grover alexander cruz moreno - universidad nacional de
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UNIVERIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
FUNCIONES DESEMPEÑADAS EN LA CONSTRUCTORA CONSORCIO F&F
CONTRATISTAS GENERALES SAC (PERIODO 2010-2014)
INFORME DE EXPERIENCIA LABORAL
EN EL CAMPO PROFESIONAL PARA OPTAR EL TITULO DE
CONTADOR PÚBLICO
PROMOCIÓN XXXIX
Grover Alexander Cruz Moreno BACHILLER EN CIENCIAS ECONOMICAS
TRUJILLO – PERÚ
2014
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
A MI PADRES:
Por brindarme su amor,
confianza y su apoyo
incondicional.
A MIS HERMANOS:
Que de una u otra manera
siempre me apoyaron.
ÍNDICE
A DIOS:
Por haberme cuidado e
iluminado en todos estos
años de estudio.
A LOS DOCENTES:
A todos los profesores que tuve el
privilegio de que me enseñaran;
ya que sin sus conocimientos
impartidos en el transcurso de mi
formación Profesional, no
hubiera estado en la capacidad
de elaborar el presente trabajo,
por el cual les estoy muy
agradecido.
CAPITULO I ........................................................................................................................................................... 2 MARCO TEORICO ................................................................................................................................................ 3 1.1 Antecedentes históricos de las técnicas de planeación .................................................................................. 3 1.2 Definición de un proyecto de construcción ...................................................................................................... 4 1.3 Necesidad de planear y controlar un proyecto de construcción ...................................................................... 4 1.4 La administración de proyectos en la construcción ......................................................................................... 6 1.5 Administrador de proyectos y administrador de la construcción ...................................................................... 7
1.5.1 Administrador de proyectos ..................................................................................................................... 7 1.5.2 Administrador de la construcción ............................................................................................................. 7
CAPÍTULO II ......................................................................................................................................................... 8 FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICO-TÉCNICA DEL DESEMPEÑO LABORAL .................................................... 8
2.1. PROCESO DE SELECCIÓN. .................................................................................................................... 8 2.1.1 Tipos de Proceso de Selección ................................................................................................................ 8 2.2. EXPEDIENTE TECNICO.- ......................................................................................................................... 9 2.3. PERFIL TECNICO ..................................................................................................................................... 9
2.3.2. COMITÉ ESPECIAL DE ADJUDCACION ........................................................................................ 10 2.4. DETRACCION A LOS CONTRATOS DE CONSTRUCCION ................................................................. 10 2.5. BUENA PRO ............................................................................................................................................ 11 2.5. VALORIZACION DE OBRA ..................................................................................................................... 11 2.6. LIQUIDACION DE OBRA ......................................................................................................................... 12 2.7. CAPECO .................................................................................................................................................. 12 2.8. INGENIERO RESIDENTE. ...................................................................................................................... 13 2.9. ADMINISTRADOR DE OBRA ................................................................................................................. 13 2.10. MAESTRO DE OBRA ............................................................................................................................ 14
CAPÍTULO III ...................................................................................................................................................... 14 ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA ........................................................................................... 14 3.1. CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES SAC ............................................................................ 14
3.1.1. Reseña Histórica ................................................................................................................................... 14 3.1.2. ACCIONISTAS ...................................................................................................................................... 14 3.1.3. Directorio ............................................................................................................................................... 14 3.1.4. Plana Gerencial .................................................................................................................................... 15 3.1.5. Misión .................................................................................................................................................... 15 3.1.6. Visión .................................................................................................................................................... 15 3.1.7. Logotipo ................................................................................................................................................ 15 3.1.8. Valores Organizacionales ..................................................................................................................... 15 3.1.9. Clientes ................................................................................................................................................. 15 3.1.14. Operaciones ........................................................................................................................................ 16
CAPITULO IV ...................................................................................................................................................... 16 INFORME DE LA EXPERIENCIA PROFESIONAL. ........................................................................................... 16 4. GESTION DENTRO DE LA EMPRESA CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES SAC EN LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. ............................................................................ 16
4.1 R E A L I Z A R FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA ............................... 17 4.2 REALIZAR ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. ....................................................... 19 4.3 DESCRIBIR EL PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA ............................................................................... 21 4.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ............................................................................................................ 22 4.5 PLAN DE SELECCIÓN .............................................................................................................................. 25 4.5.1 Selección de Personal. ...................................................................................................................... 25 4.5.2 Pasos del proceso de selección ............................................................................................................. 26 4.6 ANÁLISIS DE PUESTOS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS ........................................................................ 31 4.7 PLAN DE INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO ............................................................................................ 33 4.8 MANUAL DE INDUCCIÓN ......................................................................................................................... 34 4.9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................................................................................. 37 4.10 ELEMENTOS CLAVES EN LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO22 ........................ ii
CAPÍTULO V ........................................................................................................................................................ vi EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA FORMACIÓN UNIVERSITARIA ........................................................................ vi 5.1. EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN UNIVERSITARIA ................................................................................. vi CONCLUSIONES ................................................................................................................................................viii RECOMENDACIONES ........................................................................................................................................ ix REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................................................... x
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1 Antecedentes históricos de las técnicas de planeación
Existen proyectos de tal complejidad que no basta con que el ingeniero responsable de la obra tenga en su
mente todos los procesos constructivos necesarios para la realización del mismo. Es necesario plasmarlo sobre
papel, y aplicar ciertas técnicas para poder llevar a cabo una planeación adecuada, así como para poder
comunicarse con las demás partes involucradas en el proyecto. Ante esta necesidad surge la aplicación del
diagrama de barras, la cual es una herramienta muy simple, pero que permite administrar la obra y llevar un
control sobre la misma.
Esta herramienta solo registra aspectos generales del proyecto, ya que resulta impráctico el registro de cada una
de las actividades específicas en el diagrama de barras. Se agrupan diversas actividades en otras más
generales que engloban procedimientos completos. Estas actividades generales son las que se grafican en
dicho diagrama. Los primeros diagramas de barras no establecían una relación entre actividades, e incluso ya
que se basaba en una simple secuencia escalonada, no dejaba claro qué actividades podían traslaparse.
Posteriormente estos diagramas se modificaron permitiendo el traslape de actividades, y señalando una
relación entre una actividad y otra, lo que permitía un mejor control de la obra en proceso, y también le permitía
al ingeniero optimizar procesos constructivos, o resolver problemas de manera más rápida.
De cualquier forma no es suficiente esta herramienta para establecer interrelaciones adecuadas entre una
actividad y otra, no es tan fácil optimizar procesos constructivos, y lo más importante es que no permite saber
qué actividades son las más importantes o las críticas del proyecto. La explicación detallada del diagrama de
barras se menciona en el siguiente capítulo. Además de que es muy difícil de saber las restricciones de tiempo
entre actividades.
Es por esas limitaciones que la investigación de técnicas y métodos de construcción continuó. Diversos
ingenieros desarrollaron de acuerdo a su propio ingenio la programación lineal, simulaciones,
diagramas de tiempo y espacio, el método de la línea de balance, entre otros.
En 1956, Morgan Walker de la compañía Du Pont, y James E. Kelly del grupo de planeación de la construcción
interna de Remington Rand, crearon una nueva técnica de planeación y calendarización de la construcción con la
finalidad de mejorar la utilidad de la computadora Univac. De esta manera se creó un método racional,
secuencial y simple, que podía ser interpretado por una computadora. Esta técnica fue llamada primero el
Método Walker-Kelly, y posteriormente se le llamó el Método de la Ruta Crítica, (Critical Path
Method).
En 1957 la Oficina de Artillería de la Marina de los Estados Unidos desarrolló el programa POLARIS, el cual
consistió en 60,000 operaciones y 3800 contratistas. Para poder coordinar e integrar este programa se desarrolló
una técnica llamada Program Evaluation Review Technique, (PERT).
Tanto la Ruta Crítica como el PERT han sido ampliamente usados en la industria de la construcción y su uso se
ha extendido a casi todo el mundo. Se ha continuado con investigaciones en búsqueda de mejores métodos o
técnicas de planeación, teniendo como resultado ciertos sistemas de control de recursos, o creación de modelos
para analizar el funcionamiento de un proceso constructivo, pero la base sigue siendo la Ruta Crítica y el PERT,
los cuales son complementados con dichos sistemas y modelos.
1.2 Definición de un proyecto de construcción
Un proyecto de construcción es una infraestructura necesaria para satisfacer una necesidad pública o privada
que necesita ser creada. Este proyecto consta de diferentes etapas de desarrollo. En primera instancia se tiene
el estudio preliminar para delimitar la necesidad existente, y la factibilidad del mismo. Posteriormente se procede
a elaborar un diseño preliminar, con el cual se puede saber de manera más clara el costo de la obra. Para
finalizar, el proyecto terminado se integra de planos arquitectónicos, estructurales, y de instalaciones, así como
una descripción por escrito de las especificaciones técnicas del proyecto; todo esto junto con un programa
detallado de obra.
Todos los proyectos de cualquier magnitud se integran de la misma manera, desde una simple
banqueta o una pequeña casa, hasta una autopista de primer mundo o un edificio corporativo. Todos cuentan
con planos, especificaciones y detalles a un menor o mayor grado de detalle.
De la misma forma, todos los proyectos de construcción se pueden y deben planear aplicando las
técnicas de planeación más comunes, como por ejemplo, el diagrama de barras, la ruta crítica, diagrama de
tiempo y espacio, la línea de balance, y el PERT. Dependiendo del tamaño y tipo del proyecto será la
conveniencia de utilizar una u otra técnica, o incluso varias.
Para poder administrar un proyecto, es necesario primero saber el tamaño o alcance y el tipo del
proyecto. Si no se tiene idea clara del tamaño real del proyecto, no es posible elaborar un presupuesto acertado,
ni mucho menos una calendarización del mismo. Normalmente esta delimitación del alcance o tamaño del
proyecto es elaborado por los diseñadores, quienes elaboran un presupuesto preliminar base para el cliente.
Son las empresas constructoras, y específicamente los administradores de obras, quienes elaboran una
calendarización y planeación precisa del proyecto con base a los planos y especificaciones elaborados por los
diseñadores. En muchos de los casos, el tipo de proyecto dictaminará el tipo de método de planeación a
usarse, así como su nivel de detalle.
1.3 Necesidad de planear y controlar un proyecto de construcción
Un proyecto de construcción involucra el uso de diferentes materiales, de diferentes tipos de recursos humanos
con diferentes especialidades, y de equipo principalmente. Es necesario contar con un plan de la obra para poder
establecer una buena comunicación con los diferentes recursos humanos, ya que cada quien tiene diferentes
perspectivas y formas de pensar referentes al proyecto, así como formas de hacer las cosas, y se necesita contar
con una herramienta con la cual se pueda transmitir efectivamente lo que se pretende hacer, cómo hacerlo,
cuándo hacerlo, y sobretodo la necesidad de terminarlo dentro de un tiempo determinado. Es decir, cada quien
planea a su estilo.
En ciertos proyectos de construcción, se requieren materiales poco comerciales, los cuales deben de
ser pedidos con anticipación, e incluso puede ser que algunos necesiten someterse a pruebas de calidad antes
de ser utilizados. No solo aplica esto para materiales, sino también para piezas estructurales como piezas de
concreto precoladas, o vigas de acero, las cuales deben de ser pedidas con anticipación y someterse a ciertas
pruebas de resistencia. Muchas veces tanto los materiales como las piezas estructurales deben de ser
transportadas desde el banco de extracción o lugar de fabricación según sea el caso, y se debe contemplar por
lo tanto el tiempo de traslado, y las posibles demoras. Si no se cuenta con una adecuada planeación de la obra,
puede haber retrasos en la llegada del material o de las piezas prefabricadas, o por otro lado, puede haber
material almacenado por mucho tiempo de forma innecesaria. Esto último implica un aumento en los costos ya
que si el material no está bien almacenado o está a la intemperie pierde sus propiedades, o en caso de arena o
tierra puede haber pérdidas; y además se hace una erogación de dinero en un recurso que en ese momento no
es necesario, lo que afecta el flujo de efectivo de la empresa. Una situación parecida sucede con la mano de
obra calificada y escasa.
Conforme pasa el tiempo, los costos de mano de obra, y los precios de los materiales y equipo
se encarecen. En la mayoría de las veces, la ganancia en una obra consiste en el máximo aprovechamiento de
los recursos, con la finalidad de minimizar costos. Con una buena planeación de la obra se puede determinar en
primera instancia el equipo más adecuado en cuanto a operación y costo. De la misma forma se pueden mejorar
procesos constructivos, que combinado con el equipo y la herramienta adecuados, minimice la cantidad de mano
de obra a utilizarse. Se trata de contratar la mano de obra necesaria para cada etapa del proyecto, de tal manera
que se eviten tiempos perdidos, o que se subutilice mano de obra especializada que sale cara en trabajos poco
complejos.
En proyectos de gran envergadura, como autopistas, o edificios corporativos, la inversión es muy
grande, y en la mayoría sino que en todos los casos, se requiere de financiamiento externo. Para conseguir este
financiamiento, las instituciones financieras piden no solo especificaciones técnicas, sino también calendarización
de la obra y estimaciones confiables para poder hacer un análisis de la viabilidad del proyecto y poder otorgar o
no el crédito. Lo mismo sucede con las compañías aseguradoras.
Hacer una buena planeación permite prever ciertos sucesos desfavorables como lo son las lluvias y
otros fenómenos naturales que están fuera de control del contratista. Es necesario conocer la situación
climática del lugar para poder planear y organizar la obra de tal manera que la lluvia u otros
eventos climáticos no interrumpan o afecten la construcción. Por último, si se cuenta con una
planeación adecuada de la obra se pueden hacer correcciones por los diferentes imprevistos que
puedan presentarse. Pueden surgir imprevistos por condiciones del terreno diferentes a las reportadas
por los estudios preliminares. Puede ser que algún trabajador abandone repentinamente la obra, o que
exista cualquier otro tipo de situación que afecte o interrumpa la obra. La planeación en la obra debe de
ser continua, procurando resolver los problemas ocasionados por estos imprevistos, así como mejorar u
optimizar cada etapa del proyecto conforme se va avanzando en su realización. Una buena planeación
ayuda a identificar riesgos potenciales.
Existen otras razones que implican una necesidad de planear un proyecto, pero estas son las más
importantes a considerar. En resumen las razones por lo cual la planeación es necesaria son:
• Tener una comunicación efectiva entre las diferentes partes del proyecto.
• Cumplir con las obligaciones contractuales.
• Poder pedir y probar los materiales y piezas prefabricadas con la anticipación
adecuada, lo que se denomina como administración de la calidad.
• Optimizar recursos de mano de obra, materiales y equipo.
• Inducir confianza sobre la buena realización del proyecto en instituciones financieras o
aseguradoras.
• Prever situaciones desfavorables o solucionar imprevistos de manera rápida y efectiva.
• Tener un control aceptable sobre el proyecto tanto en tiempo, costo, y recursos.
1.4 La administración de proyectos en la construcción
La administración de proyectos en la construcción consiste en administrar en forma efectiva, gente,
materiales, dinero y equipo, así como elaborar una calendarización completa para terminar el
proyecto en tiempo y costo. Aunado a lo anterior, establecen un método para el control del proyecto. El
trabajo del administrador general es la gerencia de construcción, que implica en primera instancia
administrar a la gente. Una de sus funciones primordiales es coordinar a las diferentes partes
involucradas en el proyecto, así como delegar responsabilidades a las mismas. El administrador
general no se involucra con actividades detalladas, sino que por el contrario se enfoca en los objetivos
generales del proyecto que se pretenden alcanzar. Debe tratarse de una persona con la capacidad de
resolver los problemas que pueden surgir durante el desarrollo de la obra, debe ser un líder que guíe en
forma efectiva a todas los trabajadores a su cargo, y que cuente con una actitud de “sí se puede” que
contagie esa energía positiva y pro-activa a todos los trabajadores. El administrador debe elaborar
principalmente un plan en el cual basarse para organizar el proyecto. El nivel de planeación dependerá
de los distintos niveles de administración de que se trate. En este caso, el administrador general esta
encargado de la planeación a largo plazo y a un nivel gerencial.
En general la administración de proyectos consiste de 4 funciones básicas:
• Planeación
• Programación
• Organización
• Control
Planeación: Consiste en elaborar una especie de estrategia general para la realización del
proyecto. Se construye a base de actividades generales de la obra, con la finalidad de estimar los
tiempos de realización de cada una, así como las posibles limitaciones o imprevistos que pudieran
surgir. Este plan servirá de guía para el desarrollo general del proyecto. En ciertas circunstancias, se
recomienda planear lo planeado. Existen tres tipos de planeación en función de sus objetivos: a largo
plazo, a mediano plazo y a corto plazo.
Programación: Es la elaboración de un plan más detallado, en la que se integran las diferentes
actividades específicas del proyecto. Estas actividades se ordenan de manera sistemática, y se le
asigna una duración y una fecha de inicio y de terminación. También se establecen relaciones entre las
diferentes actividades, y las posibles restricciones existentes entre unas y otras. Así como sucede en la
planeación, se tienen tres tipos de programación.
Organización: Basado en la programación, se trata de organizar todos los recursos requeridos para
cada proceso o actividad. Estos recursos pueden ser materiales, herramientas, mano de obra o
equipo. Consiste también en la selección de personal adecuado para la realización de trabajos
específicos, así como la asignación de trabajos a los diferentes trabajadores, de acuerdo a los
requerimientos de la programación de obra.
Control: Es tal vez de las más difíciles partes de la administración de proyectos. Consiste en elaborar
un sistema de control que le permita al administrador medir, reportar, y prevenir posibles variaciones en
el tiempo o costo de la obra. Debido a esto, se dice que la planeación es un proceso continuo, ya que
conforme se mantiene el control de la obra, es probable que en ocasiones se requiera hacer
modificaciones en la programación para poder cumplir con lo establecido en el plan general. Se trata de
estar al tanto de la situación de la obra, sus avances y posibles anomalías, para poder resolver
problemas a tiempo.
La administración de proyectos en la construcción varía dependiendo de la persona encargada de
realizar la administración. Si se trata del cliente, éste realizará una planeación general, cuya escala de
tiempo sea en meses o semanas que le permita estimar el costo total de la obra, así como los
diferentes flujos de efectivo que se requieran. Por otro lado los encargados del diseño del proyecto
se preocupan por planear el proceso de diseño. Necesitan establecer la secuencia de actividades a
realizar, como lo son investigaciones, estudios del terreno, cálculos, elaboración de planos,
aprobación de los mismos, preparación de documentos de especificaciones técnicas y de
instalaciones, entre otras múltiples actividades que deben de ser planeadas para evitar pérdida de
tiempo o retrasos, así como posibles omisiones. En última instancia está el contratista, quién elaborará
una planeación detallada, donde normalmente la escala de tiempo utilizada sea diaria, pudiendo ser
mayor o menor según se requiera, para poder organizar sus recursos, y controlar en forma efectiva todo
el desarrollo de la obra.
1.5 Administrador de proyectos y administrador de la construcción
1.5.1 Administrador de proyectos
Un administrador de proyectos es aquel que trabaja para el cliente o dueño del proyecto a realizarse.
Este administrador puede ser un empleado directo del mismo cliente, o puede ser un consultor externo,
o cualquier persona experta contratada específicamente para eso. El administrador del proyecto se
encargará de coordinar el desarrollo completo del mismo desde sus estudios preliminares, hasta su
construcción. Él funge principalmente como el representante del dueño y trabaja en forma conjunta con
los diseñadores y con los administradores de la construcción. Su responsabilidad no solo se enfoca
a la etapa constructiva, sino que requiere de un enfoque multidisciplinario en toda la realización del
proyecto. Estudios de factibilidad, diseño preliminar, diseño final, presupuestación, contratación de
quien realice la obra, compra de terreno en caso de ser necesario, permisos y licencias, estudio de
impacto ambiental, son algunas de las múltiples responsabilidades del administrador de proyectos,
además de un alto conocimiento sobre el marco legal en la construcción. Él es el principal responsable
de que el proyecto sea completado en el tiempo y el costo estimados, y por lo tanto está involucrado de
forma importante en la etapa constructiva, aplicando efectivos mecanismos de control para garantizar
un buen desarrollo de la obra y evitar retrasos o sobrecostos, o bien la suspensión del proyecto.
1.5.2 Administrador de la construcción
El administrador de la construcción es el encargado únicamente de la etapa constructiva del proyecto.
Él ya cuenta con las licencias y permisos, y se basa en el diseño ya elaborado previamente para poder
llevar a cabo la construcción de la facilidad o infraestructura de que se trate. Éste generalmente
trabaja para la empresa constructora encargada de la obra, pero también es el responsable de reportar
avances y reportar en general la situación actual de la obra al administrador de proyectos. Se coordina
con los residentes y supervisores de obra para poder manejar los diferentes recursos, y basado en sus
experiencias, obtener ideas para optimizar los tiempos y los costos. Es el encargado de proveer los
materiales, la herramienta y el equipo necesarios. Mantiene un control riguroso de todos los avances de
la obra, así como de los diferentes recursos involucrados. Elabora una programación detallada de la
obra, basada en el plan general. Esta programación detallada suele ser en semanas, y su escala de
tiempo puede ser un día o medios días. Esto le sirva para llevar un mejor control de la obra durante su
desarrollo, y optimizar el aprovechamiento de los materiales, del equipo y de la gente. También permite
organizar a los diferentes recursos con la finalidad de evitar tiempos perdidos, retrasos, u omisiones de
ciertas actividades importantes.
En algunos casos, el administrador de la construcción “Administra” a varios administradores de
proyectos. Esta situación es común con los grandes contratistas.
CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICO-TÉCNICA DEL DESEMPEÑO LABORAL
A continuación explicare los principales conceptos para familiarizarse con la terminología empleada en las
operaciones diarias que tuve que conocer y supervisar durante mi experiencia profesional.
2.1. PROCESO DE SELECCIÓN.
El proceso de selección es una fase dentro del proceso de contratación que tiene como finalidad que la Entidad
seleccione a la persona natural o jurídica que presente la mejor propuesta para la satisfacción de sus
necesidades. Para ello deberá seguirse el procedimiento establecido en la normativa sobre contratación pública.
Sobre el particular, corresponde señalar que el proceso de selección implica el desarrollo del procedimiento
administrativo mediante el cual la Entidad pública invita a los proveedores que se encuentran en el mercado a
presentar sus propuestas para que, luego de la evaluación correspondiente, se elija a aquel con el que la Entidad
contratará.
Al respecto, el Anexo Único de Definiciones del Reglamento señala que el proceso de selección es “un proceso
administrativo especial conformado por un conjunto de actos administrativos, de administración o hechos
administrativos, que tiene por objeto la selección de la persona natural o jurídica con las cual las Entidades del
Estado van a celebrar un contrato para la contratación de bienes, servicios o la ejecución de una obra”.
2.1.1 Tipos de Proceso de Selección
La normativa de contratación pública ha previsto los siguientes procesos de selección:
• Licitación Pública: Se convoca para la contratación de bienes y obras, según los márgenes
establecidos en las normas presupuestarias.
• Concurso Público: Se convoca para la contratación de servicios, según los parámetros establecidos
en las normas presupuestarias.
• Adjudicación Directa: Se convoca para la contratación de bienes, servicios y ejecución de obras,
según los márgenes establecidos en las normas presupuestarias. Puede ser pública o selectiva.
• Adjudicación de Menor Cuantía: Proceso que se aplica a las contrataciones que realice la Entidad,
cuyo monto sea inferior a la décima parte del límite mínimo establecido por la Ley de Presupuesto del
Sector Público para los casos de Licitación Pública y Concurso Público.
El artículo 19º del Reglamento ha previsto que este tipo de proceso se aplicará también para los
siguientes supuestos:
(i) La contratación de expertos independientes para que integren los Comités Especiales; y
(ii) Los procesos declarados desiertos, cuando corresponda, de acuerdo a lo establecido en el artículo
32º de la Ley.
Para determinar el proceso de selección aplicable, se considerará el objeto principal de la contratación
y el valor referencial establecido en la Entidad para la contratación prevista.
En el caso de contrataciones que involucren un conjunto de prestaciones, el objeto principal del
proceso de selección se determinará en función a la prestación que represente la mayor incidencia
porcentual en el costo.
Para la determinación del tipo de proceso aplicable, el artículo 18º de la Ley N° 29626, Ley del
Presupuesto del Sector Público para el año Fiscal 2014, ha establecido los topes aplicables para los
procesos de selección regulados por la normativa de contrataciones. Dicha norma considera que el
monto mínimo para poder aplicar la normativa de contratación pública equivale a tres (03) UIT, tal como
lo dispone el artículo 3º, numeral 3.3, literal h) de la Ley. Al amparo de la aplicación posterior de la
nueva ley de contrataciones con el estado.
En el siguiente cuadro podemos visualizar los tipos procesos de selección según topes establecidos en
la referida Ley de Presupuesto:
2.2. EXPEDIENTE TECNICO.-
Es el conjunto de documentos de carácter técnico y/o económico que permiten la adecuada ejecución
de una obra. Comprende
• Memoria descriptiva.
• Especificaciones técnicas.
• Planos de ejecución de obra.
• Metrados.
• Presupuesto de obra.
• Valor referencial.
• Fecha del presupuesto.
• Análisis de precios.
• Calendario de avance de obra valorizado.
• Fórmulas polinómicas.
Si el caso requiere, como ya es de obligación
• Estudio de suelos.
• Estudio geológico.
• Impacto ambiental.
• Otros complementarios
2.3. PERFIL TECNICO
El estudio técnico permite resolver las preguntas referentes a donde, cuanto, cuando, como y con que
producir lo que se desea; por lo que, los aspectos técnico-operativos de un proyecto comprenden todo
aquello que tenga relación con el funcionamiento y la operatividad del propio proyecto. Este estudio
comprende:
• Análisis y determinación de la localización optima del proyecto.
• Análisis y determinación del tamaño óptimo del proyecto.
• Análisis de la disponibilidad y el costo de las materias primas e insumos para la producción.
• Identificación y descripción de la tecnología y el proceso productivo.
Entre los factores que influyen en la decisión de la localización del proyecto se tienen: medios y costos
de transporte; disponibilidad y costo de mano de obra; cercanía de las fuentes de abastecimiento;
factores ambientales; cercanía del mercado; costo y disponibilidad de terrenos; topografía de suelos;
estructura tributaria y legal; disponibilidad de recursos como agua, energía y otros insumos;
comunicaciones y posibilidad de desprenderse de desechos.
El estudio de ingeniería del proyecto debe llegar a determinar la función de producción óptima para la
utilización eficiente y eficaz de los recursos disponibles para la producción del bien o servicio deseado.
Para esto, es necesario resolver todo lo concerniente a la instalación y funcionamiento del proyecto,
desde la descripción del proceso productivo, adquisición de equipo y maquinaria, determinación de la
distribución optima de la planta hasta definir la estructura de organización y jurídica que habrá tener la
planta productiva. El proceso de producción es la forma en que una serie de insumos se transforman en
productos mediante la participación de una determinada tecnología, los procesos de producción varían
de un proyecto a otro, cada proyecto cuenta con un proceso de producción único.
2.3.2. COMITÉ ESPECIAL DE ADJUDCACION
Los Comités Especiales y Comité Especial Permanente, conducirán los procesos de selección, en los
casos de su competencia, encargándose de su organización y ejecución, desde la preparación de las
bases hasta que la Buena Pro quede consentida o administrativamente firme, o se cancele los mismos.
Dichos Comités son competentes para:
• Consultar los alcances de la información proporcionada en el expediente de contratación y sugerir, de
ser el caso, las modificaciones que considere pertinentes. Cualquier modificación requerirá contar
previamente con la conformidad del área usuaria y/o del órgano encargado de las contrataciones,
según corresponda. La modificación requerirá una nueva aprobación del expediente de contratación.
• Elaborar las bases.
• Convocar el proceso.
• Absolver las consultas y observaciones.
• Integrar las bases.
• Evaluar las propuestas.
• Adjudicar la buena pro.
• Declarar desierto.
• Todo acto necesario para el desarrollo del proceso de selección, hasta el consentimiento de la
buena pro.
La responsabilidad de los Comités Especiales se circunscribe a lo que estipula la Ley de
Contrataciones del Estado y su Reglamento de referencia (a) y ( b)
2.4. DETRACCION A LOS CONTRATOS DE CONSTRUCCION De acuerdo a la Resolución de Superintendencia N° 293-2010/SUNAT, los contratos de
construcción, están afectos a DETRACCION, la tasa de detracción de los contratos de construcción
será de 5% y está vigente a partir del primero de diciembre del año 2010.
Es importante indicar que el contrato de construcción abarca principalmente a la construcción de
edificios completos y de partes de edificios, así como el acondicionamiento de edificios, las obras de
ingeniería civil y la preparación de terrenos. Asimismo, se considera contrato de construcción a los sub
contratos que se produzcan a partir de la tercerización de parte de un contrato de construcción, motivo
por el cual los sub contratos también estarán sujetos a la detracción.
La norma precisa que aquellos contratos que consistan exclusivamente en el arrendamiento,
subarrendamiento o cesión en uso de equipo de construcción dotado de operario, no se consideran
contratos de construcción, por tal motivo estos contratos estarán sujetos a la detracción de servicio de
arrendamiento de bienes del 12%.
A través del sistema de detracciones se busca combatir la competencia desleal originada en la alta
evasión tributaria de malos contribuyentes muchos de los cuales pasan a la condición de “No Habidos”
o de incapacidad de pago luego de iniciada una acción de fiscalización por parte de la Administración
Tributaria.
La SUNAT ha detectado en este sector un alto porcentaje de contribuyentes que estarían omitiendo
operaciones gravadas con el IGV o que se trata de constructores “golondrinos”, es decir, desaparecen
del mercado una vez concluida las labores de construcción por las cuales fueron contratados.
Así, entre las principales modalidades de evasión de contratistas y subcontratistas de contratos de
construcción detectadas figuran la omisión de ingresos mediante la no emisión de comprobantes de
pago, o subvaluación de los contratos de construcción, especialmente en contratos celebrados con
personas naturales o subcontratos en los que el servicio es prestado por técnicos que en el mejor de
los casos emiten recibos por honorarios profesionales.
2.5. BUENA PRO El otorgamiento de la Buena Pro consiste en el acto administrativo cuya finalidad es declarar la
propuesta que ha obtenido el mayor puntaje dentro de un Proceso de Selección.
Posterior a la Buena Pro se realiza las actividades para la contratación, adelantos y garantías.
Anuncio de la Propuesta ganadora
Una vez culminada la etapa de evaluación de propuestas, el Comité Especial anunciará a la Propuesta
ganadora, es decir a aquella que haya obtenido el mayor puntaje.
El otorgamiento de buena pro realizado en acto público se presumirá notificado a todos los postores en
la misma fecha, sin perjuicio de que se publique en el SEACE.
En acto privado el otorgamiento de la buena pro se notificara a través del SEACE, en la Sede de la
entidad y en los correos electrónicos de los postores, de ser el caso, adjuntando el acta y cuadro
comparativo con los resultados del otorgamiento de la buena pro.
Buena Pro consentida El otorgamiento de la Buena Pro quedará automáticamente consentida una vez
transcurrido el plazo de cinco días, sin que exista interposición del recursos de apelación por parte de
los postores, lo que se publicara a través del SEACE.
Buena Pro firme administrativamente
La Buena Pro quedará firme administrativamente cuando la resolución de última instancia que resuelve
un recurso de impugnación haya quedado consentida.
2.5. VALORIZACION DE OBRA
“es la cuantificación económica de un avance físico en la ejecución de la obra en un periodo
determinado”, Existen tipos de valorizaciones y son las siguientes:
• De obra principal
• De Intereses por demora en pago
• De Mayores Gastos Generales Variables
• De obras Adicionales
Siendo la valorización de obra la mas utilizada en un relación contractual normal,
VALORIZACION DE OBRA PRINCIPAL
Obra a Precios Unitarios.
V = (Mtdo.ejecutado x P.U.Ofertado) + Gt.Grl.Ofertado + Utilidad ofertada
Obra a Suma Alzada.
V = (( Mtdo.ejecutado contratado x P.U. Del V.R.) + Gt.Grl.V.R. + Utilidad V.R. ) x F.R
V.R.= Valor Referencial (de la Entidad)
F.R. = Factor de Relación = Contrato / V.R.
2.6. LIQUIDACION DE OBRA
En primer lugar, debe indicarse que, una vez realizada la recepción de la obra, procedimiento que se
inicia cuando culmina la ejecución de la misma, corresponde iniciar el procedimiento de liquidación del
contrato de obra, el mismo que puede definirse como un proceso de cálculo técnico, bajo las
condiciones normativas y contractuales aplicables al contrato, que tiene por finalidad determinar,
principalmente, el costo total de la obra y el saldo económico, que puede ser a favor o en contra del
contratista o de la Entidad.
Así, la liquidación del contrato de obra debe contener todas las valorizaciones, los reajustes, los
mayores gastos generales, la utilidad y los impuestos que afectan la prestación, conceptos que siempre
forman parte del costo total de la obra. Adicionalmente, también puede incorporarse otros conceptos
autorizados por la normativa de contrataciones del Estado como las penalidades aplicables al
contratista, los adelantos otorgados y sus amortizaciones, entre otros conceptos que se incluyen al
cumplirse determinados supuestos y que determinan el saldo económico a favor de una de las partes.
Al respecto, cabe precisar que, si bien el artículo 213 del Reglamento señala que “Con la liquidación, el
contratista entregará a la Entidad los planos post construcción y la minuta de declaratoria de fábrica o la
memoria descriptiva valorizada, según sea el caso, (…)”, dichos documentos no forman parte de la
liquidación de obra, puesto que constituyen documentos adicionales que debe presentar el contratista
como condición para el pago del monto de la liquidación a su favor.
Ahora bien, el artículo 211 del Reglamento desarrolla el procedimiento de liquidación de obra,
precisando en su primer párrafo que “El contratista presentará la liquidación debidamente sustentada
con la documentación y cálculos detallados, dentro de un plazo de sesenta (60) días o el equivalente a
un décimo (1/10) del plazo vigente de ejecución de la obra, el que resulte mayor, contado desde el día
siguiente de la recepción de obra. Dentro del plazo máximo de sesenta (60) días de recibida, la Entidad
deberá pronunciarse, ya sea observando la liquidación presentada por el contratista o, de considerarlo
pertinente, elaborando otra, y notificará al contratista para que éste se pronuncie dentro de los quince
(15) días siguientes.”
2.7. CAPECO
CAPECO (Cámara Peruana de la Construcción) somos una asociación civil sin fines de lucro, de
carácter gremial. Agrupamos y representamos a las empresas que se desenvuelven en la actividad
constructora en el Perú.
CAPECO inició sus actividades un 09 de Mayo de 1958 y por más de 50 años ininterrumpidos venimos
apoyando la actividad constructora en nuestro país a través de diferentes mecanismos de acción,
organismos y eventos que se han desarrollado en el transcurso de estos años, tales como:
1. El ISTP CAPECO - Instituto Superior Tecnológico Privado de la Construcción CAPECO
2. El ICD - Instituto de la Construcción y el Desarrollo
3. El Centro de Arbitraje y Conciliación de la Construcción.
4. EXCON, la Feria de la Construcción más grande del Perú.
Entre otros, es así que Capeco ha promovido diferentes proyectos que luego han visto la luz, tales
como: La creación del Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, el Fondo Mivivienda, entre
otros.
2.8. INGENIERO RESIDENTE.
El Ingeniero Residente es el Representante Técnico del Ejecutor de la Obra (Contratista). Debe ser un
Profesional de la Ingeniería (o Arquitectura), con los conocimientos técnicos mínimos necesarios para
velar por la adecuada ejecución de la obra en concordancia con los Planos de Proyecto, con las
normas Técnicas de Construcción vigentes, con la Planificación estipulada para la ejecución y, en
general, con las condiciones acordadas legalmente con el Contratante de la obra en cuestión.
En ocasiones, dependiendo de las condiciones contractuales entre el Contratista y el Ingeniero
Residente, éste puede inclusive hasta ocuparse de las actividades de Planificación preliminar de la obra
y, también, de la fase de licitación, con miras a lograr un conocimiento general del objetivo y
condiciones técnico-económicas de la obra a acometer.
2.9. ADMINISTRADOR DE OBRA
El administrador de Obra puede ser definido como el profesional en administración, que cumple con la
tarea de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecución exitosa de un Proyecto específico. Esta
persona enfrenta un conjunto de circunstancias único en la ejecución de cada proyecto.
El administrador de obra es una extensión del Gerente de Administración de una organización.
El administrador de obra opera coordinadamente a la cadena de mando normal dentro de la
organización. Debe dirigir y evaluar la obra; también planear, proponer e implementar políticas de
administración de obra, control de la logística, planillas, contabilidad, tributación, asegurar la finalización
del proyecto mediante compromisos contractuales; cautelar el cumplimiento de las normas de
seguridad industrial y medio ambiente ISO 9001 -ISO 14001.
Otras tareas que debe cumplir son desarrollar y mantener los planes del proyecto, darle una
calendarización y financiamiento adecuados a la obra, evaluar las actividades administrativas y
contables de los sub-contratistas y reportar los avances de valorizaciones.
Debe resolver los problemas a través de decisiones orientadas al objetivo, mediante la utilización de los
medios alternativos de resolución de conflictos ( MARC ) aceptado por las leyes peruanas.
Además, el
1.- Qué se va a hacer
2.- Cuándo se va a hacer
3.- Por qué se va a hacer
4.- Cuánto dinero está disponible para hacerlo
5.- Qué tan bien se está haciendo la obra
2.10. MAESTRO DE OBRA Es la persona encargada de la dirección de todos los trabajos programados, y a probados en el
expediente técnico, el maestro de obra, debe tener conocimientos básicos generales de una obra,
como por ejemplo, lectura de planos, elaboración de informes, verificación y asientos en el cuaderno
de obra.
CAPÍTULO III
ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA
3.1. CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES SAC
3.1.1. Reseña Histórica
Consorcio F&F contratistas Generales, inicia sus actividades, el 16 de Enero del año 2006
ejecutando obras de edificación y habilitación urbana, con la empresa privada e instituciones
públicas.
Progresivamente, a lo largo de los siguientes cinco años su actividad constructora se extiende a obras
de infraestructura vial, hidráulica e hidroenergética, de instalaciones eléctricas y de instalaciones
sanitarias, entre otras, abarcando casi todos los sectores de la economía.
Al ritmo del crecimiento y desarrollo económico del Perú, no solamente diversifica y amplía sus
actividades acorde con el avance tecnológico de la ingeniería, sino también fortalece su compromiso
con el mantenimiento de altos estándares de seguridad en armonía con el medio ambiente.
Poseemos una trayectoria de éxito, utilizando ingeniería de calidad, costos y plazos a la medida de
cada proyecto, en condiciones seguras. Contamos con un personal profesional y técnico altamente
calificado, lo que nos permite operar con los más altos estándares de eficiencia y calidad.
Nuestra empresa inicia su actividades , bajo la forma societaria de una SOCIEDAD DE
RESPONSABILIDAD LIMITAD, por razones internas y estratégicas el año 2012, se transforma en
una sociedad anónima cerrada.
3.1.2. ACCIONISTAS
El accionariado de la empresa, al 30 de octubre de 2014, se encuentra conformado de la siguiente
manera:
ACCIONISTAS %
MANTILLA FLORES MIRTHA NATALIE 30
JULIO MANTILLA AGUILERA 50
MARCO FIESTAS VAZQUES 20
3.1.3. Directorio
La empresa en una sociedad anónima cerrada sin directorio.
3.1.4. Plana Gerencial
La plana gerencial se encuentra conformada por los siguientes profesionales:
Gerente General : Mirtha Natalie Matilla Flores
Gerente de Asesoría Jurídica : Dr Juan Carlos Gamboa Tirado
Gerente de Recursos Humanos : Marco Fiestas Vázquez
Contador General :Arturo Arribasplata Palacios
Administrador de Obra : Grover Alexander Cruz Moreno
Ing. Supervisor : Ing. Manuel León Nureña
Maestro General : Javier Chávez Valverde
3.1.5. Misión
Elaborar proyectos de ingeniería y ejecutar obras de construcción que cumplan con los objetivos de
nuestros clientes, asegurando una adecuada rentabilidad y contribuyendo de forma sostenida con el
progreso de nuestros trabajadores y de la comunidad.
3.1.6. Visión
Ofrecer las mejores soluciones de ingeniería y construcción que la región y el país necesita.
3.1.7. Logotipo
3.1.8. Valores Organizacionales
Compromiso: Asumimos con profesionalismo nuestras funciones y valores para cumplir eficientemente
con nuestra misión, superar las expectativas de nuestros clientes y contribuir activamente con el
desarrollo del Perú.
Honestidad: Nos guiamos por la sinceridad y la coherencia de nuestras acciones dentro de un marco de
transparencia, con nosotros mismos y con todos los que nos rodean.
Respeto: Trabajamos reconociendo los derechos y la dignidad de las personas, protegiendo el medio
ambiente y buscando una convivencia armónica y digna.
• Vocación de Servicio.
• Pasión por lo que hacemos.
• Comportamiento honesto, creativo y ético.
• Prudencia y sensatez para hacer sostenibles los intereses de nuestros clientes, y de la institución.
3.1.9. Clientes
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DEL PORVENIR
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SANTIAGO DE CHUCO
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE QUIRUVILCA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANAGORAN
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUAMACHUCO
MUNICIPALDAD DISTRITAL DE GUZANGO
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CONTUMAZA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LA ESPERANZA
ASOCIACION CIVIL FONDO SOCIAL ALTO CHICAMA
GOBIERNO REGIONAL DE UCAYALI
GOBIERNO REGIONAL LA LIBERTAD
3.1.14. Operaciones
CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES SAC, desarrolla actividades relacionadas con
grandes Movimientos de Tierras; Obras de Infraestructura Vial: construcción, rehabilitación y
mantenimiento; Energía e Hidráulica: centrales de energía y represas; Saneamiento: redes sanitarias y
plantas de tratamiento y Edificaciones: comerciales, empresariales, viviendas, estacionamientos,
hospitales y colegios.
Contamos con nuestra propia área de Ingeniería para el desarrollo de proyectos y un gran número de
Equipos Propios para uso en nuestras obras.
CAPITULO IV
INFORME DE LA EXPERIENCIA PROFESIONAL.
4. GESTION DENTRO DE LA EMPRESA CONSORCIO F&F
CONTRATISTAS GENERALES SAC EN LOS PROCESOS DE GESTIÓN
DEL TALENTO HUMANO.
“Para entender mejor que es el talento humano o el capital humano, se estima
que es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con
mejoras en las capacidades de los trabajadores. Estas capacidades realzadas
se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al
conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas
de un individuo que lo hacen potencialmente más competitivo. El término capital
humano fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión
de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas,
máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la
"inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como
medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la
productividad.
La creciente importancia de la productividad y la competitividad, han obligado a
las empresas a asumir su compromiso con el mejoramiento continuo de la
capacidad de los recursos humanos. El adiestramiento y desarrollo del personal
es una de las tareas estratégicas de toda organización que pretenda ser
exitosa”.
Generalmente, los inicios de un departamento de recursos humanos se
establecen para cumplir con unas funciones básicas. Luego que la empresa
comienza su proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de
ésta, empiezan a sentir la necesidad de contar con un área especializada en
ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas.
Las exigencias administrativas, obligan a las organizaciones a especializar
todas las áreas, especialmente la de recursos humanos, debido a que ésta
proporciona, cualifica e implementa estrategias para que el capital humano
genere productividad.
Esta área cumple con el desarrollo de las personas en la organización, de igual
manera crea procesos encaminados hacia el mejoramiento continuo del
personal, alineados con el crecimiento organizacional.
A medida que crece la organización y sus demandas el departamento de
Gestión Humana adquiere más importancia y complejidad.
4.1 R E A L I Z A R FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA
Autoridad staff y autoridad de línea: Los departamentos de Gestión
Humana, proporcionan servicios, se crean para alinear a los empleados, los
directivos y la organización a lograr sus metas. Los funcionarios de gestión
humana no ejercen la autoridad, ni tampoco dirigen otros departamentos. En
lugar de ello, se les da autoridad de staff, que consiste en la posibilidad de
asesorar a los otros directivos.
A quienes ejercen esa autoridad se les designa con el nombre de gerentes de
línea u operativos. Los gerentes de línea toman decisiones respecto a la
producción, desempeño y el personal a su cargo. Son ellos quienes deciden las
asignaciones de puestos, los ascensos, o cuándo es necesario prescindir de
una persona de la organización. Los especialistas en gestión humana asesoran
a los gerentes de línea, pero son éstos últimos quienes tienen la
responsabilidad por el desempeño de sus empleados.
Autoridad funcional: En algunas ocasiones el costo de no seguir las pautas
ofrecidas por los gerentes de gestión humana resulta tan alto que la dirección
general concede al área de personal autoridad funcional en ciertos campos. La
autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de
gestión humana para que adopte decisiones que podrían haber correspondido
originalmente a los gerentes de línea.
Responsabilidad dual de Recursos Humanos: El hecho de que haya
autoridad de línea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual
para el departamento de personal. Tanto los gerentes de línea como los de
personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la
calidad del entorno laboral. Los departamentos de gestión humana tienen la
responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando métodos
para mejorar el entorno laboral de la empresa. Los gerentes de línea tienen la
responsabilidad del desempeño cotidiano, así como la calidad de vida en el
trabajo”.
El departamento de gestión del talento humano es esencialmente de servicios.
Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este
pertenezca, tiene la facultad de dirigir las operaciones de todos los
departamentos que integran la organización.
4.2 REALIZAR ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. Es
primordial, que el nuevo empleado, conozca desde el inicio la misión, objetivos
corporativos, cultura de la organización, entre otros de esta forma, el empleado
cumplirá sus funciones contribuyendo al logro de los objetivos organizacionales
e indirectamente también al logro de sus objetivos individuales.
Proporcionar competitividad a la empresa. Según las competencias de cada
empleado, el departamento de gestión del talento humano, debe ubicarlo en el
cargo indicado, para evitarle a la empresa los reprocesos, la disminución de
productividad, calidad y rotación. Esto se logra cuando se hace una correcta
descripción de cargos, teniendo en cuenta la finalidad, los métodos de trabajo y
las relaciones con los demás cargos.
Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.
Partiendo de que el principal elemento de la organización es el talento humano,
se deben generar métodos para mejorar el desempeño, con un buen
entrenamiento y recompensas por buenos resultados.
Permitir el aumento de la autorrealización y satisfacción de los empleados
en el trabajo. Brindar oportunidades de crecimiento, ambiente de trabajo
agradable, condiciones de seguridad industrial, estabilidad laboral, cursos de
capacitación, oportunidades de ascenso, actividades recreativas programadas
por la organización, entre otras actividades que generen mayor sentido de
pertenencia y compromiso con la organización.
Administrar el cambio. Con el paso del tiempo se han implementado nuevas
estrategias para administrar los recursos humanos. De esta manera cada
empresa debe adaptar los cambios pertinentes, de acuerdo a su estructura y a
sus políticas. Con lo cual garantizarán la supervivencia en el medio.
Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables. Toda empresa requiere para su adecuado funcionamiento, la
construcción de un reglamento interno que regule la interacción entre sus
integrantes, basados en objetivos y principios organizacionales.
Con estas estrategias se pretende impactar en los resultados, teniendo en
cuenta que la productividad es el desafío al que se enfrentan todas las
organizaciones de hoy.
HHuummaannoo 5.1 Registro, liquidación y pago
Estratégica de 2.2 Selecci ón de de la Nómina, aportes Recursos Humanos personal 3.1 Gesti ón del parafiscales, prestaciones
1.2 Administraci ón 2.3 Contratación desempe ño sociales y ayudas. de Escala Salarial. (vinculación) de 4.1 Capacitaci ón 5.2 Registro y administraci ón de
1.3 Administraci ón personal 4.2. “Coaching” las novedades generadas en la de Planta de 2.4 Inducción (Tutor ía) planta de personal.
Personal 4.3 Competencias 5.3 Relaciones previsionales 1.4 Descripci ón de (seguridad social) / sindicales
cargos 5.4 Identificación, an álisis de 1.5 Valoración de necesidades, diseño,
cargos elaboración y entrega de 1.6 Control de programas de Bienestar Laboral.
Gestión y Control 5.5 Administraci ón de servicios Financiero al personal
4.3 DESCRIBIR EL PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
Se hace necesario en las organizaciones la implementación de procesos para
cumplir con los procedimientos del área de Gestión Humana.
Diagrama de procesos de Gestión Humana:
11. .PPlalanneeaaccióiónn ddeeRReeccuurrssooss
HHuummaannooss
1.1 Planeaci ón
22. .SSeeleleccccióiónn
2.1 Reclutamiento
33. .GGeesstitóiónnddeel l ddeesseemmppeeññoo
44. .DDeessaarr olllolo
55. .
AAddmmininisistrtraaccióiónn ddeeBBeenneefifcicioiossyy CCoommppeennssaaccioionnee
4.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
PLAN DE RECLUTAMIENTO. El reclutamiento tiene como propósito la
consecución de recursos humanos para la organización.
Según Chiavenato, el reclutamiento de personal, es un conjunto de técnicas y
procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos en la organización. Básicamente, es un sistema de
información mediante el cual la organización divulga y ofrece, en el mercado de
recursos humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar.
Este proceso se inicia con la requisición de nuevos empleados, lo anterior
basado en la planeación estratégica de recursos humanos, con la información
suministrada del requerimiento de personal, el área de Gestión Humana,
identifica los atributos o competencias que necesitan los candidatos a reclutar,
e igualmente se elabora una descripción del cargo a desempeñar.
Es importante resaltar que como estrategia se ha optado por realizar en
algunas organizaciones procesos de reclutamiento, aunque no se requieran
para cubrir vacantes, lo anterior con el objetivo de establecer contactos e
identificar candidatos que cumplan con los perfiles exigidos.
Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias
técnicas de divulgación, a candidatos que cumplan con los requisitos mínimos
que el cargo exige, se destaca que es un proceso costoso y por lo tanto la
organización debe identificar las fuentes de reclutamiento que les sean menos
costosas pero igualmente efectivas para el logro del objetivo.
Tipos de reclutamiento. En el medio se identifican dos (2 ) tipos de
reclutamiento:
El reclutamiento interno, privilegia a los empleados actuales para ofrecerles
oportunidades mejores en la organización, con la ventaja que tienen del
conocimiento de la organización; los medios utilizados para tal fin son boletines,
correos electrónicos etc., esto con el objetivo de que los empleados se enteren
de las vacantes existentes.
El reclutamiento interno es el proceso mediante el cual la organización desea
cubrir la vacante a través de la reubicación de algunos empleados calificados,
los cuales pueden ser transferidos o ascendidos.
Para lo anterior se debe tener en cuenta los resultados de evaluación de
desempeño, análisis y descripción del cargo actual y del futuro, pla nes de
carrera y condiciones de asenso del candidato.
CUADRO COMPARATIVO Ventajas reclutamiento interno Desventajas reclutamiento interno
Significa ahorro económico para la organización, puesto que se suprime la necesidad de avisos en medio escrito o radial, disminuye costos de integración etc.
Es rápido, puesto que no se esta a la espera de la llegada de los posibles candidatos.
Se evita el periodo de prueba, por lo que este proceso cobra validez porque ya se conoce al empleado.
Genera motivación entre el personal de la organización
Mayor exigencia a los empleados promovidos, lo que puede provocar tensión.
Puede ocasionar competitividad entre los empleados generando conflictos
entre ellos por obtener la vacante.
En cuanto al reclutamiento externo, se identifica que busca candidatos que no
hacen parte de la organización, lo anterior con el fin de obtener las
experiencias y habilidades que no existen actualmente en ésta; lo cual se
logra por medio de:
Consulta de los archivos de candidatos
Candidatos presentados por empleados de la
empresa Carteles o anuncios en la portería de la
empresa Contacto con agremiaciones
Contactos y conferencias en Universidades o centros de capacitación y formación para el empleo Anuncios en diarios Agencias de reclutamiento
CUADRO COMPARATIVO
Ventajas reclutamiento externo Desventajas reclutamiento externo
Le permite a la empresa
actualizarse con la llegada de personas externas a ella.
Enriquece la organización con los
aportes del nuevo personal.
Aprovecha la capacitación que tiene el (los) nuevo(s) empleado(s)
Es más demorado
Costoso
Puede generar desmotivación entre los empleados de la organización que están en capacidad de cubrir la vacante.
A través de la planeación estratégica debe definirse que tipo de cargos se
pueden cubrir con los métodos enunciados anteriormente para obtener
los mejores resultados dentro de la organización
En consecuencia el reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la
materia prima para la selección de los candidatos, teniendo en cuenta que se
deben utilizar métodos adecuados para estimular a los candidatos con las
competencias deseadas, lo anterior con el fin de optimizar el proceso de
reclutamiento en cuanto a eficiencia y efectividad.
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante
el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección.
A continuación se sugiere la herramienta que suministra información ágil y
permite identificar el personal que diligenció la solicitud de requerimiento.
Se proporciona también una herramienta útil para el reclutamiento de personal
interno en la organización
4.5 PLAN DE SELECCIÓN
4.5.1 Selección de Personal. Se entiende por selección, el proceso por el cual se escoge entre varios
candidatos a la persona o personas adecuadas para el cargo indicado. El
candidato o los candidatos debe cumplir con una serie de requerimientos
establecidos para desempeñar la actividad; luego de haber pasado por
análisis de hoja de vida, verificación de referencias, entrevistas individuales
y grupales, visita domiciliaria, exámenes médicos, aplicación de pruebas de
conocimiento y personalidad, entre otras, dependiendo de lo establecido
por la empresa para seleccionar el personal idóneo.
“Los departamentos de Gestión Humana emplean el proceso de selección para
la contratación de nuevo persona l, el cual se base en tres elementos
esenciales:
La información que brinda el análisis del puesto proporciona la descripción
de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño
necesarios.
Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisión y también conducir el proceso
de selección en forma lógica y ordenada.
Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas
entre los cuales se puede escoger.”
Con lo anterior se puede determinar en gran medida el éxito del proceso de
selección, con la adecuada información del análisis de puestos, acordes planes
de recursos humanos y calidad de los perfiles de los solicitantes.
El proceso de selección no es un fin, sino que más bien se puede definir como
un medio para que la organización alcance sus objetivos, mediante la
imposición de ciertos parámetros como presupuesto y políticas que pueden
incidir en el proceso; aunque se destaca que se alcanzan con mayor facilidad
las metas cuando éstas son claras, acordes con las circunstancias del medio y
que se contribuya también al logro de los objetivos de los empleados.
En la CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES SAC , se cuenta en la
actualidad con una planta de empleados conformada por siete profesionales.
(Gerente, administrador, revisor fiscal, 2 secretarias y dos ingenieros).
El área de negocios que desarrolla esta empresa hace necesaria la selección
de personal operario, oficiales y mano de obra con experiencia en el ramo de la
construcción.
Se propone la implementación de un proceso de selección de personal, que
cumpla con la necesidades de los cargos requeridos y obedeciendo a los
lineamientos de la norma técnica de calidad.
4.5.2 Pasos del proceso de selección
PASO 1: Recepción de Hoja de Vida
La recepción de los Antecedentes de los postulantes la hará el á rea de
Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante, quienes serán
los encargados de evaluar los antecedentes recopilados, de acuerdo a los
requisitos que el cargo exige a su ocupante y, hacer una preselección.
Para efectos de selección de personal en la CONSORCIO F&F
CONTRATISTAS GENERALES SAC, se proponen los siguientes
procedimientos, teniendo en cuenta las necesidades, prioridades, políticas
organizacionales, y recursos disponibles para el desarrollo adecuado de este
proceso.
El proceso se inicia con el requerimiento del personal, por parte del jefe o del
departamento que requiere un empleado para cubrir un cargo específico, para
ello el jefe interesado se dirige al departamento de recursos humanos y hace la
solicitud del formulario de requerimiento de personal.
Como instrumento de unificación de datos personales del aspirante se propone
el siguiente formato, el cual contiene variables aplicables a todos los
candidatos, diligenciando datos personales, académicos, familiares y laborales.
PASO 2: Evaluación de Antecedentes Recopilados
La selección debe mirarse como un proceso real de comparación. La finalidad
de esta etapa es realizar una preselección de candidatos, estableciendo una
comparación entre:
Los antecedentes individuales recopilados, y
La información suministrada por el análisis y descripción del cargo a
seleccionar.
De esta forma, al establecer esta comparación obtendremos a aquellos
candidatos que cumplen con los requisitos mínimos o básicos para ocupar
determinado puesto, como lo son: estudios, profesión, experiencia, edad y
pretensiones de renta, entre otros.
Si ninguno de los reclutados cumple con el perfil solicitado, se procede a buscar
en el archivo de hojas de vida de la empresa, se publica aviso en prensa o se
busca un referido.
Los candidatos que cumplan con el perfil, se les cita telefónicamente y se les
asigna para la entrevista de selección día, hora y lugar en el que se realizará
dicha entrevista.
PASO 3: Entrevista de Selección
Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que más influye
en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo.
Consiste en una conversación formal y en profundidad, conducida para evaluar
la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante.
La entrevista debe ser realizada por la persona encargada de la contratación y
por el jefe de área solicitante, para evaluar las competencias del aspirante, para
desempeñar el cargo.
Mediante la entrevista se puede obtener lo siguiente: análisis e interpretación:
análisis y síntesis de información.
Previo a la entrevista, el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir
(personas involucradas en el proceso de selección) y sobre el candidato.
Además, debe planificar la entrevista, prefijando líneas generales sobre los
temas a tratar y sobre el tiempo disponible. Al fin de la entrevista, debe informar
al aspirante los pasos del proceso selectivo.
Al inicio de la entrevista, para propiciar un ambiente de confianza, se debe
hacer una charla intrascendente la cual servirá para relajar y adquirir seguridad.
Crea una atmósfera que permite que la comunicación se desarrolle con mayor
libertad y fluidez.
La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en
relación al puesto o las motivaciones de postulación. Los puntos básicos o
temas principales de indagación se sugiere plasmarlos en el formato de
entrevista de selección, el cual contiene identificación personal, experiencia
laboral y aspectos relevantes de la percepción del entrevistador acerca del
entrevistado.
Para facilidad del entrevistador, se plantea el siguiente formato. El cual es una
herramienta ágil y fácil de diligenciar, permitiendo tener mas contacto con el
entrevistado sin perder detalles de su actitud en esta etapa.
Ver anexo No 4 Formato de entrevista de selección
Después de terminadas las entrevistas, se hace la elección de la persona que
mas se adapte al perfil que requiere la empresa, se le envía la notificación al
jefe de área en caso tal que el proceso haya sido realizado sólo por el
Departamento de Recursos Humanos. Indicándole el nombre del empleado y la
fecha de ingreso.
PASO 4: Verificación de datos y referencias.
Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una
verificación de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas
básicas: ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información
que proporcionó?. Para responder a estas preguntas, los especialistas en
personal recurren a la verificación de datos y a las referencias.
Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el
candidato. El profesional de los recursos humanos o el encargado de la
selección debe diligenciar un instrumento que sirva de herramienta para
verificar la confiabilidad de los datos suministrados por el candidato. Este
instrumento debe ayudar a agilizar el proceso.
Se sugiere un formato que permita verificar los datos suministrados por el
aspirante, en cuanto a las referencias laborales.
PASO 5: Pruebas psicométricas
Según Chiavenato: estas pruebas constituyen una medida objetiva y
estandarizada de una muestra del comportamiento referente a actitudes de la
persona. Se utilizan como medida de desempeño y se basan en muestras
estadísticas de comparación.
Tiene tres características: predictibilidad, validez y precisión.
Estas pruebas focalizan principalmente las aptitudes y sirven para determinar
en que cantidad están presentes en cada persona, para prever su
comportamiento en determinadas situaciones de trabajo.
La prueba psicométrica sugerida para aplicar a los aspirantes a trabajar en la
consorcio f&f contratistas generales sac es: 16 PF, la cual es una prueba
estructurada que se utiliza como instrumento para la medida y comprensión de
la personalidad, teniendo en cuenta 16 rasgos básicos psicológicos.
PASO 6: Contratación
La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección.
Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato,
gerencia o al área de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la
organización, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión
en tiempo y, de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Incluso si
no se preveen vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los
31
expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de
recursos humanos potenciales.
También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato
aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etc.,
constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio
contendrá información muy útil para múltiples fines.
El contrato, constituye la formalización legal de la relación de trabajo para
garantizar los intereses y derechos, tanto del trabajador como de la empresa.
La contratación se lleva acabo entre la empresa y el trabajador, el tipo de
contrato podrá ser por tiempo definido, indefinido o por obra contratada y
dependiendo de esto se hará la afiliación del nuevo empleado, a seguridad
social, pensión, ARP y caja de compensación (fiscal y parafiscal). En este
proceso se siguen los siguientes pasos, ingreso de la hoja de vida al archivo de
empleados de la empresa, entrega de documentación requerida por la
empresa, tales como fotocopia de cedula, libreta militar, certificaciones
antecedentes judiciales y disciplinarios, certificados de estudio etc.
CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES SAC ha estandarizado
los tipos de contratos, para adecuarse a la norma técnica de construcción.
Favor remitirse a los formatos.
Anexo No 6 Formato contrato a término indefinido
Anexo No 7 Formato contrato por duración de obra o labor contratada
4.6 ANÁLISIS DE PUESTOS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Análisis de Cargo. “Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y
las tareas que integran un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte
por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que
una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente”.15
32
En este análisis se debe tener en cuenta la persona que ocupará el cargo con
relación a su experiencia, educación y el resultado de las pruebas realizadas
por la empresa al inicio del proceso.
Generalmente estas labores son elaboradas por personal de recursos
humanos, identificando información de todos los puestos de trabajo, para
obtener estos datos se hace necesario entrevista con personas expertas en la
organización, cuestionarios, staff de trabajo. Permitiendo la elaboración de
manuales de descripciones de cargo.
Descripción de Cargo. Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de
informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un
puesto, producto de un análisis de puestos.
Identifica las responsabilidades, tareas, condiciones de trabajo, características
y funciones del desempeño de cada cargo.
La descripción del cargo consta de:
Identificación del cargo
Función principal del cargo
Funciones específicas (actividades y tareas)
Requisitos generales y personales
Perfil del cargo
Para la organización se sugiere el diligenciamiento del formato de descripción
de cargos para el área técnica (obreros, contratistas) y el formato de
descripción de cargo organizacional para el área administrativa (gerente,
administradora, ingenieros, secretarias).
Sujetos a los requerimientos de la norma técnica, se diseñaron los formatos de
descripción de cargo nivel técnico y nivel organizacional, los cuales suministran
información veraz y eficiente de los cargos.
33
4.7 PLAN DE INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO
Como ya se ha mencionado anteriormente, el recurso humano se convierte en
un factor clave para el logro de los objetivos organizacionales; por tal razón la
importancia de la Gestión del Talento Humano, en las organizaciones ha
cobrado mayor interés debido a la efectividad obtenida con el capital humano.
Por tal motivo, el poseer un adecuado plan de inducción y entrenamiento
provee a la organización de una estrategia clave para la productividad de su
personal, ya que los requerimientos del medio y los constantes cambios
generados en él, exigen que los colaboradores estén altamente capacitados y
motivados para que se adapten con mayor facilidad y flexibilidad al entorno.
La inducción y el entrenamiento son una serie de técnicas que permiten
fortalecer a las personas de la organización en las habilidades esenciales para
alcanzar un óptimo desempeño; los cuales debe n ser planeados con
rigurosidad para obtener resultados satisfactorios.
Se puede definir que la inducción es la familiarización del nuevo empleado con
la organización, teniendo en cuenta aspectos claves como cultura, principios,
historia, filosofía, etc. Este proceso se lleva a cabo antes de iniciar la labor a
desempeñar, con el fin de evitar la pérdida de tiempo del empleado tratando de
indagar por su cuenta lo mencionado anteriormente.
“La inducción de personal nuevo inicia desde el momento que es recibido para
presentar su solicitud y se le proporciona información sobre la vacante que se
pretende cubrir; se considera como terminada cuando el empleado ha tenido
tiempo suficiente para digerir la información requerida y aplica con éxito lo que
ha estado aprendiendo.
La inducción es frecuentemente responsabilidad conjunta del personal de
capacitación y el supervisor de línea. La persona recién llegada contratada está
preocupada básicamente por el puesto y su supervisor”.
34
Con la inducción se pretende brindar ajuste adecuado al nuevo personal,
proporciona información referente a las tareas y expectativas de desempeño y
permite disminuir la tensión inicial frente al nuevo ambiente de trabajo.
Inducción es informar al empleado o a los nuevos elementos, estableciendo
planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el
menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo
trabajador debe poseer conocimiento de la empresa para la cual se vinculo.
Luego de la inducción se procede a planificar el entrenamiento el cual debe ser
constante y respondiendo a las necesidades de la organización y de sus
colaboradores. La importancia del entrenamiento ha sido comprobada por el
trabajador y por la organización experimentando en ambos casos grandes
ventajas. En el trabajador, el entrenamiento es superación constante y para la
organización adquiere un carácter significativo cuando éste se trasforma en
mejoras, crecimiento, innovación, cambios, calidad y productividad; es en esta
medida que el entrenamiento debe ser identificado como un proceso de
enseñanza aprendizaje, que permita la adquisición o desarrollo de habilidades,
conocimientos, destrezas conllevando a mejorar la actitud frente al trabajo y
alto desempeño laboral.
Chiavenato define el entrenamiento como: ¨ un proceso educacional a corto
plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las
personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de
objetivos definidos”
4.8 MANUAL DE INDUCCIÓN
Proceso de orientación: presentación de la empresa (cultura, datos, estructura,
procedimientos, políticas, historia etc.) a través de reuniones, videos o folletos
institucionales y manuales.
Presentación del puesto de trabajo:
Física (lugar, materiales, recursos)
35
Funcional (descripción del puesto)
Del equipo de trabajo
Ventajas
Ayudar a la integración y socialización
Disminuye la tasa de rotación
Aprendizaje rápido de sus funciones
Aprendizaje de la cultura de la organización y sus políticas
Seguimiento
Implica analizar:
Adecuación de la persona al puesto
Tiempo de adaptación de la persona a la empresa y a su trabajo
Desempeño de funciones
Integración a la empresa, área y equipo de trabajo
Métodos y Técnicas de Entrenamiento. “Existen muchas formas de impartir
entrenamiento, pero según el enfoque de Sikula y McKenna (1992), los
métodos de entrenamiento más comunes son los siguientes:
Adiestramiento en el puesto de trabajo: Consiste en que el trabajador
adquiere los conocimientos, habilidades y/o destrezas necesarias para llevar a
cabo las tareas que conforman su puesto de trabajo. La principal ventaja de
este método es que la persona aprende con el equipo actual y en el ambiente
de su trabajo.
Escuela vestibular: Su objetivo es enseñar rápidamente los procedimientos
de una labor específica a la que va a dedicarse el nuevo trabajador. Este
método es el más apropiado cuando se va a capacitar a muchos empleados
nuevos al mismo tiempo para el mismo tipo de trabajo.
Demostración y Ejemplo: Una demostración comprende una descripción del
uso de experimentos o ejemplos. En este método el supervisor realiza las
tareas, explicando paso por paso el ¨ por qué ¨ y el ¨ cómo ¨ del trabajo.
36
La simulación: Es una técnica que constituye una réplica exacta de las
condiciones reales que existen en el lugar de trabajo. Este método es utilizado
cuando la práctica real en el lugar de trabajo involucra alto riesgo o que pudiera
causar derroche de material, alguna lesión grave o daño a algún equipo.
El aprendizaje: Consiste en formar trabajadores especializados. Un aprendiz
es un estudiante que por medio de un acuerdo entre la institución y la empresa
se establece durante un lapso determinado a ocupar un puesto o desempeñar
un oficio en la empresa para su formación.
Métodos en salones de clases: Es uno de los métodos más utilizados hoy
en día y consiste en la instrucción en lugares similares a los salones de clases
o auditorios. Este método es usado cuando se van a impartir conceptos, teorías
y habilidades para resolver problemas. Es adecuado para el personal técnico,
profesional y administrativo, donde se espera que adquieran conocimientos
específicos. Los métodos más comunes son la conferencia, mesa redonda,
estudios de casos, interpretación de papeles e instrucción programada”.
El plan de inducción debe contener:
Información de la organización.
Políticas de Personal.
Condiciones de Contratación.
Plan de beneficios para el trabajador.
Prestaciones de la organización.
Días de Descanso.
El trabajo a desempeñar.
Forma de Pago.
Conocer la Historia de la Organización.
Visión, misión y sus objetivos.
Perfil de desempeño.
37
Horarios, días de pago, etc.
Artículos que produce la empresa.
Estructura de la organización.
Políticas de personal.
Prestaciones y beneficios.
Ubicación de servicios: comedor, baños, oficinas.
Reglamento interior de trabajo.
Medidas de emergencia.
Visita a la planta o a las instalaciones.
Es vital para la organización poseer un manual, que permita fácilmente revisar
los procedimientos y actividades a seguir luego de la etapa de selección, con el
objetivo de recibir, introducir e integrar al nuevo empleado de la organización.
Diagrama de la actividad de Reclutamiento, Se lección e Inducción 19
4.9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño
del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un
proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna
38
persona.
Estas reciben denominaciones como: evaluación del desempeño, evaluación
del mérito, evaluación, de los empleados, informes de progreso, evaluación de
eficiencia funcional, etc Algunos de estos conceptos son intercambiables.
“La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u
otra forma suele efectuarse en toda organización moderna. La mayor parte de los empleados procuran obtener realimentación respecto a la manera en que cumplen sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores de otros empleados tienen que evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que han de tomar. Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el gerente o el supervisor deben emprender una acción correctiva; de manera similar, el desempeño satisfactorio o que excede a lo esperado debe alentarse. Las evaluaciones informales con base en el trabajo diario son necesarias pero insuficientes. Si cuenta con un sistema formal y sistemático de realimentación, el departamento de recursos humanos puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, un sistema de evaluación del desempeño bien fundamentado ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones refere ntes a promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de recursos humanos dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado.”20 Se puede identificar la evaluación del desempeño como una valoración del empleado, la cual debe llevarse a cabo de manera periódica en su puesto de trabajo, comparando las acciones del evaluado con los requisitos del cargo que está desempeñando. Además la evaluación del desempeño permite identificar personal idóneo dentro de la organización, para promoverlo, ascenderlo, incentivarlo etc., generando mejorar el rendimiento organizacional.
i
VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑ O
Mejora el desempeño
Políticas de
compensación
Mediante la realimentación sobre el desempeño, el gerente y el jefe de recursos humanos, realizan acciones adecuadas para mejorar el
rendimiento de cada integrante de la organización. Las evaluaciones de desempeño ayudan a las personas que toman
decisiones a determinar las compensaciones o el tipo de retribuciones que otorgarán.
Decisiones de
ubicación
Las promociones, asensos o transferencias se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto, a manera de
reconocimiento.
Necesidades de
capacitación y desarrollo
El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado.
El desempeño adecuado o superior puede señalar la presencia de
un potencial latente que aun no se ha aprovechado.
Imprecisión de la
información
El desempeño insuficiente puede indicar que existen errores en la información del análisis del cargo, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento
de personal. Al confiar en información que no es precisa pueden tomarse decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o
asesoría. Errores en el
diseño el cargo
El desempeño insuficiente puede señalar errores en la concepción
del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.
Desafíos externos
En ocasiones el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas etc. Si estos factores aparecen
como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el
departamento de recursos humanos pueda prestar ayuda.
Como la evaluación del desempeño se desprende de otros procedimientos,
por ejemplo de los exámenes de selección, una organización no puede
adoptar de manera arbitraria cualquier sistema de evaluación del desempeño.
El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. Además de
poseer estas características, debe adaptarse a las necesidades específicas de
la empresa.
4.9.1 Elementos de un Sistema de Evaluación del Desempeño.
“El enfoque que se elija tiene que identificar los elementos relacionados
con el desempeño, medirlos y proporcionar realimentación a los empleados y
al departamento de recursos humanos. Las normas para evaluación
del desempeño que no se basan en elementos relacionados con el cargo
ii
Desempeño individual Evaluación del desempeño
pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.
Por norma general el departamento de recursos humanos diseña evaluaciones
del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta
centralización obedece a la necesidad de uniformar el procedimiento. La
uniformidad en el diseño y la práctica facilita la comparación de los resultados
entre grupos similares de empleados. Aunque el departamento de recursos
humanos puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, se requiere
uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables.
Pese a que el departamento de recursos humanos es el encargado de diseñar
el sistema de evaluación, en pocas ocasiones los funcionarios del
departamento aplican la evaluación misma, que en la inmensa mayo ría de los
casos es tarea
del supervisor de cada empleado.
4.10 ELEMENTOS CLAVES EN LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO22
Realimentación del empleado
Normas estándares
de Desempeño
individual o grupal.
Normas relacionadas
con el desempeño.
Decisiones en el D epartamento de RR.HH Registros del empleado
Se estima conveniente estandarizar parámetros que permitan evaluar de
manera objetiva el desempeño de los empleados y de esta manera tomar
decisiones convenientes tanto para el evaluado como para el rendimiento en
general de la organización; para lo anterior, es necesario construir evaluaciones
que correspondan a los objetivos esperados en cada cargo, puesto que no se
puede utilizar la misma herramienta para un puesto administrativo que para uno
iii
operativo, lo anterior puede estar basado en el análisis de los cargos en el
cual se describen responsabilidades y objetivos específicos a cumplir.
Contribuciones de la evaluación del desempeño. Al indagar sobre los
beneficios de la evaluación del desempeño, se encuentra una multiplicidad de
ventajas para la organización, para los jefes y para el trabajador, ya que esto
facilita el conocimiento de su personal y la motivación existente en ellos. Desde
que el nuevo empleado empieza a laborar se puede verificar el adecuado
manejo dado a los procesos de gestión humana empezando por el
reclutamiento y la selección del mismo.
Para la organización es conveniente la evaluación del desempeño para tener
conocimiento del personal idóneo para promoverlo en ascensos. A nivel
general la organización descubre que cualidades pueden ser aprovechadas o
desarrolladas en el personal, sirviendo de antecedente para determinar las
posibilidades de entrenamiento y de capacitación.
Para los jefes de línea, les permite tener un conocimiento más objetivo de las
capacidades del personal que tienen a su cargo, lo que permite realizar
promociones más eficaces.
Igualmente para el trabajador, es conveniente ser informado periódicamente
sobre su desempeño, para mejorar o para saber si su nivel es deseable; lo cual
genera motivación por medio del reconocimiento de su labor.
“Captación de Recursos Humanos
Revisar y valorar los criterios de selección
Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una
determinada selección
Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro
iv
Compensaciones.
Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la
responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona
realiza en función de los objetivos del puesto
Motivación.
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y
no sólo de valoración cuantitativa
Desarrollo y Promoción.
Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de
actuación
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y
abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la
empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional,
sirviendo de base a la programas de planes de carrera
Comunicación.
Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados,
tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y
proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
Adaptación al Puesto de Trabajo.
Facilitar la operación de cambios
Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo
Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento
v
Descripción de Puestos.
Analizar las características del puesto desempeñado, así como su
entorno. Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
Capacitación.
Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.
A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del
trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un
procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar,
colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa.”23
Además de lo anterior también se clarifica que la evaluación del
desempeño propicia:
Conocer las competencias del empleado como compromiso, trabajo en
equipo, adaptabilidad al cambio, productividad y dinamismo y energía entre
muchas
otras.
Facilita identificar las necesidades de adiestramiento, capacitación o desarrollo.
Identifica los colaboradores que se limitan a obedecer y a aquellos que
son eficaces y hacen más de lo que se les solicita.
En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las
recompensas ofrecidas. Este esfuerzo individual está dirigido, por una parte,
por las capacidades individuales y por otra, de la percepción que tiene del
vi
papel que debe desempeñar.
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA FORMACIÓN UNIVERSITARIA
5.1. EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN UNIVERSITARIA
En estos tiempos en donde la competitividad que se traduce en capacidad, y en el mejor de
los activos que puede tener un profesional, y frente a la oferta laboral en nuestro país
hace ver nuestro verdadero nivel en el mercado laboral de los que egresamos de la UNT,
puesto que se nos pide experiencia en los diversos campos en donde podríamos
desenvolvernos está más que asumido que la teoría económica extranjera está bien
conocerla pero lo más adecuado sería conocer nuestra verdadera teoría económica peruana
ya que el egresado se topa con otra realidad en donde todo gira en función al consumismo
puesto que somos un país que solo exporta materia prima no hay una industrialización que
nos permita ser la otra cara de la moneda.
Referente a la elaboración del Plan de estudios, considero que se debería
involucrar a docentes, al colegio profesional, egresados, con un cruce de
información con las universidades particulares y públicas de mayor prestigio
en nuestro país. Así mismo se debe considerar que la empresa privada y
las instituciones públicas deben participar en la opinión del requerimiento
del perfil del profesional que necesitan.
• Realizar en forma continua eventos con las empresas privadas y públicas,
basadas en visitas y charlas que permitan al estudiantado formando una
idea general en que rubro tendrá preferencia su desarrollo profesional.
• Considero importante ingresar en el plan curricular cursos referentes a la
gestión del riesgo crediticio, de mercado, operacional enfocado a los
distintos sectores de la economía.
Estos cursos son de gran utilidad en cualquier entidad ya sea pública o
privada en la cual nos lleguemos a desenvolver en el futuro ya que la
planificación y la orientación a resultados es la tendencia del mercado.
vii
Asimismo es la calidad de atención al cliente lo que nos diferencia de las
demás instituciones de la competencia y a lo que se enfocan las mismas.
• Retomar la participación en las empresas privadas por parte de la
Universidad Nacional de Trujillo, con el aporte de estudiantes para la
realización de prácticas pre-profesionales, realizando convenios para un
flujo permanente del estudiantado.
• El realizar eventos en forma continua con las empresas privadas y públicas
basadas en visitas y charlas al inicio de la carrera nos dará una visión
general de los campos, áreas y sectores de desenvolvimiento profesional;
ya que al salir de las aulas universitarias muchas veces no estamos muy
claros el rumbo a direccionarnos y si tuviéramos marcados bien estos
puntos podemos formamos desde un inicio al área interesada para una
mayor profundización del mismo.
Institucionalizar la BOLSA DE TRABAJAO para promocionar y gestionar
mejores puestos de trabajo
viii
CONCLUSIONES
1. En este capítulo se da a conocer los aporte que vengo dando a la empresa” que contempla acciones
concretas relativas a la administración de los recursos humanos en un contexto interno, y por ende una
verdadera administración de de la obras programadas cuya implementación permite hacer más eficientes
los procesos de producción de la Empresa.
•Los principales problemas que enfrentan los recursos humanos (en general) en su adaptación al nuevo
ambiente de trabajo son:
-Personales: la familia, carencia de experiencia previa, inseguridad y choque cultural.
-Profesionales: mayor carga de trabajo, mayor responsabilidad, carencia de programas de inducción
previos, diferente cultura organizacional.
-Ambientales: comida, clima, diferentes costumbres y cultura organizacional.
2. Las debilidades y fortalezas del plan de carrera utilizado por “La Empresa” en el proceso de asignación
internacional son
-Debilidades: reclutamiento, inducción, seguimiento.
-Fortalezas: selección y expatriación.
3. Las fallas identificadas en el programa de inducción aplicado por “La Empresa” son:
-Fallas: la mayoría de los trabajadores no cuenta con un programa de inducción previo, el programa de
inducción implementado por “La
Empresa” no contempla una “inducción cultural” que contribuya a la disminución del choque cultural que
enfrena el recurso humano en su asignación laboral.
4. La relación que existe entre el estado de ánimo y el impacto directo en el desempeño profesional como
trabajador es “real” ya que factores como bajo estado de ánimo, soledad, inseguridad, tensión y depresión
influyen directamente sobre el desempeño laboral.
5. Para garantizar el éxito de la gestión, es fundamental considerar este proceso como integrado y continuo,
modelo que Carlos Bustillo (1994) recomienda, ya que plantea un modelo de selección de recursos
humanos centrado en el puesto de trabajo y así lograr una eficiente gestión de recursos humanos.
6. Es necesario brindar la debida atención a cada una de las fases del proceso, para así aumentar las
posibilidades de éxito en las asignaciones laborales y garantizar la contratación de la contratista para que
permanezcan en la empresa en puestos clave que permitan difundir su nueva experiencia.
ix
RECOMENDACIONES
1.- El administrador de recursos humanos debe tomar en cuenta el orden de importancia concedido a
cada variable de acuerdo a la necesidad laboral potencial para una acertada asignación laboral.
2.- A partir del análisis de fortalezas y debilidades del plan de carrera implementado por “La Empresa” en
la actualidad, se recomienda reforzar en las etapas de reclutamiento, inducción, seguimiento y repatriación.
3.- “La Empresa” deberá contar con un “Directorio de recursos humanos” el cual es la primera herramienta
útil de selección interna de la propuesta sugerida en el presente estudio de caso. Los inventarios de
gerentes y habilidades, reforzarán al mismo directorio. Estos tres instrumentos de medición facilitarán la
tarea del Administrador de Recursos Humanos, quien analizará las exigencias del puesto, así como el
personal con el que cuenta para satisfacer el mismo.
4.- Es recomendable que “La Empresa” en su proceso de reclutamiento opte por un “reclutamiento interno”
ya que es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad del
progreso en la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para
un futuro ascenso. Cuando “La Empresa” desarrolla una política coherente de reclutamiento interno,
estimula en su personal el deseo de auto perfeccionamiento y auto evaluación constante, orientadas a
aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.
5. Los métodos de selección empleados por “La Empresa” son buenos sin embargo se recomienda
reforzarlos con una entrevista de profundidad para el candidato y su acompañante (si existe) con el objetivo
de disminuir el margen de error haciendo más objetivo el proceso de selección.
6. Es importante que “La Empresa” cuente con planes de carrera completos para Gerentes y Directivos, ya
que la correcta planeación y seguimiento del mismo disminuirá los riesgos de enviar a una tarea a un
recurso humano mal capacitado. Lo cual significará pérdidas económicas para “La Empresa” quien se verá
en la necesidad de transferir o bien liquidar a su recuso humano.
x
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. CERTO, Samuel (2011 ). “Administración Moderna”. Edit. Prentice Hall. 12° Ed.
2. CHIAVENATO, Idalberto. (2000)“Administración de Recursos Humanos”. 5° Edición. Mac Graw
Hill, México.
3. CHIAVENATO, Idalberto. (2002) “Gestión de Talento Humano”. Edit. Mc. Graw Hill, México.
4. FRED, David. (2007) Conceptos de Administración Estratégica. 5° Edición. Ed. Prentice may
Hispanoamericana S.A. México
5. HANS ULRICH. (1993) Principio de Estrategia Empresarial”.10 Ed. Librería El Ateneo.
Buenos Aires 1993
6. LLOYD,L-Byars y RUE, (2006) Gestión de Recursos Humanos”. Edit. Mc. Graw Hill 4° Ed.
7.www.gestiopolis.com.pe
8.www.monografias.com.pe