guia de auditoria interna no-01
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GUIA Nº. 1
CONCEPTOS BASICOS DE AUDITORIA INTERNA
INDICE
Introducción
Clasificación de la Auditoría
En base a la posición del Auditor
← Auditoría Interna
← Auditoría Externa
En base a su objetivo
← Auditoría Financiera
← Auditoría Operacional
← Auditoría Administrativa
← Auditoría Fiscal
← Auditoría Social
Importancia de la Auditoría Interna
Objetivos que persigue la Auditoría Interna
← Garantizar información financiera confiable y oportuna
← Salvaguarda de los activos
← Promover la eficiencia operativa de la entidad
← Cumplimento de objetivos, políticas, planes, procedimientos, leyes y reglamentos
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Guías para la práctica profesional de Auditoría Interna
CONCEPTOS BASICOS DE AUDITORIA INTERNA
INTRODUCCION
La Auditoría Interna es un recurso gerencial; por la creciente complejidad y refinamiento
del papel gerencial, dicho recurso debe ser igualado con un crecimiento equivalente en el
profesionalismo y capacidad, es por ello que se hace necesario consolidar y comunicar los
conocimientos y experiencias que se han dado en el campo de la Auditoría Interna para
beneficio de la profesión en Guatemala.
En nuestro país la Auditoría Interna nació como una necesidad de las administraciones en
los años 30 para evaluar el trabajo de lo Tenedores de libros y se enfocó a revisar los libros
y registros de contabilidad. Posteriormente en 1937 se fundó la Facultad de Ciencias
Económicas en la Universidad de San Carlos de Guatemala, de la que egresaron
profesionales en el área contable y con conocimientos de economía, administración y
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finanzas, lo cual significó un aporte sustancial para el apoyo de las administraciones y el
desarrollo del país.
Sin embargo, en algunos sectores aún se piensa que el personal de auditoría está formado
por personas a quienes se les llama sólo cuando hay dificultades, como simples
funcionarios cuya labor es servir y cuya perspectiva es limitada. A pesar de ello, la
concepción del Auditor Interno es amplia, la función se extiende más allá de las pruebas de
cumplimiento de los procedimientos establecidos hasta la evaluación de qué tan bién
funcionan los controles.
El Instituto Guatemalteco de Contadores Públicos y Auditores (IGCPA), conciente de la
necesidad de contar con guías que permitan a los profesionales de la Contaduría Pública y
que se desenvuelven en el ámbito de la Auditoría Interna desarrollar adecuadamente su
trabajo, creó la COMISION DE AUDITORIA INTERNA.
En ese sentido, el presente documento se constituye en la primera guía, emitida por la
Comisión de Auditoría Interna. Estas guías nó son de observancia obligatoria, sino que se
pretende sean directrices para el Auditor que se desempeña en Auditoría Interna.
CLASIFICACION DE LA AUDITORIA
EN BASE A LA POSICION DEL AUDITOR
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AUDITORIA INTERNA
La Auditoría Interna forma parte de la estructura organizativa de la empresa y debe estar
ubicada organizacionalmente a un nivel jerárquico, que le permita cumplir con los objetivos
que se le asignan.
La Auditoría Interna debe mantener independencia con relación a las actividades que
audita, por lo tanto, cuando la Auditoría Interna se involucra en el proceso operativo deja
de realizar funciones de auditoría interna y se convierte en una contraloría, control de
calidad, supervisión, etc.
En Guatemala, es común encontrar la posición de la Auditoría Interna reportando a: Junta
Directiva, Gerencia General o Gerencia Financiera; sin embargo, la Auditoría Interna debe
reportar a la Junta Directiva, Consejo de Administración o Administrador único para
abarcar todas las áreas de la empresa.
AUDITORIA EXTERNA
La Auditoría Externa tiene como principal propósito examinar los estados financieros de
una entidad durante un período determinado, con el objetivo de emitir una opinión sobre la
razonabilidad de los mismos, mediante la aplicación de las Normas de Auditoría
Generalmente Aceptadas, determinándose si en su preparación se observaron Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados.
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La Auditoría Externa debe realizarla un Auditor o firma de Auditores independientes, con
capacidad y competencia profesional.
EN BASE A SU OBJETIVO
AUDITORIA FINANCIERA
Consiste en examinar los estados financieros de una entidad por un período determinado,
con el objeto de opinar sobre la razonabilidad de los mismos, mediante la aplicación de las
Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas y si se han preparado de acuerdo a
Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.
AUDITORIA OPERACIONAL
Es examinar y evaluar sistemáticamente las operaciones de una entidad con el propósito de
determinar si está operando en forma efectiva y eficiente, así como establecer el
cumplimiento de las políticas, métodos y procedimienmtos de la entidad , efectuando
recomendaciones para asegurar la observancia de dichas políticas.
En resúmen, la Auditoría Operacional evalúa la calidad de las operaciones enfocando su
examen a la contribución o falta de ella, a la eficiencia operativa y al ahorro de costos.
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
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Es un enfoque sistemático orientado a evaluar la ejecución de la administración. La
Auditoría Administrativa trabaja con gran cantidad de elementos cualitativos y proporciona
una evaluación cuantitativa.
AUDITORIA FISCAL
Es la evaluación de la información financiera, declaraciones de impuestos y otras fuentes y
documentos de información, de un período determinado con el objeto de establecer si se há
cumplido con las disposiciones fiscales y si existen contingencias que puedan afectar las
operaciones de la entidad.
AUDITORIA SOCIAL
Consiste en evaluar las consecuencias sociales de las actividades de las empresas, para
evaluar los costos de la sociedad o la aportación a la misma.
IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA INTERNA
Tradicionalmente la Auditoría Interna se há orientado hacia aquellos aspectos de tipo
financiero concentrandose en la corrección de los registros contables y verificando que la
información sea confiable. Sin embargo, ésta es sólo una de las áreas que se pueden
considerar como básicas a cubrir por parte de la Auditoría Interna.
Siendo la Auditoría Interna un control de los controles e instrumento de medición y
evaluación de lo efectivo de la estrutura de control interno de una entidad, contribuye con
ésta para alcanzar los objetivos básicos siguientes:
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OBJETIVOS QUE PERSIGUEN LA AUDITORIA INTERNA
GARANTIZAR INFORMACION FINANCIERA CONFIABLE Y OPORTUNA
El auditor debe evaluar la efectividad de los controles internos, ya que esto le permitirá
grantizar la autenticidad de las transacciones y el adecuado registro de las mismas, a efecto
que los estados financieros presenten razonable y oportunamente la situación financiera de
la empresa.
La Auditoría Interna por medio de la revisión de la información financiera permite a la
administración de la compañía:
Conocer la precisión y veracidad de la contabilidad.
Verificar el cumplimiento de las políticas y procedimientos contables dictados por
la administración, en función de su eficiencia y efectividad.
SALVAGUARDA DE LOS ACTIVOS
Un examen adecuado y oportuno de los activos permitirá al auditor interno determinar:
← La propiedad de los activos de la empresa.
← La adecuada salvaguarda de los activos contra diferentes riesgos, tales como: robo,
incendio, actividades impropias o ilegales y contra siniestros naturales.
← La existencia física de los activos.
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PROMOVER LA EFICIENCIA OPERATIVA DE LA ENTIDAD
Cuando la Auditoría Interna evalúa actividades relacionadas con el uso económico y
eficiente de los recursos, promueve la eficiencia operativa de la entidad al identificar
situaciones tales como: sub-utilización de instalaciones, trabajo no productivo,
procedimientos que no justifican su costo, exceso o insuficiencia de personal. Esto lo logra
la auditoría interna cuando:
← Efectúa la evaluación de: estandares que miden si la utilización de los recursos se
realizan económica y eficientemente.
← Si el recurso humano ha entendido y cumple con los estandares de operación.
← Si las desviaciones a los estándares se analizan, investigan y se toman las medidas
correctivas correspondientes.
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS, POLITICAS, PLANES, PROCEDIMIENTOS,
LEYES Y REGLAMENTOS.
En toda empresa la administración es responsable de fijar objetivos, políticas, planes y
procedimientos.
El proceso de determinar objetivos y establecer políticas, planes y procedimientos es parte
del proceso integral de la administración de la entidad.
La Auditoría Interna forma parte del proceso administrativo del control y como tal debe
conocer los objetivos, políticas, planes y procedimientos determinados por la
administración para evaluarlos y verificar su cumplimiento. En ese sentido el auditor
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interno debe conocer los objetivos y políticas para diseñar las pruebas necesarias y así
verificar el cumplimiento de los mismos.
GUIAS PARA LA PRACTICA PROFESIONAL DE LA AUDITORIA INTERNA
INDEPENDENCIA
Los auditores deben ser independientes de las actividades que auditan.
NIVEL ORGANIZACIONAL
El nivel organizacional del departamento de Auditoría Interna debe ser jerárquicamente tal,
que permita el cumplimiento de las responsabilidades de auditoría.
OBJETIVIDAD
Los auditores internos deben ser objetivos en el desarrollo de sus auditorías.
CONOCIMIENTO TECNICO Y CAPACIDAD PROFESIONAL
Las Auditorías Internas deben realizarse con capacidad y debido cuidado profesionales.
EL DEPARTAMENTO DE AUDITORIA INTERNA
PERSONAL
El departamento de Auditoría Interna debe asegurarse que la experiencia técnica y la
formación académica de los auditores, sean las apropiadas para realizar las auditorías.
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CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS Y DISCIPLINAS.
El departamento de Auditoría debe contar u obtener los conocimientos, experiencias y
disciplinas necesarias para llevar a cabo sus responsabilidades.
SUPERVISION
El departamento de Auditoría Interna debe asegurarse que las auditorías sean supervisadas
adecuadamente.
EL AUDITOR INTERNO
CUMPLIMIENTO CON LAS NORMAS DE CONDUCTA.
Los auditores internos deben cumplir con las normas profesionales de conducta.
CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS DISCIPLINAS
El auditor interno debe poseer los conocimientos, experiencias y disciplinas esenciales para
realizar sus auditorías.
RELACIONES HUMANAS Y COMUNICACION
Los auditores internos deben tener habilidad para comunicarse efectivamente y para tener
un trato adecuado con las personas.
DESARROLLO PROFESIONAL CONTINUO
El auditor interno mantendrá su competencia técnica a través de la educación contínua.
DEBIDO CUIDADO PROFESIONAL
Los auditores internos deben ejercer el debido cuidado profesional al realizar sus auditorías.
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ALCANCE DEL TRABAJO
El alcance de la Auditoría Interna debe abarcar el examen y evaluación de lo adecuado y
efectivo del sistema de Control Interno de la organización y de la calidad en el
cumplimiento de las responsabilidades asignadas.
CONFIABILIDAD E INTEGRIDAD DE LA INFORMACION.
Los auditores internos deben revisar la confiabilidad integridad de la información
financiera y operacional y los métodos empleados para identificar, medir, clasificar y
reportar dicha información.
CUMPLIMIENTO CON POLITICAS, PLANES, PROCEDIMIENTOS, LEYES Y
REGLAMENTOS
Los auditores internos deben revisar los sistemas establecidos para asegurarse que se
cumple con las políticas, planes, procedimientos, leyes y reglamentos que tengan un
impacto significativo en las operaciones e informes y deben determinar si la organización
está cumpliendo con ellos.
SALVAGUARDA DE LOS ACTIVOS
Los auditores internos deben revisar la corrección de los métodos de salvaguarda de los
activos y deben verificar la existencia de estos activos.
USO EFICIENTE Y ECONOMICO DE LOS RECURSOS
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Los auditores internos deben evaluar la economía y eficiencia con que se emplean los
recursos.
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y METAS PARA OPERACIONES Y
PROGRAMAS ESTABLECIDOS
Los auditores internos deben revisar las operaciones o programas, para cerciorarse si los
resultados son consistentes con los objetivos y metas establecidas y si las operaciones o
programas se llevan a cabo como se planearon.
REALIZACION DEL TRABAJO DE AUDITORIA
El trabajo de Auditoría Interna debe incluir la planeación de la auditoría, el examen y la
evaluación de la información, la comunicación de los resultados y el seguimiento.
PLANEACION DE LA AUDITORIA
Los auditores internos deben planear cada auditoría.
EXAMEN Y EVALUACION DE LA INFORMACION
Los auditores internos deben obtener, analizar, interpretar y documentar la información
para apoyar los resultados de la auditoría.
COMUNICACION DE LOS RESULTADOS
Los auditores internos deben reportar los resultados del trabajo de auditoría.
SEGUIMIENTO
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Los auditores internos realizarán el seguimiento de la recomendaciones, para asegurarse
que se tomaron las acciones apropiadas sobre los hallazgos de auditoría reportados.
ADMINISTRACION DEL DEPARTAMENTO DE AUDITORIA
El auditor interno debe administrar correctamente el departamento de Auditoría Interna.
PROPOSITO, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
El auditor interno debe establecer los propósitos autoridad y responsabilidad del
departamento de Auditoría Interna.
PLANEACION
El auditor interno debe establecer planes, para llevar a cabo las responsabilidades del
departameto de Auditoría Interna.
POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS
El auditor interno debe proporcionar por escrito las políticas y procedimientos para guiar al
personal de Auditoría Interna.
ADMINISTRACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL
El auditor interno debe establecer un programa para seleccionar y desarrollar los recursos
humanos del departamento de auditoría interna.
AUDITORES EXTERNOS
El auditor interno debe coordinar los esfuerzos de auditoría interna y externa.
CONTROL DE CALIDAD
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El auditor interno debe establecer y mantener un programa de control de calidad para
evaluar las operaciones del departamento de auditoría interna.
SITUACIONES PRÁCTICAS
I. La situación práctica presentada a continuación señala seis hallazgos específicos de
auditoría indicando violaciones de principios gerenciales.
Tareas: Para cada hallazgo Ud. debe:
1. Identificar los principios gerenciales violados.
2. Señalar los efectos adversos en la efectividad organizativa que podrían resultar de dichas
violaciones.
3. Presentar una o más recomendaciones para mejoras.
Situación: Ud. es el auditor, jefe de la unidad de auditoría Interna de una fábrica grande que
tiene varias plantas. Ha efectuado un examen especial al pedido del nuevo Director de
Materiales, quien es responsable del área de materiales en todas las plantas. El propósito de
su examen fue evaluar el apego de las unidades bajo su dirección a principios sólidos
gerenciales.
Al haber terminado el trabajo en el campo Ud., actualmente se encuentra preparando la
conferencia con el Director de Materiales en la cual informará a él sus hallazgos y
recomendaciones. Los siguientes resultados han sido tomados de sus papeles de trabajo:
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A. Los empleados de la Unidad de Recepción de la Planta B han recibido instrucciones
conflictivas del Superintendente de Fabricación y del Jefe de Inspección de dicha planta.
Son confundidos e inciertos pero temen tomar cualquier acción que podría someterlos a la
crítica de uno u otro funcionario.
B. El Almacén de la Planta B es ineficiente. No hay suficientes materiales disponibles y los
pedidos se demoran. El nuevo jefe del almacén está preocupado y trabaja horas extras
tratando de subsanar la situación. De él dependen directamente 18 empleados.
C. Al principio del año el Gerente Principal de la Planta C ordenó a todos los jefes de
departamentos establecer un programa de "Gerencia por Objetivos" con fines de mejorar el
rendimiento de sus unidades. Cada Jefe debiera seleccionar sus objetivos específicos e
informar al Gerente Principal.
(1) El Jefe de Compras de la Planta C determinó que su objetivo principal. Seria reducir la
demora en el procesamiento de las órdenes de compra del promedio actual de 10 días
laborables a 7 días laborables; sin embargo, para asegurar éxito al lograr esa meta, el
informó a su personal que deben reducir el tiempo de procesamiento a 5 días laborables. A
pesar de que su personal le informó que fue "imposible", el insistió en mantener la meta de
5 días. Al fin de los primeros seis meses él quedó decepcionado (?) observó que durante los
dos meses iniciales el tiempo promedio de procesamiento había trabajado a 7 1/2 días, pero
posteriormente había aumentado a un promedio de 8 días. Su reacción fue exhortar aún más
al personal a "trabajar más: rápido".
(2) El Jefe de Solicitudes de Materiales de la Planta C determinó que su objetivo fue el
reducir el número de errores en los documentos de solicitudes de compras. Para lograr esto
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se dedicó a un programa de aprobar personalmente las solicitudes y notificar de inmediato
cualquier empleado responsable de un error.
La revisión efectuada por Ud. reveló poca mejora en el número de solicitudes de compras
devueltas para ser corregidas.
D. El Jefe de Recepción de la Planta D había proporcionado al personal de recepción un
Manual comprensivo de procedimientos muy detallados, que en gran parte había sido
copiado del manual similar empleado en su puesto anterior con otra compañía. Su revisión
reveló muchas desviaciones de los procedimientos contenidos en el manual. El, capataz de
recepción con muchos años de experiencia en la Planta D y muy estimado por los
trabajadores de recepción, explicó que para él muchos de los procedimientos fueron
imprácticos para la situación y que él, los había modificado verbalmente. Sus pruebas de
auditoría mostraron que el trabajo iba bien y no se encontró ninguna evidencia de
problemas relacionados en las unidades de compras, fabricación o contabilidad. Sin
embargo, cuando Ud. informó verbalmente al Jefe de Recepción se molestó mucho. Iba a
destituir o relevar al capataz, pero el. Jefe de Personal le convenció de no hacerlo.
E. Cuando los capataces de producción en la Planta E., que siempre trabajan a lo máximo
de su capacidad, se encuentran sobrecargados de labores, solicitan a ciertas compañías de
procesamiento ajenas a la Planta a recoger los materiales y llevar a cabo porciones del
trabajo, avisando a la División de Compras y solicitando que se emitan las órdenes de
compras correspondientes. Los capataces justifican ésta práctica al citar la necesidad de
rapidez y la responsabilidad primordial de lograr las metas programadas de producción. El
Jefe de Compras de la Planta E, opina que él podría conseguir mejores términos de este
procesamiento fuera de la Planta, pero indica que no puede hacer nada porque el
Superintendente de Fabricación apoya a los capataces.
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F. Anualmente se evalúa el personal responsable de compras en la Planta A por su
supervisor en base de su opinión subjetiva sobre su rendimiento durante el año. El personal
no conoce dicha opinión durante el año, excepto cuando él critica su acción con respecto a
una compra específica. Las demás plantas no tienen tal sistema de evaluación.
II. Situación: Durante una auditoria de una fábrica se divulgó los siguientes hechos con
respecto al inventario de materia prima:
(a) La cantidad en inventario es igual a los requerimientos de producción de seis meses.
(b)Recientemente se hizo una compra de gran cantidad de materia prima resultando en la
disponibilidad suficiente para seis meses Anteriormente los inventarios fueron
generalmente a niveles suficientes para dos meses.
(c) El almacén de la Planta únicamente tiene espacio para la materia prima para dos meses,
por tal motivo se contrató un almacén adicional para guardar el excedente.
(d) El Jefe de Compras admitió que varios proveedores habían entregado materia prima
dentro de 30 días de la orden, pero indicó que él aprovechó de una rebaja de precio especial
si un proveedor para la compra grande en una sola orden da suficiente material para seis
meses.
TAREA: Explique el enfoque que Ud. tomarla en su auditoria con el fin de determinar si el
Jefe de Compras observó prácticas gerenciales adecuadas con respecto a la compra global
de materia prima.
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III. Situación: Un auditor interno estaba revisando selectivamente los saldos de cuentas por
cobrar de clientes y observó una cuenta con un saldo de $ 680,000,00 sobre la cual el
interés acumulado por años previos había aumentado el saldo a $ 818,000, 00. Al indagar
sobre el asunto el auditor averiguó lo siguiente:
(a) Existía una orden de compra del cliente por maquinaria.
(b) La maquinaria ordenada habrá sido fabricada por la empresa pero nunca se le remitió.
Todavía estaba en el almacén de la empresa.
(c) La empresa había decidido solicitar el pago con anticipación del cliente antes de la
entrega, porque se consideró un riesgo de extender el crédito. El cliente nunca había pagado
nada a cuenta.
(d) El. Cliente había solicitado una factura por teléfono de la división de cuentas por cobrar.
Se le había enviado la factura.
(e) El procedimiento normal, para iniciar la facturación es a través de un informe de la
entrega enviado a la División de Facturización para la Unidad-de entrega. En el presente
caso como no había entrega, no se elaboró el correspondiente informe.
(f) La factura elaborada al pedido del Cliente siguió el trámite normal de facturas,
resultando en un cargo a cuentas por cobrar y un abono a ventas.
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(g) Las condiciones indicadas en la orden de compra estipulan que el derecho a la
mercancía se traspasa al comprador al momento de entregarlo a una compañía de transporte
("Libre a Bordo" -LAB)
TAREAS:
(a) Discute la política crediticia aparentemente seguida por la empresa en ésta situación.
(b) Enumere cuatro de las desviaciones aparentes de un control interno sólido en la
situación descrita, y presente recomendaciones de acción correctiva.
(c) Cómo Ud, siendo el auditor interno enfocaría al informar sobre los hallazgos
encontrados?
IV. Situación: El siguiente borrador de un informe fue entregado al gerente de auditoría por
un equipo de auditores internos como resultado del examen del Departamento de Ingeniería
de la Empresa. Dicho Departamento cuenta con 34 empleados y está ubicado a bastante
distancia de las Oficinas principales de la empresa:
Al Ing. Juan Enrique Chávez, Director Departamento de Ingeniería.
Del 14 de Junio al.26 de Julio de 1974 el Departamento de Auditoría Interna auditó el
Departamento de Ingeniería. El Sr. José Ayala Álvarez fue auditor encargado. Los Señores
Jaime Delgado B. y Pablo Rodríguez Jiménez le asistieron. Se pasó catorce días dentro del
Departamento de Ingeniería.
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El resto del tiempo fue pasado en la preparación, análisis y redacción del informe. La
revisión con respecto al cumplimiento con los procedimientos de la empresa reveló los
siguientes ítems de interés:
(a) No se archivó debidamente algunos de los planos de ingeniería.
(b) El Informe de Horas Extras de un dibujante fue elaborado incorrectamente.
(c) En la noche se cierra la puerta de entrada con llave dejando prendidas las luces.
(d) Parece que el Kilometraje de algunos de los autos oficiales fue excesivo en algunos
casos.
(e) Al efectuar un muestreo estadístico de proyectos terminados empleando una tasa de
error anticipado de 2%, un nivel de confianza de 95%, y una precisión de más o menos 2%,
resultó en la conclusión de que había 46 errores en los informes de proyectos.
Este seria considerado excesivo de acuerdo a algunas normas porque no se cargó al
proyecto los montos correctos.
(f) Muchas de las facturas para suministros de los dibujantes habían sido modificados, sin
embargo, no se ajustó el cálculo de los descuentos con el resultado de no recibir el
descuento correcto para compras al contado.
Los auditores agradecen a la gerencia por su cooperación. Tenga la bondad de comunicarse
con el suscrito al efectuar las acciones correctivas con respecto a los asuntos mencionados
arriba.
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Copias al:
Gerente Ejecutivo Firmado: José Ayala
Álvarez
Vice Presidente de Ingeniería Auditor
Encargado
TAREAS:
(a) Critique la calidad del .Informe. Sea específico con respecto a ítems de estilo,
contenido, etc.
(b) Qué conclusiones puede Ud. sacar con respecto al alcance y objetivo del examen,
asumiendo que los puntos informados son representativos de su alcance y conducta?
(c) Enumere técnicas y procedimientos específicos que podrían haber mejorado la calidad
de la auditoria en por lo menos cuatro de los seis ítems mencionados en el informe.
CASOS PRACTICOS
En los casos que a continuación se presentan determine los atributos del hallazgo:
1) La Empresa Estatal XYZ viene adquiriendo 300 unidades de escritorios por $ 2 400
000,00 mediante la modalidad de compra directa; no obstante que la Ley de Contrataciones
y Adquisiciones del Estado para el sector público, establece que por montos superiores a $
2,000 000,00 debe someterse a concurso de precios y debe existir un mínimo de cotización
de tres proveedores, decisión que no adoptó por la urgencia de implementar tres ambientes
de oficina del local que viene ocupando pese a que hacía tres meses atrás, la Gerencia
General dio la orden de efectuar la adquisición antes indicada; asimismo esta aspiración ha
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conllevado a que la empresa asuma sobreprecios comparados con los de mercado de esa
fecha por $ 800 000,00.
2) La Empresa Minera “X” en una de las fases del proceso productivo viene trasladando
materiales en (5) vehículos alquilados desde el yacimiento a un área denominada cancha
que sirve de almacén y está muy cerca de la máquina chancadora de mineral, para luego de
esta misma cancha trasladar el mismo mineral en otros 5 vehículos a la máquina
chancadora, proceso que ha originado desembolsos por alquileres de los vehículos en $ 1
500 000,00 por solo 15 días y en el pago de jornales para el personal a cargo de $ 500
000,00 por este mismo período.
3) El directorio de la empresa Editorial Peruana ha considerado como política de personal
que la asistencia de sus trabajadores a su centro laboral debe ser a las 8:00 a.m.
concediendo 10 minutos de tolerancia; sin embargo, la Oficina de Personal por un
desconocimiento de este acuerdo, viene concediendo tolerancias de 15 y 20 minutos y en el
caso de las insistencias del personal no se le ha exigido documento justificatorio alguno,
hecho que viene ocasionando tiempo ociosos; es así que un mes llegaron a más de 1000
horas hombre y que su estimado alcanza un importe de $ 500 000,00 por solo un mes.
4) La facultad de Contabilidad tiene previsto en su planeamiento del semestre 2008-II que
al 10% de los alumnos matriculados (3 000,00), por dificultades económicas y otros
motivos serán desaprobados y repetirán el ciclo; sin embargo, al término del semestre y
luego de la revisión y evaluación del plan se tiene que este estimado se ha incrementado en
5%, destacándose que esta tendencia de aumento, es por la falta de infraestructura,
oportunidad en la entrega de material didáctico, asignación de profesionales contratados a
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determinadas aulas, etc. Hecho que al ser estimado en términos de resultados económicos
alcanzan a la cantidad de $ 700 000,00 como pérdida para dichos alumnos.
5) La capacidad de las aulas 18 y 19 del VIII Ciclo, Facultad de Ciencias Financieras y
Contables es de 70 alumnos por aula, habiéndose previsto según presupuesto y
programación estimada, que para el curso de Auditoría se deben matricular 65 alumnos por
aula como así se efectuó del mismo modo que el promedio de aprobados alcanzaría al 10%,
lo que daría lugar a la utilización de 200 horas efectivas en el ciclo, pero es el caso que al
término del ciclo sólo han aprobado 80% de los matriculados, existiendo por otro lado que
de las horas previstas, solo se han dictado 150 horas por una serie de interrupciones extra
programáticas que en término de las horas perdidas por 50, han significado una pérdida por
horas ociosas en $ 10 000,00 y en cuanto a los alumnos desaprobados han desperdiciado el
monto aproximado de $ 67 600,00 en los cuatro meses de duración de ciclo por los 26
alumnos desaprobados.
Auditoría
Introducción La auditoría Auditoria administrativa El auditor Conclusión Bibliografía
INTRODUCCIÓNLa administración de empresas en un proceso de funciones básicas diferentes cada una
de las otras, tales como planificación, organización, dirección, ejecución y control. En el ámbito empresarial es una herramienta que permite enfrenta, los frecuentes retos encontrados en el mismo
En la teoría administrativa, el concepto de eficiencia ha sido heredado de la economía y se considera como un principio rector. La evaluación del desempeño organizacional es importante pues permite establecer en qué grado se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se identifican con los de la dirección, además se valora la capacidad y lo pertinente a la practica
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administrativa. Sin embargo al llevar a cabo una evaluación simplemente a partir de los criterios de eficiencia clásico, se reduce el alcance y se sectoriza la concepción de la empresa, así como la potencialidad de la acción participativa humana, pues la evaluación se reduce a ser un instrumento de control coercitivo de la dirección para el resto de los integrantes de la organización y solo mide los fines que para aquélla son relevantes. Por tanto se hace necesario una recuperación crítica de perspectivas y técnicas que permiten una evaluación integral, es decir, que involucre los distintos procesos y propósitos que están presentes en las organizaciones.
En nuestro caso concreto, se tratará la técnica de la auditoria, así como también se desarrollaran a lo largo de tres capítulos lo concerniente a ésta.
En el capitulo I detallaremos la Auditoria, comenzando por los antecedentes históricos de ésta, algunas definiciones dadas por diferentes autores y la que desarrolla el grupo, su finalidad y la clasificacion.
El capitulo II se desarrollará de forma amplia y detallada, lo concerniente a la Auditoria Administrativa, los fines, principios, objetivos, alcance y los métodos.
El capitulo III se dedicara al desarrollo del Auditor, resaltando sus funciones, habilidades y destrezas y algo muy importante como lo es la responsabilidad profesional.
CAPITULO ILA AUDITORIA1.1. Antecedentes
La auditoria es una de las aplicaciones de los principios científicos de la contabilidad, basada en la verificación de los registros patrimoniales de las haciendas, para observar su exactitud; no obstante, este no es su único objetivo.
Su importancia es reconocida desde los tiempos más remotos, teniéndose conocimientos de su existencia ya en las lejanas épocas de la civilización sumeria.
Acreditase, todavía, que el termino auditor evidenciando el titulo del que practica esta técnica, apareció a finales del siglo XVIII, en Inglaterra durante el reinado de Eduardo I.
En diversos países de Europa, durante la edad media, muchas eran las asociaciones profesionales, que se encargaban de ejecuta funciones de auditorias, destacándose entre ellas los consejos Londineses (Inglaterra), en 1.310, el Colegio de Contadores, de Venecia (Italia), 1.581.
La revolución industrial llevada a cabo en la segunda mitad del siglo XVIII, imprimió nuevas direcciones a las técnicas contables, especialmente a la auditoria, pasando a atender las necesidades creadas por la aparición de las grandes empresas ( donde la naturaleza es el servicio es prácticamente obligatorio).
Se preanuncio en 1.845 o sea, poco después de penetrar la contabilidad de los dominios científicos y ya el “Railway Companies Consolidation Act” obligada la verificación anual de los balances que debían hacer los auditores.
También en los Estados Unidos de Norteamérica, una importante asociación cuida las normas de auditoria, la cual publicó diversos reglamentos, de los cuales el primero que
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conocemos data de octubre de 1.939, en tanto otros consolidaron las diversas normas en diciembre de 1.939, marzo de 1.941, junio de 1942 y diciembre de 1.943.
El futuro de nuestro país se prevé para la profesión contable en el sector auditoria es realmente muy grande, razón por la cual deben crearse, en nuestro circulo de enseñanza cátedra para el estudio de la materia, incentivando el aprendizaje y asimismo organizarse cursos similares a los que en otros países se realizan.1.2. Definiciones
Inicialmente, la auditoria se limito a las verificaciones de los registros contables, dedicándose a observar si los mismos eran exactos.
Por lo tanto esta era la forma primaria: Confrontar lo escrito con las pruebas de lo acontecido y las respectivas referencias de los registros.
Con el tiempo, el campo de acción de la auditoria ha continuado extendiéndose; no obstante son muchos los que todavía la juzgan como portadora exclusiva de aquel objeto remoto, o sea, observar la veracidad y exactitud de los registros.
En forma sencilla y clara, escribe Holmes:“... la auditoria es el examen de las demostraciones y registros administrativos. El auditor observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos.”
Por otra parte tenemos la conceptuación sintética de un profesor de la universidad de Harvard el cual expresa lo siguiente: “... el examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su exactitud, así como la veracidad de los estados o situaciones que dichas anotaciones producen.”
Tomando en cuenta los criterios anteriores podemos decir que la auditoria es la actividad por la cual se verifica la corrección contable de las cifras de los estados financieros; Es la revisión misma de los registros y fuentes de contabilidad para determinar la racionabilidad de las cifras que muestran los estados financieros emanados de ellos.1.3. Objetivo
El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las actividades revisadas.
Los miembros de la organización a quien Auditoria apoya, incluye a Directorio y las Gerencias.
1.4. FinalidadLos fines de la auditoria son los aspectos bajo los cuales su objeto es
observado. Podemos escribir los siguientes:1. Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial 2. Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros.3. Indagaciones y determinaciones sobre el estado reditual.
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4. Descubrir errores y fraudes.5. Prevenir los errores y fraudes6. Estudios generales sobre casos especiales, tales como:
a. Exámenes de aspectos fiscales y legalesb. Examen para compra de una empresa( cesión patrimonial)c. Examen para la determinación de bases de criterios de prorrateo, entre
otros.Los variadísimos fines de la auditoria muestran, por si solos, la utilidad de esta
técnica. 1.5 Clasificación de la Auditoria
Auditoria Externa Aplicando el concepto general, se puede decir que la auditoría Externa es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un Contador Público sin vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinión independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinión independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la información generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pública, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la información examinada.La Auditoría Externa examina y evalúa cualquiera de los sistemas de información de una organización y emite una opinión independiente sobre los mismos, pero las empresas generalmente requieren de la evaluación de su sistema de información financiero en forma independiente para otorgarle validez ante los usuarios del producto de este, por lo cual tradicionalmente se ha asociado el término Auditoría Externa a Auditoría de Estados Financieros, lo cual como se observa no es totalmente equivalente, pues puede existir Auditoría Externa del Sistema de Información Tributario, Auditoría Externa del Sistema de Información Administrativo, Auditoría Externa del Sistema de Información Automático etc.La Auditoría Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad, integridad y autenticidad de los estados, expedientes y documentos y toda aquella información producida por los sistemas de la organización.
Una Auditoría Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intención de publicar el producto del sistema de información examinado con el fin de acompañar al mismo una opinión independiente que le dé autenticidad y permita a los usuarios de dicha información tomar decisiones confiando en las declaraciones del Auditor. Una auditoría debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad profesional reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinión
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imparcial y profesionalmente experta a cerca de los resultados de auditoría, basándose en el hecho de que su opinión ha de acompañar el informe presentado al término del examen y concediendo que pueda expresarse una opinión basada en la veracidad de los documentos y de los estados financieros y en que no se imponga restricciones al auditor en su trabajo de investigación.
Bajo cualquier circunstancia, un Contador profesional acertado se distingue por una combinación de un conocimiento completo de los principios y procedimientos contables, juicio certero, estudios profesionales adecuados y una receptividad mental imparcial y razonable.Auditoría Interna La auditoría Interna es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un profesional con vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulación interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la Fe Publica. Las auditorías internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo la evaluación permanente del control de las transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los métodos y procedimientos de control interno que redunden en una operación más eficiente y eficaz. Cuando la auditoría está dirigida por Contadores Públicos profesionales independientes, la opinión de un experto desinteresado e imparcial constituye una ventaja definida para la empresa y una garantía de protección para los intereses de los accionistas, los acreedores y el Público. La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor interno, puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la alta administración, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser, esta puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar que el Auditor no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para así obtener la confianza del Público. La auditoría interna es un servicio que reporta al más alto nivel de la dirección de la organización y tiene características de función asesora de control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de línea sobre ningún funcionario de la empresa, a excepción de los que forman parte de la planta de la oficina de auditoría interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de los sistemas de la empresa, pues su función es evaluar y opinar sobre los mismos, para que la alta dirección toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La auditoría interna solo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero nunca en las operaciones y decisiones de la organización a la cual presta sus servicios, pues como se dijo es una función asesora. Diferencias entre auditoria interna y externa:
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Existen diferencias substanciales entre la Auditoría Interna y la Auditoría Externa, algunas de las cuales se pueden detallar así: En la Auditoría Interna existe un vínculo laboral entre el auditor y la empresa, mientras
que en la Auditoría Externa la relación es de tipo civil. En la Auditoría Interna el diagnóstico del auditor, esta destinado para la empresa; en el
caso de la Auditoría Externa este dictamen se destina generalmente para terceras personas o sea ajena a la empresa.
La Auditoría Interna está inhabilitada para dar Fe Pública, debido a su vinculación contractual laboral, mientras la Auditoría Externa tiene la facultad legal de dar Fe Pública.
CAPITULO II
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
2.1. Antecedentes Con el propósito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a través del tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera más significativa a lo largo de la historia de la administración.En el año de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sentó las bases para lo que él llamó "auditoría administrativa", la cual, en sus palabras, consistía en "una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable."Más adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administración, señala que "La confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativos de una compañía, con lo que podría llamar el prototipo de una operación de éxito, es el significado esencial de la auditoría administrativa."Dos años después, en 1955, Harold Koontz y Ciryl O´Donnell, también en sus Principios de Administración, proponen a la auto-auditoría, como una técnica de control del desempeño total, la cual estaría destinada a "evaluar la posición de la empresa para determinar dónde se encuentra, hacia dónde va con los programas presentes, cuáles deberían ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos."El interés por esta técnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Análisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a través de un método que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operación de una organización.
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Transcurrido un año, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolución de la auditoría administrativa: 1) Víctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribución de William P. Leonard con el nombre de auditoría administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manual of Excellence Managements integra un método para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su función, estructura, crecimiento, políticas financieras, eficiencia operativa y evaluación administrativa.El atractivo por el tema se extiende al ámbito académico y, en 1960, Alfonso Mejía Fernández, de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La Auditoría de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditoría administrativa.Para 1962, Roberto Macías Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional, dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teoría de la Administración, destina un espacio para presentar un trabajo de auditoría administrativa.Por otra parte, en 1964, Manuel D´Azaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La Revisión del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisión de las funciones de dirección, financiamiento, personal, producción, ventas y distribución, así como registro contable y estadístico.A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditoría. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditoría administrativa y la auditoría financiera, y desarrolla los criterios para la integración del equipo de auditores en sus diferentes modalidades.En 1966, José Antonio Fernández Arena, presenta la primera versión de su texto La Auditoria Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditoría administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visión de la técnica.Más adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustín Reyes Ponce, en Administración de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visión general de la auditoría administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditoría Administrativa: Evaluación de los Métodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecución de la auditoría administrativa.
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Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez de Bonilla en su Manual de Casos Prácticos sobre Auditoría Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la práctica y, Jorge Álvarez Anguiano, en Apuntes de Auditoría Administrativa incluye un marco metodológico que permite entender la auditoría administrativa de manera por demás accesible.En 1978, la Asociación Nacional de Licenciados en Administración, difunde el documento Auditoría Administrativa, el cual reúne las normas para su implementación en organizaciones públicas y privadas.Poco después, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditoría Administrativa con Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditoría administrativa y a la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las áreas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de información.En 1988, la oficina de la Contraloría General de los Estados Unidos de Norteamérica prepara las Normas de Auditoría Gubernamental, que son revisadas por la Contraloría Mayor de Hacienda (entidad de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecución de auditorias en las oficinas públicas.Al iniciarse la década de los noventa, la Secretaría de la Contraloría General de la Federación se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuación para las instituciones, trabajo que, en su situación actual, como Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo, continúa ampliando y enriqueciendo.2.2. DefinicionesPodemos definir a la auditoría administrativa como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.Según Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como:“ Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que de a sus recursos humanos y materiales”. Mientras que Fernández Arena J.A sostiene que es la revisión objetiva, metódica y completa, de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a si estructura, y a la participación individual de los integrantes de la institución.El aspecto distintivo de estos diversos usos del termino, es que cada caso de auditoria se lleva a cabo según el sentido que tiene esta auditoria para la dirección superior. Otras definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un contexto independiente de la dirección superior, a beneficio de terceras partes.
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2.3. Necesidades de la auditoria administrativaEn las dos ultimas décadas hubo enormes progresos en la tecnología de la
información, en la presente década parece ser muy probable que habrá una gran demanda de información respecto al desempeños de los organismos sociales. la auditoria tradicional( financiera) se ha preocupado históricamente por cumplir con los requisitos de reglamentos y de custodia, sobre todo se ha dedicado al control financiero. Este servicio ha sido, y continua siendo de gran significado y valor para nuestras comunidades industriales, comerciales y de servicios a fin de mantener la confinas en los informes financieros.
Con el desarrollo de la tecnología de sistemas de información ha crecido la necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la información administrativa, así como su exactitud. En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de contar con alguien que sea capaz a de llevar a cabo el examen y evaluación de: La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes ( auditoria administrativa
funcional) La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo ( auditoria analítica)Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de examinar y evaluar los factores externos y internos de la empresa y ello debe hacerse de manera sistemática, abarcando la totalidad de la misma. 2.4. Objetivos de la auditoria administrativaEntre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización.
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De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización. 2.5. Principios de auditoria administrativa
Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios básicos en las auditorias administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura teórica de ésta, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes:Sentido de la evaluación La auditoria administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecución de sus respectivos trabajos. Mas bien se ocupa de llevara cabo un examen y evaluación de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la administración de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantación de controles administrativos adecuados, que asegures: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma económica. Importancia del proceso de verificaciónUna responsabilidad de la auditoria administrativa es determinar que es lo que sé esta haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la practica nos indica que ello no siempre está de acuerdo con lo que él responsable del área o el supervisor piensan que esta ocurriendo. Los procedimientos de auditoria administrativa respaldan técnicamente la comprobación en la observación directa, la verificación de información de terrenos, y el análisis y confirmación de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles. Habilidad para pensar en términos administrativosEl auditor administrativo, deberá ubicarse en la posición de una administrador a quien se le responsabilice de una función operacional y pensar como este lo hace (o debería hacerlo). En sí, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo.2.6. AlcancePor lo que se refiere a su área de influencia, comprende su estructura, niveles, relaciones y formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como:
Naturaleza jurídica Criterios de funcionamiento Estilo de administración Proceso administrativo
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Sector de actividad Ámbito de operación Número de empleados Relaciones de coordinación Desarrollo tecnológico Sistemas de comunicación e información Nivel de desempeño Trato a clientes (internos y externos) Entorno Productos y/o servicios Sistemas de calidad
2.7. Campo de Aplicación
En cuanto a su campo, la auditoría administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organización, sea ésta pública, privada o social.
En el Sector Público se emplea en función de la figura jurídica, atribuciones, ámbito de operación, nivel de autoridad, relación de coordinación, sistema de trabajo y líneas generales de estrategia. Con base en esos criterios, las instituciones del sector se clasifican en:
1. Dependencia del Ejecutivo Federal (Secretaría de Estado)2. Entidad Paraestatal3. Organismos Autónomos4. Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas)5. Comisiones Intersecretariales6. Mecanismos Especiales
En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación y relación comercial de las empresas, sobre la base de las siguientes características:
1. Tamaño de la empresa2. Sector de actividad3. Naturaleza de sus operaciones
En lo relativo al tamaño, convencionalmente se las clasifica en:
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1. Microempresa2. Empresa pequeña3. Empresa mediana4. Empresa grande
Lo correspondiente al sector de actividad se refiere al ramo específico de la empresa, el cual puede quedar enmarcado básicamente en:
1. Telecomunicaciones2. Transportes3. Energía4. Servicios5. Construcción6. Petroquímica7. Turismo8. Cinematografía9. Banca10. Seguros11. Maquiladora12. Electrónica13. Automotriz14. Editorial15. Arte gráfico16. Manufactura17. Autocartera18. Textil19. Agrícola 20. Pesquera21. Química22. Forestal23. Farmacéutica24. Alimentos y Bebidas25. Informática26. Siderurgia27. Publicidad28. Comercio
En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse en:
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1. Nacionales2. Internacionales3. Mixtas
También tomando en cuenta las modalidades de:
1. Exportación2. Acuerdo de Licencia3. Contratos de Administración4. Sociedades en Participación y Alianzas Estratégicas5. Subsidiarias
En el Sector Social, se aplica considerando dos factores:
1. Tipo de organización2. Naturaleza de su función
Por su tipo de organización son:
1. Fundaciones2. Agrupaciones3. Asociaciones4. Sociedades5. Fondos6. Empresas de solidaridad7. Programas8. Proyectos9. Comisiones10. Colegios
Por la naturaleza de su función se les ubica en las siguientes áreas:
1. Educación2. Cultura3. Salud y seguridad social4. Política- Obrero- Campesino
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- Popular5. Empleo6. Alimentación7. Derechos humanos8. Apoyo a marginados y discapacitados
Podemos concluir, que la aplicación de una auditoría administrativa en las organizaciones puede tomar diferentes cursos de acción, dependiendo de su estructura orgánica, objeto, giro, naturaleza de sus productos y servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegación de autoridad.
La conjunción de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y operativos, las relaciones con el entorno y la ubicación territorial de las áreas y mecanismos de control establecidos, constituyen la base para estructurar una línea de acción capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional necesarios para que un estudio de auditoria se traduzca en un proyecto innovador sólido.
2.8. Factores y metodologías1.- Planes y Objetivos.
Examinar y dicutir con la dirección el estado actual de los planes y objetivos. 2.- Organización. a) Estudiar la estructura de la organización en el área que se valora.
b) Comparar la estructura presente con la que aparece en la gráfica de organización de la empresa, (si es que la hay). c) Asegurarse de si se concede o no una plena estimación a los principios de una buena organización, funcionamiento y departamentalización. 3.- Políticas y Prácticas.
Hacer un estudio para ver qué acción (en el caso de requerirse) debe ser emprendida para mejorar la eficacia de políticas y prácticas. 4.- Reglamentos. Determinar si la compañía se preocupa de cumplir con los reglamentos locales, estatales y federales. 5.- Sistemas y Procedimientos.
Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si presentan deficiencias o irregularidades en sus elementos sujetos a examen e idear métodos para lograr mejorías. 6.- Controles.
Determinar si los métodos de control son adecuados y eficaces. 7.- Operaciones.
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Evaluar las operaciones con objeto de precisar qué aspectos necesitan de un mejor control, comunicación, coordinación, a efecto de lograr mejores resultados. 8.- Personal.
Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicación al trabajo en el área sujeta a evaluación. 9.- Equipo Físico y su Disposición.
Determinar su podrían llevarse a cabo mejorías en la disposición del equipo para una mejor o más amplia utilidad del mismo. 10.- Informe. Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en él los remedios convenientes.
CAPITULO III EL AUDITOR3.1 Definición
Es aquella persona profesional, que se dedica a trabajos de auditoria habitualmente con libre ejercicio de una ocupación técnica.3.2. Funciones generales Para ordenar e imprimir cohesión a su labor, el auditor cuenta con un una serie de funciones tendientes a estudiar, analizar y diagnosticar la estructura y funcionamiento general de una organización.Las funciones tipo del auditor son: Estudiar la normatividad, misión, objetivos, políticas, estrategias, planes y programas
de trabajo. Desarrollar el programa de trabajo de una auditoria. Definir los objetivos, alcance y metodología para instrumentar una auditoria. Captar la información necesaria para evaluar la funcionalidad y efectividad de los
procesos, funciones y sistemas utilizados. Recabar y revisar estadísticas sobre volúmenes y cargas de trabajo. Diagnosticar sobre los métodos de operación y los sistemas de información. Detectar los hallazgos y evidencias e incorporarlos a los papeles de trabajo. Respetar las normas de actuación dictadas por los grupos de filiación, corporativos,
sectoriales e instancias normativas y, en su caso, globalizadoras. Proponer los sistemas administrativos y/o las modificaciones que permitan elevar la
efectividad de la organización Analizar la estructura y funcionamiento de la organización en todos sus ámbitos y
niveles Revisar el flujo de datos y formas.
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Considerar las variables ambientales y económicas que inciden en el funcionamiento de la organización.
Analizar la distribución del espacio y el empleo de equipos de oficina. Evaluar los registros contables e información financiera. Mantener el nivel de actuación a través de una interacción y revisión continua de
avances. Proponer los elementos de tecnología de punta requeridos para impulsar el cambio
organizacional. Diseñar y preparar los reportes de avance e informes de una auditoria. 3.3. Conocimientos que debe poseer
Es conveniente que el equipo auditor tenga una preparación acorde con los requerimientos de una auditoria administrativa, ya que eso le permitirá interactuar de manera natural y congruente con los mecanismos de estudio que de una u otra manera se emplearán durante su desarrollo.
Atendiendo a éstas necesidades es recomendable apreciar los siguientes niveles de formación:
AcadémicaEstudios a nivel técnico, licenciatura o postgrado en administración, informática, comunicación, ciencias políticas, administración pública, relaciones industriales, ingeniería industrial, sicología, pedagogía, ingeniería en sistemas, contabilidad, derecho, relaciones internacionales y diseño gráfico.Otras especialidades como actuaría, matemáticas, ingeniería y arquitectura, pueden contemplarse siempre y cuando hayan recibido una capacitación que les permita intervenir en el estudio.ComplementariaInstrucción en la materia, obtenida a lo largo de la vida profesional por medio de diplomados, seminarios, foros y cursos, entre otros.EmpíricaConocimiento resultante de la implementación de auditorías en diferentes instituciones sin contar con un grado académico.Adicionalmente, deberá saber operar equipos de cómputo y de oficina, y dominar él ó los idiomas que sean parte de la dinámica de trabajo de la organización bajo examen. También tendrán que tener en cuenta y comprender el comportamiento organizacional cifrado en su cultura.
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Una actualización continua de los conocimientos permitirá al auditor adquirir la madurez de juicio necesaria para el ejercicio de su función en forma prudente y justa. 3.4. Habilidades y destrezasEn forma complementaria a la formación profesional, teórica y/o práctica, el equipo auditor demanda de otro tipo de cualidades que son determinantes en su trabajo, referidas a recursos personales producto de su desenvolvimiento y dones intrínsecos a su carácter.La expresión de éstos atributos puede variar de acuerdo con el modo de ser y el deber ser de cada caso en particular, sin embargo es conveniente que, quien se dé a la tarea de cumplir con el papel de auditor, sea poseedor de las siguientes características: Actitud positiva. Estabilidad emocional. Objetividad. Sentido institucional. Saber escuchar. Creatividad. Respeto a las ideas de los demás. Mente analítica. Conciencia de los valores propios y de su entorno. Capacidad de negociación. Imaginación. Claridad de expresión verbal y escrita. Capacidad de observación. Iniciativa. Discreción. Facilidad para trabajar en grupo. Comportamiento ético. 3.5. Experiencia
Uno de los elementos fundamentales que se tiene que considerar en las características del equipo, es el relativo a su experiencia personal de sus integrantes, ya que de ello depende en gran medida el cuidado y diligencia profesionales que se emplean para determinar la profundidad de las observaciones.
Por la naturaleza de la función a desempeñar existen varios campos que se tienen que dominar: Conocimiento de las áreas sustantivas de la organización. Conocimiento de las áreas adjetivas de la organización. Conocimiento de esfuerzos anteriores
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Conocimiento de casos prácticos. Conocimiento derivado de la implementación de estudios organizacionales de otra
naturaleza. Conocimiento personal basado en elementos diversos.3.6. Responsabilidad profesionalEl equipo auditor debe realizar su trabajo utilizando toda su capacidad, inteligencia y criterio para determinar el alcance, estrategia y técnicas que habrá de aplicar en una auditoría, así como evaluar los resultados y presentar los informes correspondientes.Para éste efecto, debe de poner especial cuidado en : Preservar la independencia mental Realizar su trabajo sobre la base de conocimiento y capacidad profesional aquiridas Cumplir con las normas o criterios que se le señalen Capacitarse en forma continua
También es necesario que se mantenga libre de impedimentos que resten credibilidad a sus juicios, por que debe preservar su autonomía e imparcialidad al participar en una auditoría.
Es conveniente señalar, que los impedimentos a los que normalmente se puede enfrentar son: personales y externos.
Los primeros, corresponden a circunstancias que recaen específicamente en el auditor y que por su naturaleza pueden afectar su desempeño, destacando las siguientes:
Vínculos personales, profesionales, financieros u oficiales con la organización que se va a auditar
-Interés económico personal en la auditoría -Corresponsabilidad en condiciones de funcionamiento incorrectas -Relación con instituciones que interactúan con la organización -Ventajas previas obtenidas en forma ilícita o antiética
Los segundos están relacionados con factores que limitan al auditor a llevar a cabo su función de manera puntual y objetiva como son:
Ingerencia externa en la selección o aplicación de técnicas o metodología para la ejecución de la auditoría.
Interferencia con los órganos internos de control Recursos limitados para desvirtuar el alcance de la auditoría
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Presión injustificada para propiciar errores inducidos
En éstos casos, tiene el deber de informar a la organización para que se tomen las providencias necesarias.
Finalmente, el equipo auditor no debe olvidar que la fortaleza de su función está sujeta a la medida en que afronte su compromiso con respeto y en apego a normas profesionales tales como:
Objetividad.- Mantener una visión independiente de los hechos, evitando formular juicios o caer en omisiones, que alteren de alguna manera los resultados que obtenga.
Responsabilidad.- Observar una conducta profesional, cumpliendo con sus encargos oportuna y eficientemente.
Integridad.- Preservar sus valores por encima de las presiones. Confidencialidad.- Conservar en secreto la información y no utilizarla en beneficio
propio o de intereses ajenos. Compromiso.- Tener presente sus obligaciones para consigo mismo y la organización
para la que presta sus servicios. Equilibrio.- No perder la dimensión de la realidad y el significado de los hechos. Honestidad.- Aceptar su condición y tratar de dar su mejor esfuerzo con sus propios
recursos, evitando aceptar compromisos o tratos de cualquier tipo. Institucionalidad.- No olvidar que su ética profesional lo obliga a respetar y obedecer a
la organización a la que pertenece. Criterio.- Emplear su capacidad de discernimiento en forma equilibrada. Iniciativa.- Asumir una actitud y capacidad de respuesta ágil y efectiva. Imparcialidad.- No involucrarse en forma personal en los hechos, conservando su
objetividad al margen de preferencias personales. Creatividad.- Ser propositivo e innovador en el desarrollo de su trabajo.
CONCLUSIÓNEl auditor es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizando por una persona independiente y competente acerca de la información cuantificable de una entidad económica especifica, con el propósito de determinar e informar sobre el grado de correspondencia existente entre la información cuantificable y los criterios establecidas.Su importancia es reconocida desde los tiempos más remotos, teniéndose conocimientos de su existencia ya en las lejanas épocas de la civilización sumeria.El factor tiempo obliga a cambiar muchas cosas, la industria, el comercio, los servicios públicos, entre otros. Al crecer las empresas, la administración se hace mas complicada,
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adoptando mayor importancia la comprobación y el control interno, debido a una mayor delegación de autoridades y responsabilidad de los funcionarios.Debido a todos los problemas administrativos sé han presentado con el avance del tiempo nuevas dimensiones en el pensamiento administrativo. Una de estas dimensiones es la auditoria administrativa la cual es un examen detallado de la administración de un organismo social, realizado por un profesional (auditor), es decir, es una nueva herramienta de control y evaluación considerada como un servicio profesional para examinar integralmente un organismo social con el propósito de descubrir oportunidades para mejorar su administración.Tomando en consideración todas las investigaciones realizadas, podemos concluir que la auditoria es dinámica, la cual debe aplicarse formalmente toda empresa, independientemente de su magnitud y objetivos; aun en empresas pequeñas, en donde se llega a considerar inoperante, su aplicación debe ser secuencial constatada para lograr eficiencia.
BIBLIOGRAFÍAAlvin A. Arens. Año 1995. Auditoria Un enfoque Integral Editorial Océano. Enciclopedia de la Auditoria.Francisco Gómez Rondon. Auditoria AdministrativaJoaquín Rodríguez Valencia. Año 1997. Sinopsis de Auditoria AdministrativaProfesor A. López de SA. Año 1974. Curso de AuditoriaVíctor Lázzaro. Sistemas y ProcedimientosWilliam P. Leonard. Auditoria Administrativa
Asignatura: Auditoria Financiera.Docente: Manuel Flores
CasoAcer es una empresa, sumamente exitosa con un control muy bueno, ubicada en una zona de comercio muy próspera en Managua, que fabrica muebles para oficinas, y las vende en su propio local y en cuatro tiendas que tiene ubicada en los cuatro departamentos más importantes de Nicaragua, como son Matagalpa, Chinandega, Estela y Managua. Las ventas y las utilidades han crecido con rapidez en los últimos años y las perspectivas para futuros años son muy alentadoras. De hecho los hermanos Acer actualmente están considerando vender su compañía a otra compañía más grande, o emitir acciones y vender para obtener capital adicional.
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La compañía se fundó en 1989. Las instalaciones de la empresa son pequeñas, y son necesarias ampliarla, pero los costos del terreno y del edificio actualmente son muy elevados. Existe una administración que esta pendiente de todos los problemas y pues tiene la ventaja que el cajero no tienen mucha experiencias y siempre le esta pidiendo ayuda. Los sueldos de todos los funcionarios son modestos a fin de poder invertir las ganancias en el desarrollo futuro.
La fortaleza de esta empresa, es grupo pequeños de vendedores, pero que son muy exitosos. La política de la empresa es vender a pequeñas empresas, pero los precios son altos; la empresa tiene la intención de mantener esta política. Ustedes son un grupo de auditores, que han estado auditando a la empresa Hacer. El cliente cuenta con una estructura de control interno excelente y siempre ha cooperado con su despacho. El cliente ha intentado mantener una utilidad neta alta, debido a la necesidad de financiamiento.
En el presente año su despacho ha realizado las pruebas de ventas y del área de cobranzas. Las pruebas de de controles, pruebas sustantivas de operaciones de venta, devoluciones de ventas y rebajas fueron excelentes. Y en una confirmación amplia no se presentaron errores importantes.
Tarea:
Evalúe la información del caso para proporcionar ayuda a la administración para mejorar el negocio.¿Está de acuerdo en que las venta, las cuentas por cobrar y las estimaciones de cuentas dudosas están probablemente bien presentadas? Muestre los cálculos para fomentar su conclusión.
INFORMACION DE LA SITUACIÓN FINANCIERA
Cuentas Balance 2009 2008 2007 2006Activo Activo CirculanteEfectivo 49 615.00 39 453 51 811 48 291Cuenta por cobrar 2 366938 2 094 052 1 756 321 1 351 470Estimación para cuenta dudosas
250 000 240 000 220 000 200 000
Inventarios 2 771 833 2 585 820 2 146389 1 650959Activo fijo 3 760 531 3 744 950 3 498 930 3 132 133Total activo 8 698 917 8 223 915 7 233 451 5 982 853PasivoPasivo circulante 2 253 422 2 286 433 1 951 830 1 625 811Pasivo largo plazo 4 711 073 4 525 310 4 191 699 3 550 481Capital contable 1 734 422 1 412 172 1 089 922 806 561Total P + C 8 698 917 8 223 915 7 233 451 5 982 853Expresado en córdobas
INFORMACIÓN DE ESTADO DE RESULTADO
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Ventas Totales 6 740 652 6 165 411 5 313 752 4 251 837Devolución y rebajas sobre ventas
207 831 186 354 158 367 121 821
Descuento ventas 74 147 63 655 52 183 42 451Deudas incobrables
248 839 245 625 216 151 196 521
Ventas netas 6 209 835 5 669 777 4 887 051 3 891 044Margen utilidad bruta
1 415 926 1 360 911 1 230 640 1 062 543
Utilidad neta después impuesto
335 166 322 250 283 361 257 829
CUENTA POR COBRAR VENCIDAS
0- 30 DÍAS 942 086 881 232 808 569 674 01431 -60 DÍAS 792 742 697 308 561 429 407 27161 -120 DÍAS 452 258 368 929 280 962 202 634MÁS 120 DÍAS 179 852 146 583 105 361 67 551 TOTAL 2 366 938 2 094 052 1 756 621 1 351 470
Análisis del Sector Industrial.
2.1 Características del sector
44
2.2 Clientes
2.3 Competidores actuales.
2.4 Competidores Potenciales.
2.5 Proveedores.
3. Análisis FODA.
4. Análisis Porter del Sector Industrial.
5. Administración y Organización.
5.1. Organigrama.
5.2 Categoría y cantidad de trabajadores por unidad organizacional.
5.3 Sistema de toma de decisiones y canal de comunicación.
6. Identificación de problemas de producción.
6.1 Utilización de la capacidad instalada.
6.2 Localización de la planta.
6.3 Distribución de equipos o áreas de producción.
6.4 Administración de inventarios.
6.5 Gestión de calidad y Control.
6.6 Seguridad Industrial.
6.7 Sistema de remuneración.
6.8 Motivación y medio ambiente en el trabajo.
45
6.9 Innovación tecnológica.
7. Conclusiones y planteamiento del problema o tema a investigar.
8. Solución al problema encontrado.
1. Descripción de la Empresa.
1.1 Nombre de la Empresa.
SANCER S.A.)
46
Eslogan: Muebles a su Medida
1.2 Dirección de la Empresa.
De la Banco el arbolito 4 cuadras al este, Matagalpa
1.3 La empresa surge en 1990 como iniciativa de don Antonio Solís Novoa por
desarrollar una fábrica de muebles y dejar de lado 2 negocios que manejaba hasta
entonces, un restaurante y una comercializadora de televisores y equipos. Para ello
el Sr. Solís se decidió por vender dichos negocios y destinar los recursos para la
compra de equipos y capital de trabajo para producir muebles de hogar (cocinas
/baños/closet).
La primera ubicación de la empresa fue Hotel la Merced 2 cuadras al sur.
En 1996 se produce el primer traslado de la fábrica a nuevas instalaciones ubicadas
De la Banco el arbolito 4 cuadras al este, .época en la cual se desarrolló una nueva
área de producción, mobiliarios de oficina por la alta demanda que se experimento
por la llegada y creación de nuevas empresas en el municipio. Esta nueva área se
transformo en la de mayor desarrollo y producción, por la incorporación de un
nuevo concepto en los espacios de trabajo en plantas libres donde la arquitectura
interior puede ser modificada según las necesidades de aprovechamiento de espacios
y disposición de los muebles de manera confortable y eficiente. Este nuevo
concepto imperante dentro de las empresas se denomina Estaciones de Trabajo.
Producto de este nuevo estilo de arquitectura interior se vio en la necesidad de
ampliar las instalaciones de la empresa trasladándose a la calle Artemio Gutiérrez
2602 que se mantiene en la actualidad.
En 1997 se realizo una alianza estratégica con la empresa de Luis Fernando
Moro, reconocido decorador de interiores quien poseía una amplia cartera de
clientes con interesantes proyectos de equipamiento para las principales empresas
47
del país que necesitaban incorporar este nuevo estilo, produciendo una excelente
posición para IM mobiliarios nombre que poseía hasta entonces.
Durante 1998 se desarrollo una nueva área de negocios, que consistía
principalmente en la remodelación de tiendas que necesitan renovar constantemente
su mobiliario.
En 1999 se comienza una nueva etapa de producción en serie para la tienda
Orientcenter de artículos de madera.
En el 2000 se realiza la última transformación de la empresa adoptando un
nuevo nombre (SANCER S.A.)
Otra característica que posee la nueva estructura es la de inversiones
para explorar nuevas áreas, que permitan seguir a la empresa adaptarse a las
necesidades de la empresa y del mercado.
1.4 Línea de producción.
Actualmente la empresa SANCER S.A posee tres líneas de producción, las
cuales se encuentran segmentadas en diferentes sub-lineas:
Línea Hogar: Esta dirigida principalmente a satisfacer las necesidades de
todo tipo de muebles para el hogar, dentro de las que destacan: muebles de cocina,
muebles de baño, closets, muebles de estilo y diseños especiales.
Línea Grandes Proyectos: Esta línea esta encargada de desarrollar proyectos
especiales dentro de los cuales se encuentran el equipamiento de grandes tiendas.
Línea Oficina: Aquí encontramos el desarrollo de soluciones de arquitectura
interior con la aplicación del producto, denominado estaciones de trabajo, que
otorga el mejor aprovechamiento del espacio anterior.
2. Análisis del Sector Industrial.
2.1 Características del sector:
48
Existen muchas empresas que se reparten el mercado con productos iguales,
con las mismas materias primas. La diferenciación está basada en la calidad, el
servicio y el precio.
La mano de obra es calificada, pero con bajo grado de responsabilidad en
general, existiendo alta oferta de ésta.
Las materias primas directas las producen dos empresas principalmente
masisa y cholguán, en el ámbito nacional.
Sector sin restricciones a la entrada de nuevas empresas, nacionales como
extranjeras.
En periodos de crisis económica bajan inmediatamente las ventas al ser
artículos suntuarios.
Productos de larga duración.
Tecnologías similares.
2.2 Clientes:
Renacer S.A. ha establecido una diferencia entre sus clientes y los ha distinguido de
la siguiente manera:
Clientes mercenarios: solamente les interesa el precio.
Clientes apóstoles: Privilegian la experiencia de trabajos anteriores y la calidad.
Grandes clientes empresas: que constantemente están solicitando productos.
Dentro de ellos podemos divisar que en cada uno de estos se encuentran tres
distintas clasificaciones:
Pequeños Clientes: son aquellos que solicitan una mínima cantidad de
productos, por lo general son dueños de casa.
49
Medianos Clientes: son aquellos que requieren de un trabajo en conjunto
con Renacer S.A. y son de mayor envergadura, como por ejemplo:
Concepción Quezada, decoradora de interiores
Matías Solimano, arquitecto
Grandes Clientes: son aquellos requieren un trabajo más elaborado y de
grandes proporciones, por lo general se realizan durante un periodo de
tiempo más prolongado. Podemos nombrar a los más relevantes:
Luis Fernando Moro, decorador de interiores.
Falabella
Almacenes París
Homecenter Sodimac
Home Depot
2.3 Competidores actuales.
Area Estaciones de Trabajo.
Fernando Mayer
Hunter Muller
Muebles Sur
Epoca office
Cic, y otros especializados en proyectos de arquitectura interior.
Area Muebles Modulares.
Fernando Mayer
Cic
Muebles Sur, y otros pequeños y medianos que se reparten el mercado.
Area Hogar.
Cic
50
Mueble Sur
Falabella
Almacenes París
Ripley, y otros pequeños y medianos que se reparten el mercado.
2.4 Competidores Potenciales.
Homecenter Sodimac
Homedepot
Easy
Supermercados
2.5 Proveedores.
Los dos principales productores son Masisa y Cholguán que posee una vasta
cadena de distribuidores.
3. Análisis FODA.
Fortalezas:
Experiencia en la producción de todo tipo de muebles.
Capacidad instalada.
Mano de obra calificada.
Cliente apóstol por obras anteriores efectuadas con alto grado de
satisfacción.
Flexibilidad en la producción de cualquier producto en madera sobre
medidas o en serie.
Mercado nacional e internacional.
Productos de alta calidad.
Oportunidades:
Explorar mercado Internacional.
51
Alianza con otras empresas.
La nueva constitución de la empresa permite nuevas oportunidades de
negocios e inversión.
Debilidades:
Productos de Larga duración.
Bajo poder negociador con proveedores y clientes.
Al ser productos suntuarios son más vulnerables a las crisis económicas.
Amenazas:
La continuidad de la crisis económica provoca una baja en la demanda de los
productos.
Productos importados con bajos costos de producción.
Medidas impositivas que tome la autoridad.
Alternativas de financiamiento más caras.
4. Análisis Porter del Sector Industrial.
La selección de la posición competitiva deseada de un negocio, requiere
comenzar por la evaluación de la industria en la que esta inserto. Para lograr esta
tarea, debemos comprender los factores fundamentales que determinan sus
perspectivas de rentabilidad largo plazo, por que este indicador recoge una medida
general del atractivo de una industria.
El marco de referencia mas influyente y el mas ampliamente empleado para
evaluar el atractivo de la industria es el modelo de las cinco fuerzas propuesto por
Michael E. Porter.
Nuevos Entrantes: en este caso es muy difícil establecer barreras de entrada para
la industria a la cual estamos dirigidos, ya que es un mercado que no tiene
mayores complicaciones para acceder, esto se demuestra por el bajo capital que
52
se necesita, el hecho de no existir legislación que los regule la hace mas abierta a
nuevos competidores.
Sin embargo se puede lograr economías de escala, a través de un aumento en el
volumen de producción, una disminución en sus costos, accesos a insumos
particulares que marquen la diferencia frente a los competidores, y también
manteniendo el aumento directo de los canales de distribución como forma de
mejorar la llega de los productos requeridos por los clientes, y un aumento de
la experiencia obtenida a través de los años que lleva la empresa en
funcionamiento.
Rivalidad entre Competidores: existe una alta competencia entre las pequeñas y
medianas empresas del rubro, en este caso estas se encuentran más fragmentadas
por lo que aumenta su rivalidad. No así en el caso de las grandes empresas
competidoras que ya tienen sus clientes formados, en este caso estas ya se
encuentran más consolidadas en el mercado, por lo que no es tan grande la
rivalidad existente.
En este caso las barreras de salida son bajas por no tener alto capital invertido, a
demás se pueden vender u ocupar todos los elementos, equipos y maquinarias
utilizados por la empresa.
Poder de Negociación del los Compradores:
El poder de negociación de los compradores es directamente proporcional al
volumen de compra que estos realicen. Por lo tanto los pequeños y medianos
compradores tiene una muy baja probabilidad de negociar la venta en beneficio
de ellos, no así los llamados grandes clientes, ya que estos basados en los altos
niveles de compra pueden llegar a regatear la venta a tal forma de verse
beneficiados, ya sea por una disminución del precio de venta o por algún otro
estimulo.
53
El poder de negociación también es bajo para cualquier tipo de clientes por no
existir sustitutos de esta industria.
Basándose en la posibilidad de integración vertical para los pequeños y
medianos clientes el poder de negociación es bajo, no así para los grandes
clientes como Homecenter, Easy, Home Depot, ya que ellos sí tienen la
posibilidad de crear integración vertical, lo cual nos afectaría en gran medida.
Poder de Negociación de los Proveedores:
El poder de negociación de los proveedores es alto, esto es porque los grandes
proveedores de madera son muy limitados. Además existe la posibilidad que los
proveedores se integren hacia delante y terminen siendo productores de
muebles, con lo que lograrían fragmentar más aun la participación de mercado.
Además para este sector industrial no existen insumos sustitutos por lo que ellos
tienen la particularidad de poder negociar la venta.
El poder de negociación de los proveedores también es alto por el volumen de
ventas que se realizan a las empresas de la industria.
Sustitutos:
Para nuestra industria no existen sustitutos primarios, sin embargo si existen
sustitutos secundarios, como es el caso de los plásticos, fierro, entre otros.
5. Administración y Organización.
54
5.1. Organigrama.
55
CESAR SOLIS
GERENTE
ANTONIO SOLIS
GERENTE
ANA RAMIREZ CONTABILIDAD Y
FINANZAS
GABRIEL FERREIRA
DISEÑO Y CALIDAD
JEFE DE PRODJAIME JEREZEQUIPO DE
VTASANALISTA CONTABLE
5.2 Categoría y cantidad de trabajadores por unidad organizacional.
Línea Hogar: 12 trabajadores, hay 1 jefe de grupo, 3 trozadores,
2 lijadores, 2 pintores, 4 armadores.
Línea Grandes proyectos: 12 trabajadores.
Línea Oficina: 12 trabajadores.
Más el número de trabajadores necesarios para realizar trabajos esporádicos y
por aumentos estacionales de demanda.
5.3 Sistema de toma de decisiones y canal de comunicación.
Directamente de la gerencia general y comercial, es de tipo vertical.
6. Identificación de problemas de producción.
6.1 Utilización de la capacidad instalada.
56
UNIDAD HOGARUNIDADPROYECTOS
UNIDADESTACIONES DE TRABAJO
Renacer S.A. cuenta con una planta de 2500 metros cuadrados, que se
dividen en:
75% para la producción de los muebles. El 30% se destina para los trabajos
de pintura, 35% para el área de ensamblaje, y el 10% restante para las oficinas.
25% es destinado para la bodega.
Las maquinarias con las que cuenta la empresa son las siguientes:
MAQUINA : TUPI
MARCA: INVICTA
SERIE Nº:10278
DATA: 10/95
MADE IN BRASIL
MAQUINA SERRUCHO
MARCA: MINI MAX SAMCO
MOD: SG 3
Nº: KK/031818 REF.011229
V 220 - HZ 50
KW 1,85 (HP)2,5 KG-280 A135
MADE IN ITALY
MAQUINA CEPILLADORA 6” TOINTER
MOD: SJ – 1502 ASEVER
SERIE: 886502
MADE IN TAIWAIN
MAQUINA CANTEADORA
MOD: MQ492
57
OUTPUT 1100
SERIE 0477
DATE OF DELIVERY 5/90
MADE IN CHINA
SERRUCHO
HECHIZO
BASE TWESEL MFC CO.
NEW YORK
TALADRO PEDESTAL
MOD LT-16J
AUTOMAC
HUINCHA HECHIZA DIAMETRO 4,16
HUINCHA HECHIZA DIAMETRO 3,15
COMPRESOR MOD. 002609
COMPRESOR CAPACIDAD 40 LT
COMPRESOR CAPACIDAD 60 LT
6.2 Localización de la planta.
La planta se encuentra ubicada en un sector industrial, privilegiando la
cercanía de sus compradores a la de sus proveedores, ya que los costos disminuyen
al estar más cerca del mercado meta. Esto es porque el costo de transportar los
insumos es más bajo que el de transportar los muebles ya fabricados.
6.3 Distribución de equipos o áreas de producción.
58
El trabajo es realizado en forma eficaz, ya que cumplen con los
requerimientos de sus clientes, entregándoles alta calidad, cumpliendo con los
objetivos y metas propuestas, el problema es que no están siendo eficientes en el uso
de los recursos, porque la distribución de los materiales, equipos y maquinarias no
están distribuidos de la mejor forma. Se nota un desorden en el manejo de
herramientas y de materiales pequeños, como por ejemplo martillos, clavos,
tornillos, alicates, entre otros.
6.4 Administración de inventarios:
Existe un stock permanente de inventario con un nivel mínimo de
mercadería, cuando se llega a ese mínimo, el departamento de producción emite una
orden de pedido que va directamente al departamento de diseño y calidad quienes
solicitan a contabilidad el desembolso de los fondos que será aprobado por la
gerencia general. Esto con el fin de no incurrir en pérdidas de utilidades por falta de
stock, además las mercaderías no son del tipo perecible y por lo tanto no corren el
riesgo de caducar.
6.5 Gestión de calidad y Control.
Está presente en cada etapa de la fabricación debido a que existe un
incentivo económico a cada trabajador por la calidad y rapidez con que realiza su
trabajo, la supervisión de cada etapa recae en los jefes de grupo y el diseñador
Gabriel Ferreira.
6.6 Seguridad Industrial:
La empresa consta de los siguientes sistemas de seguridad:
Vías de evacuación
Plan de contingencia
Equipos de incendios extintores de agua polvo espuma.
59
Equipo de seguridad para los trabajadores compuesto por zapatos, guantes,
antiparras, audífonos, cinturones lumbares, mascarillas, entre otros artículos.
6.7 Sistema de remuneración.
Sueldo Fijo
Incentivos por rapidez en tiempo de producción, instalación y calidad.
6.8 Motivación y medio ambiente en el trabajo.
La motivación está dada por los incentivos monetarios que reciben cada
trabajador por el buen desempeño que éste tenga al realizar sus tareas.
Renacer S.A. está consiente de la necesidad de un grato ambiente de trabajo, por lo
que se preocupa de tener las herramientas necesarias para lograrlo, para ello recurre
a beneficios en las áreas de bienestar, salud y recreación.
6.9 Innovación tecnológica.
Renacer S.A. no cuenta con una tecnología de primera línea, lo que la hace
perder competitividad ante las demás empresas del rubro. Este es un punto
fundamental en el mercado en que se encuentra la empresa, teniendo en cuenta que
nos encontramos en un mundo globalizado y competitivo.
7. Conclusiones y planteamiento del problema o tema a investigar.
Analizando los distintos procesos en la producción de los muebles, nos
dimos cuenta que en su mayoría existía un buen manejo organizativo. Sin embargo
existen puntos en los cuales es posible mejorar con el fin de lograr una ventaja
competitiva, ya sea a través de un ahorro en el tiempo de producción o bien a través
de un mejor manejo de materiales y de la distribución de las herramientas de
trabajo, equipos y maquinarias.
Por esta razón hemos detectado dos problemas coyunturales en proceso
productivo en Renacer S.A.
60
Distribución de equipos o áreas de producción.
En este punto hemos encontrado algunas fallas en los intervalos de tiempo
entre un proceso y otro, esto es debido al mal manejo que existe en la
distribución de algunas maquinarias, que si fuesen ubicadas de mejor manera
pensando en el orden lógico que debieran tener los procesos, estos disminuirían
de manera considerable.
Mejorando este punto, no solo se logra un ahorro de tiempo, si no también es
posible disminuir el cansancio físico y mental de los trabajadores, lo que
conllevaría a un ambiente de trabajo más agradable y ordenado.
Por otro lado, es necesario inculcarles a los trabajadores a que lleven un
orden estructurado en el manejo de los materiales y herramientas de trabajo,
para así evitar perdidas considerables de tiempo e insumos.
Innovación Tecnológica.
Si bien es cierto, la innovación tecnológica no se ha convertido en un
problema de raíz para la producción en el corto plazo, encontramos necesario que en
un futuro de mediano plazo se invierta en tecnología de punta para así hacer frente
a la alta competencia que existe en la industria y no quedarse atrás en este aspecto
fundamental para una empresa productiva que pretende ser líder en el mercado.
Por lo tanto, creemos que es necesario que se tenga presente realizar
una inversión en estudio a cavado y en profundidad de la tecnología óptima ha
adquirir para lograr de la mejor sus metas y objetivos.
61
62
“Innovación Tecnológica”
8. Solución al Problema encontrado
Como vimos anteriormente, el problema de Renacer S.A. está relacionado
con la innovación tecnológica. Estimamos que éste se originará en un mediano
plazo de dos años, ya que por el momento la empresa está utilizando un tipo de
tecnología que al momento de su compra era considerada “de punta”, hace cinco
años atrás, pero con la actual tecnología computacional que viven las empresas de
alta competencia, como las de producción, es necesario ser pro-activos y enfrentar
de mejor manera los cambios que nos avecinan, para esto es necesario innovar en
una tecnología que nos permita aumentar la producción y de alguna forma bajar los
costos, ya sea disminuyendo el personal o haciendo más efectiva la utilización de
recursos, para esto se justifica la realización de un estudio que nos brinde la
información requerida para tomar la mejor decisión de compra de maquinaria y
conlleve a obtener los más eficientes resultados financieros.
Para poder evaluar la tecnología existente hoy en la empresa, fue necesario
analizar las principales maquinarias que esta posee, con lo que se estudiaron sus
precios y su vida útil, para así poder determinar cuando sería el momento adecuado
de realizar una reinversión y además estimar cuales serán los beneficios que
conllevaría esta inversión en activos.
La maquinaria actual y sus datos referentes a precios y vida útil, es la siguiente:
Maquinaria Precio en pesos Vida útil en años
Maquina Tupi 7.500.000 8
63
Maquina Serrucho 10.000.000 8
Maquina Cepilladora 6” 4.500.000 4
Maquina Canteadora 3.000.000 6
Serrucho Hechizo 1.200.000 5
Taladro Pedestal 500.000 4
Huincha Hechiza Diámetro 4,16” 450.000 4
Huincha Hechiza Diámetro 3,15” 450.000 4
Compresor Modelo 002609 900.000 5
Compresor Capacidad 40 Litros 650.000 3
Compresor Capacidad 60 Litros 900.000 5
Total 30.050.000
Promedio 5
En base a los datos arrojados por el estudio de maquinarias, se obtuvo como
resultado que en promedio la maquinaria tiene una vida útil de 5 años, por lo que la
reinversión deberá hacerse en un período muy cercano a este.
En resumidas cuentas, después de estudio de las maquinarias que actualmente se están
ocupando en empresas de gran envergadura, hemos llegado a la conclusión que la mejor
alternativa es la Máquina Industrial Enchapadora, Barreneadora y Calibradora, de origen
alemán y del tipo multifuncional. Es decir, corta en forma precisa, eliminando así las
mermas, además las piezas las deja con los cantos enchapados y las perforaciones listas
64
para armar. De esta forma, reemplazaría a las Semi-industriales que actualmente ocupa la
empresa. Esta Máquina Industrial está siendo utilizada recientemente por uno de nuestros
competidores, Fernando Mayer.
En base a la siguiente estructura de trabajadores:
Línea Hogar: 12 trabajadores, hay 1 jefe de grupo, 3 trozadores,
2 lijadores, 2 pintores, 4 armadores.
Línea Grandes proyectos: 12 trabajadores.
Línea Oficina: 12 trabajadores.
Podemos aseverar que gracias a la incorporación de ésta máquina podemos
disminuir considerablemente los costos de Mano de Obra de la siguiente forma:
Línea Hogar: 7 trabajadores: 1 jefe de grupo, 2 pintores y 4 armadores.
Línea Grandes proyectos: 9 trabajadores.
Línea Oficina: 7 trabajadores.
Entonces, esto significa la eliminación de 13 funcionarios que serían reemplazados
por la Innovación Tecnológica que realizaría la empresa. Monetariamente hablando, esto se
ve reflejado de la siguiente forma:
Costo de Máquina Enchapadora, Barreneadora y Calibradora:
$ 60.000.000 aprox.
Pago de indemnización por despidos:
Promedio de Sueldos Líquidos: $ 230.000
65
Promedio de años de servicio: 3
Cantidad de trabajadores despedidos: 13
Entonces: $230.000 * 3 * 13 = $ 8.970.000
Total: $ 68.970.000
NOTA: Creemos conveniente destinar recursos para realizar una capacitación sobre el
manejo de la nueva maquina que se ha obtenido.
Por otro lado, los beneficios de ésta compra son:
Disminución de Mano Obra: esto implica una reducción en el monto de las
remuneraciones, esto se reflejará en el largo plazo en un aumento en los resultados
operacionales de la empresa.
Ahorro en tiempo de producción: Con la innovación tecnológica realizada los
tiempos de producción disminuirán sustancialmente, por lo que la empresa será capaz de
abastecer una mayor demanda de pedidos en un tiempo más corto, lo que generará más
ingresos para ella.
Ahorro en recursos materiales: Por ser una máquina tan moderna y de carácter
industrial, esta es capaz de reducir las perdidas de material que en la actualidad realizan las
máquinas existentes. Esto se debe a que la máquina posee un sistema computacional, en el
66
cual se programan las dimensiones específicas requeridas y además es mucho más exacta
en sus cortes y demás tareas a realizar.
Reducción en la distribución física de la planta: La nueva maquina permite reducir
el espacio físico de la planta, lo cual otorga un mejor desplazamiento de personal, insumos
y productos terminados. Además es relevante señalar que de esta forma se puede lograr un
mejor orden de almacenaje en bodega, lo que garantiza mayor rapidez en la búsqueda de
materiales.
Ventaja competitiva: También se debe destacar que la nueva tecnología es capaz de
entregar un mayor valor agregado frente a sus competidores, lo que nos indica que
podemos llegar a encontrarnos en un nivel más elevado y acercarnos más aún a nuestros
competidores de mayor envergadura, logrando una participación más significativa dentro
de la industria. Esto sobre la base de la mejora en la calidad, disminución de tiempo,
entregas oportunas y de esta forma lograr un elevado nivel de satisfacción del cliente.
67
COMPAÑÍA INDUSTRIAL Y COMERCIAL, S.A.
AUDITORIA OPERACIONAL POR ANALISIS MATRIZ FODA
INDICE
NOMBRE DEL MODULO PAGINAS
ANÁLISIS MATRIZ FODA 2
FORTALEZAS 2
OPORTUNIDADES 4
DEBILIDADES 5
AMENAZAS 6
ESTRATEGIAS A SEGUIR - MATRIZ FODA 8
DESARROLLO DEL TALLER DE AUDITORIA OPERACIONAL 9
CASO PRACTICO No. 1 – ASPECTOS GENERALES 9
CASO PRACTICO N° 2 – COMPRAS - ABASTECIMIENTOS 16
CASO PRACTICO No 3 Primera Parte - PRODUCCION 18
CASO PRACTICO No 3 Segunda Parte – PRODUCCIÓN 21
CASO PRACTICO No. 4 - VENTAS 23
CASO PRACTICO No. 5 - PERSONAL 26
INFORME DE AUDITORIA OPERACIONAL 28
AREA DE COMPRAS 30
AREA DE PRODUCCION 30
AREA DE VENTAS 31
AREA DE PERSONAL 33
CONTROL INTERNO 34
PED 35
RECOMENDACIONES 35
68
ANÁLISIS MATRIZ FODA
FORTALEZAS
PERSONAL
1.- Personal capacitado, por la misma empresa para desarrollar las operaciones que se
realizan dentro de la misma.
2.- No hay problemas de emigración del personal, puesto que los sueldos se encuentran
nivelados con las demás empresas del mismo ramo.
3.- Cumplimiento de todas las disposiciones laborales.
4.- Existencia de un gerente de Recursos humanos que se encarga del desarrollo de las
labores de relaciones industriales.
Organización
5.- Existencia de la estructura organizacional requerida. (Gerentes y Subgerentes).
6.- La empresa se encuentra ubicada cerca del mercado más grande existente, cuenta con
planta y oficinas administrativas propias.
7.- Cuenta con centros de distribución en las ocho principales ciudades del país
Producto
8.- El producto se promociona a través de revistas médicas lo cual garantiza que sea
conocido por el cuerpo médico y otros interesados.
9.- Los productos son de buena calidad lo cual ha favorecido una mayor demanda.
69
10.- Las ventas son realizadas a través de agentes, lo que permite un conocimiento directo
del producto por parte de los usuarios.
Producción
11.- El sistema de producción es en línea debido a la naturaleza del producto, el cual se
elabora por lotes de producción.
Finanzas
12.- La empresa se autofinancia, debido a que la principal fuente de financiamiento es la
cobranza. Lo que ayuda a mantener la compañía, lo que le permite tener una buena
liquidez.
13.- La compra del 60% de la materia prima a nivel nacional, le ahorra a la compañía
costos tales como el pago adicional de la diferencia en cambio, aranceles e impuestos,
gastos de bodegaje y transporte.
OPORTUNIDADES
Personal
1.- Por no requerir personal altamente capacitado hay facilidad de contratación
Producto
2.- Son productos de consumo necesario, lo cual garantiza una demanda permanente del
mismo.
3.- Debido a la naturaleza del producto, la empresa se encuentra con una competencia muy
limitada.
4.- La empresa produce productos farmacéuticos, elaborados con tecnología Inglesa y
Alemana, los cuales tiene gran demanda en el mercado.
70
5.- La simplificación de los tramites para las importaciones favorece y agiliza la
importación de materia prima necesaria.
6.- La creación y ampliación de nuevas líneas de medicamento, atendiendo las necesidades
de los consumidores.
7.- La mayor demanda que se ha presentado en los últimos años
Finanzas
8.- La ley favorece este tipo de empresas al brindar exenciones de impuestos tal y como es
el impuesto al valor agregado (IVA).
DEBILIDADES
Organización
1.- No existe un organigrama formal de la empresa.
2.- No hay un manual de funciones, ni de procedimientos conocidos por todos los
miembros de la organización.
3.- Las decisiones de los gerentes no obedecen a procedimientos existentes, si no a la
aplicación de criterios personales
4.- No hay planes, y las metas establecidas no son conocidas por todos los miembros de la
organización.
5.- Falta de comunicación entre los gerentes, y gerentes y subalternos.
6.- La información que se requiere en la compañía no es presentada en forma oportuna, por
lo tanto no es útil en la toma de decisiones por parte de la gerencia.
7.- La auditoría interna depende de la gerencia financiera.
Mercadeo
71
8.- Falta de una proyección de ventas.
9.- Falta de políticas aplicables al mejoramiento de las ventas.
10.- Falta de planeación para el desarrollo de nuevos productos.
Economía
11.- La distribución del presupuesto se encuentra centralizada y no responde a las
necesidades de otras áreas, y además no es conocido por las personas interesadas.
12.- El gran número de trabajadores crea una alta carga prestacional
AMENAZAS
Sociedad
1.- Las exigencias del sindicato al pedir mayores reivindicaciones económicas que puedan
comprometer el futuro de la compañía.
Ecología
2.- Por el tipo de productos que fabricas estas empresas producen desechos químicos que
pueden afectar el medio ambiente.
3.- Las nuevas disposiciones sobre protección ambiental que puedan incrementar los costos
de los productos.
Tecnología
4.- Se depende de tecnología extranjera para la elaboración del producto
72
Economía
5.- De acuerdo a la situación económica del país, la fuente de financiación de la compañía
consistente en el recaudo de la cartera es de alto riesgo, debido a que si los clientes se
atrasan en el pago producirían una iliquidez en la empresa.
73
MATRIZ FODA
Estrategia FortalezasF1-F2-F3-F4-F5-F6-F7-F8-F9-F10-F11-F12-F13
DebilidadesD1-D2-D3-D4-D5-D6D7-D8-D9-D10-D11-D12
OportunidadesO1-O2-O3-O4O5-O6-O7-O8
Estrategias FOSe mantienen las políticas de selección, contratación y capacitación al personal.(F1 a F4, O1).
Estrategias DOCon base en la experiencia del personal elaborar, Organigramas, manuales de funciones y de procedimientos.(D1 a D4, D7, O1)
De acuerdo al conocimiento que tiene cada gerente divulgar en forma escrita los planes y manuales.(D2, D4, O1)
Crear comités de coordinación al interior de la compañía(D5, O1)
AmenazasA1-A2-A3-A4-A5
Estrategias FAMantener los sueldos nivelados con las empresas del mismo ramo (F2,A1)
Implementar en el proceso de producción en línea equipos ecológicos que disminuyan el riesgo de contaminación del medio ambiente.(F11,A2,A3)
Estrategias DATecnificar la producción, para disminuir la gran carga prestaciones.(D12,A4)
Crear un departamento de investigación tecnológica, con el fin de disminuir la dependencia de la tecnología extranjera, y disminuir la contaminación ambiental
DESARROLLO DEL TALLER DE AUDITORIA OPERACIONAL
CASO PRÁCTICO No. 1
1.- Auscultación de los aspectos generales descritos.
La compañía Industrias X S.A es una industria farmacéutica de gran tamaño, cuenta con planta propia y bodegas en las ocho principales ciudades del país, para almacenaje y distribución del producto.
Su domicilio principal se encuentra en la ciudad de Santafé de Bogotá, cuenta con tecnología Inglesa y Alemana para su producción y ocasionalmente, asistencia técnica de estos países.
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Cuenta con gerente general para todas sus operaciones básicas (Producción, Ventas, Finanzas, Recursos Humanos Etc.); estos gerentes dependen de la presidencia de la compañía.
No existe un organigrama formal pero las funciones, están segregadas.
El departamento de Auditoría interna, depende del departamento de finanzas; y no del gerente general o presidente de la compañía.
Las ventas se canalizan a través de agentes vendedores, y la publicidad la realizan por medio de revistas médicas.
Existe una organización contable bien definida, que permite la captación de información requerida para presentar Estados Financieros necesarios a la empresa. Se producen estados financieros mensuales dentro, de los veinte días siguientes al mes que corresponden. Y estados financieros anuales en forma comparativa.
Se elabora presupuesto anual y solo interviene el departamento de finanzas, esporádicamente se consulta a los jefes de los departamentos.
El crecimiento de la planta ha sido desordenado e improvisado, cuenta con un significativo número de obreros.
La gran mayoría de la mano de obra no es calificada, y generalmente se le entrena dentro de la empresa, los trabajadores están sindicalizados.
2.- En el orden en que se han descrito los factores de la empresa, diagnostique los problemas generales.
2.1 Inadecuada organización.
2.2 Falta de comunicación
2.3 Falta de planeación
3. En el caso concreto de los factores de organización, planeación financiera, sistemas de información y auditoría interna:
3.1 Definir problemas específicos.
Organización.
No existe un organigrama formal dentro de la compañía.
No existe una segregación clara de las funciones de los gerentes de la compañía lo cual crea confusión en el personal.
En ocasiones se cambian los gerentes sin notificar al personal de base, lo que evidencia falta de comunicación y origina confusiones
Falta coordinación y concertación en las decisiones tomadas por cada departamento.
Existe una errada ubicación del departamento de auditoría interna dentro de la empresa.
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No hay políticas ni procedimientos claros para la realización de las distinta operaciones; si no que dependen de la opinión personal del gerente del área.
No hay planes ni metas claras y cuando estas se fijan no se notifican al personal.
Planeación financiera
Los presupuestos se elaboran por el departamento de finanzas, sin tomar en cuenta las necesidades y las proyecciones de los otros departamentos.
Sistemas de información.
La información de los estados financieros no es oportuna debido a que los estados financieros se presentan veinte días después de haber terminado el mes.
No se presentan estados financieros mensuales comparativos.
La información no es útil por lo que se incluyen todas las cuentas de los estados financieros en un legajo de 100 hojas, y por la gran cantidad de información presentada se pueden pasar fácilmente por alto cuentas de suma importancia para la compañía.
Los estados financieros sólo se le presentan al presidente de la compañía, y no son conocidos por los demás gerentes de área
Auditoría Interna
El departamento de auditoria interna invierte mucho tiempo en las visitas a las oficinas foráneas, descuidando áreas críticas como la de los inventarios que solo se hace una vez al año, el efectivo y la salvaguarda de los activos de la compañía.
El departamento de auditoría interna realiza funciones que no le competen, tal como es la elaboración de la declaración de renta.
3.2 Señalar los efectos que estos problemas tienen en la operación.
Organización
Los problemas de comunicación crean confusión en el personal, pérdida de tiempo, malestar en el personal por llamados de atención injustificados.
La falta de planes además de ocasionar los problemas anteriormente enunciados puede afectar el compromiso de identidad del empleado con la compañía al no tener clara la misión, visión y metas de la empresa.
Confusión por parte de los empleados, al no saber quién es su jefe inmediato.
Planeación Financiera
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Es posible que el presupuesto no satisfaga los requerimientos de los distintos departamentos y se haga sobre bases equivocadas. De pronto se entre a presupuestar ingresos de venta que no son reales al no haberlos consultados con el gerente de ventas.
Al no involucrar los demás departamento, estos nunca se enteran de los compromisos que deben asumir frente a la compañía.
Sistemas de información
No se están cumpliendo los objetivos de la información financiera de ser oportuna y útil, lo que genera que la gerencia tome las decisiones erradas.
Auditoría Interna
La falta de conocimiento de los planes y programas que se deben desarrollar dentro del departamento de auditoría interna ocasiona que inviertan el tiempo en labores que no les compete.
La falta del auditor interno dentro de las organizaciones crea caos y errores desvirtuando el control.
El hecho de que la auditoría interna dependa del gerente financiero le resta objetividad al auditor al momento de evaluar las operaciones de este departamento.
3.3 Indique que investigaciones adicionales haría.
Entrevistas con el personal como apoyo para la elaboración de planes y procedimientos de la empresa.
Contratar una auditoría externa que evalúe la gerencia financiera, debido a que la dependencia que tenía el auditor interno del gerente financiero, le resta objetividad a sus hallazgos.
3.4 Señale las posibles recomendaciones que juzgue procedente.
Organización
Que se elabore un organigrama formal de la organización, en el cual la auditoría interna dependa de la gerencia.
Que se elaboren los manuales de funciones y procedimientos.
Que se creen comités de coordinación al interior de la compañía.
Crear un departamento de investigación tecnológica con el fin de disminuir la dependencia de la tecnología extranjera, y que elabore estudios para disminuir la contaminación ambiental
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Planeación financiera
Se recomienda que antes de elaborar el presupuesto se le consulte a todos los demás gerentes, con el fin de que den a conocer sus necesidades, y comprometan a la generación de los recursos.
Se recomienda que se hagan presupuestos proyectados a largo plazo
Sistemas de información.
Se recomienda que se den a conocer los estados financieros a todos los gerentes, y no solo al presidente de la compañía.
Se deben elaborar los estados financieros mensuales consolidados y comparativos, y entregarlos al Presidente y gerentes de la organización dentro los primeros cinco días siguientes de cada mes.
Los estados financieros que se presenten deben contener solo la información útil y necesaria para la toma de decisiones; y presentarse lo más resumido posible.
CASO PRACTICO N° 2
COMPRAS (ABASTECIMIENTO)
1.- Problemas
- De una muestra selectiva de 200 compras locales se encontraron los siguientes hallazgos:
- El 65% de las compras se hace de manera inadecuada, y solo el 35% se hace de una forma adecuada.
- La falta de una programación adecuada de compras lo que se traduce en que las requisiciones sean hechas en un 80% con urgencias, podemos decir que esto afecta la eficiencia, y eficacia del departamento de compras.
- No hay stock mínimos ni máximos de inventarios de mercancías.
- Existen conflictos de intereses entre los departamentos de producción y compras originados por la falta de comunicación.
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- No se tiene actualizado el directorio de los proveedores.
2.- Señalar el defecto que tiene la operación.
- Falta de comunicación
- Falta de planeación
3.- Indique que investigaciones adicionales haría
Hacer una prueba física de inventarios para determinar que hay realmente en existencia, y estudiar el consumo promedio de materia prima en producción con el fin de determinar los stock máximos y mínimos.
Inspeccionar el proceso de compras para determinar que mecanismos de compras hay y proponer si es necesario métodos mas adecuados para realizar la operación.
- Investigar si los trabajadores que están en el área de compras conocen el manual de funciones y si están capacitados para realizar la operación
Recomendaciones
- Establecer stock máximos y mínimos
- Que el departamento de producción se comprometa a enviar las requisiciones con suficiente anticipación.
- De acuerdo con el nivel de producción proyectado hacer una programación de compras.
- Hacer comités de gerentes con el fin de solucionar los problemas de comunicación
- Con el fin de mantener actualizado el directorio de proveedores, la empresa debe suscribirse a directorios industriales y comerciales.
CASO PRACTICO No 3
PRODUCCION
1.- Programa Para Revisión De Los Procesos De Producción
Los procedimientos para la revisión de la producción normalmente incluirán:
Hecho Por Papeles de Trabajo
Para comprobar la valuación de las mercancías compradas o materias primas.
1- En relación con el inventario actual, investigue los
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procedimientos del cliente para la valuación del inventario y las bases de valuación: Peps, Ueps, Promedios Etc. Revise los papeles de trabajo de inventarios del año anterior, por si existiera alguna cuestión que deba ser tomada en consideración en las pruebas de valuación. Asegúrese que los procedimientos adicionales de auditoria considerados necesarios en las circunstancias se hayan agregado en la parte inferior o en hoja aparte y que los procedimientos innecesarios hayan sido suprimido.
2.- Prepare una cédula de las pruebas de valuación de todos los artículos cuyo importe sea mayor de $________ o un porcentaje de artículos seleccionados al azar.
3- Solicite al departamento de compras del cliente las facturas y documentación de compras suficientes para comprobar la adquisición de cuando menos el número de unidades que aparezcan en el inventario de las partidas seleccionadas. Coteje estas cantidades cuando sea necesario con estas partidas y documentos.
4.- Si el cliente lleva registros de inventario con importe proceda a la valuación del inventario con ellos. Estos auxiliares deberán ser probados en relación con nuestras pruebas de transacciones, para asi poder determinar que son confiables. Examine selectivamente facturas de compras recientes y/o partidas importantes del inventario.
Valuación de La Producción En Proceso Y Artículos Terminados.
5.- En relación con el inventario actual cerciórese de los procedimientos del cliente para la valuación de los inventarios y las bases de valuación Peps, Ueps, Costos promedios etc. Revise los papeles de trabajo de inventarios del año anterior en busca de asuntos que deban considerarse para nuestras pruebas de valuación. Asegúrese de que los procedimientos adicionales de auditoria considerados necesarios en las circunstancias hayan sido agregados abajo en hojas por separado y que los procedimientos innecesarios hayan sido suprimidos.
6.- Cerciórese de los porcentajes de materiales, mano de obra y gastos indirectos, incluidos en el inventario para determinar el alcance de nuestras pruebas de valuación y a donde deban enfocarse.
Costos Por Proceso.
7.- Obtención de los costos de los inventarios a través de un sistema de costos por proceso.
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8.- Formule un análisis de inventarios de producción en proceso por un periodo representativo. Si es práctico seleccione un periodo que incluya la fecha del inventario físico y la de fin de año.
9.- Revise partidas en busca de transacciones anormales por su naturaleza o importe investíguelas y explíquelas.
10.- Verifique las planillas de horas hombre trabajadas y compárelas con el presupuesto de horas hombre.
11.- Verifique si existe una programación para el mantenimiento de las maquinas y si este se ha cumplido.
Segunda parte
1.- Problemas
- Desorganización en los procesos de producción.
- Errores en el presupuesto de las horas hombres requeridas para la producción: Se presupuestaron 30.000 horas hombres, más de las necesarias.
- Mala administración del recurso humano: Pérdidas de tiempo, se pagan horas extras existiendo personal inoficioso, no existe una adecuada asignación de funciones al personal
- Falta de una programación del mantenimiento de las máquinas.
- Falta de estudio de tiempos y movimientos.
- Inadecuada ubicación física de los distintos procesos de producción.
- Espacio inadecuado para el almacenamiento de las mercancías.
- Parálisis en los procesos de producción por falta de una fijación de stock máximos y mínimos de materia prima.
- Falta de control en el proceso de empaque de los productos.
- Mala calidad de los empaques de los productos.
2- Efectos que estos problemas tienen en la operación
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- Perdida de tiempo en la producción, por la inadecuada asignación de funciones, y falta de planeación para el mantenimiento de las maquinas.
- Incumplimiento en los presupuestos de producción.
- Debido a la falta de un estudio de tiempos y movimientos, se genera demora en los procesos de producción.
- Se incurren en costos innecesarios por la falta de una adecuada administración del recurso humano.
- Parálisis temporal de la producción, por falta de la fijación de los stock máximos y mínimos.
- Incumplimiento en la producción y entrega de pedidos.
- Se genera una mala imagen ante los clientes que se ven obligados o devolver las mercancías por una mala calidad de los empaques.
3.- Indique que tipo de investigaciones adicionales realizaría ?
Observar y entrevistar a los trabajadores del proceso de producción para detectar posibles desperdicios de materia prima.
Hacer un estudio para determinar si las maquinas se dañan frecuentemente, por mal uso o por obsolescencia.
Hacer un estudio de tiempos y movimientos.
4.- Recomendaciones
- Realizar un estudio de costos/beneficios por obreros
- Se deben hacer presupuestos mensuales de producción.
- Se debe suspender las contrataciones de personal y el pago de horas extras y establecer un mecanismo de control sobre los tiempos trabajados por los obreros.
- Ampliar y reubicar el almacén.
- Reorganizar los espacios donde están ubicados los distintos procesos de producción, tratando de buscar que los empleados tengan realizar los mínimos movimientos para realizar su trabajo.
- Ubicar el almacén de materia prima lo más cerca de la planta de producción.
- Iniciar el proceso de producción en el tercer piso, terminar en el segundo piso y empacar en el primer piso.
- Ejercer un mayor control sobre los empaques de producción.
CASO PRACTICO No. 4
VENTAS
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1.- Problemas
Hay errores en los cálculos de presupuesto de venta, en año 2001 el presupuesto es muy bajo; y en 2002 lo duplican, sin hacer un análisis ni estudio de mercado, ni tomar en cuenta la capacidad de la fuerza de venta.
No se analizó el número de agentes vendedores necesarios para el año 2002, siendo que en este año se presupuestaron que las ventas se duplicaban
No existe una adecuada política de remuneración del personal de ventas.
No existe una adecuada coordinación entre el departamento de crédito y cobranzas y el departamento de ventas para la autorización oportuna del crédito con clientes nuevos.
Pérdidas de ventas porque no existe un adecuado nivel de stock en los diferentes almacenes.
El gerente de ventas no está cumpliendo con la política de crédito de la compañía, y esta usurpando una función del gerente de crédito y cobranza al autorizar créditos en fechas variables.
Ausencia de control de ventas en los centros de distribución, lo que conlleva a riesgos de pérdidas de mercancías, que no se puedan fijar metas por centros de distribución, y que no se pueda evaluar el trabajo de cada centro de distribución.
Si no se tiene información por centro de distribución, entonces no se puede obtener una base cierta para la elaboración del presupuesto.
No hay investigación de mercado y existe falta de comunicación entre mercadeo y ventas.
Mala ubicación de una de las bodegas al quedar atrapadas en pasos a nivel.
No hay estudios de costos y precios de ventas que le permitan establecer a la compañía de acuerdo con sus costos el precio de venta del producto y la utilidad generada.
La publicidad que se le da a los productos en revistas médicas es muy restringida.
2.- Señalar el defecto que tiene la operación
Falta de investigación de mercado
Falta de planeación
Falta de comunicación
3.- Que investigaciones adicionales haría
Entrevistas con el personal de mercadeo, para determinar si se está cumpliendo con las funciones que debe tener este departamento.
Visitar cada una de las bodegas que existen en las ocho principales ciudades del país y observar su funcionamiento, y su ubicación.
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4.- Recomendaciones
Hacer un verdadero presupuesto tomando la opinión, recursos, y necesidades reales de todos los departamentos.
Reorganizar todo el departamento de investigación de mercado ya que no están cumpliendo con sus funciones
Definir en forma clara quién es el que debe fijar las políticas créditos.
Hacer un estudio de costos por productos y por línea de productos, con el fin de poder establecer cuales son las líneas o los productos más rentables. Y fijar precios de ventas adecuados.
Reubicar las bodegas.
Promover los productos a través de otros medios de publicidad,
CASO PRACTICO No. 5
PERSONAL
1.- Señale los problemas detectados
Las contrataciones se hacen en forma urgente . La contratación del personal no obedece una programación previamente definida.
No existe una política salarial que obedezca a criterios uniformes.
Existe inequidad en la escala salarial
Errada política de capacitación al personal. No se le da capacitación al personal nuevo.
Falta de uniformidad en la forma de remuneración al personal.
Existe una mala distribución del personal de la planta.
La productividad del personal de ventas y de obreros en lugar de aumentar ha disminuido en el último año.
2.- Defina los efectos que producen estos en las operaciones
Debido a que las contrataciones siempre se hacen en forma urgente, esto puede ocasionar que el personal contratado no sea el más idóneo.
La errada política salarial crea desmotivación entre los trabajadores.
La mala distribución del personal de planta genera que el trabajo que se desarrolle en la planta de producción, no sea un trabajo eficiente, y oportuno.
3.- Indique que tipo de investigaciones adicionales realizaría
Entrevistas con el personal de recursos humanos.
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Hacer un seguimiento a cada una de las funciones que se encuentran en el manual de funciones y determinan si se cumplen o no.
Elaborar un estudio de tiempos y movimientos con miras a la reducción del personal que se encuentra sobrante en la empresa y la redistribución del personal restante
4.- Diga las recomendaciones
Reestructurar las funciones del departamento de personal , en el sentido que la función de pagaduría debe ser asumida por el departamento Financiero
Hacer cumplir las funciones que se encuentran plasmadas en el manual de funciones para el departamento de personal.
El reclutamiento , selección y contratación del personal debe obedecer a una programación previamente definida.
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INFORME DE AUDITORIA OPERACIONAL
Cartagena Septiembre 22 de 1999
SeñoresJUNTA DIRECTIVA INDUSTRIA X S.A.Santafé de Bogotá D.C
Ref. Informe De Auditoría Operacional
Respetados Señores
El presidente de la Junta Directiva Señor SEBASTIAN TORRES MARRUGO, firmó con nuestra sociedad, un contrato para la realización de una Auditoría Operacional Integral a su entidad; que incluyera, Organización, Situación Financiera, Económica, y áreas operativas de compras, producción, ventas y personal, incluyendo la evaluación del PED y del Control Interno, para ello utilizamos dos contadores públicos especializados en auditoria operacional, y dos auxiliares y nos apoyamos en personal interno de la empresa. Iniciando nuestra auditaría el 02 de Septiembre/99 y culminando el 20 del mismo mes.
Nuestra auditoría fue realizada con base en normas de auditoria generalmente aceptadas, utilizando técnicas de auditoria como la Inspección, Observación, Investigación y revisión analítica. Se realizaron entre otras las siguientes investigaciones:
Entrevistas a los trabajadores, Estudios de tiempos y movimientos, pruebas físicas de inventarios, inspección al proceso de compras, investigación del nivel de conocimiento que los trabajadores tienen de sus funciones, inspección física de sus bodegas; procedimientos técnicos que fueron necesarios para identificar, profundizar y diagnosticar todas las situaciones o problemas basándonos lógicamente en pruebas selectivas y determinando las áreas de riesgos más representativas.
La planeación, realización, y conclusiones de nuestra auditoría se baso principalmente en lo siguiente:
Análisis global de la empresaAnálisis financiero económicoProfundización especialmente de las siguientes áreas- Compras (Antecedentes)- Producción - Ventas- Personal- Análisis de información (PED) Los días Lunes y Miércoles de cada semana nos reunimos con el personal involucrado en las operaciones para analizar y profundizar determinados informes parciales que fueron presentados oficialmente a la administración con el propósito de que las situaciones especiales detectadas fueran corregidas oportunamente.
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Una vez discutido el borrador del informe con los involucrados y previa jerarquización de los hallazgos más representativos y su reverificación por parte de los auditores encontramos que los siguientes son los hallazgos que ponen en riesgo y afectan la eficiencia operacional de la empresa
AREA DE COMPRAS
De una muestra selectiva de 200 compras locales se encontraron los siguientes hallazgos:
- La falta de una programación de compras que se traduce en que el 80% de las requisiciones sean hechas con urgencias, lo cual afecta la eficiencia y la eficacia del departamento de compras.
- No hay stock máximos ni mínimos de inventarios de mercancías debido a que no han sido definidos por el departamento de compras, ocasionando demoras en el proceso de producción.
- Falta de comunicación entre los departamentos de producción y de compras lo que origina conflictos de intereses entre estas dos áreas
- No se tiene actualizado el directorio de proveedores, esto limita las operaciones que la empresa tenga para realizar compras más eficaces.
AREA DE PRODUCCION
Se detectaron los siguientes hallazgos
- Desorganización en los procesos de producción, debido a la falta de planeación que existe en esta área
- Errores en el presupuesto de las horas hombres requeridas para la producción, se presupuestaron 30.000 horas hombres más de las necesarias.
- Mala administración del recurso humano: Pérdidas de tiempo - Mala administración del recurso humano: Pérdidas de tiempo, se pagan horas extras existiendo personal inoficioso, no existe una adecuada asignación de funciones al personal, lo cual ocasiona costos innecesarios para la empresa.
- Falta de una programación del mantenimiento de las máquinas. lo cual ocasiona subutilización de la mano de obra, parálisis temporal de la producción e incumplimiento en la entrega de pedidos.
- Falta de estudio de tiempos y movimientos. Lo cual genera demora en los procesos de producción y mayores costos para la empresa.
- Inadecuada ubicación física de los distintos procesos de producción, esto genera perdidas de tiempo en la producción.
- Espacio inadecuado para el almacenamiento de las mercancías, lo que genera pérdidas por mal almacenamiento, demoras en los procesos de producción.
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- Mala calidad de los empaques de los productos, generado por la falta de control en el proceso de empaques de los mismos, lo cual afecta la imagen de la compañía debido a que los clientes se ven obligados a devolver la mercancía por este motivo.
AREA DE VENTAS
Se detectaron los siguientes hallazgos.
- Hay errores en los cálculos de presupuesto de venta, en año 2001 el presupuesto es muy bajo; y en 2002 lo duplican, sin hacer un análisis ni estudio de mercado, ni tomar en cuenta la capacidad de la fuerza de venta, lo que genera un riesgo para la empresa de producir mercancías en un nivel que no este acorde con la demanda del mercado.
- No se analizó el número de agentes vendedores necesarios para el año 2002, siendo que en este año se presupuestaron que las ventas se duplicaban, esto puede ocasionar que la fuerza de venta no sea suficiente para atender las necesidades de los clientes y vender lo producido por la empresa.
- No existe una adecuada política de remuneración del personal de ventas, lo que puede ocasionar desmotivación del personal.
- No existe una adecuada coordinación entre el departamento de crédito y cobranzas y el departamento de ventas para la autorización oportuna del crédito con clientes nuevos, esto puede ocasionar que la empresa pierda nuevos clientes por la demora que se da en la aprobación de los créditos.
- Pérdidas de ventas porque no existe un adecuado nivel de stock en los diferentes almacenes.
- El gerente de ventas no está cumpliendo con la política de crédito de la compañía, y esta usurpando una función del gerente de crédito y cobranza al autorizar créditos en fechas variables, esta situación puede ocasionar que no exista una política uniforme para otorgar créditos, que se creen conflictos interpersonales.
- Ausencia de control de ventas en los centros de distribución, lo que conlleva a riesgos de pérdidas de mercancías, que no se puedan fijar metas por centros de distribución, y que no se pueda evaluar el trabajo de cada centro de distribución.
- Si no se tiene información por centro de distribución, entonces no se puede obtener una base cierta para la elaboración del presupuesto.
- No hay investigación de mercado y existe falta de comunicación entre mercadeo y ventas, esto coloca a la empresa en una situación de desventaja frente a la competencia, y la coloca en riesgo de perder clientes muy importantes.
- Mala ubicación de una de las bodegas al quedar atrapadas en pasos a nivel, esto ocasiona que la empresa pierda fácilmente los clientes, por la falta de una permanente supervisión del departamento de mercadeo y ventas.
- No hay estudios de costos y precios de ventas que le permitan establecer a la compañía de acuerdo con sus costos el precio de venta del producto y la utilidad generada.
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- La publicidad que se le da a los productos en revistas médicas es muy restringida, lo cual le resta efectividad como medio de promoción de las mercancías producidas.
AREA DE PERSONAL
Se detectaron los siguientes hallazgos
- Las contrataciones se hacen en forma urgente. La contratación del personal no obedece una programación previamente definida, Lo cual puede ocasionar que el personal contratado no sea el más idóneo.
- No existe una política salarial que obedezca a criterios uniformes, lo cual crea desmotivación e incertidumbre entre los trabajadores
- Existe inequidad en la escala salarial
- Errada política de capacitación al personal. No se le da capacitación al personal nuevo, lo cual priva a la empresa de formar al personal de acuerdo con sus necesidades.
- Falta de uniformidad en la forma de remuneración al personal.
- Existe una mala distribución del personal de la planta, lo que genera pérdidas de tiempo y mayores costos para la empresa.
- La productividad del personal de ventas y de obreros en lugar de aumentar ha disminuido en el último año, esto es un reflejo de la falta de planeación y de todos los problemas definidos en los puntos anteriores.
CONTROL INTERNO
Se encontraron los siguientes hallazgos :
Es evidente la falta de independencia del auditor interno , ya que no depende directamente de la gerencia, sino que actúa como un subalterno del gerente financiero.
La gran cantidad de fallas encontradas en todos los procesos es un claro indicio de que no existe un adecuado sistema de control interno y no existe una cultura de control ni siquiera a nivel de los gerentes medios y de la alta gerencia de la empresa.
La auditoría interna ejerce un control muy débil para detectar posibles situaciones que atenten contra la salvaguarda de los bienes de la empresa.
Al no existir manuales de procedimientos y funciones , se maximiza el riesgo de errores y fraudes.
PED
Se encontró que no se le da un adecuado uso a los sistemas informáticos de la empresa
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La sistematización de la información se dá sólo a nivel del manejo de la información contable, pero no se utiliza para optimizar la información necesaria en los demás procesos como compras , ventas, etc.
Los problemas de la empresa pueden resumirse en falta de planeación , comunicación , organización y control , lo cual implica que existen graves
deficiencias en toda la parte administrativa lo cual se refleja en el manejo de los procesos operativos exponiendo a la empresa a posibles pérdidas de clientes y de recursos productivos que de no corregirse podrían poner en riesgo el futuro de la empresa.
RECOMENDACIONES
Con base en las pruebas realizadas , nuestra sociedad de auditoría operacional presenta las siguientes recomendaciones a su consideración:
Que se elabore un organigrama formal de la organización, en el cual la auditoría interna dependa de la gerencia.
Que se elaboren los manuales de funciones y procedimientos.
Que se creen comités de coordinación al interior de la compañía.
Crear un departamento de investigación tecnológica con el fin de disminuir la dependencia de la tecnología extranjera, y que elabore estudios para disminuir la contaminación ambiental
Planeación financiera
Se recomienda que antes de elaborar el presupuesto se le consulte a todos los demás gerentes, con el fin de que den a conocer sus necesidades, y comprometan a la generación de los recursos.
Se recomienda que se hagan presupuestos proyectados a largo plazo
Sistemas de información.
Se recomienda que se den a conocer los estados financieros a todos los gerentes, y no solo al presidente de la compañía.
Se deben elaborar los estados financieros mensuales consolidados y comparativos, y entregarlos al Presidente y gerentes de la organización dentro los primeros cinco días siguientes de cada mes.
Los estados financieros que se presenten deben contener solo la información útil y necesaria para la toma de decisiones; y presentarse lo más resumido posible.
Proceso de Compras
- Establecer stock máximos y mínimos para definir los niveles óptimos d compra de mercancía y evitar pérdidas y costos excesivos por gastos de almacenamiento
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- Que el departamento de producción se comprometa a enviar las requisiciones con suficiente anticipación, al departamento de compras
- De acuerdo con el nivel de producción proyectado hacer una programación de compras.
- Hacer comités de gerentes con el fin de solucionar los problemas de comunicación
- Con el fin de mantener actualizado el directorio de proveedores, la empresa debe suscribirse a directorios industriales y comerciales.
Proceso de Producción
- Realizar un estudio de costos/beneficios por obreros
- Se deben hacer presupuestos mensuales de producción.
- Se debe suspender las contrataciones de personal y el pago de horas extras y establecer un mecanismo de control sobre los tiempos trabajados por los obreros.
- Ampliar y reubicar el almacén.
- Reorganizar los espacios donde están ubicados los distintos procesos de producción, tratando de buscar que los empleados tengan realizar los mínimos movimientos para realizar su trabajo.
- Ubicar el almacén de materia prima lo más cerca de la planta de producción.
- Ejercer un mayor control sobre los empaques de producción.
Proceso de Ventas
Hacer un verdadero presupuesto de ventas tomando la opinión , recursos y necesidades reales de todos los departamentos
Reorganizar todo el departamento de investigación de mercados ya que no están cumpliendo con sus funciones
Definir en forma clara quién es el que debe fijar las políticas de créditos, consideramos que deben fijarse lineamientos claros en un comité de gerentes , con la presencia del gerente general, y fijar la responsabilidad por su cumplimiento en cabeza del jefe de cartera.
Hacer un estudio de costos por productos y por líneas de productos con el fin de establecer cuáles son las líneas de productos más rentables y fijar precios de venta competitivos.
Reubicar las bodegas en sitios de fácil acceso
Promover los productos a través de distintos medios de comunicación
Area de Personal
Reestructurar las funciones del departamento de personal , en el sentido que la función de pagaduría debe ser asumida por el departamento Financiero
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Hacer cumplir las funciones que se encuentran plasmadas en el manual de funciones para el departamento de personal.
El reclutamiento , selección y contratación del personal debe obedecer a una programación previamente definida.
Control Interno
Incentivar la cultura de control en la empresa por medio de seminarios y talleres a empleados y gerentes.
Darle mayor autonomía e independencia al auditor interno de la compañía , reubicándolo dentro del organigrama , como una dependencia de la gerencia general.
Diseñar programas de control interno que permitan ejercer un adecuado control sobre las operaciones.
PED
Es recomendable utilizar los servicios de un ingeniero de sistemas que permita optimizar el uso que se le dá a los sistemas informáticos de la empresa.
En conclusión creemos que las falencias encontradas son solucionables en la medida que exista un compromiso por parte de la gerencia y de los funcionarios responsables de las funciones de los distintos procesos, de implementar las recomendaciones anteriormente enunciadas , las cuales han sido sometidas previamente a consideración de las partes implicadas evidenciando su voluntad en mejorar la eficiencia de la empresa.
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