UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

Integrantes: Moreno Hernández Abraham

Rivera Méndez Sandra

Carrera: Sistemas Computacionales Administrativos

Materia: Administración de las Tecnologías de la Información

Es responsabilidad del comité de dirección y de los ejecutivos. Es una parte integral del gobierno de la organización y consiste en el liderazgo y las estructuras y procesos organizativos que aseguran que las TSI de la organización sostienen y extienden la estrategia y los objetivos de la organización.

Gobierno de las TSI

La ética y la cultura de la organización y el sector al que pertenece.

Las leyes, regulaciones y guías de actuación, tanto internas como externas.

La misión, visión y valores de la organización. Los modelos de la organización relativos a los roles y

responsabilidades. Las políticas y las practicas de gobierno de la

organización y la industria. El plan de negocio y los propósitos estratégicos de la

organización.

La implementación del gobierno de TSI no ocurre en el vacio sino que viene determinada por diferentes

circunstancias como:

la relación entre la organización y las TSI no ha sido satisfactoria, no ha logrado sus objetivos, bien porque la función de TSI ha perdido su valor o porque se ha considerado como un simple “commodity”, como lo demuestra los ciclos de reestructuración, reingeniería.

Factores en la consolidación

de la importancia del gobierno

de las TSI

Las TSI deben ser agiles, ya que el alineamiento organizacional es uno de los desafíos más importantes a los que se enfrentan las organizaciones, y desafortunadamente las dificultades en conseguir y mantener un alineamiento estratégico se han infravalorado.

Aunque las inversiones y la infraestructura son necesarias, no son suficientes ya que la flexibilidad requerida no se creerá sin comprensión y una agenda compartidas entre los directivos de la organización y los responsables de TSI.

Otro factor que ha influido en el auge del gobierno de TSI ha sido, sin duda, la proliferación en diferentes países de legislación relacionada con las TSI. En España se destaca la repercusión de la LOPD (Ley Orgánica de Protección de Datos de carácter personal) o la LSSI (Ley de la Sociedad y Servicios de Información).

En un reciente estudio Haes y Van Gremberger (2006) identificaron diferentes impulsores al gobierno de las TSI; además de la necesidad de cumplir los requisitos de las Sarbanes Oxley, otros impulsores son: la presión para conseguir economía de escala después de fusiones y adquisiciones y la presión sobre los presupuestos para centrarse en actividades de valor añadido.

En general se pueden identificar cinco dominios  principales de gobierno de TSI (ITGI, 2003);

◦ Alineamiento estratégico de TSI ◦ Entrega de valor de TSI ◦ Gestión de riesgos ◦ Gestión de recursos TSI ◦ Medición del desempeño

Los dos primeros serian salidas o producto, mientras que los tres siguientes actuarían como impulsadores en el gobierno de TSI.

En la siguiente tabla se recogen los objetivos de cada uno de estos dominios, así como los componentes de COBIT que pueden ser de aplicación y las herramientas que facilitan su implementación.

LOS DOMINIOS DEL GOBIERNO DE

TSI

Asegurar la estrategia de TSI se encuentra alineada con la estrategia del negocio

Asegurar que las TSI dan servicio de acuerdo a la estrategia

Dirigir la estrategia de TSI para balancear las inversiones de

forma apropiada en los sistemas que soportan la empresa como esta en la actualidad, la transforman o permiten que crezca

Tomar decisiones informadas acerca del foco y la prioridad del uso de los recursos de TSI

Asegurar que TSI apropiadas y los recursos organizativos relacionados se encuentran disponibles para permitir a las TSI prestar servicio por encima de  las expectativas.

El ITGI ha desarrollado diferentes trabajos que profundizan en las cuestiones relativas a su gobierno. Así en cuanto al alineamiento

ITGI (2005c) señala que el consejo directivo tiene la responsabilidad de:

Trata de ejecutar la proposición de valor a lo largo del ciclo de entrega, asegurando que las TSI entregan los beneficios prometidos respecto a la estrategia, concentrándose en la optimización de costes y proporcionando el valor intrínseco de las TSI.

Entrega de valor

Señala que ejercer el adecuado gobierno de TSI supone importantes desafíos para los directores que se enfrentan con la complejidad técnica, dependencia de un número creciente de proveedores de servicios y una limitada información fiable sobre monitorización de riesgos. También destaca los diferentes riesgos a considerar: inversión o gastos, de seguridad y acceso, de  integridad, de relevancia, disponibilidad, infraestructura y de prioridad de los proyectos; así como las responsabilidades de los diferentes roles.

Gestión de

riesgos

El retorno de

las

inversiones

Propone, con el fin de maximizar el retorno de las inversiones en TSI , utilizar técnicas como la preparación de casos de negocios formalizados y consistentes, tener el cuenta los retornos esperados de las inversiones con diferentes niveles de riesgo, prestar atención a la gestión de carteras, aplicar métricas como el porcentaje de retorno interno, valor neto actual, etc.

Se proponen cuatro perspectivas:

·Contribución corporativa, cuyo objetivo es asegurar un gobierno efectivo de las TSI

·Orientación al usuario, que mide las expectativas de la

organización, tanto proveedor de servicios como contribuyente estratégico

·Excelencia operacional, cuyo objetivo será desempeñar las funciones de TSI con creciente credibilidad e impacto

·Orientación al futuro, cuyo objetivo será construir el fundamento para proporcionar servicios en el futuro así como para el crecimiento y aprendizaje continúo.

Medición del desempeño

ELEMENTOS PARA EL GOBIERNO DE TSI   GESTION DE LA

CARTERA DE PROYECTOS

CUADRO DE MANDO ESTRUCTURAL/ ORGANIZACIONAL

Aproximación TSI y las unidades de negocio discuten cada proyecto y los ordenan según su importancia

TSI y las unidades de negocio discuten lo que significa éxito

TSI promueve cambios de gobierno para acercar TSI a las unidades de negocio

A favor

Proporciona una herramienta para discutir como TSI invierte tiempo y dinero. Facilita el dialogo entre TSI y la organización

Proporciona una herramienta para discutir que define el éxito Facilita el dialogo entre TSI y la organización

Proporciona una prescripción para facilitar una relación mejor Proporciona oportunidades para el dialogo

En contra Útil para lo que se discute pero no para fomentar una relación mejor

Puede incrementar el éxito pero no dice como fomentar una mejor relación

Aunque la solución estructural ayuda, no proporciona una visión amplia sobre como fomentar una relación mejor

IMPLEMENTACION DEL GOBIERNO DE TSI

ITGI propone un plan de implementación del gobierno de las TSI:

Establecer un marco de gobierno organizacional

Alinear la estrategia de TSI con los objetivos del negocio

Entender o definir los riesgos

Definir las áreas objetivo

Analizar las capacidades actuales e identificar las brechas

Desarrollar las estrategias de mejora

Medir los resultados

Repetir los pasos anteriores de manera regular

Actividades, que comprende las acciones a llevar a cabo y temas

Medidas de resultado, relacionados directamente con los temas del gobierno de las TSI

Mejores de prácticas, es decir, ejemplos de cómo se están realizando las actividades por los lideres en el gobierno de las TSI

Factores críticos de éxito, condiciones, competencias, y actitudes fundamentales para tener éxito en las mejores practicas

Indicadores del desempeño, que proporcionan información sobre cómo se están consiguiendo el gobierno de las TSI, por ejemplo, tiempos de respuesta.

Para incrementar las posibilidades de éxito en esta implantación, se debería diseñar un “Plan de acción para el Gobierno de las TSI” que según ITGI (2003) contempla:

En la implementación del gobierno de las TSI se pueden distinguir diferentes niveles de madurez.

0: Inexistente, falta total de un proceso reconocible.

1: Inicial, se reconoce la necesidad de atender a las cuestiones relacionadas con el gobierno de las TSI pero no hay

procesos estandarizados

2: Repetible pero no intuitivo, se tienen las prácticas regulares de

gobierno como reuniones de revisión, creación de informes de desempeño

3: Proceso definido: se define un marco organizacional y de procesos para la gestión de las actividades de TSI. se

institucionalizan las prácticas exitosas y las técnicas utilizadas son

relativamente simples.

4: Gestionado y medible: se desarrollan y objetivos y las medidas de la mejora de los procesos de TSI se entiende bien. Se comunica a la dirección de resultados en

forma de cuadro de mando integral.

5: Optimizado: se desarrollan las practicas de gobierno de TSI mediante

aproximaciones sofisticadas utilizando técnicas efectivas y eficientes.

EVALUACION DEL GOBIERNO DE LAS TSI

Peterson (2004) propone un modelo denominado “IT Govermance Assessment Process (ITGAP)” para que los directivos y los ejecutivos de TSI puedan evaluar la efectividad de la arquitectura de gobierno de su organización. En este modelo se establecen tres impulsores de valor del gobierno TSI:

Infraestructura de servicio: proporciona operaciones y servicios de TSI fiables entregados con la máxima fiabilidad y disponibilidad

Integración de soluciones: ofrecer productos y servicios de negocio punteros, integrándolos y mejorándolos constantemente

Innovación estratégica: centrarse en impulsores de valor para el negocio y ofertas ajustadas que sobrepasan las demandas de la organización y sus clientes