guía para el desarrollo de la capacidad de adquisiciones

Guía para el desarrollo de la capacidad de adquisiciones

Involucramiento de los actores Establecimiento de una línea de base de

capacidades Identificación de los recursos y

necesidades de capacidades Desarrollo de un plan de desarrollo de la

capacidad Medición de la capacidad Integración de MAPS

Centro de desarrollo de la capacidad de adquisiciones Grupo de Desarrollo de Capacidades Dirección de Políticas de Desarrollo

Octubre de 2010

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ÍNDICE ACRÓNIMOS Y ABREVIATURAS ...................................................................................................................... 3 SECCIÓN I: INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 4

1. Resumen de la Guía para el desarrollo de la capacidad de adquisiciones del PNUD ............... 4 2. El enfoque del PNUD para apoyar el desarrollo de capacidades ............................................. 4 3. Adquisiciones y Desarrollo de Capacidades ............................................................................. 5 4. Los diagnósticos de capacidades de los sistemas de adquisiciones ......................................... 6 5. La Metodología de Diagnóstico de Capacidades (PNUD) ......................................................... 6

SECCIÓN II: PROMOCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS EN EL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE LOS SISTEMAS DE ADQUISICIONES ................................................................ 8

SECCIÓN III: EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y NECESIDADES DE LA CAPACIDAD ................................ 10 1. El proceso de diagnóstico de capacidades– Etapa 1: Movilización y diseño .......................... 10 2. El proceso de diagnóstico de capacidades- Etapa 2: Realización del diagnóstico de

capacidades ............................................................................................................................ 18 3. El proceso de diagnóstico de capacidades- Etapa 3: Síntesis e interpretación de los

resultados ............................................................................................................................... 19 SECCIÓN IV: FORMULACIÓN DE UNA RESPUESTA DE DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE LOS SISTEMAS DE ADQUISICIONES ...................................................................................................................................... 21

1. Definir una respuesta de desarrollo de la capacidad de los sistemas de adquisiciones ........ 21 2. Transformar la Respuesta en un plan coherente y aplicable ................................................. 22

SECCIÓN V: PAUTAS DE FUNCIONAMIENTO......................................................................................... 25 1. Diagnóstico de la Capacidad Nacional de un Sistema de Adquisiciones Públicas con MAPS . 25 2. Diagnóstico de Capacidades de los sistemas de adquisiciones de un sector u organismo .... 26 3. Lecciones aprendidas ............................................................................................................. 28

SECCIÓN VI: PREGUNTAS FRECUENTES .................................................................................................. 30 ANEXO 1: EJEMPLO DE TÉRMINOS DE REFERENCIA PARA LA MISIÓN DE EXPLORACIÓN ................... 34 ANEXO 2: EJEMPLO DE FORMATO PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS ............................................. 36 ANEXO 3: EJEMPLO DE GUÍA PARA LA ENTREVISTA Y LISTA DE COMPROBACIÓN PARA LA REVISIÓN DE EXPENDIENTES ........................................................................................ 37 ANEXO 4: FORMATO PARA LA RESPUESTA DE DESARROLLO DE CAPACIDADES ................................ 38 ANEXO 5: EVALUACIÓN CUALITATIVA DE CUMPLIMIENTO CON SUBINDICADOR MAPS.................... 39 ANEXO 6: EJEMPLO DE MARCO CONCEPTUAL PARA EL DIAGNÓSTICO DE LAS ADQUISICIONES EN LA

ORGANIZACIÓN ................................................................................................................ 46 ANEXO 7: MARCO DE MEDICIÓN DEL DESARROLLO DE CAPACIDADES – EJEMPLO DE MARCO DE

RESULTADOS DE ADQUISICIONES ..................................................................................... 54 ANEXO 8: EJEMPLO DE HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO DE CAPACIDADES INTEGRADA–

ADQUISICIONES ................................................................................................................ 56 ANEXO 9: ANEXO 9: DOCUMENTOS Y ENLACES DE INTERÉS .............................................................. 69

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ACRÓNIMOS Y ABREVIATURAS CAD Comité de Asistencia al Desarrollo DC Desarrollo de Capacidades GNUD Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo ICD Indicadores de Cumplimiento/Desempeño ILB Indicadores de línea de base MAPS Metodología para el Diagnóstico de los Sistemas Nacionales de Adquisiciones (del inglés,

Methodology for Assessment of National Procurement Systems) OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico PFM Gestión Pública Financiera (del inglés Public Financial Management) PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo UNPCDC Centro de Desarrollo de la Capacidad de Adquisiciones de la ONU (del inglés United

Nations Procurement Capacity Development Centre)

Copyright @2010 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo 304 East 45

th Street

Nueva York, NY 10017 EE.UU.

Agradecimientos La Guía de Diagnóstico de Capacidades de Adquisiciones del PNUD es fruto del proceso de aprendizaje, aplicación e iteración recorrido por Kirsten Ejlskov Jensen. Contó con las revisiones y contribuciones técnicas de Jennifer Colville, Nigel Coulson, Rasmus Jeppesen, Kerry Kassow, Chitose Noguchi, John Patterson y Mia Sichelkow. Esta Guía se apoya en el Manual del Usuario sobre la Metodología de Diagnóstico de Capacidades, y la Nota de Práctica sobre Diagnóstico de Capacidades del PNUD, así como en otros documentos estudios de caso y análisis del PNUD, del sistema de las Naciones Unidas y de otros organismos asociados, sobre el diagnóstico de capacidades y, en especial, en la Metodología de Diagnóstico de Capacidades del GNUD. El presente documento ha sido elaborado en colaboración con el Grupo de Trabajo sobre Adquisiciones del CAD-OCDE.

Información de contacto: Consultar www.unpcdc.org

http://www.unpcdc.org/

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SECCIÓN I: INTRODUCCIÓN 1. Resumen de la Guía para el desarrollo de la capacidad de adquisiciones del PNUD La Guía para el desarrollo de la capacidad de adquisiciones (en adelante “la Guía”) es una guía detallada sobre los pasos a seguir para llevar a cabo un diagnóstico de capacidades de adquisiciones a partir de la Metodología de Diagnóstico de Capacidades del PNUD. La Guía es una adaptación de la Guía del usuario de la Metodología para el Diagnóstico de Capacidades del PNUD

1 y está concebida para utilizarse en conjunto con la con las Notas

de Práctica del PNUD sobre Desarrollo de Capacidades, Diagnóstico de Capacidades y Medición de la Capacidad, que explican los términos y conceptos a los que se hace referencia en este documento.

2 Su objetivo

es proporcionar una guía paso a paso para las personas responsables de movilizar, diseñar o realizar un diagnóstico de capacidades de adquisiciones a nivel nacional o subnacional, incluidos funcionarios gubernamentales, oficinas de país del PNUD, socios de desarrollo, consultores y asesores de desarrollo de capacidades. Esta primera sección aborda el papel fundamental que el diagnóstico de capacidades de adquisición ocupa en el enfoque del PNUD para apoyar el desarrollo de la capacidad de adquisiciones. También del marco del PNUD para el diagnóstico de capacidades, el proceso de diagnóstico de capacidades y el marco de resultados del desarrollo de capacidades. Las tres secciones posteriores proveen orientaciones sobre cómo promover la participación de las partes interesadas, cómo realizar un diagnóstico de capacidades de adquisiciones y cómo formular una respuesta o estrategia de desarrollo de la capacidad de adquisiciones, respectivamente. La sección V contiene las directrices para adaptar el Marco Conceptual de Diagnóstico de Capacidades del PNUD a contextos concretos relacionados con las adquisiciones y la última sección da respuesta a algunas de las interrogantes que con mayor frecuencia se plantean en torno a este tema. Los anexos proporcionan recursos y ejemplos adicionales. 2. El enfoque del PNUD para apoyar el desarrollo de capacidades

Existen varias definiciones complementarias del desarrollo de capacidades. El GNUD ha aceptado la definición elaborada por OCDE /CAD según la cual el desarrollo de capacidades es “el proceso por el cual las personas, organizaciones y la sociedad en general despliegan, fortalecen, crean, adaptan y mantienen su capacidad en el tiempo”. No se trata de una intervención puntual sino de un proceso iterativo de diseño-aplicación-aprendizaje-ajuste. El PNUD ha plasmado este concepto en un ciclo de cinco pasos (ver Figura 1). Estos pasos coinciden a grandes rasgos con los pasos de un ciclo de planificación o programación. Acercarse al desarrollo de capacidades desde esta óptica contribuye a que el apoyo sea riguroso y sistémico, sin necesidad de utilizar un modelo, y mejora la consistencia, la coherencia y el impacto de los esfuerzos. También ayuda a promover un marco de referencia común para una respuesta programática de desarrollo de capacidades, incluida la capacidad de adquisiciones.

1 La Guía del Usuario de la Metodología de Evaluación de Capacidades (PNUD, 2008) ofrece una guía detallada sobre los

pasos de la evaluación de capacidades utilizando la Metodología de Evaluación de Capacidades del PNUD, un proceso de tres pasos y herramientas de apoyo. 2 La Nota de Práctica sobre Desarrollo de Capacidades (PNUD, 2008) introduce el enfoque del PNUD sobre el desarrollo de

capacidades y sus principios básicos, así como un proceso en cinco pasos para el desarrollo de capacidades. En ella se explica el concepto de evaluación de capacidades y se introduce la Metodología de Evaluación de Capacidades y sus usos, contemplando también implicaciones operativas. El Documento de Posición Medición de la Capacidad presenta un marco para definir, captar y comunicar resultados de desarrollo. Estos tres documentos y otros están disponibles en www.capacity.undp.org

El PNUD define el desarrollo de capacidades como el proceso mediante el cual individuos, organizaciones y sociedades obtienen, fortalecen y mantienen las capacidades para establecer y

alcanzar sus propios objetivos de desarrollo a través del tiempo. El Desarrollo de Capacidades ayuda a fortalecer a las instituciones una actuación mejor y más coherente en el tiempo y para responder y

gestionar las crisis y cambios.

http://www.capacity.undp.org/

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Los cinco pasos del proceso de desarrollo de capacidades del PNUD son los siguientes:

1. Promover el involucramiento de los actores en el desarrollo de capacidades; 2. Evaluar los recursos y necesidades de capacidades; 3. Formular una respuesta de desarrollo de capacidades; 4. Poner en práctica una respuesta de desarrollo de capacidades; 5. Evaluar el desarrollo de capacidades.

Figura 1. El proceso de desarrollo de capacidades del PNUD

Step 1:Engage

stakeholders on capacity

development

Step 2:Assess

capacity assets and

needs

Step 3:Formulate a

capacity development

response

Step 4:Implement a

capacity development

response

Step 5:Evaluate capacity

development Capacity

Development

Process

3. Adquisiciones y Desarrollo de Capacidades Se entiende por adquisición el proceso general de adquisición o contratación de bienes, obras civiles y servicios, que abarca desde la identificación de necesidades, la selección y solicitud de fuentes, la preparación y adjudicación del contrato, y todas las fases de la administración del contrato hasta el final de los servicios de un contrato o de la vida útil de un bien. Una adquisición pública es la contratación que recae bajo la jurisdicción de un gobierno o cualquier otra entidad del sector público. En los últimos años, se ha ido dando cada vez más importancia al fortalecimiento y uso de sistemas nacionales de adquisiciones como factor clave en la expansión de una ayuda más eficaz. La Declaración de París y la Agenda de Acción de Accra han reafirmado el compromiso de realizar diagnósticos, diseñar reformas sostenibles y supervisar su implementación, así como asignar recursos suficientes para apoyar y mantener a medio y largo plazo las reformas y el desarrollo de capacidades en los sistemas de adquisiciones. Sin embargo, los beneficios del fortalecimiento de los sistemas nacionales de adquisiciones no se limitan a cuestiones relativas a la entrega de la ayuda. La contratación pública de bienes, servicios y obras por un monto significativo del gasto nacional (tanto en lo que se refiere al generado a nivel nacional, como a lo recibido del la AOD). A nivel mundial, se estima que las adquisiciones públicas asciende al15% del PIB mundial, aunque puede representar hasta un 70% en algunos países en desarrollo y, sobre todo, en el caso de los países menos adelantados (PMA) y de los países que salen de un conflicto, donde un sector privado menos desarrollado requiere de la intervención del sector público en la prestación de servicios y la provisión de la infraestructura económica necesaria.

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Una mejora de la capacidad de contratación pública también afecta a los resultados económicos y sociales. Si se combinan los principios fundamentales de la adquisición pública –concurso abierto y transparencia– con una eficiencia operativa, una reducción de la corrupción y un aumento del profesionalismo, el resultado es una mejor relación calidad-precio y el aumento de la prestación de servicios públicos. La contratación pública es también un estímulo para el crecimiento del sector privado nacional y/o regional, puesto que el gobierno es uno de los principales inversores en el sector privado y por lo tanto influye enormemente en la forma en que evolucionan los procesos empresariales del país. 4. Los diagnósticos de capacidades de los sistemas de adquisiciones Un apoyo eficaz al proceso de desarrollo de la capacidad de los sistemas de adquisiciones se inicia con la identificación de las capacidades clave de las que ya se dispone y de las capacidades que faltarían para poder alcanzar los objetivos. Un diagnóstico de capacidades es un análisis de las capacidades deseadas con relación a las capacidades existentes, lo cual desvela un panorama de los activos, carencias y necesidades de una capacidad determinada, lo que podrá servir como insumo para la formulación de una respuesta o estrategia de desarrollo de la capacidad. La respuesta debe abordar el fortalecimiento de determinadas capacidades prioritarias, pero también la optimización de aquellas capacidades existentes que ya son fuertes de por sí y cuentan con bases sólidas. Además, determinará la línea de base para el monitoreo y la evaluación continua de los progresos en los indicadores pertinentes y ayuda a crear una fundamentación sólida para una planificación, implementación y resultados sostenibles a largo plazo en materia de adquisiciones públicas. El diagnóstico de la capacidad de los sistemas de adquisiciones puede ponerse en marcha como respuesta a múltiples factores. A menudo se llevan a cabo como respuesta a una necesidad manifiesta y expresada de desarrollo de la capacidad de los sistemas de adquisiciones por parte, por ejemplo, del gobierno en su conjunto, o un sector o una entidad contratante específica (Ministerio, distrito o municipio). Estas evaluaciones se llevan a cabo para determinar o aclarar qué tipo de capacidad es necesario abordar y cómo. Si el diagnóstico de capacidades no se llevó a cabo durante la fase de formulación de la estrategia o programa de reforma de desarrollo de la capacidad de los sistemas de adquisiciones públicas, ésta se puede iniciar durante la implementación de dicha estrategia o programa y/o como parte de un proceso de evaluación. En cualquiera de estas situaciones, un diagnóstico de capacidades puede servir para diversos propósitos, ya que puede proporcionar el punto de partida para la formulación de una respuesta de desarrollo de capacidades, medir el progreso con respecto a ejercicios de diagnóstico anteriores, confirmar y ajustar la orientación, actuar como un catalizador para la acción, confirmar las prioridades para la acción, crear apoyo político para un programa, crear una plataforma para el diálogo entre los interesados, o dar una idea de obstáculos operativos a los que se enfrenta un determinado programa o proyecto. 5. La Metodología de Diagnóstico de capacidades del PNUD El PNUD ha desarrollado una metodología que proporciona una estructura para la discusión acerca de la escala, el alcance y el proceso de un ejercicio de diagnóstico de capacidades y, en general, sobre la agenda de desarrollo de capacidades. Esta metodología está compuesta por:

El Marco de Diagnóstico de capacidades del PNUD

Un proceso para llevar a cabo un diagnóstico de capacidades

Herramientas de apoyo 5.1 El Marco Conceptual de Diagnóstico de Capacidades del PNUD

El Marco de Diagnóstico de capacidades del PNUD tiene tres dimensiones:

Los puntos de entrada. El PNUD reconoce que la capacidad se encuentra en diferentes niveles: 1) el entorno propicio, 2) la organización, y 3) el individuo. Cada uno de estos tres niveles puede ser el punto de entrada para un diagnóstico de capacidades. Sin embargo, en la mayoría de los casos, por más que la evaluación esté centrada en uno de estos niveles, también tendrá que tener en cuenta los problemas de capacidad que afectan a los otros puntos de entrada. Por ejemplo, una evaluación sobre el sistema nacional de adquisiciones podrá centrarse principalmente en el entorno propicio, pero tendrá que tomar

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en cuenta la capacidad de los organismos como el órgano nacional de supervisión de la contratación pública y/o las entidades contratantes. Asimismo, al diagnosticar la capacidad para llevar a cabo contrataciones de un determinado organismo habrá que considerar también algunas cuestiones relativas al entorno, como la política y la legislación de adquisiciones públicas. El Marco no se refiere específicamente a las capacidades individuales, que son responsabilidad de cada organismo.

Temas centrales. De acuerdo con las pruebas empíricas acumuladas por la experiencia del PNUD, los cuatro problemas de capacidad más comunes en todos los sectores, incluidas las adquisiciones, y niveles de capacidad: 1) los acuerdos institucionales, 2) el liderazgo; 3) el conocimiento, y 4) la rendición de cuentas. Aunque no es necesario que todos los diagnósticos abarquen estos cuatro aspectos, los equipos responsables del diagnóstico de capacidades deberían, al menos, tenerlos en cuenta en el momento de definir el alcance del diagnóstico y en función de las necesidades del cliente y la situación. Los arreglos institucionales para la contratación pública se podrían incluir: a) un plan de adquisiciones integral desarrollado en respuesta al presupuesto nacional y un marco de resultados, b) que todas las expresiones de interés, la presentación de ofertas, las evaluaciones, las negociaciones, las decisiones y los contratos definitivos estén disponibles al público y sean accesibles a través de Internet u otros medios de comunicación, c) un trabajo conjunto para fortalecer los procesos de adquisición en los ministerios; d) una promover la participación proactiva de los oferentes potenciales para maximizar la competencia, la relación calidad-precio y la calidad; e) simplificar los procesos de negocio, facilitando, por ejemplo, la descarga online de documentos estándar de licitación, y f ) aumentar la responsabilidad permitiendo que la sociedad civil monitoree la apertura de las ofertas, los contratos públicos y los servicios, bienes e infraestructura adquiridos.

Capacidades funcionales y técnicas. Se trata de las capacidades necesarias para la creación y gestión de políticas, legislaciones, estrategias y / o programas. Se ajustarán en función del ámbito de aplicación de cada evaluación.

5.2 El proceso para llevar a cabo un diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones El PNUD sugiere que el diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones se realice siguiendo un proceso de tres etapas. Las actividades en cada etapa tienen por objetivo reforzar el compromiso de los socios nacionales y promover el diálogo entre los actores clave de todo el proceso de evaluación de la capacidad.

Movilización y diseño. El compromiso de las partes interesadas y un diseño claro son factores clave para un diagnóstico de capacidades de éxito. El diseño debe responder a tres cuestiones fundamentales: 1) ¿qué capacidad?, 2) ¿ capacidad para quién?, y 3) ¿para qué esta capacidad?.Estos temas se discutirán con más detalle en la Sección III.

Realización del diagnóstico de capacidades. Durante el diagnóstico de capacidades se recopilan datos e información sobre la capacidad existente y la capacidad deseada. Esta recopilación se puede realizar por diversos medios: auto-evaluación, entrevistas o grupos focales, entre otros;

Síntesis e interpretación de los resultados. La comparación de la capacidad deseada con las capacidades existentes determina el nivel de esfuerzo necesario para acortar la distancia que existe entre ambos y proporciona la base para la formulación de una respuesta de desarrollo de capacidades.

5.3 Herramientas de apoyo Existen varias herramientas de apoyo disponibles como apoyo al diagnóstico de capacidades de adquisición. Algunas de ellas son: ejemplos de términos de referencia para misiones de alcance, formato para la recolección de datos, guías para entrevistas, etc. (ver anexos a esta Guía)

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SECCIÓN II: PROMOCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS EN EL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE LOS SISTEMAS DE ADQUISICIONES Esta sección se centra en el paso 1 del proceso de desarrollo de la capacidad: "Promoción de la participación de las partes interesadas en el desarrollo de capacidades". La participación activa de los actores involucrados es importante en todas las etapas del ciclo de desarrollo de capacidades. El desarrollo de la capacidad de los sistemas de adquisiciones involucra a una amplia gama de actores con diferentes niveles de interés e influencia en el desarrollo de capacidades. Estos actores varían según la situación, pero entre ellos se pueden incluir: las instituciones nacionales, como el organismo de supervisión de las adquisiciones públicas, el ministerio de finanzas, la comisión de administración pública, la comisión anticorrupción, la comisión de auditoría, las instituciones educativas y de formación, líderes políticos, sociales y económicos, los organismos responsables de las adquisiciones (ministerios, distritos, municipios), y el personal de adquisiciones y otros funcionarios que estén involucrados en el proceso de adquisición (contadores, ingenieros, gerentes de proyecto, etc.), los institutos profesionales de adquisiciones, la comunidad empresarial, las organizaciones de la sociedad civil, los ciudadanos, los medios de comunicación, los donantes y los socios de desarrollo. Estos actores cumplen diferentes funciones en las distintas etapas del proceso de desarrollo de la capacidad de los sistemas de adquisiciones. Estas funciones se analizarán con más detalle en las secciones Diagnóstico de los activos y necesidades de capacidad y Formulación de una respuesta de desarrollo de la capacidad de los sistemas de adquisiciones. Sin embargo, se recomienda utilizar un enfoque sistémico en la identificación y mapeo de actores antes de iniciar el proceso de desarrollo de la capacidad de adquisición, para que se pueda adoptar una adecuada comunicación con las partes interesadas y una estrategia de intervención aplicable en todas las etapas del proceso. Se puede optar por la identificación y mapeo de los actores de acuerdo a su influencia e importancia relativa, teniendo en cuenta que esto puede variar en las diferentes etapas del proceso. La figura 2 muestra un ejemplo de mapeo de los interesados. Por otra parte, no todos los interesados responden de la misma manera a las determinadas técnicas o mensajes, por lo que hay que adoptar un enfoque diferenciado que se ajuste a cada uno.

Figura 2. Ejemplo de asignación de las partes interesadas

El mapeo de partes interesadas también puede servir para identificar la relevancia e influencia en las adquisiciones públicas de cada uno en el momento actual, así como la relevancia e influencia que se espera de ellos. Esto podría ayudar a determinar, por ejemplo, dónde se necesitan cambios institucionales, dónde puede

Alto

Alto

Bajo

Bajo Influencia

Imp

ort

anci

a

Autoridad de Adquisiciones

Públicas

Ministerio de Finanzas

Comisión de Servicio Civil

Comisión de Anticorrupción

Comisión de Auditoría

Instituciones de Formación

Políticos y Formuladores de Políticas Públicas

Entidades de Adquisiciones

Expertos en Adquisiciones

Instituto de Adquisiciones

Sector Privado Oganizaciones

de la Sociedad Civil

Donantes

Medios

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hacer falta definir mejor las funciones y responsabilidades, si hace falta introducir procesos de participación para reunir a los principales interesados, o facilitar el acceso a la información a las principales partes interesadas. Una de las características recurrentes en intervenciones de desarrollo de la capacidad que han resultado exitosas es el papel de los líderes transformacionales. Estos líderes pueden hallarse en cualquier nivel de un organismo o institución, y son fundamentales para impulsar el proceso de desarrollo de capacidades o programa de reforma. Al considerar el compromiso de los interesados, puede ser útil identificar quiénes de éstos van a llevar el liderazgo en los diferentes grupos de interés y cuál va a ser su función a lo largo del proceso.

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SECCIÓN III: DIAGNÓSTICO DE LOS RECURSOS Y NECESIDADES DE LA CAPACIDAD Esta sección se centra en el paso 2 del proceso de desarrollo de capacidades: "Evaluación de recursos y necesidades de la capacidad. El paso 3 de este proceso se tratará en la siguiente sección. 1. El proceso de diagnóstico de capacidades– Etapa 1: Movilización y diseño La participación de los interesados ya ha sido tratada en la Sección II. Sin embargo, hay aspectos específicos relacionados con el proceso de diagnóstico que conviene tratar más en detalle en esta sección. Como se mencionó anteriormente, contar con el compromiso de los actores y con un diseño claro es la clave para el éxito de un diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones. El diseño deberá responder a tres cuestiones fundamentales: ¿qué capacidad?, ¿capacidad para quién?, y ¿para qué se pretende desarrollar esta capacidad?

La primera etapa del proceso de diagnóstico de capacidades– movilización y diseño - se ocupa de responder a estas preguntas y se centra más específicamente en las actividades siguientes:

Involucrar a los actores interesados en el diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones

Clarificar objetivos y expectativas con el cliente principal

Adaptar el Marco de Evaluación de Capacidad de los sistemas de adquisiciones a las necesidades nacionales y/o subnacionales

Determinar el enfoque de la recolección y análisis de datos e información

Determinar la forma de realizar la evaluación (equipo, ubicación)

Planificación y estimación del costo del diagnóstico de capacidades(de acuerdo con la composición del equipo, el diseño y la duración)

1.1 Promover la participación activa de las partes interesadas en el diagnóstico de capacidades de los

sistemas de adquisiciones La participación activa de los interesados a través del proceso de diagnóstico de capacidades resulta esencial para su éxito. En toda evaluación puede haber diferentes actores con potencial para liderar y dirigir el proceso de evaluación. Entre las funciones que estos actores pueden desempeñar en el ejercicio de diagnóstico destacan:

Proporcionar supervisión política y administrativa;

Ayudar en el diseño de el diagnóstico;

Realizar investigaciones y participar en el diagnóstico;

Analizar, validar y difundir los resultados y establecer prioridades para las medidas de seguimiento. La participación de socios y partes interesadas es muy importante para determinar qué capacidades son consideradas necesarias. Con frecuencia, esta discusión se centra en la necesidad de fortalecer a las instituciones para que sean más eficaces, eficientes y coherentes con el paso del tiempo, así como para que sean más resistentes a las crisis y puedan gestionar el cambio. Esto ayuda a identificar cuáles son las capacidades que deberán desarrollarse para cumplir con el mandato y cómo se podrán utilizar esas medidas para monitorear el éxito de las intervenciones de desarrollo de la capacidad y el progreso general a largo plazo. Involucrar a las partes interesadas también ayuda a asegurar que el proceso de diagnóstico de capacidades se adapte bien al contexto y a las necesidades locales para que sus resultados sean relevantes y útiles, además de promover la apropiación del proceso, lo que se traduce en un compromiso para con los resultados y ofrece oportunidades para desarrollar las capacidades de socios y partes interesadas. Un diagnóstico de capacidades dirigido desde dentro ofrece a los participantes la oportunidad de aprender unos de otros y del propio proceso. Por último, el compromiso de los socios y partes interesadas ayuda a determinar de qué manera diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones podrá apoyar e integrarse con otros procesos de desarrollo de capacidades. Cuadro 1: Información general sobre las funciones que intervienen en un diagnóstico de capacidades

Este cuadro proporciona una visión general de los diferentes roles que intervienen en una evaluación de la capacidad de adquisiciones y que se tratan en mayor detalle a través de las secciones de esta guía y en la Nota de Práctica sobre Diagnóstico de Capacidades. El número y la complejidad de las funciones de una evaluación dependerán de su escala y alcance. • La institución solicitante del diagnóstico – El cliente principal asignará a una persona o unidad para

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1.2 Clarificar objetivos y expectativas con el/los cliente(s) primario(s)

El proceso de diagnóstico de capacidades debe comenzar con un debate abierto o un diálogo con los principales clientes del diagnóstico para responder a la pregunta “¿qué capacidad?”. El diálogo inicial con los principales clientes es especialmente importante cuando se plantean objetivos múltiples potencialmente conflictivos o cuando el foco excede el ámbito de la experiencia o los recursos disponibles.

¿Qué capacidad?

supervisar el proceso de diagnóstico. La institución solicitante del diagnóstico es el responsable de la gestión de la evaluación, facilitando el diálogo en torno a los resultados y sirviendo como enlace entre el equipo de evaluación de la capacidad y los principales interesados. A menudo, La institución solicitante del diagnóstico también será responsable de formular la respuesta de desarrollo de capacidades. • Equipo del diagnóstico – El Equipo del diagnóstico de la capacidad se encarga de facilitar el proceso de evaluación desde la “movilización y el diseño” hasta la etapa de “síntesis e interpretación de los resultados del diagnóstico”. También interviene en la formulación de la respuesta de desarrollo de capacidades. El equipo acompaña al cliente en la definición del alcance de la evaluación, desarrolla herramientas de apoyo y facilita el proceso de recopilación de datos e información. • Consultores internacionales/regionales – Si no hay expertos locales disponibles, se puede recurrir al apoyo de consultores regionales o internacionales. En este caso, se recomienda establecer vínculos entre éstos y los consultores nacionales como forma de fortalecer los la práctica nacional y profundizar el conocimiento sobre el contexto. • Consultores nacionales – Un equipo de evaluación de la capacidad debería incluir uno o varios expertos nacionales que estén familiarizados con el contexto y el contenido de la evaluación de la capacidad. Emparejar a consultores nacionales o regionales e internacional puede generar un intercambio de conocimientos y habilidades mutuamente enriquecedor, y reforzar la capacidad del consultor nacional para llevar a cabo una evaluación de la capacidad. • Participantes del diagnóstico – Los participantes del diagnóstico son las personas que intervienen, por ejemplo, en discusiones de grupos meta, entrevistas con el equipo evaluador, o en autoevaluaciones. Ellos son los que se ocupan de evaluar el nivel de la capacidad existente y, muchas veces, determinar el nivel de capacidad deseado. • Cliente principal – El cliente principal es el que toma la iniciativa de realizar el diagnóstico y ayuda a determinar su escala y alcance. El cliente principal suele ser una unidad del gobierno central o local, pero también puede ser una organización de la sociedad civil. • Secretaría del diagnóstico de capacidades – La secretaría del diagnóstico de la capacidad supervisa el día a día de la gestión de la evaluación y brinda apoyo operativo para el equipo evaluador. Al igual que el grupo de referencia técnica y los patrocinadores, la secretaría de la evaluación se suele establecer en casos de evaluaciones complejas, integrales o contenciosas. • Patrocinadores – Los patrocinadores son líderes influyentes que proporcionan orientación general al diagnóstico. Este grupo puede i) dar su apoyo a la iniciativa, ii) asegurar que el diagnóstico y el programa general de desarrollo de capacidades reciban la atención adecuada y genere resultados concretos, y iii) garantizar que los resultados se incluyan en los procesos nacionales de planificación y presupuestación, diálogos de política, o procesos de programación. Son de especial importancia los patrocinadores que tienen capacidad para movilizar el apoyo político en el caso en que el diagnóstico que contribuya a una agenda de reformas o que puedan causar cambios en las dinámicas de poder o en la asignación de recursos.

• Partes interesadas – Son, por ejemplo, los beneficiarios, los que inician la evaluación, las instituciones

nacionales, como la organización de supervisión de adquisiciones, la comisión de administración pública, la comisión anticorrupción, la comisión de auditoría, las instituciones educativas y de formación, los líderes políticos, sociales y económicos, las entidades contratantes (ministerios , distritos, municipios), el personal de adquisiciones, el instituto profesional de adquisiciones, la comunidad empresarial, las organizaciones de la sociedad civil, los medios de comunicación y socios de desarrollo. Todos ellos pueden desempeñar diversas funciones en el proceso de la evaluación de capacidades y pueden ayudar a que el proceso de evaluación se adapte adecuadamente al contexto y a las necesidades locales y que sus resultados sean relevantes y útiles. La Sección II.1.1 de esta Guía y la Sección III de la Nota de Práctica sobre Diagnóstico de Capacidades proporcionan más información sobre este punto.

• Grupo técnico de referencia – Se trata de un conjunto de actores con experiencia en la capacidad y los temas centrales que se van a evaluar. Aportan la “garantía de calidad” del diagnóstico.

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El proceso suele comenzar con la realización de un análisis del panorama general para entender mejor el contexto. Este análisis general suele incluir información sobre el organismo que se va a diagnosticar –misión, visión, estructura organizativa, actividades, presupuesto, recursos humanos, procedimientos operativos–. El análisis también puede abordar las políticas gubernamentales que se considere oportuno, las estrategias y planes, leyes y reglamentos, y acuerdos y normas internacionales. También es importante tener información sobre otras evaluaciones recientes o en curso y sobre si se han recogido datos e información pertinentes para el ejercicio actual, con el fin de minimizar las necesidades de investigación. Es fácil encontrar insumos para este análisis en los documentos de política y de asuntos jurídicos, en los archivos de proyecto, organigramas, estadísticas, datos de seguimiento de adquisiciones, resultados de auditoría, manuales de procedimientos, análisis previos, evaluaciones y encuestas, por lo que no habrá que recoger de nuevo esta información. El diálogo con el cliente principal se utiliza para explorar:

cuáles son las prioridades para el diagnóstico de capacidades de adquisiciones, en función del organismo o de las prioridades nacionales en materia de adquisiciones;

cuál es el propósito del diagnóstico;

cuáles son las expectativas en cuanto al producto del diagnóstico;

si estas expectativas son realistas. Estas discusiones se centran en torno a la necesidad de fortalecer a la institución para que pueda cumplir con su(s) mandato(s) mediante una actuación más eficaz, eficiente y coherente en el tiempo, sostener el cambio y ser más resistente a las crisis. El diálogo también se utiliza para identificar quién va ser el dueño del diagnóstico (véase Cuadro 1). En algunos casos, el diálogo también puede servir para poner de manifiesto aspectos que podrían resultar útiles en otros ejercicios, tales como análisis del perfil de las adquisiciones o análisis de riesgo que pueden llevar, a su vez, a un diagnóstico de capacidades. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el diálogo suele conducir a un acuerdo sobre la necesidad de un diagnóstico de capacidades. Cuadro 2: Diagnóstico Rápido

Los diagnósticos rápidos se pueden orientar hacia el análisis de: 1) muchas áreas temáticas de forma

general, y 2) pocas áreas de forma más detallada. Las etapas de ambos tiempos del diagnóstico son las

mismas que las que se describen en este documento, desde la movilización y el diseño hasta la

interpretación de los resultados.

Este acercamiento se suele utilizar cuando no está totalmente claro o no hay acuerdo sobre qué áreas

habría que incluir en el diagnóstico cuales habría que financiar de forma prioritaria. En este contexto, el

diagnóstico estaría destinado a recorrer de forma general un gran número de temas sin entrar en

demasiado detalle. El resultado sería un panorama general que va a permitir que el equipo evaluador y

otras partes interesadas tengan un mejor acercamiento a los niveles relativos de la capacidad. También

permite tomar decisiones sobre las áreas en las que habría que profundizar en la evaluación. Asimismo,

este enfoque puede servir como catalizador de los esfuerzos de desarrollo de capacidades, construir

coaliciones y consenso para el cambio.

Cuando el foco ya está claro o cuando los recursos son limitados, el equipo de evaluación y los

interesados pueden optar por diagnosticar sólo algunas cuestiones prioritarias que, si el tiempo lo

permite, se podrán analizar con mayor profundidad. Esto es apropiado cuando existe consenso desde el

principio y no es necesario o factible realizar un diagnóstico integral. Con este enfoque se consigue tener

un acercamiento más profundo que si hubiera que evaluar todas las secciones transversales, conocer el

origen de de los obstáculos de la capacidad y generar ideas para la respuesta de desarrollo de

capacidades.

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Capacity for whom?

Cuadro 2: Opciones para una evaluación 'rápida'

1.3 Adaptar el Marco Conceptual de Diagnóstico de Capacidades de los sistemas de adquisiciones del PNUD a las necesidades locales

Recursos disponibles Ejemplo de Términos de Referencia para misiones de alcance (Anexo 1)

Una vez determinado el objetivo de alto nivel del diagnóstico (¿qué capacidad?), se puede pasar a definir con más detalle la escala y el alcance del diagnóstico. Esto pasa por preguntarse “¿la capacidad de quién?”, y “¿para qué se pretende desarrollar esta capacidad?”.

Preguntarse “¿la capacidad de quién?” ayuda a determinar de quién son las capacidades que habrá que diagnosticar. En otras palabras, ¿se van a diagnosticar las capacidades de todo el sistema nacional de adquisiciones?, ¿de un organismo o grupo de organismos?, ¿de un sector? Así, por ejemplo, el diagnóstico puede centrarse en la capacidad de adquisición de un ministerio, de una autoridad municipal o de distrito, de una mancomunidad de municipios o de las autoridades del distrito, o de todo un sector, como el sector de la salud.

Responder a la pregunta “¿para qué se pretende desarrollar esta capacidad?” sirve para determinar qué capacidades y asuntos fundamentales habrá que diagnosticar. Retomando el ejemplo de arriba sobre el diagnóstico de todo el sistema nacional de adquisiciones públicas, el objetivo podría ser evaluar la capacidad para llevar a cabo adquisiciones de acuerdo con las normas internacionales. Si se trata de un ministerio o de una autoridad municipal o distrital, el objetivo puede ser la capacidad para llevar a cabo el proceso completo de adquisición de manera eficiente y efectiva, de conformidad con el marco jurídico y con una buena relación calidad-precio para el gobierno. En general, los equipos responsables del diagnóstico de capacidades tienen tendencia a querer abarcar todas las cuestiones y capacidades básicas. Sin embargo, para garantizar que el diagnóstico se pueda realizar con una cantidad razonable de dinero, tiempo y recursos humanos, será necesario limitar el alcance del diagnóstico a acciones concretas y temas significativos. Las dos últimas preguntas son de gran utilidad para delimitar el foco del diagnóstico. A continuación, el equipo de evaluación deberá especificar qué capacidades concretas va a analizar para cada combinación de puntos de entrada (por ejemplo, una unidad organizativa específica o el sistema de contratación nacional) y temas centrales (es decir, los arreglos institucionales, conocimiento, liderazgo y la rendición de cuentas).

3 Es conveniente identificar, en primera instancia, aquellas capacidades que serán

necesarias en el futuro, ya que es probable en el momento del diagnóstico no se cuente con algunas de las capacidades que podrían resultar necesarias más adelante. (No obstante, un diagnóstico de capacidades debe partir del supuesto de que se va a seguir construyendo sobre las capacidades existentes. Con esta perspectiva,

3 Véase apartado 4.1, Sección I.

¿Capacidad de quién?

¿Para qué esta capacidad?

En ambos casos, el proceso de diagnóstico de capacidades puede hacerse de forma escueta o incluyendo

la formulación y la ejecución de la respuesta de desarrollo de la capacidad. Esto puede ser recomendable

en los casos en que las limitaciones de capacidad afectan seriamente al funcionamiento cotidiano del

sistema de adquisiciones y es posible identificar objetivos rápidos que con aplicación inmediata pueden

ayudar a salir del impasse. En la mayoría de casos, sin embargo, Los diagnósticos rápidos deberían

realizarse en paralelo con una evaluación completa para hacer frente a problemas de capacidad de

forma más integral.

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es más fácil crear una respuesta de desarrollo de capacidades viable que enriquezca y refuerce las capacidades existentes). En algunos casos, puede ser apropiado utilizar unos “parámetros" como base para especificar qué capacidades van a ser examinadas. Por ejemplo, la Metodología del CAD-OCDE para el diagnóstico de los Sistemas Nacionales de Adquisiciones (MAPS ), establece un parámetro que puede utilizarse para diagnosticar la capacidad de un sistema de contratación pública nacional. Cuando se examina una organización o sector específicos, es posible que el equipo de evaluación quiera identificar elementos específicos del proceso de contratación, o la cadena completa del proceso, en función de todos o sólo algunos de los temas centrales –arreglos institucionales, liderazgo, conocimiento y la rendición de cuentas (véase la sección IV). Cuadro 3: La misión de alcance

1.4 Determinar el enfoque de la recolección y análisis de datos e información

Recursos disponibles Formato de recopilación de información (Anexo 2) Ejemplo de guía de entrevista / lista de verificación (Anexo 3) Ejemplo de herramienta de diagnóstico integrado de capacidades - la contratación pública (Anexo 8)

Al determinar la magnitud y el alcance del diagnóstico, se decide qué capacidades se deben incluir en el diagnóstico. Pero, además, hay que decidir cómo se va a evaluar estas capacidades. Esto incluye decidir sobre los tipos de insumos que se van a recopilar y mediante qué técnicas. Como se mencionó anteriormente, es frecuente que el equipo de evaluación comience a recopilar los materiales antes de su primera reunión con el cliente principal para acordar los objetivos y el alcance del diagnóstico. Datos cuantitativos frente a datos cualitativos Durante el diagnóstico, se pueden recoger datos tanto cualitativos como cuantitativos. Puesto que ambos tienen ventajas y desventajas, un diagnóstico de capacidades debería incluir datos de ambos tipos. Los datos cuantitativos son aquellos datos numéricos o estadísticos concretos que se pueden medir como, por ejemplo, cifras de gastos, o la frecuencia de ocurrencia de algo. Los datos cualitativos, por su parte, son descriptivos y proporcionan amplitud y profundidad al análisis y permiten descifrar las razones y las causas del déficit o

La misión de alcance puede ser una forma costo-efectiva de sentar las bases de un diagnóstico de capacidades de adquisiciones. El equipo que lleva a cabo esta misión puede estar formado por funcionarios gubernamentales, personal nacional, regional o mundial del PNUD y/o consultores nacionales, regionales o internacionales. Estas misiones sirven para preparar el diagnóstico de capacidades. Durante la misión, el equipo se reunirá con el cliente principal y las partes interesadas para: • Confirmar/refinar las respuestas a las preguntas “¿qué capacidad?”, “¿la capacidad de quién?”, y “¿para qué desarrollar esa capacidad?” • A partir de las respuestas, se adaptará en Marco de Diagnóstico de Capacidades de Adquisiciones del PNUD, seleccionando el punto de acceso, los temas centrales, las plantillas, las guías de entrevistas, o cualquier otra herramienta que se considere necesaria • Desarrollar indicadores de evaluación y hojas de trabajo, guías de entrevistas u otros instrumentos de apoyo y gestionar su traducción, si fuera necesario • Hablar sobre cómo se va a llevar a cabo el diagnóstico de capacidades (dónde, cuándo, con quién) • Desarrollar un plan de trabajo que detalle lo que hay que hacer, quién lo va a hacer, cuándo y con qué recursos Durante la misión, el equipo también organizará una sesión de aprendizaje o familiarización sobre el desarrollo y el diagnóstico de capacidades dirigido a los actores involucrados.

http://www.oecd.org/dataoecd/50/33/45181522.pdf

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limitaciones de las capacidades que se han explorado, lo que resulta de especial interés en aquellas evaluaciones orientadas a la formulación de una respuesta de desarrollo de capacidades. De no hacer este análisis, se corre el riesgo de basar la respuesta de desarrollo de capacidades en supuestos erróneos generando, por tanto, una respuesta inadecuada. En la práctica, la decisión sobre qué datos son necesarios y cómo se van a recoger debe ser motivada por las capacidades que deban evaluarse, pero también dependerá de los datos que estén disponibles. Sobre una sencilla hoja de cálculo se puede elaborar la lista de las capacidades a evaluar y las fuentes de datos (cualitativos y/o cuantitativos) disponibles para que el equipo de evaluación tenga información suficiente para fundar sus decisiones. En el Anexo 2 se adjunta una hoja de recolección de datos a modo de ejemplo. Técnicas de recolección de datos En la práctica, los insumos procederán de fuentes diversas y se recopilarán mediante varias técnicas de recolección, entre las que destacan:

Revisión de documentos como leyes, reglamentos, manuales de procedimientos, organigramas, informes de seguimiento, etc.

Entrevistas

Grupos meta

Cuestionarios

Encuestas de satisfacción del cliente y cuadros de mando

Talleres

Instrumentos de autoevaluación

Revisión de expedientes y registros Cada enfoque presenta ventajas y desventajas. Por ejemplo, las entrevistas pueden proporcionar información útil sobre las percepciones y las razones subyacentes, mientras que la revisión de estudios de casos puede revelar cómo son las cosas en la práctica. De manera que se puede recoger los datos de manera consistente (sobre todo si hay más de un equipo de diagnóstico dedicado a la recolección de datos) para luego recopilarlos, analizarlos e interpretarlos. Para ello puede resultar de utilidad elaborar guías y listas de verificación para las entrevistas y otras situaciones de recopilación de datos, como la revisión de documentos o expedientes. Esto puede hacerse tomando la hoja de recolección de datos a la que se hizo referencia más arriba, y recopilar todos los datos que deben recogerse de cada fuente de datos, generando una lista de comprobación para cada tipo de fuente de datos. El Anexo 3 presenta una muestra de guía de entrevista/lista de comprobación. Es fundamental que las preguntas estén formuladas con precisión para garantizar que los datos recogidos sean significativos, así como para reducir la cantidad de datos e información que es necesario recoger. Al decidir el enfoque de la recopilación y el análisis, es útil reflexionar sobre el propósito del diagnóstico y considerar las siguientes preguntas:

¿Hasta qué punto es importante conseguir pruebas cuantitativas concretas, en comparación con información cualitativa?

¿Cuán importante es la recopilación de datos y de información como experiencia de aprendizaje?

¿Cuáles son las ventajas de utilizar a un tercero para recoger datos e información; por ejemplo, es importante para la objetividad?

¿En qué medida es necesario comparar los datos y la información obtenida en distintos momentos o en diferentes entidades como medida de cambio?

¿Cuál es el propósito de la recopilación de datos e información: destacar las fortalezas y oportunidades que pueden servir de base o las deficiencias y limitaciones?

Si se centra en las deficiencias y limitaciones, ¿cómo es posible identificar las razones subyacentes a estas deficiencias y limitaciones?

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Muestreo Otra consideración clave es el tamaño de la muestra de datos que debe recogerse. Recoger demasiados datos puede resultar muy costoso si se trata de diferentes ministerios, municipios o provincias, o si implica revisar un gran número de expedientes. Por otra parte, no tiene demasiado sentido recoger demasiados insumos si no se cuenta con la capacidad suficiente para analizar e interpretar los resultados o estos insumos no llevan a resultados procesables. En términos generales, es mejor recoger los insumos mínimos necesarios para sacar conclusiones válidas. Este proceder maximizará la rentabilidad del diagnóstico y evitará complicaciones innecesarias en el análisis de los hallazgos. Son muchas las estrategias a las que se puede recurrir para el muestreo. Por ejemplo, se puede utilizar una muestra al azar de un tamaño suficiente que garantice que los datos recogidos pueden ser considerados representativos. Otra alternativa es el muestreo representativo, por ejemplo, la revisión de un cierto porcentaje de casos dentro de una categoría. Otra posibilidad es el muestreo estratégico que consiste, por ejemplo, en seleccionar el gasto ministerios más grandes o los casos de contratos que superen una cifra determinada. Ranking Es necesario desarrollar un esquema de clasificación y/o indicadores para determinar el nivel de la capacidad deseada y evaluar el nivel de la capacidad existente. La diferencia entre el nivel de capacidad deseada y el nivel de la capacidad existente determinará la cantidad de esfuerzo requerido para llenar el espacio que los separa, e aportará información para la formulación de respuestas de desarrollo de capacidades adecuadas. Será el equipo de diagnóstico de capacidades el que determine la escala de la clasificación y el valor asignado a cada nivel. Por ejemplo, un equipo puede decidir construir una calificación de 1 a 5, siendo 1 el nivel más alto y cinco el más bajo, o se puede construir un ranking de 1 a 10, siendo 1 la puntuación más alta y 10 la más baja. Cuanto más amplia sea la escala, mayor graduación aportará la calificación. Sin embargo, una escala demasiado amplia puede hacer que resulte difícil comparar los resultados. En algunos casos, puede ser preferible a tener una clasificación descriptiva sin clasificación numérica. Una clasificación posible podría ser: 1. No hay evidencia de la capacidad necesaria 2. La evidencia de la capacidad es anecdótica 3. Capacidad parcialmente desarrollada 4. Evidencia de capacidad generalizada, pero no completa 5. Capacidad plenamente desarrollada Otra opción es la elaboración de indicadores con descriptores detallados de cada nivel. Con frecuencia, este enfoque requiere mayor trabajo de preparación, pero es muy rentable en términos de aprendizaje. Cuando se utiliza un estándar como base para medir la capacidad, el sistema de clasificación suele ser inherente a dicho estándar. Por ejemplo, el MEAP de la OCDE clasifica cada indicador en una escala de 0 a 3 y ofrece una descripción detallada de cada nivel del indicador. En estos casos, se recomienda debatir sobre el nivel deseado para cada indicador antes de realizar el diagnóstico, ya que a menudo no será factible (ni deseable) esperar el puntaje más alto en cada indicador. Esta discusión previa evita que se esté demasiado condicionado por los resultados reales. Enfoque integral Los diferentes enfoques se pueden integrar en una sola herramienta que incluiría: i) los puntos de referencia necesarios para identificar las áreas de capacidad de un determinado sector, ii) identificar y enumerar los tipos de pruebas y/o datos cuantitativos, iii) un sistema de puntuación con estándares del sector, si existen, iv) el desarrollo de indicadores medibles y manejables, v) la puntuación de la capacidad actual; vi) determinar una fecha para la consecución de la capacidad deseada; vii) asignar una prioridad alta, media o baja a las capacidades, viii) identificar las brechas de capacidad, y ix) formular recomendaciones.

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1.5 Determinar la forma de realizar el diagnóstico de capacidades (equipo, ubicación) Al diseñar el proceso de evaluación, será necesario tomar en cuenta las siguientes consideraciones: ¿Quién debe formar parte del equipo de evaluación? ¿Quién debe participar en el diagnóstico? ¿Dónde y cómo se llevará a cabo el diagnóstico? Es recomendable que el equipo cuente con las personas que estén familiarizadas con el contexto, el contenido y el proceso del diagnóstico de la capacidad: ¿Quién debe formar parte del equipo de evaluación?

Contexto. los expertos en el contexto aportarán sus conocimientos sobre panorama político y socio-político-económico en que se vaya a realizar el diagnóstico;

Contenido. Los responsables del contenido ofrecerán un conocimiento detallado de los procesos de contratación pertinentes para el diagnóstico en sí. Estos conocimientos deberían incluir buenas prácticas y ejemplos relevantes que se pueden utilizar como base para el diseño y la aplicación del diagnóstico de la capacidad, así como conocimiento sobre las capacidades específicas que deben evaluarse. Dependiendo del enfoque del diagnóstico, esto se podrían incluir aquí conocimientos específicos sobre adquisiciones en determinados sectores, como sector de la salud o la contratación de obras civiles. En algunos casos, puede ser de interés contar en el equipo con expertos en temas transversales, como asuntos legales o de auditoría;

Proceso. En algunos casos, es útil contar con un facilitador que se encargue de dirigir el proceso. Esta persona debe ser capaz de facilitar los debates sobre la escala, el alcance y el diseño del diagnóstico, la realización de la misma (incluyendo las técnicas de recolección de datos e información) y la interpretación de los resultados del diagnóstico.

Propiedad. Es importante que el proceso, y más aún los resultados, sean "propiedad" del organismo gubernamental responsable. A menudo, debido a problemas de recursos, no siempre es posible que el equipo de evaluación esté formado en su totalidad por funcionarios del gobierno. En algunos casos, esto puede incluso no ser deseable por cuestiones de objetividad o conflictos de intereses. Sin embargo, en los casos en que el equipo de evaluación no cuente con un punto focal del gobierno, habrá que preocuparse por planificar un proceso que garantice los conocimientos, la apropiación y el compromiso necesarios.

El tamaño del equipo de evaluación dependerá de los recursos, la escala y el alcance del diagnóstico propiamente dicha. En una evaluación pequeña una sola persona podría ser el facilitador incorporando al mismo tiempo todas las funciones citadas. En casos más complejos, el equipo tendría que ser más grande e incluso estar formado por varios sub-equipos, sobre todo hay que recoger datos en varias provincias o distritos. El equipo de diagnóstico de capacidades deberá mantener una comunicación regular con el propietario del diagnóstico para examinar los progresos y la orientación (véase apartado 1.2 sobre el papel del "propietario"). ¿Quién debe participar en el diagnóstico? El método de recopilación de información y datos (véase apartado 1.4) determina quién debe participar en el ejercicio. Para obtener una visión equilibrada de la situación será necesario contar con diferentes perspectivas. Para ello, puede ser útil recolectar aportaciones de personas de los diferentes niveles del organismos: el director y el personal, en el centro y el terreno, todo el personal. En algunos casos, se puede incluso recurrir a la información suministrada por socios del organismo. ¿Dónde y cómo se llevará a cabo el diagnóstico? El enfoque de recopilación de datos e información también va a determinar dónde se va a realizar el ejercicio (en el terreno, o en un nivel central, en un lugar fuera de las instalaciones para minimizar las distracciones, o en el lugar de trabajo para facilitar la participación de un mayor número de personas) y cómo (con un equipo completo o con una sola persona que haga las veces de inspector para un ejercicio escrito). Si hay representantes de diferentes niveles del organismo, el facilitador del diagnóstico, si lo desea, puede distribuirlos en diferentes grupos para fomentar un diálogo más franco.

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1.6 Planificación y estimación del costo del diagnóstico de capacidades (de acuerdo a la composición del equipo, el diseño y la duración) En función de la escala y el alcance del diagnóstico de capacidades y de su duración, habrá que elaborar un plan de trabajo en el que se detallen los resultados que deben alcanzarse, las actividades, las fechas límite y los roles y responsabilidades. Este plan de trabajo constituye la base que permitirá estimar los costos del diagnóstico. El diseño y el cálculo de costos de un diagnóstico de capacidades puede convertirse en un proceso iterativo que equilibre el diseño y el presupuesto. El principal cliente, el propietario de evaluación y otras partes interesadas deben participar en cualquier modificación del alcance de la misma, ya que esto influirá en los resultados del diagnóstico. Puesto que cada diagnóstico de capacidades es único, es muy complicado hacer una estimación de cuánto va a costar una determinada evaluación. Los costos potenciales que habrá que incluir en el presupuesto del diagnóstico son:

Los sueldos de los expertos locales y externos que forman parte del equipo de evaluación

Los costos de consultoría

El alquiler de un lugar de reuniones y talleres

Artículos de papelería

Gastos de viaje

Gastos de traducción (si el diagnóstico se lleva a cabo en una lengua local)

La reproducción de los materiales

Los costos encuestas y/o recopilación de datos 2. El proceso de diagnóstico de capacidades- Etapa 2: Realización del diagnóstico de capacidades 2.1 Determinar el nivel o importancia de la capacidad deseada Una de las primeras actividades de la realización del diagnóstico es identificar las capacidades que se necesitan, así como en qué nivel y su grado de importancia. Con frecuencia, se tiene la tentación de identificar una gama completa y amplia de capacidades y de otorgar la máxima puntuación al nivel de la capacidad deseada, pero esto corre el riesgo de ser poco realista ya que la capacidad es una función que depende del plazo a lo largo del cual se espera que se desarrolle, que puede ir, por ejemplo, de un periodo de un año a un periodo de varios años. En términos generales, cuanto menor sea el plazo, más modesto será el cambio que se produce en la capacidad y, en cualquier caso, es poco probable que se pueda llegar a la “perfección” en términos de una capacidad determinada en un lapso de tiempo corto. Por ello, debe acordarse de antemano el plazo en el que se quiere alcanzar las necesidades deseadas. Está bien ser ambicioso, pero establecer un nivel de capacidad deseada poco realista puede resultar rápidamente en decepción y en un debilitamiento del compromiso adquirido con la agenda de desarrollo de capacidades. Para evitar esta situación, se recomienda asignar un nivel de importancia utilizando, por ejemplo, una escala de Alta/Media/Baja, a cada capacidad para facilitar el establecimiento de un orden de prioridades. Esto es de especial importancia cuando se utiliza un estándar o norma internacional, como el MEAP del CAD/OCDE: plantearse alcanzar un 3 en todos los subindicadores y en un plazo de tiempo demasiado corto puede resultar poco realista. En este caso particular, lo que se puede hacer es dotar cada subindicador de una prioridad alta en un periodo de tiempo determinado. En general, el equipo de diagnóstico será el que determine el nivel de la capacidad deseada, en colaboración con los responsables del control de calidad (el grupo de referencia técnica), el cliente principal y otras partes interesadas, o, en su lugar, aquellos que realizan una autoevaluación. Cuando se utiliza un sistema de clasificación numérica, es esencial que quienes realicen el diagnóstico de las necesidades compartan el significado de cada indicador y/o calificación, por ejemplo, ¿qué significa asignar un puntaje de 2 a determinada capacidad en lugar de 4? Para lograr una mayor coherencia y objetividad en la puntuación, es recomendable incluir un indicador medible para cada puntuación.

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2.2 Evaluar el nivel de la capacidad existente

Recursos disponibles Ejemplo de guía de entrevista / lista de comprobación (Anexo 3) Ejemplo de herramienta integral de diagnóstico de la capacidad – adquisiciones públicas (Anexo 8)

Si se ha previsto realizar entrevistas o grupos de discusión, es necesario programar con antelación el momento en el que se van a realizar de manera que los principales actores puedan participar en estas actividades. El plan de trabajo debe disponer de un margen de tiempo suficiente para que sea posible reprogramar las entrevistas y traducir o elaborar los materiales al idioma principal de los participantes.

El diagnóstico debe comenzar con una explicación sobre cómo se van a utilizar los resultados del diagnóstico –si son sólo para apoyar mejoras internas o si se van a compara con los resultados de otras entidades–. Además, hay que recordar a los participantes que el diagnóstico no es un examen del rendimiento individual o una auditoría. También habrá que aclarar si las respuestas van a ser o no tratadas de forma confidencial.

En las entrevistas, se debe procurar plantear las preguntas de la forma más neutra posible para evitar orientar a los entrevistados hacia una respuesta determinada. En este sentido, puede ser útil servirse de una guía de entrevista ya que esto puede ayudar a garantizar que se aborden todas las cuestiones necesarias (véase apartado 1.4). Por lo general, es mejor que sea alguien ajeno al contexto que se está evaluando quien se ocupe de la recolección de datos, para evitar conflictos de intereses, o, por lo menos, contar con un equipo mixto. En la medida de lo posible, se procurará recoger tanto pruebas empíricas como pruebas anecdóticas. La evidencia anecdótica es importante para descubrir las razones o causas subyacentes a las deficiencias/recursos en esa capacidad.

3. El proceso de diagnóstico de capacidades- Etapa 3: Síntesis e interpretación de los resultados

Una vez que se han recogido los datos y la información necesaria, que generalmente provienen de múltiples fuentes, el equipo de evaluación tendrá que recopilar, resumir e interpretar los resultados. El equipo de evaluación podrá encontrar que los datos y la información obtenida de diferentes fuentes están incompletos o proporcionan visiones contradictorias, especialmente cuando se trata de auto-evaluaciones y datos cualitativos, ya que las percepciones individuales se ven influenciadas por muchos factores. Por eso es importante, independientemente del tipo de datos o información recopilados, tomar en cuenta diferentes puntos de vista en la elaboración del resumen del diagnóstico. En ocasiones, puede ser incluso recomendable llevar a cabo un segundo examen de temas que han suscitado respuestas distintas o contradictorias. Esto se puede hacer a través de evaluaciones adicionales o discusiones informales con los principales interesados. Una vez compilados los datos, se compara el nivel de la capacidad deseada con el nivel de la capacidad existente. Estos resultados se pueden presentar de forma más clara mediante una presentación visual en forma de gráficos de barras o diagramas. La comparación ayuda a determinar si el nivel de la capacidad existente es suficiente o necesita seguir fortaleciéndose. En ambos casos, pero sobre todo en el caso en el que se necesite mejorar, es importante identificar también las razones subyacentes a la deficiencia, lo cual ayudará al equipo a identificar dónde concentrar los esfuerzos para el desarrollo de esa capacidad con el fin de tratar la causa y no sólo el síntoma. Cuadro 4: El taller de validación

En ocasiones, es una buena idea organizar un taller o una reunión de validación antes de concluir los resultados del diagnóstico y la preparación del informe. Además de proporcionar una oportunidad para validar los resultados e/o identificar y corregir errores y malentendidos, el taller permite compartir información y garantizar la participación y el compromiso de las partes interesadas, algo muy importante para la posterior aplicación de la respuesta de desarrollo de capacidades.

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Una vez que se ha llegado a acuerdo sobre las conclusiones del diagnóstico, se puede proceder a preparar el informe final. En términos generales, será el equipo de diagnóstico quien se encargue de esta tarea, pero en estrecha colaboración con el propietario de evaluación y las partes interesadas.

El informe puede incluir lo siguiente:

1. Movilización y diseño a. Descripción del contexto en el que se llevó a cabo el diagnóstico b. Descripción del cliente principal del diagnóstico c. La solicitud de apoyo d. Definición del objetivo del diagnóstico y ámbito de aplicación e. Cómo se adaptó el Marco Conceptual de Diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones

del PNUD 2. Realización del Diagnóstico de Capacidades de los sistemas de adquisiciones

a. Descripción de la metodología (fuentes de datos) b. Herramientas utilizadas (hojas de evaluación, cuestionarios)

3. Síntesis e interpretación de los resultados

a. Presentación de la capacidad existente y la capacidad deseada b. Cuando se hayan utilizado indicadores medibles, se podrá presentar una línea de base de la capacidad c. Análisis resumido de los resultados del diagnóstico, tanto para las capacidades existentes como para

las deseadas Anexos

a. Términos de Referencia para el equipo de evaluación de la capacidad b. Plan de trabajo de el diagnóstico de la capacidad c. Listado de los diferentes actores consultados d. Cuestionarios detallados o guías de entrevista e. Análisis detallado de los resultados de el diagnóstico

El taller debe reunir todas las partes interesadas aunque, en algunos casos, pueda ser preferible organizar talleres separados para diferentes grupos con el fin de asegurar un debate más abierto. Por lo general, el taller comienza con una presentación de los resultados del diagnóstico por parte del cliente o la institución que solicita el diagnóstico. A esto le puede seguir una discusión de los resultados y la justificación de los puntajes asignados, hasta llegar a un consenso sobre las prioridades a futuro. Durante el taller todos los interesados deben tener la oportunidad de expresar sus opiniones abiertamente. Esto aumentará su confianza así como la credibilidad del ejercicio, el fortalecimiento de la propiedad sobre los resultados y cimentará una base sólida para el futuro. Una vez validados los resultados y hechos los ajustes necesarios, el principal cliente o el propietario de evaluación dará su aprobación formal de los resultados de la evaluación. El cliente también será el responsable de difundir el informe final del diagnóstico entre interesados y asociados. Es muy importante cuidar la presentación de los resultados: • ¿Son comprensibles y significativos para la mayoría de las partes interesadas? • ¿Hay oportunidades para una retroalimentación por parte de la audiencia? • ¿Es el enfoque relevante para la audiencia? (Por ejemplo, los responsables políticos y los representantes del grupo de interés pueden estar más preocupados por una orientación general que conduzca a decisiones políticas, mientras que el personal técnico y los administradores pueden preferir centrarse en los detalles operativos.

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SECCION IV: FORMULACIÓN DE UNA RESPUESTA DE DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE LOS SISTEMAS DE ADQUISICIONES 1. Definir una respuesta de desarrollo de la capacidad de los sistemas de adquisiciones

Recursos disponibles Formato de Respuesta de Desarrollo de la Capacidad (Anexo 4) Marco de medición del desarrollo de capacidades - Ejemplo de marco de resultados para adquisiciones públicas

(Anexo 7) Ejemplo de herramienta de diagnóstico integrado de la capacidad – adquisiciones públicas (Anexo 8)

Los recursos y necesidades de capacidad identificados en un diagnóstico de capacidades sirven como punto de partida para la formulación de una respuesta o de un plan de desarrollo de capacidades. Se trata de un conjunto integral de actividades o iniciativas priorizadas y secuenciales que se incrustará en un programa o proyecto orientado a responder a las preguntas “¿qué capacidad?”, “¿capacidad para quién?” y “¿para qué esta capacidad?”. Los resultados del diagnóstico constituyen la base para la preparación del plan de desarrollo de la capacidad. En general, se recomienda adoptar un enfoque sistémico a través del cual el equipo pueda examinar los resultados y, centrándose en las causas o razones subyacentes de las deficiencias, generar ideas para plantear iniciativas que aborden las causas/razones de las brechas. Las respuestas de desarrollo de capacidades (véase recuadro 5), estrechamente vinculadas a los temas centrales discutidos en la sección 1 4.1, al igual que las experiencias de otros países (véase www.unpcdc.org para más recursos), pueden servir de inspiración. No obstante, no existe una fórmula mágica para el desarrollo de capacidades, por lo que si bien la experiencia de otros puede servirnos de inspiración, siempre habrá que adaptarla a la situación y el contexto locales. Cuadro 5: Respuestas de Desarrollo de la Capacidad Aunque, por lo general, va a ser el equipo de diagnóstico el que dirija la formulación de respuestas de desarrollo de capacidades, puede ser una buena idea invitar a otras partes interesadas a participar en ella ya que sus distintas perspectivas pueden contribuir a generar soluciones más innovadoras y creativas. Es especialmente importante incluir a los interesados de las áreas de corte transversal –auditoría, administración pública, corrupción, etc. – con el fin incentivar que éstos acepten la propuesta, lo cual es fundamental garantizar su aplicación. Conviene tener en cuenta una serie de consideraciones relativas a la sostenibilidad de cualquier respuesta de desarrollo de capacidades y sus resultados:

Puesto que los diagnósticos suelen abordar varias cuestiones fundamentales y dado que los pilares se refuerzan mutuamente, la respuesta de desarrollo de capacidades será más eficaz si combina acciones para hacer frente a más de un pilar. Del mismo modo, una respuesta en este ámbito debe abordar más de un nivel de capacidad. Por ejemplo, puede ser necesario complementar una evaluación de la oficina de adquisiciones del ministerio de salud (nivel de organización) con una revisión de las directrices en materia de adquisiciones del gobierno (entorno favorable).

• Arreglos institucionales: ej. Apoyo a exámenes funcionales, diseño de sistemas de gestión de recursos humanos, mecanismos de incentivos monetarios y no monetarios, gestión orientada a resultados. • Liderazgo: ej. Apoyo a la construcción de visión, pensamiento sistémico, ejercicios de planeación estratégica; fomento del apoyo al acompañamiento entre pares; construcción de coaliciones y desarrollo de las habilidades de negociación; diseño de sistemas de gestión de la carrera profesional. • Conocimiento: ej. Apoyo a estrategias de reforma educativa para incorporar las necesidades de desarrollo humano en la reforma curricular; facilitación de alianzas para generar inversión en la reforma de la educación terciaria; apoyo a soluciones de aprendizaje Sur-Sur. • Rendición de cuentas: ej. Diseño y apoyo para la creación de sistemas de monitoreo y evaluación y mecanismos de recisión independientes; promoción de las políticas y legislación sobre acceso público a la información; apoyo a la educación cívica; sistemas de planificación y seguimiento participativos.


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Puede ser menos retador para los interesados partir de las fortalezas existentes y no de sus debilidades. Por ejemplo, puede ser mejor hacer hincapié en la existencia de una política salarial en lugar de resaltar su obsolescencia.

Una respuesta en este ámbito debe procurar combinar iniciativas a corto y medio plazo (un año o más) con actividades que produzcan un efecto rápido (en menos de un año). Tomadas en su conjunto, estas actividades pueden sentar las bases para un desarrollo de la capacidad sostenible. Las respuestas de desarrollo de capacidades deberían, a su vez, incluir estrategias de salida, tales como el fortalecimiento de la base de expertos y consultores locales y la participación de institutos de educación y formación regionales, nacionales y locales.

Una respuesta en este ámbito debe integrarse con las estructuras del presupuesto nacional para garantizar la continuidad del financiamiento.

2. Transformar la Respuesta de Desarrollo de la Capacidad de los sistemas de adquisiciones en un plan

coherente y aplicable Por potente que sea el diseño de la respuesta, los resultados deseados sólo podrán alcanzarse si cuenta con una aplicación eficaz. Por lo tanto, es importante que la Respuesta de Desarrollo de la Capacidad de Adquisición se presente como un plan plenamente aplicable, incluyendo la asignación de responsabilidades, prioridades y plazos, y la definición de indicadores de progreso y de costos. En el Anexo 4 se incluye un ejemplo de formato de Respuesta de Desarrollo de la Capacidad.

2.1 Asignación de responsabilidades, prioridades y plazos

Resulta muy tentador asignar a todas las iniciativas una prioridad alta y plazos agresivos. Sin embargo, y si bien no está mal ser ambicioso, lo importante es que el equipo de evaluación examine bien el plan y se asegure de que este es realista. En este sentido, un factor clave es tener en cuenta los recursos disponibles, sobre todo en términos de tiempo, para las personas que van a ser responsables de la implementación de la respuesta, sobre todo cuando se trata de una responsabilidad añadida al resto de responsabilidades del trabajo habitual. Y lo mismo sucede con el resto de personas que vayan a participar en las iniciativas, incluidos los beneficiarios. 2.2 Definición de resultados esperados e indicadores para medir el progreso de la respuesta de

desarrollo de capacidades4

El PNUD considera tres niveles de medición de la capacidad:

1. Impacto: Cambio en el bienestar de las personas 2. Resultado: Cambio en el rendimiento, la estabilidad y la adaptabilidad institucionales 3. Producto: Producto realizado o servicio prestado

La medición del cambio en la capacidad resultante de la respuesta de desarrollo de la capacidad de los sistemas de adquisiciones se lleva a cabo en dos niveles: en el primer nivel, se encuentran las capacidades que permiten a un sistema o institución de adquisiciones tener una actuación eficaz y eficiente, mantener un buen desempeño con el paso del tiempo, y gestionar el cambio y las crisis a medida que van surgiendo. En este nivel, el cambio en las capacidades queda reflejado en los resultados (outcomes). En otro nivel están los conductores de la capacidad, o palancas de cambio: los arreglos e incentivos institucionales, el liderazgo estratégico, el conocimiento y las habilidades de los recursos humanos y la interfaz pública o los mecanismos de rendición de cuentas. Los logros de las actividades de este nivel se reflejan en los productos (outputs). Se necesitan indicadores tanto de resultados como de productos para monitorear el progreso de una respuesta de desarrollo de la capacidad de los sistemas de adquisiciones, y estos indicadores requieren una línea de base y una meta. Los datos de la línea de base se utilizan como punto de partida para medir el

4 El documento Medición de la Capacidad (PNUD) se plantea “¿Cuál es la medida de la capacidad?” y presenta un marco

para volcar los cambios en la capacidad a nivel de efecto (outcome) –rendimiento, estabilidad y adaptabilidad– y productos y servicios centrados en las palancas del cambio a nivel de producto (output) –arreglos institucionales, liderazgo, conocimiento y rendición de cuentas–.

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progreso; las metas pueden ser a corto o largo plazo con hitos intermedios. La supervisión del progreso deberá facilitar el perfeccionamiento progresivo de la respuesta de desarrollo de capacidades y, potencialmente, el diseño de nuevas iniciativas para hacer frente a posibles cambios en las necesidades. En este punto, es fundamental contar con un plan de seguimiento y evaluación fundamentado en estos resultados, productos e indicadores, que incluya lo siguiente:

El método de recolección de datos

La frecuencia de la medición

Quién es responsable de la recolección de datos y la presentación de informes

Los recursos necesarios para el seguimiento

Riesgos y supuestos del seguimiento

Independientemente del tipo de indicadores que se seleccione, es necesario definir la línea de base y los indicadores de las metas. La línea de base debe ser tan clara y concisa como la calificación cuantitativa definida durante el diagnóstico. A su vez, el equipo de evaluación tiene que procurar que todos los indicadores sean inteligentes o SMART (del inglés, Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Timebound: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y delimitados en el tiempo). Es posible en este punto que el equipo de diagnóstico de capacidades opte por repensar sus indicadores en función de la disponibilidad o carencia de datos para sus indicadores, así como del coste de su recolección.

No debería ser necesario crear un sistema de monitoreo independiente para la respuesta. Puesto que la respuesta de desarrollo de capacidades está integrada en un plan de acción o trabajo general, lo lógico es que los indicadores de la respuesta estén también integrados en el marco de seguimiento continuo de dicho plan. El proceso de definición de indicadores de progreso sirve de apoyo a las actividades durante todo el proceso de desarrollo de capacidades. En particular:

Contribuye al diálogo sobre políticas y a la formulación de estrategias como parte de la labor de análisis que precede a las inversiones en desarrollo de capacidades;

Contribuye al diseño de una respuesta de desarrollo de capacidades;

Mejora el seguimiento: el seguimiento del proceso y del progreso, mejora el diseño de la respuesta de desarrollo de capacidades;

Mejora el diagnóstico mediante el seguimiento de los cambios resultantes de la implementación de la respuesta de desarrollo de capacidades;

Promueve el aprendizaje y la capacitación en el seno de la organización ya que se trata de un ejercicio de aprendizaje interno.

2.3 El costo de la respuesta de desarrollo de capacidades Calcular los costos de una respuesta de desarrollo capacidades de contratación es fundamental, ya que alienta a los interesados a estimar de forma realista la financiación necesaria para su aplicación y facilita el paso a esta fase. Es importante tener en cuenta el coste de la sostenibilidad independiente de la respuesta, es decir, el costo del tiempo de la intervención puntual más los gastos de mantenimiento y mejora de las capacidades. Por ejemplo, si la respuesta consiste en implantar un sistema de seguimiento del proceso de adquisiciones, habrá que calcular el costo de desarrollar el sistema, así como los costos asociados a la ejecución del sistema de seguimiento. Si el ejercicio pone de manifiesto insuficiencia de fondos para llevar a cabo la totalidad de las acciones propuestas para el desarrollo de la capacidad, será necesario buscar soluciones alternativas, como programas de aprovechamiento de otros recursos o priorizar las acciones. En este paso habrá que tener en cuenta las prioridades establecidas durante el diseño del diagnóstico de capacidades (a partir de las tres preguntas “¿qué capacidad?”, “¿capacidad para quién?” y “¿capacidad para qué?”) y la validación e interpretación de sus resultados. Puesto que el establecimiento de prioridades es inherentemente político, este proceso debe ser manejado con cuidado y de forma transparente, y con la participación de todos los interesados, de lo contrario aquellas partes que pudieran salir perdiendo podrían denegar su apoyo en la implementación.

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Los costos a corto plazo de la respuesta de desarrollo de la capacidad se pueden determinar presupuestando las actividades, empezando con las acciones previstas, por ejemplo, “apoyo a una revisión funcional” para después presupuestar los insumos cuantificables estimados (como el número de días por consultor, los costos de transporte, los días de traducción, el número de materiales de capacitación que se imprimirán) necesarios para completar esta acción. Estimar los costos del proyecto respuesta de desarrollo de la capacidad a largo plazo es más complicado. Si no es posible proyectarlos con precisión (lo que a menudo implica el uso de técnicas de modelización econométrica), el ejercicio debería limitarse a los costos de las actividades previstas para evitar poner en duda la credibilidad o legitimidad de la estimación. Bajo algunas circunstancias especiales, se puede estimar el costo imputado a priori e integrarlo en el diseño del proyecto o programa.

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SECCION V: PAUTAS DE FUNCIONAMIENTO 1. Diagnóstico de las capacidades Nacionales de un Sistema de Adquisiciones Públicas con MAPS

Recursos disponibles Ejemplo de formato de recolección de datos (Anexo 2) Ejemplo de guía de entrevista/lista de comprobación (Anexo 3) Ejemplo de marco para la evaluación cualitativa del cumplimiento con subindicadores MEAP (Anexo 5)

La mayoría de los países llevan a cabo un proceso permanente y continuo de desarrollo de la capacidad del sistema nacional de adquisiciones públicas. Los procedimientos descritos en esta guía están concebidos para que se puedan adaptar como apoyo a estos procesos, independientemente de que el país se encuentre en las primeras etapas de implementación de un programa de reforma del sistema de adquisiciones o en un estado de desarrollo continuo. Entre las motivaciones que pueden llevar a realizar este tipo de evaluación destacan:

- Proporcionar el punto de partida para un programa nacional integral de desarrollo de adquisiciones; - Medición de los progresos realizados desde principios de los ejercicios de diagnóstico y definir una

orientación a futuro; - Proporcionar coherencia agrupando diferentes iniciativas de desarrollo de la capacidad bajo un solo

paraguas; - Promover el apoyo de los actores involucrados en las actividades de desarrollo de la capacidad de los

sistemas de adquisiciones en curso. Para llevar a cabo una evaluación a nivel nacional, se puede combinar el enfoque del PNUD para el diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones con los indicadores de línea de base (Sección 2, Parte 1) de la Metodología del CAD-OCDE para el Diagnóstico de los Sistemas Nacionales de Adquisiciones (MAPS, por sus siglas en inglés). MAPS proporciona un estándar de buenas prácticas para los sistemas de adquisiciones públicas nacionales con un conjunto de indicadores de referencia. MAPS se estructura en torno a cuatro pilares, subdivididos en un total de 12 indicadores y 54 subindicadores. Los 4 pilares son:

Pilar I: Marco legislativo y regulatorio - abarca los instrumentos legales y regulatorios desde el más alto nivel (leyes, reglamentaciones, decretos, nacionales etc.) hasta la reglamentación detallada, los procedimientos y los documentos de licitación.

Pilar II: Marco Institucional y Capacidad de Gestión - analiza el modo en que el sistema de adquisiciones de un país funciona en la práctica a través de las instituciones y de los sistemas de gestión que son parte de la gobernabilidad del sector público, por ejemplo, enlaces a PFM; entidades normativas/reguladoras, la supervisión de las adquisiciones; estrategias de formación.

Pilar III: Adquisiciones y Prácticas de Mercado – analiza la eficacia y la eficiencia operativas del sistema de adquisiciones a nivel de la entidad contratante y del mercado, por ejemplo, competencia de los funcionarios del gobierno, adecuación de los programas de formación, registro, delegación de autoridad, sector privado, acceso a los mercados, contratos de administración, solución de controversias.

Pilar IV: Integridad y Transparencia del Sistema de Contratación Pública – se centra en los sistemas establecidos para asegurar que el sistema opera con integridad y cuenta con los controles adecuados, por ejemplo, auditoría y control, recursos y reclamaciones, acceso a la información, disposiciones éticas y anticorrupción.

La puntuación MAPS tiene lugar en el nivel de los indicadores secundarios o subindicadores. Cada subindicador va acompañado de un breve texto explicativo y la descripción de los cuatro escenarios. El que mejor describe la situación en ese momento determinará el puntaje asignado en una calificación de 0 a 3, siendo 3 el más alto.

http://www.unpcdc.org/key-resources/searchlib.aspx?docid=9975

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Cuando se realiza un diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones con MAPS el proceso sigue los pasos descritos en esta guía. MAPS estaría integrado en la adaptación del marco (Sección II, apartado 1.3), así como en la determinación del esquema de clasificación (Sección II, apartado 1.4) y del nivel de capacidad deseada (Sección II, apartado 2.1). Se presentan a continuación algunas consideraciones que hay que tener en cuenta al integrar MAPS en el enfoque del PNUD sobre Diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones Públicas: 1.1 Alcance del diagnóstico. Al determinar la magnitud y el alcance del diagnóstico, hay que considerar si hay

temas relativos al sistema de contratación pública en la situación local que no estén cubiertos por MAPS que sea pertinente incluir en el diagnóstico, es decir, si hay indicadores específicos que se podrían agregar para evaluar estos temas. Por otra parte, no se recomienda excluir los indicadores de MAPS, aún cuando no se consideren áreas prioritarias en ese país, ya que esto limitaría el valor comparativo del ejercicio. Lo que se puede hacer en esta situación es asignar a estos indicadores una prioridad más baja en el momento de acordar el nivel de capacidad deseada en cada subindicador.

1.2 Cumplimiento. Con algunas excepciones, la mayoría de los subindicadores de MAPS evalúan las necesidades del sistema de adquisiciones públicas, pero no cómo esto se realiza en la práctica. La Parte II de la Metodología del CAD-OCDE para el diagnóstico de los Sistemas Nacionales de Adquisiciones proporciona una lista sugerida de indicadores de cumplimiento o desempeño (ICD) referentes a cada uno de los subindicadores. Sin embargo, muchos sistemas de adquisiciones no tienen datos fiables aplicar de forma adecuada estos indicadores. En tales casos, cuando se utiliza MAPS como parte de un diagnóstico de capacidades de adquisición, se puede adoptar un enfoque cualitativo para evaluar el nivel de cumplimiento en relación con cada subindicador. Si se asigna una escala similar a la escala de 0-3 para los subindicadores a la hora de evaluar el nivel de cumplimiento, se puede establecer una interesante comparación entre el propio sistema y el nivel de cumplimiento, lo cual ayuda a entender el origen de los problemas de capacidad. (Se adjunta como Anexo 5 un ejemplo de un marco para aplicar un enfoque cualitativo al diagnóstico del cumplimiento de cada subindicador.)

1.3 Análisis de la causa raíz. Cuando se utiliza MAPS para llevar a cabo un diagnóstico de capacidades de contratación, es importante prestar especial atención a la recolección de datos sobre las causas de los recursos y carencias de la capacidad, ya que el método de puntuación de MAPS no brinda de por sí este tipo de información, que es crucial para formular acciones de desarrollo de la capacidad.

1.4 Enfoque de la recopilación de datos. A la hora de planificar y poner en práctica el enfoque de recolección de datos de un diagnóstico de capacidades utilizando MAPS, es importante tener en cuenta las fuentes de datos relativos no sólo a los subindicadores en sí mismos sino también al nivel de cumplimiento y a la raíz de las causas de los recursos/deficiencias identificadas. Se recomienda que el equipo de diagnóstico haga un mapeo de las fuentes de datos para cada subindicador relacionándolo con evaluación del cumplimiento, que luego se utilizará para crear guías de entrevistas y listas de comprobación.

2. Diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones de un sector u organismo

Recursos disponibles Ejemplo de marco para el diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones de organismo

(Anexo 6) Ejemplo de herramienta de diagnóstico integrado de la capacidad – adquisiciones (Anexo 8)

A diferencia de lo que ocurre con los Sistemas Nacionales de Adquisiciones, no hay un conjunto de parámetros ampliamente aceptado que sirvan para evaluar la capacidad de contratación, aplicables a sectores u organismos. Por lo tanto, si se quiere llevar a cabo un diagnóstico de capacidades en este punto de entrada habrá que diseñarla especialmente a este fin. No obstante, las lecciones aprendidas al hilo de experiencias de evaluaciones de este tipo pueden ser muy valiosas. Por lo general, el objetivo de las adquisiciones en el ámbito sectorial u organizacional es conseguir una buena relación calidad-precio, cumpliendo a un mismo tiempo con las disposiciones legales y reglamentarias pertinentes. Como norma general, las capacidades que intervienen en este ámbito son de corte más operativo que en una evaluación a nivel nacional. La experiencia ha demostrado que los cuatro pilares–arreglos institucionales, liderazgo, conocimiento y rendición de cuentas (véase la Sección IV, Cuadro 5)–, en

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combinación con pasos del proceso de contratación, proporcionan un buen punto de partida para discutir el alcance del diagnóstico de la capacidad. Estos pasos pueden variar considerablemente de una organización a otra y de un sector a otro. Por ejemplo, en algunos sectores, como el sector de la salud, puede ser conveniente centrarse en la cadena de suministro, mientras que para otros, como los Departamentos de Obras Públicas, puede ser más útil centrarse en la definición de los requisitos y en etapas de gestión de los contratos. La figura 2 muestra un ejemplo de marco de evaluación con las cuestiones fundamentales en un eje y las etapas del proceso de adquisición en el otro. Este marco podría utilizarse como punto de partida para el diseño de un diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones.

Figura 2: Marco de Diagnóstico Ilustrativo

Capacidades de Adquisición

Temas centrales

Arreglos institucionales

Liderazgo Conocimiento Rendición de cuentas

Planificación de las compras

Definición de requisitos

Requisición

Selección de método de contratación

Abastecimiento

Preparación y Documentos de Licitación

Emisión de Documentos de Licitación

Recepción y Apertura de Ofertas

Evaluación

Examen de Contratos y el Premio

Contrato Finalización y Emisión

Gestión de Contratos

Enajenación de Activos

El pago de facturas

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Partiendo de un marco como éste, el equipo de diagnóstico pasará a definir las capacidades que deben evaluarse para cada casilla (o sólo aquellas que se considere oportuno). En el Anexo 6 se incluye un ejemplo de marco de evaluación. Se apuntan a continuación algunas cuestiones que deberán considerarse en los diagnósticos de capacidades en el nivel sectorial o de organización: 2.1 Asegúrese de que se está teniendo en cuenta a todos los actores involucrados en el ámbito del

diagnóstico de la contratación. En las organizaciones, los procesos de adquisición no están restringidos a puestos específicos. Por ejemplo, la responsabilidad de la planificación de las adquisiciones y la definición de los requisitos recae a menudo en los departamentos de usuarios –lo mismo ocurre con la gestión de contratos, mientras que el pago de facturas suele ser responsabilidad del departamento de contabilidad–. Por lo tanto, es importante englobar estas áreas en el diagnóstico.

2.2 Las capacidades y los niveles deseados deben ser apropiados. No todas las organizaciones necesitan contar con una capacidad de contratación de estándar internacional para todos los tipos de adquisiciones. Al contrario, habrá que tomar en cuenta el perfil de gastos de la organización en el momento de determinar las capacidades que se van a evaluar –y sus niveles deseados. Y es que son muy diferentes las capacidades que se necesitan para proyectos de infraestructura complejos son muy diferentes de las que se requieren para adquirir pequeñas cantidades artículos de papelería.

3. Lecciones aprendidas: La Metodología del PNUD para el diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones se ha aplicado en diversos contextos y con fines muy variados. Y aunque cada diagnóstico de capacidades es diferente, presentamos a continuación algunas de las lecciones comunes que se han podido extraer de estas experiencias:

Adaptarse al contexto y a las necesidades locales. Aunque la Metodología del PNUD para el Diagnóstico de Capacidades de los sistemas de adquisiciones puede ser un punto de partida útil para el debate, lo cierto es que no es un plan. No se sienta intimidado por el marco. Su única intención es ayudar a estructurar el pensamiento y reflexionar sobre las acciones de forma sistémica. Por ello, el marco se puede reducir o ampliar en función de las necesidades.

Contemplar un margen de tiempo suficiente para movilizar a los interesados y diseñar el diagnóstico. Estas actividades son las más importantes, puesto que es donde se establecen las prioridades, y suelen ser las que más tiempo llevan. La gestión de este paso es fundamental para garantizar un diseño adecuado y que todas las partes interesadas participen en el proceso.

Dedicar el tiempo suficiente a la recolección de datos e información. Puesto que las fuentes no siempre están disponibles, el plan de trabajo del diagnóstico debe reservar mucho tiempo para esta actividad. También se puede recurrir a otros comentarios o documentos para reforzar esta actividad: no hay necesidad de “reinventar la rueda” o repetir lo que otros ya han hecho.

Garantizar el empoderamiento local. Los hallazgos de un diagnóstico de capacidades sólo se utilizarán si estos hallazgos y el proceso en sí hayan generado apropiación en el ámbito local. No obstante, puede resultar útil para garantizar la objetividad del proceso que sea una entidad externa, como un consultor nacional o internacional, la que se encargue de la facilitación.

Sea creativo. Aunque la realización de un diagnóstico puede en un principio algo imponente, no tiene por qué ser algo complejo. Por ejemplo, mediante un diagnóstico rápido se puede abordar muchos temas de manera general, o focalizar en algunos temas específicos. Lo primero es útil cuando no se tiene claro o no hay acuerdo sobre qué temas se van a incluir en el diagnóstico o a cuáles se les va a dar prioridad desde el punto de vista de la inversión. El segundo es útil cuando ya se tiene claro qué es lo que se quiere evaluar.

Espere hasta el final para dar prioridad a una respuesta de desarrollo de capacidades y a las acciones de seguimiento. Con esto se evitará que el proceso caiga en manos de los intereses de los actores involucrados.

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Consideraciones tácticas: Si bien los diagnósticos de capacidades son deseables y satisfacen una necesidad fundamental, hay ciertas actitudes y las limitaciones operativas que pueden surgir en el curso del diagnóstico y que pueden resultar en un rechazo de las conclusiones o en resultados no deseados. Estos son algunos de los temas que hay que tomar en consideración:

Cansancio frente al diagnóstico – Las evaluaciones son un aspecto común a cualquier proceso de programación o planificación de una organización y son muchas las personas que pueden participar en estas actividades. Si el diagnóstico exige demasiada dedicación y no se producen rápidamente resultados concretos, es probable que las personas pierdan el entusiasmo inicial. Este riesgo aumenta cuando no se da una coordinación adecuada entre donantes y socios para el desarrollo. Cuando surja este "cansancio frente al diagnóstico", se puede considerar realizar una evaluación específica, en lugar de una evaluación integral, que aborde los temas que bloquean el progreso de forma persistente. Con esto se consigue estrechar la conexión entre los temas que se están evaluando y los participantes.

Escepticismo sobre el valor y validez de los resultados – Para evitar el escepticismo y lograr consenso, es importante mantener a los clientes, partes interesadas y participantes, involucrados en el proceso desde el inicio del mismo. Para garantizar la equidad y la aceptación de los procedimientos y normas, es recomendable fomentar la transparencia y la honestidad, lo cual incluye comunicación regular sobre los resultados.

Sospechas sobre el uso de resultados del diagnóstico – Los diagnósticos de capacidades deberían ser consideradas como parte de una buena gestión y de una estrategia para mejorar la capacidad y el rendimiento, pero a veces se perciben como una herramienta de la alta dirección para redefinir los perfiles y reducir personal. Una manera de lidiar con este riesgo es garantizar la participación de los interesados, lo cual también puede ayudar a centrar la acción en el entorno más que en el nivel de capacidad de la organización. Con esto se consigue poner cierta distancia entre el diagnóstico y el contexto directo de los participantes, y reducir la desconfianza. Responder a la pregunta “¿qué capacidad?” ayuda a clarificar el propósito del diagnóstico y a identificar qué actores pueden tener reservas sobre el proceso y por qué.

Desconexión entre los resultados del diagnóstico y la respuesta de desarrollo de la capacidad – Las respuestas de desarrollo de la capacidad no deben ser diseñadas a partir de intuiciones sobre las deficiencias de capacidad, sino a partir de los resultados concretos de el diagnóstico. Por tanto, es importante prestar desde el principio mucha atención a la relación entre los resultados del diagnóstico de capacidades y la posible respuesta. También es importante obviar temas difíciles de trasladar a acciones prácticas. Esto podría socavar la credibilidad del ejercicio y poner en peligro la veracidad de los resultados.

Nivel de facilitación – Es necesario encontrar un equilibrio para que la facilitación del proceso no sea excesiva ni insuficiente: lo primero puede conducir a resultados dirigidos, lo segundo a una lista de acciones poco realista. Para evitar ambas situaciones es conveniente asegurar que el proceso esté impulsado desde dentro y sea apropiado por las partes interesadas.

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SECCIÓN VI: PREGUNTAS FRECUENTES 1. Preguntas generales a. ¿Cuáles son los beneficios de un diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones?

Un diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones aporta con rigor y un método sistémico pero flexible para:

Determinar la capacidad de los sistemas de adquisiciones deseada (las necesidades de capacidad) y evaluar las capacidades existentes (los recursos de la capacidad)

Establecer las prioridades de desarrollo de capacidades

Dar prioridad a las intervenciones de desarrollo de la capacidad de los sistemas de adquisiciones

Además, ofrece un punto de partida para la formulación de una respuesta de desarrollo de la capacidad de adquisición y ayuda priorizar las necesidades de la capacidad en dos niveles: iniciativas estratégicas a largo plazo e iniciativas de impacto inmediato, que ayudan a demostrar los resultados ante las entidades políticas y a acelerar la aprobación.

Establece las líneas de base de la capacidad para medir, monitorear y evaluar los avances del desarrollo de la capacidad de los sistemas de adquisiciones.

b. ¿Cuál es la diferencia entre un diagnóstico de capacidades de adquisición y una evaluación del riesgo? Los donantes suelen llevar a cabo evaluaciones de la capacidad de contratación de las instituciones asociadas como insumo para la toma de decisiones sobre las modalidades de ejecución de los proyectos y programas que financian. Aunque mucha de la información recolectada para un diagnóstico de capacidades coincide con la información necesaria para una evaluación de riesgos y los dos procesos se complementan entre sí, hay algunas diferencias importantes:

Evaluación de Riesgos Diagnóstico de Capacidades

Objetivo Evaluar el riesgo asociado a las actividades de los donantes

Evaluar la capacidad para desarrollar la capacidad

Alcance Proyectos y programas financiados por donantes

Institución / organización (independientemente de la fuente de los fondos)

Insumos para: Medidas de mitigación de riesgos Respuesta de desarrollo de capacidades

Nivel deseado: Establecido por los donantes Definido por la institución/organización nacional

Llevada a cabo por Donante o su agente Institución u organización nacional (a veces con apoyo)

Respuestas y prioridades Establecidas por los donantes Definidas por la institución/organización nacional

Sin embargo, cada vez más las evaluaciones de los procesos de adquisiciones se realizan como auto-evaluaciones por la propia entidad nacional usando, por ejemplo, el MAPS de CAD-OCDE, con la validación de los socios de desarrollo. Las instituciones nacionales pueden utilizar los resultados de estas evaluaciones como aporte a una respuesta de desarrollo de capacidades; los donantes, como aporte a los procesos de evaluación de riesgos. c. ¿Cuáles son las limitaciones de un diagnóstico de capacidades?

Los diagnósticos de capacidades de los sistemas de adquisiciones son una herramienta, no una solución.

No tiene por qué generar "sorpresas", sino que sirve de base para la confirmación y el consenso.

La capacidad deseada (o necesidades de capacidad) no surgen de el diagnóstico de la capacidad, sino previamente. El diagnóstico ayuda a analizar la distancia entre lo que se desea y lo que existe. De poco sirve utilizar el marco de diagnóstico de capacidades en el diseño de una solución si no se ha definido previamente la capacidad deseada.

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Un diagnóstico de capacidades de adquisiciones requiere conocer en profundidad el contexto político y cultural y una motivación clara para definir la capacidad deseada.

d. ¿Cuándo llevar a cabo un diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones? Estos diagnósticos pueden llevarse a cabo en diferentes puntos del ciclo de planificación o programación. A menudo, se realizan en respuesta a una necesidad sentida y expresada, por ejemplo, a nivel del gobierno en su conjunto, de un sector específico, de una unidad administrativa (Ministerio, distrito o municipio) o una sola organización. El objetivo de estas evaluaciones es determinar o aclarar qué tipo de capacidad es necesario abordar y cómo. Se pueden preparar de antemano o durante la primera fase de un programa o proyecto con el fin de establecer o confirmar su orientación. Aún así, si no se realizó el diagnóstico durante la fase formulación de la estrategia, programa o proyecto, se puede iniciar durante la ejecución o incluso durante la etapa de revisión, en el caso de que se realice un seguimiento al programa. e. ¿Por qué realizar un diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones? Los diagnósticos de capacidades de los sistemas de adquisiciones pueden servir resultar útiles para distintos propósitos en cualquiera de las situaciones mencionadas en la pregunta anterior ya que pueden: ser un punto de partida para la formulación de una respuesta de desarrollo de capacidades; ser un catalizador para la acción; confirmar las prioridades para la acción; sustentar el apoyo político a un determinada agenda; ofrecer una plataforma para el diálogo entre las partes interesadas; y dar una idea de los obstáculos operativos existentes con el fin de desbloquear un programa o proyecto. f. ¿De qué manera puede el diagnóstico de capacidades alimentar el diseño de un programa o proyecto? Los diagnósticos de capacidades puede alimentar el diseño de un programa o proyecto de dos maneras:

Como parte del programa o de la etapa de formulación del proyecto (diagnósticos rápidos), o

Como proyecto en sí mismo (evaluaciones exhaustivas a largo plazo). Se trataría de una iniciativa independiente, pero integrada en el contexto de una agenda de desarrollo de la capacidad más amplia. Sus conclusiones debería reflejarse en el diseño de un nuevo programa o proyecto, o en la mejora de un programa o proyecto en marcha.

g. ¿Cuál es el "valor agregado" de la Metodología del PNUD para el Diagnóstico de capacidades de los Sistemas de Adquisiciones? La Metodología del PNUD para el Diagnóstico de Capacidades de los Sistemas de Adquisiciones aporta lo siguiente:

Una estructura para la discusión acerca de la escala y el alcance del diagnóstico de capacidades y, en general, acerca de la agenda de desarrollo de la capacidad de contratación;

Un proceso sistémico para el diagnóstico de los recursos y necesidades de la capacidad y para la formulación de una respuesta de desarrollo de la capacidad de los sistemas de adquisiciones;

Recursos y herramientas de apoyo para los diagnósticos de capacidades de contratación. h. ¿Cómo abordar la voluntad política con la Metodología del PNUD para el Diagnóstico de la Capacidad? El enfoque del PNUD para el desarrollo de capacidades pone mucho énfasis en la participación de las partes interesadas, no sólo al inicio del proceso, sino en todo el proceso. De hecho, la primera etapa del proceso de diagnóstico de capacidades se centra en la movilización de las partes. La realización de un diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones puede ayudar a fortalecer la voluntad política para fomentar las inversiones en el desarrollo de capacidades, al mostrar de forma rigurosa y sistémica las deficiencias y los recursos de capacidades que hay que abordar. i. ¿Dónde se puede encontrar más información sobre la Metodología de Diagnóstico de Capacidades del PNUD?

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Si desea obtener más información acerca de la Metodología de Diagnóstico de Capacidades del PNUD puede consultar la Nota de Práctica del PNUD sobre el Diagnóstico de capacidades que está disponible en www.capacity.undp.org 2. El Marco de Diagnóstico de capacidades del PNUD a. ¿Cuál es el vínculo entre el entorno propicio y el nivel de organización? ¿Cuál es el lugar de las instituciones? El nivel organizativo de la capacidad abarca las políticas internas, las disposiciones, procedimientos y marcos que permiten a una organización operar y cumplir con su mandato, y que facilitan la articulación de las capacidades individuales para el trabajo conjunto y el logro de los objetivos. El entorno propicio describe el sistema amplio dentro del cual operan los individuos y las organizaciones y que facilita o dificulta su existencia y funcionamiento. Este sistema se compone de «instituciones». Según Douglas North, estas instituciones "se componen de las restricciones formales (normas, leyes y constituciones), informales (normas de comportamiento, convenciones y códigos de conducta auto-impuestos) y sus características de ejecución.” b. ¿Qué representan los pilares? Los pilares representan los problemas de capacidad más frecuentes en los distintos de sectores y temas, según las pruebas empíricas del PNUD. Dicho de otra manera, son las cuatro áreas en las que se producen con mayor frecuencia los cambios en las capacidades. Estos temas aborda muy diversas cuestiones que el equipo evaluador puede utilizar para definir el alcance de un diagnóstico y como referencia para cotejar los problemas que se han identificados. También pueden orientar la formulación de una respuesta de desarrollo de capacidades. El equipo evaluador decidirá cuáles de estos cuatro temas analizará en el momento de definir el alcance del diagnóstico, adaptándolos a las necesidades del cliente y a la situación. 3. El proceso del diagnóstico de capacidades a. ¿Cuánto dura un diagnóstico de capacidades normal? La Metodología de Diagnóstico de capacidades de los Sistemas de Adquisiciones se debe adaptar a las necesidades locales, por lo que no hay una evaluación “normal”. La duración del diagnóstico dependerá de su finalidad, escala y alcance. Hay ejemplos de evaluaciones que se realizan en sólo un par de días y otras que duran varios meses. En general, cuantos más pilares y capacidades se aborden, más durará el diagnóstico. La duración del proceso también aumenta en función de la cantidad de detalles operativos que se aborden y el número de actores que participen. Así, por ejemplo, recopilar las aportaciones de todos los departamentos de un ministerio llevará más tiempo que si se trata de un solo departamento. b. ¿Cuánto cuesta llevar a cabo un diagnóstico de capacidades? Puesto que cada diagnóstico de capacidades es único, no es posible hacer estimar cuánto va a costar una determinada evaluación. Los costos dependerán de la escala y el alcance del diagnóstico, la cobertura geográfica y la ubicación. Los costos potenciales que hay que incluir en el presupuesto del diagnósticos son los siguientes: salarios de los expertos locales y externos que forman parte del equipo evaluador, el alquiler de un lugar para reuniones y talleres, artículos de papelería, gastos de viaje, gastos de traducción (si el diagnóstico se lleva a cabo en el idioma local), la reproducción de los materiales, los costos de los estudios o la recopilación de datos. c. ¿Cómo puede realizarse un diagnóstico de capacidades si no se tiene acceso a determinados datos y fuentes de información? El éxito de un diagnóstico de capacidades depende en gran medida de la calidad y disponibilidad de datos e información. Aunque los equipos evaluadores deben tratar de utilizar datos e información ya existente, también deben ser creativos para recopilar insumos adicionales (entrevistas de campo, aprovechar las

http://www.capacity.undp.org/

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muestras representativas, técnicas de observación). El equipo también puede diseñar indicadores proxy para los cuales no hay datos o información disponibles. d. ¿Qué pasa si no hay recursos humanos o capacidades locales para realizar el diagnóstico de la capacidad? En la medida de lo posible, los ejercicios de diagnóstico de capacidades deberían ser ejecutados por expertos locales, y no por consultores internacionales. Esto fortalece la apropiación del proceso, ayuda a generar resultados más agudos, fortalece el compromiso con los resultados y, en el proceso, se desarrolla la capacidad de planificación y programación. Si no hay expertos locales, se puede recurrir al apoyo internacional, pero en este caso habrá que ser muy cuidadoso en la gestión insumos y la orientación de los resultados y habrá que fomentar la participación de patrocinadores y actores locales desde el principio del proceso, incorporando un diálogo permanente entre ellos y los consultores internacionales. Cuando se recurra a consultores internacionales, se recomienda establecer vínculos entre éstos y los consultores nacionales como forma de fortalecer la práctica nacional y profundizar el conocimiento sobre el contexto. e. ¿Cómo se interpretan los resultados del diagnóstico de capacidades? Una vez que se ha terminado con el diagnóstico de capacidades las secciones seleccionadas, el equipo evaluador comparará el nivel de capacidad deseada (las necesidades de capacidad) con respecto al nivel de la capacidad existente. Esta comparación ayuda al equipo a determinar si el nivel de capacidad existente es suficiente o necesita mejorase, lo que a su vez ayuda a determinar en qué aspectos centrar la respuesta de desarrollo de la capacidad. Al interpretar los resultados del diagnóstico, el equipo debe tratar de discernir patrones en las deficiencias de capacidad para identificar si provienen de alguno de los pilares o de una capacidad específica. f. ¿Cómo pasar de los resultados de un diagnóstico de capacidades a la formulación de una respuesta de desarrollo de capacidades? La interpretación de los resultados de evaluación de la capacidad, referida en la pregunta 3e de este apartado, es el puente entre el diagnóstico y la formulación de la respuesta. g. ¿Quién decide las prioridades de la respuesta de desarrollo de capacidades? ¿Se hace esto antes o después del cálculo de los costos? Tanto la aplicación del diagnóstico como las recomendaciones para la respuesta de desarrollo de capacidades, incluidas orientaciones sobre indicadores y costos, son responsabilidad del equipo evaluador. No obstante, la responsabilidad de la priorización de las recomendaciones no debería recaer sobre este equipo, sino sobre las partes interesadas y los patrocinadores. Se recomienda mantener esta distinción hasta el final del proceso para evitar que el mismo se vea pervertido por los intereses de las partes y asegurar que las respuestas no se basen en suposiciones, sino en los resultados reales del diagnóstico. La priorización de las respuestas de desarrollo de capacidades se hace a menudo buscando un equilibrio con los costos. Si de la estimación de costos se prevé que la dotación presupuestaria para el desarrollo de la capacidad de contratación no alcance para cubrir todas las acciones propuestas, puede ser necesario volver a considerar prioridades y, con ello, hacer una nueva estimación de los costos.

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ANEXO 1: EJEMPLO DE TÉRMINOS DE REFERENCIA PARA LA MISIÓN DE EXPLORACIÓN DE UN DIAGNÓSTICO DE CAPACIDADES DEL SISTEMA DE ADQUISICIONES Antecedentes: Debe añadirse aquí la información pertinente sobre el contexto y las razones para emprender esta misión. Objetivos de la misión: Los objetivos de la misión son apoyar a [nombre del cliente principal] determinar el alcance de un diagnóstico de capacidades de adquisiciones. El ejercicio de alcance incluye las siguientes actividades: 1.1 Clarificar objetivos y las expectativas del ejercicio de diagnóstico con el cliente principal (¿qué

capacidad?, ¿ capacidad para quién? y ¿para qué esa capacidad?). 1.2 Identificar, fomentar la participación y, en su caso, aclarar los objetivos y las expectativas del ejercicio

de evaluación con otros actores clave. 1.3 Familiarizar al cliente principal y otros actores clave con la Metodología de Evaluación. 1.4 Trabajar con el cliente principal de adaptar el Marco de Diagnóstico de Capacidades del PNUD

seleccionando el punto de entrada, cuestiones básicas y las capacidades de adquisiciones que se incluirán en el diagnóstico.

1.5 Desarrollar hojas de evaluación, guías de entrevistas u otros instrumentos de apoyo y gestionar su traducción, si fuese necesario.

1.6 Discutir cómo se va a realizar el diagnóstico de capacidades (dónde, cuándo, con quién). 1.7 Desarrollar un plan de trabajo que detalle lo que hay que hacer, quién, cuándo y los recursos

necesarios.

Metodología y enfoque del diagnóstico

El diagnóstico seguirá el enfoque del PNUD para el Diagnóstico de Capacidad de los Sistemas de Adquisiciones y el resultado del ejercicio será una respuesta de desarrollo de las capacidades de adquisiciones. Las etapas de este proceso son: 1. Movilización y diseño

Involucrar a las partes interesadas

Clarificar objetivos y expectativas con el cliente principal

Adaptar el Marco de Evaluación de Capacidad de los sistemas de adquisiciones a las necesidades locales

Determinar el enfoque de la recolección y análisis de datos e información

Determinar la forma de realizar el diagnóstico (equipo, ubicación)

Planificación y estimación del costo de el diagnóstico de capacidades(de acuerdo a la composición del equipo, el diseño y la duración)

2. Realizar el diagnóstico del sistema de adquisiciones

Determinar el nivel de capacidad deseado

Evaluar el nivel de la capacidad existente

Sintetizar e interpretar los resultados 3. Formular la respuesta de desarrollo de capacidades

Definir una respuesta de desarrollo de capacidades

Transformar la respuesta de desarrollo de la capacidad de los sistemas de adquisiciones en un plan realizable

Esta misión contribuye a la etapa de "movilización y diseño”. Alcance y actividades de la misión: Las actividades que se realizarán durante la misión son las siguientes: 1. Presentación inicial y sesión de planificación con el cliente principal. 2. Facilitación de un taller de un día de duración para familiarizar a los principales interesados con el

desarrollo de las capacidades de adquisiciones y el diagnóstico de capacidades, y discutir su aplicación. 3. Reuniones y entrevistas con los principales interesados. (La lista definitiva tendrá que estar ajustada antes

de la misión).

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4. Sesiones de trabajo con el cliente principal para adaptar el marco de diagnóstico de capacidades de adquisiciones al contexto local y planificar el diagnóstico de capacidades (incluidos equipo, ubicación, duración, profundidad, costo).

El plan de trabajo provisional para esta misión podría ser: Día 1: Presentación de información y sesiones de planificación con el cliente principal Día 2: Taller Día 3-4: Reuniones y entrevistas con los actores involucrados. Día 5: Sesión de trabajo con el cliente principal para adaptar el marco y el plan de evaluación de la

capacidad. Productos: Informe de misión en el que se definirá:

Objetivos del diagnóstico de capacidades de adquisiciones

Información general sobre el alcance y la escala del diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones, incluyendo puntos de entrada, pilares y las capacidades de adquisiciones que se van a evaluar

Información general sobre el enfoque de recopilación de datos, con hojas de trabajo, guías de entrevistas y otras herramientas de apoyo

Plan de trabajo para el diagnóstico de capacidades de los sistemas de adquisiciones, incluidos recursos necesarios

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ANEXO 2: EJEMPLO DE FORMATO PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS

Punto de entrada: Organización

Capacidad Pilar Indicador Fuentes de datos

Planificación de las adquisiciones

Arreglos institucionales

Existe un proceso bien definido que garantiza que se preparen y aprueben a tiempo los planes anuales de adquisiciones

Entrevista con el responsable de organización

Entrevista con el personal de adquisiciones

Revisión de expedientes (muestra): o Existencia de un plan de

adquisiciones aprobado dentro del plazo.

o Hay pruebas de que las adquisiciones siguen el plan de adquisiciones.

Liderazgo El responsable de la organización promueve activamente y participa en la planificación de las adquisiciones, y aprueba y supervisa la aplicación del plan de adquisiciones.

Entrevista con el responsable de organización

Entrevista con el personal de adquisiciones

Hay pruebas de que el plan de adquisiciones de la organización ha sido publicado en el tablón o página web.

Conocimiento Todo el personal involucrado en las adquisiciones está familiarizado con los requisitos y procesos de planificación de las adquisiciones.

Entrevistas con el personal de adquisiciones y personal usuario del departamento.

Revisión de expedientes (muestra): o Pruebas de los casos de

adquisiciones se incluyen en el plan de adquisiciones.

Rendición de cuentas

Se toman medidas si los planes anuales de adquisiciones no se han desarrollado o aprobado a tiempo o cumplen con los requisitos legales.

Entrevistas con el personal de adquisiciones.

Pruebas de las medidas adoptadas, si los planes de adquisiciones anuales no se han desarrollado o aprobado a tiempo, o no cumplen con los requisitos legales.

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ANEXO 3: EJEMPLO DE GUÍA PARA LA ENTREVISTA Y LISTA DE COMPROBACIÓN PARA LA REVISIÓN DE EXPENDIENTES

Guía para la entrevista: Responsable de Adquisiciones de la Organización5

Punto de entrada: Organización

Preguntas Notas

Antecedentes

Nombre de la organización

Nombre

Títulos académicos

Experiencia profesional

Años de servicio (en la organización)

Principales tareas y responsabilidades


Por favor, describa el proceso de planificación de las adquisiciones de la organización

Más específicamente, ¿puede describir cómo se completó este año el plan de adquisiciones? o ¿A qué se han debido las desviaciones con

respecto al plan?

¿Cómo se utiliza el plan de adquisiciones en su trabajo?

¿Qué proporción de los casos de adquisiciones que se han trabajado en el último año han seguido el plan de adquisiciones? En los casos en los que no fue así, ¿cuáles fueron las razones de las posibles diferencias?

¿Cuál es el papel del responsable de la organización en la planificación de adquisiciones?

¿Dónde se puede encontrar los requisitos legales para la planificación de las adquisiciones?

¿Puede describir brevemente cuales son estos requisitos?

¿Qué ocurre si su organización no cumple con los requisitos de planificación de las adquisiciones? ¿Puede describir algún ejemplo concreto?

Lista de comprobación para la revisión de expedientes: Planificación de Adquisiciones

Documentos de la Planificación de Adquisiciones

Comentarios

Copia del plan de adquisiciones aprobado

Plan aprobado dentro del plazo establecido

El plan se ajusta al formato requerido

Registro de la medidas tomadas en caso de no cumplirse los requisitos

Ejemplo de lista de comprobación de expediente (s) (una lista por archivo)

El asunto se incluyó en el plan de adquisiciones

5 Es importante explicar al entrevistado que sus respuestas no se van a compartir con otras personas aparte del

equipo evaluador, y que la información será anónima y procesada con otra información antes de ser compartida con otras personas.

ANEXO 4: FORMATO PARA LA RESPUESTA DE DESARROLLO DE CAPACIDADES

Indicador # Deficiencias de Capacidad

Causas CD de acciones e iniciativas emprendidas

Indicador / línea de base / target

Responsable Las partes interesadas

Prioridad / Periodo de ejecución

Cálculo del coste

Incluir una referencia al número de indicador más una breve descripción de las deficiencias de capacidad incluidas en el informe de evaluación.

Breve descripción de las causas o razones subyacentes para cada deficiencia.

Lista de una o más iniciativas para abordar las causas profundas de las lagunas. Este será un proceso iterativo ya que iniciativas, en teoría, abordan más de una brecha de capacidad / causa-raíz.

Para cada iniciativa, hay que identificar indicadores, línea de base y metas.

Identificar al responsable de la aplicación de la iniciativa.

Identificación de otros actores que participen en la iniciativa.

Asigne a cada iniciativa una prioridad Alta / Media / Baja y un periodo de ejecución (inicio / final).

Incluir la información sobre costos de la iniciativa.

Instrucciones para completar el formato de la respuesta de desarrollo de capacidades.

1. Transferir la información del Informe de Diagnóstico de Capacidades resumida en las dos primeras columnas, es decir, indicador de referencia, breve descripción de la brecha de capacidad, y breve descripción de las causas de la carencia.

2. Identificar posibles iniciativas para abordar la raíz de la carencia. Se trata de un proceso iterativo. Una vez identificadas las iniciativas para cada carencia conviene revisarlos, ya que muchas iniciativas pueden abordar más de una carencia.

3. Desarrollar indicadores con línea de base y objetivos siguiendo la Guía para el Diagnóstico de Capacidades de los Sistemas de Adquisiciones. 4. Identificar a la persona responsable de la ejecución de la iniciativa, así como a las otras partes interesadas que van a participar. 5. Priorizar y establecer plazos para las iniciativas. Esto debería tener en cuenta el tiempo y los recursos disponibles para las personas responsables y las partes

interesadas. 6. Preparar información sobre costos de las iniciativas de siguiendo la Guía de Diagnóstico de Capacidades de Adquisiciones. Revisar iniciativas y su grado de prioridad/

tiempo de aplicación en función de los recursos financieros disponibles.

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ANEXO 5: EVALUACIÓN CUALITATIVA DE CUMPLIMIENTO CON SUBINDICADOR MAPS (Para más información estos subindicadores, se puede consultar la Metodología de Evaluación de los Sistemas Nacionales de Adquisiciones (MAPS) del CAD-OCDE) Escala de calificación: 0: No hay cumplimiento / rendimiento 1: Rendimiento / cumplimiento parcial 2: Rendimiento / cumplimiento notable 3: Rendimiento / cumplimiento pleno

Pilar I: Marco Legislativo y Regulatorio

Indicador 1 El marco legislativo y reglamentario de Adquisiciones Públicas alcanza los estándares acordados y cumple con las obligaciones aplicables

Subindicador ILB Evaluación cualitativa del cumplimiento

Subindicador 1 (a) - Ámbito de aplicación y cobertura del marco legislativo y reglamentario

• En la práctica, ¿tienen las entidades contratantes copias de los documentos que definen el marco legislativo y reglamentario?

Subindicador 1 (b) – Procedimientos de adquisición • En la práctica, ¿Es la licitación competitiva el método por defecto de la contratación pública en las entidades contratantes?

Subindicador 1 (c) – Reglas de publicidad y plazos • ¿Se cumplen las normas de publicidad vigentes (incluyendo el tipo de oportunidades publicadas, calendario, fuente de la publicación, contenido)?

Subindicador 1 (d) – Reglas de participación y selección cualitativa • ¿Cumplen las entidades contratantes con las normas establecidas sobre el precio interno preferencial?

Subindicador 1 (e) – Documentos de licitación y especificaciones técnicas

• En la práctica, ¿cumplen las especificaciones técnicas emitidas por las entidades contratantes con los requisitos del marco legal, incluidos el contenido mínimo establecido y el uso de las especificaciones neutrales?

Subindicador 1 (f) - Evaluación de las ofertas y criterios para la adjudicación

• En la práctica, ¿están criterios de evaluación relevantes especificados de antemano en el pliego de condiciones?

• ¿Se toman las decisiones con base únicamente en los criterios de evaluación establecidos?

Subindicador 1 (g) - Presentación, recepción y apertura de las ofertas

• ¿Las convocatorias de licitación se realizan de conformidad con las disposiciones del marco jurídico?

• En la práctica ¿hay registro de las convocatorias de licitación, se conservan y están disponibles para su revisión?

• ¿Se respeta a la seguridad y confidencialidad de las ofertas mantiene antes de la apertura de ofertas?

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Subindicador 1 (h) – Quejas • ¿Conocen las entidades adjudicadoras el procedimiento de revisión? • ¿Qué sistema de revisión de la quejas se utiliza en la práctica?

Indicador 2. Existencia de Documentos y Reglamentos sobre la Implementación

Subindicador 2(a) - Reglas de implementación que definen procesos y procedimientos no incluidos en la legislación de jerarquía superior

EL SUB-INDICADOR INCLUYE CATEGORÍA DE CUMPLIMIENTO.

Subindicador 2(b) - Documentos modelo de licitación para bienes, obras y servicios.

• ¿Las entidades adjudicadoras utilizan de manera habitual los Documentos de Licitación estándar?

• ¿Los documentos de licitación estándar tienen un formato, nivel de detalle y contenido adecuados?

Subindicador 2(c) - Procedimientos de precalificación.

• ¿Los procedimientos de pre-calificación que aplican por las entidades contratantes cumplen con lo dispuesto en el marco legal?

Subindicador 2(d) - Procedimientos adecuados para la contratación de servicios u otros casos en los que la capacidad técnica es un criterio clave

• ¿Queda el grado de calidad requerido adecuadamente reflejado en los procedimientos de selección aplicados por las entidades contratantes para la contratación de servicios?

Subindicador 2(e) - Guía o manual del usuario para las entidades contratantes

• EL SUB-INDICADOR INCLUYE CATEGORÍA DE CUMPLIMIENTO.

Subindicador 2(f) - Condiciones Generales de los Contratos (CGC) para contratos del sector público lo que incluye bienes, obras y servicios en concordancia con los requisitos nacionales y, cuando fuese aplicable, con los requerimientos internacionales

• ¿La entidad contratante recurre habitualmente a las Condiciones Generales del Contrato?

Pilar II: Marco institucional y capacidad de gestión

Indicador 3. El sistema de contrataciones públicas se encuentra bien integrado y es parte del sistema de gobernabilidad del sector público.

Subindicador 3(a) - La planificación de las adquisiciones y los gastos asociados son parte del proceso de formulación del presupuesto y contribuyen a una planificación plurianual

En la práctica, ¿cuentas las entidades contratantes con planes de adquisiciones?

¿Las adquisiciones emprendidas por la entidad contratante cumplen con el plan?

Subindicador 3(b) - La ley presupuestaria y los procedimientos financieros brindan soporte a la adquisición, ejecución del contrato y su pago en tiempo y forma.


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Subindicador 3(c) - No se inicia ninguna adquisición sin no hay disponibilidad de fondos


Subindicador 3(d) – Se preparan informes de cumplimiento en forma sistemática para certificar la ejecución del presupuesto y conciliar dicha ejecución con la programación presupuestaria.

¿Se elaboran informes finales para las principales adquisiciones?

Indicador 4. El país cuenta con un ente normativo/regulatorio funcional.

Subindicador 4(a) - El marco legislativo y regulatorio incluye las condiciones y la base para el ente normativo/regulatorio.


Subindicador 4(b) - El ente tiene un conjunto definido de responsabilidades que incluyen pero no se limitan (véase la descripción de los indicadores y subindicadores).

En la práctica, ¿la entidad normativa/reguladora lleva a cabo las funciones y responsabilidades?

Subindicador 4(c) - La organización, el financiamiento, el personal y el nivel de independencia y autoridad (poderes formales) del ente deben ser adecuados y concordantes con las responsabilidades.

¿Son en la práctica la organización, financiación, personal, nivel de independencia y la autoridad del ente normativo/regulatorio suficientes para ejercer sus funciones?

Subindicador 4(d) - Las responsabilidades también deben considerar la independencia y la claridad para evitar el conflicto de intereses y la participación directa en la implementación de las adquisiciones.


Indicador 5. Existencia de capacidades para el desarrollo institucional.

Subindicador 5(a) – El país cuenta con un sistema para recolectar y difundir información sobre adquisiciones, lo que incluye invitaciones a licitar, solicitudes de propuestas e información sobre adjudicación de contratos.


Subindicador 5(b) – El país tiene sistemas y procedimientos para recabar y monitorear las estadísticas nacionales sobre adquisiciones.


Subindicador 5(c) – Existe una estrategia sostenible así como capacidad de entrenamiento para capacitar, asesorar y prestar asistencia en el desarrollo de las capacidades de los participantes en el gobierno y en el sector privado para que comprendan las reglas y reglamentaciones y cómo deben implementarlas.

¿Se llevan a cabo las actividades de formación y desarrollo de capacidades según lo estipulado en la estrategia de formación del plan?

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Subindicador 5(d) – Se difunden las normas de control de calidad y se utilizan para evaluar el desempeño del personal y abordar los temas relacionados con el desarrollo de las capacidades.

SUBINDICADOR INCLUDES COMPLIANCE ASPECT.

Pilar III. Adquisiciones y prácticas de mercado

Indicador 6. Las operaciones y prácticas del país que se relacionan con las adquisiciones son eficientes.

Subindicador 6 (a) – El nivel de competencia para las adquisiciones entre los funcionarios de Gobierno dentro de la entidad es consistente con sus responsabilidades para las compras.

• ¿Las entidades contratantes conocen las descripciones de puestos de trabajo de adquisiciones?

• ¿Las entidades contratantes ponen las descripciones de puestos a disposición de los oficiales de compras individuales?

Subindicador 6 (b) – Los programas de capacitación e información sobre adquisiciones para funcionarios del Gobierno y participantes del sector privado satisfacen la demanda existente.

• EL SUB-INDICADOR INCLUYE CATEGORÍA DE CUMPLIMIENTO.

Subindicador 6 (c) – Hay normas ya establecidas para proteger los registros y documentos relacionados con las transacciones y con la administración de contratos

• ¿Las entidades contratantes cumplen con los requisitos relativos a los documentos que deben incluirse en cada expediente de adquisición?

• ¿Las entidades contratantes conservarán los archivos de las adquisiciones de manera estén disponibles para inspección pública?

Subindicador 6 (d) – Existen disposiciones para delegar la autoridad a otros que tienen la capacidad de asumir las responsabilidades

• En la práctica, ¿está la delegación de autoridad para tomar decisiones en materia de adquisiciones descentralizada a los niveles competentes más bajos posibles en consonancia con los riesgos asociados y los importes monetarios implicados?

Indicador 7. Funcionalidad del mercado de adquisiciones públicas.

Subindicador 7 (a) – Existen mecanismos efectivos para la asociación entre los sectores público y privado.


Subindicador 7 (b) – Las instituciones del sector privado están bien organizadas y pueden facilitar el acceso al mercado.


Subindicador 7 (c) – No existen limitaciones sistémicas importantes (por ejemplo, un acceso inadecuado al crédito, prácticas de contratación inapropiadas, etc.) que inhibirían la capacidad del sector privado de acceder al mercado de las adquisiciones.


Indicador 8. Existencia de disposiciones sobre la gestión del contrato y resolución de controversias.

Subindicador 8 (a) – Los procedimientos para la administración de los contratos se encuentran claramente definidos, lo que incluye los procedimientos de inspección y aceptación, los de control de calidad y los métodos de revisión y emisión de enmiendas a los contratos en tiempo y forma.

En la práctica, ¿administran las entidades contratantes los contratos según lo estipulado en el marco legal?

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Subindicador 8 (b) – Los contratos incluyen procedimientos de solución de controversias que contemplan un proceso eficiente y justo para resolver disputas que surgen durante la ejecución del contrato


Subindicador 8 (c) – Existen procedimientos para hacer cumplimiento de la decisión que surja del proceso de solución de controversias.


Pilar IV: Integridad y transparencia del Sistema de Adquisiciones Públicas

Indicador 9. El país tiene sistemas efectivos de control y auditoría.

Subindicador 9 (a) – Debe existir un marco legal, una organización, políticas y procedimientos para el control interno y externo y para la verificación de las adquisiciones públicas para brindar un marco de control operativo.

En la práctica, ¿se aplican los marcos, políticas y procedimientos de control y auditoría externa?

Subindicador 9 (b) – La aplicación y el seguimiento de los hallazgos y recomendaciones del marco de control proporcionan un entorno que favorece el cumplimiento.

¿Responde la dirección de la entidad contratante a los hallazgos y recomendaciones?

¿Se hace responsable al personal de control y a las entidades contratantes por la falta de cumplimiento con los requerimientos de auditoría y de la gestión financiera pública en general?

Subindicador 9 (c) – El sistema de control interno brinda información oportuna sobre cumplimiento a fin de permitir las acciones de gestión.


Subindicador 9 (d) – Los sistemas de control internos se encuentran suficientemente definidos como para permitir la realización de auditorías de desempeño

¿Se realizan auditorías de desempeño?

Subindicador 9 (e) – Los auditores se encuentran lo suficientemente informados sobre los requisitos de adquisiciones y los sistemas de control para realizar auditorías de calidad que contribuyan al cumplimiento

En la práctica, ¿los auditores cuentas con los conocimientos de adquisiciones necesarios para realizar auditorías de calidad?

Indicador 10. Eficiencia del mecanismo de apelaciones.

Subindicador 10 (a) – Las decisiones se discuten sobre la base de la información disponible y la decisión final puede ser revisada y tomada por un ente (o autoridad) con capacidad de exigir su cumplimiento conforme a las leyes


Subindicador 10 (b) – El sistema de revisión de quejas tiene la capacidad de manejarlas en forma eficiente y una manera de aplicar la reparación impuesta.

¿Se procesan las quejas dentro de los límites del marco legal?

¿Se ejecutan las decisiones que se toman?

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Subindicador 10 (c) – El sistema funciona de un modo justo, con decisiones equilibradas y justificadas sobre la base de la información disponible

¿Opera el sistema de revisión de quejas de forma justa, con decisiones equilibradas y justificadas de acuerdo a la información disponible?

Subindicador 10 (d) – Las decisiones se publican y se encuentran a disposición de todas las partes interesadas y del público.


Subindicador 10 (e) – El sistema asegura que el ente encargado de revisar las protestas tenga plena autoridad e independencia para resolverlas.


Indicador 11. Nivel de acceso a la información

Subindicador 11 (a)La información se publica y distribuye a través de los medios disponibles con el apoyo de la tecnología de la información cuando fuese factible

¿Se informa adecuadamente a las partes interesadas y al público en general sobre el sistema de adquisiciones públicas y asuntos relacionados?

Indicador 12. En el país existen medidas éticas y de lucha contra la corrupción

Subindicador 12 (a) - El marco legal y regulatorio para adquisiciones, lo que incluye los documentos de licitación y los contratos, contiene disposiciones sobre la corrupción, el fraude, el conflicto de intereses y el comportamiento no ético y establece (ya sea en forma directa o por referencia a otras leyes) las acciones que podrán tomarse en relación con dicha conducta.


Subindicador 12 (b) – El sistema legal define las responsabilidades, la rendición de cuentas y las penalidades para los individuos y las empresas que se detecta han participado en prácticas fraudulentas o corruptas.

¿Se cumplen/ejecutan en la práctica las responsabilidades, la rendición de cuentas, y las sanciones?

Subindicador 12 (c) – Existen pruebas que demuestran la aplicación de resoluciones y penas


Subindicador 12 (d) – Existen medidas especiales para prevenir y detectar el fraude y la corrupción en las adquisiciones públicas.

¿Son las medidas existentes percibidas como creíbles por parte de las instituciones públicas, el sector privado, la sociedad civil y el público en general?

¿Hay pruebas de que las medidas contribuyen a dar forma y mejorar la integridad de las adquisiciones públicas?

En el caso de que hubiera algún mecanismo para prevenir y detectar el fraude y la corrupción, ¿hay pruebas del impacto de dicho mecanismo?

45


Subindicador 12 (e) – Las partes interesadas (el sector privado, la sociedad civil y los beneficiarios finales de las adquisiciones/usuarios finales) apoyan la creación de un mercado de adquisiciones conocido por su integridad y conducta ética.


Subindicador 12 (f) – El país debe contar con un mecanismo seguro para denunciar conductas fraudulentas, corruptas o poco éticas

¿Se está usando el mecanismo de reporte existente de forma fraudulenta, corrupta o de forma poco ética?

Subindicador 12 (g) - Existencia de Códigos de Conducta/Códigos de Ética para participantes involucrados en aspectos de los sistemas de gestión financiera pública que también contienen disposiciones sobre divulgación de información para aquellos en cargos que implican toma de decisiones.

¿Tienen los funcionarios que participan en los procesos de adquisiciones una copia del Código de Conducta/Código Ético?

¿Hay pruebas de que estos Códigos ejerzan alguna influencia sobre el comportamiento de aquellos a los que incumbe?

ANEXO 6: EJEMPLO DE MARCO PARA EL DIAGNÓSTICO DE LAS ADQUISICIONES EN LA ORGANIZACIÓN

Capacidad de adquisición

Los arreglos institucionales Liderazgo Conocimiento Rendición de cuentas y transparencia (Incluido el mantenimiento de registros)


Indicador: Existe un proceso definido para garantizar que los planes anuales de adquisiciones se preparan y aprueban a tiempo.

Indicador: El responsable de la organización promueve activamente, participa y aprueba la planificación de las adquisiciones, y supervisa la aplicación del plan de adquisiciones.

Indicador: Todo el personal involucrado en la contratación está familiarizado con los requisitos de la planificación de adquisiciones.

Indicador: Se toman las medidas pertinentes si los planes anuales de adquisiciones no se han desarrollado o aprobado a tiempo, o de acuerdo con los requisitos legales.

Fuentes de datos: - Entrevistas con el personal - Existencia de un plan de

adquisiciones aprobado en el plazo establecido

- Análisis de muestra de archivos para comprobar si las contrataciones siguen el plan de adquisiciones

Fuentes de datos: - Entrevista con el

responsable de la organización

- Entrevista con el resto del personal

- Análisis del Tablón de Anuncios y la página web de la Organización para la publicación

Fuentes de datos: - Entrevistas con personal de

adquisiciones y usuarios - Análisis de archivos de

muestra para comprobar si las contrataciones cumplen con el plan de adquisiciones

Fuentes de datos: - Entrevistas con el personal - Pruebas de las medidas

adoptadas si los planes de adquisiciones anuales no se han desarrollado o aprobado a tiempo, o de acuerdo con los requisitos legales

Definición de necesidades

Indicador: Existen especificaciones / Términos de Referencia bien definidos preparados de acuerdo a la normativa, en particular: - Correctos y completos - Con calidad exigida - No restrictivos - Presentación adecuada, si pertinente

Indicador: El responsable de la organización promueve y supervisa el desarrollo oportuno de las especificaciones y estimaciones de costos.

Indicador: Todo el personal involucrado en la redacción de las especificaciones o términos de referencia cuenta con el conocimiento técnico necesario.

Indicador: No se vuelven a hacer los procesos de adquisiciones debido a especificaciones restrictivas. Existen responsabilidades claras para la elaboración de las especificaciones, términos de referencia, estimaciones de costos.

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- Incluye la estimación de los gastos - Desarrollado a tiempo

Fuentes de datos: - Entrevistas con el personal - Entrevistas con el sector

privado - Análisis de muestra de

archivos

Fuentes de datos: - Entrevistas con el


- Entrevistas con el personal

Fuentes de datos: - Entrevistas con el personal - Análisis de archivos de

muestra

Fuentes de datos: - Análisis de muestra de

archivos - Entrevistas con el personal - Existencia de descripciones

de trabajo adecuadas

Elección del método de contratación

Indicador: Existe un proceso recurrente y bien definido en la práctica para asegurar que se aplica el método adecuado en función del tamaño, naturaleza, tiempo y complejidad de los objetivos de adquisición.

Indicador: El responsable de la organización aprueba todos los métodos de adquisición no-preferidos.

Indicador: Todo el personal involucrado en la elección del método de contratación está familiarizado con el Reglamento.

Indicador: El uso de cualquier método de contratación no preferido está justificado y documentado.


archivos

Fuentes de datos: - Entrevista con el responsable de la organización

Fuentes de datos: - Entrevista con el personal - Pruebas de que se ha hecho

formación - Resultados de la auditoría,

si aplica


archivos

Publicidad Indicador: Los anuncios son preparados y publicados de acuerdo con el Reglamento.

Indicador: El responsable de la organización supervisa que los anuncios sean preparados y publicados de acuerdo a los requisitos.

Indicador: Todo el personal involucrado es consciente de los requisitos y puede operar correctamente.

Indicador: La publicación de precalificación, licitaciones y solicitudes de manifestaciones de interés según los plazos.

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Fuentes de datos: - Prueba de anuncios

publicados en periódicos de amplia circulación y en tablón de anuncios

- Publicaciones en la página web, si aplica

Fuentes de datos: - Entrevistas con el personal - Análisis de copias de los

anuncios - Análisis de la web

Fuentes de datos: - Análisis de copias de la

anuncios - Análisis de la web - Pruebas de que se ha hecho

formación - Las entrevistas con el

responsable de la organización y con el personal


archivos

Pre-calificación / Abastecimiento

Indicador: Precalificación utilizada de acuerdo a las normas, si aplica.

Lista de proveedores potenciales calificados se revisa anualmente y no restringe la competencia.

Indicador: El responsable de la organización aprueba los informes de precalificación.

Indicador: Personal y miembros de comités de evaluación están familiarizados con las regulaciones.

Indicador: La Organización informará a los solicitantes por escrito de las razones del rechazo de la solicitud de precalificación (bajo petición).

Fuentes de datos: - Las pruebas de evaluación

de precalificaciones con criterios de evaluación predefinidos

- Análisis de la lista de proveedores potenciales calificados

- Las entrevistas con el personal de Adquisiciones

Fuentes de datos: - Pruebas de los informes de

precalificación - Pruebas de notificación a

los solicitantes

Fuentes de datos: - Pruebas de que se ha hecho

formación - Entrevistas con el

responsable de la organización, el personal y miembros de los comités de evaluación (muestra)

Fuentes de datos: - Entrevistas con los

proveedores

Preparación y emisión de documentos de licitación

Indicador: Se aplican los documentos de licitación estándar, que incluyen criterios de evaluación adecuados; los documentos de licitación están disponibles para

Indicador: n / a

Indicador: El personal de adquisiciones está familiarizado con los documentos de licitación estándar y con las normas.

Indicador: Todos los proveedores tienen el mismo acceso a la información y reciben un trato justo.

49


los posibles proveedores.

Fuentes de datos: - Entrevistas con el personal

de adquisiciones - Análisis de muestra de

archivos - Registro de la expedición de

los documentos de licitación

- Examen de las quejas - Entrevistas con los

proveedores

Fuentes de datos: Fuentes de datos: - Entrevistas con el personal

de adquisiciones - Análisis de archivos de

muestra

Fuentes de datos: - Pruebas de que los

documentos de licitación se publican

- Revisión de las quejas

Recepción y apertura de ofertas (por el comité de apertura)

Indicador: Las ofertas recibidas antes de la fecha límite se almacenan de forma segura. La apertura de la oferta pública se lleva a cabo dentro del plazo establecido por el comité de apertura de la Licitación de acuerdo a las normas. La apertura sigue las directrices del método de adquisiciones.

Indicador: El Presidente del Comité de apertura de ofertas está capacitado y conduce la apertura de ofertas de acuerdo a las normas y reglamentos.

Indicador: El Presidente y demás miembros que desempeñan funciones en los comités de apertura de ofertas están familiarizados con las normas y reglamentos relativos a la apertura de ofertas.

Indicador: Hoja de Apertura de Plicas y otros trámites requeridos estén debidamente completados y documentados.


archivos (Hoja de Apertura de Plicas).

- Entrevistas con el Presidente del Comité de la apertura de ofertas

- Entrevistas con el personal de adquisiciones

- Las entrevistas con los

Fuentes de datos: - Entrevista con el Presidente

del Comité de apertura de ofertas


- Análisis de los archivos de muestra (Hoja de Apertura de Plicas)

Fuentes de datos: - Entrevista con el Presidente - Análisis de archivos de

muestra (Hoja de Apertura de Plicas)

Fuentes de datos: - -Revisión de los archivos de

muestra

50


proveedores

Evaluación Indicador: El proceso de evaluación se lleva a cabo de manera que garantiza un resultado justo y eficiente y cumpliendo con los plazos estipulados.

Indicador: - La toma de decisiones sobre

el nombramiento de los miembros del comité de evaluación es realizada por el responsable de la organización u otra autoridad competente

- La autoridad competente aprueba o rechaza el informe de evaluación de las ofertas

Indicador: Todos los miembros del comité de evaluación y los oficiales de adquisiciones están plenamente familiarizados con los requisitos de evaluación establecidos en el reglamento.

Indicador: El diagnóstico está bien documentada

Fuentes de datos: - Existen pruebas de que los

comités de evaluación están constituidos según los requisitos

- Existen pruebas de que los criterios de evaluación son relevantes y conocidos de antemano por los licitadores y se aplican

- Existen pruebas de que los plazos de evaluación establecidos por la normativa se cumplen

Fuentes de datos: - Análisis de archivos de

muestra

Fuentes de datos: - Entrevistas con los oficiales

de adquisiciones - Informe de Evaluación - Pruebas de que se ha hecho

formación o calificaciones

Fuentes de datos: - Existencia de todos los

registros del proceso de evaluación y negociación según la normativa

- Número de quejas relativas a las evaluaciones

Adjudicación

Indicador: El proceso de notificación de la adjudicación se realiza según los requisitos del Reglamento.

Indicador: La aprobación es dada de acuerdo al plazo establecido.

Indicador: Todos los oficiales de adquisiciones están plenamente familiarizados con la normativa de adjudicación.

Indicador: Los licitantes aceptados y rechazados son informados de la decisión de adjudicación según se requiera por la PPA.


archivos

Fuentes de datos: - Análisis de los expedientes

de adquisiciones

Fuentes de datos: - Entrevistas con los oficiales

de adquisiciones

Fuentes de datos: - Pruebas de que las

decisiones de adjudicación

51


- Pruebas de que las decisiones de adjudicación se publican según lo estipulado

se publican de conformidad con las normas

- Prueba de que de los licitantes rechazados solicitan los motivos de su no aceptación de la oferta

- Número de quejas

Quejas Indicador: El sistema de quejas se respeta y mantienen los plazos.

Indicador: El responsable de la organización promueve activamente el manejo adecuado de las quejas.

Indicador: Responsable de la Organización, los oficiales de adquisiciones, licitantes y proveedores están plenamente familiarizados con las normas del sistema de quejas.

Indicador: - El sistema de quejas está

siendo utilizado por los licitadores y proveedores perjudicados

- Se gestionan las quejas válidas

Fuentes de datos: - Entrevista con la Autoridad

Reguladora Nacional de Adquisiciones Públicas

- Entrevistas con los proveedores

- Análisis del registro de quejas

Fuentes de datos: - Entrevista con oficiales de

adquisiciones y responsable de la organización

Fuentes de datos: - Entrevistas con el Jefe de

PE, oficiales de compras, licitantes y proveedores

Fuentes de datos: - Prueba de las quejas

recibidas por las empresas públicas

- Prueba de las acciones correctivas

Elaboración del contrato, emisión, firma

Indicador: Los contratos se firman de conformidad con la correspondiente delegación e incluyen todos los documentos justificativos pertinentes dentro del plazo especificado. Garantía de Cumplimiento recibida, si aplica

Indicador: La delegación de autoridad se aplica de acuerdo a las necesidades y los contratos son firmados dentro de los plazos especificados.

Indicador: Los oficiales de adquisiciones son conscientes de las normas y procedimientos para la firma de los contratos.

Indicador: Los contratos se incluyen en el archivo de adquisiciones.


archivos

Fuentes de datos: Hay pruebas de que se ha delegado autoridad de forma

Fuentes de datos: - Entrevista con oficiales de

adquisiciones

Fuentes de datos: - Registros de los contratos

correspondientes

52


apropiada. disponibles

Administración de contratos

Indicador: El proceso de administración de contratos permite a los gestores pertinentes comprobar si los suministros se realizan a tiempo, según las especificaciones, y según el presupuesto.

Indicador: El responsable de la organización supervisa activamente el progreso y la ejecución de los contratos y toma las medidas pertinentes.

Indicador: Los directivos son conscientes de las normas y procedimientos para la administración del contrato.

Indicador: Cualquier conflicto se trata de acuerdo con el marco jurídico.

Fuentes de datos: - Entrevistas con los usuarios

y los oficiales de compras - Pruebas en archivos de

adquisiciones que el suministro se hace de acuerdo al calendario de entregas

Fuentes de datos: - Pruebas de los informes de

progreso y final

Fuentes de datos: - Entrevista con los cuadros

directivos

Fuentes de datos: - Pruebas de resolución de

controversias

Pago de las facturas

Indicador: El proceso de pago de la organización garantiza que los pagos se efectúan de conformidad con los requisitos.

Indicador: El responsable de la organización es consciente de los pagos atrasados.

Indicador: Los directivos y el contable de finanzas están totalmente familiarizados con las normas y procedimientos para efectuar los pagos.

Indicador: Se registran los pagos de conformidad con el reglamento.

Fuentes de datos: - Pruebas de los recibos e

informes

Fuentes de datos: - Análisis de los informes de

gestión - Entrevista con el


Fuentes de datos: - Entrevistas con los

directivos y contables de finanzas

Fuentes de datos: - Prueba de recibos e

informes

Otras capacidades:

Indicador: - Está definido y se

recompensa el rendimiento

Indicador: - El Liderazgo en la

contratación se considera

Indicador: - El personal de adquisiciones

tienen una formación y

Indicador: - Se aplican sanciones en

caso de incumplimiento o

53


individual - Se fomenta el cumplimiento

y el rendimiento mediante Incentivos (monetarios y no monetarios)

- La función de adquisiciones cuenta con los recursos adecuados en términos de recursos humanos, materiales y financieros

-

una función de gestión crítica que incluye: elaborar y comunicar una visión y objetivos comunes; inspirar y crear compromiso para poner en práctica la visión y los objetivos; creación de confianza y motivación a las personas y gestión por resultados.

cualificaciones profesionales adecuadas

- La contratación de personal de adquisiciones y los puestos relacionados con las adquisiciones están asignados en función de las cualificaciones y competencias

falta de ejecución - Se facilita el acceso a la

información con transparencia y registro

- Se lleva a cabo revisión y control interno y externo de las adquisiciones de forma periódica y se emiten recomendaciones de forma puntual




- Pruebas de herramientas e instrumentos de apoyo

Fuentes de datos: - Prueba de una estrategia de

adquisiciones documentada - Pruebas de planes de acción

para reforzar la función de adquisiciones, por ejemplo, planes de formación

- Pruebas de un Sistema de Gestión de la Información que incluye al área de adquisiciones

- Entrevistas con el responsable de la organización


Fuentes de datos: - Pruebas de descripciones

de puestos de trabajo, organigramas, 'establishment' etc.

- Entrevistas con el responsable de la organización.


- Pruebas de herramientas e instrumentos de apoyo




- Pruebas de registro - Prueba de conclusiones de

revisiones e implementación de recomendaciones

- Prueba de que la información se publica o se envía a la Autoridad Nacional de Adquisiciones para su publicación

54


ANEXO 7: MARCO DE MEDICIÓN DEL DESARROLLO DE CAPACIDADES – EJEMPLO DE MARCO DE RESULTADOS DE ADQUISICIONES PÚBLICAS

Objetivos Nacionales de Desarrollo (IMPACTO)

Mejora del acceso de las personas vulnerables a los elementos esenciales. (Por ejemplo, personas que viven con el VIH / SIDA que necesitan tener acceso a ARV, menores de 5 que necesitan tener acceso a vacunas, etc.)

Instituciones Nacionales (RESULTADOS)

Estabilidad Rendimiento Adaptabilidad

Resultados Indicadores Resultados Indicadores Resultados Indicadores

La entidad, ministerios o departamentos de adquisiciones públicas pertinentes han institucionalizado procedimientos estandarizados

• % de los artículos adquiridos / adquisiciones que utilizan documentos estándar de licitación

- Institucionalización

• Incidencia y la escala de no

cumplimiento / no adquisición

- Reducción del riesgo

La entidad, ministerios o departamentos de adquisiciones públicas pertinentes tienen una mayor eficacia y eficiencia en la contratación pública.

• % de los artículos adquiridos / adquisiciones que no cumplen con los requisitos y normas especificados.

- Efectividad • Tiempo medio desde la orden

de compra hasta la entrega del producto.

- Eficiencia

La entidad, ministerios o departamentos de adquisiciones públicas pertinentes implementar mejoras sistemáticas en los reglamentos y procedimientos de adquisiciones.

• Número de iniciativas puestas en marcha para generar nuevos procesos y procedimientos de adquisición

- Inversión en innovación • # De instituciones o agencias

gubernamentales que realizan exámenes regulares (y recomendaciones aplicadas).

- Mejora continua

Palancas de cambio: Pilares/ Respuestas de Desarrollo de Capacidades (PRODUCTOS)

Arreglos institucionales Liderazgo Conocimiento Rendición de cuentas

Productos Indicadores Productos Indicadores Productos Indicadores Productos Indicadores

Normas de adquisición pública desarrolladas

- Existencia de una regulación de adquisiciones públicas que cumple con los estándares internacionales

Clara visión y estrategia para mejorar las adquisiciones públicas articulada y compartida

- Existencia de una estrategia -% de directivos de alto nivel en adquisiciones que conocen la estrategia

Plan de aprendizaje y formación para dirección y personal

- Existencia de un plan de dirección y personal - Número de personal de adquisiciones que han superado el curso de capacitación

Auditoría del sistema de adquisiciones para supervisar el cumplimiento

- Nro. y tipo de normas/políticas de auditoría - Nro. y frecuencia de auditorías realizadas

55


Incentivos y sistemas de recompensa por cumplimiento de normas y reglamentos establecidos

- Sistema de incentivos / recompensa incorporado en recursos humanos - rendimiento del sistema de gestión

Promoción de mejora del sistema de adquisiciones en todas las entidades identificadas y grupo de pares creados

- Lista de los promotores - Grupo de pares se reúne regularmente para discutir retos y soluciones

Directrices y manuales producidos y difundidos

- Nro. y tipo de las directrices y manuales de capacitación producidos -% del personal que utiliza las directrices y manuales de forma regular

Mecanismo establecido para el seguimiento ciudadano de la contratación pública

- Existencia de sistema de supervisión ciudadana - Nro. de reuniones y oportunidades que se ofrecen para la participación ciudadana

- No. de ciudadanos/grupos de ciudadanos que han participado

ÁREA

Capacidades de Gestión de Programas

Capacidades de gestión de Sub-receptores (SR)

Capacidades de Sistemas y Gestión Financieros (FMS)

Capacidades de Gestión de la Cadena de Oferta y Adquisiciones Públicas (PSM por sus siglas en inglés)

Capacidades de Seguimiento y Evaluación (S & E)

Ge

stió

n

Capacidad para planificar, administrar, supervisar y prever operaciones de la unidad GF con roles y responsabilidades claros y transparencia en la toma de decisiones

Capacidad para gestionar de forma eficaz, controlar e integrar los planes de SR para facilitar una ejecución de los programas y un uso de recursos oportuno y eficaces

Capacidad para planificar, gestionar, supervisar, y pronosticar las operaciones de FMS con estructuras, roles y responsabilidades claros

Capacidad para planificar, administrar, supervisar y pronosticar operaciones de PSM con estructuras, roles y responsabilidades claros

Capacidad para planificar, administrar, supervisar y pronosticar operaciones de S & E con estructuras, roles y responsabilidades claros

Re

nd

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e c

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Capacidad para mantener y utilizar un sistema adecuado de rendición de cuentas, asociación, de auditoría, y los mecanismos de supervisión de la unidad GF

Capacidad para mantener y utilizar adecuadamente mecanismos rendición de cuentas y de supervisión de la gestión de SR

Capacidad para mantener y utilizar un sistema adecuado de rendición de cuentas, auditoría, y supervisión de la unidad FMS

Capacidad para mantener y utilizar los mecanismos adecuados de rendición de cuentas, auditoría, y supervisión de la PSM

Capacidad para mantener y utilizar los mecanismos adecuados de rendición de cuentas, y supervisión de la S&E

Po

lític

as

y

Pro

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imie

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s

Capacidad de cumplir con los requisitos de gestión de GF a través de políticas y los procedimientos de gestión del Ministerio de Salud

Capacidad para cumplir los requisitos de FMS, así como las políticas y procedimientos financieros del Ministerio de Salud

Capacidad para cumplir requisitos PSM del Ministerio, así como las políticas y procedimientos nacionales de contratación

Capacidad para cumplir los requisitos de S&E GF, así como las políticas y procedimientos de seguimiento y evaluación del Ministerio de Salud

Co

no

cim

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tos

y D

est

reza

s

Capacidad para contratar, mantener y desarrollar los conocimientos del personal para gestionar las operaciones (Sede central, Provincia, y Distrito)

Capacidad para contratar, mantener y desarrollar los conocimientos del personal para aplicar las operaciones de FMS (Sede central, Provincia, y Distrito)

Capacidad para contratar, mantener y desarrollar los conocimientos del personal para aplicar las operaciones de PSM (Sede central, Provincia, y Distrito)

Capacidad para contratar, mantener y desarrollar los conocimientos del personal para aplicar las operaciones de M & E (Sede central, provincia y distrito)

ANEXO 8: EJEMPLO DE HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO DE CAPACIDADES INTEGRADA– ADQUISICIONES PÚBLICAS

57 Public Procurement Capacity Development Guide

Capacidad de diagnóstico por área funcional

Esta herramienta de registra los recursos, las brechas, y los niveles de capacidad para cada capacidad definida por área funcional. Una herramienta de diagnóstico se utiliza para registrar información de cada capacidad específica, información que será utilizada para crear la síntesis del diagnóstico de la capacidad y recomendaciones para el informe del diagnóstico de capacidades.

Esta herramienta de diagnóstico ha sido especialmente diseñada específicamente para evaluar los niveles reales y deseados de capacidad de las organizaciones de Adquisiciones Públicas y Gestión de la Cadena de Suministro.

El Marco de Diagnóstico

La herramienta de diagnóstico está compuesta por un marco que hay que completar para cada capacidad, definida por área funcional. A continuación se presenta un ejemplo de marco.

Fon

do

Mu

nd

ial o

fu

nci

ón

esp

ecí

fica

Capacidad jurídica, status y autoridad para entrar en acuerdo de subvención con el Fondo Mundial

Capacidad para llevar a cabo evaluaciones de la capacidad SR y proporcionar el apoyo necesario para garantizar que los SR tienen las capacidades necesarias para implementar las actividades del programa

Capacidad para registrar con precisión y prontitud todas las transacciones, desembolsos y saldos

Capacidad para solicitar y selecciona de manera competitiva y transparente productos y servicios para lograr la mejor relación calidad-precio

Capacidad para recopilar y registrar datos programáticos con las correspondientes medidas de control de calidad

Capacidad para mantener la infraestructura y los sistemas de información adecuados para apoyar la implementación del subsidio de manera oportuna y responsable

Capacidad para desembolsar los fondos a los SR, agentes de contratación y proveedores de forma transparente y responsable y dentro de los plazos establecidos

Capacidad para recibir, almacenar, distribuir, controlar y contabilizar de forma segura y eficaz el inventario de productos

Capacidad para apoyar la preparación de informes programáticos fiables y periódicos

Capacidad para contratar, mantener y desarrollar los conocimientos de salud adecuados para poner en práctica las actividades del programa

Capacidad para mantener un sistema de control interno adecuado

Capacidad para celebrar y administrar contratos y relaciones con el subcontratista

Capacidad para hacer que los datos estén disponibles para las evaluaciones y otros estudios

Capacidad para apoyar la pronta preparación de estados financieros e informes fiables y periódicos

Capacidad para mantener y cumplir los procedimientos de garantía y control de calidad necesarios

Capacidad para salvaguardar los activos financieros y físicos


Uso de la herramienta de diagnóstico

La herramienta de diagnóstico está concebida como una herramienta dinámica que habrá que adaptar en cada ejercicio diagnóstico específico. En particular, las capacidades específicas, los tipos de pruebas, y los indicadores de capacidad específicos deberán ser cuidadosamente revisados y adaptados a la organización en cuestión antes de realizar el diagnóstico.

En condiciones ideales, habría que completar esta herramienta a través de reuniones los equipos de gestión y los equipos técnicos adecuados, ya sea de forma individual o en grupos. El enfoque más adecuado vendrá dado por la cultura y la dinámica de la propia organización.

Una vez completado, los marcos de diagnóstico se utilizan como insumo para desarrollar el plan de desarrollo de capacidades, puesto que son diagnósticos detallados y sintéticos, y resumen las carencias y los niveles deseados de las capacidades.

El objetivo del diagnóstico no es evaluar el riesgo, sino determinar las deficiencias de capacidad y ofrecer recomendaciones sobre las prioridades y áreas de mejora que se abordarán más adelante en un plan de desarrollo de capacidades.


Los resultados de la herramienta de diagnóstico de la capacidad de PMS pueden integrarse en un marco con otras áreas funcionales (administración de programas, sistemas de gestión financiera, etc.) para identificar las principales lagunas, recomendaciones y pruebas correspondientes.

Capacidad de Gestión de la Cadena de Oferta y Adquisiciones Públicas Resumen y conclusiones

Principales brechas de capacidad y recomendaciones

Principales carencias de capacidad

+ Ejemplo trabajado Objetivo Prioridad Problemas y

riesgos Recomendaciones Periodo

Ref. de las

capacidades

1. Escasa coordinación ? Alta Falta de eficacia y eficiencia

Definir estructura, funciones y responsabilidades adecuadas para la gestión de la coordinación

Junio 2011

1

2. Carencia de un sistema integrado de gestión del ciclo de adquisiciones

Ministerio

Alta Eficacia limitada y dificultades para rastrear los procesos de adquisición

Seguir los planes incorporar el sistema PSM

Junio 2011

1, 5, 7

3. Carencias de supervisión efectiva

Ministerio

Alta La falta de insumos y de revisión de las actividades y prioridades de adquisición

Reestructurar y reiniciar Grupo Técnico de Trabajo de Adquisiciones

Junio 2011

2

Coordinar los mecanismos de supervisión del Gobierno

Junio 2011

2

Considerar la posibilidad de "integrar" las revisiones externas

Junio 2011

2

4. Normas, reglamentos y procedimientos de contratación estándar

Ministerio

Alta Se siguen procedimientos no estandarizados

Implantación de nuevas normas y reglamentos

Enero 2011

3

PNT especiales Junio 2011

3

5. Capacidades y comprensión de los requisitos de contratación, especialmente la presentación de informes

Ministerio

Media Limitada eficacia y eficiencia en la presentación de informes por parte del Ministerio

Asegurar que el personal de adquisiciones del Ministerio recibe orientación y capacitación

Diciembre 2011

3, 4

6. No hay formatos estándar de licitación o de informe de evaluación

Ministerio

Alta Documentos y procedimientos no estandarizados, reducción de la eficiencia

Diseñar e incorporar los documentos de licitación estándar y los formatos de informe de evaluación

Junio 2011

5

7. Los proveedores tienen un conocimiento limitado de los ciclos y procedimientos de adquisiciones

Ministerio

Media Competencia limitada, menor relación calidad-precio

Planificar y realizar la formación adecuada sobre políticas y procedimientos de adquisiciones para los proveedores del Ministerio

Diciembre 2011

5

8. Corte en el flujo de información entre el Distrito y los puntos de entrega en los Centros de Salud

Ministerio

Alta Reduce la precisión y la puntualidad de la entrega de informes

Identificar y seguir el enfoque para facilitar la llegada de información a los puntos de entrega

? 6


Diagnóstico de capacidades

Capacidades de Gestión de la Cadena de Oferta y Adquisiciones Públicas + Ejemplo trabajado

Nivel de capacidad

Actual Deseado Fecha

1. Capacidad para planificar, gestionar, supervisar, y pronosticar las operaciones PMS con estructuras, roles y responsabilidades claros

A2 A1 jun. 2011

2. Capacidad para mantener y utilizar los mecanismos adecuados de rendición de cuentas, auditoría, y supervisión de la PSM

B1 A2 jun. 2011

3. Capacidad para cumplir requisitos PSM del Ministerio, así como las políticas y procedimientos nacionales de contratación

B1 A2

A1

Ene 2011

Dic. 2011

4. Capacidad para contratar, mantener y desarrollar los conocimientos del personal para aplicar las operaciones de PSM (Sede central, Provincia, y Distrito)

A2 A1 jun. 2011

5. Capacidad para solicitar y seleccionar de manera competitiva y transparente productos y servicios para lograr la mejor relación calidad-precio

B1 A2 jun. 2011

6. Capacidad para recibir, almacenar, distribuir, controlar y contabilizar de forma segura y eficaz el inventario de productos

A2

7. Capacidad para celebrar y administrar contratos y relaciones con el subcontratista

A2 A1 jun. 2011

8. Capacidad para mantener y cumplir los procedimientos de garantía y control de calidad necesarios

B2 A2 feb. 2011


Gestión de la Cadena de Oferta y Adquisiciones Públicas (PSM)

Gestión de la Cadena de Oferta y Adquisiciones Públicas

Capacidad para planificar, gestionar, supervisar, y pronosticar las operaciones PMS con estructuras, roles y responsabilidades claros

Tipos de pruebas requeridas: Organigrama que muestra la estructura de la unidad PSM y las líneas de reporte en la Sede, las Provincias y los Distritos; roles y responsabilidades documentados; planes de trabajo integrales con resultados medibles y plazos; marcos de resultados cuantificables; desarrollo y revisión periódica de los planes de adquisiciones; planificación de las adquisiciones integrado en el proceso de presupuestación; seguimiento del plan vs. resultados y finanzas; pruebas de previsiones; minutas de las reuniones de gestión de PSM con acciones, plazos y responsabilidades; exámenes de gestión de las operaciones de PSM; pruebas de gestión basada en monitoreo de la información y análisis

Pruebas encontradas (documentadas):

Pruebas encontradas (discutidas):

Indicadores de la capacidad

Puestos de Gestión de la Cadena de Oferta y Adquisiciones Públicas para conseguir subvenciones Ministerio

Niv

eles

de

cap

aci

da

d

C2 Las

deficiencias de capacidad

plantean importantes

riesgos

C1 Las deficiencias de

capacidad plantean riesgos que no

pueden resolverse en 3-6 meses

B2 Las deficiencias de

capacidad plantean algunos riesgos menores

que deben ser resueltos antes de la implementación

B1 Las deficiencias

de capacidad plantean riesgos

menores; fortalecimiento en paralelo a la implementación

A2 Las capacidades y

sistemas satisfacen

plenamente las exigencias mínimas

A1 Las capacidades y sistemas superan

los requisitos mínimos

Débil gestión y alineación PSM en la aplicación de las subvenciones GF

Estructuras de gestión de PSM y líneas de información poco claras; planes e informes ad-hoc

Existen estructuras de gestión de PSM, pero los planes de trabajo no están totalmente integrados y resultados difíciles de medir

PSM organizada y planes de trabajo integrados y alineados con los requisitos de las subvenciones, y con objetivos cuantificables y plazos definidos

PSM organizada e integrada con planes y sistemas de trabajo, vinculación de los planes de datos reales, con información precisa y oportuna

Planes de trabajo y sistemas PSM integrados en los programas y operaciones del Ministerio, proporcionando una visión integral de los resultados planes financieros

Actual (“X”)

Deseado (“fecha”)

Brechas de capacidad:

Recomendaciones:

Comentarios:



Capacidad para mantener y emplear mecanismos adecuados de rendición de cuentas, auditoría y supervisión de PSM

Tipos de pruebas requeridas: TdR y procedimientos para los sistemas de rendición de cuentas y acuerdos de PSM; minutas, recomendaciones y acciones de los comités de adquisiciones; grupos de trabajo técnicos de adquisiciones eficaces; agencias y organismos reguladores de adquisiciones; mecanismos de auditoría financiera independiente y objetiva; cumplimiento de los estándares de auditoría; arreglos de auditoría financiera interna e independencia/objetividad; pruebas de la revisión y las medidas para seguir las recomendaciones de la auditoría




Funciones de Gestión de la Cadena de Oferta y Adquisiciones Públicas para conseguir

subvenciones Ministerio

Niv

eles

de

cap

aci

da

d

C2 Las deficiencias de capacidad

plantean importantes

riesgos

C1 Las deficiencias de capacidad

plantean riesgos que no

pueden resolverse en 3-

6 meses

B2 Las deficiencias de capacidad

plantean algunos riesgos

menores que deben ser

resueltos antes de la

implementación

B1 Las deficiencias de capacidad

plantean riesgos


A2 Las capacidades

y sistemas satisfacen


A1 Las capacidades

y sistemas superan los requisitos mínimos

No hay mecanismos de rendición de cuentas o de supervisión de PSM eficaces

Mecanismos de rendición de cuentas o de supervisión de PSM ad-hoc o ineficaces

Supervisión no operativa, pero tiene mandato claro, composición adecuada, y procedimientos para la supervisión

La supervisión es, hasta cierto punto, operativa y eficaz, y se implementan las recomendaciones pertinentes

La supervisión es plenamente operativa y eficaz, y se implementan las recomendaciones pertinentes

El Ministerio y los mecanismos transversales de PSM del gobierno trabajan de forma conjunta para proporcionar una supervisión de PSM efectiva y activa

Actual (“X”)

Deseada(“fecha”)


Recomendaciones:

Comentarios:



Capacidad para cumplir requisitos PSM del Ministerio, así como las políticas y procedimientos nacionales de contratación

Tipos de pruebas requeridas: Registro del cumplimiento de los aspectos de acuerdos de subvención para PSM; políticas y procedimientos documentados (SOPs); los procedimientos incorporados en los sistemas electrónicos o manuales; prueba del seguimiento de las políticas y los procedimientos; integración de los programas de subvención para adquisiciones con los planes del Ministerio; prueba de ciclo de adquisición y gestión del suministro eficaz de gestión de los programas del Ministerio




Funciones de Gestión de la Cadena de Oferta y Adquisiciones Públicas para conseguir subvenciones Ministerio

Niv

eles

de

cap

aci

da

d

C2 Las deficiencias

de capacidad plantean

importantes riesgos

C1 Las deficiencias

de capacidad plantean riesgos que no pueden

resolverse en 3-6 meses

B2 Las deficiencias

de capacidad plantean algunos riesgos menores

que deben ser resueltos antes

de la implementación

B1 Las deficiencias




sistemas satisfacen




No se han documentado políticas o procedimientos de PSM

Políticas y procedimientos de PSM desfasados, no observados y no integrales

Políticas y procedimientos de PSM integrales, pero no observados de forma sistémica, desconocimiento de los requisitos para las subvenciones

Políticas y procedimientos de PSM integrales, pero hace falta conocer mejor los requisitos de reporte de las subvenciones

Políticas y procedimientos de PSM integrales, actualizados y observados siempre para cumplir con los requisitos de las subvenciones

Las políticas y procedimientos del Ministerio son integrales, actualizadas, observadas, y cumplen con los requisitos de las subvenciones y de otros programas

Actual (“X”)



Recomendaciones:

Comentarios:



Capacidad para contratar, mantener y desarrollar el conocimiento del personal para aplicar las operaciones de PSM (Sede central, Provincia, y Distrito)

Tipos de pruebas requeridas: Datos sobre el número, las responsabilidades y las habilidades establecidas para implementar las actividades del programa de PSM en la sede, la Provincia y Distrito; organigrama que muestra las estructuras y las líneas de supervisión de PSM de la Sede hacia la provincia y los distritos; políticas y los procedimientos de recursos humanos; planificación de recursos humanos con identificación de los niveles y el número de personal de PSM y % de puestos vacantes; escalas de salariales según el nivel de responsabilidad y condiciones de mercado; el número de personal con términos de referencia alineados con el mandato del departamento; medida en que el sistema de evaluación del personal se ajusta a los resultados del programa; retención de personal y tasas de rotación; encuestas a los empleados para identificar los temas clave; incentivos económicos y no económicos; sistema para actualizar los conocimientos y habilidades del personal (por ejemplo, formación fuera del centro de trabajo, centro de formación en el trabajo, coaching y tutoría); oportunidades para la profesionalización y la obtención de títulos reconocidos





Niv

eles

de

cap

aci

da

d

C2 Las deficiencias


importantes riesgos

C1 Las deficiencias



B2 Las deficiencias




B1 Las deficiencias




sistemas satisfacen




Capacidades y conocimiento de PSM sobre los requisitos de las subvenciones débiles

Capacidades y conocimiento de PSM sobre los requisitos de las subvenciones insuficientes

Algunas capacidades efectivas de PSM pero con lagunas en la sede, provincias y distritos; coordinación y conocimiento de los requisitos de las subvenciones insuficientes

Coordinación y capacidades de PSM eficaces, pero existen brechas en conocimientos fundamentales de los requisitos de las subvenciones

PSM y coordinación eficaz y eficiente, y buen conocimiento de los requisitos de las subvenciones

PSM y coordinación eficaces y eficientes, y buen conocimiento de los requisitos de las subvenciones y de otros programas e iniciativas del Ministerios, con excelente rendimiento

Actual (“X”)



Recomendaciones:

Comentarios:



Capacidad para solicitar y seleccionar de manera competitiva y transparente productos y servicios para lograr la mejor relación calidad-precio

Tipos de pruebas requeridas: Estándar de la industria y directrices y procedimientos de adquisición actualizados; documentos de licitación y contrato estándar; medición de rendimiento del ciclo de adquisiciones; coherencia en el cumplimiento de los procedimientos de contratación; los puntos de referencia para la fijación de precios competitivos; documentos de licitación y contratación completa y en seguridad, informes, minutas





Niv

eles

de

cap

aci

da

d

C2 Las deficiencias


importantes riesgos

C1 Las deficiencias



B2 Las deficiencias




B1 Las deficiencias




sistemas satisfacen




El sistema de adquisiciones es ineficiente en materia de subvenciones, no es transparente, no tiene medidas para la eficiencia o la competitividad

El sistema de adquisiciones insuficiente en materia de subvenciones, las medidas para la eficiencia o la competitividad son escasas

El sistema de adquisiciones es relativamente eficiente y transparente en materia de subvenciones, pero le falta ser cuantificado y ser más competitivo

El sistema de adquisiciones en materia de subvenciones es transparente, monitoreado y se muestra eficiente y competitivo en la mayoría de los casos

El sistema de adquisiciones es eficaz en materia de subvenciones, tiene medidas para la eficiencia y se buscan referencias para la relación calidad-precio

El sistema de adquisiciones del Ministerio destaca por su eficiencia y relación calidad-precio, con seguimiento y previsiones organizados en el tiempo

Actual (“X”)



Recomendaciones:

Comentarios:



Capacidad para recibir, almacenar, distribuir, controlar y contabilizar de forma segura y eficaz el inventario de productos

Tipos de pruebas requeridas: Informes de los recibos de inventario; confirmaciones de inventario; informes de control de calidad; procedimientos de control de inventario; sistemas de gestión de inventario; informes y procedimientos de vencimiento; informes de logística; seguimiento de existencias y distribución según el plan; consumo y cortes por provincia y distrito; informes de distribución; informes de entrega vinculados a la distribución; las tendencias y previsiones; confirmación al punto de entrega





Niv

eles

de

cap

aci

da

d

C2 Las deficiencias


importantes riesgos

C1 Las deficiencias



B2 Las deficiencias




B1 Las deficiencias




sistemas satisfacen




Seguridad y control del inventario deficientes

Seguridad y control del inventario reducida

Seguridad y control del inventario eficaces para los productos de las subvenciones, aunque hacen falta mejoras en algunas áreas

Seguridad y control del inventario eficaces para los productos de las subvenciones en toda la cadena de suministro, pero información insuficiente para gestionar las reservas

Seguridad y control del inventario eficaces para los productos de las subvenciones, y buena información de la gestión para la toma de decisiones

Fuerte seguridad, control y distribución de los productos del Ministerio, las decisiones sobre los productos que fundamentan en información sobre la gestión

Actual (“X”)



Recomendaciones:

Comentarios:



Capacidad para celebrar y administrar contratos

Tipos de pruebas requeridas: Experiencia en la redacción y gestión de contratos; revisión jurídica de los contratos; documentos de contrato estándar; sistemas de gestión de contratos; informes y minutas de la revisión de contratos





Niv

eles

de

cap

aci

da

d

C2 Las deficiencias


importantes riesgos

C1 Las deficiencias



B2 Las deficiencias




B1 Las deficiencias




sistemas satisfacen




No hay un sistema de contratación o de gestión de contratos claro

Sistemas de contratación o de gestión de contratos ad-hoc

Sistema de contratación y gestión para contratistas de las subvenciones bastante eficaz pero no eficiente

Sistema de contratación operativo y eficaz, pero los requisitos de las subvenciones no están integrados

Sistema de contratación operativo y eficaz para cumplir con requisitos de las subvenciones

El sistema de seguimiento gestión de contratos del Ministerio está operativo y cumple con los requisitos de las subvenciones de forma eficaz

Actual (“X”)



Recomendaciones:

Comentarios:



Capacidad para mantener y cumplir los procedimientos de garantía y control de calidad necesarios

Tipos de pruebas requeridas: Control de calidad del proceso de adquisición en toda la cadena de suministro; seguridad y control de documentos eficaz; mecanismos de verificación y supervisión; informes y procedimientos de control y garantía de calidad





Niv

eles

de

cap

aci

da

d

C2 Las deficiencias


importantes riesgos

C1 Las deficiencias



B2 Las deficiencias




B1 Las deficiencias




sistemas satisfacen




No hay medidas de control o garantía de calidad para PSM

Medidas de control o garantía de calidad para subvenciones en PSM escasas y ad-hoc

Medidas de control o garantía de calidad para subvenciones en PSM documentadas y completas, pero no se siguen sistemáticamente

Medidas de control o garantía de calidad para subvenciones en PSM respetadas en la mayoría de los casos, aunque con algunas lagunas

Medidas de control o garantía de calidad para subvenciones en PSM operativas que aseguran efectivamente la buena calidad de los productos y los procesos

Las medidas de control o garantía de calidad del sistema de adquisiciones del Ministerio sirven para llevar a cabo procesos eficaces de adquisición y distribución

Actual (“X”)



Recomendaciones:

Comentarios:

Recursos

Recursos principales

Recursos adicionales


ANEXO 9: DOCUMENTOS Y ENLACES DE INTERÉS Recursos del PNUD Centro de Desarrollo de la Capacidad de Adquisiciones: http://www.unpcdc.org Desarrollo de Capacidades: http://www.undp.org/capacity Metodología de Evaluación de Capacidades: http://content.undp.org/go/cms-service/download/publication/?version=live&id=1670209 Nota de Práctica sobre Evaluación de Capacidades: http://content.undp.org/go/cms-service/download/publication/?version=live&id=1448681 Nota de Práctica sobre Desarrollo de Capacidades: http://content.undp.org/go/cms-service/download/publication/?version=live&id=1449053 Documento sobre Medición de la Capacidad: http://content.undp.org/go/cms-service/download/publication/?version=live&id=2679640 Otros recursos de las Naciones Unidas Desarrollo de Capacidades, GNUD: http://www.undg.org/index.cfm?P=225 Grupo de Trabajo del CAD-OCDE en Adquisiciones Sitio web: http://www.oecd.org/document/59/0,3343,en_2649_3236398_43440827_1_1_1_1,00.html Metodología para el Diagnóstico de los Sistemas Nacionales de Adquisiciones Públicas (MAPS): http://www.unpcdc.org/key-resources/searchlib.aspx?docid=9975


http://www.undp.org/capacity

http://content.undp.org/go/cms-service/download/publication/?version=live&id=1670209








http://www.undg.org/index.cfm?P=225

http://www.oecd.org/document/59/0,3343,en_2649_3236398_43440827_1_1_1_1,00.html

http://www.unpcdc.org/key-resources/searchlib.aspx?docid=9975

guía para el desarrollo de la capacidad de adquisiciones

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