gestionporcompetencias.pdf

Ttulo:

Gestin por Competencias en la Administracin de la Comunidad Autnoma de Aragn

Promueve y edita:

Gobierno de AragnDepartamento de Presidencia

Direccin y coordinacin del proyecto:

Autores:

Oscar Embid IbezBlanca Fernndez-Velilla HerranzIris Rueda Snchez

Colaboradores:

Jos Mara Recio Sez de GuinoaLus Fernndez-Caballero Lamana

Diseo de portada:

Jfactory

Maquetacin y edicin:

Jfactory

Depsito legal: Z-2006-2011

5Por qu se ha de temer a los cambios?

Toda la vida es un cambio

H.G. Wells

Gestin por Competenciasen la Administracin de laComunidad Autnoma de Aragn.

ndice.

7

Presentacin. Eva ALMUNIA BADA, Consejera de Presidencia del Gobierno de Aragn ...................................... 11

Prlogo. Antonio BRUN MACIPE, Director General de Organizacin, Inspeccin y Servicios ................................. 15

1. Cambios en las Administraciones Pblicas ............................................................................................... 19

2. Evolucin del marco normativo .................................................................................................................. 27

3. Comunidad Autnoma de Aragn .............................................................................................................. 33

4. La respuesta a los nuevos retos: Anlisis de puestos de trabajo yGestin por competencias en la Comunidad Autnoma de Aragn ........................................................ 39

4.1. Anlisis de puestos de trabajo ............................................................................................................ 43

4.2. Gestin por competencias .................................................................................................................. 47

4.2.1. Aportaciones del enfoque de Gestin por competencias

a la gestin de recursos humanos ........................................................................................... 47

4.2.2. Concepto de competencia. Definicin y componentes ........................................................... 48

4.2.3. Proceso de identificacin de competencias en la Administracin

de la Comunidad Autnoma de Aragn: caractersticas y fases ............................................ 50

4.2.4. Diccionario de competencias ................................................................................................... 52

4.2.5. Distintas metodologas para la deteccin de las competencias .............................................. 56

5. Algunas aplicaciones de la Gestin por competencias ............................................................................ 595.1. Clases de personal ............................................................................................................................... 63

5.2. Sistema de puestos de trabajo ............................................................................................................ 65

5.3. reas de especializacin ..................................................................................................................... 69

5.4. Provisin de puestos de trabajo .......................................................................................................... 71

5.4.1. Libre designacin ..................................................................................................................... 71

5.4.2. Concurso ................................................................................................................................... 72

5.5. Adquisicin de la relacin de servicio ................................................................................................. 75

5.6. Derechos y deberes ............................................................................................................................. 77

5.7. Desarrollo profesional ......................................................................................................................... 79

5.7.1. Gestin por competencias y poltica formativa ....................................................................... 80

5.7.2. Gestin por competencias y evaluacin del desempeo ......................................................... 82

6. Condiciones necesarias para la implantacin del proyecto ..................................................................... 87

7. Notas y agradecimientos ............................................................................................................................ 91

8. Bibliografa .................................................................................................................................................. 95

Anexo. Diccionario de competencias ......................................................................................................... 101Competencias Institucionales ................................................................................................................. 103

C.I. Definiciones .................................................................................................................................. 105

8

CI.01. Orientacin al ciudadano ....................................................................................................... 106

CI.02. Aprendizaje permanente ....................................................................................................... 107

CI.03. Compromiso con la calidad .................................................................................................... 108

CI.04. Desempeo transversal ......................................................................................................... 109

Competencias personales ....................................................................................................................... 111

C.P. Definiciones ................................................................................................................................ 113

CP.01. Anlisis de situaciones y toma de decisiones ....................................................................... 116

CP.02. Atencin y servicio ................................................................................................................ 117

CP.03. Autocontrol ........................................................................................................................... 118

CP.04. Autonoma personal .............................................................................................................. 119

CP.05. Direccin de personas ........................................................................................................... 120

CP.06. Flexibilidad ............................................................................................................................. 121

CP.07. Liderazgo ............................................................................................................................... 122

CP.08. Negociacin ........................................................................................................................... 123

CP.09. Organizacin y planificacin ................................................................................................. 124

CP.10. Orientacin a resultados ....................................................................................................... 125

CP.11. Relacin y comunicacin interpersonal ................................................................................ 126

CP.12. Resolucin de conflictos ........................................................................................................ 127

CP.13. Trabajo en equipo y cooperacin .......................................................................................... 128

ndice.

9

Presentacin.

11

Las sociedades democrticas de este siglo, del que llevamos poco ms de una

dcada, estn experimentando unas transformaciones que apenas admiten

comparacin con ningn otro periodo histrico.

Una nota caracteriza todos esos cambios: su complejidad. Ciertamente,

podemos caer en el riesgo, como nos ha ocurrido con otros trminos, de

devaluar su significado al utilizarlo indiscriminadamente, pero en este caso,

detrs de esta prctica se esconde, en gran medida, un sentimiento de vrtigo

y a veces desconcierto por la velocidad de los cambios y su interrelacin.

La educacin, el medio ambiente, la poltica energtica, los fenmenos

migratorios, la poltica de infraestructuras, etc. son solamente algunos

ejemplos de mbitos tradicionales de la accin pblica cuyo abordaje es muy

diferente al que se utilizaba hace solamente algunas dcadas.

Estos escenarios cada vez ms complejos estn obligando a nuevos modelos

de Estados y de Administraciones Pblicas. As, hablamos de Estado relacional,

Presentacin.

Eva ALMUNIA BADAConsejera de Presidencia del Gobierno de Aragn

12

como aqul que, con base en un nuevo modelo de gobernanza, asume como uno de sus roles principales

facilitar la interrelacin entre los distintos actores sociales. Ello no supone una abdicacin, en modo alguno,

del papel vertebrador y redistribuidor del Estado, sino la incorporacin de nuevas formas en la accin pblica.

Aragn ha alcanzado las mayores cotas de autogobierno y de prosperidad de toda su historia. Ha sido

posible gracias al esfuerzo y compromiso de sus ciudadanos, de todas las Administraciones Pblicas y de los

empleados que las integran. Este proceso se ha desarrollado en apenas una dcada, por lo que el esfuerzo,

vocacin de servicio pblico y profesionalidad de sus empleados deben ser reconocidos como uno de los

elementos determinantes de este logro colectivo.

Sin embargo, incorporar a la accin pblica esta nueva perspectiva exige introducir cambios organizacionales

e institucionales en las Administraciones. La gestin de esos escenarios cada vez ms complejos con los

estndares de calidad, eficacia y eficiencia a los que los ciudadanos tienen derecho, exige abordar cambios en diferentes rdenes, comenzando por la poltica de gestin de recursos humanos.

Este es, por otra parte, el objetivo del nuevo Estatuto Bsico del Empleado Pblico que ya en su exposicin

de motivos declara que las Administraciones y entidades pblicas de todo tipo deben contar con los factores

organizativos que les permitan satisfacer el derecho de los ciudadanos a una buena administracin, que se

va consolidando en el espacio europeo, y contribuir al desarrollo econmico y social. Entre esos factores el

ms importante es, sin duda, el personal al servicio de la Administracin.

Este proceso exige iniciativas normativas que desarrollen las bases contenidas en el EBEP, pero tambin y

al mismo nivel de relevancia, la actualizacin e incorporacin de elementos de gestin, que hagan posible la

implementacin efectiva de la orientacin a la que las normas nos obligan.

La gestin por competencias es uno de esos elementos que nos va a permitir un salto hacia delante en

la gestin de los recursos humanos al servicio de la Administracin de la Comunidad Autnoma, porque

supone ser capaces de contestar a la pregunta de cundo alguien es competente en su puesto de trabajo.

Y la respuesta es cuando sabe qu hacer, sabe cmo hacerlo y tiene voluntad y disposicin, es decir, sabe,

sabe hacer y quiere.

La Administracin debe planificar y gestionar sus recursos humanos delimitando los conocimientos tcnicos, habilidades, valores y actitudes que el empleado pblico debe desempear en cada puesto de trabajo para

garantizar que el servicio prestado ser realizado de forma excelente.

Presentacin.

13

Por tanto, gestionar por competencias es incorporar el aspecto cualitativo y personal al tcnico o profesional,

de manera que aplicando esta herramienta a la seleccin, la provisin, la formacin, la carrera y la evaluacin

del desempeo se garantice que el empleado es el idneo para el puesto de trabajo, se reconozca y valore su

desempeo y se mejore la calidad del servicio prestado.

Estamos ante un verdadero reto del que la presente propuesta de Diccionario de Competencias es slo un

primer, pero importante paso. El desarrollo e implementacin de todo el proyecto es una oportunidad que

no debemos desaprovechar para la consecucin del nico objetivo que legitima nuestro trabajo: satisfacer el

derecho de los ciudadanos a unos servicios pblicos de calidad.

Prlogo.

15

Hablar del cambio al que se enfrentan las organizaciones en nuestros das

ya no supone ninguna novedad y, aunque a veces no seamos conscientes

de ello, las Administraciones Pblicas no somos una excepcin. Ninguna

organizacin puede mantenerse inmvil en sus procesos, estructuras y

servicios y ni siquiera las personas, individualmente o como colectivo, nos

mantenemos inmviles en nuestras necesidades y exigencias o en la relacin

que mantenemos con nuestras Administraciones.

El Estatuto Bsico del Empleado Pblico constituye la materializacin, en

el mbito de la gestin del los recursos humanos del sector pblico, de

una necesidad permanentemente reclamada desde la dcada de los aos

ochenta: la actualizacin de los instrumentos que organizan y articulan la

gestin de los empleados pblicos.

Numerosas y muy importantes son las novedades que este texto introduce.

Merece la pena destacar algunas de ellas en la medida que pueden elevarse

al rango de pilares de una nueva cultura organizativa en el mbito pblico.

Prlogo.

Antonio BRUN MACIPEDirector General de Organizacin, Inspeccin y Servicios

16

Determinacin de objetivos y medicin de resultados.

Durante mucho tiempo, hablar de la aplicacin de estos instrumentos en el mbito pblico ha sido

difcil, ya que se consideraba que eran propios del sector privado e incompatibles con la cultura de lo

pblico. Sin duda se trata de una apreciacin errnea, ya que fijar objetivos de gestin, planificar su

consecucin y medir los resultados finales no pueden considerarse ni pblicos ni privados, sino tcnicas

de gestin instrumentales sin ms. Otra cosa es que, en muchas ocasiones, los objetivos a conseguir

en el mbito pblico sean bastante ms complejos y difciles de precisar que en el sector privado. Pero

an as las Administraciones Pblicas debemos hacer un esfuerzo en este sentido, ya que lo que est

en juego es la eficacia y eficiencia de las mismas.

Reconocimiento del compromiso y la calidad del trabajo realizado por los empleados pblicos.

Si las organizaciones prestadoras de servicios tienen en el talento y compromiso de sus empleados

su activo ms importante, las Administraciones Pblicas no pueden ser una excepcin. Si a las

Administraciones Pblicas se nos estn exigiendo y se nos van a exigir nuevas funciones, cuya

satisfaccin depende del nivel de compromiso y de las competencias de sus empleados, el EBEP

articula los instrumentos que posibilitan el reconocimiento de ese trabajo comprometido y de calidad

de los empleados. La carrera horizontal es, por tanto, una de las claves del nuevo texto normativo que

la conecta y la hace depender de la articulacin de procedimientos de evaluacin del desempeo.

Evaluacin del desempeo.

Con ella se cierra este crculo de reforma. Se fijan objetivos, se planifica su ejecucin, se miden resultados,

se valora la aportacin de cada empleado a su consecucin y se reconoce y retribuye la misma. La

evaluacin del desempeo no puede percibirse como una amenaza o castigo. Al contrario, la evaluacin

del desempeo es una oportunidad de sumar un nuevo elemento en el proceso de dignificacin de la

condicin de empleados pblicos. Los empleados pblicos realizan un trabajo comprometido y excelente

y la evaluacin del mismo, adems de un deber, es la oportunidad de trasladar a la sociedad esta realidad.

Mejora en la definicin de los puestos y en los sistemas de provisin de los mismos.

El puesto de trabajo es el elemento nuclear al expresar las funciones que la organizacin necesita y

pide al trabajador que desarrolle. Las definiciones de funciones puramente tcnicas despojadas de

Prlogo.

17

los elementos cualitativos se estn demostrando insuficientes. La incidencia de estos componentes

cualitativos depende de la naturaleza de los puestos y es especialmente relevante en aqullos que

tienen a su cargo la gestin de personas y participan en la responsabilidad de la gestin superior de las

polticas pblicas. Obviamente, la introduccin de estos elementos cualitativos tiene que tener un reflejo

en los procesos de provisin de los puestos, en la determinacin de las personas ms competentes para

el desarrollo de esas funciones.

En suma, el desarrollo efectivo del Estatuto Bsico, que implica pasar de una Administracin de corte

exclusivamente burocrtica a una nueva Administracin slo puede llevarse a cabo si buscamos, incorporamos

y valoramos el saber, el saber hacer y el querer hacer de los empleados.

Eso es lo que persigue el proyecto de Gestin por Competencias cuya propuesta de diccionario ahora se presenta.

La identificacin de un catlogo de competencias clave del que se seleccionarn para cada puesto tipo las

que tienen una mayor relevancia para el mejor desempeo de las funciones que tiene atribuidas. Y a partir

de ah la vinculacin al mismo de los procesos ms importantes que integran la gestin de recursos humanos.

La presente propuesta se ha elaborado con la participacin de un importante nmero de empleados que a

travs del trabajo en grupo, tanto presencial como en red, han sido los que han definido las competencias,

sus niveles y las conductas asociadas.

Las aplicaciones de este diccionario tendrn que ser fruto del dilogo, de la negociacin y del compromiso

de todos pero, incluso, previo a ese proceso de implantacin, profundizar en estas competencias y en sus

conductas asociadas, supone un inevitable proceso interno e individual de reflexin sobre nuestro propio

desempeo y nuestra conducta en el trabajo y ese, por s mismo, es tambin uno de los grandes valores de

la gestin por competencias.

19

Cambios en lasAdministraciones Pblicas.

1

Cambios en las Adm

inistraciones Pblicas.1

21

Cambios en lasAdministraciones Pblicas.

Cambios en las Adm

inistraciones Pblicas.

Las transformaciones econmicas y sociales, junto a los importantes avances tecnolgicos que se vienen

produciendo en las ltimas dcadas, han obligado a acometer profundos cambios en la gestin de las

organizaciones tanto privadas como pblicas, en todos los rdenes: en la cultura corporativa, en el plano

organizativo, en los procesos y en la gestin de sus recursos humanos. Consecuentemente, estas transformaciones

estn motivando cambios que, en muchos casos, obligan a redisear las propias organizaciones.

1

1

Figura 1. La evolucin de las organizaciones.

Evolucin histrica Evolucin organizativa (AAPP)

Cambios sociales.

Cambios econmicos.

Cambios tecnolgicos.

Cambios polticos.

Organizaciones ms complejas.

Personal ms cualificado.Unidades ms pequeas y tecnificadas.

Descentralizacin en la toma de decisiones.

Nuevo rol directivo.

.

Fuente: Jos Antonio PASCUALENA ARTIEDA.

22

Pero es el elemento humano el que, ahora ms que nunca, adquiere un papel determinante. Las personas

que integran cualquier organizacin son el elemento clave de la misma. En un entorno complejo, cambiante

y competitivo, en el que se persigue la calidad y no slo la productividad, los recursos humanos que integran

la organizacin resultan esenciales, por lo que una buena gestin de los mismos, vinculada a la planificacin

estratgica y operativa, resulta imprescindible para la consecucin de los objetivos proyectados.

En el cuadro siguiente puede analizarse la evolucin de la gestin de las personas en el mbito laboral en las

ltimas dcadas, atendiendo a cinco criterios: habilidades, rasgos personales, estilo de trabajo, estilo de

liderazgo y contribucin a la organizacin.

Figura 2. Cuadro de evolucin de la gestin de personas.

Dcada de los 60 Dcada de los 70 Dcada de los 80 Dcada de los 90

Habilidades Establecerreglamentos, rigidez.

Dar respuestade forma flexible.

Flexibilidad,estrategia y

planificacin.

Flexibilidad,adaptabilidad y

cambio sistemtico.

Rasgos personales Paciencia, precisiny firmeza.

Adaptabilidad,decisin y dinamismo.

Visin, competenciay valores.

Intuicin, interspor la formacin.

Estilo de trabajo Sentido de laresponsabilidad,

laboriosidad yfidelidad a laorganizacin.

Sentido de laoportunidad.

Utilizacin de ideasde la lgica, recabar

informacin.

Trabajo en equipo, rentabilizacin de

conocimiento.

Estilo de liderazgo Tradicionalista(autoritario).

Negociador. Visionario, tendentea la reingeniera

de procesos.

Inmerso en laingeniera de

procesos, persuasivo,potenciador de

autocontrol,informador,facilitador.

Contribucina la organizacin

Cumplimiento de los plazos, mxima

produccin.

Buscar soluciones alo imprevisto,

atender la calidad del producto o servicio.

Dar ideas, recabar opinin, inmersinen la calidad total.

Dar soluciones ad hoc y calidad total,

comprender al cliente, mxima

flexibilidad.

Fuente: RRHH: Dirigir y gestionar personas en las organizaciones, Miguel PORRET GELABERT.

Cambios en las Adm

inistraciones Pblicas.

23

1

En el sector pblico, las transformaciones econmicas, sociales y tecnolgicas estn obligando a replantear

el papel de los gobiernos y de las administraciones pblicas. En efecto, la complejidad que adquieren los

distintos problemas y el nmero de actores implicados hacen que los gobiernos deban asumir una funcin

relacional que se convierte en muchos casos en eje de su accin. Para dar una respuesta efectiva a los

problemas sociales es necesario implicar a los distintos actores y conseguir la colaboracin activa de la

sociedad. En este nuevo escenario va emergiendo el consenso de que la eficacia y la legitimidad del actuar

pblico se fundamentan en la calidad de la interaccin entre los distintos niveles de gobierno y entre stos y

las organizaciones empresariales y la sociedad civil. Los nuevos modos de gobernar en los que todo esto se

plasma, conducen a la creacin del trmino gobernanza o gobierno relacional.

La Unin Europea, en su Libro Blanco sobre la Gobernanza de 2001, enuncia cinco principios que deben

presidir una buena gobernanza: apertura, participacin, responsabilidad, eficacia y coherencia. La ejecucin

de las polticas pblicas bajo el prisma de esta nueva gobernanza exige tambin una nueva Administracin,

una Administracin post-burocrtica que, como seala Francisco Longo1, interiorice estos nuevos valores:

racionalidad econmica o eficiencia, responsabilidad por los resultados, voluntad de colaboracin

interorganizativa, proteccin del patrocinio pblico y permeabilidad al ejercicio activo de la ciudadana.

En ocasiones se han contrapuesto gobernanza y nueva gestin pblica, aunque realmente se trata de

instrumentos complementarios. Existe un conjunto de tcnicas de gestin utilizadas en el mbito privado que

apenas se han aplicado en la gestin pblica. No se trata, en modo alguno, de proponer una adopcin a ciegas

de cualquier frmula de gestin, sino solamente de aqullas que, siendo compatibles con los valores pblicos,

puedan aportar mejoras reales. Hablar de planificacin estratgica, de elaboracin de planes de calidad, de

fijacin de objetivos, de personal directivo o de evaluacin del rendimiento, no es hablar de tcnicas privadas

o pblicas. Estamos ante instrumentos de gestin sin ms, algunos de ellos, en lo que se refiere a la gestin

de recursos humanos, incorporados a las normas administrativas desde hace aos, aunque poco utilizados,

y otros, como los contenidos en el Estatuto Bsico del Empleado Pblico (EBEP), de reciente incorporacin.

1. LONGO, Francisco: La gestin pblica como discurso de valores, en Los escenarios de la gestin pblica del siglo XXI. Escola dAdministraci Pblica de Catalunya, 2008.

24

En definitiva, la concrecin de todo lo expuesto podra ser pura y simplemente el derecho de los ciudadanos

a una buena administracin. Sobre la cuestin de cmo debe ser una buena administracin existen

abundantes trabajos. Joan Prats Catal2 viene a concluir que la buena administracin no es un fin en s misma. Si planteamos medidas de reforma o modernizacin no es para hacer una Administracin mejor a

la manera del arte por el arte, sino para servir mejor a los ciudadanos y ayudar a construir una sociedad

mejor. La Administracin es, ante todo, servicio a la gente, servicio civil. Si hablamos de fortalecimiento de

las capacidades administrativas es para servir mejor a las necesidades actuales de la gente. Si planteamos

cambios en los modelos de gestin es porque los vigentes no estn sirviendo debidamente. Cuando hablamos

de reestructurar la Administracin lo hacemos para ajustarla mejor a los retos actuales que plantea avanzar

hacia una Espaa mejor. Las polticas de buena administracin no pueden ser, pues, ajenas a la gente, sino

elaboradas, ejecutadas y evaluadas con la participacin de sus organizaciones ms representativas. El

fundamento de estas polticas es la conviccin de que a medio y largo plazo no puede haber buena sociedad

sostenible sin buena administracin.

Para llegar a esa reflexin final, Prats Catal aporta algunos elementos importantes. La concepcin de este

derecho como algo ms que la calidad de los servicios pblicos, lo que supone una reaccin contra las

concepciones consumistas del estatus del ciudadano. El derecho a la buena administracin posee un enfoque

ms amplio relacionado con la gestin de los intereses generales y con el conjunto de valores desde los

que la ciudadana juzga hoy la legitimidad de nuestras Administraciones. El reverso del derecho a una

buena Administracin sera la obligacin de los dirigentes polticos y tcnicos y de todo el empleo pblico de

disponer en el marco de la ley y dentro de sus poderes discrecionales- la organizacin, los procedimientos

y la gestin de recursos de modo tal que se realicen los principios de buena administracin: objetividad,

imparcialidad, legalidad, transparencia, equidad, eficacia, eficiencia, participacin y responsabilidad.

En el cuadro siguiente (fig. 3) se contienen algunas de las ideas expuestas.

La satisfaccin del derecho a una buena administracin que, en la realidad del siglo XXI, se concreta en

perfiles como los que se han apuntado, es una cuestin de capital importancia en la medida en que no slo

tiene una incidencia directa en la calidad de los servicios pblicos prestados, sino que es fundamental para el

desenvolvimiento democrtico y para la consecucin de una sociedad libre, plural y avanzada.

2. PRATS CATAL, Joan: Derecho al buen gobierno en La reforma de la Administracin General del Estado. PricewaterhouseCoopers, 2010.

Figura 3. Evolucin de la Administracin Pblica.

NUEVO RETO

Dar respuesta a los cambios en las necesidades, demandas y expectativas de los ciudadanos/as.

Adaptacin y modernizacin de la Administracin Pblica

Nuevos modelos organizativos ms flexibles y participativos.

Ms eficiencia y eficacia.

Ms servicios y con ms calidad.

Respuestas integrales a problemas complejos.

Ms rapidez de respuesta.

Optimizacin de los recursos pblicos, rendimiento de cuentas.

Profesionalizacin y especializacin.

Promocin vinculada a resultados y evaluacin del rendimiento.

Cambios en las Adm

inistraciones Pblicas.1

En los captulos siguientes vamos a centrarnos en el anlisis de algunos elementos de diferente naturaleza

(normativos, histricos, pero sobre todo de gestin) que afectan a una de las piezas fundamentales: los

recursos humanos, en este caso, de la Administracin de la Comunidad Autnoma de Aragn-sector

administracin general.

A partir de esta situacin de transformacin que se ha intentado sumariamente describir, se explica en qu

consiste la Gestin por competencias (GxC), el proceso desarrollado y que ha finalizado con la elaboracin

del diccionario de competencias, las oportunidades de mejora que la introduccin de este enfoque supondra

para los elementos ms importantes que integran la gestin de los recursos humanos, para acabar con las

condiciones que debern concurrir para una implementacin satisfactoria del proyecto.

Fuente: Jos Antonio PASCUALENA ARTIEDA.

25

27

Evolucin del marco norm

ativo.2

Evolucin del marco normativo.2


ativo.

29

2

Evolucin del marco normativo.2

Tras las reformas de los aos sesenta, que tuvieron su mayor expresin en la Ley de Funcionarios Civiles

del Estado de 1964 (parcialmente vigente hasta el ao 2007), la aprobacin de la Constitucin de 1978

sent los principios y preceptos fundamentales para superar algunos de los problemas histricos de nuestra

funcin pblica: igualdad frente al privilegio, el criterio de mrito y capacidad, la transparencia frente a la

opacidad, la garanta de los derechos sindicales y de la imparcialidad del funcionario, etc3

El desarrollo de los nuevos principios, de una funcin pblica democrtica, vino de la mano de una ley que,

aprobada con vocacin de provisionalidad, todava sigue parcialmente vigente por los efectos de la entrada

en vigor condicionada del EBEP: la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de Medidas para la Reforma de la Funcin

Pblica (LMRFP). Con sus matices puede afirmarse que esta ley contribuy decisivamente a posibilitar la

democratizacin de las Administraciones Pblicas, el desarrollo e implementacin del Estado autonmico

y la creacin del denominado Estado del bienestar, que a su vez ha conllevado un fuerte incremento del

nmero de empleados en las distintas administraciones.

3. SNCHEZ MORN, Miguel: Derecho de la funcin pblica, Tecnos, 4a edicin, 2004.

30

En los aos noventa los sntomas de agotamiento de la norma eran evidentes, sucedindose diferentes

modificaciones parciales e intentos de acometer una nueva regulacin. En el ao 1999, se present un

proyecto de Estatuto de la Funcin Pblica ante las Cortes Generales que no lleg a aprobarse, viendo la

luz, finalmente, el Estatuto Bsico del Empleado Pblico, aprobado por Ley 7/2007, de 12 de abril (EBEP).

La Exposicin de Motivos del EBEP sintetiza con claridad las razones de su aprobacin y los objetivos que se

persiguen con el mismo:

a) Para qu?: la finalidad primordial de cualquier reforma en esta materia debe ser mejorar la calidad de

los servicios que el ciudadano recibe de la Administracin.

El objetivo que se sita, por tanto, en la base de toda la reforma es mejorar la calidad de los servicios que

la Administracin presta y que son la razn de su existencia.

b) Por qu ahora?: El Estatuto Bsico es un paso importante y necesario en un proceso de reforma,

previsiblemente largo y complejo, que debe adaptar la articulacin y la gestin del empleo pblico en

Espaa a las necesidades de nuestro tiempo (...)

Las necesidades actuales, como hemos expuesto, no son las de la dcada de los sesenta ni siquiera las de

los aos ochenta, en que se aprob la LMRFP. El modelo burocrtico de corte weberiano al que responde la

normativa anterior no se ajusta a las necesidades de una sociedad competitiva, abierta y en continuo cambio.

c) Cmo?: El sistema de empleo pblico que permite afrontar estos retos es aqul que hace posible atraer

a los profesionales que la Administracin necesita, que estimula a los empleados para el cumplimiento

eficiente de sus funciones y responsabilidades, les proporciona la formacin adecuada y les brinda

suficientes oportunidades de promocin profesional, al tiempo que facilita una gestin racional y objetiva,

gil y flexible del personal, atendiendo al continuo desarrollo de las nuevas tecnologas.

Y en otro apartado ...debe establecerse un justo equilibrio entre derechos y responsabilidades de los

empleados pblicos.

El EBEP, que contiene legislacin bsica necesitada de desarrollo por las Comunidades Autnomas, debe

visualizarse como una palanca de cambio que plantea un conjunto de instrumentos tales como personal

directivo, carrera horizontal, planificacin estratgica, productividad, evaluacin del desempeo o cdigo

de conducta y marca la trayectoria en otras importantes materias como seleccin, provisin o negociacin


ativo.

31

2

colectiva, llamando al legislador autonmico a su desarrollo y aplicacin, para acometer el necesario proceso

de adaptacin de las administraciones a la nueva realidad.

Figura 4. La EBEP como palanca de cambio.

EBEP

LEY ARAGONESA

EvaluacinDesempeo

Directivos Carrerahorizontal

Planificacinestratgica

Movilidad Productividad Incentivos

33

Comunidad Autnom

a de Aragn.3

Comunidad Autnoma de Aragn.3

Comunidad Autnom

a de Aragn.

35

3

Comunidad Autnoma de Aragn.

Descendiendo al mbito de la Comunidad Autnoma de Aragn, su evolucin ha sido paralela a la del conjunto

de Comunidades Autnomas, estando caracterizada por un importantsimo incremento de competencias y

medios materiales y personales.

En volumen de personal, las transferencias de competencias del Estado en materia de servicios sociales

(ao 1996), educacin no universitaria (ao 1999), servicios de empleo y sanidad (ao 2002) y justicia

(ao 2008), han supuesto que la Comunidad Autnoma haya pasado a gestionar en aproximadamente una

dcada de unos 9.000 a ms de 43.000 empleados.

La distribucin en los cuatro grandes sectores en los que se organiza la Administracin autonmica y que

cuentan con regmenes jurdicos particulares e importantes niveles de autonoma gestora, es la mostrada en

la grfica de la figura 6.

Durante todo este periodo de consolidacin y crecimiento de la Comunidad Autnoma, la norma fundamental

que ha regulado el empleo pblico y sigue vigente hasta la fecha ha sido la Ley 1/1986, de 20 de febrero,

de Medidas para la Ordenacin de la Funcin Pblica de la Comunidad Autnoma de Aragn que tras las

3

36

50.000

45.000

40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

09.266

43.594

Ao 1998 Ao 2011

Figura 5. Nmero de efectivosen la Comunidad Autnoma de Aragn.

modificaciones operadas por la Ley 2/1991, de 4 de enero, se refunde en un texto nico por Decreto

Legislativo 1/1991, de 19 de febrero, de la Diputacin General de Aragn, por el que se aprueba el Texto

Refundido de la Ley de Ordenacin de la Funcin Pblica de la Comunidad Autnoma de Aragn.

Un marco normativo que, al igual que hicieron las restantes administraciones autonmicas, reproduce el

esquema de la LMRFP e incentiva el desarrollo de una planta administrativa similar a la de la Administracin

General del Estado. Para algunos expertos en ese momento las Comunidades Autnomas desaprovecharon

la oportunidad para dar un importante paso hacia delante en la configuracin de nuevas estructuras de

gestin, pero posiblemente los condicionantes polticos, sociales y econmicos imposibilitaron siquiera

plantearse esa tesitura.

Aprobado el EBEP, la Comunidad Autnoma de Aragn inicia en el ao 2009 el proceso de elaboracin del

Anteproyecto de Ley de Empleo Pblico de Aragn que debe desarrollar las bases contenidas en el Estatuto.

Los trabajos comienzan con un proceso de debate y participacin, coordinado por el Departamento de

Presidencia, a travs de la Direccin General de la Funcin Pblica, mediante la elaboracin de un conjunto

de ponencias sobre los temas que afectan a la realidad del empleo pblico en la Administracin de la

Comunidad Autnoma.

Figura 6. Distribucin de efectivos por sectoresen la Comunidad Autnoma de Aragn (2011).

11.288Administracin

general

26%

1.267Justicia

3%

16.333Instituciones

sanitarias

37%

14.706Docentes

34%

43.594

Comunidad Autnom

a de Aragn.

37

3

Cada una de estas ponencias fue trabajada con la Administracin local con la Universidad, con los diferentes

Departamentos de la Administracin autonmica, con las Organizaciones Sindicales ms representativas y

con expertos externos.

Los frutos de este intenso trabajo fueron la elaboracin del Documento de diagnstico de la funcin pblica

de la Comunidad Autnoma de Aragn, que fue presentado ante la Comisin Institucional de las Cortes de

Aragn el 29 de septiembre de 2009 y, con base en el mismo, el Anteproyecto de Ley de Empleo Pblico

de Aragn. Un texto potencialmente transformador que se sita en la lnea modernizadora del EBEP, y que

siendo absolutamente respetuoso con la autonoma local posibilita una armonizacin en la gestin de los

recursos humanos de las distintas Administraciones Pblicas aragonesas.

Sin embargo, la finalizacin de la VII legislatura junto al nuevo escenario econmico hicieron que el texto

quedara en fase de Anteproyecto y no continuase la necesaria tramitacin previa a su remisin a las Cortes

de Aragn.

39

La respuesta a los nuevos retos: Anlisis de puestos de trabajo y Gestin por competencias en la Com

unidad Autnoma de Aragn.

4

La respuesta a los nuevos retos: Anlisis de puestos de trabajo y Gestin por competencias en laComunidad Autnoma de Aragn.

4

41

4

La respuesta a los nuevos retos: Anlisis de puestos de trabajo y Gestin por competencias en laComunidad Autnoma de Aragn.

4

En paralelo a la elaboracin del anteproyecto de Ley de Empleo Pblico de Aragn, el Departamento de

Presidencia, a travs de la Direccin General de la Funcin Pblica, decidi abordar dos proyectos de muy

distinta significacin, pero complementarios, que afectan al ncleo de la gestin de los recursos humanos de

la Administracin autonmica en el sector de administracin general:

1. Anlisis de Puestos de Trabajo (APT).

2. Gestin por competencias (GxC).



43

4

4.1. ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.Para acometer los nuevos modelos y formas de gestin es necesario comenzar por ordenar y simplificar los

elementos manejados, pues el propio paso del tiempo, las necesidades de cada momento y las numerosas

transferencias de medios personales recibidas, han conformado una Administracin con cierta dispersin en

la organizacin de los puestos.

El objetivo final pretendido con el anlisis y descripcin de los puestos de trabajo es disear un catlogo

de puestos normalizado y actualizado que cuente con los puestos tipo necesarios y organizados para

satisfacer las necesidades y competencias asignadas.

Tras el anlisis de la informacin recogida a travs de cuestionarios, grupos de discusin y entrevistas, se

inici la definicin de los diferentes puestos tipo, entendiendo por tales la agrupacin de puestos de trabajo

con funciones similares. El puesto tipo contiene:

Misin: Es la esencia ltima del puesto, su razn de ser en la organizacin y responde al porqu de ese puesto.

Funciones: Conforman el cometido asignado a un puesto de trabajo que responde a una obligacin

asumida por la Administracin. Refleja qu se debe hacer en un puesto de trabajo y se conciben como

responsabilidades establecidas por la organizacin.

A esta descripcin se aade, adems, la ubicacin, esto es, la misin de la unidad organizativa a que el

puesto est adscrito, de tal forma que todos los puestos de trabajo que se asignan a un mismo puesto tipo

son iguales y lo que los concreta es su mbito de gestin o ubicacin en la estructura de la organizacin.

En resumen, tras el anlisis, cada puesto de trabajo viene descrito en una ficha donde se recoge la misin y

funciones asignadas al puesto tipo al que est vinculado y la misin de su unidad de ubicacin.

A continuacin se incluye un ejemplo del puesto tipo administrativo. Dicha ficha es una propuesta de trabajo

elaborada conforme los datos extrados de los anlisis de puestos de trabajo realizados en el INAEM e IASS.



44

EJEMPLO RPT INAEM

No. RPT: XXXXDireccin Provincial Zaragoza INAEM

Administrativo

19. Misin:

Apoyar y desarrollar todas aquellas tareas operativas propias de la funcin administrativa, en su mbito. Siempre atendiendo a las indicaciones de su responsable directo y con la mxima calidad en el servicio al ciudadano.

Funciones:

0001. Realizar la gestin operativa de documentacin

Todas aquellas tareas relacionadas con la confeccin, mantenimiento, registro, archivo, custodia y eliminacin de documentacin administrativa.

0002. Mecanizar la informacin administrativa

Todas aquellas tareas de cumplimentacin de campos, actualizacin de bases de datos y otros elementos de registro de actividad o de informacin, especficas para el desarrollo de las funciones de su puesto.

0003. Utilizar los canales de informacin

Manejar las herramientas de comunicacin, siempre en relacin a los contenidos de las tareas asignadas. (Telfono, correo electrnico, Fax, Web, Videoconferencia y aquellos otros que se puedan implementar)

0019. Recepcionar y Distribuir materiales y/o documentos

Distribuir, recoger y emitir el correo y las peticiones de material. Distribuir y entregar pedidos y materiales de almacn. Dar salida al correo.

0021. Asegurar la disponibilidad de recursos y materiales

Inventariar, facilitar, registrar y velar por el aprovisionamiento y buen uso de los materiales necesarios para el desarrollo de las labores y funciones de su mbito (material fungible, medicamentos, maquinaria, otros).

0027. Informar

Aportar de forma comprensible para el usuario, la informacin necesaria sobre el funcionamiento y los trmites necesarios para resolver, canalizar o iniciar un procedimiento o servicio.

0030. Registrar documentos

Realizar el registro tanto de entrada como de salida de la documentacin. Tanto en formato fsico, como en formato electrnico, confiriendo valor legal al procedimiento administrativo y estableciendo de esta forma la fecha de inicio y final del proceso.

45

4

9999. Otras tareas propias de su desempeo

Adems todas aquellas tareas asignadas por su superior funcional, adecuadas a su capacidad y orientadas a satisfacer las funciones del servicio.

Ubicacin:

Gerencia INAEM. Misin:

Planificar y gestionar las polticas de empleo de la Comunidad Autnoma de Aragn mediante la intermediacin en el mercado de trabajo, la regulacin de las instituciones colaboradoras, la aplicacin de polticas activas de fomento del empleo y el autoempleo y la programacin de la formacin profesional ocupacional adecuada a las necesidades del mercado laboral. Favorecer la insercin laboral y el desarrollo profesional de los trabajadores, ofreciendo servicios y facilitando el contacto con las empresas para que consigan los puestos de trabajo que ms encajen con su perfil, completando su nivel formativo y mejorando el nivel de empleo a lo largo de su vida profesional. Del mismo modo, es su fin contribuir a la mejora de las empresas, facilitndoles el contacto con los profesionales que ms se adecuen a sus necesidades y potenciando su desarrollo continuo.

Direccin Provincial de Zaragoza. Misin:

Ostentar la gestin y la representacin, en el mbito provincial, del Instituto Aragons de Empleo velando por el cumplimiento de sus fines de acuerdo con la poltica general que apruebe el Gobierno de Aragn.

Son competencias de los Directores Provinciales:

a) Asumir la jefatura superior de personal y administrativa, as como la coordinacin de todos los servicios y centros dependientes de la Direccin Provincial.b) Gestionar las ayudas para el Fomento del empleo.c) Gestin de los cursos de formacin para el empleo dentro de su mbito territorial.d) Coordinacin de las Oficinas de Empleo y Centros de Formacin.e) Cualesquiera otras que pudieran serle encomendadas.

Subdireccin Provincial de Promocin de Empleo. Misin:

Coordinacin, control y seguimiento de los convenios de colaboracin en materia de promocin de empleo. Realizar el seguimiento y la justificacin de subvenciones para la promocin del empleo. Coordinacin, control y seguimiento del programa de cooperacin con cooperativas.

Seccin de Promocin del Empleo. Misin:

Coordinacin, control y seguimiento de los programas en materia de promocin de empleo. Concesin, realizacin del seguimiento y justificacin de subvenciones para la promocin del empleo. Calificacin y registro de las empresas I+E y colaboracin y auxilio al registro de cooperativas de Aragn.



46

Sin embargo, este proceso aun siendo imprescindible para conseguir la racionalizacin, evitando duplicidades

y clarificando funciones, no es suficiente. La implementacin de los nuevos elementos que incorpora el EBEP

(mejorar la calidad del servicio al ciudadano, evaluacin del desempeo, desarrollo de la carrera profesional...)

y que debern desarrollarse en una ley autonmica, exigen la introduccin de una nueva perspectiva en la

gestin de los recursos humanos, donde se tenga en cuenta el aspecto cualitativo del desempeo y donde el

factor humano cobre mayor relevancia.

47

4

4.2. GESTIN POR COMPETENCIAS.

4.2.1. Aportaciones del enfoque de Gestin por competencias en la gestin de recursos humanos.

La base que sostiene nuestra Administracin se encuentra en las personas, en el empleado pblico, en sus

sistemas de integracin, en sus capacidades y en su grado de compromiso personal y profesional con el

servicio pblico y con la Administracin. Identificar y desarrollar no slo el conocimiento sino tambin las

capacidades y habilidades de las personas, incide directamente en la consecucin de los objetivos. Por ello,

la Gestin por competencias aporta a nuestra Administracin claras ventajas:

La Gestin por competencias extiende un lenguaje comn a la gestin de recursos humanos.

A menudo empleamos trminos que, con su generalizacin se acaban desvirtuando. As, palabras como

tenacidad, iniciativa o liderazgo se pueden utilizar con distinto significado desde la direccin o desde

el resto de la organizacin. Al desglosar las competencias en descriptores ms amplios y en conductas

asociadas hablamos de comportamientos, lo que facilita un conocimiento y un lenguaje comn.

La Gestin por competencias favorece un cambio cultural.

La cultura organizativa es un concepto abstracto, difcil de apreciar y de medir, pero que afecta

directamente al desarrollo de cualquier organizacin y, por lo tanto, tambin de la Administracin

Pblica. El impulso hacia el cambio en la Administracin necesariamente ha de venir unido a un cambio

de cultura organizativa con la que todo empleado pblico se sienta identificado, por lo que hay que

adoptar las medidas necesarias para reducir al mnimo los riesgos, tanto de no ser capaces de involucrar

a los empleados pblicos por falta de claridad de los nuevos objetivos, como de olvidar la importancia de

los componentes no racionales y/o emocionales en el proceso de cambio.

La Gestin por competencias resalta la misin y los valores de la Administracin.

Definir las competencias estratgicas ayuda a incidir en el servicio pblico y la tica pblica como

valores fundamentales de esta Administracin. La naturaleza pblica de las funciones prestadas es lo

que diferencia a esta organizacin de cualquier otra.



48

La Gestin por competencias facilita la adopcin de un enfoque integrador de los recursos humanos,

es el pilar sobre el que van a desarrollarse todas las herramientas de gestin, nutrindose contnuamente

unas de otras. Introducir dicho enfoque obliga a una profunda reflexin sobre nuestro sistema identificando

sus debilidades y fortalezas.

La Gestin por competencias tiene un claro matiz de orientacin al futuro.

Incorpora, como conductas y comportamientos observables, herramientas de gestin claramente

orientadas al desarrollo: mejora continua, innovacin, direccin por objetivos ...

El enfoque de competencias es mucho ms eficaz como predictor del comportamiento futuro que

el enfoque tradicional de rasgos, en el que la personalidad o la inteligencia suministran datos sobre la

capacidad de un trabajador de comportarse de una determinada manera, pero no facilitan informacin

de cmo va a hacerlo respecto de un determinado puesto. El enfoque de competencias permite utilizar

como predictor del comportamiento futuro el comportamiento pasado de la persona y, en todo caso,

las tcnicas de evaluacin de competencias permiten poner al trabajador ante la situacin concreta y

predecir su comportamiento.

4.2.2. Concepto de competencia. Definicin y componentes.

De las numerosas definiciones del concepto de competencia que existen, las siguientes, por su claridad

ayudarn a enmarcar el proyecto:

Una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con un desempeo

bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organizacin concreta (Boyatzis, 1982).

Un conjunto de comportamientos observables que estn causalmente relacionados con un desempeo

bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organizacin concreta (Pereda y Berrocal, 2009).

Es el resultado de la interaccin dinmica del conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, valores

y motivaciones que una persona pone en juego en su puesto de trabajo y del que resulta un rendimiento

excelente en el desarrollo de sus funciones, en una organizacin y en un momento determinado.

(Pascualena, J., Diputacin Provincial de Barcelona).

49

4

De estas definiciones se deriva que las competencias poseen un conjunto de componentes que son determinantes para la obtencin por el trabajador de unos resultados buenos o excelentes en su desempeo profesional:

a) Tener los conocimientos que exige el trabajo especfico. Necesidad de disponer de un SABER.

b) La aplicacin de esos conocimientos a los problemas concretos que se presentan en el trabajo, es decir,

disponer de un conjunto de habilidades y destrezas. El trabajador deber SABER HACER.

c) El comportamiento ha de adaptarse a la cultura y a las normas especficas de la Administracin. Est relacionado con el SABER ESTAR.

d) Motivacin para llevar a cabo dicho comportamiento. Hablamos del QUERER HACER.

e) Hay un quinto aspecto que no forma parte de las competencias en s mismo, pero que es igualmente

necesario para llevar a cabo adecuadamente el desempeo en el trabajo, nos referimos a disponer de los

medios y recursos adecuados que exige la actividad, es decir, del apoyo de la organizacin. Se trata del

PODER HACER.

Figura 7. Componentes de la competencia.

SABER

SABER HACER

SABERESTAR

QUERER HACER

PODERHACER



50

4.2.3. Proceso de identificacin de competencias en la Administracin

de la Comunidad Autnoma de Aragn: caractersticas y fases.

Identificada la necesidad de introducir una nueva herramienta en la gestin de los recursos humanos, en el

ao 2010 se inicia el proyecto de Gestin por competencias con el objetivo principal de elaborar el Diccionario

de competencias del mbito general de la Administracin de la Comunidad Autnoma de Aragn.

Cuatro son las caractersticas del proceso por el que ha optado la Direccin General de la Funcin Pblica:

Modelo propio: La Administracin de la Comunidad Autnoma de Aragn, como cada organizacin, tiene

caractersticas propias singulares que obedecen a mltiples elementos: evolucin, valores, estructura

de su personal, entorno poltico y social, prioridades, marco normativo, etc. Para que el modelo de

gestin por competencias adoptado sea una herramienta satisfactoria debe tener en cuenta estas

singularidades, debe ser un modelo ajustado a la organizacin que debe aplicarlo. No sirven productos

estndar desvinculados de la concreta realidad sobre la que se van a aplicar.

Proceso participativo: Compartir, ampliar y renovar el conocimiento de los trabajadores de la

Administracin favorece la creatividad, la innovacin y el desarrollo continuo. Participar activamente en

los proyectos ayuda a comprometerse y a interiorizar los procesos de cambio y, por ello, los grupos de

trabajo formados por los propios empleados para la elaboracin del diccionario han sido una figura clave.

Proceso transparente: Difundir el conocimiento e impulsar una poltica de comunicacin interna que

logre implicar a los empleados pblicos requieren transparencia a lo largo de todo el proceso y para ello,

los grupos de trabajo, las sesiones informativas, las reuniones de trabajo, las ponencias, la pgina web de

la Direccin General de la Funcin Pblica... han sido y deben seguir siendo vehculos de comunicacin.

Todo el material e informacin generada estn a disposicin de quien los desee consultar y compartir.

Implantacin progresiva: La gestin por competencias viene de la mano de un inevitable cambio cultural

y, consecuentemente, necesita tiempo para su implantacin. Cualquier modificacin en el proceso de

trabajo crea inevitables incertidumbres y resistencias que slo el tiempo, una adecuada y continua

informacin y los progresivos logros y resultados irn superando.

51

4

Las fases del proceso de elaboracin del diccionario se pueden resumir

en los siguientes apartados:

1. Diseo metodolgico y tcnico.

El proyecto se encuadra en la Direccin General de la Funcin

Pblica, dependiendo directamente del Servicio de Clasificacin y

Provisin de Puestos de Trabajo, en el que se cre un equipo tcnico

que hasta este momento ha contado con un apoyo metodolgico

externo que ha facilitado el desarrollo del proceso y el conocimiento

de otras experiencias.

2. Primer borrador del diccionario de competencias.

En mayo de 2010 se constituy un grupo de trabajo al que llamamos

grupo muestra, integrado por 30 empleados pblicos de distintos

grupos profesionales y Departamentos, con los siguientes objetivos:

revisar en torno a 70 competencias inicialmente seleccionadas,

eliminar las que no se adaptaran a nuestra organizacin; separar

las competencias tcnicas de las personales; revisar definiciones

y elaborar un primer borrador de trabajo con las competencias

institucionales de la Administracin y las competencias personales.

3. Elaboracin final del diccionario de competencias.

Para lograr la mxima participacin se crearon 13 grupos de discusin,

bien homogneos, formados por empleados pblicos del mismo

puesto tipo, bien heterogneos, formados por empleados pblicos

del mismo grupo, pero diferente puesto tipo, a los que se les entreg

el primer borrador del diccionario elaborado por el grupo muestra

para llevar a cabo la revisin de las competencias y de su gradacin,

proponer conductas asociadas a cada nivel competencial y presentar

una aproximacin del perfil competencial de los puestos tipo.

Figura 8. Fases del proyecto de elaboracin del diccionario.

2010Enero

Diseo por elequipo tcnico.

2010Mayo Septiembre

Grupo muestra.

2010Septiembre Noviembre

Grupos dediscusin.

2011Febrero

Presentacin deldiccionario a los

responsables de personal.



52

El mtodo de trabajo utilizado en ambas fases consisti en una primera sesin presencial para la

explicacin del proyecto y asignacin de tareas, un periodo de participacin, a travs de una plataforma

web, mediante un foro especfico en que cada empleado poda manifestar sus reflexiones y opiniones

crendose debates que contribuyeron a enriquecer sustancialmente el proyecto y, finalmente, una ltima

reunin presencial de cada grupo donde se analizaron los resultados.

4.2.4. Diccionario de competencias.

En cuanto a su estructura, el Diccionario de competencias agrupa tres tipos diferentes de competencias:

1. Competencias institucionales: Se derivan de la misin de la Administracin de la Comunidad Autnoma

de Aragn y estn impregnadas de los principios de su cultura organizativa. Representan aquellas

caractersticas que han de poseer y desarrollar todas las personas que la integran porque condensan los

valores de esta Administracin. Estarn presentes en todos los puestos de trabajo de esta organizacin.

2. Competencias personales: Integran las habilidades personales que han de desempear los trabajadores

de esta Administracin en su puesto de trabajo. Estas competencias estn graduadas en cuatro niveles

de desempeo, definiendo, de forma precisa y observable a travs de ejemplos de conductas asociadas,

el significado de cada uno de ellos, de manera que, en el futuro, cada puesto de trabajo llevar asociado

un nmero concreto de competencias a desempear y en un nivel determinado.

3. Competencias tcnicas: Integran los conocimientos y habilidades tcnicas o profesionales requeridos

para desempear adecuadamente un puesto de trabajo. La informacin para identificar estas

competencias vendr tanto del anlisis de puestos de trabajo que se est llevando de forma paralela

como de las unidades de competencia identificadas por el Instituto Nacional de las Cualificaciones.

Figura 9. Competencias por puesto.

COMPETENCIAS INSTITUCIONALES COMPETENCIAS PERSONALES COMPETENCIAS TCNICAS

Todas en todos los puestos.

No niveladas.

Las seleccionadaspara cada puesto tipo.

Niveladas.

Resultantes del APT yunidades competencialesdefinidas por el Instituto

Nacional de las Cualificaciones.

53

4

El objetivo final es definir el perfil competencial de cada uno de los puestos tipo para su aplicacin en la gestin

de los recursos humanos, que se habr de elaborar siguiendo la misma estructura, es decir, cada puesto

tendr asignadas todas las competencias institucionales de la Administracin, hasta cinco competencias de

las personales y en un nivel determinado, y las competencias tcnicas que se requieran para el desempeo

de su profesin.

La experiencia y el propio anlisis efectuado puede confirmar que, cunto ms altos en el organigrama se

encuentren los puestos, mayor peso tendrn las competencias personales y menor las tcnicas o profesionales.

En cuanto a su contenido, el diccionario comprende las siguientes competencias, desarrolladas en el Anexo:

Competencias institucionales:

CI.01. Orientacin al ciudadano.

CI.02. Aprendizaje permanente.

CI.03. Compromiso con la calidad.

CI.04. Desempeo transversal.

Figura 10. Competencias personales.

Org

anig

ram

a Organ

igram

a

Competenciaspersonales

Competenciastcnicas



54

Competencias personales:

CP.01. Anlisis de situaciones y toma de decisiones.

CP.02. Atencin y servicio.

CP.03. Autocontrol.

CP.04. Autonoma personal.

CP.05. Direccin de personas.

CP.06. Flexibilidad.

CP.07. Liderazgo.

CP.08. Negociacin.

CP.09. Organizacin y planificacin.

CP.10. Orientacin a resultados.

CP.11. Relacin y comunicacin interpersonal.

CP.12. Resolucin de conflictos.

CP.13. Trabajo en equipo y cooperacin.

Competencias tcnicas:

Dado que las competencias tcnicas se refieren a las funciones obtenidas del anlisis de puestos, no se

ha considerado oportuno incluirlas como parte del diccionario por estar todava en curso de elaboracin

y, en mayor medida, por entender que, no obstante completar el proyecto por su mejor descripcin,

sistematizacin y actualizacin, no suponen la verdadera novedad del instrumento, puesto que, aunque

limitadas, ya existen contenidas en las caractersticas de las relaciones de puestos de trabajo.

Ha quedado expuesto que dichas competencias sern objeto de concrecin a partir de tres elementos

fundamentales: la base actual contenida en las relaciones de puestos de trabajo, el APT y el trabajo del

Instituto Nacional de las Cualificaciones.

En el siguiente cuadro se contienen las familias profesionales y niveles de cualificacin definidos por este

Organismo. Hasta este momento han sido desarrollados los niveles de cualificacin 1, 2 y 3.

55

4

Figura 11. Familias profesionales y niveles de cualificacin.

FAMILIAS PROFESIONALES NIVELES DE CUALIFICACIN

Agraria

Martimo-Pesquera

Industrias Alimentarias

Qumica

Imagen Personal

Sanidad

Seguridad y Medio Ambiente

Fabricacin Mecnica

Electricidad y Electrnica

Energa y Agua

Instalacin y Mantenimiento

Industrias Extractivas

Transporte y Mantenimiento de Vehculos

Edificacin y Obra Civil

Vidrio y Cermica

Madera, Mueble y Corcho

Textil, Confeccin y Piel

Artes Grficas

Imagen y Sonido

Informtica y Comunicaciones

Administracin y Gestin

Comercio y Marketing

Servicios Socioculturales y a la Comunidad

Hostelera y Turismo

Actividades Fsicas y Deportivas

Artes y Artesanas

Competencia en un conjunto reducido de actividades simples, dentro de procesos normalizados.

Conocimientos y capacidades limitados.

Competencia en actividades determinadas que pueden ejecutarse con autonoma.

Capacidad de utilizar instrumentos y tcnicas propias.

Conocimientos de fundamentos tcnicos y cientficos de la actividad del proceso.

Competencia en actividades que requieren dominio de tcnicas y se ejecutan con autonoma.

Responsabilidad de supervisin de trabajo tcnico y especializado.

Comprensin de los fundamentos tcnicos y cientficos de las actividades y del proceso.

Competencia en un amplio conjunto de actividades complejas.

Diversidad de contextos con variables tcnicas cientficas, econmicas u organizativas.Responsabilidad de supervisin de trabajo y asignacin de recursos.

Capacidad de innovacin para planificar acciones, desarrollar proyectos, procesos, productos o servicios.

Competencia en un amplio conjunto de actividades muy complejas ejecutadas con gran autonoma.

Diversidad de contextos que resultan, a menudo, impredecibles.

Planificacin de acciones y diseo de productos, procesos o servicios.

Responsabilidad en direccin y gestin.

Niv

el 1

Niv

el 5

Niv

el 4

Niv

el 3

Niv

el 2

Fuente: Instituto Nacional de las Cualificaciones.



56

4.2.5. Distintas metodologas para la deteccin de las competencias.

Definidas las competencias integrantes del diccionario y una vez establecido el perfil competencial de los

puestos, ser preciso elegir en cada caso el sistema ms conveniente para detectar la posesin de una

competencia y poder evaluarla, pues segn se aplique para procesos de seleccin, provisin, formacin o

evaluacin del desempeo, ser ms oportuno un mtodo u otro.

Entre las metodologas ms comunes para la identificacin de competencias, podemos citar las siguientes:

Pruebas situacionales:

Se definen como El conjunto de tcnicas y ejercicios que permiten simular, total o parcialmente, una

situacin en la que los sujetos tienen que poner de manifiesto las competencias que exige el desempeo

eficaz, eficiente y seguro de una actividad laboral concreta (Le Boterf, 1991). Tales pruebas ofrecen una

informacin realista sobre las competencias del trabajador, pero su coste y tiempo son elevados.

La discusin de grupo:

Consiste en la discusin libre y abierta de un tema o de un problema ms o menos definido, durante un

tiempo concreto (entre 30 y 90 minutos), con objeto de llegar a una conclusin o solucin conjunta.

Permite evaluar y desarrollar competencias de comunicacin verbal, iniciativa, solucin de problemas,

trabajo en equipo y cooperacin, toma de decisiones, flexibilidad, tolerancia a la tensin, flexibilidad...,

e incluso competencias tcnicas relacionadas con el tema planteado. Es una de las tcnicas ms

utilizadas en los procesos de evaluacin y desarrollo de competencias que permite adems, evaluar

y desarrollar varias competencias al mismo tiempo. Es sencilla de disear y utilizar, lo que supone un

ahorro considerable de tiempo y esfuerzo.

La entrevista de competencias:

Es una entrevista semiestructurada, focalizada en la obtencin de ejemplos conductuales de la vida

laboral, acadmica y/o personal del entrevistado, susceptibles de ser utilizados como predictores de

sus comportamientos futuros en el trabajo. Est basada en la metodologa de entrevista conductual o

entrevista de incidentes crticos. Es la tcnica ms utilizada.

57

4

Cuestionario:

El trabajador o candidato al puesto debe responder un cuestionario elaborado por profesionales con la

intencin de identificar por deduccin si las competencias que posee coinciden con las que se consideran

necesarias para desempear ese concreto puesto. Es til en procesos en que el nmero de candidatos es

elevado o en procesos en los que se d prioridad a la tenencia de competencias de tipo cualitativo ligadas a

comportamientos frente a las competencias especficas ms conectadas con los conocimientos profesionales.



59

Algunas aplicaciones de la Gestin por competencias.

5

Algunas aplicacionesde la Gestin por competencias.

5


61

5

Algunas aplicacionesde la Gestin por competencias.

5

Descendiendo al terreno concreto de los principales elementos que conforman el sistema de empleo de

la Administracin de la Comunidad Autnoma, podemos analizar brevemente cmo afectar la GxC en la

implementacin de procesos de reforma.

Figura 12. Distribucin por clase de personal en la Administracin General de la C. A. Aragn.

3.507Laborales

31%

7.653Funcionarios

68%

128Eventuales

1%11.288


63

5

5.1. CLASES DE PERSONAL.La Comunidad Autnoma opt en el texto de la LOMFP por un modelo de empleo pblico funcionarial, al

establecer que con carcter general, los puestos de trabajo de la Administracin de la Comunidad Autnoma

de Aragn sern desempeados por funcionarios aadiendo, posteriormente, que como excepcin a la regla

general podrn ser desempeados por personal laboral determinados puestos en funcin de su naturaleza,

circunstancias o caractersticas.

Junto a esta divisin principal, el modelo se completa con los otros dos tipos de empleados: eventuales e interinos.

La clasificacin de los puestos, en cuanto a su asignacin a personal funcionario y a personal laboral y la

correspondiente ocupacin de los puestos en tal condicin por los empleados est prcticamente cerrada,

ya que sucesivamente se ha ido regularizando la adscripcin de categoras a ambos colectivos, habindose

llevado a cabo, asimismo, tres procesos de funcionarizacin.

La situacin actual viene definida por la adscripcin de puestos de personal laboral a los Grupos de titulacin

C, D y E, declarndose a extinguir o a funcionarizar todas las categoras que los Convenios Colectivos incluan

en los Grupos A y B.

La fortaleza de nuestro sistema en este apartado reside, por tanto, en su estabilidad y claridad, siendo que el

EBEP no introduce novedades importantes en esta materia, ms all de una ampliacin de las posibilidades

de desarrollo por las Comunidades Autnomas y la introduccin de algunas figuras muy esperadas como los

funcionarios interinos por programas o por acumulacin de tareas.

La GxC, en la medida en que va a suponer tambin una mejora en la clasificacin de las funciones de tipo

tcnico, debe servir de punto de partida para articular los procesos de definicin de categoras funcionariales

y laborales y de las competencias tcnicas y personales de las mismas.

5.2. SISTEMA DE PUESTOS DE TRABAJO.Los empleados pblicos desempean funciones que agrupamos en puestos de trabajo. El puesto de trabajo es,

por lo tanto, el elemento que utiliza nuestra organizacin para gestionar sus necesidades y a sus empleados.

De una buena definicin y clasificacin de puestos va a depender, en gran medida, que las funciones y necesidades a las que atender estn efectivamente cubiertas y que los empleados se sientan motivados con

la labor que realizan.

La LMRFP introdujo las relaciones de puestos de trabajo como instrumentos tcnicos que deben contener la

totalidad de los puestos de una Administracin. Al amparo de dicha previsin y de la contenida en el artculo

17 de la LOFP, la Comunidad Autnoma tiene todos sus puestos clasificados en relaciones de puestos de trabajo departamentales que recogen la siguiente informacin:

Nmero Denominacin Nivel (NV) Complemento especfico (COM. ESP.) Tipo (TIP. PUE.) Forma de provisin (FOR. PRO.) Funcin (FUN) Administracin pblica (ADM. PUB.) Grupo (GRU) Cuerpo (C, E, CE) Titulacin acadmica Formacin especfica Caractersticas Situacin del puesto (S. PT.) Tipo de ocupacin (T. OC.) Calidad de ocupacin (CAL. OCU.) D.N.I. y nombre del ocupante Observaciones (OBSERV.)


65

5

GOBIERNO DE ARAGN

RELACIN DE PUESTOS DE TRABAJO DE FUNCIONARIOS

DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTOCENTRO DE DESTINO: SECRETARA GENERAL TCNICA

Nmero Denominacin Nv Com. Tip For Fun Adm. Requisitos para su desempeo Caractersticas S. Pt Observ / NIF Cal

RPT Esp. Pue Pro Pb. Adscripcin Titulacin Formacin T. Oc Ocu

Gru C,E,CE Acadmica Especfica

Jefe/a de Servicio de Personal, Rgimen Econmico y Contratacin

30 B19.677,48

S LD G A1 A Formacin Jurdica, Econmica y de Personal

Funciones propias del puesto en materia de Gestin Econmica, Contratacin y asuntos generales

66

Ahora bien, la evolucin de la gestin de los recursos humanos de la Administracin autonmica y la

introduccin de un proceso de GxC nos permiten concluir la necesidad de mejorar el contenido de las RPT.

Como hemos puesto de manifiesto, hay una serie de elementos no tcnicos decisivos para el buen

desempeo de las funciones de un puesto, que incluso en ocasiones, se convierten en las propias funciones

del puesto, configuran su rol.

Siguiendo con el ejemplo expuesto, cuales son las funciones atribuidas a un puesto de Jefe de Servicio?

Si acudimos a las relaciones de puestos de trabajo: las propias del puesto en la materia sectorial de que se

trate; definicin que queda completada con lo dispuesto en el Anexo II del Decreto 140/1996, de 26 de

julio, del Gobierno de Aragn, sobre relaciones de puestos de trabajo de la Administracin de la Comunidad

Autnoma y por los decretos de estructura de los distintos Departamentos:

Organiza, dirige y coordina las materias propias del Servicio.

Controla la actuacin de las Secciones y supervisa el trabajo del personal bajo su dependencia.

Presenta propuestas y elabora informes.

Dicta resoluciones en el mbito de sus competencias.

Dichas caractersticas, sin duda, hacen reconocible el puesto tipo pero son insuficientes para acotar con

precisin el rol que la organizacin quiere atribuirle. Esta profundizacin pasa tanto por definir la misin

de todos los puestos tipo, esto es, su razn de ser dentro de la estructura de puestos de la organizacin,

como por desarrollar las competencias tcnicas sin descender a las tareas. Se propone un desarrollo de las

funciones tcnicas que no suponga una pormenorizacin agotadora de tareas operativas, tcnica sta ms

propia de empresas que desarrollan productos materiales que organizaciones prestadoras de servicios y

ms propia de concepciones decimonnicas de la Administracin que de las necesidades actuales que se le

exigen a una Administracin post-burocrtica. Y sobre todo, por la inclusin de las competencias personales,

de diferente peso, como hemos visto, segn la posicin del puesto en el organigrama.

En concreto, de los trabajos desarrollados en el mbito del INAEM y del IASS la misin y las competencias del

puesto utilizado como ejemplo podran ser las expuestas en la siguiente grfica.


67

5

Figura 13. Perfil competencial de Jefe de Servicio.

PERFIL COMPETENCIAL DE JEFE DE SERVICIO

Misin

Promover, organizar y dirigir las materias propias de su mbito. Coordinar los recursos humanos y materiales para alcanzar los resultados establecidos. Supervisar la actuacin de las secciones. Todo ello atendiendo a las directrices estratgicas de su mbito y con la mxima calidad en el servicio al ciudadano.

Competencias Institucionales Competencias Tcnicas

Orientacin al ciudadano.

Compromiso con la calidad.

Aprendizaje permanente.

Desempeo transversal.

Ejecutar proyectos y planes de accin.

Promover y planificar acciones.

Asesorar en materias relacionadas con su mbito.

Evaluar y emitir informe.

Representar a la Administracin.

Elaborar normativa.

Coordinar actividades entre organismos y/o colectivos.

Elaborar propuestas presupuestarias.

Emitir resoluciones.

Dar respuesta a quejas y sugerencias.

Organizar y supervisar el trabajo del personal a su cargo.

Competencias Personales

Anlisis de situaciones y toma de decisiones.

Organizacin y planificacin.

Liderazgo.

Orientacin a resultados.

Resolucin de conflictos.

Nivel 3

Nivel 3

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 2


69

5

5.3. REAS DE ESPECIALIZACIN.La concrecin sectorial/funcional de las competencias tcnicas y personales se lleva a cabo mediante la

asignacin de los puestos a una determinada rea de especializacin.

El EBEP establece, en su artculo 73.3, que los puestos de trabajo podrn agruparse en funcin de sus

caractersticas para ordenar la seleccin, la formacin y la movilidad. El EBEP reconoce, por lo tanto, la

posibilidad de especializar los puestos realizando agrupamientos que faciliten algunos de los procesos clave.

El concepto de rea de especializacin es equivalente al ya incorporado por el Decreto 80/1997, de 10 de

junio, regulador de la provisin de puestos de trabajo y de la carrera administrativa, bajo la denominacin de

reas funcionales (arts. 6 y 14.c), establecindose como elemento de valoracin de la especializacin del

funcionario en el concurso de mritos.

En estos momentos, en el mbito de la Comunidad Autnoma de Aragn, la especializacin de los puestos

desde el punto de vista sectorial o funcional se plasma en dos instrumentos:

En la propia relacin de puestos de trabajo, donde se enuncia genricamente el rea de adscripcin del puesto.

En el momento de la provisin de los puestos, cuando la comisin de valoracin de cada concurso de

mritos lleva a cabo una concrecin de las disposiciones genricas de la RPT.

La determinacin de reas de especializacin debe completar la definicin de competencias personales y

tcnicas en cuanto es en ellas donde stas adquieren plena significacin. La organizacin debe determinar

el equilibrio deseado entre los parmetros de generalidad especialidad y cul es el nivel ptimo de

especializacin que la gestin de las polticas pblicas sectoriales exige, lo cual depender de mltiples

variables y especialmente de la naturaleza de las funciones a desempear por los puestos.


71

5

Figura 14. Sistema de provisin de puestos de funcionarios.

7.788Concurso

92%

718Libre

designacin

8%8.506

5.4. PROVISIN DE PUESTOS.El EBEP contiene los principios generales de los dos sistemas principales para la provisin de puestos de

trabajo: el concurso y la libre designacin, previendo la posibilidad de que las Comunidades Autnomas los

desarrollen y establezcan otros procedimientos de provisin.

Sintetizando, algunas de las conclusiones del documento de diagnstico del EBEP fueron:

Elevado nmero de puestos provistos por libre designacin.

Necesidad de mejorar el sistema de libre designacin.

Agotamiento del sistema actual de concurso ordinario.

Escasa e insatisfactoria utilizacin del concurso especfico.

5.4.1. Libre designacin.

De acuerdo con el artculo 20 del Decreto 80/1997, se cubren por el sistema de libre designacin los puestos de

Secretario General, Jefe de Servicio, Director de Servicio Provincial, Secretaras de altos cargos y aquellos otros de

carcter directivo o de especial responsabilidad para los que as se determine en las relaciones de puestos de trabajo.

Actualmente, la distribucin de puestos entre los sistemas de concurso y de libre designacin es la siguiente:

72

A su vez, la clasificacin de los puestos que se proveen por libre designacin es sta (fig. 15):

Figura 15. Puestos de libre designacin de funcionarios.

Otros

Jefes de Unidad

Jefes de rea / Oficina DelegadaJefe/a de Oficina Comarcal

Interventores Delegados

Directores de Servicios

Secretario/a Altos Cargos

Asesor/a Tcnico/a

Jefe/a de Servicios

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

137

30

24

48

14

31

185

72

177

El excesivo nmero de puestos a proveer por libre designacin tiene una relacin directa, como veremos, con

las dificultades de gestin que presenta el sistema actual de concurso de mritos. La mejora de ste debera

traducirse en una importante reduccin de aqul.

Por otro lado, una de las cuestiones en las que existe un mayor consenso es en la necesidad de avanzar

en la profesionalizacin del personal con funciones directivas o predirectivas. Si la incorporacin de los

elementos cualitativos que nos aportan las competencias personales nos va a permitir mejorar el rol del

puesto tipo de Jefe de Servicio y asimilados (Directores de Servicios Provinciales, Secretarios Generales,

etc) indudablemente debern articularse los mecanismos que garanticen que la persona nombrada posee las

competencias que el puesto exige.

5.4.2. Concurso.

Tanto el Informe de la Comisin de Expertos del EBEP como el documento de diagnstico de la funcin

pblica de la Comunidad Autnoma determinan que una buena regulacin y prctica de los concursos son

fundamentales para asegurar el correcto desempeo de los puestos y para responder a expectativas de

progresin de los empleados. Los sistemas normativos actuales prevn nicamente la valoracin de mritos

formales: grado, tiempo de desempeo en puestos anteriores, cursos de formacin, antigedad en el cuerpo,


73

5

etc. sin atender a cmo se est realizando el trabajo, con qu actitudes y aptitudes, con qu eficacia, de ah

que el EBEP, en su artculo 79, incluya expresamente las aptitudes entre los criterios de valoracin.

La regulacin de los concursos se contiene en los artculos 9 a 19 del Decreto 80/1997, desarrollados por

la Orden de 15 de abril de 1998, del Departamento de Presidencia y Relaciones Institucionales, por la que se

establece el baremo para la provisin de puestos de trabajo por concurso de mritos (BOA 29 de abril de 1998).

Esta regulacin establece dos tipos de concursos: ordinario y especfico. La diferencia entre ambos es que

en los concursos especficos se introduce la valoracin de una memoria a realizar por los candidatos y de

una entrevista con los mismos. Conforme al artculo 15 del Decreto 80/1997, los concursos especficos se

prevn cuando, en atencin a la naturaleza de los puestos a cubrir as se determine en las convocatorias.

Los mritos a valorar son los siguientes:

Concurso Ordinario:

MRITOS PUNTUACIN MXIMA

Especficos Puestos desempeados en el rea funcional o sectorial

Formacin

10

7,5

Generales Grado personal

Antigedad

Puestos desempeados

5

10

10

Concurso Especfico:

Al anterior cuadro se aade la valoracin de la memoria/entrevista con un mximo de 10 puntos.

Se establecen, por tanto, unos mismos criterios valorativos para todos los puestos, con independencia

de que se trate de puestos base, puestos de estructura, puestos tcnicos, etc. Las nicas modificaciones

estn vinculadas a la posibilidad de realizacin de concursos especficos en atencin a la naturaleza de

los puestos. Sin embargo, el uso que se ha hecho de esta figura ha sido ms bien escaso y en algunos

aspectos insatisfactorios. Las memorias a valorar, en muchos casos, han tenido una excesiva vinculacin

con cuestiones operativas del puesto convocado, con lo cual, el funcionario que estaba ocupndolo

74

provisionalmente contaba con una situacin de ventaja y, cuando se han realizado entrevistas, la

especializacin de los miembros de la Comisin que las realizaba no siempre ha sido la adecuada.

Por todo ello, la Gestin por competencias deber conllevar una reforma y mejora del sistema de provisin

por concurso. Definidas las competencias tcnicas y personales de los puestos convocados, debern

articularse los mtodos valorativos que aseguren que la mayor puntuacin la obtiene el candidato cuyo

perfil profesional y personal se ajuste ms a los requerimientos del puesto, garantizando escrupulosamente

los principios de igualdad, mrito, capacidad, objetividad e imparcialidad.


75

5

4. Anlisis y evaluacin de la Gestin por competencias en el mbito empresarial y su aplicacin a la universidad. Revista Complutense de Educacin. Vol. 21 Nm. 2 (2010).5. El proyecto TUNING ha sido financiado por la Comisin Europea y son partcipes la mayora de los pases firmantes de la Declaracin de Bolonia. El documento completo puede consultarse en http://www.tuning.unideusto.org/tuningeu/index.php?option=com_docman&Itemid=59&task=view_category&catid=19&order=dmdate_published&ascdesc=DESC.

5.5. ADQUISICIN DE LA RELACIN DE SERVICIO.Lo expuesto respecto de los procesos de provisin es, en muchos casos, trasladable a los procesos de seleccin.

El Informe de la Comisin de Expertos y el Documento de diagnstico concluan que la principal fortaleza

de nuestros sistemas de seleccin es su legitimidad social. Socialmente se reconoce que para ingresar en la

Administracin de la Comunidad Autnoma hay que superar procesos muy exigentes, objetivos y respetuosos

con el principio constitucional de igualdad. Junto a este valor, cuya preservacin constituye la premisa

fundamental de cualquier proyecto de reforma, se sealaban algunos puntos ms dbiles como el excesivo

peso de las pruebas de conocimiento de tipo memorstico, la desconexin de los contenidos solicitados con las

competencias reales que se necesitan en los puestos convocados o el tiempo de gestin de los procesos.

Por otra parte, el proceso de reforma de los sistemas educativos activado por el Plan de Convergencia

Europeo, ms conocido como Plan Bolonia, tiene como uno de sus ejes adecuar los Planes de Estudios para

conseguir una Educacin Superior Europea por competencias, con el fin de crear universidades competitivas a nivel mundial.

Como observan Santiago Gutierrez y Carmen Pablos4 el trmino competencias va sustituyendo al de saberes

en la concepcin bsica de los sistemas educativos en sus diferentes niveles (educacin bsica, intermedia

y superior).

A partir de aqu se abre el interrogante de dnde se adquieren estas competencias, especialmente las de tipo

personal: en el entorno acadmico exclusivamente o en entornos complementarios (experiencias de trabajo,

simuladas o directas, colaboraciones externas, etc.)?. Sea como fuere, lo cierto es que en los diferentes

niveles educativos la adquisicin de competencias (sea con este trmino o no) sustituye a la tradicional

adquisicin de conocimientos. En el mbito de la Universidad y ante la evidencia de la gran proliferacin de

listados y clasificaciones de competencias, surgi el proyecto TUNING (2003)5 que pers

gestionporcompetencias.pdf

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