teve Wanner es un socio altamente respetado de Ernst & Young. A sus 37 años, está casado y tiene cuatro

hijos pequeños. Cuando lo conocí hace un año, trabajaba entre 12 y 14 horas al día, se sentía permanentemente agotado y se le hacía difícil compartir plenamente con su familia tras llegar a casa, lo que le generaba culpa e insatisfacción. Dormía mal, no dedicaba tiempo al ejercicio y rara vez se alimentaba bien, ya que comía un bocadillo a la rápida o mientras traba -jaba en su escritorio.

La experiencia de Wanner es común. La mayoría de nosotros responde a las crecientes exigencias laborales traba -jando más horas, lo que inevitablemente nos perjudica física, mental y emocio -nalmente. Eso reduce los niveles de participación, incrementa los niveles de distracción, genera altas tasas de rota -

Gestione su energía, no su tiempopor Tony Schwartz

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La ciencia de la vitalidad ha progresado de tal modo que individuos, equipos y organizaciones enteras pueden –con unas cuantas intervenciones directas– incrementar su capacidad de hacer las cosas.

ción y elevados costos médicos entre los empleados. Mis colegas y yo en el Energy Project hemos trabajado con miles de líderes y ejecutivos durante las consul -torías y coaching que hemos realizado en grandes organizaciones durante los últimos cinco años. Con una consistencia notable, estos ejecutivos nos señalan que se están esforzando más que nunca para mantenerse a flote pero sienten cada vez más que están a punto de colapsar.

El problema central con trabajar más horas es que el tiempo es un recurso fi -nito. La energía es un cuento distinto. Definida por la física como la capacidad para efectuar trabajo, la energía proviene de fuentes multidimensionales en los se -res humanos: el cuerpo, las emociones, la mente y el espíritu. En cada dimensión, la energía puede ser sistemáticamente expandida y periódicamente renovada

estableciendo ritos específicos, es decir, comportamientos que se efectúan en forma intencional y en momentos opor -tunos, con la meta de convertirlos en ac -tos inconscientes y automáticos lo más rápidamente posible.

Para reenergizar eficazmente su fuerza laboral, las organizaciones deben cam -biar el énfasis, de modo que en lugar de aprovechar al máximo a su gente invier -tan más en ella para que estén motivadas –y se sientan capacitadas– para entregar más de sí mismas en el trabajo todos los días. Para recargarse, las personas deben reconocer los costos de las conductas que reducen las energías y luego deben asu -mir la responsabilidad por cambiarlas, in -dependientemente de las circunstancias que enfrentan.

Los ritos y las conductas que Wanner estableció para administrar su energía

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transformaron su vida. Comenzó a acos -tarse más temprano y dejó de ingerir el alcohol que trastornaba su sueño. Como consecuencia, cuando se levantaba se sentía más descansado y más motivado para hacer ejercicio, lo que ahora hace casi todas las mañanas. En menos de dos meses perdió casi siete kilos. Después de sus ejercicios, toma desayuno con su fa -milia. Wanner aún dedica muchas horas al trabajo pero ahora se renueva periódi -camente en el día. Ya no almuerza sen -tado en su escritorio y normalmente sale a caminar afuera por la mañana y por la tarde. Cuando llega a casa por las noches, está más relajado y tiene más capacidad para conectarse con su esposa e hijos.

Los ritos sencillos como éstos pueden generar resultados asombrosos en las or -ganizaciones. En Wachovia Bank , monito -reamos a un grupo de empleados durante un programa piloto de gestión de energía y luego comparamos su desempeño con el de un grupo de control. Los partici -pantes del programa piloto superaron a los del grupo de control respecto de una serie de indicadores financieros, como el valor de los préstamos que generaron. También reportaron mejoras sustanciales en sus relaciones con los clientes, su com -promiso con el trabajo y su satisfacción personal. En este artículo, describiré el es -tudio en Wachovia en más detalle. Luego explicaré lo que los ejecutivos y gerentes pueden hacer para incrementar y reno -var periódicamente la capacidad para tra -bajar, usando el enfoque adoptado por el Energy Project, que desarrolla, profun -diza y extiende varios conceptos básicos creados por mi ex socio Jim Loehr en su trabajo pionero con atletas.

Cómo Wachovia Bank vinculó la energía con el desempeñoLa mayoría de las organizaciones grandes invierte en desarrollar las destrezas, el co -nocimiento y la competencia de sus em -pleados. Son muy pocas las que ayudan a construir y sostener su capacidad –su energía– la que habitualmente se da por sentada. De hecho, una mayor capacidad permite hacer más en menos tiempo con un nivel más alto de participación y más

sustentabilidad. Nuestra experiencia en Wachovia lo comprobó.

A comienzos de 2006, instruimos a 106 empleados de 12 bancos regionales en el sur de Nueva Jersey en un plan de estudios de cuatro módulos, donde cada uno se enfocaba en estrategias específicas para fortalecer una de las cuatro dimen -siones clave de la energía. Lo proporcio -namos en intervalos de un mes a grupos de aproximadamente 20 a 25 participan -tes, desde altos líderes hasta ejecutivos de niveles más bajos. También designamos a cada participante un compañero de trabajo como una fuente de apoyo entre sesiones. Utilizando los indicadores clave de desempeño de Wachovia, evaluamos cómo el grupo participante se había desempeñado en comparación con un grupo de empleados de niveles similares provenientes de un conjunto de bancos Wachovia cercanos que no recibieron la capacitación. Para establecer una base creíble para la comparación, analiza -mos cambios porcentuales interanuales en el desempeño a través de distintos parámetros.

Utilizando un indicador llamado “Big 3” –ingresos provenientes de tres tipos de préstamos– el grupo participante exhibió un incremento interanual de 13 puntos porcentuales por sobre el del grupo de control en los primeros tres meses de nuestro estudio. Respecto de los ingresos provenientes de depósitos, el grupo par -ticipante superó el aumento interanual del grupo de control por 20 puntos por -centuales durante el mismo periodo. Los aumentos exactos variaban de mes a mes, pero salvo un puñado de excepciones, el grupo participante constantemente su -peró al grupo de control durante un año entero después de completar el programa. Aunque otras variables indudablemente influyeron sobre estos resultados, el des -empeño superior del grupo participante era notable por su consistencia (vea el recuadro “Cómo los programas de reno -vación de energía aumentaron la produc -tividad en Wachovia”).

También preguntamos a los participan -tes cómo el programa influyó en ellos a nivel personal. Sesenta y ocho por ciento

sostuvo que tuvo un impacto positivo en sus relaciones con clientes, mientras que 71% dijo que tuvo un impacto positivo no -table o sustancial en su productividad y desempeño. Estos hallazgos corroboraron una gran cantidad de evidencia anecdó -tica que hemos recopilado acerca de la eficacia de este enfoque entre los líderes en otras grandes empresas como Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING Direct, Ford, y MasterCard.

El cuerpo: energía física Nuestro programa comienza centrán -dose en la energía física. Es más que sa -bido que si la nutrición, el bienestar físico, el sueño y el descanso son inadecuados, disminuyen los niveles de energía básica de las personas así como su capacidad para controlar sus emociones y enfocar su atención. Sin embargo, muchos ejecu -tivos no encuentran las formas de poner en práctica conductas consistentemente sanas, dadas todas las otras exigencias en sus vidas.

Antes de que los participantes en nuestro programa comiencen a explo -rar las formas en las que podrían incre -mentar su energía física, hacen una au -ditoría de energía que incluye cuatro preguntas de cada dimensión de ener -gía: cuerpo, emociones, mente y espí -ritu (vea el recuadro “¿Va en camino a una crisis de energía?”). En promedio, los participantes contestan “mal” entre ocho y diez de las 16 preguntas, lo que significa que hacen cosas como saltarse el desayuno, no expresar su aprecio por los demás, esforzarse mucho para enfo -carse en una sola cosa a la vez u ocupar muy poco tiempo en las actividades que le dan sentido al trabajo. Mientras que la mayoría de los participantes no se sorprenden al enterarse de que estas conductas son contraproducen -tes, verlas todas anotadas en una sola lista es, a menudo, una experiencia in -cómoda que hace pensar y reaccionar. La auditoría resalta las áreas de mayor déficit de energía. Los participantes también llenan tablas cuyo objetivo es crear conciencia acerca de cómo sus costumbres en cuanto al ejercicio,

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dieta y sueño influyen en sus niveles de energía.

El siguiente paso es identificar los ritos para construir y renovar energía física. Cuando Gary Faro, un vicepresidente de Wachovia, comenzó el programa, era un hombre con bastante sobrepeso que se alimentaba mal, carecía de una rutina re -gular de ejercicio, trabajaba muchas horas y habitualmente dormía no más de cinco o seis horas cada noche. Ése no es un per -fil inusual entre los líderes y ejecutivos con los cuales tratamos. En el transcurso del programa, Faro inició y siguió regular -mente un entrenamiento cardiovascular y de fuerza. Comenzó a acostarse a una hora designada y a dormir más horas. Cambió sus hábitos de alimentación de dos grandes comidas al día (“Durante las cuales normalmente me llenaba de comida”, señala) a comidas más ligeras y tentempiés cada tres horas. La meta era ayudarle a estabilizar sus niveles de glu -cosa durante el día, evitando así altos y bajos. Perdió 23 kilos en el proceso y sus niveles de energía se dispararon. “Anti -guamente programaba los proyectos di -fíciles para la mañana ya que sabía que a esa hora estaría más concentrado”, dice Faro. “Ya no tengo que hacer eso porque ahora estoy tan concentrado a las 5 p.m. como a las 8 a.m”.

Otro rito clave adoptado por Faro fue tomar descansos breves pero regulares en intervalos específicos en el transcurso del día, durante los cuales siempre se alejaba de su escritorio. El valor de estos descansos radica en nuestra fisiología. “Los ritmos ultradianos” son ciclos de 90 a 120 minutos durante los cuales nuestros cuerpos se mueven lentamente desde un estado de alta energía a una depresión fisiológica. Hacia el final de cada ciclo, el cuerpo comienza a desear fuertemente un periodo de recuperación. Las señales incluyen inquietud física, bostezos, ham -bre y dificultades para concentrarse, pero muchos de nosotros las ignoramos y se -guimos trabajando. Como consecuencia, nuestra reserva de energía –nuestra ca -

pacidad restante– se desvanece a medida que pasa el día.

Hemos descubierto que los descansos intermitentes para renovarse resultan en un desempeño más alto y sustentable. La duración de la renovación es menos importante que la calidad. Es posible una gran recuperación en poco tiempo –varios minutos– si implica un rito que permita desligarse del trabajo y verdade -ramente cambiar de canal. Eso podría va -riar desde pararse y hablar con un colega acerca de cualquier cosa menos del tra -bajo, escuchar música en un iPod, hasta subir y bajar las escaleras de un edificio de oficinas. Aunque en la mayoría de las organizaciones los descansos son contra -culturales y contraintuitivos para muchas personas de alto desempeño, son valiosos por muchas razones.

Matthew Lang es un director general de Sony en Sudáfrica. Adoptó algunos de los mismos ritos que adoptó Faro, in -cluyendo una caminata de 20 minutos por las tardes. El paseo de Lang no sólo le brinda una pausa mental y emocional además de un poco de ejercicio, sino que también se ha convertido en el momento cuando genera sus mejores ideas creati -vas. Eso es porque cuando camina no está pensando en forma activa, por lo cual el hemisferio izquierdo dominante de su ce -rebro permite que se exprese el hemisfe -rio derecho, con su mayor capacidad para ver un cuadro más general y hacer saltos imaginativos.

Las emociones: calidad de la energía Cuando las personas son capaces de con -trolar mejor sus emociones, pueden mejo -rar la calidad de su energía, independien -temente de las presiones externas que enfrentan. Para hacerlo, primero deben estar más concientes de cómo se sienten en distintos momentos durante la jornada laboral y de los impactos que estas emo -ciones tienen sobre su eficacia. La mayo -ría de las personas se percatan de que sue -len desempeñarse mejor cuando sienten

energía positiva. Lo que les sorprende es que, cuando se sienten de cualquier otra forma, no son capaces de exhibir su mejor desempeño o liderar eficazmente.

Lamentablemente, sin una recupera -ción intermitente no somos fisiológica -mente capaces de mantener emociones altamente positivas durante periodos prolongados. Enfrentadas a exigencias implacables y desafíos inesperados, las personas suelen caer en emociones nega -tivas –la modalidad de “lucha o huye”– a menudo varias veces en un día. Se ponen irritables e impacientes, o ansiosas e inse -guras. Estos estados de ánimo drenan la energía de las personas y generan fricción en sus relaciones. Las emociones de “lu -cha o huye” también hacen que sea impo -sible pensar de forma adecuada, lógica y reflexiva. Cuando los ejecutivos aprenden a reconocer qué tipo de eventos provocan en ellos las emociones negativas, adquie -ren una mayor capacidad para controlar sus reacciones.

Un rito sencillo pero poderoso para calmar las emociones negativas es lo que llamamos “ganar tiempo”. Una forma de hacerlo es mediante la respiración abdo -minal profunda. Exhalar lentamente du -rante cinco o seis segundos induce relaja -ción y recuperación, y sofoca la reacción de lucha o huida. Cuando empezamos a trabajar con Fujio Nishida, presidente de Sony Europe, tenía la costumbre de fu -marse un cigarrillo cada vez que ocurría algo especialmente estresante, es decir, al menos dos o tres veces al día. Aparte de aquello, no fumaba. Le enseñamos el ejer -cicio de respiración como alternativa, y dio resultados inmediatos: Nishida descubrió que ya no deseaba fumar. Concluimos que no era el tabaco lo que aplacaba su estrés, sino que la relajación que generaba la in -halación y la exhalación profundas.

Un poderoso rito que fomenta las emo -ciones positivas es expresar aprecio hacia otros, una práctica que parece beneficiar tanto al receptor como al dador. Puede ser mediante una nota escrita a mano, un e-mail, una llamada telefónica o una conversación, y mientras más detallada y específica la expresión, mayor será el impacto. Al igual que todos los ritos, des -

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Tony Schwartz (tony@theenergyproject.com) es presidente y fundador de The Energy Pro-

ject y coautor de El poder del pleno compromiso (Algaba Ediciones, 2003).

tinar una hora específica para realizarlo aumenta enormemente las posibilidades de tener éxito. Ben Jenkins, vicepresi -dente del General Bank en Wachovia en Charlotte, Carolina del Norte, incluyó su rito de expresión de aprecio en el tiempo que destinaba a sus actividades como mentor. Comenzó a programar regular -mente almuerzos o cenas con personas que trabajaban con él. Anteriormente, las únicas veces que se sentaba con sus subordinados era para escuchar los infor -mes mensuales de cifras o para efectuar las evaluaciones anuales de desempeño. Ahora, durante una comida, prioriza el reconocer sus logros y también conversar con ellos acerca de sus vidas y sus aspira -ciones en lugar de acerca de sus responsa -bilidades laborales inmediatas.

Finalmente, las personas pueden cul -tivar emociones positivas aprendiendo a cambiar las historias que se cuentan a sí mismas acerca de los acontecimientos que tienen lugar en sus vidas. A menudo, las personas sumidas en un conflicto se colocan en el papel de víctima, culpando a otros o a las circunstancias externas de sus problemas. Tomar conciencia de la diferencia entre los hechos en una situa -ción dada y la forma en la cual interpre -tamos esos hechos puede ser poderoso en sí. Para muchas de las personas con las que trabajamos ha sido una relevación descubrir que existe una opción acerca de cómo percibir un suceso específico y re -conocer cuán poderosamente influye la historia que cuentan sobre las emociones que experimentan. Les enseñamos a rela -tar la historia más esperanzadora posible y la que más empodere a la persona en cualquier situación, sin negar o minimi -zar los hechos.

La forma más eficaz de cambiar una historia es percibirla a través de uno de tres tipos de lentes nuevos, los cuales sirven como alternativas a ver el mundo desde la perspectiva de la víctima. Con el lente invertido, por ejemplo, las personas se preguntan, ¿Qué diría la otra persona en este conflicto y de qué maneras esto podría ser verdad? Con el lente largo pre-guntan, ¿Cómo percibiré probablemente esta situación en seis meses más? Con el

Cómo los programas de renovación de energía aumentaron la productividad en WachoviaEn Wachovia Bank, los empleados que participaron en el programa de renovación de energía tuvieron un mejor desempeño que el grupo de control, demostrando crecimientos significativamente mayores en el desempeño interanual en el primer trimestre de 2006.

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Participantes

Grupo de control

Participantes

Grupo de control

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Participant

Increase in deposit revenues

Increase in loan revenues

Porcentaje de aumento en los ingresos por depósitos

Porcentaje de aumento en los ingresos por préstamos*

*De tres tipos cruciales de préstamos

lente gran angular se preguntan a sí mis -mas: Independiente del resultado de este asunto, ¿cómo puedo crecer y aprender de él? Cada uno de estos lentes puede ayudar a cultivar emociones más positi -vas intencionadamente.

Nicolas Babin, un director de comu -nicaciones corporativas de Sony Europe, fue asignado como la persona a cargo de responder las llamadas de los periodistas cuando en 2006 Sony tuvo que retirar del mercado sus baterías para computadoras portátiles. Con el paso del tiempo, encon -traba su trabajo cada vez más agotador y deprimente. Tras practicar los ejercicios de los lentes, empezó a encontrar formas de contarse a sí mismo una historia más positiva y empoderadora de su función. “Me percaté”, explica, “de que estaba frente a una oportunidad para construir relaciones más fuertes con los periodis -tas al estar a su alcance y para fortalecer la credibilidad de Sony siendo directo y honesto”.

La mente: foco de la energía Muchos ejecutivos perciben la capacidad de ser multifuncional como una necesi -dad en el contexto de todas las exigencias con que deben lidiar, pero la verdad es que socava la productividad. Las distrac -ciones son costosas: un cambio temporal de atención de una tarea a otra –dete -nerse para contestar un e-mail o una lla -mada telefónica, por ejemplo– aumenta el tiempo necesario para concluir la tarea primaria en hasta 25%, un fenómeno co -nocido como “tiempo de reactivación”. Es mucho más eficaz enfocarse entre 90 a 120 minutos, tomar un descanso verda -dero, para luego centrarse en la próxima actividad. A estos periodos de trabajo lo denominamos “sprint ultradianos”.

Cuando las personas ven cuánto les cuesta concentrarse, pueden crear ritos para reducir las permanentes interrup -ciones que la tecnología ha introducido en nuestras vidas. Comenzamos con un ejercicio que los obliga a asumir el im -pacto de las distracciones diarias. Al in -tentar completar una tarea compleja se les interrumpe regularmente; las perso -nas señalan que esta experiencia es bas -

tante parecida a la vida cotidiana.Dan Cluna, un vicepresidente de

Wachovia, estableció dos ritos para en -focar mejor su atención. El primero es dejar su escritorio e instalarse en una sala de conferencias, lejos de teléfonos y del e-mail, cada vez que debe efectuar una tarea que requiere concentración. Ahora concluye los informes en un tercio del tiempo que requería anteriormente. Cluna creó su segundo rito en torno a las reuniones en filiales con los especialistas en finanzas que le reportan. En el pasado, cada vez que el teléfono sonaba durante estas reuniones, él lo contestaba. En con -secuencia, las reuniones programadas para que duraran una hora a menudo du -raban dos horas, y rara vez prestaba toda su atención a las personas. Ahora, Cluna pone el buzón de voz para poder enfo -carse completamente en la persona que está al frente suyo. Ahora responde los

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mensajes acumulados en el buzón de voz cuando hay una pausa entre reuniones.

Wanner, de E&Y, solía contestar su e-mail constantemente durante el día, cada vez que escuchaba el “ping”. Pero creó un rito de revisar su e-mail sólo dos veces al día, a las 10:15 a.m. y 2:30 p.m. Donde antes no era capaz de mantenerse actua-lizado con todos sus mensajes, descubrió que podía despejar su bandeja de entrada cada vez que la abría. Ésa era la recom-pensa por centrar su atención totalmente en su e-mail durante 45 minutos consecu-tivos. Wanner también reajustó las expec-tativas de todas las personas con las que se comunica regularmente por e-mail. “Les he avisado que si es una emergen-cia y requieren una respuesta inmediata, que me llamen y yo respondo siempre”, señala. Han pasado nueve meses y aún no recibe una llamada así.

Michael Henke, un alto ejecutivo de E&Y, reunió a su equipo a comienzos de la temporada alta en el cuarto trimestre pasado y les avisó que en ciertos momen-tos del día iba a apagar su Sametime (sis-tema interno de mensajería instantánea). Les dijo que como resultado iba a estar menos disponible para sus preguntas. Al igual que Wanner, avisó a su equipo que lo llamaran en caso de emergencia, pero rara vez lo hicieron. También alentó al grupo a tomar descansos periódicamente durante el transcurso del día y a comer con mayor regularidad. Terminaron la temporada alta dentro del presupuesto y con más utilidades que otros equipos que no siguieron el programa de renovación de energía. “Hicimos la misma cantidad de trabajo en menos tiempo”, dice Henke. “Era una situación donde todos salían ganando”.

Otra forma de movilizar la energía mental es enfocarse sistemáticamente en actividades que tienen más apalanca-miento a largo plazo. Salvo que las per-sonas intencionalmente destinen tiempo para el trabajo más desafiante, suelen no hacerlo o hacerlo a último minuto. Tal vez el rito de enfoque más eficaz que los ejecutivos con los que trabajamos han adaptado es la práctica de identificar cada noche el desafío más importante para el

día siguiente, el cual se transforma en su primera prioridad cuando llegan al tra-bajo por la mañana. Jean Luc Duquesne, un vicepresidente de Sony Europe en París, solía contestar su e-mail apenas en-traba en la oficina, al igual que muchas personas. Ahora intenta usar la primera hora del día para concentrarse en el tema más importante. Encuentra que a me-nudo sale de su oficina a las 10 a.m. sin-tiendo que ya ha sido un día productivo.

El espíritu humano: energía de significado y propósito Las personas se conectan con la energía del espíritu humano cuando su trabajo cotidiano y sus actividades son coheren-tes con lo que más valoran y con lo que les otorga un sentido de significado y pro-pósito. Si el trabajo que hacen realmente les importa, lo normal es que sientan más energía positiva, se enfoquen mejor, y ex-hiban una mayor perseverancia. Lamen-tablemente, las altas exigencias y el ritmo rápido de la vida corporativa no dejan mucho tiempo para prestar atención a estos temas, y muchas personas no reco-nocen el significado y el propósito como fuentes potenciales de energía. De hecho, si comenzáramos nuestro programa con este trabajo, lo más probable es que su impacto sería mínimo. Sólo una vez que los participantes hayan experimentado el valor de los ritos que establecen en otras dimensiones podrán empezar a ver que atender a sus propias necesidades más profundas influye dramáticamente en su eficacia y satisfacción en el trabajo.

Según el socio de E&Y, Jonathan Ans-pacher, el mero hecho de contar con la oportunidad para hacerse una serie de preguntas acerca de lo que realmente le importaba fue tan iluminador como energizante. “Me parece importante te-ner un programa que lo obliga a uno a ser un poco introspectivo y preguntarse, ‘¿Por qué cosa quieres que la gente te re-cuerde?’”, nos señaló. “No quieres que te recuerden como el socio loco que traba-jaba muchas horas y cuyos subordinados siempre estaban tristes. Cuando mis hijos me llamen y me pregunten: ‘¿Puedes ir a ver tocar mi banda?’, quiero decir, ‘claro,

ahí estaré, en primera fila’. No quiero ser el padre que entra y se sienta atrás con su Blackberry y que tiene que salir de la sala para aceptar llamadas”.

Para acceder a la energía del espíritu humano, las personas deben aclarar las prioridades y establecer ritos de apoyo en tres categorías: hacer lo que mejor hacen y disfrutan en el trabajo; designar cons-cientemente tiempo y energía a aquellas áreas de su vida –trabajo, familia, salud, servicio a los demás– que consideran las más importantes; y vivir sus valores bási-cos en sus conductas diarias.

Cuando intente descubrir qué es lo que hace mejor y qué es lo que más dis-fruta, es importante percatarse de que estas dos cosas no necesariamente son mutuamente inclusivas. Es posible que reciba mucho feedback positivo acerca de algo que usted hace muy bien pero que no disfruta realmente. En cambio, puede ser que le encante hacer algo pero que simplemente no esté muy dotado para hacer, por lo cual lograr éxito requiere mucho más energía de la que le conviene invertir.

Para ayudar a los participantes a des-cubrir sus áreas de fortaleza, les pedimos que recuerden al menos dos experiencias de trabajo en los últimos meses durante las cuales se encontraron en su “punto perfecto”, sintiéndose eficaces, absorbi-dos sin hacer mayor esfuerzo, inspirados y realizados. Luego, les pedimos que de-construyan esas experiencias para en-tender precisamente qué fue lo que los energizó tan positivamente y qué talen-tos específicos estaban usando. Si lide-rar la estrategia se siente como el punto perfecto, por ejemplo, ¿es estar a cargo lo que más le vigoriza, o es el participar en un emprendimiento creativo? ¿O es el tener que usar una destreza que le es fácil desplegar por lo cual es placentero poner en práctica? Finalmente, pedimos a las personas que establezcan un rito que les motive a hacer más de ese tipo de activi-dad en su trabajo.

Un líder senior con el cual trabajamos se dio cuenta de que una de las actividades que menos le gustaba era leer y resumir informes de ventas detallados, mientras

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que una de sus favoritas era hacer brains -torming para hallar nuevas estrategias. El líder encontró un subordinado al que le encantaba sumergirse en cifras y delegó la tarea del informe de ventas a él, y cada día recibía tranquilamente los resúmenes orales provenientes del subordinado. El líder también comenzó a programar una sesión de estrategia de libre formato de 90 minutos semana por medio con las personas más creativas de su grupo.

En la segunda categoría –dedicar tiempo y energía a lo que es importante para usted– a menudo hay una separa -ción similar entre lo que las personas dicen que es importante, y lo que de verdad hacen. Los ritos pueden ayudar a cerrar esta brecha. Cuando Jean Luc Duquesne, el vicepresidente de Sony Europe en París, pensó profundamente acerca de sus prioridades personales, se dio cuenta de que pasar tiempo con su familia era lo que más le importaba, pero a menudo no había tiempo en el día para hacerlo. Por consiguiente, instauró un rito en el cual se desliga durante al menos tres horas cada tarde después de llegar a casa, para poder centrarse en su familia. “Aún no soy un experto en PlayStation”, nos dijo, “pero según mi hijo menor, estoy aprendiendo y soy un buen alumno”. Steve Wanner, quien al dejar la oficina cada día solía hablar por celular hasta llegar a la puerta de su casa, ha elegido un lugar específico a 20 minutos de su casa donde pone fin a la conversación telefónica que está efectuando, y guarda el aparato. Pasa el resto de su viaje a casa relajándose de modo que al llegar está menos preocu -pado del trabajo y más disponible para su esposa e hijos.

La tercera categoría –vivir sus valores básicos en sus conductas diarias– tam -bién representa un desafío para mucha gente. La mayoría de las personas viven a un ritmo tan frenético que rara vez se detienen para preguntarse en qué creen realmente y quiénes quieren ser. En con -secuencia, permiten que las exigencias externas dicten sus acciones.

No estamos sugiriendo que las perso -nas explícitamente defiendan sus valores,

El cuerpo

❑ Regularmente duermo menos de siete u ocho horas y a menudo despierto cansado.

❑ A menudo no tomo desayuno o me conformo con algo que no es nutritivo.

❑ No hago suficiente ejercicio (es de-cir, entrenamiento cardiovascular al menos tres veces por semana y entrenamiento de fuerza al menos una vez por semana).

❑ No tomo descansos regulares durante el día para renovarme y re-cargarme realmente, o a menudo almuerzo en mi escritorio, si es que almuerzo.

Las emociones

❑ A menudo encuentro que estoy irritable, impaciente o ansioso en el trabajo, sobre todo cuando éste es exigente.

❑ No dispongo de suficiente tiempo para estar con mi familia y seres queridos, y cuando estoy con ellos, es como si estuviera en otra parte.

❑ Tengo muy poco tiempo para realizar las actividades que más disfruto en la vida.

❑ No me detengo lo suficiente para expresar mi aprecio a otras perso-nas o para disfrutar mis logros y bendiciones.

La mente

❑ Me cuesta concentrarme en una sola cosa a la vez, y me distraigo fácilmente en el transcurso del día, sobre todo con el e-mail.

❑ Paso gran parte del día reaccio-nando a crisis y exigencias inme-diatas en lugar de centrarme en actividades con valor a largo plazo y alto apalancamiento.

❑ No dedico suficiente tiempo a la reflexión, las estrategias, y al pensamiento creativo.

❑ Trabajo en las noches o en los fines de semana, y casi nunca me tomo unas vacaciones sin e-mail.

El espíritu

❑ No dedico suficiente tiempo en el trabajo a hacer lo que mejor hago y más disfruto

❑ Existe una brecha importante entre lo que digo es lo más importante para mí en mi vida y cómo asigno en la práctica mi tiempo y energía.

❑ Mis decisiones en el trabajo suelen ser más influidas por demandas externas que por un sentido fuerte y claro de mi propio propósito.

❑ No invierto suficiente tiempo y energía en hacer una diferencia po-sitiva para otros o para el mundo.

¿Cómo es su energía en general?Número total de afirmaciones marcadas:

¿Va en camino a una crisis de energía?

Por favor marque las siguientes afirmaciones que son verdaderas para usted.

Guía de puntación por categoría 0: Excelentes destrezas de gestión de energía 1: Alta capacidad de gestión de energía 2: Déficit importantes3: Baja capacidad de gestión de energía 4: Crisis total en su energía

¿En qué área necesita trabajar?Puntaje en categorías marcadas en cada categoría: El cuerpo La mente Las emociones El espíritu

Guía de puntuación0-3: Excelentes destrezas de gestión de energía 4-6: Razonables destrezas de gestión de energía 7-10: Importante déficit en la gestión de energía 11-16: Crisis total en su gestión de energía

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Excelencia en el Trabajo

debido a que los resultados habitual -mente son demasiado predecibles. Más bien, buscamos que afloren, en parte haciendo preguntas que son involunta -riamente reveladoras, como: “¿Cuáles son las cualidades que usted encuentra más desagradables cuando las ve en otras per -sonas?”. Al describir lo que no soportan, las personas revelan sin querer aquello en lo que creen. Si usted se siente muy ofendido por la mezquindad, por ejem -plo, es probable que la generosidad sea uno de sus valores clave. Si usted se siente especialmente ofendido por la descorte -sía, es probable que la consideración sea un valor importante para usted. Al igual que con las otras categorías, establecer ri -tos puede ayudarle a cerrar la brecha que existe entre los valores a los cuales usted aspira y su conducta real. Si usted descu -bre que la consideración es un valor clave, por ejemplo, pero siempre llega tarde a las reuniones, el rito tal vez sea terminar las reuniones que usted encabeza cinco minutos antes de lo normal, e intencio -nalmente llegar cinco minutos antes a la próxima reunión.

Abordar estas tres categorías ayuda a las personas a avanzar mucho hacia el logro de una sensación mayor de alinea -ción, satisfacción y bienestar en sus vidas, en el trabajo y fuera de él. Estos senti -mientos son por sí mismos una fuente de energía positiva y refuerzan el deseo de las personas de empeñarse en efectuar ritos también en las otras dimensiones de la energía.

• • •

Esta nueva forma de trabajar se establece sólo en la medida en que las organiza -ciones apoyan a su gente en su esfuerzo por adoptar nuevas conductas. Hemos aprendido, a veces dolorosamente, que no todos los ejecutivos ni todas las em -presas están dispuestos a adoptar la idea de que la renovación personal para los empleados mejorará el desempeño y lo hará más sustentable. Para tener éxito, las iniciativas para la renovación necesitan un apoyo y compromiso sólido de parte de la alta dirección, comenzando con la persona clave que toma decisiones.

En Wachovia, Susanne Svizeny, presi -

denta de la región en la cual condujimos nuestro estudio, era la partidaria más en -tusiasta del programa. Asumía los princi -pios en su propia vida y había implemen -tado una serie de cambios personales, incluyendo un compromiso visible con la incorporación de ritos más regulares de renovación en su vida laboral. Luego, asu -mió por sí misma la tarea de promover el entusiasmo y compromiso de su equipo de liderazgo. Finalmente, enviaba e-mails regularmente a todos los participantes en el proyecto para animarlos en sus ritos y solicitar su feedback. Le quedó claro a todos que tomaba en serio el trabajo. Su entusiasmo era contagioso y los resulta -dos hablaron por sí solos.

En Sony Europe, varios cientos de lí -deres han adoptado los principios de la gestión de la energía. En el transcurso del próximo año, más de 2.000 de sus subor -dinados participarán en el programa de renovación de energía. Desde Fujio Nis -hida hacia abajo, en Sony se ha hecho cada vez más aceptable culturalmente tomar descansos intermitentes, hacer ejercicio a la hora de almuerzo, contes -tar e-mail sólo en horarios establecidos, e incluso preguntarle a aquellos colegas que parecen irritables o impacientes qué historias se están contando.

El apoyo organizacional también in -cluye cambios en las políticas, prácticas y mensajes culturales. Algunas de las em -presas con las que hemos trabajado han construido “salas de renovación” donde las personas pueden acudir regularmente a relajarse y reponerse. Otras ofrecen ins -cripción subvencionada a gimnasios. En algunos casos, los líderes mismos reúnen a grupos de empleados para hacer ejer -cicio a mediodía. Una empresa prohibió las reuniones entre las 8 y las 9 a.m. para asegurar que las personas tuvieran al menos una hora absolutamente libre de reuniones. En varias empresas, entre ellas Sony, los altos líderes acordaron colecti -vamente que dejarían de revisar el e-mail durante reuniones de modo que éstas fueran más enfocadas y eficientes.

Un factor que puede obstaculizar el éxito es la mentalidad de crisis. Los can -didatos óptimos para los programas de

renovación de energía son las organiza -ciones que están sintiendo suficiente do -lor como para estar deseosas por nuevas soluciones pero no tanto como para estar totalmente abrumadas. En una organi -zación donde contábamos con el apoyo activo del CEO, la empresa estaba bajo una presión intensa para crecer rápida -mente, y el equipo senior no era capaz de alejarse del enfoque en la superviven -cia inmediata, aun cuando tomarse el tiempo para renovarse podría haberles permitido ser más productivos en un ni -vel más sustentable.

En cambio, el grupo de Ernst & Young realizó el proceso exitosamente en plena temporada de declaraciones de impuestos. Con el permiso de sus líderes, practicaron el aplacamiento de las emociones negati -vas con la respiración o contándose una historia distinta, y alternaron periodos de trabajo altamente enfocados con pausas de renovación. La mayoría dijo que esa temporada alta fue la menos estresante que jamás habían experimentado.

Actualmente, el contrato implícito en -tre las organizaciones y sus empleados señala que cada parte intentará sacar lo máximo posible de la otra –lo más rápi -damente posible– para luego marcharse sin mirar hacia atrás. Nosotros pensamos que esto es contraproducente para ambas partes. Tanto las personas como las orga -nizaciones para las cuales trabajan termi -nan agotadas en lugar de enriquecidas. Los empleados se sienten cada vez más abrumados y exhaustos. Las organizacio -nes se ven obligadas a aceptar empleados que no están totalmente comprometidos y a contratar y a capacitar constante -mente a nuevos empleados para reem -plazar a los que optan por irse. Nosotros imaginamos un contrato nuevo y explí -cito que beneficie a todas las partes: las organizaciones invierten en su gente en todas las dimensiones de sus vidas para ayudarles a construir y sostener su valor. Las personas responden brindando con entusiasmo toda su energía multidimen -sional en el trabajo cada día. El resultado es que crece el valor de ambas.

Reimpresión R0710B-E

10 harvard business review

Gest ione su energía , no su t iemp o