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INFORME DE GESTIÓN DE LAS DIVISIONESGrupo Uralita

La plena captura de lassinergias de la integración yel crecimiento orgánicoimpulsan la rentabilidad

La plena captura de lassinergias de la integración yel crecimiento orgánicoimpulsan la rentabilidad

Informe Anual 2004 25Informe de Gestión de las Divisiones

La División de Aislantes del Grupo Uralita (URSA) vende solu-ciones aislantes principalmente para el sector de la construc-ción. Adicionalmente, también tiene productos dirigidos aclientes industriales, fundamentalmente a medida, para aplica-ciones en los sectores del transporte y logístico. También se

fabrican productos técnicos de Lana de Vidrio para el aisla-miento de tuberías. La División produce dos tipos de materia-les: Lana de Vidrio y Poliestireno Extruido (XPS). En ambostipos de materiales el Grupo Uralita es el segundo productoren la industria europea.

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Ventas (1) 137,8 176,5 195,2 258,4 434,5 435,3EBITDA 22,1 22,1 18,5 27,1 72,1 74,2

% EBITDA s/ventas 16,0% 12,5% 9,5% 10,5% 16,6% 17,0%

Pagos por Inversiones 24,7 41,7 23,3 14,1 36,0 43,9

Plantilla a final de año 668 719 827 2.275 2.239 2.239

(1) Las Ventas de la División incluyen las Ventas Intragrupo

Aislantes

Evolución Cifras Clave (millones de Euros)

Descripción de la actividad de la División

Durante el año 2004 la División de Aislantes ha superado el

estancamiento de Europa Central, y especialmente el descen-

so de actividad en el mercado alemán, con el crecimiento

registrado en España y países de Europa del Este. Esta situa-

ción ha permitido que la Cifra de Negocios de la División haya

continuado creciendo, alcanzando los 435,3 millones de

Euros en 2004, en línea con los datos de 2003, pero un 5,2%

superior si excluimos la facturación de los negocios no estra-

tégicos desinvertidos a finales de dicho año.

La División aumentó su EBITDA en 2004 hasta 74,2 millonesde Euros, un 2,8% superior a la misma magnitud del año ante-rior. Si excluimos de los datos de 2003 el EBITDA de aquellos

negocios no estratégicos, el incremento sería del 5,4%. Elmargen de EBITDA mejoró desde el 16,6% del año anteriorhasta el 17,0% este año. Las principales razones que explicanel aumento de rentabilidad, fundamentalmente derivadas delos productos de Lana de Vidrio, son procedentes de mejorasen los procesos productivos, aumentos de precio y reducciónde la complejidad. Este efecto positivo ha sido parcialmentecompensado por un aumento de los precios del poliestireno,principal materia prima de los productos de XPS, que ha subi-do más de un 50% desde enero de 2004 hasta el último tri-mestre del año, situándose en los niveles más altos de la his-toria. Adicionalmente, la fortaleza del Euro ha tenido un impac-to negativo en la rentabilidad de algunos países de Europa delEste, fundamentalmente en Rusia.

Principales cifras de la División


El Grupo Uralita es el tercer fabricante europeo de Aislantes. Elmercado de Aislantes de Lanas Minerales incluye, además dela Lana de Vidrio, la Lana de Roca y, en Rusia, las “Lanas deEscorias”. En el caso del XPS, los principales productos direc-tamente competidores son otros productos espumados comoel EPS (Poliestireno Expandido) y el PUR (Poliuretano).

El perímetro geográfico de los negocios de URSA es actual-mente Europa, junto con las partes asiáticas de Rusia. En esteperímetro, URSA es el segundo productor tanto en Lana deVidrio como en XPS.

Las mejores posiciones de mercado de la División se detentanen los países de Europa del Este, siendo, por ejemplo líderindiscutible en Rusia, Eslovenia y Rumanía, y manteniendoposiciones muy sólidas en otros mercados, como en el casode España (líder en XPS y segundo en Lana de Vidrio).

La estructura de mercado para todos los materiales aislantespara la construcción está organizado en tres canales de ventaprincipales:

• Comercializadores de materiales de construcción, que nor-malmente venden todo tipo de materiales

• Distribuidores, normalmente especialistas en ciertos seg-mentos del mercado de materiales

• Grandes Superficies de Bricolaje

Para la mayoría de clientes, URSA vende tanto productos deLana de Vidrio como de XPS, de hecho una de las fortalezasde URSA deriva de que una sola fuerza de ventas comerciali-za dos tipos de materiales aislantes, que en muchos casosson complementarios. URSA es el único agente del mercadoque produce y comercializa de manera relevante LanasMinerales y productos espumados manteniendo posicionesde liderazgo en ambos materiales.

Actualmente, URSA está desarrollando su perspectiva delmercado desde un punto de vista de “materiales” a un puntode vista de “aplicaciones”, movimiento que facilitará el creci-miento y desarrollo adicional de la División a futuro.

Posición competitiva y estructura del mercado

La División ha avanzado significativamente en el cumplimientode los objetivos del Plan Estratégico 2004-2006.

La desinversión de los negocios no estratégicos se completóentre finales de 2003 y el primer trimestre de 2004.

Con el objeto de construir una compañía sobre una marcafuerte, tanto la cartera de productos como la imagen corpora-

tiva han sido revisadas en el año. Se ha introducido una nuevaimagen, bajo una rejuvenecida marca URSA, a finales de vera-no.

Los objetivos de reducción de costes, identificados en el pro-ceso de fusión de Poliglás y Pfleiderer, han sido ampliamentesuperados.

Avance en el cumplimiento del Plan Estratégico

Alemania20,3 %

España10,4 %

Francia16,5 %

Resto Europa Occidental

18,8 %

Rusia16,2 %

Resto de EuropaOriental17,8 %

Ventas por tipo de producto en 2004Euros

Ventas por áreas geográficas en 2004Euros

XPS25,3 %

Otros3,2 %

Lanade vidrio71,5 %


LANA DE VIDRIOPOLIESTIRENO EXTRUIDO (XPS)

Mapa de instalaciones productivas

URSA tiene actualmente 10 plantas de Lana de Vidrio y 3 deXPS. Las mayores plantas de Lana de Vidrio son las deDelitszsch (Alemania), Desselgem (Bélgica) y, tras el comienzode la segunda línea en febrero de 2005, la planta deSerpuchov cerca de Moscú (Rusia). En XPS, las tres plantastienen un tamaño similar. En Desselgem y St. Avold, en el

emplazamiento actual de las plantas de Lana de Vidrio, estáprevisto construir una nueva línea de XPS. En Delitszch la plan-ta de Lana de Vidrio será sometida a un aumento de capaci-dad en 2005, y se espera que comience la producción en2006 con un aumento de capacidad significativo y una estruc-tura de costes más eficiente.

La gestión del circulante, fundamentalmente de las cuentas acobrar ha mejorado significativamente.La armonización de los procesos de negocio y la implantacióndel plan piloto de un nuevo sistema ERP en Alemania siguenen marcha con éxito.

Los incrementos de capacidad, previstos en el PlanEstratégico 2004-2006 han sido aprobados: la segunda línea

de Serpuchov ha comenzado su producción de manera satis-factoria en el primer trimestre de 2005; la planificación y com-pra de las maquinarias para el incremento de capacidad adi-cional en XPS en las fábricas de St. Avold (Francia) yDesselgem (Bélgica) así como en Lana de Vidrio en Delitzsch(Alemania) ya se han puesto en marcha.

• Mejorar la eficiencia industrial en Lana de Vidrio

• Desarrollar la presencia de URSA en los mercados de Europa del Este

• Desarrollar los proyectos de aumento de capacidad en St. Avold, Desselgem y Delitzsch, esperando poner en marcha la pro-ducción en St. Avold en el cuarto trimestre de 2005

Objetivos estratégicos para el año 2005 dentro del marco del Plan Estratégico del Grupo

1

2

3

4 56 7

8 9

10

11

12

1. El Plá (España)

2. Bondeno (Italia)

3. St. Avold (Francia)

4. Desselgem (Bélgica)

5. Wesel (Alemania)

6. Delitzsch (Alemania)

7. Queiss (Alemania)

8. Novo Mesto (Eslovenia)

9. Salgotarjan (Hungría)

10. Dabrowa (Polonia)

11. Tchudovo (Rusia)

12. Serpuchov (Rusia)


En Diciembre de 2002, Uralita adquirió la División de Aislantes

de Pfleiderer AG, Pfleiderer Dämmstofftechnik (PDT) y decidió

fusionar ambas compañías que tenían un tamaño similar, para

dar lugar a la nueva División de Aislantes del Grupo. Desde

entonces, la integración se ha ejecutado con éxito y de forma

rentable.

La integración de ambas compañías, Poliglás y PDT, puede

dividirse en cuatro fases: (1) Reorganización, (2) Gestión de las

sinergias (fundamentalmente en coste y tecnología), (3)

Unificación de marcas, (4) Preparación para el crecimiento ren-

table.

La integración con éxito de Poliglás y Pfleiderer en URSA, la División de Aislantes del Grupo Uralita

En el primer trimestre de 2003, tras la fusión de Poliglás y PDT,

las oficinas centrales de URSA se trasladaron a Alemania

(Neu-Isenburg, cerca de Fráncfort), en el centro geográfico del

ámbito de la División. Se cambió la estructura de organización

de Poliglás y PDT, pasando a componerse de 9 Unidades de

Negocio regionales. Los dos equipos directivos se unieron en

un nuevo equipo formado por el Comité de Dirección de la

División y los Directores de las Unidades de Negocio. Muchos

de los puestos de alta dirección de URSA fueron ocupados

por nuevos ejecutivos. Se realizaron importantes esfuerzos de

cambio en la gestión de la División con el objeto de integrar los

dos primeros niveles de mando de la compañía. La alta direc-

ción definió los valores y la cultura de ejecución de URSA.

Inmediatamente, tras la fusión, el esfuerzo se enfocó en los

negocios estratégicos de URSA, la Lana de Vidrio y el XPS.

Todos los negocios no estratégicos, como las cinco fábricas

de EPS y Lana de Roca en España y Hungría, fueron eficien-

temente desinvertidas, finalizando el proceso a comienzos de

2004. Todas las propiedades no afectas al negocio fueron

vendidas con el objeto de reducir la deuda. La planta de Lana

de Vidrio en Beaucaire (Francia) fue cerrada para alinear oferta

y demanda en el mercado francés en 2003.

Reorganización

Se puso en marcha un ambicioso proyecto de gestión de cos-

tes con el objeto de alcanzar las sinergias de la fusión. El per-

sonal administrativo disminuyó sensiblemente, tanto en las ofi-

cinas centrales como en los solapes de las áreas comerciales.

Al mismo tiempo, se explotó el potencial de ventas cruzadas,

y se identificaron y capturaron sinergias logísticas.

En producción se aplicaron las mejores prácticas de las plan-

tas procedentes de Poliglás y PDT. La eficiencia en la produc-

ción mejoró significativamente, realizándose mejoras de cali-

dad por la homogeneización de la tecnología.

Desde el último trimestre de 2003 y hasta finales de 2005 se

está abordando la homogeneización de los diferentes proce-

sos de negocio y sistemas ERP, lo que conducirá a la estre-

cha integración de todas las partes de la organización, con

transparencia y homogeneización de toda la información.

Gestión de las sinergias (especialmente de costes y tecnología)


Con la reorganización, gestión de las sinergias y la unificación de la marca,

Aislantes es una División eficiente en costes, con un excelente capital humano y sólidos valores

Poliglás y PDT tenían en 2003 múltiples marcas. Se decidió

finalmente emplear la marca URSA, una de las marcas de PDT,

por el excelente reconocimiento por parte del mercado. Se

han realizado inversiones en modernizar, profesionalizar y

relanzar la marca por toda Europa, que están resultando muy

satisfactorias. Adicionalmente, junto con la integración y lanza-

miento de la marca, se han potenciado significativamente las

capacidades de Marketing de la División en toda Europa.

Unificación de la marca

Con la reorganización, la gestión de las sinergias y la unifica-

ción de la marca, Aislantes es una División eficiente en costes,

con un excelente capital humano y sólidos valores. Esto ha

sentado las bases para proyectar a futuro crecimientos signifi-

cativos en ventas de Lana de Vidrio y XPS, que serán fabrica-

dos con las nuevas capacidades previstas. En este sentido,

se han planificado cuatro proyectos de incremento de capaci-

dad, con una inversión total de 53 millones de Euros, y que

han sido aprobados y se encuentran actualmente en ejecu-

ción:

• Delitzsch (Alemania): mejora de las líneas de Lana de Vidrio

existentes con un aumento de más del 40% de la capacidad

existente

• St. Avold (Francia): línea de XPS en las instalaciones de la

planta de Lana de Vidrio

• Desselgem (Bélgica): línea de XPS en las instalaciones de la

planta de Lana de Vidrio

Sobre esta sólida base de negocio actual, el Grupo ha consi-

derado también la posibilidad de realizar a futuro adquisiciones

para consolidar y fortalecer su negocio en Europa.

Crecimiento rentable

Oficinas centrales División de Aislantes (Neu-Isenburg, Fráncfort, Alemania)

El crecimiento de lapenetración en Placa deYeso y de los yesos demayor valor añadido, permiten mantener unaelevada rentabilidad

El crecimiento de lapenetración en Placa deYeso y de los yesos demayor valor añadido, permiten mantener unaelevada rentabilidad


La División Yesos fabrica y comercializa productos y solucio-nes constructivas centradas en el sector de la edificación, entodos sus segmentos de actividad (residencial, no residencial,rehabilitación y reforma). Las líneas de negocio son, por un

lado los sistemas de Placa de Yeso Pladur® (soluciones detabiquería seca), y por otro, el Yeso en Polvo (soluciones detabiquería tradicional o húmeda).

YesosDescripción de la actividad de la División

La cifra de ventas se ha incrementado con respecto al año

anterior un 15% (sin incluir Promat Ibérica que fue vendida en

marzo de 2004 al Grupo Etex). Por líneas de negocio, todas

presentan incrementos con respecto al año 2003. Pladur® ha

registrado el crecimiento más significativo aunque las ventas

de Yeso en Polvo también han crecido por encima del año

anterior.

En conjunto, la División ha obtenido un margen EBITDA del

28,6%, 0,9 puntos porcentuales superior al del 2003. Esta

mejora en la rentabilidad se debe a una buena gestión tanto en

ventas como en la compra de los principales aprovisionamien-

tos, y a una mejora de los costes productivos.

Las inversiones principales del año 2004 han estado orienta-

das a la mejora de la eficacia industrial, medioambiental y de la

seguridad laboral.


2000 2001 2002 2003 2004

Ventas (1) 115,6 136,0 146,5 164,7 182,3EBITDA 25,0 30,7 35,8 45,6 52,2

% EBITDA s/ventas 21,6% 22,6% 24,5% 27,7% 28,6%

Pagos por Inversiones 9,5 17,8 20,8 7,1 11,0

Plantilla a final de año 505 494 525 531 509 (2)

(1) Las Ventas de la División incluyen las Ventas Intragrupo(2) La reducción de la plantilla en 2004 se debe a la venta de la participación de Uralita en Promat Ibérica, sociedad gestionada hasta su salida del Grupo

por la División de Yesos.



PLADUR®

Los sistemas constructivos Pladur®, basados en la Placa deYeso y los elementos auxiliares necesarios para su montaje,son líderes del mercado ibérico. Frente a la tabiquería tradicio-nal aportan una mayor facilidad y rapidez de montaje mejoran-do el aislamiento acústico y térmico de las viviendas y edificiosdonde se instala. Adicionalmente, determinados productosaportan propiedades como la repelencia al agua y la resisten-cia al fuego.

La mayor parte de las ventas de Pladur® se desarrollan a tra-vés de distribuidores, tanto aquellos especializados en siste-mas de aislamiento acústico, como generalistas que vendentambién otros materiales de construcción. El segundo canal enimportancia es el de la instalación directa con una tendenciaen su crecimiento inferior al de la distribución. Otros canalescon menor peso porcentual son las grandes superficies yfabricantes.

En el ejercicio 2004 se ha conseguido, gracias a las ventajasmencionadas y a una acertada política comercial, mejorar lapenetración de los sistemas Pladur® en su utilización comoaplicación para la tabiquería alternativa al ladrillo. Se estima quela penetración de la placa en España, medida como el núme-ro de m2 de tabiquería interior sobre el total de la tabiqueríaconstruida, estaría alrededor del 14%.

En la obra nueva residencial es donde Pladur® viene centran-do gran parte de sus esfuerzos en promocionar sus sistemasconstructivos ya que representa más del 60% del total de latabiquería interior realizada en España, y donde sin embargoes más reducida la penetración de la placa. Se estima que enel año 2004 se situará en torno al 11%. En este sentido,

Pladur® ha incrementado en el último ejercicio las accionesdirectas con promotores y constructores para dar a conocerlas ventajas de los sistemas constructivos Pladur® sobre lasolución tradicional: rapidez, productividad, mejores acaba-dos, aislamiento acústico y térmico.

En la reforma y rehabilitación es donde la penetración de laplaca resulta mayor. La penetración de la placa en España eneste segmento puede superar el 20%. La gran oportunidadestá en su crecimiento futuro y la perfecta sintonía de la placacon las necesidades constructivas en este caso. Para ofreceruna referencia, mientras en España la reforma y rehabilitaciónsupone un 17% del total de la actividad de la edificación, enFrancia y Alemania se sitúa en torno al 50%.

Yeso en Polvo

La Unidad Operativa de Yeso en Polvo, si bien por volumen esel segundo competidor del mercado, en amplitud de gama ycalidad de producto es el líder en el sector. Frente a otros pro-ductos más tradicionales como los yesos manuales, Yeso enPolvo sigue la línea, marcada en el Plan Estratégico, de poten-ciar los yesos de mayor valor añadido por las ventajas queofrecen al cliente tanto en rentabilidad como en calidad. En lalínea antes mencionada de mejorar continuamente el servicioal cliente, se enmarca el crecimiento del sistema de yesos ensilos en el que Uralita es el líder del mercado.

Los diferentes mercados peninsulares de Yeso en Polvo, sonatendidos desde las cuatro fábricas ubicadas en el territorionacional.

En Yeso en Polvo la dinámica de los mercados en lo que se


Resto de Europa8,7 %

España91,3 %



Yeso en Polvo32,3 %

Otros2,9 % Sistemas

Pladur64,8 %


refiere a tipos de productos, precios de venta y canales de dis-tribución es totalmente regional, motivada por los diferenteshábitos de la construcción en cada zona peninsular y por labarrera que supone el alto coste de transporte. Uralita es el 2º

productor de Yeso en Polvo, estando el resto del mercadoPeninsular en, aproximadamente un 30%, en manos de gruposfamiliares de tamaño mediano o pequeño.

Todos los avances de nuestras soluciones constructivas estánbasadas en la ejecución de ambiciosos planes comerciales eindustriales en línea con nuestro Plan Estratégico. En concre-to, es importante destacar las siguientes acciones ejecutadasen 2004:

PLADUR®

Desarrollo de nuestros distribuidores

Queremos ayudar a nuestros distribuidores a afrontar eficien-temente los incrementos de demanda debidos a una mayorpenetración y al mismo tiempo a que actúen como agentes dedesarrollo del mercado. En este contexto destacamos lassiguientes iniciativas:

a) Mejoras en Pladur.biz

Pladur® viene desarrollando sistemas de facturación vía inter-net para facilitar el servicio a sus clientes y mejorar internamen-te todo el proceso desde el pedido hasta el cobro. En la actua-lidad nuestros clientes, vía comercio electrónico, pueden con-sultar la disponibilidad de artículos y efectuar su pedido.

b) “Contratando un instalador”

Se trata de un programa que ofrece a cualquier cliente dePladur®, que compre habitualmente en uno de nuestros clien-tes distribuidores, la posibilidad de acceder a un tablón deanuncios en el que diferentes usuarios de España y Portugaldemandan la instalación de sistemas Pladur®.

Iniciativas de promoción a prescriptores (acciones conarquitectos)

El objeto de estas iniciativas es promocionar el uso de los sis-temas constructivos Pladur® en los diferentes colectivos quede alguna manera influyen en la decisión final de compra denuestros productos.

Durante 2004 Uralita ha organizado el XIV Concurso deSoluciones Constructivas Pladur®, en el que participan más de20 escuelas de arquitectura de España y Portugal y que esuna excelente plataforma para familiarizar con Pladur®, desdeel inicio de la carrera profesional, a los futuros arquitectos de laPenínsula Ibérica.

Plan de Fidelización de nuestros clientes indirectos

Para apoyar el desarrollo de nuestros productos debemoscontar cada vez más con la fidelidad de nuestros clientes. Eneste sentido, hemos desarrollado dos iniciativas: El programade tarjetas de fidelización y la escuela de instaladores de lafábrica de Valdemoro.

Mejoras en la fábrica de placa de Valdemoro

En 2004, dos años después de la ampliación de capacidadde la fábrica, se ha logrado estabilizar y mejorar el nivel de pro-ducción de la planta que seguiremos afianzando durante2005. En 2004 hemos dotado de una nueva organización a laplanta para mejorar la productividad (áreas de mantenimiento,línea de placa, almacenes y embalajes).

Yeso en Polvo

La Unidad Operativa de Yeso en Polvo ha centrado sus esfuer-zos comerciales durante 2004 en dos ejes de trabajo: el des-arrollo de mercado ofreciendo productos de mayor valor aña-dido y desarrollo de nuevos productos y servicios.

Dentro del primer eje, destacan los esfuerzos realizados (cam-pañas de comunicación con prescriptores y constructoras)para aumentar las ventas de yesos de proyección con perlita.En relación con el segundo eje se centran las acciones paramejorar el servicio de venta en silos y en los procesos de aten-ción al cliente.



• Desarrollar acciones destinadas a aumentar la penetración de los sistemas Pladur®

• Consolidar la implantación industrial y comercial del negocio de Yeso en Polvo en la Península Ibérica

• Desarrollar nuevos sistemas de gestión para mejorar la relación con nuestros clientes

• Mejorar la eficiencia industrial de la fábrica de Placa de Yeso de Valdemoro

• Ampliar la gama de productos de yeso existente gracias al desarrollo de nueva aplicaciones



MAÑERU(NAVARRA)

YESO EN POLVOPLACA DE YESO (PLADUR®)

ALICANTE

VALDEMORO(MADRID)

BEUDA(GERONA)


A finales de 2002 Pladur®, que siempre ha apostado por las

nuevas tecnologías como un instrumento primordial en el des-

arrollo de su negocio, decide iniciar operaciones de comercio

electrónico con sus clientes directos de todo el Mercado

Ibérico a través de su página www.pladur.biz.

El lanzamiento del proyecto se produce a finales de enero de

2002. Tres años después, pladur.biz es una herramienta utili-

zada con asiduidad por más de 95 clientes facturando aproxi-

madamente el 50% de las ventas totales de Placa de Yeso.

El comercio electrónico de Pladur® se diseña como un servicio

de alto valor en la cadena de suministro mediante la gestión

autónoma de pedidos por parte de los clientes y donde, ade-

más, se ofrece gran cantidad de información a éstos acerca

de su relación empresarial con la marca. En el desarrollo del

proyecto se utilizan las más modernas tecnologías en seguri-

dad de transacciones electrónicas, garantizando la confiden-

cialidad y privacidad de las comunicaciones.

Las ventajas para el cliente Pladur® son muchas y todas ellas

orientadas a facilitar el proceso de compra. Así, mediante esta

herramienta, se establece una relación personalizada que está

disponible las 24 horas de día a lo largo de todo el año. El

cliente elimina el soporte papel en su gestión diaria y puede

además disponer de información totalmente actualizada relati-

va a su relación con Pladur® y gran cantidad de informes

comerciales que antes no estaban disponibles.

Para Pladur® esta nueva forma de relacionarse con los clien-

tes, además de ser totalmente innovadora en el sector de la

construcción, ofrece una serie de ventajas como son la elimi-

nación de errores en la grabación de pedidos, libera tiempo al

personal del Servicio de Atención al Cliente que puede ser

destinado a otras tareas comerciales que aporten mayor valor

añadido al Grupo y obliga a todo el personal a poner al clien-

te en el centro de la organización ya que la automatización de

procesos clave como éste exigen el perfecto funcionamiento y

sincronización de todos los departamentos.

Entre nuestros proyectos para 2005 contamos con seguir

dotando a esta herramienta de mayores y mejores funcionali-

dades que nos acerquen más a nuestros clientes, afianzando

su fidelidad a una marca líder que les ayuda diariamente a des-

arrollar el mercado de la Placa de Yeso.

PLADUR.BIZ

Pladur.biz, un ejemplo de tecnología aplicada para mejorar nuestra interacción con los clientes

y nuestra eficiencia

Foco en los negociosestratégicos de TejasEspaña y Portugal conmejora de márgenes

Foco en los negociosestratégicos de TejasEspaña y Portugal conmejora de márgenes


La División de Tejados está compuesta por cinco negocios,dos de los cuales se integran dentro de los negocios estraté-gicos definidos por el Grupo Uralita: Tejas España y TejasPortugal. El resto de negocios lo constituyen Cubiertas,Perfiles y Paneles y Brasil (tejas y ladrillos). Estos negocios noestratégicos serán desinvertidos cuando exista una oportuni-dad atractiva.

Tejas España y Portugal

La actividad de los negocios estratégicos de la División seconcentra en el sector de Tejados en la Península Ibérica.Adicionalmente en Portugal se producen ladrillos.

En España, Uralita es el líder en producción y venta de tejasincluyendo tejas de hormigón, cerámica mixta, cerámica curvay piezas especiales. Para complementar su oferta de produc-tos fabricados, Uralita ofrece soluciones completas para teja-dos, como el TECTUM®, distribuyendo un conjunto de acce-sorios (ventanas y lucernarios entre otros).

En Portugal, Uralita centra su actividad en tejas cerámicas mix-tas, piezas especiales cerámicas y ladrillos. Hasta el año 2004ha producido tejas de hormigón, pero a finales de este año hacesado esta actividad por criterios de rentabilidad.

Cubiertas

Uralita fabrica una amplia gama de placas de fibrocementodestinadas a cubiertas, fachadas y conductos de ventilación.En su fabricación se utilizan dos tecnologías: fibras de PVA yde celulosa en ambos casos sin amianto. La tendencia actualnos lleva a ofrecer acabados que imitan materiales tradiciona-les como la arcilla (placa Terra® y Rústica). Para completar sugama Uralita distribuye láminas de poliéster, láminas asfálticasy depósitos.

Perfiles y Paneles

La sociedad Teczone Española S.A. lleva a cabo la fabricaciónde perfiles de chapa de acero galvanizado y/o lacado y pane-les aislantes para el sector de la edificación industrial y de ser-vicios (cubiertas y fachadas) y paneles aislantes para el sectorde frío industrial. También produce perfiles de acero para sis-temas de tabiquería y falsos techos con Placa de Yeso.

Brasil

En Brasil Uralita desarrolla su actividad ofreciendo tejas cerá-micas y de hormigón así como bloques y ladrillos.

Los productos del Grupo en este mercado están orientados alos segmentos de mayor valor añadido y gozan de un granreconocimiento y altos niveles de calidad.

Cerámicas Estructurales

Esta actividad no estratégica se ha desarrollado de forma loca-lizada en Cataluña, fabricando ladrillos, bovedillas y bloques determoarcilla, siendo el líder del mercado local en los dos últi-mos productos.

A lo largo del ejercicio 2004 se trabajó activamente en la des-inversión de este negocio que finalmente fue vendido al GrupoItaliano FantiniScianatico en enero de 2005.

TejadosDescripción de la actividad de la División


En su conjunto la Cifra de Negocios de la División descendióen 2004 un 11% con respecto al 2003. No obstante, si noconsideramos en 2003 las ventas de Cerámica Plana (nego-cio no estratégico desinvertido a finales de dicho año) las ven-tas de la División habrían crecido un 3,1%, a perímetro cons-tante, durante el año 2004.

El EBITDA alcanzado por la División en 2004 se situó en 32,3millones de Euros, ligeramente por debajo del alcanzado en2003. Si excluimos el EBITDA de Cerámica Plana del 2003, el2004 reflejaría un EBITDA un 2% inferior. Asimismo, el margenEBITDA de la División ha continuado mejorando durante el2004 hasta alcanzar el 14,0% sobre ventas, cifra que se elevahasta el 17,8% si consideramos sólo los negocios estratégi-cos de Tejas en España y Portugal.


En 2004 la División de Tejados desarrolló su actividad en unentorno macroeconómico favorable en España y desfavorableen Portugal. En cuanto a la competencia, cabe destacar lapuesta en funcionamiento de nueva capacidad productiva entejas cerámicas por parte de fabricantes locales. Esta nuevacapacidad ha supuesto una presión a la baja sobre los preciosdurante el último trimestre del año.

Uralita realiza su distribución en España a través de almacenis-tas e instaladores. No obstante, está presente en nuevoscanales como grandes superficies y centrales de compras. Latendencia actual se enfoca hacia un mayor crecimiento delcanal de instaladores, los cuales participan en el desarrollo delas soluciones completas para tejados que ofrece Uralita.

Para atender a sus clientes, Uralita cuenta con una amplia yexperimentada fuerza de ventas presente en todo el territorioibérico. Para reforzar la atención a sus clientes, Uralita partici-pa en el diseño de soluciones a medida, con un centro dedi-cado a formación y exposición de nuestros productos.

La favorable situación de España se ha visto contrarrestadapor una situación muy desfavorable en Portugal, donde portercer año consecutivo descendió bruscamente la actividad deconstrucción, situándose el número de viviendas visadas enniveles del año 1995.


2000 2001 2002 2003 2004

Ventas (1) 315,9 305,6 274,6 260,8 231,0EBITDA 67,3 54,6 38,6 33,3 32,3

% EBITDA s/ventas 21,3% 17,9% 14,1% 12,8% 14,0%


Plantilla a final de año 1.827 1.730 1.807 1.568 1.529



España77,2 %

Resto del mundo 0,4 %

Centro y Sudamérica 3,7 %Norte América 0,4 %

Portugal18,3 %



Cubiertas21,2 %

Perfiles y paneles17,2 %

Termoarcillas7,7 %

Brasil3,6 %

Tejas50,3 %(España 34,3% y Portugal 16,0%)



Las principales actuaciones durante el ejercicio 2004 fueronlas siguientes:

• Desarrollo de sistemas de tejados y potenciación de ventasde productos de mayor valor añadido, alcanzándose unincremento significativo en las ventas de componentes paratejados (8 millones de Euros) y de tejas de un mayor valorañadido (17% del total). Además, se incrementó la venta depiezas en teja cerámica y de hormigón (7% y 4% sobre ven-tas, respectivamente).

• Continuación de la mejora en eficiencia operativa y costes,alcanzado con antelación en algunas de nuestras plantas losobjetivos establecidos para 2006.

• Aprovechamiento de sinergias entre los negocios estratégi-cos de España y Portugal. Además, se llevó a cabo el cierrede la fábrica de tejas de hormigón de Bustos.

• Simplificación societaria y llegada al mercado más clara y efi-caz. El Grupo ha fusionado en Uralita Tejados todas sus filia-les fabricantes y comercializadoras de Tejas en España.

• Profundización en la implantación de un sistema de gestiónen calidad total homogéneo para todas nuestras plantas, locual ha servido de plataforma para compartir mejores prácti-cas y conocimientos específicos del negocio.


• Lanzamiento de una nueva marca que reemplazaba las existentes anteriormente y que contribuirá a mejorar nuestra llegada al mer-cado. La nueva marca, llamada Cobert, se presentó en Construmat en abril de 2005

• Desarrollar la solución Tectum ® de sistemas para tejados, como eje fundamental para diferenciar nuestra oferta de la compe-tencia

• Incremento de la ventas de componentes para tejados, acercando el ratio de componentes sobre ventas al de otros paísesde nuestro entorno europeo

• Lanzar nuevos modelos y productos que refuercen el posicionamiento y liderazgo de Uralita en el mercado

• Desarrollo de una política de inversiones que permita mejorar la eficiencia industrial y logística

• Potenciación de sinergias industriales/logísticas entre los negocios de España y Portugal


Zambrana

Alicante

Leme

Itu

ValdetorresToledo

Sevilla

Alfaro

Arévalo

ValladolidSanchidrián

Bustos

Ramalhal

Monjos

Cervelló

LlinarsOlérdolaManresa

(1)

TEJAS DE HORMIGÓNPIEZAS ESPECIALES DE HORMIGÓNTEJAS CERÁMICASPIEZAS ESPECIALES CERÁMICASTERMOARCILLA (1)LADRILLOSFÁBRICA DE FIBROCEMENTOFÁBRICA DE PERFILES Y PANELES

(1) Las tres fábricas del negocio de Termoarcilla fueron vendidas en Enero de 2005.

Oviedo

Burgos

SÃO PAULO (BRASIL) San Francisco

Outeiro


Durante los últimos dos años, la División ha acometido un pro-ceso de simplificación y optimización de la eficiencia comer-cial, dentro del marco de líneas de desarrollo estratégico defi-nidas en el Plan Estratégico 2004-06.

En este sentido, se ha empleado una parte importante de losesfuerzos en simplificar el negocio de Tejas, con el objetivo deofrecer una mayor claridad y transparencia de todas las accio-nes, además de garantizar una mayor eficacia de nuestraacción comercial en el mercado.

Este proceso de simplificación fue iniciado a mediados del año2003 con la unificación de las distintas organizaciones comer-ciales que habían venido actuando de manera diferenciada ennuestro mercado.

Concluido el proceso anterior, y a pesar de conseguir unamejora sustancial en cuanto a la llegada más clara al mercado,se pudo comprobar que el mensaje seguía siendo difuso enalgunos aspectos, ya que en él intervenían varias empresas ymarcas a la vez.

Para acotar esta situación, se procedió a la fusión de las dis-tintas empresas en una única en junio de 2004. La nuevaempresa se denominó “Uralita Tejados” y el cambio supuso unsalto cualitativo importante en el mercado, definiéndose clara-mente como la empresa líder en tejas en la Península Ibérica.

Quedaba pendiente de realizar el último de los cambios; falta-ba tener una sola marca.

En este sentido, se llevó a cabo un análisis de las fortalezasinherentes a las 4 marcas de tejas que operábamos(Hormigón: ITECE y REDLAND; Cerámica: ARB y CEDEKSA) yse recabó la opinión del mercado –clientes, prescriptores,constructores, etc– respecto a este movimiento de unificación.Tras el citado análisis apoyado en expertos externos, se deci-dió la unificación de las cuatro marcas anteriores en una única,tanto para el negocio de hormigón, como el de cerámica.

Como conclusión de lo anterior, durante la primera parte del

año 2005 se ha producido el lanzamiento de la Nueva Marca:

Cobert®, hito que será muy importante para cumplir los objeti-

vos que se han marcado de:

• Mejorar la imagen

• Diferenciarse de la competencia que, en general, todavía no

potencia una política de marca de producto

• Transmitir la dinámica de cambio y modernidad que caracte-

riza a la nueva empresa.

En el desarrollo final se han buscado vínculos y puntos de

unión con marcas recientemente creadas, o en proceso den-

tro de otros negocio del Grupo, como Aislantes y Yesos. Esto

permitirá transmitir una identificación de negocio perteneciente

al Grupo Uralita.

En definitiva, con este hito se consigue una única empresa

con una única marca de producto lo que optimizará sin duda

la contundencia, claridad y unidad de nuestros mensajes.

Además la nueva marca transmitirá los valores de: Modernidad

- Sencillez - Imagen - Manifestación al cambio y

Diferenciación, objetivos marcados durante el proceso de defi-

nición.

Lanzamiento de una nueva marca: Cobert®


Unificación de las cuatro marcas antiguas de tejas enuna sola nueva marca líder: Cobert®

Presentación de la nueva imagen de Cobert® en Construmat 2005

Transformar el negocioactual para garantizar suvuelta a la rentabilidad de manera sostenible

Transformar el negocioactual para garantizar suvuelta a la rentabilidad de manera sostenible


La División Tuberías se dedica a la producción y venta de con-ducciones y accesorios en materiales plásticos (fundamental-mente PVC y poliéster reforzado con fibra de vidrio) parainfraestructuras y edificación en España, Portugal y Francia. EnInfraestructuras cuenta con soluciones integrales para redes

de abastecimiento de agua a presión para consumo humanoy para uso agrícola, y para redes de saneamiento y drenaje deterrenos. En Edificación dispone de una amplia gama de pro-ductos para aplicaciones de abastecimiento y de evacuaciónde aguas.

TuberíasDescripción de la actividad de la División

Las ventas de la División de Tuberías en el año 2004 ascen-

dieron a 212,9 millones de Euros, cifra un 6,5% por debajo de

la de 2003, aunque ligeramente superior a perímetro constan-

te (+0,7%), una vez descontada la actividad de transporte de

carga completa traspasada al inicio de 2004.

El EBITDA experimentó un significativo descenso hasta los 2,2

millones de Euros, un 70,3% inferior al de 2003, con un mar-

gen EBITDA sobre ventas del 1,0%. Dos factores explican en

gran medida este decepcionante resultado: Los precios de las

resinas de PVC, polietileno y poliéster experimentaron una

subida constante durante 2004, alcanzando en algún caso el

40% de incremento a final de año (el consumo de resinas

constituye hasta el 80% del coste total de fabricación del pro-

ducto en algunas de las principales familias). Asimismo, la obra

pública que representa aproximadamente un 50% del negocio

de la División experimentó un fuerte descenso en 2004 (la lici-

tación de obras hidraúlicas y de Confederaciones

Hidrográficas de España descendieron un 76,4% y 34,5% res-

pectivamente durante el 2004). La significativa caída del volu-

men dificultó el traslado al cliente final de la subida de las mate-

rias primas a los precios, reduciéndose por tanto significativa-

mente los márgenes de la División.


2000 2001 2002 2003 2004

Ventas (1) 211,4 206,8 214,5 227,6 212,9EBITDA 6,3 16,2 21,4 7,4 2,2

% EBITDA s/ventas 3,0% 7,8% 10,0% 3,2% 1,0%


Plantilla a final de año 873 835 849 970 793




Tras los decepcionantes resultados de 2003 y 2004, laDivisión ha llevado a cabo una profunda revisión de su Plan deNegocio. Dicha revisión ha resultado en la necesidad de aco-meter una simplificación de la División, concentrándose en lostres mercados dónde cuenta con una mejor posición compe-titiva: el saneamiento y el abastecimiento, en infraestructuras,y la evacuación en edificación. Como consecuencia, a lo largode 2004 la División ha abandonado otras actividades demenor valor añadido o en las que su posición competitiva eramás débil: las conducciones de cables y de gas y la puestaen regadío de parcelas, entre otras. Ha decidido asimismorecortar su implantación industrial y logística en Portugal y enlas Islas Canarias, reduciendo su estructura y concentrandosus recursos en fábricas que se especializan en los mercadosanteriormente citados. En este sentido, en abril de 2005 sedesinvirtió el negocio de fabricación de tuberías de Portugalque fue adquirido por Plomífera Castellana.

En saneamiento y abastecimiento, la División continúa traba-jando en el desarrollo de productos que reduzcan el coste totalde instalación y operación de las redes, y que le permitan dife-renciarse de competidores especializados en la fabricación y

comercialización de productos con baja capacidad de diferen-ciación. La credibilidad adquirida por la División a lo largo delos años entre los prescriptores, con la introducción continuade nuevos productos en estos mercados, es un activo diferen-cial sobre el que debe basarse el crecimiento rentable en elárea de infraestructuras. En edificación, la sólida posicióncompetitiva de la División en el mercado de la evacuación sebasa en su fuerte implantación en el canal, tanto en Españacomo en Francia, y en su ventaja en costes de fabricación. Sinolvidar la innovación en productos (lanzamiento del sistema deevacuación antiruido), la División busca consolidar dicha posi-ción mediante la potenciación de las inversiones operativas enlas fábricas especializadas y de los procesos de calidad totaly mejora continua, especialmente en el negocio de piezas,dónde compite con empresas especialistas.

La División ha adaptado su modelo organizativo a la nuevaestrategia, evolucionando desde una organización por unida-des operativas (Edificación, Obra Civil y Riego) a una funcional,con dos direcciones operativas (comercial y marketing eindustrial).


Como se ha comentado anteriormente, la División acometió en2004 un importante esfuerzo de reestructuración. Se estable-cieron una serie de actividades no estratégicas, que en sumayor parte han salido ya del perímetro de la División. Laadaptación de la organización y de la estructura de la Divisiónal nuevo perímetro supone una reducción de plantilla de apro-ximadamente el 30% respecto a 2003, una vez ésta se haya

culminado. Mientras tanto, la potenciación de las actividadesestratégicas se ha traducido en la especialización de los cen-tros fabriles (ver mapa industrial) y en la realización de inversio-nes para la renovación de equipos y la ampliación de capaci-dad en productos clave, así como en el desarrollo de nuevosproductos.


España80,3 %


Resto del mundo0,9 %



Piezas12,9 %

Tuberías polietileno

10,4 %

Tuberías poliéster6,3 %

Otros16,7 %

Tuberías PVC53,7 %



• Consolidar los profundos cambios en curso y recuperar la senda de la rentabilidad

• Reducir la exposición a factores externos o estructurales

• Invertir en I+D+i para, de manera enfocada y eficiente, obtener ventajas sostenibles en sus mercados naturales y reducir sudependencia de productos con baja capacidad de diferenciación en un sector muy competitivo


TUBERÍAS PVCTUBERÍAS PVC Y PEACCESORIOS PVCTUBERÍAS POLIÉSTER Y PTOS. DE RIEGOACCESORIOS PE, PP Y PVC

SAN VICENTE DEL RASPEIG(ALICANTE)

CERDANYOLA(BARCELONA)

CARTAXO (1)(PORTUGAL)

(1) Lusofane, el negocio de fabricación de tuberías de Portugal fue desinvertido en abril de 2005, siendoadquirido por la empresa Plomífera Castellana

TELDE(GRAN CANARIA)

GETAFE (MADRID)

ANTEQUERA(MÁLAGA)

ALCÁZAR (CIUDAD REAL)

ALOVERA (GUADALAJARA)


En marzo de 2005 la División Tuberías lanzó un nuevo produc-

to desarrollado internamente: El sistema insonorizado para

evacuación de aguas pluviales y residuales AR-M1, dirigido a

la edificación. Este producto es un ejemplo del esfuerzo en

I+D+i enfocado que desarrolla la División. Uralita se convierte

con esta novedad en el primer fabricante español con un sis-

tema de evacuación antirruido de calidad.

Este producto viene a satisfacer una creciente demanda de

proyectistas, promotores y clientes finales, dando respuesta a

las crecientes exigencias de niveles acústicos adecuados en

toda clase de edificios. Una amplia gama de accesorios com-

pletan la calidad de insonorización del sistema, mejorando

sensiblemente la calidad frente al ruido y la seguridad pasiva

frente a incendios de las instalaciones tradicionales.

Los clientes finales aprecian cada vez más la tranquilidad, el

silencio y la seguridad, cualidades que dependen mucho de la

selección de los materiales que se instalan en una obra. El sis-

tema de evacuación antirruido permite instalar bajantes inso-

norizadas que reducen el ruido aéreo y estructural producido

durante las descargas de los aparatos sanitarios, habiéndose

realizado ensayos de comportamiento acústico por el Instituto

Fraunhofer (Alemania). Asimismo, su resistencia pasiva al

fuego cumple con las exigencias de la nueva Ley de

Ordenación de la Edificación (LOE), preocupada por mejorar la

resistencia al fuego de los materiales empleados en las edifi-

caciones. Posee el certificado M1 de protección pasiva contra

el fuego del Instituto LNE (Francia).

La pequeña evacuación se une por soldadura en frío y los diá-

metros superiores tienen un sistema de unión por junta elásti-

ca que permite:

• Crear puentes de rotura en la transmisión del ruido estructu-

ral

• Asegurar la dilatación y contracción del sistema de tubería y

accesorios

• Facilitar la instalación

• Garantizar la estanqueidad a malos olores y efluentes

El desarrollo de este sistema se ha llevado a cabo en nuestras

fábricas especializadas en evacuación: Cerdanyola (tuberías),

Alovera y San Vicente (accesorios). A partir de un análisis de

mercado liderado desde la función de marketing, que permitió

definir las especificaciones buscadas para maximizar el atrac-

tivo del producto en el mercado, el esfuerzo en I+D se ha cen-

trado tanto en los materiales utilizados para conseguir dichas

especificaciones como en los procesos de fabricación.

El desarrollo y lanzamiento de un producto innovador:El sistema de evacuación antirruido


El lanzamiento de nuevos productos, como el sistema insonorizado para evacuación de aguas

pluviales y residuales AR-M1 en edificación, es uno de los pilares básicos de diferenciación del Grupo

Control de costes y mejoras operativas paragarantizar el pleno aprovechamiento de lamejora del ciclo

Control de costes y mejoras operativas paragarantizar el pleno aprovechamiento de lamejora del ciclo


La División Química opera en tres líneas de negocio principa-les: Química Inorgánica (Cloro, Sosa, Potasa, Cloratos, Clorito,etc.) –operada a través de la sociedad Aragonesas–, Materias

Plásticas (PVC) –a través de Aiscondel– y Tratamiento deAguas (ATCC, Dicloro) –a través de Delsa–.

QuímicaDescripción de la actividad de la División

A lo largo del año 2004 se ha producido una desigual evolu-

ción de las líneas de negocio, con un ejercicio en su conjunto

muy positivo respecto al año precedente.

• En Química Inorgánica, la caída de precio de Sosa, principal

producto de la línea de negocio, que comenzó en el segun-

do semestre de 2003 continuó durante el primer semestre

de 2004. Sin embargo, a partir del verano de 2004, volúme-

nes y precios mostraron una mejoría significativa que se ha

mantenido en los primeros meses de 2005. En el resto de

productos, se ha producido un mejor y más sostenido com-

portamiento en volúmenes y precios. El balance en su con-

junto de esta línea de negocio fue positivo.

• En Materias Plásticas, se ha conseguido un excelente ejer-cicio, gracias a un año récord de producciones y ventas y auna mejoría de los precios de PVC-suspensión, principalproducto de la línea de negocio, de un 24% respecto al año2003, lo que compensó las subidas de precio del Etileno,materia prima básica para su fabricación. Las Ventas crecie-ron un 21% y el EBITDA un 763% respecto al ejercicio pre-cedente.

• En Tratamiento de Aguas, el ejercicio ha estado condiciona-do por una continuada presión a la baja de los precios debi-da a las importaciones de producto asiático, por el tipo decambio Euro/Dólar y por las dificultades en la puesta en mar-cha de las nuevas plantas de ATCC y Dicloro en Sabiñánigo.En total se produjo una caída del 6% en Ventas y del 16% enEBITDA respecto al año 2003.


2000 2001 2002 2003 2004

Ventas (1) 317,4 301,7 302,7 288,9 304,9EBITDA 43,0 29,1 25,4 14,9 29,9

% EBITDA s/ventas 13,5% 9,6% 8,4% 5,2% 9,8%


Plantilla a final de año 1.190 1.164 1.156 968 943




En los distintos negocios en los que está presente, la DivisiónQuímica ostenta una posición competitiva muy significativa enel mercado español, donde realiza casi un 60% del total desus ventas. En el resto de la Unión Europea, segundo merca-do en importancia donde concentra un 64% de sus exporta-ciones, la posición es menos fuerte ya que compite con gran-des multinacionales establecidas en esa región.

En España, Aragonesas es líder en los productos más relevan-tes de Química Inorgánica en los que opera: Sosa y Potasacáustica, Clorito y Clorato Sódico. Mientras que en Sosa laDivisión compite con las grandes empresas multinacionales ycon algunos productores locales de menor tamaño, en PotasaCáustica, Carbonato Potásico y Clorito Sódico, Aragonesas esel único productor español y mantiene cuotas muy significati-vas a nivel nacional.

En Materias Plásticas, Aiscondel ocupa el segundo puesto enEspaña con una cuota de mercado cercana al 21% en resinasde PVC, compitiendo principalmente con grandes productoreseuropeos instalados en la Península o que exportan resina aEspaña.

Por último en Productos para el Tratamiento de Aguas, Delsaes el mayor productor europeo y una de las empresas relevan-tes a nivel mundial con una cuota de mercado aproximada del10% del mercado mundial.

En los negocios de Química Inorgánica y Materias Plásticas, laDivisión vende sus productos fundamentalmente a clientesindustriales que los utilizan en sus procesos productivos ocomo productos intermedios. Dichas ventas se realizan biende forma directa –principalmente en España donde aproxima-damente el 85% de las ventas de Aragonesas y casi el 100%de las de Aiscondel se realizan por este canal- o a través dedistribuidores o traders.

En el negocio de Tratamiento de Aguas, Delsa realiza sus ven-tas tanto a clientes “industriales” a los que vende productopara su transformación posterior como a clientes “profesiona-les” que son clientes finales o semifinales a los que se vendeproducto preparado para su uso final ya sea con marcas pro-pias, blanca o del cliente. El desarrollo del mercado “profesio-nal” es una de las prioridades de Delsa, que ya ha consegui-do que en España un 51% de las ventas se realicen a estemercado.


La División ha avanzado en el cumplimiento del PlanEstratégico en dos áreas fundamentales:

• Optimización de inversiones, consiguiendo una reduccióndel pago de inversiones en 2004 de un 48% respecto a2003, asegurando el mantenimiento óptimo de la capacidadproductiva así como el cumplimiento de los requisitosmedioambientales.


España57,8 %


Centro y Sudamérica 1,0 %

América del Norte 4,4 %

Resto del mundo8,6 %



Materias plásticas52,7 %

Tratamiento de aguas7,8 %

Química inorgánica

39,5 %



• Control y reducción de costes fijos, que, con criterios homo-géneos, han sido un 12% menores que 2003. El impacto enel EBITDA de 2004 de la racionalización de costes ha sidode 10,2 millones de Euros.

Estas medidas han permitido a la División posicionarse en unasituación muy favorable para aprovechar la recuperación delciclo que se ha empezado a experimentar desde el segundosemestre de 2004.

Por último, tal y como se comunicó en diciembre de 2004 seha avanzado en la desinversión de la División Química de talmanera que se firmó un acuerdo no vinculante con Ercros parala venta del negocio en diciembre de 2004. En abril de 2005se alcanzó un acuerdo vinculante con una oferta de 180 millo-nes de Euros menos la deuda financiera neta a 31 de diciem-bre de 2004.

• Continuación del proceso de optimización y control de inversiones

• Mejora de la eficacia comercial, enfocándose en segmentos de clientes/mercados de mayor rentabilidad

• Optimización de la eficiencia operativa en fábricas, concretada en un plan de actuaciones detallado que permitirá mejorar loscostes y maximizar las producciones.


SABIÑÁNIGO(HUESCA)

VILASECA(TARRAGONA)

PALOS(HUELVA)

MONZÓN(HUESCA)

QUÍMICA INORGÁNICAMATERIAS PLÁSTICASTRATAMIENTO DE AGUAS

grupo uralita anual 2004... · informe de gestión de las divisiones 25 informe anual 2004 la...

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