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GUÍAS DE APOYO
A LA CALIDAD EN LA
GESTIÓN PÚBLICA LOCAL
GUÍA 3
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO AL SERVICIO DE LA MEJORACONTINUA DE LAS ADMINISTRACIONES LOCALES
MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICASMADRID
2005
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Primera edición: Agosto 2005
© Este documento está protegido por la Ley Orgánica 15/99 de 13 de diciembre que
regula la protección de datos y por el Real Decreto Legislativo 1/96 de 12 de abril que
aprueba el texto refundido de la ley de propiedad intelectual. No podrá ser reprodu-
cido con fines lucrativos sin autorización expresa de los autores.
© AUTORES: ÓSCAR RODRÍGUEZ RUIZ
Dirección: EDUARDO BUENO CAMPOS
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad Autónoma de Madrid
Grupo Técnico de la Comisión de Modernización y Calidad de la FEMP:
❖ Ayuntamiento de Esplugues del Llobregat: ENRIC GINER RODRÍGUEZ
❖ Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz: TXUS IMAZ MANZANOS
❖ Ayuntamiento de Sabadell: XAVIER TARRES CHAMORRO
COLABORADORES:
❖Ayuntamiento de Pozuelo de Alarcón: IGNACIO JUAN DOMINGO
DIRECCIÓN DEL PROYECTO:
Pablo Bárcenas Gutiérrez, Director del Área de Modernización y Calidad de la
Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP).
Juan Ignacio Martín Castilla, Profesor Ayudante del Departamento de Contabilidad y
Organización de Empresas de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de
la Universidad Autónoma de Madrid.
Juan Torrubiano, Director del Grupo Galgano.
EDITA: Ministerio de Administraciones Públicas, Secretaría General Técnica
NIPO: 326-05-049-0
Depósito legal: BI-2.075-05
Imprime: GRAFO, S.A.
ÍNDICE
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1. - INTRODUCCIÓN ..............................................................................................
2. - CARACTERÍSTICAS DEL CONOCIMIENTO PÚBLICO LOCAL .........................................
2.1.- Dispersión del conocimiento local .................................................2.2.- Predominio del conocimiento experto .........................................2.3.- Hacia un nuevo conocimiento público local ...............................
3. - LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y SU UTILIDAD PARA LAS ENTIDADES LOCALES .............
3.1.- Administración electrónica ............................................................3.2.- Mejora de los servicios municipales ...............................................3.3.- Mejores prácticas y procesos .........................................................3.4.- Liderazgo y toma de decisiones ....................................................3.5.- Incremento de la satisfacción del ciudadano .............................3.6.- Diferenciación en la prestación de servicios ................................3.7.- Innovación ........................................................................................3.8.- Colaboración metropolitana .........................................................3.9.- Aprendizaje corporativo .................................................................3.10.- Capital intelectual .........................................................................
3.10.1 .- Capital social ...................................................................3.10.2. - Capital humano ...............................................................3.10.3. - Capital estructural ...........................................................
4. - EXPERIENCIAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN ENTIDADES LOCALES ......................
4.1.- Visión general de la gestión del conocimiento en las Adminis-traciones locales españolas ...........................................................
4.2.- Experiencias en el Reino Unido ......................................................4.3.- Experiencias en Alemania ..............................................................4.4.- Ciudades digitales y ciudades del conocimiento ......................
5.- IMPLANTACIÓN DE INICIATIVAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN ENTIDADES LOCALES
5.1.- Visión de la gestión del conocimiento en el ámbito local .......5.2.- Creación de un grupo de trabajo de gestión del conocimiento5.3. - Elaboración de un mapa de conocimiento ..............................5.4. - Desarrollo de políticas concretas ................................................ ÍN
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5.5. - Definición de directrices de capital intelectual ........................
6.- CASOS PRÁCTICOS EN LAS ENTIDADES LOCALES ESPAÑOLAS .....................................
6.1.- La experiencia del Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat6.1.1 .- Introducción. Algunos conceptos .....................................6.1.2 .- Enfoque de la gestión del conocimiento en el Ayunta-
miento de Esplugues de Llobregat ....................................6.1.3 .- Aplicación de la gestión del conocimiento: el radar ......6.1.4 .- Lecciones aprendidas .........................................................
6.2.- La experiencia del Ayuntamiento de Pozuelo de Alarcón .......6.2.1.- Foro Pozuelo Gestión del Conocimiento ..........................6.2.2.- Revista Panorama Económico ...........................................6.2.3.-Observatorio Económico Permanente ..............................
6.3.- La experiencia del Ayuntamiento de Sabadell ..........................6.3.1.- Aspectos generales .............................................................6.3.2.- Grupos de trabajadores auto-organizados .....................6.3.3.- Las redes internas y la gestión del conocimiento ...........6.3.4.- Proyecto de gestión de las redes internas .......................6.3.5.- Evolución y futuro del proyecto .........................................
6.4.- La experiencia del Ayuntamiento de Vitoria ..............................6.4.1.- Antecedentes .......................................................................6.4.2.- Objetivos del proyecto .......................................................6.4.3.- Desarrollo ..............................................................................6.4.4.- Evaluación ............................................................................6.4.5.- Conclusiones ........................................................................
7.- BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Percepciones del sector público en el uso de la ges-tión del conocimiento ...................................................................
Tabla 2. Tipos de conocimiento relevantes para las políticaspúblicas ...........................................................................................
Tabla 3. Objetivos de la gestión del conocimiento en lasAdministraciones Públicas .............................................................
Tabla 4. Conocimiento arraigado en los componentes delcapital intelectual ..........................................................................
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TABLA 5. Modelo de capital intelectual para el sector público .....TABLA 6. Factores de éxito y beneficios de las ciudades del
conocimiento .................................................................................TABLA 7. Experiencias de ciudades del conocimiento y ciudades
digitales ...........................................................................................TABLA 8. La gestión del conocimiento en una actividad operati-
va concreta ....................................................................................TABLA 9. Fuentes de generación de conocimiento ........................TABLA 10. Tipología de clasificación del conocimiento operativoTABLA 11. Acciones orientadas a la gestión del conocimiento .....TABLA 12. Contenidos de información y conocimiento del radar
del Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat ............................TABLA 13. Grupos de interés en el Ayuntamiento de Sabadell ........TABLA 14. Unidades administrativas de segundo nivel .....................TABLA 15. Valoración de objetivos y contenidos de la experiencia
de narrativas del Ayuntamiento de Vitoria .................................TABLA 16. Respuestas a las preguntas abiertas del cuestionario
del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz ...........................................
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. - Triada conceptual: Aprendizaje organizativo, direc-ción del conocimiento y capital intelectual ...............................
FIGURA 2. - Utilidad de la gestión del conocimiento para losentes locales ...................................................................................
FIGURA 3. - Gestión del conocimiento y competitividad de lasciudades .........................................................................................
FIGURA 4. - Modelo general de capital intelectual para las ciu-dades ...............................................................................................
FIGURA 5. - Modelo específico de capital intelectual para las ciu-dades ...............................................................................................
FIGURA 6. - Organización hipertexto en una entidad local ............FIGURA 7. - Infraestructura de la arquitectura del conocimiento
tácito ...............................................................................................FIGURA 8. - Concepto de ciudad del conocimiento ......................FIGURA 9. - Fases en la implantación de iniciativas de gestión del
conocimiento ................................................................................. ÍND
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FIGURA 10.- Elementos de la gestión del conocimiento en laAdministración Pública ..................................................................
FIGURA 11.- Gestión del conocimiento en el Ayuntamiento deEsplugues del Llobregat .................................................................
FIGURA 12.- Radar de la gestión del conocimiento en elAyuntamiento de Espulgues del Llobregat .................................
FIGURA 13.- Intranet Corporativa del Ayuntamiento de Sabadell ...FIGURA 14.- Herramienta colaborativa de gestión de proyectos ...
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1. - INTRODUCCIÓN
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La gestión del conocimiento se ha convertido en un recurso competitivopara la mejora de los servicios de las entidades locales. Una corporaciónmunicipal que puede identificar todo el conocimiento disponible dentro desus límites y ponerlo a disposición de sus empleados disfrutará de una granventaja frente a otras organizaciones. Por ello, en los últimos tiempos han pro-liferado diversas iniciativas de gestión del conocimiento en el ámbito localque tratan de responder con celeridad y eficacia a los nuevos desafíos delservicio público.
Este documento pretende ofrecer una serie de orientaciones generalespara la implantación de programas municipales de gestión del conocimien-to. Cada una de estas directrices está basada en las experiencias concretasdesarrolladas por algunos ayuntamientos. La elaboración de las mismastiene como finalidad poner de manifiesto el potencial de la gestión delconocimiento en la definición de buenas prácticas, el incremento de la satis-facción de la ciudadanía, el fomento de la innovación y el aprendizaje y eldesarrollo del capital intelectual público.
Resulta evidente que las administraciones locales utilizan en el ejerciciode sus funciones distintos recursos productivos: capital financiero, maquina-ria, materias primas, capital humano y conocimiento. Estos dos últimos tiposde recursos son los que los entes locales utilizan con mayor intensidad.Precisamente por el hecho de que los entes municipales "saben cómo hacerlas cosas", su mayor capital reside en las personas que los forman y los cono-cimientos que atesoran. De esta manera, la plena integración de lasAdministraciones Locales en la Sociedad del Conocimiento hace necesarioque se optimicen los procesos por los que se capta, genera, demanda y dis-tribuye el conocimiento del que disponen.
Tradicionalmente, las entidades públicas no han realizado esfuerzos siste-máticos de medición y registro del conocimiento que poseen (BOSSI, FUERTES ySERRANO, 2001). Por ello, la gestión del conocimiento ha sido siempre un temapendiente en la agenda de la modernización administrativa.
Ésta es una razón adicional para que los entes locales hagan de la mismauna actividad clave para elevar los estándares de servicio público aprove- IN
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chando las oportunidades que se derivan de compartir la información dedistintos agentes y maximizando las ventajas de la colaboración (MACKAY andHOWES, 2005).
En este sentido, el establecimiento de modelos integrales de gestión delconocimiento en las entidades locales debe servir para demostrar cómo losactivos intangibles determinan la mejora de la calidad en el servicio al ciu-dadano y la excelencia en la gestión.
Es evidente que los activos intangibles que generan valor para la organi-zación son todos aquellos que están relacionados de una u otra forma conlas acciones y procesos de captación, estructuración y transmisión del cono-cimiento1. La gestión de estas acciones y procesos resulta imprescindiblepara que los servicios públicos funcionen de forma inteligente.
La formación de funcionarios públicos expertos mediante programas,cualificaciones, certificaciones y exámenes es una primera forma de gestióndel conocimiento que tiene como objetivo el fomento de competenciaspersonales. Estas competencias pretenden lograr los máximos niveles desatisfacción del interés colectivo y de adecuación en la prestación de losservicios públicos.
Sin embargo, las prácticas de gestión del conocimiento no deben limitar-se a los programas formativos. Su enfoque debe ser amplio y omnicompren-sivo, extendiendo su influencia a la actividad diaria de cada departamento,agencia o individuo.
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1Gestionar el conocimiento en sí mismo es imposible. Sólo las acciones y procesos relacionados con el conocimiento pueden ser ges-tionados (WIIG, 2002).G
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2. - CARACTERÍSTICAS DEL CONOCIMIENTO PÚBLICO LOCAL
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El conocimiento es la actual "divisa" de las políticas públicas (ADAMS, 2004).Desde un punto de vista general puede ser definido como la informacióncontextualizada con valor para el poseedor de la misma que le habilita paraactuar. Está formado por hechos, ideas y valores que integrados de unadeterminada forma orientan sobre lo que hay que hacer. En definitiva puededecirse que el conocimiento crea significados que guían la acción.
El conocimiento organizativo ha sido considerado tradicionalmente másimportante en el sector público que en el sector privado. En lasAdministraciones Públicas el repositorio clave de información era el emplea-do. La experiencia de las personas se valoraba especialmente al ofrecer unavisión precisa para superar los problemas concretos.
Esta circunstancia se ha agudizado en la actualidad al acentuarse laslimitaciones presupuestarias e incrementarse el número de directivos públi-cos que son captados por el sector privado. El desarrollo estratégico delconocimiento organizativo es la única opción que permite a las organizacio-nes públicas prestar más servicios con menos recursos.
Esta aseveración parece ser corroborada por un estudio del año 2000 deMc Adam y Reid que sostienen que la gestión del conocimiento está más
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TABLA 1. Percepciones del Sector Público en el uso de la gestión del conocimiento
FUENTE: Mc Adam y Reid, 2000
El sector público depende en mayor medida de laformalización del conocimiento realizada por las
personas
Las organizaciones públicas creen que las personasson el principal vehículo de difusión del conocimiento
Las organizaciones públicas utilizan en mayor medidala gestión del conocimiento como instrumento para
reducir costes y mejorar la eficiencia y la calidad
El énfasis en incrementar la eficiencia y reducir costesfavorece la construcción social del conocimiento en el
sector público
Formalización del conocimiento
Diseminación del conocimiento
Uso del conocimiento
Construcción del conocimiento
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desarrollada como política organizativa en el sector público que en el sec-tor privado. Estos autores establecen diferencias entre ambos sectores en lasfases de construcción, formalización, diseminación y uso del conocimiento(ver Tabla 1).
El conocimiento en la esfera pública no tiene, en consecuencia, un signi-ficado abstracto, sino que es el principal factor de producción. Se caracte-riza por dos rasgos diferenciales básicos: la dispersión y el predominio delconocimiento experto.
2.1. La dispersión del conocimiento local
En las Administraciones locales existen múltiples fuentes de conocimiento:leyes, comentarios a leyes, regulaciones específicas, precedentes, docu-mentos referidos a un caso, etc. Estas fuentes prevalecen en distintos lugaresy en distintas formas o representaciones, presentando también distintos nive-les de formalidad y múltiples vínculos. La toma de decisiones basada en elrigor y en la transparencia requiere que esta información sea filtrada en unmarco coherente.
Sin embargo, la práctica diaria demuestra que las corporaciones localesno realizan el mejor almacenamiento posible de la información con vistas ala integración de sistemas que satisfagan los intereses de un entorno admi-nistrativo complejo. El conocimiento explícito relevante para una tarea espe-cífica o decisión está diseminado en una gran cantidad de documentos,impresos, textos legislativos, etc. Las lecciones aprendidas están incluidas endistintos contenedores de conocimiento, desde la memoria personal hasta elpapel y los sistemas electrónicos.
Como consecuencia de ello surgen silos organizativos aislados, vinculadosa una diversidad de tecnologías a veces incompatibles entre sí, que no estánasociados a un entorno y a una experiencia que permita su transformaciónen conocimiento directamente utilizable interna y externamente (BARRERO yCRIADO, 2004).
En la mayoría de las ocasiones la información esta dispersa en distintasunidades administrativas y consideraciones técnicas pueden hacer aconse-jable la utilización de distintos soportes de generación y almacenamiento.Incluso los mecanismos para capturar las mejores prácticas están descoordi-nados y no contextualizados. El resultado de todo ello es que las entidades
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locales no están orientadas al conocimiento y se convierten en administra-ciones autoreferenciales.
Esta situación pone de manifiesto la necesidad de integrar la gestión delconocimiento en el trabajo diario. Para ello hay que propiciar un almacena-miento contextualizado de la información en una estructura orientada a losprocesos que ofrezca proactivamente el conocimiento necesario para des-arrollar las tareas (PAPAVASSILIOU, NTIOUDIS, ABECKER y MENTZAS, 2003).
Pese al hecho cierto de que los entes locales poseen vastas cantidadesde conocimiento, el carácter jerárquico y burocrático de los departamen-tos municipales hace que resulte arduo poner en común el saber que ate-soran. En estas circunstancias, se hace cada vez más evidente que la habi-lidad de usar el conocimiento de forma efectiva y creativa es más valiosaque la capacidad de almacenamiento del mismo. Por ello es preciso que elconocimiento público local sea organizado de tal modo que promueva lainteligencia acerca de los ciudadanos, proveedores de servicios y gruposde interés.
2.2. Predominio del conocimiento experto
Las formas democráticas de gobierno que combinan la actuación a cortoy a largo plazo crean las condiciones para el desarrollo de un conocimientoadministrativo basado en el saber experto y en las orientaciones de los órga-nos representativos. Esta circunstancia determina la prevalencia en el mana-gement público de información centralizada e instrumental controlada porgestores y expertos funcionales (ADAMS, 2004). En muchas ocasiones esteconocimiento experto está desvinculado de la experiencia práctica.
Es bien conocido también que las Administraciones Públicas operan coninstrumentos estructurados en valores expertos y conocimiento racional yordenado. Sin embargo, si se acepta que el conocimiento se construyesocialmente es inexorable admitir que el saber experto es sólo una de las for-mas de conocimiento.
Resulta indudable que los funcionarios locales deben poseer conocimien-tos expertos y colaborar con especialistas que tengan conocimientos avan-zados en determinadas materias. Pero al mismo tiempo es imprescindibleimplicar a los grupos de interés y a la sociedad en el proceso de captacióny desarrollo del conocimiento. Sólo así es posible evitar la consolidación de
unas entidades locales en permanente estado de transitoriedad en las quelos flujos de conocimiento corporativo se pierden de forma alarmante.
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La Tabla número 2 recoge de forma sintética los tipos de conocimientorelevantes para la formulación y desarrollo de las políticas públicas.
El conocimiento local determina la forma de planificación, organización,financiación y prestación de los servicios públicos. La formación de este tipode conocimiento implica analizar los siguientes aspectos:
– Experiencias de la gente en la comunidad.
– Interacción de capital económico, social, humano y natural.
– Sostenibilidad de la comunidad a largo plazo.
– Formas de vinculación y diversidad de la comunidad.
– Tendencias demográficas a largo plazo.
– Recursos naturales de la comunidad.
– Distribución de confianza.
– Innovación.
2.3 Hacia un nuevo conocimiento público local
De esta manera, el nuevo conocimiento público local debe aunar el ele-mento temporal y el elemento espacial de la gestión del conocimiento. Estanueva perspectiva supone una reformulación del papel de las institucionesmunicipales y de su capacidad de ser el centro de gravedad del conoci-miento de la comunidad de propósito local general.
TABLA 2. Tipos de conocimiento relevantes para las políticas públicas
FUENTE: Adams, 2004
PÚBLICO
ÁMBITO DECONOCIMIENTO CARACTERÍSTICAS MANIFESTACIÓN
INSTITUCIONALValores y actitudes políticas Elecciones, sondeos
POLÍTICO Democracia representativa Partidos, asambleas legislativas
LÍDERES DE OPINIÓN Movilización de ideas Medios, grupos de presión
GRUPOS DE INTERÉS Representación de intereses Mesas redondas, asociaciones
MEDIOS Movilización de ideas Prensa, radio, TV, web
EXPERTO Pericia funcional Programas, informes, gabinetes
LOCAL Situación y tácito Espacios y lugares
El liderazgo de la gestión del conocimiento en la Administración Públicalocal debe estar compartido entre los propios funcionarios públicos y los gru-pos de interés. En este sentido la formación de redes que vinculen a agentespúblicos y privados representa una alternativa esencial en la búsqueda deotras formas de conocimiento utilizable.
No se puede olvidar tampoco que la efectividad de los servicios públicosdepende también de la adquisición de un repertorio de conocimiento táci-to integrado por estructuras de conocimiento, mapas cognitivos y modelosmentales. Por esta razón es preciso realzar la necesidad de que los directivospúblicos gestionen ese "conocimiento difuso" que puede ser esencial para lamejora continua.
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3. - LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y SU UTILIDAD EN LAS
ENTIDADES LOCALES
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Desde un punto de vista general puede decirse que la gestión del cono-cimiento hace referencia a un conjunto de actividades encaminadas al des-arrollo y control del conocimiento que permite cumplir los objetivos de laorganización (VAN DER SPEK, 1994). Gestionar el conocimiento implica por lotanto "identificar y analizar el conocimiento disponible en una organización,planificar inteligentemente y controlar las acciones dirigidas a obtener lainformación de la que se carece" (CEVALSI, 2001). El desarrollo, retención yacceso sistemático a la gran cantidad de conocimiento que almacenan lasorganizaciones es por lo tanto una actividad fundamental. Y ello se debe aque en esencia la gestión del conocimiento consiste en implantar estrategiasdirigidas a "proporcionar el conocimiento adecuado a las personas adecua-das en el momento y formato adecuados".
En cualquier organización, la gestión del conocimiento, como intento sis-temático y organizado de utilizar el conocimiento para proporcionar servi-cios y mejorar el rendimiento, persigue unos objetivos generales. Estos objeti-vos son los siguientes:
– Mejorar la eficacia
– Mejorar la efectividad
– Mantener a la organización actualizada
– Responder a las necesidades de los grupos de interés
– Responder a las necesidades de los usuarios
– Promover cambios
– Mejorar la toma de decisiones
– Mejorar la calidad
Es importante tener en cuenta que la gestión del conocimiento es, juntocon el aprendizaje organizativo y el capital intelectual, uno de los concep-tos básicos que integran el ciclo estratégico de los activos intangibles de lasorganizaciones (BUENO, 2002).
Así, mientras el aprendizaje organizativo supone la memorización y latransformación de información en conocimiento, la gestión del conocimien-to hace referencia a la forma de generar y difundir el conocimiento entre los LA
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miembros de la organización. Finalmente, el capital intelectual alude a lanecesidad de dar "cuenta y razón" de los activos intangibles poseídos por laorganización (ver Figura 1).
La gestión del conocimiento ha adquirido también un papel central en elfuncionamiento eficaz de las Administraciones Públicas. Su utilización propor-ciona notables beneficios que favorecen el progreso de la sociedadmediante la colaboración inteligente de personas e instituciones encamina-da a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Los objetivos de la ges-tión del conocimiento en las administraciones públicas aparecen recogidosen la Tabla 3.
TABLA 3. Objetivos de la gestión del conocimiento en las Administraciones Públicas
FUENTE: Wiig, 2002
– Encauzar los asuntos de forma eficaz y en los plazosestablecidos.
– Consumo mínimo de recursos.– Afrontar desafíos y catástrofes inesperadas.
SERVICIOS PÚBLICOS EFECTIVOS
OBJETIVOS DESCRIPCIÓN
– Preparar a los ciudadanos, agencias públicas y organi-zaciones para ser socios en los procesos de definición,planificación y ejecución de acciones públicas.
SEGURIDAD, JUSTICIA Y ESTABILIDAD
– Construcción, mantenimiento y distribución del capi-tal intelectual público.MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA
– Hacer de los ciudadanos trabajadores del Conocimiento.CRECIMIENTO ECONÓMICO
CAPITALINTELECTUAL (CI)
DIRECCIÓNDEL CONOCIMIENTO
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APRENDIZAJEORGANIZATIVO
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ESTRATEGIA(basada en
Conocimiento)
Figura 1. Tríada conceptual: aprendizaje organizativo, dirección del conocimiento y capital intelectual
La utilidad de la gestión del conocimiento para los municipios resulta enprincipio evidente. Parece obvio que las entidades locales deben difundir elsaber que poseen para incrementar su capacidad de aprendizaje e innova-ción. Sin embargo es preciso detallar las aplicaciones concretas de la ges-tión del conocimiento que redundan en una mejora continua de los serviciospúblicos locales. La Figura 2 representa algunas de estas aplicaciones con-cretas:
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Figura 2. Utilidad dde lla ggestión ddel cconocimiento ppara llos EEntes LLocales
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Como puede observarse las áreas de aplicación de la gestión delconocimiento de mayor interés para los municipios y provincias son lassiguientes:
– Administración electrónica.
– Mejora de los servicios municipales.
– Mejores prácticas y procesos.
– Liderazgo y toma de decisiones.
– Incremento de la satisfacción del ciudadano.
– Diferenciación en la prestación de servicios.
– Innovación.
– Colaboración metropolitana.
– Aprendizaje corporativo.
– Capital social.
– Capital humano.
– Capital estructural.
Cada una de estas áreas se analiza con mayor detalle a continuación.
3.1. Administración electrónica
La gestión del conocimiento presenta una doble utilidad para la implan-tación del e-government en las administraciones locales. Por una parte, lasinfraestructuras tecnológicas hacen posible que los ciudadanos accedan deforma directa a los servicios que necesitan. Al mismo tiempo las herramien-tas de gestión del conocimiento pueden hacer posible la formación deredes de funcionarios expertos que puedan añadir valor a la satisfacción delas demandas de la ciudadanía.
La Administración electrónica desempeña un papel muy relevante en elfomento de la democracia local. Como es sabido, los servicios telemáticosno son sino una forma de prestar a través de Internet los servicios que con-vencionalmente prestan los entes locales. Sin embargo, pueden convertirseen un ejemplo de servicio público local excelente por sus efectos de simplifi-cación, reducción administrativa y disminución de tiempos y procesos.
Uno de los medios utilizados con mayor frecuencia para medir la efica-cia del e-government ha consistido en contabilizar los sistemas de gestión
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del conocimiento empleados en la prestación de servicios estratégicos alciudadano.
En un futuro próximo se espera que los ayuntamientos presten el 25 porciento de sus servicios por medios electrónicos (CLARKE, 2001). Estos servicioshan de estar orientados a los usuarios, lo cual implica situar al ciudadano enel centro de todos los procesos de información, trámites y participación. Si sequiere que los entes locales presten un servicio integral es necesario que seconviertan en administraciones activas 24 horas diarias y 7 días a la semana(24 x 7).
La gestión del conocimiento puede contribuir de formar decisiva a estadisponibilidad permanente mediante la integración de los interfaces utili-zados para proveer los servicios en los portales de las administracioneslocales.
3.2. Mejora de los servicios
La gestión del conocimiento se ha convertido en una nueva responsa-bilidad de las administraciones locales que tiene como objetivo incremen-tar la efectividad de los servicios públicos y mejorar la sociedad a la que sesirve. En la actualidad se acepta unánimemente que el objetivo de cual-quier estrategia de gestión del conocimiento debe ser mejorar el nivel deservicio y la eficiencia con el que es prestado. Los entes locales no consti-tuyen una excepción a esta regla: la gestión del conocimiento se imple-menta en las organizaciones públicas fundamentalmente para proporcio-nar servicios.
Es importante tener en cuenta que los procesos a través de los cuales seprestan los servicios públicos son un instrumento para satisfacer las necesida-des y expectativas del ciudadano que permiten simultáneamente mejorar eldesempeño global de la organización. Por esta razón debe considerarseque la mejora continua de los servicios públicos requiere una sintonía entrela calidad del servicio percibida por los ciudadanos y la calidad percibidapor los recursos humanos de las corporaciones locales.
En esencia, la efectividad de los servicios públicos se ubica en un contex-to organizativo caracterizado por una multiplicidad de objetivos derivadosde diversos intereses, valores y creencias.
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De esta manera, la capacidad de los servicios de dar respuesta a lasnecesidades colectivas puede valorarse tanto a través de indicadores obje-tivos de calidad de los servicios, como de indicadores subjetivos que midanla satisfacción experimentada.
La relevancia del servicio público, entendida como la importancia y lacalidad en la prestación percibida por los usuarios, sólo puede asegurarse através de la renovación continua de la base de conocimiento de las admi-nistraciones locales. Como consecuencia de ello, los empleados deben dis-poner de forma permanente de un conocimiento actualizado de su activi-dad esencial para proporcionar servicios de forma eficaz.
Es indudable que las corporaciones locales han realizado un esfuerzoimportante en la modernización y mejora de su gestión interna con el fin demejorar los servicios ofrecidos e incrementar la satisfacción del ciudadano.Desde este punto de vista, la interconexión de los flujos de conocimientoderivados de la experiencia adquirida puede facilitar la mejora continuade los servicios municipales. Esta mejora de la calidad puede verse acom-pañada de reducción de costes y riesgos derivados de la prestación de losservicios.
3.3. Mejores prácticas y procesos
La divulgación de las mejores prácticas en la prestación de servicios muni-cipales es una de las principales aplicaciones de la gestión del conocimien-to. La definición de mejores prácticas supone en definitiva buscar continua-mente las mejores formas de hacer las cosas. Si los entes locales compartenlas experiencias más exitosas que han desarrollado se produce un aprendi-zaje colectivo del que se benefician los usuarios de los servicios públicos.
La reutilización del conocimiento relativo a las mejores prácticas permitedefinir indicadores internos y externos y orientar el comportamiento de losnuevos empleados municipales.
La gestión del conocimiento basada en la colaboración más allá de loslímites de los departamentos locales es esencial para la mejora de los proce-sos. De ahí la importancia del papel de los ayuntamientos en la creación decomunidades de prácticas que superen el fraccionamiento departamentaly los límites de las organizaciones. Estas comunidades son elementos claveen la creación y socialización de las mejores prácticas.
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No puede olvidarse que la instauración de una cultura orientada a laidentificación y recopilación de las mejores prácticas propicia que losempleados públicos asuman un compromiso con la mejora continua y pro-porcionen servicios de calidad superior a los ciudadanos.
3.4. Liderazgo y toma de decisiones
Los nuevos desafíos que afronta la Administración Pública hacen necesa-rio incrementar la disponibilidad de la información necesaria para la tomade decisiones correctas. Por esta razón es preciso integrar el conocimientoen los procesos de decisión concediendo algún tipo de participación en losmismos a los grupos de interés. La difusión del conocimiento tiene tambiénrepercusiones evidentes sobre el liderazgo, ya que permite alinear la misióny visión de la organización.
3.5. Incremento de la satisfacción del ciudadano
La mejora continua de los entes locales requiere en gran medida hacerdel ciudadano el centro de la acción administrativa. Desde esta perspecti-va, resulta imprescindible incrementar los esfuerzos para mejorar el conoci-miento del administrado como cliente. En este sentido, la gestión de la infor-mación sobre la percepción ciudadana de los servicios públicos permitemejorar los resultados de las políticas municipales.
3.6. Diferenciación
Como se ha señalado con anterioridad, las corporaciones que sabensacar el máximo rendimiento del conocimiento que atesoran gozan de unasituación ventajosa frente a otras organizaciones. En el ámbito municipal, lainteligencia organizativa centrada en las necesidades del ciudadano puedeoriginar una superioridad de conocimientos que diferencia favorablementelos servicios locales. Esta diferenciación incrementa el valor de dichos servi-cios facilitando la consecución de los objetivos organizativos.
La diferenciación de los servicios de las administraciones locales planteala cuestión de si las ciudades compiten realmente entre sí. En principiopuede decirse que las entidades locales no compiten como lo hacen lospaíses o las empresas multinacionales con el comercio mundial (SANGUINO,2005).
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Sin embargo, sí puede decirse que lo hacen en la atracción de turistas einversiones, en la captación de recursos públicos, en la generación deempleo, en la ubicación de centros de decisión y en la celebración de even-tos internacionales.
Desde este punto de vista cabe considerar que si los municipios, provin-cias, islas, comarcas, áreas metropolitanas y mancomunidades gestionan elconocimiento consiguen una ventaja competitiva de tipo dinámico.
SANGUINO (2005) ha formulado un modelo teórico que evidencia la existen-cia de una asociación positiva entre la utilización de técnicas de gestión delconocimiento (aprendizaje organizativo, dirección del conocimiento y capi-tal intelectual) por parte de los ayuntamientos y la competitividad de las ciu-dades. Este modelo se resume en la Figura 3.
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Figura 3. Gestión del Conocimiento y competitividad de las ciudades
FUENTE: Sanguino, 2005.
3.7. Innovación
La mayor accesibilidad al conocimiento incrementa exponencialmentela posibilidad de capitalizar las ideas novedosas que resultan de interés para
APRENDIZAJEORGANIZATIVO
DIRECCIÓNDEL
CONOCIMIENTO
CAPITALINTELECTUAL
GESTIÓNDEL
CONOCIMIENTO
COMPETI-TIVIDAD
COMPONENTEECONÓMICO
URBANOESPACIAL
SOCIODEMOGRÁFICO
INSTITUCIONAL
ESTRATÉGICO
la función pública local. Por ello la difusión del conocimiento municipal enredes electrónicas y sociales debe ser considerada como una opción viablepara el desarrollo de nuevos servicios.
3.8. Colaboración metropolitana
Como señala WILLCOCKS (2002) las Administraciones Públicas se han con-vertido en "organizaciones sin fronteras". La eficacia en la prestación de losservicios es fundamentalmente una eficacia inter-organizativa. Debido a elloel intercambio de conocimiento explicito y tácito entre los entes localesredunda en una notoria mejora de los servicios que prestan.
Desde esta perspectiva, el Observatorio de Calidad de los ServiciosPúblicos (MAP, 2004) y el Primer Borrador del Libro Blanco para la reforma delgobierno local en España (MAP, 2005) destacan la importancia de la cola-boración y coordinación en el sistema reticular de las administraciones loca-les españolas, en el que el municipio tiene el carácter de nodo principal. Laconectividad del conocimiento de los municipios, los entes intermedios loca-les, y los entes locales intermunicipales de carácter voluntario constituye unhito decisivo en la prestación de servicios públicos de excelencia.
La necesidad de establecer comunicación con otras organizaciones espor lo tanto uno de los principales desafíos de las autoridades locales. De ahíla importancia de compartir el conocimiento a través de consorcios estraté-gicos en los que participen ayuntamientos, representantes del sistema desalud, miembros de la policía y de los servicios de transporte, organizacionesno lucrativas y grupos comunitarios.
Los representantes de estas organizaciones con trayectorias, agendas ycapacidades diferentes deben compartir el conocimiento en un ambientede confianza. Esta confianza propicia que los empleados locales exterioricensu comportamiento no declarado. De esta manera se ponen en común lossilos organizativos de conocimiento.
Dentro de la colaboración metropolitana hay que hacer referencia tam-bién a la formación de redes de ciudades que trabajan juntas para definirproblemas y llegar a soluciones en base a una experiencia compartida. Estetipo de colaboración permite detectar ventajas competitivas y factores deéxito de los municipios.
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La colaboración en red es, por lo tanto, una de las principales formas decoordinación estratégica en el sector público local. Sus beneficios se eviden-cian a través de la aparición de ventajas derivadas de la colaboración quese concretan en relaciones basadas en la confianza. Un gran número deejemplos de consorcios públicos para la regeneración urbana, actividadesde policía, educación, vivienda, salud y protección social ponen de mani-fiesto las oportunidades que brinda la gestión del conocimiento para com-partir información, mejorar la comunicación, promover el entendimiento delos agentes sociales y evitar duplicidades.
3.9. Aprendizaje
La implantación de programas de gestión de conocimiento es uno de losrasgos característicos de la llamada "Administración Inteligente" (MARTÍN
CASTILLA, 2004). La Administración inteligente o Administración que aprendese caracteriza porque propicia las oportunidades para que los individuos ylos grupos pongan el conocimiento en acción.
Los entes locales deben por lo tanto movilizar el conocimiento y recom-pensar el aprendizaje para hacer frente a los retos del entorno y mejorar losservicios que se ofrecen a los ciudadanos.
MARTÍN CASTILLA (2004) señala en este sentido que los diferentes entornossectoriales realizan demandas de conocimiento diversas a la Administracióninteligente. Así por ejemplo el entorno económico reclama estrategias basa-das en el conocimiento como única fuente de calidad de los servicios. Elentorno político hace necesaria la colaboración competitiva y la difusión delconocimiento. El entorno tecnológico por su parte propicia la gestión tele-mática de documentos. Lógicamente el entorno social requiere niveles decomplejidad e interdependencia característicos de la Sociedad delConocimiento. Por último, el entorno cultural propugna la consolidación deuna Administración Relacional basada en el saber.
En definitiva, los municipios deben ser innovadores y capaces de apren-der. Para ello deben comunicar sus objetivos y resultados, compararse conotras entidades y crear redes regionales, nacionales e internacionales paralograr el aprendizaje (PRÖHL, 2003).
La formación continua de los empleados se perfila también como unaherramienta básica para mantener su capacitación y facilitar el aprendiza-je permanente.
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No obstante, no puede olvidarse que el aprendizaje organizativo es algomás que la agregación del aprendizaje de los individuos. Los entes localesdeben aprender de la experiencia y realizar asociaciones entre accionespresentes y pasadas.
Cada vez es mayor el número de ciudades pertenecientes a economíasdesarrolladas que están haciendo girar sus estrategias alrededor del apren-dizaje. En definitiva una ciudad que aprende es una ciudad:
– Que resuelve sistemáticamente sus conflictos.
– Experimenta nuevos enfoques.
– Aprovecha su experiencia pasada para aprender.
– Aprende de la experiencia de otras ciudades.
– Transmite el conocimiento eficaz y rápidamente a lo largo de la ciudad.
3.10. Capital intelectual
Un aspecto esencial del éxito de una sociedad es el conocimiento que losciudadanos poseen, que se pone a disposición de los funcionarios y arraigaen los activos de capital intelectual que la administración desarrolla interna-mente y distribuye en el mercado global.
Como es bien sabido, el capital intelectual es "la denominación genéricacomúnmente aceptada para designar el valor del conjunto de activosintangibles poseídos por una organización" (BUENO [Dir.]; RODRÍGUEZ, MURCIA yCAMACHO, 2003).
La utilidad de la gestión del conocimiento para desarrollar el capital inte-lectual público local puede percibirse en cada uno de sus componentes. Enla actualidad se acepta de forma unánime en la comunidad internacionalque el capital intelectual está integrado por tres componentes: el capitalhumano, el capital estructural y el capital relacional. El capital humanorepresenta el valor de los conocimientos que poseen las personas que com-ponen la organización. El capital estructural es el conocimiento colectivoque propicia el desarrollo de la actividad organizativa. El capital relacionales el conjunto de intangibles derivados de las relaciones que la organizaciónmantiene con el mercado y la sociedad en general. Desde una perspectivaintegradora, el capital social puede ser considerado como una modalidadde capital relacional. L
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La Tabla 4 refleja el conocimiento arraigado en el capital social, humanoy estructural de los entes locales.
TABLA 4. Conocimiento arraigado en los componentes del capital intelectual
FUENTE: Elaboración propia con base en Adams, 2004
CAPITAL SOCIAL
CAPITAL IDEAS CLAVE VALORESConfianza, reciprocidad, vínculos,mutualidad, identidad, pertenencia,
redes, diversidadComunidad, inclusión, bienestar
CAPITAL HUMANOEducación, aprendizaje,
habilidades, cualificación, flujos detrabajo
Personas y potencial
CAPITAL ESTRUCTURALCultura, clima social, diseño
organizativo, procesos, tecnologíaAprendizaje organizativo
En nuestro país el principal intento de definir un modelo de capital intelec-tual para las Administraciones Públicas ha sido realizado por el Centro deInvestigación sobre la Sociedad del Conocimiento (CIC). Esta institución,mediante un proyecto financiado por el Programa Nacional de Fomento dela Innovación Tecnológica, ha diseñado un sistema de creación y gestión delconocimiento y de desarrollo del capital intelectual público que se ha apli-cado en la Agencia Tributaria y el Instituto de Estudios Fiscales. Los compo-nentes que integran el modelo aparecen resumidos a continuación:
TABLA 5. Modelo de capital intelectual para el Sector Público
Valores y actitudes
CAPITAL HUMANO PÚBLICO
Compromiso, motivación, satisfacción, flexibilidad, creatividad
Conocimientos Formación, experiencia
Competencias Aprendizaje, liderazgo, trabajo en equipo
CAPITAL ORGANIZATIVO PÚBLICO
Cultura Homogeneidad, valores, clima laboral, filosofía de servicio
Estructura Diseño organizativo, desarrollo organizativo
AprendizajeMedios, procedimientos, creación y desarrollo del conocimiento,
reutilización del conocimiento
2Este sistema de gestión del Conocimiento esta basado en el Modelo Intellectus de medición y gestión del capital intelectual elaboradopor el CIC.
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FUENTE: CIC-IADE, 2004
CAPITAL ORGANIZATIVO PÚBLICO
Procesos Planificación de actuaciones, mejora de procesos, coordinación,comunicación externa, alianzas, gestión de la calidad
TABLA 5. Modelo de capital intelectual para el Sector Público (continuación)
CAPITAL SOCIAL PÚBLICOSolidaridad y cohesión social Innovación social
Estabilidad social
Conexión social
CAPITAL RELACIONAL PÚBLICOCoordinación interdepartamental
Ética y transparencia
Relaciones con los ciudadanos, relaciones con los empleados
Matriz de relacionesCoordinación autonómica Matriz de relaciones
Relaciones institucionales Matriz de relaciones
Relaciones internacionales Matriz de relaciones
CAPITAL TECNOLÓGICO PÚBLICO
Esfuerzo en innovaciónGasto en innovación, innovación organizativa, innovación tecnológica,
innovación de resultados, personal dedicado a I+D
Dotación tecnológica Intranet, licencias, parque informático, bases de datos
Propiedad Intelectual Copyright, marcas
Cabe mencionar también la existencia de modelos y metodologías cuyafinalidad principal es medir y gestionar específicamente el capital intelectualde las ciudades. Es el caso del Cities´ Intellectual Capital BenchmarkingSystem (VIEDMA, 2001) que ha sido aplicado en la ciudad de Mataró. Estaherramienta esta basada en el navegador de capital intelectual de laempresa sueca Skandia (EDVINSON y MALONE, 1997). Con este punto de parti-da, se distingue entre un modelo general y un modelo específico de capitalintelectual de las ciudades.
El modelo general (ver Figura 4) supone un enfoque transversal que abar-ca todas las actividades económicas de la ciudad. Las categorías de capi-tal intelectual que contempla son el capital financiero, el capital humano, elcapital de proceso, el capital de mercado y el capital de innovación y des-arrollo. Las fases de desarrollo del modelo son visión, actividades esenciales,competencias esenciales e indicadores.
El modelo específico de gestión del capital intelectual de las ciudadesimplica una perspectiva transversal y se refiere a cada actividad económi-
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ca relevante para la ciudad contemplada de forma diferencial. En estosmicroclusters económicos se analiza la visión, el segmento de demanda, losoutputs, los productos o servicios, los procesos, las competencias esencialesy las competencias de los profesionales.
Figura 4. Modelo general de capital intelectual para las ciudades
FUENTE: VIEDMA, 2001.
Figura 5. Modelo específico de capital intelectual para las ciudades
FUENTE: VIEDMA, 2001.
Visión
Actividades esenciales
Competencias esenciales
Indicadores
Categorías de CI
Pasado
Presente
Futuro
Capital proceso Capital de mercado
Capital de renovación y desarrollo
Capital Financiero
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2
3
4
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Capitalhumano
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SEGMENTO
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PRODUCTOS Y
SERVICIOS
COMPETENCIAS
ESENCIALES
PROCESOS
COMPETENCIAS DE
LOS PROFESIONALES
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COMPETENCIAS
ESENCIALES
PROCESOS
COMPETENCIAS DE
LOS PROFESIONALES
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SERVICIOS
COMPETENCIAS
ESENCIALES
PROCESOS
COMPETENCIAS DE
LOS PROFESIONALES
VISIÓN
SEGMENTO
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PRODUCTOS Y
SERVICIOS
COMPETENCIAS
ESENCIALES
PROCESOS
COMPETENCIAS DE
LOS PROFESIONALES
Microcluster nº 1 Microcluster nº 2 Microcluster nº 3 Microcluster nº X
SERVICIOS SERVICIOS SERVICIOS SERVICIOS
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El modelo específico permite la comparación de cada microcluster conlos microclusters homólogos de las mejores ciudades facilitando el bench-marking.
3.10.1. Capital social
Las entidades locales pueden extender sus fronteras organizativas enel tiempo y en el espacio mediante redes que vinculen a los depositariosdel conocimiento explícito y tácito con los usuarios del mismo. En defini-tiva se trata de transferir el conocimiento de los individuos a las organi-zaciones.
El desarrollo del capital social de los entes locales es, en consecuencia,una variable clave, ya que la calidad de las interacciones entre actores esel mayor activo institucional del que una ciudad puede disponer (MAP,2005).
La literatura del capital social y de gestión espacial pone de relieve queuna de las funciones básicas de los gobiernos locales es la formación deredes.
3.10.2. Capital humano
Una de las principales finalidades de las iniciativas de gestión del conoci-miento es capturar y difundir el know how y el know what de las personasque integran la organización. Las personas son el principal activo para man-tener la pericia de las organizaciones locales. De esta manera, la potencia-ción y distribución racional del saber de las mismas se perfila como uno delos fundamentos de la mejora de los servicios municipales.
La adquisición de estructuras de conocimiento que contribuyan a des-arrollar habilidades de aprendizaje y diagnóstico cada vez resulta másnecesaria para una dirección pública eficaz (WILLCOCKS, 2002). Desde estepunto de vista puede decirse que las técnicas de gestión del conocimien-to pueden hacer del directivo local un profesional que contextualiza lainformación para convertirla en un input generador de valor en la presta-ción de servicios.
Los programas de formación de directivos públicos deben por lo tantoemplear métodos que vinculen el conocimiento explícito y tácito con expe-riencias prácticas concretas. L
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3.10.3. Capital estructural
La gestión de los intangibles de los entes locales permite concretar elcapital intelectual en capital estructural u organizativo de las entidades quelo poseen. Por ello las entidades locales que orientan su dirección estratégi-ca hacia la capitalización del conocimiento están fortaleciendo su capitalorganizativo.
La implantación de iniciativas de gestión del conocimiento puede ser unfactor decisivo para que las Administraciones Locales adopten estructurasorganizativas de tipo "hipertexto" (NONAKA y TAKEUCHI, 1995). Este tipo de orga-nizaciones combinan en una matriz funcional la estructura jerárquica tradi-cional con una estructura basada en equipos.
De este modo, a partir de la base de su estructura orgánica, la corpora-ción deben constituir de forma adhocrática equipos de proyecto que traba-jen en la mejora de determinados servicios municipales. Los empleados públi-cos adquirirán así nuevos conocimientos y experiencias. Una vez que estosequipos concluyen su labor, las personas se reincorporarán a la estructuraburocrática. No obstante, toda la información obtenida durante el proyectoquedará almacenada en la base de conocimientos organizativos que estaráa disposición de las personas para el desarrollo de nuevas actividades.
Figura 6. Organización hipertexto en una Entidad Local
Pago demultas
Matrículaescolar
Servicio deinformación
Administraciónelectrónica
Seguridad ytransporte
MedioAmbiente
ETC.
Área deservicios
territoriales
Área deservicios
económicos
Área deserviciosgenerales
ETC.
EQUIPOS DE PROYECTO
SISTEMA DE ACTIVIDAD
BASE DE CONOCIMIENTO
ORGANIZACIÓNINSTITUCIONAL
4. - EXPERIENCIAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN
ENTIDADES LOCALES
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Las Administraciones Públicas de muchas naciones y regiones hancomenzado a llevar a la práctica distintas iniciativas de gestión del conoci-miento para conseguir objetivos definidos.
Esta tendencia se ha acelerado a medida que las experiencias se hancompartido entre distintos entes públicos. En la esfera de la administraciónlocal se han desarrollado distintas aplicaciones de la gestión del conoci-miento. Algunas de ellas se resumen a continuación.
4.1. Visión general de la gestión del conocimiento en lasadministraciones locales españolas
Desde hace algunos años la gestión del conocimiento ha aparecido deforma recurrente en las estrategias de modernización de las Administracio-nes Públicas. En nuestro país el Libro Blanco para la mejora de los serviciospúblicos (MAP, 2000), en su capítulo XI, propone distintas políticas para inte-grar a las Administraciones Públicas en la Sociedad del Conocimiento. Entreestas políticas destaca la de "promover en las Administraciones Públicas lagestión del conocimiento".
Con la finalidad de desarrollar la gestión del conocimiento en laAdministración se especifican cuatro líneas directrices:
– Estimular la captación y generación interna de conocimiento.
Para ello se propone fomentar la creatividad, el pensamiento crítico,las soluciones nuevas, el diálogo y las mejores prácticas.
– Sistematizar el contenido básico del conocimiento administrativo.
Esta línea directriz implica el desarrollo de dos tipos de acciones. En pri-mer lugar la consolidación de la memoria organizacional mediantebases de datos estructuradas. Y en segundo lugar la explicitación delconocimiento experto de carácter tácito.
– Facilitar las transferencias internas y externas de conocimiento.
Las transferencias de conocimiento pueden dar lugar al aprendizajeen contextos formales e informales. En los contextos informales el E
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aprendizaje se produce mediante la comunicación profesional delos empleados públicos y a través de contactos con empresas yorganizaciones.
– Gestionar coherentemente las personas y el conocimiento
La dirección de personas debe potenciar la involucración y formaciónde los empleados estableciendo para ello sistemas de recompensas yreconocimiento. De este modo se crea un capital de conocimientosque enriquece la organización.
Por lo que respecta a las administraciones locales, el reciente Borradordel Libro Blanco para la Reforma del Gobierno Local en España (MAP,2005) ha enunciado la necesidad de que los municipios y provincias res-pondan plenamente al desafío de la Sociedad de las Tecnologías de laInformación y del Conocimiento. Pese a que el texto no alude expresamen-te a la gestión del conocimiento sí especifica algunas políticas dirigidas acompartir el saber de los empleados. Entre estas políticas cabe destacarlas siguientes:
– Intermunicipalidad
La intermunicipalidad hace referencia a la facultad de los municipiosde asociarse en la prestación de servicios para dar impulso a un pro-yecto conjunto.
– Espacios metropolitanos
Los espacios metropolitanos son espacios complejos donde se imponela cooperación y coordinación de Administraciones Públicas y dondese hace necesario, en consecuencia, compartir el conocimiento.
– Calidad y competitividad de los servicios públicos
La competitividad de los servicios públicos requiere un constanteesfuerzo de adaptación a situaciones diferentes y en rápida mutación.En este contexto de incertidumbre el conocimiento es la única fuentede ventaja sostenible.
– Trabajo en red
La base del trabajo en red es el intercambio de experiencias y conoci-mientos que ayudan al establecimiento de vínculos entre los miem-bros. En este proceso de intercambio pueden jugar un papel funda-mental las nuevas diputaciones.
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4.2. Experiencias de gestión del conocimiento en entidades localesen el Reino Unido
El programa nacional de e-Government del Reino Unido tiene como obje-tivo transformar el sector público mediante una dirección estratégica basa-da en modelos intensivos en alta tecnología. Dentro de este programa sehan lanzado distintos proyectos de desarrollo. Uno de ellos es el proyectonacional de gestión del conocimiento que pretende conectar a un grannúmero de entidades locales.
Los objetivos del proyecto nacional de gestión del conocimiento son lossiguientes:
– Hacer una exploración nacional del papel de la gestión del conoci-miento y de su impacto en las políticas públicas
– Identificar las relaciones organizativas y sectoriales que fundamentanel conocimiento compartido
– Ayudar a identificar un proceso para desarrollar protocolos legales
– Propiciar un mayor aprendizaje y la resolución mutua de los problemasen la comunidad
– Desarrollar productos técnicos de acceso sencillo y capas complejasde información
El proyecto concede una atención especial a la gestión del conocimien-to tácito como medio para obtener ventajas derivadas de la colaboracióny elevar la calidad de los servicios públicos.
La Figura 7 refleja la infraestructura de la arquitectura del conocimientotácito.
Dentro del proyecto nacional de gestión del conocimiento destaca lalabor realizada por IDeA, agencia para la mejora y desarrollo creada por lapor la Asociación para el Gobierno Local en el año 2001.
IDeA ha impulsado la creación de una base de datos on line sobre bue-nas prácticas de gobierno local. Esta base de datos recoge las mejoresexperiencias de gestión municipal en una serie de áreas como el e-govern-ment, liderazgo, estrategias comunitarias, planificación, gobierno, renova-ción de vecindad, educación, proveedores, igualdad de razas, diversidad ycambio climático.
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4.3. Experiencias de gestión del conocimiento en entidades localesen Alemania
La Fundación Bertelsman ha definido seis criterios para desarrollar un"buen gobierno local". El sexto criterio, dedicado a "La Innovación y el apren-dizaje mutuo", incluye un elenco de iniciativas dentro de las cuales la gestióndel conocimiento ocupa un lugar destacado. La gestión del conocimientose concibe como un rasgo de la organización descentralizada y como unaalternativa fiable para la producción de servicios públicos. Su ámbito seextiende tanto a la organización interna como a los productores externos deconocimiento. Dentro de la estructura interna la aplicación tecnológica másrelevante es la Intranet Phoenix.
4.4. Ciudades del conocimiento y ciudades digitales
La Comisión Europea, el Banco Mundial, la ONU y la OCDE han puesto demanifiesto en los últimos años el vínculo existente entre la gestión del cono-
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Figura 7. Infraestructura de la arquitectura del conocimiento tácito
FUENTE: MCKAY y HOWES, 2005.
Compromiso Confianza
Habilidadesesenciales Visión
Capacidad
Comunicación ycolaboración Liderazgo
Cultura
ConsorcioMultiagente
HerramientasFinanciero
Canales SistemaProceso
Información
Gobierno
Habilidad
GGEESSTTIIÓÓNN DDEELL CCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO
Recursos
Pre-requisitos
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cimiento y el desarrollo territorial. Por esta circunstancia parece que se estándesarrollando en todo el mundo distintas iniciativas de ciudades del conoci-miento. Aunque no todas estas experiencias se incardinan dentro de estra-tegias expresas de gestión del conocimiento en el ámbito territorial, sí puededecirse que responden a la pretensión de establecer los fundamentos deciudades inteligentes orientadas al desarrollo de innovaciones continuas eincrementales.
De acuerdo con ERGAZAKIS, METAXIOTIS y PSARRAS (2004) una ciudad del cono-cimiento es una ciudad que busca un desarrollo basado en el conocimien-to fomentando la continua creación, socialización, evaluación, renovacióny actualización del saber. Este objetivo puede lograrse a través de un cultu-ra de interacción continua con los ciudadanos facilitada por el desarrollo deinfraestructuras tecnológicas (ver Figura 8).
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Figura 8. Concepto de ciudad del Conocimiento
FUENTE: ERGAZAKIS, METAXIOTIS y PSARRAS, 2005.
Culturade conocimiento
compartido
Tecnologíasde la información
Diseñourbano
apropiadoInfraestructuras
DESARROLLOBASADO EN EL
CONOCIMIENTO
INTERACCIÓN ENTRE CIUDADANOS
Interacción conciudadanos deotras ciudades
Crear Compartir
Evaluar Renovar Actualizar
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Desde una perspectiva integradora puede decirse que las ciudades delconocimiento deben reunir las siguientes características:
– Acceso a las nuevas tecnologías para todos los ciudadanos.
– Investigación de excelencia para el desarrollo de productos y serviciosbasados en el conocimiento.
– Creación de instrumentos que pongan el conocimiento a disposiciónde los ciudadanos de forma sistemática, efectiva y eficiente.
– Habilidad para generar, atraer y retener trabajadores muy cualificadosen distintas áreas.
– Disponibilidad de centros cívicos abiertos a la diversidad y a la interac-ción personal directa.
En la actualidad no existe un marco conceptual coherente ni una meto-dología unificada para la implantación de una ciudad del conocimiento. Sí
TABLA 6. Factores de éxito y beneficios de las ciudades del conocimiento
FACTORES DE ÉXITO
❖ Voluntad política
❖ Visión estratégica
❖ Recursos financieros
❖ Infraestructuras tecnológicas
❖ Alto nivel de vida y educativo
❖ Entorno económico propicio
BENEFICIOS
❖ Creación de empleo altamente remunerado
❖ Economía sostenible y crecimiento de la riqueza
❖ Revitalización de industrias tradicionales y expansión del turismo
❖ Redistribución de la riqueza a través de la inversión pública
❖ Prestigio y autoconfianza de la ciudad
❖ Creación de comunidades productoras de conocimiento “just in time”
❖ Mejores servicios educativos
❖ Desarrollo de la e-Democracia
FUENTE: ERGAZAKIS, METAXIOTIS y PSARRAS, 2004.
pueden apuntarse, por el contrario, los principales factores de éxito necesa-rios para el desarrollo de este tipo de iniciativas y los beneficios derivados desu implantación (Tabla 6). En un futuro inmediato sería de gran utilidad el des-
arrollo de una métrica innovadora que permitiera valorar los proyectos deciudades del conocimiento.
Cabe decir también que las ciudades del conocimiento constituyen unaexcelente plataforma para el desarrollo de una ciudad digital o una ciudadvirtual del conocimiento. No obstante, la integración paralela de una ciudadreal del conocimiento y su versión digital o virtual es una cuestión que requie-re una investigación profunda.
De cualquier forma, es necesario dejar claro que las ciudades digitalesrepresentan un fenómeno distinto al de las ciudades del conocimiento3. Engeneral puede decirse que las urbes digitales son entornos locales de promo-ción e implantación de la sociedad de la información basados en redes detelecomunicaciones de alta velocidad.
La teleformación, el teletrabajo, la telemedicina, el comercio electrónico,la cultura, el turismo y el ocio son algunas de las áreas de interés de estosenclaves.
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3Además de ciudades del conocimiento, ciudades digitales y ciudades virtuales del conocimiento es posible advertir la existencia defenómenos de conocimiento compartido de ciudad a ciudad. Así por ejemplo, en Filipinas cuarenta ciudades están conectadas median-te una plataforma en la que comparten conocimiento sobre temas urbanos. Esta plataforma proporciona conocimiento just in time paramejorar los servicios que los ciudadanos reciben. La red de ciudades filipinas ha servido como modelo para iniciativas similares enIndonesia y China. Algunos autores, como CHATZKEL (2004), emplean también el término "capitales de conocimiento" para referirsea aquellos espacios geográficos cuya característica principal es su "habilidad para generar, capturar y distribuir el conocimiento necesa-rio para movilizar otros recursos productivos y obtener resultados fructíferos". En definitiva implantar una capital de conocimientorequiere una decisión consciente de formar una red de entidades basadas en el conocimiento que interactúan en un espacio físico.
TABLA 7. Experiencias de ciudades del conocimiento y digitales
Liderazgo político
ELEMENTOS COMUNES
Digital Coast (Los Angeles, EEUU) / Soft Center (Ronneby, Suecia) /Environment Park (Turín, Italia) / Webport (Portland, EEUU) / Silicon Glen
(Glasgow-Edimburgo, Reino Unido) / Media Valley (Inchón, Corea)
EXPERIENCIA
Flexibilidad y vivero de empresas(Parques tecnológicos)
Chicago / Tel-Aviv / Hyderabad y Chennay (India) / Gifu (Japón) / Eindhoven(Holanda) / Sao Paulo
Personal cualificado Turín / Cambridge / Ronneby / Indon / Delft (Holanda)
Calidad de vida y residencial.Experiencias tecnológicas en
cascos urbanos
Hyderabad (India) / Hsincho (Taiwan) / Manhattan / Chicago / Boston /Sttutgart / Turín / Londres / Dublín / Helsinki / Melbourne
Experiencias en EspañaBarcelona ciudad del conocimiento (22@) / Zaragoza / Mataró (Tecnocampus) /Infoville XXI / Ciez@net /Irunet XXI / Sevilla 2010 / Salamanca ciudad viva
/ Leganes / Tres Cantos / Aranjuez
FUENTE: Concejalía de Ciencia y Tecnología del Ayuntamiento de Zaragoza (2003), SANGUINO (2005) y elaboración propia.
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Dentro de los proyectos de ciudades digitales también pueden situarse laszonas @ que, inspiradas en los distritos industriales de MARSHALL (1919), tratande impulsar el desarrollo de actividades con alta densidad de empleo y uti-lización intensiva de las tecnologías de la información. La biotecnología, laaeronáutica, las telecomunicaciones, y la nanotecnología son los sectoresque se consideran estratégicos para la articulación de estos polos de des-arrollo.
La Tabla 7 resume algunas de las principales experiencias desarrolladasen el ámbito de las ciudades del conocimiento y las ciudades digitales.
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5. - IMPLANTACIÓN DE INICIATIVAS DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO EN ENTIDADES LOCALES
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El pensamiento dominante en el área de la administración local conside-ra que la gestión del conocimiento puede ser un instrumento para la mejoracontinua de la calidad de los servicios públicos. De ahí la importancia dedesarrollar experiencias particulares de implantación.
Estas experiencias requieren llevar a cabo acciones concretas en las acti-vidades operativas de servicio público que revelen las utilidades de la ges-
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TABLA 8. La gestión del conocimiento en una actividad operativa concreta
Mejora delServicio Público Desarrollar acciones públicas con mayor celeridad y menores costes
ACTIVIDAD OPERATIVAFORMACIÓN DE CONSORCIOS CON ENTES PÚBLICOS Y PRIVADOS
PARA AFRONTAR CATÁSTROFES NATURALES,EPIDEMIAS Y ACTOS DE TERRORISMO
FUENTE: ELaboración propia.
Mejores prácticas Capturar las innovaciones y lecciones aprendidas respecto a estassituaciones y hacerlas accesibles en determinados formatos
Liderazgo Transmitir una visión de las ventajas que la gestión delconocimiento ofrece para afrontar estas catástrofes
Satisfacción ciudadana Creación de redes de interés común en la comunidad quefavorezcan un entendimiento conjunto de los problemas
Diferenciación Formar expertos en situaciones de alto riesgo para utilizar el "mejor conocimiento"
Innovación Difundir las capacidades innovadoras útiles para resolver estos problemas
Colaboración Construir comunidades de prácticas entre agentes que hayan padecidoestos eventos con la finalidad de compartir conocimiento
Aprendizaje Crear portales o interfaces sobre conocimiento en eventosde alto riesgo accesibles a ciudadanos y grupos de interés
Capital social Fomentar el desarrollo de redes entre todos los agentesimplicados en eventos catastróficos, de salud y terrorismo
Capital humano Formar expertos con un currículum vitae especializado en estas materias
Capital estructural Desarrollar infraestructuras tecnológicas quefuncionen como sistemas de alerta ante catástrofes
tión del conocimiento (ver Figura 2). A título de ejemplo, la Tabla 8 recogeuna selección de acciones concretas de gestión de activos intangibles quemejoran la actividad operativa local de formación de consorcios con enti-dades públicas y privadas para afrontar catástrofes naturales, epidemias yactos de terrorismo.
Lógicamente, la implantación de experiencias de gestión del conocimien-to en administraciones locales es un proceso que reviste cierta complejidad.Por ello es necesario que se lleve a cabo en diferentes fases (ver Figura 9).
De forma genérica pueden diferenciarse las siguientes fases de en el pro-ceso de implantación:
– Desarrollar una visión de la gestión del conocimiento en laAdministración local.
– Creación de un grupo de trabajo de gestión del conocimiento.
– Elaboración de un mapa de conocimiento.
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Figura 9. Fases en la implantación de iniciativas de gestión del conocimiento
VISIÓN
GRUPO DE TRABAJO
MAPA DECONOCIMIENTO
DESARROLLO DEPOLÍTICAS
CONCRETAS
DIRECTRICES DEGESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
– Mejora de los Servicios Públicos– Ciudadano partícipe de políticas públicas– Construcción de capital intelectual público– Trabajador del conocimiento
– Promover el cambio– Compromiso– Confianza– Diálogo colectivo
– Identificación de conocimiento clave
– Identificación depersonas clave
ACTIVIDADES TRANSVERSALES– Documentar el conocimiento
– Sensibilización– Experiencia piloto– Lecciones aprendidas
ACTIVIDADES TRANSVERSALES– Desarrollar el conocimiento– Compartir conocimiento– Aplicar conocimiento
Cuadro de mandode la gestión del
conocimiento
ACTIVIDADES TRANSVERSALES– Evaluar el conocimiento– Medir el conocimiento– Preservar el conocimiento
FUENTE: Elaboración propia.
– Desarrollo de políticas concretas.
– Definición de directrices de gestión del capital intelectual.
5.1. Visión de la gestión del conocimiento
La visión de la gestión del conocimiento en las Administraciones Localesdebe describir la realidad deseada a la que se quiere llevar a la organiza-ción con este tipo de técnicas en un plazo de tiempo determinado. Por lotanto, implica una definición de cómo se van a satisfacer las necesidades yexpectativas de la ciudadanía mediante las actividades de gestión delconocimiento.
En este sentido, dentro de la visión se pueden distinguir las siguientes áreasde énfasis (ver figura 10):
– Prestación de servicios públicos.
– Involucración del ciudadano como partícipe de las políticas públicas.
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Figura 10. Elementos de la gestión del conocimiento en la Administración Pública
FUENTE: WIGG, 2002.
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– Construcción de capital intelectual público.
– Desarrollo de los ciudadanos como trabajadores del conocimiento.
La calidad de los servicios públicos municipales depende de diversos
factores como las estructuras organizativas, las responsabilidades, las capa-
cidades, la información y conocimiento de los funcionarios y los activos de
capital intelectual. Dentro de estos factores, los más importantes son el cono-
cimiento y el capital intelectual. De ahí la necesidad de identificar los cono-
cimientos concretos de los entes locales que condicionan la calidad de los
servicios públicos.
La gestión del conocimiento puede hacer que la ciudadanía se convier-
ta en un participante activo en la conceptualización, planificación y ejecu-ción de las políticas públicas.
En la esfera del gobierno local parece abrirse paso la tendencia a intro-
ducir la voz del ciudadano en los procesos administrativos internos desde el
inicio hasta la finalización del servicio. El objetivo es dar cumplimiento a las
necesidades de la sociedad y procurar que esas necesidades se cubran en
términos de satisfacción de los servicios.
Para ello es necesario que las Administraciones Locales determinen qué
conocimientos deben transmitirse necesariamente a los ciudadanos con la
finalidad de que entiendan las necesidades y la dirección de las activida-
des, programas y proyectos públicos.
La participación de los grupos de interés en la formulación de las políticas
públicas implica un reconocimiento expreso de que la percepción de la
efectividad de los servicios es culturalmente específica en el sector público.
Esto significa que depende en gran medida de la apreciación de los desti-
natarios de los mismos.
Desde el punto de vista de la construcción del capital intelectual públi-co deben potenciarse espacios de sinergia que favorezcan el desarrollo
del conocimiento experto en distintas materias. Los parques científicos y
tecnológicos, los clusters sectoriales y las ciudades del conocimiento pue-
den convertirse de este modo en ejes gravitacionales del cambio econó-
mico y social.
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El desarrollo de trabajadores del conocimiento puede ser otra de las áreasprioritarias para los programas de gestión del conocimiento en lasAdministraciones Locales. Lógicamente no se puede crear una comunidadde conocimiento si no se dispone de trabajadores capaces de emplear elconocimiento como factor productivo. Debido a ello se trata de desarrollaren la ciudadanía las habilidades críticas de pensamiento, de resolución deproblemas y de innovación.
Esta labor se puede acometer desde distintas perspectivas. Desde unaperspectiva transversal, el objetivo debe ser desarrollar ciudadanos expertosen todas las disciplinas. La perspectiva longitudinal se orienta a la formaciónde trabajadores del conocimiento desde los niveles básicos del sistema edu-cativo hasta los niveles profesionales. Existen también perspectivas metodo-lógicas que se orientan hacia la formulación e implantación de prácticas deconocimiento. Los procesos políticos y de distribución de recursos tambiénpueden tener en cuenta los objetivos sociales y las opiniones públicas a lahora de formar trabajadores del conocimiento.
La definición de la visión de las Administraciones Locales de la gestión delconocimiento debe concretarse en la formulación de una serie de objetivos.Estos objetivos identificarán las capacidades y conocimientos concretos quedeben desarrollarse de acuerdo con la estrategia organizativa.
5.2. Creación de un grupo de trabajo de gestión del conocimiento
La constitución de un equipo ad hoc para impulsar la gestión del conoci-miento en el municipio es un hito decisivo. Es importante que esté integradopor personas representativas de los diferentes cuerpos de conocimientoexplicito de la organización.
Este grupo impulsor debe contribuir de forma significativa a la creación ytransferencia de conocimiento dentro de la entidad municipal. Para ello esnecesario que promueva el cambio organizativo y aliente el compromiso delas personas. Estas tareas se pueden ver facilitadas mediante el nombra-miento de un coordinador del grupo.
En este tipo de grupos de trabajo la creación y transferencia de conoci-miento organizativo puede ser promovida a través de dos tipos de procesos. Elprimero de ellos supone la construcción de un ambiente de confianza mutuaentre los miembros de la organización. El factor clave en estos procesos es com-
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partir experiencias entre las personas. El segundo tipo de procesos implica elestablecimiento de un diálogo continuo entre los miembros de la entidad.
De acuerdo con NONAKA (1995), el diálogo a través de discusiones yencuentros permite aflorar el "conocimiento tácito escondido".
El grupo impulsor de la gestión del conocimiento debe centralizar la infor-mación disponible sobre la percepción ciudadana de los servicios prestados.De esta manera puede recopilar y hacer accesible un conocimiento gene-rado "extramuros" de la organización para mejorar las actividades que des-arrolla.
Otra de las funciones del grupo de trabajo es determinar qué conoci-miento ha de abandonarse al haber quedado obsoleto y propiciar la crea-ción de un nuevo conocimiento a través de la mejora continua de los servi-cios municipales.
5.3. Elaboración de un mapa de conocimiento
La finalidad de la elaboración de este tipo de mapas es estructurar elconocimiento en categorías y determinar "quién sabe qué en la organiza-ción". Es esencial en consecuencia conceder una atención preferente a lasfuentes de generación del conocimiento útil existente dentro y fuera de laorganización (ver Tabla 9).
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– ADQUISICIÓN O COMPRA DE IDEAS DE OTRAS ORGANIZACIONES
– FINANCIACIÓN DE FUENTES DE CONOCIMIENTO EXTERNO
– CREACIÓN DE FUENTES DE CONOCIMIENTO INTERNO (ej., Bibliotecas corporativas)
– UNIÓN DE PERSONAS Y DEPARTAMENTOS EN EQUIPOS DE PROYECTO
– ADAPTACIÓN DE PROCESOS Y ACTIVIDADES A CIRCUNSTANCIAS DEL ENTORNO
– REDES INFORMALES DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO
TABLA 9. Fuentes de generación del conocimiento
FUENTE: DAVENPORT Y PRUSAK, 1998
El mapa de conocimiento debe hacer énfasis en las áreas contempladasen la Figura 10 (eficacia de los servicios públicos, construcción de capitalintelectual público, participación ciudadana en las políticas públicas y for-mación de trabajadores del conocimiento).
La elaboración del mapa supone el desarrollo de dos actividades diferen-ciadas: la Identificación del conocimiento requerido y la Identificación de laspersonas clave4.
La actividad de identificación del conocimiento requiere determinar deforma precisa qué conocimiento es el más importante para la satisfacciónde las necesidades de la ciudadanía. Las cartas de servicios, como docu-mentos en los que las corporaciones locales se comprometen a prestar unaserie de servicios públicos dentro de unos estándares determinados de cali-dad, pueden ser un buen punto de partida para identificar los conocimien-tos clave.
Resulta imprescindible, por lo tanto, identificar los procesos que se des-arrollan en las Administraciones Locales y las relaciones de mutua interactivi-dad que se producen entre los mismos. Esta identificación supone tambiénrevisar minuciosamente los activos y flujos de información de cada departa-mento.
Lógicamente, uno de los activos intangibles cuya gestión resulta másimportante para las entidades locales es el conocimiento de las necesidadesde los interesados en los procedimientos bien sean ciudadanos, proveedoreso empleados. Por esta razón, los sistemas de CRM públicos pueden ser deci-sivos en la prestación de servicios de valor añadido.
Los mapas de conocimiento deben identificar también a las personascuyo saber es esencial para la organización. En las administraciones localesestas personas son aquellos empleados cuyo abandono del servicio supon-dría una fuga de conocimiento.
La necesidad de identificar a las personas clave viene dada también porel hecho de que el conocimiento nuevo procede siempre de la formación,educación y experiencia de las personas que desarrollan su trabajo en laorganización.
Hay que tener en cuenta que los entes locales acumulan durante añosinformación sobre las tendencias y comportamientos del ciudadano. Estainformación es desarrollada internamente y queda "sedimentada" en el
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4Obviamente en las actividades de identificación debe partirse de la escala básica del conocimiento que da fundamento a unaAdministración Inteligente. Esta escala comienza con los signos como significados sin sintaxis. Inmediatamente después aparece losdatos como significado con sintaxis. En un estadío superior de la escala está la información como conjunto de datos dotados de sig-nificado. Finalmente, el conocimiento puede definirse como la información contextualizada obtenida de una determinada experiencia.
conocimiento de personas concretas. La elaboración de "paginas amarillas"en las administraciones locales constituye en consecuencia una iniciativa útilen la implantación de iniciativas de gestión del conocimiento.
Una vez identificado el conocimiento determinante para conseguir lamejora de los servicios públicos locales es necesario proceder a su docu-mentación5.
Hay que tener presente que el aprendizaje individual se transforma enaprendizaje organizativo cuando se deposita en los repositorios de la organi-zación. En este sentido cabe considerar que gran parte del conocimientonuevo que aflora en una entidad local surge como resultado de la plasma-ción de procesos informales preexistentes en un documento formal.
Por estas razones, el conocimiento que proporciona ventajas de rendi-miento debe ser recogido y presentado de tal forma que proporcione acce-so al mayor número de usuarios potenciales.
El archivo y registro del conocimiento profesional necesario puede llevar-se a cabo de distintas formas. El portal del empleado y el desarrollo de redestemáticas son opciones muy útiles al permitir un acceso ágil a la información.La elaboración del mapa de conocimiento de la Administración Local enfunción de los servicios públicos prestados facilitará también la clasificacióndel conocimiento operativo existente en la organización. La Tabla 10 presen-ta las categorías de clasificación.
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5De acuerdo con el modelo dinámico de creación de conocimiento de NONAKA y TAKEUCHI (1995) el conocimiento tácito de los miem-bros de una organización debe ser socializado para que se convierta en conocimiento organizativo. La conversión del conocimiento seproduce por cuatro vías: la socialización, la externalización, la combinación y la internalización. La socialización supone el intercambiode conocimiento tácito entre las personas. La externalización implica el tránsito del conocimiento tácito a explicito. La combinaciónde distintos conocimientos explícitos alumbra un conocimiento de tipo sistémico. Finalmente, la internalización supone convertir elconocimiento explicito en conocimiento tácito que ya tiene carácter operativo. Las actividades de documentación del conocimientopreviamente identificado se sitúan dentro de las actividades de externalización.
TIPO DE CONOCIMIENTO DESCRIPCIÓNCONOCIMIENTO CODIFICADO (Know, what) Políticas escritas y procedimientosCONOCIMIENTO HABITUAL (Know, how) Actividad rutinaria y cotidianaCONOMIENTO TÉCNICO (Know, why) Saber tecnológicoCONOCIMIENTO COLABORACIÓN (Know, who) Interacción y resolución de problemasCONOCIMIENTO DE PROCESO (Know, when & where) Equipo multifuncionalCONOCIMIENTO COMUNAL (Care, why) Cultura organizativa
TABLA 10. Tipología del conocimiento operativo
FUENTE: WHITEHILL, 1997.
5.4. Desarrollo de políticas concretas
El desarrollo de políticas concretas de gestión del conocimiento en lascorporaciones locales hace necesario un proceso de implantación que sesubdivide en distintas fases. Estas fases son las siguientes:
– Sensibilización.
– Puesta en marcha de una experiencia piloto.
– Lecciones aprendidas.
Sobre cada una de estas etapas se proyectan actividades transversalesconsistentes en el desarrollo, puesta en común y aplicación del conocimiento.
En la actividad de desarrollo del conocimiento se determinan las perso-nas que deben poseer el mismo, especificando el grado de detalle y las for-mas de transmisión. En muchas ocasiones es aconsejable la redundancia dela información, ofreciendo a las personas información que va más allá de susrequisitos operativos inmediatos. Una de las formas de lograr esa redundan-cia es a través de la rotación en los puestos de trabajo.
El portal del empleado, como espacio común generador de comunica-ción interna, desempeña un papel esencial en el desarrollo del conocimien-to organizativo. De hecho, puede permitir llevar a cabo un benchmarkinginterno de conocimiento entre los distintos departamentos de laAdministración Local.
Las actividades de aplicación y puesta en común del conocimiento supo-nen aumentar la disponibilidad de información contextualizada con la fina-lidad de generar valor para los servicios públicos de los entes locales.
Las experiencia piloto de gestión del conocimiento en las Administracio-nes Locales pueden tener lugar en una amplia esfera de ámbitos de interéspúblico. Algunos de ellos se mencionan a continuación:
– Portales del empleado y de los ciudadanos.
– Rediseño y mejora de procesos. Ventanilla única en función de los ser-vicios públicos.
– Realización de trámites y racionalización de impresos.
– Programas de formación.
– Gestión de sugerencias y reclamaciones de los ciudadanos.
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Dentro de cada experiencia piloto pueden desarrollarse distintas accio-nes concretas orientadas a la gestión del conocimiento. Algunas de estasacciones se resumen en la Tabla 11:
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– Comunicar información sobre cuestiones esenciales para la organización.– Comunicación "cara a cara" entre colegas (Conferencias, foros de discusión, etc).– Acciones de mentoring– Incentivos para que los grupos con mejores resultados "compartan sus secretos".– Promover la discusión informal.– Promover una cultura encaminada a poner el conocimiento en común.– Narrativas.– Creación de bases de datos organizativas de información y conocimiento.– Técnicas de ciudadano anónimo.
TABLA 11. Acciones orientadas a la gestión del conocimiento
FUENTE: Elaboración propia.
5.5. Definición de directrices de gestión del conocimiento
Una vez desarrollada la experiencia de gestión del conocimiento para lamejora continua de los servicios públicos municipales es preciso proceder ala evaluación del conocimiento obtenido. Algunos de los criterios utilizadospara evaluar la mejora de los servicios públicos prestados son los siguientes:
– Mejora de la percepción del ciudadano.
– Mejora de la percepción de los empleados públicos.
– Mejora de la capacitación de los empleados públicos.
– Reducción de los tiempos de espera.
– Reducción de costes.
– Reducción del número de quejas.
– Técnicas de ciudadano ficticio.
Como es lógico las actividades de evaluación del conocimiento estánestrechamente relacionadas con las actividades de medición. La mediciónde los intangibles implicados en la prestación de servicios municipales resultaesencial para valorar cuál es el conocimiento valioso que debe ser gestionado.
La preservación del conocimiento que ha sido valorado como útil tieneuna especial relevancia para las Administraciones Locales. En virtud de lamisma deben preverse sistemas de almacenaje eficaces que impidan lafuga del conocimiento determinante de la calidad de los servicios.
Para valorar los resultados de los programas de gestión del conocimiento
implementados en las entidades públicas locales es posible recurrir al mode-lo de evaluación del rendimiento de la gestión del conocimiento utilizado en
el Departamento de Infraestructura del estado de Victoria en Australia
(GOOIJER, 2000). Este modelo está integrado por dos elementos: el cuadro de
mando de la gestión del conocimiento y el marco de evaluación de los
comportamientos orientados a la gestión del conocimiento.
El cuadro de mando de la gestión del conocimiento es una adaptación
del cuadro de mando integral de KAPLAN y NORTON (1996). En el mismo se ana-
lizan seis áreas clave:
– Estrategia.
– Productos y servicios.
– Infraestructuras de información.
– Procesos.
– Relaciones.
– Cultura y comportamiento.
Para cada una de estas áreas clave se establecen objetivos de ren-
dimiento e indicadores de medición que permiten evaluar la efectividad de
las iniciativas de gestión del conocimiento.
El marco de evaluación de los comportamientos orientados a la ges-
tión del conocimiento identifica y describe las herramientas, sistemas, recur-
sos y prácticas que deben ser interiorizados por los individuos progresivamen-
te para gestionar realmente el conocimiento. Este marco, definido en térmi-
nos de aprendizaje y comportamientos aprendidos, está directamente vin-
culado con el área clave "cultura y comportamiento" del cuadro de mando
de la gestión del conocimiento.
El aprendizaje de los comportamientos es facilitado mediante instru-
mentos como Lotus Notes, salas de encuentro, Intranet, librerías electrónicas,
comunidades de prácticas y mejores prácticas de trabajo diario.
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6. - CASOS PRÁCTICOS EN LAS ENTIDADES LOCALES
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6.1. La experiencia del Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat
6.1.1. Introducción. Algunos conceptos
Según el Modelo Intelect (I. U. Euroforum Escorial, 1998), el valor de unaorganización está formado por activos tangibles: capital físico y capitalfinanciero; y activos intangibles: capital humano, capital estructural y capi-tal relacional. Estos tres últimos capitales configuran el capital intelectual.
El Modelo Intelect ofrece a los gestores públicos una orientación clarapara gestionar el conocimiento de las organizaciones a las que pertenecen.La gestión del conocimiento está constituida por todas aquellas actividadesy procesos que permiten generar, buscar, difundir, compartir, utilizar y mante-ner el conocimiento de una organización con el fin de incrementar su capi-tal intelectual. Y el capital intelectual refleja la capacidad de producir resul-tados sostenibles y mejoras constantes.
El capital humano se refiere al conocimiento útil para la organización queposeen las personas, así como su capacidad de aprender. Es un capital quela organización no posee ni puede comprar, sólo lo alquila durante un tiem-po. Sin embargo es la base de la generación de los otros dos tipos de capi-tal intelectual. Es más, una adecuada interrelación de conocimientos tácitos(personas) y explícitos (estructurales y relacionales) es vital para la mejora dela eficacia y eficiencia de la organización.
El capital estructural es el conocimiento que la organización consigueexplicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latenteen las personas que la integran. Incluye todos aquellos conocimientos estruc-turados: los procesos de trabajo, los sistemas de información y comunica-ción, la tecnología disponible, los sistemas de gestión.
El capital estructural es propiedad de la organización, queda en la orga-nización cuando sus personas la abandonan.
El capital relacional se refiere al valor que tiene para una organización elconjunto de relaciones que mantiene con el exterior: la información y com- C
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prensión de las necesidades y expectativas de sus clientes, el conocimientoque puede obtener de la relación con otros agentes del entorno (alianzas,proveedores…).
Es indudable que la identificación y desarrollo de los activos intangibles queresultan "claves" para cada organización, así como su integración en el procesode planificación y desarrollo estratégico pueden producir las sinergias necesariaspara conseguir una Administración Pública más valiosa para sus ciudadanos.
6.1.2. Enfoque de la gestión del conocimiento en el Ayuntamiento deEsplugues de Llobregat
La visión de la gestión del conocimiento en el Ayuntamiento de Espluguesde Llobregat puede observarse en la Figura 11:
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Figura 11. Gestión del conocimiento en el Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat
FUENTE: Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat.
En esta corporación existe la convicción de que en una organización fun-damentalmente prestadora de servicios, los activos que configuran el capi-tal intelectual inciden decisivamente a la creación de valor.
CAPITAL HUMANO(Principales activos)
Liderazgo.
Trabajo en equipo.
Compromiso del personal.
Estabilidad en el empleo.
Competencias transversales.
Competencias técnicas.
CAPITAL ESTRUCTURAL(Principales activos)
Cultura organizativa.Gestión de procesos.interdepartamentales.Metodologías de mejora.Tecnologías de la Información.
CAPITAL RELACIONAL(Principales activos)
Satisfacción de los ciudadanos.Compromisos de servicio y objetivosindividuales para asegurar sucumplimiento.Base de datos de atención alciudadano.Sistema de participación de losciudadanos.Reconocimiento externo de laorganización por la excelencia en lagestión.
PATRIMONIO INTELECTUAL DE LAORGANIZACIÓN
OBJETIVOSDE GESTIÓN
CÓMO LOGESTIONAMOS
DESARROLLARY MEJORAR
PROCESO DEGESTIÓN DE
LAS PERSONAS
Relacióninterdependiente
ESTRUCTURAR,COMPARTIR, UTILIZARY MANTENER AL DÍA
PROCESO DEORGANIZACIÓN
Y CALIDAD
INSTRUMENTO DESOPORTE “RADAR”
ACTIVOS INTANGIBLES / AYUNTAMIENTO DE ESPLUGUES
La creación de valor a través del capital intelectual está en función de sucontribución a los resultados corporativos, que en el caso del Ayuntamientode Esplugues son los siguientes:
El nivel de cumplimiento de los objetivos corporativos (compromisosdel equipo de gobierno con la ciudadanía).
El progreso de la organización hacia la excelencia en la gestión medi-do a través de autoevaluaciones periódicas con el modelo EFQM deExcelencia.
Conocer en qué medida los activos intangibles contribuyen a la consecu-ción de estos resultados es un proceso de aprendizaje que, en última instan-cia, puede proporcionar una valoración aproximada. Desde una visión sisté-mica de la gestión resulta evidente que la efectividad de cualquier resulta-do corporativo es el efecto de múltiples variables interdependientes.
La gestión de los activos intangibles tiene dos objetivos generales:
Desarrollar y mejorar el capital humano
Estructurar, compartir, utilizar y mantener al día el capital estructural yrelacional
La gestión de ambos objetivos constituye la finalidad de los procesos crí-ticos de la organización: la gestión de la personas y organización y calidadrespectivamente.
Los dos procesos son claramente interdependientes, es decir, las activida-des y resultados de uno influyen en las actividades y resultados del otro.
Así por ejemplo; sin determinados niveles de compromiso es difícil que losempleados expliciten su conocimiento, y sin determinados métodos de tra-bajo es difícil que se mejore la capacitación de los empleados.
6.1.3. Aplicación de la gestión del conocimiento: el radar
El radar es un subsistema de información ubicado en la Intranet delAyuntamiento de Esplugues de Llobregat que contiene:
Toda la información relevante para la gestión.
Todo el conocimiento latente en personas y equipos que ha sido expli-citado y que por lo tanto ha pasado a formar parte de los activos dela organización: procesos, procedimientos, métodos de trabajo, etc.Todos ellos generados a través de procesos de mejora.
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A través del radar se busca, difunde, comparte, utiliza y mantiene elconocimiento más relevante de la organización.
Por lo que respecta a las características técnicas del radar, cabe decirque está desarrollado sobre la aplicación de IBM Lotus Notes. La plataformasobre la que se ejecuta es la siguiente: Servidor IBM xseries Pentium IV con2GB de RAM, sistema operativo Windows 2000, el cual ejecuta el servicio deLotus domino y donde residen las bases de datos de radar.
Los clientes actualmente acceden a dicha aplicación vía TCP/IP a travésde la red corporativa (Ethernet). Los usuarios que están en otras dependen-cias externas a las que no llega el cable acceden vía VPN (Virtual PrivateNetworks), es decir, Red privada virtual, fibra óptica, radio enlace o líneaspunto a punto. Actualmente son usuarios de esta aplicación 200 empleados.
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Figura 12. Radar de Gestión del Conocimiento en el Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat
FUENTE: Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat.
El radar entró en funcionamiento en el año 1999. Sus contenidos apare-cen resumidos en la Tabla 12:
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TABLA 12. Contenidos de información y conocimiento del radar
Modelo de Gestión
• Misión• Visión• Valores• Estilo de Dirección·• Principios Estratégicos• Estructura Organizativa
CONTENIDOS ESPECÍFICOSMENÚ
Despliegue de objetivos
Acceso al seguimiento y control de los objetivos de proceso e individuales de todoslos empleados del Ayuntamiento. El acceso está organizado por departamentos.Además en el seguimiento del mes de noviembre se recogen los compromisos demejora y las necesidades de formación de todos los empleados.
Procesos
Relación de los procesos del Ayuntamiento, contiene:
• Información básica:– Nombre– Propietario– Entradas– Salidas– Alcance– Diagrama de Flujo– Resultados
• Procedimientos:– Diagrama– Tareas– RECI (Responsable, Ejecutor, Consulta e Informa)
• Instrucciones operativas• Soportes:
– Formularios– Impresos– Acceso aplicaciones de procesos, Quejas y Sugerencias, Mantenimiento Vía
Pública, Gestión de actividades públicas, etc.
Indicadores
Acceso nuevos indicadores, contiene:• Ficha del indicador:
– Código– Nombre y descripción– Responsable– Medidor– Periodicidad– Gráficos o Tabla de Resultados y Evaluación
• Registro de los resultados según periodicidadLos indicadores tienen acceso por proceso, responsable, fecha o período. Permite laintroducción, consulta y control de los datos además de su representación gráfica delos resultados y la evolución de los datos. El acceso es restringido en función del rolde cada empleado
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TABLA 12. Contenidos de información y conocimiento del radar (continuación)
Equipos
Facilita el seguimiento del trabajo en equipo de la organización. Además recoge lasdiferentes modalidades de trabajo en equipoRADAR los clasifica en función de las actividades del equipo en tres:
• En cartera: que recoge las diferentes propuestas de nuevos equipos (promotor,misión y fechas).
• Constituidos: se clasifican según los diferentes tipos, adecuándose a su particu-lar metodología.
Para el seguimiento de los equipos se clasifican en:– Activos– Disueltos sin resultados– Finalizados con resultados Cada equipo tiene una ficha que contiene:– Nombre– Miembros– Misión – Etapas (fechas, anexos)– Resultados– Conclusiones y lecciones aprendidas
• Permanente: contiene aquellos grupos permanentes de la organización– Comités Técnicos– Consejos Sectoriales– Equipos de proceso
Cada uno tiene su correspondiente ficha de misión y componentes, además de losdocumentos que van generando.
CONTENIDOS ESPECÍFICOSMENÚ
Departamentos
Relación de los departamentos, contiene:• Responsable • Miembros • Actas de reunión
Servicios
Relación de los diferentes servicios municipales con indicación de los atributos decada servicio. La ficha del servicio contiene los estándares propios y la relación yacceso a los indicadores que miden su rendimiento y percepción. Se puede accederpor código de área de servicio y por responsable de cada Compromiso
Metodología
Da acceso a:• Técnicas o herramientas de Gestión de Calidad• Metodologías de Mejora diseñadas por el Ayuntamiento• Manuales de instrucciones operativas y procedimientos de trabajo
Noticias y comunicados
Da acceso a toda la información de interés para los trabajadores del Ayuntamiento:• Instrucciones de Gerencia• Acuerdos de Pleno y Junta de Gobierno Local• Boletines Oficiales• Recortes de Prensa• Impresos y formularios de peticiones de personal.
Un aspecto de gran importancia es la gestión del radar. El radar se ali-menta automáticamente con información agregada procedente de otrossubsistemas de información: gestión de quejas y sugerencias de los ciudada-nos, gestión del mantenimiento de la vía pública, etc. y mediante la intro-ducción manual de información o la incorporación de documentos porparte de los responsables de los distintos contenidos.
Hay 60 responsables de introducir y mantener al día la información delradar, además de los coordinadores de todos los equipos interdepartamen-tales que en cada momento están constituidos.
Todos los responsables y coordinadores de equipo tienen objetivos indivi-duales relacionados con este cometido, cuyo cumplimiento está vinculadoa una retribución variable. Además, el Técnico de Innovación en la Gestiónejerce las funciones de Administrador del subsistema radar: concretamentedesempeña las siguientes funciones:
Gestión de licencias y perfiles de acceso.
Seguimiento periódico de las actualizaciones.
Asegurar la validez, integridad y seguridad de la información.
Gestión de incidencias.
Formación usuarios.
Ejecutar explotaciones específicas.
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TABLA 12. Contenidos de información y conocimiento del radar (continuación)
CONTENIDOS ESPECÍFICOSMENÚ
Noticias y comunicados• Comunicados de Personal:
– Convenio – Reconocimientos– Calendario Laboral
• Actas de reuniones
Las mejores prácticas Experiencias en gestión, externas e internas con excelentes resultados. Permite tam-bién el acceso a bancos de las mejores prácticas, a través de internet.
Formularios Acceso directo a cualquier tipo de formulario o impreso del Ayuntamiento.
SMD Seguimiento mensual a departamentos. Análisis subjetivo del ambiente laboral de losdepartamentos realizado por sus responsables.
FUENTE: Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat.
6.1.4. Lecciones aprendidas
Las principales lecciones aprendidas de la experiencia de gestión delconocimiento en el Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat pueden agru-parse en torno a tres elementos: fortalezas, debilidades y futuras acciones adesarrollar.
El sistema de gestión del conocimiento presenta las siguientes fortalezas:
– Contenidos implantados en todos los niveles de la organización desde1999.
– Acceso completo a consulta desde todos los puestos de trabajo infor-matizados (200 usuarios).
– Elevado nivel de integridad y actualización de la información.
Las principales debilidades detectadas se resumen a continuación:
– Insuficiente aprovechamiento de la información para generar conoci-miento.
– Navegabilidad dificultosa, interfaz poco amigable o intuitivo.
– Dificultades en la representación de gráficos.
A la luz de las fortalezas y debilidades detectadas se van a desarrollar unaserie de acciones futuras:
– Estructurar la información en función de los distintos niveles de toma dedecisiones: corporativo o estratégico, proceso y departamento con elfin de visualizar mejor la información para facilitar el conocimiento.
– Acercar a las personas mediante la configuración de portales persona-lizados de forma que constituya su principal herramienta de trabajo.
6.2. La experiencia del Ayuntamiento de Pozuelo de Alarcón
La experiencia de gestión del conocimiento en el Ayuntamiento dePozuelo de Alarcón se ha llevado a la práctica a través de tres iniciativas dis-tintas:
– El Foro Pozuelo Gestión del Conocimiento.– La publicación Panorama Económico.– El Observatorio económico y social.
Cada una de estas iniciativas se analiza detenidamente a continuación.
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6.2.1. Foro Pozuelo Gestión del Conocimiento
El Foro Pozuelo Gestión del Conocimiento ofrece un ciclo de conferenciasimpartidas por personalidades de prestigio en las que se analizan asuntos deactualidad desde una perspectiva económico-empresarial. Su objetivo es ins-taurar un marco de relación para los agentes que gestionan los flujos de cono-cimiento de la localidad: la iniciativa privada, los medios de comunicación, lacomunidad universitaria y los dirigentes políticos regionales y municipales.
En el transcurso de las sucesivas jornadas se ha ido incrementando el inte-rés y notoriedad de este ciclo de conferencias entre los agentes empresaria-les, políticos y académicos de Pozuelo y los municipios colindantes, cuyaimplicación en este asunto resulta de suma importancia.
En el año 2004 se celebraron cinco foros, con una asistencia media de 72personas, en su mayor parte empresas con sede en Madrid, si bien se cons-tató un interés y número creciente de firmas de Pozuelo y los municipios veci-nos en las dos últimas jornadas. Los otros dos grupos preferenciales de asis-tentes, políticos y profesorado universitario, han acudido en menor propor-ción aunque con una representación creciente.
Los temas tratados en el Foro en el año 2004 han sido:
– El proceso de descentralización de los municipios dentro del debatede reforma constitucional en España.
– La Constitución Europea y las oportunidades de negocio de las empre-sas españolas en los nuevos países de Europa del Este.
– Las inversiones españolas en America Latina.– La libertad de horarios comerciales en las comunidades autónomas.– La situación financiera e inversora internacional.– La evolución de los precios de la vivienda en España.
Las actividades del Foro han tenido una amplia repercusión en los mediosde comunicación locales y regionales.
En el año 2005 se espera consolidar este proyecto. Se han asumido con-cretamente varias líneas de actuación. La primera y más importante, es lainvitación a personalidades de mayor repercusión mediática y asistencial.Los temas que se han previsto para los próximas conferencias son:
– La economía de mercado: regulación y competencia.– El déficit tecnológico español.
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– La revolución tecnológica mundial.– Estrategias inversoras de la gran empresa española.– Negociaciones de financiación municipal con el Ministerio de
Hacienda y el Ministerio de Administraciones Públicas.– Plan de internacionalización de las empresas españolas.– Incorporación de mujeres e inmigrantes a la Seguridad Social.– Política de innovación gubernamental.– Fusiones paneuropeas de entidades bancarias.– Constitución española y estado de las autonomías.
Toda la información relativa al Foro se puede consultar en la direcciónelectrónica:
http://www.ayto-pozuelo.es/gestion_conocimiento/foro_conocimiento.htm
6.2.2. Revista ‘Panorama Económico’
La publicación Panorama Económico, que vio la luz en diciembre de2004, recoge una serie de indicadores socio-económicos y empresariales delmunicipio de Pozuelo. La revista tiene carácter trimestral y su objetivo claroes el de convertirse en una herramienta útil para que los empresarios, comer-ciantes, agentes sociales y económicos de Pozuelo tengan conocimiento dela actividad del municipio y de los proyectos económicos.
Con estas premisas, el diseño de la revista incluye ya desde su número delanzamiento tres secciones fijas. La primera, realizada desde el servicio deestudios del BBVA, entrará a valorar aspectos relacionados con las empresasradicadas en el municipio, a través de un indicador de confianza empresa-rial. La segunda, referida al ámbito del comercio y del consumo, se ha encar-gado a la Consejería de Economía e Innovación Tecnológica de laComunidad de Madrid y, más en concreto, al Servicio de Estudios, que ten-drá un cauce de comunicación permanente con la dirección de la quedepende el Instituto de Estadística de la Comunidad. La tercera sección seha encargado al Instituto de Estudios Económicos de la UniversidadComplutense, que se ceñirá a la elaboración de estudios sobre la actividadeconómica y el empleo, así como a indicadores de evolución sectorial tantodesde el lado de la oferta como de la demanda.
El número cero se presentó a principios del 2005 en un acto institucional,a los alcaldes y concejales del área económica de los ayuntamientos demás de 10.000 habitantes, así como a comerciantes y empresarios del muni-
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cipio. La gran aceptación de un proyecto pionero a nivel local ha desperta-do el interés de corporaciones próximas a Pozuelo de Alarcón. Esta revistatendrá una tirada gratuita de 3.000 ejemplares, que se distribuirán cada tri-mestre por los edificios y dependencias municipales, y entre empresarios ycomerciantes de la localidad e instituciones socio-económicas y culturalesde la Comunidad de Madrid.
También tiene un link específico en la página web municipal en la siguien-te dirección:
http://www.ayto-pozuelo.es/gestion_conocimiento/panorama_economico.htm
La publicación ha sido ensalzada por las autoridades municipales, loscomerciantes y los empresarios de la zona.
Sin embargo, el recorrido que tiene que emprender hasta alcanzar la fiabi-lidad deseada para los indicadores de confianza empresarial, clima del con-sumo y gestores de compras del comercio es todavía amplio. Lógicamente lamejor forma de apreciar la evolución empresarial, económica y comercialmediante indicadores fiables y con un elevado grado de sofisticación, es rea-lizando comparaciones metodológicas interanuales. Hasta que PanoramaEconómico no cumpla su primer aniversario, van a predominar reportajes defoto fija sobre el pulso de las empresas, de los comercios y del dinamismo eco-nómico general del municipio sin poder detectarse las señales de prevenciónque la evolución interanual de los indicadores permite apreciar.
Para alcanzar el estado óptimo de interlocución entre el Servicio deAnálisis Económico del Ayuntamiento de Pozuelo, departamento encargadode este proyecto, y las distintas instituciones involucradas en la elaboraciónde sus contenidos, se han emprendido las gestiones necesarias para la con-figuración de una aplicación informática capaz de administrar correcta-mente las respuestas de las empresas y comercios de Pozuelo. Este métodode opinión, a través de encuestas trimestrales a empresarios y comerciantessobre la evolución de sus negocios, resulta esencial para la realización de losmencionados indicadores. Evidentemente, las preguntas serán ideadas porcada una de las instituciones colaboradoras -BBVA, Comunidad de Madrid yUniversidad Complutense de Madrid-, mientras que la gestión, envío, recep-ción y compilación de los datos procedentes de los cuestionarios correspon-derá al Servicio de Análisis Económico que, a su vez, los remitirá, de la formamás precisa posible, a sus interlocutores.
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La intención es ir perfilando los mecanismos idóneos para lograr perfec-cionar, tanto en contenidos como en diseño, una revista que resulta pioneraen la esfera local.
6.2.3. Observatorio Económico Permanente
El Observatorio Económico Permanente de Pozuelo de Alarcón pretendeser el "escaparate" del municipio como punto de encuentro y reflexión sobreasuntos de actualidad económica. Como vehículo de comunicación de lasituación socio-empresarial, el Observatorio es también un semillero de idease iniciativas económicas municipales que impulsa el desarrollo del ForoPozuelo Gestión del Conocimiento y de la revista Panorama Económico.
El Observatorio está formado por personas de reconocido prestigio. Sufuncionamiento ordinario consiste en mantenimiento de encuentros bimes-trales entre los integrantes del proyecto –en el que también participarán elalcalde de Pozuelo y varios concejales del área económica, así como unrepresentante del grupo en la oposición– para analizar la coyuntura econó-mica y las novedades en el terreno de las nuevas tecnologías, las infraestruc-turas y el urbanismo, el medio ambiente, aspectos socio-culturales y deporti-vos. A estas sesiones acudirá una personalidad externa para hablar mono-gráficamente sobre una de las cuestiones mencionadas y se entablará undebate interno entre los miembros del Observatorio. De las conclusiones seextraerán ideas para convertir en planes o proyectos municipales y paranutrir a la Fundación Pozuelo Siglo XXI, cuya finalidad es la modernización dela localidad con el horizonte de 2025. La traslación de los asuntos de interésen estas disciplinas al ámbito local de Pozuelo se recogerá, a su vez, en larevista Panorama Económico. El primer encuentro monográfico ha versadosobre coyuntura económico global, nacional y regional.
La información relativa al Observatorio puede encontrarse en la direcciónweb:
http://www.ayto-pozuelo.es/gestion_conocimiento/observatorio_economico.htm
El prestigio, los contactos y los conocimientos de los componentes delObservatorio servirán, además, para potenciar el Foro Pozuelo Gestión delConocimiento y mejorar los contenidos de la revista, en la que tendrán cabi-da artículos de opinión e informes internacionales, nacionales y regionalesde algún asunto digno de interés y vinculado a los ámbitos antes descritos.
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Asimismo, se aprovechará este proyecto, también de vanguardia en elámbito municipal –sólo se tiene conocimiento de algo similar en elAyuntamiento de Madrid, y de algunas capitales de provincia comoBarcelona, Valencia y Sevilla–, para intentar perfilar la imagen de marca dePozuelo como municipio con calidad residencial y vinculado a las nuevastecnologías y la sociedad de la información. En este sentido, se publicó en eldiario Expansión un suplemento que sirve como declaración de intencionesde las autoridades locales sobre el futuro económico y social de Pozuelo quese puede consultar en la siguiente dirección:
http://www.ayto-pozuelo.es/gestion_conocimiento/suplemento_especial.htm
6.3. La experiencia del Ayuntamiento de Sabadell
6.3.1. Aspectos generales
La experiencia de gestión del conocimiento en el Ayuntamiento deSabadell se enmarca dentro de las acciones que desarrolla el consistoriopara modernizar su estructura interna. Básicamente ha consistido en la cre-ación y gestión de redes de trabajadores municipales que apoyados pordiversas tecnologías de información y comunicación colaboran en unaestrategia de cambio hacia un ayuntamiento-red.
El Ayuntamiento de Sabadell es una organización relativamente joven.Cuenta con unos 1.500 trabajadores, incluyendo las empresas y organismosautónomos municipales y un presupuesto anual consolidado de 170 millonesde euros. La organización formal se basa en un organigrama jerárquicoestructurado en 6 áreas dirigidas gerencialmente gracias a las correspon-dientes direcciones de área que incluyen servicios y secciones. Existen tam-bién programas especiales de la alcaldía con actuación trasversal.
La gestión municipal se realiza físicamente desde diversos edificios (másde veinte), aunque la tendencia actual es a concentrar las oficinas adminis-trativas en pocos edificios de gestión cercana.
La iniciativa de modernización interna la mantiene el Área de ServiciosCentrales y Economía que gestiona descentralizadamente los recursoshumanos, económicos y de información.
Los proyectos municipales de modernización tienen un elevado compo-nente de gestión estratégica de la información, ya sea con la finalidad de
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mantener un sistema de información corporativo con una referencia unifica-da a las personas y al territorio, o con la finalidad de lograr la automatizaciónde las relaciones en los procesos administrativos basada en gestión de expe-dientes o bien en la centralización de servicios internos con gestión descon-centrada.
6.3.2. Grupos de trabajadores auto-organizados
Desde el Área de Servicios Centrales y Economía se detectó el funciona-miento muy eficiente de grupos de trabajadores que se auto-organizan enla gestión informal de aspectos corporativos de interés general, sirviendo ori-ginalmente como enlace de información de cada servicio o unidad admi-nistrativa respecto de otra unidad de gestión descentralizada. Es el caso delos delegados de compras que centralizan las demandas de una sección oservicio de cara al Servicio de Compras y que también llevan la contabilidadde lo pedido, así como la gestión de las recepciones y distribución a los tra-bajadores de su sección o servicio. Otro caso más especializado es el de los"usuarios avanzados informáticos", que hacen de enlace entre la sección yel departamento de Informática aportando valor con su intervención tantoal usuario final, al que habitualmente puede ayudar en un primer nivel, comoal departamento de Informática, ya que identifica mejor el problema y coor-dina la intervención remota o presencial del técnico. Estos grupos reciben ladenominación de "grupos de interés".
La enumeración de los distintos grupos con un funcionamiento equivalen-te dio lugar a resultados sorprendentes (Tabla 13):
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TABLA 13. Grupos de interés
DESCRIPCIÓNGRUPO
Delegados de comprasGestión de las compras generales de la organiza-ción (oficinas, equipamientos, etc.), no de la con-tratación general.
32 2 Compras
INT NIV DEPARTAMENTOCOORDINADOR
Usuarios avanzadosinformáticos
Gestión de las incidencias y la formación en el díaa día del uso de las herramientas informáticas
46 2 Informática
Enlaces deintervención
Explotación y control diario de facturas yseguimiento presupuestario (por orgánico y porprogramas)
33 2 Intervención
Coordinadores demantenimiento
Gestión habitual de soluciones a problemas demantenimiento en equipamientos e instalacionesde las oficinas municipales.
36 2 Mantenimiento
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TABLA 13. Grupos de interés (continuación)
DESCRIPCIÓNGRUPO
Coordinadores webEditores de los contenidos y coordinadores de losservicios que se ofrecen a través del portalmunicipal de Internet
38 1Gestión de lainformación
INT NIV DEPARTAMENTOCOORDINADOR
Delegados de intranet
Edición y coordinación de los contenidos yservicios ofrecidos internamente a través de laIntranet corporativa, así como la gestióndesconcentrada de los recursos documentales(hemeroteca, biblioteca, etc)
31 1Gestión de lainformación
Control horarioGestión del control y las incidencias sobre elcumplimiento del horario por parte de lostrabajadores municipales
52 3RecursosHumanos
Informadoresciudadanos
Enlaces internos del SAC (Sabadell AtenciónCiudadana) tanto en circulación de información ode coordinación de trámites como de resolución dedudas
62 2Atenciónciudadana
Delegados de atencióny comunicaciones
Gestión de los flujos de información para lagestión de quejas y sugerencias de los ciudadanos
55 2Servicio de
defensa ciudadana(SAC)
Editores de agenda dela ciudad
Gestión de la unificada agenda cultural de la ciudad(Sortim!)
14 3 Cultura
Delegados deprevención
Red de participantes en el sistema desconcentradode prevención de riesgos y salud laboral
42 3Seguridad y salud
laboral
Propietarios deficheros protegidos
por LOPD
Gestión directa del sistema de seguridad queprotege los datos personales sensibles a que nosobliga la ley (reglamento de seguridad). Cerca de200 ficheros.
36 1 Secretaria General
Usuarios privilegiadospara el mantenimiento
de los datoscorporativos
Usuarios que de acuerdo a criterios corporativospueden dar de alta direcciones (calle, número, piso,puerta) en el sistema corporativo de referenciaciónúnica, así como responder a eventualesincoherencias entre los datos (referenciación únicade personas y de territorio)
12 1
Informacióncorporativa(Catastro,
Cartografia yPadrón dehabitantes)
Gestores dedispositivo electoral
Participantes de los departamentos en losdispositivos electorales.
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Coordinadorgeneral deldispositivo
electoral (PMH)
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FUENTE: Ayuntamiento de Sabadell
TABLA 13. Grupos de interés (continuación)
DESCRIPCIÓNGRUPO
Interlocutores para ladocumentación de
procedimientos
Mantenimiento de la documentación de losprocedimientos, tanto del catálogo de servicioscomo de los expedientes del registro único deexpedientes
28 2Recursos
Humanos ySecretaria General
INT NIV DEPARTAMENTOCOORDINADOR
Enlaces de prensaColaboración en la preparación de notas de prensa,ruedas de prensa, publicaciones y actos públicos
18 3 Comunicación
Participantes en lagestión de
convocatorias deórganos de gobierno
Preparación y gestión de las convocatorias delpleno, comisiones de gobierno y comisionesinformativas
40 2 Secretaria General
TOTAL 599 Int integrantes, número de personas que componen el grupoNiv Nivel en que se encuentra cada grupo:
1 en funcionamiento como grupo de interés2 formalizando el funcionamiento del grupo3 en previsión de trabajar para formalizar el grupo
Como puede comprobarse se identificaron a 17 grupos que involucrabana unas 500 personas ya que algunas pertenecían a más de una red. Estoquiere decir que uno de cada tres trabajadores municipales participa enuno de estos grupos, que se extienden por toda la organización, que noestán formalizados ni responden a una jerarquía establecida y ni siquiera songestionados de forma consciente y efectiva desde ninguna de las direccio-nes operativas de la organización.
También es interesante constatar que el organigrama lo componen untotal de 40 unidades administrativas de segundo nivel (servicios y programas
TABLA 14. Unidades administrativas de segundo nivelÁREA Nº DE UNIDADES (SERVICIOS Y PROGRAMAS)Área de Alcaldía y Comunicación 10
Área de Servicios Centrales y Economía 8
Área de Servicios Personales 6
Área de Planificación Urbana, Vivienda y Medio Ambiente 6
Área del Territorio 5
Área de Promoción Económica y Cooperación 5
TOTAL 40
FUENTE: Ayuntamiento de Sabadell
FUENTE: Ayuntamiento de Sabadell
especiales, según Tabla 14). El promedio de componentes de estos gruposde interés es de 35 personas, por lo que generalmente cada uno de ellosrepresenta a la mayoría de la corporación.
En estos grupos normalmente hay una unidad gestora que formalmentedirige la actividad (es el caso del webmaster del portal municipal deInternet, adscrito al Servicio de Gestión de la Información, para el caso delos coordinadores web) pero el liderazgo lo detentan distintas personas enbase, sobre todo, al reconocimiento grupal ('expertise', conocimientos,facilitación, transparencia, etc.). Las relaciones que se establecen entre losmiembros de cada uno de estos grupos se basan en la confianza personal:entre el responsable de cada unidad administrativa participante y el miem-bro a quien nombra, entre los diferentes miembros, entre el coordinadorgeneral y los miembros, entre los miembros y los usuarios finales de sudepartamento.
Prácticamente ninguno de los trabajadores que componen los grupos deinterés desarrollan un cometido dentro del grupo que esté reconocido for-malmente en su descripción del puesto de trabajo, aunque algunos casos lohabían reclamado aisladamente a su superior directo. De hecho estasestructuras son las únicas que permiten de forma estable una relación nojerárquica de trabajadores municipales de muy distintos niveles jerárquicos:en un mismo grupo pueden encontrarse jefes de servicio mezclados conauxiliares administrativos.
Estos grupos han existido al menos los últimos 8 o 10 años, aunque suscomponentes acostumbran a rotar en una proporción no muy alta cadacuatro años según los diferentes mandatos. En estas redes no participandirectamente los cargos electos, aunque cada red dispone de al menosun concejal que realmente la lidera y cuida de su impulso y buen funcio-namiento.
6.3.3. Las redes internas y la gestión del conocimiento
Los grupos de interés funcionan realmente como redes internas de perso-nas, con un comportamiento cercano a lo que se denominan "comunidadesde práctica". El origen es similar para todas: una unidad gestora requiere deuna cierta coordinación de las diferentes unidades administrativas municipa-les y pide a cada responsable (de servicio o programa) que designe a unao varias personas para hacer de enlace. Estas personas acaban conocién-
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dose y estableciendo unas relaciones informales que normalmente favore-cen su trabajo. Si el responsable del impulso inicial observa que las propues-tas y ajustes que se van produciendo entre el grupo son beneficiosos para losresultados, normalmente les deja un margen de maniobra amplio que se vereforzado por la cultura administrativa general del 'si algo funciona, no lotoques'.
En estas redes se crea, mantiene y actualiza el conocimiento de la ges-tión temática del grupo: conocimientos y trucos informáticos entre la red deusuarios avanzados, clasificación de los artículos de abastecimiento másfácil entre los delegados de compras, etc. También aparecen de formaespontánea los "expertos" en determinados temas de interés general para elgrupo. A ellos acuden los nuevos integrantes y se dirigen las preguntas encaso de conflictos o dudas.
En estos grupos puede decirse que es tan importante el conocimiento deque disponen sus componentes como el conocimiento almacenado en lapropia red, es decir, en las relaciones entre sus componentes. Por ello esesencial asegurar tanto la formalización de dicho conocimiento como elmantenimiento de las estructuras que lo hacen posible. En otras palabras,conviene apoyar la explicitación del conocimiento tácito existente en estasredes. Al mismo tiempo hay que favorecer la transparencia de informacióny alentar tanto la aparición de liderazgos expertos como de las relaciones deconfianza entre los componentes.
Es posible asegurar que con la colectivización en red del trabajo enestos grupos, se consigue una gestión más eficaz y sostenible. La mismagestión desarrollada de forma centralizada, con soporte burocrático yprocedimentalizado, dotando a las diferentes unidades corporativas derecursos humanos y materiales proporcionales a las cargas hipotéticasde gestión, llevaría a un modelo inviable en una organización que des-arrolla su actividad en un entorno de recursos escasos y máxima exigen-cia de servicio público. Esto significa que las estructuras verticales o dedescentralización horizontal resultan menos productivas para las mismasgestiones.
Las redes internas constituyen un ejemplo de estructuras que convienepotenciar ya que se ubican dentro de una cultura organizativa de colabo-ración, transparencia y orientación a resultados compartidos corporativa-
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mente. Estos resultados incrementan la productividad personal y permiten ala vez valorizar públicamente a los trabajadores públicos.
6.3.4. Proyecto de gestión de las redes internas
Una vez identificados los grupos de interés y hecha evidente su importan-cia para la organización se ha desarrollado un proyecto de gestión de estasredes internas. El proyecto se lidera desde el servicio de Gestión de laInformación (Área de Servicios Centrales y Economía). Este proyecto básica-mente consiste en:
1. Implementar soportes tecnológicos que faciliten el funcionamiento delas redes y su propio comportamiento, en base a la transparencia y nocoincidencia en el espacio ni en el tiempo de sus componentes (ubi-cuidad y asincronía).
2. Reconocimiento y formalización de la red, tanto a nivel de los respon-sables de los departamentos como de los propios componentes de lasredes.
3. Impulso a la actividad grupal: explicitación de los objetivos, normaliza-ción de mensajes, impulso a la formación, implantación de jornadasde intercambio presencial.
4. Medición: del cumplimiento de objetivos, de la actividad grupal, delgrado de aceptación de las actividades de impulso a la actividadgrupal.
En particular las herramientas colaborativas puestas a disposición de lasredes fueron:
a) Espacios semi-privados en la Intranet corporativa (Figura 13) para losmiembros de cada grupo de interés. Estos espacios web son manteni-dos por ellos mismos a través de una herramienta de gestión de conte-nidos aunque son supervisados y liderados por el departamento impul-sor de cada red.
b) Herramienta colaborativa de gestión de proyectos (Figura 14), dondecada grupo de interés puede gestionar interactivamente sus proyec-tos de gestión y de mejora.
c) Herramientas informáticas específicas para cada grupo orientadas afavorecer la automatización del trabajo y la transparencia de resulta-dos, siempre por Intranet (gestión del control horario, gestor de conte-
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Figura 14. Herramienta colaborativa de gestión de proyectos
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Figura 13. Intranet corporativa del Ayuntamiento de Sabadell
FUENTE: Ayuntamiento de Sabadell
nidos para Internet/Intranet, motor documental, gestión de peticionesde compras y de mantenimiento, consulta de datos económicos y deregistro de facturas, etc.)
Actualmente están en marcha cuatro grupos de interés (Tabla 13) y se tra-baja para impulsar nueve grupos más y otros cuatro que esperan una segun-da fase.
Los problemas identificados hasta la fecha pueden centrarse en lossiguientes aspectos:
a) La presión del trabajo diario (el día-a-día) produce distorsiones del traba-jo en la red que pueden dejar inactiva una zona de la misma por un perio-do largo de tiempo. La red no se desactiva pero pierde efectividad.
b) El decalage de tiempo para implementar los mecanismos de recono-cimiento juega en contra de la motivación y por tanto de los resulta-dos del grupo.
c) La falta de liderazgo entre los responsables políticos pueden frenar elimpulso de estas redes.
d) Las diferencias de criterio que no se resuelven en red (en especial res-pecto al departamento impulsor de cada red) pueden suponer pérdi-das de confianza.
6.3.5. Evolución y futuro del proyecto
Las redes internas en las que se está trabajando pueden consultarse en laTabla 13 (nivel 2 y 3). A partir de esta fase inicial del proyecto los aspectosque se desea abordar son los siguientes:
– Trabajo en red para el seguimiento de los proyectos corporativos(grandes proyectos urbanísticos, subvenciones, grandes proyectos deinversión, procesos pautados de cambio como el registro único deexpedientes y archivo digital)
– Los proyectos de mejora dentro de un mismo departamento
– Red de mandos intermedios auto-organizados
– Red de participantes en proyectos interadministrativos (proyectos conotros ayuntamientos, con consorcios municipales, diputación,Generalitat de Catalunya o el Estado).
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6.4. La experiencia del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz: Transmisiónde conocimiento tácito, mediante la técnica de las narrativasen el servicio de Policía Local
6.4.1. Antecedentes
La inquietud por llevar a cabo una experiencia de gestión del conoci-miento en el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz surgió a raíz de la participaciónde un grupo de técnicos municipales en un curso de formación sobre estamateria.
Desde el Servicio de Gestión de la Calidad, adscrito al Departamento deFunción Pública, se solicitó la asistencia técnica para el asesoramiento en eldesarrollo y puesta en marcha de una experiencia piloto de gestión delconocimiento en la organización municipal.
Se recibieron cuatro ofertas y una vez baremadas las mismas resultó adju-dicatario el centro de investigación MIK del Grupo Mondragón CorporaciónCorporativa.
6.4.2. Objetivos del proyecto
Este proyecto actualmente en marcha, nace como experiencia piloto afinales del año 2003. En el inicio se plantearon los siguientes objetivos:
❖ Abordar nuevas áreas de aprendizaje en la organización munici-pal.
❖ Desarrollar un trabajo en equipo en el que se diera intercambio y cre-ación de conocimiento tácito (implícito o sobreentendido), dónde elaprendizaje se produzca haciendo.
❖ Trabajar las experiencias y actitudes de los componentes del grupopara mejorar la prestación del servicio.
❖ Valorar esta experiencia piloto de cara a su posible extensión a diferen-tes áreas municipales.
Conjuntamente con el centro de investigación seleccionado se identifi-caron servicios susceptibles de acoger esta experiencia.
Estos servicios debían cumplir los siguientes requisitos:
– Implicación de la dirección.
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– Los puestos de trabajo objeto de la experiencia debían ser representati-vos en cuanto a número e impacto en la organización.
– La experiencia debía tener aplicación directa a medio plazo.
De los servicios municipales preseleccionados finalmente fue elegido elde Policía Local, ya que cumplía los criterios expuestos. Especialmente impor-tante fue el hecho de que la experiencia piloto pudiera hacerse extensiva ala promoción de 65 nuevos agentes de Policía Local, cuya incorporaciónestaba prevista para el segundo semestre del año 2004.
Previamente se mantuvieron reuniones con la Jefatura del Servicio dePolicía Local y con su equipo de mandos para exponer el proyecto y llegara una definición básica del mismo: "Analizar cómo se hace y cómo se puedemejorar la transmisión de conocimiento tácito mutuamente entre los policíasveteranos y los policías nóveles" .
El conocimiento compartido es base de la innovación, y una organiza-ción es innovadora cuando facilita el espacio adecuado para compartir elconocimiento. En esta línea es importante conocer lo que la organización yasabe, recurriendo a las personas que la componen.
Frente a la tradicional prevalencia del conocimiento explícito, expresadoen palabras, números, datos, gráficos, memorias, etc., hay que resaltar laimportancia del conocimiento tácito, no visible, personal y mucho más difícilde comunicar y formalizar. En la mayoría de los casos, este tipo de conoci-miento está indivisiblemente unido a la persona y a su sistema de creenciasy valores.
El conocimiento tácito, generalmente descuidado en nuestras organiza-ciones, incluye un conocimiento informal, que puede ser técnico y quepodemos denominar "saber hacer".
En este sentido el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz ha querido llevar a lapráctica lo dicho por el profesor PETER F. DRUCKER: "… Partir del conocimientoque tienen los trabajadores para mejorar la productividad, la calidad y eldesempeño…. El aumento de la productividad requiere aprendizaje conti-nuo. El mayor beneficio de la capacitación no está en aprender lo nuevosino en hacer mejor lo que hacemos bien. Aprendemos más cuando ense-ñamos. El que transmite lo que aprende, sigue aprendiendo mucho más."
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6.4.3. Desarrollo
En una primera fase se constituyó un equipo con dieciséis policías tenien-do en cuenta variables como "veteranos-nóveles" (se consideraron "policíasnóveles" aquellos con una antigüedad máxima de dos años), niveles dejerarquía y áreas de trabajo. La participación era voluntaria. Se desarrollaronun total de 8 sesiones. La primera (presentación del proyecto e implicaciónde los mandos) y la última (presentación de conclusiones y perspectivas defuturo) se hicieron con el Equipo de Mando de la Policía Local. En las otrasseis sesiones se trabajó con el equipo de policías noveles y veteranos invir-tiendo un total de 18 horas.
Con base en las opiniones tanto de los mandos como de los participan-tes se identificaron factores de éxito para hacer un buen trabajo de policíalocal, y se valoró la repercusión de todo ello en la imagen que se transfierea la ciudadanía desde el Ayuntamiento. Así mismo se revisó la tipología desituaciones a las que se enfrenta la Policía Local, para lograr la transferenciadel conocimiento de los individuos a la estructura interna. Para ello se aplicóel siguiente esquema:
❖ Discusión abierta en torno a la cuestión: ¿Qué es hacer bien el trabajode Policía Local en Vitoria-Gasteiz?
❖ Discusión abierta en torno a la cuestión: ¿Qué necesitamos para hacerbien el trabajo de Policía Local en Vitoria-Gasteiz?: tecnología y herra-mientas, formación, habilidades personales, talento natural, compe-tencias inconscientes.
❖ Conclusiones y consenso sobre los factores de éxito. Legalidad (cum-plimiento), Ciudadanos (servicio), e Intervención (legalidad).
El núcleo esencial de la experiencia se basó en la técnica de las "narrati-vas", que puede definirse a grandes rasgos como contar historias vividas. Setrata en definitiva de narrar lo que pasó, qué se dijo, los diálogos, etc. Hayque recrear los contextos en los que se produjo esa situación laboral, biencercana o lejana en el tiempo. Obviamente debe tenerse en cuenta quealgunas de esas situaciones fueron resueltas de forma satisfactoria y otras no.También es necesario tener siempre presente la dimensión legal.
La técnica de las narrativas es el vehículo mediante el cual puede trans-mitirse el conocimiento tácito de persona a persona. Se trata de un inter-cambio de conocimiento presencial. En un primer momento la narrativa se C
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escribe, se hace un guión y en un momento posterior se expone oralmenteal grupo.
La historia a contar, la narrativa, debe cumplir los siguientes requisitos:
a) Relativamente breve y descriptiva de situaciones concretas.
b) Interesante y curiosa.
c) Comprensible para cualquier policía local.
d) Sorprendente y persuasiva para el oyente con el objetivo de llevarle aun nuevo nivel de entendimiento.
e) Narrada en tercera persona del singular.
f) Recreación de la historia, prestando atención a la entonación y modu-lación de la voz.
g) Ayuda de medios audiovisuales para su exposición grupal.
6.4.4. Evaluación
A continuación se recogen algunas de las valoraciones realizadas por losparticipantes en la experiencia de gestión del conocimiento mediantenarrativas. La valoración global fue de 7,75, ocupando el segundo lugar enel ranking de prácticas de aprendizaje por detrás de la oferta de cursos téc-nicos concretos y por delante del reciclaje, consulta a compañeros, acade-mia, prácticas de tiro y gimnasia.
La valoración de los objetivos y contenidos aparece en la Tabla 15:
TABLA 15. Valoración de objetivos y contenidos de la experiencia de narrativas
OBJETIVOS Y CONTENIDOS VALORACIÓN
Nivel inicial de conocimientos en la materia 4,41Nivel final de conocimientos en la materia 6,91Adecuación y claridad de contenidos 7,91Cumplimiento de objetivos del curso 6,91Utilización de lo aprendido 8,08Adecuación de la formación a la necesidad existente 7,16Utilidad para el desempeño del trabajo 7,91Metodología.- Duración del curso 4,41Eficacia del método de aprendizaje 7,50Grado de interacción participantes-docente 8,75Participación de las personas asistentes 9,16
FUENTE: Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz
La Tabla 16 recoge algunas de las opiniones a las preguntas abiertas delcuestionario de evaluación:
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TABLA 16. Respuestas a las preguntas abiertas del cuestionarioRESPUESTAPREGUNTA
¿Qué es lo que más te ha servido de la experiencia?– Narrativas e historias de compañeros– Compañerismo– Cambiar impresiones
¿Qué has aprendido en concreto?
– Conocer experiencias de compañeros, que puedanser útiles en alguna situación determinada.
– Ver las dificultades de diversas actuaciones y poderanalizar las soluciones que se les han dado.
– Necesidad de más comunicación entre los policíaspara lograr más eficacia y compañerismo.
– Otra forma de aprender. Los veteranos puedenenseñar mucho.
– Experiencia agradable, útil y divertida.– Conveniencia de trasladar esta experiencia a otros
ámbitos de la organización municipal.
FUENTE: Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz
6.4.5. Conclusiones
■ La experiencia de gestión del conocimiento mediante narrativas seplantea como una experiencia de aprendizaje más, compatible conotras acciones formativas al uso.
■ El conocimiento reside fundamentalmente en las personas y no en losprocedimientos, protocolos de actuación, bases de datos, etc. Buenaparte del conocimiento es tácito.
■ Necesidad de crear un contexto previo que tenga como base la con-fianza y el respeto mutuo entre los participantes.
■ Cabe destacar la sencillez de la metodología y la implicacióninmediata de los asistentes. Es posible establecer un "banco" infor-matizado de narrativas, tanto de éxito como de fracaso, que ayu-den en la definición de situaciones tipo, en la línea de creación dearquetipos.
■ El conocimiento reside en las personas y la organización debe crear lascondiciones para que éste se transmita. En este sentido resulta funda-mental la disponibilidad de tiempo.
■ Un aspecto a resaltar es el reconocimiento que logran los veteranosal ser tenidos en cuenta, al dar valor, espacio y escucha a su expe-riencia.
■ La experiencia piloto se ha realizado con personas voluntarias y entu-siastas. El reto es enriquecerla con nuevas aportaciones manteniendoviva la idea de transmitir con frescura lo que uno va aprendido en sudesempeño profesional. Haciendo buena la idea de quien mejorconoce su trabajo es quien lo realiza.
■ Constatar que el conocimiento es el único recurso que crece cuandose usa.
■ Parece claro que los puestos de responsabilidad en los diferentesámbitos de la Administración deben prestar más escucha y atención alas ideas, opiniones, sugerencias y reflexiones de los que a diario estánen la acción y en contacto con el ciudadano, como ejecutores realesde la mejora continua y de la innovación en la prestación de los servi-cios públicos.
A la luz de la favorable valoración de la primera fase y contando con elapoyo decidido del equipo directivo de la Policía Local a finales del año2004 se puso en marcha un nuevo grupo de narrativas. La experiencia ante-rior fue utilizada como base para incorporar algunas de las sugerencias plan-teadas. Entre ellas es posible destacar las siguientes:
Mantener a un 50% de policías provenientes de la primera fase
Para el resto de componentes buscar mayor presencia de mandosintermedios así como la incorporación de mujeres.
En esta segunda fase se incluye un reto más. Capacitar a estos policíaspara que transfieran lo aprendido al resto de sus compañeros en la línea de"formación de formadores".
A demanda del propio grupo recibieron un breve cursillo de "dinamiza-ción de equipos" para salvar el "miedo escénico" de enfrentarse a sus com-pañeros.
En estos momentos (abril 2005) cerca de noventa policías (sesenta y cincode ellos de la última promoción) están recibiendo este tipo de formación dis-tribuidos en ocho equipos de "narrativas". Cada equipo cuenta con dos poli-cías de los ya formados, que actúan como facilitadores. La duración de
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cada "taller de narrativas" es de nueve horas distribuidas en tres sesionesdurante días alternos.
A la espera de poder valorar esta fase el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteizse plantea extender esta metodología a todo el colectivo de Policía Local(360 personas).
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