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ALUMNO: CASIMIR MANUELO, WILDER

.Qué es entonces la Dirección por Valores (DpV)?Es una nueva herramienta de liderazgo, de entender y de

aplicar conocimientos, basado en un diálogo de valores que orientan las actividades cotidianas de los trabajadores, dando forma humanizada al propósito estratégico de la institución.

El término "Dirección por Valores" (DpV) aplicado a la Dirección de empresas fue acuñado en 1997 por los profesores Salvador García y Shimon Dolan, en Barcelona. Ese mismo año lo hicieron sus colegas norteamericanos Ken Blanchard y Michael O"Conor, en San Francisco, varios años antes de que se empezara a hablar en el mundo de responsabilidad Social de la empresa (RSE). Otros autores que han propuesto el mismo concepto son B. Hall, B. Tonna y Javier Fernández Aguado, en 2001.

Leyenda: DpI – Dirección por Instrucción. DpO – Dirección por Objetivos. DpV – Dirección por Valores.

DPH – Dirección por Hábitos. Se refiere a otro de los modelos de gestión que ha creado y desarrollado en los últimos años Javier Fernández Aguado, uno de los pensadores y conferenciantes españoles más valorado a nivel mundial. Consiste en poner en marcha los valores, evitando que se limiten a una renumeración fría y descarnada de propuestas enmarcadas en la pared de una empresa.

Fuente : “ LA DIRECCION POR VALORES ” S.García – S.Dolan

DIRECCIÓN POR

VALORES

Simplificar

OrientarComprometer


Los fines de la DpV

SIMPLIFICARAbsorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambios a todos los niveles de la empresa.ORIENTAREncauzar la visión estratégica de hacia donde ha de ir la empresa en el futuro.COMPROMETERIntegrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por un rendimiento profesional de calidad en el dia a día.


Los que dirigen y piensan (y desconfían de la capacidad de

autonomía responsable de los que producen)

Los que controlan a los que producen ( debido a la

desconfianza de los que dirigen y piensan)

Los que producen (a pesar del contro de los del medio y de la desconfianza de los de arriba)

Los que compran y mantienen a los demás


“Tener unos cuantos valores verdaderamente claros y asumidos resulta mucho mas eficiente para tolerar y asumir creativamente la complejidfad e incertidumbre que recibir unos objetivos y, por supuesto, más que acatar unas instrucciones o seguir un manual de procedimientos.... ¿ Se imagina que una máquina, o incluso el orientador más sofisticado, pueda llegara comportarse de forma honesta, ó con seguridad en sí misma, ó amable con los clientes?”


Relación entre valores, objetivos y realidad

Esenciaconceptual

Ubicación en la secuencia toma

de desición acción

Ejemplo

VALORES “así es como ha de ser”

Elección estratégica inicial. Naturaleza

fundacional ó constitucional.

¡¡Calidad, calidad lo

primero!!!!

OBJETIVOS “Esto es lo que vamos a

conseguir”

Propósito instrumental intermedio.

Conseguir cumplir con la normativa de

calidad ISO 9001 en el plazo de un

año.

REALIDAD “esto es lo que hemos

conseguido”

Emisión de la certificación

oficial de calidad.


Comparación entre la DpI, la DpO y la DpV

DpI DpO DpV

SITUACIÓN DE APLICACIÓN PREFERENTE

Rutina ó emergencias

Complejidad moderada. Producción relativamente estandarizable

Necesidad de creatividad para la solución de problemas complejos

NIVEL MEDIO DE PROFESIONALIZACIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

Baja escolarización (dirección de operarios)

Profesionalización media moderada (dirección de empleados)

Alto nivel de profesionalización media (dirección de profesionales)

TIPO DE LIDERAZGO

Dirigista tradicional Administrador de recursos

Legitimador de trensformaciones

TIPO DE CONSUMIDOR

usuario- - comprador

Usuario - cliente Cliente con criterio de libertad de elección

TIPO DE OFERTAS DE PRODUCTOS

Monopolista estandarizda

Segmentada Altamente diversificada y cambiante



DpI DpO DpV

TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Piramidal con múltiples niveles

Piramidal con pocos niveles

Redes, alianzas funcionales, estructuras de equipos de proyecto

NECESIDAD DE TOLERANCIA DE AMBIGÜEDAD

Baja Media Alta

NECESIDAD DE AUTONOMÍA Y RESPONSABILIDAD

Baja Media Alta

ESTABILIDAD DEL ENTORNO

Entorno estable Entorno moderadamente cambiante

Entorno muy cambiante

ORGANIZACIÓN SOCIAL

Capitalista – Industrial

Capitalista - Postindustrial

Postcapitalista



DpI DpO DpV

FILOSOFÍA DE CONTROL

Control supervisión descendente

Control estímulo del rendimiento profesional

Potenciación del autocontrol delas personas

PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN

Mantenimiento dela producción

Optimización de los resultados

Mejora constante de procesos

ALCANCE DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA

Corto plazo Medio plazo Largo plazo

VALORES CULTURALES BÁSICOS

Producción cuantitativaFidelidadConformidadCumplimientoDisciplina

RacionalizaciónMotivaciónEficienciaMedición de los resultados

DesarrolloParticipaciónAprendizaje continuoCreatividadConfianza mutuaCompromiso


Rediseñar culturas y facilitael gobierno de los cambios estratégicos de la empresa para adapterse a su entorno

y superar sus tensiones internas

Complejidad organizativa

Direccion por

valores


IMAGEN EXTERNA(lo que la empresa aparenta que es)

PROCEDIMENTOS(lo que la empresa hace)

CREENCIAS Y VALORES(lo que se piensa en

la empresa)

Nivel observableo explícito

¡Posibilidad de aprendizaje a partir de la percepción de incoherencia entre lo que se piensa, lo que se aparenta y lo

que se hace!

Nivel nuclearó implícito


CULTURA

• RITUALES• SÍMBOLOS• LENGUAJES PROPIOS• TRANSMISIÓN ORAL DE

LEYENDAS Y MITOS

Sistemas de recompensa económica y no económica de los esfuerzos por cumplir con

los valores esenciales de la empresa

El mantenimiento de diálogos de calidad entre la dirección y

los empleados


La formulación de la visión, la misión y la cultura operativa de la empresaMuchos directivos están tan enfrascados en el

“combate” diario que todo lo que llegan a pensar es en objetivos logísticos y tácticos, perono llegan a realizar una verdadera formulación estratégica y mucho menos a pensar en las decisiones políticas y éticas que sustentan sus acciones cotidianas.

Lo que da coherencia a una organización es precisamente la claridad y consenso de sus metas (fines) y de sus principios (valores).


VALORES FINALES

DpV

Qué queremos llegar a ó VISIÓN (hacia dónde vamos?)

MISIÓN ó razón de nuestra visión (para qué?)

VALORESECONÓMICOS

VALORES SOCIALES

Específicos Inespecíficos

VALORES OPERATIVOSMedios tácticos para alcanzar la

misión / visión


La gestión del cambio para cubrir el gap entre la visión de futuro y la realidad actual de la empresa

La DpV aparece como una herramienta de liderazgo para avanzar en la gestión de los aspectos humanos de los cambios organizativos en la empresa a cualquier nivel:Introducción de nuevas tecnologíasPrivatización de las administraciones públicasFusiones-adquisicionesPlanes estratégicosCierre de fábricasReubicaciones físicasProgramas de calidad totalNuevos esquemas de pensionesProgramas de reingenieríaProyectos de empresa


¿Dónde estamos?

Oportunidades y amenazas del entorno

Fortalezas y debilidades de la empresa

¿Qué cambiar?

¿Haciadónde

vamos?

MISIÖN: rzón de ser ó ó ¿para qué?

Nuevas creencias y valores compartidos

Nuevas estructurasOrganizativas.

Nuevos procesosY sistemas de trabajo.

Nueva política de personas

Nuevos y mejores productosservicios y/ó mercados

“Gap”

• ¿Qué personas?• ¿Cuánto dinero?• ¿Cuánto tiempo?• ¿Qué plan enfoque?

¿Cuál es nuestro negocio actual?


¿Hacia dónde Vamos?

¿Dónde estamos ahora?

Procesoscotidianos

Procesoscotidianos

Valores como cauce estratégico

Valores


Necesidades a satisfacer + consecuencias del esfuerzo(SINTONÍA DE VALORES ENTRE LA PERSONA Y LA EMPRESA)

Voluntad de trabajar bien(MOTIVACION O SENTIDO DEL ESFUERZO)

Trabajo bien hecho

Saber trabajar bien(CAPACITACION)

Poder trabajar bien(POTENCIACION)


Rendimiento

Esfuerzo

Conducta profesional

Conducta laboral

A B C

Valores profesionales compartidos

Optima

Aceptable

Inaceptable

Eficiencia


VALORES FINALES(Objetivos existenciales)

Valores personales

ValoresÉtico – sociales

VALORES INSTRUMENTALES(Medios operativos para

alcanzar los valores finales)

Valores decompetencia

ValoresÉtico – morales


Creencias

Valores

Normas

Actitudes

Conductas

Resultados

Experienciasde

aprendizaje


Renovarse o morir (y otras razones para el cambio de cultura)Las organizaciones más capaces de enfrentar el futuro no

creen en sí mismas por lo que son sino por su capacidad de dejar de ser lo que son. No se sienten fuertes por sus estructuras sino por su capacidad de hacerse con otras siempre que sea necesario.- Ernesto Gore.

Llegar al siglo XXI – y seguir desarrollándose en él con éxito – significa para las empresas en todo el mundo saber monitorear su entorno, adelantarse al futuro y cambiar para ser viables, rentables y competitivas en una época de cambios acelerados.

Las empresas cuyos miembros no aprenden a desaprender por ellos mismos y readaptarse continuamente a las nuevas demandas de su entorno tienden a la desvitalización y a la muerte.


En la empresa hay sólo dos alternativas: renovarse o

morir

Para poder rendir al máximo las personas necesitan valores por los que puedan ilusionarse y encontrar el sentido a tener que levantarse cada mañana. Y especialmente los lunes por la mañana


ESTRATÉGICO

OPERATIVO

INDIVIDUAL

¿Hacia dónde vamos y para qué?

¿Con que nueva forma de pensar y hacer las cosas?

(¿Cómo?)

Reformulación de lavisión - misión

- Estructuras

- Procesos

- Liderazgo

- Profesionales

-

+

Gra

d o d

e d i

ficu

l tad

de l

cam

bio


SALIDAS DEENERGIA(outputs)

ProductosServicios

Desarrollo profesionalDesarrollo social

Riqueza

Estrategia (visión-misión)

CULTURA OPERATIVA(creencias y valores)

Estructuras

Política de personas

Procesos

ENTRADAS DEENERGIA

(inputs)

Conocimientos Información

Capital PersonasHistoria

Tecnologías

(Subsistemas transformadores cuyo “encaje” añade valor)


Niveles de profundidad del cambio en la empresaCambio adaptativo

“Gap” pequeño (distancia no muy grande entre visión de futuro y situación actual)

Cambio tipo “más de lo mismo”

Disminuir u optimizarCambio de imagen y/o

procedimientosCambio “micro” (cambio de

resintonía coyuntural con el mercado)

Cambio transformador“Gap” grande (distancia

grande entre la visión de futuro y la situación actual)

Cambio tipo “cambio del cambio”

Reinventar la empresaCambio de cultura

Cambio “macro” (cambio de las creencias y valores con respecto a la forma de tratar a los empleados


Cuándo hay que renovarse?Hablar de cambio permanente es mucho más estresante

que hablar de aprendizaje permanente¿Qién no está dispuesto a aceptar que a lo largo de la

vida verdaderamente vivida diempre se está desaprendiendo cosas viejas mientras que aprendemos cosas nuevas?.

Tasa de aprendizaje > tasa de cambio = éxito adaptativo de la empresa.

Cuando una empresa que está obteniendo buenos resultados inicia un proceso de cambio significativo es porque tiene un liderazgo de notable nivel cualitativo que está adelantándose al futuro.


¿Primacía de la empresa ó de la persona?

Se puede afirmar que la adecuada alternancia e integración entre los valores de orientación al sistema y los valores de

orientación a la persona es una de las claves de éxito del atre de dirigir las

empresas.


DESCONGELACION(unfreezing) CAMBIO ESTABILIZACIÓN

(refreezing)

Dinámicaorganizativa

Hechos DesencadenadosY/ótendencias

Dinámicaindividual

•Distanciación•Desidentificación•Desorientación

Restructoración cognitiva Tranquilización

Fuerzas de resistencia

No cambio ó cambio inadecuado

Creación de visióndel estado futurodeseado

Declive

Compromiso con laInstitucionalización del cambio

Percepción de la necesidad decambio por losimpulsores

I

II


La puesta en práctica de la DpV

Fase 0 : ¿El cambio va en serio? Existencia de liderazgo legitimador del empleo de recursos

Fase 1 : Destilado de valores esenciales. La revitalización estratégica compartida.

Fase 2 : ¡Estamos cambiando! Desarrollo de equipos de proyectos

Fase 3 : Política de personas basada en valores.Fase 4 : Auditoría de valores operativos

Cada proceso de cambio cultural estratégico,como el que supone la puesta en práctica deuna DpV es una experiencia de aprendizaje

colectivo creativa y diferente.


Existencia de liderazgo legitimador

Destilado de valores esenciales compartidos

Desarrollo de equipos de proyecto

Políticas de personas en la selección,formación y reconocimiento del esfuerzo

Auditoría de Valores


Esquema básico de la DpV en la práctica

Visión y misión

deseadas

Situación actual(análisis DAFO convencional

y de valores)

Equipos de proyecto

Valores

opera

tivos

Valores

opera

tivos

1°

2°

3°

4°


Recompensas que ofrece la empresa

Valores Compartidos

Aumento del sentido del trabajo

Aumento de la motivación para

trabajar bien

Trabajo bien hecho


Ideas y conclusiones El pensamiento estratégico , tradicionalmente reservado a la Alta

Dirección, ha de ser cada vez más compartido con el conjunto de miembros de la empresa si se desea que ésta sea verdaderamente competitiva.

La participación en el proyecto de cambio estratégico es decisiva para disminuir resistencias y es la única forma de conseguir una adecuada imagen mental colectiva de cómo se pretende que sea el futuro.

La formulación colectiva de hacia dónde debe y quiere ir la empresa en un futuro a medio-largo plazo, la capacitación para lograrlo y el creer en ella con coraje , son las claves del éxito.

Las empresas con más futuro serán las que desarrollen nuevas formas de influir positivamente en la percepción de la calidad de vida de las personas.

Los valores respecto de cómo tratar a los empleados, constituyen uno de los ámbitos con más oportunidades de innovación para diferenciarse de la competencia


Ideas y conclusiones Una empresa que funciona desde el punto de vista de su

equipo humano es aquella en la que las necesidades y los valores mantenidos por sus miembros como personas, encajan con los valores estratégicos del negocio.

Los valores operativos nunca han de plantearse como “guías normativas de comportamiento”, ni como ideas de “catecismos, biblias o credos”.

Para lograr un efecto de revitalización permanente de cultura, el proceso no puede ser percibido como rutinario ni como impuesto en vertical de forma normativa.

La fuerza de una formulación de valores radica en su vitalidad y capacidad de atribuir sentido colectivo – no en su mantenimiento estático a lo largo de los años -.

GRACIAS ….

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