guia de ayuda para la competitividad de las pymes

guíaPyMEs

de apoyo para

la mejora de la

competitividad de lasautodiagnóstico de la evolución de la empresa

c777-10 00_Primeras.qxd 29/4/10 11:40 Página 1

EditaCEIM Confederación Empresarial de Madrid - CEOE

Comunidad de Madrid

Consejería de Economía e Innovación Tecnológica

Dirección General de Inovación Tecnológica

Proyecto Gráficobase12 diseño y comunicación s.l.

ImprimeSODEGRAF, S.A.

Depósito legalM-??????- 2010


R e a l i z a c i ó n

Equipo de dirección

D. Daniel de la Sota Rius, CEIMemail: [email protected]

Director de Innovación y nuevas tecnologías

D. Juan Pablo Palomares, Consultiaemail: [email protected]

Socio Director de Consultoría de negocio

Equipo de CEIM

Jordi Gutiérrez, Director de ComunicaciónGemma Peribáñez, Adjunta

Juan Borgas, Informática

Equipo de trabajo de Consultia IT

José Antonio Vega Vidal, Director de negocioemail: [email protected]

Santiago Yuste, Director de tecnologíaDavid Díaz, Consultor

Oscar Martín, ConsultorJessica Ávila, Consultora

© CEIM 2010. Todos los derechos reservados

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Presentación del Presidente de CEIM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. ??)

Parte 1 La herramienta de autodiagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 10)

1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 11)

2. La herramienta de autodiagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 11)

Parte 2 Información de coyuntura y sectorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 26)

1. Análisis de coyuntura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 27)

2. Análisis sectorial de la comunidad de Madrid . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 28)

Parte 3 Aspectos finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 32)

1. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 33)

2. Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 33)

ÍÍnnddiiccee


Presentación del Presidente de CEIM


El conocimiento de las propias fortalezas y debilidades siempre ha sido el mejor medio

para abordar las transformaciones que hacen a una empresa más competitiva. Este

ejercicio ha de llevarlo a cabo el empresario todos los días, pero de manera especial

cuando la situación es tan comprometida y difícil como lo es al final de esta primera

década del Siglo XXI.

Tanto CEIM Confederación Empresarial de Madrid-CEOE como la Comunidad de Madrid,

como la Consejería de Economía y Hacienda hemos tomado esta necesidad como una

oportunidad para ayudar a los empresarios de nuestra Comunidad en el diagnóstico de

su situación actual. Consideramos que un buen diagnóstico es el primer paso para la

recuperación y de ahí nuestro interés en el desarrollo de esta herramienta.

La Guía de apoyo para la mejora de la Competitividad de las PyMEs que

presentamos nace con un doble objetivo. Por un lado trata de ser una referencia que

permita reflexionar de manera estructurada sobre preguntas clave que toda organización

debería hacerse de manera periódica. Por otro, quiere ser una herramienta de formación

donde esos conceptos básicos puedan ser consultados de manera sencilla y asimilados,

de tal manera que formen parte del acerbo cultural innovador de la empresa. Este doble

objetivo se refleja en:

1. Autodiagnóstico empresarial y posicionamiento competitivo:

a) Cuestionario online de reflexión dividido en secciones que permite analizar la

situación de la empresa.

b) Valoración de la situación de la empresa y su capacidad competitiva.

c) Comparativa de la situación de la empresa frente a una segmentación de las

empresas en cada sector.

d) Orientación sobre el potencial de mejora en la organización.

2. Modulo formativo:

a) Compendio general sobre estrategia que sirva como base de reflexión para el

empresario

b) Cuestionario que sirva como base para futuras reflexiones sobre la empresa


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competitividad de las


Como puede verse, la herramienta de diagnóstico provee a la empresa con una

metodología de análisis que permite ver en cada una de las áreas que conforman la

actividad empresarial qué aspectos son mejorables y su relación con los otros, de forma

que la empresa llegue a ser más competitiva. No podemos olvidar que cada área de

trabajo en la empresa afecta a las otras y que por ello es preciso visualizar las relaciones

entre ellas.

Por ello, recomendamos que se aborde de manera pausada y relajada la realización de

este cuestionario, que confiamos será de utilidad para el proceso de reflexión

empresarial toda vez que la toma de decisiones requiere una revisión más en

profundidad que excede el alcance de esta herramienta.

Es necesario indicar, además, que este diagnóstico no es la solución al problema de la

competitividad. Se trata de detectar qué actividades podrían mejorarse porque afectan

más a la competitividad de la empresa, cómo están relacionadas entre sí y cuáles

deberíamos abordar en primer lugar. Para ello, es posible que tenga que contar con el

apoyo de expertos. No se preocupe: la empresa ya sabe de qué está hablando y será

mucho más sencilla la relación con los consultores o, en su caso, la puesta en práctica de

soluciones diseñadas por la propia empresa.

No quisiésemos terminar estas líneas introductorias sin agradecer la colaboración

prestada por la Consejería de Economía y Hacienda y la Dirección General de

Economía, Estadística e Innovación Tecnológica de la Comunidad de Madrid con la que

CEIM colabora de manera continuada puesto que tenemos los mismos objetivos:

mejorar la capacidad competitiva de las empresas madrileñas y, por extensión, de la

Comunidad de Madrid.

Arturo Fernández Álvarez

Presidente CEIM Confederación Empresarial de Madrid– CEOE


8 •guíaPyMEs

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competitividad de lasguíaPyMEs

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1La herramienta de autodiagnóstico

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1 I n t r o d u c c i ó n

En muchas ocasiones en el ámbito corporativo desde que Kaplan y Norton comenzasen su

divulgación sobre el Cuadro de Mando Integral, la automatización de la actividad empresarial y la

comparación permanente con sus mejores prácticas ha sido un objetivo en mente de muchos

empresarios. Suele ocurrir que son las grandes corporaciones las que toman la delantera en ese

proceso innovador. En unos casos por falta de medios y en otros casos por falta de sistematización

las empresas, sobre todo en su estadio más inicial, se gestionaban más por impulso y aprendizaje

“on-the-job”1 más que en procesos más formales de formación o de aprendizaje de gestión.

La historia de la empresa española se ha forjado de la mano de pequeños empresarios que han

sido la base sobre la que articular un desarrollo que en los últimos decenios ha visto cómo sus

grandes empresas tomaban un papel destacado en el entorno económico internacional. Si los

años 80 se vieron especialmente marcados por los procesos de expansión internacional, los años

90 y el cambio de siglo han sido testigos de un proceso de modernización, revolución tecnológica

y globalización sin precedentes. A este cambio que comenzó a marcar la diferencia entre las

empresas innovadoras y las demás se sumó el despegar de los países BRIC (Brasil, Rusia, India y

China). La entrada de nuevos mercados de producción con unos costes sustancialmente más bajos

llevó al empresariado español a darse cuenta de que la forma de competir era identificar ventajas

sostenibles en el tiempo tratando de ir siempre un paso por delante de los competidores. La

economía de los países industrializados de nuestro entorno no se ha resentido tanto por el efecto

de los bajos costes de producción sino que ha entrado en una espiral de inversión para ser

mejores y más competitivos con resultados sumamente interesantes en países como Alemania.

Pero no todas las empresas tienen los medios para acceder a las últimas tecnologías o a los

modelos de gestión más avanzados. Ante esta aparente dificultad de acceso y ante la oportunidad

de generalizar las mejores prácticas de gestión y sobre todo en el entorno geográfico en el que las

empresas operan se ha pensado en la herramienta de autodiagnóstico como un primer paso para

reflexionar sobre la lo ocurrido en el pasado, la realidad presente y las alternativas de futuro que

deben ser tenidas en cuenta para poder abordar no ya con éxito, pero sí con la debida solvencia,

los retos de futuro.

2 L a h e r r a m i e n t a d e a u t o d i a g n ó s t i c o

2.1 O p e r a t i v a

Entender el contexto que rodea la toma de decisiones que tienen que asumir los empresarios no

es tarea fácil y precisa de un orden preciso y claro. Conocer “al empresario y a su circunstancia”,

parafraseando a Ortega y Gasset, permite conocer sus fortalezas y debilidades y cómo está

triunfando o sucumbiendo ante las amenazas y oportunidades que cada día se le presentan.

La herramienta de autodiagnósticoParte 1

11 •

1 Expresión inglesa que hace referencia a la

formación en el puesto de trabajo por la

propia actividad.


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En este contexto, para CEIM Confederación Empresarial de Madrid - CEOE, con el apoyo de la

Subdirección General de Innovación Tecnológica de la Consejería de Economía de la Comunidad

de Madrid, la solución pasaba por unir tecnología e inmediatez con conocimiento y respuesta.

Para ello se optó por crear un cuestionario web en una plataforma que comparase la situación

actual con las mejores prácticas y que sirviese además para comparar a cada empresa y

empresario con aquellos que enfrentan retos similares a los suyos. El resultado es un

cuestionario que sin perder en ningún momento su voluntad de sencillez y relevancia como

herramienta de formación sirviese igualmente para sugerir y orientar posibles respuestas a los

retos planteados.

ILUSTRACIÓN 1: BLOQUES DEL CUESTIONARIO

Se han evitado términos técnicos pero no por ello falto de precisión o rigor. El objetivo de fondo

ha sido mantener una actitud positiva frente al futuro pensando en el uso del cuestionario como

herramienta de reflexión y autodiagnóstico independientemente de los comentarios que los

informes faciliten posteriormente. Esa primera reflexión, ese preguntarse si se está haciendo lo

más adecuado para la rentabilización financiera y social de la empresa es algo de lo que el

Obtener información general decontacto de la organización

Perfil y actividad

Evaluar la estrategia empresarialy su aplicación en la organización

Estrategia

Área Objetivo

Evaluar la eficacia de los procesosde la organización

Gestión de Operaciones

Evaluar la actividad comercial y suimportancia en la organización

Comercial

Evaluar aspectos financieros clavespara la competitividad de la organización

Finanzas

Evaluar la gestión de las personasy su importancia en la organización

RRHH

Evaluar la criticidad de las tecnologíasen la organización

Tecnología

Evaluar la importancia y desempeñoen innovación de la organización

Innovación


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cuestionario no rehúye y trata de poner de manifiesto en diversas formas. Tampoco se ha querido

limitar la capacidad de respuesta a contar con información numérica detallada de la empresa.

Como antes se decía, se busca orientar y ayudar más que dar una ecuación que provea de

soluciones infalibles al empresario.

Los aspectos más relevantes tenidos en cuenta en los diferentes bloques del cuestionario han

sido:

· Perfil y actividad: tipo de empresa, sector, contacto, facturación, empleados, etc.

· Estrategia: objetivos, modelo de reflexión, actividades realizadas, alineamiento de objetivos,

seguimiento de competidores, capacidad de respuesta al cambio, alianzas, etc.

· Gestión de operaciones: procedimentación de la actividad y grado de comunicación,

metodología empleada, nivel de seguimiento del cumplimiento de los procedimientos

existentes, certificaciones acreditadas, proceso de mejora continua, capacidad productiva,

eficiencia administrativa, etc.

· Comercial: estrategia de promoción y revisión de la misma, modelo de seguimiento de ventas,

análisis de la satisfacción del cliente y alineamiento de la actividad de la empresa con los

mismos así como importancia de la diferenciación en la actividad, equipo comercial y

experiencia del mismo, etc.

· Finanzas: crecimiento de la facturación, financiación, periodo medio de pago y cobro, tasa de

impagos, gestión de la tesorería, conocimiento de instrumentos financieros y aplicabilidad y

relevancia de la I+D+i en cada caso.

· Recursos humanos: evolución de la plantilla, régimen de contratación, tasa de rotación,

cualificación, gestión del conocimiento, gestión por objetivos, trabajo en equipo y nivel de

compromiso.

· Tecnología: estrategia tecnológica existente, vigilancia tecnológica, impacto para la

organización, grado de formación, etc.

· Innovación: Estrategia de innovación, actividad, gasto dedicado a esta partida, grado de

financiación externa e importancia de los retornos de esta actividad para la empresa, personal

dedicado, propiedad intelectual, barreras a la innovación, etc.

Como se puede entender de la revisión del listado de aspectos anteriores, se ha buscado para dar

respuesta a múltiples aspectos no siempre cuidados en la empresa pero de cuyo impacto no cabe

duda a lo largo del ciclo de vida corporativo. No parecería muy adecuado sin embargo concluir

sobre estos aspectos sin haber tenido igualmente en cuenta los sectores de actividad. No puede

compararse de manera directa una actividad intensiva en mano de obra con otra intensiva en

capital o la que basa su generación de valor en la gestión de patentes o servicios. Para solventar

esta dificultad se han definido una serie de sectores clave de de actividad dentro de cada una de

los cuales se han agrupado las empresas para poder ofrecer una tipología modelo del sector y de


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las empresas que lo conforman para poder comparar la empresas que realiza el autodiagnóstico

con la misma.

ILUSTRACIÓN 2: AGRUPACIÓN DE SECTORES DE PRIMER NIVEL

2.2 B e n e fi c i o s

El objetivo final del autodiagnóstico será entonces el acceso no solo a las propias respuestas sino

la comparativa con las empresas del sector. Al tener una elevada componente cualitativa, las

conclusiones que ofrece son principalmente cualitativas y tienen como objetivo ser referente para

quien realiza el cuestionario. Sin embargo no se quiere dejar información que pudiese ser de

utilidad para el empresario y que haya sido considerada en el análisis. De esta manera, completar

el autodiagnóstico permite acceder a una serie de elementos de información y formativos así

como a diferentes centros de información complementaria.

E l i n f o r m e d e a u t o e v a l u a c i ó n

Recoge no solo los datos facilitados por la empresa, sino también algunos otros de tipo más

sectorial y coyuntural. Se ha entendido que esa forma de ver “la empresa y su circunstancia” debe

Primario, energía y mineríaPrimario, energía y minería

Macrosector CNAE-93

01, 02, 05, 10-14, 23, 40, 41

Sector

ConstrucciónConstrucción 45

Metal

Industria manufacturera

27, 35

Alimentación y textil 15-19

Otras industrias 20-22, 24-26, 36, 37

Comercio y hostelería 50-52, 55

Transportes y comunicaciones 60-64

Servicios profesionales 70-74

Servicios sociales y personales 80, 85, 92, 93

Servicios diversos 65-67, 75, 90, 91, 95, 99

Servicios no financieros

Servicios diversos


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considerar el entorno en el que desarrolla la actividad y el mercado en el que desarrolla la misma.

En todo caso, como resultado de la autoevaluación se definen tres diferentes niveles que pueden

verse detallados en la ilustración número 3: “Resultados de la autoevaluación”.

ILUSTRACIÓN 3: DETALLE DE LA FUNCIONALIDAD “RESULTADOS AUTOEVALUACIÓN”

L o s i n f o r m e s d e c o y u n t u r a y s e c t o r i a l e s

Entender el comportamiento de una empresa debe hacerse desde el entendimiento de cómo

opera y se desarrolla su sector de actividad. Estos informes ofrecen un resumen de las principales

claves globales y sectoriales a tener en cuenta.

· La empresa recibirá un posicionamientográfico de su competitividad frente a otrasempresas del sector de la CM en referenciaa las diferentes áreas encuestadas.

· Para la comparativa se empleará.· Muestra representativa de las empresas de

cada sector de la CM como resultado delanálisis clúster realizado previamente porConsultia IT de dicho sector a través debases de datos empresariales.

· Resultados de autoevaluación de aquellasempresas del sector que hayan realizadoel cuestionario web previamente.

Situacióncompetitiva

Detalle IlustrativoAlcance

· La empresa recibirá una serie de conclusionesy recomendaciones en referencia a sucompetitividad en las diferentes áreasencuestadas y adaptadas al sector.

· Esta funcionalidad contará con una lógicay reglas asociadas a las respuestas delcuestionario web definidas por ConsultaIT y cuyos pesos podrán ser modificadospor el administrador (CEIM).

Conclusiones yrecomendaciones

· Estrategia:· Conclusiones:· Recomendaciones:

· Finanzas:· Conclusiones:· Recomendaciones:

· La empresa recibirá un análisis DAFOadaptado al sector y referente a sucompetitividad en base a las dos anterioressalidas, es decir, su situación competitivay conclusiones / recomendaciones.

Análisis DAFO

Fortaleza

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

Ilustrativo

Ilustrativo

Ilustrativo


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E l m ó d u l o f o r m a t i v o

Por tratarse de una herramienta de autodiagnóstico y de formación ha parecido apropiado el

facilitar una pequeña guía para el empresario que le sirva para acceder a la terminología y

definiciones que muchos de sus asesores emplean. Conocer qué pasos dar para llevar a cabo la

planificación de la actividad o qué tipo de análisis suelen realizarse al evaluar su empresa es una

forma de difundir conocimiento y generar interés por profundizar sobre estos aspectos.

G l o s a r i o

Algunos términos han parecido excesivamente técnicos por lo que se ha optado por crear un breve

glosario que facilite el acceso a los mismos. De hecho en algunas ocasiones se ha optado por usar

los términos en inglés (explicados en el glosario debidamente como p.ej. EBIT en lugar de BAII) para

recoger formas de referirse a estos aspectos generalmente aceptadas en los negocios habitualmente.

O t r o s a s p e c t o s

También se ha considerado útil incluir algunas referencias a páginas web que irán

incrementándose a medida que se puedan identificar recursos de utilidad para los empresarios

cuya utilización sea positivamente valorada.

2.3 C u e s t i o n a r i o y h e r r a m i e n t a w e b

No se ha querido hacer un cuestionario estático que se cumplimenta una vez, se obtiene el

informe y se pasa a otro tipo de actividad. Se ha buscado expresamente contar con una

herramienta evolutiva de manera que el empresario puede realizar el cuestionario tantas veces

como desee y el informe individual, que se genera automáticamente, estará adaptado a las

características presentadas en cada momento.

El cuestionario lo forman preguntas que eventualmente se acompañan por el siguiente elemento

“ ”. Esto indica que en ese punto existe una ayuda que es posible consultar tal y como se ve en

el ejemplo:

ILUSTRACIÓN 4: EJEMPLO DE AYUDA EN LAS PREGUNTAS


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El cuestionario viene estructurado por capítulos asociados a colores como puede verse en la

imagen de manera que resulte sencillo el seguimiento de en qué etapa del cuestionario se

encuentra el participante en cada momento. Se cuenta además con un menú de administración

de datos a fin de facilitar la gestión en todo momento.

ILUSTRACIÓN 5: PÁGINA PRINCIPAL DE CUESTIONARIO

Una vez completadas todas las preguntas, se validará y finalizará el cuestionario generándose los

informes de conclusiones y demás enlaces de interés para los participantes.

ILUSTRACIÓN 6: PÁGINA DE VALIDACIÓN FINAL


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Las preguntas que forman el cuestionario y las tipologías en que se agrupan son las siguientes:

1. ESTRATEGIA

1 La organización define y prioriza claramente Cuanto más precisos y soportados sean los objetivo de la organización,los diferentes objetivos estratégicos: más fácilmente se podrán identificar desviaciones y tomar medidas

correctivas para asegurar el cumplimiento de los mismo

2 La periodicidad de la reflexión sobre los Como todo planteamiento previsional, la incertidumbre aumenta con elsobre objetivos estratégicos es plazo de análisis de manera que es conveniente revisar la estimaciones

de manera periódica y sistemática

3 La organización tiene identificadas El conocimiento de los áreas generadoras de valor para la empresa y suclaramente las actividades de mayor vinculación con la organización en sí misma, permite valorar el impactobeneficio de las medidas que se puedan tomar de forma individual

4 La organización alinea los objetivos Identificando las áreas de mayor generación de valor, se puede prestarestratégicos con las actividades especial atención a las mismas en los procesos de planificaciónde mayor beneficio

5 El tipo de estrategia que plantea Dependiendo del modelo de gestión que se establezca, los objetivos yla organización es sistemas de delegación deberían planificarse en consonancia

6 La organización realiza una importante El seguimiento de los competidores permite identificar mejoreslabor de vigilancia de su competitividad prácticas que pudieran ser de utilidad para nuestra organización o mediante benchmarking, estudios mantener la ventaja competitiva existente anticipando necesidades dede mercado, etc nuestros clientes y cambios en la competencia

7 La organización cuenta con una importante La mayor facilidad de respuesta al cambio permite dar respuesta de capacidad de respuesta al cambio forma más ágil a las necesidades de la organización

La organización cuenta con un equipode reflexión estratégica¿Quién compone este equipo de reflexiónestratégica?

8 La organización otorga una especial Dependiendo de cada tipología de organización pueden existir importancia a las alianzas con otras oportunidades de ampliar redes comerciales u optimizar la gestiónorganizaciones centralizando compras de manera coordinada con otras empresas. Una

política abierta de alianzas posibilita el aprovechamiento deoportunidades comerciales.

9 ¿Considera que el tamaño de su organizaciónrecomienda abordar algún tipo de procesode planificación estratégica?

10 ¿Considera que su empresa sería máscompetitiva si tuviese mayor tamaño?

11 ¿Se alinean en su organización necesidadesy capacidades?

12 ¿Qué motivos le llevan a abordarun cambio en la organización?

13 La organización comunica de una manera Tan importante como la procedimentación es la comunicación de los eficaz su estrategia a la plantilla procedimientos y el conocimiento de los mismos por parte de los

eventuales usuarios que tienen que aplicarlos


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2. GESTIÓN DE OPERACIONES

1 La organización dispone de unos procesos El tener una organización procedimentada ayuda al equipo a conocer claramente definidos cómo actuar en la mayor parte de las ocasiones agilizando la gestión y

automatizando tareas administrativas

2 La organización comunica de una manera Tan importante como la procedimentación es la comunicación de los eficaz sus procesos a la plantilla procedimientos y el conocimiento de los mismos por parte de los

eventuales usuarios que tienen que aplicarlos

3 La organización define y comunica Cuanto más clarametne sean conocidos objetivos, responsabilidades y claramente los diferentes roles y expectativas que se tienen para un determinado puesto / una responsabilidades entre la plantilla determinada personal, más fácilmente se podrá objetivar su

rendimiento y establecer medidas de corrección o mejora

4 La organización dispone de una metodología No solo es importante contar con los procedimientos, también debende trabajo asociada a los procesos que ser utilizados los mismos de manera efectiva para asegurar que sese aplica eficazmente coniguen los beneficios estimados

5 La organización realiza un seguimiento El mero funcionamiento de un proceso no supone que no exitan otros de los resultados de los procesos procedimientos de gestión

6 La organización dispone de un equipo Cuando la complejidad de la organización es mayor, contar algún de auditoría interna miembro del equipo dedicado a estas funciones ayuda a mantener los

procesos en línea

7 La organización dispone de certificaciones Mediante la certificación de los procesos se garantiza el cumplimientoasociadas a la calidad de sus procesos de criterios de seguridad o estandarización

8 La organización aplica herramientas Como todo proceso dinámico, la gestión empresarial desarrolla avancesde mejora continua en los procesos que pueden ser incorporados en las diferentes funciones de la

organización

9 La organización se encuentra operando Un adecuado nivel de prodcucción permite optimizar los costescon respecto a su capacidad productiva productivos reduciéndolos. El dimensionamiento de los equipos

productivos debe realizarse teniendo en cuenta las necesidadesproductivas que puediran existir

10 La organización dispone de un departamente En función del tamaño de una organización puede ser necesario de administración que proporcione soporte especializar funciones de administración de forma que presten servicioshorizontal a todas las actividades a diferentes departamentos descargándoles así de tareas administrativas


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3. COMERCIAL

1 La organización dispone de una estrategia La claridad en la estrategia de ventas permite al equipo encargado de de ventas claramente definida su ejecución centrar los esfuerzos en aquellas actividades que

posibiliten una mayor generación de valor para la organización

2 La periodicidad de la revisión de la estrategia Las circunstancias del mercado evolucionan a lo largo del tiempo y es de ventas es generalmente útil hacer una reflexión periódica (al menos cada 6

meses) sobre si los objetivos fijados son realistas, pueden seralcanzados y si los recursos que se están aportando son los idóneos

3 La organización realiza un seguimiento Un objetivo, especialmente de venta, no suele seguir un patrón únicode las ventas teniendo en cuenta de comportamiento sino que se establecen ajustes en función del las temporadas y condiciones de mercado momento del tiempo (estacionalidad) o en función de las condiciones

de clientes o productos (campañas)

4 La organización lleva a cabo un seguimiento Evaluar el grado de satisfacción del cliente con la organización permite de las necesidades específicas y satisfacción conocer qué cosas se están haciendo bien y son valoradas por eldel cliente cliente, por lo que deben mantenerse, y cuáles son menos importantes,

pudiendo reducir el esfuerzo e inversión dedicadas a las mismas

5 La organización alinea sus planes de venta, Planificar ventas no es solo pensar sobre qué puedo ofrecer comoproducción e I+D a las necesidades empresa, sino también valorar qué necesita el cliente y qué puedo específicas del cliente aportar que le resulte diferencial

6 La organización dispone de Un producto que nos diferencia del competidor, puede permitir generarproductos/servicios claramente una venta o vinculación con el cliente que facilite la venta de productosdiferenciados de sus competidores adicionales. Puede ser el caso de un “producto gancho” que nos permite

atraer al cliente y que luego facilita proceso de «venta cruzada» (ventade productos que completan las necesidades del cliente)

7 El peso de las exportaciones sobre ventas La internacionalización aporta complejidad a los procedimientos de latotales para la organización es empresa y mayor riesgo por lo general a su actividad, pero aumenta el

potencial de volumen de de generación de ingresos, por lo queadaptandose a las necesidades particulares, puede ser un factor dedesarrollo futuro

8 La organización dispone de canales En muchas ocasiones la obsolescencia de productos limita la entradaespecíficos para dar salida al stock de otros de mayor potencial o entorpece las actividades logísticas.

Existe la posibilidad de contar con procedimientos predeterminados deliquidación de productos al finalizar campañas o una vez finalizado superiodo de promoción activa

9 ¿Consigue su organización alcanzar El desempeño de la actividad comercial es fundamental para la los objetivos comerciales que se han fijado? consecución de los objetivos de ventas. No solo se hace referencia a la

fijación de objetivos comerciales, sino que además se incluye elseguimiento y el reporting a todos los niveles

10 La experiencia media en aspectos Dinamismo y experiencia son claves en un equipo comercial, la comerciales del personal asignado a estas experiencia media da idea de la continuidad y conocimiento del sectoractividades es

11 ¿Tiene procedimentado sus procesoscomerciales?

12 ¿Tiene soportada su actividad comercialen sistemas de información?

13 ¿Qué aspectos destacaría de su acualestructura y cuál es en su opinión su factorclave de éxito?


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4. FINANZAS

1 La previsión de crecimiento de la facturacióndurante los próximos años es

2010

2011

2012

2 El peso de la financiación propia en la El uso de recursos ajenos en ciertos rangos para financiar la actividadorganización es de puede permitir una mejora en la rentabilidad general del negocio (p.ej.

Cuando la rentabilidad de la actividad es mayor que el coste definanciación mediante recursos ajenos)

3 La evolución del período medio cobro es Reducir el cobro permite una mejor gestión de la tesorería y de losflujos de caja en la empresa. Cuanto menor sea el merio de cobro,mejor será la gestión

2007

2008

2009

4 La evolución del período medio pago es Cuando mayor sea el periodo medio de pago, mejor será la gestión detesorería realizada

2007

2008

2009

5 La gestión de la tesorería es realizada por La profesionalización de esta gestión permite el aprovechar en mayormedida las capacidades de gestión disponibles

6 La tasa de impagados es

7 Los utilización de los diferentes instrumentosfinancieros por parte de la organización es

Préstamos bancarios Especialmente útil dedicado para la financiación de activos fijos einfraestructura de negocio

Créditos bancarios Financiación bancaria asociada a la gestión del circulante

Créditos proveedores Financiación lograda por medio de una negociación más activa

Créditos AAPP regionales Líneas preferentes de financiación

Descuentos de letras, recibos Financiación de circulante

Créditos ICO Líneas preferentes de financiación

Microcréditos Líneas preferentes de financiación

Avales y otras garantías Financiación de circulante

Capital riesgo Inversor externo que ha tomado una participacion (capital / préstamoparticipativo)

Business Angels Inversor externo que ha tomado una participacion (capital / préstamoparticipativo)

Préstamos participativos Préstamo cuya liquidación va ligada a la consecución de objetivos deventas, devolución de principal o cualquier otra condición de negocio

Otros


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5. RECURSOS HUMANOS

1 La previsión de crecimiento del númerode empleados durante los próximos años es

2010

2011

2012

2 La plantilla con contratación indefinida es La contratación indefinida suele asociarse a contrataciones másestables

3 La tasa de rotación anual de la plantilla es Una tasa de rotación alta puede asociarse a la pérdida de capitalintelectual en la empresa

4 El nivel de cualificación medio La formación es un factor de desarrollo del equipo de la empresa yde la plantilla es: posibilita el acceso a modelos distintos de gestión y funcionamiento así

como un mayor aprovechamiento de los medios disponibles

5 La proporción de plantilla que recibe La formación es un factor de desarrollo del equipo de la empresa y formación anualmente es posibilita el acceso a modelos distintos de gestión y funcionamiento así

como un mayor aprovechamiento de los medios disponibles

6 La organización realiza una política activa La selección de personal altamente cualificado permite acelerar el de captación de personal altamente desarrollo de soluciones de mayor complejidad anticipando la cualificado implantación de soluciones

7 El conocimiento de la organización El desarrollo de mejores prácticas es un coste que la organización debe es gestionado adecuadamente tratar de poner en valor mediante una adecuada gestión de la

información disponible

8 La organización realiza una gestiónpor objetivos, evaluando el desempeño Unos objetivos bien definidos y una retribución adecuada de los de la plantilla mismos permite alinear el equipo con el objetivo global

9 La organización presta un especial interés La capacidad de gestionar de manera integrada las diferentes por el trabajo en equipo capacidades permite una gestión más fluida del negocio y una mejor

aprovechamiento de los recursos disponibles

10 La plantilla de la organización tiene Una organización no es solo una estructura adecuada sino que es un fuerte compromiso con sus actividades necesario que el euqipo sea capaz de responder a los diferentes retos

con una voluntad de superación permanente


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6. TECNOLOGÍA

1 La organización mantiene una estrategia Los avances tecnológicos pueden permitir el desarrollo de modelos de tecnológica: proactiva gestión más eficientes por lo que el seguimiento de los avances puede

ser una fuente de generación de valor para la organización

2 La organización mantiene una actividad No solo es importante conocer el interés que tiene lo que se ofrece ende vigilancia tecnolológica el mercado sino conocer qué están aplicando nuestros competidoresde sus competidores:

3 La organización cuenta con Sistemas Del adecuado aprovechamiento de los recursos deriva la obtención de de Gestión de Información que le permite eficiencias en la gestiónobtener ventajas competitivas (intelingenciade negocio o estratégica):

4 La organización cuenta con un inventario Conocer los recursos disponibles y el aprovechamiento de los mismos exhaustivo de sus recursos tecnológicos: facilita la toma de decisiones respecto a futuros procesos de inversión

5 La organización optimiza al máximo La optimización de recursos tecnológicos se asocia al aprovechamientosus recursos tecnológicos: de las funcionalidades que permiten los mismos.

6 La organización cuenta con un presupuestodedicado a la adquisión de nueva tecnologíarealizando análisis coste-beneficio antesde su adquisición

7 La organización realiza un estudio previo Es conveniente analizar con carácter precio a implantar una nuevadel impacto de la aplicación tecnología, la utilidad de la misma para la organización y cuál es el de nuevas tecnologías valor que aporta

8 La organización forma intensamente a su La formación en las aplicaciones es muy importante para conseguir unpersonal en el uso de sus tecnologías correcto aprovechamiento de las mismas

9 La organización dispone de un departamento La centralización de los departamentos de gestión de la informaciónde soporte informático adecuado para todas permite generar sinergias en los equipos de trabajoestas actividades


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la mejora de la


7. INNOVACIÓN

1 La organización dispone de una estrategia Una estrategia de innovación supone haber realizado una reflexión clara de innovación sobre I+D+i en la organización, colaboración con centros de

investigación, desarrollo de productos, seguimiento de loscompetidores - business intelligence entre otras actividades a gestionar.La innovación requiere una orientación al cambio en la organización

2 La organización realiza habitualmente Realiza reuniones internas de revisión de procesos, identifica nuevos actividades de innovación métodos de gestión, participa en foros de innovación, aplica nuevos

modelos de gestión, etc.

3 La evolución del gasto en innovación Gastos dedicados a I+D y a formación del equipo en esta materiade la organización es

2007

2008

2009

2010 (estimado)

2011 (estimado)

2012 (estimado)

4 El peso de la financiación externa en las Cuál es el porcentaje de esa inversión que se financia con subvencionesactividades de innovación es o fuentes externas a la empresa

2007

2008

2009

5 Indique cómo financia su procesode innovación

Subvenciones

Proyectos competitivos

Fiscalidad I+D

Otros medios

6 El peso de las innovaciones en las ventas Cómo de importante es el esfuerzo innovador sobre el total de ingresostotales es de la compañía

2007

2008

2009

7 La evolución del personal dedicadoa actividades de innovación es

2007

2008

2009

2010 (estimado)

2011 (estimado)

2012 (estimado)

8 El principal tipo de innovación realizadapor la organización es


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la mejora de la


7. INNOVACIÓN (continuación)

9 La organización gestiona adecuadamente Se promueve activamente la obtención de patentes y las mismas se la propiedad intelectal de las innovaciones protegen o se buscan otras alternativas de protección que permitan un

aprovechamiento del valor generado por la inversión

10 La organización realiza una importante Se analiza periódicamente cómo actúan los competidores y cuáles son actividad de vigilancia de la actividad las alternativas que ofrece la actividadinnovadora de la competencia y productossustutivos

11 Los principales obstáculos a la innovación son

Retorno bajo de la inversión a largo plazo

Temor al fracaso

Alto coste desarrollo

Falta de financiación

Falta de personal

Falta de información sobre tecnologías

Rigidez en la empresa

Poca predisposición de los clientes

Regulación poco favorecedora

Otras

12 ¿Qué otros aspectos considera importantespara la innovación en su empresa?


25 •


2Información de coyuntura y sectorial


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1 A n á l i s i s d e c o y u n t u r a

La crisis financiera y mundial ha marcado la actividad empresarial durante 2009 y está siendo uno

de los factores de mayor impacto en 2010. Del análisis de perspectivas de organismos

internacionales (p.ej. FMI Octubre 2009) se puede llegar a comprender cuáles son los ejes sobre

los que se va a articular la actividad:

· Recuperación: lenta y desigual en función de las regiones teniendo gran dependencia de la

recuperación de los sistemas financieros.

· Sí se espera que las economías industrializadas presenten una recuperación más rápida.

· Finalmente, las economías emergente deberán asentar su crecimiento y controlar su grado de

competitividad internacional para poder continuar progresando en la senda de modernización

iniciada en los años 90.

En términos nacionales la economía española ha mostrado un deterioro del PIB con caídas

históricas y aunque el primer cuarto de 2010 apuntaba cierta recuperación, esta sin embargo no

se traduce en creación de empleo mientras sí se hace cada vez más perentorio un proceso de

revisión de las políticas de gasto público en orden a la contención del mismo. Sí destaca la

aportación positiva de la demanda exterior aunque en el caso de un país como España donde el

sector terciario tiene un elevado peso, las actividades productivas que pueden beneficiarse de esta

recuperación están en alguna forma comprometidas.

Es por tanto previsible que la recuperación se haga esperar hasta finales de 2010 y más

probablemente a 2011 debido al lastre que representa la industria de la construcción y

manufacturera. La fuerte destrucción de empleo y la continuidad del mismo (en abril de 2010 ya

se superan los 4,16 millones de parados) lleva a pensar en un proceso de lenta recuperarción.

ILUSTRACIÓN 7: EVOLUCIÓN DE TASAS INTERANUALES DEL PIB

Fuente: Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid.Confederación Empresarial de Madrid - CEOE.

6

3

0

-3

-6

%

2007 1T 2007 2T 2007 3T 2007 4T 2008 1T 2008 2T 2008 3T 2008 4T 2009 3T2009 2T2009 1T

4,3

4,0

4,2

3,8

3,9

3,53,1

2,41,6

2,5 1,7

2,3

1,1

0,5

-1,2

0,0

-2,0

-3,2

-3,6

-4,2

-3,2

Nacional Regional

-4,0

Información de coyuntura y sectorialParte 2

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la mejora de la


Similares conclusiones podrían citarse para el caso de la economía de la Comunidad de Madrid

que muestra un comportamiento similar al conjunto nacional aunque con matices. Sí es

importante analizar el comportamiento sectorial donde la industria en dicha comunidad modera

sus registros negativos (si no se tiene en cuenta el efecto lastre del sector de la construcción). De

hecho parece razonable pensar que la Comunidad de Madrid podría tener un inicio de

recuperación algo anterior al resto de España gracias a su configuración del tejido industrial y al

esfuerzo innovador que se está realizando en la comunidad.

ILUSTRACIÓN 8: ESFUERZO INNOVADOR POR CCAA (2008)

Nota: entre paréntesis % Gasto en I+D s/PIB regional 2006. España: 1,20.Fuente: INE con indicadores de 2007 (2008), análisis Consultia.

2 A n á l i s i s s e c t o r i a l d e l a C o m u n i d a d d e M a d r i d

2.1 A s p e c t o s g e n e r a l e s

El análisis de cada sector de actividad en la Comunidad de Madrid, que se puede consultar una vez

completado el cuestionario, ha seguido una pauta homogénea en todos los casos:

· Evolución de la facturación y empleados del sector.

· Evolución de la competitividad.

· Principales tendencias.

· Análisis DAFO del sector.

% a

ctiv

idad

es e

mpr

esar

iale

s in

nova

dora

sso

bre

empr

esas

con

más

de

5 em

plea

dos

20

18

16

14

12

10

80 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6

Baleares (0,29)

MediaEspaña

Intensidad de la innovación

Navarra(1,92) País Vasco

(1,58)

Rioja (1,05)

Cataluña(1,42)

Aragón (0,88) Madrid(1,99)

Galicia (0,89)

Castillay León (0,98)

Andalucía (0,89)Extremadura (0,73)

Com. Valenciana (0,96)

Cantabria (0,80)

Castilla-La Mancha (0,46)

Murcia (0,75)Asturias (0,90)

Canarias (0,64)

Pol. de inversión

Pol.

de p

rom

oció

n

5 mayores 5 menores


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la mejora de la


El informe completo puede consultarse en el cuestionario, pero sí puede ser interesante dar unas

sencillas pinceladas del comportamiento sectorial observado en cada uno de ellos a fin de

entender mejor las diferencias que los mismos representan.

2.2 S e c t o r p r i m a r i o , e n e r g í a y m i n e r í a

El sector se ha visto comprometido en el periodo 1994-2007 según dados del Instituto de

Estadística de la Comunidad de Madrid, con una aumento de los volúmenes de actividad no

traducidos posteriormente a los grados de generación de excedente de producción. Esto ha sido

debido a un acusado descenso en términos de competitividad que no es previsible que se

recupere de manera significativa en 2010.

Como medidas de trabajo para el futuro hay que diferenciar:

· En el ámbito agrícola: debe potenciarse el reconocimiento de ciertos productos y la

especialización en productos de alto valor añadido (p.ej. los biológicos), acompañado de un

proceso de optimización de los métodos de cultivo.

· En el ámbito energético: debe seguir le avance y aprovechamiento de los efectos de la

liberalización eléctrica y globalización de mercados así como poner en valor la inversión

realizada para aumentar la calidad de producto mejorando igualmente los márgenes de venta

(muy condicionado esto al tratamiento legalmente dado a la producción eléctrica).

2.3 S e c t o r c o n s t r u c c i ó n

Hoy en día uno de los sectores más castigados, presentó sin embargo en el periodo 1994-2007

una de las épocas de mayor bonanza conocidas manteniendo el peso de costes en términos

agregados y obteniendo un máximo de competitividad en 2003-2005 que desde entonces no ha

dejado de empeorar de manera constante. La debilidad derivada del estallido de la burbuja

inmobiliaria ha permitido sin embargo el desarrollo de algunas oportunidades en el sector

asociadas a la incorporación de nuevos materiales y técnicas, mejora de la formación de la mano

de obra, aumento de calidad de los productos, etc.

2.4 S e c t o r m e t a l

Este sector ha presentado un importante crecimiento a pesar de la evolución de los costes. Sin

embargo la pérdida de competitividad observada desde los máximos de 2007 recoge las tensiones

vividas que sin embargo vieron cierto grado de recuperación entre 2005 y 2007. Las fortalezas

derivadas de la especialización y tecnificación pasan igualmente por aprovechar las oportunidades


29 •


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de apoyo para

la mejora de la


derivadas de la globalización de los mercados, el aumento de la calidad de los productos y el

apalancamiento en las nuevas tecnologías.

2.5 S e c t o r a l i m e n t a c i ó n y t e x t i l

Un sector con fuertes tensiones en términos de rentabilidad y donde la competitividad se ha visto

mermada en los últimos años, tiene en la tecnificación orientada a la calidad una de sus

principales fortalezas para alimentación de igual que la calidad lo es para la confección textil.

Cobra importancia la creación y sostenimiento de la marca ofreciendo al tiempo un servicio

personalizado al cliente. Debe sin embargo protegerse este sector de la estacionalidad, la pérdida

de tejido industrial y la restricción de suelo para su instalación.

2.6 O t r a s i n d u s t r i a s

Similares conclusiones pueden emitirse para otras industrias como artes gráficas o la industria

química donde la modernización y tecnificación permitiría aprovechar las oportunidades que

brinda la globalización y el elevado estándar de calidad de los productos.

2.7 S e c t o r c o m e r c i o

Siendo la rentabilidad la asignatura pendiente de este segmento, el crecimiento observado en

hostelería y comercio no deja de reflejar las oportunidades que han surgido a raíz del crecimiento

urbano y la mejora en términos de integración de los destinos turísticos.

2.8 S e c t o r t r a n s p o r t e s

Si bien el sector presenta un comportamiento similar a los anteriores, la naturaleza de las

inversiones acometidas para su desarrollo ha llevado a la aparición de oportunidades de negocio

vinculadas al desarrollo de soluciones logísticas no solo a nivel nacional sino internacional. Esta

plataforma intermodal se ha apalancado también en la tecnología como medio para atraer

clientes.

2.9 S e c t o r s e r v i c i o s p r o f e s i o n a l e s

Este sector ha experimentado un fuerte crecimiento en los últimos años con un alto grado de

competitividad gracias al desarrollo de Madrid como centro de negocio. Esta fuerte expansión ha


30 •


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de apoyo para

la mejora de la


ofrecido una oportunidad considerar Madrid como plataforma de lanzamiento tanto para países

de Europa y le Magreb como para la entrada en Latinoamérica.

2.10 S e c t o r s e r v i c i o s s o c i a l e s y p e r s o n a l e s

Este sector ha destacado en los últimos años por las importantes tasas de actividad y

rentabilidad. Nos referimos a la Sanidad Privada, Servicios Sociales y a la Educación. Su

fortaleza deriva del importante crecimiento poblacional ocurrido en los últimos años así como

al aumento de la esperanza de vida de la población lo que ha dado pie a la especialización en

estos servicios.


31 •


3Aspectos finales


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de apoyo para

la mejora de la


1 C o n c l u s i o n e s

En definitiva la herramienta que se ha presentado tiene dos objetivos claramente diferenciados:

1. Autodiagnóstico.

2. Formación:

· En materia sectorial y de coyuntura

· En materia de planificación estratégica en general

Sobre todo el enfoque es contar con una herramienta de reflexión que sirva como apoyo y

referencia en el proceso de toma de decisiones en el entorno empresarial que vivimos. Si se

cumple ese objetivo de servir como herramienta para hacer pensar, se habrá conseguido el

objetivo con el que se ha estado trabajando en esta herramienta.

2 A g r a d e c i m i e n t o s

Claramente el agradecimiento debe dirigirse a la Consejería de Economía de la Comunidad de

Madrid por su patrocinio para la realización de esta herramienta y para todos aquellos que en un

forma u otra han participado en las actividades necesarias para que fuese posible lograr el

objetivo de contar con esta herramienta a disposición de nuestros empresarios dentro del marco

de actividades de desarrollo lideradas por CEIM – CEOE.

Aspectos finalesParte 3

33 •


guia de ayuda para la competitividad de las pymes

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