guia per a la - diba.cat · 1.1. tipologia de comerç ... aus, ous, conills, caça i derivats;...

Guia per a lacreació d’uncomerç al detall

01 GUIA COMERC DETALL.qxd 5/12/08 10:10 Página 1

Col·lecció_Documents de Treball

Sèrie_Desenvolupament Econòmic, 7



© Diputació de Barcelona

Desembre 2008

Direcció i coordinació: Servei de Teixit Productiu

Autor: d’ALEPH, SA

Disseny i producció: Direcció de Comunicació

de la Diputació de Barcelona

Composició: Anglofort, SA

Impressió: Grup 3, sl

ISBN: 978-84-9803-307-6

Dipòsit legal: B-49302-2008


Índex

Presentació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Indicacions per a la creació d’un comerç al detall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1. Tipologia de comerç, entorn i posicionament de negoci . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.1. Tipologia de comerç . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.2. Elements de valor en el comerç detallista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.3. Anàlisi de l’entorn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.4. El posicionament del negoci en el mercat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2. El sector i la competència . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.1. Delimitació i descripció de l’àmbit d’activitat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.2. La competència: anàlisi i tipologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.3. Anàlisi DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3. Client i mercat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253.1. Caracterització de la clientela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253.2. Quantificació del mercat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263.3. Localització del comerç . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293.4. Descripció dels hàbits i el procés de compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303.5. El servei postvenda i els mecanismes de fidelització del client . . . . . . . . . . 323.6. L’avaluació del servei: les enquestes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4. Marxandatge i aparadorisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374.1. Disseny de l’establiment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374.2. Optimització de l’espai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394.3. Disseny de l’aparador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

5. Comunicació i publicitat al comerç detallista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455.1. Introducció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455.2. La publicitat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455.3. Mitjans de publicitat i promoció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465.4. La promoció de vendes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475.5. Publicitat i promoció a l’interior del comerç . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

6. El preu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 536.1. Càlcul de costos i del marge brut comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 536.2. Factors que condicionen el preu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 556.3. Estratègies de preus i fixació de preus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

| 5


7. Habilitats per a la venda i atenció al client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 577.1. Introducció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 577.2. Les habilitats comunicatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 587.3. Com conduir una venda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 607.4. Atenció al client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

8. Aprovisionament i gestió d’estocs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 658.1. Anàlisi i selecció dels proveïdors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 658.2. Negociació amb els proveïdors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 658.3. L’aprovisionament: costos i rendibilitat de la compra . . . . . . . . . . . . . . . . . 668.4. Planificació i gestió de compres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 678.5. Gestió d’estocs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 688.6. Compres conjuntes o central de compres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

9. Organització i recursos humans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 719.1. Introducció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 719.2. Els costos laborals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 719.3. La motivació de les persones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

10. Ús de les noves tecnologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7510.1. Introducció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7510.2. Principals instruments de noves tecnologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

11. Formes jurídiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

12. Pla econòmic i financer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8312.1. Introducció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8312.2. El punt d’equilibri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8312.3. Les inversions inicials . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8412.4. El finançament . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8612.5. El compte de resultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8912.6. El pla de tresoreria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9212.7. El balanç de situació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

13. Normativa que afecta el sector del comerç al detall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9713.1. Introducció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9713.2. Règim administratiu de l’activitat comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9713.3. Normativa d’horaris comercials . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9813.4. Regulació sobre la venda a les rebaixes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10113.5. Política lingüística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10213.6. Altres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

14. La successió en l’empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10314.1. L’empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10314.2. Les dificultats de la successió de l’empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . 10314.3. Recomanacions per a la successió . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

6 | Guia per a la creació d’un comerç al detall


15. Pertinença a un centre comercial urbà . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10715.1. Introducció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10715.2. Elements de valor de la pertinença a un centre comercial urbà . . . . . . . . 10715.3. Imatge de marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10915.4. Les associacions de comerciants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Guió per a l’elaboració del pla d’empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Introducció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Antecedents de la persona emprenedora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117El producte o el servei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119El sector i la competència . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123La clientela i el mercat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127El pla de màrqueting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131El pla de comercialització . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134La forma jurídica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138L’organització i els recursos humans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139El pla econòmic i financer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Índex | 7


Presentació

L’Àrea de Desenvolupament Econòmic de la Diputació de Barcelona, mitjançant el Serveide Teixit Productiu, porta a terme diverses actuacions que tenen com a objectiu, entre d’altres, col·laborar amb els ens locals en el foment de l’esperit emprenedor, la creació ila consolidació d’empreses.

El comerç al detall té un paper essencial en el desenvolupament dels municipis, no solsper l’activitat econòmica que genera, sinó per la creació d’ocupació que suposa i pel ser-vei que presta al conjunt dels consumidors i les consumidores.

En el cas de la província de Barcelona, el comerç al detall representa un dels sectors ambmés pes dins el teixit productiu i empresarial, amb prop de 110.000 activitats. Aquestadada és especialment significativa, ja que representa el 70% dels comerços al detall queexisteixen a Catalunya i el 24% del total d’activitats econòmiques de la província.

A més, cal destacar que el 22% d’empreses creades amb plans d’empresa tutelats pel personal tècnic dels centres locals de serveis de la província de Barcelona pertanyen aaquest sector.

En aquest marc presentem la GUIA PER A LA CREACIÓ D’UN COMERÇ AL DETALL, especialmentadreçada a emprenedors i emprenedores amb projectes empresarials relacionats amb elcomerç al detall.

Amb l’objectiu de facilitar-ne l’ús, la guia s’ha dividit en dues parts. D’una banda, les «Indicacions per a la creació d’un comerç al detall» descriuen els aspectes que s’han detenir en compte a l’hora de muntar un negoci en aquest sector, i, de l’altra, el «Guió per al’elaboració del pla d’empresa», és una pauta per tal que els emprenedors redactin el seupla d’empresa.

Aquesta guia és una eina de suport per als emprenedors, als quals recomanem que la tre-ballin conjuntament amb el personal tècnic d’assessorament empresarial que els enslocals posen a la seva disposició.

Finalment, voldríem també fer menció del Manual de bones pràctiques per als establimentscomercials que ha editat l’Àrea de Comerç de la Diputació de Barcelona en col·laboració ambnosaltres, que pot servir per complementar la GUIA.

Confiem, doncs, que aquesta eina us sigui d’utilitat i us animem a utilitzar-la i a compartir-la.

Teo Romero HernándezPresident delegat de l’Àrea

de Desenvolupament Econòmicde la Diputació de Barcelona

| 9


Indicacions per a la creació d’uncomerç al detall


1. Tipologia de comerç, entorn i posicionament de negoci

1.1. Tipologia de comerç

La idea bàsica que hi ha darrere del concepte de comerç al detall és l’activitat de com-pravenda de productes destinats al consumidor final, és a dir, a aquella persona que utilitzao consumeix el producte.

El comerç al detall inclou establiments que es dediquen a activitats diverses i que oferei-xen productes de diferent tipus. D’acord amb la classificació elaborada per la Direcció Gene-ral de Comerç de la Generalitat de Catalunya, segons la Guia de redacció dels programesd’orientació per als equipaments comercials, dins el comerç al detall s’engloben les acti-vitats comercials següents, amb indicació dels epígrafs corresponents segons la Classifi-cació Nacional d’Activitats Econòmiques (CNAE):

• Quotidià alimentari (epígrafs 64 i 6524): fruita, verdura, hortalisses; carn i derivats,aus, ous, conills, caça i derivats; peix, pesca salada i altres; pa, pastisseria, confi-teria, llet i productes lactis; vins i begudes de tota mena; tabac i articles de fuma-dor; comerç al detall de productes d’alimentació i begudes en general: autoserveis;superserveis i supermercats; plantes i herbes en herboristeries.

• Quotidià no alimentari (epígrafs 6521, 6522 i 6523): medicaments, productes sani-taris i d’higiene personal (farmàcies); productes de drogueria, perfumeria i cosmèti-ca, neteja, pintures, papers i altres productes per a la decoració i productes químics;articles per a la higiene i neteja personal.

• Equipament de la llar (epígrafs 6511, 653 i 6597): productes tèxtils, confeccions pera la llar, catifes, tapisseria; mobles (excepte els d’oficina); material i aparells elèctrics,electrodomèstics i altres aparells d’ús domèstic amb energia diferent de l’elèctricai mobles de cuina; parament de la llar, ferreteria, adornament, regals; materials deconstrucció i articles i mobiliari de sanejament; portes, finestres i persianes, motllu-

| 13


res i marcs, tarimes i parquet-mosaic, cistells i articles de cautxú; articles de brico-latge; altres articles per a l’equipament de la llar no classificats en altres llocs: llavors, flors, plantes i animals petits.

• Equipament de la persona (epígrafs 6512, 6513, 6514, 6515, 6516, 6517, 6595 i 656):tota mena de peces de vestir i lligadures; llenceria i cotilleria; merceria; peces espe-cials; calçat, articles de pell i d’imitació; confeccions de pelleteria; joieria, rellotgeriai bijuteria; béns usats.

• Automoció i carburants (epígrafs 6541, 6542, 655): vehicles terrestres i els seusaccessoris i peces de recanvi, combustibles, carburants i lubricants.

• Lleure i cultura (epígrafs 657, 6591, 6593, 6594, 6596, 6598, 6543 i 6544): instru-ments musicals i els seus accessoris; segells, monedes, medalles, obres d’art; apa-rells mèdics, ortopèdics, òptics i fotogràfics; llibres, diaris, papereria i belles arts; jogui-nes, articles i roba d’esport, armes i pirotècnia; vehicles aeris, marítims i fluvials.

• Comerç mixt (epígrafs 6611, 6612, 6613, 6621 i 6622): grans magatzems; hiper-mercats; magatzems populars; economats i cooperatives de consum; comerç aldetall de tota mena d’articles, inclosa l’alimentació i les begudes en establiments noinclosos en els altres epígrafs d’aquest apartat.

• Altres (epígrafs 6599, 6545, 6546 i 6592): altres productes al detall no especificatsa excepció dels articles per a l’equipament de la llar no classificats en altres llocs;tota classe de maquinària, mobles d’oficina i comerç al menor de rodes.

De gran influència per al comerç detallista ha estat la profunda evolució que ha experimen-tat el sector comercial els darrers trenta anys, situació que ha afavorit l’aparició de noves



tipologies de comerços. En aquest context, cal destacar la successiva aparició de no-ves fórmules d’establiment comercial, com ara les que segueixen:

• Hipermercats: es diferencien dels tradicionals supermercats pel fet que tenen unasuperfície comercial superior als 2.500 m2. Amb l’obertura a l’inici de la dècada de 1970 dels primers hipermercats, i amb la creació de centres comercials perifè-rics que van traslladar gran part de l’activitat comercial fora del centre de les ciutats,el petit comerç va haver d’adaptar-se a la nova situació, principalment convertint-se en botigues especialitzades.

• Franquícies: consistents en comerços en què la part franquiciadora cedeix a la partfranquiciada la llicència d’una marca, així com mètodes de fer negocis a canvi d’una tarifa periòdica o cànon. L’aparició de les primeres franquícies, a la dècadade 1980, va suposar un gran canvi en el model de gestió empresarial del petitcomerç detallista, de manera que s’incrementa la importància de la imatge comer-cial i s’aporten més recursos en l’àmbit de la promoció i la publicitat i, sobretot, enel concepte de marca.

• Botigues de conveniència: els amplis horaris laborals i la incorporació de la dona almercat laboral van afavorir l’aparició d’aquests establiments, que destaquen pels seushoraris de 18 hores al dia durant els 365 dies de l’any. Aquests establiments oferei-xen un gran assortiment de productes, principalment d’alimentació, begudes, basari estanc. El cas típic d’aquesta mena d’establiment el constitueixen les botigues anne-xes a les gasolineres.

• Botigues especialitzades: l’aparició dels hipermercats va afavorir que, de maneraprogressiva, moltes de les petites botigues tradicionals s’anessin reconvertint encomerços especialitzats en la venda d’uns productes determinats; per exemple, ésel cas de les botigues de delicadeses, botigues de cafè, d’esports especialitzats, etc.

• Botigues de descompte: es caracteritzen pel fet que ofereixen un assortiment limi-tat de productes alimentaris, roba, complements o drogueria amb un política de preusbaixos, i un control sistemàtic dels costos. En la seva versió més extrema, es tro-ben els anomenats hard discount.

• Outlet: durant la dècada de 1990, va aparèixer un nou concepte d’establimentcomercial, pensat per a la venda d’estocs de fabricants. Aquests comerços esbasen en la rotació de productes, la neteja de botigues i magatzems i la captacióconstant de nova clientela.

Tipologia de comerç, entorn i posicionament de negoci | 15


1.2. Elements de valor en el comerç detallista

Quan una persona decideix comprar un producte determinat en lloc d’un altre que cobreixla mateixa necessitat és perquè ha valorat l’un per damunt de l’altre. En la compra d’un pro-ducte, i també en el cas de la contractació d’un servei, qualsevol persona sempre sospesaun seguit de factors positius i negatius que se’n deriven. Per exemple, quan una personava a comprar un moble, vol que tingui una utilitat determinada, una mida concreta, un dis-seny d’acord amb el seu gust i que encaixi amb la decoració de la casa.

En aquest sentit, la persona encarregada de la gerència d’un comerç al detall ha de deci-dir l’estratègia respecte als elements de valor del seu comerç, és a dir, com crear valorper als seus clients. A tall d’exemple, alguns elements de valor poden ser els que s’ano-menen a continuació. No és que els uns siguin més bons i els altres més dolents, simple-ment són diferents possibilitats d’oferir valor a la clientela:

• Potenciar la proximitat i la comoditat de l’establiment.

• Posar en valor el coneixement del producte i la professionalitat.

• Assessorament expert i honest.

• Atenció al client: tracte personalitzat, de qualitat, amable i cordial.

• Uns preus competitius, sense entrar en una guerra de preus amb les grans super-fícies.

• Generar confiança en la qualitat i la garantia dels productes que s’ofereixen.

• Un ampli assortiment de productes en què destaqui la quantitat dels productes i lesdiferents alternatives dins de les mateixes línies.

• Oferir facilitats de pagament.

• Rapidesa en la provisió del producte.

• Oferir serveis complementaris al client, com ara aparcament.

Aquests elements de valor són els que permeten diferenciar-se de la competència, per bé que s’ha d’entendre que l’oferta d’un comerç al detall tradicional mai no ha de buscarcompetir en preu amb les grans superfícies, sinó que ha d’oferir trets diferencials i com-plementaris respecte a aquestes.

1.3. Anàlisi de l’entorn

Més enllà de l’entorn físic del comerç i segons la seva ubicació –que tindrà uns efectes o uns altres sobre el negoci–, la persona que posa en marxa un comerç ha de tenir encompte i conèixer profundament l’entorn socioeconòmic en el qual s’ha d’emmarcar la sevaactivitat.

L’entorn, en aquest context, es pot definir com tots aquells elements externs al comerçque influeixen o poden arribar a influir sobre el desenvolupament de l’activitat comercial.Per tant, quan es parla d’entorn es fa referència a aspectes com les normatives i dispo-sicions legals que regulen l’activitat comercial, la conjuntura econòmica, les condicions delbarri on se situa el comerç o el poder adquisitiu dels seus habitants.



La persona que es planteja l’obertura d’un comerç minorista ha de comprendre les dinà-miques de l’entorn, tant el que s’anomena l’entorn general –que afecta totes les empre-ses de la mateixa manera– com el de l’entorn específic –que només concerneix lesempreses d’una determinada activitat o sector.

Entorn general

Fa referència a tots aquells elements de diferents àmbits que poden arribar a influir sobrel’activitat de tot tipus d’empreses, ja que es tracta d’elements de caire general. Alguns delsàmbits podrien ser:

• Social: condicions socials dels habitants del barri, grau de formació, índex de crimi-nalitat, etc.

• Econòmic: poder adquisitiu dels clients potencials, taxa d’inflació, taxa d’atur, tipusde canvi, etc.

• Demogràfic: distribució de la població per sexe, edat mitjana de la població, taxa d’im-migració, creixement de la població, etc.

• Normatiu: regulació de l’activitat comercial, impostos sobre l’activitat econòmica, lleisi normativa laboral, etc.

• Tecnològic: nous sistemes de producció, aplicació de noves tecnologies, nous sis-temes de comunicació, etc.

Entorn específic

L’entorn específic és tot aquell conjunt d’elements que influeixen només de manera concreta sobre comerços que desenvolupen una determinada activitat o bé operen enun sector específic. Un entorn específic, per exemple, seria el que afecta el sector de lesbotigues de roba, el dels restaurants o el de les papereries. Principalment, en l’anàlisi del’entorn específic cal tenir en compte i acumular un cert grau d’informació sobre aquestsàmbits:

• Clients: tant els realment factibles com els potencials, tractant d’analitzar-los quan-titativament i qualitativa. Conèixer les diferents tipologies i les seves particularitatsper poder definir millor com arribar-hi.

• Proveïdors: és molt important identificar tots els proveïdors potencials i conèixer lescondicions que ofereix cadascun d’ells per poder determinar quin s’adapta millor ales necessitats de proveïment del comerç.

• Competidors: conèixer els comerços que ja representen competència i també elsque poden arribar a ser competència potencial. L’anàlisi pot permetre incorporarnoves maneres de treballar i evitar problemàtiques existents.

• Productes i comerços substituts: cal determinar quins altres productes i quins altrescomerços poden cobrir les mateixes necessitats de les persones, analitzant l’ame-naça que representen.

Tipologia de comerç, entorn i posicionament de negoci | 17


Una anàlisi detallada i profunda, tant de l’entorn general com específic del futur comerç,pot contribuir enormement a l’èxit del negoci, però també pot representar un cost elevato un gran esforç personal. Per evitar costos massa elevats, hi ha mecanismes de recer-ca d’informació que poden aportar un bon grau de coneixement. Consultar comerços iassociacions de comerciants existents, fer servir bases de dades estadístiques oficials comla de l’INE (www.ine.es) o de l’IDESCAT (www.idescat.net), altres fonts d’informació econò-mica sectorial com l’anuari econòmic de La Caixa o el de Caixa Catalunya, o la realitza-ció d’enquestes i treball de camp entre els comerços de l’entorn són tasques amb unadespesa pràcticament nul·la i que poden ser de gran ajuda.

1.4. El posicionament del negoci en el mercat

Per a l’obertura d’un comerç minorista és de vital rellevància delimitar i definir claramentno sols el segment de negoci o el sector d’activitat, sinó que també cal fixar de forma con-cisa el posicionament que es pretén per al negoci dins del mercat. El posicionament noés altra cosa que determinar quina imatge es vol que tinguin del negoci els clients poten-cials i la resta del mercat, i les diferències en relació amb els altres competidors.

Si es deixa el posicionament del negoci a l’acció del mercat es corre el risc de donar unaimatge no desitjada o de perdre possibilitats i competitivitat enfront de comerços que podencobrir les mateixes necessitats. Definir el posicionament del negoci és diferenciar-se de lacompetència i, en definitiva, afegir valor al propi producte i augmentar les probabilitats d’è-xit. A efectes pràctics, el posicionament del negoci en el mercat consisteix a definir unapolítica concreta de producte i de preus, una estratègia comercial i de màrqueting, un dis-seny per a l’establiment, campanyes de promoció i comunicació, etc.

Per entendre millor el concepte del posicionament, pot resultar útil presentar l’exemple d’unforn de pa artesanal o de qualsevol altre comerç d’artesania alimentària. Davant els fornsque venen productes elaborats mitjançant panificadores, un forn de pa artesanal es dife-rencia clarament oferint productes de més qualitat i destinats a un tipus de client amb unpoder adquisitiu més elevat. Per tant, aquest posicionament específic suposa fixar-se unpúblic objectiu concret, haver fet un petit estudi de mercat per decidir-ne la ubicació, uti-litzar mitjans de promoció i comunicació, i també establir polítiques de preu o un dissenyde l’establiment clarament diferenciat.



2. El sector i la competència

2.1. Delimitació i descripció de l’àmbit d’activitat

En la creació de qualsevol comerç existeix un pas essencial consistent en la determi-nació de l’àmbit específic d’activitat en el qual s’emmarcarà el nou negoci. Segons ques’operi en un àmbit o en un altre, el comerç haurà de fer front a diferents normatives i legislació, es dirigirà a un o altre segment de mercat o tindrà uns o altres clients po-tencials.

Per tant, és important delimitar i descriure de manera concisa l’àmbit específic d’acti-vitat, com a primer pas per al desenvolupament de la resta d’aspectes que s’han de teniren compte a l’hora de crear un comerç. I també cal considerar que el comerç, indepen-dentment de la seva tipologia o del sector en què operi, es troba subjecte al seu propientorn, ja sigui social, econòmic, normatiu, etc. Es pot dir que tots els sectors econò-mics i, per extensió, el sector del comerç al detall, estan determinats per, almenys, doselements:

• Els actors. Tots aquells agents que intervenen en el sector i les peculiaritats que elscaracteritzen. Generalment es poden englobar en productors, distribuïdors, interme-diaris, majoristes, minoristes, consumidors, generadors d’opinió, etc.

• Les regles del joc. Tot comerç ha d’operar sota unes regles del joc, específiques o generals, que influeixen sobre la seva activitat. Algunes d’aquestes regles podrienser els sistemes de distribució dels productes, els proveïdors rellevants, els hàbitsde compra, les centrals de compra, les comissions en les vendes, els marges quees fixen, elements competitius clau, etc.

El coneixement dels actors i de les regles del joc que caracteritzen el sector d’activi-tat corresponent és vital per al posterior disseny d’una estratègia comercial que con-tribueixi a la consolidació del petit comerç i al seu èxit en el mercat. La persona que vol crear un comerç al detall ha de realitzar un esforç en la recerca d’informació sobreels diferents actors que ja operen en el sector i les regles del joc existents, a través dediferents tècniques i mètodes d’investigació que tingui al seu abast, que l’han de por-tar a conèixer la cadena de valor del sector. Però, què és la cadena de valor d’un sector?

La cadena de valor d’un sector és la seqüència o procés pel qual gradualment s’afegeixvalor a un producte o servei, des del moment inicial en què s’obté fins que arriba al con-sumidor final. Dins de cada sector d’activitat, la cadena de valor adopta diferents morfo-logies. Així, en el sector del vi, la cadena de valor bàsica és aquesta:

| 19


Cada una d’aquestes fases de la cadena de valor genera un valor més o més gran en el procés, i un major o menor benefici per als operadors que el desenvolupen. Igualment,el mapa de la cadena de valor d’un sector permet visualitzar que no tots els sectors són homogenis, sinó que hi ha operadors de tot tipus que apleguen una o més fases dela cadena.

Tornant a l’exemple anterior, hi ha pagesos que produeixen el vi, l’embotellen i el venen alceller, de manera que integren en un sol operador més d’una fase de la cadena de valor.D’altres pagesos, en canvi, només cultiven la vinya i venen el raïm a la cooperativa o a altrestipus d’elaboradors de vi.

Així, el ventall de possibilitats que es poden arribar a donar en l’exemple mencionat és elque es mostra en aquest gràfic:

En qualsevol cas, el que és rellevant dins de la cadena de valor és que la distribució decostos i beneficis no és homogènia i que, habitualment, els marges es concentren en algu-na de les fases. En aquest sentit, la persona propietària d’un comerç minorista ha de conèi-xer l’estructura o mapa de valor del seu sector, per:

• Aconseguir millors condicions dels operadors que el precedeixen en la cadena devalor, és a dir, comprar millor i a preu més baix. (Una estratègia habitual és crear oincorporar-se a una central de compres.)

• Generar més valor al consumidor final mitjançant alguna de les estratègies comen-tades en l’apartat A.

• Integrar cap enrere alguna de les fases de la cadena de valor. És el cas de les boti-gues de roba que funcionen alhora com a taller de disseny i confecció.


Produccióde raïm

Elaboraciódel vi DistribucióEmbotellat

del vi

Raïm AmpollesVi Distribució Consum

Cadena de valor

Pagesos - eleboradors

Cooperatives

Elaboradors

Pagesos

Elaboradorsamb vinya pròpia

Elaboradorsamb distribució pròpia

Distribuïdors

Venda en celler

Venda en celler

Botiguesespecialitzades

Hostaleria

Grans superfícies


2.2. La competència: anàlisi i tipologia

Part del coneixement dels actors que intervenen en el sector d’activitat del comerç pas-sa per identificar i analitzar els competidors que es troben ja al mercat, és a dir, aquellesempreses que desenvolupen la mateixa activitat, ofereixen els mateixos productes o pres-ten els mateixos serveis, es dirigeixen als mateixos clients i es veuen afectades per les matei-xes dinàmiques que el comerç que es pretén crear.

La identificació de les empreses de la competència consisteix en la investigació i l’enu-meració dels competidors que es troben en l’entorn immediat del comerç. Posteriorment,cal realitzar una anàlisi d’aquestes empreses competidores d’acord amb criteris com lagrandària, la posició en el mercat, les característiques específiques de la seva oferta,les estratègies comercials, etc. Aquest procés d’identificació i anàlisi de la competèn-cia resulta crucial per avaluar la viabilitat del futur comerç, ja que ha de determinar qui-nes són les possibilitats reals de posicionar-se en el mercat i de poder atendre una partde la demanda.

Però en la detecció i l’anàlisi de la competència no només s’hauria de tenir en compte totsaquells comerços al detall de l’entorn que són competència directa, sinó que tambés’hauria de treballar en la identificació del que s’anomena «competència en productes subs-tituts», és a dir, aquelles empreses que cobreixen les mateixes necessitats però que hofan a través de processos productius, tecnologia o productes diferents. Per tant, cal dis-tingir la competència d’acord amb la tipologia que presenta, principalment discernint entrecompetència directa i competència en productes substituts, però també mitjançant altrescriteris de classificació com podrien ser la mida, l’orientació, l’oferta, l’estructura, etc. Nosempre totes les empreses competidores es troben al mateix nivell: en el cas del comerçal detall, no serà el mateix un comerç creat per una persona individual que una cadenad’empreses o una xarxa de franquícies.

Encara que podria semblar paradoxal, en moltes ocasions la concentració física decomerços de la mateixa activitat genera avantatges i beneficis individuals, ja que la con-centració de l’oferta contribueix de vegades a l’augment de la demanda.

Per tant, pot ser favorable per a un nou comerç establir-se en una localització ambcomerços de la competència al seu voltant.

El sector i la competència | 21


2.3. Anàlisi DAFO

La construcció d’una anàlisi DAFO pot ser de gran utilitat quan es vol determinar les pro-babilitats d’èxit del comerç que es pretén crear. Mitjançant l’anàlisi de les fortaleses i lesdebilitats, les oportunitats i les amenaces a les quals s’enfronta el projecte es pot arribara una visió molt més factible de la seva viabilitat.

L’anàlisi DAFO ha de contribuir a aprofitar les oportunitats existents, a evitar les amena-ces, a solucionar els punts més febles i a potenciar els punts forts.

L’anàlisi DAFO consisteix en la construcció d’una matriu, que a través d’una entradadoble contingui els punts forts i els punts dèbils del comerç, com també les oportunitatsi les amenaces que es troben a l’entorn del comerç.

Les fortaleses i les debilitats s’han d’analitzar en diferents àmbits que defineixen l’estruc-tura del comerç i el seu producte o servei; al seu torn les oportunitats i les amenaces del’entorn poden referir-se al mercat, al sector, a la competència, etc.

L’anàlisi DAFO es podria definir com una doble anàlisi de les possibilitats del comerç: unaanàlisi interna i una anàlisi externa.

Anàlisi interna

• Els punts forts del comerç: els elements que el diferencien de la competència. S’a-valuen segons la possibilitat i la importància. Determinen els avantatges compara-tius del comerç.


Comerç Entorn

Fortaleses Oportunitats

Debilitats Amenaces

Punts forts / Punts dèbils Oportunitats / Amenaces

Estructura financeraEntorn

Estructura productiva

Estructura de costosDemanda

Estructura organitzativa

Estructura de màrquetingMercat

Servei

Imatge corporativa Competència


• Els punts dèbils: tots aquells factors que s’han de reforçar per posar-hi solució. S’a-valuen segons la possibilitat i la gravetat. Determinen els objectius de millora delcomerç.

Anàlisi externa

• Oportunitats de l’entorn: els factors aliens al comerç, sobre els quals no té control,però que li poden ser favorables. S’avaluen segons la possibilitat i la importància.

• Amenaces de l’entorn: elements que poden suposar algun aspecte desfavorable peral comerç. S’avaluen segons la possibilitat i la gravetat.

L’avaluació de les potencialitats, debilitats, oportunitats i amenaces, com es veu, es potrealitzar amb criteris de possibilitat i importància (o gravetat), assignant diferents valors d’una escala. L’avaluació podria respondre a l’esquema següent:

El sector i la competència | 23

Possibilitat

4 amb total seguretat

3 molt possiblement

2 possiblement

1 rarament

Importància o gravetat

4 assegura el compliment

3 incideix molt favorablement

2 incideix favorablement

1 rellevància nul·la


3. Client i mercat

3.1. Caracterització de la clientela

El mercat del sector del comerç al detall conté característiques i particularitats que cal conèi-xer abans de l’obertura d’un comerç minorista.

El mercat es pot definir com el conjunt d’individus o d’organitzacions amb la necessitatd’un determinat producte en un àmbit geogràfic concret –per bé que, avui, amb la incor-poració de les noves tecnologies, aquest àmbit geogràfic pot ser força més extens. Tra-dicionalment, l’àmbit geogràfic es classificava segons aquestes definicions:

• Mercat infralocal: en aquest cas, el comerç minorista es dirigeix al barri o la zona mésimmediata a la seva ubicació, dins del seu municipi. Aquest seria el cas d’una boti-ga de conveniència.

• Mercat local: si es dirigeix únicament al municipi on es troba o a part del municipi.És el cas de la botiga de roba (normal, no de dissenyadors), el mercat de la qual,en general, està restringit a les famílies que viuen al municipi o en una determinadaàrea propera a l’establiment. No cal oblidar totes aquelles persones que visiten o estroben al municipi sense viure-hi, però que també són compradores potencials, comseria el cas dels turistes.

• Mercat supralocal: si els clients a qui es dirigeix estan situats al seu municipi i en altresde pròxims. És el típic cas d’algunes botigues especialitzades en articles determi-nats que requereixen una massa crítica de clients prou gran com per superar els límitsd’un municipi.

Al mateix temps, el mercat no és únic, sinó que d’acord amb diferents criteris es pot parlar de mercat fixat com a objectiu, mercats factibles o mercats als quals potencialmentes pot arribar, i la quota de mercat assolida.

En resum, alguns conceptes lligats al mercat que s’han de tenir en compte podrien ser:

• Mercat fixat com a objectiu: aquell al qual el comerç pretén dirigir-se per vendre elseu producte.

• Mercat real o factible: aquell que actualment compra o consumeix el producteobjecte de l’activitat comercial.

• Mercat potencial: aquell que pot comprar o consumir el producte independentmentque ja ho estigui fent o no.

• Quota de mercat: part del mercat que compra o consumeix el producte en relacióamb el total de compradors o consumidors del producte.

| 25


Igualment, cada mercat específic presenta un conjunt de característiques generals, abanda de les directament relacionades amb cada tipus de mercat, que el poden definir ique cal conèixer amb el major detall possible. Dues de les característiques de més rellevàn-cia són:

• Volum: un coneixement quantitatiu del mercat on s’opera, ja sigui en unitats o eneuros. És adient arribar al detall de la màxima segmentació possible, per àreesgeogràfiques, per tipus d’envasos o per canals de distribució, entre d’altres.

• Tendència: s’ha de saber si el mercat està experimentant una evolució determina-da, a l’alça o a la baixa, i quina és la proporció de l’evolució respecte dels anys ante-riors. També és important saber si s’està efectuant una desviació cap a producteso comerços substituts.

En darrer terme, en referència a la caracterització del mercat, hi ha uns quants aspectesespecífics que cal considerar si es vol plantejar la creació d’un comerç minorista:

• L’estacionalitat: es dóna quan existeixen desequilibris forts entre diferents èpoquesde l’any. Un cas molt típic són els gelats, que es consumeixen quasi exclusivamenta l’estiu, el cava per Nadal, els llibres per Sant Jordi, etc.

• El ritme del canvi tecnològic: segons el tipus de comerç es pot tractar d’un sector amb innovacions tecnològiques constants, com ara passa en el sector de la informàtica, o bé més dilatades en el temps, com pot ser el cas del sec-tor del pa.

• Els tipus de canals de distribució: a banda de les diferents possibilitats que exis-teixen en el camp de la distribució, de vegades la llei obliga a comercialitzar perdeterminats canals. Per exemple, aquest és el cas dels fàrmacs, la loteria, eltabac, etc.

3.2. Quantificació del mercat

Per dissenyar les estratègies de màrqueting és imprescindible conèixer i comprendre elmercat en el qual operarà el comerç. Per estimular i captar la demanda, cal saber quin ésel mercat potencial, a quins segments cal dirigir-se, quins productes necessita cada client,per què els compren i com ho fan, o bé on i quan els compren.



Per efectuar la quantificació del mercat s’haurà de recórrer, en primer lloc, a la identifica-ció d’un índex de mesura que resulti raonable, com per exemple:

• Nombre de famílies que habiten un radi d’acció determinat si el comerç que es volobrir és una botiga de fruites i verdures.

• Nombre de botigues per a animals domèstics, si se’n vol obrir una. Igualment podenresultar rellevants, en aquest cas, altres xifres com ara: nombre d’animals domès-tics a la zona, nombre d’habitants per animal domèstic, etc.

També és important que es faci un esforç per esbrinar, a partir d’estadístiques publica-des, d’enquestes als coneguts o a través d’altres mitjans, quin és el consum mitjà unita-ri del bé o servei de què es tracta.

Conèixer aquests detalls requereix aconseguir dades específiques sobre consumidors, ambinformacions ja disponibles o bé amb informacions que s’obtenen per primera vega-da. Aquesta captura d’informació es realitza mitjançant la investigació comercial, que és el mitjà utilitzat pel màrqueting per reduir l’àrea d’incertesa que afecta les seves deci-sions. Representa el mecanisme que permet comunicar el consumidor amb l’empresa. Aixís’obtenen, ordenen i analitzen tots els fets sobre problemes relacionats amb la transmis-sió i la venda de béns i serveis, amb la finalitat de transformar-los en informació útil perprendre decisions.

Aquest procés de tractament de dades relatives al màrqueting de béns i serveis serveixper realitzar el seguiment de l’eficàcia comercial o reduir riscos d’error. Així, la investiga-ció comercial ha de complir tres característiques:

• L’extensió ha de cobrir la totalitat del procés de comercialització, des de la concep-ció de la idea fins al seu ús final.

• Ha de ser un estudi sistemàtic i complet dels fets relacionats amb la comercialització.

• Ha de ser objectiva.

Per a l’obtenció de totes les dades referents al mercat i als clients, si es vol desenvoluparuna investigació comercial es poden utilitzar dos tipus de fonts de dades:

• Dades primàries: obtingudes específicament per a la investigació que s’ha derealitzar. Aquestes dades poden ser fruit d’un treball de camp directe: observar lespersones que entren al comerç, fer una enquesta, entrevistar persones d’un sectordeterminat, etc.

• Dades secundàries: es tracta d’informacions ja disponibles i que no s’han obtingutespecíficament per a la investigació que es vol realitzar. Per exemple les dades depoblació d’un municipi, la renda per capita o el nombre de cotxes per habitant.

En el cas dels comerços petits o mitjans, en els quals no es poden realitzar grans estudisde mercat, és freqüent el disseny de qüestionaris que s’adjunten als productes o serveispreguntant sobre la qualitat que se’n percep, les qüestions que es millorarien, la qualitatdel servei, etc. Amb la finalitat d’obtenir el major nombre de respostes possibles de clients

Client i mercat | 27


o consumidors, sovint es relaciona el fet d’omplir-lo amb sorteigs o promocions. Així esmira d’evitar l’habitual rebuig dels consumidors a participar en aquest tipus d’accions.

Aquestes dades poden ser de gran utilitat com a mètode d’estimació de la demanda, apartir de dades estimades de compra mitjana per comprador. És a dir, assignar una com-pra mitjana anual d’un determinat producte a cada comprador potencial existent i obteniraixí la demanda total anual.

Un exemple podria ser el d’una sabateria, on es podria calcular de la següent manera:

Aquesta estimació no és en cap cas un mètode exacte i, per tant, ha d’utilitzar-se com aorientació a l’hora de crear una nova empresa, amb la finalitat de poder conèixer la dimen-sió quantitativa del mercat. Amb l’avaluació quantitativa del mercat es pot mesurar mésajustadament la viabilitat del projecte empresarial, coneixent les inversions necessàries iles potencialitats de rendibilitat del mercat.

Els mercats, en la seva majoria, solen estar constituïts per individus molt heterogenis. Hiconflueixen consumidors amb característiques diverses, necessitats diferents i que no sem-pre busquen obtenir el mateix benefici a l’hora d’adquirir i consumir un determinat produc-te. En conseqüència, el mercat no es pot considerar una unitat i oferir a tots els seus inte-grants els mateixos productes i serveis, sinó que cal establir mecanismes que tinguin encompte la realitat diversa del mercat en què opera el comerç.

Com ja s’ha parlat anteriorment, la raó principal de ser de qualsevol producte és satisferles necessitats de les persones. Quan allò que es pretén és arribar al mercat i incremen-tar la demanda, cal proposar una oferta diferenciada a cadascun dels grups de consumi-dors que presentin característiques o necessitats diferents. Precisament, la segmentaciódel mercat posa de manifest aquestes diferències de característiques i necessitats, i per-met conèixer quines són les més rellevants.

Entre els extrems de dissenyar un producte a mida per a cada consumidor (generalmentno rendible) i produir un sol producte extraordinàriament estandarditzat, hi ha un terme mitjà:la segmentació.

La segmentació és un procés de divisió del mercat en subgrups homogenis, a fi de dur aterme una estratègia comercial diferenciada o no per a cadascun d’ells, que permeti satis-fer de manera més efectiva les seves necessitats i aconseguir els objectius del comerç.


Dades del mercat

Població del municipi: 5.000 habitants

Compradors/es potencials de sabates

d’adults: 4.000

Compra mitjana anual de sabates

per comprador/a: 2 parells

Preu mitjà d’un parell de sabates: 50 euros

Estimació de la demanda

de sabates al municipi

4.000 compradors/es 3 2 parells

= 8.000 parells

8.000 parells 3 50 euros el parell

= 400.000 euros


En el cas del comerç minorista, la segmentació és un mecanisme adient per definir i orien-tar l’estratègia comercial. La segmentació es pot traduir en diferents preus, promocionso mitjans de distribució per a diferents grups de clients, de manera que en satisfacin millorles necessitats específiques.

Un cop identificats els diferents segments de mercat als quals es pot dirigir –ja sigui através d’estudis de mercat o bé d’informació recollida a partir d’altres fonts–, per a laposada en marxa de l’estratègia comercial es poden considerar tres alternatives dife-rents:

• Indiferenciada: Aquesta alternativa suposa ignorar l’existència de diferents seg-ments de mercat i es dirigeix a tots els segments amb la mateixa estratègia. Pre-senta alguns avantatges, com ara l’estalvi que comporta desenvolupar una estratè-gia única; no obstant això, és difícil satisfer adequadament les necessitats de totsels consumidors.

• Diferenciada: Aquesta estratègia consisteix a oferir productes adaptats a lesnecessitats de cadascun dels diferents segments objectiu. Els costos d’aquestaestratègia són bastant elevats, però satisfan millor les necessitats de cadascun delssegments.

• Concentrada: Quan un comerç detecta diversos segments rellevants però no té lacapacitat d’atendre’ls tots, pot decidir concentrar-se en aquells en els quals es potplantejar tenir avantatges competitius. Això presenta de vegades alguns riscos, comara canvis de preferències o l’entrada de nous competidors. Alguns exemples d’a-questa estratègia podrien ser les joieries, que es dirigeixen clarament a segmentsd’elevat poder adquisitiu, o els comerços basars, que es dirigeixen a consumidorsque prioritzen el preu.

3.3. Localització del comerç

La selecció de la localització del comerç és una de les decisions clau en el procés de posa-da en marxa del negoci. Ubicar el comerç en el centre de la població o els afores, a l’en-torn d’un centre comercial o totalment aïllat, pot determinar l’èxit o el fracàs.

L’objecte del comerç o el producte amb què es comerciarà pot determinar en gran mane-ra la localització. Encara que sembla evident que la majoria de comerços només tenen sen-tit dins una població, n’hi poden haver alguns que no tinguin aquesta necessitat d’ubica-ció tan prioritària. En qualsevol cas, quan es planteja l’obertura d’un nou comerç minoristas’han de tenir en compte algunes consideracions:

La proximitat als clients i els mercats objectiu

Aquest punt es revela especialment crític per a molts tipus de comerços. No sols han d’es-tar prop dels clients sinó que han de situar-se prioritàriament on siguin els seus clients,per exemple en zones residencials o zones comercials properes a aquestes. A l’altre cos-



tat es trobarien, per exemple, les botigues especialitzades, que per la naturalesa del seuproducte i de la seva clientela, tenen certa capacitat d’atreure-la a la botiga independent-ment de la seva localització.

Entorn normatiu i legal

En el cas dels comerços minoristes, les normatives pel que fa a l’obertura d’activitats comer-cials, requisits legals i normativa sobre horaris comercials, entre d’altres, poden limitar lespossibilitats d’ubicació. Per exemple, és el cas de les farmàcies, que no poden situar-sea menys d’una determinada distància les unes de les altres. Per tant, abans d’iniciar el pro-cés, cal tenir en compte l’entorn normatiu i legal, ja que en ocasions poden comportar cos-tos addicionals o retards en l’obertura.

Un cas similar seria el de les franquícies, que han de complir una reglamentació internaimposada per la part franquiciadora. Òbviament, a l’hora de posar en marxa un comerçfranquícia, la seva ubicació definitiva estarà supeditada a l’aprovació de la part franquicia-dora.

La proximitat als proveïdors

En la decisió de localització pot influir una major proximitat als proveïdors, que suposaràunes millors condicions en terminis de lliurament i rapidesa de reacció, així com tambémillors preus pel mínim cost de transport. És a dir, que els riscos i les probabilitats d’im-previstos poden disminuir.

Cal dir que, d’aquests elements que poden condicionar la selecció de la localització d’uncomerç al detall, el més rellevant és sens dubte la proximitat física de la clientela poten-cial, sense incloure òbviament les vendes a través d’Internet.

3.4. Descripció dels hàbits i el procés de compra

A banda de conèixer detalls i dades concretes sobre el perfil dels consumidors, és im-portant entendre el procés de compra, com s’estructura i quins elements hi entren en joc.

La compra de qualsevol producte es pot explicar a través d’un procés que contempladiverses fases seqüencials. En un primer moment hi ha el reconeixement d’una neces-sitat determinada, el qual desencadena un procés de recerca d’informació que permetràobtenir diverses alternatives (productes A, B, o qualsevol altre), tant de diferents produc-tes com de diferents comerços on adquirir-los. L’avaluació de les alternatives plantejadescondueix a prendre la decisió de compra i la posterior compra formal. Finalment, desprésd’haver adquirit el producte es realitza l’avaluació de la compra, que es traduirà en unarepetició o no de la compra.



Esquema del procés de compra

Òbviament, aquest procés de compra variarà segons les particularitats i la idiosincràsiade cada persona, d’acord amb diferents condicions personals, socials o econòmiques.En tot cas, a causa de l’elevat nombre de variables que poden afectar el consumidor, ésconvenient identificar cadascun dels rols de l’acte de compra i identificar les persones queels realitzen. Cal distingir entre:

Iniciador

La persona que reconeix una necessitat o un problema i que creu que pot ser solucionatamb la compra d’un bé determinat. Un exemple seria el fill que repeteix constantment alsseus pares que necessita un reproductor DVD per veure les seves pel·lícules preferides,sense que els seus pares s’ho haguessin plantejat fins aquell moment.

Influenciador

La persona que amb els seus consells o opinions afecta de manera directa el procés dedecisió de compra. Per exemple, seria el cas d’un/a venedor/a de cotxes.


Producte A

Avaluació

Decisió decompra

Avaluació de lacompra

Producte B Producte ...

Recercad’informació

ALTERNATIVES

Reconeixementde la necessitat


Prescriptor

La persona que exerceix influència sobre unes altres. Pot ser un/a expert/a, com el met-ge que recepta una marca determinada de fàrmacs, o qualsevol persona que hagi fet unarecerca prèvia d’informació.

Decisor

La persona que té la darrera paraula en la decisió d’una compra, com per exemple unspares en comprar una joguina als seus fills.

Comprador

La persona que porta a terme el procés de compra, bé d’un producte per a ella, bé per a d’altres persones. Podria ser el cas dels pares que compren el menjar per a tota lafamília.

Consumidor o usuari

La persona que realment consumeix o usa el producte comprat. En l’exemple anterior, elsfills que mengen el que compra la mare.

3.5. El servei postvenda i els mecanismes de fidelització del client

En moltes ocasions, per a un comerç pot arribar a ser més important aconseguir mante-nir relacions comercials perllongades en el temps amb els seus clients que no pas acon-seguir-ne de nous. Per això, el servei postvenda i la fidelització consisteixen a establir unvincle entre el client i el comerç, mitjançant diferents mecanismes, amb l’objectiu del crei-xement i l’expansió del negoci.

Un comerç i qualsevol empresa fidelitzen clients si assoleixen una elevada taxa de reten-ció, entesa com la repetició d’una compra o d’un volum mínim prefixat durant un períodedeterminat de temps. Quan fidelitza, el comerç minimitza el nombre de clients que deixende comprar en el mateix període de temps.

El concepte de fidelització està lligat a tot un conjunt d’elements a través dels quals espoden desplegar mecanismes per incrementar el nombre de clients fidelitzats. Alguns delscomponents de la fidelització són:

• Freqüència: entesa com el nombre de transaccions realitzades, la seva dispersió enel temps i el grau d’assiduïtat.



• Adaptació: és important adequar el producte a cada client, a les seves caracterís-tiques i necessitats específiques, com a garantia de satisfacció.

• Diferenciació: oferir elements de distinció respecte de la competència, diferen-ciant-se des de la perspectiva del client, que ho valorarà com un valor afegit al producte.

• Satisfacció: percepció del client sobre el producte, servei i atenció rebudes, amb rela-ció a les expectatives que s’havia generat. El compliment de les expectatives asse-gurarà la satisfacció del client i contribuirà a la fidelització.

• Compromís: des del punt de vista del comerç cap al client en termes de qualitat delproducte, del servei i de l’atenció, però també un compromís del client amb elcomerç.

Hi ha nombrosos mètodes i mecanismes de fidelització aplicables al comerç minorista, mésenllà dels elements relacionats amb el servei i l’atenció al client. Cal també tenir en comp-te que l’heterogeneïtat dels clients pot suposar diferents mecanismes per a cada tipolo-gia i, per tant, diferenciació. Alguns dels principals mecanismes de fidelització més este-sos entre els comerços són els següents:

• Descomptes per a futures compres

• Regals complementaris a la compra, superat un cert import

• Cupons de descompte sobre altres productes de la mateixa marca

• Targetes de fidelització a clients habituals

• Materials informatius (catàlegs, díptics, fulletons, etc.)

• Petits obsequis amb motiu d’un aniversari, etc.

Tots els mecanismes de fidelització estan encaminats a la consolidació d’una clientela fidelper al comerç, que aporti consistència i estabilitat a l’empresa i contribueixi al seu creixe-ment. Una altra finalitat de la fidelització del client és aconseguir una publicitat positiva enversclients potencials. Un client satisfet amb el nostre servei és molt probable que ho faci sabera gent del seu entorn més proper. A més, la fidelització permet obtenir informació privile-giada sobre els comportaments i gustos dels clients que, utilitzada adequadament, potfacilitar l’optimització de les vendes.

La fidelització ha de materialitzar-se sobre aspectes concrets del servei i l’atenció del comerçcap al client, en aspectes com:

• Guanyar la confiança dels clients

• Assolir qualitat en el servei, des del punt de vista dels clients

• Complir els compromisos de qualitat, preu, terminis, etc.

• Prestar un servei, solucionar problemes i donar assessorament

• Crear una imatge, assegurant qualitat i satisfacció al client

Cal destacar que aconseguir una bona fidelització de clients és un dels àmbits en el qualel treball en xarxa o l’associacionisme comercial pot fer una millor aportació. En aquestsentit, hi ha molts exemples d’eixos comercials que ofereixen de manera conjunta meca-nismes de fidelització.



3.6. L’avaluació del servei: les enquestes

La satisfacció respecte al producte, el servei i l’atenció rebuda és una percepció subjec-tiva del client. Tot i així, hi ha mètodes per poder mesurar el grau de satisfacció que pos-sibiliten la introducció de millores enfocades a augmentar-la. Un dels sistemes més utilit-zats i de més efectivitat en l’avaluació del servei prestat i la mesura del grau de satisfacciósón les enquestes als mateixos clients.

A través de preguntes concretes sobre diferents àmbits del comerç, els productes, el servei que es presta, l’actitud i les capacitats del personal, entre d’altres, es pot conèixerl’opinió general dels consumidors i avaluar la qualitat del servei.

La metodologia més adequada per a la realització d’estudis de satisfacció és l’ús d’en-questes personals al mateix comerç, entre els clients que tot just acaben de realitzar unacompra, consulta o simple visita a l’establiment.

Ara bé, no es pot caure en l’error de forçar o pressionar ningú a realitzar una enquesta, ise n’ha de manifestar l’absoluta confidencialitat, ja que el client percebria que hi ha un interèsd’obtenció de dades més enllà de la simple voluntat de conèixer el grau de satisfacció delsclients per millorar-lo.

A continuació presentem un exemple d’enquesta d’avaluació del servei i el grau de satis-facció entre els clients.

Enquesta d’avaluació del servei

L’objectiu d’aquesta enquesta és determinar el vostre grau de satisfacció general amb aquest

comerç i sol·licitar la vostra valoració sobre un conjunt d’aspectes relatius al servei.

El qüestionari és anònim.

Si us plau, contesteu les preguntes seguint les indicacions:

Valoracions particulars

A continuació es recullen cinc preguntes. Si us plau, utilitzant l’escala de l’1 al 10 indiqueu la

valoració que atorgueu a cada aspecte, tenint en compte que:

La puntuació 10 significa que valoreu molt positivament l’aspecte.

La puntuació 1 significa que valoreu molt negativament l’aspecte.

Marqueu amb una X la vostra valoració.


Valoració general de l’establiment

En conjunt, amb la visita/compra 1. Molt satisfet/a

que acaba de fer, vostè diria que està: 2. Satisfet/aP.1 3. Mitjanament satisfet/a

4. Gens satisfet/a



+ –

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

P.2 De les següents característiques Il·luminació

d’aquesta botiga, indiqueu Aparador

la nota que atorgueu Visibilitat de preus

(de l’1 al 10) a cadascuna: Neteja

Decoració

Distribució del producte

Confort

Ordre

P.3 Amb la mateixa escala, quina Varietat o gamma

nota donaríeu als productes Qualitat

oferts pel que fa a… Preu

Marques

Exclusivitat

Actualitat

Quantitat

Presentació

P.4 Digueu com valoreu els serveis Lliurament a domicili

que s’ofereixen, esmentats Treballs a mida

a continuació: Reserves de productes

Venda a crèdit

Admissió de targetes

P.5 Pel que fa a les accions Publicitat

de màrqueting realitzades, Promocions

com valoreu... Fidelització

P.6 Finalment, com valoreu l’atenció Tracte

que heu rebut en aquest Agilitat

establiment pel que fa a… Dedicació

Disponibilitat

Informació

Assessorament/Consell

Devolucions

Horari

BOTI

GAPR

ODUC

TES

SERV

EIS

MÀR

QUET

ING

ATEN

CIÓ

AL C

LIEN

T

Moltes gràcies per la vostra col·laboració.


4. Marxandatge i aparadorisme

4.1. Disseny de l’establiment

Per a qualsevol comerç, sobretot de les dimensions normals d’un comerç al detall, el dis-seny dels elements que configuren l’establiment és d’una importància vital. Aspectes quevan des de la decoració dels interiors, el color de les parets, la il·luminació, els cartellsinformatius o fins i tot la temperatura ambient del local poden determinar l’èxit d’uncomerç.

L’estructura arquitectònica del local pot donar una idea o una altra a la clientela delcomerç. Per exemple, en el cas dels sostres, segons l’alçada es transmetrà una imatgedeterminada del negoci. Amb un sostre baix s’aconseguirà un espai íntim i càlid (molt útilper a comerços com joieries, perfumeries, botigues de roba interior, etc.), en canvi, els sos-tres alts són molt més adequats per a espais grans i oberts com pot ser el cas de granssuperfícies, supermercats, etc.

En la mateixa línia, l’elecció dels colors de l’establiment no s’ha de deixar a l’atzar, sinóque s’ha d’optar conscientment per un de concret, o una combinació d’acord amb allòque es vulgui comunicar. És generalment acceptat que els colors clars i freds com el blancgeneren una sensació de més espai, en canvi, els colors obscurs i calents transmeten unaimatge més pesant, tancada i fins i tot d’opressió.

| 37


Així doncs, per a cada tipus de comerç és recomanable optar per un color o per un altre.De manera detallada, algunes de les idees que es desprenen dels principals colors i la sevaaplicació són les següents:

Una altra de les qüestions relacionades amb el marxandatge al comerç són els missat-ges, cartells informatius, cartells promocionals o altres tipus de dades informatives que escol·loquen a l’establiment. És important que tots aquests tipus de missatges siguin direc-tes, curts i clars, de manera que siguin de ràpida comprensió per a la immensa majoriade la clientela. Si la informació, de qualsevol mena, que hi ha al comerç no és entenedo-ra, pot crear l’efecte contrari al desitjat i fins i tot ser contraproduent per als objectius comer-cials.

També cal pensar que un dels aspectes clau pel que fa al disseny i la decoració de l’establiment comercial és la il·luminació. La il·luminació del local contribueix a captar laconfiança dels clients, una llum clara i nítida aconsegueix acaparar l’atenció i resulta mésconfortable. Per a la majoria d’establiments, el més adient és combinar diferents tipusd’il·luminació, ambiental o focal, i tipus de llums, incandescents, fluorescents o halògens.Amb aquesta combinació s’aconsegueix destacar elements concrets, com per exempleproductes nous, però en un entorn amb una il·luminació equilibrada i agradable.


Blau

Molt idoni per comunicar una sensació

d’amabilitat, profunditat o fins i tot

immaterialitat. És un color molt comú en

comerços relacionats amb el descans, amb

begudes o amb nadons, entre d’altres.

Negre

Aquest color està molt associat a la idea

de tristor i angoixa, però també a seriositat

o elegància. S’utilitza en combinació amb

altres colors a joieries, botigues de

mobles o objectes de regal.

Blanc

Dóna sensació de puresa i neteja, i fa el

local més ampli i lluminós. Molt utilitzat

en supermercats, autoserveis,

establiments d’alimentació o botigues

relacionades amb la salut.

Verd

Relacionat amb conceptes com la

tranquil·litat, o la frescor. Molt estès

en comerços com perfumeries,

herboristeries, botigues de dietètica

o floristeries, entre d’altres.

Groc

És un dels colors més visibles, i dóna una

imatge viva i suau però també una mica

excèntrica. És molt típic d’establiments

d’estètica personal, alguns d’alimentació

o d’altres relacionats amb els infants.

Vermell

És sens dubte el color més càlid,

vital, energètic, però també resulta

agressiu o impactant. Molt utilitzat en

comerços d’objectes de regal, botigues

de roba, etc.


Addicionalment, qüestions com ara mantenir sempre una temperatura mitjana agradable,o adequar el tipus de música ambient per a cada comerç d’acord amb el públic potencial,són altres aspectes que cal tenir en compte a l’hora de fixar el disseny de l’establimentcomercial.

4.2. Optimització de l’espai

Independentment de les dimensions de l’establiment comercial, la distribució de la super-fície, l’ús de les instal·lacions i la col·locació dels productes són aspectes sobre els qualscal reflexionar de manera detallada, buscant l’optimització per treure el màxim profit de l’es-pai disponible.

Pel que fa a la distribució del local, tot i que les particularitats de cada comerç no convi-den a generalitzacions, normalment es diferencien cinc zones a l’hora de fer la distribucióde l’establiment:

• Façana i aparadors: és la zona més visible i la que crida més l’atenció; per tant, calincidir-hi especialment.

• Entrada i caixes: aquesta és una àrea de passada obligada per als clients; per tant,és una zona sensible pel que fa al disseny.

Marxandatge i aparadorisme | 39


• Sala de vendes: és la part del comerç on s’efectua pròpiament la venda dels pro-ductes i, per tant, la zona més important.

• Magatzem: és important des del punt de vista logístic, ja que han d’ubicar-s’hi lesexistències i ha de disposar dels recursos i les màquines necessàries.

• Àrea d’administració: cal planificar aquesta zona abans de la posada en marxa del negoci, no necessària per a tot tipus de comerços, però que pot arribar a ser-ho.

Existeixen alguns principis bàsics que tota persona que es dedica al comerç al de-tall hauria de considerar a l’hora d’iniciar un negoci, prèviament a definir la distribució i el disseny dels interiors. Alguns d’aquests principis a tenir en compte són els se-güents:

• L’accés al local ha de ser còmode per a tothom, sense graons ni barreres de capmena.

• L’accés de les mercaderies al magatzem ha de ser fàcil, igual que l’accés des d’a-quest a la sala de vendes.

• La distribució interior del comerç ha de guiar el client a recórrer tot l’espai de venda.

• La sala de vendes ha d’estar ben senyalitzada, en el cas que es divideixi per sec-cions, marques, tipus de productes, etc.

• La sala de vendes no ha de dissenyar-se en forma de passadís llarg i estret, ja queaixò dificulta el trànsit i obliga a un recorregut d’anada i tornada.

Un altre dels punts a tenir en compte a l’hora d’optimitzar els espais d’un comerç és la circulació que els clients realitzen pel local, la qual cosa pot influir en el disseny dels interiors.

Per exemple, en la cultura occidental hi ha el costum de circular per la dreta, fins i tot, quan s’entra a qualsevol lloc primer es mira a la dreta. Per aquest motiu, l’entra-da d’un comerç sol situar-se a la dreta de la façana, en canvi, la sortida i la caixa solenestar a l’esquerra. La circulació dins de l’establiment sol donar-se en el sentit de les agu-lles del rellotge i majoritàriament per la part més propera a la sortida. Per tant, potserés més adequat situar els productes de compra obligada en les anomenades zones fredes, les de menys circulació i, en canvi, aquells de compra més compulsiva en leszones calentes, les que de manera natural o provocada tenen una major circulació dela clientela.

Cal tenir en compte que la forma com s’estructuri la sala de vendes determinarà la circu-lació dels clients i, en gran manera, les vendes d’uns i altres productes. Principalment, al’hora de decidir l’estructura de l’establiment, hi ha disposicions diferents amb les sevesparticularitats:



• Disposició en graella: facilita la mobilitat i la comparació entre productes. No obs-tant això, no assegura que se segueixi el circuit desitjat.

• Disposició en espiga: imposa un determinat sentit de circulació, del centre cap als costats. És interessant per a la presentació de productes que es compren per impuls.



• Disposició en «U»: permet que el client recorri tot l’establiment i, per tant, és difícilque no visualitzi tots els productes.

Per últim, és important considerar molts dels elements anteriorment esmentats a l’horade decidir la ubicació dels productes dins de l’establiment. Així, els articles de compra compulsiva, com per exemple els xiclets, han de situar-se a les zones de més circulació;els productes complementaris han d’estar junts, com els aparells que funcionen amb pilesi les mateixes piles; els productes de primera necessitat es poden situar a la zona es-querra, de menor circulació, mentre que a la part dreta del local poden ubicar-se els articles de compra reflexiva, que són aquells productes en què cal pensar si són neces-saris i són realment d’utilitat.

4.3. Disseny de l’aparador

L’aparador és el principal vincle del comerç amb l’exterior i, en moltes ocasions, l’únicavisió que tenen els clients potencials de l’establiment. Un aparador pot atraure els clientsa l’interior del comerç i induir a la compra d’un producte determinat; per tant, el seu dis-seny és clau. Els principals objectius d’un aparador comercial han de ser:

• Atreure el client: a través de l’aparador s’ha de causar impacte i fins i tot persuadirper a la compra a tothom que passi per davant.

• Captar l’interès: cal que comuniqui i transmeti els productes que s’ofereixen a l’establiment.

• Provocar el desig: ha de generar en tothom que l’observi la necessitat d’adquirir igaudir d’un producte determinat.

• Induir a l’acció: l’aparador ha de convèncer i induir a la compra.



• Ser recordat: cal que romangui en la memòria de l’observador, perquè les compresinduïdes per l’aparador no sempre són immediates.

• Renovar-lo periòdicament: Cal renovar l’aparador periòdicament per cridar l’aten-ció del client i fer que s’interessi pels nous productes oferts.

A més, al llarg d’un any hi ha diferents temporades i esdeveniments que influeixen de mane-ra determinant sobre les vendes d’un comerç i, per tant, el disseny de l’aparador hauràd’adaptar-se a cada moment de l’any. Per exemple, no pot ser el mateix l’aparador durantel Nadal que a les rebaixes d’estiu, o a la tornada de les vacances d’estiu que durant latemporada de primavera.

A l’hora de definir l’estructura i el disseny de l’aparador cal tenir en compte els elementssegüents: la mercaderia, l’espai expositiu, els suports, el color, l’atrezzo, la retolació, la com-posició visual i la il·luminació.

• La col·locació de la mercaderia a l’aparador: cal escollir un producte atractiu, quees vengui en aquell moment, preferiblement actual i de nova aparició. No s’ha desaturar l’aparador amb massa productes, alhora que els preus no han de ser ni mas-sa baixos ni massa elevats, sempre tenint en compte el tipus de públic al qual esvol arribar. És important que els productes situats a l’aparador estiguin en perfecteestat de conservació. La composició ha d’organitzar-se a partir de línies horitzon-tals i verticals; s’han de crear diferències d’alçada i profunditat; cal organitzar grupsi respectar els espais entre ells. Així mateix, s’ha de centrar la composició i separar-la del fons i les parets laterals.

• L’elecció del color: és de gran rellevància en el disseny de l’aparador. Així, és mésrecomanable utilitzar una mateixa gamma de colors suaus, per no saturar l’obser-vador. A més, cal que contrastin amb els productes ubicats, per tal de ressaltar-los.La quantitat de colors principals ha de ser d’un o dos per aparador, encara que s’ad-meten diferents tonalitats del mateix color.

• L’atrezzo: el conformen tots aquells elements decoratius que serveixen per acom-panyar el producte i realçar-lo. Aquests elements aconsegueixen que l’aparador tin-gui unitat temàtica i més impacte visual, encara que s’ha d’anar amb compte, perevitar que l’atrezzo pugui anul·lar la visió del producte.

• La mida de les mercaderies: determinarà el nombre d’articles que es poden dis-posar en l’aparador, d’acord també amb la seva mida. Així, no es poden posar molts objectes petits en un aparador gran, perquè es donaria una sensació dedesequilibri.

• La il·luminació: és fonamental per a la bona visibilitat i la bona imatge de l’aparador.La il·luminació pot atreure l’atenció dels clients sobre determinats productes o sobreel conjunt de l’aparador, i de la mateixa manera pot desviar l’atenció en cas de teniruna il·luminació molt pobra. Cal potenciar la il·luminació realçant els productes i diri-gint la llum als productes que es vulguin destacar.



5. Comunicació i publicitat al comerçdetallista

5.1. Introducció

La comunicació és un element de gran importància per a un comerç al detall; per tant, ésmolt recomanable el disseny d’una política de comunicació que doni a conèixer els pro-ductes o serveis que s’ofereixen, possibles canvis de preus, promocions, descomptes oqualsevol altre tipus d’informació que pugui ser rellevant per a la clientela. Amb això volemdir que la política de comunicació ha d’englobar totes aquelles accions destinades a ferarribar un missatge comercial a la clientela o als clients potencials del comerç.

Segons les finalitats que es desprenen de les accions en matèria de comunicació, uncomerç pot optar entre diverses alternatives, entre les quals destaquen la publicitat i la pro-moció de vendes, com també el denominat màrqueting relacional, com a modalitats mésesteses. Cal tenir en compte que la publicitat i la promoció poden utilitzar-se tant fora comdins del comerç mateix. A més, existeix la possibilitat de personalitzar les accions en comu-nicació per a diferents tipus de clientela a través del màrqueting directe. Amb el màrque-ting relacional s’aconseguirà establir vincles amb el client, de manera que se li podranoferir nous productes d’acord amb les seves predileccions.

5.2. La publicitat

Com a publicitat s’entén la difusió de notícies o d’anuncis a través de diferents mitjans de comunicació com ara premsa, publicacions, ràdio o televisió, i altres mitjans de difu-sió com poden ser fulletons, catàlegs, cartells o altre tipus de publicitat exterior. També,amb l’aplicació de les noves tecnologies, a través del correu electrònic a partir de basesde dades creades, respectant sempre la llei de protecció de dades. L’objectiu de la publi-citat ha de centrar-se a informar, persuadir i recordar, de manera que es creï una actitudfavorable entre la clientela potencial envers la compra dels productes o els serveis que s’ofereixen a l’establiment.

Un comerç té la necessitat d’informar en moltes circumstàncies i en diferents moments.Per exemple, pot descriure les particularitats dels seus productes, crear una imatge de mar-ca, difondre el llançament d’un nou producte, fer aclariments, etc. D’altra banda, la per-suasió a través de la publicitat persegueix incrementar les vendes o aconseguir nova clien-tela fomentant l’increment de la freqüència d’ús dels productes a la venda, la quantitatadquirida en cada compra, pel fet de crear una preferència de marca, etc. De la mateixamanera, és important que la publicitat tingui per objectiu que la clientela mantingui el recordde l’establiment i dels productes o serveis que ofereix, a través de destacar els seus avan-

| 45


tatges i les seves particularitats, on es pot adquirir, mantenir la seva difusió fora de tem-porada (si és un producte de temporada), etc.

L’ús de la publicitat és útil per a tota mena de comerços, amb independència del sectoro l’activitat que desenvolupen. No obstant això, resulta especialment recomanable per a aquells comerços que es dirigeixen a un públic massiu i, en conseqüència, no és deter-minant poder personalitzar el missatge. Així doncs, la publicitat es pot definir com una crida d’atenció general sobre un establiment determinat o alguns dels seus productes oserveis concrets.

En l’elaboració de qualsevol tipus de missatge publicitari, per tal de crear impacte sobrela clientela potencial, s’ha de tractar d’incloure certs aspectes que n’incrementin l’efec-tivitat:

• Captar l’atenció del client: el missatge ha de centrar-se en aspectes que siguin d’in-terès per al públic objectiu del comerç, de la manera més personalitzada possible.De la mateixa manera, el format i el disseny (tipus de lletra, colors) de l’instrumentpublicitari també pot ser determinant a l’hora d’atreure la clientela.

• Crear interès: cal que el missatge publicitari destaqui les característiques que dife-rencien el producte o el servei dels de la competència, tot introduint els avantatgesmés significants o els beneficis que la seva compra pot reportar.

• Ser comprensible: igualment, és important la claredat del missatge, tant pel que faal llenguatge com al seu disseny, de manera que tots els clients potencials puguinentendre’l fàcilment. No s’ha de caure en excessius tecnicismes o incloure massainformació en la publicitat.

• Ser creïble: s’ha d’evitar que el missatge resulti excessivament exagerat o indueixia engany, ja que pot tenir un efecte contraproduent sobre la clientela potencial, sus-citant el seu rebuig. El comerç ha d’utilitzar aspectes com la imatge, la reputació ol’experiència per generar credibilitat per als productes o serveis.

• Induir a una resposta: la publicitat ha de provocar que en els potencials clients quereben el missatge es generi una resposta en forma d’interès per l’establiment i elsproductes o fins i tot indueixi a la compra. Un exemple seria prometre en la publici-tat un obsequi amb la visita al comerç.

• Complir els objectius de la publicitat: el missatge publicitari ha d’estar enfocat a in-formar, persuadir i recordar, que són els objectius primordials de qualsevol acció en matèria publicitària. Un anunci en premsa permet de vegades recordar l’exis-tència i la ubicació del comerç i persuadir per visitar-lo i adquirir alguns dels seusproductes.

5.3. Mitjans de publicitat i promoció

Per difondre els missatges publicitaris i fer arribar als potencials clients promocions deter-minades, els comerços tenen a la seva disposició nombrosos mitjans, més o menysadients segons les seves necessitats i característiques. De manera general, aquests mit-jans es poden classificar entre massius i directes, segons l’orientació i la potencialitat.



D’una banda, els mitjans massius són principalment la televisió i la ràdio locals, els diarisi les revistes locals o les tanques publicitàries, tots ells mitjans amb un abast notable i ambun nombre elevat de potencials coneixedors.

Per la seva banda, els mitjans directes es classifiquen entre mitjans impresos, com po-den ser cartells, catàlegs, díptics o fullets, o mitjans corporatius, com és el marxandatge.Els mitjans directes tenen una capacitat d’arribar a la gent molt més limitada i, per tant,l’abast i l’impacte pot ser molt menor.

Els mitjans massius i els directes, com també les diferents modalitats existents dins de cadatipus, presenten avantatges i inconvenients, que s’han de tenir en compte a l’hora de plan-tejar-se una campanya de publicitat o promoció. Per exemple, si es vol donar a conèixerl’obertura del nou comerç pot ser més útil fer servir algun dels mitjans massius, com arapremsa o ràdio. En canvi, si es vol difondre un descompte per liquidació d’un productedeterminat, seria molt més adequat algun tipus de promoció directa, com poden ser car-tells o fulletons al mateix establiment o en una zona propera.

Per a l’elecció d’un mitjà publicitari o de promoció d’un comerç o d’algun dels seus productes, cal tenir en compte un conjunt de paràmetres, d’acord amb els quals resultamés adequat optar per una modalitat o per una altra. De forma general, alguns d’aquestsparàmetres són:

• L’abast mitjà escollit: El nombre de persones que es pretén que puguin veure o escol-tar l’anunci, almenys en una ocasió. Depenent d’aquest nombre, s’haurà d’optar perun mitjà massiu o un de directe.

• La freqüència de l’anunci: és a dir, el nombre de vegades que una persona pot veu-re o escoltar un anunci. Aquesta dada també obre diferents alternatives pel que faal mitjà que s’ha d’utilitzar.

• El període d’emissió o de publicació: segons el moment en què es publica o l’es-pai de temps que es vol que l’anunci estigui vigent, s’haurà d’optar per un tipus demitjà o per un altre.

• L’impacte desitjat: segons el grau d’impacte que es vol que produeixi l’anunci sobrel’audiència, es poden fer servir mitjans més o menys atractius, i també costosos.

Cal destacar la importància que darrerament genera la publicitat a través de les noves tec-nologies, ja sigui l’enviament del correu electrònic o el disseny de pàgines web. El princi-pal avantatge del correu electrònic és que la seva difusió és gratuïta i el segment de pobla-ció avui en dia és prou elevat. D’altra banda, les pàgines web necessiten una publicitatcomplementària per tal que els clients en coneguin l’existència.

Comunicació i publicitat al comerç detallista | 47



Avantatges Inconvenients

Televisió Crida l’atenció, permet És el més car de tots, és

local demostracions, àmplia de breu impacte i no permet

cobertura i audiències la segmentació de mercats.

elevades.

Ràdio local Àmplia cobertura, més No es pot mostrar gràficament

possibilitats de repetició el producte; l’impacte en el

i un cost inferior al de la TV. temps és breu.

Premsa Permet missatges llargs i curts, Ràpida caducitat, mala qualitat

combina imatge i text, més de les imatges, no permet la

flexibilitat i àmplia difusió. segmentació de mercats.

Revistes Més qualitat de les imatges, Menor difusió i major cost.

especialitzades més duració i una millor Només permet emetre

segmentació. missatges de curta durada.

Tanques Capacitat d’impacte, cost El missatge ha de ser curt,

publicitàries relativament baix, flexibilitat i mostra una gran dependència

geogràfica. del lloc on es posi.

Pòsters Capacitat d’impacte, cost El missatge ha de ser curt,

relativament baix, flexibilitat i mostra una gran dependència

geogràfica. del lloc on es posi.

Catàlegs Permet la segmentació de Cost elevat de l’edició, saturació

mercats, gran qualitat gràfica d’aquest tipus de publicitat.

i capacitat explicativa.

Vídeo/CD Recursos audiovisuals, L’usuari decideix veure’l o no,

publicitari capacitat d’impacte, imatge el cost de producció és elevat,

atractiva. es necessiten mitjans

complementaris.

Internet Capacitat d’impacte, recursos L’usuari decideix veure’l o no;

gràfics, sonors i visuals, elevada segons la mida dels arxius pot

permanència. ser complex; d’audiència encara

no gaire àmplia.

Marxandatge Capacitat de recordatori, El cost pot ser elevat, cal

permanència en el temps. calcular correctament

la distribució.

MIT

JAN

S M

AS

SIU

SM

ITJA

NS

DIR

EC

TE

S


5.4. La promoció de vendes

La promoció de vendes és una de les modalitats que més s’utilitzen en l’àmbit de la comu-nicació comercial, amb els objectius primordials de llançar nous productes, incrementarles vendes o accelerar l’eliminació d’estocs. La promoció de vendes inclou tots els instru-ments que persegueixen incentivar, generalment a curt termini, l’adquisició de productesper part de la clientela habitual o dels clients potencials.

Cal diferenciar entre promoció de vendes, que tracta de motivar la compra, i la publicitatque ofereix raons per justificar la compra.

Els instruments que s’utilitzen en la promoció de vendes busquen oferir un valor afegit alproducte, de manera que es pugui diferenciar respecte dels altres, incentivant així la sevacompra. L’estratègia principal de la promoció de vendes és presentar a la clientela una oca-sió única i irrepetible, de manera que es generi una motivació per adquirir un producte oservei. Però aquesta estratègia pot resultar perillosa per al comerç, ja que la clientela s’hipot habituar i passar a comprar només en ocasions promocionals.

De manera general, alguns dels instruments més utilitzats per a la promoció són els sor-teigs, regals, mostres gratuïtes, descomptes i ofertes o devolucions en diners.

La promoció de vendes és especialment útil en determinades situacions específiques delcomerç o determinades conjuntures econòmiques. Utilitzar la promoció és recomanabledavant de situacions com:

• L’aparició de noves marques al mercat.

• L’augment de la competència en el sector.

• Una crisi econòmica que contribueix al fet que la clientela sigui més receptiva a lesofertes promocionals.

Val a dir que la promoció de vendes té uns efectes més immediats sobre les vendes queno pas la publicitat. No obstant això, no proporciona nous compradors a llarg termini, jaque normalment es dirigeix als consumidors més sensibles al preu i que hi basen gran partde la seva decisió de compra.

D’altra banda, la majoria de compradors fidels a una marca determinada no deixaran deser-ho gràcies a una promoció esporàdica. Així doncs, cal tenir en compte quan i sobrequins productes es vol portar a terme una promoció de vendes, ja que en determinadesocasions pot ser contraproduent per als objectius d’expansió o de penetració en altresmercats.

En el cas d’intentar un increment de la fidelitat a un producte o marca concreta, en la majo-ria d’ocasions l’instrument més efectiu és la publicitat.

5.5. Publicitat i promoció a l’interior del comerç

Tant o més important que tota la publicitat i promoció que es realitza a través de mitjansexterns és la publicitat i promoció que es realitza al mateix establiment. En ocasions, aquestsdos tipus de publicitat i promoció són complementaris, com és el cas dels catàlegs o fullets



informatius que, normalment, a banda de repartir-se fora de l’establiment, també s’utilit-zen a l’interior del comerç.

La funció primordial de la publicitat i la promoció al punt de venda és orientar i informar laclientela que hi acudeix sobre determinades situacions que afecten alguns productes. Potservir per comunicar preus, ofertes, descomptes promocionals, llançaments, etc. No obs-tant això, presenta un inconvenient i és que no té capacitat d’arribar a clients potencials,ja que en trobar-se a l’interior de l’establiment només és observat pels clients que ja hanacudit al comerç. Alguns dels elements més utilitzats per fer publicitat i promoció al mateixestabliment solen ser els aparadors, les senyalitzacions interiors, determinats tipus de mobi-liari o la retolació lluminosa i electrònica, tot i que el cartell és sens dubte l’instrument mésemprat amb aquest objectiu.

En el cas del cartell, la seva utilitat i eficàcia dependran en gran mesura del lloc on es posi i com en el context general de l’establiment. A l’hora de decidir sobre la col·locaciód’un cartell publicitari o promocional, bàsicament, s’ha d’evitar que el cartell dificulti la visiód’un altre cartell o d’algun producte exposat al lineal. Igualment, cal tenir en compte l’alça-da, ja que com més amunt se situï més dificultosa serà la seva observació per part de laclientela.

Tot i que existeixen múltiples alternatives a l’hora d’escollir un tipus de cartell, les més usualssón aquests:

• Cartells ambientadors: no anuncien ni promocionen productes o marques, sinóalgun fet rellevant per al comerç, com els cartells de benvinguda o d’agraïment perla visita. Aquests cartells tracten de predisposar la clientela i fer-la fidel, però en capcas ofereixen res concret. Tenen un ús temporal i han de ser visibles des de diver-sos llocs de l’establiment.

• Cartells indicatius: determinen la circulació dels clients per l’interior del comerç ambles seves indicacions, alhora que informen sobre la situació dels productes. Facili-ten una compra còmoda i ràpida, i fins i tot poden incitar a alguna compra no pre-vista. En aquest cas, els cartells tenen un caràcter permanent.

• Cartells de preu: la funció d’aquests cartells és informar sobre els preus dels pro-ductes, especialment en el cas del llançament de nous productes o la promociód’ofertes i descomptes. S’ha d’anar amb compte de no saturar el comerç amb masacartells; i tampoc no es recomana utilitzar-los durant més de dues setmanes.

• Expositors (display): pot servir com a cartell publicitari i, a la vegada, d’expositor perals productes.Té la capacitat d’atreure l’atenció sobre la clientela, a banda de poderconformar-se com un lineal més del comerç. Normalment, reprodueixen alguna imat-ge o algun altre anunci ja utilitzat en altres mitjans externs. S’ha d’anar amb comptea no utilitzar-ne un nombre excessiu, ja que per la seva mida podrien saturar l’espai.

• Detents: es tracta de cartells col·locats sobre un faristol o cavallet, situant-lo de mane-ra general fora de l’establiment. És molt comú utilitzar-los en la restauració per a anun-ciar menús. També són de gran utilitat per fer visibles determinades promocions oofertes al conjunt de vianants que passen per davant del comerç. Té un gran poderde captació; tot i això, s’ha de tenir en compte que no dificulti el pas i que no incom-pleixi cap regulació o normativa local.



Encara que hi ha una creença generalitzada que només les grans cadenes o les granssuperfícies es poden permetre realitzar una campanya de publicitat, hi ha moltes alterna-tives per al comerç detallista que són molt útils per promocionar l’establiment mateix o unproducte determinat.

En el cas dels comerços petits i mitjans, els recursos de publicitat i promoció més usualssolen ser la publicitat a l’exterior, els cartells en transports públics i la distribució per correude fulletons; però, fonamentalment, la publicitat i la promoció en l’establiment.

Pel que fa a la realització de la publicitat i als recursos necessaris per portar-la a terme,val a dir que tot i que normalment els comerços la fan de manera individual pel seu propiinterès, també hi ha la possibilitat de realitzar-la de manera col·lectiva. En moltes ocasions,un grup o sector de comerciants determinat, d’una zona o activitat comuna, s’agrupenper realitzar publicitat conjuntament.

El cas més típic de publicitat col·lectiva és el de les associacions de comerciants, a tra-vés de la interlocució de l’administració local. I d’altra banda, també existeix el que s’ano-mena publicitat cooperativa, que consisteix en la col·laboració entre fabricants, majoris-tes i detallistes en l’àmbit de la publicitat.



6. El preu

El preu és un dels elements del màrqueting que dóna informació sobre el producte i per-met fixar una estratègia comercial concreta. Amb caràcter general, se solen assenyalar duesgrans orientacions estratègiques de preu que les empreses de nova creació poden adop-tar per penetrar en el mercat:

• Preus reduïts: representen un sacrifici inicial de rendibilitat en favor de l’adquisiciód’una quota de mercat més gran.

• Preus elevats: s’orienta a un segment del mercat seleccionat per al qual la percep-ció de la qualitat compta més que altres consideracions.

La decisió sobre el preu pivota, normalment, sobre aquests elements tot combinant lesinformacions que se n’obtinguin:

• Costos: establir un marge sobre els costos permet assegurar la rendibilitat i la per-vivència de l’empresa.

• Preus de la competència: permeten conèixer la competitivitat potencial dels preuspropis.

• Sensibilitat de la demanda davant de variacions del preu: a l’hora d’establir una política de preu, cal tenir present la relació directa o inversa que existeix entre preui demanda.

6.1. Càlcul de costos i del marge brut comercial

El càlcul dels costos i del marge brut ha de permetre, d’una banda, poder fixar d’una mane-ra més correcta els preus de venda dels productes i, de l’altra, realitzar el càlcul del puntmort per analitzar la viabilitat del comerç. Concretament, el punt mort és el volum de ven-des que cal aconseguir per cobrir tots els costos. Si no hi ha mercat suficient per arribaral punt mort, llavors la idea no és viable.

En qualsevol comerç en general, hi ha dos tipus de costos: els costos variables i els cos-tos fixos.

• Costos variables: són els que varien quan el volum de vendes també varia. És a dir,si les vendes augmenten, els costos variables augmenten; si les vendes disminuei-xen, els costos variables disminueixen. En el cas del comerç, el producte o la mer-caderia és el millor exemple de cost variable. Un altre exemple seria la comissió aun/a venedor/a: com més venda, més diners en comissions se li hauran de pagar.

| 53


• Costos fixos: són els que no varien amb les vendes, existeixen independentment delnombre de vendes. Un exemple de cost fix pot ser el lloguer d’un local: per molt quevariïn les vendes, el lloguer sempre serà el mateix.

Per fixar el preu de venda d’un producte, d’una manera objectiva, primerament s’ha de deter-minar quin és el preu de cost. L’objectiu ha de ser definir el cost imputable per a cada producte, tenint en compte que l’activitat de cada comerç pot marcar certes diferències.

La determinació del preu de cost d’un producte es pot realitzar a través de l’anàlisi d’as-pectes com el preu de compra al proveïdor, comissions de venda, transport, asseguran-ces, aranzels, taxes, impostos, etc. L’observació d’aquest tipus d’elements ha de conclou-re en la determinació del cost unitari de cada producte. En el cas del comerç minorista,generalment, es pot parlar de tres alternatives a l’hora de fixar els preus de venda dels pro-ductes que comercialitzen:

• Carregar un percentatge sobre el preu de cost: es tracta de fixar el preu de venda delproducte incrementant-ne el cost en un percentatge determinat. Per exemple en elcas d’una papereria que ven bolígrafs, si els adquireix al seu proveïdor per 0,10 eurosla unitat, podria decidir carregar-hi un 100% i vendre’ls a 0,20 euros.

• Per famílies de productes: consisteix a fixar els preus d’acord amb les diferents famí-lies de productes que es comercialitzen. Per exemple, en el cas d’un estanc, esta-blir un preu per als encenedors d’un sol ús, un altre per als recarregables, etc.

• Preu fixat pel proveïdor: en aquest cas, el preu de venda al públic (PVP) ve determi-nat pel proveïdor del producte i el comerç no el pot modificar. Un exemple seria elde les bosses de patates fregides de determinades marques comercials.

En el cas dels comerços al detall, és important tenir en compte un aspecte com les pro-mocions i les rebaixes, que afecten el preu de venda dels productes. En moltes ocasions,la venda d’un nou producte es promociona amb descomptes del preu de venda habitual.També cal tenir en compte, sobretot en els comerços de venda de roba, la temporada derebaixes. Aquests descomptes sobre el preu poden alterar el percentatge de recàrrec sobreel cost del producte i, per tant, pot ser que sigui convenient adaptar-lo.

A partir del càlcul del cost unitari, es fixa el marge brut comercial, és a dir, el percentatgeen què es pretén incrementar el cost per obtenir un benefici de cada venda. Per explicarel significat de marge, imaginem que habitualment un comerç ven per 50 euros un pro-ducte que compra per 25 euros i que, a més, paga una comissió de 5 euros al venedorper cada producte venut.

És important assenyalar que el cost de compra del producte i la comissió del venedor sóncostos variables. Efectivament: com més productes vengui aquest comerç, més n’hauràde comprar i més euros haurà de pagar en comissions.

Si al preu del producte es resta el cost de compra i la comissió, obtenim l’anomenat mar-ge brut comercial nominal (MBn), que és de 20 euros per cada producte venut. Amb elsmarges de la venda dels seus productes, el comerç haurà d’afrontar els costos fixos.

MBn = Preu venda públic – Costos variables unitaris



Si es divideix el marge brut comercial nominal pel preu del producte i multipliquem aques-ta divisió per 100, s’obté l’anomenat marge brut comercial percentual que, en aquest exem-ple, és del 40%.

6.2. Factors que condicionen el preu

A banda de les característiques pròpies de cada producte i dels costos implícits, hi ha nom-brosos factors externs i aliens al producte que poden condicionar-ne el preu. A l’hora defixar els preus, el comerciant ha de tenir en compte quins són aquests factors en el seuentorn i actuar en conseqüència a cada moment. Alguns dels principals factors que solencondicionar el preu són els següents:

• El mercat: la naturalesa del mercat on opera el comerç i on s’emmarquen els seusproductes. Per exemple, en un mercat monopolístic, com era el de la telefonia finsfa alguns anys, la fixació dels preus estava condicionada al poder de decisió delmonopolista. En canvi, en mercats com el dels tomàquets, on es dóna una com-petència perfecta, el preu està ajustat pel nombre de competidors i demandants.

• Factors socioeconòmics: tant a nivell local, nacional com internacional, aspectes comla política econòmica i monetària, el nivell d’importacions i exportacions o el climasocial i polític poden afectar els preus.

• Situació econòmica: la conjuntura dels cicles econòmics, si l’economia es troba enexpansió o en una etapa constrictiva, poden també tenir el seu paper sobre els preusdels productes.

• Evolució dels preus dels productes substitutius: el preu d’aquells productes quepoden cobrir les mateixes necessitats poden influir sobre el preu del producte.

• Evolució del mercat: el creixement del consum del producte, previsions de caigudaen la demanda o la simple evolució observada poden ser determinants també pera la fixació dels preus.

6.3. Estratègies de preus i fixació de preus

En el procés de càlcul dels preus, tenint en compte els apartats anteriors referents a cos-tos i marges i també a factors externs, hi ha diverses estratègies que poden ajudar a lafixació dels preus. Alguns d’aquests preus són els següents:

• Exagerats: normalment s’utilitzen quan el producte no té competència, general-ment perquè són innovadors. Tendeixen a desinflar-se quan desapareixen els avan-tatges.

• De penetració: consisteix a fixar preus baixos per donar-se a conèixer i tractar d’ob-tenir part del mercat de manera més ràpida. Un cop obtingut l’efecte desitjat s’hande corregir per recuperar el marge comercial.

• Psicològics: preus que busquen un efecte psicològic sobre el client, aparentant sermés baixos o més atractius. És el cas de preus com els acabats en 99, 95, etc.

El preu | 55


• De compromís: en aquest cas es fixa un preu de llançament com a mètode promo-cional, per captar una part del mercat i tractar de fidelitzar-la posteriorment.

Malgrat que ja s’han comentat anteriorment sistemes de fixació de preus, cal tenir en comp-te, igualment, altres maneres de classificar aquests sistemes:

• En funció del cost: consisteix a agregar un determinat marge comercial al preu decost del producte. Per exemple, si una barra de pa té un cost de 0,20 euros, afe-gint un marge comercial de 0,30 euros obtenim un preu de venda de 0,50 euros.

• En funció de la demanda: el preu de venda fluctuarà segons la variabilitat de la deman-da. És a dir, el preu augmentarà com més gran sigui la demanda del producte i a lainversa, però també disminueixen si augmenta l’oferta. Per exemple, és el cas delspreus que s’estableixen en el llançament de productes tecnològics innovadors degran consum com els reproductors de DVD.

• En funció de la competència: el preu es fixa d’acord amb els preus de venda de lacompetència, situant-los a nivells semblants. En aquest cas, el preu queda deter-minat pràcticament en exclusiva pel mercat, que pot situar el comerç en una posi-ció delicada enfront de la competència si no té la capacitat suficient. A més, aques-ta opció requereix un coneixement profund de les característiques i les polítiquescomercials de la competència.



7. Habilitats per a la venda i atenció al client

7.1. Introducció

En el cas dels comerços detallistes petits i mitjans, les habilitats per a la venda i la qualitat en l’atenció al client són determinants per al bon desenvolupament del negoci.El comerç ha de tenir professionals que presentin habilitats per a la venda i la capaci-tat d’incorporar les diferents tècniques comercials necessàries per portar un procés devenda.

De la mateixa manera que les habilitats per a la venda del seu personal contribuiran a unincrement de les vendes del comerç, amb la mateixa finalitat és important que s’ofereixiuna atenció de qualitat al client, que suposi un valor afegit i un element distintiu.

Per a la consecució d’una atenció al client de qualitat, hi ha quatre factors rellevants quecal considerar:

• S’ha de comptar amb un entorn favorable i evitar tots aquells elements de l’entornde l’establiment que puguin afectar de manera negativa la venda. Un exemple clarseria la falta de neteja del local, la mala il·luminació i visibilitat, dificultats en elsaccessos, etc.

• Pel que fa al personal dependent del comerç, és adequat que tinguin determinadeshabilitats comunicatives i per a la venda, com també que presentin un aspecte i unaimatge personal adients.

• És indispensable que el personal del comerç que tracta amb la clientela conegui demanera exhaustiva els productes que es venen, i que així puguin preparar la vendai conduir-la adequadament. És important no només atendre sinó indagar en les sevesnecessitats, fer veure la conveniència de la compra, mostrar els avantatges i bene-ficis del producte, respondre a les objeccions del client i tancar la venda. Òbviament,s’ha d’adaptar el discurs a cadascun dels tipus de clients que acudeixin, tenint encompte les seves diferències.

• Així mateix, el personal del comerç ha de tenir la capacitat de respondre de mane-ra adequada a situacions conflictives que potencialment es puguin plantejar. Enaquest sentit, són habituals les queixes i les reclamacions dels clients, aglomeracionsi cues d’espera, etc.

A grans trets, les persones que treballen en un comerç atenent la clientela han d’aconse-guir reunir tot un conjunt de característiques com poden ser:

| 57


• Desenvolupar les habilitats comunicatives d’un/a bon/a venedor/a.

• Identificar els principals codis del llenguatge no verbal.

• Conduir el procés de venda.

• Respondre correctament a una queixa o reclamació d’algun client.

• Reconduir una situació on es produeixin aglomeracions o cues d’espera.

7.2. Les habilitats comunicatives

La persona que s’ocupa de les vendes en un comerç detallista ha de presentar tot un con-junt d’habilitats comunicatives, de tipus verbal i no verbal, de manera que pugui captar l’a-tenció de la clientela i fer-se entendre sense problemes. Una persona amb habilitats comu-nicatives per a la venda és la que s’expressa amb claredat i amb un llenguatge correcte peròcomprensible per a tothom, de manera que els clients no hagin d’esforçar-se a entendre-la.

De manera complementària, el personal venedor del comerç ha de reunir unes altres carac-terístiques, com poden ser el bon aspecte i imatge personal i una actitud positiva davantde totes les situacions que es presentin. De la mateixa manera, s’ha de tractar d’una persona empàtica, que tingui la capacitat de posar-se en la situació del client i reconèixerles seves necessitats o inquietuds. Ha d’escoltar el seu interlocutor en tot moment,demostrant que ho fa i que segueix la conversa, però sense caure en una excessiva con-descendència.

Tan important és el domini del llenguatge verbal com el fet de desenvolupar un coneixe-ment sobre el llenguatge gestual, per fer-lo servir en el procés de venda i per interpretarels gestos que pugui fer la clientela. En tot moment, la persona venedora ha de portar ellideratge en el procés de venda; per aquest motiu ha de ser capaç d’adaptar-se a les dife-rents persones i caràcters amb què ha de tractar.

És important desenvolupar tots aquests punts crítics de manera detallada, ja que la sevapotenciació pot ser determinant per al creixement i la consolidació del comerç.

Empatia

Durant el procés de venda, la persona venedora ha de ser capaç de desenvolupar un ele-vat grau d’empatia amb el client, de manera que pugui comprendre en tot moment la sevasituació. Només essent conscient de les necessitats, preocupacions, inquietuds o recancesque presenta la persona a qui pretén vendre el producte, podrà avaluar quins aspectes sónmés rellevants. D’aquesta manera, podrà adaptar les seves habilitats i tècniques de vendaa cada situació i persona, incrementant les possibilitats de tancar la venda positivament.

Imatge personal i actitud positiva

L’aspecte personal de la persona que atén un comerç és crucial per a la venda, ja quela seva imatge serà la que es farà del comerç la clientela que hi acudeix. En aquest sen-



tit, és important parar una atenció especial en la forma de vestir, la cura i la higiene per-sonal.

Pel que fa a l’actitud positiva, cal que es reflecteixi tant físicament en la cara de la per-sona venedora com en el seu llenguatge, que ha de ser sempre positiu, sense fer ús deparaules negatives ni malsonants. L’actitud positiva no s’ha de confondre amb unaexcessiva conformitat o fins i tot passivitat davant les opinions i els comentaris de la clien-tela.

El llenguatge gestual

La transmissió de missatges a través d’expressions corporals i moviments de mans i braçosés una de les modalitats que formen part del llenguatge no verbal o gestual. Tot i que podriano semblar-ho, aquest tipus d’expressió no verbal ocupa el 50% del pes de qualsevol mis-satge comunicatiu i té una influència molt més important que els mateixos missatges orals.Per exemple, quan en una conversa el missatge verbal i el no verbal resulten incon-gruents, la gent acostuma a fer més cas de l’expressió corporal.

Atesa la importància del llenguatge no verbal en qualsevol procés comunicatiu, és de granrellevància que les persones que s’ocupen de les vendes en un comerç puguin desenvo-lupar un cert coneixement d’aquest tipus de llenguatge, tant per fer-ne ús com per inter-pretar-lo.

De manera general, cal evitar mostrar una expressivitat facial limitada o quasi inexistent,ja que normalment causen una impressió desagradable en el client. Així mateix, fer un úsexcessiu d’expressions facials o gestuals negatives –gestos com mossegar-se els llavis o

Habilitats per a la venda i atenció al client | 59

La boca i el somriure

Serveixen per obrir canals de comunicació entre dues persones. Amb el somriure, es pot mos-trar simpatia, confiança i amabilitat, però també pot servir per suavitzar una crítica o un rebuig auna opinió. No se n’ha de fer un ús indiscriminat, cal que el gest sigui sempre congruent amb laintenció del missatge i el context de la conversa.

La mirada

En un procés de venda és de gran importància mirar directament als ulls de la persona interlo-cutora, fer-ho dóna confiança i seguretat al client. Concretament, estudis psicològics mantenenque quan una persona aparta la mirada massa sovint, es considera que vol amagar alguna cosao que pot fer la impressió de ser una persona deshonesta.

L’espai personal

Tota persona té un espai al voltant del seu cos que considera propi i que pretén mantenir lliuredurant una conversa. Cal tenir en compte que quan algú envaeix l’espai d’una altra persona, esprodueixen efectes psicològics i fisiològics contraproduents; per tant, és convenient que la per-sona que fa el paper de venedor/a respecti aquest espai personal.


fregar-se les mans, els somriures nerviosos, els tics o parpellejar massa–, és contrapro-duent en un context de venda.

Les zones del cos més utilitzades en la transmissió de missatges no verbals són la boca(amb el somriure) i la mirada. En menor mesura, també les mans, els braços, les cameso el cap són utilitzats en l’expressió no verbal.

Igualment cal tenir en compte els espais personals, l’àmbit de proximitat a la persona apartir del qual es pot sentir incòmoda i que, per tant, cal respectar.

7.3. Com conduir una venda

Més enllà de les habilitats comunicatives, verbals i gestuals, que una persona venedoraha de dominar, hi ha tot un seguit de capacitats complementàries relacionades amb el comerç, la seva activitat i els productes. En aquest sentit, per augmentar les proba-bilitats d’èxit d’un procés de venda, la persona venedora hauria de presentar capaci-tats com:

És precisament d’una gran rellevància considerar les diferents fases que formen part dequalsevol procés de venda, i tenir en compte els aspectes crítics que determinen cadas-cuna d’elles.

Principalment, el procés de venda es pot dividir en sis fases: la fase d’acollida, la fase d’in-dagació, la fase d’argumentació, la fase de demostració, la fase de tractament d’objec-cions i la fase de tancament de la venda.


Conèixer detalladament

tots els productes del

comerç.

Tenir ben preparat

l’argumentari de venda

(característiques,

avantatges i beneficis

de cada producte).

Tenir el control sobre

cadascuna de les diferents

fases que componen el

procés de venda.

Fase d’acollida

Suposa l’inici del procés de venda i representa la primera presa de contacte entre client

i comerciant.

Sol ser determinant per predisposar positivament un client respecte al personal de

l’establiment i el propi comerç.

S’ha de procurar que la visita sigui agradable, amb gestos amables i atents, però evitant

una excessiva pressió comercial que pugui fer incòmoda la visita.

És molt recomanable que el comerç estableixi una mena de protocol d’acollida, com ara un

conjunt de regles d’actuació a seguir.



Fase d’indagació

El seu objectiu ha de ser descobrir les necessitats del client i les motivacions que poden

contribuir a una compra potencial.

S’ha de fer parlar el client, cal plantejar preguntes necessàries i escoltar de manera activa,

i s’han de tenir present en tot moment els possibles frens i impediments que pot plantejar

el client.

Representa un punt crític en tot el procés de venda, alhora que és determinant per tal que el

tancament es produeixi amb èxit.

Fase d’argumentació

La persona venedora ha de desplegar el seu coneixement especific sobre els diferents

productes del comerç, de manera que proveeixi el client d’arguments favorables per la seva

compra.

Cal identificar quin és l’argument més rellevant per a cada client en relació amb cada

producte.

Cal posar un èmfasi especial en els beneficis del producte, ja que aquests són els que donen

valor al producte davant el client.

Els missatges han de ser clars i concisos, no han de ser mai excessivament llargs.

Fase de demostració

Té per objectiu que el client comprovi de primera mà que tot el que li han explicat en la fase

d’argumentació no eren invencions amb una finalitat purament comercial.

Abans de fer cap demostració cal assajar-la prèviament, i assegurar-se també que es disposa

dels elements necessaris per fer-ho.

És important mirar d’implicar el client, de manera que participi i s’involucri, permetent així

que experimenti directament els beneficis i els avantatges anunciats.

Cal esperar que sigui el client qui manifesti la seva opinió, en lloc de treure les pròpies

conclusions.

Fase de tractament d’objeccions

Cal deixar que el client s’expressi, i se l’ha d’atendre amb actitud positiva i empàtica, tot fent

preguntes i sense tractar les objeccions amb lleugeresa, per absurdes que puguin semblar.

No s’ha d’entrar mai en discussions amb el client. No s’ha d’utilitzar un to de veu o paraules

excessives, com ara dir al client que està equivocat i, en canvi, s’ha de mostrar acord amb el

client en algun punt.

Cal evitar que la conversa sobre alguna objecció s’allargui massa, s’ha de tancar amb

respostes breus i nous arguments a favor.


7.4. Atenció al client

Més enllà de la venda d’un producte, qualsevol comerç ha d’oferir tot un conjunt d’ele-ments que envolten aquesta transacció, que es poden englobar sota el concepte «aten-ció al client». Els consumidors es creen expectatives al voltant d’un producte i de la sevacompra, i el comerciant té l’obligació de complir aquestes expectatives en la mesura quesigui possible. Mitjançant un seguit d’actituds adequades, el comerciant ha de contribuiral fet que el client satisfaci les seves necessitats i assoleixi les expectatives creades.

L’atenció al client ha de fonamentar-se, doncs, a partir d’unes actituds que es poden resu-mir en:

• Actitud positiva: atendre sense prejudicis i evitant formar-se estereotips.

• Actitud receptiva: s’ha de mostrar una escolta activa cap al client basada en la interacció i l’intercanvi d’informació.

• Actitud del servei: el comerciant ha de tenir sempre disponibilitat per atendre elsclients.

• Actitud d’empatia: mostrar comprensió amb la visió del client, capacitat d’entendreles seves inquietuds i tractar d’anticipar-se a les necessitats que expressi.

Amb el desplegament d’aquestes actituds, el comerciant ha de fer que els clients se sentin còmodes, compresos i fins i tot importants, facilitant d’aquesta manera que quedin satisfets i puguin tornar a escollir el mateix comerç.


Fase de tancament de la venda

El tancament de la venda s’assoleix en el moment en què el client mostra d’alguna manera la

seva decisió de comprar.

Els clients poden adoptar una actitud decidida o una actitud reflexiva. En qualsevol cas el

venedor o venedora ha de ser capaç de copsar possibles canvis d’actitud del client.

Existeixen diverses tècniques per tancar la venda:

Tècnica de l’alternativa: consisteix a donar al client la possibilitat d’escollir entre dues opcions

per evitar que pugui adoptar una posició de rebuig davant una sola alternativa.

Tècnica dels punts secundaris: es tracta de fer que el client es pronunciï sobre diversos

aspectes a priori secundaris.

Tècnica d’anticipar la possessió: es tracta de fer veure al client com seria la situació si

tingués el producte, fent una descripció exhaustiva sobre els avantatges i els beneficis que

li reportaria l’article.

Tècnica de l’acció: consisteix a parlar i actuar com si el client hagués pres la decisió

de compra, encara que no ho hagui manifestat clarament.

Tècnica de l’última oportunitat: es tracta de posar el client en la precipitació d’haver

de decidir la compra del producte en poc temps, per por de perdre l’oportunitat.


Les expectatives dels clients són totes aquelles prestacions que esperen rebre més enllàdel producte, com pot ser l’assessorament en la compra, la qualitat, els preus, les facili-tats de pagament, els terminis de lliurament, etc. No obstant això, cal tenir en compte quel’heterogeneïtat de clients potencials també implica una gran quantitat d’expectatives i, pertant, diferents maneres de fer-les realitat.

Per exemple, en el cas d’un comerç de venda d’electrodomèstics, no serà el mateix unclient amb coneixements sobre neveres, que sols pretendrà comprar-ne una de concre-ta, que un sense cap tipus de coneixements, que esperarà un assessorament sobre qui-na nevera és la més adequada per a les seves necessitats. De la mateixa manera, es podenpresentar clients exigents o conformistes, parladors o tímids, indiferents, receptius, des-confiats, etc. Per a cada tipus de clients, caldrà adequar l’actitud per buscar una atencióde la màxima qualitat.

El comerç ha de treballar en el seu conjunt per assolir l’objectiu de la satisfacció del client,entesa com la suma de la qualitat del producte més la qualitat de l’atenció que es rep, teninten compte que aquesta satisfacció serà sempre una percepció subjectiva.

En definitiva, si es vol oferir una atenció òptima al client, cosa que permetrà afegir valor als productes que es venen al comerç, cal tenir cura d’alguns aspectes referents al’actitud vers el client.


Expectativesdel client

Productei atencióesperada

Percepcióde

l’empresa

Especificaciódel producte

i l’atenció

Percepciódel client

SATISFACCIÓO

FRUSTRACIÓ

Venda delproductei atenció


Alguns d’aquests aspectes són els que s’anomenen a continuació:

• Demostrar respecte.

• Aprendre a escoltar.

• Descobrir les expectatives.

• Repetir el que és específic.

• Presentar les solucions o alternatives.

• Emprendre una acció i seguir-la.

• La doble verificació proporciona satisfacció.

Per tal de poder assolir els objectius fixats en l’atenció al client i desplegar una actitud adequada cal potenciar la cooperació entre el comerciant i el client, a través de mecanis-mes com:

• Utilitzar un to de veu càlid i cooperatiu.

• Donar confiança mostrant seguretat i convicció.

• Informar sempre, per disminuir possibles tensions.

• Mostrar interès i compromís de realitzar les accions necessàries.

• No donar sempre la raó, argumentar amb dades si cal.



8. Aprovisionament i gestió d’estocs

8.1. Anàlisi i selecció dels proveïdors

Com ja s’ha comentat en apartats anteriors, és de gran rellevància la realització d’una anà-lisi de l’entorn del comerç, tant general com sectorial, i dins d’aquest últim dedicar tam-bé part dels esforços a analitzar els proveïdors potencials. Els proveïdors tenen un papercrucial en l’activitat comercial, ja que proporcionen els productes que s’han de posar a lavenda, és a dir, faciliten l’activitat principal de tot comerç al detall.

L’anàlisi i l’avaluació dels proveïdors potencials s’ha de realitzar d’acord amb diferents cri-teris, de manera que es pugui realitzar una selecció dels més adients en cada cas.

Alguns dels criteris d’avaluació dels proveïdors són aquests:

• Logístics: valorant terminis de lliurament, possibilitat de fer comandes obertes,volums mínims per comanda, etc.

• Qualitat: tenint en compte les especificacions i característiques tècniques dels pro-ductes subministrats i la seva adequació a les exigències de qualitat fixades.

• Econòmics: es poden valorar aspectes com condicions de pagament, costos totalsde compra, contractes de col·laboració, etc.

• Estratègics: es té en compte el grau d’importància de cada producte en el conjuntde l’activitat comercial, relacionant la disponibilitat i la importància per a cada cas.

Per a la selecció dels proveïdors i per a la relació amb ells, hi ha alguns aspectes que sies tenen en compte poden facilitar aquesta part de l’activitat comercial, de gran importàn-cia. Alguns dels principis a considerar són:

• Mantenir relacions amb un nombre limitat de proveïdors.

• Mantenir relacions de manera estable i a llarg termini.

• Limitar els canvis de proveïdors.

• Establir una classificació fonamentada en el cost total i no pas en el preu de compra.

• En la mesura de les possibilitats, col·laborar amb ells amb l’objectiu de fer els seusprocessos més barats i fiables.

8.2. Negociació amb els proveïdors

La relació amb els proveïdors és un dels aspectes més delicats de l’activitat comercial,sobretot en el camp de la negociació de les condicions contractuals que determinaran

| 65


preus, terminis, procediments, etc. Una bona negociació pot suposar millores en la qua-litat, el preu o les condicions de lliurament dels productes i, per tant, pot influir de mane-ra determinant en la consolidació i el creixement del comerç. Cal tenir en compte que lacapacitat de negociació del petit comerç és generalment baixa, tret que es tracti d’un sec-tor amb un elevat nivell de competència entre els proveïdors o que es formi part d’una cen-tral de compres.

Generalment, en l’àmbit del comerç minorista es pot parlar de dos tipus d’estratègies lligades a la negociació amb els proveïdors, que es detallen tot seguit.

Lliure competència

Es dóna quan el proveïdor no està disposat a discutir el nivell del cost. En aquest cas, se selecciona el que més convingui, prioritzant el preu per damunt de tot. Aquesta estratègia determina clarament els costos, però no assegura una relació a llarg termini. A més, en aquesta situació el poder de decisió i de força recau sobre elproveïdor.

Preu de mercat

En aquest cas hi ha un preu de tarifa publicada. No hi ha negociació possible ja que hi hadependència de mercats organitzats, que fixen preus homogenis per a tots els proveïdors.

Es poden combinar les dues estratègies de manera simultània, com també manteniracords amb diferents proveïdors amb la finalitat de poder revisar aspectes de costos, i per-metre un coneixement i un desenvolupament de la relació. Tot i així, en el comerç al detall,la fórmula més habitual és la del preu de mercat, encara que hi ha algunes alternatives quepoden abaratir aquesta negociació, sobretot si es pertany a una central de compres, fetque permet accedir a preus més assequibles. Recordant l’esquema anterior referent a lacadena de valor, s’ha de tenir present el nombre d’agents que formen part del grup pre-cedent en la cadena, i determinar així si es pot exercir una posició dominant o no sobreels preus.

8.3. L’aprovisionament: costos i rendibilitat de la compra

Per a qualsevol comerç al detall, l’aprovisionament de productes per al desenvolupamentde la seva activitat, és a dir vendre, es compon de tres elements: compres, emmagatze-matge i gestió d’estocs. En el cas dels comerços minoristes, el cicle d’aprovisionamentes resumeix en tres passos seqüencials:


Compres Existències Vendes


És important considerar en tot moment que en cadascuna d’aquestes tres fases de l’aprovisionament es genera un seguit de costos que s’han de comptabilitzar i tenir encompte de cara a la gestió financera i comercial del comerç.

De manera detallada, els costos de l’aprovisionament són els següents:

• Costos unitaris del producte: és el preu de compra de cada producte. És el cost principal, però no cal oblidar la resta de costos que es generen en el procés de compra.

• Costos de comanda: són els que es generen en la realització de la comanda. Cos-tos com les trucades, la gestió administrativa, el temps dedicat, etc.

• Costos de manteniment de l’estoc: els costos relacionats amb l’emmagatzematgedels productes prèviament a la seva venda. Poden ser costos administratius i de per-sonal, operatius, d’espai, de cost d’oportunitat, financers, etc. En el cas del comerçminorista, els costos més rellevants són els de l’espai.

• Costos de trencament d’estocs: els costos que es generen en el moment que elcomerç es queda sense existències per a la venda i, per tant, no pot fer front a lademanda dels seus clients, d’aquí el cost de no vendre.

Els costos associats a la compra dels productes destinats posteriorment a la venda sónde gran rellevància de cara als seus resultats econòmics. En aquest sentit, és molt apro-piat realitzar un càlcul de la rendibilitat de cada compra de producte destinat a la venda,per conèixer en tot moment quina és la seva contribució als guanys del comerç.

Cal dir que no sempre aquells productes que tenen un marge brut comercial més ele-vat són els més rendibles. Per calcular la rendibilitat de la compra o, el que és igual, la contribució de cada producte al benefici, cal tenir en compte diferents aspectes que esveuran en els apartats que es presenten a continuació.

8.4. Planificació i gestió de compres

Generalment, els comerços al detall limiten la seva activitat a comprar i aprovisionar-se dedeterminats productes destinats a la venda directa al consumidor final. Per tant, en aquestcas, la planificació i gestió comercial se centren a definir un pla de compres i d’aprovisio-nament de productes finals.

Prèviament a la planificació de les compres, cal tenir en compte la previsió de la deman-da, explicada en l’apartat C.2 d’aquesta guia. Una vegada fixats els objectius de vendes,la planificació de les compres s’ha de traduir en un pla que expressi la quantitat de pro-ducte a comprar, com també els volums segons cada període determinat de temps. Perexemple, una botiga de torrons no necessitarà el mateix volum de compres per Nadal queal juliol.

En la planificació de les compres s’han de fixar criteris objectius a partir dels quals s’ini-ciaran les ordres de compra de nous productes. Per norma general, es fixa un horitzó temporal per anar realitzant les comandes, de manera que el comerç sempre tingui a disposició una quantitat mínima de producte en estoc per a la venda.

Aprovisionament i gestió d’estocs | 67


Una altra de les alternatives és fixar estocs mínims a partir dels quals es realitzen les ordresde compra. Mitjançant el càlcul entre vendes mitjanes, estoc de productes en magatzemi terminis de lliurament dels proveïdors, es pot fixar la periodificació de les compres.

8.5. Gestió d’estocs

Per a qualsevol comerç al detall, és de vital importància portar una correcta gestió delsseus estocs, és a dir, dels productes que emmagatzema per a la seva venda posterior.

Els motius que obliguen a tenir en magatzem un conjunt de productes són diversos, peròtots ells de rellevància:

• Per evitar un trencament dels estocs: evitar quedar-se sense productes si es produeix un increment no esperat de la demanda, cosa que provocaria una pèrduade clients.

• Per diferències entre ritme de subministrament i vendes: en determinats momentsde l’any es pot donar la situació que el ritme amb què els proveïdors subministrenels productes sigui inferior a les vendes i la demanda. En aquest cas, disposar d’es-toc assegura cobrir la demanda.

• Per obtenir descomptes en la compra: si es realitza una compra d’un gran volumde producte es poden obtenir descomptes sobre el preu i, per tant, reduir els costos.

Mitjançant la gestió de l’estoc d’existències, el comerç pot compatibilitzar millor els termi-nis de subministrament amb les vendes, aprofitant millor d’aquesta manera les oportuni-tats de negoci i reduint l’efecte de possibles amenaces.

Actualment hi ha programaris de gestió integral que faciliten el disseny de les estratègiesde gestió d’estocs. Per a la gestió òptima dels estocs de qualsevol comerç és aconsella-ble fixar un conjunt d’indicadors referents a nivells òptims d’estoc, periodificació de lescomandes, volums òptims, etc.

8.6. Compres conjuntes o central de compres

La cooperació entre diferents comerços presenta nombrosos avantatges en diferentsàmbits de l’activitat comercial, també en el cas de les compres de mercaderies i en la ges-tió d’estocs.

A través de la compra conjunta, en fer comandes d’un major volum de producte es podenaconseguir descomptes importants en la compra, i disminuir així els costos d’adquisició.Per portar a terme aquesta col·laboració entre comerços hi ha diferents alternatives; encap cas, però, ha de significar la pèrdua d’autonomia de cada comerç o implicacions decapital.

Algunes de les fórmules per realitzar compres conjuntes poden passar per constituir centrals de compres, acords comercials, consorcis, empreses conjuntes o simples acordsinformals.



Més enllà de les compres conjuntes, una altra opció que comporta un estalvi de costos iuna optimització del procés és la gestió conjunta d’estocs. Consisteix a posar en comúels estocs d’existències, establint els indicadors de control com l’estoc màxim, l’estoc deseguretat o el punt de comanda basant-se en la suma de les existències de tots elscomerços que cooperen. Òbviament, aquesta gestió conjunta dels estocs serà molt mésaconsellable en el cas de comerços amb similituds, que pertanyin al mateix sector o querealitzin les mateixes activitats, de manera que tinguin necessitats i particularitats semblants.

L’estalvi que s’aconsegueix amb la compra i la gestió conjuntes dels estocs repercuteixdirectament sobre el compte de resultats del comerç detallista, en la mesura que suposauna disminució dels costos.

Actualment, existeixen gairebé 400 Centrals de Compres i Servei (CCS) censades a Espanya. Moltes d’elles estan representades per l’Associació Nacional de Centrals deCompres i Servei (ANCECO), com a punt de trobada entre responsables amb la intencióde normalitzar i regular el sector (www.anceco.com).

Aprovisionament i gestió d’estocs | 69


9. Organització i recursos humans

9.1. Introducció

L’organigrama és la representació gràfica de l’estructura organitzativa de qualsevol empre-sa. En el cas dels comerços detallistes, la seva idiosincràsia i estructura, en general menyscomplexa, comporta que l’elaboració d’un organigrama no sigui tan essencial. Tot i això,sí que resulta important per al desenvolupament del comerç i de la seva activitat realitzaruna divisió correcta i eficient i una bona coordinació dels treballs que cal portar a termede manera regular.

Definint una divisió i una coordinació interna dels treballs, un comerç al detall pot deter-minar clarament:

• L’articulació de les diferents tasques a realitzar.

• Els llocs de treball necessaris i com es reparteixen les tasques.

• Les relacions formals, jeràrquiques i funcionals, entre els diferents membres del per-sonal del comerç.

En el dia a dia d’un comerç minorista hi ha nombroses tasques que cal executar, per exem-ple: encarregar-se de l’atenció a la clientela, cobrar, fer les comandes, gestionar l’estoc,ocupar-se de la neteja i del manteniment de l’establiment, entre moltes altres. Per a unagestió més eficient, és indispensable un repartiment d’aquestes tasques.

9.2. Els costos laborals

Quan es pren la decisió de contractar nou personal perquè contribueixi amb el seu treballa l’activitat del comerç, en qualsevol dels seus àmbits, cal tenir en compte que s’estanadquirint tot un conjunt de responsabilitats i compromisos que es tradueixen per la ban-da econòmica en costos laborals. Les conseqüències i, per tant, els costos que es deri-ven de la contractació de personal variaran en cada cas d’acord amb les relacions ques’estableixin amb el personal, amb la Seguretat Social i amb la Hisenda Pública.

Els costos laborals presenten una dimensió doble: d’una banda, la contractació de per-sones té conseqüències en termes de despesa i, de l’altra, també repercuteix sobre la tre-soreria del comerç. Cal, doncs, diferenciar clarament aquesta doble naturalesa dels cos-tos laborals, tenint en compte en tot moment aquestes diferències.

Així doncs, pel fet d’incorporar nou personal, el comerç adquireix un conjunt de compro-misos i responsabilitats, alguns dels quals són:

| 71


• La retribució dels/les treballadors/es.

• Cal donar d’alta el personal a la Seguretat Social i, conseqüentment, complir ambel pagament de les quotes empresarials i tramitar el pagament de les quotes corres-ponents als treballadors.

• L’empresa també ha d’encarregar-se de retenir el percentatge corresponent del’IRPF a cadascun dels/les treballadors/es.

El comerç administra diners que corresponen al salari del personal, però també ha de con-siderar tot un conjunt de despeses, com ara les següents:

• Els sous i els salaris íntegres de tot el personal que treballa al comerç.

• Les càrregues socials, tant les corresponents al comerç com als treballadors: Segu-retat Social a càrrec del comerç i quota d’autònoms, dotacions a mutualitats de pre-visió social, transport dels treballadors si corre a compte del comerç, etc.

• Partides com: dietes, despeses de representació, indemnitzacions laborals, despe-ses de formació del personal, indemnitzacions per accidents de treball, despesesde convencions i celebracions per al personal, assegurances per al personal o lesdespeses derivades de l’aplicació al comerç de programes de seguretat i higiene enel treball.

Pel que fa a aspectes concrets de tresoreria, cal tenir en compte qüestions que podenafectar l’estat de la tresoreria del comerç:

• La Seguretat Social ha de liquidar-se mensualment.

• Les retencions en concepte de l’IRPF han de liquidar-se amb una periodicitat tri-mestral.

Sempre cal que la persona promotora del negoci també es fixi un sou, de manera que cons-ti com un cost laboral més del comerç. El Pla Econòmic i Financer ha de reflectir explíci-tament aquesta dualitat dels costos laborals: d’una banda les despeses i de l’altra els movi-ments de tresoreria respectius.

9.3. La motivació de les persones

En la gestió dels recursos humans i en la relació amb el personal que treballa al comerçés molt important tenir present quina és en tot moment la motivació de les persones, elseu grau d’implicació i la seva satisfacció en el desenvolupament de la feina. Per a maxi-mitzar la productivitat del personal, però també com a part important de la responsabili-tat social que té la persona comerciant, cal que el comerç dissenyi i implementi mecanis-mes de motivació de les persones que repercuteixin en un millor ambient de treball i unmés gran benestar de les persones.

Existeixen diverses maneres de portar a terme una política de motivació, principalmentincentius econòmics, però també de tipus psicològic lligats a la fixació d’objectius o el reco-neixement del treball ben fet. Detalladament, alguns dels mecanismes més aconsellablesper incrementar la motivació dels/les treballadors/es són:



• Política retributiva clara i objectiva: la política de fixació de sous i salaris ha de serun dels instruments més rellevants d’estimulació i motivació del personal. Cal ques’estableixin principis clars, de manera que les retribucions estiguin sempre d’acordamb les característiques del lloc de treball i al nivell de responsabilitat. A banda delsalari fix i de possibles incentius, es poden contemplar pagues per a la consecuciód’objectius, oferir formació sense càrrec o pagant part de la matrícula, retribucionsen dietes, finançament a baix interès, regals, viatges, etc.

• Bon ambient de treball: fomentar la iniciativa del personal i les relacions entre els dife-rents llocs de treball a través de la cooperació, el treball en equip, etc.

• Involucrar en els resultats: fer conèixer al personal com la seva feina contribueix alsresultats globals del comerç i com pot fer que aquesta contribució s’incrementi.

• Oferir formació: contribuir al creixement professional i la millora de les capacitats en el lloc de treball a través de programes de formació específics per a cada treba-llador/a.

Cal tenir en compte que la idiosincràsia del comerç detallista, sobretot en relació amb elsseus horaris comercials, fa que es donin grans dificultats per trobar personal disposat atreballar. Els horaris amplis i el treball durant els caps de setmana són impediments impor-tants per a moltes persones.

És per això que darrerament el concepte de la Responsabilitat Social Corporativa (RSC)de l’empresa està agafant força. Es defineix com la integració per part de les empresesde les preocupacions socials i mediambientals a les seves operacions comercials i les rela-cions amb els seus interlocutors: els treballadors, els accionistes, els inversors, els con-sumidors, les autoritats públiques i les ONG.

Les organitzacions poden dur a terme moltes actuacions, des d’establir codis de conduc-ta interns, fins a mesures per afavorir la conciliació de la vida familiar i laboral dels treba-lladors del centre o la formació sobre els aspectes mediambientals relacionats amb els pro-ductes que es venen.

La majoria d’experts en gestió d’empreses es mostren d’acord que aquest concepte noha de ser considerat una moda en l’estratègia de l’organització, sinó que convertir-se enuna empresa responsable requereix adoptar aquesta estratègia com a eix principal.

Organització i recursos humans | 73


10. Ús de les noves tecnologies

10.1. Introducció

L’ús de les noves tecnologies és un dels punts crítics i l’assignatura pendent de la majoriade comerços detallistes. Encara que és àmpliament conegut i acceptat, cada vegada més,que l’ús de les noves tecnologies de la informació i la comunicació aporten nombrososavantatges i beneficis a l’activitat comercial, la seva implantació és encara escassa: així,tot i que l’increment de l’ús de noves tecnologies en diferents àmbits de l’activitat i la ges-tió del comerç minorista els últims anys ha estat notable, el dèficit encara és important.

En l’àmbit general del comerç minorista, independentment del sector en què s’emmarqui,els avantatges de l’ús de les noves tecnologies són fàcilment calculables i quantificablesen forma de disminució de costos i millora de l’eficiència, principalment. Segons estudisrealitzats, l’ús de les noves tecnologies pot arribar a suposar fins a un 64% d’estalvi encostos de l’àmbit de la comunicació interna i la gestió dels recursos humans.

Pel que fa als factors que determinen aquesta manca d’implantació de les noves tecno-logies al comerç detallista, l’antiguitat és el més important. L’antiguitat del comerç influeixde manera notable sobre el nivell d’ús de noves tecnologies en general i, sobretot, en equi-paments i formació del personal. Aquesta és una de les segmentacions més significativesen l’ús de les noves tecnologies al comerç detallista.

Un altre dels problemes principals resideix en l’absència de reconeixement d’aquesta man-cança per part dels/de les comerciants, que no identifiquen el baix ús de les noves tec-nologies com un element que contribueix a la manca de competitivitat. És important queel sector detallista sigui conscient que la falta d’ús de noves tecnologies en el comerç potser igual de nefasta per a l’èxit del negoci com ho pot ser la competència de les grans su-perfícies o l’arribada de productes més barats. Actualment, menys d’un 10% dels comerçosal detall ven productes a través d’Internet i menys d’un 20% l’utilitza per comprar.

10.2. Principals instruments de noves tecnologies

Les possibilitats que les noves tecnologies ofereixen al comerç detallista s’estructuren através de diferents instruments, aplicables a diversos àmbits de l’activitat i la gestió empre-sarial. La implantació de les NNTT pot contribuir a una millora en l’organització i la gestióde l’empresa, en una optimització dels recursos, una reducció dels costos de transaccióo, fins i tot, en un increment de les vendes, en obrir nous canals de comercialització i defidelització del client.

| 75


Entre els instruments a l’abast del comerç detallista destaca Internet i els seus derivats,com el comerç electrònic o la publicitat via web. A continuació es detallen els principalsinstruments de noves tecnologies aplicables al comerç detallista.

Internet

Internet ha suposat una veritable revolució en tots els àmbits socials i econòmics, i en l’àmbit del comerç no ho ha estat menys. Internet ofereix als comerciants l’alternativa delcomerç electrònic, de manera que permet igualar en condicions grans i petits comerçosdins el mercat. Amb una inversió i un cost mínims, Internet facilita la unió d’oferta i deman-da, reduint els costos de transacció i contribuint al fet que els productes puguin arribar aun nombre més elevat de clients potencials.

A banda de la venda de productes –alguns no són aptes o massa recomanables per a la venda a través d’Internet–, el comerç detallista pot utilitzar la xarxa per implementar millo-res en altres àmbits de l’empresa, com l’aprovisionament, la distribució o la gestió.

Tot i els beneficis que pot reportar l’ús d’Internet i el comerç electrònic, la implantació ésencara baixa, en part per motius com el desconeixement, la falta de seguretat, la descon-fiança en els pagaments, una certa complexitat en el procés de compra o la intangibilitatdel producte.

Així doncs, els principals avantatges que es deriven de l’ús d’Internet al comerç són l’am-pliació i l’impacte sobre un major nombre de clientela potencial, l’estalvi de costos, la pene-tració més ràpida al mercat i una relació més eficient amb els proveïdors i més profitosaamb la clientela, entre d’altres. Gràcies a Internet, qualsevol comerç pot tenir l’opció detenir els seus productes constantment a disposició de la clientela potencial, més enllà de la seva ubicació geogràfica o la seva disponibilitat temporal.

Pàgina web

La pàgina web és un element relacionat directament amb l’ús d’Internet al comerç. Es tracta d’una eina promocional i informativa, però també pot ser comercial. A través de lapàgina web, qualsevol comerç –per petit que sigui– pot obrir-se a nous mercats, millorarla qualitat del servei que ofereix a la clientela, incrementar les vendes, utilitzar noves viesde promoció i publicitat, etc.

Encara que existeixi la creença que només determinats comerços, sobretot els més grans,poden treure profit de tenir una pàgina web, cal que totes les persones comerciants cone-guin els avantatges i els beneficis que pot aportar aquesta eina per a l’èxit del seu nego-ci. Ara bé, tampoc no s’ha de confiar únicament en una pàgina web com a eix principaldel negoci, ja que és possible que no sigui una web molt visitada o que s’estigui oferintun producte de difícil comercialització en la xarxa. A més, generalment, una pàgina webnecessita una publicitat complementària, que doni a conèixer l’existència de la pàgina idels serveis que ofereix, i que a vegades pot resultar costosa.



Un bon exemple d’augment en comerç electrònic, l’ofereix l’expansió d’El Corte Inglés. El 1999, la cadena va obrir el comerç en quatre sectors: informàtica, viatges, llibreria i su-permercat. Des de llavors, ha obert un total de 18 comerços a través de la xarxa, que centralitza des d’un magatzem situat a Madrid.

El 2004, la seva facturació a través d’Internet ha augmentat fins als 85,5 milions d’euros.La informació ha estat extreta de la revista Sociedad de la Información de gener del 2006.

Correu electrònic

El correu electrònic és una eina bàsica per a la comunicació, sobretot perquè redueix elscostos i resulta molt més ràpida. A través del correu electrònic qualsevol comerç pot esta-blir una comunicació molt més fluida amb els seus proveïdors i realitzar comandes, a mésde poder rebre qualsevol comentari o fins i tot formalitzar vendes i fidelitzar clients. De lamateixa manera, pot ser una eina molt eficaç i poc costosa per realitzar promoció i fer publi-citat del comerç i els seus productes. Una pràctica usual consisteix en l’enviament periò-dic de publicitat a tots els clients de qui es té el correu electrònic ressaltant les darreresnovetats en productes i promocions que s’ofereixen, o el fet de resoldre qualsevol dubteo devolució també mitjançant el correu electrònic.

Ús de les noves tecnologies per a l’aprovisionament

Un altre dels àmbits on les noves tecnologies poden ser de gran utilitat per al comerç de-tallista és l’aprovisionament de béns destinats a la venda. D’una banda, utilitzar eines com el correu electrònic, telèfon, fax o pàgina web per tractar amb els proveïdors, rea-litzar comandes, etc. De l’altra, gestionar l’estoc de productes, els punts de comanda o l’organització del magatzem a través de programari destinat a aquest tipus de funcions, i

Ús de les noves tecnologies | 77

Obertura de botigues en línia

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Supermercat Vins Llista «Tienda Imatge Targetes

de noces Exprés» i so Regal

Llibreria «Crear Hogar» Cinema Cotxes Fotografia Jardí

Viatges Venda Música Flors Grans

entrades electrodomèstics

Informàtica Assegurances Regals Perfumeria Telefonia

Cosmètica

Llar Bebès

Videojocs

Esports

Joguines


que pot comportar un gran estalvi en temps de dedicació, reducció de costos i una majoreficiència al mateix temps que s’eviten les ruptures d’estoc.

Programari de gestió

En l’àmbit general del comerç i per a la seva millor gestió, hi ha nombroses alternativesde programari que poden resultar de gran ajuda en el dia a dia del comerç; programesinformàtics per portar la comptabilitat, realitzar els cobraments i portar els comptes de caixa, gestionar els estocs i realitzar la facturació, eines ofimàtiques per realitzar fulletonso catàlegs publicitaris, etc.

Pagament amb targeta

Oferir comoditat a la clientela és un dels valors afegits que pot generar un comerç al detall,i una manera d’incorporar aquest valor és proporcionar alternatives de pagament. Una d’a-questes alternatives és el pagament amb targeta, que permet a la clientela adquirir els pro-ductes sense haver de preocupar-se de si porten prou efectiu. Disposar de la possibilitatde pagament amb targeta només requereix una línia telefònica i un datàfon, i en la majo-ria dels casos suposa una millora tant de la qualitat en l’atenció i prestacions que s’ofe-reixen a la clientela com en les vendes.



11. Formes jurídiques

En el procés de creació de qualsevol empresa, una vegada seleccionada l’activitat adesenvolupar és important valorar totes les possibilitats existents, amb avantatges i incon-venients, per a la selecció de la forma jurídica en què es constituirà. En el cas del comerçal detall –tot i que les opcions són exactament les mateixes que en la resta de sectors–,per la seva grandària, les seves necessitats i particularitats, normalment les formes jurídi-ques més emprades són l’empresari individual (persona física) o bé societats de respon-sabilitat limitada. De fet, segons dades de tota Espanya, el 73,95% dels comerços al detallestan constituïts per empresaris individuals, seguits d’un 18,50% de societats de respon-sabilitat limitada, mentre que només un 1,41% són societats anònimes.

El següent quadre resum presenta les diferents formes jurídiques existents per a la cons-titució d’un comerç al detall, amb les respectives particularitats, avantatges o inconvenients.Tot i això, cal tenir en compte que per a cada cas específic, les necessitats poden reque-rir una forma jurídica o una altra.

En aquest sentit, la Guia de Tràmits per a la creació d’empreses de la Diputació de Barcelona (www.diba.cat) ofereix una àmplia informació dels requisits i les condicionsnecessàries per constituir una empresa i, per tant, establir-ne el règim jurídic més con-venient.

A continuació s’ofereix un quadre resum dels principals règims jurídics utilitzats per cons-tituir una empresa dins el sector del comerç al detall, on es diferencia entre els diferentstipus d’empresa segons el nombre de socis, el capital mínim necessari, el règim de cotit-zació dels socis, i la responsabilitat que han d’assumir i els tràmits que s’han de realitzarper tal de constituir-la. En aquest sentit, és important saber i sospesar què comporta elfet de constituir un tipus d’empresa o un altre.

| 79



NombreTipus mínim Capital SS. dels Respon-d’empresa de socis mínim (€) socis sabilitat Tràmits

Empresari individual 1 No Autònoms Il·limitada Declaració censal

Inscripció a la Seguretat Social, règimEspecial d’Autònoms

Obtenció del codi de comptes de cotització

Afiliació dels treballadors que exerceixin primera ocupació

Alta dels treballadors al règim General dela Seguretat Social

Registre dels contractes laborals

Llicència municipal d’obertura

Llicència d’obres

Alta dels treballadors en contingènciad’accidents i malaltia professional

Comunicació d’obertura del centre de treball

Comunitat de béns 2 No Autònoms Il·limitada Elaboració del contracte privat

Escriptura Pública davant notari

Declaració censal i sol·licitud del Codid’Identificació Fiscal

Pagament de l’Impost sobre TransmissionsPatrimonials i Actes Jurídics Documentats


Inscripció en el Registre Mercantil




Document de qualificació empresarial

Llicència d’activitats

Societat limitada 1 3.005,06 Autònoms Limitada Certificació negativa del nomo general Elaboració dels Estatuts de la societat



Pagament de l’Impost/s Transmissions

Patrimonials i Actes Jurídics Documentats

Registre dels llibres de documentaciósocial i comptable

Quadre resum de règims jurídics per al comerç al detall


Formes jurídiques | 81








Societat anònima 1 60.101,21 Autònoms Limitada Certificació negativa del nomo general Elaboració dels Estatuts de la societat

Escriptura Pública davant Notari

Declaració censal i sol·licitud del CIF

Pagament de l’Impost sobre Transmissions


Registre dels llibres de documentació social i comptable







Societat limitada 3 3.005,06 Autònoms Limitada Certificació negativa del nomlaboral o general Elaboració dels Estatuts de la societat



Pagament de l’Impost sobre TransmissionsPatrimonials i Actes Jurídics Documentats

Qualificació i inscripció de la societat


Comunicació d’obertura del centre detreball




Quadre resum de règims jurídics per al comerç al detall (Continuació)




Societat anònima 3 60.101,21 Autònoms Limitada Certificació negativa del nomlaboral o general Elaboració dels Estatuts de la societat


Declaració censal i sol·licitud del Codi d’Identificació Fiscal

Pagament de l’Impost sobre Transmissions








Cooperativa de 3 3.000,21 Dret Limitada Certificació negativa del nomtreball associat d’opció Elaboració dels Estatuts de la societat

Escriptura Pública davant Notari

Declaració censal i sol·licitud del Codi d’Identificació Fiscal

Declaració de l’activitat econòmica

Pagament de l’Impost sobre Transmissions Patrimonials i Actes Jurídics Documentats


Inscripció en l’Índex d’Entitats Jurídiques de l’Agència Estatald’Administració Tributària






Quadre resum de règims jurídics per al comerç al detall (Continuació)


12. Pla econòmic i financer

12.1. Introducció

Una de les parts més importants en el procés de creació d’un comerç al detall és l’elabo-ració del pla econòmic i financer, que ha de contenir tots aquells aspectes específics dela gestió econòmica i financera. El pla econòmic i financer ha de facilitar les eines que per-metin l’anàlisi sobre qüestions com la rendibilitat de l’empresa, el funcionament econòmic,els resultats o la recerca dels recursos més adients per portar a terme totes les accionsprevistes.

Per elaborar de la manera més correcta el pla econòmic i financer, cal portar sempre unacomptabilització correcta, és a dir, disposar d’un sistema comptable que reflecteixi totsels fets econòmics que tenen lloc a l’empresa i que tingui en compte diferents àmbits:

• Comptabilitat financera: elaboració del balanç de situació i del compte de resultats.

• Comptabilitat analítica: resulta imprescindible la correcta imputació dels costos a lesrespectives àrees que els originen.

• Anàlisi històrica: acumular amb les eines prèvies tota la informació necessària peranalitzar els fets econòmics i comptables ocorreguts, rellevants per a realitzar pre-visions i pressupostos.

El disseny i la implementació d’una planificació financera i econòmica del comerç, tant acurt com a llarg termini, ha de servir-se de tot un conjunt d’eines de gestió i de control queaportin la informació necessària per a l’anàlisi.

12.2. El punt d’equilibri

Una de les eines més adequades per a l’anàlisi de la rendibilitat del comerç és el càlculdel punt d’equilibri, també conegut com el «punt mort». El punt d’equilibri es pot definircom aquell volum de vendes necessari per cobrir els costos, o –d’acord amb una altra

| 83

Eines de gestió

El pressupost de tresoreria

El compte de resultats i compte

d’explotació (previsional)

El balanç de situació (previsional)

Eines de control

Control pressupostari

Gestió i control de tresoreria

Control de costos


visió– el volum de vendes a partir del qual s’obtenen beneficis. El càlcul concret del puntd’equilibri és bàsic abans de la posada en marxa d’un comerç al detall, ja que, per exem-ple, si obtenim un punt d’equilibri que no es pot aconseguir amb el mercat potencial asso-lible no té sentit continuar el projecte perquè mai serà rendible.

• El càlcul del punt d’equilibri exigeix el coneixement dels costos fixos i variables en quèprevisiblement s’incorrerà, així com del preu de venda dels productes oferts. En l’àm-bit del comerç minorista, generalment es calcula en termes de facturació, és a dir, elseuros que cal facturar per igualar costos i ingressos.

costos fixos costos fixosPunt d’equilibri = —————— = ————————————— = X €

marge preu – cost variable unitari———————————

preu

Cal dir que dins d’un mateix comerç hi poden haver marges diferents per a diferents pro-ductes, segons les característiques de cadascun. En aquest cas, per al càlcul del punt d’equilibri el més aconsellable és fer-hi constar el marge mitjà de tots aquests productes.

12.3. Les inversions inicials

Per tal de posar en marxa un comerç al detall cal realitzar tot un conjunt d’inversions ini-cials, des del local comercial on s’instal·larà fins a les existències de producte, el mobilia-ri, etc. Per tal d’estructurar i tenir ben identificades totes aquestes inversions cal elaborarel pla d’inversions inicials, on s’incloguin tots aquells béns duradors o altres productes ques’hauran de mantenir permanentment per a l’activitat de l’empresa.

En el cas del local comercial, cal tenir en compte que hi ha diverses alternatives i que segonsper quina s’opti s’estarà parlant d’inversió o de despesa. L’opció d’inversió més habitualés la compra del local. Una altra alternativa és el lloguer, que en aquest cas caldria con-siderar com a despesa.

Una altra fórmula d’adquirir un comerç o els drets de llogar un local podria ser a través de comprar-ne els drets de traspàs. L’import d’aquests drets de traspàs dependrà de lavaloració que s’hagi fet del conjunt dels elements del comerç, i haurà de constar com unainversió i no com una despesa. En el cas d’adquirir una franquícia, en canvi, és possible


M €

CV+CF

CF

2,5

2.000 Unitats


que el propietari en demani uns drets d’adquisició o d’exclusiva per a una zona, que rebrienel mateix tractament comptable que els drets de traspàs, però normalment també s’es-tableix un cànon o pagament mensual en concepte de la publicitat que faci la marca, odespeses generals estructurals, i que es comptabilitzarien com una despesa addicionalen el compte de resultats.

De manera orientativa, s’adjunta un breu detall de cada concepte:

• Despeses amortitzables: referides a despeses d’establiment que tenen una influèn-cia temporal de diversos anys i podran amortitzar-se en diferents anys, distingintles despeses de constitució i posada en marxa –que inclouen despeses necessà-ries fins que el comerç inicia l’activitat– d’aquelles que tenen naturalesa jurídicofor-mal (honoraris d’advocats i notarials, llicència d’obertura, publicitat i promoció dellançament, etc.)

• Immobilitzat immaterial: tots aquells elements de naturalesa intangible.

– Drets de traspàs: imports pagats pels drets d’arrendament de locals.

– Aquest compte comprendrà també els imports satisfets per patentar o registraruna marca i/o el nom comercial, etc.

• Immobilitzat financer: referit a aquelles inversions que no constitueixen l’objecteprincipal de l’activitat.

– Dipòsits i fiances: diners pagats com a garantia del compliment d’una obligació(contractes de lloguer, etc.).

• Immobilitzat material: tots aquells elements tangibles, ja siguin mobles o immobles.

– Locals: locals i construccions de qualsevol tipus o destí, sempre que siguin de pro-pietat per al comerç.

– Instal·lacions tècniques: inversions en l’adequació del local. Imports pagats per ala formalització dels contractes de llum, aigua, gas, calefacció, aire condicionat,telèfon, etc.

– Elements de transport: vehicles de tota mena destinats al transport.

– Mobiliari i efectes: tota mena de mobles, materials i equips d’oficina, elements d’aparador, rètols, etc.

• Circulant: referit al volum de recursos i als elements que el comerç necessita de mane-ra permanent per fer front a l’activitat.

– Mercaderies: primera adquisició de mercaderies.

– Envasos i embalatges: primera adquisició d’embolcalls per resguardar els pro-ductes.

– Provisió de fons: fons de manteniment, en efectiu, fins a cobrar les primeres fac-turacions.

A algunes de les inversions necessàries, se’ls aplica una amortització anual i, per tant, calestablir el nombre d’anys en què aquesta es realitzarà en cada cas. L’amortització con-sisteix a establir una quota anual que representa el desgast i la pèrdua de valor del bé;representa una despesa que no suposa una sortida de diners del comerç, de manera queal final del període d’amortització, quan el bé ha de ser substituït, es té la capacitat d’ad-quirir-ne un de nou.

Pla econòmic i financer | 85


Així doncs, el quadre d’inversions inicials amb el conjunt d’inversions més habituals al’hora de posar en marxa un comerç al detall seria el següent:

12.4. El finançament

La necessitat d’inversions inicials per a la posada en marxa del comerç s’ha de traduir enun pla de finançament inicial, que especifiqui quines seran les fonts de finançament de lesinversions requerides.

Les fonts de finançament són molt diverses i, segons el cas, unes fonts poden ser mésadequades que unes altres. Generalment, es poden classificar entre fonts de finançamentexternes i internes, és a dir, segons la naturalesa del creditor, sigui a través de personeso empreses alienes al comerç o a través d’aportacions dels seus socis o amb recursospropis d’altra mena.

De manera resumida, les alternatives pel que fa a les fonts de finançament amb les qualses pot trobar un comerç al detall es mostren en el quadre de la pàgina següent.

A continuació s’ofereixen les principals fonts de finançament, definint-ne l’origen concret:

• Recursos propis: aportacions dineràries i no dineràries realitzades pel promotoro promotors, procedents dels seus estalvis, indemnitzacions per acomiadament oexpedients de regulació d’ocupació, ajudes familiars o amistats, aportacions de local,vehicles, màquines, mobiliari, etc.

• Capitalització de prestacions per desocupació: aportació al comerç per part delpromotor o promotors, del pagament únic de totes les prestacions per desocupa-ció reconeguda. Aquest tipus d’aportació només és possible en determinadesformes jurídiques i, en realitat, constitueix una aportació de recursos propis.


Concepte DataImport

IVAImport Anys

sense IVA amb IVA d’amortització

Local

Habilitació del local

Mobiliari

Existències permanents

Vehicles

Equips informàtics

Despeses d’establiment

Programes informàtics

Drets de traspàs

Drets de la franquícia


• Crèdits o préstecs: tant els concedits per entitats financeres com els que provenende familiars o del/dels mateixos promotors i promotores i que estiguin registrats ambinteressos.

• Subvencions: subvencions rebudes d’entitats públiques, fundacions o associa-cions, sense ànim de lucre, materialitzades en el moment d’iniciar l’activitat desti-nades a inversions al comerç.

• Altres: pagaments o deutes pendents de qualsevol tipus amb els subministradorsde mercaderies, locals, etc. Per exemple: lísing financer.

Per a la negociació de qualsevol tipus de finançament amb entitats de crèdit, cal tenir encompte un seguit d’aspectes que hi influeixen i que poden determinar condicions definançament millors o pitjors. En la negociació, a més de la figura de l’entitat de crèdit, hientren el demandant i la figura d’un avalador.

També cal tenir en compte aspectes com el tipus d’interès que s’ofereix, si és fix o varia-ble, i també les despeses relacionades: comissions d’obertura, d’estudi i de rebaixes, entred’altres.

En el cas dels comerços al detall, hi ha diversos productes financers, tant a curt com a llarg termini, normalment oferts per entitats financeres, de què es pot fer ús per cobrir el finançament que necessita el negoci. Alguns d’aquests instruments són:


Font de finançament Recursos Qüestions a considerar

Recursos propis Ampliació de capital La rendibilitat

Crèdits Llarg termini Oblligacions Té un cost (interessos)

Proveïdors Hi ha flux de caixa d’equipaments (cash flow) lliure per

Lísing cancel·lar-los

Automàtics

Curt termini Proveïdors Té un cost (interessos)

Descompte bancari Hi ha flux de caixa lliure per cancel·lar-los

Expressos

Pòlissa de crèdit Té un cost (interessos)

Descoberts en compte Hi ha flux de caixa lliure

Lletres financeres per cancel·lar-los

Recursos d’actiu Venda de béns Forma de cobrament

Compte a no buidar

l’empresa



Instrument Aspectes a tenir en compte Utilitats

Présteca curttermini

Compte de crèdit

Préstec

Lísing L’arrendament financer o lísing consisteix en l’adquisició (entitat financera) d’un bé escollit pel client que l’entitat cedeix al client per un període de temps establert a canvi d’unes quotes.

És un contracte mercantil:el prestador lliura el principaldel préstec a l’empresa.

Tipus de quotes: fixes, mensuals,trimestrals o al venciment.

Cost de l’operació: interèsnominal, fedatari públic,comissions d’obertura, d’estudi, per rebaixes anticipades, per cancel·lació anticipada.

Instrument per a finançamentde béns.

Inversions puntuals de pocimport a amortitzar a curt termini.

Elements d’informàtica, mobiliari, etc.

Comporta l’autorització per adisposar de diners fins a unlímit determinat.

Merita interessos en funciódel disposat.

Té venciment amb data fixa.És un recurs exprés, cal cobrirel compte i negociar la seva renovació.

Costos: interès nominal, fedatari públic, comissions d’obertura,d’estudi.

Comissions de disponibilitat:pagament d’interessos trimestralspel no disposat.

Per a necessitats transitòries,com pics de tresoreria.

Per a empreses amb estacionalitat(turisme, joguines, temporada deroba, etc.)

No s’utilitza per finançar necessitatspermanents (errada habitual).

Per a compra especial demercaderies.

És un contracte mercantil; elprestatari lliura el principala l’empresa.

Tipus de quotes: mensuals,trimestrals, semestrals.

Tipus d’interès: fix o variable.

Cost operació: interès nominal,fedatari públic, comissionsd’obertura, d’estudi, per rebaixesanticipades, per cancel·lacióanticipada.

Instrument per a finançament debéns d’inversió en immobilitzatmaterial.

Inversions de llarg termini en bénsd’equip.

S’imputen en l’actiu fix i s’amortitzen.

Per a maquinària, elements detransport, mobiliari,elementsinformàtics, etc.

Préstec hipotecari aplicat a l’adquisiciód’immobles (garantia hipotecària).


12.5. El compte de resultats

El compte de resultats és un informe que indica la previsió, en periodificacions setmanals,mensuals, trimestrals, etc., del benefici generat pel negoci i calculat com a diferència entreels ingressos i les despeses durant un període, independentment de les dates de cobra-ment o de pagament dels uns i les altres.

En aquest punt, cal tenir en compte una primera distinció entre compte de pèrdues i guanysprevisional (o compte de resultats previsional) i compte d’explotació previsional. El compted’explotació fa referència estrictament a tots els conceptes específics i genuïns de l’explo-tació, és a dir, propis de l’activitat comercial. A manera d’exemple podríem assenyalar:

• Ingressos d’explotació: el principal concepte d’ingrés d’explotació correspon a lesvendes. Aquí, no obstant això, interessen les vendes netes, és a dir, les vendes brutes menys:

– L’IVA, ja que no és un concepte de cost per a l’empresa, amb l’excepció delscomerços en règim de recàrrec d’equivalència.

– Els descomptes comercials quan s’apliquen pel costum de complir la normahabitual del ram d’activitat en què es troba el comerç.

– Les devolucions de mercaderia.

• Costos d’explotació: els costos necessaris per a la venda i els que no ho són. Elscostos que no es refereixen directament a la venda corresponen, per exemple, a les despeses comercials (comissions, sous del personal, etc.), administratives,


Instrument Aspectes a tenir en compte Utilitats

Rènting

Existeix l’opció de comprar el bé pel valor residual.

Inclou operacions de bénsmobles o immobles.

Costos: interès nominal (fix o variable), comissiód’obertura, d’estudi (primer any), despeses deverificacions/taxacions,despeses d’assegurançaobligatòria d’incendis.

Per a l’adquisició de béns mobleso immobles de llarg termini.

Per a lísing mobiliari.

Per a elements de transport,elements informàtics, maquinària, etc.

Lísing immobiliari. Si és immobiliarihi ha despesa de la garantia hipotecària.

Arrendament financer a llargtermini d’un bé escollit pel client.

En les quotes s’incorporen lesdespeses provocades per l’ús

del bé.

Quotes 100% fiscalmentdeduïbles.

No s’imputa en Actiu Fix.

Costos: quota mensual pactada.

Per a elements de transport.

La quota inclou l’assegurançadel vehicle i el manteniment (oli, rodes).Al venciment, automàticament si es vol, es canvia de vehicle.

Per a elements informàtics imaquinària.


de material, de serveis exteriors (assessors, seguretat, etc.), amortització de lesinstal·lacions, mercaderies, subministraments, mobiliari, etc.

A més d’aquests conceptes, hi poden haver altres ingressos o costos que no tinguin a veureamb l’activitat genuïna de l’empresa. Aquests costos poden tenir un origen financer o atípic.

A continuació es repassen els principals conceptes referents a ingressos i despeses quees poden trobar en el sector del comerç al detall:

• Vendes: vendes del producte o servei que correspon a l’activitat del comerç.

• Subvencions: les concedides i les previstes de cobrar l’any en curs.

• Altres ingressos: ingressos extraordinaris per una activitat no principal (per exemple,el lloguer d’una part del local que no s’utilitza).

• Ingressos financers: quantitats percebudes en concepte d’interès en comptes ban-caris, com també dividends o interessos procedents d’inversions en accions, bons,obligacions, etc.

• Compres: adquisició de mercaderies i altres aprovisionaments corresponents al trà-fic habitual de la seva empresa.

• Variació d’existències: diferència entre les existències finals i inicials del període. Sino es té clara quina serà aquesta variació, es pot considerar sempre zero, amb laqual cosa les existències finals del període coincidiran sempre amb les inicials quees van definir en les inversions de posada en marxa.

• Arrendaments i cànons: els meritats pel lloguer de béns mobles i immobles en ús oa disposició del comerç (locals, lísing pur, etc.).

• Reparacions i conservació: despeses derivades de la conservació de l’immobilitzatmaterial (instal·lacions, local, etc.).

• Serveis de professionals independents: import satisfet als professionals pels serveisprestats al comerç. Comprèn els honoraris d’economistes, advocats, auditors, nota-ris, etc., i també les comissions d’agents mitjancers independents.

• Transports: transports a càrrec del comerç realitzats per tercers, quan no correspon-gui incloure’ls en el preu d’adquisició de l’immobilitzat o de les existències.

• Primes d’assegurances: primes satisfetes en concepte d’assegurances, excepte lesque es refereixen al personal del comerç.

• Serveis bancaris i semblants: quantitats satisfetes en concepte de serveis bancarisi semblants que no tinguin la consideració de despeses financeres.

• Publicitat, propaganda i relacions públiques: import de les despeses satisfetes pelsconceptes que indica aquesta denominació.

• Subministraments: electricitat i qualsevol altre abastament que no tingués la quali-tat d’emmagatzemable. Exemple: consum d’aigua, de llum, etc.

• Altres serveis: pagaments originats per les despeses de neteja, fotocòpies, impre-sos, publicitat, manutencions, relacions públiques, telèfon, despeses de viatge delpersonal de transport, etc., no compresos en la resta d’apartats.

• Tributs: import dels conceptes especificats en el vigent Pla General de Comptabilitat.



• Despeses de personal: inclouen la retribució pròpia –en el cas dels autònoms–, laSeguretat Social a càrrec de l’empresa (si s’escau cotitzacions al Règim Especial de Treballadors Autònoms, o cotitzacions del col·legi professional si estan exempts dela Seguretat Social), sous del personal i col·laboradors, salaris bruts del personal assa-lariat i persones col·laboradores (incloses les despeses de transport del personal alcentre de treball i tota mena de despeses socials).

• Despeses financeres: inclou, entre d’altres, les despeses de formalització, ampliacióo cancel·lació de préstecs, interessos (i altres despeses) de préstecs, interessos,comissions i despeses per descompte d’efectes (lletres), per cobrament de rebuts,etc., descompte sobre les vendes (pagament immediat) quan aquestes no s’inclouenen la factura, costos de pagament avançat per vendes amb targeta de crèdit, etc.

• Amortitzacions: amortització de l’immobilitzat material i immaterial, és a dir, la depre-ciació (pèrdua de valor) anual dels béns d’inversió (locals, vehicles, etc.), en funciód’uns percentatges legalment establerts segons l’activitat. Hauran d’incorporar l’IVA, en el cas que el comerç s’aculli al sistema de mòduls o al règim especial de recàr-rec d’equivalència, totes aquelles partides de les referenciades que, per la seva natu-ra i segons la normativa legal aplicable, ho incloguin com a part del seu import total.

Finalment, quedarien els impostos que ha de pagar l’empresa, com ara l’impost de socie-tats, la naturalesa dels quals no es correspon amb cap de la classificació exposada.

El compte de resultats incorpora tant els ingressos i costos d’explotació com els que noho són, i sol presentar-se com segueix. A l’esquerra, el compte de resultats (o compte depèrdues i guanys); a la dreta, el compte d’explotació.


Compte de pèrdues i guanys Desglossament del resultat d’explotació

Productes

X Y Total

Ingressos d’explotació Vendes brutes

– costos d’explotació – dies habituals a clients

= resultat d’explotació (o BAIT) + IVA

= vendes netes

+ ingressos financers – costos variables

– costos financers mercaderies

= resultats abans d’atípics i impostos personal

altres despeses

+/– resultats atípics – costos variables comercials

= marge comercial brut

= resultat net abans d’impostos + despeses fixes imputables

= marge de contribució

– impost de societats + despeses fixes no imputables

= resultat net total = resultat d’explotació


En el detall del compte d’explotació s’exposa el cas d’un comerç minorista amb dues línies(per exemple, papereria (X) i llibreria(Y)), i s’hi introdueixen algunes precisions.

El desenvolupament del compte d’explotació desglossat per línies comença amb el càlcul de les vendes netes, a les quals es resten tots els costos variables de cada línia,és a dir, els que augmenten o disminueixen proporcionalment amb les vendes corres-ponents. El resultat és el Marge Comercial Brut. A partir d’aquí, cal restar els costos fixosimputables a la línia. Restant aquest últim concepte s’obté el Marge de Contribució, queés una mesura de com contribueix una línia determinada al benefici o a la pèrdua delcomerç.

En aquest punt no es pot seguir el desenvolupament pels diferents productes, ja que elsconceptes de cost que falta per computar són els que no es poden imputar a una líniadeterminada. Es treballa, llavors, a partir de la suma dels marges de contribució (és a dir,la columna del Total del gràfic), s’hi resten els costos no imputables i així s’obté el resul-tat d’explotació.

12.6. El pla de tresoreria

Aquest document presenta una elaboració més fàcil que el compte de resultats i el balançde situació, alhora que és de comprensió senzilla. Aquest caràcter de senzillesa del tam-bé anomenat pla de caixa neix del fet que respon exclusivament a moviments de dinerstangibles i reals, al contrari del que passa amb el balanç i el compte de pèrdues i guanys,on es presenten dades reals però amb un caràcter més conceptual i abstracte.

El pla de tresoreria inclou les entrades i les sortides de diners, a fi de detectar diferènciespositives o negatives de numerari, conegudes habitualment com a superàvit o dèficit detresoreria. La periodicitat amb què són captades aquestes diferències financeres il·lustrenfidelment la gestió de l’any vinent, i obliga a prendre mesures amb prou antelació per corre-gir els desfasaments entre cobraments i pagaments.

El pla de tresoreria, tot i que és molt senzill en la seva concepció, requereix una metodo-logia concreta dirigida a complir tres objectius:

1. Obtenir un pla de tresoreria prou complet que tingui en compte tots els possiblesmoviments de cobrament i pagament.

2. Una coordinació perfecta amb el balanç de situació previsional i el compte deresultats. Els tres documents han de ser plenament coherents, amb dependènciaels uns dels altres.

3. Una presentació clara, amb una ordenació concreta. Aquesta classificació ha d’as-semblar-se tant com sigui possible a la utilitzada en el compte de resultats. Perquèhi hagi una correspondència amb la classificació realitzada en el compte de resul-tats, el pla de tresoreria serà subdividit en:

• Pressupost financer corrent (o ordinari): agruparem tots els moviments de cobramenti de pagament que corresponguin a l’explotació habitual de l’empresa, com araingressos d’explotació, sous del personal, subministraments, etc.



• Pressupost financer extraordinari: recull tots aquells moviments monetaris del comerçque no es corresponen a l’explotació habitual, com ara ingressos i despeses finan-ceres, vendes d’edificis, venda d’accions, etc.

Aquesta classificació permetrà veure les necessitats financeres degudes a l’operativahabitual de l’organització (pressupost ordinari) i aquelles l’origen de les quals té a veureamb les operacions financeres o extraordinàries (pressupost extraordinari).

El pressupost de tresoreria incorpora, tot seguit, l’efecte financer de l’IVA, és a dir, quinesentrades/sortides d’efectiu suposa el seu pagament i cobrament (que no la seva merita-ció). Finalment, també contempla les decisions d’efectiu a mantenir en caixa.

De manera orientativa, es presenten tot seguit els continguts a incloure en el pla de tre-soreria:

• Cobraments de clients: quantitats corresponents a les vendes previstes mensual-ment. Això és d’aquesta manera atès que, gairebé sempre, el cobrament de les ven-des en els comerços es realitza al comptat.

• Subvencions: correspon al cobrament de les subvencions que s’han indicat prèvia-ment en el compte de resultats.

• Aportacions pròpies: en aquest apartat s’inclouen les quantitats de diners queels/les comerciants aportaran al comerç, tenint en compte també en aquest importles quantitats procedents de la capitalització de prestacions per desocupació.

• Préstecs i crèdits: comprèn les quantitats que s’ingressaran, procedents de prés-tecs i/o crèdits concedits.

• Pagaments a proveïdors: les quantitats que, d’acord amb les dades incloses en apar-tats anteriors, corresponen a mercaderies i altres aprovisionaments facturats.

• Sous i salaris: els pagaments que s’efectuaran en concepte de sous i salaris, a par-tir de les dades que ja s’han consignat en el compte de resultats.

• IRPF: import de les quantitats retingudes als treballadors dels seus salaris, en con-cepte d’impost sobre la renda de les persones físiques, i que s’hauran d’ingressartrimestralment en la delegació corresponent de l’Agència Tributària.

• Seguretat Social / autònoms: quantitats que s’ingressaran a la Tresoreria General de la Seguretat Social, en concepte de quotes de Seguretat Social, incloent-hi, sis’escau, les quotes que corresponguin als empresaris acollits al Règim d’Autònoms.

• Impostos i taxes: els pagaments per aquest concepte, com és l’Impost sobre Socie-tats, entre d’altres.

• Primes d’assegurances: els pagaments per aquest concepte, i que apareixen reflec-tits en el compte de resultats.

• Arrendaments i cànons: els pagaments per aquest concepte, i que apareixen reflec-tits en el compte de resultats.

• Subministraments: els pagaments per aquest concepte, i que apareixen reflectits enel compte de resultats.

• Reparacions i conservació: els pagaments per aquest concepte, i que apareixenreflectits en el compte de resultats.



• Transports: pagaments per aquest concepte, i que apareixen reflectits en el comp-te de resultats.

• Despeses financeres: pagaments per aquest concepte, i que apareixen reflectits enel compte de resultats.

• Altres pagaments per despeses: quantitats que s’han de pagar per despeses eninvestigació i desenvolupament, serveis de professionals independents, serveis ban-caris i semblants, publicitat, propaganda i relacions públiques, i altres serveis.

• Inversions en immobilitzat: quantitats pagades per les diverses inversions afectadesi identificades en el pla d’inversions inicials.

• Devolució de préstecs i crèdits: quantitats a pagar per al retorn dels crèdits i/o prés-tecs concedits. Es refereix exclusivament a l’amortització del principal, per tant, nos’hi inclouran les quantitats generades en concepte de pagament d’interessos.

• Altres pagaments per inversions: els corresponents a inversions dels quals no que-di constància en el pla d’inversions inicial.

• Pagament d’IVA a Hisenda: indica els pagaments en concepte d’IVA a ingressar oa pagar, per a aquelles empreses que tributin pel règim general de l’Impost sobre elValor Afegit, com a diferència de l’IVA repercutit i l’IVA suportat.

12.7. El balanç de situació

El balanç de situació previsional és el resultat de les modificacions que han produït el comp-te de resultats previsional i el pla previsional de tresoreria. Un balanç de situació reflecteixla situació patrimonial del comerç, és a dir, quins són els béns i els drets de valor econòmicque posseeix el comerç i quines són les seves obligacions en un moment determinat. Encanvi, el compte de resultats i el pla de tresoreria reflecteixen els canvis experimentats enel patrimoni durant un període determinat.

El balanç de situació contempla partides diferents, agrupades entre l’actiu i el passiu. Endetall, l’estructura seria la següent:

L’actiu

El conjunt de béns i drets que posseeix el comerç per realitzar l’activitat. Alguns dels bénssón el local de propietat, el mobiliari, els equips informàtics, els diners en efectiu, etc. Coma drets s’associen elements com ara els comptes corrents (dret que té el comerç a cobrarels diners que té dipositats al banc), etc. Els drets que apareixen en el balanç són aquellsque tenen una valoració econòmica i que són susceptibles de possibles transaccions (com-prats o venuts).

L’actiu es compon de l’actiu fix i l’actiu circulant. L’actiu fix, el formen les partides de l’ac-tiu (béns i drets) que resten com a inversió al comerç, és a dir, que no es convertiran endiners en un període superior a un any. En l’actiu circulant, s’hi engloben totes les parti-des de l’actiu, béns i drets, que té invertides el comerç i que es convertiran en diners enun període inferior a un any.



El passiu

El passiu explica l’origen dels recursos que s’han requerit per formar el patrimoni del comerç.Si el comerç té l’actiu que té és perquè hi ha algú que li ha prestat o proporcionat. Aquestalgú poden ser persones sòcies, i aleshores caldrà parlar de fons propis, o bé de terce-res persones, denominat com a exigible, ja que és necessària la devolució dels préstecsque s’han concertat.

L’exigible se subdivideix en exigible a llarg termini i exigible a curt termini (o passiu circu-lant). L’exigible a llarg termini comprèn aquell deute que no serà exigit en un termini infe-rior a un any. El passiu circulant, igual que el seu homònim en l’actiu, és aquella part delpassiu que exigirà la seva devolució en un termini inferior a un any. Els fons propis no for-men part de l’exigible.

De manera gràfica, el balanç de situació podria representar-se així:

Al peu de l’actiu o del passiu aniran apareixent els excedents financers (actiu) o les neces-sitats financeres (passiu). Aquests imports han de coincidir exactament amb els valors con-signats en el compte o pressupost de tresoreria. En el cas contrari, indicaria l’existènciad’errors numèrics o d’encaix tècnic en el desenvolupament del model de previsió.


Actiu Passiu

Béns: allò que el comerç poseeix Capital: les aportacions dels socis

Drets: allò que deuen al comerç Deutes: allò que deu el comerç


13. Normativa que afecta el sector del comerç al detall

13.1. Introducció

A l’hora de plantejar-se l’obertura d’un comerç detallista, cal conèixer detalladament quinés l’entorn legal i normatiu que pot afectar de manera directa o indirecta l’activitat que esdesenvolupi. Aquest factor és fonamental, ja que pot ser que existeixi alguna normativaque impedeixi el funcionament normal del comerç i que pugui limitar les possibilitats d’èxitdel negoci.

En l’àmbit concret del comerç detallista, hi ha diferents normatives a nivell estatal, autonò-mic i local que regulen la seva activitat. En el cas de la normativa estatal i autonòmica és d’aplicació general per a tots els comerços catalans, però cal tenir en compte les orde-nances específiques de cada municipi que poden variar segons cada cas.

Tot i que, com tota activitat econòmica, el comerç detallista es troba subjecte a un conjuntde lleis i normatives estatals i autonòmiques, probablement hi ha dos tipus de regulacions que,per la seva importància i controvèrsia, són de gran interès a l’hora d’obrir un comerç.D’una banda, la llei d’horaris comercial, que regula quins horaris i dies pot restar obert uncomerç i quins ha de tancar obligatòriament. De l’altra, la normativa que afecta la venda deproductes i, concretament, la venda en temporada de rebaixes i en condicions de promoció.

En aquest sentit, és de gran ajuda el lloc web (www.gencat.cat/diue/comerc) de la Gene-ralitat de Catalunya, en què s’amplia tota la informació referent a la normativa ja esmentadasobre la llei d’horaris comercials, períodes de rebaixes, etc. Igualment, al web de la Diputa-ció de Barcelona (www.diba.cat/comerc) es pot trobar, en l’apartat de desenvolupamenteconòmic, un díptic explicatiu de la llei d’horaris comercials amb les especificitats concretesque inclou la llei, i en l’apartat de salut pública i consum, tota mena d’informació sobre la nor-mativa de seguretat alimentària o de serveis de qualitat segons el tipus de comerç.

13.2. Règim administratiu de l’activitat comercial

D’acord amb la Llei de regulació del comerç interior de Catalunya, qualsevol persona quepretengui exercir l’activitat comercial ha de complir un seguit de requisits previs que es deta-llen a continuació:

• Estar donats d’alta a l’epígraf o als epígrafs corresponents a l’impost sobre activi-tats econòmiques. Els comerços que hagin obtingut un import net del seu volum denegocis igual o superior a 1.000.000 d’euros durant el penúltim exercici anterior alde la meritació de l’IAE, hauran de fer la liquidació corresponent.

| 97


• Estar donats d’alta al règim de la Seguretat Social que els correspongui.

• Complir els requisits establerts per les reglamentacions específiques que cal aplicarals productes i els serveis que es disposin per a la venda.

• Disposar de les autoritzacions municipals corresponents, que han de romandre enel lloc on es dugui a terme l’activitat comercial.

• Satisfer els tributs que les ordenances municipals corresponents estableixin per al’exercici de l’activitat comercial de què es tracti.

13.3. Normativa d’horaris comercials

La Llei 17/2005, de 27 de desembre, de modificació de la Llei 8/2004, de 23 de desem-bre, d’horaris comercials de Catalunya, regula els horaris i dies d’obertura del comerç dinsel marc de la llei de bases estatal aprovada el 21 de desembre de 2004. Aquesta llei esta-bleix uns horaris d’obertura diària màxims, com també el nombre màxim de diumenges ifestius en què hi ha la possibilitat d’obrir al públic, que es determina cada any.

Aquests horaris són d’aplicació general per als comerços detallistes, amb l’excepció dedeterminades tipologies de comerç, segons la seva activitat i ubicació. A continuació, se’ndetallen els punts més rellevants.

Horari general

• Els establiments comercials no poden romandre oberts ni realitzar cap activitat devenda entre les 22.00 h i les 7.00 h. Els dies 24 i 31 de desembre els establimentscomercials han d’avançar l’horari de tancament a les 20.00 h.

• El nombre màxim d’hores diàries en què els establiments comercials poden roman-dre oberts és de dotze.

• El temps setmanal d’obertura dels establiments comercials els dies feiners és desetanta-dues hores, com a màxim.

• El nombre de diumenges i festius en què els establiments comercials poden roman-dre oberts és de vuit l’any, en total.

• Els establiments comercials han de romandre tancats els dies 1 de gener, 1 de maig,11 de setembre i 25 de desembre.

• Els comerciants, dins els límits establerts, poden fixar lliurement la distribució de l’ho-rari general durant els dies feiners de la setmana, i també l’horari corresponent alsdiumenges i festius d’activitat autoritzada.

Exclusions de l’horari general

Les limitacions a què es refereixen els articles relatius a l’horari general no afecten els casossegüents:

• Els establiments dedicats essencialment a la venda de productes de pastisseria,rebosteria, xurreria, pa, plats preparats, premsa, flors i plantes, i les anomenades boti-gues de conveniència.



• Els establiments instal·lats en punts fronterers, estacions i mitjans de transportterrestre, marítim i aeri.

• La venda de combustibles i carburants.

• Els establiments comercials situats en municipis declarats com a turístics.

• Els establiments comercials situats en l’entorn immediat dels mercats de mar-xants durant el mateix horari en què es faci el mercat. Els ajuntaments, amb la delimitació prèvia de l’àrea corresponent, han d’autoritzar l’obertura d’aquests establiments i l’autorització acordada s’ha de comunicar a la Direcció General deComerç.

• Les farmàcies, que es regeixen per la normativa específica corresponent.

• Els establiments comercials situats en locals o recintes d’afluència turística com aramuseus, monuments i centres recreatius turístics, i que hi estan directament vincu-lats pel producte comercialitzat.

• Els establiments comercials situats en establiments hotelers sempre que l’acti-vitat que s’hi desenvolupi tingui caràcter permanent i no s’hi pugui accedir direc-tament des del carrer. No s’inclouen en aquest supòsit les activitats comercialsocasionals fetes en sales d’hotels, de restaurants i similars habilitades a aquestefecte.

• Els establiments de venda personalitzada o en règim d’autoservei els titulars dels quals són petites o mitjanes empreses comercials, sempre que la superfíciede venda no superi l’establerta per reglament per al format d’autoservei, com amàxim, i tinguin una oferta orientada exclusivament a productes de compra quotidiana d’alimentació. L’obertura d’aquests establiments en diumenges i dies festius s’ha de circumscriure a la franja horària compresa entre les 7.00 h i les 15.00 h.

• Els establiments de venda personalitzada o en règim d’autoservei dels quals són titulars petites o mitjanes empreses comercials, situats en municipis de menysde cinc mil habitants, sempre que la superfície de venda no superi l’establerta

Normativa que afecta el sector del comerç al detall | 99


per reglament per al format d’autoservei, com a màxim, amb l’autorització prè-via del ple municipal i la comunicació de l’Ajuntament a la Direcció General deComerç.

Publicitat de l’horari comercial

• Els establiments comercials han d’exposar l’horari adoptat de manera que la infor-mació sigui visible al públic, fins i tot amb l’establiment tancat.

Tipificació de les infraccions

Les infraccions al règim d’horaris comercials que tipifica aquesta Llei són les següents:

• L’obertura de l’establiment comercial en horari no autoritzat.

• L’incompliment del temps màxim d’obertura de l’establiment comercial.

• L’obertura de l’establiment comercial en diumenge o dia festiu no inclòs en el calen-dari anual.

• La manca d’exposició de l’horari d’obertura de l’establiment comercial de maneravisible al públic, fins i tot amb l’establiment tancat.

S’ha de tenir en compte que la llei esmentada es complementa amb les ordres que esta-bleixen l’horari d’obertura de diumenges i festius de cada any.



13.4. Regulació sobre la venda a les rebaixes

D’acord amb la Llei 7/1996, de 15 de gener, d’Ordenació del Comerç Minorista, la vendaa les rebaixes ha de complir amb tot un seguit de condicions relatives a temporalitat, preusi estat del producte.

Els articles de la llei que hi fan referència són els següents:

• S’entén que existeix venda en rebaixes quan els articles que en són objecte s’ofe-reixen en el mateix establiment en què s’exerceix habitualment l’activitat comerciala un preu inferior al fixat abans de la venda ordinària.

• No es pot qualificar com a venda en rebaixes la dels productes no posats a la ven-da en condicions de preu ordinari amb anterioritat, com tampoc la de productesdeteriorats o adquirits amb objecte de ser venuts a preu inferior a l’ordinari.

• Les vendes en rebaixes només podran donar-se en dues temporades anuals: unainiciada al començament d’any i l’altra al període de vacances estivals.

• La duració de cada període de rebaixes serà com a mínim d’una setmana i coma màxim de dos mesos, d’acord amb la decisió de cada comerciant, dins les datesconcretes fixades per les respectives comunitats autònomes competents.

• Sempre que s’ofereixin articles amb reducció de preu haurà de figurar amb clare-dat el preu anterior juntament amb el preu reduït. S’entén com a preu anterior aquellque hagués estat aplicat sobre productes idèntics durant un període continuat d’al-menys trenta dies en el curs dels sis mesos precedents.

• Respecte de la qualitat dels productes rebaixats, els articles objecte de la venda en rebaixes hauran d’haver estat inclosos amb anterioritat i durant el termini mí-nim d’un mes en l’oferta habitual de vendes. A més, no podran haver estat ob-jecte de promoció durant el mes que precedeixi la data d’inici de la venda en re-baixes.

• Queda especialment prohibida la venda en rebaixes d’articles deteriorats.

Normativa que afecta el sector del comerç al detall | 101


13.5. Política lingüística

A les dues lleis anteriors de regulació dels horaris comercials i de l’establiment de les tem-porades i condicions de les rebaixes, s’hi ha d’afegir la llei de política lingüística i legisla-ció específica sobre diverses activitats.

La Llei 1/1998, de 7 de gener, de política lingüística, regula les condicions de comunica-ció que s’han d’establir en el comerç. En aquest sentit, la llei estableix que el personal quehi treballi ha de ser capaç de comunicar-se en qualsevol de les llengües oficials de Cata-lunya. Aquesta condició s’amplia a qualsevol tipus de publicitat que faci un comerç, ambl’excepció del rètol comercial o marca, registrat en el registre de patents i marques comer-cials. Al web de la Generalitat de Catalunya (www.gencat.cat) es pot trobar el text sencerde la llei esmentada, com també el text de la legislació específica sobre diverses activitats.

13.6. Altres

Per altra banda, cal considerar també tota la legislació específica segons el tipus d’activitat que es porta a terme. En aquest sentit, podreu trobar un recull de fitxes de lanormativa que fa referència als establiments minoristes alimentaris a la pàgina de l’Àreade Salut Pública de la Diputació de Barcelona:

http://www.diba.cat/salutpconsum/salutpublica/protecciosalut/seguretatalimentaria/fitxes.asp

També caldrà documentar-se sobre normativa al voltant de l’etiquetatge, la garantia de venda de béns de consum i els fulls de reclamació que caldrà posar a disposició delclient.



14. La successió en l’empresa familiar

14.1. L’empresa familiar

Les empreses familiars, enteses com les empreses en què la majoria de la propietatcorrespon a una o diverses famílies, representen el gruix principal d’empreses d’Espanya.Concretament, hi ha uns dos milions i mig d’empreses familiars en el conjunt de l’estat,cosa que representa el 65% del total. Tot i que la majoria són petites o mitjanes, cal dirque fins a un 25% de les cent empreses més grans són familiars.

A qualsevol país, tenen un pes determinant sobre l’economia. Sense anar més lluny, lesempreses familiars espanyoles aporten el 65% del PIB, i donen feina a nou milions i migde persones i un 60% de l’ocupació privada.

Val a dir que les empreses familiars, a causa de les seves característiques intrínseques,relatives al fet que la propietat del capital i la gestió recauen sobre les mateixes persones,presenten clares diferències amb la resta de negocis: alguns avantatges però tambéalguns inconvenients que dificulten sobretot el procés de transició i successió.

El cas del comerç detallista és prou significatiu, ja que en la seva majoria es tracta d’em-preses familiars i, per tant, han de fer front a les dificultats de compatibilitzar la seva con-dició de socis capitalistes, gestors i en molts casos també treballadors. Davant l’escas-setat de recursos i la impossibilitat d’accedir a finançament extern, la majoria han d’optarper crear-se com a empreses familiars.

La condició d’empresa familiar pot aportar uns avantatges determinats, com ara unmajor compromís per part de les persones que hi treballen, pel lligam familiar que les uneix entre elles i al negoci. Però també suposa determinats inconvenients, en gran part per la coexistència de tres factors en les mateixes persones: la propietat, la gestió ila família.

Però, sens dubte, un dels principals problemes als quals ha de fer front qualsevol empresafamiliar és el de la successió. Un procés gens fàcil i en el qual moltes empreses fracassenpel fet que no aconsegueixen donar continuïtat al negoci més enllà d’una generació.

14.2. Les dificultats de la successió de l’empresa familiar

Tot i que la immensa majoria dels empresaris són partidaris de continuar l’activitat del’empresa quan es retiren, oferint la gestió als seus descendents, un 70% de les em-preses familiars no sobreviu a la segona generació i només un 15% arriba a la tercera,

| 103


segons l’estudi de Miguel Ángel Gallo al número 12 de la col·lecció d’estudis i informesde «La Caixa» (1998).

El motiu d’aquest alt índex de mortalitat de les empreses familiars entre generacions, a ban-da de la manca de motivació o vocació dels descendents, se centra bàsicament a l’entorn de la impossibilitat de la majoria de fer front al conjunt d’aspectes que cal gestio-nar correctament en el procés de transició. Els principals elements a tenir en compte són:

• Elaborar una planificació detallada de la successió.

• Evitar la resistència dels empresaris/àries fundadors/res a deixar les seves funcionsdins l’empresa quan sigui oportú.

• Tractar d’incorporar persones que no siguin parents a la directiva.

• Posar solució als problemes financers que poden aparèixer en el procés de suc-cessió.

• Garantir que el successor de la família tingui les competències necessàries.

• Poder aconseguir l’assessorament d’empresaris/àries retirats que no siguin parents.

• Aconseguir nous recursos financers externs o establir acords amb altres empresessense perdre el control del negoci.

La conjugació de dos tipus d’institucions pràcticament antitètiques com són la família i l’empresa és el motiu principal que provoca dificultats a l’hora de donar continuïtat alnegoci familiar. En moltes ocasions, és habitual que es produeixi una confusió entre lacapacitat de gestió i lideratge de l’empresa amb la relació familiar o de propietat amb l’empresa. No sempre la família directa del fundador són les persones més capacita-des per tirar endavant el negoci, i en molts casos s’ha d’optar per introduir professionalsde fora de l’àmbit familiar. Per aquest motiu és molt recomanable seguir determinats preceptes a l’hora de donar continuïtat al projecte empresarial familiar: per un costat, noendarrerir la jubilació; per l’altre, no posar actius personals a l’empresa, per no barrejarempresa i família.

14.3. Recomanacions per a la successió

Tot i que el de la successió en l’empresa familiar és un assumpte de complicada resolu-ció en la majoria dels casos, hi ha determinats aspectes a tenir en compte que poden aju-dar a una millor transició:

• Parlar: és important que es tracti la successió de l’empresa amb naturalitat i que se’nparli en profunditat, analitzant la situació i les alternatives que existeixen. Cal parlarsobre el tema amb suficient antelació respecte al moment de la jubilació o retiradade la persona fundadora.

• Adquirir formació: les persones destinades a prendre les regnes del negoci han detenir la formació i les capacitats suficients per gestionar correctament el comerç. Per aquest motiu, més enllà del parentiu, els familiars implicats en el comerç han d’adquirir la formació sobre gestió empresarial i altres aspectes relatius a l’activitatcomercial.



• Dissenyar el procés de successió: és molt recomanable dissenyar de manera pla-nificada el procés de successió, per tal de contemplar totes les possibilitats i realit-zar la transició de la manera més eficient i menys traumàtica possible, quan aques-ta arribi. Tenir aquest disseny pot resultar de gran ajuda per identificar el successormés adequat, dotar-lo de la formació i l’experiència necessàries o trobar el momentmés oportú per portar a terme la successió. Aquest procediment ha de contribuir alfet que les successives transicions siguin menys costoses i més ràpides.

• Elaborar un Pla Horitzó i plans operatius: pot ser de gran utilitat per encaminar el pro-cés de successió del comerç l’elaboració d’un Pla Horitzó a sis anys, que anticipitotes les circumstàncies que se’n derivin i descrigui el procediment i els passos arealitzar. A més, es pot complementar amb l’elaboració de plans operatius, amb unaperiodicitat de dos anys, per anar implementant la successió.

• Sensibilitzar en la successió: El/la predecessor/a d’un comerç familiar ha d’estar con-vençut que, durant la preparació de la successió, cal dotar el comerç de les carac-terístiques que el facin particularment atractiu per als successors. I, d’altra banda,un cop es produeixi la successió, el/la predecessor/a ha de ser conscient que sónles persones successores les que a partir d’aquest moment portaran el comanda-ment de la nau.

La successió en l’empresa familiar | 105


15. Pertinença a un centre comercial urbà

15.1. Introducció

En determinades ocasions, els comerços detallistes, més enllà de posar a disposició de les persones tot un conjunt de productes i serveis que responen a les seves múlti-ples necessitats, tenen un paper determinant en el dibuix i la vida diària de les ciutats.En aquest sentit, les concentracions de comerços en determinades zones urbanes,enteses com a centres comercials urbans, no només beneficien el mateix col·lectiucomerciant, sinó que potencien i renoven l’entorn urbà de la zona amb accions inverso-res dels agents privats. De la mateixa manera, contribueixen a la generació d’espais d’o-ci per a la població.

Els centres comercials urbans es desenvolupen en un entorn urbà, normalment, al voltantd’un carrer principal i els seus trams viaris més propers. Els centres comercials urbans per-meten conjugar, d’una banda, la llibertat d’elecció dels/de les consumidors/es, l’atractiude diferents zones de les ciutats, la creació de llocs de treball al sector comercial i un ser-vei de més qualitat.

Però, òbviament, la pertinença a un centre comercial urbà també genera amplis avantat-ges als comerços detallistes, ja que es creen tot un conjunt de sinergies i complementa-rietats entre ells, que reporten un benefici individual.

15.2. Elements de valor de la pertinença a un centre comercial urbà

Un centre comercial urbà genera tot un conjunt d’elements de valor per als mateixoscomerços que l’integren, repercutint sobre la seva activitat i incrementant les seves pos-sibilitats de consolidació i creixement dins el mercat i, en definitiva, el seu èxit.

De forma general, aquests elements de valor es poden englobar en un conjunt d’àmbitsque s’especifiquen a continuació:

• Proximitat i accessibilitat: la bona accessibilitat que aporta un centre comercial urbà,en moltes ocasions amb zona de pas exclusiu per a vianants, exerceix d’elementfonamental a l’hora d’atreure clientela al comerç. En qualsevol cas, un centre comer-cial urbà de qualitat garanteix un accés fàcil i còmode als establiments, ja sigui a peuo amb vehicle, per exemple facilitant l’aparcament.

| 107


• Oferta comercial: la concentració comercial, ja sigui de comerços del mateix sectoro bé de manifesta heterogeneïtat, genera reciprocitats que beneficien de manera indi-vidual cada comerç. Per exemple, augmenta el poder de negociació davant les admi-nistracions, disminueix la despesa necessària en publicitat i promoció del comerç iincrementa la clientela potencial de l’establiment.

• Imatge comuna: els centres comercials urbans desenvolupen una imatge comu-na que repercuteix sobre els comerços detallistes que en formen part. Normalment,aquesta imatge comuna engloba més elements a banda dels comerços, ja quetambé serveix com a ens promocional de la zona de la ciutat on s’ubica el cen-tre comercial. La imatge comuna permet arribar a la clientela potencial d’unamanera més directa i eficaç, ja que s’homogeneïtzen la publicitat i les promocions,i s’incrementen els instruments de senyalització, tot això amb un cost individualmolt menor.

• Seguretat: la millora dels espais urbans i les infraestructures existents en aquesteszones urbanes contribueix a una millora de la seguretat, amb un benefici directe perals comerços instal·lats. En aquest sentit, una situació aïllada d’un comerç en unadeterminada zona urbana on no hi hagi altres comerços pot ser contraproduent entermes de seguretat.

• Ús dels espais: l’adequació dels espais urbans on s’ubiquen els centres comercialsurbans genera un millor ús d’aquests espais, per exemple en termes d’il·luminació,visibilitat, accessibilitat, eficiència energètica, confort i impacte visual de la zona, etc.Aquests elements contribueixen a una major afluència de públic i, per tant, pot serdeterminant per a un increment de les vendes.



• Serveis i activitats complementaris: els centres comercials urbans, en relació ambel desenvolupament d’una imatge comuna, generen determinats serveis i activitatscomplementàries a la tasca comercial, que ajuden a identificar l’acte de compra comun acte d’oci. Es tracta, principalment, d’activitats com ara regals promocionals, acti-vitats culturals i lúdiques, descomptes en les botigues, etc.

15.3. Imatge de marca

La imatge de marca dels centres urbans, com a element integrador de tots els comerçosque en formen part, contribueix de manera determinant a l’activitat comercial de cada esta-bliment, ja que genera uns beneficis que s’internalitzen.

Bàsicament, la imatge de marca dels centres comercials urbans aporta aquests elementsde valor:

• Atorga prestigi de cara als consumidors/es.

• Identifica la imatge amb el centre i els seus comerços.

• Dóna una imatge real i acurada del que s’ofereix.

La imatge de marca s’aplica a tots els elements de comunicació, senyalització, pro-moció i publicitat que s’elaboren des del centre comercial urbà, però també des dels ma-teixos comerços de manera individual. És important que els comerços utilitzin la imat-ge en articles com bosses, material promocional i publicitari, cartells de l’establiment, etc. D’aquesta manera, es contribueix a donar a conèixer la marca i a augmentar-ne elprestigi.

15.4. Les associacions de comerciants

Al voltant dels centres comercials urbans solen aparèixer les associacions de comerciants,que són agrupacions de persones que voluntàriament i sense ànim de lucre perseguei-xen finalitats de tipus general amb una organització pròpia, autònoma i amb capacitat dedecisió.

L’associacionisme comercial neix amb l’objectiu principal de millorar la situació del comerçminorista. En el seu inici, van aparèixer per donar resposta concreta a activitats puntualscom podria ser la il·luminació dels carrers per Nadal i altres activitats de caràcter estacio-nal. Cada cop més, però, la concepció global del centre comercial urbà i les preocupa-cions per l’entorn sectorial i urbà han contribuït a l’aparició d’un major nombre d’associa-cions i a l’ampliació de les seves activitats i serveis.

En aquest sentit, les associacions de comerciants estan adquirint un protagonisme relle-vant, i redefineixen el seu paper, fins al punt que, actualment, n’hi ha que participen junttot amb l’administració local –a través de la constitució de consorcis– en la gestió dels cen-tres comercials urbans. D’aquesta manera poden augmentar els serveis que ofereixen, tantals consumidors finals com als comerciants que en formen part.

Pertinença a un centre comercial urbà | 109


Com a exemples d’acords i bones pràctiques de cooperació en l’associacionisme comer-cial, recollits en el «Manual de bones pràctiques per als establiments comercials» de la Dipu-tació de Barcelona, es poden assenyalar els següents:

• La targeta de crèdit Gran Centre Granollers, amb més de 15.000 abonats, de l’as-sociació de comerciants de Granollers en col·laboració amb una entitat bancària, queofereix als seus abonats el pagament fraccionat fins a nou mesos entre altres avan-tatges, i destina un 8% de l’import de la compra a accions solidàries.

• La construcció i gestió de l’aparcament de la carretera de Sants, fruit de la coope-ració entre l’Ajuntament de Barcelona i l’associació Sants Establiments Units.

• El cas de la gestió integral i coordinada de l’Ajuntament de Terrassa i les associa-cions de comerciants per multiplicar les activitats socioculturals, les accions de màr-queting i l’oferta de serveis, que ha suposat un augment exponencial del nombre devisitants al centre històric de la ciutat.

• La creació de la targeta «Jo guanyo», amb descomptes exclusius per a treballadorsdel comerç associat, de l’associació de comerciants i empresaris de Sant Joan Des-pí, amb la col·laboració de l’Ajuntament del municipi i la Generalitat de Catalunya.

• El programa d’integració i cohesió social d’immigrants, de la fundació Tot Raval, queinclou el foment de la participació d’immigrants en les juntes de les associacions decomerciants i la traducció de la legislació comercial a diferents idiomes com l’àrab,entre d’altres.

• El repartiment a domicili que s’ofereix al mercat de Santa Eulàlia de l’Hospitalet deLlobregat que, juntament amb l’associació d’integració sociolaboral «Tallers Bellvit-ge» dóna feina a persones amb trastorns mentals.

• Els processos dinamitzadors i d’integració de comerç i mercat de la federació decomerciants Cor d’Horta, que realitzen les accions de dinamització comercial de for-ma conjunta entre el comerç i el mercat del barri.

Les associacions de comerciants, a més, tenen el poder propi de les agrupacions secto-rials, és a dir, tenen més capacitat d’influir sobre l’entorn en el qual s’ubiquen i també d’e-xercir una certa pressió en benefici dels seus interessos davant de tercers. També podentenir accés a determinat ajut que atorguen les administracions.

En l’àmbit territorial de Catalunya existeix la Confederació de Comerç de Catalunya (CCC),que fomenta i representa els interessos generals del sector del comerç de Catalunya. Actual-ment, agrupa 172 associacions i gremis de comerç i serveis, i representen gairebé 90.000comerciants de tot Catalunya. A més, és membre de les organitzacions estatals i europeesmés importants, com la Confederación Espanyola de Comercio (CEC) i l’Eurocommerce.

Els serveis que s’ofereixen des de la Confederació són els que es recullen tot seguit:

• Representació i defensa dels interessos del comerç i els serveis de Catalunya.

• Interlocució amb les administracions.

• Representació en organitzacions de l’àmbit nacional i internacional.

• Comunicacions i relacions amb la premsa.

• Servei de comunicació interna amb els socis.



• Emissió de circulars informatives.

• Informe anual sobre resultats comercials a Catalunya.

• Cursos adreçats al sector comercial i de serveis.

• Jornades, seminaris, conferències informatives, reunions, etc., sobre temes d’interèsper al comerç.

• Estudis comercials, jurídics, fiscals, etc., sobre les necessitats, els problemes i lesnormatives que afecten el comerç i els serveis de Catalunya.

• Estudis i propostes legislatives.

La Confederació també ofereix serveis a través d’Internet (només per als associats):

• Directori d’associats.

• Bústia de l’associat.

• Informació de la posició de la CCC respecte dels temes que afecten el sector.

• Servei de correcció i traducció al català i informació i atenció de consultes sobre nor-malització lingüística.

• Servei lingüístic: l’actualitat en la normalització lingüística del sector comercial (notí-cies, agenda, recursos...).

La Direcció General de Comerç del Departament de Comerç, Consum i Turisme de la Gene-ralitat de Catalunya ofereix també un seguit d’ajuts per a la dinamització territorial delcomerç; per al comerç detallista i les petites empreses comercials; i per a les estructurescomercials col·lectives, com les associacions de comerciants i els gremis, com també elscentres comercials virtuals i d’altres. Disposa d’una línia de préstecs per potenciar les peti-tes empreses comercials detallistes de Catalunya, que ofereix la Generalitat de Catalu-nya a través del Pla de dinamització del comerç urbà.

Els plans de dinamització del comerç urbà de la Generalitat de Catalunya pretenen, en undels seus apartats, consolidar els projectes de dinamització de l’oferta comercial que s’e-xecutin de manera col·lectiva per part d’associacions de comerciants representatives del’empresariat comercial del territori.

A més, els plans de dinamització comercial, que contemplen un apartat específic per alspetits municipis, també pretenen impulsar projectes de creació d’excel·lència comercial,on les activitats econòmiques i empresarials inverteixen de manera col·lectiva en un plaque contribueixi a transformar l’àrea delimitada en una zona d’excel·lència comercial.

Els plans de dinamització del comerç urbà giren al voltant dels quatre eixos següents:

1. Gestió i estructura: inclou el tipus d’estructura associativa, els objectius de l’asso-ciació, les funcions del gerent i l’assistent tècnic comercial, l’assessoria externa espe-cialitzada, el suport administratiu, les despeses de funcionament i de la informacióinterna, i els estudis previs a l’inici del desenvolupament d’un pla de dinamització,estudis de mercat, etc.

2. Serveis: adreçats tant al comerciant com al consumidor final del centre comercialurbà. Incorpora les accions que s’impulsen per a la millora directa de l’acte de com-

Pertinença a un centre comercial urbà | 111


pra dels consumidors en termes de servei i satisfacció final com: elements de fide-lització, serveis de consigna, de guarderia o lliurament a domicili de mercaderies,descomptes, etc.

3. Pla de comunicació i promoció de la zona: inclou la creació de la marca i eix de comu-nicació del pla, les campanyes i actuacions promocionals de caràcter directe, ialtres accions de màrqueting que aportin un cert valor afegit al projecte.

4. Animació comercial: inclou les despeses que reforcen la notorietat comercial i sónsusceptibles d’atreure nous visitants a la zona.

La Direcció General de Comerç també atorga anualment un premi a la iniciativa comer-cial per a la millora en la gestió del sector de la distribució minorista, particularment delcomerç urbà de proximitat. A través de la Direcció General de Comerç podeu informar-vos del procés de sol·licitud i selecció dels guardonats, la documentació necessària i elsterminis de presentació, al lloc web www.gencat.cat.

D’altra banda, la Diputació de Barcelona ofereix un seguit de mesures i ajuts, de suporttècnic i econòmic, a les polítiques de dinamització del comerç urbà i a les polítiques localsde dinamització de la Xarxa de Mercats Municipals que es portin a terme en cada municipi.

El catàleg de programes del 2007, segons el web de la Diputació de Barcelona(www.diba.cat), recull les següents mesures de dinamització del comerç urbà:

• Propostes per a la creació d’un centre comercial urbà.

• Procés d’implantació de mesures de dinamització comercial (MDC).

• Projecte de consolidació de centre comercial urbà.

• Programa per a petits municipis.

• Programa de seguiment de la normativa de l’activitat comercial.

• Actuacions en matèria d’ordenació comercial.

• Estudis de millora de la competitivitat de l’activitat firal.

• Programes d’assessorament individualitzat, oferts conjuntament amb la Cambra deComerç.

I, d’altra banda, l’àmbit de suport de les polítiques de dinamització de la Xarxa de Mer-cats Municipals es divideix en dues grans línies d’actuació:

• La projecció i promoció pública de la Xarxa de Mercats Municipals.

• La formació i l’assessorament als comerços ubicats en els mercats.



Guió per al’elaboració delpla d’empresa


Introducció

El pla d’empresa és un document que serveix a les persones emprenedores per planifi-car el projecte de comerç que volen iniciar. Es tracta de posar per escrit, de forma senzi-lla i ordenada, el seu projecte, realitzant un esforç de planificació, especialment recoma-nable quan no es té experiència prèvia a crear un comerç o quan es té poca informaciósobre l’entorn en el qual el nou comerç vol entrar a competir.

Cal tenir en compte que el pla d’empresa és un document permanentment obert, que recullnomés els punts crítics per a la viabilitat del futur comerç. La persona emprenedora ha d’incorporar nous matisos i diferents alternatives durant la seva elaboració, tenint en comp-te que l’ordre en el qual es treballin els apartats no altera el resultat.

El pla d’empresa té una doble utilitat. Des d’un punt de vista intern, permet assegurar lacoherència del projecte; d’altra banda, és de gran utilitat per presentar externament el pro-jecte a possibles col·laboradors, entitats financeres, socis potencials, l’administració públi-ca, etc.

Pel que fa al seu contingut i estructura, el pla d’empresa ha de ser breu i contenir bàsica-ment la informació més rellevant, complementant-la amb annexos si el projecte així horequereix. La redacció ha de ser clara i concisa.

El document del pla d’empresa inclou els aspectes imprescindibles per a la creació de l’empresa, i en concret pretén donar resposta a les preguntes següents:

• Quin tipus de comerç és i què es vol oferir?

• Quin és l’entorn i el mercat on s’operarà?

• De quina manera es vendrà i a qui?

• Com s’organitzarà el treball dins el comerç?

• Quants diners es necessiten i per a què?

• Quins aspectes legals cal tenir en compte?

Encara que hi poden haver moltes maneres de redactar un pla d’empresa, el guió que esproposa es concreta en deu apartats que integren els punts més rellevants i permeten contestar les preguntes anteriorment formulades.

1. Antecedents de la persona emprenedora.

2. El producte o el servei.

3. El sector i la competència.

4. El client i el mercat.

| 115


5. El pla de màrqueting.

6. El pla de comercialització.

7. La forma jurídica.

8. L’organització i els recursos humans.

9. El pla econòmic i financer.

Aquest document fa referència a les indicacions per a la creació d’un comerç al detall d’a-questa guia, que conté els aspectes conceptuals generals necessaris per poder elaborarun pla d’empresa, aportant les explicacions i la teoria necessàries.

El «Guió per a l’elaboració del pla d’empresa»* inclou orientacions, exemples i recomana-cions per emplenar-lo, però s’aconsella consultar les indicacions contingudes a la primerapart d’aquesta guia («Indicacions per a la creació d’un comerç al detall», p. 11-112) pertal d’obtenir una informació més àmplia.


* Podeu descarregar la versió electrònica del «Guió per a l’elaboració del pla d’empreses» a la web següent:http://www.diba.cat/promoeco/cd/plaempresa.pdf


1. Antecedents de la persona emprenedora

1.1. Dades de les persones emprenedores

Guió per a l’elaboració de pla d’empresa | 117

M Dades personals

Nom i cognoms: ..................................................................................................................................

Adreça: ................................................................................................................................................

Localitat: .............................................................................................. CP: ........................................

Telèfon:......................................................... Correu electrònic:...........................................................

Data de naixement: .............................................................................. DNI: .......................................

M Formació acadèmica i professional

M Experiència en el sector i treballs realitzats

1.1. En aquesta part, s’identifica la persona emprenedora resumint la seva informació personal i els antece-dents –formació i experiència laboral– especialment rellevants que reforcen el projecte. S’entén per persona emprenedora la que està involucrada en el projecte. Si n’hi ha més d’una, pot ser que la participació de cadascuna difereixi en dedicació o implicació en el projecte. Malgrat que alguna de les persones emprenedores farà el paper de promotora principal, cal incloure al pla totes les persones parti-cipants.


1.2. Resum executiu del projecte de comerç


1.2. En aquest punt s’han de recollir les dades identificatives relatives al comerç que es vol crear. Atès que estracta d’un projecte i no d’un comerç ja constituït, s’entén que el conjunt de dades serà provisional, així queestaran subjectes a possibles canvis en el moment de la posada en marxa del comerç. Al resum executiu espoden incloure dades descriptives com el nom del comerç, l’activitat, el nombre de persones sòcies, la for-ma jurídica prevista, la ubicació, la data d’inici de l’activitat, etc. Complementàriament, s’haurà de redactarun resum dels aspectes més rellevants del projecte, destacant els punts forts del comerç pel que fa al mercat, els clients, el producte o el servei, la ubicació del local, etc. Inclourà també aquells aspectes innova-dors o diferenciadors. Així mateix, s’hi inclouran tots aquells raonaments que puguin donar suport a la cons-titució i posada en marxa del comerç. En aquest sentit, es pot consultar l’apartat 1.1. «Tipologia de comerç»(p. 13) d’aquesta guia.


2. El producte o servei

2.1. Descripció


2.1. En la descripció dels productes o serveis que es comercialitzaran, es tracta de delimitar clarament lesespecificitats de caràcter funcional, tècnic i comercial, descrivint-les literalment, i acompanyant-les de gràficssi fos necessari. En aquest sentit, l’objectiu d’aquesta part és generar informació suficient per poder disse-nyar posteriorment una estratègia comercial adequada. Així, un forn de pa pot vendre productes elaboratspel mateix establiment o adquirits a una panificadora. Igualment, es pot vendre el producte al mateix comerço repartir-lo a domicili. Tot l’apartat 1 d’aquesta guia «Tipologia de comerç, entorn i posicionament de nego-ci», (p. 13) en parla àmpliament.


2.2. Necessitats que pretén cobrir


2.2. Tal com s’explica en l’apartat 1.2. «Elements de valor en el comerç detallista» (p. 16) d’aquesta guia, caltenir en compte que els productes o serveis que es comercialitzin han d’estar orientats a la satisfacció d’al-guna necessitat de les persones que l’adquireixen i/o el consumeixen. En aquest apartat s’hauria de reflexio-nar al voltant de la necessitat o les necessitats que el producte o el servei pretén satisfer i explicitar-les.


2.3. Motius pels quals el client el valorarà


2.3. Aquesta part del pla d’empresa pretén aclarir els motius pels quals el client valorarà i comprarà el pro-ducte o servei al nostre comerç, és a dir, per què escollirà aquest comerç en lloc d’optar per d’altres que co-mercialitzen els mateixos productes o serveis. Cal tenir especialment en compte els elements de valor quepot oferir el comerç respecte a la competència. També l’apartat 1.2. «Elements de valor en el comerç deta-llista» (p. 16) d’aquesta guia fa referència als aspectes que poden aportar valor a l’empresa.


2.4. Requisits legals


2.4. Aquí es proposa incloure tota la informació relativa a l’entorn legal que regula l’activitat comercial a la quales refereix el projecte, que en ocasions pot suposar la impossibilitat de la posada en marxa del comerç o posarimpediments al seu funcionament. Per exemple, cal tenir en compte les llicències que s’han de demanar perl’obertura d’un comerç. En el cas que es vulgui muntar un estanc és imprescindible aconseguir una llicènciadel Govern, a través d’un concurs. Podria succeir també que el local comercial escollit no tingui les condicionsnecessàries que marca la llei per ubicar el comerç desitjat. Així, per a la planificació del projecte és fonamentaltenir en compte els requeriments de titulació, permisos, llicències, la normativa que regula el sector i el regis-tre de marques, com a aspectes principals. En definitiva, es tracta d’evitar que el projecte quedi invalidat d’en-trada per algun requisit o norma legal. En aquest sentit, també cal assegurar-se que els proveïdors estaran dis-posats a servir l’empresa. Per exemple, si hagués de proveir-se a través d’una central de compres per poderposar un preu competitiu, podria succeir que, per algun motiu, cap central de compres accepti el nou comerç.Correspon a l’apartat 1.3. «Normativa que afecta el sector del comerç al detall» (p. 97) d’aquesta guia.


3. El sector i la competència

3.1. Delimitació i descripció de l’àmbit de l’activitat


3.1. En aquest punt, el pla d’empresa proposa que s’expliqui amb el màxim detall possible el sector en quès’emmarcarà el futur comerç detallista i les regles de joc, i també els actors que hi intervenen. Pot ser de graninterès per omplir aquesta part utilitzar els conceptes i les explicacions de l’apartat 1.3. «Anàlisi de l’entorn» (p. 16), el capítol «El sector i la competència» (p. 19) i, específicament, l’apartat 2.1. «Delimitació i descripcióde l’àmbit d’activitat» (p. 19) d’aquesta guia.


3.2. La competència


Nom del comerç Producte / Servei

3.2. El pla d’empresa també ha de recollir dades que identifiquin la competència que ofereix els mateixos pro-ductes o serveis. En aquest sentit, cal recordar que «competidor» pot ser el nom específic d’un competidoro la descripció genèrica d’un grup de competidors (exemples com els minoristes del voltant del mercat muni-cipal, petits tallers d’ebenisteria que fan mobles a mida, etc.). Correspon a l’apartat 2.2. «La competència:anàlisi i tipologia» (p. 21) d’aquesta guia.


3.3. Punts forts i punts febles


3.3. Cal analitzar els punts forts i els febles de la competència. És important efectuar aquesta operació, jaque bona part de l’èxit del nou comerç dependrà de la capacitat d’aprofitar els punts febles de la competèn-cia i oferir alguna cosa més enllà. Amb la finalitat de facilitar aquest apartat, pot ser útil aclarir els conceptessegüents (es pot consultar l’apartat 2.3. «Anàlisi DAFO» (p. 22) d’aquesta guia):

• Punts forts: els elements que fan que un competidor tingui força en el mercat. Aspectes com ara preusbaixos, bon servei, proximitat, resposta individualitzada, etc.

• Punts febles: els elements en els quals un competidor mostra més debilitats, i que podrien desviar clien-tela cap a altres competidors. Per exemple: preus alts, servei lent, etc.

Nom del competidor 1

Fortaleses

Febleses

Nom del competidor 2

Fortaleses

Febleses


3.4. Diferències del comerç respecte a la competència


3.4. En aquest punt, corresponent a l’apartat 1.4. «El posicionament del negoci en el mercat» (p. 18)d’aquesta guia, s’haurà d’explicitar quins són els elements diferencials que presenta el comerç respecte alsde la competència, com també les raons que fan d’aquests elements diferencials un atractiu perquè els clientso una part d’ells puguin preferir comprar en el seu establiment en lloc de fer-ho a la competència.Cal tenir en compte que existeixen dos tipus de competència, directa i indirecta. Els competidors directes són els que principalment venen els mateixos productes o serveis o operen en el mateix mercat que ho faràel nou comerç i, per tant, serveixen uns mateixos clients i satisfan unes mateixes necessitats. Els competi-dors indirectes són els que venen productes o serveis similars, que poden ser substitutius dels que ofereix elnou comerç.


4. La clientela i el mercat

4.1. Caracterització de la clientela


4.1. Es tracta de realitzar una caracterització de la clientela que potencialment pot acudir al comerç, en-tenent per clientela la que directament adquirirà el bé o els serveis. A l’apartat 3.1. «Caracterització de la clientela» (p. 25) d’aquesta guia es pot trobar la informació ampliada. És possible que quan s’efectuï la reflexió sobre qui és la clientela, apareguin aspectes com:

• No hi ha un sol tipus de clientela, i cadascun d’ells té peculiaritats concretes. En aquest cas s’hauriade caracteritzar cadascun dels tipus i ressaltar els aspectes que el fan diferent dels altres.

• En algunes ocasions és difícil distingir entre clientela i consumidor/a o usuari/a final d’un bé o un servei.


4.2. Quantificació del mercat


4.2. La quantificació del mercat en el qual s’operarà és un aspecte clau en l’elaboració del pla d’empresa.Per primera vegada en el document s’haurà d’efectuar una avaluació quantitativa i qualitativa de les poten-cialitats del mercat al qual es dirigeix el nou comerç. Per a l’elaboració d’aquest apartat pot ser d’utilitat con-sultar el punt 3.2. «Quantificació del mercat» (p. 26) d’aquesta guia.

Sabent la unitat de mesura, la grandària del mercat en unitats i el consum mitjà per unitat, es pot conèixer la dimensió o el volum econòmic del mercat, que no és sinó el resultat de multiplicar aquestes dues mag-nituds.

La quantificació del mercat aporta una visió realista sobre les possibilitats comercials del negoci. La personaemprenedora hauria de mostrar-se sincera amb si mateixa i intentar delimitar la quota de mercat veritable-ment abastable per al comerç al detall que pretén crear.


4.3. Localització del comerç


4.3. En aquesta part del pla d’empresa s’haurà de descriure, en primer lloc, la zona on s’ubicarà el comerç.Per exemple, si es tracta d’una zona comercial (al centre de la població o en un barri perifèric), d’una zonabàsicament residencial, un centre comercial tancat, un mercat municipal, etc. Finalment, cal exposar els motiusque han dut a prendre la decisió de la seva localització, ja sigui per proximitat de la clientela potencial, o acausa de les exigències de les reglamentacions municipals vigents, o fins i tot per proximitat de la residènciade la persona emprenedora o per disponibilitat d’un local.

A l’apartat 3.3. «Localització del comerç» (p. 29) d’aquesta guia es pot trobar informació més detallada sobreels aspectes a tenir en compte a l’hora de seleccionar la situació del comerç.


4.4. Procés de compra


4.4. En aquest apartat es demana la redacció detallada dels elements que caracteritzen la forma en què laclientela adquireix normalment el bé o servei que el comerç vol oferir. Aquest apartat és fonamental, ja que la coherència de la planificació comercial dependrà en bona part de la seva adequació o no als hàbits o pro-cés de compra de la clientela. D’altra banda, aquest és un àmbit on es poden descobrir algunes oportunitatsd’innovació que millorin la satisfacció de la clientela en el procés de compra. Per complimentar la informacióobtinguda, es pot consultar l’apartat 3.4. «Descripció dels hàbits i el procés de compra» (p. 30) d’aquesta guia.


5. El pla de màrqueting

5.1. Preus del producte o servei


5.1. Aquesta part se centra al voltant de la reflexió sobre el criteri que s’utilitzarà per fixar els preus. Per fer-ho, es proposa, primerament, triar la unitat de compte adequada per a l’activitat concreta, d’acord ambel que s’explica anteriorment. En segon lloc, cal triar el mètode per fixar els preus. Finalment, cal indicar quinés el preu o quins són els preus unitaris (si es té més d’un producte o servei), com també el procés de càlculque s’ha realitzat. En l’apartat 6. «El preu» (p. 53) d’aquesta guia s’especifiquen les diferents alternatives pera la determinació dels preus.


5.2. Preus del producte o servei


5.2. Per a definir la promoció del comerç i dels productes o serveis, caldria explicar i justificar les diferentsactivitats de promoció que es realitzaran, destinades a animar la compra del producte o servei. La promociód’un producte o servei pot realitzar-se per diferents mètodes i sistemes. A manera d’exemple, pot utilitzar-seun fullet explicatiu o mitjançant la publitramesa. En els apartats 4. «Marxandatge i aparadorisme» (p. 37), 5. «Comunicació i publicitat al comerç detallista» (p. 45) i 7. «Habilitats per a la venda i atenció al client» (p. 57) d’aquesta guia es poden trobar molts altres exemples de tècniques de promoció.


5.3. Estimació de les vendes


5.3. Amb totes les dades que s’han recollit fins al moment ja s’hauria d’estar en condicions de poder realit-zar una estimació del volum de vendes anuals que es pretén aconseguir i efectuar una projecció a tres anys.Aquesta és la tasca que es demana al quadre d’estimació de les vendes. Les dades que apareixen aquí s’utilitzaran posteriorment en el pla econòmic i financer, per la qual cosa cal ser tan exacte com sigui possi-ble. La xifra de vendes haurà d’incorporar l’IVA, en el cas que el comerç s’aculli al sistema de mòduls o alrègim especial de recàrrec d’equivalència.

Vendes del 1r any euros

Vendes del 2n any euros

Vendes del 3r any euros


6. El pla de comercialització

6.1. Equips i instal·lacions


6.1. En aquest apartat s’hauran de descriure els diferents equips i instal·lacions que són necessaris per a desen-volupar l’activitat del comerç, ja sigui el local, el mobiliari, materials, etc. Efectuar aquest inventari és molt im-portant, ja que pot servir de bona base per elaborar posteriorment el pressupost d’inversions. Els diferentsimports hauran d’incorporar l’IVA, en el cas que el comerç s’aculli al sistema de mòduls o al règim especialde recàrrec d’equivalència.


6.2. Ús de noves tecnologies


6.2. Per emplenar aquesta part, s’han de considerar les noves tecnologies necessàries per al bon exercici del’activitat de l’empresa, de les quals es parla a l’apartat 10. «Ús de les noves tecnologies» (p. 75) d’aquesta guia.És recomanable que es detecti i s’exposi quin element diferencial aportarà la utilització de cadascuna de leseines de nova tecnologia. Per exemple, la instal·lació d’un accés a Internet d’alta velocitat pot ser una molt bonainversió si realment és una eina de treball indispensable. Al contrari, pot tractar-se d’una inversió innecessàriasi, en el desenvolupament de l’activitat, l’accés a Internet es dóna de manera esporàdica.


6.3. Nivells d’existències


Matèria primera o mercaderia Quantitat Preu Import

6.3. És important identificar el nivell d’existències convenient amb què s’ha de comptar normalment al magat-zem, de cadascun dels productes que es venen. Un cop identificades les quantitats, només cal multiplicarpel preu unitari. D’aquesta manera, s’obtindrà la inversió permanent en existències que necessàriaments’haurà de mantenir. Els diferents imports hauran d’incorporar l’IVA, en el cas que el comerç s’aculli al siste-ma de mòduls o al règim especial de recàrrec d’equivalència. Correspon a l’apartat 8. «Aprovisionament i ges-tió d’estocs» (p. 65) d’aquesta guia.


6.4. Terminis de pagament a proveïdors


6.4. En aquest apartat del pla d’empresa es tracta de concretar quins seran els terminis en què es pagaràals proveïdors de mercaderies. Aquesta dada és extraordinàriament rellevant ja que els càlculs financers varia-ran ostensiblement si els terminis de pagament són uns o uns altres. Com que en moltes ocasions no hi hauràun sol termini de pagament, es proposen un seguit de terminis de pagament estàndard, d’ús habitual en elgir comercial. Caldria anotar al costat de cada termini el volum de compres/serveis (en tant percentual) quehi correspon, deixant en blanc els que no s’utilitzin. Correspon a l’apartat 8. «Aprovisionament i gestió d’es-tocs» (p. 65) d’aquesta guia.

Termini de pagament % sobre total de compres

Comptat estricte

30 dies

60 dies

90 dies

120 dies

Altres (A)

Altres (B)

TOTAL 100%


7. La forma jurídica


7.1. A través de les explicacions sobre les diferents formes jurídiques dels apartats 11. «Formes jurídiques»(p. 79) i 13. «Normativa que afecta el sector del comerç al detall» (p. 97) d’aquesta guia, caldria indicar quinaés la forma jurídica triada i explicar les raons que han motivat aquesta elecció.


8. L’organització i els recursos humans

8.1. Divisió del treball i coordinació de tasques


8.1. És aconsellable fer una divisió del treball entre les diferents persones que han de treballar en el comerç.De la mateixa manera, cal deixar clar com es coordinaran les diferents tasques diàries del personal. Els apar-tats 9. «Organització i recursos humans» (p. 71) i 14. «La successió en l’empresa familiar» (p. 103) d’aques-ta guia poden servir força a l’hora d’establir i organitzar els llocs de treball de l’empresa.


8.2. Descripció de llocs de treball


8.2. En aquesta part del pla d’empresa es proposa valorar quantes persones necessita el comerç i el perfilnecessari per a cadascun dels llocs de treball que han d’ocupar. Es pot consultar l’apartat 9.1. «Organitzaciói recursos humans. Introducció» (p. 71) d’aquesta guia abans d’omplir el quadre.

Lloc de treball Nombre de persones


8.3. Costos laborals

8.3. La fixació dels costos laborals és de gran ajuda per elaborar el pressupost de personal. Dins del cost depersonal, cal desglossar tant la part percebuda pel treballador en concepte de salari brut anual, com la quecorrespon a la Seguretat Social a càrrec de l’empresa (quota patronal o quota autònom). És possible que elnou comerç comenci amb poc personal per a més endavant augmentar la plantilla i, per això, el quadre ques’adjunta inclou una casella en què cal indicar el mes en què es pensa efectuar la contractació. Correspon al’apartat 9.2. «Organització i recursos humans. Els costos laborals» (p. 71) d’aquesta guia.


Lloc de treballAlta Baixa Salari SS / Quota Total

Any Mes Any Mes anual autònoms

Total


9. El pla econòmic i financer

9.1. Pla d’inversions inicial


Concepte Import % IVA Total % Amortització Any/mes

Despeses amortitzables

Despeses de constitució

Altres

Immobilitzat immaterial

Dret de traspàs

Patents i marques

Altres

Immobilitzat financer

Dipòsits i fiances

Altres

Immobilitzat material

Local

Instal·lacions tècniques

Elements de transport

Mobiliari i estris

Altres

Circulant

Mercaderies

Envasos i embalatges

Provisió de fons

Altres

Total inversions


9.1. Per al desenvolupament del pla d’inversions inicial cal efectuar un inventari dels diferents béns duradors,així com dels productes que hauran de romandre permanentment al comerç per poder treballar. Igualmenthan de considerar-se inversions inicials totes aquelles immobilitzacions de diners que hauran d’efectuar-se enel moment d’inici de l’activitat, com pot ser el cas de les fiances per al lloguer del local. Per a tots els quadresés de gran utilitat l’apartat 12. «Pla econòmic i financer» (p. 83) d’aquesta guia.

Les dades a distribuir per columnes són les següents:

• Any/Mes: s’indicarà el moment de la materialització de cadascuna de les inversions.

• Import: s’indicarà la quantia corresponent al cost de la inversió de què es tracti, sense incloure la partidacorresponent a l’IVA.

• IVA: s’indicarà la quantitat corresponent a l’impost sobre el valor afegit, si correspon.

• Total: s’inclourà la suma dels imports que consten en les dues columnes immediatament anteriors.

• Finalment, en l’última columna, s’hi consignarà el percentatge aplicable en concepte d’amortització de cadabé. Cal tenir en compte que algunes de les inversions assenyalades no s’amortitzen.



9.2. Pla de finançament inicial

9.2. Per poder efectuar les inversions previstes, s’ha de tenir clar el finançament. Per això és essencial l’ela-boració del quadre de finançament inicial, on es plantegen les diferents fonts de finançament que es podenutilitzar. Com és lògic, la suma total dels imports de les diferents fonts de finançament ha de coincidir amb lasuma total de les inversions inicials.

Si s’ha realitzat o es pensa realitzar alguna gestió per demanar diners a algun banc o institució financera, calno deixar de banda aquestes gestions, potser una negativa en aquest sentit pot fer inviable la posada en mar-xa del projecte.


Concepte Import %

Recursos propis

Capitalització de prestacions per atur

Crèdits o préstecs

Subvencions

Proveïdors

Altres

Total recursos


9.3. Compte de resultats. 1r any

Per elaborar aquest apartat cal recordar que el compte de resultats reflecteix la diferènciaentre la suma d’ingressos que corresponen a un període determinat (normalment un any)i la suma de les despeses que corresponen a aquest mateix període de temps. Si la diferèn-cia és positiva (els ingressos són superiors a les despeses) llavors hi ha beneficis; en cascontrari, hi ha pèrdues.

La referència temporal del compte de resultats serà de tres anys. Per al cas que l’activi-tat del comerç hagi començat o comenci ja entrat l’any natural, es consignaran les dadesd’aquest primer exercici, i dels tres immediatament posteriors.




9.3.

Co

mp

te d

e re

sult

ats.

1r a

ny

Gene

rFe

brer

Mar

çAb

rilM

aig

Juny

Julio

lAg

ost

Sete

mbr

eOc

tubr

eNo

vem

bre

Dese

mbr

eTo

tal 1

r any

%

Vend

es

Subv

enci

ons

Altre

s in

gres

sos

Tota

l ing

ress

os

Com

pres

Varia

ció

d’ex

istè

ncie

s

Arre

ndam

ents

i cà

nons

Repa

raci

ons

i con

serv

ació

Serv

eis

de p

rofe

ssio

nals

Tran

spor

ts

Prim

es d

’ass

egur

ance

s

Serv

eis

banc

aris

Publ

icita

t

Subm

inis

tram

ents

Altre

s se

rvei

s

Trib

uts

Desp

eses

de

pers

onal

Desp

eses

fina

ncer

es

Amor

titza

cion

s

Altre

s

Tota

l des

pese

s

BENE

FICI

/PÈR

DUA



9.3.

Co

mp

te d

e re

sult

ats.

2n a

ny

Gene

rFe

brer

Mar

çAb

rilM

aig

Juny

Julio

lAg

ost

Sete

mbr

eOc

tubr

eNo

vem

bre

Dese

mbr

eTo

tal 2

n an

y%

Vend

es

Subv

enci

ons

Altre

s in

gres

sos

Tota

l ing

ress

os

Com

pres

Varia

ció

d’ex

istè

ncie

s

Arre

ndam

ents

i cà

nons

Repa

raci

ons

i con

serv

ació

Serv

eis

de p

rofe

ssio

nals

Tran

spor

ts

Prim

es d

’ass

egur

ance

s

Serv

eis

banc

aris

Publ

icita

t

Subm

inis

tram

ents

Altre

s se

rvei

s

Trib

uts

Desp

eses

de

pers

onal

Desp

eses

fina

ncer

es

Amor

titza

cion

s

Altre

s

Tota

l des

pese

s

BENE

FICI

/PÈR

DUA



9.3.

Co

mp

te d

e re

sult

ats.

3r a

ny

Gene

rFe

brer

Mar

çAb

rilM

aig

Juny

Julio

lAg

ost

Sete

mbr

eOc

tubr

eNo

vem

bre

Dese

mbr

eTo

tal 3

r any

%

Vend

es

Subv

enci

ons

Altre

s in

gres

sos

Tota

l ing

ress

os

Com

pres

Varia

ció

d’ex

istè

ncie

s

Arre

ndam

ents

i cà

nons

Repa

raci

ons

i con

serv

ació

Serv

eis

de p

rofe

ssio

nals

Tran

spor

ts

Prim

es d

’ass

egur

ance

s

Serv

eis

banc

aris

Publ

icita

t

Subm

inis

tram

ents

Altre

s se

rvei

s

Trib

uts

Desp

eses

de

pers

onal

Desp

eses

fina

ncer

es

Amor

titza

cion

s

Altre

s

Tota

l des

pese

s

BENE

FICI

/PÈR

DUA



9.4. Pla de tresoreria. 1r any

El pla de tresoreria serveix per visualitzar el flux de cobraments i de pagaments del futurcomerç i, en aquest sentit, pot explicitar els moments en què el comerç necessita injec-cions addicionals de tresoreria en forma de crèdits bancaris. També pot servir per variarla política de cobraments i de pagaments o fins i tot manifestar problemes endèmics d’es-tructura financera produïts des de l’inici de les activitats.

Igualment, el pla de tresoreria és una eina de gestió molt útil, un cop el comerç es posaen marxa. Així mateix, la seva correcta actualització proporciona una informació finance-ra d’un valor elevat.

Per poder completar el pla de tresoreria és important assegurar-se prèviament que es podenatendre les vendes previstes amb les mercaderies que hi ha al magatzem. Si no és així,cal prendre una decisió de compra per tenir l’estoc mínim que permeti atendre les neces-sitats de venda, com també un estoc de seguretat. Per poder analitzar amb precisió ons’hauran d’adoptar decisions de compra i per quina quantia, serà d’utilitat complimentarel quadre anterior. En aquest quadre, apareixen en blanc les caselles corresponents a lafila reservada a les «Compres». Quan aparegui una existència final negativa o molt baixaen un període, serà necessari complimentar la casella de compres d’aquest període o del’anterior per un import almenys equivalent a l’existència negativa que apareix, de mane-ra que l’existència final no sigui mai negativa.

Per al cas en què l’activitat del comerç hagi començat o comenci ja entrat l’any natural,es consignaran les dades d’aquest primer exercici, com també les de l’any immediatamentposterior.



9.4.

Pla

de

tres

ore

ria.

1r

any

Gene

rFe

brer

Mar

çAb

rilM

aig

Juny

Julio

lAg

ost

Sete

mbr

eOc

tubr

eNo

vem

bre

Dese

mbr

eTo

tal 1

r any

%

Cobr

amen

ts d

e cl

ient

s

Subv

enci

ons

Apor

taci

ó em

pres

ari/s

Prés

tecs

i cr

èdits

Tota

l cob

ram

ents

Paga

men

ts a

pro

veïd

ors

Sous

i sa

laris

IRPF

Segu

reta

t Soc

ial /

aut

ònom

s

Impo

stos

i ta

xes

Prim

es d

’ass

egur

ance

s

Arre

ndam

ents

i cà

nons

Subm

inis

tram

ents

Repa

raci

ons

i con

serv

ació

Tran

spor

ts

Desp

eses

fina

ncer

es

Altre

s pa

gam

ents

per

inve

rsio

ns

Tota

l pag

amen

ts

IVA

repe

rcut

it

IVA

supo

rtat

Paga

men

t IVA

DIFE

RÈNC

IA C

OBRA

MEN

TS-

PAGA

MEN

TS

SALD

O AN

TERI

OR

SALD

O AC

UMUL

AT



9.4.

Pla

de

tres

ore

ria.

2n

any

Gene

rFe

brer

Mar

çAb

rilM

aig

Juny

Julio

lAg

ost

Sete

mbr

eOc

tubr

eNo

vem

bre

Dese

mbr

eTo

tal 2

n an

y%

Cobr

amen

ts d

e cl

ient

s

Subv

enci

ons

Apor

taci

ó em

pres

ari/s

Prés

tecs

i cr

èdits

Tota

l cob

ram

ents

Paga

men

ts a

pro

veïd

ors

Sous

i sa

laris

IRPF

Segu

reta

t Soc

ial /

aut

ònom

s

Impo

stos

i ta

xes

Prim

es d

’ass

egur

ance

s

Arre

ndam

ents

i cà

nons

Subm

inis

tram

ents

Repa

raci

ons

i con

serv

ació

Tran

spor

ts

Desp

eses

fina

ncer

es

Altre

s pa

gam

ents

per

inve

rsio

ns

Tota

l pag

amen

ts

IVA

repe

rcut

it

IVA

supo

rtat

Paga

men

t IVA

DIFE

RÈNC

IA C

OBRA

MEN

TS-

PAGA

MEN

TS

SALD

O AN

TERI

OR

SALD

O AC

UMUL

AT



9.4.

Pla

de

tres

ore

ria.

3r

any

Gene

rFe

brer

Mar

çAb

rilM

aig

Juny

Julio

lAg

ost

Sete

mbr

eOc

tubr

eNo

vem

bre

Dese

mbr

eTo

tal 3

r any

%

Cobr

amen

ts d

e cl

ient

s

Subv

enci

ons

Apor

taci

ó em

pres

ari/s

Prés

tecs

i cr

èdits

Tota

l cob

ram

ents

Paga

men

ts a

pro

veïd

ors

Sous

i sa

laris

IRPF

Segu

reta

t Soc

ial /

aut

ònom

s

Impo

stos

i ta

xes

Prim

es d

’ass

egur

ance

s

Arre

ndam

ents

i cà

nons

Subm

inis

tram

ents

Repa

raci

ons

i con

serv

ació

Tran

spor

ts

Desp

eses

fina

ncer

es

Altre

s pa

gam

ents

per

inve

rsio

ns

Tota

l pag

amen

ts

IVA

repe

rcut

it

IVA

supo

rtat

Paga

men

t IVA

DIFE

RÈNC

IA C

OBRA

MEN

TS-

PAGA

MEN

TS

SALD

O AN

TERI

OR

SALD

O AC

UMUL

AT
