gpy042 - linea base inicial v1

8/17/2019 GPY042 - Linea Base Inicial v1

1/39

GPY042 – Curso Taller de Preparación para la Certifcación PMP®

Sesión 1: Medición de Lnea !ase " Solucionario

MEDICIÓN DE LA LÍNEA BASE

1. Cuatro Directores de Proyectos (Project Managers) están reunidos y discutiendosobre sus proyectos. La mayor parte del tiempo la pasan quejándose sobre lodifcil que es direccionar proyectos en sus empresas. !lgunos se quejan de los"ta#e$olders (%nteresados) y de la cantidad de cambios que ellos causan& otroscomentan sobre lo difcil que es lograr que la gente coopere y lle'e a cabo sutrabajo. n Director de Proyecto quiere centrarse en las 'entajas de unaorganiaci*n de tipo matricial fuerte. +Cuál de las siguientes alternati'as deberamencionar,

a. Mejora el control del Director del Proyecto sobre los recursosb. -abrá más de 1 jefe para los equipos de proyectosc. Las comunicaciones son más fácilesd. Los informes son más fáciles

. /n una organiaci*n proyectiada& el equipo de proyecto0

a. informa a muc$os jefes.b. no tiene lealtad al proyecto.c. informa al jefe funcional.d. no siemre tendr! un "sitio #ijo donde re$resar%.

. n Director del Proyecto (Project Manager) tiene poca e2periencia en proyectos&sin embargo fue asignado como Director del Proyecto de un nue'o proyecto.Debido a que estará trabajando en una 3rganiaci*n Matricial para completar suproyecto& 4l puede esperar que las comunicaciones sean0

a. "imples.b. !biertas y precisas.c. Comlejas.d. Difciles de automatiar.

5. /n una 3rganiaci*n 3rientada a Proyectos (Proyectiada)& +6ui4n tiene MÁS

poder,

a. El Director del Proyecto &Project Mana$er'.b. /l 7efe 8uncional.c. /l equipo.d. 9odos ellos comparten el poder.

:. Las siguientes alternati'as forman parte del esfuero de ;estionar las/2pectati'as de los %nteresados del equipo& EXCEPTO0

a. Dar a los Interesados &Sta(e)olders' todo lo *ue idan.

b. %dentificar a los %nteresados.Contacto0 informeseb0 ???.d$armacon.net

D$arma Consulting $a sido re'isada y aprobada como un pro'eedor de entrenamiento en Project Management por elProject Management %nstitute (PM%). Como un @egistered /ducation Pro'ider (@./.P.) del PM%& D$arma Consulting $a

aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PM%.

mailto:[email protected]:[email protected]://www.dharmacon.net/mailto:[email protected]://www.dharmacon.net/


2/39



c. Determinar las necesidades de los %nteresados.d. !naliar los intereses& e2pectati'as& importancia e influencia de los

%nteresados.

A. +/n qu4 grupo de procesos de la Direcci*n de Proyectos se crea el !cta deConstituci*n del Proyecto (Project C$arter),

a. /jecuci*n.b. Planificaci*n.c. Cierre.d. Iniciaci+n.

B. "e puede crear un cronograma detallado del proyecto s*lo despu4s de crear el(la)0

a. Presupuesto del proyecto.b. Estructura de Des$lose del ,rabajo &ED,' o -BS.c. Plan para la Direcci*n del Proyecto.d. /'aluaci*n detallada de los riesgos.

. +Cuál de las siguientes alternati'as NO es una entrada al grupo de procesos deiniciaci*n,

a. Los procesos de la /mpresa.b. La cultura de la /mpresa.c. Las /structuras de Desglose del 9rabajo (/D9s) $ist*ricos.d. El Enunciado del Alcance del Proyecto &Project Scoe Statement'.

. "e acaba de determinar una restricci*n para el cronograma de alto ni'el delproyecto. +/n qu4 grupo de procesos para la Direcci*n de Proyectos se está,

a. Iniciaci+n.b. Planificaci*n.c. /jecuci*n.d. "eguimiento y Control.

1E.n Director del Proyecto (Project Manager) no tiene muc$o tiempo para laplanificaci*n antes de que la fec$a de inicio obligada llegueF por lo tanto& 4lquiere $acer la planificaci*n de la manera más efica posible. +Cuál de lassiguientes alternati'as sera la MÁS recomendable,

a. !segurarse de tener la /structura de Desglose del 9rabajo (/D9) completo yluego comenar a $acer el Diccionario de la /D9.

b. Crear una lista de acti'idades antes de crear el Diagrama de @ed.c. Documentar todos los riesgos conocidos antes de documentar los supuestos

de alto ni'el.

d. 8inaliar el Plan de ;esti*n de la Calidad antes de determinar las M4tricas deCalidad.

2


3/39



11. La %ntegraci*n efecti'a de los proyectos generalmente implica un mayor 4nfasisen0

a. Las carreras personales de los miembros del equipo.b. !ctualiaciones oportunas al Plan para la Direcci*n del Proyecto.c. Comunicaci+n e#ectia en los rinciales untos de inter#a/.d. Control de productos.

1. La necesidad de GGGG es una de las principales fueras motrices para lacomunicaci*n en un proyecto.

a. 3ptimiaci*n.b. %ntegridad.

c. Inte$raci+n.d. Diferenciaci*n.

1.Cuál de las siguientes alternati'as describe el MEJOR uso de registros $ist*ricosde proyectos anteriores0

a. /stimaci*n& Costo del Ciclo de Hida y planificaci*n de proyectos.b. ;esti*n de @iesgos& /stimaci*n y Creaci*n de Lecciones !prendidas.c. Planificaci*n de la Direcci*n de Proyectos& estimaci*n y creaci*n de informes

de estado.d. Estimaci+n0 $esti+n de ries$os y lani#icaci+n de royectos.

15.Cuando se trata de gestionar cambios& el Director del Proyecto (ProjectManager) debera prestar MAYOR atenci*n a0

a. @ealiar cambios. b. @ealiar seguimiento y registro de cambios.c. %nformar al Patrocinador ("ponsor) de los cambios.d. Preenir cambios innecesarios.

1:.La MEJOR descripci*n del rol del Patrocinador ("ponsor) en un proyecto es0

a. !yuda a planificar acti'idades.b. Ayuda a reenir cambios innecesarios en los objetios del royecto.c. %dentifica las restricciones innecesarias del proyecto.d. !yuda a elaborar el Plan para la Direcci*n del Proyecto.

1A.9odos los siguientes puntos son parte de un sistema efecti'o de control decambios& EXCEPTO0

a. Procedimientos.b. /stándares para los informes.

c. @euniones.d. Lecciones Arendidas.

3


4/39



1B.n "istema de !utoriaci*n de 9rabajo puede ser usado para0

a. ;estionar qui4n $ace cada acti'idad.b. 1estionar en *u2 momento y en *u2 secuencia se )ace el trabajo.c. ;estionar cuándo se realia cada acti'idad.d. ;estionar qui4n realia cada acti'idad y cuándo la realia.

1.n proyecto $a recibido muc$os cambios que afectan al !cta de Constituci*n delProyecto (Project C$arter). +6ui4n tiene la principal responsabilidad de decidir siestos cambios son necesarios,

a. /l Director del Proyecto (Project Manager).b. /l /quipo de Proyecto.

c. El Patrocinador &Sonsor'.d. Los %nteresados ("ta#e$olders).

1. La integraci*n es realiada por el (los)0

a. Director del Proyecto &Project Mana$er'.b. /quipo.c. Patrocinador ("ponsor).d. %nteresados ("ta#e$olders).

E.+Cuál de las siguientes alternati'as describe MEJOR al rol del Director delProyecto (Project Manager) como un integrador,

a. !yuda a los miembros del equipo a familiariarse con el proyecto.b. Coloca todas las ie/as de un royecto en un conjunto co)erente.c. Coloca todas las pieas de un proyecto en un programa.d. @eIne a todos los miembros del equipo en un conjunto co$erente.

1. Las "olicitudes de Cambio aprobadas son una entrada para el proceso0

a. Herificar el !lcance y Controlar el !lcanceb. Diri$ir y $estionar la Ejecuci+n del Proyecto y 3eali/ar Control

Inte$rado de Cambios.c. Desarrollar el !cta de Constituci*n del Proyecto (Project C$arter) y

Desarrollar el Plan para la Direcci*n del Proyecto.d. Desarrollar el Plan para la Direcci*n del Proyecto y Desarrollar el

Cronograma.

.n %nteresado ("ta#e$older) en particular tiene la reputaci*n de $acer muc$oscambios en los proyectos. Cuál es el MEJOR enfoque que un Director delProyecto (Project Manager) puede tomar al inicio del proyecto para manejaresta situaci*n0

a. Decir algunas 'eces JKo al %nteresado para disuadirlo de presentar máscambios.

4


5/39



b. Inolucrar al Interesado en el royecto tan ronto como sea osible.c. -ablar con el jefe del %nteresado para encontrar la manera de dirigir las

acti'idades del %nteresado a otro proyecto.d. Consultar sobre la posibilidad de que el %nteresado no sea incluido en la Lista

de %nteresados.

.sted es un Director del Proyecto (Project Manager) que nunca $a direccionadoun proyecto anteriormente. Le $an pedido planificar un nue'o proyecto. /nestas circunstancias& lo MEJOR sera confiar en GGGGGGGGGGGGGGGGG durante laplanificaci*n para mejorar las posibilidades de tener 42ito0

a. "u intuici*n y capacitaci*n.b. /l análisis de las e2pectati'as de los %nteresados ("ta#e$olders).

c. La in#ormaci+n )ist+rica.d. La ;esti*n de la Configuraci*n.

5.+Cuál de las siguientes alternati'as describe MEJOR un Plan para la Direcci*nde Proyectos,

a. na lista impresa desde un "oft?are para la Direcci*n de Proyectos.b. n Diagrama de arras.c. 3ies$o0 $esti+n0 cuadro de ersonal0 mejora de rocesos y otros

lanes de $esti+n.d. /l !lcance del Proyecto.

:.sted está asumiendo el control de un proyecto y obser'a lo siguiente0 Laacti'idad tiene un final más temprano (/8) del da & un final más tardo (L8)del da A& y un inicio más temprano (/") del da . La acti'idad L está siendo$ec$a por un recurso difcil de obtener. /l Nndice de @endimiento de Costos(CP%) es 1.1 y el Nndice de @endimiento del Cronograma ("P%) es E.. asadosen esta informaci*n& +6u4 debera importarle MÁS ,

a. 8luctuaciones.b. @ecursos.c. Costos.d. Crono$rama.

A./l anterior Director del Proyecto (Project Manager) de su proyecto direccion*dic$o proyecto sin muc$a organiaci*n. -ay una falta de control y los/ntregables del proyecto no están claramente definidos. +Cual de las siguientesalternati'as sera la MEJOR opci*n para lograr que su proyecto est4 mejororganiado,

a. Adotar un en#o*ue de Ciclo de 4ida del Proyecto.b. Desarrollar Lecciones !prendidas para cada fase.c. Desarrollar planes de trabajo especficos para cada paquete de trabajo.d. Desarrollar una descripci*n del Producto del Proyecto.

5


6/39



B.sted está asumiendo un proyecto durante el grupo de Procesos de Planificaci*ny descubre que seis personas $an firmado el !cta de Constituci*n del Proyecto

(Project C$arter). +Cuál de las siguientes alternati'as debera preocuparle MÁS ,

a. 6ui4nes serán miembros del Comit4 de Control de Cambios (CC).b. Dedicarle m!s tiemo a la 1esti+n de la Con#i$uraci+n.c. 9ener un solo Patrocinador ("ponsor) del proyecto.d. Determinar la estructura de informe.

./l !cta de Constituci*n del Proyecto (Project C$arter) de un proyecto fueaprobado para su planificaci*n y usted acaba de ser asignado como el Directordel Proyecto (Project Manager). Consciente de que la planificaci*n del proyectoes un esfuero continuo a lo largo del proyecto& +Cuales son los procesos MÁS

probables de combinar,

a. Crear la Estructura de Des$lose del ,rabajo &ED,' y De#inir lasActiidades.

b. /stimar la Duraci*n de las !cti'idades y Desarrollar el Cronograma.c. Desarrollar el Plan de @ecursos -umanos y /stimar los Costos.d. /stimar los Costos y Determinar el Presupuesto.

.9odas las siguientes alternati'as son parte del Proceso Dirigir y ;estionar la/jecuci*n del Proyecto& EXCEPTO0

a. %dentificaci*n de cambios.b. /l uso de una /structura de Desglose del 9rabajo (/D9) * >".c. %mplementar acciones correcti'as.d. Con#i$uraci+n de un Sistema de Control del Proyecto.

E.n Director del Proyecto (Project Manager) es nombrado para encabear unproyecto altamente t4cnico en un área en el cual esta persona no estáfamiliariada. /l Director del Proyecto delega el desarrollo del cronograma& laestimaci*n de los costos& la selecci*n de las acti'idades y la asignaci*n de lasacti'idades a 'arios miembros del equipo de proyecto& y básicamente actIacomo un árbitro ocasional y coordinador de las acti'idades. Los resultados deeste enfoque es probable que sean0

a. n equipo que funcione en todo el proyecto a un ni'el muy alto&demostrando creati'idad y compromiso.

b. n equipo que inicialmente e2perimente algIn tipo de confusi*n& pero queluego de un periodo de tiempo se con'ierta en una unidad co$erente yefica.

c. n equipo que no es altamente producti'o& pero que se mantienen unidosdebido al ambiente de trabajo creado por el Director del Proyecto.

d. 5n e*uio *ue se caracteri/a or tener un rendimiento obre0 moralbaja y altos nieles de con#licto.

6


7/39



1. /l sistema de numeraci*n de la /structura de Desglose del 9rabajo (/D9) * >"permite al personal del proyecto0

a. /stimar sistemáticamente los costos de los elementos de la /structura deDesglose del 9rabajo.

b. Proporcionar la justificaci*n del proyecto.c. Determinar el niel en el cual se encuentran los elementos

indiiduales.d. sarlo en el soft?are para la Direcci*n de Proyectos.

.La /structura de Desglose del 9rabajo (/D9) puede ser MEJOR interpretadocomo una ayuda efica para las comunicaciones entre0

a. /l /quipo.b. /l Director del Proyecto (Project Manager).c. Los Clientes.d. Los Interesados &Sta(e)olders'.

.Cuál de los siguientes enunciados es un atributo CLAVE para la 'erificaci*n delalcance0

a. Plan de ;esti*n del !lcance del Proyecto más completo.b. Acetaci+n de los entre$ables del royecto or arte del cliente.c. /stimaci*n de cronograma mejorado.

d. n "istema de %nformaci*n para la Direcci*n de Proyectos mejorado.

5.Durante la ejecuci*n del proyecto& un miembro del equipo acude al Director delProyecto (Project Manager) porque no está seguro del trabajo que necesitarealiar en el proyecto. +Cuál de los siguientes documentos contiene ladescripci*n detallada de los paquetes de trabajo,

a. Diccionario de la ED,.b. Lista de acti'idades.c. /nunciado del !lcance del Proyecto.d. Plan de ;esti*n del !lcance del Proyecto.

:.+Durante qu4 grupo de procesos para la Direcci*n de Proyectos se crea ladeclaraci*n del !lcance del Proyecto,

a. %niciaci*n.b. Plani#icaci+n.c. /jecuci*n.d. "eguimiento y Control.

A.n Programa fue planificado $ace 'arios aOos antes de que $ubiese unaintroducci*n masi'a de nue'as tecnologas. Mientras se planificaba el siguiente

proyecto que se iniciara dentro del Programa& el Director del Proyecto (Project

7


8/39



Manager) ampli* el Plan de ;esti*n del !lcance del Proyecto& porque como elproyecto se $ace más complejo& el ni'el de incertidumbre en el alcance0

a. "igue siendo el mismo.b. Disminuye.c. Disminuye y luego aumenta.d. Aumenta.

B.n Plan para la Direcci*n del Proyecto debe ser realista para poder ser usado enla Direcci*n del Proyecto. +Cuál de las siguientes alternati'as es el MEJORm4todo para lograr un Plan para la Direcci*n del Proyecto realista,

a. /l Patrocinador ("ponsor) debe crear el Plan para la Direcci*n del Proyectobasado en la informaci*n proporcionada por el Director del Proyecto (Project

Manager).b. Los 7efes funcionales deben crear el Plan para la Direcci*n del Proyectobasándose en la informaci*n proporcionada por el Director del Proyecto.

c. /l Director del Proyecto debe crear el Plan para la Direcci*n del Proyectobasándose en la informaci*n proporcionada por la !lta Direcci*n.

d. El Director del Proyecto debe crear el Plan ara la Direcci+n delProyecto bas!ndose en la in#ormaci+n roorcionada or el e*uiode royecto.

.n nue'o Director del Proyecto (Project Manager) está siendo capacitado por unProject Management Professional (PMP) con mayor e2periencia. /l nue'o

Director del Proyecto tiene dificultades para encontrar el tiempo suficiente paradireccionar el proyecto& porque el producto y el alcance del proyecto estánsiendo elaborados progresi'amente. /l Project Management Professionalmenciona que la $erramienta básica para la Direcci*n de Proyectos (La/structura de Desglose del 9rabajo (/D9)) puede ser usada durante la ejecuci*ndel proyecto& y ayudar de esta manera al proyecto.

+Para cuál de las siguientes alternati'as puede ser usado La /structura deDesglose del 9rabajo,

a. La comunicaci+n con los clientes.b. Mostrar las fec$as para cada paquete de trabajo.c. Mostrar los 7efes 8uncionales para cada miembro de equipo.d. Mostrar la necesidad de negocio para el proyecto.

.Durante una reuni*n con el equipo del proyecto& un miembro del equipo sugiereuna mejora en el alcance que 'a más allá del alcance del !cta de Constituci*ndel Proyecto (Project C$arter). /l Director del Proyecto (Project Manager) seOalaque el equipo debe concentrarse en completar todos los trabajos y s*lo lostrabajos requeridos. /sto es un ejemplo de0

a. ;esti*n de Cambios.b. 1esti+n del Alcance.c. !nálisis de la calidad.

d. Descomposici*n del alcance.

8


9/39



5E. +Cuándo debera $acerse la 'erificaci*n del alcance,

a. !l t4rmino del proyecto.b. !l comieno del proyecto.c. Al t2rmino de cada #ase del royecto.d. Durante el proceso de planificaci*n.

51. /l proyecto está completado en su mayor parte. /l proyecto tiene una 'ariaci*ndel cronograma de EE y una 'ariaci*n del costo de =EE. 9odos& e2cepto una&de las inspecciones de control de calidad $an sido completadas y todas $ancoincidido con los requerimientos de calidad. 9odos los tems en el log deproblemas $an sido resueltos. Muc$os de los recursos $an sido liberados de sus

asignaciones. /l Patrocinador ("ponsor) está a punto de con'ocar a una reuni*npara obtener una 'erificaci*n del producto cuando el cliente a'isa al Director delProyecto (Project Manager) que ellos quieren $acer un cambio importante alalcance del proyecto. /l Director del Proyecto debera0

a. @eunirse con su equipo de proyecto para determinar si este cambio puedeser $ec$o.

b. Solicitar al cliente la descrici+n del cambio.c. /2plicar que el cambio no puede ser $ec$o a estas alturas del proceso.d. %nformar a la gerencia.

5.sted acaba de ingresar a la 3ficina de Direcci*n de Proyectos (PM3) despu4sde $aber trabajado por más de : aOos en proyectos. na de las cosas que ustedquiere introducir en su compaOa es la necesidad de $acer una /structura deDesglose del 9rabajo (/D9). !lgunos de los Directores de Proyectos (ProjectManagers) se enfadan& ya que esto les causara Jtrabajo e2tra. +Cuál de lassiguientes sera la MEJOR alternati'a para con'encer a los Directores deProyectos de que usen /structuras de Desglose de 9rabajos,

a. Decirles *ue imedir! *ue se )a$a trabajo innecesario.b. Decirles que no es necesario.c. Decirles que es necesario si el proyecto in'olucra contratos.d. Decirles que es la Inica manera de identificar riesgos.

5.n nue'o Director del Proyecto (Project Manager) le $a pedido consejo sobrec*mo crear una /structura de Desglose del 9rabajo (/D9). Despu4s de queusted le e2plica el proceso& 4l le pregunta qu4 soft?are debera usar para crearla /structura de Desglose del 9rabajo y qu4 debera $acer con la /structura deDesglose del 9rabajo cuando termine de crearlo. sted le responde que elresultado más 'alioso de crear la /structura de Desglose del 9rabajo no es laimagen& sino0

a. /n diagrama de barras.b. El consenso del e*uio.c. Las acti'idades.

d. na lista de riesgos.

9


10/39



55. Para direccionar un proyecto eficamente& el trabajo debera ser desglosado en

pequeOas partes. +Cuál de las siguientes alternati'as NO describe $asta d*ndese debe descomponer el trabajo,

a. -asta que tenga una conclusi*n significati'a.b. -asta que no pueda ser l*gicamente subdi'idida más.c. 6asta *ue ueda ser reali/ada or 7 ersona.d. -asta que pueda ser estimado de manera realista.

5:.n Director del Proyecto (Project Manager) puede usar GGGGGGGGGG paraasegurarse que el equipo sabe claramente qu4 trabajo está incluido en cada unode sus paquetes de trabajo.

a. /l /nunciado del !lcance del Proyecto.b. /l !lcance del Producto.c. El Diccionario de la ED,.d. /l Cronograma.

5A.n nue'o Director del Proyecto (Project Manager) acaba de ser asignado a unnue'o proyecto& recibiendo el !cta de Constituci*n del Proyecto (ProjectC$arter) y el /nunciado del !lcance del Proyecto. Lo PRIMERO que el Directordel Proyecto debera $acer es0

a. Crear una lista de acti'idades.b. Con#irmar *ue todos los Interesados &Sta(e)olders' )an articiadoen la de#inici+n del alcance.

c. !naliar los riesgos del proyecto.d. Comenar a trabajar con el Plan para la Direcci*n del Proyecto.

5B.La fase de construcci*n de un nue'o producto de soft?are está cerca a suconclusi*n. La siguiente fase es la de Pruebas e %mplementaci*n. /l proyectoestá semanas adelantado del Cronograma. +6u4 debera preocuparle MÁS alDirector del Proyecto (Project Manager) antes de seguir adelante con la fasefinal,

a. La 4eri#icaci+n del Alcance.b. /l Control de Calidad.c. Los %nformes de @endimiento.d. /l Control de Costos.

5.sted está direccionando un proyecto de A meses y tiene reuniones cada semanas con los %nteresados ("ta#e$olders) del proyecto. Despu4s de : mesesy medio de trabajo& el proyecto está en Cronograma y Presupuesto& pero los%nteresados no están satisfec$os con los entregables. /sta situaci*n retrasará lafinaliaci*n del proyecto en 1 mes. /l proceso MÁS importante que pudo $abere'itado esta situaci*n es0

a. Monitorear y Controlar los @iesgos.

10


11/39



b. Controlar el Cronograma.c. 3ecoilar los 3e*uisitos.

d. Controlar el !lcance.

5. 9odas las siguientes alternati'as son parte de la Lnea ase del !lcance&EXCEPTO0

a. Plan de 1esti+n del Alcance del Proyecto.b. /nunciado del !lcance del Proyecto.c. /structura de Desglose del 9rabajo (/D9).d. Diccionario de la /D9.

:E.no de los %nteresados ("ta#e$olders) del proyecto se contacta con el Directordel Proyecto (Project Manager) para discutir sobre un alcance adicional que legustara agregar al proyecto. /l Director del Proyecto solicita detalles porescrito& y luego los trabaja a tra'4s del proceso Controlar el !lcance. +6u4 debe$acer el Director del Proyecto& luego que se $aya completado la e'aluaci*n delalcance solicitado,

a. Preguntar al %nteresado si $ay más cambios pre'istos.b. Comletar el Control Inte$rado de Cambios.c. !segurarse que el %nteresado comprenda sobre el impacto del cambio.d. /ncontrar la causa ra del porqu4 el alcance no fue descubierto durante el

proceso de planificaci*n.

:1.Para controlar el Cronograma& un Director del Proyecto (Project Manager) está'ol'iendo a analiar el proyecto& para as poder predecir la duraci*n del mismo.Para ello& analia la secuencia de las acti'idades con el mnimo ni'el de $olgura.+6u4 t4cnica está usando,

a. M2todo del Camino Cr8tico &CPM'.b. Diagrama de 8lujo.c. Diagramaci*n por Precedencia.d. /structura de Desglose del 9rabajo (/D9).

:.na dependencia que requiere de todas maneras que el diseOo est4 terminadoantes de que la fabricaci*n pueda terminar& es un ejemplo de0

a. Dependencia discrecional.b. Dependencia e2terna.c. Deendencia obli$atoria.d. Dependencia del alcance.

:.+Cuál de las siguientes alternati'as es GENERALMENTE MEJOR ilustrada porDiagramas de arras que por Diagramas de @ed,

a. @elaciones l*gicas.b. Camino crtico.

11


12/39



c. Concesiones de recursos.d. Pro$reso o estado.

:5."i la estimaci*n optimista para una acti'idad es 1 das& y la estimaci*npesimista es 1 das. +Cuál es la des'iaci*n estándar de esta acti'idad,

a. 7.b. 1..c. A.d. .

::.na -eurstica se describe mejor como un(a)0

a. -erramienta de Control.

b. M4todo de Programaci*n.c. -erramienta de Planificaci*n.d. 3e$la Em8rica.

:A. Los retrasos (o lags) significan0

a. La cantidad de tiempo que una acti'idad se puede retrasar sin retrasar lafec$a de t4rmino del proyecto.

b. La cantidad de tiempo que una acti'idad se puede retrasar sin retrasar lafec$a de inicio más temprana de su sucesor.

c. El tiemo de esera.d. /l producto de un paso $acia delante y $acia atrás.

:B. +Cuál de las siguientes alternati'as es la mejor $erramienta para la Direcci*n deProyectos a utiliar para determinar el tiempo más prolongado que el proyectotomará,

a. La /structura de Desglose del 9rabajo (/D9).b. El Dia$rama de 3ed.c. /l Diagrama de arras.d. /l !cta de Constituci*n del Proyecto (Project C$arter).

:. +Cuál de las siguientes alternati'as es CORRECTA,

a. El Camino Cr8tico uede asar sobre una actiidad #icticia &dummy'.b. "*lo puede $aber un camino crtico.c. /l Diagrama de @ed cambiará cada 'e que la fec$a de fin cambie.d. n proyecto nunca puede tener $olgura negati'a.

:. +Cuál es la duraci*n de un -ito,

a. Más corta que la duraci*n de la acti'idad más larga.b. Más corta que la acti'idad que representa.c. No tiene duraci+n.d. La misma duraci*n que la acti'idad que representa.

AE. +Cuál de las siguientes alternati'as describe MEJOR la relaci*n entre la

des'iaci*n estándar y el riesgo,

12


13/39



a. Kinguna. b. La Des'iaci*n /stándar le dice si la estimaci*n es correcta.c. La Desiaci+n Est!ndar le dice cu!n inse$ura es la estimaci+n.d. La Des'iaci*n /stándar le dice si la estimaci*n incluye un colc$*n.

A1. /l !nálisis Monte Carlo es usado para0

a. 9btener un indicador de los ries$os inolucrados en el royecto.b. /stimar la duraci*n de una acti'idad.c. "imular el orden en el que ocurrirán las acti'idades.d. Demostrar a la gerencia de que se necesita personal e2tra.

A. La $olgura total de una acti'idad está determinada por0

a. Lle'ar a cabo un !nálisis Monte Carlo. b. /l tiempo de espera entre acti'idades.c. Determinaci*n del retraso.d. Determinaci+n de la cantidad de tiemo *ue la actiidad ueda ser

retrasada antes de *ue ello retrase el Camino Cr8tico.

A.n proyecto tiene caminos crticos. +Cuál de las siguientes alternati'asdescribe MEJOR c*mo esto afecta al proyecto,

a. Lo $ace fácil de direccionar.b. Incrementa el ries$o del royecto.

c. @equiere más personas.d. Lo $ace más caro.

A5."i la duraci*n y costo del proyecto no son tan importantes como el nImero derecursos utiliados cada mes& +Cuál de las siguientes alternati'as es lo MEJORque se puede $acer,

a. @ealiar un !nálisis Monte Carlo.b. -acer un 8ast 9rac#ing al proyecto (Camino !celerado).c. Nielar los recursos.d. !naliar los Costos del Ciclo de Hida.

A:.+Cuándo se debera usar un Diagrama de -itos en lugar de un Diagrama dearras,

a. /n la planificaci*n del proyecto.b. /n el informe a los miembros del equipo.c. En el in#orme a la $erencia.d. /n el análisis de riesgos.

AA."u Plan para la Direcci*n del Proyecto presenta un Cronograma demasiadolargo. "i el Diagrama de @ed del Proyecto no puede cambiar& pero usted tienerecurso personal e2tra& +6u4 es lo mejor que podra $acer,

a. -acer un 8ast 9rac#ing al proyecto (Camino !celerado).b. Ki'elar los recursos.c. 6acer Cras)in$ al royecto &Intensi#icaci+n'.

13


14/39



d. -acer !nálisis Monte Carlo.AB. /l m4todo de Diagramaci*n por Precedencias (acti'idad en el nodo) se

caracteria porque0

a. Ko tiene contenido de trabajo.b. ,iene cuatro tios de relaciones entre actiidades.c. 9iene s*lo relaciones 8inal a 8inal.d. Puede usar acti'idades ficticias o dummy.

A.+Cuál de las siguientes alternati'as es lo MEJOR que se puede $acer paraintentar completar un proyecto das más temprano,

a. Decir a la gerencia superior que la @uta Crtica del proyecto no permite queel proyecto termine antes.

b. Con'ersar con el jefe.c. 3eunirse con el e*uio y e:lorar si es osible emlear laIntensi#icaci+n &Cras)in$' o Ejecuci+n 3!ida &;ast ,rac(in$' en laruta cr8tica.

d. 9rabajar duro y 'er c*mo está el estado del proyecto al siguiente mes.

A./n un intento de completar el proyecto más rápido& el Director del Proyecto(Project Manager) e2amina el costo asociado al realiar la %ntensificaci*n decada acti'idad. /l mejor enfoque para aplicar la t4cnica de %ntensificaci*ndebera incluir tambi4n el e2aminar0

a. El imacto del ries$o al intensi#icar cada actiidad.

b. La opini*n del cliente sobre qu4 acti'idad intensificar.c. La opini*n del jefe sobre qu4 acti'idad intensificar y en qu4 orden.d. La fase del Ciclo de Hida del Proyecto en la cual la acti'idad debe ocurrir.

BE.n Director del Proyecto (Project Manager) está intentando coordinar todas lasacti'idades del proyecto y $a determinado lo siguiente0

• La acti'idad 1 puede iniciar inmediatamente y tener una duraci*n estimadade 1 semana.

• La acti'idad puede iniciar despu4s de que la acti'idad 1 se $ayacompletado y tener una duraci*n estimada de 5 semanas.

• La acti'idad puede iniciar despu4s de que la acti'idad se $aya

completado y tener una duraci*n estimada de : semanas.• La acti'idad 5 puede iniciar despu4s de que la acti'idad 1 se $ayacompletado y puede tener una duraci*n estimada de semanas.

asado en esta informaci*n& +Cuál es la duraci*n de la @uta Crtica para esteproyecto,

a. 7


15/39



a. Di'idirlo con el Nndice de DesempeOo del Cronograma ("P%).b. Multiplicarlo por el "P%.

c. Multiplicarlo por el Nndice de @endimiento del Costo (CP%).d. Diidirlo con el CPI.

B. La /stimaci*n a la Conclusi*n (/!C) es una 'ariaci*n peri*dica de0

a. Costo de trabajo completado. b. Halor de trabajo efectuado.c. Costo total anticiado al t2rmino del royecto.d. Lo que costará al finaliar el trabajo.

B. "i el Halor ;anado (/H) :E& Costo @eal (!C) 5EE& Halor Planificado :&+Cuál es la Hariaci*n del Costo (CH),

a. :E.b. =B:.c. 5EE.d. =>


16/39



B.+Cuál es la MEJOR alternati'a para la medici*n del @endimiento del Costo,

a. Preguntar a cada miembro del equipo por el porcentaje completado de sustrabajos y reportarlo en un informe de progreso mensual.

b. Calcular el 4alor 1anado y usar los 8ndices y otros c!lculos arain#ormar rendimientos asados y #uturas royecciones derendimiento.

c. sar la regla :EQ:E y asegurarse de que el Costo del Ciclo de Hida seamenor que el Costo del Proyecto.

d. /nfocarse en la cantidad gastada el Iltimo mes y cuánto será gastado elsiguiente mes.

B.n Nndice de @endimiento del Costo (CP%) de E. significa0

a. /n este momento& se espera que el proyecto total cueste R más que loplanificado.

b. Cuando el proyecto se termine& se $abrá gastado R más que loplanificado.

c. /l proyecto está progresando s*lo al R de lo planificado.d. El royecto est! obteniendo s+lo @ centaos or cada d+lar

inertido.

E.n Nndice de @endimiento del Cronograma ("P%) de E.BA significa0

a. "e está fuera del Presupuesto. b. "e está adelantado con respecto al Cronograma.c. Se est! ro$resando s+lo al de lo inicialmente lani#icado.d. "e está progresando s*lo al 5R de lo inicialmente planificado.

1. +Cuál de las siguientes alternati'as NO es necesaria para elaborar una/stimaci*n del Proyecto,

a. /structura de Desglose del 9rabajo (/D9).b. Diagrama de @ed.c. @iesgos.d. Procedimiento de Control de Cambios.

. +Cuál de las siguientes alternati'as es un ejemplo de /stimaci*n Param4trica,a. D+lar or m+dulo.b. Cur'a de aprendiaje.c. !scendente.d. M4todo del Camino Crtico (CPM).

. +Durante qu4 grupo de Procesos de Direcci*n de Proyectos se $ace una/stimaci*n de 3rden de Magnitud apro2imada,

a. Planificaci*n del Proyecto.b. Cierre del Proyecto.c. /jecuci*n del Proyecto.d. Iniciaci+n del Proyecto.

16


17/39



5.+Cuán cercano a los costos reales debe ser una /stimaci*n de PresupuestoDefiniti'o,

a. De =B:R a S:R.b. De =7.c. De S1ER a =:R.d. De =:R a S1ER.

:. +6u4 factor NO sera considerado cuando se elige entre proyectos aemprender,

a. Halor Presente Keto.b. @elaci*n Costo=eneficio.c. Periodo de @epago.

d. Ley de los 3endimientos Decrecientes.

A."i el proyecto ! tiene un Halor Presente Keto de " T E&EEE y el proyecto tiene un Halor Presente Keto de " T :E&EEE& +Cuál es el costo de oportunidadsi se elige el proyecto ,

a. " T &EEEb. 5S F G


18/39



1.Cuando un producto o ser'icio satisface completamente los requisitos delcliente0

a. La calidad es lo$rada.b. /l Costo de Calidad es alto.c. /l Costo de Calidad es bajo.d. /l cliente paga el precio mnimo.

.+! qu4 se refiere la siguiente frase, J/l concepto de un ni'el de calidad *ptimoes alcanado en el punto donde el aumento de los ingresos procedentes de lamejora del producto es igual al costo incremental para conseguirla.

a. !nálisis de Control de Calidad.b. An!lisis Mar$inal.

c. !nálisis de Calidad /stándar.d. !nálisis de Conformidad.

.+6ui4n es en Iltima instancia el responsable de la ;esti*n de la Calidad en unproyecto,

a. /l ingeniero del proyecto.b. El Director del Proyecto &Project Mana$er'.c. /l 7efe de Calidadd. n miembro del equipo.

5.n equipo está usando el Diagrama de espina de pescado para ayudar a

determinar qu4 estándares de calidad serán usados en el proyecto. +/n qu4parte de los procesos de ;esti*n de la Calidad está el equipo,

a. @ealiar el Control de Calidad.b. @ealiar el !seguramiento de Calidad.c. Plani#icar la Calidad.d. !nálisis Hariable.

:.n jefe nota que un Director del Proyecto (Project Manager) está teniendo unareuni*n con algunos miembros de su equipo y con algunos %nteresados("ta#e$olders) para discutir la calidad del proyecto. /l Cronograma del Proyectofue comprimido y el CP% es 1.1. /llos $an trabajado duro en el proyecto& y elequipo $a sido recompensado de acuerdo al "istema de @ecompensas que elDirector del Proyecto implant*& y $ay un fuerte sentido de equipo. /l jefe leindica al Director del Proyecto que no $ay suficiente tiempo para tenerreuniones sobre calidad debido a que el Cronograma está muy comprimido.+Cuál de las siguientes afirmaciones describe MEJOR el porqu4 el jefe estáequi'ocado,

a. La mejora de la calidad incrementa la roductiidad0 incrementa lae#ectiidad del costo y disminuye los costos de los ries$os.

b. La mejora de la calidad incrementa la producti'idad& disminuye la efecti'idaddel costo e incrementa los costos de los riesgos.

c. La mejora de la calidad incrementa la producti'idad& incrementa laefecti'idad del costo e incrementa los costos de los riesgos.

d. La mejora de la calidad incrementa la producti'idad& disminuye la efecti'idaddel costo y disminuye los costos de los riesgos.

18


19/39



A.Desde la perspecti'a del proyecto& los atributos de calidad0

a. Determinan c*mo la organiaci*n ejecutante apoya al proyecto de maneraefecti'a.

b. Proporcionan la base para jugar el 42ito o fracaso del proyecto.c. Son caracter8sticas esec8#icas or los cuales un roducto es

diseHado y robado.d. "on criterios objeti'os que deben cumplirse.

B.Calidad es0

a. Cumplir y superar las e2pectati'as del cliente. b. !Oadir todo lo que pide el cliente para $acerlo feli.c. El $rado en el *ue el royecto cumle con los 3e*uisitos.d. Coincidir con los objeti'os de la gerencia.

. 9odos las siguientes alternati'as no son ejemplos de @ealiar el !seguramientode Calidad& EXCEPTO0

a. %nspecci*n.b. An!lisis de rocesos.c. Diagrama de Pareto.d. Diagrama de Pescado.

. /l Diagrama de Pareto ayuda al Director del Proyecto (Project Manager) a0

a. Centrarse en los roblemas m!s cr8ticos ara mejorar la calidad. b. Centrarse en estimular el pensamiento.c. /2plorar un futuro resultado deseado.d. Determinar si un proceso está fuera de control.

1EE. n Diagrama de Control ayuda al Director del Proyecto (Project Manager) a0

a. Centrarse en los problemas más crticos para mejorar la calidad.

b. Centrarse en estimular el pensamiento.c. /2plorar un futuro resultado deseado.d. Determinar si un roceso est! #uncionando dentro de los l8mites

establecidos.

1E1. /'aluar a toda la poblaci*n podra0

a. ,omar demasiado tiemo. b. Proporcionar más informaci*n que la requerida.c. "er mutuamente e2cluyente.d. Mostrar muc$os defectos.

1E. 9odas las siguientes alternati'as son ejemplos de costos de no conformidad&EXCEPTO0

19


20/39



a. @eproceso.

b. Caacitaci+n en Calidad.c. Descartes.d. Costos de garanta.

1E. La Des'iaci*n /stándar es una medici*n de0

a. Cuán lejos es la estimaci*n de la estimaci*n más alta.b. Cu!n lejos est! la medici+n0 de la media.c. Cuán correcta es la muestra.d. Cuánto tiempo permanece en el proyecto.

1E5. +6u4 porcentaje de la distribuci*n total de la media son sigmas,

a. A.AR.b. .R.c. :.5AR.d. .G.

1E:. 9odas las siguientes afirmaciones son parte de las auditoras de calidad&EXCEPTO0

a. Determinar si las acti'idades del proyecto cumplen con las polticas de laorganiaci*n.

b. Determinar polticas ineficientes e inefecti'as.c. 3earaci+n de de#ecto alidado.

d. Confirmar la implementaci*n de "olicitudes de Cambios !probadas.

1EA. n Diagrama de Control muestra B puntos de datos en una fila a un lado de lamedia. +6u4 se debe $acer en este caso,

a. Lle'ar a cabo un diseOo de e2perimentos.b. !justar el gráfico para reflejar la nue'a media.c. Encontrar una causa asi$nable.d. Kada. /ste es la regla del B y puede ser ignorada.

1EB. sted está direccionando un proyecto en un ambiente 7usto a 9iempo (7ust in9ime). /sto requerirá más atenci*n& porque la cantidad de in'entario en un

entorno de este tipo es generalmente0a. 5:R.b. 1ER.c. 1R.d.


21/39



1E. /n la planificaci*n de su proyecto. ;eneralmente& +6u4 debera tener la másalta prioridad0 Calidad& Costo o Cronograma,

a. /l Costo es más importante& luego la Calidad y luego el Cronograma.b. La Calidad es más importante que el Costo o el Cronograma.c. /l Cronograma es más importante& luego la Calidad y luego el Costo.d. Debe ser decidido ara cada royecto.

11E. n Director del Proyecto (Project Manager) está usando un Diagrama Causa=/fecto con su equipo para determinar c*mo di'ersos factores podran estar'inculados a posibles problemas. +/n qu4 parte de los procesos de ;esti*n dela Calidad está in'olucrado el Director del Proyecto,

a. !nálisis de Calidad.

b. @ealiar el !seguramiento de Calidad.c. @ealiar el Control de Calidad.d. Plani#icar la Calidad.

111. 9odas las siguientes son formas de poder& deri'adas de la posici*n del Directordel Proyecto (Project Manager)& EXCEPTO0

a. Poder formal o legtimo.b. Poder de recompensa.c. Poder de castigo.d. Poder de e:erto.

11. /l punto más alto de la 7erarqua de Kecesidades de Maslo? es0a. "atisfacci*n fisiol*gica.b. Logro de super'i'encia.c. Kecesidad de asociaci*n.d. Autorreali/aci+n.

11. /l J/fecto -alo se refiere a la tendencia a0

a. Promo'er desde dentro de la organiaci*n.b. Contratar a los mejores.c. Inolucrar a la $ente en la Direcci+n de Proyectos0 or*ue se

desemeHan bien en sus camos t2cnicos.d. %n'olucrar a la gente en la Direcci*n de Proyectos& porque tu'ieron

entrenamiento en Direcci*n de Proyectos.

115. n obstáculo para construir la creaci*n de un equipo en una 3rganiaci*nMatricial es que0

a. La organiaci*n del equipo es de orientaci*n t4cnica. b. Los miembros de e*uio son recursos restados y ueden ser

di#8ciles de motiar.c. Los equipos son demasiado centraliados.d. Los equipos son demasiados grandes y& por lo tanto& difciles de manejar.

11:. 9odas las siguientes son preocupaciones tpicas de los miembros de equipomatricial& EXCEPTO0

21


22/39



a. Preguntarse qui4n se $ará cargo de sus e'aluaciones. b. "er'ir a mIltiples jefes.c. Desarrollar compromiso.d. Calcular el Mar$en de Bene#icio cuando se trabaja en mltiles

royectos.11A. +Cuál de las siguientes t4cnicas de soluci*n de conflictos generará la soluci*n

MÁS duradera,

a. 8oramiento.b. "ua'iado.c. Compromiso.d. Soluci+n de roblemas.

11B. +6u4 tipo de organiaci*n es la MEJOR para direccionar proyectos complejosque in'olucran esfueros multidisciplinarios,

a. 3rientada a Proyectos (Proyectiada).b. 8uncional.c. Lineal.d. Matricial.

11. Las causas MÁS comunes de conflictos en un proyecto son0 cronogramas&prioridades del proyecto& y0

a. Personalidad.

b. 3ecursos.c. Costo.d. ;erencia.

11. +6u4 94cnica de "oluci*n de Conflictos está usando un Director del Proyecto(Project Manager) cuando dice0 JKo puedo $acerle frente a este problemaa$ora,

a. @esol'er problemas.b. 8orar.c. Eitar.d. Comprometer.

1E. +6u4 muestra un -istograma de @ecursos que no muestra una Matri de!signaci*n de @esponsabilidades,

a. ,iemo.b. !cti'idad.c. %nterrelaciones.d. La persona a cargo de cada acti'idad.

11. sted acaba de ser asignado como Director del Proyecto (Project Manager)para un proyecto grande de telecomunicaciones. /ste proyecto de 1 aOo estáa'anado $asta la mitad. /l equipo del proyecto consta de : 'endedores y E

empleados de la compaOa. sted quiere saber qui4n es el responsable de$acer qu4 en el proyecto. +D*nde se podra encontrar 4ste tipo deinformaci*n,

22


23/39



a. Matri/ de Asi$naci+n de 3esonsabilidades.

b. -istograma de @ecursos.c. Diagrama de arras.d. Diagrama organiacional del proyecto.

1. Durante la planificaci*n del proyecto en una organiaci*n matricial& el Directordel Proyecto (Project Manager) determina que se necesitan recursos $umanosadicionales. +! qui4nes se podra solicitar estos recursos,

a. !l Director del Proyecto.b. Al Je#e ;uncional.c. !l /quipo.d. !l Patrocinador ("ponsor) del proyecto.

1. n Director de Proyecto (Project Manager) debe publicar el Cronograma de unProyecto& para lo cual identifica las acti'idades& fec$as de inicio y fin& yrecursos. +6u4 es lo que debera $acer LUEGO el Project Manager,

a. Distribuir el Cronograma del Proyecto de acuerdo al plan de gesti*n decomunicaciones.

b. Con#irmar la disonibilidad de los recursos.c. @efinar el plan de gesti*n del proyecto que refleje con mayor precisi*n la

informaci*n de los costos.d. Publicar un diagrama de barras que ilustre la lnea del tiempo.

15. Durante cada reuni*n del equipo de proyecto& el Director del Proyecto (ProjectManager) pide a cada miembro de su equipo que escriban el trabajo que estánrealiando& y el Director del Proyecto asigna nue'as acti'idades a losmiembros de su equipo. La duraci*n de estas reuniones se $a incrementadoporque $ay muc$as acti'idades diferentes para asignar. /sta situaci*n podraestar ocurriendo por las siguientes raones& EXCEPTO0

a. 8alta de una /structura de Desglose del 9rabajo (/D9).b. 8alta de una Matri de !signaci*n de @esponsabilidades.c. ;alta de nielaci+n de recursos.d. 8alta de compromiso del equipo en la planificaci*n del proyecto.

1:. sted es un Director del Proyecto (Project Manager) que lidera un equipo deproyecto multifuncional en un ambiente de matri d4bil. Kinguno de losmiembros de su equipo de proyecto le informa funcionalmente y usted no tu'ola $abilidad de recompensar directamente sus rendimientos. /l proyecto esdifcil& in'olucra restricciones de fec$as apretadas y e2igentes estándares decalidad. +Cuál de los siguientes tipos de poder en la direcci*n de proyectosprobablemente sea el MÁS efecti'o en estas circunstancias,

a. @eferente.b. E:erto.c. Castigo.d. 8ormal.

1A. n miembro del equipo no está rindiendo bien en el proyecto porque no tienemuc$a e2periencia en el desarrollo del sistema de trabajo. Ko $ay nadie más

23


24/39



disponible que sea calificado para $acer el trabajo. +Cuál es la MEJORsoluci*n que debera tomar en cuenta el Director del Proyecto (Project

Manager),

a. Consultar con el jefe funcional para determinar incenti'os para los miembrosdel equipo al finaliar el proyecto.

b. 3btener un nue'o recurso más calificado en el desarrollo del trabajo.c. 9r$ani/ar entrenamiento ara el miembro del e*uio.d. !signar parte de la reser'a del cronograma del proyecto.

1B. n Director del Proyecto (Project Manager) $a descubierto que un importantesubcontratista de su proyecto siempre está retrasándose con sus entregables./l miembro del equipo responsable de esta parte del proyecto no se lle'a biencon el subcontratista. Para resol'er el problema& el Director del Proyecto dice0

J!mbos tienen que renunciar a algo para solucionar este problema +6u4m4todo de soluci*n de conflictos está usando el Director del Proyecto,

a. Confrontaci*n.b. Comromiso.c. "ua'iado.d. Comunicaci*n.

1. n proyecto tiene muc$os equipos. /l equipo C $a incumplido reiteradamentelos plaos de entrega en el pasado& esto $a causado que el equipo D tengaque %ntensificar (Cras$ing) la ruta crtica muc$as 'eces. Como lder del equipoD& usted recibe un mensaje de que la siguiente fec$a lmite tambi4n podra ser

incumplida. /n este caso usted debera reunirse con0

a. /l jefe del equipo D. b. "*lo el Director del Proyecto.c. /l Director del Proyecto y la ;erencia.d. El Director del Proyecto y el l8der del e*uio C.

1. /l nue'o proyecto es e2citante& tanto para el Director del Proyecto (ProjectManager) como para su equipo. /s la primera 'e que se le asigna comoDirector del Proyecto de un proyecto. /l equipo tiene la sensaci*n de queserán capaces de terminar el trabajo que nunca antes $aban intentado. -ay personas contribuyendo con la descripci*n del producto y el equipo

consiste de e2pertos altamente e2perimentados en sus campos.

Durante la planificaci*n& altos t4cnicos (miembros del equipo) están endesacuerdo sobre el alcance de de los entregables. no de ellos apunta alborrador de La /structura de Desglose del 9rabajo (/D9) y aOade que paquetes de trabajo adicionales deberan ser agregados. /l otro dice que unpaquete de trabajo en particular ni siquiera se debera $acer. /l tercermiembro del equipo está de acuerdo con los anteriores. +De qu4 manera& elDirector del Proyecto& debera tratar MEJOR este conflicto,

a. Debera escuc$ar las diferentes opiniones& determinar la mejor opci*n eimplementar dic$a opci*n.

b. Debera posponer discusiones adicionales& reunirse con cada indi'iduo& ydeterminar el mejor enfoque.

24


25/39



c. Deber8a escuc)ar las di#erentes oiniones0 #omentar discusionesl+$icas y #acilitar un acuerdo.

d. Debera ayudar al equipo a enfocarse en aspectos agradables de susopiniones y crear unidad usando t4cnicas de relajaci*n y enfoques comunespara la creaci*n de equipos.

1E. /l proyecto se está iniciando y cuenta con personas de 15 departamentosdiferentes. /l !cta de Constituci*n del Proyecto (Project C$arter) firmado poruna persona y contiene más de E principales requerimientos que deben sercumplidos en el proyecto. /l Patrocinador ("ponsor) inform* al Director delProyecto (Project Manager) que el "P% debe mantenerse entre E.: y 1.1.Luego de algunos minutos de in'estigaci*n& se identificaron 5 %nteresados("ta#e$olders). n Director de Proyecto acaba de ser contratado. +Cuál de lossiguientes tipos de poderes en la direcci*n de proyectos ayudará MEJOR al

Director del Proyecto a tener la cooperaci*n de todos,

a. ;ormal.b. @eferente.c. Castigo.d. /2perto.

11. n amplio uso de la comunicaci*n GGGGGGGGGGG es más probable que ayude asolucionar problemas complejos.

a. Herbal.b. Escrita.

c. 8ormal.d. Ko 'erbal.

1. +/n qu4 situaci*n La /structura de Desglose del 9rabajo (/D9) puede ser deayuda efecti'a,

a. %nterna& dentro del equipo del proyecto.b. %nterna& dentro de la organiaci*n.c. /2terna& con el cliente.d. Interna y e:terna al royecto.

1. /l resultado MÁS probable de una comunicaci*n con bloqueos es que0

a. /l proyecto se retrase. b. !umente el ni'el de confiana.c. 9curran los con#lictos.d. "e disguste el gerente senior.

15. Las comunicaciones son frecuentemente mayores cuando el remitente0

a. -abla más fuerte con el receptor.b. sa mo'imientos fsicos al $ablar con el receptor.c. -abla más despacio con el receptor.d. Muestra inter2s en la ersectia del recetor.

1:. La correspondencia formal escrita con el cliente es requerida cuando0

25


26/39



a. "e detectan los defectos.b. Las solicitudes de trabajo adicional or arte del cliente no est!n

incluidos en el contrato.c. /l proyecto tiene un cronograma con retraso que incluye cambios a la ruta

crtica.d. /l proyecto tiene sobrecostos.

1A. n Director del Proyecto (Project Manager) tiene problemas con el rendimientode un miembro de su equipo. +Cuál es la MEJOR forma de comunicaci*n para$acerle frente a este problema,

a. Comunicaci*n 8ormal /scrita.b. Comunicaci*n 8ormal Herbal.c. Comunicaci*n %nformal /scrita.

d. Comunicaci+n In#ormal 4erbal.

1B. Las comunicaciones bajo un contrato deberan tener una tendencia $acia la0

a. Comunicaci+n #ormal escrita.b. Comunicaci*n formal 'erbal.c. Comunicaci*n informal escrita.d. Comunicaci*n informal 'erbal.

1. /l informe de estado del proyecto es un ejemplo de0

a. Comunicaci+n ;ormal Escrita.

b. Comunicaci*n 8ormal Herbal.c. Comunicaci*n %nformal /scrita.d. Comunicaci*n %nformal Herbal.

1. Cuando un Director del Proyecto (Project Manager) está in'olucrado en lanegociaci*n& las $abilidades de comunicaci*n no 'erbal son de0

a. Poca importancia. b. Muc)a imortancia.c. %mportancia s*lo cuando el costo y cronograma objeti'os están in'olucrados.d. %mportancia s*lo para asegurar que se gane la negociaci*n.

15E. n proyecto de telecomunicaciones de 1 aOo está a mitad de camino& cuandousted asume el rol del Director del Proyecto (Project Manager) anterior. /lproyecto in'olucra a diferentes 'endedores y un equipo de proyecto de Epersonas. ! usted le gustara 'er los requerimientos de comunicaciones delproyecto y qu4 tecnologa está siendo usada para ayudar a las comunicacionesdel proyecto. +D*nde encontrara esta informaci*n,

a. /l Plan para la Direcci*n del Proyecto.b. /l Plan de Distribuci*n de la %nformaci*n.c. /l Diagrama de arras.d. El Plan de 1esti+n de las Comunicaciones.

151. La informaci*n del proyecto $a sido distribuida de acuerdo al Plan de ;esti*nde las Comunicaciones. !lgunos entregables del proyecto fueron cambiados deacuerdo con el Plan para la Direcci*n del proyecto. n %nteresado

26


27/39



("ta#e$older) e2pres* su sorpresa al Director del Proyecto (Project Manager)al or sobre un cambio a un entregable del proyecto pre'iamente publicado.

9odos los %nteresados recibieron la comunicaci*n conteniendo la notificaci*ndel cambio. +6u4 es lo que debe $acer el Director del Proyecto,

a. Determinar por qu4 el %nteresado no recibi* la informaci*n y $acerle sabercuándo fue publicada.

b. Preguntar al jefe funcional porqu4 el %nteresado no entendi* suresponsabilidad.

c. 3eisar el Plan de 1esti+n de las Comunicaciones y )acermodi#icaciones en caso sea necesario.

d. !bordar la situaci*n en la pr*2ima reuni*n del comit4 directi'o para queotros no se pierdan los cambios publicados.

15. La comunicaci*n es la cla'e para el 42ito de un proyecto. Como Director delProyecto (Project Manager)& usted tiene %nteresados ("ta#e$olders) conquienes necesita comunicarse& al igual que A canales de comunicaci*n. "eagreg* un nue'o %nteresado con el cual tambi4n necesita comunicarse.+!$ora& cuántos canales de comunicaci*n tiene,

a. B.b. 7


28/39



c. 9ener un prop*sito para la reuni*n& con la asistencia de las personasadecuadas.

d. Crear y ublicar una a$enda0 al i$ual *ue un conjunto de normasara controlar la reuni+n.

15A. sted acaba de ser asignado como Director del Proyecto (Project Manager)para un proyecto grande de manufactura. /ste proyecto de 1 aOo& estáa'anado $asta la mitad& e in'olucra a : diferentes 'endedores y Emiembros de su compaOa como parte de su equipo de proyecto. sted deseare'isar rápidamente cuál es el estado actual del proyecto. +Cuál de lossiguientes informes sera de MAYOR ayuda para encontrar esta informaci*n,

a. /stado del trabajo.b. Pro$reso.c. Pron*stico.

d. Comunicaciones.

15B. n miembro de equipo está 'isitando la planta manufacturera de uno de lospro'eedores. +Cuál de las siguientes alternati'as es lo MÁS importante quedebe $acer el Director del Proyecto (Project Manager) en cualquier llamadatelef*nica que le $aga al miembro de su equipo,

a. Pedir al miembro de su e*uio *ue reita lo *ue dice el Director delProyecto.

b. @e'isar la lista de informaci*n de contacto de todos los %nteresados("ta#e$olders).

c. Pedir al miembro de su equipo que busque solicitudes de cambios.

d. @e'isar el Cronograma de la pr*2ima reuni*n.15. n Director del Proyecto (Project Manager) escuc$a por casualidad una

con'ersaci*n entre %nteresados ("ta#e$olders) que están $ablando sobre loinconformes que están con los impactos del proyecto en sus departamentos./l %nteresado ! pregunta si el proyecto está a tiempo y el %nteresado leresponde que el "P% es 1.E:. /l %nteresado ! pregunta si es que el Director delProyecto del proyecto sabe de la preocupaci*n del %nteresado . /l %nteresado le responde que no está seguro. +6u4 es lo MEJOR que podra $acer elDirector del Proyecto,

a. !segurarse que los %nteresados 'ean que el Director del Proyecto escuc$* decasualidad la con'ersaci*n y luego pedirles que dirijan cualquier pregunta alDirector del Proyecto por escrito.

b. -acer una presentaci*n a todos los %nteresados respecto al estado delproyecto.

c. /n'iar a ambos %nteresados una copia del log (registro) de problemas ypedirles comentarios adicionales.

d. 9r$ani/ar una reuni+n con ambos Interesados ara ermitirlesmani#estar cual*uier reocuaci+n *ue ellos uedan tener.

15. n Director del Proyecto (Project Manager) $a gestionado 5 proyectos para lacompaOa y está siendo e'aluado para unirse al equipo de la 3ficina deDirecci*n de Proyectos (PM3). "e $a descubierto lo siguiente& durante lae'aluaci*n de su rendimiento0 /l primer proyecto del Director del Proyecto

tu'o una 'ariaci*n final de costo de =:EE& us* recursos crticos& necesit*re'isar 'arias 'eces el !cta de Constituci*n del Proyecto (Project C$arter)

28


29/39



durante la ejecuci*n del proyecto y tu'o un ran#ing de 15a'o en prioridaddentro de la compaOa. /l segundo proyecto termin* con una 'ariaci*n del

Cronograma de S1EE& fue completado con un Cronograma bastantecomprimido y recibi* una carta de recomendaci*n del Patrocinador ("ponsor)&pero el producto del proyecto no fue usado. /l tercer proyecto tu'o R máscambios que lo esperado& tu'o un "P% de E.E y : elementos abiertos en ellog (registro) de problemas cuando el proyecto fue completado.

Cada uno de estos proyectos tu'o un presupuesto de costo de " T 1&EEE yentre ER y R más de cambios que otros proyectos de su tamaOo. La3ficina de Direcci*n de Proyectos decide no agregar a este Director deProyecto al equipo. +Cuál de las siguientes alternati'as describe MEJORporqu4 esto pudo $aber pasado,

a. /l Director del Proyecto (Project Manager) solo direccion* proyectos de bajaprioridad y aIn as tu'o que comprimir el Cronograma& mostrando que notiene las $abilidades necesarias para trabajar en la 3ficina de Direcci*n deProyectos (PM3).

b. /l log (registro) de problemas no debi* ser usado en los proyectos de esetamaOo. /l uso de este log mostr* que el Director del Proyecto no tiene elconocimiento suficiente para trabajar en la 3ficina de Direcci*n deProyectos.

c. El Director del Proyecto no comrometi+ e#ectiamente a losInteresados0 mostrando *ue no tiene el conocimiento su#iciente aratrabajar en la 9#icina de Direcci+n de Proyectos.

d. /l Director del Proyecto tu'o recursos crticos en su equipo y aIn as necesit* 'ol'er a re'isar el !cta de Constituci*n del Proyecto& mostrandoque no tiene la disciplina para trabajar en la 3ficina de Direcci*n deProyectos.

1:E. Durante la mitad del proyecto& las cosas están yendo bien. /l sistema deautoriaci*n de trabajo $a permitido a las personas saber cuándo iniciar lostrabajos& y el log de problemas ayud* a mantener en lnea las necesidades delos %nteresados ("ta#e$olders). /l ratio costo=beneficio $a sido mejorado y elPatrocinador ("ponsor) $a e2presado su apreciaci*n por el esfuero de losmiembros del equipo mediante la organiaci*n de una fiesta para el equipo. /lDirector del Proyecto (Project Manager) recibe una llamada de un miembro desu equipo diciendo que los resultados de la conclusi*n de las predecesoras desu acti'idad están retrasados das. +Cuál de las siguientes raonesdescribira mejor porqu4 esto ocurri*,

a. /l Director del Proyecto se centr* en las necesidades del Patrocinador. b. La $erencia #uncional no #ue incluida en el Plan de 1esti+n de las

Comunicaciones.c. "e debera $aber 'isto las acti'idades sucesoras& no las predecesoras.d. Ko se in'it* a las personas adecuadas a la fiesta.

1:1. 9odas las siguientes afirmaciones son factores en la e'aluaci*n de los riesgosdel proyecto& EXCEPTO0

a. /'ento de riesgo.b. Probabilidad de riesgo.

29


30/39



c. Cantidad en juego.d. Las rimas de se$uro.

1:. "i un proyecto tiene un AER de posibilidades de obtener beneficios en elorden de los " T 1EE& EEE y un 5ER de posibilidades de obtener p4rdidas enel orden de los " T 1EE&EEE& el Halor Monetario /sperado (/HM) para elproyecto es0

a. " T 1EE&EEE de beneficios.b. " T AE&EEE de p4rdidas.c. 5S F K


31/39



c. @ealiar !nálisis Cualitati'o de @iesgos y Dar "eguimiento y Controlar los@iesgos.

d. %dentificar @iesgos.

1:. +6u4 debera $acerse con los riesgos de la lista de super'isi*n,

a. Documentarlos para uso $ist*rico en otros proyectos.b. Documentarlos y reisarlos constantemente durante la ejecuci+n del

royecto.c. Documentarlos y ponerlos en otro lado porque ya están incluidos en el plan

de contingencia.d. Documentarlos y entregarlos al cliente.

1:. 9odos los siguientes siempre son entradas a los procesos de ;esti*n de

@iesgos& EXCEPTO0

a. %nformaci*n -ist*ricab. Lecciones !prendidasc. /structura de Desglose del 9rabajo (/D9).d. In#orme de estado del royecto

1AE. La tolerancia al riesgo se determina para ayudar0

a. Al e*uio a clasi#icar los ries$os del royecto.b. !l Director del Proyecto (Project Manager) a estimar al proyecto.c. !l equipo a realiar el Cronograma del Proyecto.

d. ! la ;erencia para que sepan c*mo los otros Directores de Proyectosactuarán en el proyecto.

1A1. 9odas las siguientes afirmaciones son resultados comunes de la ;esti*n de los@iesgos& EXCEPTO0

a. "e crearon los t4rminos y condiciones del contrato.b. "e cambi* el Plan de ;esti*n del Proyecto.c. "e cambi* el Plan de ;esti*n de las Comunicaciones.d. Se cambi+ el Acta de Constituci+n del Proyecto &Project C)arter'.

1A. La compra de seguros es considerada como un ejemplo de riesgo0

a. Mitigado.b. ,rans#erido.c. !ceptado.d. /'itado.

1A. sted está teniendo dificultades para e'aluar con precisi*n el impacto encosto& de los riesgos. /n este sentido& usted debera utiliar una0

a. ase cuantitati'a.b. ase num4rica.c. Base cualitatia.d. ase econom4trica.

1A5. na salida de la Planificaci*n de la @espuesta a los @iesgos es0

31


32/39



a. 3ies$os residuales.

b. @iesgos identificados.c. Lista prioriada de riesgos.d. %mpactos identificados.

1A:. +Durante qu4 procesos de ;esti*n de los @iesgos se determinan las solucionesde emergencia,

a. %dentificar @iesgos.b. @ealiar !nálisis Cuantitati'o de @iesgos.c. Planificar la @espuesta a los @iesgos.d. Monitorear y Controlar los 3ies$os.

1AA. +Durante qu4 proceso de ;esti*n de los @iesgos se realia la estrategia detransferir un riesgo,

a. %dentificar @iesgos.b. @ealiar !nálisis Cuantitati'o de @iesgos.c. Plani#icar la 3esuesta a los 3ies$os.d. Monitorear y Controlar los @iesgos.

1AB. n Director del Proyecto (Project Manager) acaba de terminar la Planificaci*nde la @espuesta a los @iesgos para un proyecto de ingeniera de " T B&EEE.+Cuál de las siguientes alternati'as probablemente debe $acer LUEGO,

a. Determinar la clasificaci*n total de los @iesgos del Proyecto.b. /mpear a analiar los riesgos que aparecen en el Plan para la Direcci*n delProyecto.

c. A$re$ar a*uetes de trabajo a la Estructura de Des$lose del ,rabajo&ED,' del Proyecto.

d. Lle'ar a cabo una nue'a e'aluaci*n de @iesgos del Proyecto.

1A. n Director del Proyecto (Project Manager) pidi* a 'arios %nteresados("ta#e$olders) determinar la probabilidad e impacto de una serie de riesgos&luego anali* los supuestos y finalmente está a punto de pasar al siguientepaso de la ;esti*n de los @iesgos. asado en esta informaci*n& +6u4 $aol'idado $acer el Director del Proyecto,

a. /'aluar las tendencias en el análisis de riesgos.b. %dentificar disparadores.c. Proorcionar una Matri/ Estandari/ada de Clasi#icaci+n de 3ies$os.d. Crear un plan alternati'o.

1A. n Director del Proyecto (Project Manager) $a reunido a su equipo deproyecto& con quienes identific* :A riesgos en el proyecto& determin* qu4acti'ara a los riesgos& los clasific* en una Matri de Clasificaci*n de @iesgos&prob* sus supuestos y e'alu* la calidad de los datos usados. +6u4 $a ol'idado$acer el Director del Proyecto,

a. "imulaci*n.b. Mitigaci*n de riesgos.c. Clasificaci*n general de riesgos para el proyecto.

32


33/39



d. Inolucrar a otros Interesados &Sta(e)olders'.

1BE. sted fue designado como Director del Proyecto (Project Manager) para unproyecto de construcci*n de una nue'a planta de fabricaci*n que nunca antesse $a $ec$o. /l costo estimado del proyecto es " T EVEEE&EEE y $ará uso de contratistas. na 'e iniciado& el proyecto no podrá ser cancelado& ya que$abrá un gran gasto en la planta y en equipos. Como Director del Proyecto&sera MÁS importante que cuidadosamente0

a. @e'ise todas las propuestas de costos de los 'endedores.b. /2amine las reser'as de presupuesto.c. Complete el !cta de Constituci*n del Proyecto (Project C$arter).d. 3ealice una identi#icaci+n de los ries$os.

1B1. na 'e firmado& un contrato es legalmente 'inculante a menos que0

a. na de las partes no est4 en condiciones de lle'arlo a cabo.b. na de las partes no est4 en condiciones de financiar la parte de su trabajo.c. Constituya una iolaci+n a la ley alicable.d. "ea declarado nulo y sin efecto por los abogados legales de cualquiera de las

partes.

1B. Con una declaraci*n clara de contrato de trabajo& un 'endedor completa sutrabajo como está especificado& pero el comprador no está satisfec$o con losresultados. /n este caso& el contrato se considera0

a. Kulo y sin efecto.b. %ncompleto.c. Comleto.d. Prescindido.

1B. 9odas las siguientes afirmaciones relati'as a la documentaci*n necesaria parasolicitar ofertas son incorrectas& EXCEPTO0

a. Los documentos ara solicitar o#ertas0 bien diseHados uedensimli#icar la comaraci+n de las resuestas.

b. La documentaci*n para solicitar ofertas debe ser riguroso& sin la fle2ibilidadde permitir las sugerencias del 'endedor.

c. /n general& la documentaci*n para solicitar ofertas no debera incluircriterios de e'aluaci*n.

d. Los documentos para solicitar ofertas bien diseOadas no incluyen el/nunciado del 9rabajo del Contrato.

1B5. n Director del Proyecto (Project Manager) es informado por la ;erencia queel proyecto debe $acer todo lo posible para ser premiado con incenti'omonetario. /l objeti'o principal de la cláusula de incenti'o es para0

a. @educir los costos para el comprador.b. !yudar al 'endedor a controlar los costos.c. Sincroni/ar los objetios.

d. @educir el riesgo para el 'endedor al trasladar el riesgo al comprador.

33


34/39



1B:. 9odas las siguientes afirmaciones acerca de Control de Cambios sonincorrectas& EXCEPTO0

a. n contrato de precio fijo minimiará la necesidad de un control de cambios.b. Los cambios raramente proporcionarán beneficios reales al proyecto.c. Los contratos deben incluir rocedimientos ara adatarse a los

cambios.d. Las especificaciones más detalladas eliminan las causas de los cambios.

1BA. na auditora de rutina de un contrato de costos reembolsables (C@)determina que se están realiando sobrecargos. "i el contrato no especificaacciones correcti'as& el comprador debe0

a. Continuar reali/ando los a$os.

b. Detener los pagos $asta que se corrija el problema.c. %n'alidar el contrato e iniciar las acciones legales para recuperar los pagos

e2cesi'os.d. Cambiar el contrato para e2igir auditoras más frecuentes.

1BB. /l principal objeti'o de la negociaci*n de los contratos es para0

a. 3btener el má2imo pro'ec$o de la otra parte. b. Prote$er la relaci+n.c. 3btener el más alto retorno monetario.d. Definir objeti'os y ad$erirse a ellos.

1B. n 'endedor está trabajando con un Contrato de Costos @eembolsables (C@)cuando el comprador le dice que le gustara ampliar el alcance de los ser'iciosy cambiar a un Contrato de Precio 8ijo (8P). 9odas las siguientes afirmacionespueden ser las opciones del 'endedor& EXCEPTO0

a. Completar el trabajo original basado en el contrato de costos reembolsablesy luego negociar un precio fijo para el trabajo adicional.

b. Completar el trabajo original y rec$aar el trabajo adicional.c. Kegociar el contrato de precio fijo que incluya todo el trabajo.d. Comen/ar de nueo con un nueo contrato.

1B. La conferencia de oferentes o postores es parte de0

a. Planificar las !dquisiciones.b. !dministrar las !dquisiciones.c. E#ectuar Ad*uisiciones.d. Cerrar las !dquisiciones.

1E. 9odas las siguientes alternati'as se deben presentar para tener un contrato&EXCEPTO0

a. /nunciado del 9rabajo del Contrato.b. !ceptaci*n.c. Direcci+n del endedor.d. 8irma de los compradores.

34


35/39



11. +Cuál de las siguientes alternati'as describe MEJOR al rol del Director del

Proyecto (Project Manager) durante el proceso de adquisiciones,

a. Los Directores de Proyectos tienen participaci*n de poca importancia.b. Los Directores de Proyectos deben ser los negociadores.c. Los Directores de Proyectos deben roorcionar una comrensi+n de

los ries$os en el royecto.d. Los Directores de Proyectos deben decir a los gestores del contrato c*mo es

que se debe manejar el proceso de contrataci*n.

1. +Cuál es uno de los objeti'os CLAVES durante la negociaci*n,

a. 9btener un recio justo y ra/onable.

b. Kegociar un precio en 'irtud a la estimaci*n del 'endedor.c. !segurarse que todos los riesgos del proyecto sean minuciosamentedelineados.

d. !segurarse que se estableca un plan efecti'o de ;esti*n de lasComunicaciones.

1. +Cuál de las siguientes acti'idades ocurre durante la Planificaci*n de las!dquisiciones,

a. Decisi+n de #abricaci+n roia o comra.b. @esponder a la pregunta de los 'endedores sobre los documentos necesarios

para solicitar ofertas.

c. Crear los t4rminos y condiciones del contrato.d. Crear la solicitud de propuesta o los documentos para solicitar ofertas.

15. +Cuál de las siguientes alternati'as es lo MEJOR que puede $acer un Directordel Proyecto (Project Manager) en el proceso /fectuar las !dquisiciones,

a. /'aluar riesgos.b. Confirmar que los documentos fueron en'iados.c. Confirmar que los cambios al contrato fueron realiados.d. 3esonder a las re$untas de los endedores sobre los documentos

ara solicitar o#ertas.

1:. /l Patrocinador ("ponsor) está preocupado de que el 'endedor obtienebeneficios adicionales en el Contrato de Costo más -onorario 8ijo (CP88). Porello& cada mes le solicita al Director del Proyecto (Project Manager) que leen'e el cálculo CP% (Nndice de @endimiento del Costo) y un !nálisis del Costoa Completar. /l Director del Proyecto le e2plica al Patrocinador que losbeneficios adicionales no deben ser una preocupaci*n en este proyectoporque0

a. /l equipo se está asegurando de que el 'endedor no corte el alcance.b. ,odos los costos #acturados est!n siendo auditados.c. "*lo puede $aber un má2imo de 1ER de incremento si es que $ay un

sobrecosto inesperado.d. La tasa s*lo será recibida por el 'endedor cuando el proyecto se $aya

completado.

35


36/39



1A. /n un Contrato de Precio 8ijo (8P)& la tasa o beneficio es0

a. Desconocido. b. Parte de la negociaci*n in'olucrada en el pago de cada factura.c. !plicada como un tem a cada factura.d. Determinada con la otra parte al final del proyecto.

1B. n proyecto realiado bajo un Contrato de Costos @eembolsables finalmenteingres* al proceso de cierre. +6u4 debe recordar $acer el comprador,

a. @educir la clasificaci*n de riesgo del proyecto.b. Auditar la resentaci+n de costos del endedor.c. /'aluar la tasa que está pagando.d. !segurarse de que el 'endedor no está aOadiendo recursos.

1. /l Patrocinador ("ponsor) y el Director del Proyecto (Project Manager) estándiscutiendo sobre el tipo de contrato adecuado para el proyecto. /l compradorindica que la organiaci*n ejecutante in'ierta muc$o dinero en contratar unequipo de diseOo que proponga el diseOo. !l Director del Proyecto le preocupaque el riesgo para el comprador sea lo más pequeOo posible. /n este sentido&una de las 'entajas de tener un contrato de precios fijos para el compradores0

a. Los ries$os de los costos son bajos.b. Los riesgos de los costos son altos.c. -ay poco riesgo.

d. Los riesgos son compartidos por todas las partes.

1. Como parte del "istema de ;esti*n de @egistros& usted se está asegurando deque todos los registros de las adquisiciones sean documentados e inde2ados.+Con cuál de las siguientes alternati'as NO se tiene que preocupar,

a. Propuesta.b. /nunciado del trabajo.c. 94rminos y condiciones.d. Proceso de ne$ociaci+n.

1E. sted está a la mitad de una negociaci*n compleja cuando la otra parte ledice0 JKecesitamos terminar en una $ora porque tengo que tomar mi a'i*n. +6u4 tipo de estrategia de negociaci*n está usando esta persona,

a. uen tipo& mal tipo.b. @etraso.c. ;ec)a l8mite.d. /2igencia e2trema.

11. Cerca al final de su Iltimo proyecto& un grupo de %nteresados ("ta#e$olders)demandan requerimientos adicionales al enterarse de que se 'eran afectadospor el proyecto. /sto puede con'ertirse en un problema porque no se $a

incluido el tiempo o el costo en el Plan para la Direcci*n del Proyecto paraestos requerimientos. +6u4 es lo MEJOR que se puede $acer para pre'enirproblemas similares en futuros proyectos,

36


37/39



a. @e'isar el Diccionario de la /structura de Desglose del 9rabajo (/D9) de

manera más minuciosa& buscando descripciones incompletas.b. @e'isar el !cta de Constituci*n del Proyecto (Project C$arter) de manera

más minuciosa& e2aminando posibles Jbac$es en el negocio.c. -acer un trabajo más minucioso de planificaci*n del contrato.d. Prestar mayor atenci+n a la 1esti+n de las E:ectatias de los

Interesados.

1. /l proyecto de desarrollo de soft?are no está yendo bien. -ay más de E%nteresados ("ta#e$olders)& y nadie se pone de acuerdo sobre los objeti'osdel proyecto. n %nteresado cree que el proyecto puede lograr una mejora delER& mientras que otros creen que es posible lograr un :ER de mejora. /lDirector del Proyecto (Project Manager) cree que un 1ER de mejora es más

realista. +Cuál es la MEJOR acci*n a seguir,

a. !'anar con el proyecto y luego buscar más informaci*n para resol'er losproblemas.

b. Promediar los nImeros y usar esto como un objeti'o.c. Llear a cabo un an!lisis de #actibilidad.d. Preguntar al Patrocinador ("ponsor) para tomar la decisi*n final.

1. n equipo de proyecto $a completado el alcance del proyecto& y el cliente $aaceptado. "in embargo& las Lecciones !prendidas requeridas por la 3ficinapara la Direcci*n de Proyectos (PM3) no fueron completadas. +Cuál es elestado del proyecto,

a. /l proyecto está incompleto porque necesita ser replanificado.b. El royecto est! incomleto0 a menos *ue todos los entre$ables del

royecto y del roducto se comleten y aceten.c. /l proyecto está completo porque el cliente acept* los entregables.d. /l proyecto está completo porque el proyecto alcan* la fec$a lmite.

15. sted está a la mitad del desarrollo de un nue'o producto para una compaOade comercio internacional& cuando descubre que el anterior Director delProyecto (Project Manager) $io un pago de " T VEEE&EEE que no fueacordado conforme a las polticas de la empresa. !fortunadamente& el Nndicede DesempeOo del Costo (CP%) es 1.. +6u4 se debera $acer en este caso,

a. Contactarse con el je#e.b. Poner el pago en una cuenta bajo custodia.c. /nterrar el costo en el centro de costos disponible más largo.d. %gnorar el pago.

1:. Durante una reuni*n con algunos de los %nteresados ("ta#e$olders) delproyecto& se le pide al Director del Proyecto (Project Manager) ampliar elalcance del proyecto. /l Director del Proyecto tu'o acceso a informaci*n sobreel proyecto antes de que el !cta de Constituci*n del Proyecto (Project C$arter)fuese firmada& y recuerda que el Patrocinador ("ponsor) del proyecto neg*especficamente financiar el alcance mencionado por estos %nteresados. LoMEJOR que el Director del Proyecto podra $acer es0

a. -acer conocer al Patrocinador de las solicitudes de los %nteresados.

37


38/39



b. /'aluar el impacto de ampliar el alcance.c. Decir a los Interesados *ue el alcance no uede ser amliado.

d. !mpliar el alcance s*lo si es que $ay tiempo disponible en el cronograma delproyecto.

1A. Cuando un Director de Proyecto (Project Manager) está re'isando el calendariode un miembro de su equipo para programar una reuni*n& se da con lasorpresa de que dic$o miembro ya program* una reuni*n con un %nteresado("ta#e$older) cla'e& de la cual no fue informado. /l MEJOR enfoque sera0

a. /'itar mencionar al miembro del equipo lo que se 'io& pero continuarobser'ando sus acti'idades.

b. Kotificar a su jefe acerca del problema.c. 9ratar el problema con el jefe del miembro del equipo in'olucrado.

d. ,ratar el roblema con el miembro del e*uio inolucrado.

1B. /l Director del Proyecto (Project Manager) está teniendo problemas al tratarde mantener el cronograma del proyecto sin atrasos. /l proyecto requiere Epersonas para su finaliaci*n. 9odos los problemas del proyecto fueronresueltos a satisfacci*n del Director del Proyecto& el Nndice de DesempeOo delCronograma ("P%) actual es E.AB& el Nndice de DesempeOo del Costo (CP%) es1.A& $ay acti'idades en la ruta crtica y la duraci*n P/@9 del proyecto esA. ajo estas circunstancias& el informe de estado mensual debe reportar0

a. 6ue el proyecto está yendo bien.b. 6ue el proyecto se retrasará.

c. 6ue el costo del proyecto está debajo del presupuesto.d. Los roblemas y las ociones.

1. n empleado está retrasado das con un informe. Cinco minutos antes de lareuni*n donde se discutirá el tema de los informes& el empleado le entrega elinforme. /n ese informe& usted nota errores serios. +6u4 se debe $acer eneste caso,

a. Cancelar la reuni+n y rero$ramarla ara cuando el in#orme est2corre$ido.

b. %r a la reuni*n y decir a los otros asistentes que el informe tiene errores.c. 8orar al empleado a $acer la presentaci*n y permanecer en silencio& para

que los otros asistentes& encuentren los errores.d. Cancelar la reuni*n y 'ol'er a $acer el informe por cuenta propia.

1. n 7efe tiene responsabilidad por un proyecto& y tiene el apoyo de un 7efe"enior. Desde el principio& usted está en desacuerdo con el 7efe sobre la formaen que el proyecto debe proceder y cuáles deberan ser los entregables. stedy el 7efe $an estado en desacuerdo sobre muc$os problemas anteriormente."u departamento se $a encargado de proporcionar alguno de los principalespaquetes de trabajo para el proyecto. +6u4 debera $acer,

a. Proorcionar a su je#e lo *ue necesite.b. %nformar a su jefe de sus preocupaciones para tener su apoyo.c. "entarse con el jefe al inicio del proyecto e intentar e2plicar porqu4 usted se

opone al proyecto& y buscar una manera para solucionar el problema.d. Pedir ser retirado del proyecto.

38


39/39



EE. n proyecto complejo de construcci*n en un pas e2tranjero requiere

coordinaci*n para mo'er el equipo requerido a tra'4s de las callescongestionadas. Para asegurarse de que el equipo sea transportadoe2itosamente& su contacto en ese pas le informa que usted tendrá que pagara la polica local una tasa por la coordinaci*n del tráfico. +6u4 debera $acer,

a. Ko pagar la tasa porque sera un soborno.b. /liminar el trabajo.c. Pa$ar la tasa.d. Ko pagar la tasa si no es parte de la estimaci*n del proyecto.

gpy042 - linea base inicial v1

Documents