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Gobierno Corporativo, Empresas Familiares y Mercado de Valores

Alfredo Ibargüen

Santo DomingoJulio 17, 2018

1. Gobierno Corporativo2. Gobierno Corporativo y Empresas Familiares3. Gobierno Corporativo y Mercado de Valores

1 GOBIERNO

CORPORATIVO

Sir Adrian Cadbury: “Gobierno Corporativo es el sistema mediante el cual se controlan y administran las sociedades”

(1992)

El Gobierno Corporativo ordena las relaciones

entre estos tres niveles (Propiedad,

Administración y Gestión) y establece

ciertas reglas del juego.

El Problema de Agencia entendido como aquellas disfunciones o conflictos de interes que se crean fruto de las relaciones entre los tres distintos niveles de una empresa (Propiedad, Administración y Gestión), cuando una de las partes cede su capacidad para tomar decisiones.

JUSTIFICACION DEL GOBIERNO CORPORATIVO

Asamblea Accionistas

[Propiedad]

Consejo

[Administración]

Alta Gerencia

[Gestión Ordinaria]

EMPRESAS FAMILIARES

GRANDES EMPRESAS LISTADAS


La confusión entre los 3 niveles, provoca un particular Problema de Agencia que genera un riesgo de gobierno, dificultando la rendición de cuentas y el establecimiento de check and balances internos

Propiedad

[Accionistas]

Administración

[Consejo]

Gestión Ordinaria

[Presidencia y Alta Gerencia]

Administración

[Consejo]

Gestión

[Presidencia y Gerencia]

Propiedad

[accionistas]

Administración

[Consejo]

Gestión


La Propiedad IGNORAal Consejo

La Gestión SECUESTRA al

Consejo

Administración

[Consejo]

Gestión


Administración ANULA la Gestión:

Consejo coadministra

Relación directa entre Accionista y Presidente Ejecutivo

Consejo débil, Accionistas pasivos y

Presidente Ejecutivo muy empoderado

Presidente Consejo = Presidente Ejecutivo (Chairman & CEO) + exceso de Directores

Internos

Propiedad

[accionistas]Propiedad

[accionistas]


2015 2015 2013

PRINCIPALES DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Consolidación de realidades

empresariales complejas

Accionistas que no

ejercieron sus derechos

Juntas Directivas

ineficientes

Regulación errónea,

incompleta o ineficiente

Supervisión débil

• Grupos económicos.• Transición en empresas familiares LATAM.• Conflictos de interés y operaciones con

partes vinculadas.• Débiles Arquitectura de Control.

• Asambleas de Accionistas inoperativas.

• Falta de entendimiento sobre Gobierno Corporativo

• Aspectos claves no regulados

• Ausencia de criterios

• Perfiles• Idoneidad• Dinámica• Claridad de funciones

• Transición lenta hacia modelo de Supervisión Basada en Riesgos

• Recursos de supervisión limitados

Cinco aspectos clave de preocupación

PRINCIPALES DOCUMENTOS DE REFERENCIA

2013

Para gestionar los problemas de Agencia se definen Modelos de Gobierno y se adoptan Prácticas del Gobierno Corporativo, por tres motivos fundamentales:

1. Son aplicables (con los ajustes necesarios) a cualquier tipo de empresa(privada/publica; cotizada/no cotizada; individual/ grupo empresarial;familiar/abierta)

2. Se generan reglas claras de funcionamiento entre los 3 niveles de gobierno.

3. Proporcionan herramientas para gestionar distintos intereses al aceptar larendición de cuentas como un pilar fundamental del buen gobierno.

ADOPCION DE GOBIERNO CORPORATIVO

100%

Accionista unico

Accionista único

75%

25%

Accionista control

Accionista Control

Accionista minoritario

22%34%

18%

Accionistas significativos

Accionista a Accionista b

Accionista c Accionista d

57%20%

8%

6%

5%

Accionistas minoritarios

Control SignificativoMinoritario MinoritarioMinoritario Minoritario

Estos cuatro tipos de empresas, ¿están expuestas al mismo problema de gobierno?

26%

ADOPCION DE GOBIERNO CORPORATIVO EN DISTINTOS ESCENARIOS

Estos dos tipos de empresas, ¿están expuestas al mismo problema de gobierno?

NIVEL CORPORATIVO

Asamblea

Consejo Administracion

Matriz

Presidente

Ejecutivo Grupo

Subordinada 1

Subordinada 3


Gerente General

Asamblea

LINEAS DE NEGOCIO

Subordinada 2

Asamblea


Presidente

Ejecutivo

VPFinanciero

VP Línea de

Negocio 1

1

VPRRHH

VPMercadeo

VP Línea de

Negocio 2

1


Gerente General

Asamblea


Gerente General

Asamblea

ADOPCION DE GOBIERNO CORPORATIVO EN DISTINTOS ESCENARIOS

Efectos Riesgo de Gobierno

No generación

valor

Distribución inequitativa

No optimización

valor

Destrucción de valor

… efectos del Riesgo de Gobierno

Un Gobierno Corporativo débil puede acrecentar el Riesgo de Gobierno

La sociedad entra en problemas cuyo origen – interno y/o externo -no está directamente asociado a sus operaciones y/o al desempeño

de los mercados en los que opera

RIESGO DE GOBIERNO

EL BUEN GOBIERNOCORPORATIVO COMO

SOLUCIÓN AL RIESGO DEGOBIERNO

EFECTIVA IMPLEMENTACION DE UN SÓLIDO MODELO

DE GOBIERNO

RIESGO DE GOBIERNO

A corto plazo

• Enorme dificultad de valoración cuantitativa (coste de los recursos)

A medio plazo

• Creación de activos intangibles

A largo plazo

• Eficiencia

• Prima precio acciones / coste deuda

• Menor volatilidad

Diferenciación del Mercado

Empresas con buen Gobierno Corporativo reconocido

Empresas que cumplen el mínimo legal exigible

Empresas reconocidas por sus malas practicas de Gobierno Corporativo

BENEFICIOS DEL GOBIERNO CORPORATIVO

2 GOBIERNO

CORPORATIVO Y

EMPRESAS FAMILIARES

1GFUNDADOR/A

2G 2G

3G 3G 3G 3G

4G 4G 4G 4G 4G 4G 4G 4G

ZONA CONFORT

PRIMERAS SEÑALES

PRIMERAS SEÑALES

ZONA RIESGO

ZONARIESGO

ZONARIESGO

ZONARIESGO

TRANSFORMACION DE LA EMPRESA FAMILIAR

Normalmente se produce atomización del capital y/o una desconcentración de la capacidad de decisión

Reparto lineal del capital entre sucesores

Mecanismos de mejora entre herederos

Holding familiar

Permanencia en la empresa familiar

SUCESIÓN EN PROPIEDAD

Varios posibles sucesores en la Familia

Un sucesor único

Un profesional externo

Venta de la compañía

SUCESIÓN EN GESTION

En las empresas familiares las

manifestaciones del riesgo de gobierno son

variadas(algunos ejemplos)

1.Dificultad de repetir el liderazgo de 1G y 2G

5. Se evidencia la asimetría de información entre los accionistas

4. Se tienen que usar los dividendos como herramienta para la paz social

7. La endogamia de la familia accionistaimpide visiones distintas del negocio

2. Se cometen errores en la gestion y no hay rendición de cuentas

3. La sucesión en propiedad diferencia entre accionistas ACTIVOS y PASIVOS

6. Se empieza a pensar en la separación entre administración y gestión ordinaria:GESTORES PROFESIONALES

10. Los cauces informales para la toma de decisiones se hacen inoperativos

8. La familia accionista es incapaz de aportar el talento idoneo

11. Las operaciones con partes vinculadas y la confusión entre patrimonio familiar y empresarial dificultan la transparencia

9. Con la atomización del capital desaparece el accionista controlante y se necesitan acuerdos

RIESGO DE GOBIERNO

1. Adecuar los 3 niveles de gobierno a una nueva realidad accionarial de la Familia, lapresencia de nuevos actores y no pensamiento único.

2. Sustitución progresiva del “yo con yo” (solo la familia) mediante el reconocimientode que fuera de la familia hay mucho talento.

3. Sustituir el liderazgo personal vía la institucionalización y profesionalización de lasociedad, sin perder el sello familiar.

4. Dotar de mayor claridad en el proceso de toma de decisiones.

5. Crear una cultura de pactos y acuerdos.

6. Desarrollar nuevos espacios formales y estructurados de información, deliberación ydecisión (Asamblea de Accionistas, Consejos de Administración, Comités, etc.).

7. Aplicar el principio de idoneidad para ocupar los puestos.

8. Exigir rendición de cuentas (accountability) por doloroso que resulte.

9. Generar seguridad y confiabilidad de la sociedad a través de la Arquitectura deControl (auditoria interna, externa, riesgos, cumplimiento,control interno, etc.)

OBJETIVOS DE GOBIERNO CORPORATIVO EN EMPRESAS FAMILIARES

Asamblea Accionistas

[Propiedad]

Consejo

[Administración]

Alta Gerencia

[Gestión Ordinaria]

Familia

Funcionamiento de la Asamblea con vida propia

El Consejo como centro neurálgico del Gobierno

de la empesa

Con gestores profesionales la rendición de cuentas es

impostergable

TRANSFORMACION DE LA EMPRESA FAMILIAR

Familia

Familia

Familia

Externos

Externos

Familia

Familia

3GOBIERNO

CORPORATIVO Y

MERCADO DE VALORES

Mediación y

alineación de

intereses

ALTA GERENCIA

PROPIEDAD

ADMINISTRACION

Todo invitaría a pensar que los riesgos materiales se asumieron a nivel de la Alta

Gerencia

Las Juntas Directivas actuaron de forma negligente o por el contrario impulsaron / apoyaron la actuación irresponsable de la Alta Gerencia

Los Accionistas no ejercieron sus derechos y en ultima instancia fueron perjudicados

CRISIS FINANCIERA 2008

AR

QU

ITEC

TUR

A D

E C

ON

TRO

L

G20 London Summit

2 Abril 2009

G20 Washington Summit

15 Noviembre 2008

Documento Corporate Governance Lessonsfrom the Financial Crisis

Febrero 2009

G20 Pittsburgh Summit

24 y 25 Septiembre 2009

(…) Los reguladores / supervisores no evaluaron ni abordaronde forma adecuada los riesgos que se estaban acumulando enlos mercados.

(…) Las entidades financieras actuantes en el mercado hantratado de conseguir rendimientos más altos sin una valoraciónadecuada de los riesgos y no han puesto en práctica la debidadiligencia.

No se avanzo suficientemente en materias como la valoraciónde productos financieros complejos con baja liquidez yproductos fuera de balance.

Las calificadoras no evitaron conflictos de intereses, facilitandouna mayor transparencia para inversores y emisores ydiferenciando la calificación de productos complejos.

(…) Hay enfatizar la responsabilidad de los reguladoresnacionales, que constituyen la primera línea de defensa.

(…) la regulación debe ser eficaz, y no coartar la innovación.

(…) Hay que revisar los mandatos, el gobierno y las exigenciasde recursos de los bancos.

(…) lo que incluye reconocer sus pérdidas, aumentar sutransparencia y mejorar sus prácticas de gobierno interno ygestión del riesgo.

CRISIS FINANCIERA 2008

Gestión del Riesgo de Gobierno

De forma genérica, es la actuación de los distintos actores para evitar que el riesgo de un mal funcionamiento del Gobierno de la empresa se afecte a su desempeño.

Perspectiva externa

Enforcement público, por parte de un ente Supervisor: marco regulador y acción supervisora

Enforcement privado, por parte de los mercados y financiadores: transparencia y revelación de información.

Perspectiva interna

Cómo la empresa minimiza el riesgo de mal funcionamiento interno.

Implicados: Accionistas, Consejo de Administración, Gerencia y resto del personal.

PERSPECTIVA EXTERNA

Fallos en implementación y baja calidad de

cumplimiento

En ocasiones insuficiente

RIESGO DE GOBIERNO

CÓDIGOS

MARCOLEGAL Y

REGULADOR

Intersecciones

En ocasiones se solapan los estándares voluntarios y el marco legal

Legalidad

Existencia de normas de obligado cumplimiento y/o de regulación sectorial, especialmente en el sector financiero y mercado de valoresCódigos de

Gobierno Corporativo

Estándares de Gobierno de adopción voluntaria

Voluntariedad Obligatoriedad

ADOPCION DEL GOBIERNO CORPORATIVO

Norma Autorregulación


Exigir a los Participantes del Mercado de Valores unos estándares mínimos de Gobierno Corporativo de obligatorio

cumplimiento, de forma que se reduzca el riesgo de gobierno del sector, y de esta forma, el riesgo del conjunto del

sistema economico.

¿Cuál debe ser el objetivo final

de la norma?

Mejor control Riesgo Sistémico


• Ley No. 249-17 que modifica la Ley No. 19-00 del Mercado de Valores dela República Dominicana, del 8 de mayo de 2000.

• Ley 479-08, General de las Sociedades Comerciales y EmpresasIndividuales de Responsabilidad Limitada de 11 de diciembre de 2008,modificada por la Ley 31-11 del 8 de febrero de 2011.

• Reglamento de Gobierno Corporativo de la Ley No. 249-17 (enpreparación)

1. La atribución de la SIV de “promover un mercado de valores ordenado, eficiente y transparente”.2. La necesidad de incluir propuestas basadas en los mejores estándares de Gobierno Corporativo

reconocidos a nivel internacional que resulten aplicables a la realidad cultural de la RepublicaDominicana.

3. La inclusión en el Reglamento de componentes obligatorios y componentes voluntarios que seránpresentados en forma de recomendaciones a los distintos Participantes del Mercado de Valores.

4. La interactuación activa con los distintos Participantes con el objetivo de lograr un texto con rigortécnico que resulte útil al conjunto de la industria de mercado de valores y que ayude a crear unacultura solidad de Gobierno Corporativo entre los emisores de valores y las demás sociedadesParticipantes en el Mercado de Valores.

Criterios tomados en consideración a la hora de construir el Reglamento:

REGLAMENTO GOBIERNO CORPORATIVO

Ley 479-08Incluyen disposiciones relativas al Gobierno Corporativo de las empresas.

Desarrolla aspectos concretos de Gobierno Corporativo previsto en la LMV.

Codigos de Gobierno Corporativo (OECD,

CAF, otros)

Ley 249-17 (LMV)

Se aplica a los Participantes del Mercado de Valores.

Voluntario para asesores de inversión, auditores externos, sociedadesproveedoras de precios, sociedades calificadoras de riesgos y emisores devalores de renta fija.

Proponen practicas / estandares de Gobierno Corporativo, unas recogidas enel marco legal / regulatorio y otras de adopción voluntaria (autorregulación).

Reglamento de Gobierno Corporativo

LMV

En estos documentos están las fuentes para que los Participantes del Mercado de Valores puedan construir

el Modelo de Gobierno que mas se ajuste a sus caracteristicas

ALTA GERENCIA

PROPIEDAD

ADMINISTRACION

AR

QU

ITEC

TUR

A D

E C

ON

TRO

L

Mediación y alineación de

intereses


Codigo de Gobierno Corporativo

Página WEB Hechos relevantesInforme anual de

Gobierno Corporativo

Mediación y

alineación de

intereses

ALTA GERENCIA

PROPIEDAD

ADMINISTRACION

Modelo de Gobierno

Ser transparente

Y generar confianza

Para ello los mercados deben disponer de amplia información sobre la realidad y cambios en el Modelo de Gobierno de los Participantes del Mercado de Valores.

AR

QU

ITEC

TUR

A D

E C

ON

TR

OL

REVELACION DE INFORMACIÓN

Enforcement público


Muchas gracias

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