GUIA DE DIAGNOSTICO DE LAS PRACTICAS EMPRESARIALES

ANDRES FELIPE GOMEZ PINEDA

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN PROGRAMA DE INGENIERIA DE PRODUCCIÓN

SANTIAGO DE CALI 2007

GUIA DE DIAGNOSTICO DE LAS PRACTICAS EMPRESARIALES

ANDRES FELIPE GOMEZ PINEDA

Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero de Producción

Director ABDUL CAÑAS

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN PROGRAMA DE INGENIERIA DE PRODUCCIÓN

SANTIAGO DE CALI 2007

Nota de Aceptación:

Aprobado por el comité de Grado en cumplimiento de los requisitos Exigidos por la universidad Autónoma de Occidente para optar al titulo de Ingenieros de Producción

GUSTAVO ADOLFO PAREDES

Jurado

Santiago de Cali, 09 de Agosto de 2007

AGRADECIMIENTOS

Kenworth de la Montaña ha sido la empresa que me ha dado la oportunidad de iniciarme y desarrollarme en el mundo laboral y de los negocios del sector del transporte de carga, a través de todo este tiempo he aprendido porque son lideres en la venta y posventa de tractocamiones en Colombia por varios años, pero también he tenido la oportunidad de comparar y trabajar en áreas que necesitan de una reestructuración para poder lograr otros objetivos que llevarían a la empresa al cambio organizacional. Por esto quiero dar las gracias a toda la gerencia por el apoyo en mis labores durante estos años y por el crecimiento que hoy en día puedo mostrar, enfocándolo en proyectos tan importantes como este. A la universidad Autónoma De Occidente, por la oportunidad que me dio de terminar mis estudios, a través de un acompañamiento increíblemente profesional y humano, en el cual me sentí apoyado tiempo completo. Teniendo la oportunidad de contar con profesores de alto nivel, a los cuales con todo mi esfuerzo aprendí lo mejor de ellos y fueron inspiración para continuar con este proceso de aprendizaje, que sin duda estoy solo comenzando, y espero seguir realizándolo con la universidad para así lograr ser un profesional ejemplo.

CONTENIDO

Pág.

RESUMEN 12

INTRODUCCION 14

1 RESEÑA HISTÓRICA 15

1.1 VISIÓN 16 1.2 MISIÓN 16

2 OBJETIVO GENERAL 17

2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 17

3 EL RECLUTAMIENTO 18

3.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO 18 3.2 DETERMINACIÓN DE NECESIDADES 19 3.3 FUENTES DE RECLUTAMIENTO 19 3.3.1 LAS FUENTES INTERNAS. 19 3.3.2 LAS FUENTES EXTERNAS. 20 3.4 ¿QUE TIENE KENWORTH DE LA MONTAÑA EN LA ACTUALIDAD? 21

4 FORMAS Y CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL 23

4.1 FUNCIÓN ÓPTIMA 23 4.2 LA ENTREVISTA 24

4.2.1 FACTORES QUE GARANTIZAN EL ÉXITO EN UNA ENTREVISTA. 25 4.2.2 EVALUACIÓN DE LAS CONDICIONES PERSONALES DEL ENTREVISTADO. 25 4.2.3 CLASES DE ENTREVISTA. 26 4.3 PRUEBAS ESCRITAS 27 4.3.1 VENTAJAS DE ESTAS PRUEBAS. 27 4.3.2 TIPOS DE TEST. 28 4.4 INVESTIGACION, ANTECEDENTES Y REFERENCIAS 29 4.5 EXAMEN MEDICO 29 4.6 CONTRATACIÓN 29 4.7 ¿QUE TIENE LA EMPRESA? 30

5 FORMA DE INDUCCIÓN QUE TIENE LA EMPRESA PARA SU PERSONAL 32

5.1 FUNCIÓN ÓPTIMA 32 5.2 LA INDUCCIÓN 32 5.2.1 INFORMACIÓN SOBRE LA ESTRUCTURA Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN. 32 5.2.2 PRESENTACIÓN DEL PERSONAL DE LA INSTITUCIÓN. 33 5.2.3 CONOCIMIENTO FÍSICO DE LAS INSTALACIONES DE LA COMPAÑÍA Y UBICACIÓN FÍSICA. 33 5.3 QUE TIENE LA EMPRESA 33

6 ANÁLISIS DEL ENTRENAMIENTO, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL 34

6.1 FUNCIÓN ÓPTIMA 34

6.2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. 34 6.3 ANÁLISIS DE LOS REQUISITOS DE OFICIO. 34 6.4 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL 35 6.5 INVESTIGACIÓN DE PERSONAL 35 6.6 BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO 35 6.7 NECESIDADES DE UN REENTRENAMIENTO CONTINUO 36 6.7.1 PRINCIPIOS Y TÉCNICAS DEL ENTRENAMIENTO. 37 6.7.2 ANÁLISIS DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO. 38 6.7.3 LOS MÉTODOS PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO. 39 6.7.4 CLASES DE ENTRENAMIENTO NECESARIAS. 39 6.7.5 ENTRENAMIENTO EN EL ÁREA DE LA EMPRESA 40 6.7.6 ENTRENAMIENTO FUERA DEL ÁREA DE LA EMPRESA. 42 6.7.7 RESISTENCIAS AL ENTRENAMIENTO. 44 6.7.8 EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS. 44 6.7.9 NECESIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. 45 6.7.10 ¿QUÉ TIENE LA EMPRESA? 45 6.7.11 BENEFICIOS PARA LA EMPRESA. 46 6.7.12 BENEFICIOS PARA LOS EMPLEADOS 46

7 IDENTIFICACIÓN DE LOS CARGOS 47

8 PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL MANUAL DE VALORACIÓN 66

8.1 DETERMINAR LOS CARGOS A VALORAR: 66

8.2 MÉTODO DE COMPARACIÓN POR FACTORES 67 8.3 DETERMINAR Y DEFINIR LOS FACTORES 68 8.4 PONDERACIÓN DE FACTORES 68 8.4.1 EDUCACIÓN. 69 8.4.2 EXPERIENCIA. 69 8.4.3 COMPLEJIDAD. 70 8.4.4 RESPONSABILIDAD POR EQUIPOS. 70 8.4.5 ESFUERZO FÍSICO. 71 8.4.6 ESFUERZO VISUAL. 71 8.4.7 MEDIO AMBIENTE. 72 8.4.8 RIESGOS. 72 8.5 ASIGNACIÓN DE PUNTOS A GRADOS 73 8.6 HOJA MAESTRA DE VALORACIÓN EN LA EVALUACION DE CARGOS EN KENWORTH DE LA MONTAÑA 75

9 FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA 76

9.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO 76 9.2 PROCESO DE SELECCIÓN 76 9.3 PROCESO DE INDUCCIÓN 77 9.4 PROCESO DE ENTRENAMIENTO DE PERSONAL 78

10 CONCLUSIONES 79

11 RECOMENDACIONES 81

BIBLIOGRAFÍA 82

ANEXOS 83

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Ponderación de factores 68

Tabla 2. Puntuación sobre el nivel educativo 69

Tabla 3. Puntuación sobre la experiencia en el proceso 69

Tabla 4. Puntuación sobre la complejidad en el proceso 70

Tabla 5. Puntuación sobre el tipo de responsabilidad en el proceso 70

Tabla 6. Puntuación sobre el tipo de esfuerzo físico al que ha sido sometido 71

Tabla 7. Puntuación sobre el tipo de esfuerzo visual al que ha sido sometido 71

Tabla 8. Puntuación sobre el tipo medio ambiente a ser sometido 72

Tabla 9. Puntuación sobre el tipo de riesgos a ser sometido 72

Tabla 10. Resumen en la asignación de puntos a grados 73

Tabla 11. Razón para cada factor de evaluación 74

Tabla 12. Hoja Maestra de Valoración 75

LISTA DE ANEXOS Pág.

Anexo A. Formato de Hoja de vida 83

Anexo B. Evaluación de Entrevista para Personal en Planta 85

Anexo C. Evaluación de Entrevista para Personal Administrativo

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Anexo D. Registro de información para entrenamiento especifico 89

RESUMEN Sin duda alguna el departamento de gestión humana es un elemento fundamental en el desarrollo y evolución de una empresa, es por esto que en la empresa Kenworth de la Montaña se identifico la falta de importancia que se le ha dado a este departamento, realizando estas funciones personas ajenas a esta actividad. El proceso de reclutamiento, selección y contratación del personal de una empresa en todos los departamentos debe ser realizado con todos los requisitos mínimos para garantizar el éxito en la calidad del personal con el que va a contar la empresa hacia el futuro. Por lo general las carreras internas que puedan desarrollar los empleados en una organización es una de las mayores motivaciones que puede tener una persona que quiera llegar lejos en su vida laboral, pero muchas veces estos aspirantes no cumplen con todos los requisitos que se necesitan para el perfil del cargo requerido por cierto departamento, y es cuando es clave la fuente de reclutamiento, que se debe utilizar ya siendo por medio de una agencia, avisos de prensa, referido u otros. Otro de los aspectos fundamentales en este proceso de selección, cuando ya se tiene un mínimo de aspirantes es la calidad de la entrevista que se le realice a cada persona, ya que es uno de los momentos de gran valor para la toma de decisiones al momento de seleccionar la persona. Estas entrevistas pueden ser enfocadas dependiendo del perfil del cargo, ya que muchas veces los aspirantes están aplicando para trabajos que no corresponden con el perfil pero pueden ser eficientes en otros cargos. Los test que se utilizan en los procesos de selección permiten dar un conocimiento de las debilidades y fortalezas de cada aspirante, lo cual ayudaría a definir que tipo de capacitación y entrenamiento debe de dársele en caso de contratarlo, y en el caso contrario de justificar la no contratación. Los aspectos generales de cada cargo son indispensables para la organización de cada departamento, así como la programación de actividades como son entrenamientos, inducción a la empresa, esto le da una mejor iniciación a cada

empleado que inicia su labor en la compañía y lo ubica mejor en su situación como empleado. Los indicadores que puedan dar una mejor visión del personal que trabaja en la empresa es fundamental para marcar los horizontes y lograr mantener un mejoramiento continuo en la productividad el personal, ayudando a encontrar los focos en los cuales se debe trabajar utilizando las herramientas adecuadas y así redefinir los perfiles y programas de capacitación que existan. Al darle un manejo adecuado y enfocado a la gestión humana de una empresa son indiscutibles los logros que se pueden alcanzar, ya que se cuenta con personal motivado y capacitado, y un ambiente de trabajo optimo para cualquier reto que la gerencia demarque en el tiempo

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INTRODUCCION Son muy pocas las empresas que tienen establecido unas políticas claras referentes a reclutamiento, inducción, selección y contratación de personal, para la consecución de lo mas valioso que es el recurso humano. La empresa Kenworth de La Montaña que hace parte de una de ellas, en donde el recurso humano es contratado sin ningún tipo de técnica, este trabajo le va a ser de mucha importancia. Este trabajo también cuenta con una estructura salarial orientada básicamente al nivel administrativo operativo para lo cual se escogieron 14 cargos a saber: jefe de compras, jefe de control de calidad, jefe de mantenimiento, director de contabilidad, director de recursos humanos, gerente de ventas, jefe de producción, gerente administrativo, gerente financiero, gerente general. La recolección de información se hizo a través de métodos mixtos es decir observación directa, entrevista a cada una de las personas, al igual que su jefe inmediato.

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1 RESEÑA HISTÓRICA Kenworth De La Montaña se constituyó en Medellín en 1983 para satisfacer la demanda insatisfecha de repuestos para tractocamiones y vehículos industriales, como importador y comercializador mayorista y detallista de PACCAR INTERNATIONAL, y de otros reconocidos fabricantes de partes, conjuntos y repuestos para este tipo de vehículos. A partir de 1991 PACCAR INT. Nombra a Kenworth De La Montaña como DEALER (Distribuidor) autorizado para la importación y comercialización para Colombia de su marca KENWORTH. Ha sido tal el éxito de Kenworth De La Montaña en la comercialización de tractocamiones que en 1994 obtuvo el premio THE WORLDS BEST OUTSTANDING TRUCK SALES otorgado por PACCAR INT. como el mejor distribuidor a nivel mundial. (Excepto los Estados Unidos y México). Confirmando la continuidad y crecimiento de la empresa, en 1996 se le otorgó el premio INTERNATIONAL DEALER EXCELLENCE AWARD, y en los años 2000, 2001 y 2002 el premio como el mejor DEALER EN VENTA DE REPUESTOS en Latinoamérica, como reconocimiento a la labor en comercialización de tracto camiones, al servicio, y a la disponibilidad de repuestos para los vehículos representados. Estos reconocimientos logrados por Kenworth De La Montaña aseguran la idoneidad, responsabilidad, continuidad y dedicación en labores, generando total confianza a sus clientes actuales y potenciales. Sin embargo el mejor reconocimiento se ha obtenido de los clientes, quienes han depositado su confianza en Kenworth De La Montaña, con lo cual se ha logrado tener una participación en la venta de tractocamiones nuevos durante los últimos años mayor al 56 %.

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En la actualidad la Empresa está dirigiendo sus esfuerzos a mejorar los servicios que presta, ofreciendo a sus clientes menores tiempos de entrega, mas alternativas de repuestos, mejores precios, atendiendo toda clase de marcas de camiones y tractocamiones de la clase 8, manteniendo la excelencia en la calidad que nos ha caracterizado. Igualmente continúa introduciendo al país tecnologías de punta en sus tractocamiones, en los motores, cajas de velocidades, suspensiones, seguridad, etc. Las oficinas principales se ubican en Bogotá en donde operan talleres, servicio de mantenimiento preventivo, almacén de repuestos, venta de unidades, y administración. En Medellín y Cali hay almacenes de repuestos, talleres para mantenimiento y reparaciones, y venta de unidades. En Duitama y Pasto se tiene almacenes de repuestos y venta de unidades. Próximamente se estarán abriendo las sucursales de Santa Marta, Pereira e Ibagué.

1.1 VISIÓN Para el año 2009 KENWORTH DE LA MONTAÑA seguirá siendo la compañía comercializadora número uno en vehículos del sector de transporte pesado y aumentará su participación en los sectores paralelos y complementarios. Seguiremos siendo innovadores y dedicados al mejoramiento continuo de los servicios, reconocidos por la calidad de nuestra gente y la satisfacción de nuestros clientes. 1.2 MISIÓN Somos una importadora y comercializadora de tractocamiones KENWORTH que cubre las necesidades del servicio posventa en el sector de transporte pesado. Estamos altamente comprometidos en superar las expectativas de servicio de nuestros clientes, apoyados en un excelente y talentoso recurso humano, logístico y financiero quienes con nuestra filosofía de calidad total, mejoramiento continuo y tecnología de punta, logran avanzar hacia un crecimiento armónico garantizando la permanencia de la compañía en el entorno empresarial del país, respetando los derechos, preservando el medio ambiente y generando beneficios a los accionistas.

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2 OBJETIVO GENERAL Buscar de manera directa las principales variables para la estandarización en el proceso de contratación de nuevos empleados de KENWORTH DE LA MONTAÑA.

2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Identificar las principales funciones de cada uno de los puestos de trabajo a considerar. Analizar las fortalezas y debilidades con las cuales cuenta la empresa. Brindarle a la empresa las recomendaciones a seguir en el proceso de reclutamiento con el fin de general una mejora en este.

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3 EL RECLUTAMIENTO

3.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO El reclutamiento es la principal función óptima de procesos de contratación, comprende el desarrollo de las siguientes funciones: • Representar a la organización en los diferentes mercados de trabajo. • Analizar y cultivar las fuentes de oferta de las varias clases de trabajo. • Establecer medios de comunicación entre las unidades administrativas que requieren del personal y las fuentes de oferta. • Hacer una selección preliminar de los solicitantes. • Hacer una evaluación de las fuentes de reclutamiento y su efectividad. El proceso de reclutamiento debe estar fundamentado en una descripción del cargo a proveer. Esta descripción debe incluir: • Nombre del cargo • Una exposición detallada de las funciones y responsabilidades del puesto. • Una sección donde se estipulen los requisitos que se exigen para el desempeño del cargo. El reclutamiento debe incluir un esfuerzo especial para equilibrar el número de personas reclutadas (en especial hombres y mujeres de mucho talento) con los puestos actualmente disponibles o con las vacantes anticipadas determinadas mediante la planeación y predicción de los recursos humanos en un futuro previsible. Dentro del marco de los requisitos a largo plazo de personal, el reclutamiento más real empieza con la requisición de un empleado presentada por un gerente o supervisor para una vacante inmediata o anticipada. Constituye una parte importante de este proceso, ya que consiste en la búsqueda de los empleados en perspectiva.

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El reclutamiento necesita que se siga un método operativo que racionalice todas las acciones a seguir hasta que la persona que busca ingrese a la empresa. El desarrollo a seguir debe cumplir con las siguientes fases.

3.2 DETERMINACIÓN DE NECESIDADES

En esta fase participan los jefes de las diferentes secciones o departamentos, ya que ellos son quienes comunican al departamento de relaciones humanas sus requerimientos de personal, de acuerdo a la cantidad de trabajo y la eficiencia organizacional con que se maneje el trabajo existente.

3.3 FUENTES DE RECLUTAMIENTO

La empresa debe adoptar una actitud agresiva para conseguir las mejores fuentes de suministro de personal, estas fuentes pueden ser internas o externas1.

3.3.1 Las Fuentes Internas. Pueden ser utilizadas a través de promociones internas y de transferencias.

Las promociones internas constituyen un reconocimiento hacia aquellos empleados que han alcanzado un buen rendimiento en el desempeño de sus funciones. Casi sin excepción la primera fuente de reclutamiento que se debe investigar es la propia compañía. Ascender o trasladar empleados desde adentro ofrece varias ventajas.

• Por lo general crea una vacante a un nivel más bajo, que es fácil de ocupar. • La compañía economiza tiempo y dinero trasladando a una persona que esta bien enterada de los que es la estructura organizacional y metodología.

• Se levanta la moral de los compañeros. • Posiblemente de descubran talentos escondidos. Con este sistema cada vez que queda vacante un puesto, se le ofrece a los empleados actuales antes de recurrir a fuentes externas. Esto se hace fijando en carteleras o en lugares visibles una descripción simplificada del oficio, 1 ARTHUR, Diane. Selección efectiva de Personal. New York: Editorial Presencia, 1987. p. 25

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mencionando el departamento, ubicación, la clasificación, la escala de remuneración, el horario de trabajo, los requisitos, las responsabilidades y las condiciones de trabajo; incluye también la fecha de cierre antes de la cuales deben entregar las solicitudes; el puesto normal para esto es de una a dos semanas. La organización debe estipular que los empleados deben permanecer en un puesto actual, por lo menos durante un año, antes de permitirles utilizar el sistema de promoción interna. Además en su más reciente evaluación de desempeño, debe haber obtenido una calificación que lo amerite concursas en el sistema de promoción. 3.3.2 Las fuentes Externas. Están constituidas por:

• Las solicitudes personales son las que se hacen las empresas conocidas en el medio.

• Las recomendaciones pueden ser de dos clases, recomendaciones de los mismos empleados y recomendaciones externas. Las primeras constituyen una de las formas más usuales y económicas de obtener candidatos.

• Las recomendaciones externas, son otro medio importante del reclutamiento, pero no ofrece el grado de confianza y objetividad que se requiere para todos los casos.

• Las agencias de empleo son organizaciones especializadas en el reclutamiento y selección de personal. Los servicios de estas empresas pueden representar una gran ayuda para la empresa, pero estos suelen ser muy costosos y no todas las empresas se valen de ellas.

o Las escuelas técnicas y universidades son un medio importante para adquirir personal capacitado. Hoy en día es muy utilizado este medio de reclutamiento, y que como hay mucha oferta, las empresas salen beneficiadas obteniendo su personal capacitado.

• Los anuncios de prensa y radio son utilizados sobre todos para conseguir personal operativo, en la mayoría de los caso los solicitantes no reúnen los requisitos exigidos. Cuando la empresa desea vincular personal con ciertas características y dirigidos a determinados niveles, utilizan los anuncios de prensa, en este caso amarillos para llamar la atención a los oferentes.

• Las reuniones profesionales son usadas para reclutar personal altamente calificado de profesionales que asisten a estas. Se dice que este sistema es falto

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de ética profesional, sin embargo, es un medio importante de reclutamiento para personal altamente calificado.

• La inscripción es el resultado de la divulgación que se haya hecho sobre la oportunidad de empleo en la empresa y de la selección previa realizada en un entrevista preliminar, la oficina de personal, hará entrega de un formulario de solicitud de empleo donde anoten todos los datos requeridos. En este momento se cuentan con empresas especializadas en este tema.

3.4 ¿QUE TIENE KENWORTH DE LA MONTAÑA EN LA ACTUALIDAD? En KENWORTH DE LA MONTAÑA el actual proceso de vinculación de personal a la organización es la siguiente: El departamento o sección que requiera llenar una vacante lo hace a través de una requisición de personal autorizada por el jefe inmediato del departamento de recursos humanos, si el aspirante se encuentra dentro de la compañía, debe diligenciar el formato de hoja de vida de la compañía (Ver anexo A), posteriormente se realiza el proceso de entrevista (Ver anexo B y C), luego se le hacen los exámenes teóricos prácticos y se promueve al cargo con su respectivo entrenamiento. Si el cargo es administrativo y requiere que sea un candidato a nivel profesional muy especial y si dentro de la parte administrativa existe, se promueve; de lo contrario se recurre a recomendados y a los anuncios de prensa. A continuación se muestra un diagrama de flujo donde se muestra el proceso de contratación actual (Ver figura 1)

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Figura 1. Diagrama de Flujo del Proceso de Reclutamiento

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4 FORMAS Y CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

4.1 FUNCIÓN ÓPTIMA Esta fase tiene como objetivo calificar a los solicitantes para tenerlos en cuenta como posibles empleados. La selección se basa en el reclutamiento. Se busca, por medio de la aceptada selección, garantizar a la organización la mejor calidad de sus empleados y lograr más eficiencia en la administración. El proceso de selección implica una doble decisión: la organización decide hacer una oferta de empleo y cuan atractiva puede ser, mientras que el candidato resuelve si la oferta conviene para sus necesidades y sus metas. Las actividades básicas en un proceso de selección son las siguientes:

• Formulario de solicitud: sirve para tres cosas � Indicar formalmente que el solicitante desea el empleo � Da al entrevistador la información básica que necesita para llevar cabo la entrevista. � Pasa a ser parte de la información del personal de la empresa, si el solicitante es contratado. • Tipos de Pruebas: El tipo de prueba de selección, que debe aplicarse dependerá de la naturaleza de la organización, de la clase de cargo y de las políticas de desarrollo adoptadas en esta área por la entidad. Las pruebas de selección se pueden clasificar en cuatro grupos. • La entrevista • Pruebas escritas

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• Las investigaciones de antecedentes y de referencias

• El examen físico

4.2 LA ENTREVISTA Es una extensión y desarrollo del necesario encuentro que tiene lugar entre empresario y empleado2. Constituye en el momento presente el método más comúnmente utilizado de valoración de la personalidad, por ser un instrumento de gran flexibilidad, que se puede aplicar a diversas clases de empleo. Sirve para obtener información acerca de entrevistado y su medio social, económico y familiar, en este sentido la entrevista proporciona elementos para medir la preparación del candidato para un buen desempeño del cargo, sus posibilidades de preparación del candidato para un buen desempeño del cargo, sus posibilidades de adaptación del cargo y a la empresa, el manejo de sus relaciones interpersonales dentro y fuera de su sitio de trabajo y las expectativas que tiene respecto al cargo y la entidad. La entrevista tiene por objeto llenar los vacíos de la hoja de solicitud o la hoja de vida descubrir algo más sobre le solicitante como individuo y en general obtener información de interés para el entrevistador, de modo de poder determinar la idoneidad del candidato para el cargo. Las entrevistas inadecuadas pueden conducir a malas decisiones de empleo. El proceso de entrevista puede resultar no confiable por los diferentes objetivos del entrevistador y el entrevistado El primero quiere presentar la organización como un buen lugar para trabajar y tal vez exagere las cosas buenas que tiene, mientras que el empleado en perspectiva quiere que se le emplee y para ello exagerará sus propias cualidades. La entrevista determina tanto para el solicitante como para el entrevistador si debe continuarse el proceso de selección.

2 PIGORS, Paul; CHARLES, Myers. Administración de Personal: Un Punto de Vista y un Método. México: McGraw-Hill, 1969. p.292.

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4.2.1 Factores Que Garantizan El Éxito En Una Entrevista. • Conocimiento Previo del Entrevistado: Es importante que el entrevistador tenga alguna información sobre el candidato, una solicitud de empleo y las referencias de amigos conocidos, le pueden proporcionar alguna información al respecto. • Ambiente Adecuado: La amabilidad del entrevistador permite que el entrevistado muestre informalidad. • Lograr la Expresividad del Entrevistado: El comenzar la entrevista con un tema de interés común seguramente motivará al entrevistado a expresarse abiertamente. • Conquistar la Confianza del Entrevistado: Para ganar la confianza, actué como si fuera un amigo. Si no lo lograra, no podrá obtener la información que necesita. • Dedique a la Entrevista el Tiempo Necesario: El hacer las cosas precipitadamente y en un ambiente de prisa no permite apreciar al entrevistado en circunstancias normales. • Consideraciones Varias: Aspectos tales como el papel del entrevistador como orientador y el evitar dar apreciaciones sobre algunas actitudes o respuestas, son importantes para el éxito de la entrevista.

4.2.2 Evaluación De Las Condiciones Personales Del Entrevistado. • Relaciones Interpersonales: Es decir la capacidad del candidato para establecer el contacto adecuado con otras personas, sin agresividad y sin temores. Es importante explorar si este ha tenido problemas con antiguos compañeros de trabajo u otros; si prefiere trabajar solo o en equipos y se ha pertenecido o pertenece a algún grupo social, cultural o deportivo.

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• Experiencia: Es el dominio adquirido en la practica de la profesión u oficio. El concepto de experiencia es diferente al de la antigüedad ya que puede ser muy antiguo en un cargo sin adquirir mucha experiencia en el. • Motivación: La motivación que el candidato tenga respecto al cargo, a la empresa y hacia la vida deben conocerse adecuadamente, pues por lo genera son la pauta para medir su potencial de desarrollo. • Cualidades Personales: Para desempeñar exitosamente un cargo, el aspirante requiere de algunas características básicas. A lo largo de la entrevista, se debe adquirir la información que permita concluir sobre tales cualidades. Las mas importantes son: � Seguridad en si mismo; es la confianza que posee un individuo en sus potencialidades. � Espíritu de superación; es la constancia que ha tenido una persona para vencer los obstáculos y dificultades que se le han presentado en la búsqueda de sus objetivos. � Iniciativa; es la capacidad que tiene un individuo de crear y proponer nuevas y mejores alternativas para solucionar los problemas que se le presenten. � Dinamismo; se refiere a la actitud entusiasta, optimista y llena de energía con lo cual un individuo enfrenta las diferentes situaciones de la vida.

4.2.3 Clases De Entrevista. Entre los diversos tipos reentrevista utilizados en la actualidad, las entrevistas comúnmente usadas se pueden clasificar en las siguientes. • Entrevista modelada: es una entrevista bien planeada y organizada, en la cual se dispone de una guía o formato especial que orienta su desarrollo, evitando muchas de las fallas y limitaciones de los procedimientos ordinarios. Proporciona además una serie de principios para predecir el éxito o fracaso del solicitante.

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• Entrevista Libre: Se adapta a la conversión del candidato, quién recibe considerable libertad para expresarse y para determinar el curso de discusión. Se desarrolla como una conversión informal. • Entrevista a presión: esta técnica para seleccionar personal, intenta colocar al entrevistado en un papel defensivo y confundirlo deliberadamente. Se trata de conocer la reacción de la persona cuando es sometida a presiones. • Entrevista en consejo: mediante este método, un número comparativamente grande de seleccionadores ven al candidato simultáneamente, este método se utiliza sobre todo, en el sector público. Tiene la ventaja de que permite ver al candidato en una sola ocasión por muchas personas y muestra el comportamiento del candidato bajo presión. • Entrevista en grupos: consiste en reunir varios aspirantes a quienes se les solicita desertar sobre un tema específico. Por medio de esta se mide la iniciativa, agresividad, calma, adaptabilidad de los individuos entrevistados. Permite además establecer un mecanismo de control sobre la veracidad y honestidad de opiniones.

4.3 PRUEBAS ESCRITAS Tienen como objetivo evaluar en forma sencilla y con el menor tiempo posible, las aptitudes, los conocimientos y los intereses de un individuo. Por medio de estas pruebas la organización trata de juzgar la capacidad del candidato para aprender en el oficio, o si posee las destrezas que se necesitan. Para que sean efectivas estas pruebas tienen que ser confiables y válidas. Es confiable una prueba que da más o menos el mismo puntaje cada vez que la toma el mismo individuo. Es válida cuando el desempeño en la prueba asocia muy de cerca con el desempeño en el oficio.

4.3.1 Ventajas de estas Pruebas. • Permite agilización en el proceso de selección.

• Dan precisión en el cálculo de los resultados.

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• Eliminan la influencia de la personalidad o subjetividad del examinador.

4.3.2 Tipos de Test. Los test pueden ser de varías clases: Test de Inteligencia: distinguen varios factores de inteligencia mediante el uso técnico de pruebas, tales como: • De aptitud verbal, que reflejan la habilidad para el manejo de la palabra en cuanto a definición y comprensión. • De fluidez verbal, para conocer la habilidad de expresarse correcta y rápidamente. • De aptitud numérica, para medir la capacidad de resolver problemas aritméticos sencillos. • De percepción, para determinar la habilidad de apreciar detalles visuales y observar las diferencias y parecidos entre diversos objetos. • De raciocinio o razonamiento, reflejan la habilidad de hallar reglas, principios o conceptos para la compresión o solución de diversos problemas. Lo que este tipo de test mide son las manifestaciones o realizaciones de la inteligencia, por consiguiente, deben aplicarse de acuerdo a criterios definidos y según la naturaleza del cargo al cual esta llamado a desempeñar el aspirante, ya sean para cargos administrativos, para cargos del nivel técnico, para cargos directivos. Test de conocimientos generales: como su nombre lo indica, hacen relación a aquellos aspectos que se supone son comunes. A cualquier persona dentro de su educación formal o informal en un determinado nivel. Test de conocimientos específicos: son todas aquellas pruebas que se elaboran para determinar los conocimientos mínimos indispensables sobre una especialidad, profesión u oficio determinado.

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Test de personalidad: tienen por objeto hallar un perfil de ciertos caracteres propios de un individuo, detectando rasgos psicológicos tales como intereses, motivaciones, temperamento y en general todas las tendencias determinantes de la personalidad. Estas pruebas generalmente son proyectivas, es decir, no permiten cuantificar la personalidad de un individuo sino simplemente buscan interpretar, describir y analizar los rasgos que la determinan.

4.4 INVESTIGACION, ANTECEDENTES Y REFERENCIAS Tiene como objeto comprobar la veracidad de la hoja de vida o el formulario de solicitud de empleo, se busca información adicional que suministren las referencias o los anteriores patronos. Se puede llevar a cabo en forma oral, es decir, una comprobación telefónica, o escrita. Esta investigación es útil pues los estudios han revelado que hasta un 50% de las solicitudes que se presentan contienen datos falsos.

4.5 EXAMEN MEDICO Es el último paso del proceso de selección. Este tiene por objeto asegurar de que el candidato puede desempeñarse en forma efectiva en el puesto que solicita, proteger a los demás empleados de enfermedades contagiosas, establecer el historial de salud del solicitante, y proteger a la organización contra reclamaciones injustas de compensación por parte de los trabajadores.

4.6 CONTRATACIÓN Hace referencia a la vinculación formal de la persona a la organización. Existen diversos tipos de contratos los que pueden ser utilizados en diferentes casos:

Contrato a Término Indefinido. Se entiende celebrado de ésta manera cuando las partes no determinan la duración del contrato, esta modalidad de contrato puede ser verbal o escrita. Sin olvidar que debe constar necesariamente por

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escrito los acuerdos. Cuando el contrato es verbal se entiende que dicho contrato es a término indefinido aunque nada se haya acordado sobre el particular.

Contrato a término fijo. Reviste varías modalidades: la primera, inferior a un año, es renovable hasta por cuatro veces. Para cancelar el contrato o no prorrogarlo, se debe avisar con 30 días de antelación (es aplicable tanto para patrono como para empleado). La segunda modalidad es que siempre hay que hacerlo por escrito

Contrato de obra o labor determinada. Puede ser verbal, pero es mejor la forma escrita. Deben ponerse de acuerdo patrono y trabajador, sobre lo siguiente: La obra y el sitio donde se realiza la labor contratada y la remuneración o salario que se acuerde como: por tarea, por unidad de obra realizada, por día, por hora, etc.

4.7 ¿QUE TIENE LA EMPRESA?

En Kenworth de la Montaña el proceso de selección se hace de la siguiente manera: El jefe del Departamento de recursos humanos, con base en la requisición de personal, llama al candidato a una entrevista preliminar, luego evalúa al candidato con una prueba escrita, utilizando un test sobre conocimientos generales. Cuando el candidato viene por agencia de empleo, únicamente hace la entrevista. El siguiente paso es enviar a dicha persona a una segunda entrevista con el jefe solicitante, éste, basado en los resultados del test y sobre lo que el capte en la entrevista, toma la decisión de dejar o no al candidato, la decisión es comunicada al jefe del departamento quien inicia la contratación en caso de que así sea; lo contrarío, se archiva la requisición y se le da aviso a la persona. A continuación se muestra el diagrama del proceso de selección de personal usada en la actualidad en la compañía.

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Figura 2. Diagrama de Flujo del Proceso de Selección

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5 FORMA DE INDUCCIÓN QUE TIENE LA EMPRESA PARA SU PERSONAL

5.1 FUNCIÓN ÓPTIMA Una vez ingresado el nuevo empleado entra en un periodo de integración a su nueva empresa. La inducción tiene por objeto dar al nuevo empleado la información que necesita para desempeñarse efectivamente. Se considera como el adiestramiento inicial que deberá recibir todo funcionario en los primeros días de incorporación al cargo. Las fases de inducción, buscan motivar al empleado positivamente para el desarrollo de sus potencialidades, promover la rápida y eficaz adaptación del individuo al cargo y aprovechar mejor sus habilidades.

5.2 LA INDUCCIÓN

5.2.1 Información sobre la estructura y objetivos de la organización. Corresponde a administración de personal, brindar a los empleados recién vinculados, la información necesaria acerca de los objetivos de la organización. Constituyen aspectos fundamentales de la información que sobre este punto debe brindarse a los nuevos empleados, lo siguiente: • Una reseña histórica de la empresa, su propósito y productos. • Los objetivos de la organización. • Las políticas. • Los planes de desarrollo de personal. • Las actividades permanentes y temporales que tendrá que desempeñar. • Reglamento interno de trabajo. • Bienestar social. • Prestaciones de que gozan los trabajadores de la empresa. • Afiliación al fondo de empleados y/o cooperativa. • Seguro de vida.

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• Integración al comité de deportes, conjunto musical, brigada de seguridad, etc.

5.2.2 Presentación del personal de la institución. La presentación del nuevo funcionario a los demás empleados de la organización, podrá hacerse en forma individual, colectiva, o por medio de una circular cuando las circunstancias así lo requieran.

5.2.3 Conocimiento físico de las instalaciones de la compañía y ubicación física. Deberá disponerse el conducente para que al nuevo empleado se le ubique en su sitio de trabajo, se le relaciona con los compañeros de oficina y le sean entregadas los elementos necesarios para el ejercicio del cargo, esta actividad es responsabilidad del jefe inmediato. Muchos estudios han demostrado que los empleados se sienten nerviosos cuando entran a una organización. Se preocupan de si podrán desempeñarse bien en su oficio; se siente en inferioridad de condiciones frente a los empleados de más experiencia. Por estas razones los programas de inducción se dirigen deliberadamente a reducir la ansiedad de los nuevos empleados.

5.3 QUE TIENE LA EMPRESA En Kenworth de la Montaña las etapas del proceso de inducción se dan así: Se le informa al candidato una vez admitido en la organización, los objetivos de la empresa, una breve reseña histórica de la misma, las políticas, reglamento interno de trabajo, el horario y los planes de desarrollo del personal de una forma superficial; su jefe inmediato lo presenta informalmente al personal de la organización y posteriormente se le asigna un lugar de trabajo.

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6 ANÁLISIS DEL ENTRENAMIENTO, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

6.1 FUNCIÓN ÓPTIMA El entrenamiento, la capacitación y el desarrollo del empleado son procedimientos de importancia al formar un trabajo de equipo eficiente que pueda alcanzar un alto nivel de eficiencia productiva. Esto es responsabilidad de la administración de línea, con ayuda de un director de entrenamiento, por lo general, es miembro del Departamento de Personal. El éxito del entrenamiento, se mide por el desempeño posterior en el puesto. Hay cuatro procedimientos que se pueden emplear en el entrenamiento de los empleados en las organizaciones:

6.2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Se mide el trabajo de cada empleado por normas de rendimiento u objetivos establecidos por ese cargo.

6.3 ANÁLISIS DE LOS REQUISITOS DE OFICIO. Se examinan las destrezas o conocimientos especificados en las respectivas descripciones de oficio. Los empleados que no tengan las destrezas o conocimientos necesarios pasan a ser candidatos para programas de entrenamiento.

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6.4 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Se analizan la efectividad de la organización y su éxito para alcanzar sus metas a fin de determinar donde existen fallas.

6.5 INVESTIGACIÓN DE PERSONAL Se pide a los empleados describir que problemas tienen en su trabajo y qué medidas estiman que se deberían tomar para resolverlas. Es importante establecer la diferencia entre el desempeño actual y la posibilidad de promoción de los subalternos. En muchas organizaciones no se hace esta distinción, sino que suponen que una persona que tiene las destrezas y la habilidad para desempeñarse bien en otra posición de mayor responsabilidad. Por esta razón a veces de promueven personas a posiciones en las cuales no pueden desempeñarse adecuadamente

6.6 BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO El entrenamiento proporciona a los empleados la información general que necesitan respecto a la organización; respecto a políticas, procedimientos y reglas que los afectaran, también respecto a los puestos que ocuparán3. Se instruye a los nuevos empleados sobre los requisitos de los puestos específicos que van a desempeñar, según lo indicado en descripciones de puestos, amplias y precisas. En esta forma, pueden aprender pronto a asimilar los estándares del desempeño, aumentando así su valor para la organización y satisfaciendo la necesidad humana del progreso personal en el trabajo. Un subproducto ventajoso del entrenamiento es que, con empleados bien entrenados, pueden reducirse a un mínimo los accidentes, el trabajo perdido y los daños a la maquinaria o al equipo.

3 STONER, James; FREEMAN, E; GILBERT, D. Administración. 6 ed. México: Prentice Hall, 1996. p. 265

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Se pueden reducir mucho las inconformidades, las quejas y el ausentismo cuando los empleados están tan bien entrenados que pueden experimentar las satisfacciones directas asociadas con un sentido de logro y con el conocimiento de que están desarrollando en el trabajo sus capacidades inherentes. En cuanto los empleados responden a un entrenamiento continuo, podían aumentar su valor para la organización y prepararse así para la promoción. El entrenamiento continuo puede ayudar al empleado a desarrollar su capacidad para aprender: adaptándose por si mismo a nuevos métodos de trabajo, aprendiendo a usar nuevas clases de equipo, y ajustándose a cambios mayores en el contenido del puesto y en las relaciones de trabajo. El entrenamiento constituye una inversión en recursos humanos. Favorece el autodesarrollo del empleado y su versatilidad debe ser planeado, administrado y aceptado como un proceso que nunca termina.

6.7 NECESIDADES DE UN REENTRENAMIENTO CONTINUO El impacto de los rápidos cambios tecnológicos y la automatización sobre las habilidades y puestos existentes, exigen del reentrenamiento una función continua y los programas para el entrenamiento de los empleados para nuevas ocupaciones y puestos en la misma organización se harán cada vez más necesarios. A medida que se vayan eliminando los puestos repetitivos, rutinarios y de oficina y sean sustituidos por instalaciones electrónicas para procesamiento de datos, por ejemplo, algunos de los trabajadores pueden ser reentrenados como programadores, operadores, etc. Estos son ejemplos de las necesidades de reentrenamiento o un programa de reentrenamiento cuenta con el apoyo de todos los empleados, porque reconocen su utilidad para ellos y, por lo tanto, no lo consideran sólo como algo que un administrador de personal o un director de entrenamiento piensan que seria útil de manera general. Una vez que se han determinado las necesidades del reentrenamiento, el director de entrenamiento, debe tomar en consideración los siguientes puntos: • Quién va a ser reentrenado.

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• El contenido del programa de reentrenamiento.

• Quien va a impartir el reentrenamiento.

• Cuándo, durante, cuánto tiempo y dónde se impartirá el reentrenamiento.

6.7.1 Principios y técnicas del entrenamiento. Es probable que los programas de entrenamiento mejor planeados no sean eficaces si los entrenadores están mal calificados. Un entrenador bien calificado es aquel que no sólo domina los detalles técnicos de su trabajo en particular, sino que sabe como entrenar, es decir, como enseñar. Estos principios pueden resumirse así: • La persona que se entrena debe desear aprender, la motivación para mejorar el desempeño en el trabajo o para aprender una nueva técnica debe ser liderada por el jefe de área. • La motivación aumenta con el prospecto de alguna recompensa al concluir el proceso de aprendizaje, por ejemplo, una promoción o un trabajo mejor. • Los resultados del aprendizaje deben ser comprobados por el instructor. • La retroalimentación se logra mejor aprendiendo y haciendo, que escuchando. • El material que debe aprenderse debe ser desarrollado en etapas, con correcciones de retroalimentación si es necesario. Cuando los conocimientos nuevos se pongan en práctica, estos pueden probarse periódicamente por retroalimentación. Si bien la teoría del aprendizaje es mucho más compleja de lo que indica este breve resumen, estos principios fundamentan la enseñanza efectiva y el entrenamiento. Se sugiere que antes de iniciarse el entrenamiento, el instructor debe estar listo para instruir. Se recomienda cuatro pasos en los programas de entrenamiento para trabajadores tanto especializados como no especializados:

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• Tener un itinerario: cuanta habilidad espera que adquiera el entrenado y en cuánto tiempo. Esto proporciona tanto al entrenado como al instructor una serie de objetivos que lograr. • Subdividir el trabajo: anotar los pasos principales. La descripción y el análisis del puesto son preliminares, necesarios para el entrenamiento. La forma especial de hacer una operación, los requisitos de calidad, las precauciones necesarias para la salud y la seguridad, y los factores que requieren un criterio cuidadoso de parte del operador, deben ser anotados. • Tener todo listo: Se debe tener listos el equipo, los materiales y los suministros adecuados. Este es un paso preliminar importante, para que no haya demoras innecesarias cuando principie el entrenamiento. • Tener el lugar de trabajo arreglado adecuadamente: se debe tener el lugar a trabajar arreglado en forma adecuada justamente como se espera que lo mantenga el trabajador.

6.7.2 Análisis de necesidades de entrenamiento. Se necesita determinar las necesidades de entrenamiento por varias razones: • Para que la gente sea más productiva en su trabajo actual y esté lista para progresar. Porque el éxito de la empresa exige un desarrollo óptimo de la labor individual. Esto requiere que se definan y resuelvan las necesidades de crecimiento de cada miembro, lo que se traduce en entrenamiento y desarrollo. • Porque todas las personas, pueden hacer un buen trabajo, quieren hacer un buen trabajo y harán un buen trabajo si tienen la oportunidad. Esta oportunidad se da, en parte, cuando la empresas prevee la necesidad de una persona de mejorar sus conocimientos, habilidades o actitudes. Al hacerlo, la compañía aumenta su productividad al paso que el individuo avanza en su carrera. • Porque podemos desperdiciar tiempo, dinero y esfuerzo cuando el entrenamiento no esta basado en necesidades que existen o que van surgiendo.

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6.7.3 Los métodos para determinar las necesidades de entrenamiento. Básicamente, las necesidades de entrenamiento se definen averiguando lo que sucede y confrontándolo con lo que debería suceder ahora o en el futuro. Todo trabajo tiene un punto óptimo de realización del trabajo. Sin embargo, la mayoría de las veces este está flotando en la mente del jefe. Se puede decir con certeza que tienen suerte los subordinados a quienes los jefes han dicho por lo menos en qué consiste. Y, desde luego, son poquísimos los afortunados cuyo jefe ha descrito en papel el punto óptimo de realización del trabajo. Los puntos óptimos de realización de un trabajo se pueden expresar en términos que se prestan a una medida objetiva. Los puntos óptimos de trabajos administrativos a menudo se expresan como idénticos a los objetivos del sector de la organización de la que ese determinado Gerente es responsable. 6.7.4 Clases de Entrenamiento Necesarias. Las necesidades de entrenamiento pueden ser clasificadas así: • Las que tiene un individuo. • Las que tiene un grupo. • Las que requieren solución inmediata. • Las que demandan solución futura. • Las que piden actividades informales de entrenamiento. • Las que requieren actividades formales de entrenamiento. • Las que exigen instrucción sobre la marcha. • Las que precisan instrucción fuera del trabajo. • Aquellas en las que la compañía necesita recurrir a fuentes de entrenamiento

externas

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6.7.5 Entrenamiento en el Área de la Empresa

Análisis Del Equipo. Se dan el entrenamiento en el área de trabajo cuando una nueva pieza de equipo o la modificación del antiguo pueden llevar consigo la necesidad de una nueva capacidad manual o un nuevo conocimiento. Por qué debemos contestarnos: • ¿De qué modo el nuevo equipo (o el modificado) será distinto? • ¿Que capacidades o conocimientos presupone? • ¿Quienes lo necesita? • ¿Cuándo lo necesitan? • ¿Qué nuevas actitudes son deseables en todas las personas que están

relacionadas con el cambio de campo?

Análisis De Problemas. El problema puede haber surgido en parte porque un individuo o un grupo no sabían bastante, o no tenían la suficiente habilidad, o no tenían el entendimiento necesario para manejar una situación imprevista en un momento dado para analizar el problema con miras al entrenamiento. Hay que hacer algunas preguntas como: • ¿Qué, por qué, quién, cuándo, dónde y cómo?

• ¿Cuál exactamente es el problema?

• ¿Quienes están implicados?

• ¿Qué clase de conocimientos faltó?

• ¿Quiénes necesitan mejorar sus conocimientos?

• ¿Cuando los necesitan adquirir?

• ¿Quién debe dárselos?

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Análisis Del Comportamiento. Las claves para el entrenamiento pueden surgir del análisis de una conducta no típica del individuo o del grupo, el ausentismo, sabotaje, falta de cuidado, accidentes, resistencia a la dirección, a la instrucción, etc. pueden ser síntomas de condiciones que exijan una acción correctiva que implique entrenamiento. Un Gerente, por ejemplo, puede necesitar mejorar sus capacidades de planeación y comunicación. Un grupo puede necesitar conocer mejor ciertas políticas.

Análisis de la Organización. Los defectos de la organización afectan la actuación del individuo y de los grupos. Cuando no se llega a las metas, hay falta de planeación, disciplina débil, delegación de autoridad confusa, vaguedad de objetivos, entonces hay baja moral y mala organización. El análisis de estos síntomas puede dar claves para encontrar necesidades de entrenamiento, sea personal o colectivo.

Asesorías Permanentes: el empleo de especialistas externos a la compañía es una forma común de determinar necesidades de capacitación y también de satisfacerlas en formas originales. Hay muchas empresas de administración que ofrecen estos servicios. Es necesario ser cuidadoso al escoger la firma de asesores externos que se va a emplear. Las asesorías utilizan una variedad de métodos al determinar las necesidades de entrenamiento: encuestas, cuestionarios, conferencias, entrevistas, estudios, observación, etc. Desde luego, ellos buscarán la colaboración del especialista de entrenamiento si la compañía cuenta con uno. La administración está de acuerdo, sobre el hecho de que la asesoría es uno de los métodos más importantes, para estimular el desarrollo de personal. • Seminarios / Cursos: son uno de los medios más utilizados para instruir. La mayoría de los seminarios y cursos pretenden informar o instruir al auditorio y este es el objetivo que nos imponía más cuando lo usamos como método de entrenamiento. Son cursos cortos especializados; el seminario es una reunión o una serie de reuniones en las que el personal de niveles altos o los gerentes de línea examinan un área de su propio campo o especialización. Estos pueden realizarse alrededor de una comida, de manera que pueda haber algo de

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discusión informal y la oportunidad de establecer relaciones personales con las que existen entre viejos compañeros de escuela. • Entrenamiento persona / persona: los nuevos empleados son asignados a un entrenamiento en el trabajo para un puesto específico en una máquina o sitio de trabajo en el taller, oficina o laboratorio. A continuación reciben instrucción de un empleado experimentado, de un instructor especial o del supervisor del primer nivel. Con una instrucción competente, este tipo de entrenamiento puede ser muy eficaz para la preparación rápida de trabajadores no especializados y semiespecializados. En el puesto aprenden muchas habilidades y quizás sea la forma más frecuente de entrenar a la gente, en especial para puestos que son únicos en una organización dada.

6.7.6 Entrenamiento Fuera del área de la empresa. • Simulador de Situaciones: Este método es conocido también como "juegos de negocios o de administración". Estos están planeados de manera que permitan competir a dos equipos, cada uno de los cuales representa un papel o una actividad de la organización. Se trata de administrar la compañía, realizar una campaña o desarrollar una función. Es decir, hay que poner a los equipos en una situación en la que tengan que tomar decisiones. Algunas situaciones simulan varios años de operación en unas cuantas horas. Al analizar el desarrollo de las simulaciones se nos revelan las necesidades de entrenamiento que tienen los individuos y los grupos. El método de simulador de situaciones se utiliza para muchos propósitos muy serios, y el principal es tener la oportunidad de aprender de la experiencia sin pagar el precio tan caro que implicaría el haber tenido un error de decisión en la vida real; es excitante y poderoso como herramienta de entrenamiento, tiene numerosas aplicaciones en la investigación, solución de problemas, selección y prueba de ejecutivos y toma de decisiones gerenciales. • Conferencias: Estas trabajan como un comité, pero son permanentes. Solo se crean para confrontar un problema dado cuya solución dependa de entrenamiento. El grupo en conferencia puede aclarar puntos, determinar políticas, factores de costos, etc. El método de conferencias reconoce y utiliza lo que los miembros del grupo ya saben, y sirva para corregir información errónea. Este método implica un grupo de gente que busca ideas, examina y comparte datos e ideas, sugiere conclusiones con el fin de mejorar el desempeño de un trabajo. Las conferencias tienen más

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probabilidades de éxito durante un largo período cuando existen las siguientes condiciones: • Un buen moderador. • Grupo bien organizado, cuyos miembros hayan sido seleccionados cuidadosamente. • Número de miembros limitado. • Agrupamiento apropiado de los empleados en cuanto a su nivel jerárquico con miras al propósito general de la conferencia. • Sesiones de duración definida. • Un buen espacio físico. • Materiales seleccionados cuidadosamente y preparados de antemano. • Interés activo y apoyo por parte de la gerencia. • A través de la conferencia se pretende:

o Reunir hechos.

o Seleccionar y evaluar estos hechos.

o Obtener decisiones de grupo. o Desarrollar planes.

o Ejecutar planes. Los programas más efectivos de conferencias son organizados y dirigidos por los propios funcionarios de línea de la organización con la ayuda de especialistas de staff. Las conferencias para solución de problemas son discusiones en las cuales los especialistas del Dpto. de personal inicialmente consideran los problemas conforme son vistos por los ejecutivos de línea, y tratan de ayudarlos a llegar a

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soluciones satisfactorias desde un punto de vista de recursos humanos. Los gerentes pueden asistir a estas conferencias como parte de su autodesarrollo.

6.7.7 Resistencias al Entrenamiento. Una de las tareas de cualquier programa de desarrollo es llevar a la superficie las resistencias al cambio y ayudar al individuo a decidir si, de veras, desea sufrir el cambio de aprendizaje. El entrenamiento es algo que no se puede administrar por la fuerza. Puede abrir el potencial de cambio, impulsar al individuo a escoger si quiere cambiar o no quiere, puede dar la oportunidad de experimentar nuevos patrones de conducta, y el apoyo necesario durante el proceso de reeducación. Esto sugiere una responsabilidad futura de parte de la organización por favorecer ese cambio. Alentar cambios en la conducta, actitudes e ideas en el ambiente protegido de un curso de capacitación, es mucho más fácil que mantener constantemente la nueva conducta en el conjunto de tensiones de la situación del trabajo. Los programas de entrenamiento, por lo tanto, necesitan aceptar, como segunda tarea básica, la de ayudar al entrenado de cualquier nivel a localizar o construir los apoyos que necesita para mantener un cambio de conducta, tanto en el trabajo como en su vida, para poder, así, continuar cambiando y creciendo como es deseable. Una forma práctica de colocar en movimiento un cambio de actitud es hacer un cambio en la situación que pueda ayudar a los participantes a ver las cosas en forma distinta. Es posible eliminar alguna característica que haya parecido a los empleados incompatible con su autointerés (individualmente o como miembros de un grupo), luego, puede seguir en forma natural un cambio en la actitud. Si los empleados se resisten a la introducción de nuevos métodos o de nuevo equipo, con frecuencia la reacción de los gerentes es: "esta gente no está dispuesta a enfrentarse a los hechos" de la necesidad del cambio. Las actitudes de los empleados hacia el cambio son hechos que deben entenderse antes que la administración para emprender una acción constructiva con la ayuda de un administrador de personal y de otro personal del staff. La gente siempre ha objetado los cambios que amenazan su acostumbrada forma de vida, se olvidan de las necesidades de la administración innovativa y de la necesidad de que las organizaciones sean competitivas.

6.7.8 Evaluación de los resultados. Los resultados deben ser revisados y evaluados. ¿Ha aumentado la producción? ¿Se redujeron los períodos de

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entrenamiento anteriores para determinados puestos? ¿Son capaces los nuevos empleados de alcanzar más rápidamente los beneficios esperados? ¿Hay menos accidentes? ¿Hay menos desperdicio y menos daños a las máquinas y al equipo?; Las respuestas a estas preguntas, aplicadas a los mismos grupos o a grupos comparables de trabajadores antes y después del programa de entrenamiento, indicaran el grado de éxito de este y quizás sugieran cambios que hagan que el entrenamiento sea todavía más eficaz.

6.7.9 Necesidad de la evaluación del desempeño. La evaluación de desempeño también conocida como "calificación de meritos” o "calificación del empleado" ha sido adoptada por muchas organizaciones como medio de ayuda a los supervisores a evaluar el trabajo de cada empleado. Estas evaluaciones han sido de máxima utilidad cuando se usan con frecuencia como base para la selección de candidatos para promoción a mejores puestos, o para hacer aumentos por "méritos" en los pagos por hora o en los salarios. También son útiles como una comprobación en los pagos del reclutamiento, de la selección, de la colocación y de los procedimientos de entrenamiento. La evaluación del desempeño no es un sustituto para registros objetivos de producción, calidad o pago de incentivos y otros datos concretos que indiquen el desempeño relativo del empleado. La evaluación es esencialmente subjetiva y, en consecuencia, no puede ser exacta. Pero si está basada en criterios acumulados, rendidos con periodicidad por los supervisores cuando cada empleado se compara con todos y cada uno de los empleados en el mismo grupo de trabajo, o se califica de acuerdo con normas específicas de desempeño para factores tales como "supervisión necesaria", "conocimiento del puesto", "cantidad de trabajo" y "adaptabilidad", estos resultados son evidentemente mejores que los juicios individuales y las opiniones apresuradas que se utilizarán de otra forma.

6.7.10 ¿Qué tiene la empresa? Kenworth de la Montaña emplea dos clases de entrenamiento. El personal de mantenimiento por lo general siempre entra al puesto de ayudante. Este señor se encarga de mantener los elementos de herramientas en su mejor estado con el fin de garantizar su disponibilidad. Este señor debe estar atento a cualquier sugerencia del supervisor, a través del tiempo y de acuerdo a su desempeño se le tiene en cuenta para una mejora de puesto de trabajo.

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El plan de entrenamiento para el personal administrativo dependiendo del puesto que va a ocupar es distinto. Ejemplo: Un gerente administrativo se le envía a la casa matriz y demás filiales para que se familiarice con la compañía en sí, lógicamente la gerencia general le traza un plan maestro. Cuando es a nivel medio el cargo, se le hace un plan de entrenamiento que consiste en conocer y estar por lo menos ocho (8) días con cada jefe de Dpto. y este a su vez mostrándole y enseñándole todo lo que hace su departamento. La capacitación que se da al personal administrativo consiste en seminarios, cursos en el Sena, Incolda, etc.

6.7.11 Beneficios para la Empresa.

• Se produce un fuerte aumento de la calidad y la eficiencia, tanto dentro como fuera de la compañía. • Las comunicaciones, ascendentes y descendentes, mejoran. • La moral de los empleados mejora a medida que se desarrolla una relación más fuerte entre administración y empleados. • Se resuelven ciertos problemas que de otra manera nunca hubiesen logrado un grado de prioridad lo bastante alto para que recibieran la atención debida.

6.7.12 Beneficios para los empleados • Las oportunidades de desarrollo aumentan para todos los empleados. • Los empleados ven aumentar la satisfacción por su trabajo dado que se elimina la monotonía y los puestos adquieren mayor importancia. • Los empleados reciben nueva capacitación y mayores oportunidades de demostrar sus aptitudes y conocimientos, además de que se les abren puertas para el reconocimiento y el ascenso. • Aumenta la seguridad en el trabajo puesto que crece la rentabilidad de la compañía. Por lo tanto, ninguna organización puede elegir entre entrenar o no a los empleados. Todos los empleados nuevos, sin tomar en cuenta su entrenamiento, educación y experiencias anteriores, necesitan que se les introduzca al ambiente de trabajo de su empleador y se le enseñe la forma en que debe desempeñar sus tareas específicas.

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7 IDENTIFICACIÓN DE LOS CARGOS NOMBRE DEL CARGO : AREA : JEFE INMEDIATO :

MECANICO

TALLER

JEFE DE TALLER

Resumen Velar por el buen funcionamiento de los equipos de mantenimiento durante la jornada de trabajo con óptimos resultados de eficiencia, calidad y seguridad. Perfil Se requiere técnico o tecnólogos mecánicos con experiencia de 1 año en cargos afines encargado de realizar los respectivos mantenimientos predictivo, preventivo y correctivo a los equipos del taller, y sus labores de mecánicos a servicio de los trailer que entran a revisión. Funciones • Preparar los equipos con el fin de garantizar su constante disponibilidad

durante la jornada de trabajo. • Inspeccionar el buen funcionamiento de los equipos. • Registrar cada una de las labores realizadas en los equipos. • Presentar sugerencias relacionadas con el mejoramiento de los equipos.

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• Aplicar normas de seguridad industrial establecidas por la empresa. • Asear su puesto de trabajo de acuerdo con indicaciones establecidas.

• Minimizar garantías. • Mantenimiento preventivo de equipos. • Corregir fallas en forma eficiente.

• Las demás que le asigne el jefe que están acorde con la naturaleza del cargo.

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NOMBRE DEL CARGO : AREA : JEFE INMEDIATO :

SECRETARIA

TODAS LAS DEPENDENCIAS

JEFE DE LA UNIDAD A QUE PERTENECE

Resumen Realizar labores de recepción, mecanografía y archivo. Perfil Procesa la información entrante a la empresa, realiza los pedidos encarados por sus superiores. Se requiere una secretaria ejecutiva y comercial con mínimo 1 año de experiencia en cargos afines. Funciones • Efectuar labores de recepción, atender al público, personal o telefónicamente en forma cortés y oportuna. • Recibir dictados y transcribirlos • Recibir y distribuir correspondencia. • Informes y demás documentos que le señale el superior inmediato. • Recibir, distribuir y archivar la correspondencia destinada a la unidad de trabajo a la cual pertenece y despachar la que origina en la misma. • Mantener actualizada una agenda de asuntos pendientes, tales como llamadas telefónicas, citas, reuniones, entrega de informes etc.

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• Efectuar labores de operación bancaria en las oficinas que así lo requieran. • Todas las demás funciones del cargo.

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NOMBRE DEL CARGO : AREA : JEFE INMEDIATO :

JEFE DE ALMACEN

VENTAS

GERENCIA Resumen Verificar y controlar el despacho de la mercancía, dirigir y coordinar el despacho de acuerdo a programas respectivos, transporte eficaz y adecuado. Perfil Coordina la recepción, almacenamiento, distribución e inventario de las materias primas que son utilizadas por la compañía. Se requiere un tecnólogo con experiencia de 1 a dos años en el cargo. Funciones • Velar por que el arrume en la bodega se haga de acuerdo a lo especificado y en el lugar indicado. • Despachar a los clientes su mercancía teniendo en cuenta la capacidad del camión y el saldo por entregar. • Administrar el inventario. • Controlar los despachos de repuestos al taller. • Aplicar normas de seguridad industrial establecidas por la empresa. • Las demás que le asigne su jefe inmediato que sean acorde con la naturaleza del cargo.

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NOMBRE DEL CARGO : AREA : JEFE INMEDIATO :

JEFE DE COMPRAS

CONTABILIDAD

GERENTE FINANCIERO Resumen Manejar todo lo relacionado con importaciones, exportaciones, compras de la compañía, insumos etc. Perfil Planea, dirige y controla las actividades de compras de la empresa. Realiza la selección de materiales de acuerdo a su procedencia, calida y precios. Se requiere un profesional con experiencia mínima de 1 a 2 años en labores similares. Funciones • Coordinar diariamente con el jefe de almacén los requerimientos de la diferentes ordenes de compra • Vigilar y estar atento con el cumplimiento en la llegada de mercancías requeridas por los diferentes departamentos. • Analizar y definir a quien se le debe comprar materiales o repuestos. • Solicitar cotizaciones a proveedores ya sea telefónicamente o por escrito para definir algunas compras. • Mantener contactos en forma continua con los proveedores para que estos cumplan con lo convenios preestablecidos. • Conseguir con proveedores nuevos los mejores precios y descuentos para bajar de esta manera costos.

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NOMBRE DEL CARGO : AREA : JEFE INMEDIATO :

DIRECTOR DE CONTABILIDAD

CONTABILIDAD

GERENTE GENERAL Resumen Manejar información de los bancos, corporaciones, caja, inversiones e ingresos financieros, presentar los estados financieros a la gerencia financiera. Perfil Establece los presupuestos, vela por la administración y manejo de los inventarios; se encarga de los asuntos financieros de a empresa. Se requiere un profesional en contaduría pública con 1 a 2 años en labores similares. Funciones • Asesorar a la empresa en proyectos de corto, mediano y largo plazo. • Elaborar el balance y estado de perdidas y ganancias (PYG) mensuales, al final del ejercicio. • Elaborar comprobantes de ajustes y amortizaciones de gasto pagados por anticipados. • Elaborar la declaración de renta de la empresa. • Revisar comprobantes y otros documentos elaborados por auxilios. • Revisar codificación realizadas por auxilios. • Revisar la liquidación de aportes para fiscales.

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• Dar el visto bueno a todos los documentos que genera el departamento de contabilidad. • Supervisar los comprobantes de cierre, provisiones y causaciones. • Demás funciones propias del cargo.

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NOMBRE DEL CARGO : AREA : JEFE INMEDIATO :

DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

PERSONAL

GERENTE DE PLANTA

Resumen Identificar permanentemente en compañía con los jefes de departamentos, las necesidades del personal, contratación, entrenamiento, evaluación, transferencia y desarrollo de personal. Perfil Encargado de la selección del personal a ingresar a la compañía, realiza labores tales como el manejo del personal de planta en los asuntos legales, requiere un profesional con experiencia en el cargo mínima de 1 a 2 años. Funciones • Identificar las necesidades del personal y tratar de solucionarlas en lo posible. • Proporcionar a la empresa, oportunamente un flujo continuo de personas adecuadas para el trabajo. • Desarrollar planes de inducción y entrenamiento para el personal y asegurar así que las necesidades de la empresa estén cubiertas. • Dirigir los programas de relaciones humanas e industriales, permitiendo así establecer comunicación efectiva entre compañía – colaboradores y comunidad. • Administrara el plan de pagos por servicios y beneficios al personal de la compañía.

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• Mantener registros y controles de todo aquello que tenga que ver con personal de la empresa, que le permitan sacar un flujo de información para la toma de decisiones. • Las demás que le asigne el jefe que están acorde con la naturaleza del cargo.

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NOMBRE DEL CARGO : AREA : JEFE INMEDIATO :

GERENTE DE VENTAS

VENTAS

GERENTE Resumen Cumplir con las metas propuestas en ventas y tratar de conseguir todos los días más clientes cautivos. Funciones • Realizar presupuesto de ventas anual. • Hacer estudios de mercadeo. • Elaborar cotizaciones y fijar precios de ventas, conjuntamente con gerencia. • Efectuar el informe semanal a la gerencia sobre el comportamiento de las ventas. • Planear con compras en conjunto las necesidades de los clientes más urgentes. • Aprobar pedidos de los clientes, conjuntamente con gerencia. • Las demás que le asigne el jefe que están acorde con la naturaleza del cargo.

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NOMBRE DEL CARGO : AREA : JEFE INMEDIATO :

GERENTE DE SERVICIO

SERVICIO

GERENCIA

Resumen Implantar métodos prácticos de trabajo, que eliminen al máximo el trabajo innecesario, programar, dirigir y controlar actividades del personal de taller, presentar informe a gerencia. Perfil Desarrolla proyectos de ingeniería para el mejor funcionamiento del taller y de los procesos y métodos de trabajo aplicados por los trabajadores. Tiene bajo su dependencia técnicos e ingenieros industriales y mecánicos; se requiere un profesional con 2 años de experiencia en cargos afines. Funciones • Coordinar el itinerario de reparaciones de vehículos. • Conocer existencias en stock de repuestos. • Controlar la calidad del buen estado de las reparaciones. • Realizar informes diarios a la gerencia sobre los mantenimientos y reparaciones realizadas. • Diseñar e implantar métodos apropiados de trabajo que eliminen actividades innecesarias.

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• Anticipar las necesidades de producto en bodega y demás insumos para el proceso de reparaciones. • Diseñar y mantener un sistema de información, archivos, papelería y demás documentos de reparaciones que se ajusten al funcionamiento del taller. • Solicitar al jefe de almacén las necesidades del taller con el fin de mantener un inventario que facilite el cumplimiento de los pedidos.

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NOMBRE DEL CARGO : AREA : JEFE INMEDIATO :

GERENTE ADMINISTRATIVO

ADMINISTRACIÓN

GERENTE GENERAL Resumen Hacer cumplir los reglamentos y políticas fijadas por la gerencia y velar por el funcionamiento de las diferentes áreas de la empresa. Perfil Responsable de las estrategias de producción, planea dirige y controla los recursos de una planta o unidad de producción, encargado de coordinar y gestionar el buen funcionamiento del taller así como el desempeño favorable de todos los departamento de la compañía. Se requiere un ingeniero o administrador con experiencia mínima de 2 a 3 años en labores similares. Funciones • Velar por el buen cumplimiento de los reglamentos, normas y procedimientos que hay establecidas en la empresa. • Establecer mecanismos y controles que permitan reguardar, proteger los activos de la empresa. • Rendir los informes a la gerencia de la empresa sobre el funcionamiento de la misma. • Colaborar y coordinar con todos los departamentos de la compañía para el buen cumplimiento de los objetivos trazados. • Cumplir con las funciones que le asigne el jefe inmediato.

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• Las demás funciones propias del cargo.

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NOMBRE DEL CARGO : AREA : JEFE INMEDIATO :

GERENTE FINANCIERO

CONTABILIDAD

GERENTE GENERAL Resumen Es responsable por el cumplimiento de los objetivos financieros de la empresa y mantener liquidez necesaria para cualquier situación que se presente. Perfil Planea, dirige y controla las actividades de compras de la empresa. Desarrolla políticas y procedimientos de adquisición, manejo de inventarios y control de costos. Identifica proveedores de materiales, equipos y suministros. Evalúa costo y calidad de los servicios ofrecidos. Profesional en áreas administrativas con una experiencia mínima de 2 años en áreas afines. Funciones • Realizar el presupuesto de ingresos y egresos de la compañía. • Planear y organizar los pagos de la compañía con flujos de caja. • Conseguir fondos o recursos para pago a proveedores y otros. • Velar por el éxito de las operaciones financieras y otros. • Manejo de obligaciones financieras, bancos, cartas de crédito y otros. • Establecer y mantener buenas relaciones con entidades financieras.

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• Autorizar y solicitar descuentos financieros por ventas y compararlas respectivamente. • Realización de Proyecciones financieras. • Estudiar las posibilidades de inversión en las cuales la compañía debería aplicar. • Asesoramiento de posibilidades financieras. • Demás funciones asignadas por su jefe inmediato.

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NOMBRE DEL CARGO : AREA : JEFE INMEDIATO :

GERENTE GENERAL

ADMINISTRATIVO

JUNTA DIRECTIVA Resumen Hacer cumplir las políticas y pautas fijadas por la junta de accionistas, presentar los informes de su gestión de acuerdo a los lineamientos de la junta. Perfil Responsable de las estrategias de la empresa a nivel local, con base en las orientaciones de la junta directiva. Dirige los procesos de las diferentes secciones del país, evalúa las oportunidades de desarrollo tecnológico y lleva acabo proyectos de mejoramiento y expansión. Se requiere un profesional con postgrado en un área a su cargo y amplia experiencia en su campo. Funciones • Comparecer en juicios en que se dispute el dominio de los bienes sociales de la empresa. • Celebrar previa autorización de los socios si es el caso, contrato relacionado con la adquisición, venta y constitución de garantías reales sobre inmuebles. • Expedir normas que considere convenientes y necesarias para la organización y su desarrollo. • Reemplazar judicial y extrajudicialmente a la empresa en los casos requeridos. • Nombrar y remover los cargos de alta dirección y fijarle sueldos.

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• Delegar total o parcialmente sus facultades en apoderados judiciales o extrajudiciales. • Presentar a la junta directiva el presupuesto anual de ventas y gastos. • En general ejercer todas aquellas funciones que le correspondan como órgano permanente de dirección y administración.

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8 PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL MANUAL DE VALORACIÓN

8.1 DETERMINAR LOS CARGOS A VALORAR: • Mecánico

• Secretaria

• Jefe de Almacén

• Jefe de compras

• Jefe de Taller

• Director de contabilidad

• Director de recursos humanos

• Gerente de ventas

• Gerente de Servicio

• Gerente administrativo

• Gerente financiero

• Gerente general

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8.2 MÉTODO DE COMPARACIÓN POR FACTORES4 Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación. La creación del método de comparación de factores se atribuye a Eugene Benge, quién en principio propone cinco factores genéricos, a saber: Requisitos intelectuales, Habilidades exigidas, Requisitos físicos, Responsabilidad y Condiciones de trabajo. El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos: • Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. La idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. • Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método. • Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación. • Escalonamiento de los factores de evaluación. Cada cargo se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de evaluación. 4 BENGE, Eugene J. Elements of Modern Management. New york: AMACON, 1979. p. 115

68

8.3 DETERMINAR Y DEFINIR LOS FACTORES Habilidad

Educación Experiencia Complejidad

Responsabilidad Responsabilidad por equipos

Esfuerzo

Esfuerzo físico Esfuerzo visual

Condiciones ambientales

Medio ambiente Riesgos

8.4 PONDERACIÓN DE FACTORES Tabla 1. Ponderación de factores

Factores Porcentajes

Habilidad 40 – 65 %

53

Educación Experiencia Complejidad

16% 22% 15%

Responsabilidad

20 – 30 % 18

Responsabilidad por

equipos

18%

Esfuerzo 9- 25%

13

Esfuerzo físico Esfuerzo visual

8% 5%

Condiciones ambientales

5 -20% 16

Medio ambiente

riesgos

6%

10%

69

8.4.1 Educación. Este factor mide el nivel básico y especifico necesarios para desempeñarse en una industria de mantenimiento y venta de vehículos de transporte de carga. Tabla 2. Puntuación sobre el nivel educativo

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS 1

Terminación estudios

secundarios y seminarios

16

2

Terminación bachillerato

52

3

Grado de bachiller o

tecnología

88

4

Carrera universitaria sobre el

área en que trabaja

124

5

Postgrado sobre el área en

que trabaja

160

8.4.2 Experiencia. Este factor considera el tiempo mínimo de desempeño de carácter industrial, especialmente los conocimientos de mantenimiento y mecánica automotriz. Tabla 3. Puntuación sobre la experiencia en el proceso

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS

1 De uno a seis meses 22

2 De seis a doce meses 88

3 De doce a dieciocho meses 154

4 De dieciocho a veinticuatro meses 220

70

8.4.3 Complejidad. Este factor considera la dificultad que puede generar el trabajo y el tipo de tareas que realiza la persona. Considera la iniciativa, poder de adaptación y recursos necesarios para hacer frente a condiciones cambiantes, igualmente la extensión de la supervisión recibida. Tabla 4. Puntuación sobre la complejidad en el proceso

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS

1

Labores repetitivas que requieran supervisión

15

2

Tareas variadas en gran

cuidado, precisión y complejidad

49

3

Labores repetitivas con

mediano grado de dificultad, revisión e iniciativa

83

4

Tareas variadas con alto grado de complejidad y habilidad en supervisión

116

5

Tareas de gran complejidad

técnica con alto grado de revisión e iniciativa

150

8.4.4 Responsabilidad por Equipos. Este factor aprecia la responsabilidad por daño parcial o total de los equipos que están a cargo o maneja la persona. Tabla 5. Puntuación sobre el tipo de responsabilidad en el proceso

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS

1 Responsabilidad por enseres eléctricos y muebles 18

2

Responsabilidad por equipos varios de medición y equipos

de oficina

72

71

3

Responsabilidad por maquinaria y equipo.

126

4

Responsabilidad por maquinaria, equipo y producto terminado. Limpieza de equipos.

180

8.4.5 Esfuerzo físico. Mide la intensidad y continuidad de esfuerzo físico a la que esta sometido el trabajador durante la jornada de trabajo. Tabla 6. Puntuación sobre el tipo de esfuerzo físico al que ha sido sometido

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS

1

Bajo grado de esfuerzo físico

8

2

Mediano grado de esfuerzo físico, posee los elementos necesarios para efectuar

cargue de objetos pesados

44

3

Alto grado de esfuerzo físico

por carga constante de objetos pesados

80

8.4.6 Esfuerzo Visual. Este factor aprecia la intensidad y continuidad de esfuerzo visual al que se somete el trabajador durante su jornada de trabajo. Tabla 7. Puntuación sobre el tipo de esfuerzo visual al que ha sido sometido

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS

1

El desarrollo del trabajo

implica un esfuerzo visual normal

5

72

2

El desarrollo del trabajo

implica mediana intensidad visual

28

3

El desarrollo del trabajo

implica alta concentración visual

50

8.4.7 Medio Ambiente. Este factor se relaciona con las condiciones de trabajo y ambiente del lugar en el cual desempeña el trabajador sus labores. Tabla 8. Puntuación sobre el tipo medio ambiente a ser sometido

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS

1

Ambiente normal de oficina en condiciones normales

6

2

Desde condiciones normales hasta condiciones de poca

ventilación y con polvo

24

3

Ambiente de lata

temperatura, humedad y ruido

42

4

Ambiente de constante calor, ruido, humedad y polvo

60

8.4.8 Riesgos. En este factor se considera la probabilidad en accidentalidad o contracción de enfermedades a que puede estar expuesto el trabajador. Tabla 9. Puntuación sobre el tipo de riesgos a ser sometido

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS

1

En el desempeño de las funciones pueden contraerse

enfermedades dermatológicas por la

continua exposición al calor.

10

73

2

Realización de labores en lugares que pueden

conllevar a la obtención de enfermedades respiratorias.

40

3

En el desempeño de las

funciones se esta expuesto a luxaciones y roturas en la

extremidades

70

4

El desempeño de la

funciones puede conllevar a quemaduras graves

100

Tabla 10. Resumen en la asignación de puntos a grados

GRADOS 1 2 3 4 5

Educación Experiencia Complejidad

16% 22% 15%

16 22 15

52 88 49

88 154 83

124 220 116

160

- 150

Responsabilidad por equipos

18%

18 72 126 180 -

Esfuerzo físico Esfuerzo visual

8% 5%

8 5

44 28

80 50

- -

- -

Medio ambiente Riesgos

6% 10%

6 10

24 40

42 70

60 100

- -

100%

8.5 ASIGNACIÓN DE PUNTOS A GRADOS Es necesario tener un rango para conocer la factibilidad en la puntuación del aspirante, por esta razón se evalúa de la siguiente forma

74

1..

−−=

nMinPunMaxPun

Razon

Donde n es el número de grados que le corresponden a cada factor. En el caso del factor de educación n corresponde a 5, como se puede observar en el siguiente ejemplo:

361516160 =

−−=EducaciónRazón

Tabla 11. Razón para cada factor de evaluación

Factores Ponderación Razón

Educación Experiencia Complejidad

16% 22% 15%

36 66 34

Responsabilidad por equipos

18%

54

Esfuerzo físico Esfuerzo visual

8% 5%

36 23

Medio ambiente Riesgos

6%

10%

18 30

75

8.6 HOJA MAESTRA DE VALORACIÓN EN LA EVALUACION DE CARGOS EN KENWORTH DE LA MONTAÑA Tabla 12. Hoja Maestra de Valoración

Educación 16%

Experiencia 22%

Complejidad 15%

Responsabilidad Equipos

18%

Esfuerzo Físico

8%

Esfuerzo Visual

5%

Medio Ambiente

6%

Riesgos 10%

G P G P G P G P G P G P G P G P

Mecánicos 1 16 1 22 2 49 1 18 2 44 1 5 3 42 2 40 236 Secretarias 2 52 2 88 1 15 2 72 1 8 1 5 1 6 2 40 286 Jefe de despachos 1 88 1 22 1 15 1 18 3 80 2 28 3 42 3 70 291 Jefe de compras 3 88 2 88 1 15 2 72 1 8 1 5 1 6 2 40 322 Jefe de mantenimiento 3 160 2 88 2 49 3 126 2 44 1 5 3 42 2 40 482 Director de contabilidad 5 160 3 154 2 49 1 18 1 8 3 50 1 6 2 40 485 Director Recursos humanos

5 160 3 154 3 83 1 18 1 8 2 28 1 6 2 40 496

Gerente Ventas 5 124 4 220 2 49 1 18 1 8 1 5 1 6 2 40 506 Jefe de planta 4 160 2 88 2 49 4 180 1 8 2 28 4 60 2 40 612 Gerente Administrativo 5 160 3 154 4 116 3 126 2 44 1 5 1 6 2 40 615 Gerente financiero 5 160 4 220 4 116 2 72 1 8 1 5 1 6 2 40 627 Gerente General 5 160 4 220 4 116 4 180 1 8 1 5 1 6 2 40 735

76

9 FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA Kenworth de la Montaña como toda industria de nuestra sociedad posee tantas fortalezas como debilidades y con la ejecución de asignación de puntos realizada en este trabajo ganara una ventaja competitiva con relación a otras distribuidoras de vehículos y repuestos.

9.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO

En la parte de reclutamiento de personal, la empresa tiene fortalezas en: • Promociones internas

• Agencias de empleo

• Anuncios de prensa Es débil en: • Solicitudes personales

• Recomendaciones

• Escuelas técnicas y universidades

• Anuncios en la radio

• Reuniones profesionales

9.2 PROCESO DE SELECCIÓN En cuanto a la selección de personal, Kenworth de la Montaña es fuerte en:

77

• Investigación de antecedentes y referencias.

• Examen medico.

• Agilidad en la contratación del personal.

Es débil en: • Entrevista.

• Evaluación de la entrevista.

• Pruebas escritas.

• Clases de test.

• En la estructura del departamento de selección.

9.3 PROCESO DE INDUCCIÓN

Con respecto a la forma de inducción, Kenworth de la Montaña es débil en: • Oportunidad al nuevo empleado para que conozca la compañía desde su inicio a lo que es hoy en día. En una forma muy superficial la explica al nuevo empleado sobre la estructura y objetivos de la organización. En una circular da la bienvenida al nuevo empleado. Es débil en: • No se tiene un video el cual se haya actualizando de acuerdo al crecimiento y los cambios tecnológicos que la compañía ha tenido desde su fundación hasta la fecha. • No existe una presentación personal del nuevo empleado hacia sus nuevos compañeros de trabajo. • No hay una motivación clara para que el nuevo empleado pertenezca a uno de los comités existentes en la compañía.

78

• No existe un sitio específico con un mostrario de los productos allí comercializados para que el nuevo empleado los conozca.

9.4 PROCESO DE ENTRENAMIENTO DE PERSONAL En cuanto al entrenamiento, Kenworth es fuerte en: • Da gran apoyo para el personal que desea estudiar. Es débil en: • Realmente no existe en Kenworth un plan de entrenamiento formal para sus empleados teniendo en esta parte debilidad, otra de las debilidades que tiene la empresa es la inexistencia de un formato para programar el entrenamiento, otra debilidad es que el personal a nivel de mandos medios tiene muy poco desarrollo. • Es por esta razón que se aporta como sugerencia el formato generado en el anexo D, que puede ser de gran ayuda a la empresa.

79

10 CONCLUSIONES • Kenworth de la Montaña debe desarrollar políticas y procedimientos en el proceso de reclutamiento de personal, de tal manera que busque un beneficio en la utilización de los recursos humanos para formar una fuerza de trabajo eficiente en toda la organización. • Debe tener una mayor cobertura en la utilización de las fuentes externas. • Crear un banco de candidatos con información actualizada permanentemente que ejecuten operaciones especializadas, semiespecializadas o especializadas. • Si se toma el trabajo humano como fuente de generación de riqueza, se tiene que formar que una eficaz administración de personal debe propiciar la conciliación de intereses entre el propietario de la empresa y sus trabajadores. • Debe evitarse la improvisación en la selección de los trabajadores porque una deficiente selección implica costos mayores para la empresa en términos de tiempo y disminución de los niveles de eficiencia con que se trabaja. • Es el trabajo humano el que crea riqueza en la organización y por lo tanto requiere de las condiciones necesarias para que esa generación de riqueza llegue a niveles óptimos. • Debido a lo anterior se recomienda que en Kenworth de la Montaña se apliquen los tres pasos que una inducción comprende y los cuales se encuentran acá escritos.

80

• El entrenamiento y el desarrollo de las personas se ha convertido en una de las principales preocupaciones de la administración. Este esfuerzo entrañara algo más que la erogación de dinero, requiere cambios radicales en nuestro sistema de valores, en la forma en que evaluamos a la gente en sus ambiente de trabajo, sin tomar en cuenta el tiempo de organización ni la forma en que consideramos la función administrativa, independientemente del producto o del servicio.

81

11 RECOMENDACIONES

• Se recomienda llevar a cabo un estudio de salarios, dependiendo el puesto apto para desempeñar el aspirante a un cargo definido, deben realizarse algunos ajustes que son necesarios para lograr que la empresa ofrezca a sus empleados una mayor equidad salarial. • Es conveniente crear un comité para valoración de cargos conformado por personal administrativo capacitado para evaluar los cargos operativos donde hay un gran número de cargos con el fin de proporcionar unos salarios justos y equitativos y así evitar desmotivaciones por parte del personal. • Redefinir el manejo de gestión humana para alcanzar objetivos trazados y convertir a Kenworth de la Montaña una de las empresas de mejor lugar para trabajar.

82

BIBLIOGRAFÍA

ARTHUR, Diane. Selección efectiva de Personal. New York: Editorial Presencia, 1987. 238 p. BENGE, Eugene J. Elements of Modern Management. New York: AMACON, 1979. 232 p. PIGORS, Paul; CHARLES, Myers. Administración de Personal: Un Punto de Vista y un Método. México: McGraw-Hill, 1969. 925 p. STONER, James; FREEMAN, E; GILBERT, D. Administración. 6 ed. México: Prentice Hall, 1996. 688 p.

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ANEXOS

Anexo A. Formato de Hoja de Vida NOMBRES Y APELLIDOS DEL ASPIRANTE Cédula de ciudadanía Dirección de la residencia Teléfono de la Residencia Teléfono celular E-mail

I. PERFIL PROFESIONAL

En este espacio, indique un corto perfil profesional, mencionando sus fortalezas y destrezas en el ámbito laboral, así como las funciones y alcances que tiene.

II. FORMACIÓN ACADÉMICA

UNIVERSITARIA Nombre de la Universidad Profesión – Año de Grado Reconocimientos: Indique sus reconocimientos y logros obtenidos en su recorrido universitario. Ejemplo: Becas, Promedios, reconocimientos académicos. Investigaciones: Si tiene un perfil investigativo, indique su experiencia en este campo III. SECUNDARIA Nombre del colegio de grado de la secundaria Tipo de Bachiller – Año de Grado Reconocimientos:

FOTO

ACTUAL FONDO

BLANCO

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Indique sus reconocimientos y logros obtenidos en su recorrido Escolar. Ejemplo: Becas, Promedios, reconocimientos académicos.

IV. IDIOMAS Indique los idiomas que maneja, el lugar donde lo aprendió y el año

V. SISTEMAS Mencione lo programas computacionales que maneja y la versión de estos.

VI. SEMINARIOS Y CURSOS

Especifique, los congresos, seminarios, y cursos que ha realizado, indicando el nombre de El, el sitio donde fue dictado, el ponente, la fecha y la ciudad. Recuerde que todo lo acá citado debe tener un soporte físico. VII. EXPERIENCIA LABORAL

Señale sus experiencias laborales, indicando el nombre de la empresa, el cargo que ocupo, su jefe inmediato, EL periodo trabajado y sus funciones realizadas. VIII. REFERENCIAS PERSONALES En este espacio, refiera a personas las cuales la empresa pueda contactar. No olvide indicar el nombre completo del referido, la profesión de El, el lugar de trabajo de este, el cargo ocupado, sus teléfonos personales, y su correo electrónico. Firma Personal Cedula De Ciudadanía

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Anexo B. Evaluación de Entrevista para Personal en Planta

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Anexo C. Evaluación de Entrevista para Personal Administrativo

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89

Anexo D. Registro de información para entrenamiento especifico

REGISTRO DE INFORMACIÓN PARA ENTRENAMIENTO ESPECIFICO

Fecha: Jefe solicitante: Cargo solicitado: Dependencia: Territorio: AREA

TEMAS

INSTRUCTOR