gestiuon de almacen

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7/23/2019 Gestiuon de Almacen http://slidepdf.com/reader/full/gestiuon-de-almacen 1/101  UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL MEJORAS EN LA GESTIÓN DE ALMACÉN DE UNA EMPRESA DEL RAMO FERRETERO Por: Freddy Gabriel Jiménez Candeloro INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción Sartenejas, Septiembre de 2012

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 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALESCOORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

MEJORAS EN LA GESTIÓN DE ALMACÉN DE UNA EMPRESA DELRAMO FERRETERO

Por:

Freddy Gabriel Jiménez Candeloro 

INFORME DE PASANTÍA

Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar

como requisito parcial para optar al título de

Ingeniero de Producción

Sartenejas, Septiembre de 2012

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

MEJORAS EN LA GESTIÓN DE ALMACÉN DE UNA EMPRESA DEL

RAMO FERRETERO

Por:

Freddy Gabriel Jiménez Candeloro 

Realizado con la asesoría de:

Tutor Académico: Prof. Cloudet Roraima Delgado de Ruiz

Tutor Industrial: Ing. Oswaldo Moreno 

INFORME DE PASANTÍA

Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar

como requisito parcial para optar al título de

Ingeniero de Producción

Sartenejas, Septiembre de 2012

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RESUMEN

La gestión de almacén trata de conseguir mejoras en los procesos de recepción,

almacenamiento y movimiento de cualquier producto dentro de un mismo almacén, hasta el

 punto de consumo. Estos productos representan el inventario, el cual es el principal activo para

una empresa de comercio detallista. Por ello, un sistema de gestión de almacén supone un

requerimiento estratégico para el buen funcionamiento de la empresa.

El presente proyecto tiene como fin el desarrollo de propuestas para un sistema de gestión

de almacén que permita aumentar la satisfacción del cliente y mejorar los procesos de manejo de

materiales dentro de una empresa perteneciente al ramo ferretero. El alcance del mismo involucra

una propuesta de mejora cuya implementación estará sometida a la disposición de los recursos

necesarios. Para lograr estos objetivos se utilizó la metodología DMAMC (Definir, Medir,

Analizar, Mejorar y Controlar) asociada al enfoque Seis Sigma, ya que permite aportar soluciones

rápidas a problemas sencillos y, a largo plazo, se convierte en una herramienta preventiva que

diagnostica fallos antes que éstos ocurran.

Palabras Clave: Inventario, Gestión, Ferretería, Almacén, Seis Sigma, Layout.

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 A Daniela, mi novia y futura esposa. 

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AGRADECIMIENTOS

A D ios y la Vi rgen .

 Por sobre todas las cosas, por haberme permitido llegar hasta este punto, haberme dado salud y

voluntad para lograr mis objetivos. Por haberme guiado en el buen camino.

A mis papás Minela y F reddy. 

 Porque a pesar de la distancia, siempre estuvieron ahí, pendiente de mis estudios, de mi

 seguridad, alimentación y bienestar. Gracias por no dejarme doblegar, por su ejemplo de

 perseverancia y trabajo, por sus buenos consejos y su determinación en los momentos más

críticos. Gracias por los valores que me enseñaron.

Gracias por sus buenas intenciones deseos y colaboración para con la escritura de este libro.

A mi s famil iares. 

 A Rosángela, por lavarme la ropa todos estos años y por ayudarme cuando lo necesité, aunque a

veces me diste dolores de cabeza también. Te quiero.

 A Piero, te quiero hermano pequeño.

 A mi nonna Angela por enseñarme y consentirme toda mi vida.

 A mis tíos Tony, Palma, María y Vicente, y mis primos y demás familiares por estar siempre ahí

 y ayudarme tanto.

A mi novia Daniela. 

 Por ser la mejor novia del mundo. Sin ti ni siquiera estas líneas hubiesen sido posibles.

A mi s amigos. 

 Miguel, Sara y Rodrigo por el infinito apoyo. ¡Lo logramos muchachos!

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vii

ÍNDICE 

RESUMEN ................................................................................................................................ iv

DEDICATORIA………………….………………………………………………………………………..……………… v

AGRADECIMIENTOS…………………….…………………………………………………………………………. vi

ÍNDICE ..................................................................................................................................... vii 

ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................ xii 

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................. xiv 

ÍNDICE DE FÓRMULAS ........................................................................................................ xv 

ABREVIATURAS ................................................................................................................... xvi 

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1 

CAPÍTULO I: MARCO EMPRESARIAL ............................................................................ 5 

1.1  Reseña histórica ........................................................................................................... 5 

1.2  Misión .......................................................................................................................... 6 

1.3  Visión .......................................................................................................................... 6 

1.4  Valores ......................................................................................................................... 6 

1.5  Estructura organizacional ............................................................................................ 8 

1.6  Ubicación de la empresa .............................................................................................. 9 

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ................................................................................... 10 

2.1  Inventario ................................................................................................................... 10 

2.2  Almacén ..................................................................................................................... 10 

2.2.1  Tipos de almacenes ..................................................................................................... 10 

2.3  Almacenamiento ........................................................................................................ 11 

2.4  Actividades de almacenamiento ................................................................................ 11 

2.4.1  Recepción de la mercancía ......................................................................................... 11 

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viii

2.4.2  Pre-embalaje ............................................................................................................... 11 

2.4.3  Put-away ..................................................................................................................... 11 

2.4.4  Almacenamiento ......................................................................................................... 12 

2.4.5  Order picking .............................................................................................................. 12 

2.4.6  Embalar y/o etiquetar .................................................................................................. 12 

2.4.7  División y agregación ................................................................................................. 12 

2.4.8  Despacho..................................................................................................................... 12 

2.4.9  Cross-docking ............................................................................................................. 12 

2.5  Gestión de almacén .................................................................................................... 13 

2.5.1  Servicio al cliente ....................................................................................................... 13 

2.5.2  Sistemas de control ..................................................................................................... 13 

2.5.3  Exactitud de inventario ............................................................................................... 14 

2.5.4  Utilización del espacio ................................................................................................ 14 

2.5.5  Productividad del proyecto ......................................................................................... 14 

2.5.6  Diseño de las instalaciones ......................................................................................... 14 

2.5.7  Métodos de uso para los equipos ................................................................................ 14 

2.5.8  Construcción de instalaciones..................................................................................... 14 

2.5.9  Utilización de equipos ................................................................................................ 14 

2.5.10  Mantenimiento, limpieza y seguridad......................................................................... 14 

2.6  Diseño de almacenes ................................................................................................. 15 

2.7  Movimiento de materiales ......................................................................................... 15 

2.8  Seguridad en almacenes............................................................................................. 16 

2.9  Almacenamiento aleatorio ......................................................................................... 17 

2.10  Análisis ABC ............................................................................................................. 17 

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2.11  Seis Sigma ................................................................................................................. 18 

2.12  DMAMC .................................................................................................................... 18 

2.12.1  Definir ......................................................................................................................... 19 

2.12.2  Medir........................................................................................................................... 19 

2.12.3  Analizar....................................................................................................................... 20 

2.12.4  Mejorar ....................................................................................................................... 21 

2.12.5  Controlar .................................................................................................................... 21 

2.13  Herramientas del DMAMC ....................................................................................... 22 

2.13.1  Diagramas PEPSC ...................................................................................................... 22 

2.13.2  Recolección de la VDC .............................................................................................. 22 

2.13.3  Diagrama Causa-Efecto .............................................................................................. 22 

2.13.4  Muestreo ..................................................................................................................... 23 

2.13.5  Pareto .......................................................................................................................... 23 

2.13.7  Análisis Ponderado ..................................................................................................... 23 

2.13.8  Análisis de Layout ...................................................................................................... 24 

2.13.9  Método de aprovisionamiento de cantidades fijas (Máximos y Mínimos)................. 24  

2.13.10  Matriz de Jerarquización............................................................................................. 24 

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO .................................................................. 25 

3.1  Fase I: Definir el grado de servicio prestado. ............................................................ 26 

3.2  Fase II: Medir. Recolectar la información para la descripción de los procesos. ....... 28 

3.3  Fase IV Analizar: Diagnosticar la situación actual de la empresa. ........................... 28  

3.4  Fase V Mejorar: Definición del modelo de gestión de almacén................................ 29  

3.5  Fase VI Controlar: Proponer indicadores para un plan de seguimiento del proceso. 29 

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................ 30 

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x

4.1  Observación ............................................................................................................... 30 

4.1.1  Del almacén físico ...................................................................................................... 30 

4.1.2  Del inventario y manejo de materiales ....................................................................... 32  

4.1.3  Del servicio al cliente ................................................................................................. 35 

4.2  Entrevistas individuales y Escucha activa ................................................................. 35 

4.3  Encuestas de satisfacción........................................................................................... 38 

4.4  PEPSC ....................................................................................................................... 39 

4.5  Mediciones ................................................................................................................ 40 

4.6  Matriz de Amenazas y Oportunidades (FODA) ........................................................ 42 

4.7  Diagrama causa-efecto .............................................................................................. 44 

4.8  Pareto ......................................................................................................................... 44 

4.9  Análisis de Layout ..................................................................................................... 45 

4.9.1  Zona A ........................................................................................................................ 46 

4.9.2  Zona B ........................................................................................................................ 48 

4.10  Análisis ponderado .................................................................................................... 50 

CAPÍTULO V: PROPUESTAS DE MEJORA .................................................................... 51 

5.1  Propuestas de mejora ................................................................................................. 51 

5.1.1  Elaboración de un manual de procedimientos ............................................................ 51  

5.1.2  Señalización de las áreas de trabajo............................................................................ 52 

5.1.3  Implantación de códigos de ubicación ........................................................................ 52 

5.1.4  Automatización del proceso de etiquetado ................................................................. 53 

5.1.5  Implantación de equipos colectores de datos.............................................................. 53 

5.1.6  Cambio del sistema de información ........................................................................... 54 

5.1.7  Implantación de un sistema de análisis ABC bidimensional (ABC-XYZ) ................ 54 

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xi

5.1.8  Implantación de un control cíclico del inventario ...................................................... 55 

5.1.9  Adecuación de estanterías para la estandarización de los contenedores .................... 56  

5.1.10  Creación de un almacén de estantería pesada (de rack) ............................................. 56 

5.1.11  Replanteo de las áreas de almacén.............................................................................. 57 

5.1.12  Método de aprovisionamiento de máximos y mínimos .............................................. 58 

5.1.13  Elaboración de una estrategia para el manejo de mercancía dañada u obsoleta ......... 59 

5.1.14  Implantación de un sistema de video-vigilancia ......................................................... 60 

5.1.15  Restricción del paso al almacén .................................................................................. 60 

5.1.16  Implantación de un sistema de seguimiento y control de las propuestas de mejora... 61  

5.2  Matriz de jerarquización ............................................................................................ 64 

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................... 66 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 68 

ANEXOS .................................................................................................................................. 69 

ANEXOS A: IMÁGENES........................................................................................................ 69 

ANEXOS B: TABLAS ............................................................................................................. 78 

ANEXOS C: DOCUMENTOS ................................................................................................. 85 

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xii

ÍNDICE DE FIGURAS 

Figura 1.1: Organigrama de FERROMFALCA .............................................................................. 8 

Figura 1.2: Imagen satelital de la ubicación de FERROMFALCA ................................................. 9 

Figura 2.1: Metodología DMAMC ................................................................................................ 18 

Figura 2.2: Matriz de Jerarquización ............................................................................................. 24 

Figura 4.1: Instalación eléctrica riesgosa ...................................................................................... 31 

Figura 4.2: Contenedores no uniformes. ....................................................................................... 31 

Figura 4.3: Mercancía pesada en el suelo. ..................................................................................... 32 

Figura 4.4: Identificaciones de artículos no estandarizadas. ......................................................... 33  

Figura 4.5: Cuñete de pintura roto ................................................................................................. 33 

Figura 4.6: Producto químico vencido .......................................................................................... 33 

Figura 4.7: Pieza sanitaria rota ...................................................................................................... 34 

Figura 4.8: Envase de pega oxidado .............................................................................................. 34 

Figura 4.9: Error en el sistema de información actual Premium Soft. .......................................... 35  

Figura 4.10: Diagrama causa-efecto .............................................................................................. 44 

Figura 4.11: Análisis de Pareto sobre número de unidades despachadas ...................................... 45 

Figura 4.12: Objetos dañados desorganizados .............................................................................. 46 

Figura 4.13: Escombros ................................................................................................................. 46 

Figura 4.14: Desaprovechamiento del espacio cúbico en la Zona A3........................................... 47 

Figura 4.12: Vitrinas y exhibidores de la Zona B1........................................................................ 49 

Figura 5.1: Modelo de código de ubicación .................................................................................. 52 

Figura 5.2: Impresora de transferencia térmica. ............................................................................ 53 

Figura 5.3: Colector de datos inalámbrico. ................................................................................... 54 

Figura 5.4: Estanterías estandarizadas. .......................................................................................... 56 

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xiii

Figura 5.5: Bosquejo del área de Rack propuesta. ........................................................................ 57 

Figura 5.6: Matriz de jerarquización de las propuestas ................................................................. 65 

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xiv

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 4.1: Resumen de la VDC interno. ........................................................................................ 36 

Tabla 4.2: Resultados de preguntas abiertas de la encuesta a clientes externos. ........................... 38 

Tabla 4.3: Traducción de la VDC (clientes externos) ................................................................... 39 

Tabla 4.4: Análisis PEPSC ............................................................................................................ 40 

Tabla 4.5: Resumen de mediciones realizadas .............................................................................. 41 

Tabla 4.6: Matriz FODA de FERROMFALCA ............................................................................ 42 

Tabla 5.1: Control cíclico propuesto. ............................................................................................ 55

Tabla 5.2: Cuadro de Mando de KPI……………………………………………………………. 64

Tabla 5.3: Evaluación del alcance de las propuestas ..................................................................... 65 

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xv

ÍNDICE DE FÓRMULAS

Fórmula 3.1: Tamaño de muestra .................................................................................................. 27

Fórmula 5.1: Indicador de confiabilidad del inventario ................................................................ 61

Fórmula 5.2: Indicador del proceso de abastecimiento ................................................................. 62

Fórmula 5.3: Indicador de ruptura de producto ............................................................................. 62

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xvi

ABREVIATURAS

AIS

 Automatic Identification System. Sistema de identificación automática.

DMAIC o DMAMC

 Define, Mesure, Analyse, Improve and Control. Definir, Medir, Analizar, Mejorar y

Controlar.

DVR

 Digital Video Recorder. Grabador de video digital.

FODA

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

KPI

 Key Performance Indicators. Indicadores Clave de Desempeño.

LF

Lote Funcional.

LOPCYMAT

Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

PEPS

Primero Entra Primero Sale.

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INTRODUCCIÓN

En la actualidad la gestión de almacén es definida como el proceso de la función logística

que trata la recepción, el almacenamiento y el movimiento dentro de un mismo almacén hasta un

 punto de consumo de cualquier producto, así como el tratamiento e información de los datos

generados (Price Waterhouse Coopers, s.f.).

La razón principal por la cual surgen los almacenes es la de tratar de corregir los desajustes

entre la producción y el consumo, o minimizar los costos de transporte. En todo caso, la razón se

reduce a adaptarse de manera inmediata al comportamiento del suministro y de la demanda

(Ingeniería EOXOS, S.A., s.f.).

La gestión de almacén es uno de los aspectos fundamentales del sector comercial, tan

importante como las instalaciones y la calidad de los productos y servicios de la empresa. Dehecho, el costo de posesión, administración y mantenimiento de un almacén está frecuentemente

entre un 2% y un 5% (Frazelle, 2002).

Una adecuada gestión de almacenes impacta directa y positivamente en la satisfacción del

cliente, aumenta la eficacia y disminuye las pérdidas económicas, lo cual redunda en el

incremento de la productividad de la empresa.

La histórica y cada vez más dinámica ampliación del mercado de productos no es ajena a

Venezuela, y dentro de ella, el crecimiento del consumo ha afectado con mayor acento a regionescomo la península de Paraguaná, ubicada en el estado Falcón, territorio que fue declarado zona

libre de impuestos a finales de los años noventa. 

Ferro Materiales Falcón Compañía Anónima, FERROMFALCA, una mediana empresa

dedicada a la comercialización de productos ferreteros y para la construcción, está enclavada en

la zona libre de la península de Paraguaná y ha experimentado el crecimiento vertiginoso de la

región en los últimos años. Como consecuencia, su infraestructura ha sido sobrepasada por la

demanda de la zona, por lo que la directiva ha desarrollado un proyecto de restructuración, el cualincluye el cambio de ubicación de la empresa, sus almacenes y sus procedimientos.

Se puede, entonces, proponer de manera justificada, una mejora en la gestión de almacén de

FERROMFALCA, puesto que la misma resultaría en beneficios como:

  Aprovechamiento de la economía de escala, al poder almacenar altos volúmenes

 permitiendo obtener mejores precios y descuentos por cantidad.

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  Oferta de un mejor servicio a los clientes, satisfaciendo su demanda al contar con

todos los productos solicitados a bajos precios.

  Rapidez en la entrega de los pedidos.

  Disminución de las roturas en el stock de inventario.

  Protección contra la inflación, los cambios de precios y la escasez de los productos.  

  Incremento en la capacidad cúbica de almacenamiento.

  Minimizar las operaciones de manipulación y transporte.

  Confiabilidad en el inventario.

  Reducción en la mano de obra.

  Mayor número de ubicaciones para expandir la gama de productos.

  Menor daño a los productos.

  Menor número de errores en la selección.  Manejo eficiente de un mayor número de productos.

  Mayor uso de las instalaciones existentes.

Tomando en cuenta la situación-entorno y los beneficios que se pueden generar descritos

anteriormente, además de fallas regularmente presentadas en la empresa como: retrasos en los

tiempos de despacho, falta de política de rotación de inventario, inventarios inexactos, roturas en

el stock de inventario, fallas en la ubicación, depósitos sobrecargados, inadecuado tipo de

almacenaje para algunos productos, inseguridad en el ambiente de trabajo, entre otros, surge el

 proyecto de pasantía, el cual tiene como objetivo general el siguiente:

Proponer mejoras en el proceso de gestión de almacén de una empresa del ramo ferretero.

Por ello, a través de la observación directa y utilizando la metodología Seis Sigma se realiza

un análisis general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo donde se proponen

soluciones logísticas adecuadas para alcanzar las nuevas ventajas competitivas.

Para ello se definen los objetivos específicos a desarrollar:

1. Definir el grado de servicio prestado, delimitando quiénes son los clientes, cuáles son sus

necesidades y cómo es el servicio que la empresa presta actualmente.

2. Recolectar la información necesaria para la descripción de los procesos, recolectando los

datos existentes en el sistema de información y levantando los datos inexistentes necesarios para

determinar la capacidad del proceso.

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3. Diagnosticar la situación actual de la empresa, evaluando con técnicas estadísticas y

cualitativas los datos recogidos en la fase anterior, para así identificar y confirmar la causa raíz de

los problemas.

4. Definir el modelo de gestión del almacén, formulando una propuesta de gestión de

almacén que pretenda dar soluciones prácticas y efectivas a los problemas de almacén que presenta la empresa.

5. Proponer indicadores para un plan de seguimiento del proceso que permita controlar

 posibles desviaciones y asegurar el éxito de la implantación proyecto.

El alcance del proyecto abarca sólo la propuesta de mejoras en el proceso de gestión de

almacén, cuya posterior realización queda sujeta a la disposición de la directiva de la empresa.

Antecedentes

Diferentes trabajos de grado y de pasantías relacionados con el tema objeto de estudio tanto

de nuestra casa de estudios, la Universidad Simón Bolívar, como de otras instituciones

académicas, sirvieron para guiar el recorrido del presente informe. Entre los más importantes, sin

embargo, se encuentran los siguientes:

  El trabajo realizado por Aurrecoechea (2008), el cual se fundamenta en la utilización

 parcial de la filosofía Seis Sigma para la propuesta de mejoras en el inventario de

 partes de Xerox de Venezuela.  La propuesta presentada por Camacho (2011), en la cual plantea un rediseño de

layout de almacén para una fábrica de vidrios, el cual permitía la reducción de

tiempos de recorrido y optimización de las operaciones. Además, propone la

automatización de algunos procedimientos con fines de aumentar la productividad de

la empresa.

  El trabajo de Alvarado (2012), quien propone, luego de la realización de un

diagnóstico, dos modelos de layout diferentes que aumentan la capacidad dealmacenamiento de la empresa.

Estructura del informe

El presente informe de pasantía está estructurado en una introducción, cinco capítulos. El

Capítulo I, denominado Entorno Empresarial, presenta una descripción breve de la empresa

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FERROMFALCA, así como una descripción detallada de los problemas actuales,

específicamente de los almacenes de ferretería. El Capítulo II, denominado Marco Teórico,

 presenta una revisión bibliográfica, la cual abarca los conceptos básicos y teoría que se utilizan a

lo largo de este trabajo, citando sus respectivas fuentes. En el Capítulo III, denominado Marco

Metodológico, se describe la metodología empleada para llevar a cabo la formulación de las propuestas. En este caso se utilizó la metodología Seis Sigma, DMAMC (Definir, Medir,

Analizar, Mejorar y Controlar), en conjunto con las distintas herramientas que acompañan a cada

fase como lo son: VOC (Voz del Cliente), Pareto, el diagrama causa-efecto, benchmarking y KPI

(Indicadores Clave de Desempeño). El Capítulo IV, denominado Análisis de Resultados, muestra

la información recogida, el análisis de la misma y presenta las diferentes alternativas

evaluándolas. El Capítulo V presenta las propuestas de mejora Finalmente se presentan las

conclusiones y recomendaciones.

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CAPÍTULO I

MARCO EMPRESARIAL

En este capítulo se hará una breve descripción de la empresa en la que se realizó la pasantía.

Esta descripción consta de una reseña histórica, misión, visión y valores.

Conocer el entorno empresarial es esencial para entender el desarrollo y las condiciones bajo

las cuales se realizó la pasantía, así como para comprender los resultados y las propuestas

expuestas en el presente informe.

1.1  Reseña histórica

FERROMFALCA es una empresa familiar que surge a partir de la iniciativa del hijo de un

visionario y emprendedor inmigrante italiano, que a costa de mucho trabajo y esfuerzo, decidió

instalarse en la ciudad de Punto Fijo, Estado Falcón de Venezuela, iniciando en el año 1.957 con

la instalación de unas máquinas restauradoras de cauchos y venta de cauchos nuevos y sus

accesorios llamada REENCAUCHADORA MODERNA C.A.

En 1.972 surgen los estatutos de la primera empresa conformada por los hijos y la esposa de

Pietro Candeloro. Como complemento a la empresa establecida, y aprovechando el terreno que

la rodeaba, se fueron implementando otros talleres: uno de alineación y balanceo, para prestar un

mejor servicio a los clientes, y otro de soldadura llamado TECNI PREC S.R.L., el cual en el año

1980, pasa a ser administrado por el hijo del italiano emprendedor, el señor Pascual Candeloro,

quien observando la dificultad de conseguir el material para trabajar en el taller decide comprar

un atado de cabillas para vender y utilizarlas en su propio taller con el objeto de obtener un mejor precio. Así, utilizando el mismo local y oficinas de su padre, introdujo cada vez más material de

herrería y, viendo los buenos resultados de este negocio, Pascual decide proponer a sus

hermanas y familia formar una compañía nueva con el objeto de satisfacer las demandas de la

demanda, llamada FERROMATERIALES FALCÓN C.A. (FERROMFALCA)

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El señor Pascual Candeloro abre las puertas de la empresa al público falconiano en el año

1.982, contando para el empuje de este negocio con el apoyo de su cuñado Freddy Antonio

Jiménez, quien entra para convertirse en un motor emprendedor de grandes logros.

Con el paso del tiempo el negocio se amplía, diversificándose y haciéndose cargo de un

mercado emergente como era el destinado a la comercialización de productos para el herrero.

Paralelamente a este gran auge, y para satisfacer las necesidades de una ciudad que crece y se

desarrolla, se fue ampliando lo que era un pequeño comercio para el herrero hasta convertirlo en

la gran ferretería industrial que es hoy en día.

1.2  Misión

En FERROMFALCA  nos dedicamos a la comercialización de materiales para la

construcción y ferretería en general enfocados a satisfacer las necesidades de nuestros clientescon productos que excedan sus expectativas de calidad a través de la capacitación constante de

nuestro talento humano, actualización tecnológica, inversión de recursos financieros y políticas

de ventas, respetando el medio ambiente, las leyes y a nuestros asociados comerciales.

1.3  Visión

La visión de FERROMFALCA ser una empresa de clase mundial en el mercado de

materiales para la construcción y ferretería en general, comprometida en superar las expectativas

de nuestros clientes internos y externos con un alto grado de responsabilidad social, comercial y

legal, apoyados en nuestro talento humano, altamente comprometido y competente, que nos

conduzca al beneficio compartido y el desarrollo sostenible.

1.4  Valores

Mejoramiento continuo

Mejorar cada día en todo lo que se hace, tanto en tiempo como individualmente. Procurar

conocer mejor a los clientes y sus expectativas, trabajar continuamente para innovar y perfeccionar nuestros servicios y procesos, y desarrollar a nuestra gente, generando sistemas de

negocio que agreguen valor y creen un crecimiento sostenible.

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Integridad

Manejar el negocio con honestidad, teniendo absoluta congruencia entre lo que se piensa, se

dice y se hace.

Valor humano

El talento humano es el activo más importante; por ello existe, como norma, el buen trato

entre quienes cada día contribuyen con el fortalecimiento de la organización y celosamente

cuidan que el ambiente de trabajo sea positivo.

Satisfacción al cliente

Acciones orientadas no sólo a satisfacer las necesidades de los clientes sino a estar incluso

 por encima de sus expectativas. Los requerimientos planeamientos y necesidades del cliente son

elementos imprescindibles de las decisiones y dirección.

Adaptación al cambio

Actualización continua y ampliación de conocimientos y competencias. Por lo que se ajusta

la forma de operar para la adaptación a los cambios en la tecnología, la competencia y el mercado

y así ser flexibles para responder a las necesidades específicas de los diferentes clientes.

Comportamiento ético

Apegarse completamente al cumplimiento de todas las leyes y principios éticos nacionales e

internacionales aplicables. De allí que, todas las actividades están regidas por los más altos

estándares morales y éticos, y se exige dicho comportamiento también a los proveedores y

aliados. Se tiene actitud de respecto, solidaridad y cooperación hacia nuestros clientes,

empleados, las comunidades donde operamos y el medio ambiente.

Ética

Honestidad, profesionalismo, veracidad, respeto, responsabilidad y seriedad; dirigido a lograrcambios estructurales que permitan a todos trabajar dignamente en pro de la comunidad.

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Trabajo en equipo

Crear redes enriquecedoras de comunicación e integración de manera positiva,

intercambiando conocimientos y creencias que contribuyan a una mayor efectividad en el logro

de los objetivos personales y organizacionales.

Puntualidad

El horario de atención al público es de lunes a viernes de 7:30 a.m. a 12:00 m y de 2:00 p.m.

a 5:30 p.m., y los sábados de 8:00 a.m. a 12:00 p.m. Sin embargo, para preparar los sistemas y

equipos de apoyo, los trabajadores deben estar a las 7:15 a.m.

1.5  Estructura organizacional

La estructura organizativa actual de FERROMFALCA es simple. A la cabeza de la empresa

están el gerente y el subgerente, quienes son responsables de la gestión de tres departamentos:

Administración, Ventas y Almacén, como puede apreciarse en la Figura 1.1 a continuación:

Figura 1.1: Organigrama de FERROMFALCA

GerenteGeneral

Subgerente

Administración

Asistente

Ventas

Vendedor

Cajero

Almacén

Ferretería

Despachador

Materiales

Jefe deMateriales

Montacarguista

Chofer

Arrumadores

Recepcionista

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1.6  Ubicación de la empresa

FERROMFALCA está ubicada en la ciudad de Punto Fijo, en el Estado Falcón, Venezuela,

exactamente en la calle Bolívar del centro de la ciudad, entre las calles Democracia y Artigas,

como se muestra en la siguiente Figura 1.2:

Figura 1.2: Imagen satelital de la ubicación de FERROMFALCA

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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO 

Para la realización del presente informe fue necesaria la aplicación de diversos fundamentos

teóricos relacionados con la gestión de almacenes en las empresas.

2.1  Inventario

Según Díaz (1999), los inventarios o stocks son la cantidad de bienes que una empresa tieneen existencia en un determinado momento. Los inventarios son activos que posee la empresa para

ser vendidos en el curso normal de la operación, en el proceso de producción con vistas a esa

venta o en forma de materiales o suministros para ser consumidos en el proceso de producción o

en la prestación de servicios (NIIF2, s.f.).

2.2  Almacén

El almacén se puede definir como el espacio físico ubicado generalmente dentro de las

instalaciones de una empresa, en el que se depositan productos terminados, en proceso o

materias primas (Arrieta, 2010).

2.2.1  Tipos de almacenes

Los almacenes pueden clasificarse de diversas maneras, ya sea según sus objetivos

comerciales, según el sector industrial al cual pertenece, según el tipo de artículos que almacena,

entre otras clasificaciones. Sin embargo, según Anaya (s.f.), existen dos grandes grupos de

almacenes:

Almacenes industriales o fabriles

Tienen como misión depositar materias primas, componentes o semi-terminados de los

 productos necesarios para atender a un determinado proceso de producción.

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Almacenes comerciales

También llamados de productos terminados. Depositan artículos con destino al mercado.

Dentro de los almacenes comerciales son frecuentes en las empresas tres tipos de almacenes: de

 picking o menudeo, de rack y de volumen o cantidades.

2.3  Almacenamiento

El almacenamiento es el proceso en el que se producen tres funciones principales: la

recepción de los productos, el depósito de los productos y el retiro de los mismos luego de su

solicitud. El almacenamiento es uno de los niveles más importantes en la cadena de

abastecimiento, razón por la cual resulta una actividad costosa para las empresas, ya que de los

costos totales de las mismas, generalmente constituye entre el 2% y el 5% (Frazelle, 2002).

2.4  Actividades de almacenamiento

Las operaciones básicas que se llevan a cabo en cualquier almacén son (Frazelle, 2002):

2.4.1  Recepción de la mercancía

Es aquella operación que incluye todos los procedimientos establecidas dentro de tres fases

 principales: la entrada física en el sistema a todos los productos que se reciben en el almacén, la

verificación del tipo, la calidad y cantidad de los productos y, por último, el redireccionamiento a

áreas específicas de los productos acabados.

2.4.2  Pre-embalaje

Es la actividad que se lleva a cabo en los almacenes, mediante la cual se agrupa en paquetes

individuales más pequeños del mismo producto o paquetes surtidos con otros. Esta actividad es

opcional y, además, es posible pre-embalar toda la mercancía o sólo una parte de ella, decisión

que depende de la disponibilidad de espacio en el almacén.

2.4.3  Put-away“Put-away” es el término técnico que refiere a la ubicación de los artículos en una posición

determinada de almacenamiento. Durante este proceso se incluye el manejo de materiales, el

control de la posición del almacenamiento y la ubicación física del producto en la posición de

almacenamiento.

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2.4.4  Almacenamiento

Es la permanencia física de la mercancía en el almacén mientras no han sido solicitados por

los clientes para su despacho, es decir, son productos en espera. Este procedimiento depende del

tipo, el tamaño, la cantidad y las cualidades del manejo de la mercancía o del almacén.

2.4.5  Order picking

Es el proceso inverso al put-away. “Order picking” es el término técnico que hace referencia

a la selección y recopilación de los artículos en el almacén una vez que han sido solicitados para

ser enviados posteriormente a los consumidores.

2.4.6  Embalar y/o etiquetar

Operación en la que se agrupan y empacan los productos en envases individuales con

fines comerciales.

2.4.7  División y agregación

Es la distribución y reagrupación de los productos de acuerdo a los pedidos individuales

de cada cliente. Este proceso puede llevarse a cabo solamente cuando las órdenes contienen más

de un producto diferente y la agregación de elementos no fue realizada al mismo tiempo que el

“picking”.

2.4.8  Despacho

Es el proceso de transporte de los productos a los puntos de venta. Antes del traslado,

debe observarse que las órdenes estén completas y que la mercancía tiene los requerimientos de

calidad necesarios.

Además, se deben preparar los documentos necesarios para el transporte de la mercancía,

como la información del envío, direcciones, destinatarios, lista de artículos, peso de los artículos,

entre otros.

2.4.9  Cross-docking

 No se clasifica dentro de las funciones básicas. Es el proceso de creación relativamente

nuevo mediante el cual los productos pasan directamente desde la recepción hasta el depósito sin

ser almacenados. Las instalaciones se usan sólo para coordinar la transferencia de la mercancía,

 permaneciendo éstas por un período corto en el lugar.

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2.5  Gestión de almacén

La gestión de almacén es el proceso logístico que trata la recepción, almacenamiento, el

movimiento dentro de un mismo almacén y el movimiento hasta un punto de consumo de

cualquier producto, así como el tratamiento e información de los datos generados (Price

Waterhouse Coopers, s.f.).

Las cuatro fases de la gestión de almacén son, más específicamente, las siguientes (Heizer &

Render, 2008):

  Recepción del material: En esta fase el almacén recibe e introduce toda la mercancía en el

sistema.

  Ubicación del material: Una vez recibida, la mercancía es ubicada en los almacenes.

  Preparación de los pedidos: Es la fase en la que se genera el pedido de compra de lamercancía almacenada. La gerencia debe conocer la cantidad de mercancía que posee para

evitar errores como la venta de mercancía inexistente. 

  Envío de la mercancía: En esta fase se despacha el material solicitado por los clientes.  

Los objetivos principales de la gestión de almacenes se reducen al aumento de la eficiencia de

la empresa reduciendo los errores, el tiempo y los costos de las operaciones, para así satisfacer de

manera íntegra las necesidades de los clientes. La gestión de almacenes puede mejorarse

mediante la evaluación de los siguientes factores básicos internos y externos:

2.5.1  Servicio al cliente

Es la inquietud fundamental de la gerencia. La gestión de almacenes intentará satisfacer de la

mejor manera al mayor número de clientes (Tompkins & Smith, 1998). Un buen servicio al

cliente comprende rapidez en la atención, disponibilidad de material y fiabilidad en la fecha

 prometida de entrega (Anaya, s.f). 

2.5.2  Sistemas de controlEs la gestión de almacén debe evaluar el almacenamiento de la información y el cómo

responde el sistema a las peticiones (Tompkins & Smith, 1998). 

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2.5.3  Exactitud de inventario

El inventario debe ser el necesario y estar registrado de manera correcta, con el menor

número de errores posibles, para el buen funcionamiento de la cadena entera de suministro

(Tompkins & Smith, 1998). 

2.5.4  Utilización del espacio

Una parte importante de la gestión de almacenes es el uso eficiente de los espacios dispuestos

 para el depósito de los materiales (Tompkins & Smith, 1998). 

2.5.5  Productividad del proyecto

Es esencial el análisis del desempeño de los trabajadores, así como del tiempo invertido en el

 proyecto (Tompkins & Smith, 1998). 

2.5.6  Diseño de las instalaciones

Es importante para el análisis de la distribución del inventario y su efecto sobre el

rendimiento de los trabajadores del almacén (Tompkins & Smith, 1998).  

2.5.7  Métodos de uso para los equipos

La gerencia debe procurar el uso correcto de los equipos para así asegurar su duración en el

tiempo y operaciones más sencillas y seguras (Tompkins & Smith, 1998). 

2.5.8  Construcción de instalaciones

Deben evaluarse factores como la ventilación, iluminación, servicios personales (baños,

áreas de descanso, etc.), capacidad de carga, catering, equipamiento contra incendios, etc

(Tompkins & Smith, 1998). 

2.5.9  Utilización de equipos

Debe calcularse la utilización de cada tipo de equipo para así saber la relevancia de cada

máquina (Tompkins & Smith, 1998). 

2.5.10  Mantenimiento, limpieza y seguridad

La limpieza y el mantenimiento del almacén, éste debe establecer las medidas de seguridad

internas, las cuales deben compararse con las normas establecidas por la empresa y aquellas

establecidas por el Estado (Tompkins & Smith, 1998).

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2.6  Diseño de almacenes

El diseño de almacenes es una actividad especializada que comprende la estructuración de un

almacén, sea la misma total o parcial. Para llevar a cabo un diseño de almacenes hay que tomar

en cuenta las siguientes consideraciones (Díaz, 1999):

  El uso de planos arquitectónicos permitirá visualizar los espacios de los almacenes y así

se facilita el diseño de los mismos.

  Cada vez más los almacenes se diseñan en términos de metros cúbicos y no de metros

cuadrados debido a que el espacio vertical puede usarse convenientemente para aumentar

el volumen de almacenamiento sin aumentar la superficie. Pueden alcanzarse alturas

superiores a los once metros en un mismo nivel sin grande inconvenientes, aunque ello

 precise equipos especiales para el manejo de dichos materiales.

  El almacén debe planificarse de manera que el ambiente de trabajo sea ameno y prevea

una fácil ampliación en el futuro.

  Una buena iluminación agiliza la localización de materiales, evita robos y reduce

accidentes.

  La pérdida de los inventarios puede ser fatal para una empresa. Un buen sistema de

detección y extinción de incendios protege los inventarios.

2.7  Movimiento de materiales

Según Díaz (1999), el movimiento de materiales es el proceso que éstos siguen desde su

llegada a los almacenes hasta el despacho.

Los materiales deben estar localizados de manera que permitan las actividades normales del

almacén, como lo son la entrada y salida de productos. Para permitir un adecuado movimiento de

materiales se recomienda (Díaz, 1999):

  Planificar un flujo de materiales en línea recta de recepción, almacenamiento y despacho.

  Separar las áreas de recepción y despacho de materiales.

  Considerar áreas separadas físicamente para los materiales de tipo reparable que esperan

ser enviados a reparar o que acaban de ser reparados.

  Ubicar los materiales que requieren condiciones especiales de almacenamiento (como

combustibles o explosivos) en áreas especialmente acondicionadas, tomando en cuenta:

ventilación, paredes especiales para incendios, ambientes climatizados, etc.

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  Diseñar los pasillos de circulación lo suficientemente anchos como para permitir el

movimiento de los montacargas y otras máquinas.

  Indicar el sentido y las velocidades máximas de circulación en los pasillos. Invertir en un

 buen sistema de señalización.

  Establecer áreas protegidas para materiales costosos o valiosos.

Una cierta cantidad de material de gran volumen o peso puede descansar a las afueras del

almacén, siempre y cuando dicho material sea resistente a las condiciones externas (Díaz, 1999).

El movimiento de materiales comprende, principalmente, elementos de dos tipos: elementos

sobre cabeza para movimiento de materiales pesados, como grúas fijas y móviles, señoritas y

 puentes-grúa; y elementos con ruedas, como carruchas de tracción de sangre y carruchas

hidráulicas para el movimiento de materiales de pesos intermedios, y montacargas (Díaz, 1999).

2.8  Seguridad en almacenes

En los almacenes debe prestársele atención no sólo al problema de la protección contra

incendios, sino especialmente a los hurtos, ya que junto a la obsolescencia, representan el

 principal elemento en los costos de almacenamiento (Díaz, 1999).

Díaz (1999) propone algunas reglas simples que ayudan a la reducción del problema de la

seguridad en el almacén:

  Asegurarse de que las áreas de almacenes estén cercadas o protegidas; iluminar

adecuadamente las áreas de almacenes; colocar los estacionamientos de los trabajadores

en áreas separadas a los almacenes; prohibir la entrada de usuarios y empleados que no

tengan que ver con las actividades del almacén.

  Crear controles de acceso: conformar un cuerpo de vigilantes, verificar los vehículos que

entran y salen, inspeccionar de manera no anunciada casilleros, escritorios y vehículos

 personales.

  Hacer inventarios periódicos y/o permanentes para verificar si hay pérdida de material.

  Involucrar al personal en el control de los materiales a través de charlas, concursos,

aceptación de sugerencias, entre otros.

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2.9  Almacenamiento aleatorio

Los sistemas de identificación automática (AIS, Automatic identification systems),

generalmente en forma de códigos de barras, permiten una identificación rápida y precisa de los

artículos. Cuando se combinan los sistemas de identificación automática con sistemas de

información de gestión eficaces, los directores de operaciones saben la cantidad y la ubicación de

cada unidad. (Heizer & Render, 2008)

Esta información puede ser gestionada por operarios o por sistemas automáticos de

almacenamiento y recuperación para colocar los artículos en cualquier ubicación del almacén, y

aleatoriamente. El conocer exactamente las cantidades de inventario y las ubicaciones, implica el

aprovechamiento potencial de toda la instalación porque no se necesita reservar un espacio

concreto para determinadas unidades o familias de piezas a almacenar (SKU, Stock- keeping

units).

Los sistemas informáticos de almacenamiento aleatorio realizan habitualmente, entre otras,

las siguientes tareas:

1.  Mantener una lista de ubicaciones de almacén “abiertas”.

2.  Mantener registros exactos del inventario existente y sus ubicaciones

3.  Secuenciar los artículos de los pedidos para minimizar el tiempo necesario para recogerlo

4.  Combinar los pedidos para minimizar los tiempos de recogida.

5.  Asignar a algunos artículos, como aquellos de gran demanda, a aéreas específicas del

almacén con el fin de que la distancia recorrida durante el despacho sea mínima.

2.10  Análisis ABC

El análisis ABC tiene como objetivo aumentar la eficiencia de las políticas adaptadas porque

 permite concentrar recursos en las aéreas donde se produce un mayor efecto deseado. Con ello, el

efecto marginal de cada unidad de los recursos es máximo. (García, Cardós, Albarracín, &

Carcía, 2004)

El análisis ABC está basado en la regla de Pareto, según la cual cuando se analizan grandes

cantidades de datos la distribución de la mayor parte de los parámetros está distribuida de manera

irregular. El análisis ABC se basa en clasificar los artículos del inventario según su importancia

relativa (consumo o existencias fundamentalmente).

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2.11  Seis Sigma

Es un enfoque o metodología para la mejora de procedimientos que se centra en la reducción

y eliminación de errores o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. Seis Sigma

comprende las necesidades del cliente mediante el uso disciplinado de los hechos, datos y análisis

estadístico y la atención diligente en lo que respecta a la gestión, mejora y reinvención de los

 procesos de negocios (Pande & Holpp, s.f.).

La meta del Seis Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos y

oportunidades, entendiendo como defecto cualquier evento en el que un producto o servicio no

logra cumplir los requisitos del cliente (Pande & Holpp, s.f.).

La satisfacción del cliente es consecuencia importante de los beneficios que ofrece el Seis

Sigma, la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras

metodologías es la orientación al cliente y la participación activa de la gerencia en el proceso.

2.12  DMAMC

Hoy en día, el enfoque Seis Sigma se relaciona inmediatamente con cinco palabras que hacen

referencia a cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAMC). Estas etapas

son parte del concepto evolucionado de la metodología Seis Sigma, las cuales se concentran en la

mejora de procesos, pero con un enfoque en las soluciones prácticas, claras y rápidas. Las etapas

representan un ciclo de mejoramiento continuo de los procesos en una compañía (ver Figura 2.1).

Figura 2.1: Metodología DMAMC

Definir¿Qué es

importante?

Medir

¿Cómo loestamos

haciendo? 

Analizar

¿Qué estámal? 

Mejorar¿Qué hay

quehacer? 

Controlar

¿Cómogarantizar elrendimiento? 

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2.12.1  Definir

En esta etapa se observan los procesos para definir oportunidades de mejora en el negocio, a

través de ver claramente todas aquellas actividades que se desarrollan en la empresa con el fin de

mejorarlas, eliminarlas o cambiarlas, lo cual se traducirá en un beneficio tangible para los

accionistas y trabajadores que la integran. (Pande & Holpp, s.f.)

En la etapa de definir se busca validar oportunidades de la compañía a través del

conocimiento de problemas en los procesos de acuerdo a la percepción de los clientes externos e

internos.

El equipo debe plantearse preguntas como: ¿en qué vamos a trabajar?, ¿por qué trabajamos

en este problema particular?, ¿quién es el cliente?, ¿cuáles son sus requerimientos?, ¿cómo se

lleva a cabo el trabajo en la actualidad? y ¿cuáles son los beneficios de implantar esta mejora? A

 partir de las mismas, el equipo debe formular un plan de trabajo.

El siguiente trabajo del equipo es identificar el protagonista más importante de cualquier

 proceso: el cliente. Los clientes pueden ser internos (dentro de la empresa) o externos (los

clientes que pagan). Los clientes externos son esenciales, su “decisión de compra” determina si la

compañía continua ganando dinero, creciendo y así sucesivamente. Este trabajo, que requiere

lograr la “voz del cliente”, o VDC (VOC = Voice of the Customer ) puede ser un desafío. Los

clientes mismos a menudo no están seguros de lo que quieren y tienen problemas para expresarlo.

En cambio, son generalmente muy buenos en describir lo que no quieren. Así, el equipo debe

escuchar la “voz del cliente” y tratar de traducir el lenguaje del cliente en requerimientos

significativos.

2.12.2  Medir

En esta fase se cuantifica el trabajo y se recopilan datos que puedan ayudar a reducir las

diferencias. (Pande & Holpp, s.f.)

La etapa de Medir es una continuación lógica a la de definir y es un puente a la siguiente:analizar. Esta etapa tiene dos objetivos principales:

  Tomar datos para validar y cuantificar el problema, la oportunidad. Normalmente,

esta es una información crítica para definir el proyecto.

  Empezar a obtener los datos y los números que puedan dar claves para identificar las

causas del problema.

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Un proceso tiene tres categorías principales de medidas: 1) las salidas, o resultados finales

del proceso; 2) el proceso, o elementos que pueden seguirse y medirse y que, normalmente,

señalan en primera instancia las causas del problema; y 3) las entradas, o elementos que entran en

el proceso y se transforman en salidas.

Las medidas de la salida se enfocan en los resultados inmediatos (entregas, defectos, quejas)

y en los resultados de impacto a más largo plazo (beneficios, satisfacción del cliente, etc.). La

 primera prioridad es casi siempre las medidas en la salida que mejor cuantifican los problemas

actuales.

2.12.3  Analizar

En esta etapa se entra en los detalles, aumenta la comprensión del proceso y del problema y

si todo va como está previsto, se identifica el culpable tras el problema. Se utiliza esta etapa paradescubrir “la causa raíz”. A veces, las causas raíces de un problema son evidentes. Cuando lo

son, puede moverse rápidamente a través del análisis. (Pande & Holpp, s.f.)

Uno de los principios de una buena resolución de problemas mediante el DMAMC es

considerar muchos tipos de causas. Algunas de las categorías de causas comunes a explorar son:

  Métodos: los procedimientos o técnicas usados para ejecutar el trabajo.

  Máquinas: la tecnología, por ejemplo, computadoras, fotocopiadoras o equipo de

 producción usado en el proceso de trabajo.  Materiales: los datos, instrucciones, números o hechos, impresos y ficheros que, con

fallos, tendrán un impacto negativo en la salida.

  Medidas: datos de errores obtenidos de la medida de un proceso o acciones para cambiar

la gente en base a lo que se ha medido y cómo.

  Madre naturaleza: elementos ambientales, desde el tiempo a las condiciones económicas

que impactan en cómo se lleva a cabo un proceso o un negocio.

  Personas: una variable clara que afecta a cómo todo el resto de elementos se combina para

 producir los resultados del negocio.

La metodología DMAMC enfoca su búsqueda de las causas mediante el ciclo de análisis. El

ciclo empieza mediante la combinación de la experiencia, los datos, medidas y una revisión del

 proceso y, entonces, se formula una hipótesis inicial sobre la causa.

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El ciclo de análisis continúa, refinando la hipótesis o rechazándola hasta que la verdadera

causa raíz se identifica y es verificada con los datos. Uno de los grandes desafíos en la etapa de

Analizar es usar las herramientas adecuadas. Con suerte, con herramientas simples se puede

describirla causa. Cuando las causas son más profundas, o cuando la relación entre el problema y

otros factores es compleja y oculta, es probable que se requieran técnicas estadísticas avanzadas para identificar y verificar la causa.

2.12.4  Mejorar

La etapa de Mejorar permite planificar y lograr los resultados. Sorprendentemente, esto es

más fácil decirlo que hacerlo. Las soluciones creativas que ataquen realmente las causas

 principales del problema y se consideren factibles no se encuentran fácilmente.

Una vez que esas nuevas ideas se desarrollan, tienen que ensayarse, refinarse eimplementarse. Generalmente, las nuevas soluciones son costosas o difíciles de implementar

debido a que la compañía las soluciones creativas verdaderas son siempre escasas.

Una vez se han expuesto y seleccionado las propuestas finales, las mismas deben ser siempre

aprobadas por la gerencia o dueños de la compañía. En este punto, Mejorar pasa a ser

Implementar. (Pande & Holpp, s.f.)

2.12.5  Controlar

Esta etapa se enfoca hacia cómo conservar las mejoras, lo que incluye tener las herramientas

en su lugar para garantizar que las variables clave continúen dentro de los rangos máximos

aceptables en el proceso de modificación. Estas mejoras pueden incluir el establecimiento de

nuevas normas y procedimientos, la capacitación del personal y la institución de controles para

tener la seguridad de que las mejoras no desaparecerán en el futuro. (Evans & Lindsay, s.f.)

Los controles pueden ser tan sencillos como el uso de listados de verificación o revisiones

 periódicas de las condiciones para asegurarse de que se siguen los procedimientos apropiados o

que se emplean los diagramas de control de los procesos estadísticos para supervisar el

desempeño de los indicadores clave.

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2.13  Herramientas del DMAMC

De algún modo, cualquier técnica que ayude a comprender, gestionar y mejorar un negocio o

un proceso califica para ser una herramienta Seis Sigma. Pero algunas técnicas son especialmente

claves al planificar y ejecutar proyectos Seis Sigma (Pande & Holpp, s.f.).

En esta sección se presentan las herramientas utilizadas para el desarrollo del proyecto de

 pasantía.

2.13.1  Diagramas PEPSC

PEPSC es un acrónimo de Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Cliente. Este mapa de

 proceso se usa en la fase de Definir del DMAMC y a menudo es el método preferido para

representar los procesos de negocio principales e identificar posibles medidas. Este diagrama se

usa para mostrar las actividades principales o subprocesos en un proceso de negocio, junto con sumarco operativo representado por los Proveedores, Entradas, Salidas y Clientes. Se usa para

definir los límites y los elementos críticos del proceso sin entrar en tanto detalle que provoque la

 pérdida de vista del proceso global (Pande & Holpp, s.f.).

2.13.2  Recolección de la VDC

Debido a que los clientes son el punto focal de los objetivos en el Seis Sigma, resulta crítico

el amplio abanico de técnicas que ayudan a obtener y organizar sus opiniones, además de

 priorizarlas y evaluarlas. Las herramientas de la VDC incluyen métodos simples y sofisticados de

investigación de mercado, de análisis de requerimientos, entre otros (Pande & Holpp, s.f.).

2.13.3  Diagrama Causa-Efecto

Una técnica popular es el diagrama causa-efecto, de espina de pez o Ishikawa. Esta

herramienta toma ideas de otras técnicas. El diagrama de espina de pez se usa en sesiones de

tormenta de ideas para determinar posibles causas de un problema (o efecto) y coloca las posibles

causas en grupos o afinidades; las causas que llevan a otras causas se unen como en unaestructura de árbol. Los diagramas causa-efecto no le dirán la causa concreta. Más bien, le

ayudarán a desarrollar hipótesis adecuadas sobre dónde enfocar la medida y hacer un análisis más

 profundo sobre la causa raíz (Pande & Holpp, s.f.).

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2.13.4  Muestreo

El tomar datos de todo lo que ocurre en un proceso resultar muy caro y una pesadilla

logística. Por suerte, se puede tomar relativamente pocos datos de un grupo y sacar conclusiones

muy generales. Sin embargo, las encuestas pueden fallar, de modo que debe hacerse un muestreo

cuidadoso. El muestreo puede ahorrar dinero y dinero y aún arrojar datos excelentes para medir oanalizar un problema (Pande & Holpp, s.f.).

2.13.5  Pareto

Un Pareto es un gráfico de barras que subdivide un grupo en categorías y las compara desde

la mayor a la menor. Se usa para buscar las piezas más importantes de un problema o de los

contribuyentes a una causa. El diagrama de Pareto ayuda a descubrir cuáles de las cuestiones o

 problemas tiene el mayor impacto, de modo que se pueda enfocar su proyecto y soluciones en

 pocas cuestiones, pero que sean las de mayor impacto. El diagrama de Pareto se apoya en la

llamada “Regla del 80-20”: la mayoría de los problemas (80%) surgen de relativamente pocas

causas (20%) (Pande & Holpp, s.f.).

2.13.6  Benchmarking

Según David T. Kearns, director general de Xerox Corporation, el benchmarking es un

 proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las

organizaciones reconocidas como las mejores prácticas, aquellos competidores “más duros”. 2.13.7  Análisis Ponderado

Consiste en emplear una combinación de puntuaciones y ponderaciones. Se enumeran los

diversos factores (normalmente los beneficios, pero puede incluirse también beneficios negativos

o desventajas) que guardan relación con las posibles soluciones. Se asigna una ponderación

relativa a cada factor para indicar su importancia relativa para la organización. Esta ponderación

debe asignarse hablando con los directores o supervisores. Posteriormente, con respecto a cada

factor, se asigna una puntuación con una escala sencilla, la misma se puede basar en datoscuantitativos (cuando se dispone de ella) o en juicios subjetivos (Kanatawaty, 1996).

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2.13.8  Análisis de Layout

El objetivo de este análisis es maximizar la utilización del volumen total del almacén, es

decir, aprovechar todo su volumen al mismo tiempo que se mantienen bajos los costes de

manipulación de los materiales (Heizer & Render, 2008).

2.13.9  Método de aprovisionamiento de cantidades fijas (Máximos y Mínimos)

Es un sistema especialmente desarrollado para lograr un control de los almacenes al día y

lograr el inventario óptimo. Establece los niveles máximos y mínimos deseados de existencia

 para cada artículo, y establece un período fijo de revisión de dichos niveles.

2.13.10Matriz de Jerarquización

Según Martín (s.f), es una matriz que evalúa dos variables importantes relativas a las

decisiones de cambio en las organizaciones: el impacto en el negocio y la factibilidad de la

ejecución. Aquellos cambios o mejoras que tengan más impacto y sean más factibles de ejecutar,

 producirán “rápidas ganancias” para la empresa, en cambio, si dicho cambio no es de realización

sencilla, rápida o económica, su influencia se cataloga como un “gran salto” en el negocio. Por

otro lado, cuando el impacto de una propuesta de mejora es bajo en la empresa, y su ejecución es

factible, produce un “pequeño salto” en la misma, y si, en cambio, su ejecución no es tan factible,

se cataloga como un “mal necesario” (Ver Figura 2.2).

Figura 2.2: Matriz de Jerarquización

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CAPÍTULO III

MARCO METOLÓGICO

El presente capítulo expone la metodología utilizada durante la pasantía. Para la misma, se

tomó como referencia el enfoque Seis Sigma de tercera generación, el cual, más allá de sus

inicios como métrica y su evolución como sistema de calidad, hoy en los entornos másavanzados, se ha convertido en una estrategia para la mejora, que permite identificar los

 proyectos complejos y abordarlos a través de la metodología DMAMC.

El proyecto a desarrollar está enmarcado dentro de la categoría del tipo “Proyecto Factible”,

debido a que este estudio tiene como propósito proporcionar soluciones a una problemática real

dentro de una Organización. Según la UPEL (2006), un proyecto factible consiste en la

investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para

solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones, ya sea mediante la

formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El proyecto factible debe

sustentarse en una investigación de tipo documental, de campo o un diseño mixto.  

La metodología DMAMC debe ser utilizada en toda la organización para solucionar

 problemas siempre y cuando la magnitud de los mismos lo amerite, o cuando no se conozca la

causa raíz que está originando el efecto no deseado (Pande & Holpp, s.f.). Si bien la magnitud del

 proyecto en el presente caso de estudio justificaba la implementación de la metodología, por otro

lado, al realizar una simple observación, resultaba bastante evidente la causa raíz de los

 problemas del almacén, por lo que seguir estrictamente la metodología DMAMC parecía

inadecuado.

Aunque el enfoque Seis Sigma, y más específicamente la metodología DMAMC, como se

expuso en el capítulo anterior, plantea una extensa variedad de herramientas, el uso excesivo de

las mismas, hacerlas muy complejas o el uso inadecuado puede perjudicar los objetivos del

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modelo tanto como el no usarlas. Para esto, se recomienda usar sólo las herramientas que ayuden

a la ejecución del trabajo, la simplicidad del proyecto y descartar herramientas que, una vez en el

campo, se detecte su inutilidad, y sustituirlas por otras (Barba, 2001). Además, se decidió tomar

en cuenta otras herramientas que, aunque no están definidas en la metodología DMAMC, no son

incompatibles con la misma sino que, por el contrario, añaden un valor agregado al análisis del problema.

La metodología DEMAIC consta de las siguientes fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y

Controlar, se explican a continuación.

3.1  Fase I: Definir el grado de servicio prestado.

En esta etapa se define el problema trabajar, por lo que es necesario saber quiénes son los

clientes, tanto los internos como los externos, y cuáles son sus requerimientos. De esta forma se podrá medir cualitativamente el desempeño del servicio prestado actualmente para detectar

oportunidades de mejora.

Las herramientas utilizadas para definir el grado de servicio prestado se señalan a

continuación:

Observación

Esta técnica se utilizó largo de la pasantía de manera responsable y atenta. Se tomó nota

frecuentemente de las observaciones más importantes para evitar el olvido de las mismas y añadir

confiabilidad y exactitud a lo recordado.

Entrevistas individuales

Es una de las herramientas de identificación de la voz del cliente. Se realizaron entrevistas a

 personajes claves de la empresa, como lo son: el despachador, supervisor o gerente.

Escucha activa

Se tomó nota de opiniones, comentarios y sugerencias hechas por los profesionales

relacionados con el proceso de almacenamiento, o conocedores del mismo para así conocer la voz

del cliente interno.

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Encuestas de satisfacción

Sirve, entre otras cosas, para identificar la voz del cliente. Este instrumento se aplicó a una

muestra de clientes externos de tamaño 125, cantidad calculada a partir de la Fórmula 3.1 a

continuación.

Fórmula 3.1: Tamaño de muestra

 

Para efectos de la fórmula, se tomó en cuenta una población de tamaño 750, lo que representa

un aproximado de la cantidad de clientes externos que visitan la empresa semanalmente; un nivel

de significación de 95%; un error del 8% por no necesitar demasiada exactitud; y probabilidades

de éxito y fracaso de 0,5.Las encuestas se realizaron en tres diferentes días de la semana, un día de mañana, otro día en

la tarde y el tercero será el sábado por ser fin de semana. Esta decisión, aunque no es aleatoria, se

fundamenta en el criterio del investigador, quien pretende abarcar todo tipo de flujo de cliente.

Se distribuyeron equitativamente las 125 encuestas en los distintos tres días (resultando 42

encuestas para los dos días de semana y 41 para el sábado) y, para el momento de la aplicación de

las mismas, se realizó un muestreo sistemático con un salto de tamaño 3, es decir, se aplicó la

encuesta a uno de cada 3 clientes.

El instrumento a aplicar a los encuestados se muestra en el Anexo C.1.

PEPSC y Diagramas de proceso

Para hacer posible la realización de los diagramas de procesos, la metodología escogida

(DMAMC) recomienda la aplicación de la herramienta PEPSC (Proveedor, Entrada, Proceso,

Salida, Cliente), la cual agrupa información detallada de los procesos relacionados con el

almacén. La información provendrá de la observación y de la escucha activa.

Una vez vaciados los resultados en la tabla PEPSC, se procedió a la elaboración de diagramas

de los procedimientos para, posteriormente, someterlos al juicio de los proveedores o individuos

involucrados con los procedimientos. De esta manera, los mismos señalarán posibles errores o

harán sugerencias con respecto a los procesos (SLD, 2005).

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3.2  Fase II: Medir. Recolectar la información necesaria para la descripción de los

procesos.

Se tomaron datos para validar y cuantificar el problema definido, que luego del análisis de

los mismos, permitieron dar claves para la identificación de las causas del problema. Una vez

identificadas las causas, servirán de punto de partida para la formulación de las propuestas de

mejora.

La información recolectada en esta fase es la siguiente:

  Promedio de artículos despachados diariamente

  Promedio de facturas despachadas diariamente.

  Promedio de facturas anuladas diariamente por motivos atribuibles al inventario:

mercancía no ubicada, mercancía dañada, disparidad con el inventario, etc.

   Número de SKU.

   Número de artículos sin existencia.

  Planos de los almacenes

  Aproximado de pérdidas anuales por mercancía dañada por mal manejo de la misma.

  Promedio de pérdidas mensuales por mercancía obsoleta o descontinuada.

  Tiempo promedio de despacho de la mercancía.

  Discrepancias entre el inventario real y el teórico.

  Espacio cúbico en estantería fija.

  Área total de almacenamiento.

3.3  Fase IV Analizar: Diagnosticar la situación actual de la empresa.

Antes de proceder al análisis de los datos recolectados, y con el fin de nutrir el proceso, se

realiza una reunión con el personal directivo de la empresa, en la que se realiza una primera

entrega de los resultados preliminares, para su discusión en grupo y el posible aporte por parte de

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la directiva de información sobre probables causas, mientras se va estructurando el diagrama

causa-efecto.

El objetivo de esta etapa es encontrar la causa raíz e identificar los factores críticos que

afectan el proceso. Para el análisis de los datos recogidos en la fase anterior, se utilizaron

distintas herramientas estadísticas y cualitativas, enlistadas a continuación:

  Matriz de Amenazas y Oportunidades (FODA)

  Diagrama causa-efecto

  Análisis de Pareto

  Análisis de Layout

  Análisis ponderado

3.4  Fase V Mejorar: Definición del modelo de gestión de almacén.

Esta fase tiene como fin la formulación de distintas propuestas de mejoras que permitan

reducir y eliminar ineficiencias, así como la generación de un modelo de gestión de almacén que

 permita mejorar la eficiencia de los procesos de almacén, para esto se utilizará como herramienta

 principal el benchmarking.

3.5  Fase VI Controlar: Proponer indicadores para un plan de seguimiento del proceso.

En esta etapa se propone un seguimiento de la evolución de las mejoras propuestas mientras

están siendo aplicadas y, posteriormente, verificar la estabilidad de las mismas mediante

herramientas de documentación del control del proceso.

Si bien tanto esta fase como la anterior están contempladas en la metodología y en el

desarrollo de la pasantía, para efectuar las mejoras y, consecuentemente, el control de las mismas,

es necesaria la aprobación y ejecución desde la directiva de la empresa.

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CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE RESULTADOS

En este capítulo se presentan los resultados obtenidos y sus respectivos análisis e

interpretaciones.

4.1  Observación

Durante toda la pasantía se hizo uso de la observación atenta en todos los aspectos relativosal almacén de FERROMFALCA. Las observaciones se reflejan y agrupan en el presente capítulo

en observaciones relativas al almacén físico, al inventario y manejo de materiales, y al servicio al

cliente.

4.1.1  Del almacén físico

Organización del Almacén

  Del espacio correspondiente a los almacenes, se pudo observar que existen dos áreas dealmacenamiento separadas, lo que genera pérdidas de tiempo considerables a la hora de

 buscar la mercancía en el almacén separado del área de despacho (Ver Anexo A.1).

  En ninguno de los almacenes se observó señalizaciones adecuadas para la prevención de

accidentes laborales, vías de escape, etc. Además se observó que hay zonas con riesgo de

incendio debido a inadecuadas instalaciones eléctricas (Ver Figura 4.1).

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Figura 4.1: Instalación eléctrica riesgosa

  Además del mal estado de una gran parte de las mismas, las estanterías y los contenedores

variaban de tamaño y forma. Esto dificulta, en ocasiones, la búsqueda de la mercancía y, por otrolado, se desaprovecha espacios importantes de las estanterías (Ver Figura 4.2.).

Figura 4.2: Contenedores no uniformes.

  Mucha mercancía pesada o de gran volumen está dispuesta en el suelo del almacén, como

se observa en la Figura 4.3, y su manejo a la hora del despacho se dificulta.

  La desorganización del almacén contribuye con la pérdida o el deterioro de los de

 productos. Adicionalmente no permite que sea un ambiente de trabajo agradable y que

cumpla con las exigencias de la normativa legal vigente Ley Orgánica de Prevención,

Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo LOPCYMAT

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Figura 4.3: Mercancía pesada en el suelo.

  Se han registrado hurtos en el almacén, el cual carece de sistemas de seguridad contra

hurtos. No existe un control de entrada y salida de individuos al almacén, puesto que la

 puerta hacia el mismo en muchas ocasiones se encuentra abierta.

4.1.2  Del inventario y manejo de materialesInventario y manejo de materiales

   No existe un procedimiento establecido formalmente para el despacho por lo que no hay

uniformidad en este proceso.

  Por otro lado, las identificaciones de los artículos no poseen códigos para ubicar la

mercancía en los almacenes, por lo que la localización de los pedidos depende de la

memoria del despachador. Esto hace difícil la adaptación de un posible nuevo

despachador, debido a la gran cantidad de información que debe manejar.  Las etiquetas de identificación de los productos no mantienen un estándar, muchos de los

artículos están identificados con cinta adhesiva, o simplemente no lo están. Esto da un

mal aspecto al ambiente de trabajo, lo que repercute sobre la calidad del mismo (Ver

Figura 4.4.).

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Figura 4.4: Identificaciones de artículos no estandarizadas.

   No se hace actualización de inventario periódicamente y, cuando se inventaría, se hace

manualmente, lo que torna este proceso engorroso y propenso a fallas.

  La inadecuada ubicación de la mercancía hace que el despachador deba trasladarse a

distancias relativamente largas muchas veces al día para localizar artículos de mucha

demanda, lo cual retarda la entrega de los pedidos al cliente, afectando así la satisfacción del

mismo.

.

Figura 4.5: Cuñete de pintura roto Figura 4.6: Producto químico vencido

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  Se da una gran cantidad de devoluciones de mercancía al día, muchas de las cuales se deben

al mal estado o calidad de los artículos entregados.

  Frecuentemente, el despachador debe interrumpir sus labores para abastecer el depósito con

 productos de gran demanda debido a que se termina su existencia en el almacén, lo que

retarda la entrega de los pedidos, repercutiendo así en la satisfacción del cliente externo.

  Hay mucha mercancía dañada y descontinuada ocupando espacios importantes en los

almacenes (Ver Figuras 4.5; 4.6; 4.7 y 4.8).

  El sistema de información utilizado arroja errores frecuentemente, algunos de ellos ameritan

asistencia profesional, lo que se agrava debido a que el servicio técnico es escaso en la zona(Ver Figura 4.9).

Figura 4.7: Pieza sanitaria rota Figura 4.8: Envase de pega oxidado

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Figura 4.9: Error en el sistema de información actual Premium Soft.

4.1.3  Del servicio al cliente

Servicio al cliente

  Se observó que muchos clientes se quejaban de la lentitud de la entrega de sus pedidos.

  Otro punto importante del área de despacho fue la observación del disgusto por parte de

los clientes debido a la poca cortesía manifestada por parte del despachador.

  Por otro lado, la clientela que debía volver a la empresa a hacer devoluciones de

mercancía, muchas veces se quejaba de las malas condiciones en las que le había sido entregado

su pedido.

4.2  Entrevistas individuales y Escucha activa

De las entrevistas individuales y la escucha activa, se pudo conocer la Voz del Cliente, VDC,

de tres clientes internos de gran importancia: el despachador, el subgerente y el gerente. La VDC

de los clientes internos apunta a una sola dirección: una deficiente gestión de almacenes. Los

resultados de las entrevistas y de la escucha activa durante la pasantía se resumen en la siguiente

Tabla 4.1:

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Tabla 4.1: Resumen de la VDC interno.

VDC Quién Qué Dónde Cuándo Por qué Cómo Necesidades ElaboradasAl ser yo el únicodespachador, aveces debodespachar muchamercancía almismo tiempo, loque generaagotamiento y lentaatención al cliente.

Despachador El despachode lamercancía esmucho trabajo

 para un soloindividuo.

Almacén Al momentodel despacho

Contratando unsegundodespachador.

Contratar un segundodespachador.

El desorden en elalmacén exige enmí un esfuerzomayor paraconseguir lamercancía.

Despachador El desorden enel almacéngenera

 pérdidas detiempo aldificultar lalocalizaciónde lamercancía.

Almacén Siempre El desordendificulta lalocalización dela mercancía.

Ordenando elalmacén.

Organizar el almacén.

El desorden en el

almacén ha hechodifícil laadaptación a minuevo trabajo.

Despachador Es complicada

la adaptaciónal trabajo en elalmacéndebido aldesorden delmismo.

Almacén Siempre El desorden

dificulta laadaptación denuevostrabajadores.

Ordenando el

almacén.

Organizar el almacén.

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Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas y escucha activa.

El negocio hacrecido y no soycapaz de controlartodo lo relativo alalmacén debido amis otrasobligaciones.

Subgerente El subgerentenecesita ayudaen lasupervisióndel almacén.

Almacén Siempre Encargando a otra persona la gestióny supervisión delalmacén.

Crear un puesto detrabajo dedicado a lagestión y supervisión delalmacén.

 No tengo lasherramientas parahacer seguimientode las operacionesdel almacén, ni

 para llevar registrodel desempeño delmismo.

Subgerente No existenherramientas

 para el controlde lasoperacionesdel almacén.

Siempre Creandomecanismos decontrol de lasoperaciones delalmacén.

Crear indicadores para elseguimiento de lasoperaciones del almacén.

Mi principal preocupación es la pérdida que seregistra por hurtosdentro del almacén.

 No tenemos cómocontrolar esto.

GerenteGeneral

Se generan pérdidasconsiderables

 por hurtos enel almacén.

Almacén Siempre Incrementando laseguridad delalmacén.

Idear mecanismos decontrol de entrada ysalida de mercancía delalmacén.

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En resumen, los clientes internos exigen una mayor mano de obra en el área del almacén,

incluyendo despachadores y un supervisor de la gestión del almacén, este último que se encargue

del control de las operaciones del depósito.

4.3  Encuestas de satisfacción

La encuesta aplicada consta de tres preguntas cerradas y una abierta (ver Anexo C.1). Para la

aplicación de este instrumento a los 125 clientes externos se siguió la metodología indicada en el

capítulo anterior y, los resultados de las preguntas cerradas se resumen en la Tabla 4.2 a

continuación:

Tabla 4.2: Resultados de preguntas abiertas de la encuesta a clientes externos.

Fuente: Elaboración propia con base en encuestas realizadas.

Como se observa en la tabla, más del 30% de los clientes no satisfacen enteramente su demanda

en FERROMFALCA. Por otro lado, más del 54% de los mismos califican el tiempo de despacho

de “muy lento” a regular, deficiencia que se ve acentuada al observar el 59,2% califica de “muy

mala” a regular la atención por parte del despachador.

Al analizar la pregunta abierta de la encuesta aplicada, “¿tiene algún comentario, reclamo

o sugerencia adicional?”, se hace más factible la obtención de la VDC, la cual se agrupa y se

traduce en requerimientos del cliente en la siguiente Tabla 4.3:

PreguntaOpciones

de

respuesta

Sí No 1 2 3 4 5 Total

¿Consiguió todo lo

que buscaba?

Valor 84 41- - - - -

125

Porcentaje 67,2% 32,8% 100%

¿Qué tan rápida fue

la atención?

Valor- -

17 24 27 31 26 125

Porcentaje 13,6% 19,2% 21,6% 24,8% 20,8% 100%

¿Cómo califica la

atención del

despachador?

Valor

- -

14 21 39 25 26 125

Porcentaje 11,2% 16,8% 31,2% 20,0% 20,8% 100%

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Tabla 4.3: Traducción de la VDC (clientes externos)

El cliente dice Significado para la empresa Requerimiento del cliente

Se tardaron mucho entregándomeel pedido.

Se nos ve como lentos a la horadel despacho.

La compra debe ser despachadarápidamente.

 No conseguí la mayoría de losartículos que vine a comprar

Se nos ve como una empresa con problemas de abastecimiento.

Tener en inventario la cantidadnecesaria de mercancía para

satisfacer la mayor cantidad dedemanda posible.

Cuando el desabastecimientodependa de la situación-país,

comunicarlo al cliente.

 No me probaron el artículo almomento de la entrega y estaba

dañada, por lo que tuve quevolver a cambiarla.

Tenemos deficiencias en los procedimientos de entrega de

mercancía.

Probar la mercancía que así loamerite antes de despacharla.

Le dije “buenas tardes” y“gracias”, y el muchacho ni me

miró.

Se nos ve como una empresa poco cortés a la hora de tratar

con el cliente.

La atención al cliente debeincluir principios básicos de la

cortesía.

Fuente: Elaboración propia con base en encuestas realizadas.

Al analizar la VDC a través de la interpretación de las respuestas a la pregunta abierta de

la encuesta aplicada, se pueden determinar las fallas asociadas a la interacción con el cliente

externo, como lo es en este caso la lentitud en la entrega, el deficiente abastecimiento del

almacén, errores en los procedimientos de despacho de la mercancía y fallas en la atención al

cliente, para lo que se enlistaron los requerimientos del cliente externo en la tabla anterior.

Cabe destacar que sólo se tomó en cuenta para la interpretación de la VDC de los clientes

externos, aquellos comentarios afines a las operaciones del almacén, descartando así, para efectos

de este informe, sugerencias, comentarios y quejas relacionadas con otras áreas funcionales de la

empresa.

4.4  PEPSC

Después de la realización de entrevistas a los clientes internos y sus análisis, además de la

detallada observación de los procesos asociados al almacenamiento, se procedió a la elaboración

del análisis PEPSC (ver Tabla 4.4), el cual permitió el desarrollo de propuestas de mejora en los

 procedimientos de almacén como: recepción de la mercancía y toma de inventarios (Ver Anexos

C.2 y C.3).

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Tabla 4.4: Análisis PEPSC

Fuente: Elaboración propia.

4.5  Mediciones

Para acompañar, complementar y afianzar las realidades observadas, además de aportar en la

comprensión de la situación a estudiar para la propuesta de mejoras, se hicieron medicionescuantitativas.

Se tomó como período para la obtención de toda la data un año, de julio de 2011 a julio de

2012. Para información referente a cantidades, pérdidas y artículos en el inventario, se hizo uso

de la información registrada en la empresa y del sistema de información. Por otro lado, las

mediciones relativas al tiempo y espacio fueron calculadas.

Las mediciones anteriormente mencionadas se agruparon y clasificaron en la Tabla 4.5 a

continuación.

Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes

DespachadorGuía de entregadel proveedor y

mercancía.

Descarga, recepcióny verificación de la

mercancía en bultos.

Guía de entrega del proveedor sellada

Servicio detransporte de los proveedores,

administración,caja.

DespachadorCopia de la

factura de compra

Desembalaje de lamercancía y controlcontra factura de lamercancía recibida.

Copia de la facturafirmada como

recibida.Administración

Despachador Factura de compraBúsqueda y

recolección de lamercancía facturada.

Factura de comprasellada. Mercancía

Facturada.

Cliente externo oconsumidor final

Despachador Orden de toma deinventario

Conteo de lascantidades de los

 productos requeridos.

Orden de toma de

inventariodebidamentellenada

Administración

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Tabla 4.5: Resumen de mediciones realizadasMedición Valor

Promedio de artículos despachados diariamente. 1088,38

Promedio de facturas despachadas diariamente. 105,3

Promedio de facturas anuladas diariamente por motivos atribuibles al inventario:mercancía no ubicada, mercancía dañada, disparidad con el inventario, etc. 

4,1

 Número de grupos o categorías de artículos de ferretería. 337

Tiempo promedio de despacho de la mercancía (en minutos). 4

 Número de SKU. 12.366

 Número de SKU de ferretería. 10.728

 Número de artículos sin existencia. 3.337

Aproximado de pérdidas anuales por mercancía obsoleta o descontinuada (en BsF.). 15.000

Promedio de pérdidas mensuales por mercancía dañada por mal manejo (en BsF.). 8.656,34

Espacio en estantería fija (en metros cúbicos). 334,3

rea total para destinada al almacenamiento (en metros cuadrados) 1886

Fuente: Elaboración propia con base en mediciones realizadas.

FERROMFALCA cuenta en sus almacenes con 12.366 SKU para la fecha de estudio, de loscuales 1.638 SKU corresponden a materiales de construcción (tubería, cemento, láminas, etc.), y

los restantes 10.728 SKU corresponden a productos de ferretería (abrasivos, pintura, cerrajería,

 plomería, etc.). Estos últimos comprenden el área de estudio de este trabajo, es importante señalar

que 3337 SKU cerca del 27 % del total no poseen inventario, lo cual obedece principalmente a

cuatro factores:

  La grave escasez de materiales que sufre el sector ferretero a nivel nacional producto de

las restricciones para adquisición de divisas, situación agravada por la masificación de proyectos de viviendas del sector público.

  El registro de productos para su venta pero que se manejan bajo la modalidad cross-

docking lo cual hace que la referencia se mantenga sin existencia hasta el momento de la

venta, muchas veces el producto ni siquiera llega a ingresar a los almacenes de la

empresa.

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  La falta de mantenimiento aunado a la antigüedad de la base de datos (1997), genera la

acumulación de un gran número de SKU de productos descontinuados por los

 proveedores, con existencias agotadas y sin capacidad de ejecutar reaprovisionamiento.

  El último y más preocupante factor es, el poco seguimiento que se le da al

aprovisionamiento de la mercancía ya que no hay un método eficaz para llevar a cabo la

misma, más que la simple observación del gerente.

4.6  Matriz de Amenazas y Oportunidades (FODA)

FERROMFALCA, como toda empresa, se ve afectada tanto por sus cualidades internas

como por el ambiente externo. Es por eso que, como parte del análisis de las observaciones e

información recabada, se agrupa en la siguiente Tabla 4.6, las cualidades intrínsecas de la

ferretería (como las fortalezas y debilidades) y los factores situacionales externos que influyen en

la misma (como oportunidades y amenazas).

Tabla 4.6: Matriz FODA de FERROMFALCA

FORTALEZAS  La empresa cuenta con gran solidez y

renombre en la zona, debido a sus 30 añosde antigüedad.

  Gran variedad y cantidad de mercancía ala venta.

  La empresa está ubicada en una zonacéntrica de la ciudad de Punto Fijo, en unade las avenidas más transitadas de la zona.

  Ubicación en la zona libre de la penínsulade Paraguaná.

 

OPORTUNIDADES  Gracias a la zona libre ha crecido el sector

turístico de la península de Paraguaná, porlo que la demanda de materiales para laconstrucción aumenta considerablemente.

  Además del aumento de la demanda de

materiales para la construcción, haincrementado la demanda de algunosrubros de ferretería exentos de impuesto.

  La existencia del puerto cercano a laempresa, lo que representa unaoportunidad para el inicio deimportaciones.

  Al ser una empresa familiar, la existenciade una generación de relevo dispuesta acontribuir al desarrollo de la misma.

  Disposición de la gerencia a llevar a cabo

mejoras propuestas.

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DEBILIDADES AMENAZAS  Lentitud en la entrega de la mercancía en el

área de despacho.  Escasez de algunos rubros con demanda

importante.  Poca estandarización de los procedimientos

de despacho de la mercancía.  Errores en los procedimientos de despacho

de la mercancía.  Poca señalización dentro del almacén

referente a la seguridad de los trabajadores.  La identificación de los artículos no posee

código de ubicación de los mismos en elalmacén.

  El sistema de información presente arrojauna gran cantidad de errores difíciles desolucionar ya que no existe servicio técnicoen la zona.

  El proceso de inventariado es manual.  El proceso de inventariado es realizado

esporádicamente.  Poca estandarización y mal aspecto en el

etiquetado de los artículos.  Poca estandarización de las estanterías y

contenedores.  El espacio vertical del almacén está siendo

desaprovechado al distribuir en el suelo

mercancía pesada o de gran volumen.  La mercancía pesada o de gran volumen

sufre daños por su inadecuado manejo.  Existe mucha mercancía dañada, obsoleta o

descontinuada que ocupa mucho espacio enel almacén.

  Hay registros de pérdidas por mal manejodel material.

   No hay controles estrictos en la entrada ysalida del almacén.

  Hay registros de hurtos en el almacén.   No existen métodos para el control de las

operaciones más importantes del almacén.  El despacho de la mercancía se lleva a cabo

 por un solo individuo, lo que influye en eltiempo de entrega y el agotamiento deltrabajador.

   No existe un trabajador encargado de lagestión de almacenes.

  Grandes empresas del mismo ramo quecompiten por la demanda.

  La situación política y económica del paísque genera incertidumbre y frena posiblesexpansiones.

  Altos índices inflacionarios de Venezuela.  Dificultades asociadas a la reciente reforma

de la Ley Orgánica del Trabajo (LOT),ahora LOTTT.

  Escasez de materiales metalúrgicos y deconstrucción como: cabillas, vigas,cemento, etc.

  La misión Vivienda Venezuela haacaparado la producción de materiales deconstrucción y de otras industrias, lo que hagenerado escasez de algunos artículos en elinventario de la empresa.

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4.7  Diagrama causa-efecto

Después de identificar las posibles causas, se procedió a realizar un diagrama de Ishikawa o

de espina de pescado, mostrado en la Figura 4.10, a continuación:

Figura 4.10: Diagrama causa-efecto

Como se puede observar, deficiencias en el manejo de material, en maquinaria e

instalaciones, en métodos y en mano de obra, todas estas causas de un efecto: la insatisfacción de

los clientes con el despacho de la ferretería.

4.8  Pareto

Luego de la utilización de la información del inventario, y su posterior análisis basado en

Pareto (ver Anexo B.1), se pudo determinar que, apenas con 32 grupos de artículos de ferretería

(de un total 337 grupos), lo que representa el 9,5% del total de categorías, se obtiene el 80,44%

de las rotación. Durante el año de estudio, además, 77 grupos no presentaron ningún movimiento.

Esta información se puede visualizar en la siguiente Figura 4.11:

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Figura 4.11: Análisis de Pareto sobre número de unidades despachadas

4.9  Análisis de Layout

Se realizó una evaluación de las instalaciones de FERROMFALCA, levantándose un estudio

 planimétrico realizando especial énfasis en las áreas dispuestas para el almacenamiento, las

cuales se describen a continuación.

Las áreas de almacenamiento fueron agrupadas en dos grandes zonas de acuerdo a su

ubicación y éstas en sub-áreas dependiendo a las características físicas de las mismas. Como se

muestra en el Anexo A.1, estas dos zonas están identificadas como Zona A y Zona B. La Zona A

está compuesta por cuatro sub-áreas (Ver Anexo A.2), y está localizada anexas al antiguo local

comercial, mientras que la Zona B está compuesta por tres sub-áreas (Ver Anexo A.9) y se

encuentra el nuevo desarrollo comercial de la empresa, ambas dentro del mismo perímetro.

Se colocaron estos nombres arbitrariamente ya que la empresa no ha establecido

denominaciones formales para estas zonas, y resultaba necesario denotarlas para fines de

identificación de los mismos a lo largo del presente informe de pasantía.

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Como comentario global, se apreció un desorden generalizado, exceptuando la sub-área B1,

en todas las zonas a describir a continuación, debido a la presencia de escombros, mercancía

dañada, exhibidores viejos y un sinnúmero de objetos que ocupan un espacio mal utilizado como

se observa en las siguientes Figuras 4.12 y 4.13:

Figura 4.12: Objetos dañados desorganizados Figura 4.13: Escombros

4.9.1  Zona A

Es el área de almacenamiento del antiguo local comercial de FERROMFALCA, y está

ubicado frente a la nueva área comercial (Ver Anexos A.1 y A.2).

A1

Está conformada por 234 metros cuadrados, de los cuales sólo 169 están destinados alalmacenamiento de estanterías fijas con 163 metros cúbicos de capacidad de almacenamiento en

sus dos niveles: planta baja y mezanina (Ver Anexos A.3, A.4 y A.5).

Esta área era el antiguo almacén principal, y se comunica con el antiguo local comercial, en

el que anteriormente se desenvolvían las operaciones de la empresa. Actualmente, todavía queda

mercancía en este almacén, la cual se encuentra a aproximadamente 80 metros de distancia, lo

que ocasiona serios retrasos a la hora de la entrega de pedidos.

La sub-zona A1 cuenta con un sistema eléctrico que, en general, cumple con los

requerimientos de seguridad básicos y legales. Sin embargo, carece de un sistema contra

incendios y, en la parte superior (mezanina), el sistema de iluminación es bastante pobre. La baja

altura de la mezanina, 1,90 metros, representa un riesgo que se ve agravado al considerar la

existencia de una viga de carga de 30 centímetros que atraviesa el techo de este almacén.

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A2

Esta área está conformada por 176 metros cuadrados, y comunica el A1 con el A3. Es un

área desprovista de techado y actualmente se utiliza para almacenar equipos de gran tamaño

como hidroneumáticos y tanques de agua (Ver Anexo A.6).

A3

La sub-zona A3 tiene 209 metros cuadrados, con una altura de 5,3 metros. Cuenta con el

vaciado de una pequeña placa. La estructura está deteriorada debido a su antigüedad y escaso

mantenimiento. El cableado se encuentra expuesto (no va por tuberías), como se puede apreciar

en la Figura 4.1, vista anteriormente.

Actualmente su uso está destinado al almacenamiento de productos paletizados y productos

químicos como: pegas, pinturas, aceites, etc. Es importante destacar que, a pesar del uso del áreay de las débiles medidas de seguridad, no cuenta con un sistema de detección de incendios.

Debido a la altura del almacén y al tipo de producto almacenado (paletas de no más de 2

metros de altura), se puede apreciar un bajo aprovechamiento de las instalaciones dado por la

 poca utilización cúbica de la sub-zona, como se aprecia en la siguiente Figura 4.14:

Figura 4.14: Desaprovechamiento del espacio cúbico en la Zona A3.

A4

La sub-zona A4 cuenta con una extensión de 302 metros cuadrados. Tiene una altura de 5,2

metros y es un área techada, pero expuesta a su vez a la intemperie al carecer de paredes (Ver

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Anexo A.7). Cuenta con una mezanina y estanterías fijas destinadas para el almacenaje de

materiales de construcción de gran tamaño, como tuberías de 6 metros, paneles y rollos de

mallas, madera, cemento, etc.

En esta zona también se ubica un pequeño taller metal-mecánico en el que se ejecutan

trabajos necesarios para la propia empresa.

En el A4 hay un área libre, desprovista de cualquier tipo de construcción o estantería ni uso,

que suma aproximadamente 100 metros cuadrados.

Además, no cuenta con iluminación eléctrica debido a que la luz natural es suficiente al no

estar provista de paredes.

4.9.2  Zona B

La Zona B es el área más moderna de todas, ya que dos de sus tres sub-áreas cumplen con

los lineamientos de seguridad laboral, sistema de detección de incendios e instalaciones eléctricas

nuevas y seguras.

Son los almacenes ubicados en el nuevo local comercial (Ver Anexo A.8). Tiene, a su vez,

tres sub-áreas que se describen a continuación.

B1

Es un área de 453 metros cuadrados, la cual incluye áreas de oficina, de atención al público yde exhibición. Se incluye en el análisis de Layout esta zona porque la mercancía en exhibición

también es vendida y, además, se encuentra en ella la zona de entrega de pedidos al cliente, es

decir, se conecta con el almacén, como se muestra en la Figura 4.12.

La mercancía en exhibición está resguardada en vitrinas y exhibidores cerrados y cada

artículo es expuesto en unidades, por lo que el almacenamiento de las vitrinas es limitado.

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Figura 4.12: Vitrinas y exhibidores de la Zona B1.B2

Esta área es el almacén principal del nuevo local comercial y donde se desarrollan las

 principales labores de despacho ya que se comunica con el área B1 a través de una reja por medio

de la que se realiza la entrega de pedidos a los clientes (Ver Figura 4.12).

Es un almacén de dos niveles: planta baja y mezanina. La planta baja tiene 153,7 metros

cuadrados de superficie y 95,7 metros cúbicos de almacenamiento, y la mezanina tiene un área de

85,3 metros cuadrados y 75,6 metros cúbicos de almacenaje.

Entre ambos niveles, la Zona B2 suma un total de 239 metros cuadrados de superficie y

171,3 metros cúbicos para el almacenamiento.

Ambos niveles cuentan con estanterías fijas dispuestas como se muestra en los Anexos A.9,

A.10 y A.11.

B3

Es un área abierta de 273 metros cuadrados distribuidos irregularmente (Ver Anexo A.12).

Posee un taller de carpintería para trabajos internos de la empresa, así como también. Están en

esta área están también los vestidores de los trabajadores.

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Es una zona semi-techada con alturas diferentes que varían de acuerdo a la pendiente de una

rampa ubicada en la zona que funge como techo. Esta zona carece de instalaciones de

iluminación ya que, al estar a la intemperie, no es necesaria luz artificial.

Se comunica con la sub-zona B2 a través de un portón.

4.10  Análisis ponderado

Un análisis ponderado de la gestión de almacenamiento, luego de definir, medir y analizar el

 problema se presenta en la Tabla 4.6 a continuación:

Tabla 4.6: Análisis Ponderado de la gestión de almacenamiento

CategoríaEvaluación Peso

relativo

Resultado por

categoría

Resultadodeseado1 2 3 4 5

Servicio al Consumidor X 40 120 200

Sistema de Control X 30 30 150

Exactitud del inventario X 30 90 150

Utilización del Espacio X 20 40 100

Productividad del Trabajo X 20 80 100

"Layout" de lasInstalaciones

X 20 40 100

Adaptación de los Equipos X 10 40 50

Utilización de los Equipos X 10 40 50

Instalaciones X 10 30 50

Limpieza y Seguridad X 10 10 50

Fuente: Elaboración propia.

El índice obtenido del análisis ponderado es 0,51, índice que, según Tompkins y Smith

(1998), significa que existe una gestión de almacenes “pobre” o deficiente. Cabe mencionar que

las valoraciones fueron asignadas a criterio del investigador, basándose en la observación y las

mediciones realizadas durante el período de la pasantía, anteriormente expuestas en este capítulo.

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CAPÍTULO V

PROPUESTAS DE MEJORA

Para Kanawaty (1996), la etapa de observación y evaluación de los procedimientos en la

empresa debe dar origen a las propuestas de cambios en las formas actuales. En algunas

ocasiones, los cambios propuestos son sencillos, claros y se pueden definir claramente un método

establecido. Sin embargo, en muchos casos, el método propuesto involucra varios nuevos

cambios posibles y, en consecuencia, otros métodos adicionales.

Algunos de los métodos son más inmediatos que otros, que pueden requerir que se adopten

otras medidas. Los gerentes, directores o supervisores, deciden cuál es la solución que adoptarán

en función de la información adecuada sobre los costos, métodos y probables resultados, por lo

que es necesario preparar un análisis costo-beneficio (Kanatawaty, 1996).

Según Kanawaty (1996), el informe de las propuestas que se presenta a la gerencia para quesea examinado debe seguir una regla simple A-B-C, es decir,  Acertado,  Breve y Claro. De esta

manera, el director estará en una situación óptima para tomar una decisión racional y la

reputación del investigador se afianzará.

5.1  Propuestas de mejora

Tomando en cuenta la bibliografía consultada, las observaciones y resultados de las

mediciones, el análisis de los mismos y los aprendizajes adquiridos durante la formación

académica, se presentan las siguientes propuestas de mejora:

5.1.1  Elaboración de un manual de procedimientos

Es preciso que la empresa redacte un manual de normas y procedimientos del almacén para

facilitar la uniformidad de control con el cumplimiento de la rutina de trabajo, la evaluación de la

operatividad del almacén, facilitar el entrenamiento de personal nuevo dentro de la empresa, el

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control de los procedimientos de manera ordenada según los puestos de responsabilidad,

facilitando la reingeniería de los procesos.

5.1.2  Señalización de las áreas de trabajo

Para asegurar una eficaz puesta en marcha del sistema de códigos de ubicación, se proponeuna señalización lo más detallada posible del almacén. Además de la señalización de pasillos,

tramos y niveles, es necesario, para asegurar la integridad y salud física de los trabajadores,

señalar: áreas de seguridad (como riesgos de incendio, salidas de escape, caídas, desniveles,

 productos inflamables, tránsito de montacargas, etc.) y áreas de almacenamiento (nombre de los

almacenes, área de mercancía en tránsito, área de mercancía dañada, área de despacho, entre

otros).

5.1.3  Implantación de códigos de ubicación

Para lograr un rápido y sencillo acceso a los materiales en el almacén se aconseja establecer

un código que indique la localización de los artículos en los estantes.

El código a recomendar estará compuesto por cuatro partes, separadas con guiones, de dos

caracteres cada una, para un total de ocho caracteres alfanuméricos, de la siguiente manera, y

como se ilustra en la Figura 5.1.

Figura 5.1: Modelo de código de ubicación

  Primera parte: estará compuesto por un número que indique el almacén y por una letra, Po M, que indicará el nivel del almacén, ya sea en Planta Baja o Mezanina

respectivamente.

  Segunda parte: compuesta por dos letras que indiquen, en primer lugar, el pasillo,

nombrado alfabéticamente de izquierda a derecha y, en segundo lugar, el lado del pasillo

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en el que se encuentre la mercancía, variando entre I y D, representando izquierda y

derecha respectivamente, vistos desde la entrada al almacén.

  Tercera parte: para indicar el tramo en el cual se encuentra la mercancía, estará compuesta

 por dos números, de manera que se pueda superar los nueve tramos por pasillo.

  Cuarta parte: para indicar la altura de la bandeja en la cual se encuentra la mercancía,

estará compuesta por dos números, colocados de abajo hacia arriba y por múltiplos de

diez, para diferenciarlo de la numeración de los tramos.

5.1.4  Automatización del proceso de etiquetado

Esta propuesta se fundamenta en la desorganización y aspecto poco amigable para la

 búsqueda de artículos debido a la baja calidad de los materiales utilizados para la identificación

de los productos.

La misma consiste en la adquisición de una impresora de transferencia térmica de etiquetas

autoadhesivas con soporte de códigos de barra, la cual se conectará con el sistema de información

de la empresa, permitiendo la reproducción de las identificaciones de los artículos, así como los

códigos de su ubicación y el código de barra asociado, de manera automatizada. Un modelo de

este equipo se muestra en la Figura 5.2.

Figura 5.2: Impresora de transferencia térmica.

5.1.5  Implantación de equipos colectores de datos

Este equipamiento permitirá apoyar la propuesta de la utilización de códigos de ubicación, ya

que el mismo funciona como una pistola de códigos de barra inalámbrica, con memoria de

almacenamiento. De esta forma, se podrá actualizar la ubicación física de los productos con sólo

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realizar la lectura óptica de los códigos de ubicación dispuestos en el estante y los códigos de

 barra de los productos.

Este proceso también contribuirá con la toma del inventario, disminuyendo los tiempos de

recolección del mismo, al automatizar el proceso de descarga de información al sistema.

Un modelo de colector de datos puede apreciarse en la Figura 5.3 a continuación:

Figura 5.3: Colector de datos inalámbrico.

5.1.6  Cambio del sistema de información

Por las razones presentadas en el capítulo anterior, y para hacer posible la consecución de las propuestas de mejora expuestas en este capítulo, se plantea la sustitución del sistema de

información (SI) actual de la ferretería (Premium Soft) por otro que sea más adaptable a las

necesidades de la empresa y, además, que conste con variedad, cantidad y calidad de proveedores

de servicio técnico especializado en la zona o cercano a ella.

Se sugiere, entonces, instalar un SI nacional y que tenga integrado todas las aplicaciones de

negocios. En este caso se recomienda el SI Saint.

5.1.7  Implantación de un sistema de análisis ABC bidimensional (ABC-XYZ)

Una herramienta que va a permitir el ordenamiento y control del inventario es un sistema

ABC bidimensional. Esta propuesta, además de clasificar los artículos según su rotación, añade

una segunda variable referente a los costos unitarios de la mercancía, que permite realizar una

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clasificación que aporta más información. Esto la convierte en una herramienta robusta,

consiguiendo resultados más eficaces a la hora de gestionar el almacén.

La dimensión ABC ordena los productos de acuerdo a su rotación.

  Los productos “A” son aquellos que agrupan el 70% de rotación en el almacén.  Los productos “B” son aquellos que agrupan el 20% de rotación en el almacén.

  Los productos “C” son aquellos que agrupan el 10% de rotación en el almacén.

Para la dimensión XYZ de los costos se ordenarán cada una de las clasificaciones anteriores

de acuerdo a su costo unitario de mayor a menor.

  Los productos “X” agrupan el 10% de los artículos con más costo por clasificación.

  Los productos “Y” agrupan el 20% de los artículos con costo intermedio por clasificación.

  Los productos “Z” agrupan el 70% de los artículos con menor costo por clasificación.

5.1.8  Implantación de un control cíclico del inventario

Esta propuesta se fundamenta en la anterior. Define un período de tiempo para la ejecución de

la toma de inventario de acuerdo a las categorías definidas en el análisis ACB-XYZ, permitiendo

así establecer un control más eficiente, priorizando el inventario, de acuerdo a la susceptibilidad

de los artículos de presentar fallas, y la importancia relativa de las mismas para el inventario. Un

ejemplo de posible control cíclico se presenta en la Tabla 5.1 a continuación:

Tabla 5.1: Control cíclico propuesto.X Y Z

A 2 Semanas 4 Semanas 6 SemanasLos artículos que

acumulan el 70 % dela rotación total

B 8 Semanas 12 semanas 16 semanasLos artículos que

acumulan el 20 % dela rotación total

C 24 Semanas 36 Semanas 48 SemanasLos artículos que

acumulan el 10 % dela rotación total

El 10% de los artículosmás costosos por

categoría.

El 20% de los artículoscon costo intermedio

 por categoría.

El 70% de los artículosmenos costosos por

categoría.

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5.1.9  Adecuación de estanterías para la estandarización de los contenedores

Para facilitar la ubicación de la mercancía y mejorar la apariencia del ambiente de trabajo, se

 propone la adecuación de los estantes existentes al tamaño de los contenedores plásticos que

maneja la ferretería. De esta manera, puede colocarse una sola hilera de contenedores plásticos

 por bandeja, para sí evitar el apilamiento de contenedores uno sobre otro, evidenciado en elcapítulo anterior, lo que propicia la desorganización del almacén. En la Figura 5.6 se muestra un

modelo del sistema propuesto.

Figura 5.4: Estanterías estandarizadas.

5.1.10  Creación de un almacén de estantería pesada (de rack)

Se propone la implantación de estanterías pesadas, o de tipo rack, necesarias para el

aprovechamiento del espacio cúbico del almacén, actualmente inutilizado, como se expuso en el

capítulo anterior. Además, permitirá un mejor manejo de mercancía que, ya sea por su tamaño o

su peso, dificulte su movimiento, evitando daños a los productos que resultan de errores o

accidentes en el traslado.

Para esta propuesta será necesaria la utilización de paletas como unidad básica de

almacenamiento. También se requiere una estantería adecuada. Su construcción se propone en la

Zona A4 (Ver Anexo A.2 y A.7), y un modelo de esta propuesta se muestra en la Figura 5.5 a

continuación:

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Figura 5.5: Bosquejo del área de Rack propuesta.

5.1.11  Replanteo de las áreas de almacén

Se sugiere una disposición diferente de las áreas de almacenamiento, lo que incluye un

reordenamiento de los almacenes según su función, para lo que se plantean tres almacenes

separados: uno de picking o menudeo, uno de reposición o almacén principal y otro de estantería

 pesada o de tipo rack.

Se propone la disposición del almacén de picking en el área B2 y B3 (Ver Anexo A.9), por

su cercanía al área de facturación y despacho, y por su gran capacidad de almacenamiento,

además de las dotaciones existentes. El almacén de reposición o almacén principal, se propone en

la sub-área A1 (Ver Anexos A.2, A.3 y A.4), su lejanía con respecto al área de facturación y

despacho hace inviable el almacenamiento de mercancía para despacho inmediato. Por último, se

sugiere que el almacén de estantería pesada, o de rack, se desarrolle en la sub-área A4 (Ver

Anexo A.2 y A.7), el cual dispone de un área techada lo suficientemente amplia para el desarrollo

de un pasillo de rack, como se muestra en la Figura 5.5.

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Además, se recomienda ampliar el actual almacén de picking para aumentar su capacidad de

depósito, que incluya un espacio destinado al almacenamiento de productos químicos como

 pinturas, pega, productos de limpieza, sprays, etc. y otros productos plásticos altamente

inflamables que aumenten significativamente el riesgo de agravar un conato de incendio dentro

del almacén. Para esta área es preciso contar con un sistema de extinción de incendiosconformado por ramales de tuberías con detectores tipo rociador que se activen con el aumento

de temperatura producto del fuego. Separado del sistema de agua convencional con el que cuente

la empresa, este sistema debe tener un tanque de almacenamiento de agua particular y un sistema

de respaldo de energía eléctrica conformado por un generador que sea capaz de soportar el

sistema de bombeo.

También se propone la creación de una zona de recepción de materiales, una zona de

mercancía en tránsito o cross-docking, una zona para mercancía dañada o para cambio, y unanueva zona de despacho.

5.1.12  Método de aprovisionamiento de máximos y mínimos

Con el fin de agilizar la entrega de mercancía al cliente evitando la pérdida de tiempo causada

 por la necesidad de localizar artículos en otros almacenes lejanos al área de despacho, es

necesario contar con toda la variedad de los distintos SKU dentro del almacén de picking. Para

lograr este objetivo, es preciso tener un aprovisionamiento mínimo dentro de este almacén y

guardar el stock restante en el almacén principal o de rack, dependiendo de las cualidades de la

mercancía.

Para asegurar el éxito de esta propuesta, es necesario automatizar el sistema de

aprovisionamiento, por lo que debe tomarse como base el sistema de información para determinar

cuál es la tasa de consumo de determinado artículo. Con la misma, debe definirse un tiempo

mínimo de previsión de reserva, basado en el análisis ABC-XYZ de los productos. A partir de

esta información (la tasa de consumo y el tiempo mínimo de previsión), se obtiene la cantidad

mínima de productos, lo que representa el punto de reorden o de pedido de la mercancía al

almacén principal, o al proveedor, según corresponda.

Tomando en cuenta este valor mínimo, la presentación del empaque del proveedor y la

rotación del producto, se establecerá un lote funcional (LF) que actuará como un kanban de

reposición. Una vez conocido este lote funcional, se definirá el máximo en múltiplos del LF.

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Con una periodicidad a fijar, la cual no debería superar una semana, se deberá emitir un

reporte de los productos que se encuentren cercanos al mínimo establecido, o por debajo de éste,

lo cual significará, para el caso del almacén de picking, el re-aprovisionamiento en LF desde el

almacén principal o de rack, y para el caso del estos dos últimos almacenes, el reporte

mencionado indicará los SKU que se encuentran escasos y, en consecuencia, indicará el tamañodel pedido a realizar a los proveedores.

En los casos en que el LF difiera de la presentación original del proveedor y cuando el stock

del producto supere al máximo establecido para el almacén de picking, será preciso el pre-

embalaje de la mercancía para su depósito en el almacén principal, o de rack.

Para llevar a cabo esta actividad, será necesario contar con el siguiente equipamiento: stretch

film, dispensador manual del mismo, fleje plástico y su fijadora manual.

La implantación de este modelo de aprovisionamiento será más eficiente siempre y cuando

sea establecido un sistema de rotación de inventario tipo PEPS, afianzado en la utilización de la

impresora de códigos de barra, ya que luego de pre-embalar en presentaciones de LF, la

mercancía será identificada con un formato en el que se indica la orden de compra, la fecha y el

número de paquetes que se embalaron.

5.1.13  Elaboración de una estrategia para el manejo de mercancía dañada u obsoleta

Basándose en los resultados obtenidos y reflejados en el capítulo anterior, se haceimprescindible formular una estrategia para deshacerse de la gran cantidad de productos que se

encuentran obsoletos, dañados y descontinuados, o próximos a este estado. Para ello se propone

fijar cuatro cursos de acción que dependerán del estado de la mercancía, como:

  Vender lotes que contengan toda la existencia de algún artículo directamente a

consumidores potenciales, a precios atractivos.

  Vender unidades de los productos a la clientela en formatos de ofertas especiales o a

 precios de liquidación.  Donar a instituciones públicas o privadas que aporten al desarrollo de la comunidad

cercanas a la empresa, aquellos artículos que estén próximos a descontinuarse.

  Desechar la mercancía dañada.

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5.1.14  Implantación de un sistema de video-vigilancia

Esta propuesta considera la instalación de un sistema que permita hacer un seguimiento en

tiempo real de las actividades que ejecuten los despachadores dentro de los almacenes, sin que

esto amerite la presencia física de un supervisor. El grabador de video digital, o DVR (Digital

Video Recorder), contará con una amplia capacidad de memoria, optimizada mediante lagrabación sólo al detectar movimiento, lo que permitirá aumentar significativamente el tiempo de

grabación.

5.1.15  Restricción del paso al almacén

En la empresa no está estrictamente prohibido el paso al almacén a trabajadores ajenos al

mismo y las barreras de acceso existentes son fácilmente vulnerables debido a los débiles

 procedimientos de seguridad.

El paso a los almacenes debe ser restringido para evitar hurtos por parte de los trabajadores o

de terceros que puedan acceder al almacén. De esta manera lo que ocurra en el almacén será

responsabilidad de unos pocos individuos.

Como se señaló en el capítulo anterior, la zona de despacho de la ferretería presenta muchas

limitaciones de espacio y funcionalidad. Por estas razones se propone el acondicionamiento de

una nueva área para el despacho, en el área B3.

Se propone, en esta área, crear un espacio de control (área de despacho) previo a la entregade la mercancía al cliente. Para esto, es necesaria la creación de una nueva posición de trabajo

que tenga como función la revisión de la mercancía empaquetada por el despachador.

Este espacio se separa del almacén mediante una tabiquería con una ventana que permita la

comunicación entre los despachadores y el supervisor de almacén, éste, a su vez, interactúa con el

cliente a través de un mostrador que contará con un banco de prueba debidamente equipado con

las instalaciones eléctricas y herramientas para la muestra del funcionamiento al cliente de los

 productos que lo ameriten.Para que el supervisor de almacén pueda ejercer sus funciones, el área de despacho deberá

contar con un equipamiento especial que incluya: un computador para el seguimiento del

inventario, aprovisionamiento del almacén, la generación de órdenes de compra, el seguimiento

de los indicadores de control, las labores de logística en los procesos de carga, descarga,

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almacenaje y despacho de la mercancía; y un televisor conectado al sistema de video-vigilancia

que le permita supervisar en todo momento las actividades que ejecuten los despachadores.

El acceso desde el área de despacho hasta el almacén será a través de un detector de metales

tipo arco con seis zonas de detección, el cual permita controlar la extracción de mercancía con

una composición mínima metálica, disminuyendo así las diferencias de inventario producto de los

hurtos que se presentaron en los resultados.

En acompañamiento de esta medida se establecerán nuevas disposiciones de seguridad como

la habilitación de casilleros para el personal fuera de las instalaciones del almacén y la

 prohibición de la entrada al mismo con objetos de metal (como llaves, celulares, monedas,

correas, etc.).

Se plantea también la construcción de un baño en el interior del almacén, para tratar de

disminuir al mínimo la comunicación del despachador con las áreas externas a su lugar de

trabajo.

5.1.16  Implantación de un sistema de seguimiento y control de las propuestas de mejora

Con el fin de realizar un seguimiento a las propuestas instauradas en la empresa y asegurar

su buen funcionamiento, es necesario plantear distintos mecanismos de control o indicadores de

gestión que midan el comportamiento de las áreas modificadas.

Indicador de confiabilidad del inventario

Este indicador se calculará mensualmente tomando en cuenta la información obtenida

diariamente mediante el conteo cíclico de inventario. El mismo evaluará las diferencias obtenidas

entre el inventario teórico y el inventario físico de los artículos, basado en la siguiente Fórmula

5.1:

Fórmula 5.1: Indicador de confiabilidad del inventario

 

 

 

 

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El punto óptimo de este indicador será 0 (cero) y cualquier resultado por encima de 0 se

considerará como una situación no deseada.

Indicador del proceso de abastecimiento

La información necesaria para el cálculo de este indicador, el cual deberá calcularsemensualmente, será recogida siguiendo la periodicidad del sistema de aprovisionamiento de

máximos y mínimos, la cual no debe ser mayor a una semana, como se sugirió anteriormente.

El objetivo de este indicador es medir el funcionamiento y éxito del sistema de

abastecimiento; esto se logra calculando el número órdenes de reposición no planeadas. La

Fórmula 5.2 propuesta para el cálculo de este indicador se presenta a continuación:

Fórmula 5.2: Indicador del proceso de abastecimiento

El punto óptimo de operación será 100. Cualquier desviación de este valor ameritará un

análisis diferente. Si el resultado es mayor a 100, pudo deberse a un aumento inesperado de la

demanda, a fallas en el proceso de aprovisionamiento o a lotes funcionales mal definidos. Por

otro lado, si el resultado es menor a 100, tendría que considerarse la disminución del número

 planeado de órdenes de reposición.

Indicador de ruptura de producto

Es un índice que se actualiza continuamente, que tiene un monitoreo semanal, o cuando se

realicen las gestiones de abastecimiento, y que representa la duración promedio del inventario por

 producto que se mantiene en la empresa. Este índice prestará mayor atención a los productos “A”

del sistema de clasificación ABC-XYZ.

Fórmula 5.3: Indicador de ruptura de producto

 

La tasa promedio de consumo es una referencia histórica de corto plazo (no mayor a dos

semanas), definida de esta manera para sumar confiabilidad al indicador al tomar en cuenta el

comportamiento errático que puede presentarse en la demanda en Venezuela.

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Indicador de productividad de despacho

La información en la que se basará este indicador se recolectará diariamente mediante el uso

del sistema de información que permita tomar el tiempo entre la emisión de la guía de despacho y

la entrega del paquete al supervisor del almacén. El análisis de este indicador se realizará

mensualmente.

Se debe configurar el sistema de información para que calcule el tiempo promedio de

despacho por artículo, el cual se comparará con el promedio histórico de despacho.

Indicador de mermas

Indica el costo de la mercancía dañada debido a una mala gestión de almacenamiento, ya sea

 por un mal manejo de materiales, por deterioro dentro de las instalaciones o por caducidad de la

misma, entre otros. Se calculará el costo de reposición de esta mercancía mensualmente y secomparará con el histórico. Tendrá carácter informativo.

Cuadro de mando de indicadores clave de desempeño KPI

Para mejorar la toma de decisiones estratégicas sobre la gestión de almacén se hace necesaria

la elaboración de un cuadro de mandos que facilite el seguimiento de las propuestas de mejora en

desarrollo, e indique las posibles áreas de mejora inmediata.

Este cuadro de mando estará integrado por indicadores clave de desempeño de diferentesáreas relacionadas con las actividades de almacén, estarán enfocados en los procesos y cumplirán

con las siguientes características:

  Específicos

  Medibles

  Alcanzables

  Relevantes

  Actualizados

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Un cuadro de mando propuesto se presenta a continuación:

Tabla 5.2: Cuadro de Mando de KPI

Fuente: Elaboración propia

5.2  Matriz de jerarquización

Se realizó un análisis de beneficios-factibilidad de las 16 propuestas de mejora expuestas

anteriormente en este capítulo con la finalidad de poder evaluar su importancia relativa para la

empresa (Ver Figura 5.6).

Para la evaluación de la factibilidad de las propuestas, se tomó en cuenta el alcance de

cambio de cada una, valorando tres áreas diferentes, mas no excluyentes: infraestructura,

equipamiento y procedimientos.

Por otro lado, para la evaluación de los beneficios se analizó el impacto que tendrían las

 propuestas en relación al objetivo de mejorar la satisfacción del cliente.

Esta evaluación se presenta en la Tabla 5.3 a continuación:

 N°Indicador Clave de desempeño

KPIDescripción

01 Costes de aprovisionamiento RRHH + Equipamiento + Transporte + Servicios02 Costes de Almacenamiento RRHH + Alquiler + Mantenimiento

03 Rupturas Proveedor Nº de pedidos con rotura de proveedor / nº desolicitudes de pedido

04 Plazo de Recepción Tiempo medio en la recepción de pedidos

05 Capacidad Total Capacidad de almacenamiento medido en m3

06 Capacidad utilizadaCapacidad utilizada en m3 respecto de su capacidadtotal

07 Coste x UnidadSon los costes totales de almacenamiento entre elnúmero de unidades almacenadas

08 Rupturas de stock  Nº de pedidos con rotura de almacén / número desolicitudes de pedido

09 Productividad Número de unidades o pedidos preparadas por persona y por hora

10 DemarcaValor de las roturas, errores, deterioros,obsolencias, etc. respecto de las ventas.

11 Días de inventario completo Número de días en completar el Inventario rotativoo cíclico

12 Devoluciones Nº de pedidos devueltos / nº de pedidos

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Tabla 5.3: Evaluación del alcance de las propuestas

Fuente: Elaboración propia

Figura 5.6: Matriz de jerarquización de las propuestas

 N° Mejoras propuestas Infraestructura Equipamiento Procedimientos

01Elaboración de un manual de procedimientos  

02 Señalización de las áreas de trabajo  

03Establecimiento de códigos de

ubicación 

04Automatización del proceso deetiquetado

   

05Implantación de equipos colectores dedatos

   

06 Cambio del sistema de información    

07Clasificación ABC bidimensional delinventario

 

08Implantación de un control cíclico delinventario

   

09Adecuación de estanterías yestandarización de contenedores

 

10Creación de un almacén de estantería pesada (rack)

   

11 Replanteo de las áreas de almacén      

12 Establecimiento de una política deniveles máximos y mínimos deinventario

 

13Elaboración de estrategia para manejode mercancía dañada u obsoleta

 

14Implantación de un sistema de video-vigilancia

   

15 Restricción del paso al almacén      

16Implantación de un sistema deseguimiento

 

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

FERROMFALCA es un caso común de una pequeña empresa que creció rápidamente sin

orden o planificación estratégica rigurosa. Sin embargo, estas deficiencias no evitaron el auge y

la consolidación de la empresa dentro de un pequeño mercado regional. Dichas deficiencias, al

crecer, se tornan muy evidentes y se transforman en grandes problemas para la empresa,

afectando directamente su productividad y eficiencia.

Estos problemas se evidencian en las distintas áreas de gestión, especialmente en el área de

gestión de almacenes. Ejemplos de estas evidencias son: el gran número de SKU que maneja la

empresa que no presenta ningún tipo de movimiento y consumen recursos; en la variedad de

almacenes, su pobre diseño; la baja calidad de las instalaciones y equipamientos, y la escasez de

control de las variables asociadas al negocio.

Producto del desarrollo del presente proyecto de pasantías, se lograron señalar dieciséis

 propuestas de mejora para la gestión del almacén de FERROMFALCA, que se apegaron a las

necesidades manifestadas, en un primer momento, por la gerencia de la empresa, las cuales se

reflejaron y analizaron posteriormente en las distintas fases metodológicas.

Los objetivos específicos señalados en el plan de trabajo fueron de especial importancia, lo

cual permitió la formulación de las propuestas de mejora, las cuales se orientaron principalmente

a la organización y equipamiento de los espacios de almacén, así como a sus procedimientos

internos y cambios en el sistema de información.

Las mejoras propuestas se basaron en conceptos sencillos pero radicales en comparación a

los procesos retrógrados que maneja la empresa. Estas recomendaciones fueron descritas de

manera simple para facilitar su comprensión al cliente, lo que hace más viable su correcta

implementación dentro de la empresa. La simplificación de las propuestas de mejora es producto

de la metodología empleada, Seis Sigma.

Teniendo en cuenta la magnitud del problema y la probable trascendencia de las mejoras

 propuestas, se recomienda la más inmediata implementación de las mismas, tomando en cuenta la

herramienta de diagnóstico y priorización proporcionada anteriormente. Así mismo, existen

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algunas otras áreas de mejora que podrían multiplicar los resultados de las propuestas por sí solas

e impulsar su implementación. Las mismas se señalan a continuación:

  Un rediseño del plan estratégico de la empresa que comprenda el análisis, diagnóstico,

formulación de objetivos generales y específicos que a corto plazo permita enrumbar las

decisiones de la empresa para que las distintas áreas de la empresa se concentren en la

consecución de un mismo objetivo.

  La integración del área de ventas, administración y almacén para el manejo e intercambio

de información, que permita sumar esfuerzos para coordinar estrategias de ventas que

 permitan enfocar en los inventarios existentes, disminuyendo los grandes volúmenes

manejados.

  La implantación de la Metodología 5S, técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples (Clasificación y Descarte, Organización, Higiene y Visualización,

Disciplina y Compromiso, Limpieza) que permita asegurar el éxito de las mejoras

 propuestas e impulsar los principios de mejora continua y calidad, creando lugares de

trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente.

  El seguimiento de las propuestas luego de su implementación, así como la profundización

en un sistema de control que permita asegurar el éxito de las propuestas en el tiempo, así

como ajustes pertinentes para hacer más efectivas las mejoras.

  El adiestramiento de los empleados de cara a la puesta en marcha de las propuestas de

mejora para los distintos procedimientos y así evitar la resistencia al cambio por parte del

 personal.

  El impulso de un clima organizacional basado en los principios de la mejora continua, que

 permita la generación de nuevas propuestas e involucre la participación de todos los

trabajadores, fomentando la contribución de los mismos a la detección y solución de los

 problemas percibidos por ellos cotidianamente.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ANEXOS

ANEXOS A: IMÁGENES

Anexo A.1: Croquis de Zonas A y B

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Anexo A.2: Croquis de Zona A

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Anexo A.3: Croquis de Planta Baja de Zona A.1

Anexo A.4: Croquis de Mezanina de Zona A.1

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Anexo A.5: Imagen de la Zona A1

Anexo A.6: Imagen de la Zona A2

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Anexo A.7: Imagen de la Zona A4

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Anexo A.8: Croquis e imágenes de la Zona B

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Anexo A.9: Croquis de la Planta Baja de la Zona B2

Anexo A.10: Croquis de la Planta Baja de la Zona B2

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Anexo A.11: Imágenes de la Zona B2

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Anexo A.12: Imagen de la Zona B3

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ANEXOS B: TABLAS

Anexo B.1: Pareto

CODIGO GRUPO CANTIDAD CATEGORIA

%

Relativo % Acumulado % Categorias

BIS001 BISAGRAS 14172 FERRETERIA 10,598% 10,5983% 0,3%

RO1 ROMANILLAS 9485 FERRETERIA 7,093% 17,6915% 0,6%

ABR001 ABRASIVOS 8948 FERRETERIA 6,692% 24,3831% 0,9%

TOR1 TORNILLOS 7895 FERRETERIA 5,904% 30,2873% 1,2%

CP002 CONEXIONES PLASTICAS 7463 FERRETERIA 5,581% 35,8684% 1,5%

ELE001 ELECTRODOS 7279 FERRETERIA 5,443% 41,3119% 1,8%

CER01 CERRADURAS 5198 FERRETERIA 3,887% 45,1991% 2,1%

MEC1 MECATE POLIPROPILENO 4728 FERRETERIA 3,536% 48,7349% 2,4%

039 GARRUCHAS Y RUEDAS PARA PORTONES CORREDI 3871 FERRETERIA 2,895% 51,6297% 2,7%

CABL01 CABLES ACOMETIDA ELECTRICA 3140,5 FERRETERIA 2,349% 53,9783% 3,0%

G1 GANCHOS 2501 FERRETERIA 1,870% 55,8486% 3,3%

APSM01 ACCESORIOS PUERTA SANTA MARIA 2478 FERRETERIA 1,853% 57,7018% 3,6%

RP001 RAWL PLUG 2163 FERRETERIA 1,618% 59,3193% 3,9%

TUB001 TUBO PLASTICO 2059 FERRETERIA 1,540% 60,8591% 4,2%

RU001 RUEDAS 1989 FERRETERIA 1,487% 62,3466% 4,5%

PIN005 PINTURAS AYA 1971 FERRETERIA 1,474% 63,8205% 4,7%

ARCT1 ARTICULOS REPAR CAUCHOS Y TRIPAS 1802 FERRETERIA 1,348% 65,1681% 5,0%

PC1 PROTECTORES P/CILINDRO 1743 FERRETERIA 1,303% 66,4716% 5,3%

CUE01 CURVA P/ELECTRICIDAD 1737 FERRETERIA 1,299% 67,7706% 5,6%

PUL01 PUNTA LANZA 1708 FERRETERIA 1,277% 69,0479% 5,9%

004 ALAMBRES 1627 FERRETERIA 1,217% 70,2646% 6,2%

AV1 AVISOS 1610 FERRETERIA 1,204% 71,4686% 6,5%

CAJ001 CAJETINES ELECTRICOS 1582 FERRETERIA 1,183% 72,6517% 6,8%

CONC01 CONCERTINAS 1279 FERRETERIA 0,956% 73,6082% 7,1%

AE001 ABRAZADERA EMT 1273 FERRETERIA 0,952% 74,5602% 7,4%

COG01 CONEXIONES GALVANIZADAS 1259 FERRETERIA 0,942% 75,5017% 7,7%

PIN003 PINTURAS SOLINTEX 1258 FERRETERIA 0,941% 76,4425% 8,0%

PSI1 PRODUCTOS SEGURIDAD INDUSTRIAL 1157 FERRETERIA 0,865% 77,3077% 8,3%

PT1 PASADORES-TRANCADORES 1109 FERRETERIA 0,829% 78,1371% 8,6%

AP001 APLIQUE BRONCE 1073 FERRETERIA 0,802% 78,9395% 8,9%

BOM001 BOMBILLOS-ILUMINACION 1055 FERRETERIA 0,789% 79,7285% 9,2%

OPC01 OREJAS PARA CANDADO 955 FERRETERIA 0,714% 80,4426% 9,5%

006 CLAVOS 953 FERRETERIA 0,713% 81,1553% 9,8%

TU001 TUERCAS 931 FERRETERIA 0,696% 81,8516% 10,1%

REP01 REGATONES PLASTICOS 909 FERRETERIA 0,680% 82,5313% 10,4%

PS1 PEGAMENTOS Y SELLADORES 891 FERRETERIA 0,666% 83,1977% 10,7%

REM01 REMACHES 872 FERRETERIA 0,652% 83,8498% 11,0%

ME001 MECHAS 871 FERRETERIA 0,651% 84,5011% 11,3%

VC1 VIDRIOS P/SOLDAR 804 FERRETERIA 0,601% 85,1024% 11,6%

GU1 GUAYA 787 FERRETERIA 0,589% 85,6909% 11,9%

AR1 ARANDELAS 786 FERRETERIA 0,588% 86,2787% 12,2%

CE001 CONECTORES EMT 776 FERRETERIA 0,580% 86,8591% 12,5%

TAP001 TAPAS PARA CAJETINES 759 FERRETERIA 0,568% 87,4267% 12,8%

MAN01 MANILLAS-ASAS-POMOS-ALDABAS 731 FERRETERIA 0,547% 87,9733% 13,1%

SOC001 SOCATES PORTABOMBILLO/REFLECTOR 718 FERRETERIA 0,537% 88,5103% 13,4%

BAR001 BARRA ROSCADA 639 FERRETERIA 0,478% 88,9881% 13,6%

PIN001 VENEZOLANA DE PINTURAS(SHERWIN WILLIAMS) 577 FERRETERIA 0,432% 89,4196% 13,9%

PA001 PRODUCTOS ASFALTICOS 569 FERRETERIA 0,426% 89,8452% 14,2%

HOJ001 HOJAS P/ARCO SEGUETA-SIERRA CALADORA 548 FERRETERIA 0,410% 90,2550% 14,5%

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79

ME01 MOTORES 545 FERRETERIA 0,408% 90,6625% 14,8%

BRO01 BROCHAS -CEPILLOS Y ESCOBAS 536 FERRETERIA 0,401% 91,0634% 15,1%

TIE001 TIE RAP 514 FERRETERIA 0,384% 91,4478% 15,4%

DALL1 CANALON(DESAGUE AGUA LLUVIA) ACCESORIIOS 417 FERRETERIA 0,312% 91,7596% 15,7%

MANG01 MANGUERAS 395 FERRETERIA 0,295% 92,0550% 16,0%

ANE001 ANILLO EMT 340 FERRETERIA 0,254% 92,3093% 16,3%

ABS1 ABRAZADERA P/SUJECION 329 FERRETERIA 0,246% 92,5553% 16,6%

TC001 TOMACORRIENTE 322 FERRETERIA 0,241% 92,7961% 16,9%CA001 CINTAS ADHESIVAS 321 FERRETERIA 0,240% 93,0362% 17,2%

NIG001 NIPLES 316 FERRETERIA 0,236% 93,2725% 17,5%

BB1 BRAZOS-BOLAS P/MALLA CICLON 295 FERRETERIA 0,221% 93,4931% 17,8%

EP1 ENVASES PLASTICOS 291 FERRETERIA 0,218% 93,7107% 18,1%

TANP01 TANQUES POLIETILENO 280 FERRETERIA 0,209% 93,9201% 18,4%

CAE01 CINTA AISLANTE ELECTRICO (TAPE) 276 FERRETERIA 0,206% 94,1265% 18,7%

PPG01 PERR0S PARA GUAYA 273 FERRETERIA 0,204% 94,3307% 19,0%

DS001 DESAGUES Y SIFONES 254 FERRETERIA 0,190% 94,5206% 19,3%

LLB001 LLAVES BOLA (ESFERICAS) 245 FERRETERIA 0,183% 94,7038% 19,6%

LMT1 LAPIZ-MARCADOR-TIZA 242 FERRETERIA 0,181% 94,8848% 19,9%

BAT001 BATERIAS 229 FERRETERIA 0,171% 95,0561% 20,2%

T1 TEFLON 216 FERRETERIA 0,162% 95,2176% 20,5%

PL01 PLASTICO T/ENCERADO 202 FERRETERIA 0,151% 95,3687% 20,8%CAD1 CADENAS 201 FERRETERIA 0,150% 95,5190% 21,1%

CN1 CAUCHOS NUEVOS 187 FERRETERIA 0,140% 95,6588% 21,4%

RE01 REGLETA P/CABLE 179 FERRETERIA 0,134% 95,7927% 21,7%

LLC001 LLAVE COMPUERTA 164 FERRETERIA 0,123% 95,9153% 22,0%

CAN1 CANILLAS 158 FERRETERIA 0,118% 96,0335% 22,3%

LAMP01 LAMPARAS 146 FERRETERIA 0,109% 96,1427% 22,6%

H001 HERRAMIENTAS 142 FERRETERIA 0,106% 96,2489% 22,8%

MAC001 MALLA CEDAZO-MOSQUITERO-REJA-ROMBO 140 FERRETERIA 0,105% 96,3536% 23,1%

EE1 MACHOS Y TOMAS P/EXTENSIONES 134 FERRETERIA 0,100% 96,4538% 23,4%

GR001 GRIFERIAS 134 FERRETERIA 0,100% 96,5540% 23,7%

EN001 ENCENDEDORES Y YESQUEROS 133 FERRETERIA 0,099% 96,6534% 24,0%

ITM001 INTERRUPTORES TERMO MAGNETICO (BREAKER) 133 FERRETERIA 0,099% 96,7529% 24,3%

TC01 TUBO CORRUGADO 132 FERRETERIA 0,099% 96,8516% 24,6%I001 INTERRUPTORES 128 FERRETERIA 0,096% 96,9473% 24,9%

TN1 TRIPAS NUEVAS 105 FERRETERIA 0,079% 97,0259% 25,2%

DES01 DESTORNILLADORES 100 FERRETERIA 0,075% 97,1006% 25,5%

CM1 CINTAS METRICA 97 FERRETERIA 0,073% 97,1732% 25,8%

AG001 ACEITES Y GRASAS 95 FERRETERIA 0,071% 97,2442% 26,1%

PAL001 PALUSTRAS 95 FERRETERIA 0,071% 97,3153% 26,4%

ARCO ELECTRODOS ARCOMETAL 94 FERRETERIA 0,070% 97,3856% 26,7%

SC SERVICIO DE CORTE 92 FERRETERIA 0,069% 97,4544% 27,0%

CAR01 CARRETILLAS-ZORRAS 91 FERRETERIA 0,068% 97,5224% 27,3%

BOM01 BOMBAS 89 FERRETERIA 0,067% 97,5890% 27,6%

RP01 REGULADORES Y PROTECTORES DE VOLTAJE 83 FERRETERIA 0,062% 97,6511% 27,9%

TC1 TUBO DE COBRE 78 FERRETERIA 0,058% 97,7094% 28,2%

037 CARBONES (ESCOBILLAS)PARA HERRAMIENTAS 76 FERRETERIA 0,057% 97,7662% 28,5%HE001 HERRAJE PARA SANITARIO-ACCESORIOS 75 FERRETERIA 0,056% 97,8223% 28,8%

LLAV1 LLAVEROS 70 FERRETERIA 0,052% 97,8747% 29,1%

OPP1 OXIDO P/PISOS 69 FERRETERIA 0,052% 97,9263% 29,4%

PQ1 PRODUCTOS QUIMICOS 68 FERRETERIA 0,051% 97,9771% 29,7%

TE001 TERMINALES-CONECTORES ELECTRICOS 68 FERRETERIA 0,051% 98,0280% 30,0%

E01 CUCHILLA RETRACTIL(EXACTO) 67 FERRETERIA 0,050% 98,0781% 30,3%

CTC1 CONECTOR-TRANSFORMADOR CABLE COAXIAL 59 FERRETERIA 0,044% 98,1222% 30,6%

REG1 REGULADOR GAS P/COCINA 59 FERRETERIA 0,044% 98,1663% 30,9%

ESP001 ESPATULAS 57 FERRETERIA 0,043% 98,2089% 31,2%

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SOP1 SOPORTES 56 FERRETERIA 0,042% 98,2508% 31,5%

LLC002 LLAVES COMBINADAS 55 FERRETERIA 0,041% 98,2919% 31,8%

CM001 CONEXIONES MANGUERA CULEBRA 49 FERRETERIA 0,037% 98,3286% 32,0%

TIJ001 TIJERAS 48 FERRETERIA 0,036% 98,3645% 32,3%

A001 ALICATES 47 FERRETERIA 0,035% 98,3996% 32,6%

038 CONEXIONES DE BRONCE 45 FERRETERIA 0,034% 98,4333% 32,9%

DA001 DADOS HEXAGONALES 45 FERRETERIA 0,034% 98,4669% 33,2%

Z001 ZOCALO P/PUERTAS 45 FERRETERIA 0,034% 98,5006% 33,5%PIA1 PISTOLA DE IMPACTO Y ACCESORIOS 44 FERRETERIA 0,033% 98,5335% 33,8%

PIN002 PINTURAS PINNACA 44 FERRETERIA 0,033% 98,5664% 34,1%

BAL001 BALASTOS 42 FERRETERIA 0,031% 98,5978% 34,4%

BLO1 BLOQUES CONSTRUCCION 42 FERRETERIA 0,031% 98,6292% 34,7%

AS002 ARCO PARA SEGUETA 41 FERRETERIA 0,031% 98,6599% 35,0%

RI1 REJILLAS-INODOROS 41 FERRETERIA 0,031% 98,6905% 35,3%

ROL1 ROLINERAS 41 FERRETERIA 0,031% 98,7212% 35,6%

PA1 PIE DE AMIGO 40 FERRETERIA 0,030% 98,7511% 35,9%

TABE01 TABLERO ELECTRICO 40 FERRETERIA 0,030% 98,7810% 36,2%

ALIM01 ARTICULOS PARA LIMPIEZA 38 FERRETERIA 0,028% 98,8094% 36,5%

007 GRAPAS 37 FERRETERIA 0,028% 98,8371% 36,8%

ALD1 ALDABAS PORTACANDADO 36 FERRETERIA 0,027% 98,8640% 37,1%

ALC1 ALCAYATAS 32 FERRETERIA 0,024% 98,8880% 37,4%MS001 MAQUINAS PARA SOLDAR 32 FERRETERIA 0,024% 98,9119% 37,7%

T001 TENAZAS 32 FERRETERIA 0,024% 98,9358% 38,0%

AMC1 AMARRA CARGA 31 FERRETERIA 0,023% 98,9590% 38,3%

FLO001 FLOTANTES 31 FERRETERIA 0,023% 98,9822% 38,6%

CAR1 CALENTADORES DE AGUA Y REPUESTOS 30 FERRETERIA 0,022% 99,0046% 38,9%

ESC001 ESCUADRAS 30 FERRETERIA 0,022% 99,0271% 39,2%

VC001 VALVULA CHECK 30 FERRETERIA 0,022% 99,0495% 39,5%

CAP001 CAPACITADORES 28 FERRETERIA 0,021% 99,0704% 39,8%

SCI01 SISTEMA CONTRA INCENDIO 28 FERRETERIA 0,021% 99,0914% 40,1%

P1 PALAS 27 FERRETERIA 0,020% 99,1116% 40,4%

SL1 SANITARIOS-LAVAMANOS 27 FERRETERIA 0,020% 99,1318% 40,7%

040 POLEAS-MOTON(PATECLA) 26 FERRETERIA 0,019% 99,1512% 40,9%

SC1 SIERRA COPA –

SACABOCADO 26 FERRETERIA 0,019% 99,1707% 41,2%EOC01 EQUIPOS OXICORTE 25 FERRETERIA 0,019% 99,1893% 41,5%

ESCA01 ESCALERAS 25 FERRETERIA 0,019% 99,2080% 41,8%

ADH1 ARTICULOS DEL HOGAR 24 FERRETERIA 0,018% 99,2260% 42,1%

FC1 FOTOCELDAS 24 FERRETERIA 0,018% 99,2439% 42,4%

L001 LIMAS 24 FERRETERIA 0,018% 99,2619% 42,7%

PE001 PINZAS PORTA ELECTRODOS / TIERRA 24 FERRETERIA 0,018% 99,2798% 43,0%

EX001 EXTRACTOR DE AIRE 23 FERRETERIA 0,017% 99,2970% 43,3%

LLA01 LLAVE ALLEN 23 FERRETERIA 0,017% 99,3142% 43,6%

TIR1 TIRALINEAS 23 FERRETERIA 0,017% 99,3314% 43,9%

NI001 NIVELES-PLOMADAS 22 FERRETERIA 0,016% 99,3479% 44,2%

PI001 PIQUETAS 21 FERRETERIA 0,016% 99,3636% 44,5%

FIL1 FILTROS 20 FERRETERIA 0,015% 99,3785% 44,8%

PTN1 PROTECTOR TRIPAS 20 FERRETERIA 0,015% 99,3935% 45,1%CHE01 CAJA HERRAMIENTAS 19 FERRETERIA 0,014% 99,4077% 45,4%

RAD001 REPUESTOS ACCESORIOS DOMOSA 19 FERRETERIA 0,014% 99,4219% 45,7%

CD1 CAJA DISTRIB. CABLES/MEDIDOR ACOM ELECTR 18 FERRETERIA 0,013% 99,4354% 46,0%

ARC1 ARTICULOS REPARACION VARIOS 17 FERRETERIA 0,013% 99,4481% 46,3%

CG1 CORTAGRAMA 17 FERRETERIA 0,013% 99,4608% 46,6%

CUA1 CUCHARAS P/ALBAÑIL 17 FERRETERIA 0,013% 99,4735% 46,9%

MA001 MARTILLOS 17 FERRETERIA 0,013% 99,4862% 47,2%

PRE01 PRESOSTATOS 17 FERRETERIA 0,013% 99,4990% 47,5%

MA01 MACHETES 16 FERRETERIA 0,012% 99,5109% 47,8%

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81

RE001 REMACHADORAS 16 FERRETERIA 0,012% 99,5229% 48,1%

TAS001 TAPA ASIENTO SANITARIO 16 FERRETERIA 0,012% 99,5348% 48,4%

CIN1 CINCEL 15 FERRETERIA 0,011% 99,5461% 48,7%

RV1 REPUESTOS VARIOS 15 FERRETERIA 0,011% 99,5573% 49,0%

SEÑ1 SEÑORITAS 15 FERRETERIA 0,011% 99,5685% 49,3%

TIR01 TIRADORES 15 FERRETERIA 0,011% 99,5797% 49,6%

CA01 CARGADOR DE AIRE 14 FERRETERIA 0,010% 99,5902% 49,9%

CTC01 CUCHILLO-TENEDOR-CUCHARA 14 FERRETERIA 0,010% 99,6007% 50,1%HSC001 HUSILLO SIERRA COPA 14 FERRETERIA 0,010% 99,6111% 50,4%

PE1 PANELES DE EXHIBICION 14 FERRETERIA 0,010% 99,6216% 50,7%

TERM01 TERMOS Y NEVERAS 14 FERRETERIA 0,010% 99,6321% 51,0%

CA1 COMPRESOR DE AIRE 13 FERRETERIA 0,010% 99,6418% 51,3%

LLA1 LLAVES AJUSTABLE 13 FERRETERIA 0,010% 99,6515% 51,6%

PIO001 PICO OXICORTE 13 FERRETERIA 0,010% 99,6612% 51,9%

AR01 STARTER-ARRANCADOR 12 FERRETERIA 0,009% 99,6702% 52,2%

M001 MARCADOR METALES 12 FERRETERIA 0,009% 99,6792% 52,5%

PLA1 PLATINERA P/MOTOR 12 FERRETERIA 0,009% 99,6882% 52,8%

VI1 VISILLO 12 FERRETERIA 0,009% 99,6971% 53,1%

BH1 BARRA DE HOYAR 11 FERRETERIA 0,008% 99,7054% 53,4%

EAE001 EXTENSIONES P/ACOMETIDA ELECTRICA 11 FERRETERIA 0,008% 99,7136% 53,7%

MA1 MANDARRIAS Y MACETAS 11 FERRETERIA 0,008% 99,7218% 54,0%AP1 ALFOMBRA P/PISOS 10 FERRETERIA 0,007% 99,7293% 54,3%

AS001 ACCESORIOS SKIL-DREMEL 10 FERRETERIA 0,007% 99,7368% 54,6%

CPC01 CINTA PASA CABLE 10 FERRETERIA 0,007% 99,7442% 54,9%

HL001 HIDROLIMPIADORAS 10 FERRETERIA 0,007% 99,7517% 55,2%

LLT1 LLAVE TUBO 10 FERRETERIA 0,007% 99,7592% 55,5%

MEZ1 MEZCLADORA CONCRETO T/TROMPO 10 FERRETERIA 0,007% 99,7667% 55,8%

RMS01 REPUESTOS MAQUINA SOLDAR 10 FERRETERIA 0,007% 99,7742% 56,1%

V1 VENTILADORES DE AIRE 10 FERRETERIA 0,007% 99,7816% 56,4%

EH001 EQUIPOS HIDRONEUMATICOS 9 FERRETERIA 0,007% 99,7884% 56,7%

GE001 GENERADORES ELECTRICOS 9 FERRETERIA 0,007% 99,7951% 57,0%

PIC1 PICO PUNTA Y PALA 9 FERRETERIA 0,007% 99,8018% 57,3%

PIS1 PISTOLA SELLADOR 9 FERRETERIA 0,007% 99,8086% 57,6%

REG01 REGADERAS 9 FERRETERIA 0,007% 99,8153% 57,9%CAB01 CABOS 8 FERRETERIA 0,006% 99,8213% 58,2%

CV1 CORTA VIDRIO 8 FERRETERIA 0,006% 99,8273% 58,5%

PI01 PISTOLAS PINTAR 8 FERRETERIA 0,006% 99,8332% 58,8%

RB001 REPUESTOS ACCESORIOS BOSCH 8 FERRETERIA 0,006% 99,8392% 59,1%

REM1 RASTRILLO-ESCOBA METALICA 8 FERRETERIA 0,006% 99,8452% 59,3%

TIM001 TIMBRES 8 FERRETERIA 0,006% 99,8512% 59,6%

TUC1 TUBO CORTINERO 8 FERRETERIA 0,006% 99,8572% 59,9%

CC001 CORTADORAS DE CERAMICA 7 FERRETERIA 0,005% 99,8624% 60,2%

COC01 COCINAS 7 FERRETERIA 0,005% 99,8676% 60,5%

IE01 INTERRUPTORES ELECTRONICOS 7 FERRETERIA 0,005% 99,8729% 60,8%

RGC1 RIEL-GARRUCHA P/CLOSET 7 FERRETERIA 0,005% 99,8781% 61,1%

041 FREGADEROS 6 FERRETERIA 0,004% 99,8826% 61,4%

CU1 CURVAS TUBO 6 FERRETERIA 0,004% 99,8871% 61,7%LLA001 LLAVES PARA MANDRIL 6 FERRETERIA 0,004% 99,8916% 62,0%

MAND01 MANDRIL P/TALADRO 6 FERRETERIA 0,004% 99,8961% 62,3%

SO1 SOPLETE 6 FERRETERIA 0,004% 99,9005% 62,6%

CABE1 CABEZOTE 5 FERRETERIA 0,004% 99,9043% 62,9%

CI1 CIZALLAS 5 FERRETERIA 0,004% 99,9080% 63,2%

CP001 CENTRO PUNTO 5 FERRETERIA 0,004% 99,9118% 63,5%

DAT001 DADOS P/TERRAJA 5 FERRETERIA 0,004% 99,9155% 63,8%

EMP1 EMPACADURAS 5 FERRETERIA 0,004% 99,9192% 64,1%

MOS01 MOTOSIERRA Y DEZMALEZADORA 5 FERRETERIA 0,004% 99,9230% 64,4%

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MR01 MACHO P/ROSCA 5 FERRETERIA 0,004% 99,9267% 64,7%

PRE001 PRENSAS 5 FERRETERIA 0,004% 99,9305% 65,0%

RML1 REPUESTOS LOMBARDINI 5 FERRETERIA 0,004% 99,9342% 65,3%

WE01 WINCHES- ELEVADORES 5 FERRETERIA 0,004% 99,9379% 65,6%

BOB1 BORNES P/BATERIA 4 FERRETERIA 0,003% 99,9409% 65,9%

CEN1 CENTRIFUGO P/BOMBAS 4 FERRETERIA 0,003% 99,9439% 66,2%

ES001 ESCARDILLAS 4 FERRETERIA 0,003% 99,9469% 66,5%

IB01 IMPULSORES DE BOMBAS 4 FERRETERIA 0,003% 99,9499% 66,8%MAN001 MANOMETRO 4 FERRETERIA 0,003% 99,9529% 67,1%

RAR1 REPUESTOS ACCESORIOS RYOBI 4 FERRETERIA 0,003% 99,9559% 67,4%

CAB1 CARGADOR BATERIA 3 FERRETERIA 0,002% 99,9581% 67,7%

EPF001 ESQUINERO PARA FRISO 3 FERRETERIA 0,002% 99,9604% 68,0%

GH001 GATOS HIDRAULICOS 3 FERRETERIA 0,002% 99,9626% 68,2%

HEC1 HERRAJE P/CUNA 3 FERRETERIA 0,002% 99,9649% 68,5%

IM1 INSTRUMENTOS DE MEDICION 3 FERRETERIA 0,002% 99,9671% 68,8%

LB001 LIMPIA BORNES 3 FERRETERIA 0,002% 99,9693% 69,1%

LI1 LINTERNAS 3 FERRETERIA 0,002% 99,9716% 69,4%

ROC01 ROCIADORES 3 FERRETERIA 0,002% 99,9738% 69,7%

TER001 TERRAJA 3 FERRETERIA 0,002% 99,9761% 70,0%

AB1 ACCESORIOS P/BAÑO 2 FERRETERIA 0,001% 99,9776% 70,3%

FUM1 FUMIGADORAS 2 FERRETERIA 0,001% 99,9791% 70,6%FUS1 FUSIBLES 2 FERRETERIA 0,001% 99,9806% 70,9%

PEN01 PICO ENGRASADORA/GRASERAS 2 FERRETERIA 0,001% 99,9821% 71,2%

PT001 PORTA TIZA 2 FERRETERIA 0,001% 99,9835% 71,5%

REG2 REGULADORES/ PURIFICADORES AIRE 2 FERRETERIA 0,001% 99,9850% 71,8%

REG3 REGULADORES OXIG-ACET-PROP 2 FERRETERIA 0,001% 99,9865% 72,1%

VE1 VENTILADOR MOTOR 2 FERRETERIA 0,001% 99,9880% 72,4%

AC1 ACEITERAS 1 FERRETERIA 0,001% 99,9888% 72,7%

BU01 BUZON CORREO 1 FERRETERIA 0,001% 99,9895% 73,0%

CH001 CHICURAS-ASADAS 1 FERRETERIA 0,001% 99,9903% 73,3%

COD1 CONDENSADORES 1 FERRETERIA 0,001% 99,9910% 73,6%

DC001 DOBLADORA DE CABILLAS 1 FERRETERIA 0,001% 99,9918% 73,9%

EAT001 EXTENSIONES P/ACOMETIDA TELEFONICA 1 FERRETERIA 0,001% 99,9925% 74,2%

EJ1 EJE P/SIERRA 1 FERRETERIA 0,001% 99,9933% 74,5%ENC1 ENCERADOS – LONAS 1 FERRETERIA 0,001% 99,9940% 74,8%

EX1 EXTINTOR DE INCENDIO 1 FERRETERIA 0,001% 99,9948% 75,1%

FG1 FORMONES – GUBIAS 1 FERRETERIA 0,001% 99,9955% 75,4%

FZ01 FLETES 1 FERRETERIA 0,001% 99,9963% 75,7%

H1 HACHA 1 FERRETERIA 0,001% 99,9970% 76,0%

IC1 INTERCOMUNICADOR 1 FERRETERIA 0,001% 99,9978% 76,3%

LLC1 LLAVE CRUZ 1 FERRETERIA 0,001% 99,9985% 76,6%

TP1 TOPE P/PUERTA 1 FERRETERIA 0,001% 99,9993% 76,9%

VS01 VALVULA DE SEGURIDAD 1 FERRETERIA 0,001% 100,0000% 77,2%

A1 TUBO AISLANTE 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 77,4%

AB001 ACCESORIOS BOSCH 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 77,7%

ABR1 ACOPLE-BOLA REMOLQUE 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 78,0%

AEL01 ARTICULOS ELECTRONICOS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 78,3%ANT1 ANTENAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 78,6%

AO1 ARTICULOS P/OFICINA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 78,9%

ARTP1 ARTICULOS P/PISCINA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 79,2%

AS1 ASPERSORES 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 79,5%

B001 BORAX 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 79,8%

B1 BEBEDEROS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 80,1%

BR001 BROCAS P/CERAMICA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 80,4%

C001 COMPAS METALICO 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 80,7%

C1 CONCHAS P/PUERTAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 81,0%

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CAFC1 CAMPANA FILTRO P/COCINA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 81,3%

CAJ1 CAJA CHICA-LLAVE 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 81,6%

CC1 CAUCHOS CAMION 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 81,9%

CM CORRUGACIONES P/MADERA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 82,2%

COMP01 MADERAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 82,5%

CR1 CAUCHO RENOVADO 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 82,8%

CRG1 CORREDERA- RIEL P/GAVETAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 83,1%

CT01 CONTACTOR-TERMICO 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 83,4%CUP1 CUPILLAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 83,7%

DE1 DESTAPADORES BOTELLA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 84,0%

E5 EXHIBICION PA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 84,3%

EE01 EQUIPOS MUSICA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 84,6%

ELP001 ELEVADOR DE PRESION 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 84,9%

EMB1 EMBUDO 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 85,2%

EN1 ENGRAPADORAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 85,5%

ERMC1 EQUIPOS MONTAJE-REPARACION DE CAUCHOS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 85,8%

EXTS1 EXTENSION SONIDO 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 86,1%

F1 FRESA P/TROMPO 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 86,4%

G01 GASTOS GENERALES 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 86,6%

GAB1 GABINETE 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 86,9%

GR1 GRILLETE 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 87,2%JU1 JUEGOS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 87,5%

LLT01 LLAVE TAMBOR 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 87,8%

LNG1 LETRAS-NUMEROS DE GOLPE 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 88,1%

LP001 LIMPIA PICOS OXICORTE 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 88,4%

MC1 MONTACARGAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 88,7%

MCP1 MAQUINA DE CORTE AIRE(PLASMA) 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 89,0%

NIV1 NIVELADORES 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 89,3%

O1 O RING 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 89,6%

P001 PUNTALES 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 89,9%

PB1 PESOS Y BALANZAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 90,2%

PER1 PERCHEROS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 90,5%

PIN004 PINTURAS MONTANA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 90,8%

PIN006 PINTURAS DORAMET 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 91,1%PIN007 PINTURAS SENSACOLOR 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 91,4%

PM1 PATA P/MUEBLE 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 91,7%

PN1 PARCHOS REPAR TRIPAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 92,0%

PO1 POSTE ILUMINACION 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 92,3%

PUM1 PUERTA DE MADERA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 92,6%

PUS1 PUERTA DE SEGURIDAD 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 92,9%

R1 RATCHET P/DADO 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 93,2%

RA1 RING AUTOMOVIL/CAMION 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 93,5%

RABS1 REPUESTOS ACCES BRIGGS-STRATTON 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 93,8%

RAH01 REPUESTOS ACCESORIOS HITACHI 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 94,1%

RAM1 REPUESTOS ACCESORIOS MAKITA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 94,4%

RC1 REMATE CERAMICA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 94,7%

RE1 RESORTES 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 95,0%RP1 RED DE PESCA NYLON 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 95,3%

RR1 REPUESTOS PLANTA ROBIN 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 95,5%

RS001 REPUESTOS ACCESORIOS SKIL-DREMEL 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 95,8%

RT1 RECOGE TORNILLOS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 96,1%

SAL1 SALPICADORAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 96,4%

SE1 SERRUCHOS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 96,7%

SF1 SUNCHO P/FILTRO 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 97,0%

SISEG1 SISTEMAS DE SEGURIDAD 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 97,3%

SM1 SELLO MECANICO 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 97,6%

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7/23/2019 Gestiuon de Almacen

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TA1 TACHUELAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 97,9%

TE1 TELEFONOS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 98,2%

TEJ1 TEJA 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 98,5%

TR001 TRANSFORMADORES 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 98,8%

TS1 TOLDOS Y SOMBRILLAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 99,1%

Y1 YUNQUE 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 99,4%

ZN1 ZAPATAS REPAR CAUCHOS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 99,7%

ZSA1 ZAPATOS /SANDALIAS 0 FERRETERIA 0,000% 100,0000% 100,0%

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7/23/2019 Gestiuon de Almacen

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ANEXOS C: DOCUMENTOS

Anexo C.1: Encuesta al cliente

Encuesta al cliente

 Nombre del encuestador: ________________

 Número de la encuesta ______

Fecha en que se realizó: / /

1)  ¿Consiguió todo lo que buscaba? Sí No

2)  En una escala del 1 al 5, ¿qué tan rápida fue su atención? (desde el momento que canceló

hasta que recibió la mercancía) Siendo el 1 muy lento y el 5 muy rápido 

3)  En una escala del 1 al 5, ¿cómo calificaría la atención que recibió por parte del

despachador? Siendo el 1 muy mala y el 5 muy buena 

4)  ¿Tiene algún comentario, reclamo o sugerencia adicional?