina en frustración o compensación,cuando es imposible satisfacer la necesidad.

5.

Moral y actitud.

La literatura sobre la moral de los empleados comenzó con la teoría de las relaciones humana.Aunque la moral es un concepto abstracto e intangible, es perfectamente perceptible. La moral esuna consecuencia del estado motivacional provocado por la satisfacción o insatisfacción de lasnecesidades de los individuos: por tanto, se eleva la moral cuando la organización satisface lasnecesidades de los individuos y esta se disminuye cuando la organización frustra la satisfacciónde tales necesidades. En general, la moral se eleva cuando las necesidades individualesencuentran medios y condiciones de satisfacción, y disminuye cuando las mismas encuentranbarreras externas o internas que impiden su satisfacción y provocan frustración.

Barrera

Equilibrio

Estimulo o incentivo

Tensión

Necesidad

Comportamiento


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Una moral alta va acompañada de una actitud de interés identificación, fácil aceptaciónentusiasmo positivo con relación al trabajo y por lo general, marcha paralela a la disminución delos problemas de supervisión y de disciplina.

LIDERAZGO

La teoría de las relaciones humanas constató la enorme influencia del liderazgo en elcomportamiento de las personas. Mientras que la teoría clásica hacia énfasis únicamente en laautoridad formal al reconocer sólo la dirección de los niveles jerárquicos superiores sobre losniveles inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y funciones del cargo, elexperimento de hawthorne tuvo el mérito, entre otros, de demostrar la existencia de líderesinformales que encarnaban las normas y expectativas del grupo, mantenían un estricto controlsobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los obreros a actuar como un grupo socialcohesionado e integrado.

Concepto de liderazgo

El liderazgo es la influenza interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución deuna o diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana. Debedistinguirse entre el concepto de liderazgo como cualidad personal (combinación especial decaracterísticas personales que hacen de un individuo un líder) y el del liderazgo como función(derivado de una distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa): elgrado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo dependen no sólo de sus propiascaracterísticas, sino también de las características de las situaciones en que se encuentra.

Teoría de rasgos de personalidad

Las teorías sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos, cada uno de estos grupospresentan enfoques y características muy interesantes, como son:

Teoría CaracterísticasTeorías de rasgos de personalidad Características determinantes de personalidad

en el líder

Teorías sobre los estilos liderazgo Maneras y estilos de comportamientoadoptados por le líder

Teorías situacionales de liderazgo Adecuación del comportamiento del líder a las

circunstancias de la situación

Teoría de rasgos de personalidad:

Son las teorías más antiguas respecto del liderazgo. Las teorías del liderazgo parten del supuestode que ciertos individuos poseen una combinación especial de rasgos de personalidad quepueden ser definidos y utilizados para identificar líderes potenciales. Sin embargo, el hecho deque cada autor enumere una cantidad de rasgos característicos de liderazgo torna confuso esteenfoque. Un minucioso inventario de la literatura existente sobre los rasgos de personalidad que


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definen al líder ayuda a resumir algunos de los principales rasgos enumerados por los diversosautores:

Rasgos físicos, energía, apariencia, estatura y peso; Rasgos intelectuales: adaptabilidad, compatibilidad, entusiasmo y autoestima; Rasgos sociales: cooperación, habilidades intergrupales y administrativas.; Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la relación, pertinencia e iniciativa.

En resumen, según las teorías de los rasgos del a personalidad, un líder debe inspirar confianza,ser inteligente, perceptivo y tener decisión para lograr mejores condiciones de liderar con éxito.

Teorías sobre los estilos de liderazgo

Son las teorías que estudian el liderazgo en términos de los estilos de comportamiento del líder en

relación con sus subordinados, es decir, son maneras como el líder orienta su conducta. Laprincipal teoría que busca explicar el liderazgo mediante los estilos de comportamiento, sinpreocuparse por las características de personalidad, hace referencia a tres estilos de liderazgo:autoritario, liberal y democrático.

A continuación se describen las características de cada uno de los estilos de liderazgo.

Autoritario Democrático Liberal

El líder fija las directrices sinparticipación del grupo.

Las directrices son debatidaspor éste con el estimulo yapoyo del líder.

Libertad completa en lasdecisiones grupales oindividuales.

A medida que se requieren, ellíder determina los pasos aseguir y las técnicas que seutilizaran en la ejecución delas tareas, de modoimprevisible para el grupo

El propio esboza los pasos aseguir y las técnicas paraalcanzar el objetivo, y solicitaconsejo técnico al líder cuadoes necesario. Este proponedos o más alternativas paraque el grupo escoja. Así lastareas adquieren nuevasperspectivas en los debates.

La participación del líder en eldebate es limitada; presentaalgunos materiales al grupo yse aclara que suministrainformación si la solicitan.

EL líder determina cual es lalíneas que cada uno debe

ejecutar y quien es sucompañero de trabajo

La división de las tareasqueda a criterio del grupo y

cada miembro tiene la libertadde escoger a sus compañerosde trabajo.

La división de las tareas y laelección de compañeros

quedan a cargo del grupo.Absoluta falta de participacióndel líder.

EL líder es dominante. Elogiay crítica el trabajo “individual”de cada miembro.

El líder busca ser un miembromás del grupo, sin encargarsemucho de las tareas. Es“objetivo” y se limita a los“hechos” en sus críticas yelogios.

El líder no hace ningún intentode evaluar o regular el cursode los acontecimientos. Solohace comentarios esporádicossobre las actividades de losmiembros, cuando se lepregunta.


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En la práctica el líder utiliza los tres procesos de liderazgo, de acuerdo con la situación, laspersonas y la s tareas por ejecutar. Hace cumplir órdenes, para también consultar al ossubordinados antes de tomar una decisión y sugiere realizar determinas tareas: utilizar el liderazgo

autoritario, el democrático y el liberal. La principal dificultad en el liderazgo es saber cuando aplicarcual proceso, con quien y en que circunstancias y actividades por desarrollar.

Teorías situacionales del liderazgo.

Las teorías situacionales parten del principio de que no existe un único estilo o característica deliderazgo valido para cualquier situación. Lo contrario si es verdadero: cada situación requiere untipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados. Las teorías situacionales son másatractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar lasituación para adecuarla a un modelo de liderazgo o, incluso, cambiar el modelo de liderazgo paraadecuarlo a la situación.

En la década de 1980 algunos autores formularon teoría de liderazgo que destacaban en lacapacidad del líder para adaptarse a contingencias –incluidos los factores ambientales- sobre lascuales posee poco o ningún control personal. De este modo, el verdadero líder es capaz deadaptarse un grupo particular de personas, en condiciones extremadamente variadas. Desde estepunto de vista, los elementos fundamentales de la teoría situacional del liderazgo son tres: el líder,el grupo y la situación. La variable situación adquiere la mayor importancia en la determinación dequién será el líder y qué deberá poner en práctica. Para que el líder pueda decidir qué patrón deliderazgo debe desarrollar en la relación con sus subordinados, debe considerar y evaluar tresfuerzas o aspectos que actúan con simultaneidad.

Aspectos relacionados conel líder

Aspectos relacionados conlos subordinados

Aspectos relacionados conla situación

Sistema de valores yconvicciones personales

Confianza en los subordinados Inclinaciones personales

respecto de cómo ejercerliderazgo.

Sentimientos de seguridad ensituaciones inciertas.

Necesidad de libertad o deorientación.

Disposición de asumirresponsabilidad

Seguridad ante la incertidumbre Interés por el problema de

trabajo Comprensión e identificación

del problema. Conocimientos y experiencia

para resolver el problema.

Expectativa de participación enlas decisiones.

Tipo de empresa, sus valores ytradiciones, su políticas ydirectrices

Eficiencia del grupo desubordinados

Problemas por resolver ocomplejidad del trabajo.

Disponibilidad de tiempo.

COMUNICACIÓN

Después de analizar las consecuencias del experimento de Hawthorne y los experimentos sobreliderazgo, los investigadores centraron su atención en las oportunidades de escuchar y aprenderde las reuniones de grupo, y observar los problemas de integración grupal de las empresas. Seidentificó la necesidad de aumentar la competencia de los administradores, a través del trato


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interpersonal, para enfrentar con éxito los complejos problemas de comunicación y establecerconfianza y franqueza en sus relaciones humanas.

En este sentido, la teoría de las relaciones humanas creó una presión sensible sobre laadministración para modificar los métodos rutinarios de dirigir las organizaciones y las personas.El enfoque de las relaciones humanas adquirió cierta imagen popular, cuyo efecto real fue obligara los administradores a: a) asegurar la participación de las personas de los niveles inferiores en lasolución de los problemas de la empresa, b) incentivar la franqueza entre los individuos y losgrupos en las empresas.

La comunicación es una actividad administrativa que cumple dos propósitos esenciales: a)proporcionar la información y la explicación necesaria para que las personas puedan desempeñarsus tareas, y b) proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, lacooperación y la satisfacción en los cargos.

Redes de comunicación

Los patrones, cadenas o redes de comunicación han sido investigados con amplitud. Una personagoza de varios patrones o canales de comunicación alternativos para enviar un mensaje a otrapersona. Cada uno de esos patrones o canales presenta características diferentes de eficiencia,rapidez, coherencia, exactitud, etc. Al comienzo, el estudio de las redes de comunicación intentóencontrar la mejor manera (the best way) de comunicar. En la actualidad, se ha llegado a laconclusión de que no existe una manera universal de comunicarse dentro de las empresas, pueslos datos y la información se envían con una inmensa variedad de propósitos. La manera máseficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales, que ya estudiamos en la

sección destinada al liderazgo. No obstante, un análisis de las redes de comunicación puedeayudamos a determinar cuál es la manera más indicada de comunicar en cada una de las diversassituaciones.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

A partir de los resultados de Hawthorne, se verificó que el comportamiento de los individuos en eltrabajo no podía ser comprendido de manera adecuada, sino se consideraba la organizacióninformal de los grupos así como las relaciones entre esa organización informal y la organizacióntotal de fábrica.

La organización informal se concreta o materializa en los usos y costumbres, en las tradiciones, enlas ideas y en las normas sociales. Estas manifestaciones de la organización informal no procedende la lógica, pues están relaciones con el sentido de los valores, de los estilos de vida y de loslogros de la vida social, que el hombre se esfuerza por preservar, y por cuya defensa estádispuesto, algunas veces a luchar y revelarse.

Características de la organización informal

La organización informal presenta las siguientes características:


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• Relación de cohesión o de antagonismo. Relaciones personales de simpatía(identificación) o de antagonismo (antipatía)

• Estatus. Posición social o estatus que adquiere el individuo en función del papel quedesempeña en el grupo.

• Colaboración espontánea. La organización informal se caracteriza por un alto índice decolaboración espontánea que puede y debe ser canalizado a favor de la empresa.

• Posibilidad de organización formal. La organización informal puede desarrollarse enoposición a la organización formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresa.

• Patrones de relaciones y actitudes. En cualquier empresa existen grupos informales quedesarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados por susmiembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones.

• Cambios de nivel y modificaciones. En los grupos informales. El cambio de nivel informalun individuo en la organización formal puede llevarlo a realizar otros grupos informales

surgido de las relaciones funcional es que ingresar a otros grupos informales surgidos alas funcionales que deberá mantener con otros grupos informales surgido de lasrelaciones funcionales, que deberá mantener con otro individuo, en otros niveles ysectores de la empresa.

• La organización informal trasciende la organización formal. La organización informal estaconstituida por interacciones y relaciones espontáneas cuya duración y naturalezatrasciende las interacciones y relaciones formales. Mientras que la organización formalesta circunscrita al área física y al horario de trabajo de la empresa la organizacióninformal escapa a esas limitaciones.

• Estándares de desempeño en los grupos informales. Los estándares de desempeño y detrabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los establecidos por

la administración. Pueden ser mayores o menores, pueden estar en perfecta armonía o encompleta oposición, dependiendo del grado de motivación del grupo en cuanto a losobjetivos de la empresa.

En la organización informal el individuo se preocupa por el reconocimiento y la aprobación socialdel grupo al cual pertenece. En consecuencia, su adaptación social refleja su integración al grupo.La organización informal se origina en el individuo de convivir con los demás.

DINÁMICA DE GRUPO

Éste es uno de los temas predilectos de la teoría de las relaciones humanas, Kurt Lewin,considerado el fundador de la escuela de la dinámica de grupo, introdujo el concepto de equilibro(casi estacionarios) en los procesos grupales para señalar el campo de fuerza existente en losgrupos, los cuales generan los procesos de autorregulación y mantenimiento del equilibrio. Asícomo el nivel fisiológico del cuerpo humano se mantiene en un nivel relativamente constante,gracias a los procesos reguladores un grupo puede compensar la ausencia de un colegaaceptando la contribución de los demás. Los procesos grupales y los hábitos sociales no sonestáticos sino vivos y dinámicos, se originan en una variedad de causas.

El grupo no es solo un conjunto de personas, son personas que se integra entre si y se percibenpsicológicamente como miembros de un grupo. Los miembros de un grupo se comunican de


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manera directa, cara a cara razón por la cual cada miembro influye en lo demás y es influenciadopor estos. El grupo presenta las siguientes características: a) una finalidad ósea u objetivo común,b) una estructura dinámica de comunicaciones, c) una cohesión interna.

La dinámica de grupo y los cambios.

La escuela de la dinámica de grupo desarrolla la proposición general según la cual "elcomportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se originan en los grupos alos cuales pertenece. El grado de agresividad o de cooperación de una persona, su grado deautoestima, su energía y productividad en el trabajo, sus aspiraciones, su opinión sobre lo que esverdadero y bueno, sus amores u odios y sus creencias y prejuicios, son característicasdeterminadas en alto grado por el grupo al cual pertenece el individuo. Estas características sonpropias de grupos y de relaciones entre personas".

Los autores de la teoría de las relaciones humanas afirman que la supervivencia de nuestracivilización dependerá de la capacidad del hombre para lograr invenciones sociales capaces deaprovechar todas las energías físicas de aquél, para el uso constructivo por parte de la sociedad.

Es necesario cambiar el comportamiento de las personas en sus relaciones recíprocas, sinrestringir su libertad ni limitar su potencial de desarrollo, para que se acepten y respetenrecíprocamente, cualquiera sea su raza, religión, política o nacionalidad. En consecuencia,sugieren una tecnología social que desarrolle programas de cambio social. Dado que el cambio ola resistencia al cambio están muy influenciados por la naturaleza de los grupos a los cualespertenece la persona, los intentos de cambio deben considerar la dinámica de los grupos.

Los grupos pueden participar en el proceso de cambio desde tres perspectivas diferentes, por lomenos: el grupo como instrumento de cambio, como meta de cambio y como agente de cambio.Para comprender mejor estas tres perspectivas, es necesario hacer algunas aclaraciones.

El grupo como instrumento de cambio

En esta perspectiva, el grupo aparece como fuente de influencia sobre sus miembros. Losesfuerzos por cambiar el comportamiento pueden encontrar apoyo o resistencia de los miembros.Cinco principios explican el grupo como instrumento de cambio:

• "Para que el grupo sea instrumento eficaz de cambio, las personas que deben cambiar y

aquellas que deben ejercer su influencia en el cambio necesitan tener un intensosentimiento de pertenencia al grupo".

• "Cuanto mayor sea la influencia que ejerza sobre sus miembros, el grupo será másatractivo para éstos".

• "En los intentos de cambiar actitudes, valores o comportamientos, cuanto más pertinentessean para atraer el grupo, tanto mayor será la influencia que éste ejercerá sobre ellos".

• "Cuanto mayor sea el prestigio de un miembro del grupo a los ojos de otros miembros,tanto mayor será la influencia que él puede ejercer".

• "Las actividades cuyo objetivo sea desviar un individuo, o varios individuos, de las normasdel grupo encontrarán fuerte resistencia".


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El grupo como meta de cambio

En esta perspectiva, para cambiar el comportamiento de los individuos, es necesario cambiar los

patrones de grupo, su estilo de liderazgo, su ambiente emocional, etc. A pesar de que la finalidadpueda ser el cambio de comportamiento de los individuos, la meta de cambio es el grupo.

• "Para cambiar el grupo podemos crear en sus miembros la conciencia de la necesidadesde cambio, de modo que la fuente de la presión así provocada se halle en el grupo"

• "La información referente a la necesidad de cambiar, los planes de cambio y lasconsecuencias de éste deben compartirlas todas las personas del grupo".

• "Los cambios generados en una de las partes del grupo provocan tensiones en las otraspartes, las cuales sólo pueden ser aliviadas eliminando el cambio o reajustando las otraspartes",

El grupo como agente de cambio

Ciertos cambios de comportamiento sólo pueden ser provocados por medio de actividadesorganizacionales de grupos que actúen como agentes de cambio. La resistencia al cambio,definida por Lewin como un fenómeno general de los organismos sociales, puede esquematizarsecomo una ley de acción y reacción: toda acción tiende a provocar una reacción para anular susefectos. La preocupación reciente por la resistencia al cambio se debe al hecho de que sólo hastahace poco tiempo la industria desarrolló a plenitud sus características esenciales: la complejidadorganizacional y la necesidad de adaptarse a los cambios permanentes. Estas dos característicasse acentúan de manera concomitante: el cambio permanente lleva a una complejidad creciente, yésta provoca nuevos cambios.

Características de los grupos

Las relaciones humanas son los contactos conscientes establecidos entre los individuos y losgrupos, los empleados y sus colegas, los subordinados y sus jefes, los elementos de una seccióny los de otra.

Administrar personas, individualmente o en grupos, para obtener el mayor rendimiento de la fuerzalaboral -dentro del máximo de satisfacción y el mínimo de desgaste-, pasó a ser uno de losmayores problemas de la empresa. El administrador de empresas debe crear condiciones paraque la empresa y el personal alcancen sus objetivos empresariales e individuales,respectivamente.

Según este concepto, "practicar relaciones humanas significa mucho más que establecer omantener contactos con otros individuos. Significa estar condicionado en esas relaciones por unaactitud, un estado de ánimo o una manera de ver las cosas que nos permitan comprender a lasdemás personas y respetar su personalidad, cuya estructura es, sin duda, diferente de lanuestra"38. Es precisamente en el trabajo donde se reúnen personas con problemas deadaptación, comprensión, orientación y estímulo, las cuales laboran en áreas, niveles yactividades heterogéneos en extremo.


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Es tarea del administrador, en todos los niveles de supervisión, aprender a influenciar y orientar enla empresa el sentido de las relaciones entre los individuos, y propiciar un clima positivo yfavorable a las buenas relaciones humanas para que la empresa pueda realizar sus funciones

principales. Un programa de relaciones humanas debe fomentar la cooperación eficaz entre losmiembros de una comunidad de trabajo; mediante tal cooperación "se consigue no sólo una mayorsatisfacción de las necesidades materiales y espirituales del hombre, sino también un sustancialaumento de la productividad. Para lograr un clima de cooperación en el trabajo no basta mejorarlas condiciones, los métodos de trabajo y la remuneración, sino que es necesario que losempleados tengan los medios adecuados de trabajo, las aptitudes para emplearlos y una "moral"de trabajo elevada. Esto requiere, en primer lugar, una adecuada organización de la estructuraempresarial, como también experiencia y cualidades personales por parte de los dirigentes, queno pueden ignorar los problemas psicológicos que orientan la estructura orgánica de la empresa.

EVALUACIÓN CRÍTICA A LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

A final de la década de 1950 la teoría de las relaciones humanas entró en decadencia y fueintensamente criticada, entre las críticas se destaca:

La Contraposición a la teoría clásica: los factores considerados como decisivos y cruciales por unaescuela no eran enfocados correctamente por la otra. Mientras que la administración científicaafirmaba que la organización más competente sería igualmente la más satisfactoria, puesto que lamaximización de la productividad estaría acompañada de un incremento en el pago de los salariosa los trabajadores, la escuela de las relaciones humanas creía, que la principal tarea de laadministración era solucionar cualquier conflicto entre los intereses humano y los intereses de la

organización con el fin de aumentar la satisfacción y la felicidad. La teoría de las relacioneshumanas ha sido examinada más como una compensación o complemento, que como unacontradicción de la administración científica.

Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales: los autores clásicos noveían el conflicto empresarial, ya que creían en la perfecta compatibilidad entre los intereses de laempresa y los de los empleados (lo que es bueno para la organización, como los métodosracionalizados de trabajo, es igualmente bueno para los empleados, pues conduce a una mejorremuneración), los autores la escuela de las relaciones humanas consideraban que el conflictoempresarial entre los intereses de la organización y los intereses de los empleados erabásicamente indeseable. Así buscaban promover la armonía empresarial, olvidándose de las

importantes y numerosas funciones del conflicto (La función principal del administrador consiste ensolucionar conflictos para evitar que aparezcan e interfieran la armonía empresarial de maneranegativa).

Concepción ingenua y romántica del obrero. En la década de los años cuarenta y comienzos de lade los cincuenta, los autores imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente detrabajo. Esa imagen no siempre fue confirmada por investigaciones posteriores, que descubriríantrabajadores felices e improductivos, así como trabajadores infelices y productivos, lo cual rompíala correlación entre satisfacción y productividad.


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Limitación del campo experimental. Los autores de la escuela de las relaciones humanas, por lomenos los del grupo de Elton Mayo, se circunscriben al mismo ambiente de investigaciónrestringido de la administración científica: la fábrica. Al dejar de estudiar otros tipos deorganizaciones (bancos, hospitales, universidades, etc.), redujeron enormemente la aplicabilidadde sus teorías y conclusiones.

Parcialidad en las conclusiones: la teoría de las relaciones humanas resulta parcial, pues secircunscribe solo a la organización informal. Además, de que las conclusiones de Mayo “no van alfondo del problema”, ya que Mayo: a) investigó la empresa sin tener en cuenta su transformaciónsocial, b) sus seguidores presentan una tendencia a favorecer la administración, en detrimento delos trabajadores, c) en el campo del método científico, Mayo ignora la teoría y adopta una actitudque exalta el empirismo, la observación y el descubrimiento de datos.

Énfasis en los grupos informales: Una de las consecuencias de esta teoría es la idea de una

administración participativa, cuya finalidad es aumentar la inclusión de los obreros en las metas dela empresa y motivarlos adecuadamente para alcanzar esas metas. Nos obstante, algunasinvestigaciones han revelado que la cohesión grupal no está necesariamente correlacionada conel aumento de productividad, y que incluso puede ser disfuncional al unirse al grupo contra ladirección.

EL enfoque manipulador de las relaciones humanas. Manipulación es el proceso a través del cualse condiciona el individuo para que ejecute cualquier acto, sin que su participación sea realmentelibre. La manipulación es mas una imposición u orden emitida en función de la autoridad, que unaconsecuencia de un acto de voluntad o de iniciativa que expresa un deseo espontáneo decolaboración del individuo. La manipulación del individuo que se habla aquí involucra un proceso

en el cual el individuo cree haciendo algo por su propia voluntad cuando en realidad fuecondicionado.

Diferencias entre la Teoría Clásica y la Teoría De La Relaciones Humanas.

Teoría Clásica Teoría de las Relaciones HumanasEstudio de la organización como una máquina. Estudio de la organización como grupo de

personasHace énfasis en las tareas o en la tecnología Hace énfasis en las personasSe inspira en sistema de ingeniería Se inspira en sistemas de psicologíaAutoridad Centralizada Delegación plena de la autoridad

Especialización y competencia técnica Autonomía del trabajadorConfianza en reglas y reglamentos Confianza y aperturaClara separación entre línea y staff Énfasis en las relaciones humanas entre los

empleadosConfianza en las personasDinámica grupal e interpersonal.

Bibliografía.Chiavenato, Idalberto (1.999). Introducción General a la Teoría Administrativa.

(5ta. ed). Editorial Mc Graw Hill.

guía teoría de las relaciones humanas - universidad marítima del

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