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Gran expectativa viene causando la CumbreMicrofinanciera que se realizará en el Cusco
Director: César Sánchez Martínez www.microfinanzas.pe
“Vida y misericordia me concediste, y tu cuidado guardó mi espíritu” (Job 10:12)
Periódico fundado el 12 de mayo de 2007
Edición Internacional | Febrero 2017 | Perú - N° 154
www.facebook.com/microfinanzas.pe
GESTION | 2El liderazgo implicadesarrollar una buenacomunicación para impactar en el público.
SEMINARIO INTERNACIONAL DE MICROFINANZAS 2018. A pocas semanas de realizarse en Urubamba el Seminario Internacional de Microfinanzas, esta cumbre mundial está causando gran expectativa. Efectivamente, del 26 al 28 de abril de 2018, se realizará en la ciudad inca de Urubamba esta cumbre con la participación de representantes de los diversos ámbitos de las microfinanzas mundiales. Un logro más que realiza la Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito en coordinación con la Caja Cusco.
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IARIO
CERTEZA
ACTUALIDAD | 6Los principios éticosdel analista o asesorde créditos, ayudará a tener una cartera sana.
PANORAMA | 10La importancia del proceso crediticio y la política de cobranzas en las organizaciones peruanas.
En el Valle Sagrado de los Incas se realizaráel Seminario Internacional de Microfinanzas
Director: César Sánchez Martínez www.microfinanzas.pe
“Y también que es un don de Dios que todo hombre coma y beba, y goce el bien de toda su labor.” (Eclesiastés 3:13)
Periódico fundado el 12 de mayo de 2007
Edición Internacional | Enero 2018 | Perú - N° 153
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GESTIÓN | 2
El liderazgo implicaasumir compromisosy saber tomarbuenas decisiones.
CUMBRE MICROFINANCIERA. Del 26 al 28 de abril de 2018, se realizará en la ciudad inca de Urubamba, a sólo una hora en tren hacia la ciudadela de Machu Picchu, el Seminario Internacional de Microfinanzas 2018, que la Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, desarrollará este año. Destacadas personalidades de la industria microfinanciera y de organizaciones mundiales estará en el Perú, participando de este certamen global. La crema y nata de las microfinanzas de América Latina se reunirán una vez más en el Cusco.
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IARIO
CERTEZA
ENFOQUE | 6
SUPLEMENTO DEL PERIÓDICO CERTEZA | ENERO 2018 | Perú - Nº 003
PASAPORTE
TURISMO &GASTRONOMÍA
KingstonLa Plaza de la Emancipación.
SacsayhuamánLa fortaleza incaica.
SancochadoGastronomía peruana.
Pisco SourLa bebida del Perú.
¿Se pretende apoyaral cooperativismoo detener su débildesarrollo?
FIESTA | 8
La Caja Cusco celebra 30 años
MEDIOS Nuevamente el periódico CERTEZA y el suplementoMICROFINANZAS estarán realizando la cobertura de la Cumbre en el Cusco.
Director: César Sánchez MartínezEditor General: Héctor Kuga Carrillo.Redactora: Ruth Vera CastilloColumnistas: Alfonzo Muñoz Canales, Ricardo Ochoa Alburqueque, Eduardo Gil Mora, Janet Mogollón Pérez, Piero Mogrovejo Guevara.Corresponsales: Martín Páez Molina (Buenos Aries), Regina Sánchez (Montevideo)
Edición Internacional Nro. 154 / Febrero 2018NOTAS DE PRENSA: [email protected]
Editor Digital:Antonio Machuca Ortiz
Fotografía:Teo Flores Q.
Nikolle Paredes Zegarra Editor Gráfico:
Yamil Rodriguez Florez
se tiene del éxito personal depen-de mucho, no sólo del esfuerzo y sacrificio, sino también de la ima-gen pública que se proyecta. Las actitudes, conductas y habilidades serán la carta de presentación de las personas. Actualmente, muchos gu-rúes de la administración moderna y liderazgo personal utilizan a las re-laciones públicas como herramienta para fomentar una actitud mental positiva. La globalización ha roto muchos paradigmas, entendiéndose que un paradigma es una teoría, ex-plicación o modelo de alguna cosa. Las relaciones públicas han permi-tido que la empatía y la percepción sean vistas ahora desde otra óptica en el campo de la comunicación so-cial.
Los psicólogos de la comunica-ción han investigado diversas con-ductas acerca del impacto que tiene la aplicación de las relaciones públi-cas en diversos públicos. Para algu-nas personas un símbolo puede re-presentar una cosa, pero para otras, todo lo contrario. Dependerá mucho del tipo de paradigma que hemos adoptado o creído. Todos nosotros tenemos mapas en la cabeza, que pueden clasificarse en dos catego-rías principales: mapas del modo en que son las cosas o realidades, y ma-pas del modo en que deberían ser. Sin embargo, desde esta perspectiva no todos los cambios de paradigma siguen la misma dirección positiva. Si bien es cierto que todo cambio genera poderosas transformaciones, también es real que nuestros para-digmas, correctos o incorrectos, se-rán siempre las fuentes de nuestras actitudes y conducta, y en última instancia de nuestras relaciones con
El liderazgo es comunicarse bienlos demás.
De ahí la importancia de cam-biar los paradigmas para bien. No todos los cambios de paradigma son rápidos, dependerá mucho del nivel académico de la persona y de la abstracción que ésta tenga de la realidad concreta.
¿Ahora, un paradigma es bueno o malo? En la mayor parte de las personas cuando los paradigmas es-tán basados en principios, entonces son buenos. Pero, sí solamente tie-nen sus fundamentos en la tradición o costumbres, entonces podrían li-mitar la visión de futuro de la perso-na. Un paradigma es la fuente de la que fluyen actitudes y conductas. Es como un par de lentes que afecta el modo en que vemos las cosas.
Muchos principios son como los faros. Son leyes naturales que no se pueden quebrantar. De ahí la necesi-dad de tener primero buenos princi-pios para después exigir o compren-der a los clientes. Un buen negocio o buena relación amical dependerá mucho de cómo usted trata a su in-terlocutor. Tal vez, puede vender un producto ahora o ganar una conver-sación, pero perderá a un amigo o cliente toda su vida. Lo más impor-tante, no es vender ahora, sino ga-nar un cliente para toda la vida del negocio. Revise cuáles son sus prin-cipios y percepciones, y póngalas en práctica cada vez que converse con un potencial cliente.
Desde los tiempos antiguos ya se hablaba de principios morales que no se pueden violar. Estas normas son más principios que paradigmas. Por ejemplo, la bondad, rectitud, in-tegridad, honestidad, dignidad, ser-vicio, paciencia, entre otras virtudes son principios que incluso pueden derivarse en paradigmas. Lo que se requiere es que el emprendedor sepa más de principios y lo practique para asegurarse mejores prácticas empresariales para el negocio.
¿Ahora cómo aterrizamos lo es-crito líneas arriba a la realidad per-sonal y social? Escribir acerca de la buena comunicación, no sólo es un reto para quienes desarrollan di-versas estrategias de comunicación,
sino también para que los responsa-bles de las diversas organizaciones comprendan la importancia de usar esta herramienta para lograr me-jores relaciones amicales, ventas, logros, etc., especialmente aplican-do los principios de las relaciones públicas.
En un mundo cada vez más glo-balizado, las personas deben cono-cer la importancia del manejo de la imagen en las organizaciones, inclu-yendo a las empresas. Toda organi-zación es abstracta y sólo funciona mediante las decisiones de las per-sonas, de tal manera que la empre-sa será el fiel reflejo de la visión y misión que tengan los responsables. La imagen de la organización no sólo depende del líder, sino de todos quienes trabajan en la institución.
En estos tiempos globales la di-námica de la gestión empresarial ha variado notablemente, y casi los mismos principios de estrategias y tácticas de guerras convencionales, ahora son válidos para confeccionar programas de desarrollo organiza-cional. En el caso de las relaciones públicas por ser una de las herra-mientas que usan las organizaciones para ganar o fortalecer mercados, posicionar productos y servicios, tener mayores ventas y alcanzar un excelente prestigio, también ha sido influenciada por el proceso de glo-balización de los tiempos actuales.
Las diversas estrategias de la comunicación social son las herra-mientas que utilizan las personas para lograr un efecto u opinión fa-vorable para determinadas causas en las organizaciones. Las relacio-nes públicas no son estrategias ex-clusivas de la actividad empresa-rial, sino de todas las instituciones que trabajan con diversos públicos. Las relaciones públicas como he-rramienta utilizan a la imagen para construirla en primer lugar, y luego para posicionarla entre los públicos. Para lograr sus objetivos, en las rela-ciones públicas se utiliza “insumos” como la empatía, las percepciones y los paradigmas.
¿Qué es la empatía? Simplemen-te es el puente de la comunicación social. Es ponerse en el lugar de los
otros. Es decir, estar al otro lado de la orilla y ver el panorama que no se ve desde determinada posición. Cuando se considera a los demás, quiere decir que se están colocan-do las bases para la “convivencia y equidad entre los seres humanos”.
Todo empresario o emprendedor debe ponerse en el lado de sus clien-tes o públicos y ver qué necesidades tiene para satisfacerlas.
Si hay algo que más hacemos es comunicarnos con otros. La empa-tía es un término poco común que llevado a la práctica permite ahorrar tiempo y dinero, y ser “eficiente” al relacionarnos con los demás. La empatía ayuda a fortalecer las relaciones interpersonales. El em-prendedor debe tener en cuenta este principio al relacionarse con sus públicos. En el caso de quienes tienen empleados, deben tratar a los demás como quisieran ser tratados. Esto también ayuda a generar un adecuado clima laboral, e incluso, puede mejorar la eficiencia de los trabajadores. No olvidemos que el desarrollo de los hábitos en el nivel personal constituye la base para la efectividad organizacional.
El emprendedor, al relacionar-se con sus clientes debe tener en cuenta el nivel cultural y académi-co de ellos. No todos los clientes son iguales. Ponerse en el lugar del cliente también ayudará a mejorar la calidad del producto o servicio de las organizaciones. Sin embargo, es importante saber qué “piensa” el cliente. “Pensar” no es lo mis-mo que opinar. Cómo se dice en el Perú, una cosa es con guitarra y otra con cajón. Las percepciones son importantes. Cuando se aplica una estrategia de relaciones públicas, es necesario evaluar todas las aristas y posibilidades de la táctica.
Generalmente, se analiza el im-pacto o influencia que se logrará, pocas veces se evalúa qué es lo que “piensa” el cliente.
Eso se llama percepción comuni-cacional. Ir más allá de lo conven-cional, lo que, en las viejas redac-ciones de los diarios, los editores llamaban “el olfato”, facultad ya perdida en los actuales medios de comunicación.
El liderazgo implica desarrollar una buena comunicación en el sen-tido más lato de la palabra, especial-mente la empatía o estrategias de re-laciones públicas. Supone conocer a las personas y clientes para mejorar las relaciones.
Las personas de toda organiza-ción por ser emprendedoras deben saber conocer a los diversos tipos de públicos que son la base de la pros-peridad personal y social. Según la psicología de la comunicación, las percepciones que se forman de un determinado impacto gobiernan nuestra manera de ver las cosas y guían nuestra conducta en el futuro. Son esas sensaciones interiores que resultan de una impresión, impac-tando en los sentidos.
Pensemos en la relación de pare-
ja. Los cónyuges se aman y se lle-van de maravilla. El esposo siempre fue cariñoso, servicial y responsa-ble. Sin embargo, en determinada circunstancia sale con otra dama que no es su esposa. Probablemen-te, cada vez que los esposos pasen por una crisis matrimonial, la esposa recordará siempre la “aventura” de su consorte. Ella no recordará los cientos buenos momentos que expe-rimentó, sino en el único incidente que tuvo con su esposo.
La percepción en relaciones pú-blicas no sólo está en el lado nues-tro, sino también en el otro lado de la orilla. Si queremos cambiar la situación empecemos por nosotros mismos. Debemos cambiar nuestras percepciones.
Por ejemplo, la percepción que
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El autor es periodista especializado en Economía y consultor en temas de Liderazgo y Educación Emprendedora del Instituto FINANPOS. Tiene más de mil artículos publicados sobre periodismo, literatura, arte, medio ambiente y economía.
Director: César Sánchez MartínezEditor General: Héctor Kuga Carrillo.Redactora: Ruth Vera CastilloColumnistas: Alfonzo Muñoz Canales, Ricardo Ochoa Alburqueque, Eduardo Gil Mora, Janet Mogollón Pérez, Piero Mogrovejo Guevara.Corresponsales: Martín Páez Molina (Buenos Aries), Regina Sánchez (Montevideo)
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resultados de las decisiones re-flejarán en última instancia, el compromiso asumido en el tiem-po indicado.
También se asume un com-promiso adoptando una deter-minada actitud. Al tomar una decisión, se fusionan varios fac-tores. Tenemos a la experiencia en la materia, el conocimiento del tema, el estado de ánimo del momento, el concepto de la
El liderazgo es asumir compromisosrealidad, la coyuntura vivida, la cosmovisión de la persona y el aprendizaje de experiencias aje-nas, entre otros criterios.
El compromiso supone tam-bién la identificación de la si-tuación que pueda parecernos las más ventajosa o cómoda. En algunas organizaciones funciona entre los colaboradores la frase “Ponerse la camiseta”. Pero en otras instituciones o empresas, eso no funciona. ¿Porqué? Sim-plemente porque no hay un com-promiso entre algunas personas y la organización.
La identificación y el compro-miso están íntimamente ligados. Esa realidad la debe proyectar el líder, llámese jefe, gerente, di-rector, etc. Si no existe esa pro-yección, los colaboradores no se sentirán identificados con la institución y se realizará un “di-vorcio concertado”. Hay parejas que ya no se aman y cada uno vive la vida a su manera y hace lo que cree conveniente. No es-tán vinculados en nada y tampo-co se comunican, pero viven en la misma casa, muchas veces por los hijos, presión social, “el qué dirán” o la pérdida de beneficios.
Algo parecido ocurre en las organizaciones. Por culpa del responsable laboral que está en una posición superior, los cola-boradores simplemente laboran, pero no se sienten comprome-tidos con la empresa donde tra-bajan. El líder mandó una mala señal y ésta ha sido tomada tal como es:
Una mala señal. Aún los res-ponsables se preguntan las razo-nes de la falta de compromiso y ponen más presión laboral. Tal mediocridad muchas veces es común en las instituciones. “Ellos tienen que hacer los que les digo porque soy el jefe y yo soy el que les pago”, le recuerda esa frase.
El líder debe asumir su com-promiso con humildad, tesón y valentía, pero sobre todo con mucha ética. Precisamente, hoy que vivimos en un mundo esca-so de valores y principios éticos,
muchos asumen un compromiso y con el tiempo lo dejan irres-ponsablemente. Así como la necedad está ligada al corazón del niño o adolescente, la irres-ponsabilidad lo está en algunas personas.
En última instancia, ¿qué es asumir un compromiso? Es em-pezar a trabajar en todo aquello que demanda el liderazgo y no abandonar la tarea. Como lo hemos escrito en capítulos an-teriores, el liderazgo se aprende y no es algo que viene con no-sotros. Podemos tener ciertas habilidades para hacer más fácil el aprendizaje, pero se aprende. Y si el liderazgo es influencia, entonces debemos trabajar en todo aquello que es bueno y edi-fica, pero que al mismo tiempo influencia positivamente y bene-ficia a los demás.
¿Qué aspectos se debe tra-bajar? Primero, cumplir con los objetivos y si éstos no existen, crearlos. Trabajar en la visión de futuro, en la creación de una cul-tura innovadora, en la toma de buenas decisiones, en el servicio como ejemplo, en los principios éticos, en el mejoramiento de procesos, en saber tomar la ini-ciativa, en el trabajo en equipo, en la solidaridad y ayuda mutua, en el aprendizaje y educación continua, en la excelencia labo-ral, en la gestión del rendimien-to, en el reconocimiento del ta-lento humano, en los controles internos, en la administración de los riesgos integrales, en no rendirse ante la adversidad y en reconocer los errores y limita-ciones, entre otros conceptos. En una frase en ser algo más que vencedores.
El liderazgo está basado en algunos principios claves como la ética, comunicación eficaz, servicio, ejemplo, educación, valores, innovación, edificación, confianza, visión, influencia, vi-talidad, iniciativa, integración, integridad, tiempo y emprendi-miento, entre otros conceptos básicos.
Un “líder” que no está com-
prometido difícilmente alcanza sus metas, y menos supera los obstáculos. Le llamo “líder” en el sentido que está al frente de una organización o empresa. El líder nato se compra la visión y busca la forma de hacerla reali-dad.
El compromiso también de-
manda tiempo y eso es lo que muchas veces escasea entre las personas. El líder busca un tiem-po para dedicarse a los asuntos de la organización, y este tiempo generalmente no están contem-plado en los horarios de trabajo, sino en el personal o familiar. Pero, también es importante que el líder no abandone a su familia o la deje en segundo plano. La familia es muy importante para el líder por el apoyo que recibe de ella.
Hay algunas personas llama-das “líderes” que alcanzaron el éxito en las organizaciones, pero a costa de un precio mayor, la familia. Eso no debe ser así. La familia es muy importante y está por encima de la organización.
Por esa razón un líder asume un compromiso. Cualquiera per-sona puede asumir una empresa, pero desde el punto de vista del liderazgo, debe entender que su familia tiene prioridad sobre la institución. Asumir un compro-miso no es nada fácil, sólo las mentes lúcidas y exitosas saben combinar las prioridades. Un lí-der en la organización también es líder en su familia.
Asumir un compromiso tam-bién implica despojarse del egoísmo. Es decir, dejar de lado la “ley del embudo”, lo ancho para mí y lo angosto para otros. Un líder que asume un compro-miso sabe que está al servicio de los demás que verán en él, un ejemplo a seguir, y, por lo tan-to, recibirán su influencia. No todos los que se autoproclaman “líderes” lo son. El liderazgo para más allá del simple nom-bre. Como hemos escrito antes, un líder es un servidor, en todo el sentido de la palabra.
El liderazgo es comprometer-se con una causa de manera des-interesada. Cuando una persona asume un compromiso, lo hace de manera consciente y asume los pasivos y activos de las de-cisiones.
Frente a un dilema, tomar una decisión no es fácil. Requiere, por un lado, cierta madurez y equilibrio, pero, por otro lado, conocimiento y experiencia. Los
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El autor es periodista especializado en Economía y consultor en temas de Liderazgo y Educación Emprendedora del Instituto FINANPOS.
Tiene más de mil artículos publicados sobre periodismo, literatura, arte, medio ambiente y economía.
Por César Sánchez Martínez / LIMAPor César Sánchez Martínez / LIMA
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de contingencia, buscar la exce-lencia y la calidad, de manera constante y consistente, cumplir con los objetivos, trazar planes y asegurar el retorno del crédito.
No vamos a insistir en la parte técnica del trabajo del asesor de negocios porque eso se sabe des-de el inicio. Sin embargo, si se debe saber la misión de la IMF para saber qué derrotero seguir. Se entiende que todo asesor de negocios sabe perfectamente cuál es la misión y visión de la IMF donde labora. Este aspecto es fundamental para insistir en los principios éticos de las per-sonas.
Nunca olvidemos que los va-lores marcan la dirección de la empresa; Por ello los analistas deben saber enunciarlos. Cuan-do en la organización aprenda a enunciarlos, debe trabajar con un mínimo de cinco y un máxi-mo de siete valores. ¿Y qué tiene que ver los valores con el analis-ta o asesor de negocios? ¡Mu-cho!
Un analista de crédito, ase-
Los principios éticosdel asesor o analista
sor de negocios o promotor que práctica principios éticos, es muy probable que esos mismos principios lo aplique al momen-to de evaluar a una persona que solicita un crédito. No se trata de otorgar y aprobar un crédito y punto. Supone analizar qué tipo de personas es, cómo se compor-ta en su negocio, qué principios éticos tiene, cómo actúa ante determinados problemas de la vida, si es una persona respon-sable y honesta, entre otros as-pectos.
Recuerde que la moral es la noción de hacer el bien o el mal. Es decir, se debe saber evaluar si la persona que solicita el cré-dito es íntegra. Los valores se refieren a las buenas costumbres morales que debe haber en cada persona. Es decir, ya no se trata de hacer el bien o el mal, sino qué tipo de principios tiene en su vida.
Y ética es la ciencia que en-seña las obligaciones del hom-bre en cuanto a su conducta. Es decir, cuál será la actitud de la
persona que solicita el crédito ante el crédito mismo. El ana-lista debe saber proyectar en el tiempo.
Toda IMF pretende alcanzar sus objetivos. Un objetivo or-ganizacional es una situación deseada que la empresa inten-ta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuación, recordare-mos algunas definiciones de la palabra objetivos:
Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo deter-minado.
• Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden acep-tarse tal cual son, el establecer-
los requiere de una considerable planeación.
• Un objetivo se concibe al-gunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en tér-minos generales o específicos.
• Los objetivos tienen jerar-quías, y también forman una red de resultados y eventos de-seados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pue-den parecer buenos para su pro-pia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.
Estos objetivos deben ser ra-cionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.
Los objetivos son una obliga-ción que se impone una empre-sa porque es necesaria, esencial para su existencia.
La nueva cultura organizacio-nal exige que los analistas, ase-sores de negocios o promotores sepan realizar una adecuada eva-luación del cliente que busca un crédito.
Por varias razones se insis-te que el analista de créditos o asesor de negocios es la persona clave en la organización micro-financiera. Una correcta evalua-ción crediticia significa en el tiempo evitar mayor morosidad, cumplimiento de metas, entrega oportuna del crédito y propor-cionar una fidelidad para el largo plazo. El caso contrario supone contribuir con un sobreendeuda-miento, morosidad, mala cartera, incumplimiento de metas y ries-go crediticio latente.
Por esta razón, el analista, asesor o promotor debe seguir una misión, visión y valores de la empresa, procurando alcanzar los objetivos organizacionales. Es interesante recordar la impor-tancia del planeamiento estraté-gico en la empresa, porque ello nos permitirá, trabajar los planes
ES NECESARIO INSISTIR EN LA CORRECTA EVALUACIÓN CREDITICIA DE LOS CLIENTES
Se requiere mucha responsabilidad para evaluar adecuadamente a los clientes antes de otorgarles un crédito.
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las beneficiadas.
En América Latina, esta ac-tividad está creciendo básica-mente en países de economías abiertas como Panamá, Cos-ta Rica y Colombia. Notamos que ciudades como Sao Paulo (Brasil), México DF (México), Buenos Aires (Argentina), San-tiago (Chile) y Medellín, Cali y Bogotá, éstas tres últimas en Colombia, son sedes de ferias internacionales, permitiendo de esta manera, generar valor a la promoción de las actividades empresariales.
En Perú, la situación es dife-rente. El tema de ferias recién se está impulsando. Algunas de ellas están asociadas a conven-ciones, congresos y otros certá-menes que no necesariamente son empresariales, siendo las ferias sólo centros de exhibi-ción de productos o servicios. Sin embargo, la Feria Expoali-mentaria que realiza anualmente ADEX sí son ejemplos por se-guir. También están las pequeñas ferias artesanales y la feria gas-tronómica Mixtura como puntos de partida.
Sin embargo, a la luz del desarrollo económico de las naciones, las ferias son herra-
¿Por qué es importanteparticipar en una feria?
mientas básicas para cualquier economía que busca un mercado en el proceso de globalización y competitividad empresarial. Hay ciertas ferias peruanas que se realizan con éxito e impulsan el crecimiento de las PYME y MYPE. Por ejemplo, la Feria del Libro organizada anualmen-te por la Cámara Peruana del Libro (CPL); la Feria “Ricardo Palma” que también realiza la CPL; el Centro de Exhibiciones que se desarrolla en el marco de la Conferencia Anual de Ejecuti-vos (CADE) que organiza IPAE; entre otras que organizan la Cámara de Comercio de Lima, ADEX y universidades.
También hay otras ferias que no son tan conocidas, pero que cumplen un rol social, siendo también especializadas. Nos re-ferimos a las ferias de artesanos y emprendedores, así como de abarrotes, ferretería, bisutería, confecciones, regionales, gas-tronómicas, servicios financie-ros, etc.
Aquí sí participan las diver-sas MYPE de la región o lugar, y son éstas las que dinamizan sus economías. Algunas de ellas son patrocinadas por gobiernos regionales, municipalidades y organizaciones no gubernamen-tales de desarrollo.
En el Perú hay diversos tipos de ferias, pero todas tienen la misma finalidad. Son las grandes vitrinas que el emprendedor y empresario necesitan para crecer económicamente y ganar nuevos mercados para sus productos o servicios.
En el mundo algunas econo-mías han sobrevivido a determi-nadas crisis económicas y otras se han reactivado mediante la realización de ferias empresaria-les, muchas de ellas especializa-das. Por ejemplo, en los países del primer mundo, las autorida-des gubernamentales y hombres de negocios tienen como herra-mienta principal para la promo-ción empresarial a las ferias.
Ciudades como Munich (Ale-mania), Vancouver (Canadá), Miami (Estados Unidos), Milán (Italia), Estambul (Turquía), Du-blín (Irlanda) Ámsterdam (Paí-ses Bajos), Taipei (Taiwán), Sin-gapur (Singapur), Seúl (Corea del Sur), Yakarta (Indonesia), Manila (Filipinas), Bangkok (Tailandia) y Hong Kong (Chi-na) basan parte de sus econo-mías e inversiones, precisamente en los negocios que contactaron en las ferias especializadas. En estos casos, las medianas y pe-queñas empresas (PYME) son
SON OPORTUNIDADES PARA VENDER Y GANAR MERCADOS
Participar en una feria es conocer nuevos y mayores mercados para vender nuestros productos.
MAYORES VENTASEl participante vende sus productos o servicios.
IMAGEN EMPRESARIALLos productos o servicios son conocidos por quienes asisten a la feria.
CONTACTOS DE NEGOCIOSSe genera una lista de potenciales clientes para futuros negocios.
PROMOCIÓN DEL PRODUCTODistribución de material informativo describiendo las bondades del pro-ducto o servicio.
RUEDA DE NEGOCIOSEl participante puede asumir nuevos compromisos de ventas.
ALIANZAS ESTRATÉGICASEl emprendedor podrá hacer alianzas para incrementar volúmenes de pro-ducción o estrategias de comercialización.
ASOCIATIVIDAD EMPRESARIALSe generan redes empresariales que contribuyen con el fortalecimiento del negocio.
FINANCIAMIENTO El participante podrá calificar para un mayor crédito, sustentando su par-ticipación en ferias.
NUEVAS IDEAS DE NEGOCIOEl estar cerca de otras experiencias genera nuevas expectativas para inno-var el negocio.
POSIBLES INVERSIONESExisten empresarios que están a la caza de negocios rentables, razón por la cual participan en la actividad emprendedora donde todos ganan.
¿Qué se gana?
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El presidente de la Caja Cusco, Carlos Fernando Ruiz-Caro Villagarcía, anunciando la realización del Seminario Internacional de Microfinanzas 2018 en la ciudad inca de Urubamba, Cusco.
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La transformación digital, ética y valores en las IMF
GRAN EXPECTATIVA POR EL SEMINARIO INTERNACIONAL DE MICROFINANZAS QUE SE REALIZARÁ EN URUBAMBA, CUSCO
co, Carlos Fernando Ruiz-Caro Villagarcía. La inauguración y la primera conferencia ma-gistral, la realizará la superin-tendenta de Banca, Seguros y Administradoras de Fondos de Pensiones, Socorro Heysen Ze-garra. El título de la conferencia magistral es “Regulación: Tec-nología digital y desarrollo de productos financieros”.
Según el programa prelimi-nar, a las 4:30 pm., el periodista Jaime de Althaus moderará la primera sesión titulada “Inclu-sión financiera, una visión glo-bal”. Integrarán el panel Pedro Chunga Puescas, presidente de la Caja Piura; Fernando Ruiz-Caro Villagarcía, presidente de la Caja Cusco; Mario A. Rojas B., gerente general de la Caja de Ahorros de Panamá; y Ma-cario Armando Rosales Rosa, presidente de la Federación de Cajas de Crédito y Bancos de los Trabajadores (FEDECRE-DITO) de El Salvador. Luego viene un receso para el café.
La segunda sesión “Trans-formación digital para las mi-crofinanzas” la moderará el pre-sidente de la Caja Sullana, Joel Siancas Ramírez y participará Álvaro Medina Reyna, gerente general de IBM (con invitación cursada, aún sin confirmar al cierre de edición) y Anca Bog-dana Rusu, consultora interna-cional en Finanzas Digitales del International Finance Cor-poration del Banco Mundial; Sparkassenstiftung für Interna-tionale Kooperation (Fundación de Bancos de Ahorros para la Cooperación Internacional con sede en Luxemburgo) y el Insti-tuto Tecnológico de Massachu-setts de los Estados Unidos.
El mismo jueves, la Caja Cusco ofrecerá un cóctel de bienvenida con magia, música y danza cusqueña. Algo para no olvidar.
VIERNES 27 DE ABRIL
La tercera sesión empieza a las 9:30 de la mañana y lleva por título “Innovación de ser-vicios financieros y oportunida-des de financiamiento”. Esta se-sión está integrada por un panel compuesto por Daniel Falcón (Neo Consulting) quien hablará acerca de la innovación de los servicios financieros; José Ma-nuel Pereira (representante d SMV/Bloomberg) quien diser-tará sobre los mercados de ca-pitales y las oportunidades para las empresas microfinancieras; Kilder Fuentes (Peruvian Ame-rican National Council de los Estados Unidos); y Edgar Vás-quez (viceministro de Comer-cio Exterior), quien enfocará su tema sobre las operaciones de comercio exterior. Luego viene un receso para el café.
A las 11:45 am. empieza la cuarta sesión “Digitalización y tendencias tecnológicas para la inclusión”, que será moderada por José Díaz Alemán, geren-te de la Caja Ica. El expositor será David Ramírez Fernández, director de Aplicaciones Móvi-les del Grupo PRIDES de Costa Rica, que es una empresa dedi-cada a la asesoría, capacitación y desarrollo de sistemas de in-formación para organizaciones públicas y privadas, operando desde 1983.
Parte de esta sesión es el pa-nel “Innovación y tecnología en
las empresas de microfinanzas”, moderado por Marcelino Enca-lada, gerente de la Caja Piura, quien dirigirá el debate con Ka-rin Klein (Sparkassenstiftung México), Walter Nieri Rojas Echevarría (Gerente central de Negocios de la Caja Cusco) y Oscar Basso, de la Superin-tendencia de Banca, Seguros y Administradoras de Fondos de Pensiones. Luego la Caja Cusco ofrecerá un nutritivo almuerzo gourmet.
La quinta sesión lleva por tí-tulo “Proximidad con el cliente en la era digital” y estará como expositora Cristina Quiñones Dávila, presidente de Consumer Truth, quien también es psicó-loga y publicista. Es terapeuta de mentes y marcas, y docente de la Universidad ESAN. Tam-bién tiene una invitación cursa-da, aún sin confirmar al cierre de esta edición. Luego habrá un receso para el café.
La sexta y última sesión lle-va por título “Ética y valores en las finanzas” y será moderado por Pablo Bustamante Pardo, fundador del portal informativo Lampadia. La conferencia ma-gistral estará a cargo del con-tralor general de la república, Nelson Eduardo Shack Yalta. Luego viene la clausura con un programa especial.
El sábado 28 de abril, quie-nes estén interesados, habrá una salida a la Ciudadela Inca de Machu Picchu o una visita cultural al Valle Sagrado de los Incas, pero ambas actividades serán opcionales. A las 9 am, se realizarán visitas a las agencias de la Caja Cusco.
Gran expectativa está cau-sando la próxima realización del Seminario Internacional de Microfinanzas que se realizará del 26 al 28 de abril en la ciu-dad inca de Urubamba, Cusco, cumbre organizada por la Fe-deración Peruana de Cajas Mu-nicipales de Ahorro y Crédito (FEPCMAC) y la Caja Cusco.
El SIM 2018 que se realizará este año en el Hotel “Tambo del Inka” del Valle Sagrado de los Incas, tiene por título “Gestión de la innovación: Transforma-ción digital, ética y valores en las microfinanzas”.
Los objetivos del certamen son conocer las principales oportunidades que traen los nuevos entornos generados por la tecnología y los esquemas de apertura de capitales, así como analizar cómo esta realidad acerca los mercados de valores y el comercio exterior.
También identificar los as-pectos críticos a transformar en las organizaciones, para poder responder con tiempo los de-safíos de la era digital, en un marco ético y de valores. Eso supone que se deben reconocer las habilidades los cuadros di-rectivos para reforzar y asegu-rar la propuesta de valor para los clientes.
JUEVES 26 DE ABRIL
El programa se inicia a las 3:30 de la tarde con la bienve-nida del presidente de la FEPC-MAC, Jorge Solís Espinoza; el alcalde de la Municipalidad Provincial del Cusco, Carlos Moscoso Perea; y el presidente de la Caja Municipal del Cus-
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Proceso crediticioy las cobranzas
Las recuperaciones están muy ligadas al proceso crediticio. El proceso crediticio se inicia con la aprobación o veto del crédito solicitado, luego pasa al desem-bolso, después al seguimiento y finalmente a la recuperación.
¿Qué es una cartera pesada? Es un cliente con deuda deficien-te, dudosa y perdida, a las cuales se les deben provisionar. En pro-medio, del total de créditos de una cartera pesada hay un 25% que puede estar en condición de deficiente, un 60% en dudo-so y un 100% en pérdida. Sin embargo, se le debe mirar con “ojos” optimistas y ver la forma de cómo recuperar, primero al cliente y luego al crédito.
En la morosidad se debe con-siderar los créditos vencidos más la cobranza, luego las reestruc-turadas y refinanciadas. Cuando existe una cartera atrasada y de alto riesgo es necesario la con-formación de un Comité de Cré-dito para analizar la situación y ver la forma cómo solucionar el problema. Cuando se sospecha que el crédito del cliente está en condición “dudosa” y “perdido”, es hora de actuar con rapidez. Se deben tomar acciones rápidas
para evitar carteras refinancia-das, judiciales y castigadas.
Hay diversas estrategias y mecanismos de cobranzas de-sarrolladas en los últimos años en el ámbito cooperativo, debi-do fundamentalmente a tres ra-zones. Primero, porque está en las actividades de promoción y análisis del crédito. En segundo lugar, por el alto incremento de morosidad en las cooperativas; y tercero, porque el proceso de globalización ha traído nuevos jugadores en el ámbito crediti-cio como son los bancos, cajas y otras entidades que otorgan fi-nanciamiento.
No se puede hablar de mejo-res prácticas, sino de experien-cias que han funcionado con éxito en algunos lugares, pero no necesariamente el éxito de un lugar o institución se le pue-de aplicar a otra organización, especialmente en el cooperati-vismo por su naturaleza filantró-pica por un lado, y de negocios por el otro.
La experiencia de las insti-tuciones de finanzas populares y solidarias en el campo de los negocios es excelente, pero hay
La corrupción frena el desarrollo social
Por Janet Mogollón PérezDiálogo
La falta de ética y las prácticas desho-nestas en los diversos estamentos de la gestión pública y del sector privado, afectan al desarrollo social y son al mismo tiempo, las más difíciles de ser probadas porque los delincuentes de “cuello y corbata” generalmente nunca dejan pruebas.
Urge entonces hacer cumplir las polí-ticas de controles internos que desde la perspectiva de la administración de riesgos y buen gobierno organizacio-nal son necesarios para el desarrollo nacional.
La corrupción no sólo es un acto inmo-ral y lesivo a los intereses del país, sino que fomenta el subdesarrollo, analfa-betismo, pobreza, desnutrición, delin-cuencia, desempleo y otros males so-ciales. Frena el crecimiento económico y el bienestar social de la población.
En el Perú por lo general, la corrupción siempre estuvo ligada a la actividad política, desvirtuando de esta mane-ra, el importante rol que cumplen los partidos políticos en la democracia. Es cierto que algunos malos funcionarios del gobierno central, regional y local han abusado de su autoridad para co-meter actos delictivos, pero los hechos dolosos también están presentes en el sector privado, instituciones civiles, organizaciones populares y hasta en grupos religiosos.
La corrupción tiene matices y está en todos los ámbitos. Está en el juez que recibe soborno de los litigantes, en el chofer que paga coima a la policía, en el profesor que acepta dinero de sus alumnos, en la licitación pública poco transparente y en el periodista que co-bra por difundir una noticia. También en el título académico falsificado, en el pastor evangélico que exige ofrendas a sus creyentes para su beneficio perso-nal, en el sacerdote que se apropia de bienes comunales y en los políticos
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que mienten con promesas falsas para lograr sus objetivos.
Asimismo, en empresarios que pagan para ganar concursos públicos, en ad-quisiciones sobrevaluadas, en la eva-sión de impuestos, en los delitos eco-nómicos y financieros, y en empleados que roban tiempo y materiales de sus centros de trabajo. La corrupción es casi inherente a nosotros. Hemos cre-cido con ella y la tenemos cerca de nosotros.
De ahí que la corrupción podría con-vertirse en una institución. La cultura de “Pepe el vivo” es el modelo de vida de algunos peruanos. El Poder Judi-cial es casi sinónimo de corrupción, e incluso, hay quienes celebran los “lo-gros” alcanzados. Si queremos que el país cambie empecemos cumpliendo las normas que ya están escritas. El propio Estado para prevenir actos do-losos y evitar escándalos, ha desarrolla-do estrictas normas de control interno, pero lamentablemente no se cumplen.
Algunas empresas están en la obliga-ción de tener manuales internos para brindar información sobre transaccio-nes vinculadas con el lavado de ac-tivos, pero no cumplen la norma. La obligación es para todas las personas y empresas que desarrollan acciones como compra y venta de divisas, ser-vicio de correo y courier, comercio de antigüedades, joyas, metales y piedras preciosas. También monedas, objetos de arte y sellos postales, préstamos y empeño.
Asimismo, agencias de viajes y turis-mo, hoteles y restaurantes, notarios y martilleros públicos, y organizaciones que reciben donaciones o aportes de terceros.
otros elementos para tomar en cuenta. Muchos analistas de re-cuperaciones creen que su ex-periencia puede ser aplicable a cualquier situación. No es así. Si no cambian, pronto quedarán fuera mercado laboral.
No olvidemos que un cliente se pierde simplemente porque no encuentra satisfacción a su necesidad en el negocio donde opera y no hace nada por pagar su deuda.
¿Qué trato requiere el cliente? ¿Qué es lo que valora el clien-te de su institución? ¿Por qué el cliente debe seguir “compran-do” sus servicios? ¿Estamos en condiciones de satisfacer sus necesidades? ¡Los tiempos cam-bian, también usted debe cam-biar!
No obstante hay otras inte-rrogantes en la gestión de co-branzas que pueden ayudar a la creación de estrategias y meca-nismos especializados para cada cooperativa.
Algunas interrogantes nos ayudan a perfeccionar esa es-trategia. ¿Cuál es la situación del cliente? ¿Qué información registró el cliente? ¿Por qué está moroso? ¿Se hizo una buena ne-gociación? ¿Cuáles son las posi-bles soluciones? ¿Está en condi-ciones de pagar? ¿Qué acciones debe seguir? ¿El cliente es leal a la organización? ¿Qué puedo ha-cer para recobrar el crédito? Las respuestas a estas interrogantes dependerán de cada cliente y también de cada institución de finanzas populares y solidarias.
¿Cuál de ser la diferencia del cobrador? La principal di-ferencia debe estar en el trato al cliente. Es decir, en el servicio y atención al cliente. Excelente re-lación con cada uno de los clien-tes, incluyendo a los de difícil trato, morosos y malcriados. Se debe crear una buena relación con sus clientes (Instituto FI-NANPOS).
* Consultora del FINANPOS / Instituto de Finanzas Populares y Economía Solidaria.
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CERTEZA
AMBOS CONCEPTOS ESTÁN ÍNTIMAMENTE LIGADOS Y FORMAN UNA UNIDAD
Director: César Sánchez MartínezEditor General: Héctor Kuga Carrillo.Redactora: Ruth Vera CastilloColumnistas: Alfonzo Muñoz Canales, Ricardo Ochoa Alburqueque, Eduardo Gil Mora, Janet Mogollón Pérez, Piero Mogrovejo Guevara.Corresponsales: Martín Páez Molina (Buenos Aries), Regina Sánchez (Montevideo)
Edición Internacional Nro. 153 / Enero 2018NOTAS DE PRENSA: [email protected]
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resultados de las decisiones re-flejarán en última instancia, el compromiso asumido en el tiem-po indicado.
También se asume un com-promiso adoptando una deter-minada actitud. Al tomar una decisión, se fusionan varios fac-tores. Tenemos a la experiencia en la materia, el conocimiento del tema, el estado de ánimo del momento, el concepto de la
El liderazgo es asumir compromisosrealidad, la coyuntura vivida, la cosmovisión de la persona y el aprendizaje de experiencias aje-nas, entre otros criterios.
El compromiso supone tam-bién la identificación de la si-tuación que pueda parecernos las más ventajosa o cómoda. En algunas organizaciones funciona entre los colaboradores la frase “Ponerse la camiseta”. Pero en otras instituciones o empresas, eso no funciona. ¿Porqué? Sim-plemente porque no hay un com-promiso entre algunas personas y la organización.
La identificación y el compro-miso están íntimamente ligados. Esa realidad la debe proyectar el líder, llámese jefe, gerente, di-rector, etc. Si no existe esa pro-yección, los colaboradores no se sentirán identificados con la institución y se realizará un “di-vorcio concertado”. Hay parejas que ya no se aman y cada uno vive la vida a su manera y hace lo que cree conveniente. No es-tán vinculados en nada y tampo-co se comunican, pero viven en la misma casa, muchas veces por los hijos, presión social, “el qué dirán” o la pérdida de beneficios.
Algo parecido ocurre en las organizaciones. Por culpa del responsable laboral que está en una posición superior, los cola-boradores simplemente laboran, pero no se sienten comprome-tidos con la empresa donde tra-bajan. El líder mandó una mala señal y ésta ha sido tomada tal como es:
Una mala señal. Aún los res-ponsables se preguntan las razo-nes de la falta de compromiso y ponen más presión laboral. Tal mediocridad muchas veces es común en las instituciones. “Ellos tienen que hacer los que les digo porque soy el jefe y yo soy el que les pago”, le recuerda esa frase.
El líder debe asumir su com-promiso con humildad, tesón y valentía, pero sobre todo con mucha ética. Precisamente, hoy que vivimos en un mundo esca-so de valores y principios éticos,
muchos asumen un compromiso y con el tiempo lo dejan irres-ponsablemente. Así como la necedad está ligada al corazón del niño o adolescente, la irres-ponsabilidad lo está en algunas personas.
En última instancia, ¿qué es asumir un compromiso? Es em-pezar a trabajar en todo aquello que demanda el liderazgo y no abandonar la tarea. Como lo hemos escrito en capítulos an-teriores, el liderazgo se aprende y no es algo que viene con no-sotros. Podemos tener ciertas habilidades para hacer más fácil el aprendizaje, pero se aprende. Y si el liderazgo es influencia, entonces debemos trabajar en todo aquello que es bueno y edi-fica, pero que al mismo tiempo influencia positivamente y bene-ficia a los demás.
¿Qué aspectos se debe tra-bajar? Primero, cumplir con los objetivos y si éstos no existen, crearlos. Trabajar en la visión de futuro, en la creación de una cul-tura innovadora, en la toma de buenas decisiones, en el servicio como ejemplo, en los principios éticos, en el mejoramiento de procesos, en saber tomar la ini-ciativa, en el trabajo en equipo, en la solidaridad y ayuda mutua, en el aprendizaje y educación continua, en la excelencia labo-ral, en la gestión del rendimien-to, en el reconocimiento del ta-lento humano, en los controles internos, en la administración de los riesgos integrales, en no rendirse ante la adversidad y en reconocer los errores y limita-ciones, entre otros conceptos. En una frase en ser algo más que vencedores.
El liderazgo está basado en algunos principios claves como la ética, comunicación eficaz, servicio, ejemplo, educación, valores, innovación, edificación, confianza, visión, influencia, vi-talidad, iniciativa, integración, integridad, tiempo y emprendi-miento, entre otros conceptos básicos.
Un “líder” que no está com-
prometido difícilmente alcanza sus metas, y menos supera los obstáculos. Le llamo “líder” en el sentido que está al frente de una organización o empresa. El líder nato se compra la visión y busca la forma de hacerla reali-dad.
El compromiso también de-
manda tiempo y eso es lo que muchas veces escasea entre las personas. El líder busca un tiem-po para dedicarse a los asuntos de la organización, y este tiempo generalmente no están contem-plado en los horarios de trabajo, sino en el personal o familiar. Pero, también es importante que el líder no abandone a su familia o la deje en segundo plano. La familia es muy importante para el líder por el apoyo que recibe de ella.
Hay algunas personas llama-das “líderes” que alcanzaron el éxito en las organizaciones, pero a costa de un precio mayor, la familia. Eso no debe ser así. La familia es muy importante y está por encima de la organización.
Por esa razón un líder asume un compromiso. Cualquiera per-sona puede asumir una empresa, pero desde el punto de vista del liderazgo, debe entender que su familia tiene prioridad sobre la institución. Asumir un compro-miso no es nada fácil, sólo las mentes lúcidas y exitosas saben combinar las prioridades. Un lí-der en la organización también es líder en su familia.
Asumir un compromiso tam-bién implica despojarse del egoísmo. Es decir, dejar de lado la “ley del embudo”, lo ancho para mí y lo angosto para otros. Un líder que asume un compro-miso sabe que está al servicio de los demás que verán en él, un ejemplo a seguir, y, por lo tan-to, recibirán su influencia. No todos los que se autoproclaman “líderes” lo son. El liderazgo para más allá del simple nom-bre. Como hemos escrito antes, un líder es un servidor, en todo el sentido de la palabra.
El liderazgo es comprometer-se con una causa de manera des-interesada. Cuando una persona asume un compromiso, lo hace de manera consciente y asume los pasivos y activos de las de-cisiones.
Frente a un dilema, tomar una decisión no es fácil. Requiere, por un lado, cierta madurez y equilibrio, pero, por otro lado, conocimiento y experiencia. Los
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DIA
RIO
CER
TEZA
El autor es periodista especializado en Economía y consultor en temas de Liderazgo y Educación Emprendedora del Instituto FINANPOS.
Tiene más de mil artículos publicados sobre periodismo, literatura, arte, medio ambiente y economía.
Por César Sánchez Martínez / LIMA
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Muñoz Canales afirma que los riesgos afectan directamen-te a los ingresos de la organiza-ción, razón por la cual se le debe dar la importancia necesaria. En parte ello se debe a una inade-cuada evaluación crediticia por parte de los responsables de la aprobación de los créditos. Se le debe capacitar a los analistas, funcionarios, jefes de grupo, je-fes de oficina, gerentes de línea y gerentes centrales en lo que se denomina “administración integral de los riesgos empre-sariales”, para que al momento que deban tomar una decisión de aprobación de un crédito, hagan un mapeo y se orienten para ob-tener una mejor calificación del
Gestión adecuadaen base a riesgos
cliente.Tanto el analista de créditos
como los tomadores de decisión no incorporan el tema de ries-gos, difícilmente lograrán metas optimistas. Por el contrario, en un mercado cada vez más com-petitivo, con nuevos actores lo-cales y foráneos, los problemas permanecerán.
Alfonzo Muñoz conside-ra que el tema de riesgos es la punta del iceberg en las IMF. De aplicar correctamente la admi-nistración integral de los riesgos empresariales, ya se estarían to-mando decisiones de prevención y eso ayudaría, no sólo a bajar la mora y evitar pérdidas financie-
En América Latina son esca-sos los especialistas que aplican y pregonan una adecuada ges-tión en base a los riesgos en las instituciones microfinancieras. Alfonzo Muñoz Canales, perua-no, experto con más de 28 años en diversas IMF de la región, nos adelanta algunos conceptos.
¿Por qué las instituciones mi-crofinancieras deben tener la ne-cesidad de aplicar una adecuada administración de los riesgos en la gestión que realizan? Según el experto la respuesta a esa pre-gunta está básicamente en los resultados que tienen las insti-tuciones microfinancieras. Hace unos años atrás, el porcentaje de rentabilidad de la mayor parte de las instituciones estaban por en-cima del 25%, en la actualidad, ese porcentaje es menor.
Para el especialista, eso su-pone que se debe cambiar de estilo en las gerencias. Algo está pasando que permite que la ren-tabilidad esté bajando. Y no se debe a los nuevos operadores, porque eso es una respuesta sim-plista.
Se debe básicamente a la re-gular gestión que tienen las or-ganizaciones microfinancieras en lo relacionado a gestión o “gerenciamiento” de riesgos.
Razones no le falta a Muñoz Canales, quien a través de su firma auditora ha realizado más de medio millar de evaluaciones de gestión a diversas IMF de América Latina, especialmen-te de Perú, Ecuador, Argentina, Colombia, Bolivia, República Dominicana, Panamá y México.
La aplicación de este ins-trumento debería hacerse en función a una metodología de gestión integral de riesgos. De no tomarse en cuenta esta he-rramienta, el riesgo afectará a la gestión, produciéndose a la larga una merma en la rentabilidad. El riesgo está en todo el proce-so del desarrollo empresarial de una IMF, pero debería estar mi-nimizado para evitar pérdidas o siniestros.
PLANTEA EXPERTO INTERNACIONAL, ALFONZO MUÑOZ CANALES
ras, sino definitivamente a elevar la rentabilidad de las empresas.
En opinión del consultor in-ternacional, el tema de la tecno-logía es importante, pero es de-cisivo porque al final de cuentas, es la persona que lleva adelante los procesos. Sin embargo, ad-mitió que el uso de tecnologías adecuadas serían excelentes complementos para administrar mejor los riesgos.
Enfatiza que a pesar de que la tecnología sea buena, siempre los recursos humanos estarán en primera línea. Entonces, se debe evaluar las competencias de las personas. No todo analista hace
bien su trabajo. Falta muchas veces la experiencia, el conoci-miento del negocio, el conocer al cliente, saber cómo evaluar mejor para otorgar un crédito, etc. Es decir, todo termina en el recurso humano, de ahí la nece-sidad de entrenar permanente-mente al personal.
Alfonzo Muñoz Canales es gerente de la consultora AMS Consulting, socio principal de una firma auditora, director del Instituto Internacional de Estu-dios Gerenciales, escribe para diversos diarios y ha realizado más de medio millar de eva-luaciones de gestión a IMF en América Latina.
Alfonzo Muñoz Canales, gerente general de AMS Consulting y experto internacional en Riesgos Empresariales.
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selección del segmento de mer-cado donde se operará. Saber cuáles son los clientes que tie-nen capacidad y están dispuestos al pago, otorgar créditos, acorde a los ingresos de los clientes y saber el ciclo del negocio.
Sin embargo, hay otros in-dicadores que se deben tener presente. Los administradores tienen como objetivo convertir sus agencias en oficinas com-petitivas que coloquen mayores créditos, tengan baja morosidad y la cartera sea buena. Pues, no se trata de colocar por colocar, sino buscando siempre una sana cartera que le permita nuevos y mayores portafolios a futuro.
Pero no siempre las cosas pasan como las hemos previsto. Por ejemplo, ¿por qué la mo-rosidad se incrementa? Walter Leyva ensaya algunos criterios. Primero, porque los administra-dores de las agencias intentan mantener el crecimiento de la IMF que por cierto es uno de los fines de toda gerencia. Otra causa del incremento de la mo-rosidad se debe a la expansión geográfica que se desarrolla sin una mayor profundidad. Tam-bién está en el otorgamiento de los créditos no minoristas y en la selección de personal, sin el de-bido control de riesgos.
No obstante, la pregunta es compleja y requiere varias res-puestas en función a los análisis realizados. La respuesta también podría estar en los niveles sala-riales de las personas, generando una pérdida de la competitividad y, por lo tanto, un impacto en la calidad de la cartera. También está el componente variable de la remuneración que fuerza a
Gerencia de agencias una mayor colocación por los beneficios recibidos. Asimismo, la rotación de los recursos hu-manos que impactan también en la compra de carteras. Sin em-bargo, la respuesta también esta-ría en la falta de soporte para el crecimiento y la expansión, así como en los clientes que cada día tienen mayor conocimiento y poder de negociación. Como hemos visto, según el experto, la causa de morosidad tendría varios componentes. Eso es sólo un aspecto en la administración de una agencia microfinanciera.
¿Qué indicadores de la ge-rencia microfinanciera se deben conocer y evaluar permanente-mente?
Para el consultor en Micro-finanzas, es necesario analizar constantemente indicadores como el nivel de la mora. ¿Por qué? Porque una mora mayor a 30 días más los refinanciados, dividido por el saldo de la car-tera bruta, determina el riesgo de impago dada su situación de mora, sólo por citar un ejemplo. Ello supone que debe haber un grado de apalancamiento basa-dos en los activos ponderados por el riesgo crediticio entre el patrimonio efectivo para cubrir las pérdidas no esperadas.
Es decir, es necesario evaluar permanentemente los indica-dores como la mora, grado de apalancamiento, cobertura de riesgo, eficiencia del sectorista, ratios de los gastos financieros, ratios de gastos operativos, pro-visiones, liquidez, presupuesto, rendimiento por productividad y rentabilidad por gestión, entre otros.
En el caso de los presupues-tos, urge hacer un seguimien-to detallado de los mismos. Lo mismo debe hacerse con el se-guimiento del rendimiento de la cartera de los créditos, teniendo siempre presente la clásica eva-luación de las carteras vigente, refinanciada, vencida y judicial.
Otros ámbitos que un respon-sable de agencia debe asumir es el seguimiento de los costos de los fondos, la cobertura de la cartera en riesgo, indicadores de productividad y eficiencia, y la rentabilidad de la gestión.
Administrar una agencia de una entidad microfinanciera en estos tiempos de globalización, requiere no solamente experien-cia y destreza, sino también un amplio conocimiento y Know how del entorno geográfico, clientes, negocio y colabora-dores, entre otros factores. El profesor Walter Leyva Ramírez, director del Centro de Desarrollo Emprendedor de la Universidad ESAN, nos comparte algunos conceptos a vuelo de pájaro.
Hay factores claves para el éxito en la gerencia microfinan-ciera, que, si se aplican adecua-da y correctamente, se tendrá un buen resultado, excepto cuando los factores exógenos alteran la gestión de las agencias de las di-versas IMF.
Para Walter Leyva Ramírez, docente de postgrado de la Uni-versidad ESAN, el uso efectivo de recursos con estrategia de crecimiento sostenible, rentabi-lidad y desarrollo de mercado está en primer orden. Esos indi-cadores deben evaluarse perma-nentemente para lograr el éxito en la gestión.
En segundo lugar, está el uso de la tecnología microcrediticia, las políticas, los procesos y los procedimientos adecuados. De ello dependerá también la buena marcha de la agencia.
Luego, la optimización de la estructura de costo, es decir, los bajos costos fijos, los costos di-rectos variables (incentivo a la productividad) se ubican en ter-cer orden. Todo responsable de agencia es fundamental que do-mine estas áreas.
En cuarto lugar, tenemos la
BASADAS EN LA CALIDAD DE LA GESTIÓN EMPRESARIALEntre los principales indicadores para una administración efectiva están:
Maximización de utilidades
• Incremento de volumen de colocaciones.• Adecuado manejo de la tasa promedio ponderada.• Calidad de cartera.• Control de gastos.• Tasa de rentabilidad: Utilidad / Monto de cartera.• Sería recomendable calcular la tasa de rentabilidad en función a la inver-sión realizada en la agencia.
Incremento de clientes y saldos
• Metas adecuadas acorde al mercado.•Personal comprometido y profesional.• Campañas de créditos.• Procesos y políticas flexibles y competitivas.• Monitoreo constante de resultados.
Incremento de tasas de aceptación
• ¿Los clientes están contentos con el servicio que le ofrecemos? ¿El ana-lista cumple con su rol de asesor?• Se genera la fidelización del cliente.• Hay un efecto multiplicador.
Reducción de deserción
• La retención de clientes implica:• Relaciones duraderas y rentables• Menor esfuerzo en actividades de promoción• Costos más bajos que captar un nuevo cliente.
• Se debe trabajar un plan de fidelización que comprenda:• Segmentación de cartera• Atención y monitoreo constante a mejores clientes.• Programas o campañas especiales • Calidad en atención • Conocimiento de la competencia
Agilización del proceso crediticio
• Medición de tiempos de respuesta• Analizar etapas que no generan valor• Revisión de la productividad por analista, tiempo promedio de atención por operación.• Uso, soporte y apoyo de tecnología.
Control de pérdidas
• Mejorar metodología de admisión. • Prioridad en la gestión de cobranza• Medición de analista: cosecha de trabajo (morosidad y castigos)• Capacitación y control permanente
Gestión de riesgos
• Capacitación y control constante• Decisiones en base a información• Cartera diversificada• Cobro de tasas en función al riesgo• Comités de crédito y de mora• Análisis de causas de morosidad / retroalimentación• Análisis de información:• Cosecha de campañas• Reporte de morosidad relacionado a número de entidades con las cuales trabaja cliente• Reportes de mora por excepción• Reportes de mora por giro de negocio
Los comités de créditos
• Transparencia e imparcialidad en la aprobación• Detectar el riesgo crediticio• Mecanismo de aprendizajes para los analistas.• Conducido por persona o colaborador de mayor experiencia.• El sustento del analista debe expresar las fortalezas y posibles riesgos del caso.
Administración efectiva
Walter Leyva Ramírez, director del Centro de Desarrollo Emprendedor de la Universidad ESAN y consultor internacional en Microfinanzas.
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usuario o consumidor, por lo que toda organización o empre-sa debe orientar sus esfuerzos a ello. Esta estrategia se empleará pensando siempre en el consu-midor como única forma de so-brevivencia en el mercado y las microfinanzas no escapan a ello.
¿Qué entendemos por márke-ting microfinanciero?
El márketing microfinancie-ro es la denominación de los servicios financieros dirigidos a personas con bajos ingresos y nuevos emprendimientos. Una de las características de estos consumidores es que no han te-nido acceso al sistema bancario tradicional porque, en su mayo-ría, no cuentan con un empleo tradicional, un sueldo documen-tado, propiedades regularizadas, capacidad de ahorro y una cultu-ra emprendedora, siendo un alto riesgo atender este segmento económico.
Recordemos que el objetivo
Moderno márketing para microfinanzas
de las microfinanzas es servir a personas y empresas emprende-doras, que no son atendidas por el sistema financiero tradicional, con nuevos productos y servicios como los microcréditos, que lle-gan a los lugares más profundos de la costa, sierra y selva como una alternativa de solución a la pobreza de un pueblo.
El márketing microfinanciero lo presentamos en dos partes. Primero, dirigido a los empren-dedores que son los primeros ac-tores, aquellos que tienen actitud de cambio, de superación, que tienen la capacidad de desarro-llar un espíritu emprendedor y están a lo largo y ancho del país.
En segundo lugar, está el di-rigido a los facilitadores, los intermediarios microfinancieros que vienen desarrollando un producto crediticio microfinan-ciero, elaborando una estrategia de penetración en diversos mer-cados. Esta estrategia consistirá en orientar el crédito solidario,
¿Es posible soñar con un mundo financiero solidario, me-nos egoísta y codicioso? Ayer parecía que no, hoy parece que sí. Los microcréditos, más co-nocidos globalmente a través de las microfinanzas necesitan de herramientas de especialización empresarial; una de ellas es el márketing.
El márketing se escucha con frecuencia en el mundo empre-sarial y personal. Tiene varios significados, todos relacionados a la comercialización, mercadeo, comportamiento del consumi-dor, satisfacción de las necesida-des de los clientes y posiciona-miento de una marca.
El márketing es la estrategia empresarial que se utiliza para identificar nuevos clientes, seg-mentos de mercado, posicionar un producto o servicio en la mente del consumidor y vender productos y servicios. Su prin-cipal función es la satisfacción de las necesidades del cliente,
NACEN NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN PARA LAS IMF
que ya es un producto existente, hacia el mercado objetivo actual que tiene el producto. Debido a que es un mercado en crecimien-to, no todas las personas tienen conocimiento de este crédito.
Sabemos que las microfinan-zas en el Perú tienen una trayec-toria de más de 30 años y que es un ejemplo para muchos países en el ámbito mundial. Desde la perspectiva del Grameen Bank, fundado en 1976 en Bangladesh, hay ahora una herramienta que está extendiéndose en el mundo y está basada en una metodolo-gía en la que pequeños grupos de prestatarios o solicitantes de préstamos (típicamente entre 3 y 10 personas), proporcionan garantías mutuas, como respal-do por los créditos obtenidos. El acceso a préstamos subsecuen-tes está en dependencia del pago puntual de todos los miembros del grupo.
Se sigue la estrategia central de conformar bancos cooperati-vos que se enfocan en el alivio de la pobreza. Bueno, en reali-dad, esa experiencia es conocida en el Perú desde hace muchos años, conocidos ahora “bancos comunales”.
Sin embargo, esta experiencia ha servido y sirve para emular otras acciones, siempre en el mundo de los emprendedores y el cooperativismo. El márketing ayuda a fomentar nuevos con-ceptos en la industria microfi-nanciera que a su vez, son ejes de desarrollo e inclusión social.
Por ejemplo, cómo el márke-ting ha ayudado a algunas orga-nizaciones. La Cooperativa Edu-Coop ha diseñado una estrategia emprendedora desde la escuela y viene formando empresas coo-perativas en diversos colegios, incluso con la ayuda financiera de una caja municipal. Una de las últimas experiencias es la conformación de la cooperati-va escolar Cristo de la Paz, que forma parte del albergue infantil Hermelinda Carrera.
EduCoop viene organizando
una educación solidaria, que ge-nere una actitud de cambio, una educación emprendedora y coo-perativa en la que los escolares y jóvenes sean protagonistas de su propio destino, que emprendan a gestionar empresas que les per-mita construir valores, democra-cia y solidaridad. Esos valores ahora son incorporados en las estrategias de márketing.
La formación cooperativa desde la escuela o cooperativas escolares, permitirá generar ca-pacidad de gestión en la escuela y proyectar las actividades de trabajo de sus socios (alumnos, profesores y padres de familia).
La cooperativa escolar como organización representativa, participa entonces en la orga-nización y gestión de la unidad escolar, desarrollando además conocimientos potenciales par-tiendo de la base que, todo niño es potencialmente “solvente”, toda persona tiene su capacidad, competencias o talentos de los que otros pueden tener necesi-dad.
Asimismo, la experiencia de Kola Real (KR) es otro caso exi-toso de microfinanzas según la consultora en imagen organiza-cional Status Comunicaciones. Esta bebida salió al mercado en provincias y no era conocida en Lima. Ingresó al mercado capi-talino con su slogan: “El precio Justo”, en envase más grande y con precio reducido. Aparente-mente, Industrias Añaños, em-presa que produce esta bebida, tendría poca ganancia, pero su estrategia de márketing decía todo lo contrario. Kola Real llegó a Lima y en poco tiempo alcanzó buena partición en el mercado de gaseosas.
Esta experiencia nos enseña, que se debe pensar siempre en el consumidor y no suponer que el cliente y usuario ya sabe del producto que se comercializará. Es importante precisar que los fundadores de Kola Real fue-ron empresarios vinculados a las Mype y hoy son empresarios globales.
El márketing microfinanciero no sólo es una herramienta, sino también una estrategia para llegar a los pobres afirma el autor, Héctor Kuga Carrillo.
En líneaCafé y Negocios
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Reconocimiento CoopeBankCoopeBank, la Cooperativa de la vivienda en el Perú, expresó su saludo y reconocimiento al periódico CERTEZA y al suplemento MICROFINANZAS, por los méritos alcanzados al cumplirse una década de trabajo en el periodismo especializado. Johnny Arce Gallo Ex Gerente General de CoopeBank entrego el reconocimiento, a Wilfredo Quiroz Fuentes, Gerente Comercial del Grupo Certeza
Transformación digitalEddy Morris y Samuel Sánchez Gamarra, responsable de la Transferencia Digital en el Grupo BBVA, en el reciente certamen especializado organizado por el Centro de Desarrollo Emprendedor de la Universidad ESAN.
Universidad ESANDe izquierda a derecha están Luis Guzmán Salvatierra (Edpyme Proempresa), Jorge Sánchez Álvarez (Edpyme Proempresa) y Guillermo Bastarrachea (Financiera Crediscotia), alumnos del Diplomado en Gerencia de Microfinanzas de la Universidad ESAN en el período 2011-2012.
Liderazgo en MicrofinanzasCésar Napoleón Hidalgo Montoya, gerente general de la Caja Metropolitana de Lima, y Wilber Dongo Díaz, gerente central de Negocios de la Caja Arequipa, participando en el FOROMIC realizado en San José, Costa Rica en 2012.
Caja CuscoEx presidente del directorio Ángel Torres Soria; director Alberto Carpio Joyas; Fernando Mateo, alto ejecutivo; Manuel Casana Cárdenas, gerente de Márketing y Comunicaciones; y Walter Nieri Rojas Echevarría, gerente central de Negocios, todos de la Caja Cusco.
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Cafe y NegociosEn líneaCafé y Negocios
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Leyendas de las microfinanzas: Walter Nieri Rojas Echevarría, gerente central de Negocios de la Caja Cusco; arquitecto Guido Bayro Orellana, director de la misma entidad financiera imperial; y Carlos Enrique Díaz Collantes, experto en Administración y Finanzas, y economista de profesión,
con grado de Maestría en Finanzas, y postgrados en Dirección Empresarial y Márketing.
Caja Tacna: Rocío Janet Sakuray Montalvo, gerente central de Administración; y Jorge Fernando Alcalá Blanco, gerente central de Captaciones y Finanzas de la Caja Tacna que inició sus actividades el 1 de junio de 1992. Es una empresa competitiva especializada y líder
en la región fronteriza Tacna-Puerto Maldonado.
Cooperativa Quillacoop: Dennys Alembert Cjumo Ovalle, gerente general y Christian Herrera Tejeira, jefe de Créditos del Cusco, ambos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Quillacoop. Esta cooperativa se constituyó el 23 de mayo del 1964. Aparte de su oficina principal, tiene doce
agencias en las regiones de Cusco y Madre de Dios, especialmente en Puerto Maldonado.
CIDERURAL y la ASOMIF: Macario Veramendi Zúñiga, gerente general de la Cooperativa de Ahorro y Crédito para la Integración y Desarrollo Rural (CIDERURAL), creada en 2008, presente en siete regiones rurales más pobres del Perú. También está Jorge Arias Torres, gerente
general de la Asociación de Instituciones de Microfinanzas del Perú (ASOMMIF).
Banco CENCOSUD: Marco Antonio Álvarez Sansur, gerente de Riesgo; Clara Muchaypiña Baudry, analista senior de Riesgo Operacional; y Milagritos Prada Zegarra, jefe de Control de Operaciones, todos del Banco CENCOSUD, que es una entidad peruana, fundada en 2012 y actualmente es propiedad del grupo chileno CENCOSUD, dueña de las supermercados y tiendas por departamentos Paris, Metro y Wong en el Perú.
Caja Sullana: Carlos Alberto Correa Valladares, gerente de la Unidad de Auditoría Interna; y Félix Francisco Castro Aguilar, director, ambos de la Caja Sullana, entidad financiera que tiene como misión brindar soluciones financieras a las empresas y familias
peruanas de una forma simple, oportuna y personalizada.
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Nos vemos en Urubamba
Argentina y Costa Rica: Silvina Bedino, promotora del cooperativismo escolar en Argentina; y Mora Portuguez, difusor del movimiento cooperativo en Costa Rica. Ambos son difusores del cooperativismo en América Latina y el Caribe, y trabajan en
organizaciones vinculadas a la economía solidaria de la región.
Presidentes en el 2015: Presidente de las cajas municipales que participaron en el VIII Congreso Internacional de Microfinanzas realizado en el Cusco en 2015. Observamos de izquierda a derecha a Roberto Power Villacorta (Maynas), Harry Dwight Rodríguez Castillo (Paita), Pedro Chunga Puescas (Piura), José Carlos Huamán Cruz (Cusco), Edmundo Hernández Aparcana (Ica), Aldo Gambetta Palza (Tacna), Jorge Guillermo Solís Espinoza
(Huancayo) y José Málaga Málaga (Arequipa).
Caja Arequipa: Liz Esmeralda Medina Ángeles, gerente de la Agencia de Villa El Salvador, y Sandra Patricia Paredes Núñez-Melgar, gerente de la Región Lima, ambas de la Caja Arequipa. Las dos son expertas en microfinanzas y han iniciado su carrera en la industria microfinanciera desde los puestos de analistas y tienen amplia experiencia en el sector. Provienen de diversas
instituciones vinculadas con la economía solidaria y finanzas populares.
Caja Cusco: El presidente del directorio de la Caja Cusco, Carlos Fernando Ruiz-Caro Villagarcía; y Numa Arellano, socio de Advisory Services de EY Perú, con más de 20 años de experiencia en servicios de auditoría interna, controles internos, asesoría de riesgos y optimización de procesos crediticios y auditoría de estados financieros, participantes del
último Congreso Internacional de Microfinanzas que se realizó en Lima.
Cooperativa Educoop: Tomás Alejandro Apaza Retamoso, gerente general; Tedy G. Arévalo, experto en Cooperativismo; Libertad Idiáquez Lequerica, presidenta del Consejo de Vigilancia; y Andrés Avelino Alviz Farfán, presidente del Consejo de
Administración, todos de la Cooperativa de Servicios Especiales “Educoop.
Alcalde y gerentes: John Edward Olivara Murillos, ex gerente central de la Caja Cusco; Carlos Manuel Moscoso Perea, alcalde provincial del Cusco y presidente de la Junta de Accionistas de la Caja Cusco; Gustavo Velásquez Morvelí, gerente central de Ahorros y Finanzas de la Caja Paita; y Darío León Urribarri, gerente de Asuntos Corporativos de la
Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito.
ESAN y KERYGMA - DIGITAL FINANCIAL SERVICESWalter Leyva Ramírez, gerente de Proyectos Financieros del Centro de Desarrollo Emprendedor de la Universidad ESAN, institución académica líder en la capacitación en Microfinanzas; y Luigi Lindley, gerente de la organización Kerygma, Digital Financial Service, empresa que ha ingresado con fuerza al mercado peruano.
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Líderes cooperativosHéctor Kuga Carrillo, presidente de la red cooperativa “La Social” y asesor corporativo de la Cooperativa de Servicios Especiales “Educoop” y Manuel Mariño, ex director regional de la Cooperativas de las Américas, Región de la Alianza Cooperativa Internacional, con sede en Costa Rica.
Asamblea del GRULACDarío León Urribarri, gerente de Servicios de la Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito; Jorge Guillermo Solís Espinoza, presidente del directorio de la FEPCMAC; y John Sarmiento Tupayachi, vicepresidente del Buro Experian Perú, en la reciente Asamblea del GRULAC en Lima.
Gerentes de NegociosWalter Nieri Rojas Echevarría, gerente central de Negocios de la Caja Cusco; Wilber Eloy Dongo Díaz, gerente central de Negocios de la Caja Arequipa; y Darío León Urribarri, gerente de Servicios Corporativos de la Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito.
Congreso FEPCMACEl presidente de la Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (FEPCMAC), Jorge Guillermo Solís Espinoza, entrega un diploma de reconocimiento a Milton Abraham Ubillús Vásquez, por su participación como expositor en el IX Congreso Internacional de Microfinanzas que se realizó en Lima, en 2016.
Mentores de las IMFJorge Zegarra Camminati, director de la Caja Trujillo; Walter Leyva Ramírez, gerente de Proyectos Financieros del Centro de Desarrollo Emprendedor de la Universidad ESAN; y Martín Ramírez Josán, gerente general de FORMIIK Perú, empresa líder en soluciones móviles para la admisión y cobranza de campo.
Cafe y NegociosEn líneaCafé y Negocios
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Leyendas de las microfinanzas: Walter Nieri Rojas Echevarría, gerente central de Negocios de la Caja Cusco; arquitecto Guido Bayro Orellana, director de la misma entidad financiera imperial; y Carlos Enrique Díaz Collantes, experto en Administración y Finanzas, y economista de profesión,
con grado de Maestría en Finanzas, y postgrados en Dirección Empresarial y Márketing.
Caja Tacna: Rocío Janet Sakuray Montalvo, gerente central de Administración; y Jorge Fernando Alcalá Blanco, gerente central de Captaciones y Finanzas de la Caja Tacna que inició sus actividades el 1 de junio de 1992. Es una empresa competitiva especializada y líder
en la región fronteriza Tacna-Puerto Maldonado.
Cooperativa Quillacoop: Dennys Alembert Cjumo Ovalle, gerente general y Christian Herrera Tejeira, jefe de Créditos del Cusco, ambos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Quillacoop. Esta cooperativa se constituyó el 23 de mayo del 1964. Aparte de su oficina principal, tiene doce
agencias en las regiones de Cusco y Madre de Dios, especialmente en Puerto Maldonado.
CIDERURAL y la ASOMIF: Macario Veramendi Zúñiga, gerente general de la Cooperativa de Ahorro y Crédito para la Integración y Desarrollo Rural (CIDERURAL), creada en 2008, presente en siete regiones rurales más pobres del Perú. También está Jorge Arias Torres, gerente
general de la Asociación de Instituciones de Microfinanzas del Perú (ASOMMIF).
Banco CENCOSUD: Marco Antonio Álvarez Sansur, gerente de Riesgo; Clara Muchaypiña Baudry, analista senior de Riesgo Operacional; y Milagritos Prada Zegarra, jefe de Control de Operaciones, todos del Banco CENCOSUD, que es una entidad peruana, fundada en 2012 y actualmente es propiedad del grupo chileno CENCOSUD, dueña de las supermercados y tiendas por departamentos Paris, Metro y Wong en el Perú.
Caja Sullana: Carlos Alberto Correa Valladares, gerente de la Unidad de Auditoría Interna; y Félix Francisco Castro Aguilar, director, ambos de la Caja Sullana, entidad financiera que tiene como misión brindar soluciones financieras a las empresas y familias
peruanas de una forma simple, oportuna y personalizada.
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Nos vemos en Urubamba
Argentina y Costa Rica: Silvina Bedino, promotora del cooperativismo escolar en Argentina; y Mora Portuguez, difusor del movimiento cooperativo en Costa Rica. Ambos son difusores del cooperativismo en América Latina y el Caribe, y trabajan en
organizaciones vinculadas a la economía solidaria de la región.
Presidentes en el 2015: Presidente de las cajas municipales que participaron en el VIII Congreso Internacional de Microfinanzas realizado en el Cusco en 2015. Observamos de izquierda a derecha a Roberto Power Villacorta (Maynas), Harry Dwight Rodríguez Castillo (Paita), Pedro Chunga Puescas (Piura), José Carlos Huamán Cruz (Cusco), Edmundo Hernández Aparcana (Ica), Aldo Gambetta Palza (Tacna), Jorge Guillermo Solís Espinoza
(Huancayo) y José Málaga Málaga (Arequipa).
Caja Arequipa: Liz Esmeralda Medina Ángeles, gerente de la Agencia de Villa El Salvador, y Sandra Patricia Paredes Núñez-Melgar, gerente de la Región Lima, ambas de la Caja Arequipa. Las dos son expertas en microfinanzas y han iniciado su carrera en la industria microfinanciera desde los puestos de analistas y tienen amplia experiencia en el sector. Provienen de diversas
instituciones vinculadas con la economía solidaria y finanzas populares.
Caja Cusco: El presidente del directorio de la Caja Cusco, Carlos Fernando Ruiz-Caro Villagarcía; y Numa Arellano, socio de Advisory Services de EY Perú, con más de 20 años de experiencia en servicios de auditoría interna, controles internos, asesoría de riesgos y optimización de procesos crediticios y auditoría de estados financieros, participantes del
último Congreso Internacional de Microfinanzas que se realizó en Lima.
Cooperativa Educoop: Tomás Alejandro Apaza Retamoso, gerente general; Tedy G. Arévalo, experto en Cooperativismo; Libertad Idiáquez Lequerica, presidenta del Consejo de Vigilancia; y Andrés Avelino Alviz Farfán, presidente del Consejo de
Administración, todos de la Cooperativa de Servicios Especiales “Educoop.
Alcalde y gerentes: John Edward Olivara Murillos, ex gerente central de la Caja Cusco; Carlos Manuel Moscoso Perea, alcalde provincial del Cusco y presidente de la Junta de Accionistas de la Caja Cusco; Gustavo Velásquez Morvelí, gerente central de Ahorros y Finanzas de la Caja Paita; y Darío León Urribarri, gerente de Asuntos Corporativos de la
Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito.
Banco de la Nación y FEPCMAC El ex presidente ejecutivo del Banco de la Nación, Carlos Díaz Mariños, y el ex presidente de la FEPCMAC, RP Edmundo Hernández Aparcana, luego de la suscripción de un convenio marco para que las cajas puedan realizar operaciones en las todas las oficinas del BN del país, en 2012.
