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Guía de Planificaciónde la Actuación SocialEdición 2019

AdjuntosInformaciones Corporativas

Mensaje del Instituto Votorantim

Actuación social: estrategia y planificación

Mensaje del Instituto Votorantim .......................................................

Actuación Social: Estrategia y planificación .....................................

Rol del Instituto Votorantim ...............................................................

Involucrados .........................................................................................

Etapas...................................................................................................

Etapa 1: Priorización de localidades ......................................................

Etapa 2: Caracterización de las localidades ...........................................

Etapa 3: Agenda Social ............................................................................

Etapa 4: Planificación Social ...................................................................

Etapa 5: Plan de Inversiones ...................................................................

Construcción del portafolio de iniciativas .........................................

Prospección de socios ejecutores .....................................................

Programas y proyectos .......................................................................

Proyectos incentivados .......................................................................

Articulaciones locales .........................................................................

Etapa 6: Gestión de portafolio ...............................................................

Gobernanza mensual con las empresas ............................................

Gestión local ........................................................................................

Adjuntos ..................................................................................................

Informaciones Corporativas y créditos .............................................

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Índice

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Actuación social: estrategia y planificación Adjuntos

Informaciones Corporativas

Para las empresas participadas de Votorantim, el Instituto actúa como un centro de inteligencia y hub de innovaciones. Con base en el escenario actual, las tendencias, los desafíos y las oportunidades de negocio en el largo plazo, aplicamos el conocimiento técnico para crear estrategias sociales, proyectos y buenas prácticas en el ámbito social, que tengan como fin fomentar un futuro ambicioso y el desarrollo de las empresas y la sociedad.

La percepción de que la dimensión social no es accesoria ni incidental en los negocios e integra de modo inseparable la gestión cotidiana y la visión de futuro, siempre ha estado presente en el proceso de toma de decisiones de Votorantim, desde su fundación.

En 2019, con la aprobación del ADN Social por el Consejo Deliberativo de Votorantim S.A. (VSA), esta percepción también se hizo explícita en el documento que establece las directrices en el ámbito social y tiene como objetivo orientar y expandir el legado construido por las empresas en sus diferentes sectores de actuación.

Entre los temas abordados en el documento, construido de forma participativa con los accionistas y ejecutivos, destacan:

• La estrecha correlación del core business de cada empresa y su dimensión social;

• El respeto por los valores de Votorantim y el cuidado de la coherencia en las actitudes de negocio;

• El compromiso de construir un legado, fortalecer los lazos con las comunidades en los sitios de actuación y el empoderamiento de estas comunidades;

• La diversidad de los negocios (modelo, sector, ubicación) como elemento a tener en cuenta en la actuación social; y

• La visión de efectividad y excelencia que debe ser parte de la gestión social centrada en los impactos positivos a generar y consolidar en el largo plazo.

Estos puntos servirán de elemento orientador en esta revisión de la Guía de Planificación de la Actuación Social, que hacemos periódicamente.

Entendemos que cada empresa y cada operación, de acuerdo con su contexto, vive una etapa específica de madurez con relación a la construcción y gestión de su Agenda Social. De este modo, lo que diferencia la actuación del Instituto, y abre oportunidad para soluciones innovadoras, es la mirada sobre los desafíos y oportunidades sociales con la intención de generar valor al negocio y apalancar su competitividad.

Esta Guía de planificación de actuación social reúne la esencia de este conocimiento y tiene como objetivo apoyar a las empresas del Grupo en la planificación de su estrategia social y de relaciones con las comunidades para que puedan llevar a cabo, en la práctica, su objetivo de compartir valores y generar un legado positivo para los territorios en los que está presente. Los procesos y herramientas aquí sugeridos consideran los modelos de planeamiento estratégico utilizados por Votorantim y el aprendizaje continuo que emprenden nuestros equipos y los responsables de la estrategia social de las empresas.

Esta Guía es una forma de contribución del Instituto Votorantim, a la construcción y ejecución de una estrategia de actuación social consistente. También es un material de referencia para consulta de los de los profesionales involucrados en este trabajo en los distintos lugares de operación.

Buena lectura.

Cloves Carvalho Director del Instituto Votorantim


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Rol del Instituto Votorantim Participantes Etapas


Actuación social:estrategia y planificación

Votorantim se guía por la premisa de que la dimensión financiera no es suficiente para medir el verdadero desempeño de una empresa, y que un negocio no puede ser una isla de prosperidad en un entorno social fragilizado. Debilidades en las áreas de infraestructura, acceso, educación y mano de obra calificada, que afectan a muchas de las localidades donde las empresas participadas operan, también son factores de riesgo para el negocio. Al generar impactos sociales positivos en estos territorios, Votorantim puede contribuir al desarrollo de las comunidades e impulsar cambios socioeconómicos relevantes que fortalecen la operación en el largo plazo.

Construir y consolidar impactos positivos requiere conocer la realidad actual, tener capacidad técnica y visión de futuro, y emprender los cambios con esfuerzo, determinación y objetividad. Esto es cierto tanto para la dimensión más amplia del negocio, sus objetivos y metas, como para su enfoque social.

Todos los años, las empresas pasan por el ciclo de planificación estratégica. Los líderes de cada organización realizan ruedas de diálogo para evaluar la coyuntura y dirección del mercado, construyen un mandato para orientar las acciones, definen las metas para los próximos cinco años, y establecen el presupuesto y los proyectos para lograr las metas de cada año. Se debe considerar esta misma lógica de planificación para la actuación social. Una estrategia de actuación social consistente, que tiene en cuenta una visión de mediano y largo plazo, se hace con base en la recopilación y análisis

de las informaciones sobre el contexto local, y en la consulta e intercambio de los puntos de vista de los involucrados.

Es importante evitar el riesgo de crear dos estrategias aisladas o con opiniones y objetivos contradictorios. Cuando se está alineada con la planificación estratégica, la estrategia de actuación de la empresa sirve de apoyo para que la operación logre sus objetivos y metas a partir de un entorno armonioso, propicio para las buenas relaciones y el desarrollo de las comunidades. Además, una planificación social conectada con el negocio puede permitir el desarrollo de nuevos productos y servicios que aborden los retos relevantes de la sociedad y, al mismo tiempo, generen un retorno financiero del acceso a nuevos mercados. Para ello, es fundamental que la estrategia se construya de manera participativa, con rigor metodológico y técnico y con actualizaciones periódicas, para asegurar la alineación con la dinámica del contexto local.

Generar Impactos Sociales positivos y fortalecer el escenario de negocios

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4 sugerencias para la planificación

Es importante estar alerta para no incurrir en la creación de dos estrategias aisladas. Cuando se está alineada con la planificación de la empresa, la actuación social se refleja en el apoyo de la operación para cumplir sus objetivos y metas.

La planificación de la actuación social debe elaborarse con base en una visión de largo plazo, capaz de generar transformaciones sociales positivas y permanentes.

El enfoque general y el momento de realización de cada etapa de la planificación de la actuación social de la empresa coincide con el ciclo de planificación estratégica del negocio.

Además de la alineación conceptual y del cronograma, también es fundamental tener en cuenta la planificación de la empresa.

Priorizaciónde Localidades

Caracterizaciónde Localidades

Agenda Social Planificación Social Plan deInversiones

Diálogo Estratégico Mandato Planificación Estratégica Presupuesto

1 La planificación debe partir de los temas abordados por la Agenda Social.

2 Más importante que tener una amplia cartera de proyectos es poder contar con iniciativas calificadas y alineadas con los objetivos de la estrategia social en la localidad.

3 Una buena gestión y monitoreo aseguran el cumplimiento de lo planificado y, principalmente, el logro de los objetivos propuestos.

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Contribuir al desarrollo de una comunidad genera una mejor calidad de vida y bienestar para las personas y un ambiente más propicio para los negocios.

Se establece un círculo virtuoso cuando las relaciones entre los diversos actores se construyen con base al intercambio de experiencias, el conocimiento de la realidad de cada involucrado y, principalmente, en el diálogo. Es fundamental que los interlocutores de la empresa estén abiertos para escuchar a la comunidad y reflexionar sobre el contexto en el que viven, teniendo en cuenta los diversos aspectos en los que el negocio afecta a la comunidad y, a su vez, que esta lo afecta.

A partir de una estrategia consistente de actuación social, es posible identificar las oportunidades y los riesgos implicados en las relaciones con la comunidad, definir una agenda de actuación centrada en el desarrollo y, sobre esta base, determinar los cambios deseados en el mediano y largo plazo, así como orientar el plano de inversiones año a año. La estrategia también permite que la dirección local

acompañe la efectividad de las acciones sociales implementadas en las comunidades, y evalúe su continuidad y relevancia.

Es importante recordar que contribuir al desarrollo de una comunidad va más allá de promover buenas acciones. El mapeo de los intereses y retos de un territorio son esenciales para crear un entorno propicio para la prosperidad de los negocios.

La estrategia social debe tener como premisa el hecho de que una comunidad desarrollada puede ofrecer un entorno dinámico e innovador para la operación. Hay una relación de beneficios compartidos con este enfoque, ya que la población local mejora su calidad de vida y la empresa fortalece su competitividad.

La siguiente infografía ejemplifica las interrelaciones contenidas en el proceso.

Diálogo y oportunidad

EmpleadosPercepción

sobre a empresa

Políticaspúblicas

nacionalesy locales

Temas Macroeconómicos

Stakeholdersimpactados por

la empresa

Dinámica económica local

Organizaciones y movimientos

sociales

Ejemplo: cuando la empresa invierte en el apoyo al poder público para la mejora de los servicios de saneamiento de la ciudad, también está asegurando condiciones para la buena salud de sus empleados.

Ejemplo: cuando la empresa invierte en proyectos para mejorar la calidad de la educación o en la cualificación profesional de los miembros de la comunidad, el resultado será la oferta de mano de obra más calificada para su operación.

Impactos en la competitividad de

los negocios

Infraestructuray serviciospúblicos

Oportunidades

Generación de valorGestión de riesgo(proteger valor)

Amenazas

Contexto local

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Rol del Instituto VotorantimEn todas las etapas de la actuación social, el Instituto apoya técnicamente a las empresas participadas con el fin de impulsar la generación de valor compartido a través de la definición y ejecución de estrategias sociales y la articulación de alianzas. La idea es concretar en acciones el ADN Social de Votorantim, que señala las directrices sobre el tema, orienta y tiene por objeto ampliar el legado construido por los negocios en las diversas localidades.

Las metodologías y herramientas ofrecidas aportan calidad y efectividad a las inversiones sociales y ayudan a generar resultados consistentes y duraderos para los negocios y las comunidades en tres líneas de acción:

• Comunidad: calificación de las relaciones con los stakeholders, promoción del desarrollo local y monitoreo y gestión de los impactos sociales de las operaciones– focos prioritarios de las iniciativas reunidas en esta Guía de Planificación;

• Cadena de valor: generación de valor social a partir de la operación de las empresas, proveedores y clientes;

• Mercado y productos: apoyo en el desarrollo de productos y estrategias de mercado centradas en la generación de impacto social.

La dinámica de trabajo del Instituto y su modelo de gobernanza, alineado con el de Votorantim S.A., gestora del portafolio, favorecen la proximidad con los

negocios y ofrecen a las empresas participadas el conocimiento técnico y la información precisa para la toma de decisiones sobre la actuación social.

Para que tenga sentido y se mantenga en el tiempo, la actuación social debe estar fuertemente relacionada con la estrategia general de actuación de la empresa. En la dimensión más amplia del negocio y en el foco específico de la actuación social, se retroalimentan las lecturas de escenario, la definición de objetivos, prioridades y visión de futuro y la selección de los orientadores que permitirán que esta visión se realice. Para más información sobre cómo esta alineación se lleva a cabo en la práctica, consulte la página 05.

La última instancia de gobernanza del Instituto Votorantim es el Consejo Deliberativo, que reúne representantes de los accionistas de Votorantim y ejecutivos de todas las empresas participadas. El Consejo se reúne tres veces al año y es responsable de la dirección estratégica del Instituto.

Una estructura de comité, en la que los accionistas y las empresas también participan activamente en las reuniones trimestrales, apoya los procesos de toma de decisiones del Consejo sobre seis temas, que son:

• Comité de Finanzas: acompaña la ejecución físico-financiera del Instituto Votorantim;

• Comité de Estrategia: discute escenarios, tendencias y futuro;

• Comité del Programa ReDes y Comité del programa Apoyo a la Administración Pública (AGP por su sigla en portugués para Apoio à Gestão Pública): acompañan la aprobación y la ejecución de los proyectos

orientados por estas dos tecnologías propias del Instituto previstos en la alianza con el Banco Nacional de Desarrollo Económico Social (BNDES);

• Comité Ejecutivo del programa “Parceria pela Valorização da Educação” (PVE – Alianza por la Valoración de la Educación): acompaña la ejecución físico financiera de los proyectos de esta tecnología propia; y

• Comité Técnico del PVE: tiene carácter analítico y contribuye con información técnica sobre los retos y avances de la propuesta de valor y los reales impactos del programa.

Además de estos comités de apoyo al Consejo del Instituto, en cada empresa participada hay un Comité anual, con presencia del CEO y ejecutivos, de validación de la Planificación Social. Participan representantes del Instituto, el CEO y directores de cada empresa.

Atención

Estructura de la gobernanza

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Participantes

• Apoya a las unidades en la elaboración de la estrategia, implantación de las directrices y evaluación de los proyectos;

• Desarrolla y dispone procesos y herramientas;

• Ofrece soluciones en programas para el desarrollo de las localidades;

• Acompaña, sistematiza y difunde los resultados a las empresas de Votorantim;

• Crea sinergia y difunde las mejores prácticas;

• Promueve articulaciones con socios estratégicos.

• Son responsables de la estrategia de sostenibilidad del negocio (aspectos económico, social y ambiental);

• Se apropian de las directrices de la estrategia de actuación social para orientar el negocio;

• Crean condiciones para que las directrices se apliquen;

• Validan la estrategia de actuación social, acompañan los resultados y evalúan el impacto en el negocio.

• Crea condiciones para que las directrices se apliquen;

• Participa en el diseño de la aplicación de la estrategia de la actuación social en el territorio local;

• Valida la propuesta de la estrategia de la actuación social local, acompaña los resultados y evalúa el impacto en el negocio;

• Crea condiciones para el trabajo del gestor local, con el fin de incentivarlo y reconocerlo por su desempeño.

• Monitorea la ejecución de los proyectos y establece las acciones para ampliar los resultados.

• Se apropia de las directrices de la estrategia de la actuación social de Votorantim;

• Mapea el contexto local (interno y externo) y propone las prioridades para la estrategia de la actuación social en la localidad, con el apoyo de la dirección local de la operación y las áreas responsables de las relaciones con la comunidad;

• Establece el diálogo con las organizaciones ofertantes y los líderes comunitarios, con el fin de dirigir los temas establecidos en la Agenda Social;

• Selecciona e indica los proyectos de acuerdo con la adhesión a las directrices y visión territorial;

• Monitorea la realización de los proyectos y completa cada seis meses el Informe de Visita en el sistema Gestión de Proyectos Sociales Votorantim (GPSV);

• Lleva a cabo la gestión del portafolio de los proyectos e iniciativas, asegurando junto con los involucrados la efectividad de las acciones y, en consecuencia, el logro de los objetivos de la planificación.

Instituto Votorantim

CEO y Director de la operación

Gestor Corporativo

Dirección de la operación (gerente de la unidad)

Gestor local de la estrategia de la actuación social

Ofertantes y socios institucionales (proyectos apoyados)

• Se apropia de las directrices de la estrategia de actuación social para orientar las operaciones locales;

• Elabora el formato de aplicación de la estrategia de actuación social de acuerdo con la estrategia del negocio y las características de cada localidad;

• Monitorea la ejecución y los resultados de la estrategia de actuación social en el entorno de la Unidad;

• Sensibiliza a los líderes locales en cada Unidad local y asegura su adhesión;

• Motiva y reconoce el trabajo del gestor local.

• Se apropia de las directrices de la estrategia de la actuación social de Votorantim;

• Presenta propuesta de alianza a Votorantim mediante el Formulario de inscripción en el sistema GPSV;

• Lleva a cabo el proyecto en conformidad con lo acordado;

• Proporciona informaciones y alimenta las herramientas de gestión de los proyectos e iniciativas;

• Involucra al gestor local en las principales actividades del proyecto y lo mantiene informado sobre los resultados y eventuales cambios en las actividades previstas.

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Etapa 1: Priorización de localidades

Etapa 2: Caracterización de las localidades

Etapa 3: Agenda social

Etapa 4: Planificación social

Etapa 5: Plan de Inversiones

Etapa 6: Gestión del portafolio





Para definir su estrategia de actuación social, cada empresa debe tener en cuenta las características específicas de su negocio y el contexto identificado en cada Unidad local.

Es interesante analizar las más diversas informaciones sobre la operación y la comunidad, además de involucrar a distintas áreas y jerarquías de la Empresa para equilibrar los puntos de vista sobre lo que es importante y qué es urgente, sobre lo que es percepción y qué es realidad, sobre las conexiones entre la agenda de la comunidad y de la operación. La etapa de madurez más avanzada incluye la participación de la propia comunidad en este proceso.

La metodología de la construcción de la actuación social aquí sugerida, se organiza en varias etapas (ver tabla), que comprenden las fases de recopilación de informaciones y definición de prioridades (etapas de 1 a 3), establecimiento de la estrategia (etapa 4) y ejecución de las acciones (etapa 5). Todas las etapas se conectan entre sí y se llevan a cabo en secuencia. La metodología también prevé el monitoreo sistemático de los resultados de las acciones (etapa 6), que debe ser integrado a la rutina de gestión de la Unidad local.

El trabajo se desarrolla según un cronograma acordado anualmente entre el Instituto Votorantim y las empresas.

Objetivo: presenta la dirección de cada etapa. Se recomienda que después de completar los procedimientos sugeridos para la etapa, se evalúen los resultados a partir de los objetivos inicialmente propuestos.

Proceso: incluye las informaciones necesarias para el desarrollo de la etapa, los análisis que se deben hacer y las conclusiones o productos que se pueden obtener. El contenido se complementa con sugerencias de verificación y de cómo se puede aumentar el grado de consistencia y la calidad del proceso.

Participantes: indica el profesional más adecuado para llevar a cabo la etapa. En general, la dirección de la operación es responsable del aspecto estratégico en todas las etapas de la planificación, y el gestor local responde por la ejecución de las acciones.

Definir las localidades prioritarias para la actuación social de la empresa, con base en el estudio de los riesgos, los impactos socioeconómicos y el expediente de la inversión social de cada operación.

Priorización de localidadesEtapa 1

Etapas

Etapa 2:

Conocer la realidad local (contexto local, contexto del negocio, historia de las relaciones), para identificar los desafíos y oportunidades de la operación en la localidad.

Caracterización de localidades

Etapa 3:Priorizar los desafíos y oportunidades para componer la Agenda Social de la Unidad (visión de mediano/largo plazo).

Agenda Social

Etapa 4:

Establecer la lógica para lograr el cambio deseado, basado en la definición de objetivos, factores generadores y macroacciones a implementar año tras año, para lograr los resultados pretendidos.

Planificación social

Etapa 5:

Definir las iniciativas y proyectos con presupuesto, indicadores y plan de acción detallados, que se llevarán a cabo para el cumplimiento de las macroacciones anuales.

Plan de inversiones

Etapa 6:

Acompañar las iniciativas e identificar los riesgos y oportunidades de visibilidad y las relaciones para el negocio. Comprende los aspectos locales y corporativos de la gestión.

Gestión del portafolio

Etapas ObjetivosPara facilitar la comprensión y la consulta, esta Guía detalla a continuación, cada etapa de la actuación social teniendo en cuenta:

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Sugerencias

Como Votorantim está presente en muchos territorios con distintos tipos de operaciones, esta etapa es fundamental para enfocar la asignación de los esfuerzos y recursos. Funciona como un primer filtro para la estrategia de la actuación social y determina qué localidades serán objeto de intervención a través de los programas y proyectos.

ProcesoPara que la empresa defina las localidades prioritarias para actuación, es fundamental realizar un análisis de riesgos y oportunidades, teniendo en cuenta los impactos de cada Unidad sobre las comunidades del área de influencia. La evaluación consolidada genera un ranking de criticidad.

Para facilitar el trabajo, se sugiere que el gerente de cada Unidad complete un cuestionario proporcionado por el Instituto Votorantim sobre varios aspectos de la operación. Además de guiar el análisis, el uso de esta herramienta permite la estandarización en la recopilación de las informaciones. El conjunto de los cuestionarios fundamenta la toma de decisiones del gestor corporativo sobre las localidades a priorizar.

Informaciones necesarias• Evaluación de la dirección de

la operación sobre los riesgos e impactos socioeconómicos incurridos en la operación;

• Datos del expediente de la inversión social de la Unidad local.

Para calificar el análisis, es importante consultar a las áreas de la empresa que mantienen contacto directo con la comunidad.

Participantes• Dirección de la operación con

el apoyo del gestor local: reúne las informaciones y/o completa el cuestionario online con las informaciones de la localidad;

• Gestor corporativo: analiza los cuestionarios de las unidades y prioriza las localidades.

Para aumentar el nivel de madurez del proceso y dar más consistencia y legitimidad a esta etapa, es importante:

• Incluir informaciones y cuestionarios del mayor número posible de localidades donde la empresa está presente;

• Involucrar a diversas áreas y equipos internos en el análisis y respuesta de los cuestionarios. Cuanto más amplia la consulta, más consistente será la priorización.

No hay un límite establecido para el número de localidades a priorizar. Esto va a depender del escenario de la actuación de cada empresa, las características específicas de la operación y sus perspectivas a corto, mediano y largo plazo.


Objetivo

Definir las localidades prioritarias para la actuación social de la empresa a partir del estudio de los riesgos, impactos socioeconómicos y el expediente de la inversión social de cada operación.

Análisis de los datos y producto de la etapaEl gestor corporativo hace un análisis de los cuestionarios de todas las Unidades para identificar las que se destacan en características y temas que requieren atención e inversión. El producto del análisis es la lista de localidades prioritarias para la actuación social.

Herramientas recomendadas

• Cuestionario on-line (disponible en https://pt.surveymonkey.com/s/priorizacaoiv)Acceda aquí al formulario.

https://pt.surveymonkey.com/s/priorizacaoiv

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Objetivo

Conocer la realidad (contexto local, contexto del negocio, historia de las relaciones) para identificar los desafíos y oportunidades de la operación en la localidad.

En esta etapa, se estudian más a fondo las localidades consideradas prioritarias en la Etapa 1 (Priorización de localidades). La propuesta es conocer más el ambiente para la actuación social de la empresa. El conocimiento de las características específicas locales es fundamental para calificar la etapa siguiente (Agenda Social).

Proceso

Varias fuentes de información colaboran con la caracterización, como datos secundarios proporcionados por fuentes oficiales, consultas a públicos estratégicos y conocimiento y experiencia del gestor local y los equipos internos.

A partir del análisis de este conjunto de elementos complementarios, es posible delinear los contextos del negocio y del lugar y la historia de las relaciones, así como definir la lista de desafíos y oportunidades en la que se basará la Agenda Social.


Caracterización

Lista de desafíos y oportunidades

PlanificaciónEstratégica de la empresa

Planificación Estratégicade la operación

Riesgos y temas críticos

Indicadores oficiales

ONG y agendas locales

Proyectos y acciones sociales

Contexto del negocio

Contexto local

Historia de las relaciones

Quejas y reclamaciones

Pedidos de donaciones

Mapa de Partes interesadas

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Informaciones necesarias

• Datos disponibles en estudios, encuestas y consultas realizados anteriormente por la empresa o terceros.

Esta etapa puede ser enriquecida por diversas fuentes de información. Algunos ejemplos:

> Contexto local

• Indicadores sociales oficiales, como los disponibles en el banco de datos del Instituto Brasileño de Geografía y Estadística (IBGE);

• Consulta a líderes locales;

• Mapa de organizaciones locales.

> Contexto del negocio

• Planificación estratégica de la empresa y/o Unidad local;

• Mapa de riesgos y temas críticos;

• Informaciones sobre la operación: perfil de los empleados, historia de la operación, impactos ambientales y sociales;

• Estudios de Impacto Ambiental (EIA/RIMA).

> Historia de las relaciones

• Mapa de las partes interesadas;

• Relación de proyectos y acciones sociales realizados por la Unidad;

• Registros de quejas y reclamaciones de la Unidad;

• Expediente de los pedidos y donaciones.

Análisis de los datos y producto de la etapa

En el análisis de las informaciones recopiladas para la definición de los contextos locales, del negocio e historia de las relaciones, los desafíos u oportunidades se deben identificar y reunir en una lista de temas, que pueden ser enfocados por la estrategia de actuación social.

Las siguientes preguntas ayudan a conducir de forma práctica el análisis de cada contexto.

> Contexto local

• ¿Cuáles son las principales características socioeconómicas (positivas y negativas) que definen mejor la localidad y que la compañía necesita tener en cuenta?

• ¿Cuáles son los grupos y organizaciones que participan

en una agenda local y que la compañía necesita tener en cuenta? ¿Hay acciones de estos grupos que benefician a la localidad?

• ¿Cuál es la relevancia de la operación de Votorantim para el desarrollo de la localidad?

> Contexto del negocio

• ¿Hay fragilidades de la localidad que impactan la operación de la empresa?

• ¿Considerando la planificación estratégica de la Unidad, qué impactos sociales se pueden prever?

• ¿Cómo la operación impacta la vida de la comunidad?

> Historia de las relaciones

• ¿Cuáles son las principales pautas de las relaciones de Votorantim con la comunidad?

• ¿Cómo la comunidad reconoce a Votorantim? ¿Es un riesgo o una oportunidad para cambiar esta percepción?

• ¿Cuáles son las principales quejas, reclamaciones y pedidos que Votorantim ha

recibido de la comunidad en los últimos 12 meses?

• ¿Cuáles son los públicos locales con los que Votorantim se relaciona directamente, hoy en día, para garantizar el buen desarrollo de su operación (Mapa de partes interesadas)?

• ¿Cuáles son los públicos locales con los que a Votorantim le gustaría relacionarse mejor para asegurar el buen desarrollo de su operación (Mapa de partes interesadas)?


• Lista con referencias de datos, informaciones y fuentes de consulta. Acceda aquí al archivo.

• Guía de construcción de la caracterización. Acceda aquí al archivo.

Participantes• Gestor local, con validación de

la dirección de la operación.


• Asegurar la diversidad y la calidad de las informaciones reunidas para análisis. Cuanto mayor y más diversificado el conjunto de las informaciones recopiladas, más asertivo será el análisis;

• Involucrar a diferentes públicos (internos y externos). El acceso a grupos diferentes permite una visión más amplia del escenario;

• Mantener las caracterizaciones siempre actualizadas;

• Si hay ambiente, se puede involucrar a la comunidad en este análisis.

Sugerencias

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/1.caracterizacao_listareferencias.xlsx

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/2.caracterizacao_roteiro_v2.doc

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En esta etapa, se refina la lista de los temas generada en la etapa de caracterización, teniendo en cuenta su relevancia para el negocio y la comunidad con el fin de establecer prioridades y evitar la dispersión de esfuerzos. Al igual que en la planificación estratégica de la empresa se define un mandato, en el campo social, la determinación de la Agenda Social guiará las acciones y las inversiones.

Las informaciones de caracterización se deben compartir con los equipos internos– y, en una etapa más avanzada con la propia comunidad –, para definir las prioridades de la planificación y la inversión a mediano y largo plazo.

La herramienta Matriz de la Agenda Social puede ayudar en esta reflexión, ya que permite identificar el grado de relevancia del tema para el negocio y su capacidad de impacto/cambio al proponer alguna intervención.

Proceso


• Lista de los desafíos y oportunidades, extraída de la caracterización de la localidad.


En esta etapa se definen los temas prioritarios que van a pautar la actuación social de la empresa en la localidad en los años siguientes.

La evaluación de las informaciones debe tener en cuenta diferentes aspectos, como los riesgos implicados, el tiempo requerido para implementar las acciones, la inversión necesaria, el impacto generado y el perfil del público. La tabla anterior muestra algunos ejemplos para poder enriquecer los debates de esta etapa.


• Tabla de análisis de desafíos y oportunidades. Acceda aquí al archivo.

• Matriz de la Agenda Social. Acceda aquí al archivo.

Qué es necesario

X Qué es urgente

Riesgo

Cambios que se pueden implementar en el año

X Legado a construir para los

próximos cinco años

Tiempo de implantación

Qué se puede hacer con pocos recursos

X Qué requiere mayores inversiones

Inversión

Generación de valor para el negocio

X Protección del valor del negocio

Impacto

Preocupaciones individuales

X Preocupaciones colectivas

(de los empleados o de la comunidad)

Público

Etapa 3: Agenda Social

Participantes• Gestor local con validación de

la dirección de la operación.

Objetivo

Priorizar los desafíos y oportunidades para componer la Agenda Social de la Unidad (visión de mediano/largo plazo).

Aspectos Puntos a considerar

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/3.agendasocial_matrizpriozacao.pptx


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Para conducir el análisis de forma más objetiva, se recomienda utilizar la Tabla de Análisis de Desafíos y Oportunidades, para que los desafíos y oportunidades planteados se prioricen de acuerdo con la relevancia de cada uno, para el negocio y la capacidad de intervención de la Unidad local.

Después de esto, se sugiere usar la Matriz de la Agenda Social, que utiliza una representación visual para este mismo contenido.

Para un análisis más consistente, se recomienda involucrar a los equipos internos y llevar a cabo un proceso colectivo con una gran cantidad de personas de distintas áreas y niveles jerárquicos para definir la puntuación de cada tema.


• Asegurar la diversidad de los públicos consultados para la validación de la Agenda Social. Lo ideal es reunir personas de varias áreas para decidir el curso de los años siguientes.

¡Atención!

imágenes ilustrativas

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En esta etapa se diseña, de forma más tangible, el camino a seguir para establecer un puente entre la realidad local y la visión de futuro que la empresa pretende construir. La Agenda Social, definida en la etapa 3, es el punto de partida. La visión clara de hacia dónde se quiere llegar y qué hay que hacer cada año, ayuda a definir los indicadores y las acciones concretas para lograr los objetivos y metas.

El conocimiento de los desafíos y oportunidades trae consigo el deseo de cambio. No obstante, para conseguir cambiar efectivamente cierto escenario, hay que establecer un plan, una guía que dé subsidios para ese logro.

Es importante tener claros los aspectos estructurales, como: el Marco Cero (de donde estoy partiendo), el cambio deseado (donde quiero llegar), las macroacciones (qué hay que hacer para lograr el cambio deseado) y el cronograma (en cuánto tiempo).

Elementos de la planificación social

• Desafío u oportunidad: ¿Cuál es el objeto de mi intervención y qué representa un desafío o una oportunidad?

• Objetivo general: ¿Qué transformación quiero generar? Obs.: para definir el objetivo general se debe utilizar un verbo (vea los ejemplos en las páginas 18 a 22).

• Indicador general: ¿Qué indicará el desarrollo y el logro de mi objetivo principal? Obs.: el indicador general debe reflejar de manera amplia el resultado esperado en el cambio deseado. Para definir los indicadores y el desarrollo esperado, es importante tener como referencia contextos similares. Ejemplo: Localidades

con características similares y que tienen un buen desempeño en el indicador en cuestión y entender cómo fue su evolución.

• Factores generadores: ¿Cuáles son los factores que generan mi desafío u oportunidad y qué debo tener en cuenta para el éxito del objetivo general establecido? Obs.: los escenarios planteados en la caracterización pueden apoyar el entendimiento de los factores generadores.

• Objetivo específico: ¿Dónde voy a centrar mi intervención para generar el cambio? Obs.: el objetivo específico debe estar relacionado con cada factor generador.

• Indicadores de apoyo: ¿Qué indicará el desarrollo y el logro de mis objetivos específicos? ¿Cómo puedo

medir/acompañar los resultados de mi intervención?

• Macroacción: ¿Qué acciones fundamentales hay que llevar a cabo cada año, para asegurar el desarrollo o el cambio deseado en cada objetivo específico a mediano/largo plazo? La macroacción debe responder al objetivo general.

Para conocer ejemplos de flujo de la etapa de la Planificación social, consulte las páginas 18 a 22.


Objetivo

Establecer la lógica para lograr el cambio deseado, a partir de la definición de objetivos, macroacciones y metas a implementar año a año, para lograr los resultados pretendidos.

Cabe señalar que la planificación es un instrumento que define el camino a seguir para conquistar los cambios y desarrollo deseados. No obstante, su éxito depende de la manera de cómo se ejecuta y del monitoreo constante y la evaluación de su efectividad.

Camino para el cambio deseado

Desafío/ Oportunidad

Año 1Marco cero Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

CambioDeseado

Macroacciones

Macroacciones

Macroacciones

Macroacciones Macroacciones

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Proceso


• Agenda Social (lista de los desafíos y oportunidades priorizados en la etapa anterior). Los cambios deseados se deben definir a partir de esta lista.


A partir de los desafíos y/o oportunidades mapeados se inicia el flujo de la planificación para el logro del cambio deseado.


• Tablas de construcción de la planificación social. Acceda aquí al archivo.

Participantes• Gestor local con el apoyo y

la validación de la dirección de la operación.

El primer paso es la definición de qué se pretende cambiar o lograr en el largo plazo (Objetivo general). Después, es necesario entender cuáles son los puntos que hay que tener en cuenta para el éxito del cambio deseado (Factores generadores). Una vez entendidos estos puntos es posible definir qué hay que hacer para que cada factor generador tenga su debido enfoque (objetivos específicos).

Cada objetivo específico se debe desplegar en macroacciones que se llevarán a cabo con los años, de acuerdo con el horizonte de tiempo establecido para que se produzca el cambio.

En este flujo, es importante señalar que los objetivos general y específico, deben ser amparados por indicadores que mostrarán el desarrollo y el éxito del cambio pretendido. (Para más información sobre cómo construir los indicadores, consulte la herramienta de la Tabla de construcción de la planificación social).

Una vez realizado este flujo, es posible entender el camino a seguir para la ejecución de la estrategia de actuación social en la localidad. Con base en esta información, se llega a los tipos de alianzas, articulaciones y movilizaciones necesarias para dirigir los temas.


• Asegurar la amplia participación de áreas internas y agentes externos. Sugerencia: realizar foros, talleres y otras formas de consulta que privilegien los procesos de cocreación y participación colectiva;

• Contar con la validación del Corporativo y de la dirección de la operación.

Sugerencias

Una planificación dinámica debe prever el paso a paso para lograr el cambio deseado, contando con momentos para su actualización y, si es necesario, ajuste o cambio de ruta. La planificación debe ser una herramienta flexible, diseñada para servir a la empresa, y debe ser ajustable a las transformaciones de los contextos interno y externo, y dispuesta para la renovación según las demandas del negocio.

Esta Guía sugiere una metodología específica para fundamentar la planificación, pero se pueden adoptar otras. Lo importante es definir la planificación con base en los temas priorizados y tener una visión muy clara respecto al cambio deseado.

Flujo de la Planificación Social

Indicador general

Objetivo general Cambio Deseado

Desafío/Oportunidad

Macroacción

Macroacción

Macroacción

Indicador de apoyo

Indicador de apoyo

ObjetivoEspecífico 1

ObjetivoEspecífico 2

FactorGenerador 1

Factor Generador 2

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/4.planejamentosocial+planoinvestimentos.xlsx

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Reducir incidencias

Programa “Portas Abertas” (Puertas Abiertas)

Consejo Comunitario

Patrocinio a proyecto cultural

Objetivo general

Indicador de apoyoNúmero de personas

correspondidas


correspondidas

Apoyar causas/proyectos relevantes

para la comunidad

Aclararle a la población la actuación

de la empresa

Objetivos específicos Macroacciones

Comunidad no conoce a la empresa

Factores generadores

Empresa no participa en el cotidiano de la comunidad

Indicador generalNúmero de incidencias

Para reforzar el hecho de que el objetivo general trate una acción a ser realizada, se recomienda utilizar un verbo en infinitivo. En este ejemplo, el verbo que marca el objetivo general es “reducir”.

Planificación social en la práctica: Ejemplo 1

Desafío y/u oportunidad (¿Cuál es la situación identificada?)

En una operación forestal pueden entrar terceros en los límites de las áreas de siembra, lo que da lugar a daños al patrimonio, como incendios y robos.

¿Qué aspectos pueden contribuir a la incidencia de esta situación (factores generadores)?

Factor 1: La comunidad desconoce los beneficios generados por la empresa.

Factor 2: La Empresa no participa activamente en el cotidiano de la comunidad, lo que causa un alejamiento entre las partes.

¿Cuál es el principal deseo de cambio respecto a esta situación y qué indicará el éxito (objetivo general e indicador general)?

Reducir el número de incidencias de daños al patrimonio cada año. El gráfico muestra la expectativa de reducción de incidencias año a año. La meta final se debe definir con base en referencias internas o de mercado.

Incidencias

Marco cero

15

-20%

-17%

-20%

-25%

-17%

-67%

Año 1

1210

Año 2

8

Año 3

6

Año 4

5

Año 5

18











¿Qué se pretende enfocar en el contexto de cada factor generador y qué indicará el éxito (objetivos específicos e indicadores de apoyo)?

Factor 1: En caso de falta de información, se puede aclarar a la comunidad sobre la actuación de la empresa.

Factor 2: Para disminuir el alejamiento, la empresa puede apoyar proyectos/causas importantes para la comunidad.

Para lograr el objetivo específico, es necesario definir una estimación del número de personas que se alcanzará con los años, teniendo como fin la meta o el cambio deseado.

¿Qué acciones fundamentales (macroacciones) hay que llevar a cabo cada año para lograr el cambio deseado?

Factor 1: Instituir la realización del Programa “Portas Abertas” (Puertas Abiertas) en la localidad. Otra posibilidad es desarrollar acciones de participación a través del Consejo Comunitario existente.

Factor 2: Patrocinio a proyectos locales.

Para reducir el número de incidencias en un 67% en cinco

años, se debe trabajar en la sensibilización de la comunidad

y un acercamiento de la empresa al cotidiano del lugar.

Para ello, se pretende llevar a cabo acciones que lleguen a

aproximadamente a 2,1 mil personas, a través de un programa

de visitas y patrocinios a proyectos de la comunidad.

Al final del flujo de la planificación se debe ser capaz de sintetizar la estrategia definida

Personas correspondidas

Marco cero Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

2.100(acumulado)

2.100(acumulado)

1.900(acumulado)

1.200(acumulado)

700(meta)

500(meta)

700(meta)

200(meta)

500(acumulado)

0

Meta


19












Reducir la basura retirada de la rejilla de la central hidroeléctrica.

Para establecer los indicadores y metas es necesario buscar referencias internas o externas.


Factor 1: La comunidad tiene el hábito de tirar la basura en sitios impropios.

Factor 2: El sistema de recogida de los residuos sólidos es ineficaz.


Reducción pretendida

Indicador de apoyoTasa de cobertura


correspondidasReducir basura retirada de las rejillas

Indicador generalToneladas/año

Educaciónambiental

Campaña en lospueblos ribereños

Ampliar coberturadel sistema de recogida

de residuos sólidos

Concientizara la población localsobre el problema

Hábito/cultura de lapoblación local de

tirar basura ensitios impropios

Objetivo general Factores generadores Objetivos específicos Macroacciones

Elaboración deplanes municipales

Sistema desaneamiento

básico ineficaz

Participacióndel poder público


En las operaciones de centrales hidroeléctricas, la acumulación de residuos sólidos en las rejillas de la presa puede provocar daños al patrimonio, entre otras implicaciones, perjudicando la operación.

Marco cero

2 ton

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

0,6ton

Año 5

20











50%(acumulado)

60%(acumulado)

25%(acumulado)

10%(acumulado)

10%(meta)

10%(meta)

25%(meta)

5% (meta)

5% (meta)

5%(acumulado)

Sensibilizacióndel poder público

Elaboración deplanes municipales

Implantación de planes municipales

1000(acumulado)

1200(acumulado)

750(acumulado)

450(acumulado)

300(acumulado)

300(meta)0

150 (meta)150 (meta)

300(meta)

250(meta)

200(meta)

0%

Marco cero Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Marco cero Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


Factor 1: Para evitar que la comunidad tire basura en sitios impropios, la empresa debe empezar un proceso de concientización sobre el problema.

Factor 2: En caso de falta de saneamiento básico, la empresa puede fomentar acciones con el poder público para ampliar la tasa de cobertura del sistema de recogida de residuos sólidos.

Es necesario establecer objetivos y metas para el enfoque de la Agenda Social, indicando las macroacciones a implementar cada año paralograr los resultados pretendidos.


Factor 1: Comenzar un programa de educación ambiental en las escuelas y hacer campañas sobre el tema en los pueblos ribereños.

Factor 2: Participación del poder público para resolver el problema y preparar planes municipales.


Para reducir la cantidad de basura en las rejillas de la

central hidroeléctrica de 2 ton a 0,5 ton en cinco años, se

debe trabajar en la concientización de la comunidad sobre

los hábitos correctos de la eliminación de los residuos y

fomentar acciones del poder público para la implementación

del sistema de saneamiento básico. Para ello, se pretende

llevar a cabo acciones de educación ambiental que lleguen

a aproximadamente a 1,2 mil personas, además de la

participación del poder público para ampliar la tasa de cobertura

de los servicios de recogida de residuos en 60% en cinco años.

Recogida de residuo sólidoTasa de cobertura

Educación ambientalPersonas correspondidas


21












correspondidas

Indicadores de apoyo Número de personas de la

comunidad escolar capacitadas;Número de temas críticos trabajados

Indicador generalIdeb

Mejorar la calidadde la educación pública

Calificaciónde profesores

Apoyo a laplanificación de la

secretaría

Sensibilizar a lacomunidad sobre la

importancia de la educación

Fortalecer laescuela pública

Ineficacia de la escuela pública

Objetivo general Factores generadores Objetivos específicos Macroacciones

Campañade movilización

Baja valoraciónde la educaciónpor la población


Baja calidad de la educación en la localidad.


Mejorar la calidad de la educación.

En el gráfico, el objetivo general parte del Ideb (Índice de Desarrollo de la Educación Básica) de la ciudad para determinar la meta a lograr.


Factor 1: Ineficacia de la escuela pública.

Factor 2: Baja valoración de la educación por la población.


Marco cero

33,5 3,5

4,3 4,5

5 5

4

Año 2 Año 4 Año 6

Ideb de la ciudadMeta para el Ideb definida por el MEC

IDEBEvolución pretendida

22













Factor 1: Para disminuir la ineficacia, la Empresa va a fortalecer la escuela pública.

Factor 2: La Empresa también tendrá un proyecto para sensibilizar a la comunidad sobre la importancia de la educación.


Factor 1: La empresa invertirá en la capacitación de los profesores.

Factor 2: Realización de campañas de movilización.

Para mejorar la calidad de la educación pública, apalancado

la nota del Ideb a 5 en cinco años, se debe trabajar en el

fortalecimiento de la escuela pública y en la sensibilización

de la comunidad sobre la importancia de la educación. Para

ello, se pretende llevar a cabo acciones de capacitación para

200 profesores de la red pública, además de la participación

y movilización de 1,2 familias (entre padres y alumnos).

CapacitaciónProfesores contemplados

Sensibilización sobre la importancia de la educaciónFamilias atendidas


200(acumulado)

160(acumulado)

110(acumulado)

80(acumulado)

60(acumulado)10 (meta)

20(meta)

30(meta)

50(meta)

40(meta)

50

Año 5


1.000(acumulado)

750(acumulado)

450(acumulado)

300(acumulado)

300(meta)0

Año 5

1.200(acumulado)

150 (meta)

300(meta)

250(meta)

200(meta)


23











Objetivo

Definir las iniciativas y los proyectos, con presupuesto, indicadores y plan de acción detallados, que se llevarán a cabo para conducir al cumplimiento de las macroacciones anuales.


En esta etapa, la Unidad define las soluciones más adecuadas para las demandas priorizadas en la Planificación Social y construye su portafolio de iniciativas. Se sugiere utilizar como referencia los cuatro ejes estratégicos que orientan la actuación social de Votorantim para el desarrollo territorial: Capital Humano, Dinamismo Económico, Capital Social y Capital Institucional (para más información, consulte la página 28).

El portafolio para atender la estrategia de cada localidad se puede definir teniendo en cuenta las tecnologías ofrecidas por el Instituto Votorantim y/o proyectos ofertados por otros socios y organizaciones que actúen en la región.

Proceso


• Planificación Social (definida en la etapa anterior);

• Programas y proyectos ofrecidos por el Instituto Votorantim y el mapa de los socios locales con sus respectivas iniciativas.

Análisis de los datos y el producto de la etapa

El Plan de inversiones debe concretar la estrategia social definida. Su función es permitir las macroacciones programadas para el año a partir de la respuesta de los siguientes aspectos estructurales:

• ¿Qué?

• ¿Quién?

• ¿Cuándo?

• ¿Qué recursos implica (financiero, físico y humano)?

• ¿Cuáles son los resultados esperados?

• ¿Cómo será monitoreado?

Es importante recordar que los resultados esperados deben estar alineados con el indicador general y los indicadores de apoyo definidos en la etapa de Planificación Social. Además, la definición presupuestaria debe estar de acuerdo con el cronograma y los criterios de cada empresa.

Participantes• Gestor local analiza el

conjunto de informaciones, hace la propuesta del plan de inversiones y valida con la dirección de la operación y el Corporativo;

• Instituto oferta tecnologías propias, lleva a cabo el análisis técnico de los proyectos locales y apoya el proceso de contratación de las iniciativas;

• Ofertantes y socios institucionales proponen los programas y proyectos.


• Asegurar la amplia participación de las áreas internas y otros públicos estratégicos (internos y externos). La experiencia y el conocimiento de diversos agentes son fundamentales;

• Evaluar cuidadosamente el portafolio de proyectos: propuestas que traen actividades e indicadores bien definidos y alineados con la Planificación social presentan un nivel más elevado de consistencia y, disminuyen los riesgos de reprobaciones y flujos extensos de evaluación;

• Validar las decisiones con la dirección de la operación y el gestor corporativo.

Sugerencias


• Template para la construcción del plan de inversiones. Acceda aquí al archivo.

PlanificaciónSocial

Plan de Inversiones

Macroacción Proyecto

¿Que? ¿Quién? ¿Cuándo?

¿Cómo será monitoreado?

¿Qué recursos implica(financiero, físico

y humano)?

¿Qué recursos implica(financiero, físico

y humano)?

¿Cómo será monitoreado?

Proyecto

¿Que? ¿Quién? ¿Cuándo?


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Situación Opciones Puntos a considerar

Construcción del portafolio iniciativas

Este es uno de los momentos más importantes del Plan de inversiones, ya que define los programas y proyectos que van a impulsar la estrategia hacia el cambio deseado.

En esta etapa, se deben evaluar las diferentes soluciones ofrecidas (tecnologías propias e inversiones en proyectos locales) y definir cuál es la mejor solución que responde a las demandas identificadas regionalmente, en línea con la Agenda Social de la unidad.

Demandas identificadas (Inversión en tecnologías propias o proyectos locales definida a partir de las macroacciones)

• Tecnología propia: verificar entre las tecnologías propias ofertadas la más adecuada a la demanda local y formalizarla con el Instituto.

• Apoyo a proyectos locales: identificar socios y evaluar la propuesta de apoyo que esté de acuerdo con la demanda local y las directrices de la Inversión Social Externa;

• Solicitar al Instituto apoyo para identificar socios y soluciones personalizadas.

• Mapeo de acciones de la Unidad en la comunidad.

• Capacidad de la Unidad para el seguimiento y ejecución de las iniciativas;

• Alineación de las iniciativas con las macroacciones y planificación social.

Renovaciones (Iniciativas apoyadas y desarrolladas actualmente)

• Evaluar la propuesta de renovación;

• Validar la continuidad (para proyectos contratados con intención de apoyo por más de un año);

• Terminar la alianza.

• Resultados logrados por la acción el último año;

• Tiempo de la alianza;

• Alineación de las acciones en curso con las macroacciones definidas para el año siguiente.

Pedidos separados (Solicitudes de apoyo o donaciones específicas)

• Invitar a la organización para hacer propuestas alineadas con la planificación social en el momento de la prospección de los proyectos.

• Negar las donaciones y las solicitudes de apoyo no alineadas con la planificación social;

• Planificación social como canal oficial para la selección de los proyectos sociales. Obs.: las donaciones como formas específicas y asistencialistas de apoyo se deben reemplazar por acciones estructurales.

Para conocer las tecnologías propias del Instituto Votorantim, visite www.institutovotorantim.org.br o póngase en contacto con un consultor del i.V

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Mapeo de socios potenciales

Pregunta clave ¿Cuáles son las organizaciones o agentes locales que pueden actuar regionalmente y presentar proyectos alineados con la estrategia de actuación social?

Este mapeo define la red con la que la empresa podrá contar para implementar su estrategia de actuación social en el territorio.

Este es el momento de identificar socios potenciales y evaluar la efectividad y continuidad de las alianzas en curso. Con estas informaciones, la Unidad tendrá insumos para invitar a los ofertantes a presentar los proyectos para el proceso de selección.

La red que se formará podrá contar con varios tipos de agentes, como ofertantes (organizaciones calificadas a participar en el proceso de selección de los proyectos conducido por las Unidades) y los socios institucionales (organizaciones que contribuyen al éxito de las iniciativas con conocimiento, recursos humanos o materiales).

Prospección

Pregunta clave ¿Cómo definir los socios más adecuados?

Una vez mapeada la red de socios potenciales para la ejecución de los proyectos locales, la Unidad local debe incentivarlos para presentar proyectos que estén alineados con las prioridades definidas. De esta manera, la unidad tiene condiciones de identificar más claramente sus opciones de inversión local, que se tendrán en cuenta junto con las opciones de tecnologías propias en el momento de diseñar el Plan de inversiones.

Al definir el socio o la organización ofertante, se deben tener en cuenta:

• Competencia, reconocimiento y recursos de la organización para la realización del proyecto;

• Historia de la alianza y relaciones con Votorantim;

• Riesgos a la imagen/reputación de la empresa (idoneidad de la organización, temas políticos, ambientales, etc.).

Para asegurar las buenas relaciones con los potenciales socios y representar a la empresa de forma adecuada, es importante estar atento a

algunos puntos antes y durante el enfoque con las organizaciones colaboradoras, como:

• Presentar la empresa y su forma de actuación en el territorio;

• Compartir el sueño del cambio deseado, indicando los caminos para este logro y revelando la expectativa de la empresa con respecto al proyecto;

• Explicar cómo funciona el proceso de selección de los socios y proyectos, comunicando con transparencia los criterios, expectativas y plazos;

• Apoyar a la organización, disponiendo materiales y contactos que puedan respaldar la presentación de propuestas;

• Dejar clara la intención de construir relaciones de largo plazo;

• Destacar la necesidad de la evidencia documental del cumplimiento fiscal. Las organizaciones que no presenten los documentos solicitados en el plazo determinado no pueden recibir los recursos previstos para el apoyo.

Contrataciónde proyectos locales

Se recomienda la continuidad de las relaciones con las organizaciones que no tuvieron sus propuestas aprobadas. La Unidad puede acercar al ofertante a su red de contactos, además de evaluar las oportunidades de su actuación en futuras acciones.

Sugerencia

Pueden presentar proyectos y recibir recursos:

• Las personas jurídicas de derecho privado legalmente constituidas (con documentación y Nº de Registro Fiscal Nacional de Persona Jurídica válidos) y sin registro de incumplimiento con el Gobierno. Nota: el alcance del proyecto debe estar contemplado en los objetivos de la actuación de la organización, definidos en su Contrato social o Estatuto;

• Personas físicas con proyectos aprobados para recaudar recursos a través de la ley de incentivos tributarios. Nota: válido solo para los proyectos en las áreas de Cultura y Deporte.

Para más información sobre el uso de recursos de incentivos, consulte la página 29.

¡Atención!

Prospección de socios ejecutores

Cuando la solución más adecuada a la demanda de la Unidad local incluye la contratación de proyectos locales, el trabajo requiere una etapa de prospección de socios y formalización de las alianzas.

La siguiente imagen indica el flujo de esta etapa, que se debe realizar a través del Gestor de Proyectos Sociales de Votorantim (GPSV), y está disponible online.

Prospección de Socios

Carta de invitación

Formulario

Evaluación

Aprobación

Formalización de alianzas

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Instancia Foco Atribuciones

Evaluación de proyectos Formalización de alianzas

Preguntas clave ¿Los proyectos atienden las demandas locales y los resultados esperados? ¿Presentan indicadores claros de monitoreo?

Después de la definición de las organizaciones y socios aptos para enviar la propuesta, el gestor local debe enviarles la carta invitación para inscribir el proyecto, según las informaciones y directrices disponibles en el GPSV.

En la evaluación, se tienen en cuenta los criterios y resultados esperados de cada uno de los frentes de actuación: Educación, Trabajo, Cultura, Deporte y Fomento de Cadenas Productivas.

Los proyectos presentados son evaluados por cuatro instancias, de acuerdo con el siguiente cuadro:

Unidad local (dirección de la operación y gestor local)

Corporativo (gestor corporativo)

Instituto Votorantim

Consejo del Instituto Votorantim

Estrategia local

Estrategia del negocio

Análisis estratégico y técnico

Dirección de la actuación social de Votorantim

• Evalúa la adecuación del proyecto, respecto a las prioridades locales y la estrategia de la actuación social

• Valida las estrategias de la actuación social

• Valida las evaluaciones locales de los proyectos (coherencia respecto a los desafíos de sostenibilidad de la Unidad local)

• Realiza la evaluación técnica de los proyectos, proponiendo metas, condicionantes y ajustes

• Aprueba la estrategia de actuación social de cada Unidad

Pregunta clave ¿Cómo oficializar las alianzas con las organizaciones ofertantes seleccionadas?

Una vez seleccionados los proyectos, es el momento de establecer las bases de las relaciones entre la empresa y el ofertante. Para ello, se deben formalizar los compromisos y responsabilidades de todas las partes, así como las metas y contrapartidas del proyecto.

La formalización del apoyo de Votorantim al proyecto se realiza mediante un Contrato, con vigencia de un año y que se puede renovar al final del período. El modelo de este contrato está disponible en el GPSV y se debe completar con las informaciones del proyecto en su versión final, ya teniendo en cuenta los ajustes solicitados en el proceso de evaluación. Cabe mencionar que el Instituto Votorantim figura como interviniente de los contratos.

Después de firmados, los Contratos se deben enviar al Instituto Votorantim, y la Unidad local debe llevar a cabo el seguimiento de las actividades.

Las condiciones para la transferencia de los recursos (montos, número de cuotas y cronograma de desembolso) se deben acordar con los socios y validar con la dirección de la operación y el gestor corporativo.

Con el fin de evitar retrasos en el cronograma del proyecto, es importante agilizar la firma del Contrato, sin el cual no se puede realizar la transferencia de los recursos propios. Para los proyectos financiados con recursos de incentivos, el envío de la documentación y el desembolso se llevan a cabo al final del año anterior a la ejecución del proyecto. Para más información sobre los recursos de incentivos, consulte la página 29.

En el caso de proyectos con desembolso en cuotas, después de la primera cuota, se recomienda liberar la primera cuota y condicionar las siguientes a la ejecución del cronograma de actividades previsto.

Después de la formalización de la alianza y el comienzo de la implementación de los proyectos, es necesario empezar el proceso de gestión (vea más herramientas disponibles en la etapa Gestión del portafolio, a partir de la página 31). Al final de cada año se debe hacer un análisis crítico, evaluando los resultados del programa/ proyecto en cuanto a lo que se había previsto y analizar su contribución a la ejecución de los objetivos de la planificación social. El análisis califica la toma de decisiones para el año siguiente.

¡Atención!

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Consulte la lista de documentos necesarios para contratar proyectos e iniciativas con recursos propios y de incentivos

PERSONA JURÍDICA• Estatuto Social

• Última Acta de Elección de los Representantes Legales

• Tarjeta del Nº de Registro Fiscal Nacional de Persona Jurídica

• Certificado Conjunto Negativo de Deudas por Impuestos Nacionales y Deuda Activa Nacional

• Certificado de Regularidad del FGTS (En Brasil = Fondo de Garantía de Tiempo de Servicio)

• Certificado de Libre Deuda de Impuestos Municipales

• Certificado de Libre Deuda de Impuestos Provinciales

• Copia del Diario Oficial con la aprobación del proyecto*

• Copia del Diario Oficial con la aprobación de la prórroga, en los casos de período de captación prorrogado*

• Comprobante bancario de la cuenta corriente abierta por el Ministerio*

*documentación exigida para los proyectos aprobados a través de la ley de incentivos tributarios

PERSONA FÍSICA* • Copia del Diario Oficial con la aprobación del proyecto

• Comprobante bancario de la cuenta corriente abierta por el Ministerio/Secretaría

• DNI y Nº de Registro Fiscal Nacional de Personas Físicas

• Comprobante de dirección

• Certificado Conjunto Negativo de Deudas por Impuestos Nacionales y Deuda Activa Nacional

* solo válido para los proyectos aprobados para captación a través de las leyes de incentivos tributarios

Prospección de socios ejecutores

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Los programas y proyectos del Instituto parten del análisis del escenario local de la unidad de negocios, sus desafíos sociales y planes futuros y buscan generar cambios que les permitan a las empresas lograr un impacto social y más competitividad.

Las acciones se desarrollan a través de tecnologías desarrolladas por el Instituto, proyectos desarrollados en colaboración con actores locales y apoyo a las iniciativas de las propias empresas.

El impulso al desarrollo territorial utiliza cuatro estrategias de actuación:

• Capital Humano: iniciativas dirigidas al desarrollo individual y la formación de la ciudadanía, centradas en la educación, el trabajo, la cultura, el deporte y los derechos civiles;

• Dinamismo Económico: Acciones de fomento a la economía local, el espíritu empresarial, la generación de ingresos y la autonomía financiera de las localidades en que Votorantim está presente;

• Capital Institucional: Fortalecimiento de las instituciones locales (públicas y de carácter social) para desempeñar su papel como agentes de desarrollo de las comunidades y ciudades; y

• Capital Social: Promoción del diálogo, participación y control social a través del establecimiento de redes y alianzas de la propia comunidad.

El Instituto Votorantim apoya a las empresas participadas en la definición de su Plan de Inversiones y en la construcción de un portafolio de iniciativas sociales. La tarea se coordina con los consultores de Relaciones Corporativas, asignados con exclusividad para cada empresa. Apoyan a las empresas en la construcción de la planificación y las estrategias de las inversiones sociales más adherentes y efectivas para el contexto social de la empresa, y trabajan en conjunto con otro equipo técnico dedicado al desarrollo y seguimiento de tecnologías sociales para orientar los desafíos de la empresa en cuatro ejes de actuación: Capital Humano, Dinamismo Económico, Capital Institucional y Capital Social.

Actuación social

La distribución de los programas y proyectos en los cuatro ejes de actuación tiene como objetivo facilitar la comprensión y tiene en cuenta el principal aspecto abordado en cada acción. Sin embargo, en la práctica, como es característico de cada intervención social, las iniciativas desarrolladas no se limitan a un solo aspecto o eje, también es importante una visión integrada de sus resultados.

Programas y proyectos

Desafío socialNegocio / Unidad

IMPACTO SOCIAL

+ COMPETITIVIDAD DEL NEGOCIO

PR

OY

ECTO

S LO

CALES

INICIATIVASPROPIAS EMPRESAS

INSTITUTO

TECNOLOGÍAS P

RO

PIA

S

29











¿Qué son? Son recursos provenientes de la exoneración tributaria de las distintas instancias de gobierno. En lugar de pagar las cantidades en forma de impuestos, las empresas tienen la opción de destinarlos a iniciativas sociales que cumplen con requisitos y procesos predeterminados.

En la actualidad hay varios mecanismos en vigor. Algunos de los principales a los que acceden las empresas de Votorantim son:

• Ley Federal de Incentivo a la Cultura (Ley Rouanet): Permite que las empresas y las personas físicas apliquen una parte del impuesto a la renta debido en actividades culturales en las áreas de teatro, danza, circo, música, literatura, artes plásticas y gráficas, artesanía, patrimonio cultural material e inmaterial.Personas físicas y jurídicas pueden inscribir proyectos en un proceso coordinado por el Ministerio de Cultura.

• Ley de Incentivo al Deporte: Al igual que la Ley Rouanet, también prevé la asignación de parte del impuesto a la renta de personas y empresas, pero el ofertante de los proyectos

debe ser una persona jurídica de carácter deportivo, tales como autarquías, fundaciones, cooperativas u organizaciones no gubernamentales, por ejemplo. Los proyectos pueden ser en deportes o deportes paralímpicos, y el proceso de selección lo coordina el Ministerio de Deportes.

• Fondos de los Derechos del Niño y del Adolescente (FIA): permite que las empresas destinen hasta el 1% del impuesto a la renta debido a los Fondos de los Derechos del Niño y del Adolescente, administrados por los Consejos Municipales de los Derechos del Niño y del Adolescente. Su objetivo es contribuir a la protección y promoción de los derechos de los niños y adolescentes en situación de vulnerabilidad.

• Ley del Impuesto sobre Circulación de Mercaderías y Servicios (ICMS): En estados brasileños como Bahia, Ceará, Goiás, Mato Grosso, Minas Gerais, Paraíba, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina y São Paulo, las empresas tienen la posibilidad de destinar una parte de la cantidad debida del ICMS.

Las iniciativas deben ser aprobadas previamente por la secretaría de cultura de la provincia /departamento, y en algunos casos, se exige una parte de la inversión propia de las empresas.

Los mecanismos gubernamentales de incentivos tributarios pueden representar una importante fuente de recursos para la financiación de proyectos sociales, especialmente en los de cultura y deporte.

El Instituto apoya a las empresas de Votorantim en la evaluación de los proyectos y la definición de prioridades, de acuerdo con las definiciones estratégicas del área corporativa.

En el caso de los recursos de incentivos nacionales, le corresponde al Instituto hacer la gestión de los recursos en un proceso que se lleva a cabo anualmente y consiste en cuatro etapas:

• Consolidación de la cantidad de los recursos disponibles de las diferentes empresas

• Estudio de las demandas locales e institucionales

• Análisis técnico, presupuestario y de la documentación de los proyectos recibidos (locales e Institucionales)

• Transferencia de los recursos, en colaboración con las empresas.

Proyectos incentivadosRecursos de incentivos

En la etapa de ejecución, el Instituto también apoya el monitoreo de las acciones (más información en la etapa Gestión del portafolio, a partir de la página 31).

Para el uso de los recursos de incentivos en el estado de São Paulo, el Instituto Votorantim apoya a las empresas en la utilización de los recursos para los proyectos de Cultura y Deporte. El proceso se lleva a cabo mensualmente y sigue los mismos pasos indicados anteriormente.

Para los casos de recursos de incentivos de otras provincias/departamentos, es necesario un análisis más detallado, ya que en muchas de las mismas también se debe asignar los recursos propios por parte de la empresa.

¡Atención!Cada mecanismo de incentivo tiene sus propias reglas, y es importante mantenerse actualizado sobre cualquier cambio en las leyes pertinentes.

Independiente de la fuente de financiación, todos los proyectos apoyados deben encuadrarse en los procesos de definición de la estrategia de la actuación social, desde el mapeo inicial hasta la etapa de monitoreo, con el fin de calificar las acciones y asegurar su efectividad.

30











Mapeo

Identificación de organizaciones, institutos técnicos, empresas, organismos académicos y otras entidades presentes en el territorio de alcance de la Unidad local. Generalmente, la etapa 1 (Caracterización de las localidades) ya incluye este tipo de estudio, pero las informaciones se pueden mejorar durante todo el año mediante mapeos complementarios y la participación en redes y eventos.

Alineación estratégica

Identificación de los temas de la Agenda Social y las iniciativas que forman parte del Plan de Inversiones que se podrían impulsar por el trabajo en conjunto con otras organizaciones. Hay varios enfoques y modalidades de las potenciales alianzas, que deben definirse caso por caso. Pueden incluir, por ejemplo, la cofinanciación de acciones, la disponibilidad de recursos técnicos y experiencia, el aval institucional y, en consecuencia, la credibilidad y visibilidad de las iniciativas.

Enfoque

Búsqueda activa de socios potenciales para discutir los modelos de colaboración. En esta etapa, es fundamental identificar los beneficios potenciales no solo para los proyectos e iniciativas gestionados por la unidad, sino también las ventajas estratégicas para el socio, con el fin de establecer una relación horizontal que se mantenga con el tiempo. Al final de esta etapa, se lleva a cabo la formalización de la alianza o la realización de la actividad conjunta.

Gestión de las relaciones

El trabajo debe prever un flujo de relaciones la rendición de cuentas de los resultados del esfuerzo conjunto.

Articulaciones locales

Un eje importante del trabajo para la ejecución del portafolio de las iniciativas sociales y que merece la atención de las empresas en la etapa de elaboración del Plan de Inversiones, es la articulación con otras organizaciones para identificar sinergias y oportunidades de trabajo en conjunto. A través del aporte de recursos técnicos y/o financieros, las alianzas mejoran, se fortalecen y extienden la actuación social de Votorantim, contribuyendo a la sostenibilidad de las iniciativas.

En el plan institucional, este trabajo se lleva a cabo por el Instituto Votorantim, pero son muchas las oportunidades de articulación en el plan local. Para aprovecharlas, sugerimos un trabajo sistemático de identificación de socios potenciales y gestión de las relaciones, que conste de las siguientes etapas:


• Hoja de trabajo Articulaciones: modelo para la planificación y el seguimiento del trabajo. Acceda aquí al archivo.

La participación en redes, foros y eventos es una buena oportunidad de poner en práctica el trabajo de articulación. Prepárese antes para estas ocasiones, identificando quiénes serán las organizaciones participantes, conferenciantes y patrocinadoras, si comparten desafíos e intereses comunes a la unidad local y tienen habilidades complementarias.

• En las alianzas, los intereses comunes deben mantener relaciones equilibradas y de beneficio mutuo. Antes de abordar a los socios potenciales, es fundamental definir claramente los beneficios que el trabajo puede generar para la actuación propia y del socio.

• Las articulaciones locales pueden incluir personalizaciones para especificidades locales de alianzas institucionales ya establecidas por el Instituto Votorantim.

Sugerencias

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/5.Articulacoes+Parcerias_v2.xlsx

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Esta etapa comienza con la ejecución del Plan de Inversiones, después de contratados e iniciados los programas y proyectos que apoyarán la estrategia social en el año. Además de verificar si cada iniciativa se está desarrollando de acuerdo con el concepto original que orientó su inclusión en el plan de inversiones y de colaborar

para resguardar la inversión de la empresa. El Instituto lidera un proceso de gestión que permite la identificación previa de los riesgos y desviaciones; la definición de las acciones de ajuste; el fortalecimiento de la percepción del resultado; el mapeo de las oportunidades sociales en la localidad y el retorno de inversión.

Entre los principales obstáculos que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos de un proyecto están los problemas de comunicación, los retrasos, el incumplimiento del presupuesto o la no realización de acciones correctivas acordadas, entre otros.

Para evitar estos problemas es fundamental monitorear

y controlar los aspectos relacionados con:

• marcos y metas;

• cronograma;

• riesgos;

• presupuesto;

• avances hacia los objetivos;

• indicadores de desempeño;

• participantes/interfaces.

Etapa 6: Gestión de portafolio

Objetivo

Acompañar el desarrollo y los resultados de las iniciativas, identificar riesgos y oportunidades de visibilidad y las relaciones para el negocio y definir las acciones correctivas que sean necesarias.

Dinámica mensual de gestión de proyectos sociales

Período de ejecuciónde las actividades

Registro por el socio Técnico

Análisis críticoIV (planes)

Verificación por elequipo del Instituto

25 DIAS 25 dias25 DIAS

10º día hábil

Reunión conlas empresas

Socios técnicos, equipo del Instituto Votorantim y gestores de las empresas divulgan su información sobre los proyectos en el sistema

GPSV (Gestión de Proyectos Sociales Votorantim)

Sistema SLA expone los indicadores de ejecución y forecast de cada proyecto para

el análisis crítico entre los participantes

10º dia útilDía 1 Día 25 Día 28 Día 30 1er día hábil 5º día hábil

Para asegurar la búsqueda de los resultados planificados para cada proyecto, se recomienda un proceso mensual de análisis crítico sobre los principales indicadores y desviaciones.

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Imágenes ilustrativas











Gobernanza mensual con las empresas

A nivel corporativo, la gestión se apoya en el SLA (del inglés Service Level Agreement – Acuerdo de Nivel de Servicio), sistema que ofrece una visión consolidada sobre el desempeño de los proyectos sociales de las empresas en función de los objetivos y metas previamente acordados para cada proyecto y localidad. El objetivo del SLA es medir de forma objetiva (en porcentaje de realización) los resultados logrados con la inversión social, que se pueden agrupar por proyecto, localidad o empresa.

Todos los proyectos apoyados por el Instituto – ya sean de tecnologías propias o proyectos locales – pasan por esta evaluación, que cubre los indicadores de monitoreo, el logro de lo planificado y la ejecución del presupuesto. Los datos se actualizan mensualmente y alimentan el análisis crítico y, cuando sea necesario, la propuesta de planes de acción.

Las informaciones se discuten durante las reuniones mensuales, que el Instituto mantiene con representantes de cada empresa para evaluar los resultados, discutir los planes de acción para el progreso efectivo de los proyectos. Para más información, consulte la página 31.

El sistema SLA ccuenta con informaciones segmentadas y en tiempo real sobre la ejecución de los proyectos. Lo pueden consultar todos los ejecutivos de las empresas y permite la generación de informes online y la gestión compartida entre las diferentes partes involucradas en la planificación social de cada empresa.

El monitoreo puede llevarse a cabo de varias maneras, y siempre debe tener en cuenta los resultados esperados/ planificados para una acción determinada y los efectivamente logrados.

Para facilitar la incorporación de la gestión social en las rutinas de gestión operativa de las unidades, el Instituto pone a disposición una serie de herramientas que permiten una visión general del progreso del proyecto y la preparación de informes estandarizados que facilitan el seguimiento.

Haga clic aquí para acceder al sistema SLA. Si no tiene acceso, póngase en contacto con el Instituto Votorantim para solicitarlo.

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• Planificación social;

• Plan de inversiones;

• Contrato (para proyectos contratados regionalmente);

• Datos de gestión – metas, indicadores intermedios y de resultado, cronograma de desembolso y ejecución presupuestaria, hechos, puntos de atención y próximos pasos –, se completan directamente en el GPSV.


Para apoyar en la Gestión del portafolio, se recomienda utilizar el SLA. El sistema está disponible para todos los gestores locales y coordinadores corporativos de las empresas y ofrece una visión gerencial completa del desempeño de la cartera de proyectos en tres entornos de análisis:

• Dashboard: reúne todas las iniciativas de la cartera de proyectos, que pueden analizarse de forma segmentada, por medio de filtros. En el entorno, los datos de desempeño en el período (YTD1) y de previsión de entrega en el año (Forecast2) se identifican para todos

los niveles de seguimiento (indicadores de resultado, intermedios, presupuesto, hechos y cumplimiento de los planes de acción);

• Mi Panel de Gestión: permite la visualización del rendimiento en carteras específicas, agrupadas por nivel de criticidad y/o prioridad de los proyectos, de acuerdo con la necesidad de cada gestor; y

• Pantalla del Proyecto: concentra el mayor detalle de las iniciativas introducidas en el sistema y demuestra toda la información ingresada en el GPSV de forma más amigable y gerencial. Se puede acceder desde el Dashboard o Mi Panel de Gestión.

Proceso

En el GPSV, existe un sector específico de Gestión de localidades, donde los ofertantes de los proyectos e iniciativas apoyadas ingresan toda la información relativa al progreso físico y financiero y el desempeño de los indicadores, en frecuencia acordada con el gestor local.

Al completar el Formulario de Ejecución e o Formulario de Gestión, disponibles en el sector de la Gestión de localidades – el Sistema SLA consolida las informaciones y elabora los informes que servirán de consulta e instrumento de gestión para que las empresas monitoreen sus iniciativas.

Gestión local

Participantes

• Gestor local, ofertante (en el caso de apoyo a proyectos locales) y gestor corporativo.


• Sistema GPSV, que permite el acceso a los formularios de ejecución y gestión de las iniciativas y está disponible en gpsv.institutovotorantim.org.br;

• Sistema SLA: disponible en sla.institutovotorantim.org.br;

• El registro del usuario para utilizar los dos sistemas lo realiza el Instituto Votorantim.

Para más información sobre cada herramienta, consulte la página 35.

1 YTD (year to date): rendimiento acumulado realizado hasta el período de medición.2 Forecast: previsión de resultado en períodos futuros con base en el escenario actual.

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El SLA puede y debe utilizarse en las reuniones de gobernanza entre los ofertantes, el Instituto Votorantim y las empresas para el seguimiento de los resultados parciales y las previsiones del logro de las metas de cada iniciativa.

Para aumentar el nivel de madurez del seguimiento del desempeño de todas las iniciativas apoyadas, es importante:

• Asegurar que todos los proyectos se hayan inscrito en el GPSV y se estén desarrollando en la Gestión de Localidades;

• Asegurar la ejecución de los planes de acción correctivos establecidos para cada punto de atención mapeado.

Sugerencia Atención

Flujo de seguimiento del desempeño de los proyectos

Flujo y responsabilidades

Proyectos enel GPSV

Proyectos fueradel GPSV

Reunión

Linea de base

Formulario de Ejecución

Formulario de Gestión

Acciones correctivasTodos los proyectos

Ofertante

Automático

Automático

• Proceso gestionado por localidad (independiente)• Frecuencia y foro a definir por el gerente de la localidad• Proceso agendado por el gestor local:sistema genera la tarea para los ofertantes• Todos los informes están disponibles para consulta

Ejecución de hechosEjecución financieraPuntos de Atención

Plan de AcciónPróximos PasosRealizaciones

OFERTANTE

DesembolsoActividades del Gestor

Puntos de AtenciónPlan de AcciónPróximos PasosRealizaciones

GESTOR LOCAL

Análisis de desempeño con el SLA

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Adjuntos


Definición de Programas/Proyectos y prospección de sociosGestor de Proyectos Sociales de Votorantim (GPSV)

http://gpsv.institutovotorantim.org.br

Etapa 1: Priorización de Localidades

• Cuestionario online (disponible en https://pt.surveymonkey.com/s/priorizacaoiv)

Etapa 2: Caracterización de las Localidades

• Lista con referencias de datos, informaciones y fuentes de consulta

• Guía de construcción de la caracterización

Etapa 3: Agenda Social

• Tabla de análisis de desafíos y oportunidades

• Matriz de la Agenda Social


• Tablas de construcción de la planificación social


• Tabla para construcción del plan de inversiones

• Tabla de Articulaciones Locales


• Formulario de Ejecución (campo disponible en Gestión de localidades en el GPSV)

• Formulario de Gestión (campo disponible en Gestión de localidades en el GPSV)

• One page e Informe Consolidado (se generan automáticamente a partir del ingreso de las informaciones de gestión en Gestión de localidades en el GPSV)

• Informes de Monitoreo y de Visita (disponibles en el GPSV)

http://gpsv.institutovotorantim.org.br

https://pt.surveymonkey.com/s/priorizacaoiv

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/1.caracterizacao_listareferencias.xlsx

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/2.caracterizacao_roteiro_v2.doc





https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/5.Articulacoes+Parcerias_v2.xlsx

gpsv.institutovotorantim.org.br


https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/one_page_e_relatorio_consolidado.xlsx





Informaciones Corporativas

Instituto VotorantimRua Jerônimo da Veiga, 164 6º andar 04536-900 – São Paulo – SPwww.institutovotorantim.org.br

Consejo deliberativoRicardo Carvalho – Presidente Ana Helena Vicintin – Vicepresidente Helena Scripilliti Ferreira VellosoJosé Roberto FilhoAlvaro LorenzFábio ZanfeliceFelipe Guardiano

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FotografiaArchivo Instituto Votorantim

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