grandes errores en la gestion de proyectos

Introducción

Es dulce saborear las mieles deléxito cuando un proyecto sale apedir de boca, pero son las mete-duras de pata las que nunca se olvi-dan. En sus veinte años de expe-riencia en proyectos, Pacelli no sóloha cosechado numerosos éxitos,sino que también ha aprendido desus errores y son precisamenteestos últimos los que quiere com-partir con el lector en su libro TheProject Management Advisor: 18Mayor Project Screw-Ups, and Howto Cut Them Off at the Pass (ElConsejero de Dirección deProyectos: 18 Grandes Meteduras

de Pata y Cómo Frenarlas enMarcha)Se trata de un libro dirigido a direc-tores de proyectos con experiencia,personas que conocen a fondo lasbases de la dirección de proyectospero que sacarían buen partido delos trucos que se ofrecen en la obrapara mejorar su trabajo. Pacelli haconcebido el libro no como unvolumen más que adorne las estan-terías del despacho, sino como unaobra de consulta a la que el direc-tor de proyecto pueda referirse.Además, en la página webwww.PROJECTMANAGEMENTADVISOR.COMel lector encontrará ejemplos,informes, planes de comunicación ylistas de verificación.

Título del Libro: The Project ManagementAdvisor: 18 Mayor Project Screw-Ups, and How

to Cut Them Off at the Pass

Autor: Lonnie Pacelli

Fecha de Publicación: 24 de Agosto 2.004

Editorial: Financial Times Prentice Hall

Nº Páginas: 167

ISBN: 0131490478

Contenido

Introducción.

Pag 1

Las grandes meteduras de pata.

Pag 2

Conclusión.

Pag 7EL AUTOR: Lonnie Pacelli posee más de veinte años de experiencia en proyectosa los que se ha dedicado desde varias facetas: como director, como desarrollador,diseñador de pruebas, analista, formador, consultor y propietario de una empre-sa. En sus once años de trabajo para Accenture realizó labores de consultoría paramuchas empresas del ranking Fortune 500, entre las que destacan Motorola,Hughes Electronics y Northrop-Grumman. Durante más de nueve años enMicrosoft dirigió el desarrollo de varios sistemas internos clave, dirigió el grupode Aprovisionamiento Corporativo y fue director del grupo de PlanificaciónCorporativa.

Este libro lo puedes comprar en:

www.amazon.com

Grandes Errores en laGrandes Errores en laGestión de ProyectosGestión de Proyectos

Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: The Project Management Advisor: 18 Mayor ProjectScrew-Ups, and How to Cut Them Off at the Pass por Lonnie Pacelli, Financial Times Prentice Hall © 2004

11

The Project Management Advisor

Las grandes meteduras depata

1. No estábamos tratando elproblema correcto

Todo proyecto entraña la necesidadde resolver un problema, ya se tratede una barrera que nos impide avan-zar o de una oportunidad para haceralgo mejor. En aquellos casos en quesus consecuencias son reales y tangi-bles, las personas se preocupan deasegurarse de que el problema nollegue a aparecer y es justamenteesa claridad de metas lo que contri-buye a evitarlo. Pacelli ofrece comoejemplo de ello el síndrome delmilenio, el Y2K, que al entrar en elaño 2000 devolvería a los ordenado-res al año 1900. Se empleó tantodinero y tanto esfuerzo que, final-mente, aquel histórico 1 de enerolos contratiempos fueron mínimos. Entre las razones por las que no setrata el auténtico problema, elautor aduce que la misión no estáarticulada de forma realista, no secomprende claramente la dimensiónde la crisis porque cada grupo tienesu propia visión de la misma o por-que hay conflictos más graves yurgentes a los que prestar atencióninmediata. Se ve venir que nos acer-camos a un conflicto cuando no con-seguimos convencer al responsablede que se trata de un problemagrave y hay que hacer algo, cuandoel equipo de trabajo no sabe exac-tamente cuál es la dificultad que elproyecto pretende resolver o cuan-do el equipo se dedica a resolver losproblemas que le van saliendo alpaso (les problèmes du jour), per-diendo así la perspectiva del asunto. El autor aconseja articular clara-mente la misión, haciendo constarqué es lo que hay que hacer, cuándohay que hacerlo y cómo se mediránlos resultados. Además, consideranecesario revisitar y recomunicar lamisión durante todo el proyectopara asegurarse de que se estáhaciendo lo correcto o, en caso deque el problema cambie, modificartambién la misión. Asimismo, resul-ta vital asegurarse de que el proyec -to responde a las prioridades delpatrocinador, y en caso contrario,

reconocer sin complejos que es algoque por el momento no le interesa.

2. Diseñamos lo que no era

La mayoría de los proyectos comien-za con el diseño del producto final yen su realización se toman en cuen-ta los deseos del cliente y lo queresulta factible dadas las limitacio-nes. Cuanto mayor sea la participa-ción del cliente en el diseño, mayo-res serán las probabilidades deéxito. Sin embargo, suele ocurrirque los equipos de trabajo se apre-suran a realizar el diseño para luegodescubrir que ciertos detalles se hanhecho de forma errónea o se hanomitido por completo. Las razones por las que esto sucedeson que el proyecto no estaba deli-neado correctamente en todas susdimensiones (funcional, geográfica,organizativa y de expectativas con-cretas), no se ha dejado participaral cliente como es debido, se hapresionado demasiado al equipo detrabajo en el proyecto para que"trabaje de verdad" y muestre algoproductivo, se ha perdido algúneslabón al transformar los requisitosen diseño, existe ya un procesoautomatizado con el cual se consi-gue hacer las cosas mal más rápidoy, por último, no existen posibilida-des de realizar cambios sobre eldiseño porque en el proceso no se hacontemplado dicha posibilidad. Yase advierte que algo va mal cuandoel cliente no tiene ni voz ni voto enel proyecto, cuando se siguen losprocesos actuales sin intención algu-na de mejorarlos de cara al futuro(pues se incluirán todas las inefi-ciencias presentes), cuando losclientes no tienen claro cómo van aefectuar su trabajo con el nuevodiseño, cuando este continúa cam-biando en las etapas más avanzadasdel proyecto y cuando los clientespierden interés en el proyecto ydejan de participar. La solución pasa por invitar a la par-ticipación del cliente en su justamedida, escuchar lo que tiene quedecir, ralentizar o parar el proyectopara asegurarse de que el diseñocumple con las necesidades de laempresa y mantenerse fieles a lafinalidad del proyecto, evitando

cualquier distracción. Para elloresulta positivo fijar el alcance delproyecto haciendo constar qué cues-tiones tratará y cuáles no y obtenerel visto bueno antes de comenzar.Por otra parte, fijar unos límites setorna esencial, como también estarpreparado para cambiarlos según lasnecesidades del negocio. El autorademás aconseja, por un lado, que alo largo del camino se establezcanhitos que indiquen que se van com-pletando etapas y, por otro, que laposibilidad de utilizar prototipos seconsidere seriamente para poder asíreflejar los requisitos y modelar losdiseños del sistema o del proceso.

3. Utilizamos la tecnología

equivocada

La elección de un tipo de tecnologíau otra depende del entorno en quela empresa se desenvuelve. Sinembargo, existen una serie de consi-deraciones generales que debemostener en cuenta a la hora de tomardecisiones en materia de tecnolo-gía. En primer lugar, el autor previe-ne sobre aquellas nuevas tecnologí-as cuya eficacia no ha quedado aúndemostrada y confiesa que, perso-nalmente, siempre que puede pre-fiere aprender de la experiencia deotros que ya la hayan experimenta-do. Otro riesgo, que suele darse porejemplo con los paquetes de softwa-re, es que la tecnología no cubra lasnecesidades funcionales de laempresa, y sin embargo, asumiendoque los procesos empresariales sonsimilares en cualquier sector,alguien decida implantarla.Asimismo, puede darse el caso deelegir la tecnología adecuada y queel personal que debe manejarlacarezca de las aptitudes necesarias.Por último, podría pasar que la tec-nología no pueda hacer frente alcreciente volumen de negocios. Hay indicios de que estamos utili-zando la tecnología equivocadacuando, durante el proyecto, estano deja de fallar, cuando los clientesse quejan constantemente de ella,cuando el equipo que trabaja en elproyecto tarda más de lo debido ensolucionar problemas y cuando seescuchan promesas de que unadeterminada función aparecerá "en

22


la próxima versión", pues podría serasí pero también, más interesado envender, el fabricante se esté com-prometiendo primero para averiguarcómo hacerlo después. El autor recomienda probar la tec -nología hasta asegurarse por com-pleto de que va a funcionar, tenerclaro que el personal cuenta con lasaptitudes necesarias para trabajar ydesarrollar la tecnología y que, si seaprecia de forma patente que estano va a funcionar, se abandone elproyecto cuando aún se esté a tiem -po, ya que por muy poco deseableque resulte, es mejor reaccionar deeste modo mientras aún se puedeque permitir que el cliente se veaafectado.

4. No diseñamos una buena

agenda para el proyecto

Al diseñar una agenda de ejecucióndel proyecto, en ocasiones se igno-ran pasos fundamentales o no seasigna suficiente tiempo a determi-nadas tareas. En consecuencia, laagenda luce muy bien sobre elpapel, pero se aleja peligrosamentede la realidad. Esto suele sucederbien cuando es demasiado detalla-da, bien cuando los detalles escase-an, o cuando no refleja la relaciónde dependencia entre las distintastareas; también cuando el proyectodura demasiado tiempo, cuandoalgunas de las tareas no producenresultados útiles y cuando el equipono comprende el plan. Se empezaráa comprobar que algo ha fallado enla elaboración de la agenda cuandolas tareas no se completan a tiempoo cuando los miembros del equipono son conscientes de que deberíanestar trabajando en una tarea con-creta. La solución consiste en revisar laagenda de ejecución del proyecto:definir con claridad las tareas y asig-nar a cada una el tiempo necesarioy reflejando la interconexión exis-tente entre ellas. No vale la penahuir enterrando la cabeza como elavestruz: es más eficaz revisar laagenda con los miembros del equipoy escuchar su opinión con el fin deevitar alejarnos de la realidad. Porotra parte, el autor advierte delpeligro de complicar las relaciones

de dependencia entre tareas, puesexisten directores de proyecto quese empeñan en hacerlas siemprecorrelativas, sin verificar previa-mente si realizarlas en paralelo es ono factible. Por último, en esta sec-ción Pacelli insiste en la cuestión desubrayar las tareas que deben sercompletadas en las próximas una odos semanas, pues sabe por expe-riencia que se dan casos de miem-bros de equipo que, por falta de cos-tumbre, no saben leer las agendasde ejecución. En estos casos, sumétodo consiste en enviar informesde situación o e-mails individualesrecordando qué es lo que hay querealizar y cuándo. Entre algunos de los útiles trucosque presenta están el no olvidar quetodas las actividades de bajo nivelse asignen a alguna persona y queestas no duren más de cuarentahoras, dividir el proyecto en fasesque no excedan los tres meses deduración, conocer el orden de eje-cución de las tareas de principio afin y asegurarse de que el equipoestá permanentemente al tanto dela evolución del plan de acuerdo conla agenda.

5. No contábamos con el patro-

cinador adecuado

A juicio de Pacelli, resulta críticocontar con el apoyo de un patroci-nador desde el principio. Esta perso-na se caracteriza por sufrir directa-mente las consecuencias del statuquo y se beneficiaría enormementede la realización del proyecto. Haparticipado activamente en la ela-boración de la misión del proyecto,tiene autoridad para tomar decisio-nes o reasignar recursos de otrosproyectos con el fin de completaruno determinado, está dispuesto adefenderlo frente a terceros y a reu-nirse periódicamente. Además delpatrocinador, Pacelli estima muybeneficioso el contar con un comité-timón formado por directores clavede la organización, encargados detomar decisiones en torno a cuestio-nes que el equipo de trabajo nopuede resolver, eliminar las barrerasa un proyecto, respaldar los cambiosque el proyecto produzca en la orga-nización, asesorar y guiar al equipo

de trabajo sobre aspectos clave deldiseño e implementación del pro-ducto, apoyar al director de proyec-to en la consecución de recursos yhacer recomendaciones al patroci-nador sobre asuntos que superen lapropia autoridad del comité. Que no se ha seleccionado al patro-cinador adecuado se hace evidentecuando dicha persona no puedecumplir nuestros propósitos tantopor ostentar un cargo demasiadoalto como demasiado bajo en lajerarquía organizativa. Igualmente,cuando le sobrecargan cuestionesque podría resolver el comité-timón, cuando hay que reunirse conél demasiado o demasiado poco ocuando se comprueba que tiene quehacer un esfuerzo para lograr com-prender el proyecto. Otros signoselocuentes son la cancelación fre-cuente de reuniones, ausencia derespuesta a los e-mails, la no devo-lución de llamadas, etc., sea todoello por desinterés, por sobrecarga oporque no se cuenta con su respaldofrente a la dirección. Evitar esta trampa implica ponerse ala busca de un patrocinador intere-sado, bien informado y activo a lahora de brindar su apoyo, que acla-re sus expectativas respecto al pro-yecto y escuche y comprenda conclaridad qué es lo que se precisapara que el proyecto obtenga bue-nos resultados. En caso de llegar aretirar su apoyo al proyecto, debe-ría haber quedado establecido deantemano la posibilidad real de queeste llegue a paralizarse por com-pleto.

6. El equipo no congeniaba

Al igual que una orquesta, un equipode trabajo bien estructurado esaquel en el que cada miembro com-prende su papel en la ejecución delproyecto y lo desempeña de formaadecuada. La orquesta que es elequipo de trabajo desafina cuandola organización del proyecto no esclara y los papeles no están bien tra-zados, cuando se producen diatribasentre sus miembros y se culpan enpúblico de los errores, cuando no secuenta con un lema que actúe comoun mantra y guíe toda acción, ycuando no se responsabiliza a los

33


miembros del equipo de trabajo porla ejecución del proyecto ni el equi-po celebra las victorias como debie-ra. Signos que advierten de ello sonla confusión reinante en el equipode trabajo respecto a las tareas quecada miembro debe realizar, las dis-cusiones improductivas y la falta decooperación entre los partícipes delequipo. Dar un vuelco a la situación pasa porreunir a puerta cerrada al equipo detrabajo hasta que cada elementovuelva a su sitio, o sacarlo del lugarde trabajo para congregarlo en unambiente más distendido que ofrez-ca la posibilidad de una charla amis-tosa sobre el proyecto. Puede queuno de los participantes se compor-te de manera conflictiva y estéarruinando el trabajo, lo que obligainexcusablemente a un encuentrocara a cara que solvente el proble-ma lo antes posible. Es fundamentalque el director de proyecto funcionecomo un elemento aglutinador y defuerza, lo que no quita que el humortenga también un sitio en la misióny un director sea capaz de reírse desí mismo.

7. No involucramos a la gente

adecuada

Seguramente en su carrera comodirector de proyecto alguna vez sehaya cruzado con alguna personaque, al no ser incluida en el proyec -to, ha provocado la ruina del mismoo, al menos, ha conseguido ralenti-zarlo. En todo proyecto existen dostipos de partes interesadas. Una sonlos clientes a los que ayudamos yotra los proveedores que nos ayu-dan. Los primeros son los que juzga-rán el producto en último término;los segundos son bastante variados(personal técnico, consultores, pro-veedores de software, etc.). Al dise-ñar el proyecto, debemos reflexio-nar seriamente sobre las personasque deben tomar parte en el mismo. Sucede que no hemos involucrado ala gente adecuada cuando no existeuna definición clara de quién es elcliente, cuando no se recurre a per-sonas que podrían contribuir con suayuda a asuntos específicos del pro-yecto y cuando no se ha identificadoa aquellos que pueden catapultar el

proyecto hacia el éxito o el fracaso,con el fin de manejar sabiamentenuestra relación con ellos. Podemosadvertir que no vamos por buencamino cuando partes interesadas,ajenas al proyecto, hacen demasia-das preguntas, o cuando se presen-tan en la reunión partes interesadasque no habían sido invitadas o cuan-do tardamos más de la cuenta enresolver determinados aspectos delproyecto. Lo más aconsejable para salir delcírculo es recurrir a una comunica-ción permanente e ininterrumpida.En lugar de adoptar la postura delllanero solitario, es recomendablerecurrir a alguna persona que nosayude a salir del atolladero, quizá elpropio patrocinador. Asimismo,debemos estar abiertos a realizarajustes en el enfoque y alcance delproyecto si advertimos que nohemos incluido desde el principio alas partes interesadas más conve-nientes.

8. No comunicamos adecuada-

mente lo que estábamos

haciendo

Un buen plan de comunicacióndebería parecerse a los anuncios detelevisión que son capaces de con-densar en treinta segundos el cono-cido principio de marketing AIDA(Atención, Interés, Deseo y Acción).Elaborar y ejecutar un plan decomunicaciones sólido va a resultardeterminante para que el proyectoalcance buenos resultados. Paraello, lo primero es identificar alpúblico objetivo y definir qué es loque van a necesitar de nosotros, conqué frecuencia y cómo se lo vamos adar. A juicio del autor, los mejoresplanes de comunicación comienzancon una matriz de comunicacionesque se plasma en una sola página.La matriz refleja claramente elpúblico objetivo, el tipo de comuni-caciones que este va a recibir, elpropósito de la comunicación, quiénla emite, la frecuencia con que serealizarán las comunicaciones y elmedio que se utilizará (e-mail, reu-nión u otros). En cuanto al contenido de la comu-nicación, debería trasladar el obje-

tivo con el menor número de pala-bras posible ajustándose al públicoque va a recibirlo, utilizar el medioadecuado y expresar claramentequé se espera que haga el receptor.El autor confiesa su preferencia porel correo electrónico personalizadoy su costumbre de incluir la infor-mación en el cuerpo del mensaje,nunca en archivos adjuntos. Entre las razones de una comunica-ción defectuosa destacan el no defi-nir con claridad al público objetivo ono circunscribirse a él adecuada-mente, diseñar un gran plan decomunicaciones que no se sigue oque la comunicación no la lleve acabo la persona adecuada. Los indi-cios de que algo no marcha bien sonlas preguntas que el público objeti-vo hace sobre cuestiones que ya hansido explicadas, la repetición de unamisma pregunta desde diferentesfuentes o el no obtener respuesta alas peticiones que se formulan alpúblico objetivo, pues ello significaque no están leyendo el correo niescuchando los mensajes que se lesdirigen.

9. No prestamos atención a los

riesgos del proyecto, ni a las

cuestiones de administración

En todo proyecto se dan riesgos yasuntos varios. Ciertos riesgos, porlo general, ya se conocen al comen-zar el proyecto y otros pueden sur-gir en un momento determinado opersistir hasta el final. Su peligroradica en que pueden influir en elresultado del proyecto si se convier-ten en realidad. Para salir bienlibrados, debemos a toda costaintentar prever los riesgos, definien-do aquellos que supondrían unaamenaza seria para el proyecto ypreparando estrategias para hacer-les frente. Los "asuntos", por suparte, se diferencian de los riesgosen que no se pueden prever y nopersisten durante todo el proyecto,aunque al igual que estos requierenque la dirección tome medidas. El peligro que riesgos y asuntos delproyecto suponen no se ha calibradoadecuadamente cuando no se haelaborado una lista de todos ellos,no existe un plan para hacerles fren-

44


te cuando surjan y no se cuenta conuna persona que pueda resolverlos,si es que el patrocinador y el comi-té-timón no han sido consideradoscomo salvavidas para casos de nau-fragio. De manera que todas estascarencias deberán ser subsanadas siqueremos salir airosos.

10. El proyecto costó mucho

más de lo que se esperaba

En algunos proyectos se invierte másdinero de lo previsto y, aunque elloredunde en beneficio de los mismos,dado que sus resultados tambiénmejoran más de lo esperado, la cre-dibilidad del director de proyectopuede quedar en entredicho al nocumplir lo prometido desde el puntode vista económico. El director deproyecto debe saber manejar supresupuesto de forma que las varia-ciones temporales no afecten alresultado final, para lo cual esbueno estimar tanto la variaciónactual como la variación total alcompletar el proyecto. Sin embargo,a veces ocurre lo inevitable: eldirector aún no posee suficienteexperiencia para ajustar las varia-ciones finales, los recursos que seutilizan no son los mismos para losque se había realizado el presupues-to o no se preparó un fondo deemergencia. Hay situaciones en lasque no queda otro remedio que soli-citar más fondos, en cuyo caso esaconsejable que el director de pro-yecto tenga una versión clara de loshechos, verifique si se pueden hacerrecortes y cuente con una estima-ción realista y creíble del gastofinal. Algunos indicios de que se va a reba-sar el presupuesto inicial son elaumento de las variaciones a medi-da que el proyecto avanza, el tenerque realizar trabajos inesperadosque no habíamos presupuestado y elno saber qué cantidad del fondo deemergencia hemos consumido ni enqué lo hemos empleado Afrontar sin contemplaciones lasituación actual de costes es lo máseficaz para superar este atolladero,comprobando en qué puntos sepuede ceder para completar el pro-yecto y, en caso de tener que solici-tar más fondos, hacer los cálculos

de manera que ello se repita elmenor número posible de veces.

11. No comprendimos ni infor-

mamos del progreso de acuerdo

con el plan

Cuanto más conciso sea un informede situación, más eficaz resultarápara comunicar con claridad a todaslas partes interesadas en qué puntodel proyecto nos encontramos. Conel paso de los años, Pacelli ha apren-dido a centrarse en cuatro áreasclave de gestión: el programa, losriesgos, los imprevistos y los costes.El lector puede encontrar ejemplosde cómo el autor plasma estas cua-tro áreas en sus respectivos docu-mentos en www.projectmanage-mentadvisor.com . Por otra parte, elautor considera una perfecta utopíaaquel proyecto en el que todo sedesarrolla según lo planeado, no seproducen problemas de costes niimprevistos en la gestión y ningunode los riesgos identificados llega aproducirse. Pacelli da una gran relevancia tantoal orden en que se realizarán lastareas, como al tiempo que se tar-dará en completar cada una deellas. En su opinión, comprender eldetalle significa conocer qué activi-dades de bajo nivel, cuya duraciónes inferior a las 40 horas, se puedenasignar a una sola persona. Para él,resulta fundamental actualizar elprograma reflejando todos los avan-ces, pero sin acosar al personal paraque informe sobre la situación desus tareas. Por otra parte, es esen-cial ser realistas al evaluar lo que eninglés se suele denominar con lassiglas ETC (Estimate To Complete),que hace referencia al trabajo quese necesita para completar unatarea. Tras integrar el ETC de lastareas en el programa y haberdeterminado el adelanto o retrasorespecto a lo establecido, el autorsuele organizar una reunión de laque sale un informe de situación.Pacelli expresa su preferencia porcelebrar dichas reuniones con unaperiodicidad de dos veces por sema-na y, además, siempre solicita laasistencia de un representante decada uno de los papeles asignados.

De entre las razones por las que nose comprendió ni informó del pro-greso realizado según el plan,Pacelli señala el error de no llevarun registro de aquello que se ha rea-lizado o no mantenerlo actualizado,no celebrar las reuniones semanalesni preparar, en consecuencia, losinformes de situación y, por último,no tomar medidas inmediatas cuan-do surge un problema. Todo elloderiva en situaciones anormales enlas que los miembros del equipo detrabajo u otras partes interesadasinterrogan con frecuencia sobre elavance del proyecto, o que ante laaparición de un problema nadietenga claro quién debe resolverlo nila fecha límite para hacerlo.Observar una actitud realista y man-tenerse ojo avizor ante los proble-mas que en cualquier momentopodrían hacer su aparición, ademásde realizar un seguimiento continuopegados al terreno, son la clavepara salvar escollos de este tipo.

12. Intentamos hacer demasia-

do

El deseo de "complacer al cliente",aquello para lo que algunos llegan aprometer imposibles, es una de lasrazones por las que con frecuencialos proyectos fracasan. Algunos secomprometen a hacer mucho másde lo que es sensato y llegado elmomento cumplen poco, mal y adestiempo. Es cierto que las culpaspueden repartirse entre los clientescon deseos poco realistas o directo-res de proyectos demasiado ambi-ciosos. De cualquier modo, se llegaa una situación en la que el trabajoacaba sobrepasando todos los lími-tes, pues el alcance del proyecto nose ha calibrado de forma adecuada,el equipo de trabajo no sabe cuándodebe poner fin a su tarea o, peoraún, se intentan rellenar las horasdisponibles con trabajo adicional yentonces la gota colma el vaso. Prestando una fina atención, puedeadvertirse que algo no marcha biencuando, una vez congelado el diseñodel producto, se oyen excesivos des-iderativos del tipo "si el productopudiera hacer tal o cual cosa...".Para evitar caer en la trampa, con-solidemos el alcance del proyecto,

55


aprendamos a decir y mantener un"no" y revisemos programa y presu-puesto para poder acomodar losimprevistos que pudieran surgirmodificando el alcance del proyec -to.

13. No realizamos suficientes

pruebas

Los simulacros de incendios sonejemplos de pruebas que tienen porobjeto asegurarse de que todo aque-llo que tiene que suceder, sucede taly como se planea. Sin embargo,como consecuencia de dedicar exce-sivo tiempo a las tareas previas a laspruebas, en muchos proyectos laspropias pruebas suelen condensarseo restringirse. A veces la situación sesolventa asignando recursos extraor-dinarios de forma que las pruebas sepuedan realizar más rápidamente yasí ganar tiempo, pero en ocasionesno queda otro remedio que saltarselas pruebas y, al final, es al cliente aquien le toca sufrir las consecuen-cias.A juicio del autor, los mejores planesdefinen los tipos de pruebas que sedeben efectuar (de unidad de pro-ducto, de resistencia, de aceptacióndel cliente), dividen el proceso deprueba en fases o ciclos, hacenconstar qué resultados se esperalograr para demostrar con contun-dencia que la prueba ha sido unéxito y, asimismo, especifican laspersonas, tiempo y recursos necesa-rios para llevar a cabo las pruebas.Puede preverse un fracaso sin palia-tivos cuando no existe un plan depruebas, cuando sí existe pero no sesigue, cuando no se ha definido conclaridad cómo se medirá el éxito,cuando no se ha incluido al clienteen el proceso de pruebas y cuandoel equipo de trabajo da por supues-to que algo funcionará sin haberloensayado previamente. Es entoncescuando las pruebas de productocomienzan más tarde de lo que pro-yectábamos, cuando el clienteencuentra dificultades que el equi-po de trabajo debería haber detec -tado mucho antes de que aquél lasencontrara o, finalmente, cuandoestando a punto de finalizar laspruebas según lo planeado, no sehan logrado buenas calificaciones

para los criterios establecidos. En los casos en que excesivos con-tratiempos vayan apareciendo enesta fase, el autor aconseja retroce-der a una fase anterior del procesode pruebas para cerciorarse de queno todo es producto de un fallo pre-vio. Uno de sus trucos es hacer quetodo el equipo se concentre en con-seguir una meta en un tiempo deter-minado de forma que todos seesfuercen en pasar las pruebas. Perosi los obstáculos que surgen acabanpor casi impedir la continuación delas pruebas, lo más sensato es aban-donarlas. El autor reconoce que espreciso un gran coraje para dar estepaso, pero aun así, es mejor renun-ciar a las pruebas que terminarfabricando un producto mediocre.

14. No supimos adiestrar al

cliente

En determinados proyectos (comoen los de tecnología) el adiestra-miento del cliente es un componen-te fundamental, mientras que enotros (como en la construcción deviviendas) supone un elementosecundario. Desarrollar y llevar acabo un programa de formación declientes resulta beneficioso a lahora de reducir el apoyo que elcliente necesitará cuando comiencea utilizar el producto, así como paradespejar sus dudas y temores altiempo que se fomenta una imagenpositiva del producto. Las principales causas de fracaso enla formación de clientes son el notener claro quién necesita la forma-ción, centrarla demasiado en el pro-ducto sin tener en cuenta el contex-to empresarial ni los cambios depolítica, desarrollar un tipo equivo-cado de formación o hacerla dema-siado teórica relegando la práctica aun segundo plano, emplear a unosinstructores que comprenden el pro-ducto pero no el negocio (siendo asíincapaces de ganarse al cliente) y,por último, los fallos constantes delproducto mientras el cliente recibela formación. Enseguida acabará poradvertirse que los clientes empiezana faltar a las sesiones formativas oque, acudiendo a ellas, continúanestancados y sin saber cómo utilizaro sacar partido del producto.

La formación tiene que hacerse ecode las necesidades reales, ha de serrelevante y tiene que ofrecerse enel momento adecuado. Los miem-bros del equipo de trabajo deberíantomar parte en el programa de for-mación y el feedback sobre la cali-dad de la instrucción tendría que serinmediato, de modo que las sesionespuedan detenerse y rediseñarse si sedetecta que algo no funciona de lamanera esperable.

15. No tiramos del enchufe del

proyecto cuando deberíamos

haberlo hecho

En opinión del autor, una retirada atiempo es una victoria, y sabercuándo ha llegado ese momento esun arte que el director de proyectodebe cultivar, pues contribuye acimentar su reputación de personaobjetiva, racional y digna de credi-bilidad. Algunas de las razones parasaltar del tren son saber que elbeneficio del proyecto no se mate-rializará, que los costes se han vuel-to bastante superiores a lo que seesperaba, que otros proyectos sonmás urgentes o que el diseño pro-puesto no responde a las necesida-des del cliente. Para el autor, ladecisión de detener un proyectodebe tomarla todo el equipo, enca-bezado, eso sí, por el director deproyecto. Se puede llegar a esta situacióncuando no se fijan unos puntos deverificación a lo largo del caminopara determinar si se van a cubrirlas necesidades del cliente al costeestipulado y en el tiempo prometi-do, o cuando el equipo aún esperaun milagro que salve un proyectoatacado por una enfermedad termi-nal. Que algo no marcha bien puedepercibirse cuando el cliente o patro-cinador del proyecto pierden elinterés en el mismo, cuando cambiael patrocinador, cuando se generansituaciones de gravedad que puedenterminar con el proyecto o cuandosu viabilidad comienza a generarcierto escepticismo en el cliente, enel patrocinador o en otra parte inte-resada. Por ello, y para evitar llegar a estasituación, establecer puntos de veri-

66


ficación que confirmen que el pro-yecto va por buen camino es esen-cial, tanto como la determinaciónde frenar un proyecto cuando sedetectan elementos serios que loatenazan sin esperanza de continua-ción.

16. Tropezamos en la línea de

meta

Una de las meteduras de pata quemás cuesta asimilar en un proyectoes que todo vaya por buen camino yde pronto, justo al final, sucedaalgo que lo eche por tierra todo,casi a modo de castigo divino porhaber cantado victoria demasiadopronto. Es por ese motivo que elautor ha aprendido que, durante lasúltimas semanas del proyecto, escuando menos hay que bajar laguardia, cuando más que nunca hayque estrechar las comunicaciones yresolver cualquier imprevisto quesurja. Entre los motivos por los que algodescarrila en el último momento seencuentra el que alguien realiza uncambio de última hora en el produc -to, y ese cambio tiene efectossecundarios que repercuten enalgún otro punto. Otra explicaciónse encuentra en el exceso de pre-sión que se suele ejercer sobre elequipo para terminar el proyectocuando aún no se está listo paraello, llegando incluso a interferir enla comunicación entre los miembrosdel equipo. Puede empezar a suce-der que de pronto comience unareasignación de los partícipes aotros proyectos o que los clientes sepongan a solicitar cambios de últimahora que no son esenciales para elproducto. Ante estas señales de con-fusión solo cabe mantener la pers-pectiva, reanudar la comunicaciónentre los miembros del grupo y esta-bilizar el producto rechazando todocambio que no sea absolutamentenecesario.

17. El vendedor no cumplió con

lo que debía

Existen momentos embarazosostanto para el cliente como para elvendedor, como por ejemplo aquel

en que se descubre que lo que sehabía prometido no se va a cumplir,con lo cual el vendedor pierde sucredibilidad, los beneficios en elcontrato actual y la posibilidad dehacer negocios en el futuro, mien-tras que, por su lado, el cliente hamalogrado su tiempo y su dineroporque el producto no está listo. La metedura de pata es achacable alvendedor cuando exagera las pres-taciones del producto o recurre a latáctica del anzuelo, proponiendo alcliente algo que luego habrá quecambiar con el fin de cumplir con loprometido. Signos que nos permitenver que algo no marcha como debe-ría son que el vendedor no cesa deretrasar las fechas, libera a gentedel proyecto antes de lo que se anti-cipaba, intenta vender más utilizan-do para ello a los miembros delequipo de trabajo, su tarea no cum-ple con las expectativas fijadas outiliza personal sin experiencia paralabores que requieren de ella. La forma de anticiparse a estos con-tratiempos es solicitar del vendedorque emplee personas con la cualifi-cación necesaria o, en su defecto,formarlas para que puedan cumplircon su misión como es debido,nunca dejar de realizar controlesperiódicos, frecuentes y detallados,contener las ambiciones del vende-dor cuando este descuida nuestroproyecto y asegurarse de que seesfuerza en sacarlo adelante, recor-dándole, si es necesario, que conello también él saldrá ganando. Ensituaciones límite, nunca hay quedudar en sustituirlo.

18. No teníamos un plan B por

si el producto fallaba

En opinión del autor, es esencialtener un plan de contingencia listopor si las cosas se tuercen, con el finde que todo el equipo sepa cómoreaccionar y el cliente sienta con-fianza. Al elaborar el plan de con-tingencia hay que tener en cuentaqué tipo de implementación se utili-zará. Podemos enumerar tres: la BigBang o cambio radical, la implemen-tación por fases y la implementa-ción en paralelo. Los mejores planesde contingencia delinean claramen-

te tanto los problemas que podríansurgir, como los cursos de acción queseguir en cada caso. De todosmodos, lo más importante es quemiembros del equipo, partes intere-sadas y patrocinador estén deacuerdo sobre las medidas que cadatraba requiere. A pesar de todo, nodeja de ser sorprendente que uno delos "descuidos" más frecuentes seala inexistencia de un plan de contin-gencia o que, en caso de existir, seignore y no se sigan sus directrices. Pacelli subraya que la responsabili-dad del director de proyecto no ter-mina cuando el producto está enmanos del cliente, ya que a estepodrían asaltarle diferentes génerosde dudas. Por ello, un director deproyecto no debe retirarse hastaque el cliente esté en condicionesde utilizar con soltura el nuevo pro-ducto. No es extraño el hecho deque los clientes sigan teniendo pre-guntas sobre qué pasará si la imple-mentación del nuevo producto nofunciona, o bien que el equipo detrabajo no sepa qué hacer si lascosas no salen bien. Son evidenciasde que desarrollar un plan de con-tingencia y ponerlo a prueba no esalgo que pueda pasarse por alto.Para finalizar, un cliente no debe serabandonado hasta que no se sientacompletamente seguro frente alnuevo producto.

Conclusión

Pacelli presenta y analiza dieciochograndes meteduras de pata, aunqueno cabe duda de que existen muchasmás. Antes de finalizar su obra, elautor coloca frente a frente a undirector de proyecto y a un directorde orquesta, cuyas misiones sonlograr que todos los recursos inter-accionen de la forma más armoniosaposible. Las decisiones de amboshan de ser las más apropiadas paraque sus respectivos fines lleguen arealizarse, aunque muchas de esasresoluciones no siempre habrán deser bien acogidas. Disfrutar en eltrabajo y emplear la risa hacen elcamino más llevadero y mantienenal equipo unido en los buenos y enlos malos tiempos.

77

grandes errores en la gestion de proyectos

Documents