gonzalez maldonado pablo 2012
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tesis de teca. se muestra un trabajo bastante bueno sobre la rentabilidad de las plantaciones y sus estudios mórfico.TRANSCRIPT
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UNIVERSIDAD AUTNOMA CHAPINGO
DIVISIN DE CIENCIAS FORESTALES
PROGRAMA ACADMICO DE
INGENIERO FORESTAL INDUSTRIAL
Diagnstico, anlisis FODA y propuestas estratgicas de
desarrollo para el Ejido Gral. lvaro Obregn, Calakmul,
Campeche
TESIS PROFESIONAL
Que como requisito parcial
para obtener el ttulo de:
INGENIERO FORESTAL INDUSTRIAL
Presenta:
PABLO GONZLEZ MALDONADO
Chapingo, Texcoco, Estado de Mxico,
Mayo de 2012.
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Reconocimientos. Al M.C. Miguel ngel Prez Torres por la direccin y asesora para el desarrollo y
culminacin del presente trabajo de investigacin. Al Dr. Leonardo Snchez Rojas
por las observaciones realizadas y las sugerencias para la mejora del presente
trabajo de investigacin. Al Ing. Ral Santiago Pinelo por su gran e invaluable
dedicacin, inters y apoyo para la mejor presentacin del presente documento, Al
comit revisor por dedicarle tiempo y espacio para la realizacin de observaciones
a la presente tesis profesional.
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Agradecimientos. A la Universidad Autnoma Chapingo y a la Divisin de Ciencias Forestales por
haberme permitido lograr un sueo en la vida: La culminacin de mi carrera
profesional, para mi satisfaccin como la de mis padres y de todos mis seres
queridos.
A Fideicomisos Instituidos en Relacin con la Agricultura (FIRA) y al Ejido Gral.
lvaro Obregn, por todas las facilidades otorgadas para el desarrollo y
culminacin del presente trabajo de investigacin. A todos los profesores que de
manera directa o indirecta contribuyeron a la formacin de mi perfil profesional, es
una lista larga y prefiero omitirla, a todos mis maestros slo puedo decir: Gracias.
Al M.C. Miguel ngel por su atinada direccin para la presentacin de esta tesis
profesional y por los valiosos consejos como profesor durante la carrera; Al Dr.
Leonardo Snchez Rojas, por la asesora y atencin prestada durante la estancia
pre profesional y carrera profesional, y por sus sabios consejos.
Al personal de FIRA, por haberme facilitado los apoyos tcnicos y econmicos
para la realizacin de la estada en el Ejido Gral. lvaro Obregn, en especial al
Ing. Mario Centeno Jurez, al Ing. Ral Puentes Dvila, al Ing. Eduardo Martn
ngeles Robles y al Ing. Roberto Pozo Martnez. A las personas de integrantes del
Ejido Gral. lvaro Obregn, a quienes estimo mucho, gracias por haber hecho mi
estancia en el Ejido muy agradable, divertida y entraable. En especial al Seor
Eliseo Ek Alcocer, al seor Vctor Alonso Bacab Uicab, al seor Freddy Antonio
Bacab Rejn, a Ing. Juan Manuel Herrera Gloria, a mi amiga Alba Valdez, a Yoiser
Bacab, a la seora Ana Mara Ek Alcocer, a Yazuri Noh Ek, a la doctora del
pueblo, y en general, a quienes, de una u otra manera, colaboraron para hacerme
sentir como en casa. A los ingenieros de Maquinaria y Estructuras Forestales S.A.
de C.V., al Ing. Fernando Aguilar, al Ing. Gustavo Aguilar, al Ing. Manuel Aguilar y
al Ing. Enrique Aguilar, por sus enseanzas en la instalacin de aserraderos. A
Vctor Jess Prez Corts, por la colaboracin en la toma de datos antes, durante
y despus de la estancia profesional en el Ejido Gral. lvaro Obregn.
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Dedicatoria. A mis padres: Rodolfo Gonzlez Cazares e Irene Maldonado Garca.
Por haberme formado como la persona que soy, por apoyarme en todo momento y
de manera incondicional, y por ensearme que: Aunque el camino a veces es
difcil, es posible cumplir los sueos.
A mis hermanos: Rosala, Gregorio (Q.E.P.D.), Roberta, Susana, Macrina,
Lorenza, Julieta, ngel, y Luis Alberto.
Por comprender que este esfuerzo vale la pena, este triunfo es de ustedes
tambin, porque aunque s que hemos estado distanciados, el cario permanece
y permanecer por siempre.
A una persona especial: A Dulce Guadalupe Rosales Palestino.
Porque me enseaste que con la dedicacin y perseverancia todo es posible.
A mis compaeros de grupo escolar: Raquel, Pollo, Oscar, David, Claudia,
Roberto, Tote, Vctor, Jaime, Jos, Sabina, y Bart.
Porque con ustedes compart en todo momento de mi formacin profesional,
emociones varias, y por haber sido como parte de mi familia por cuatro largos
aos.
A mis amigos: Alcal, Palomino, Mary Ruiz, Dulce Guadalupe, Julio, Carrizosa,
Claudia, Roberto, Jaime, Sabina, Oscar, Jos, Bart, Alma Delia, Viviana.
Porque me ensearon siempre algo nuevo.
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NDICE DE CONTENIDO.
Reconocimientos. .................................................................................................... iii
Agradecimientos. ..................................................................................................... iv
Dedicatoria. ............................................................................................................. v
NDICE DE CUADROS. .......................................................................................... x
NDICE DE FIGURAS. ........................................................................................... xii
NDICE DE ANEXOS. ........................................................................................... xiii
RESUMEN. ........................................................................................................... xiv
SUMARY. .............................................................................................................. xiv
1. INTRODUCCIN. ............................................................................................. 1
2. JUSTIFICACIN. .............................................................................................. 2
3. OBJETIVOS. ..................................................................................................... 3
3.1. Objetivo general. .............................................................................................. 3
3.2. Objetivos especficos....................................................................................... 3
4. REVISIN DE LITERATURA. .......................................................................... 4
4.1. Produccin forestal maderable. ........................................................................ 4
4.2. Aserro. ............................................................................................................. 4
4.3. Organizacin, y estructura legal y jurdica en empresas del sector rural. ........ 6
4.3.1. La organizacin administrativa y la organizacin social. ............................... 6
4.3.1.1. La organizacin como entidad social.......................................................... 7
4.3.1.1. a. Organizacin formal e informal. .............................................................. 7
4.3.1.2. El Ejido mexicano. ...................................................................................... 8
4.3.1.2.a. La asamblea general de ejidatarios. ........................................................ 8
4.3.1.2. b. El Comisariado Ejidal. ............................................................................ 9
4.3.1.2. c. El Comit de Vigilancia. .......................................................................... 9
4.3.1.3. La calidad de la administracin en una empresa fallida. .......................... 10
4.3.1.4. Las figuras jurdicas asociativas agrarias. ................................................ 10
4.3.1.5. Tipos de sociedades. ................................................................................ 11
4.3.1.5. a. Sociedades civiles (NAFIN, 2010). ....................................................... 11
4.3.1.5. b. Sociedades mercantiles (NAFIN, 2010). .............................................. 11
4.3.1.6. Organizaciones econmicas del sector rural. ........................................... 16
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vii
4.4. Diagnstico organizacional, planeacin estratgica y Anlisis FODA. ........... 17
4.4.1. Diagnstico organizacional. ......................................................................... 17
4.4.1.1. Necesidad del diagnstico. ....................................................................... 18
4.4.1.2. Anlisis sistemtico, integral y peridico. ................................................. 19
4.4.1.2.a. Anlisis sistemtico. .............................................................................. 19
4.4.1.2.b. Anlisis integral. .................................................................................... 19
4.4.1.2.c. Anlisis peridico. .................................................................................. 19
4.4.1.3. Ejecucin del diagnstico. ........................................................................ 20
4.4.1.4. Anlisis y obtencin de conclusiones. ...................................................... 21
4.4.1.5. Plan de accin. ......................................................................................... 21
4.4.2. Planeacin estratgica. ............................................................................... 22
4.4.3. Anlisis FODA. ............................................................................................ 23
4.4.3.1. El anlisis externo. ................................................................................... 23
4.4.3.2. El anlisis interno. .................................................................................... 25
4.4.4. Estrategias (FIRA, 2010). ............................................................................ 26
4.5. Carbn vegetal. .............................................................................................. 27
4.5.1. Concepto de carbn vegetal. ....................................................................... 27
4.5.2. El carbn vegetal como material dendroenergtico. ................................... 28
4.5.3. Usos del carbn vegetal. ............................................................................. 29
4.6. Evolucin del Ejido Gral. lvaro Obregn. ..................................................... 30
4.6.1. Antecedentes. ............................................................................................. 30
4.6.2. Constitucin del Ejido Gral. lvaro Obregn. .............................................. 30
4.6.3. El desarrollo de la industria forestal del Ejido Gral. lvaro Obregn. .......... 31
4.6.4. Perspectiva. ................................................................................................. 32
5. METODOLOGA. ............................................................................................ 33
5.1 Materiales. ................................................................................................... 33
5.2 Mtodo. ....................................................................................................... 33
5.2.1 Primera etapa. .......................................................................................... 34
5.2.2 Segunda etapa. ........................................................................................ 34
5.2.3 Tercera etapa. .......................................................................................... 35
5.2.4 Cuarta etapa. ........................................................................................... 36
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viii
6. RESULTADOS. .............................................................................................. 38
6.1. Diagnstico del Ejido Gral. lvaro Obregn. .................................................. 38
6.1.1. Identificacin de la organizacin social. ...................................................... 38
6.1.2. Diagnstico interno. .................................................................................... 39
6.1.2.1. Recursos humanos................................................................................... 39
6.1.2.2 Recursos fsicos. ................................................................................... 39
6.1.2.3. Procesos productivos. .............................................................................. 40
6.1.2.3.a. Carbn Vegetal. .................................................................................... 40
6.1.2.3.b. Instalacin del nuevo aserradero del Ejido Gral. lvaro Obregn. ........ 42
6.1.2.4. Costos de produccin. .............................................................................. 43
6.1.2.4.a. Costos de produccin del carbn vegetal. ............................................. 43
6.1.2.4.b. Costos de instalacin del nuevo aserradero del Ejido Gral. lvaro
Obregn. ............................................................................................................... 44
6.2. Anlisis FODA del Ejido Gral. lvaro Obregn. .............................................. 52
6.2.1. Matriz FODA. ............................................................................................... 52
6.3. Estrategias planteadas para el Ejido Gral. lvaro Obregn. .......................... 54
6.3.1. Estrategias Debilidades-vs-Amenazas (DA). ............................................... 54
6.3.2. Estrategias Debilidades-vs-Oportunidades (DO). ........................................ 54
6.3.3. Estrategias Fortalezas-vs-Amenazas (FA). ................................................. 55
6.3.4. Estrategias Fortalezas-vs-Oportunidades (FO). .......................................... 55
6.3.5. Clasificacin de estrategias por temporalidad. ............................................ 56
6.4. Seguimiento y control en la instalacin del nuevo aserradero del Ejido Gral.
lvaro Obregn. ................................................................................................. 58
6.4.1. Costos y tiempos en la instalacin del aserradero. ..................................... 58
6.5. Propuesta de otorgamiento de personalidad jurdica y organizativa al
aserradero del Ejido Gral. lvaro Obregn. ....................................................... 74
6.5.1. Estrategia operativa para el aserradero del Ejido Gral. lvaro Obregn. .... 74
6.5.2. Organigrama propuesto para el aserradero del Ejido Gral. lvaro Obregn.
........................................................................................................................ 80
6.6. Propuestas de desarrollo para el Ejido Gral. lvaro Obregn. ..................... 117
6.6.1. Programa de capacitacin continua en materia forestal. ........................... 117
6.6.2. Programa de vinculacin forestal. ............................................................. 119
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6.6.3. Programa de emprendimiento de agronegocios. ...................................... 120
6.6.4. Propuestas de inversin para el Ejido Gral. lvaro Obregn, con el fin de
dar mayor valor agregado a los productos del Aserradero. .......................... 122
7. CONCLUSIONES. ........................................................................................ 124
8. RECOMENDACIONES. ................................................................................... 126
9. LITERATURA CITADA. .................................................................................. 128
10. ANEXOS....132
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NDICE DE CUADROS.
Cuadro: Pgina:
1. Cuadro comparativo de sociedades civiles y
sociedades mercantiles 12
2. Figuras jurdicas asociativas para el sector rural, segn la
nueva Ley Agraria de 1992 16
3. Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas 26
4. Uso o fin de las reas fsicas del Ejido Gral.
lvaro Obregn 39
5. Costos de produccin de carbn vegetal 43
6. Costo y fuentes financiamiento del nuevo aserradero 44
7. Matriz FODA del Ejido Gral. lvaro Obregn 53
8. Costos de maquinaria cotizada por Mquinas y Herramientas
del Golfo S.A. de C.V. (MAHEGO) 59
9. Maquinaria rechazada 60
10. Tiempos de entrega de equipos, estructuras y
Complementarios 61
11. Fechas de entrega formalizada y de entrega realizada en los
avances de la obra civil y de la obra complementaria 62
12. Fechas de entrega total de instalacin de la maquinaria y de
las obras elctricas de parte de Maquinaria y Estructuras
Forestales S.A. de C.V. (MESTFOR) 64
13. Pagos parciales y costo total de la maquinaria 66
14. Detalles de costos en la obra de instalacin 67
15. Gastos en jornales asumidos por el Ejido Gral.
lvaro Obregn 70
16. Resumen de costos realizados en la instalacin y
funcionamiento del aserradero 70
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xi
17. Organigrama propuesto para el Aserradero Gral. lvaro Obregn,
S.P.R. de R.L. 81
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xii
NDICE DE FIGURAS.
Figura: Pgina:
1. Lnea de flujo para la obtencin de carbn vegetal en la fosa de tierra 41
2. Croquis de localizacin del Poblado Ejidal Zoh-Laguna 47
3. Acercamiento al Poblado Ejidal Zoh Laguna, con
puntos de referencia 48
4. Trazado del terreno para la instalacin de la planta
industrial del aserradero 63
5. Vista en planta de la obra civil 63
6. Construccin de la base del sistema de vas para carro 65
7. Calibracin y acondicionamiento del carro 65
8. Prueba de funcionamiento del aserradero 67
9. Levantamiento de columnas de madera para la nave
industrial (galera) 69
10. Vista del antiguo aserradero 71
11. Distribucin en planta del antiguo aserradero 72
12. Distribucin en planta industrial de la nueva instalacin 73
13. Dimensionado de distribucin en planta del nuevo aserradero 74
14. Organigrama propuesto para el Aserradero Gral. lvaro Obregn,
S.P.R. de R.L. 81
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xiii
NDICE DE ANEXOS.
Anexo: Pgina:
1. Formato para realizar el diagnstico organizacional 132
2. Integrantes del Ejido Gral. lvaro Obregn 134
3. Contrato privado de compra-venta de lnea de aserro de origen
Nacional 140
4. Contrato privado de compra-venta entre la empresa GRUPO
MESTFOR S.A. de C.V. y Ejido Gral. lvaro Obregn 145
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xiv
RESUMEN.
El presente trabajo de investigacin se llev a cabo en el Ejido Gral. lvaro
Obregn, localizado en el Municipio de Calakmul, en el Estado de Campeche. Se
parti de la elaboracin de un diagnstico del Ejido Gral. lvaro Obregn como
organizacin social, posterior a ello se realiz el anlisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Con los resultados del diagnstico y del
anlisis FODA, se realizaron estrategias a corto, mediano y largo plazo. Se realiz
el seguimiento y anlisis en cuanto a tiempos y costos de instalacin de un nuevo
aserradero tipo banda, de sierra de 7 para volante de 8, y se compar lo
programado contra lo realizado. Se elabor una propuesta de otorgamiento de
personalidad jurdica y organizativa al aserradero ejidal, derivado del anlisis
FODA realizado. Se realizaron propuestas de desarrollo para el Ejido Gral. lvaro
Obregn, las cuales son principalmente en materia forestal.
Palabras clave: Diagnstico, aserradero, desarrollo, personalidad jurdica,
forestal.
SUMARY.
This research work was carried out in the Ejido Gral. lvaro Obregn, located in
the municipality of Calakmul, in Campeche State. We started with the development
of a diagnosis of Ejido Gral. lvaro Obregn as a Social organization, after it
performed the analysis of strengths, weaknesses, opportunities and threats. With
the results of diagnosis and SWOT analysis were carried out strategies for the
short, medium and long term. Were followed and analysis in terms of time and
installation cost of a new type band sawmill, saw 7 wheel of 8, and compared
against what has been done as scheduled. A proposal to grant legal status to the
sawmill and organizational ejido, derived from the SWOT analysis done.
Development proposals were made for the Ejido Gral. lvaro Obregn, which are
mainly in forestry.
Keywords: Diagnosis, sawmill, development, legal personality, forestry.
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1. INTRODUCCIN.
El aserro de madera es el proceso de transformacin primaria de las trozas o de
la madera en rollo, en madera aserrada, o sea en productos tiles para el hombre,
como son: Tablas, tablones, polines, tiras, costeras, vigas, viguetas y muchos ms
productos (Gonzlez, 2008).
Por otro lado el Ejido Gral. lvaro Obregn se localiza en el Municipio de
Calakmul, Estado de Campeche. Est ubicado a 10 kilmetros al norte de Xpujil,
Camp., que es la cabecera del Municipio de Calakmul y que se localiza entre
Escrcega, Camp. y Chetumal, Q. Roo. Este Ejido es importante desde el punto
de vista maderero, ya que desde el ao de 1950, un grupo de polacos inmigrantes
establecieron empresas madereras, las cuales extrajeron madera con el nombre
de Caobas Mexicanas. Actualmente el Ejido Gral. lvaro Obregn est integrado
por 130 ejidatarios, que estn organizados con la pretensin de extraer madera de
la selva, para luego transformarla en madera aserrada, para comercializarla y
enviarla a diferentes estados federales de la Repblica Mexicana (Gonzlez y
Prez, 2011).
En este sentido, se realiz la presente investigacin en el Ejido Gral. lvaro
Obregn. La presente tesis profesional consiste en la elaboracin de un
diagnstico y un Anlisis FODA al Ejido, como organizacin social; para, con base
a ellos, presentar propuestas de mejora, para el desarrollo del Ejido Gral. lvaro
Obregn, en materia forestal; pues es imprescindible analizar los factores que
afectan a las organizaciones sociales, ya que dichos factores pueden permitir el
xito de las organizaciones sociales o provocar una organizacin social de sus
integrantes, no apropiada; y por ende, una produccin escasa o nula.
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2
2. JUSTIFICACIN.
Las transformaciones que ha sufrido el sector agropecuario y forestal mexicano en
las dos ltimas dcadas del siglo XX, no slo han afectado la produccin y la
comercializacin de los productos primarios, sino que tambin ha trado cambios
en las formas de organizacin administrativa y jurdica de los agentes econmicos.
Hoy en da, el productor se enfrenta a la mayor competencia de las organizaciones
productivas, las cuales van creciendo con fuerza en algunas regiones del pas,
convirtindose en unidades organizadas, complejas, integradas a la cadena
agroindustrial o agro comercial, dndole mayor valor agregado a sus productos
(Musalem, 2006).
El Ejido Gral. lvaro Obregn ha pasado por diferentes altibajos en lo que
respecta a la transformacin de madera, pues su forma organizativa y
administrativa siempre ha tenido problemas; ya que a sus autoridades se les
cambian cada 3 aos, lo que ha impactado negativamente en los diferentes
proyectos que sus integrantes han emprendido; sin embargo el Ejido Gral. lvaro
Obregn an as es reconocido como un importante productor maderero, ya que
cuenta con la materia prima forestal suficiente; adems, de que su colectividad
humana pretende seguir transformando la madera. Hay muchos aspectos que
pueden sugerirse y llevarse a cabo dentro del Ejido Gral. lvaro Obregn, algunos
de los ms importantes son: Los aspectos organizativo-administrativo del Ejido, la
tecnologa que se emplea para realizar las actividades productivas; y el
seguimiento continuo a las inversiones que se han realizado, y las que estn por
realizarse dentro del mismo Ejido.
Por lo anterior, se considera que es de utilidad para los integrantes del Ejido Gral.
lvaro Obregn, el presente documento de investigacin y estudio de caso, el cual
busca que el Ejido se desarrolle como un Ejido modelo en aprovechamiento
maderable; manejando de manera sustentable sus recursos naturales,
promoviendo as el desarrollo forestal que el pas requiere.
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3
3. OBJETIVOS.
3.1. Objetivo general.
Realizar un anlisis sobre la organizacin del Ejido Gral. lvaro Obregn y generar
propuestas estratgicas de desarrollo y de organizacin administrativa y jurdica,
para el aprovechamiento sustentable de los recursos forestales en el Ejido.
3.2. Objetivos especficos.
1. Realizar un diagnstico del Ejido.
2. Realizar un Anlisis FODA del Ejido.
3. Realizar el seguimiento y control en la instalacin de un nuevo aserradero
del Ejido.
4. Elaborar una propuesta de reconocimiento formal de personalidad jurdica,
bajo la figura jurdica asociativa que ms le convenga al aserradero del
Ejido.
5. Realizar propuestas estratgicas que permitan el desarrollo integral y
sustentable del Ejido.
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4
4. REVISIN DE LITERATURA.
4.1. Produccin forestal maderable.
En cuanto al grupo de las especies tropicales maderables, los principales estados
son: Veracruz, Tamaulipas y Campeche, con el 62.1% de la produccin
(CONAFOR, 2011).
En 2007, para el Estado de Campeche, se reportan 1,984 metros cbicos rollo de
maderas preciosas y 58,914 metros cbicos rollo en produccin forestal
maderable (CONAFOR, 2011).
En produccin forestal maderable por grupo de productos, en 2007 para
Campeche se tiene registrados 38,221 metros cbicos rollo de escuadra, 13,035
metros cbicos rollo de carbn, y 9,642 de durmientes (CONAFOR, 2011).
4.2. Aserro.
Para lograr el mejor conocimiento de la situacin tecnolgica de las industrias
forestales es necesario estudiar: Los procesos industriales, los equipos y los
sistemas de trabajo; esto para detectar: El grado del coeficiente de
aprovechamiento, la capacidad de produccin, cuellos de botella; ndices que
determinan: La necesidad de ampliaciones o modificaciones, presencia de equipo
obsoleto y otras situaciones que afecten la produccin de la industria forestal de
que se trate (Zamudio, 1984).
La industria del aserro en Mxico se ha caracterizado por presentar una gran
diversidad de niveles tecnolgicos, que van desde los aserraderos porttiles hasta
los aserraderos mltiples; lo cual implica diferentes niveles de produccin, con
coeficientes de aprovechamiento variado (Len, 1988).
El xito de los aserraderos est condicionado por muchos factores, tales como: La
existencia de materia prima, la disponibilidad de mano de obra, la infraestructura
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5
disponible, el mercado y las cuestiones de tipo tcnico, administrativo y financiero
(Flores y Ochoa, 1991).
En el mundo, el uso de la madera, por su verstil utilizacin, ha jugado un papel
importante en el progreso de la humanidad; en Mxico la industria forestal es una
importante fuente de trabajo para miles de personas, generando empleos directos
e indirectos (Aguilar, 1990).
Sin embargo, se reconoce que son pocos los estudios realizados en materia de
aserraderos. Es por ello que se presentan citas de solo algunos trabajos
realizados en materia de diagnsticos de la industria del aserro en Mxico, para
resaltar algunos resultados importantes que han surgido con base a estos estudios
(Gonzlez y Prez, 2011).
De esta forma, el diagnstico industrial realizado en 7 aserraderos del Estado de
Tabasco concluy que las deficiencias tcnicas y de abastecimiento disminuyen el
aprovechamiento de la capacidad instalada, hasta en un 40% (Melchor, 1984).
En la industria de aserro del Estado de Nayarit, los principales problemas son: La
falta de metodologa para la ubicacin optima de los aserraderos y la forma
emprica de llevar la administracin de las plantas industriales (Rodrguez, 1992).
Dentro de las industrias forestales, la industria de aserro en Mxico es una de las
ms importantes por el volumen de madera que procesa, as como por el nmero
de aserraderos que existen. Sin embargo, requiere de una reconversin en todos
sus aspectos, desde el administrativo hasta el operativo, en donde queda
contemplada la capacitacin y el adiestramiento del recurso humano (obreros y
empleados), esto, para que se desarrollen adecuadamente y oportunamente cada
una de las actividades que deben realizar los miembros de la empresa en el
proceso de produccin que se est llevando a cabo (Snchez, 2005).
La industria de aserro en el Estado de Jalisco es una de las principales a nivel
nacional, por su participacin en la produccin y nmero de aserraderos; sin
embargo, se enfrenta a la irregularidad en el abastecimiento de materia prima, a
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altos costos de produccin, a diferentes grados de obsolescencia en su
maquinaria, a falta de capacitacin y adiestramiento al personal, a la falta de
organizacin administrativa en la empresa, al descuido de la seguridad industrial
en las plantas de aserro y a la falta de planeacin en la produccin maderable,
como en la produccin de madera aserrada (Chvez, 1997).
El 84.38% de la produccin maderable del Estado de Hidalgo se destina a la
industria de aserro. Sin embargo, la participacin en la produccin de madera
aserrada a nivel nacional es solamente del 1.7%, debido a la baja capacidad
instalada de las empresas; adems de enfrentarse a otros problemas, como son:
Irregularidad del abasto de materia prima, falta de clasificacin en la madera
aserrada, falta de capacitacin y adiestramiento del personal, descuido en la
seguridad industrial y falta de planeacin en la produccin maderable, como en la
produccin de madera aserrada (Villegas, 1997).
4.3. Organizacin, y estructura legal y jurdica en empresas del sector rural.
4.3.1. La organizacin administrativa y la organizacin social.
La organizacin administrativa se entiende como: El acto de organizar, estructurar
e integrar los recursos y los rganos involucrados en la etapa de ejecucin, y
establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno. Entre las
tareas de organizar administrativamente estn: La determinacin de las
actividades especficas necesarias para el logro de los objetivos planteados,
agrupar las actividades en una estructura lgica y asignar las actividades a
posiciones y personas especficas. (Chiavenato, 2004).
Las organizaciones sociales pueden ser entendidas tambin como sistemas
sociales, los cuales tienen la particular caracterstica de condicionar la
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7
pertenencia. En otras palabras, las organizaciones sociales se caracterizan
porque: (Rodrguez, 2005).
1. Establecen condiciones que deben cumplir quienes deseen ingresar a ellas.
2. Ponen condiciones que deben ser satisfechas por todos los miembros,
mientras permanezcan en ellas.
4.3.1.1. La organizacin como entidad social.
A la organizacin social tambin se le considera una entidad social porque est
integrada por personas. La persona trabajadora est orientada a objetivos
especficos, porque se halla diseada para conseguir resultados; Siendo el ms
importante el de generar utilidades a la empresa en general. Otro punto muy
importante es que la empresa habr de proporcionar satisfaccin social a sus
trabajadores; esto ltimo, se consigue generando centros de entretenimiento
dentro de la misma organizacin social; esto como se ha visto se hace para
generar satisfaccin en los trabajadores de la misma y su rendimiento aumente
(Chiavenato, 2004).
4.3.1.1. a. Organizacin formal e informal.
La organizacin formal se basa en la divisin del trabajo, consecuencia de que
los trabajadores y algunos rganos tienen que especializarse en determinadas
actividades. sta es la razn de porque la empresa genere su organigrama, donde
los puestos y las actividades se deben de acoplar; En contraparte, la organizacin
informal surge de la organizacin formal y se forma a partir de las relaciones de
amistad entre grupos de personas, grupos espontneos que no aparecen en
ningn documento dentro de la constitucin de la empresa. En este segundo tipo
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de organizacin existe la confianza y amistad para que un trabajador de una
categora baja pueda tratar con los que se encuentran en lo alto de la cpula de la
pirmide organizacional, por as decirlo (Chiavenato, 2004).
4.3.1.2. El Ejido mexicano.
Los ejidos son ncleos de poblacin que han sido dotadas de tierras por los
procedimientos sealados en la Ley. Como institucin comprende a la comunidad
de ejidatarios, organizados formalmente de acuerdo a lo que se prescribe en el
Cdigo Agrario a travs de tres canales: Asamblea General de Ejidatarios, el
Comisariado Ejidal y el Comit de Vigilancia (Aguilar, 1990).
4.3.1.2.a. La asamblea general de ejidatarios.
El rgano supremo del Ejido es la asamblea, en la que participan todos los
ejidatarios. El comisariado ejidal llevar un libro de registro en el que asentar los
nombres y datos bsicos de identificacin de los ejidatarios que integran el ncleo
de poblacin ejidal correspondiente. La asamblea se reunir por lo menos una vez
cada seis meses o con mayor frecuencia cuando as lo determine su reglamento o
su costumbre. La asamblea podr ser convocada por el comisario ejidal o por el
consejo de vigilancia, ya sea a iniciativa propia o si as lo solicitan al menos veinte
ejidatarios o el veinte por ciento del total de ejidatarios que integren el ncleo de
poblacin ejidal. Si el comisariado o el consejo no lo hicieren en un plazo de cinco
das hbiles a partir de la solicitud, el mismo nmero de ejidatarios podr solicitar
a la Procuradura Agraria que convoque a la asamblea (DOF, 1993).
-
9
4.3.1.2. b. El Comisariado Ejidal.
Electo en la Asamblea General de Ejidatarios por mayora de votos. Est
constituido por tres miembros, que individualmente desempean los cargos de:
Presidente, Secretario y Tesorero; cada uno con actividades especficas por
desempear; el cargo ms importante es el de Presidente, que desempea
actividades de liderazgo y control, para beneficio de todos los ejidatarios (Aguilar,
1990).
4.3.1.2. c. El Comit de Vigilancia.
El Comit de Vigilancia est constituido por tres personas, elegidas por mayora
de votos en la Asamblea General de Ejidatarios, que debern de satisfacer los
mismos requisitos que el Comisariado Ejidal (Aguilar, 1990).
Se dice que, para bien organizar a los campesinos mexicanos, lo fundamental
consiste en un conocimiento previo. Deben estudiarse las reacciones, los deseos,
las motivaciones y el ambiente en que se mueven los campesinos. De tal estudio
rara vez resultar que estn convencidos, o que se les ha logrado convencer, para
que se organicen en forma colectiva. Sern reacios, sobre todo, si ya tienen
empresas individuales. Es ms probable que la colectiva sea ms viable cuando
se trate de empresas de nueva formacin y no de consolidacin de pequeas
empresas ya enraizadas. Por lo menos, cuando se trate de implantar proyectos
nuevos, de gran aliento (Fernndez y Fernndez, 1978).
Como resultado de los diferentes perodos de reparto agrario, en nuestro pas
tenemos 31,514 ejidos y comunidades con 105, 948,306.16 hectreas (INEGI,
2007).
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10
4.3.1.3. La calidad de la administracin en una empresa fallida.
Indudablemente, que cuando el factor direccin y en general la administracin de
una empresa falla, o sea cuando se convierte en factor limitante, es muy difcil que
la organizacin social subsista, como consecuencia del comportamiento favorable
de los otros factores. De ah que se hable mucho de la cualidad que debe
desarrollar el administrador de una empresa, el llamado espritu de empresa,
expresin que lleva no solo la idea de que el empresario debe ser una persona
enrgica y trabajadora, sino el requisito de que tenga los conocimientos
necesarios para poder planear, operar y controlar en forma eficaz y eficiente todas
las actividades que se desarrollan dentro de su negocio (Kaldman, 1971).
El principal indicador de la existencia de una estructura organizacional, que define
puestos, funciones y responsabilidades, es el organigrama (Moreno, 1993).
Si se desea que una organizacin social reaccione en forma adecuada frente a los
diversos estmulos internos y de su ambiente, entonces dicha organizacin debe
organizarse de manera que se facilite el aprendizaje; la organizacin debe
desarrollar una capacidad para programar constantemente, en funcin a lo que va
aprendiendo de s misma y de las condiciones de su ambiente. Claro est, que es
necesario contar con estructuras organizacionales, que vayan de acuerdo con el
estilo de gestin seleccionado y con la combinacin especfica que se tenga del
producto-mercado (Asplund, 1984).
4.3.1.4. Las figuras jurdicas asociativas agrarias.
Es necesario reducir el nmero de modalidades asociativas para evitar duplicidad
y sobre posicin, as como promover aquellas que estn ms acordes con los
nuevos tiempos globalizados, en los que cada vez es ms frecuente el intercambio
comercial al interior y con el exterior del pas, ya que la existencia de tantas figuras
(al menos, 19) provoca confusin y desconfianza tanto en los compradores
nacionales y extranjeros, como en la banca que otorga financiamiento, por lo que
-
11
el tipo de figura asociativa, en ocasiones, se constituye en un obstculo para el
desarrollo de los proyectos de sus integrantes (Musalem, 2006).
De igual manera, es necesario promover la reconversin organizativa de aquellas
figuras constituidas cuya definicin de capital social y tipo de responsabilidad es
obsoleta, para que a travs de su integracin en figuras jurdicas actualizadas se
impulse su desarrollo econmico, fsico, humano y social, facilitando en corto
plazo su insercin eficaz y competitiva en las cadenas agroalimentarias,
generando la apropiacin de mayor valor agregado a sus actividades, como
requisito para la modernizacin rural con equidad (Musalem, 2006).
4.3.1.5. Tipos de sociedades.
4.3.1.5. a. Sociedades civiles (NAFIN, 2010).
Asociacin civil. Es aquella en la que las personas se asocian para realizar un fin
comn que no tenga carcter preponderantemente econmico; por ejemplo fines
polticos, artsticos, deportivos, culturales, altruistas, de condminos, etc.
Sociedad civil. Es aquella en la que los socios se obligan a combinar sus
recursos o sus esfuerzos para la realizacin de un fin comn, de carcter
preponderantemente econmico pero que no constituye una operacin comercial;
por ejemplo, sociedades de arquitectos, abogados, contadores, etc.
4.3.1.5. b. Sociedades mercantiles (NAFIN, 2010).
Son aquellas en las que el fin comn de los socios es obtener un lucro mediante
operaciones comerciales, esto es, ganancias econmicas.
En el Cuadro 1 se presenta una comparacin de las sociedades mercantiles y
sociedades civiles.
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Cuadro 1. Cuadro comparativo de sociedades civiles y sociedades mercantiles.
Asoc. Civil Soc. Civil Soc. Coop. Soc. Resp. Limit. Soc. Annima
Objetivo
Realizar un fin comn que no tenga carcter econmico ni de especulacin comercial.
Realizar actividades de carcter econmico, pero que no constituyan una especulacin comercial.
Realizar cualquier actividad con fines de especulacin comercial.
Realizar cualquier actividad con fines de especulacin comercial.
Realizar cualquier actividad que constituya especulacin comercial.
Socios
Mnimo dos personas fsicas o morales.
Mnimo dos personas fsicas o morales.
Mnimo cinco socios, nicamente personas fsicas.
Mnimo dos socios pero no ms de 50, ya sean personas fsicas o morales.
Mnimo dos socios personas fsicas o morales.
Ingreso y exclusin de socios
Con consentimiento de la mayora de socios.
Por unanimidad de socios.
Por mayora. Ingreso o exclusin de socios con consentimiento de la mayora.
Solo al adquirir acciones y no se prevn causas de exclusin de socios.
Capital social
No hay aportacin mnima, incluso pueden carecer de ste dado su carcter no econmico.
No hay aportacin social mnima.
No se establece un capital mnimo de constitucin.
$3,000.00 como mnimo.
$50,000.00 como mnimo.
Fuente: NAFIN, 2010.
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13
Cuadro 1. Continuacin...
Fuente: NAFIN, 2010.
Asoc. Civil Soc. Civil Soc. Coop. Soc. Resp. Limit. Soc. Annima
Integracin del capital
social
Aportaciones sociales.
Aportaciones sociales.
Certificados de aportacin
nominativos, Indivisibles y de igual valor, los cuales debern
actualizarse anualmente.
Aportaciones no representadas por ttulos de crdito
negociables.
Acciones nominativas.
Partes sociales
Se otorgan partes sociales cuya
transmisin est condicionada al consentimiento unnime de los dems socios.
Se otorgan partes sociales cuya
transmisin est condicionada al consentimiento unnime de los dems socios.
Las aportaciones podrn hacerse en
efectivo, bienes, derechos o trabajo;
estarn representadas por
certificados.
Las partes sociales no pueden estar
representadas por ttulos negociables.
El capital social est dividido en acciones que servirn para
acreditar y transmitir la calidad y los derechos de
socio.
Constitucin
Contrato por escrito que deber
elevarse a escritura pblica e inscribirse
en el Registro Pblico de la Propiedad.
Contrato en escritura pblica y deber inscribirse
en el Registro Pblico de la Propiedad.
Acta constitutiva ante notario o
corredor pblico debidamente inscrita en el
Registro Pblico de Comercio.
Escritura constitutiva ante
notario o corredor pblico, debiendo inscribirse en el
Registro Pblico de Comercio.
Escritura constitutiva ante
notario o corredor pblico, debiendo inscribirse en el Registro Pblico
de Comercio.
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14
Cuadro 1. Continuacin...
Fuente: NAFIN, 2010.
Asoc. Civil Soc. Civil Soc. Coop. Soc. Resp.
Limit. Soc. Annima
Responsabilidad de los socios
Cada asociado responde hasta por el monto de
sus aportaciones.
Cada socio responder hasta por
el monto de su aportacin Los socios
administradores responden ilimitada y
solidariamente.
Si adoptan el rgimen de
responsabilidad limitada, los socios
solamente se obligan al pago de
los certificados. Si es suplementada, los
socios responden por las
operaciones sociales hasta por la
cantidad determinada en el acta constitutiva.
Cada socio responde hasta por el monto de
sus aportaciones.
Cada socio responde
hasta por el valor de sus
acciones.
Convocatorias Personalmente o
por correo certificado.
Personalmente o por correo certificado.
Personalmente o por correo certificado.
Por correo certificado para
cada socio.
Mediante publicacin en Diario Oficial o peridico de
mayor circulacin.
Representatividad en la toma de
decisiones
Personalmente o apoderado.
Personalmente o apoderado.
Personalmente o apoderado.
No es necesario que est
presente el socio, puede ser
va telefnica,
Personal-mente o
apoderado.
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Cuadro 1. Continuacin...
Fuente: NAFIN, 2010.
Asoc. Civil Soc. Civil Soc. Coop. Soc. Resp. Limit. Soc. Annima
Votos
Cada socio goza de un voto, sin importar el
monto de su aportacin
Cada socio goza de un voto, sin
importar el monto de su aportacin
Cada socio goza de un voto, sin importar el
monto de su aportacin
Cada socio goza de un voto por cada mil pesos de su
aportacin
De acuerdo con el capital
representado
Administracin
A cargo de un director, que puede ser un socio.
Gerente o director a cargo de uno o ms
socios.
Si es de ms de 10 trabajadores, Consejo de Administracin y si tiene menos de 10 trabajadores, Administrador nico.
Est a cargo de uno o ms gerentes podrn ser socios o personas extraas a la sociedad, designados temporalmente o por tiempo indeterminado.
Estar a cargo de un consejo de administracin o administrador nico, constituido por socios o personas extraas a la sociedad.
Tribu tacin Fiscal (impuesto sobre la renta)
No tributa por no haber especulacin comercial, siempre que se ubiquen en los supuestos que seala el artculo 95 de la LISR.
Tributa conforme al ttulo ll de las
personas morales de la LISR, salvo las sealadas en el artculo 95 de la Ley y que se consideran no contribuyentes
Cooperativas de produccin Se les otorga opcin para tributar como personas fsicas con actividad empresarial en el rgimen general.
Cooperativas de Consumo. Se consideran no
contribuyentes (art. 95, fracc. Vll de la LISR).
Tributa conforme al ttulo ll de las personas morales de la LISR.
Tributa conforme al ttulo ll de las personas morales de la LISR.
-
16
4.3.1.6. Organizaciones econmicas del sector rural.
En cuanto a la constitucin de las figuras jurdicas del sector rural, la ley agraria,
reformada en 1992, presenta las opciones que se muestran en el Cuadro 2.
Cuadro 2. Figuras jurdicas asociativas para el sector rural, segn la nueva Ley
Agraria de 1992.
MARCO JURIDICO
LEY AGRARIA Y SOCIEDADES RURALES
Ejidatario (Art. 14)
(Individual o asociado).
Sociedad de Produccin rural.
Ejido (Art. 10).
Colectivo (Art. 11).
Unin de Sociedades de Produccin Rural (Art. 13).
Uniones de ejidos
(Art. 108).
OPCION (Art. 108).
Sociedades Mercantiles
Sociedad Annima Asociaciones Mercantiles
Asociaciones Rurales de Inters Colectivo
(Art. 110).
Sociedades Civiles
Sociedad civil Asociacin Civil
LEGISLACION CIVIL SUPLETORIAS LEGISLACIN MERCANTIL
Fuente: Musalem, 2006.
-
17
4.4. Diagnstico organizacional, planeacin estratgica y Anlisis FODA.
4.4.1. Diagnstico organizacional.
El diagnstico organizacional constituye una descripcin, una explicacin hecha
por el observador, de la forma de operar de una organizacin social determinada.
Esta explicacin debe ser capaz de dar cuenta adecuadamente del cmo opera la
organizacin; es decir, permitir que otro observador pueda ser testigo en su
mbito de experiencia del funcionamiento organizacional descrito. Esto, quiere
decir que los procesos organizacionales deben poder ser generados a partir de la
explicacin y que, adems de esto, debern deducirse a partir de ella otros
fenmenos observables en el mbito de experiencia del observador. Estos otros
fenmenos debern ser observados, para que el diagnstico pueda servir como un
instrumento vlido en la comunicacin cientfica, y para que a partir de l se pueda
implementar un proceso de cambio organizacional (Rodrguez, 2005).
El diagnstico organizacional resulta, atendidas estas consideraciones, no slo
necesario sino imprescindible, como una forma de conocer las diferentes fuerzas y
procesos a que est sometida la organizacin y, de ser capaz de utilizarlos en
provecho de los fines que la organizacin haya definido para s (Rodrguez, 2005).
El diagnstico organizacional puede ser definido como el proceso de medicin de
la efectividad de una organizacin desde una perspectiva sistmica. La efectividad
incluye tanto las capacidades de desempeo de tarea (es decir, cuan bien
estructurados se encuentran los diversos componentes de la organizacin y cmo
funcionan en su logro de tareas), como el impacto que tiene el sistema
organizacional sobre sus miembros individuales (Rodrguez, 2005).
Una determinada evaluacin diagnstica de la situacin del sistema organizacional
no tendr efecto alguno sobre el devenir de la organizacin, a menos que sea
hecha parte del devenir organizacional. La organizacin, por lo tanto, tiene que
hacer suyo el diagnstico y adoptar decisiones que lo consideren como premisa,
-
18
para que este diagnstico implique los cambios propuestos por l. Esta es una de
las razones por las cuales el diagnstico organizacional debe ser siempre un auto
diagnstico (Rodrguez, 2005).
Un diagnstico organizacional bien hecho puede ser una herramienta de gran
utilidad en manos de las personas que toman las decisiones en la organizacin,
que podrn orientar su toma de decisiones con conocimiento exacto de las
fortalezas y debilidades del sistema organizacional, as como de las posibles
dificultades que debern ser orientadas en la bsqueda de implementacin de los
cambios y transformaciones deseados. (Rodrguez, 2005).
.
4.4.1.1. Necesidad del diagnstico.
Las empresas en general, sean industriales, comerciales o de servicios, sean
grandes, medianas o pequeas o pertenezcan a actividades industriales
diferentes, se encuentran en varias oportunidades a lo largo de su vida, con la
necesidad de examinar su situacin. Muchas son las razones para que esto
ocurra. Todos los jefes de empresa saben que casi constantemente deben
adaptarse a nuevas situaciones que les impone la realidad. Muchas veces resulta
no solo necesario sino imprescindible analizar en detalle los problemas que estn
dificultando el desarrollo de la empresa, y, por supuesto, sus causas (Luchessa y
Podesta, 1973).
-
19
4.4.1.2. Anlisis sistemtico, integral y peridico.
4.4.1.2.a. Anlisis sistemtico.
Normalmente, todas las empresas analizan los problemas que van encontrando y
que dificultan o traban su desarrollo. En las empresas medianas y pequeas es el
dueo el que debe hacerlo en forma directa o quizs orientar el anlisis. En este
aspecto muchas veces se ha podido observar que el origen, los conocimientos, la
formacin o tambin las inclinaciones del jefe de la empresa condicionan en gran
medida la forma de examinar los problemas. Es decir que el anlisis estar
orientado hacia ese aspecto en cierta forma favorito o familiar. El enfoque
resulta entonces parcial y tambin participarn de esta caracterstica la obtencin
de conclusiones y la posterior formulacin de las soluciones o caminos a tomar
(Luchessa y Podesta, 1973).
4.4.1.2.b. Anlisis integral.
La aplicacin concreta del enfoque a utilizar en el anlisis implica que se debe
abarcar con el mismo todos los aspectos de la actividad de la empresa. No solo
por el hecho de que -----obviamente---- en todas las reas pueden existir
problemas importantes, sino tambin porque muchas veces ocurre que el
problema que se manifiesta en un sector es un reflejo de las fallas localizadas en
otro sector (Luchessa y Podesta, 1973).
4.4.1.2.c. Anlisis peridico.
A intervalos ms o menos regulares de tiempo se debe repetir el anlisis y,
adems de evaluar la situacin del momento, deducir la evolucin de la empresa
-
20
en el lapso transcurrido y analizar los resultados obtenidos de las medidas
tomadas (Luchessa y Podesta, 1973).
4.4.1.3. Ejecucin del diagnstico.
La primera etapa en la ejecucin concreta del diagnstico consiste en recoger
informacin. Es una etapa clave ya que las conclusiones debern basarse en la
misma (Luchessa y Podesta, 1973).
Es necesario decidir desde el mismo comienzo del anlisis qu informacin se va
a recoger en forma directa, con el fin de no retrasar la finalizacin del estudio, que
por su misma naturaleza debe realizarse en un periodo de tiempo relativamente
corto (Luchessa y Podesta, 1973).
La informacin existente internamente en la empresa es fundamentalmente de dos
tipos. La que ha sido registrada y las experiencias que han acumulado las
personas que pertenecen a la empresa y especialmente el dueo. Este ltimo tipo
de informacin deber recogerse a travs de conversaciones y entrevistas,
planeadas y ejecutadas ordenadamente. Resulta evidente la importancia de
conocer en profundidad este tipo de informacin que completa y matiza aquella
que est registrada. Ambos tipos de informacin deben ser verificados (Luchessa
y Podesta, 1973).
La informacin externa a la empresa dar el marco de referencia, es decir indicar
las caractersticas, posibilidades y situacin particular del medio en que se mueve
la empresa. Desde el estado econmico general hasta el particular de la rama
industrial y aun, de ser posible, la situacin de los competidores, sern objeto de
anlisis general (Luchessa y Podesta, 1973).
-
21
4.4.1.4. Anlisis y obtencin de conclusiones.
El anlisis comenzar por la situacin econmico-financiera, paralelamente se
debe examinar la organizacin y las formas de conduccin. Como ha sido el
crecimiento de la empresa y en qu etapa se encuentra; si se han fijado objetivos
concretos, cules son las polticas, si existe una estructura formal y un manual de
organizacin que la explicite, las formas de conduccin, la fluidez de las
comunicaciones, las motivaciones existentes. Si se han planeado los reemplazos y
especialmente el del jefe de la empresa (Luchessa y Podesta, 1973).
Se seguir con el manejo de la informacin, las necesidades, las fuentes de
informacin, la calidad y cantidad de la misma, los procedimientos de registro, las
necesidades de un procesamiento mecanizado o electrnico de la informacin, la
existencia o no de un sistema integrado de informacin (Luchessa y Podesta,
1973).
Se desarrollar un anlisis de tipo funcional abarcando los productos, el proceso
productivo, la administracin general y financiera, las actividades comerciales y las
relaciones industriales (Luchessa y Podesta, 1973).
4.4.1.5. Plan de accin.
El producto final del diagnstico es el plan de accin, que en algunos casos podr
ser de reorganizacin general. En l mismo se detallarn las medidas a tomar. En
la generalidad de los casos habr muchas tareas que quedarn a cargo de la
empresa y otras que debern ser derivadas a especialistas. Entonces habr que
determinar con claridad cules son unas y otras (Luchessa y Podesta, 1973).
Deber evaluarse el tiempo que insumirn las tareas de diseo, el plazo que
abarcarn las mismas y el periodo posterior de implantacin. Al hablar de tiempos,
se tendr en cuenta la capacidad de absorcin por parte de la empresa de los
sistemas diseados, la disponibilidad de recursos materiales y humanos y el costo
-
22
correspondiente. Todo esto podr ser volcado en un cronograma de ejecucin que
ilustre el plan de accin (Luchessa y podest, 1973).
4.4.2. Planeacin estratgica.
La planeacin estratgica observa las posibles alternativas de los cursos de
accin en el futuro y al escoger algunas alternativas, stas se convierten en la
base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica
consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales, combinados con otros datos importantes,
proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el
presente, para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa
disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo (Hoyos y Moreno,
2004).
La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
las metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas,
y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y
as obtener los fines buscados. Dentro de la planeacin estratgica se contempla
el anlisis situacional que incluye al anlisis FODA (Steiner, 1991).
Las estrategias se deben considerar de acuerdo a los riesgos existentes, otro
elemento crtico, es la habilidad para recoger el momento oportuno. Naturalmente
todo guardara coherencia con el futuro que se desea y servir de apoyo para su
logro, ser factible dentro del marco temporal que se haya establecido e ir en
consonancia con el anlisis FODA. Convenidas las estrategias ms prometedoras,
se desarrolla y se pone en prctica el plan tctico que lleva a la empresa de donde
se encuentra actualmente, paso a paso y funcin por funcin a donde ha elegido
estar (Flores, 2005).
-
23
4.4.3. Anlisis FODA.
El Anlisis de Situacin, se refiere al anlisis de datos pasados, presentes y
futuros; el alcance potencial es muy amplio y cubre cualquier factor importante en
el medio ambiente, tanto interno como externo. Dentro de las herramientas para
realizar el Anlisis de Situacin, se encuentra la Matriz TOWS en ingls
(Threats=amenazas, Oportunities=oportunidades, Weaknesses=debilidades y
Strengths=fortalezas), representada en espaol como FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que estudia la posicin tanto en el
mbito interno (Debilidades y Fortalezas) como en el mbito externo (Amenazas y
Oportunidades) (Zepeda, 1999).
El Anlisis FODA provee de informacin relacionada con las condiciones internas
de la empresa y su entorno, tomando en cuenta varios factores, los cuales pueden
ser clasificados como buenos, malos, positivos, negativos, en funcin a como sean
evaluados (Flores, 2005).
4.4.3.1. El anlisis externo.
Se refiere a la identificacin de los factores exgenos, tanto en sus aspectos
positivos (oportunidades) como negativos (amenazas), que condicionan el
desempeo de la organizacin (Flores, 2005).
Oportunidades: Son todas aquellas tendencias y circunstancias econmicas,
sociales, polticas, tecnolgicas, etc., favorables en el medio y que de manera
significativa pueden beneficiar a la empresa por su situacin en el entorno local,
regional, nacional e internacional (Zepeda, 1999).
Algunos ejemplos de oportunidades son: preocupacin de las organizaciones por
utilizar herramientas para planear sus programas, como la planeacin estratgica,
-
24
fomento a la capacitacin, programas, planes, proyectos, mejores vas de
comunicacin y ubicacin estratgica de las empresas (Geary et al, 1989).
Amenazas: es lo opuesto a oportunidades y consiste en que las mismas
tendencias y circunstancias actan afectando negativamente el presente o futuro
de la empresa (Zepeda, 1999).
Algunos ejemplos de amenazas son: inflacin, burocratismo, mala distribucin
econmica-social, lentitud de aprovisionamiento, inestabilidad cambiaria, algunas
polticas fiscales, ineficiencia poltica, prdida del poder adquisitivo, falta de unin
para el trabajo en equipo, entre otras (Geary, et al, 1989).
En el anlisis externo se pueden reconocer como reas relevantes (FIRA, 2010).
1. La evolucin econmica del pas, por sus condiciones de crecimiento y
desarrollo, los aspectos econmicos de las relaciones internacionales y los
tratados de comercio.
2. Los cambios demogrficos y culturales, que alteran los niveles de
demanda.
3. La emergencia de recursos tecnolgicos y cientficos, que la organizacin
debe conocer.
4. Los cambios que experimentan el conjunto de las necesidades del ser
humano.
5. Las polticas pblicas y las prioridades del sector al que pertenece la
organizacin.
6. La competencia y el desempeo en reas comparables.
7. Los mandatos legales aplicables a la organizacin.
Es preciso entender que las Amenazas y las Oportunidades no son estticas, ni
tampoco definitivas. Las Oportunidades no son permanentes en el tiempo y se
podra afirmar que las Amenazas solo son consideradas hasta el momento en que
son identificadas, pero desde ese mismo momento, bien manejadas pueden ser
transformadas en posibles oportunidades (Zepeda, 1999).
-
25
4.4.3.2. El anlisis interno.
El anlisis interno es el descubrimiento de los factores claves que han
condicionado el desempeo pasado, la evaluacin de dicho desempeo y sobre
todo la identificacin de las Fortalezas (ventajas, fuerza, potencialidad) y de las
Debilidades (desventajas, limitantes, perjuicios) que presenta la organizacin en
su funcionamiento y operacin con relacin a su visin y misin (Zepeda, 1999).
Debilidades: Se refieren a las actividades de los diversos niveles de gestin que
limitan o frenan el desempeo deseable de la actividades empresariales (Flores,
2005).
Fortalezas: Son algn valor con capacidad o conocimiento que posee la empresa
en grado superior al promedio y cuya mejor utilizacin ha de producir mejores
resultados (Hoyos y Moreno, 2004).
Este anlisis comprende aspectos de la organizacin tales como sus manuales de
procedimientos, los recursos humanos de que dispone, la tecnologa a su alcance,
su estructura formal, sus redes de comunicacin formales e informales, su
capacidad financiera, entre otros. En un ambiente participativo e informado, facilita
la introduccin de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor
realizacin personal y profesional de todos los implicados y, por lo tanto, una
mayor satisfaccin en el trabajo (Hoyos y Moreno, 2004).
Las conclusiones que se extraigan del anlisis interno pueden hacer reflexionar
sobre la definicin del diseo y el control de la organizacin, pues este anlisis
mostrar que aspectos intrnsecos son correctos, y cules son mejorables para
conseguir un mejor funcionamiento (Zepeda, 1999).
Si se ha logrado un buen listado de Debilidades y Fortalezas de la organizacin,
junto con las Oportunidades y Amenazas que presenta el entorno, su anlisis
combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los
objetivos estratgicos, utilizando la llamada Matriz de Anlisis FODA, la cual est
-
26
compuesta de cuatro cuadrantes los cuales se explican en las cuatro estrategias
alternativas (Flores, 2005).
En el Cuadro 3 se presenta la Matriz FODA.
Cuadro 3. Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas).
Anlisis Externo
Anlisis Interno
Oportunidades (O) Amenazas (A)
Fortalezas (F) Potencialidades FO
Riesgos FA
Debilidades (D) Desafos DO
Limitaciones DA
Fuente: FIRA, 2010.
4.4.4. Estrategias (FIRA, 2010).
La identificacin de las distintas combinaciones es clave para el proceso, ya que
permite determinar los objetivos de la organizacin y definir los proyectos que
pondrn en marcha todo el proceso, por lo que tenemos cuatro estrategias:
1. La estrategia FO (Potencialidades), surgidas de una combinacin de
fortalezas con oportunidades sealan evidentemente las ms prometedoras
lneas de accin para la organizacin, en realidad el objetivo de las
empresas es moverse desde otras posiciones en la matriz hasta esta
situacin, si tienen debilidades procurarn superarlas y convertirlas en
fortalezas, y si enfrentan amenazas las tratarn de convertir en
oportunidades.
2. La estrategia FA (Riesgos), se basa en las fuerzas de la organizacin para
afrontar las amenazas del ambiente. El objetivo es maximizar las fortalezas
y minimizar las amenazas. As una organizacin puedes usar sus fuerzas
tecnolgicas, financieras, administrativas o de mercadotecnia para afrontar
-
27
las amenazas por ejemplo de un producto nuevo lanzado por un
competidor.
3. La estrategia DO (Desafos), intenta minimizar las debilidades y maximizar
las oportunidades. As una organizacin con ciertas debilidades en algunas
areas puede minimizarlas dentro de la empresa o adquirir la capacidad
necesaria del exterior, para hacer posible el aprovechamiento de las
oportunidades en el ambiente externo.
4. La estrategia DA (limitaciones), determinadas por una combinacin de
debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, pues se trata de
minimizar tanto debilidades como amenazas.
Este tipo de anlisis se debe hacer peridicamente con cierta formalidad, pero el
director de la empresa debe estar diariamente al tanto de cualquier cambio que
pudiera hacer variar las conclusiones del mismo, de modo que los cambios que se
pudieran dar, fruto del dinamismo del mercado y de la empresa misma, sean
siempre prevenidos y se acte inmediatamente en consecuencia, actuando
siempre con la vista a corto, medio y largo plazo simultneamente (Flores, 2005).
4.5. Carbn vegetal.
4.5.1. Concepto de carbn vegetal.
El carbn vegetal es el producto de la combustin incompleta de la madera. La
diferencia fundamental entre la madera y el carbn vegetal, aparte de que su
apariencia fsica es muy distinta, es que el carbn vegetal tiene mayor contenido
en carbono que la madera, por lo que su poder calorfico es mayor y es mejor
combustible que sta (Camps y Marcos, 2002).
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4.5.2. El carbn vegetal como material dendroenergtico.
El bosque constituye una reserva de recursos genticos vegetales y animales que
benefician a las localidades y regiones aledaas, con su derrama de beneficios
econmicos y sociales. El bosque es un recurso invaluable para la humanidad; por
lo tanto, se debe tener conciencia que no se vive sin ste, ya que su existencia es
determinante en los sistemas climticos y ecolgicos (FAO, 1983).
Los pases en desarrollo dependen en gran parte de la energa maderera. La
preparacin de alimentos, la calefaccin, la artesana y los procedimientos
manufactureros locales de toda clase tienen por combustible la lea y el carbn
vegetal (FAO, 1983).
Por el tipo de materia prima y por barato, el carbn vegetal est llamado a ser el
combustible del futuro, pues se obtiene de un recurso totalmente renovable;
adems, en Mxico existe abundantemente y que por los beneficios agrcolas,
forestales, ecolgicos y sociales que representa, debemos dar realce para su
mayor produccin, participando ampliamente todos los sectores involucrados
(Patio, 1989).
El carbn vegetal en este momento, por su importancia econmica en el Pas, es
ahora ms trascendente por ser un combustible econmico al alcance de muchos
hogares mexicanos; as como tener un importante uso potencial y ser generador
de divisas tan requeridas y urgentes a nuestro pas; adems, de su importante
participacin en el bosque (Patio, 1989).
En Mxico, contamos con especies potenciales para la elaboracin de carbn, y
con importantes extensiones de territorio, que si son aprovechadas
sustentablemente representan, una importante fuente de recursos energticos, y
econmicos, ya que se cuenta con una fuerte demanda a nivel nacional y en el
extranjero. Para arbolado con caractersticas no deseables las cuales no se puede
dar una transformacin en industrias como aserro o chapa, el carbn representa
una alternativa econmica ventajosa (Patio, 1989).
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Por la importancia que representa como recurso, es encontrado en diversos
ecosistemas de nuestro pas, adems la bsqueda de nuevas alternativas de
fuente de energa, el carbn representa un recurso renovable que podemos
aprovechar sustentablemente y generar ingresos a partir de este, mejorar la
produccin y calidad que existe en el pas (Patio, 1989).
4.5.3. Usos del carbn vegetal.
Patio (1989) expone que el carbn vegetal puede ser aprovechado para uso
domstico, para la elaboracin de carbn activo y tambin como en Brasil, en
metalurgia, en altos hornos y en hornos para metales no ferrosos ya sea como
combustible y simultneamente como reductor.
Antunes (1982) citado por Patio (1989) indica que los finos de carbn pueden ser
utilizados para los siguientes fines: sintetizacin, reduccin de mineral de fierro,
para ser inyectado como auxiliar de la combustin en las ventanas de los altos
hornos y en los quemadores de carbn pulverizado, solo o en mezcla con otros
combustibles lquidos. Por su parte el mismo autor, Patio (1989), comenta que
los finos de carbn tambin pueden ser utilizados en la fabricacin de cemento, en
hornos de cermica roja, para gasificacin y combustin en lecho fluidizado, para
la calcinacin de minerales no ferrosos y para la formacin de pelotas de mineral
de fierro, as mismo puede ser utilizado como abono orgnico y tambin para
mejorar las condiciones fsicas del suelo agrcola. En el mismo sentido expone que
el mayor uso de los finos de carbn vegetal es la fabricacin de carbn
comprimido (briquetas).
Patio (1989) seala que el carbn vegetal pulverizado, sirve como combustible
fluidizable al aire, por medio de carburadores especialmente proyectados para
motores de combustin interna. El mismo autor comenta que el carbn en esta
presentacin tiene una buena ignicin y es utilizado como materia prima para la
elaboracin de plvora negra, tambin mezclados con barro producen un ladrillo
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fuerte, compacto y poroso en la superficie, lo que trae como ventaja una mayor
adherencia con la mezcla de cemento, y dando como consecuencia muros ms
fuertes.
4.6. Evolucin del Ejido Gral. lvaro Obregn.
4.6.1. Antecedentes.
En cuanto al antecedente inmediato a la constitucin del Ejido Gral. lvaro
Obregn se afirma que se inicia como un campamento chiclero a inicios de los
aos 1940. Posteriormente, en el ao de 1950, llega un grupo de Polacos
inmigrantes y se establecen las Compaas Madereras del Sureste, quienes
adquieren este lugar en propiedad, con la finalidad de establecer un aserradero,
quedando bajo la direccin de la empresa forestal Caobas Mexicanas, S. A., a la
que el Gobierno Federal le otorg una concesin para la explotacin de madera
por 25 aos. En la poca de mayor produccin, la empresa laboraba da y noche
(dos turnos de 12 horas cada uno), llegando a tener en su nmina poco ms de
300 empleados, de diferentes partes de la Repblica Mexicana y del extranjero. La
produccin (madera aserrada y chapa) se comercializ en los Estados Unidos de
Norteamrica, Cuba, Puerto Rico, entre otros (Gonzlez y Prez, 2011).
4.6.2. Constitucin del Ejido Gral. lvaro Obregn.
En 1968 se constituye el Ejido que lleva el nombre del General lvaro Obregn
mediante un grupo de 25 individuos aproximadamente, entre personas que
laboraban en el aserradero y sujetos que vivan de las labores de chapeos y
limpieza. Las actividades de agricultura en principio eran determinadas por el
aserradero y fue hasta ese tiempo (1968), que los ejidatarios iniciaron actividades
de agricultura de autoconsumo, mediante la siembra del maz (Zea mayz), frjol
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(Phaseolus vulgaris), chiua, etc. Los servicios bsicos con los que contaba el
aserradero solo eran utilizados por las personas que trabajaban en el mismo; esto
ocurri en un periodo aproximado de 10 aos, hasta que pudieron acceder a los
servicios bsicos que ellos mismos introdujeron (Gonzlez y Prez, 2011).
4.6.3. El desarrollo de la industria forestal del Ejido Gral. lvaro Obregn.
Con lo que respecta a la industria del aserro, se reconocen tres etapas, las cuales
marcaron una huella importante en el desarrollo de la industria forestal del Ejido
Gral. lvaro Obregn, que son las siguientes: (Gonzlez y Prez, 2011).
El primer periodo corresponde a los aos de 1972-1973, cuando el Ejido Gral.
lvaro Obregn adquiri un aserradero de sierra circular con motor a combustin,
para la elaboracin de durmientes para la industria ferroviaria; teniendo una
administracin estable; sin embargo, dej de operar en el ao de 1977. Al
declarase en quiebra la empresa, se entrega sta a los trabajadores como
indemnizacin; pero al no tener stos inters por continuar operando, se
suspenden los trabajos (Gonzlez y Prez, 2011).
El segundo periodo corresponde al ao de 1982 cuando el Ejido recibi un
permiso para producir flitch por un periodo de tres aos. As que en el ao de
1985, volvi a parar operaciones (Gonzlez y Prez, 2011).
El tercer periodo se refiere a lo acontecido en el ao de 1985, cuando es
nombrado comisariado ejidal el C. Eliseo Ek Alcocer, quien con ayuda del
entonces Secretario de Agricultura del Gobierno de Campeche: l Ing. Len Jorge
Castaos, consigui apoyos para la colocacin de un nuevo aserradero de sierra
banda. La instalacin del nuevo aserradero se realiz en el mes de junio de 1985.
El nuevo aserradero estuvo funcionando hasta el ao de 1988, fecha en que dej
de funcionar. Posteriormente en el ao de 1989, inician las operaciones con el
objetivo de fabricar muebles. Es hasta el ao de 1995 que, con el apoyo del
Gobierno Federal, se forma La Asociacin Rural de Inters Colectivo (ARIC)
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denominada Ejidos Madereros de Calakmul, integrada por 26 ejidos de la Regin,
quienes adquieren esta propiedad en compra venta (Gonzlez y Prez, 2011).
Tambin en el ao de 1995 se establece una carpintera para la elaboracin de
cajas de abeja y de muebles rsticos. Finalmente, en el ao de 2008 se deja de
producir madera aserrada y se abandona el aserradero, a causa de una
inadecuada administracin (Gonzlez y Prez, 2011).
4.6.4. Perspectiva.
Sin embargo, en el ao de 2010 se genera un nuevo proyecto, donde se plantea la
decisin de adquirir maquinaria nueva y de instalar un aserradero para transformar
la madera en rollo, en virtud de disponerse de un nuevo permiso de
aprovechamiento forestal maderable, autorizado en el mes de agosto de 2010, con
una vigencia de 10 aos, segn consta en el Diario Oficial de la Federacin
(Gonzlez y Prez, 2011).
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5. METODOLOGA.
5.1 Materiales.
Para el desarrollo del presente documento de investigacin de Tesis se utiliz el
siguiente material y equipo de trabajo:
Flexmetro.
Libreta de apuntes.
Lpices.
Libros de consulta.
Computadora porttil.
Formatos para encuestas.
Formatos para Anlisis FODA.
Formatos para entrevistas.
Informacin de diversas fuentes sobre desarrollo estratgico.
5.2 Mtodo.
Como el objetivo principal del presente trabajo de investigacin de Tesis es la
realizacin de un anlisis sobre la organizacin del Ejido Gral. lvaro Obregn y la
generacin de propuestas estratgicas de desarrollo y de organizacin
administrativa y jurdica, para el aprovechamiento sustentable de los recursos
forestales en el Ejido. En primer lugar se procedi a realizar un diagnstico, para
lo cual se procedi a realizar recorridos por las instalaciones del antiguo
aserradero, elaborando el diagrama de distribucin en planta, y de la misma
manera se recorri las calles de la zona urbana del Ejido Gral. lvaro Obregn,
para posteriormente elaborar un diagrama donde se represent los principales
accesos y los puntos importantes, para una mejor referencia.
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La metodologa empleada durante el desarrollo del presente trabajo de
investigacin de Tesis fue elaborada tomando como base diferentes trabajos, ya
que consisti en el desarrollo de cuatro etapas, que son las siguientes:
5.2.1 Primera etapa.
La cual consisti en realizar investigacin bibliogrfica en fuentes diversas de
literatura e informacin como trabajos de investigacin de Tesis profesionales,
internet, revistas, entre otras, sobre informacin existente sobre el tema, como
figuras legales y organizativas del sector rural, aserro, anlisis FODA, estrategias.
5.2.2 Segunda etapa.
La cual consisti en la toma de datos durante la instalacin del nuevo aserradero
ejidal y la recopilacin de informacin bsica del Ejido Gral. lvaro Obregn, como
son: Aspectos sobre los diversos problemas que han tenido para organizarse, las
causas y consecuencias. Tambin durante esta segunda etapa se realiz el
Anlisis FODA del Ejido Gral. lvaro Obregn como organizacin social.
La metodologa empleada fue la que utiliza Fideicomisos Instituidos en Relacin
con la Agricultura (FIRA, 2010), con lo cual se realiz un anlisis completo de la
situacin actual del Ejido Gral. lvaro Obregn como organizacin social.
Consisti de las siguientes tres fases:
1. Se entrevist al Comisariado ejidal en su conjunto y a cada uno de sus
miembros integrantes; Es decir al presidente, al secretario, y al tesorero,
obteniendo informacin bsica del Ejido Gral. lvaro Obregn.
2. Se indag en los archivos comunes del Ejido Gral. lvaro Obregn, como:
Programas de manejo, actas constitutivas, permisos de aprovechamiento,
hojas de crdito, y dems documentos, donde se encontraron datos tiles.
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3. Se resumi y dio forma al presente documento, en el cual se plasmaron los
aspectos sociales, econmicos y culturales del Ejido Gral. lvaro Obregn.
Con los resultados de las entrevistas, as como de la informacin obtenida del
diagnstico organizacional, y conociendo las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas de la empresa, se integr la Matriz FODA.
5.2.3 Tercera etapa.
La cual consisti: En analizar la informacin recabada de los tiempos y costos
realizados en la instalacin del nuevo aserradero; en disear estrategias a corto y
mediano plazo con base en los resultados del Anlisis FODA del Ejido Gral. lvaro
Obregn; En analizar los principales problemas organizativos que el Ejido ha
enfrentado; en la manera de cmo actualmente enfrenta los retos administrativos;
y adems se present la propuesta de reconocimiento formal de personalidad
jurdica, bajo la figura jurdica asociativa que ms le convenga al aserradero del
Ejido.
Para lograr lo anterior, se utiliz la metodologa empleada por Rodrguez (1976),
en la cual se lleva una relacin de anlisis entre lo programado contra lo realizado
durante la instalacin de un nuevo aserradero tipo banda, donde se contemplaron
dos factores determinantes en la culminacin de esta: Tiempos y Costos.
En trminos generales la metodologa realizada consta de los pasos siguientes:
1. Para obtener dichos datos se asisti frecuentemente a la obra de
instalacin y se preguntaron los datos necesarios a los encargados de la
obra civil, instalacin y puesta en marcha del aserradero. Se obtuvieron
datos tcnicos de la maquinaria.
2. Se realiz una revisin minuciosa de los contratos de compra-venta de
maquinaria, as como del contrato de instalacin y puesta en marcha de la
misma.
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3. Se observaron y registraron las actividades realizadas en tiempo y fechas
para llevar un control en el desarrollo y culminacin de las actividades de
instalacin.
4. Se procesaron los datos, y se colocaron de manera ordenada por
categoras de gastos.
5. Se elabor el anlisis de las actividades programadas, el tiempo de retraso,
y los costos reales de la maquinaria y equipo contra los detallados en el
proyecto de instalacin del nuevo aserradero.
5.2.4 Cuarta etapa.
La cual consisti en redactar las estrategias de desarrollo propuestas para el Ejido
Gral. lvaro Obregn, para ello, se sigui la metodologa sugerida por Steiner
(1991). En esta cuarta etapa tambin se redact la propuesta de reconocimiento
formal de personalidad jurdica, bajo la figura jurdica asociativa que ms le
convenga al aserradero del Ejido; Se plasmaron los resultados del anlisis
comparativo del tiempo y costos planeados contra el tiempo y costos realizados en
la instalacin del nuevo aserradero ejidal; Se le dio forma al anlisis FODA
realizado.
Para determinar la figura jurdica asociativa, se establecieron los pasos siguientes:
1. Se revis el Anlisis FODA del Ejido Gral. lvaro Obregn como
organizacin social (Previamente realizado).
2. Se hizo una revisin de literatura sobre figuras jurdicas y organizativas del
sector rural.
3. Se redact la justificacin de tres figuras jurdicas asociativas y/o
organizativas propuestas para el aserradero del Ejido Gral. lvaro Obregn.
4. Se redact el documento: Propuesta de reconocimiento formal de
personalidad jurdica al Aserradero del Ejido Gral. lvaro Obregn.
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5. Se present el documento antes referido al Comisariado Ejidal y al Comit
de Vigilancia, para considerar observaciones, sugerencias de
complementos y adecuaciones.
6. Se realiz la incorporacin de observaciones realizadas al documento
mencionado.
7. Se retorn el documento al Comisariado Ejidal.
Para elaborar las estrategias de desarrollo para el Ejido Gral. lvaro Obregn, se
tom como gua la propuesta sugerida por Fernndez y Fernndez (1978) en su
libro: La empresa ejidal, en donde se dan bases para la organizacin rural y,
opciones de desarrollo y produccin regional. Adems se tomaron
recomendaciones de Steiner (2009).
En este sentido, a partir de la Matriz FODA se establecieron las estrategias para
conducir al Ejido Gral. lvaro Obregn hacia el desarrollo en el sector forestal,
para lo cual se propone: Aprovechar las Fortalezas, superar las Debilidades,
aprovechar las Oportunidades y minimizar las Amenazas; Considerando la
factibilidad tcnico-financiera, con relacin a las necesidades y capacidades
organizativas del Ejido Gral. lvaro Obregn. En este punto, los cuatro pasos
establecidos fueron los siguientes:
1. Se realiz una revisin del Anlisis FODA realizado para el Ejido Gral.
lvaro Obregn.
2. Se entrevist con las autoridades del Ejido Gral. lvaro Obregn, en donde
surgieron las principales ideas de inversin.
3. Se revis cada una de las alternativas presentadas, y se descartaron,
justificadamente, las ideas con menor probabilidad de aplicacin.
4. Se redact el documento donde se presentan las propuestas de desarrollo
para el Ejido Gral. lvaro Obregn.
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6. RESULTADOS.
6.1. Diagnstico del Ejido Gral. lvaro Obregn.
6.1.1. Identificacin de la organizacin social.
Nombre de la organizacin social: Ejido Gral. lvaro Obregn.
Fecha de constitucin legal: 01 de Octubre de 1968.
Registro Federal de Contribuyentes: EAO6805088Z2.
Representante Legal: Eliseo Ek Alcocer.
Correo electrnico: [email protected]
Telfono: 01 (983) 112 0118
Nmero de socios: 130.
Mujeres: 11.
Hombres: 119.
Domicilio: Conocido, Zoh-Laguna (Ejido Gral. lvaro
Obregn).
Municipio: Calakmul.
Estado: Campeche.
Perfil de los socios:
Edad: Entre 22 y 68 aos.
Escolaridad: Primaria y secundaria.
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Principal Actividad: Produccin de carbn vegetal,
aprovechamiento maderable, conservacin
de reas protegidas, y carpintera.
6.1.2. Diagnstico interno.
6.1.2.1. Recursos humanos.
El Ejido Gral. lvaro Obregn est conformado por 130 socios, de los cuales 119
son hombres y 11 son mujeres. Las edades van de los 22 a los 68 aos. La
escolaridad vara desde ningn grado escolar hasta secundaria. Todos participan
como socios.
En el Anexo 2 se presenta la lista del nombre, sexo y la forma en que participa
cada integrante del Ejido.
6.1.2.2 Recursos fsicos.
En el Cuadro 4 se muestra el uso o fin de cada rea fsica del Ejido Gral. lvaro
Obregn.
Cuadro 4. Uso o fin de las reas fsicas del Ejido Gral. lvaro Obregn.
Fin de rea fsica Cantidad (Ha)
Produccin 14,000
Otros usos 1,370
Conservacin y aprovechamiento restringido 2,000
Total 17,370
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6.1.2.3. Procesos productivos.
Dentro del Ejido Gral. lvaro Obregn, actualmente existen dos actividades que
prometen tener alto impacto dentro de la productividad del mismo; la produccin
de carbn vegetal, y la reciente instalacin de un aserradero de banda de 7
pulgadas, con una capacidad de produccin de 12 millares de pies tabla por turno.
6.1.2.3.a. Carbn Vegetal.
La organizacin social es de reciente creacin (surgi en 2008), la conforman 36
ejidatarios y la cadena productiva lleva el nombre de: Productores de carbn
Uchuki-Chintok de lvaro Obregn S.P.R.; Esta organizacin social por ser S.P.R.
la conforman ejidatarios y no ejidatarios; es decir que por ser una figura jurdica
asociativa agraria con su propia personalidad jurdica, es independiente del
aserradero del Ejido Gral. lvaro Obregn; sin embargo aunque no genera
utilidades para el conjunto total de socios ejidatarios, lo hace para sus integrantes;
y debido a que es una actividad importante que se realiza dentro del Ejido Gral.
lvaro Obregn, se incluye en el diagnstico del Ejido.
Para el proceso productivo de carbn se estn utilizando fosas de tierra con
aproximadamente 1.5 m. de profundidad y tapas de acero, con 2.20 m. de ancho,
3.60 m. de largo y 0.5 m. de alto; con una capacidad de 10 a 12 m3 de
transformacin de lea. El proceso de carbonizacin aprov