guia de apliacion

Premio ManpowerGroup a la Investigación en Capital Humano

Guía de aplicaciónpara las empresas

Talentoy Liderazgo

Talento y liderazgo en acción

Esquema de implementación de la propuesta

5

6

Encuesta de clima laboral 7

Índice

Diccionario de Competencias

Sensibilización

4

5

Prólogo

Requisitos para el éxito en los procesos de cambio

Perfil de los asesores

3

4

4

ETAPA II: Desarrollo e implementación

Análisis FODA

19

20

Modelo de auditoría a la gestión humana

Evaluación Responsabilidad Social Empresarial

Marco filosófico

13

14

19

ETAPA I: Evaluación inicial 8

Cuestionario de liderazgo situacional 9

Implementación de acciones de responsabilidad social empresarial 23

Formato para el plan de carrera de un empleado

Procedimiento para el plan de desarrollo y carrera profesional

22

22

Estrategias y objetivos

Indicadores de gestión, desempeño y resultados

Estrategias de desarrollo de liderazgo situacional

20

21

21

Guía de indicadores de éxito del proyecto

Reflexiones finales

Referencias bibliográficas

24

25

26

Preguntas recomendadas 24

ETAPA III: Monitoreo y evaluación final 24

3

Guía de Aplicaciónpara las EmpresasTalento & Liderazgo

PrólogoLa presente Guía tiene como objetivo contribuir al fortalecimiento de una gestión empresarial centrada en valores que promueva el desarrollo del Talento, el Liderazgo y la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), por medio de una asesoría técnica específica y fundamentada en técnicas de Coaching, en la que se conjuga la gestión del desempeño de los colaboradores con la modelación de los diferentes estilos de liderazgo situacional, especialmente de los mandos medios y las buenas prácticas de RSE.

Se trata de una fórmula sencilla y factible de implementar en todo tipo de empresa, desde aquellas donde las estructuras organizacionales sean simples hasta empresas complejas.

Este tipo par ticular de asesoría representa para las organizaciones una herramienta de aprendizaje progresivo y dinámico, que de manera gradual, conduce a las empresas hacia una gestión sostenible agregando valor a la sociedad.

Esta guía promueve una nueva forma de gestionar las entidades, que debe ser integrada a la cotidianeidad de su quehacer empresarial e implica la participación y compromiso, tanto de la Alta Gerencia, como de los colaboradores.

La implementación contempla el acompañamiento de consultores expertos en la materia para apoyarles durante todo el proceso (diagnóstico, desarrollo -implementación y monitoreo–, así como evaluación) para asegurarles el logro de los resultados esperados.

Diagnóstico Desarrollo eimplementación

Monitoreoy Evaluación

CoachingCoaching

Coaching

CoachingCoaching

4

1 Apoyo total. Compromiso de la Alta Gerencia y empoderamiento a los profesionales de Gestión Humana, respetando siempre la diferenciación y riqueza cultural. Este apoyo tiene que ser explícito y comunicado de manera constante y firme.

2 Nuevo liderazgo basado en Valores. Este es el primer requisito para poder liderar un proceso de cambio. Nada se podrá cambiar si no están presentes los órganos de decisión de la empresa.

3 Apertura de la Alta Gerencia a acompañamientos con técnicas de Coaching a través de todo el proceso, designación de una contrapartida por la empresa.

4 Revisión (redacción) de la Misión, Visión y Valores de la organización.

5 Alineamiento total de los objetivos de cada departamento con los objetivos organizacionales.

6 Redefinición de la nueva estructura organizacional.

7 Diseño de organigramas ajustados a la necesidad empresarial.

8 Estudio de habilidades y competencias de todas las personas de la organización.

9 Creación de procedimientos de recursos humanos.

10 Elaboración de un Cuadro de Mando Integral (CMI) que incluya indicadores clave de gestión.

11 Establecimiento de sistemas de evaluación y recompensas, resaltando la implicación y polivalencia profesional.

12 Total enfoque de la Dirección de Gestión Humana hacia el desarrollo de los profesionales; como herramienta sería deseable establecer un Sistema de Gestión por Competencias.

Requisitos para el éxito en los procesos de cambio

Perfil de los asesoresLos perfiles profesionales que se demandan para el proceso de acompañamiento en la implementación del proyecto “Talento y Liderazgo” son: Ciencias Sociales Administrativas e Ingenierías.

El denominador común está en la necesidad de tener una formación especializada, como la impartida en los posgrados de recursos humanos, habilidades directivas, proyectos, responsabilidad social corporativa. Es indispensable la certificación en Coaching.

Diccionario de Competencias

Competencias básicas:

Determinar guías éticas de actuación y estándares profesionales: entender el código ético y los estándares del Coaching y tener la habilidad de aplicarlos apropiadamente en todas las situaciones de Coaching. Estar avalado por la comunidad internacional a la que pertenezca el Coach (International Coaching Community –ICC o International Coaching Federation– ICF).

Establecer el acuerdo de Coaching: capacidad para comprender lo que se quiere en cada interacción específica de Coaching y establecer el acuerdo con todo nuevo cliente sobre el proceso y la relación de Coaching.

Generar confianza con el cliente: habilidad para crear un medio seguro que contribuya a producir respeto mutuo.

Destreza para tener plena conciencia y crear relaciones espontáneas de Coaching con el cliente, empleando un estilo abierto, flexible y de confianza.

Escucha activa: habilidad para enfocarse completamente en lo que el cliente dice y lo que no dice, entender el significado de lo que se dice en el contexto de los deseos del cliente y apoyo a sus expresiones.

Capacidad de hacer preguntas que revelen la información precisa para mayor beneficio del cliente y la relación de Coaching.

Comunicación directa: habilidad para comunicarse de manera efectiva durante las sesiones de Coaching y utilización adecuada del lenguaje verbal y no verbal, de modo que tenga el mayor impacto positivo sobre el cliente.

Crear conciencia: capacidad de integrar y evaluar con precisión múltiples fuentes de información y hacer interpretaciones que ayuden al cliente a ganar conocimiento y, de ese modo, alcanzar los resultados pretendidos.

Diseñar acciones: destreza para crear con el cliente oportunidades de desarrollar su aprendizaje durante el Coaching y en situaciones de la vida o el trabajo, para tomar nuevas acciones que conduzcan, del modo más efectivo, hacia los resultados esperados.

Planificación y establecimiento de la meta: habilidad para desarrollar y mantener un plan de Coaching efectivo con el cliente.

Gestión del progreso y responsabilidad: capacidad de poner la atención en lo que realmente es importante para el cliente y dejar la responsabilidad al cliente para actuar.

5

Talento y liderazgo en acciónSensibilización

Dado que las empresas buscan resultados que les permitan responder a las demandas y cambios en el mercado, los empleados, por su parte, necesitan satisfacer sus necesidades particulares; se ha vuelto muy difícil alinear esos intereses distintos en torno al propósito de la creación de valor agregado de la organización que es lo que realmente distingue a las empresas y les aportan ventajas competitivas.

Competencias especiales y complementarias de los asesores.

Liderazgo: estimula a cada miembro a pensar como equipo para alcanzar los objetivos comunes, obteniendo lo mejor y respetando las particularidades de cada uno. Articula y estimula el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos. Motiva y compulsa al logro exitoso de las metas.

Conocedor del negocio: capacidad para entender aquellos puntos del negocio que afectan la rentabilidad y el crecimiento de una empresa, actuar de manera adecuada desde la responsabilidad de recursos humanos para maximizar el éxito.

Delegación: da la posibilidad a los miembros de crecer potenciando sus capacidades al hacerles responsables de determinadas tareas y funciones. Establece objetivos claros y asigna las correspondientes responsabilidades personales. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido al negocio complementando habilidades y competencias demostradas. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.

Negociación. Muestra capacidad para intercambiar concesiones en las relaciones de intereses, para conseguir un resultado óptimo para la parte que representa. Esta competencia capacita a las personas a alcanzar los objetivos que se persiguen buscando relaciones de futuro con enfoque ganar/ganar.

Tomando como base el cuadro que se muestra más abajo, es fundamental:

Etapa I - Sensibilizar a los empresarios, interesándolos en las ventajas de este tipo de asesoría y la importancia de alinear los intereses de sus empresas con los de sus colaboradores.

Etapa 2 – Logrado el compromiso de la Alta Gerencia de la o las empresa(s) interesada (s), se sensibiliza y motiva al resto de los empleados de la empresa en cuestión.

Vencidas estas dos etapas, se lleva a cabo el diagnóstico de la empresa.

Marco filosófico y estrategias de

la empresa

Gestión del cambio e implementación de acciones

Conductashabituales

Nivel real de rendimiento

Evaluación

Rendimientodeseado

Rendimiento Diagnóstico Tipo de intervención

Minimizar

Brechas

√ Poco compromiso de la alta gerencia con la actividad de gestión humana.

√ Canales de comunicación incongruentes.√ Diseños incorrectos de perfiles y descripciones de

puestos.√ Estilos de liderazgo inadecuados.√ Falta de identificación y compromiso.√ No reconocimientos.√ Procesos de reclutamiento y selección incorrectos.√ Ausencia de planes de carrera y sucesión.√ Malestar físico y emocional.√ Esquemas incoherentes de compensación.√ Capacitación deficiente.√ Ausencia de métricas predictivas de desempeño,

entre otros.

· Coaching individual y de equipos para crear conciencia y compromiso.

· Charlas de sensibilización acerca del Proyecto.

· Diseño y desarrollo de sistemas de gestión por competencias.

· Formación de mandos medios en técnicas de supervisión y en liderazgo situacional.

· Programa orientado a elevar el desarrollo de los colaboradores (de D1 a D4).

· Adopción de estrategias de producción más limpia (P+L).

· Fortalecimiento de una cultura de identidad y valores.

6

Esquema de implementación de la propuesta

Etapa Actividad Herramientas Indicadores Productos

Encuesta de Clima Laboral (CL)

Encuesta CL SIMAPRO Resultados de la encuesta (fortalezas y debilidades)

Línea base del clima laboral existente

Auditoría de gestión humana

Guía para evaluación de la gestión humana

Resultados de la encuesta (fortalezas y debilidades)

Estructura de gestión humana existente

Evaluación de liderazgo situacional

Encuesta de liderazgo situacional

Correlación E1… E4… - D1… D4(Pocas competencias… Muchas

competencias)(Dirigir… Delegar...)

Definición de los estilos de liderazgo modelados en la empresa

Definición (revisión) del marco filosófico (Misión,

Visión, Valores)

Preguntas orientadoras Gerencia y Colaboradores participan en la definición del Marco Filosófico

Misión, Visión y Valores

Estrategias de desarrollo de liderazgo

situacional

Estrategias orientadas Implementación de estrategias Líderes modelando estilos adecuados y a un nivel de desarrollo más alto,

dando más de sí

Encuesta de Clima Laboral (CL)

Encuesta CL SIMAPRO Resultados de la encuesta (fortalezas y debilidades)

Retroalimentación de los procesos implementados (comparación con

evaluaciones iniciales)

Auditoría de gestión humana

Guía para evaluación de la gestión humana

Resultados de la encuesta (fortalezas y debilidades)

Retroalimentación de los procesos implementados (comparación con

evaluaciones iniciales)

Evaluación de responsabilidad social

Encuesta RSE Niveles de 0.0 a 2.0 (Oportunidades de mejora… Dar

ejemplo)

Retroalimentación de los procesos implementados comparados con las

evaluaciones iniciales



Niveles D1… D4(Pocas competencias… Muchas

competencias)

Retroalimentación de los procesos implementados comparados con las

evaluaciones iniciales

Programa de capacitación y Plan de carrera

Estrategias orientadoras Implementación de estrategias Desarrollo de la carrera profesional de los colaboradores y plan de sucesión

Implementación acciones P+L

Estrategias orientadoras Implementación de estrategias Gestión empresarial sostenible

Análisis de la Matriz de Fortalezas,Oportunidades, Debilidades y Amenazas

(FODA)

Preguntas orientadoras Gerencia y Colaboradores participan en la realización del análisis FODA

Resultado cruce de variables FODA Estrategias y objetivos empresariales

(a corto, mediano y largo plazo)

Definición de indicadores

Cuadro de Mando Integral (CMI)

Gerencia y mandos medios participan en la definición de indicadores

Métricas predictivas e históricas

Evaluación de Responsabilidad Social

Empresarial (RSE)

Encuesta de RSE Niveles: de 0.0 a 2.0(Oportunidades de mejora… Dar

ejemplos)

Nivel de RSE de la empresa

No. 1 Diagnóstico

No. 2 Desarrollo e

implementación

1

2

3

8

7

6

5

4

9

10

11

12

13

14

No. 3Monitoreo y evaluación

7

Encuesta de Clima LaboralFuente: www.simapro.oit.org

Información General

¡Buenas tardes!, estamos realizando una encuesta para conocer cómo se siente usted en nuestra organización. Por favor, responda lo más acertadamente posible, sus respuestas nos interesan y ayudan a mejorar el clima laboral en la empresa. De antemano, gracias por su aporte a la organización.

Área: Puesto:

Sexo: F___ M___ Fecha

Por favor, circule el número que corresponda a su respuesta, de acuerdo con la escala de valoración que se presenta a continuación:

1- Nunca, 2- Casi nunca, 3- A veces, 4- Casi siempre, 5- Siempre

Me siento orgulloso(a) de trabajar en esta empresa1. 1 2 3 4 5

Mi puesto de trabajo es interesante y desafiante2. 1 2 3 4 5

Aprendo todos los días mejores formas de hacer el trabajo3. 1 2 3 4 5

Puedo comunicar mis necesidades a las personas indicadas4. 1 2 3 4 5

Puedo influir en las decisiones que se toman en mi área5. 1 2 3 4 5

Puedo hacer mi trabajo de manera segura y cómoda6. 1 2 3 4 5

Me siento reconocido(a) en el trabajo7. 1 2 3 4 5

Me satisface la calidad de los servicios básicos (agua potable, sanitarios, vestidores, comedor)8. 1 2 3 4 5

Puedo combinar el tiempo dedicado al trabajo, la familia y mi desarrollo personal9. 1 2 3 4 5

Puedo expresar abiertamente mis puntos de vista a compañeros y jefes10. 1 2 3 4 5

Hay un ambiente de compromiso en mi grupo de trabajo11. 1 2 3 4 5

Recibo retroalimentación útil de mi jefe sobre mi desempeño12. 1 2 3 4 5

Se estimula el trabajo en equipo y se capacita al equipo13. 1 2 3 4 5

Los jefes comunican oportunamente las necesidades de la empresa14. 1 2 3 4 5

Mi grupo de trabajo propone soluciones a problemas y las lleva a cabo15. 1 2 3 4 5

Antes del cumplimiento de las metas de producción, está la integridad del trabajador16. 1 2 3 4 5

Hay reconocimiento a mi equipo de trabajo al superar las metas esperadas17. 1 2 3 4 5

En mi trabajo me he sentido acosado (a) y/o intimidado (a)18. 1 2 3 4 5

Las tareas en mi área de trabajo las pueden realizar un hombre o una mujer19. 1 2 3 4 5

A mi jefe le interesa mucho lo que pensamos20. 1 2 3 4 5

Las reglas y los sistemas de la empresa se adaptan fácilmente a los cambios requeridos21. 1 2 3 4 5

En la empresa hay un ambiente abierto a la creatividad de los trabajadores y empleados22. 1 2 3 4 5

Hay tiempo, recursos y retroalimentación para la capacitación-aprendizaje del personal23. 1 2 3 4 5

Los valores, objetivos y metas de la empresa son bien comunicados24. 1 2 3 4 5

La empresa promueve la cooperación entre el personal y aprecia los aportes de mejora25. 1 2 3 4 5

La empresa se preocupa porque las condiciones de trabajo sean seguras26. 1 2 3 4 5

Se comparten los beneficios con el personal cuando los resultados superan las metas27. 1 2 3 4 5

La empresa contrata personal con capacidades diferentes28. 1 2 3 4 5

En la empresa se contrata personal sin distinción de género (hombres-mujeres)29. 1 2 3 4 5

La empresa es honesta al cumplir con los acuerdos generados con el personal30. 1 2 3 4 5

¡Muchas Gracias por su tiempo y colaboración!

8

Pautas de Evaluación

Pasos

Compromiso

Resultados Pregunta #1










Promedio Compromiso

Promedio Motivación

Promedio Aprendizaje

Promedio Comunicación

Promedio Participación

Promedio SISO

Promedio Compensación

Promedio Bienestar

Promedio Género

Promedio Relaciones Laborales





















Motivación Relaciones laborales

Bienestar GéneroCompensaciónAprendizaje Comunicación Participación

Seguridad y Salud

Ocupacional (SISO)

Individual

Grupal

Organizacional

Totales

Dimensión

Productividad Trabajo decente

Promedio

PromedioDimensiónindividual

PromedioDimensión

grupal

PromedioDimensión

organizacional

Promediostotales

Evaluación

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Paso 6

Explicación

Sumar todos los resultados de cada pregunta indicada.

Promediar el resultado anterior.

Restar 1 al promedio obtenido.

Multiplicar el resultado anterior por 25 para obtener el porcentaje.

Promediar los resultados de cada grupo (Compromiso, Motivación…)

Promediar los resultados por cada dimensión (Individual, Grupal…)

Ejemplo:Fueron entrevistados 3 empleados, cuyas respuestas a la pregunta #1 fueron:

1ero. Nunca = 12do. A veces = 33ro. Siempre = 5

1+3+5 = 99 ÷3 = 33-1 = 22 x 25 = 50%Promedio cada grupo (Compromiso, Motivación, etc).Promedio cada dimensión (Individual, Grupal, Organizacional).

Nota: Por encima de 80% se consideran Fortalezas y por debajo de 50% Debilidades.

9

PRIMERA PARTE: ANÁLISIS DE SITUACIONES

A continuación le presentamos 12 situaciones. Cada situación plantea una pregunta y cuatro opciones de respuesta.

Usted deberá seleccionar una de esas opciones y trazar un círculo alrededor de la letra que ha elegido como respuesta. Si ninguna opción lo satisface, seleccione aquella que más se acerca a la respuesta que usted daría. Por favor, no deje ninguna situación sin resolver.

Situación 1Usted tiene un colaborador que no ha venido respondiendo a sus indicaciones ni a las acciones de apoyo que le ha ofrecido. El rendimiento del colaborador viene decayendo:¿Cuál cree que sería su reacción natural?

A) Establece las precisas indicaciones sobre lo que espera de él y le comunica de qué forma va a controlar su desempeño.

B) Propone al colaborador una charla en privado para que éste le presente sus sugerencias de cómo realizar la tarea.

C) Intenta demostrar la necesidad del cumplimiento de los objetivos dándole las razones que existen para ello.

D) Comunica al colaborador los objetivos generales y permite que éste se desempeñe con total autonomía.

Situación 2Usted tiene un colaborador que está mejorando en su desempeño. Él es consciente de esto y ha comenzado a efectuar sugerencias que parecen atinadas y valiosas.¿Qué haría usted en este caso?

A) Se asegura que el colaborador reciba toda la información necesaria para consolidar sus logros y escucha sus ideas.

B) Aumenta el cuidado sobre las tareas de su colaborador e incrementa sus indicaciones.

Cuestionario de liderazgo situacionalFuente: Universidad de Tarapacá. Test 002: Aptitudes de Liderazgo Situacional.

C) No hace nada y lo deja actuar.D) Se reúne con él para analizar su desempeño y le

da sus opiniones al respecto, fundamentando los aspectos positivos e importantes de la tarea.

Situación 3Usted acaba de ser nombrado Gerente de un importante sector, remplazando a un Gerente muy reconocido (el más antiguo) que se jubila.Usted fue bien recibido por el grupo y las relaciones son buenas. Pero usted se ha visto obligado a cambiar de puesto a casi todos sus colaboradores. Uno de ellos es el más afectado por el cambio y debe desempeñarse en tareas bastante diferentes a las anteriores. Ahora deberá aplicar una metodología de trabajo totalmente nueva para él. Él fue muy efectivo en su trabajo anterior.¿Cuál de las siguientes sería su probable reacción?

A) Estimula al colaborador dándole las razones por las cuales deberá aplicar la nueva metodología y le permite que la estudie y resuelva cómo aplicarla.

B) Discute con el colaborador la conveniencia de aplicar la nueva metodología y le pide sus opiniones.

C) Fija los objetivos y pone al alcance del colaborador los elementos para que aprenda la nueva metodología y la aplique según su propio criterio.

D) Se reúne con él para analizar su desempeño y le da sus opiniones al respecto, fundamentando los aspectos positivos e importantes de la tarea.

Situación 4Usted cuenta con un colaborador muy eficiente en tareas administrativas, su trabajo es de toda confianza y seguridad.Se están discutiendo algunos pequeños cambios en la forma de llevar la administración.¿Qué cree que haría usted en un caso así?

A) Pide opiniones al colaborador y decide los cambios.

B) Decide los cambios y se los comunica al colaborador.

C) Hace intervenir al colaborador en las discusiones y delega en él la forma de implementar lo decidido.

D) Explica al colaborador las razones de los cambios que fueron decididos.

10

Situación 5Uno de sus colaboradores ha venido obteniendo logros en una tarea que se le asignó recientemente. Usted ha estado controlando y contribuyendo con indicaciones precisas estos logros.El colaborador siente seguridad para realizar la tarea.¿Cuál cree que sería su manera natural de actuar en un caso así?

A) Deja que el colaborador se desempeñe con total autonomía en esta tarea.

B) Pide al colaborador sugerencias de cómo mejorar la realización de la tarea.

C) Se reúne con el colaborador y conversan sobre la tarea analizando los riesgos, beneficios y efectos de la tarea, acordando con él cómo continuarán la tarea en el futuro.

D) Dados los buenos resultados continuará con el mismo estilo de supervisión de este colaborador.

Situación 6Usted cuenta con un colaborador que se ha venido desempeñando satisfactoriamente y de manera bastante autónoma en sus tareas.La restricción de recursos obliga a cambiar algunos de los métodos que está utilizando.¿Qué cree que haría usted en este caso?

A) Toma las decisiones necesarias y se sienta con su colaborador para explicárselas y darle su fundamentación.

B) Informa al colaborador de la necesidad de hacer cambios y delega en él la tarea.

C) Decide los cambios y se los comunica al colaborador.

D) Discuten juntos los cambios a realizar habiendo establecido los objetivos.

Situación 7Recientemente se han incorporado nuevas actividades y las tareas de sus colaboradores se verán modificadas en consecuencia. El grupo es trabajador, siempre ha demostrado voluntad de cooperar. Ellos no están muy informados de lo que estos cambios significan.¿Cuál sería su actitud?

A) Informa sobre la necesidad de efectuar cambios y deja que el grupo los implemente.

B) Reúne y explica las razones por las que deberán hacerse los cambios y fija los objetivos.

C) Reúne al grupo y pide las opiniones de los miembros respecto a los cambios a realizar.

D) Decide los cambios y los comunica. Supervisa cuidadosamente.

Situación 8Usted deberá implementar algunos cambios menores resultantes de la mayor cantidad de actividades. El grupo conoce los problemas, es solvente y autónomo y ha demostrado flexibilidad en otras situaciones semejantes.¿Qué cree que haría usted?

A) Da la información al grupo y delega la implementación.

B) Toma decisiones y en una reunión las comunica fundamentándolas.

C) Toma decisiones y las comunica individualmente supervisando cuidadosamente su cumplimiento.

D) Reúne al grupo, plantea el problema y pide sugerencias para luego tomar la decisión.

Situación 9El grupo que usted conduce ha manejado con autonomía y solvencia sus responsabilidades, pero ahora usted ha notado que están encontrando algunas dificultades que se plantean en los últimos proyectos propuestos por la Gerencia. Hay que hacer un estudio para una importante redistribución de tareas y usted percibe que están algo inquietos.¿Qué cree usted que haría en una situación así?

A) Toma ese estudio a su cargo. B) Define con precisión los objetivos y deja que el

grupo trabaje autónomamente como siempre.C) Se reúne con el grupo y dirige la discusión en

búsqueda del mejor planteamiento del estudio, estimulando el aporte de ideas.

D) Se reúne con el grupo y les explica la importancia de resolver este estudio correctamente. Supervisa con todo cuidado.

Situación 10La situación anterior se ha agravado notablemente, se acerca el plazo de redistribución de tareas y el grupo está desorientado. La Gerencia se ha enterado de lo que

11

sucede y lo está presionando a usted por los resultados.¿Qué haría en este caso?

A) Se reúne con el grupo y les explica la importancia de resolver este estudio correctamente. Supervisa con todo cuidado.

B) Define con precisión los objetivos y deja que el grupo trabaje autónomamente como siempre.

C) Se reúne con el grupo y dirige la discusión en búsqueda del mejor planteamiento del estudio estimulando el aporte de ideas.

D) Toma la conducción del estudio a su cargo.

Situación 11Al incorporarse las nuevas disposiciones hay un sector que casi no se ha visto modificado. El grupo es eficiente y ha venido respondiendo con seguridad a los pocos cambios que se requirieron.¿Qué cree usted que haría?

A) Informa que ante la situación de reorganización, será necesario conducir al grupo con instrucciones más precisas y controla cuidadosamente el desempeño.

B) No hace nada. Sigue su conducta habitual.C) Reúne al grupo y fundamenta la necesidad de

aumentar el control sobre las tareas.D) Reúne al grupo para discutir y recibir

sugerencias de cómo actuar en la presente situación.

Situación 12El grupo ha venido reduciendo su desempeño como consecuencia de la disminución de recursos disponibles. Se había caracterizado por ser un grupo dinámico y con frecuencia hacía aportes y sugerencias. La situación actual no es crítica ni extrema.¿Qué cree usted que haría en este caso?

A) Reúne al grupo y pide sugerencias. B) Reúne al grupo y describe la situación y

lo que se espera que suceda en el futuro próximo. Repasa los objetivos y aumenta cuidadosamente el control sobre las tareas.

C) No hace nada. El grupo es bueno y reaccionará.D) Incrementa el control sobre el cumplimiento de

las tareas, redefine los objetivos y plazos.

SEGUNDA PARTE: INSTRUCCIONES PARA ANALIZAR LA PREFERENCIA Y EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

1) Preferencia de estilos

Paso 1: Tome las 12 situaciones que debió resolver anteriormente.

Paso 2: En la tabla que sigue, indique la respuesta que seleccionó en cada situación trazando un círculo alrededor de la letra correspondiente.

Paso 3: Después de haber señalado las respuestas elegidas, sume el número total de círculos de cada columna y ponga los totales en los cuadros libres al pie de cada columna.

Esta calificación indica sus preferencias en las elecciones de las conductas: E1, DIRIGIR; E2, ENTRENAR; E3, APOYAR; E4, DELEGAR.

2) Análisis de la efectividad de los estilos modelados.

Paso 1: Vuelva a tomar las 12 situaciones que debió resolver anteriormente.

Paso 2: En la próxima tabla vuelva a indicar la respuesta que seleccionó en cada situación, trazando un círculo alrededor de la letra correspondiente.

1 A C B D

2 B D C A

3 D A B C

4 B D A C

5 D C B A

6 C A D B

7 D B C A

8 C B D A

9 A D C B

10 D A C B

11 A C D B

12

Cantidad de marcas por columna

D B A C

E1 E2 E3 E4

Situación

12

Paso 3: Después de haber señalado las situaciones elegidas, sume la cantidad de marcas por columna. Anote el resultado en los cuadros libres al pie de cada columna (“Cantidad de marcas por columna”).

Paso 4: Multiplique los totales por los factores positivos y negativos que se indican y coloque el resultado en los cuadros libres al pie de las columnas (“Puntaje”).

Paso 5: Luego sume estas cuatro cifras y ponga el resultado en el cuadro correspondiente al total.

1 D B C A

2 B C D A

3 C B A D

4 B D A C

5 A B D C

6 C B A D

7 A D C B

8 C B D A

9 A D B C

10 B C A D

11 A C D B

12

Cantidad de marcas por columna

Multiplique por?

Puntaje

Total

C D A B

-2 -1 +1 +2

Situación

Transfiera su puntaje total a la siguiente escala poniendo una marca en el número correspondiente de la escala de efectividad.

Su calificación en esta Parte 2 mide el grado en que eligió el estilo más apropiado para las 12 situaciones, es decir, su efectividad para adoptar el estilo más conveniente.

Muy efectivo

Efectivo6

12

18

24

6

12

18

24Inefectivo

Muy inefectivo

6666

1212

1818

2424

6666

1212

1818

2424

13

Modelo de auditoría a la gestión humanaFuente: Elaboración propia

Por favor responda las siguientes preguntas acerca de la Gestión Humana en su empresa.Considere para cada respuesta afirmativa un punto.

¿Cuenta la empresa con misión y visión definidas?1.

¿Tiene la empresa claramente definidos sus valores empresariales? 2.

¿Existe en la empresa un departamento/responsable de la gestión humana? 3.

¿Existe un plan estratégico para la gestión de los recursos humanos? 4.

¿Este plan está vinculado a la estrategia empresarial? 5.

¿Existen indicadores que midan la gestión humana de la empresa? 6.

¿Se tienen en cuenta los valores de la empresa para definir las competencias de los colaboradores? 7.

¿Existen en la empresa políticas y procedimientos para el reclutamiento y selección de los colaboradores? 8.

¿Existe un método para validar las competencias de los candidatos a las posiciones vacantes? 9.

¿Se definen los perfiles de puestos de la empresa? 10.

¿Existen descripciones de puestos? 11.

¿Estas descripciones se actualizan periódicamente? 12.

¿Existe un manual de inducción para el nuevo empleado? 13.

¿Existen políticas y procedimientos definidos para la medición del desempeño?14.

No

No

No

No

No

No

No

No

No

No

No

No

No

No

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

¿Cuenta la empresa con instrumentos para la medición del desempeño? 15. NoSí

Pregunta PuntuaciónRespuestasItem

Auditoría de la gestión del talento

¿La medición del desempeño está vinculada a la política salarial de la empresa? 17.

¿Existen políticas y procedimientos definidos para la formación y desarrollo de los colaboradores? 18.

¿El plan de formación y desarrollo esta basado en la detección de necesidades de capacitación? 19.

No

No

No

¿La medición del desempeño está orientada a elevar la rentabilidad y garantizar la permanencia y el desarrollo empresarial?

16. NoSí

Sí

Sí

Sí

¿Existe un mecanismo de validación para asegurar que la formación esté orientada al logro de los objetivos de desempeño?

20. Sí No

¿Cuenta la empresa con instrumentos para la medición del desempeño? 21. NoSí

¿La medición del desempeño está vinculada a la política salarial de la empresa? 23.

¿Existen políticas y procedimientos definidos para la formación y desarrollo de los colaboradores? 24.

¿El plan de formación y desarrollo esta basado en la detección de necesidades de capacitación? 25.

No

No

No

¿La medición del desempeño está orientada a elevar la rentabilidad y garantizar la permanencia y el desarrollo empresarial?

22. NoSí

Sí

Sí

Sí

¿Existe un mecanismo de validación para asegurar que la formación esté orientada al logro de los objetivos de desempeño?

26. Sí No

Puntuación total

Si el resultado final suma menos de 15 puntos, su empresa tiene deficiencias críticas en la gestión humana. Un resultado entre 16 y 21 puntos indica que su empresa tiene oportunidades de mejora.

A partir de los 21 puntos, su empresa tiene un nivel aceptable de gestión humana.

¡Gracias por su colaboración!

14

Evaluación Responsabilidad Social EmpresarialFuente: Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Guía de Implementación para PYMES

El siguiente cuestionario evalúa los siete ejes de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE):

1. Valores, Transparencia y Gobierno Corporativo.2. Proveedores.3. Público Interno.4. Medio ambiente.5. Clientes consumidores.6. Comunidad.7. Gobierno y Sociedad.

Cada uno de estos ejes señala una serie de indicadores, los que a su vez tienen sub-indicadores que se plantean como

afirmaciones respecto a las acciones y políticas implementadas por la empresa. Para cada afirmación existen 3 posibles respuestas. Deberá indicar la que mejor describe la acción de su empresa. Los puntajes asignados varían de 0 a 2, donde:

“No” = 0 puntos“En parte” = 1 punto“Sí”= 2 puntos

Si considera que alguna de las afirmaciones del cuestionario no aplican a su empresa, deberá dejar en blanco la casilla, ya que si la marca como NO equivaldrá a un 0, impactando en el resultado final de su evaluación.

VALORES, TRANSPARENCIA Y GOBIERNO CORPORATIVO

¿La empresa tiene definidas su Misión, Visión y Valores?1.

¿En la Misión y Visión se incluyen consideraciones sobre la Responsabilidad Social Empresarial?2.

¿En la redacción de la Misión y Visión participan distintos niveles de la empresa?3.

¿En la redacción de la Misión y Visión se hacen consultas externas a la empresa (Proveedores, clientes, comunidad, etc.)?4.

¿La Misión y Visión de la empresa son revisadas periódicamente?5.

¿La Misión y Visión es difundida públicamente a nivel interno y externo (carteles, sitio web, publicaciones, entre otros)?6.

¿La empresa dispone de un Código de Ética o Conducta formal?7.

¿El Código de Ética o Conducta contempla las siguientes partes interesadas: empleados, proveedores, medio ambiente, clientes, comunidad, gobierno y accionistas?

8.

¿La empresa estimula la coherencia entre los valores y principios de la organización y la actitud individual de los colaboradores?

9.

No

No

No

No

No

No

No

No

No

Sí En parte

En parte

En parte

En parte

En parte

En parte

En parte

En parte

En parte

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

¿En las distintas instancias de reclutamiento y selección de personal, se consideran aspectos relacionados con la ética?10. NoSí

Compromisos éticos

En parte

¿La empresa difunde y educa en Valores y en el Código de Ética regularmente?1.

¿La empresa cancelaría contratos por considerar que los mismos o las empresas contratantes podrían ser éticamente incorrectos?2.

¿Posee Políticas y/o procedimientos de control y sanción ante posibles prácticas corruptas?3.

No

No

No

Sí En parte

En parte

En parte

Sí

Sí

¿Existe la Política de informar a los superiores sobre toda comisión, obsequio, etc., recibido u ofrecido por parte de terceros en relación a la actividad empresarial?

4. NoEn

parteSí

Cultura organizacional

¿La empresa cumple con la legislación impositiva y de seguridad social vigente?1.

¿La empresa posee documentación que respalda lo respondido en el presente cuestionario?2.

No

No

Sí En parte

En parte

Sí

Gobierno corporativo

¿Se establecen principios relacionados a la competencia en el Código de Conducta o en la declaración de valores de la empresa?1.

¿Se posee una política de no utilización de los defectos o debilidades de los productos o servicios de la empresa?2.

No

No

Sí En parte

En parte

Sí

Relaciones con la competencia

¿La información sobre la situación económica-financiera de las actividades de la empresa es auditada en forma externa?1.

¿La empresa publica en Internet datos sobre aspectos económicos, financieros, sociales y ambientales de sus actividades?2.

No

No

Sí En parte

En parte

Sí

Balance social

15

PROVEEDORES

PÚBLICO INTERNO

¿Posee una política específica o un programa de responsabilidad social en la cadena de proveedores?2. NoEn

parteSí

Criterios de selección y evaluación de proveedores

¿En la selección de proveedores se toman en cuenta los compromisos de estos con la Responsabilidad Social, el cumplimiento a la legislación y el respeto por los derechos humanos?

1. NoEn

parteSí

¿Incluye entre sus proveedores a individuos o grupos de la comunidad (cooperativas de pequeños productores, iniciativas solidarias, asociaciones barriales, etc.)?

2.

¿Negocia con transparencia y establece relaciones contractuales sólo con base en criterios comerciales?3.

No

No

En parte

En parte

Sí

Sí

Relaciones en las cadenas de proveedores

¿Posee un plan anual de consulta de satisfacción con los proveedores?1. NoEn parte

Sí

¿La empresa posee un programa de prevención de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales?1.

¿Se capacita anualmente en Salud y Seguridad?2.

¿Existen beneficios adicionales en el área de la salud para los colaboradores y/o sus familiares?3.

¿En el presupuesto anual se prevé un monto destinado a la prevención de salud y seguridad?4.

No

No

No

No

Sí En parte

En parte

En parte

En parte

Sí

Sí

Sí

Salud, seguridad y condiciones laborales

¿Se promueve la ocupación de cargos gerenciales por mujeres?3. NoSí En parte

¿La empresa prevé en el presupuesto anual un monto destinado a la capacitación de sus empleados?1.

¿Apoya económicamente y/o facilita iniciativas individuales de capacitación en áreas relacionadas a la empresa?2.

¿Apoya económicamente y /o facilita iniciativas individuales de capacitación en áreas no relacionadas a la empresa?3.

No

No

No

Sí En parte

En parte

En parte

Sí

Sí

Compromiso con el desarrollo profesional

¿Se brinda a los trabajadores información financiera?1.

¿Se brinda a los trabajadores información de producción?2.

¿Se brinda a los trabajadores información sobre objetivos estratégicos?3.

No

No

No

Sí En parte

En parte

En parte

Sí

Sí

¿Al ser admitidos, se realiza con los nuevos colaboradores actividades de integración y entrenamiento sobre los productos y servicios?

4. NoEn

parteSí

Gestión participativa

¿La información sobre la situación económica-financiera de las actividades de la empresa es auditada en forma externa?1.

¿La empresa publica en Internet datos sobre aspectos económicos, financieros, sociales y ambientales de sus actividades?2.

No

No

Sí En parte

En parte

Sí

Balance social

¿Existe un componente de participación en los resultados?1.

¿Existen incentivos por desempeño?2.

No

No

Sí En parte

En parte

Sí

Política de remuneración y beneficios

¿En los últimos dos años se aumentó el salario mínimo de la empresa en relación al salario mínimo vigente?3. NoEn

parteSí

¿La empresa realiza evaluaciones sobre la percepción de la misma por parte de los trabajadores?1.

¿La empresa realiza evaluaciones de satisfacción sobre el ambiente laboral entre los trabajadores?2.

No

No

Sí En parte

En parte

Sí

Clima laboral

¿La empresa realiza evaluaciones de desempeño en las cuales los superiores son evaluados por sus subordinados?3. NoEn

parteSí

¿Existe una política de dar oportunidades a discapacitados, jóvenes y mujeres?2. NoEn

parteSí

Valoración de la diversidad

¿La política de valoración de la diversidad y no discriminación consta en el Código de Conducta y/o declaración de Valores de la empresa?

1. NoEn

parteSí

16

Compromiso con el desarrollo infantil

¿Se apoya a los padres que estén esperando familia a tener información sobre embarazo, cuidados especiales para los bebés, cursos prenatales, servicios médicos y sociales?

1. NoEn

parteSí

¿La empresa acompaña y evalúa periódicamente la rotación de los empleados y tiene una política de mejorar este indicador?1. NoEn parte

Sí

Ante la necesidad de reducción de personal, ¿se prevé una comunicación dirigida a los colaboradores que permanecen sobre las razones que avalan la decisión tomada?

2. NoEn

parteSí

Comportamiento en los despidos

¿Existe un plan de apoyo para el momento del retiro de los trabajadores?1. NoEn

parteSí

Plan de retiro

MEDIO AMBIENTE

CLIENTES CONSUMIDORES

¿Se promueve el reciclado de insumos y otros productos?1.

¿Se tiene establecido un sistema de retorno de envases, embalajes, productos obsoletos, etc., generados por la propia empresa?2.

¿Se procura disminuir al máximo la utilización de productos tóxicos en la empresa?3.

¿Se promueve la reducción en el consumo de energía y agua?4.

¿Se implementan procesos para el destino adecuado de los residuos generados por la actividad específica de la empresa?5.

¿Se implementan procesos para el destino de "otros" residuos generados en la empresa (vasos, cartuchos, papel, envases plásticos, etc.)?6.

No

No

No

No

No

No

Sí En parte

En parte

En parte

En parte

En parte

En parte

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

¿Se dispone de una política tendiente al uso de combustibles/energías menos contaminantes?7. NoEn

parteSí

¿Se busca minimizar la liberación a la atmósfera de gases nocivos para la capa de ozono?8. NoSí

¿Es política de la empresa atender quejas y/o denuncias referidas a la agresión al medio ambiente?3. NoEn

parteSí

¿Provee a los consumidores y clientes información detallada sobre el impacto ambiental resultante del uso y del destino final de sus productos?

1. NoEn

parteSí

¿La empresa posee un sistema de monitoreo para el aumento de eficiencia energética, la reducción del consumo del agua, la reducción de residuos sólidos y la reducción de emisión de CO2 u otros gases de efecto invernadero a la atmósfera?

2. NoEn

parteSí

¿La empresa discute con sus colaboradores, consumidores, clientes y con la comunidad sobre el impacto ambiental causado por sus productos o servicios?

2. NoEn

parteSí

Impacto medioambiental

¿Realiza acciones de control de la polución causada por vehículos propios y de terceros a su servicio?1. NoSí En parte

Minimización de residuos

¿Se consideran aspectos ambientales al seleccionar proveedores?4. NoSí

¿La empresa dispone de procesos de capacitación en temas medioambientales?1.

¿La empresa dispone de procesos orientados a la preservación medioambiental?2.

¿La empresa genera o participa en alianzas con otras organizaciones desarrollando acciones en favor del cuidado del medio ambiente?3.

No

No

No

Sí En parte

En parte

En parte

En parte

Sí

Sí

El medio ambiente como compromiso empresarial

En parte

Prácticas de cuidado del medio ambiente

¿La empresa evalúa anualmente el número de reclamaciones?4. NoSí

¿La empresa capacita a sus colaboradores en forma regular en temas afines a "Atención al Cliente"?1.

¿Se comparte con los trabajadores de la empresa la opinión de sus clientes?2.

¿Se toma en cuenta la opinión de sus clientes en sus productos y servicios?3.

No

No

No

Sí En Parte

En Parte

En Parte

En Parte

Sí

Sí

Consideración de la opinión del cliente

17

COMUNIDAD

GOBIERNO Y SOCIEDAD

Marketing y comunicación

¿La empresa posee un proceso de reclamaciones ágil, accesible y con difusión adecuada?1. NoEn parte

Sí

Proceso de reclamaciones

¿Se examinan previamente las campañas publicitarias verificando que las mismas estén alineadas con los valores de la empresa?3. NoSí En parte

¿La empresa se preocupa por no utilizar productos y servicios prohibidos en otros países?1. NoSí En parte

Conocimiento y manejo de los daños potenciales de los productos y servicios

¿La empresa promueve prácticas de ventas con criterios éticos?2. NoEn

parteSí

¿Las especificaciones, precios y condiciones de comercialización están claras y coinciden con el producto o servicio que se ofrece?

1. NoEn

parteSí

¿En el presupuesto anual se prevén fondos para apoyar programas comunitarios y/u ONG's?1. NoSí En parte

Financiamiento de acciones sociales

¿Posee indicadores para monitorear los impactos causados por sus actividades en la comunidad en la que se encuentra?4. NoEn

parteSí

¿La empresa destina recursos (no económicos) para programas de apoyo comunitario?2. NoEn

parteSí

¿Siempre que sea necesario —y posible— la empresa colabora con la mejora de los equipamientos públicos de su zona, como en escuelas, puestos de salud, plazas, áreas verdes, etc.?

3. NoEn

parteSí

Política de apoyo a la comunidad

¿Se promueve la integración de personas con "discapacidad" en la empresa?2. NoEn

parteSí

¿Se prevén espacios para desarrollar pasantías en la empresa destinadas a jóvenes como apoyo en la formación laboral de los mismos?

1. NoEn

parteSí

Participación política

¿La empresa procura participar de organizaciones que integren empresarios y utiliza ese espacio para actualizarse y discutir con otras empresas sus dificultades, necesidades y formas de movilización en busca de mejores condiciones para los negocios y también de mejores condiciones para la comunidad?

2. NoEn

parteSí

¿Posee una política explícita de no participar en procesos de licitación en los que se compruebe que existe manipulación de las ofertas?

2. NoEn

parteSí

¿Existen políticas que sancionan a los colaboradores por estar involucrados en sobornos a funcionarios públicos?1. NoEn

parteSí

¿La empresa informa a sus empleados sobre la importancia de participar en las administraciones gubernamentales y fiscales?

1. NoEn

parteSí

Prácticas anticorrupción

¿La empresa desarrolla actividades eventuales con foco en la educación cívica, abordando derechos y deberes?2. NoEn

parteSí

¿Estimula a los colaboradores a evaluar la actuación de las autoridades del gobierno?1. NoEn

parteSí

Construcción de la ciudadanía

Matriz de Puntaje Máximo

En la siguiente matriz se presenta el puntaje máximo que puede alcanzar cada indicador. Es importante recordar que 2 es la cantidad de puntos otorgada a la respuesta SI. La fórmula para la definición del puntaje máximo es como sigue:

Cantidad de subindicadores (ítems) x 2 = puntaje máximo

Valores, Transparencia y Gobierno Corporativo

Proveedores

Público Interno

Medio Ambiente

Clientes Consumidores

Comunidad

Gobierno y Sociedad

TOTAL

20

5

26

17

9

6

6

89

40

10

52

34

18

12

12

178

=

=

=

=

=

=

=

=

EjeCantidadde items

X 2 Puntajemáximo

18

Valoración de los puntajes obtenidos

Considerando que 2 es el puntaje máximo, se establece una escala del 1 al 5 para calificar el estado del desempeño en RSE; por tanto:

0.40 = 10.80 = 21.20 = 31.60 = 42.00 = 5

HASTA 0.80Su empresa tiene grandes oportunidades de mejorar, pues aún no posee una gestión orientada a la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). La herramienta utilizada va a ayudarle a planear una forma más estructurada para aumentar la calidad y la extensión de las acciones dirigidas hacia la RSE.

DE 0.81 A 1.19Su empresa ya realiza acciones en el ámbito de la RSE. Realice un análisis más detallado del cuestionario, verificando en qué temas obtuvo una puntuación más alta y qué contribuyó a ese resultado. Busque prácticas positivas de RSE e ideas sobre cómo desarrollar acciones creativas y formas de superar obstáculos. DE 1.20 A 1.69Su empresa ya asimiló los conceptos de RSE y tiene claridad de los compromisos necesarios para una gestión socialmente responsable. Esos compromisos están generando aspectos positivos en su negocio por medio de una relación más próxima y productiva con las partes involucradas (gobierno y sociedad, comunidad, público interno, clientes, proveedores).

DE 1.70 A 2Su empresa está bien informada en los temas emergentes de gestión y utiliza la RSE para alcanzar sus objetivos. En esta fase, se torna viable la búsqueda de socios y de alianzas intersectoriales como forma de potenciar el desempeño de la empresa y adquiere importancia la sistematización de conocimientos como medio para colaborar con otras empresas.

19

ETAPA II: Desarrollo e Implementación

Marco filosóficoSe parte de la presunción de las empresas que cuentan con su planeación estratégica y tienen conformado y compartido el marco filosófico de la organización, de ser procedente, tanto en el caso de haberse “engavetado” o hecho por terceros, se recomienda revisarlo o elaborarlo adecuadamente para llegar a un plan estratégico acorde con la realidad de la empresa.

Misión

Se describe la razón de ser de la empresa, por qué, para qué y para quiénes existe. Ofrece un propósito claro de lo que hace, donde se distingue algo que la diferencia de las demás empresas del sector con el mismo objeto social. Define la interrelación entre la empresa y los grupos de interés (empleados, clientes, proveedores, accionistas, comunidad y entorno). Debe ser conocida (de no ser participativa su redacción) y aceptada por todos los colaboradores de la organización para poder lograr un compromiso real alrededor de la empresa.

La Misión:

Expresa el quehacer fundamental. Debe ser trascendente y duradera, sencilla y comprensible. Que visualice la repercusión o beneficio social.

Algunas preguntas orientadoras: ¿cuál es el propósito de esta empresa?, ¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿cómo la lograremos?, ¿para quiénes trabajamos?, ¿qué les ofrecemos?, ¿cuáles necesidades del mercado pretendemos satisfacer?, ¿qué es lo que nos importa destacar en los productos y servicios que ofrecemos?, ¿cómo queremos que nos perciban nuestros clientes?, ¿con qué tipo de personas queremos lograrlo?

Visión

Está inspirada en la idea de cómo ver la empresa a futuro. Si es compartida, si se ha sensibilizado a los trabajadores, si da fuerza y motiva creando el vínculo

necesario para lograr una aspiración común y un alto sentido de pertenencia. Una visión compartida conduce a compromisos y ofrece coherencia entre las actividades de la empresa y los intereses de los empleados aportando concentración y energía para moverse todos hacia el futuro. Debe resultar inspiradora, real, retadora y, a la vez, objetiva y alcanzable.

Algunas preguntas orientadoras: ¿cómo queremos que sea nuestra organización en el futuro?, ¿cómo la describiríamos?, ¿cuál es nuestro futuro deseado?, ¿cómo diría alguien dentro de diez años que es nuestra organización?, ¿cómo seremos dentro de diez años?, ¿en qué nos vamos a destacar?

Valores.

Los Valores son una especie de faros que iluminan nuestras acciones frente a la vida y la existencia. Son perspectivas profundamente arraigadas - individuales y sociales, materiales y espirituales - acerca de aquello que valoramos mucho o le otorgamos especial importancia en lo personal y social.

La cultura organizacional, por su parte, es un sistema de valores, creencias arraigadas y expectativas, que caracteriza a los miembros de una organización. Esa cultura se basa en normas que dirigen el comportamiento de los empleados y a su vez, este comportamiento modela las creencias postuladas y los valores que las originaron. Por eso lograr un cambio de cultura organizacional lleva tiempo y es un reto, pero alcanzable.

Muchas empresas van un paso más allá de una simple declaración de valores, LLEVANDO LOS VALORES DECLARADOS A VALORES EN ACCIÓN, que son contemplados en la evaluación del desempeño al desarrollar un código de conducta o ética que indica la manera en la que las personas se manejarán en la empresa; incluye también consideraciones como:

La forma en que la empresa reaccionará a cuestiones ambientales y culturales del entorno.

20

La manera como tratará a su personal.La forma de trato y servicio al cliente.Estilos de liderazgo, entre muchas otras.

Análisis FODA

Una vez conformado el marco filosófico de la empresa, se pasa a la evaluación de la situación competitiva, para lo cual se pueden emplear diversas herramientas, la más comúnmente utilizada es el conocido análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).

La matriz FODA es una herramienta de análisis que permite trabajar con la información que existe sobre la empresa y su entorno. Constituye un examen de la interacción entre las características particulares de la empresa y el ambiente en el cual ésta se desarrolla y compite.

Estrategias y objetivos

Paso 3Revisión y

redefinición de metas y objetivos

estratégicos (a corto, mediano y

largo plazo)

Paso 2Determinación de

estrategias, programas de mejora y planes

estratégicos

Paso 1Análisis FODA

Paso 1- La matriz FODA comprende el análisis a lo interno de la empresa (análisis operativo, administrativo, financiero y de gestión humana) y el análisis del entorno competitivo del mercado y la industria, tendencias y variables del macro ambiente (económicas, políticas, sociales, culturales, tecnológicas), conocimiento del perfil de clientes, su grado de satisfacción y el posicionamiento de los productos y de la empresa.

Paso 2- Análisis detallado que deviene en las estrategias de negocios, programas de mejora operativa, alineación de procesos internos, planes de marketing y comercial, gestión humana y demás iniciativas que apoyen el logro de las metas y objetivos de la empresa.

Paso 3- Como resultado del Análisis FODA se revisan las metas actuales y se replantean nuevos objetivos estratégicos, metas e indicadores a partir de las estrategias definidas.

Preguntas orientadoras para el análisis FODA: ¿cuáles han sido nuestros mayores logros?, ¿cuáles han sido nuestras principales deficiencias?, ¿cuáles medidas se pueden tomar para reducir al mínimo estas deficiencias?, ¿cuáles son nuestras principales fortalezas?, ¿cómo podemos aprovechar esas fortalezas desde una perspectiva estratégica y operativa?, ¿cuáles factores externos fundamentales nos podrían afectar?, ¿qué medidas tomar para abordarlos de forma efectiva?, ¿cuáles son las oportunidades del entorno?, ¿qué podemos hacer para aprovecharlas?

Lista de Oportunidades O1O2…On

Lista de Amenazas A1A2…An

Factores internos

Factores externos

Lista de Debilidades D1D2…Dn

Lista de Fortalezas F1F2…Fn

FO

Estrategias para maximizar las fortalezas y las oportunidades

DO

Estrategias para minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades

FA

Estrategia para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas

DA

Estrategia para minimizar las debilidades y las amenazas

21

Una vez concluido este proceso es conformado el Cuadro de Mando Integral (CMI) que constituye un marco estratégico para la acción.

CMIComunica y educa

Proporciona feedback

estratégico, vincula

indicadores

Traduce la visión y la estrategia

Planifica y establece objetivos

Indicadores de gestión, desempeño y resultados

Estrategias de desarrollo de liderazgo situacional

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia de la Empresa en objetivos relacionados, coherentes, medidos a través de indicadores y ligados a los planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

Indicadores típicos de algunas áreas de la organización:

Perspectiva financiera: razones financieras, autofinanciamiento, indicadores de rentabilidad y crecimiento como índice de ventas, costo por peso, entre otros.

Perspectiva clientes: índice de satisfacción del cliente, índice de entrega de productos, calidad de la facturación, entre otros.

Perspectiva procesos internos: índice de rotación de mercancías, productividad, índice de comercialización, entre otros.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: índice de recursos en investigación y desarrollo en relación al total de recursos, índice de horas de entrenamiento como porcentaje anual, resultados logrados en función de las metas de calidad establecidas, entre otros.

Colaborador

Supervisor

¿Sabe y quiere?

No sabe /Quiere

No sabe /No quiere

Sabe /Quiere

Sabe /No quiere

Director

Elevada directividad.Supervisión muy cercana.Participación limitada del colaborador en la toma de decisiones.Supervisor informa y distribuye las tareas.Posible recolocación del colaborador.

Formador

Supervisión cercana en las actividades del trabajo.Supervisor define y estructura los resultados y tareas.Consideración del punto de vista del colaborador.Progresiva participación en decisiones.Refuerzo de aprendizaje puntual.

Facilitador

Identificación de posibles desmotivadores.Delegación en actividades.Toma de decisiones consensuradas.Supervisión de la tarea limitada.Interés auténtico.

Delegador

Orientación aislada.Dejar hacer en la consecución de resultados (no control).Alta participación del colaborador en toma de decisiones.Supervisión mínima de la tarea.

El liderazgo situacional provee un modelo de análisis de una determinada situación y cómo adoptar el estilo de liderazgo adecuado. Esta teoría sostiene que el grado de dirección y apoyo que los supervisores o gerentes le dan a cada empleado debe variar, dependiendo del nivel de desarrollo del empleado, sus competencias y su grado de compromiso hacia las tareas asignadas.

La matriz de liderazgo situacional de Blanchard y Hersey tiene 4 estilos de liderazgo para el gerente o supervisor, de acuerdo con los 4 niveles de desarrollo de un colaborador.

22

De acuerdo con esta teoría no hay estilos correctos o incorrectos de liderazgo. Una de las claves para que funcione es evaluar la situación, elegir, aplicar el estilo apropiado y revisar continuamente esta elección.

El desarrollo de los colaboradores se logra a través de la formación continua, según necesidades de capacitación detectadas y acompañándolos con técnicas de Coaching.

Un ejemplo de formato para elaborar el Plan de Carrera de los empleados es el siguiente:

Nombre del empleado:Edad:Escolaridad:Puesto que desempeña:Antigüedad en la empresa:Puntos fuertes del empleado (habilidades por las que el colaborador se destaca al desempeñar su trabajo).Puntos débiles del empleado (aspectos que repercuten negativamente en su trabajo).Necesidades de capacitación para desarrollar mejor su trabajo:Evaluación de desempeño.Posibles nombramientos (puestos que podría ocupar en caso de ser necesario o que podría ocupar en caso de ser promovido).

Mucho interés

D4

DesarrolladoEn vías dedesarrollo

D3 D2 D1

Interés variable Poco Interés Mucho Interés

Muchacompetencia

Muchacompetencia

Algunacompetencia

Pocacompetencia

Formato para el plan de carrera de un empleado

Procedimiento para el plan de desarrollo y carrera profesionalEl Plan comprende dos fases: el diagnóstico para establecer los intereses personales y planificar las respectivas carreras en la institución y la ejecución o aplicación que corresponde al desarrollo y carrera profesional propiamente dicho.

Fase 1 - Diagnóstico

Diseñar y ejecutar una campaña informativa dirigida a todo el personal sobre la implantación del Plan de Desarrollo y Carrera Profesional explicando las ventajas, procedimientos y requisitos.

Realizar una encuesta a todo el personal para identificar los intereses de crecimiento y desarrollo profesional.

Clasificar al personal según los puestos que ocupan y por dependencia.

Planificar la carrera para el personal interesado en función de los perfiles personales y de los puestos a los que puede acceder. Para distinguir el trayecto de carrera es indispensable que los ocupantes conozcan los perfiles de los puestos (requerimientos de formación, experiencia y capacitación) que integran dicho trayecto, con el propósito de contrastarlos con su perfil personal y, según ello, decidirse por la opción o prepararse para ella.

La trayectoria de carrera es una acción conjunta entre el ocupante de un puesto y la institución a través de la orientación del área de Recursos Humanos para establecer, con visión de futuro, el querer ser, el futuro inmediato, los objetivos institucionales y los objetivos personales.

Documentar todo el proceso de diagnóstico.

Fase 2 - Ejecución de los Planes de Desarrollo y Carrera Profesional

Establecer los mecanismos de difusión interna de vacantes o creación de puestos para despertar el interés y participación del mayor número de candidatos idóneos.

23

Implementación de acciones de Responsabilidad Social Empresarial

Invitar al personal que ya disponga de sus respectivos planes de desarrollo y carrera profesional a que participen en el proceso en función de la vacante o creación.

La ejecución de los Planes de Desarrollo y Carrera Profesional implica necesariamente el cumplimiento de requisitos y procedimientos establecidos en normativas internas y particularmente en el Manual de Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal que engloba las políticas, normas, procedimientos y metodología para su aplicación, incluyendo el Reglamento para Concursos.

Todo el personal, tanto los empleados de reciente ingreso o aquellos promovidos a puestos de mayor jerarquía mediante los programas de capacitación y desarrollo, tienen la oportunidad para adecuar y rebasar el perfil del puesto e inclusive de reconvertir perfiles profesionales.

Se incluye un Plan de Capacitación que deberá estar articulado de acuerdo con los intereses de la organización y considerando los del colaborador, perfilándose siempre hacia su desarrollo y superación integral.

La preservación del entorno, el hábitat natural y el medio ambiente son de las principales preocupaciones mundiales y de los mayores desafíos que enfrenta la sociedad actualmente. Estos temas han ido conformando una conciencia social ecológica que exige respeto de los seres humanos hacia el planeta y que se reflejan en el accionar cotidiano de todos los entes que en él habitan.

Se han instrumentado innumerables po l í t icas medioambientales dirigidas a la conservación del planeta, así como a gestionar los procesos industriales que puedan afectarle.

En el interés por contribuir al establecimiento de una gestión empresarial con principios éticos, que reconozca los impactos que genera o le puedan generar sus distintos grupos de interés, su empresa puede iniciar la implementación de estrategias tomadas de la política “Producción más Limpia” o P+L, la cual busca empoderar a las organizaciones de los procesos de conservación y mejoramiento contínuo en todas las etapas de sus procesos, productos y servicios, colaborando a su vez con la reducción de los costos operacionales, mejorando el entorno físico de la empresa, las condiciones laborales de sus trabajadores y el propio crecimiento económico de la entidad.

Estrategias orientadoras de P+L:

1. Establecer el compromiso de la gerencia para la implementación de las medidas.

2. Medir las entradas y salidas del proceso productivo, cuantificando la cantidad de materias primas o energéticas consumidas e índices de residuos o emisiones generadas.

3. Seleccionar las metas de P+L teniendo en cuenta las actividades de mayor generación de residuos y emisiones o de mayores pérdidas económicas.

4. Evaluar las causas de las fallas ambientales relacionadas con las materias primas, tecnología, prácticas operativas y los residuos.

5. Generar opciones de P+L a partir de los resultados anteriores: campañas educativas para la preservación del medio ambiente, cambios en las materias primas o la tecnología utilizada, aplicar buenas prácticas de reciclaje, reducción del consumo de agua y energía eléctrica, eliminación de emisiones contaminantes, disminución del ruido, entre otras.

6. Implementar las opciones evaluadas consideradas factibles.

7. Realizar nuevas mediciones y comparar resultados con las mediciones iniciales.

24

ETAPA III: Monitoreo y Evaluación Final

Preguntas recomendadas

Guía de Indicadores de Éxito del Proyecto

· ¿Cuáles obstáculos o limitaciones se han presentado en el proceso?

· ¿Se han identificado las causas de esos obstáculos o limitaciones?

· ¿Cuáles han sido los principales retos?

· ¿Cuáles son las lecciones aprendidas en el proceso?

· ¿Qué debe hacerse diferente?

· ¿Cuáles riesgos a futuro se han identificado?

· ¿Se evidencia un mayor compromiso de los colaboradores?

· ¿Se han diseñado/implementado nuevas estrategias para mejorar los productos/servicios a los clientes?

· ¿Las encuestas de satisfacción aplicadas muestran una mejora exponencial?

· ¿Las reclamaciones y quejas de clientes internos y externos han disminuído?

· ¿Los indicadores de gestión y desempeño muestran una mejora exponencial?

· ¿La rotación del personal ha disminuído?

· ¿Las practicas de P+L han contribuído a mejorar la conciencia social-ecológica de los grupos de interés?

· ¿Se estableció una línea base de la situación de la empresa a partir del diagnóstico?

· ¿Se definió el marco filosófico?

· ¿Se establecieron estrategias y objetivos para las diferentes áreas operativas?

· ¿Se cuenta con indicadores de desempeño, gestión y resultados para todas las áreas de interés?

· ¿Existe un plan de desarrollo para los mandos medios?

· ¿Cómo se está midiendo ese desarrollo?

· ¿Cuántas y cuáles acciones de P+L se han iniciado?

IMPACTO

CREACIÓN

DE

VALOR

SOSTENIBILIDAD

AVANCE

EJECUCIÓN

Liderazgo

Gestión del talento

Responsabilidad socialy ecológica

Valor agregado al cliente

Área de interés Indicadores recomendados· Cumplimiento de metas.· Avance paulatino del desarollo del equipo liderado (D1... D4).· Preparación de sucesores.· Planes de carrera.· Planes de sucesión.· Nivel de empoderamiento de los colaboradores.

· Tiempos de entrega de los productos.· % de calidad en los productos.· % de devoluciones/reclamaciones/quejas.· Nivel de satisfacción del cliente.· Estándares de servicio.· Nuevos productos/procesos/tecnologías.

· Campañas educativas para la preservación del medio ambiente.· Iniciativas para la preservación del medio ambiente (reforestación, reciclaje, eliminación de desperdicios, etcétera). iniciadas por la empresa y colaboradores.

· Reducción del consumo de energía eléctrica y agua.· Uso de tecnologías para lograr una producción más limpia.· Resultados de encuestas sobre consumo e imagen por parte de los grupos de interés.

· Uso de herramientas de modelación predictiva para la planeación, reclutamiento y retención de la fuerza laboral.

· Descripciones de puestos alineadas a las estrategias organizacionales.· Indicadores/métricas predictivas acerca del desempeño de la fuerza operativa.· Encuestas de clima laboral con resultados ascendentes.· Bajos niveles de rotación de personal en todas las áreas de desempeño.· Planes de carrera.

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Reflexiones finalesSon varias las condiciones que definen una economía basada en el conocimiento y en la innovación: un adecuado marco institucional y financiero, una población educada y entrenada que pueda crear, compartir y usar el conocimiento y un eficiente sistema de innovación que pueda alimentarse de los conocimientos generados, tanto dentro como fuera del sistema nacional.

Lo anterior implica que el modelo general de desarrollo de un país debe pasar del crecimiento económico volátil y de escenarios de baja previsión institucional a encontrar su centro de gravedad en la generación de conocimientos para la transferencia e innovación tecnológica y productiva de los sectores estratégicos de la economía, que permita mejorar el posicionamiento competitivo regional y global de la economía y la fuerza laboral, fundamentada en pequeñas y medianas empresas.

Para lograr todo ello se requiere de las competencias del capital humano para hacer sustentable estos procesos.

Cuando el talento de los empleados se cultiva, se potencia y desarrolla, es difícil de imitar, y una organización puede alcanzar ventajas competitivas inigualables.

Desafortunadamente, muchas empresas siguen “celebrando la mediocridad” y no enfrentan los problemas de desempeño, ni contratan personal indicado, no cultivan adecuados estilos de liderazgo, no atienden las necesidades de sus colaboradores, ni tienen una visión compartida y, por tanto, no logran alinear los intereses de la organización con los de las personas que le dan vida y resultan organizaciones de NO aprendizaje. A la larga esas empresas están llamadas a sucumbir ante la competencia.

Las mejores organizaciones, como la suya, nunca se dan por vencidas en su empeño por desarrollar y fortalecer a su personal, encontrando siempre la forma de hacerlo, aún bajo condiciones adversas y tiempos difíciles.

Las actividades de diagnóstico, Coaching, acompañamiento sistemático y monitoreo ulterior, que sustentan esta implementación de asesoría particular y que hoy

ponemos en sus manos a través de esta guía garantizan la consecución, coherencia y estabilidad de los resultados deseados por su empresa a partir de su situación actual y han sido consideradas como una opción muy efectiva y atractiva para las empresas de aprendizaje y de éxito.

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Referencias bibliográficas1. Asociación de Empresarios Cristianos (2009). Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Guía de

Implementación para Pymes. Asunción: ADEC. Disponible en: http://www.empresa.org/doc/Libro_RSE.pdf.

2. Obregón, Carolina. La Responsabilidad Ambiental de la Empresa. Revista MM. Pág. 108 – 114. Disponible en: http://www.revista-mm.com/ediciones/rev55/administracionlimpia.pdf

3. Reynoso, M & Fernández, A. (2008). Gestión del Capital Humano por Competencias. Tesis de Grado para optar por el título de Máster Executive en Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Santiago de los Caballeros: EOI América y PUCMM..

4. Sistema de Medición y Avance de la Productividad (2012). Encuesta Clima Laboral. Disponible en: http://www.simapro.org/simapro.php?abierto=2&doarsal=herramientas

5. Universidad de Tarapacá (2007). Test 002: Aptitudes de Liderazgo Situacional. Arica. Disponible en: http://www.escuelauniversitaria.cl/apuntes/804_Aptitudes_liderazgo_situacional.pdf

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