J O R G E A N Í B A L R E S T R E P O M O R A L E S

T E C N O L Ó G I C O D E A N T I O Q U I A

M E D E L L Í N , 2 0 1 0

Gestión de Proyectos

Mapa Conceptual: Project Management

Reflexiones…

“Algunos ven las cosas como son y

preguntan

¿Por qué?...

Yo veo las cosas como podrían ser y

pregunto:

¿Por qué no?”George Bernard Shaw

George Bernard Shaw (Dublín, 26 de julio de 1856 – Ayot St. Lawrence, Hertfordshire, 2 de noviembre de 1950) Escritor irlandés, ganador del Premio Nobel de literatura en 1925 y del Óscar en 1938.

Reflexiones…

“Locura: hacer lo mismo una y otra vez…y

esperar

resultados diferentes”

Albert Einstein

Reflexión…

Project management

Ejercicio

ANTES DE EMPEZAR, VAMOS A HACER UN

EJERCICIO

¿Problemas típicosqué se producen en la gestión de proyectos

en tu empresa? SEÑALA 5 PROBLEMAS QUE

SE PRODUCEN EN LA GESTIÓN DE LOS

PROYECTOS

Introducción…

Olvídate de la suerte:“Cuanto más trabajo, más suerte tengo” (Stephen Leacock-

humorista y educador canadiense)Abre tu mente:“La mente es como el paracaídas, funciona solo cuando se abre”

(James Dewar- Físico y químico ingles)Ponte las pilas:“Hay que correr mucho para mantenerse en el mismo lugar” (De un

empresario innovador)Prepárate para sufrir:“Los métodos para conseguir más fácilmente un objetivo no suelen

funcionar” (corolario de la Ley de Murphy)El dolor es inevitable, el sufrimiento es opcional. BudaInvierte los términos:No esperes estar “motivado” para hacer las cosas importantes:

“Primero la ACCIÓN y después la motivación” (axiomauniversal para no apoltronarse)

Introducción…

“Si te sientes muyrelajado y

seguro, no tepreocupes. Se te

pasará” (adaptado del Postulado de Boling

de La Ley de Murphy)

Enfoque del Curso

• FLEXIBLE: Desarrollo de una metodología flexible, apta para todo tipo de proyectos, tanto sencillos como complejos.

• PARTICIPATIVO: Uso de técnicas participativas y dinámicas de grupo que estimulen el intercambio de experiencias entre los participantes.

• PRÁCTICO: Echar mano de la teoría que tenga verdadera utilidad práctica para gestionar un proyecto.

• PERSONALIZADO: Enfoque más orientado a la resolución de problemas (consultoría) que puramente metodológico: Más que “profesores”, nuestro papel es de “consultores

Sobre optimistas e inmovilistas…

Un optimista afirma que innovar y mejorar la gestión es posible en tu empresa. Un pesimista teme... que

eso sea verdad!!!

Si eres de los segundos (y no crees realmente en la

mejora), por lo menos... ten la delicadeza de dejar trabajar a los que lo

intentan...

Planificación y Sistematización

Planificación…

Sin planificación, lo “urgente” se

confunde con lo “importante”

Planificación y Gestión vs. Intuición e improvisación

Reflexiones…

“Si tienes nueve horas para cortar un árbol, mejor dedica siete a afilar el

hacha” Abraham Lincoln (1809 - 1865) fue el

decimosexto Presidente de los Estados Unidos y el primero por el Partido

Republicano

Como Fuera…

Reflexiones…

La Ley de Pareto, o Ley 20/80 tiene muchas lecturas.Por ejemplo, “el 20% de los clientes aporta el 80% del

volumen de ventas”

¿Has pensado dónde estáese 20% de tus problemasque provocan el 80% de tusdolores de cabeza? Centratus prioridades estratégicas

en ellos.

Definición de Proyectos

Proyecto: Conjunto de actividades y tareas orientadas a un

objetivo específico, que tienen que realizarse cumpliendo

ciertas ESPECIFICACIONES, en un PLAZO y

PRESUPUESTO determinado.

Un PLAN se conforma de PROGRAMAS, y éstos de

conjuntos de PROYECTOS.

Atributos de un Proyectos

Temporalidad

Los proyectos siempre tienen una fecha límite y por tanto, persiguen un objetivo

transitorio.

Carácter Único

Las actividades y los objetivos de un proyecto son esencialmente únicos y no repetitivos. Esto es, una empresa constructora puede tener en su registro la ejecución de “muchos” puentes, pero cada que enfrenta la construcción de uno nuevo, esto lo hace diferente a los demás

Objetivos

Restricciones

RESTRICCIONES ESTRICTAS DE DESEMPEÑO, TIEMPO Y RECURSOS: Los proyectos tienen requisitos de desempeño que cumplir, fechas de inicio y finalización (calendario) y están sujetos a limitaciones de recursos y costes (presupuesto).

CARÁCTER MULTIDISCIPLINAR: Los proyectos implican por lo general a personas y recursos de distintas áreas funcionales (y muchas veces, de distintas empresas).

Proyectos Internos y Externos

1) PROYECTOS EXTERNOS: Encargados por clientes o

entidades ajenos a la empresa que los ejecuta.

P.ej. Tu organización (ejecutante) lleva a cabo un proyecto de automatización del proceso de pedido para la cadena de almacenes Éxito. (Cliente)

2) PROYECTOS INTERNOS: Encargados y ejecutados por la

misma empresa. El “cliente” es interior a la organización.

P.ej. Tu organización desarrolla un proyecto de implantación de la Gestión de Calidad Total en todas sus divisiones.

Ciclo de Vida

Enfoque triangular Proyectos

Restricciones…

Las tres variables críticas para la gestión de un proyecto son las siguientes:

• CALIDAD o cumplimiento de las especificaciones

• PLAZO o tiempo de entrega

• PRESUPUESTO o recursos comprometidos

Calidad

Satisfacción de los requerimientos o expectativas prometidas al cliente con el producto resultante del proyecto.

Es el objetivo más importante de todos, pero no es suficiente.

Si el cliente contrata el diseño de un software, el software tendrá que entregarse, pero no a cualquier coste, ni en cualquier plazo.

Plazo

La variable tiempo es el objetivo que más

fácilmente se deteriora.

Por eso muchas veces se dice que es la que mejor

mide el grado de calidad de gestión del proyecto.

Cumplimiento de los plazos A menudo se piensa que el

plazo de realización de un proyecto no debe valorarse excesivamente, puesto que es algo que "casi nunca se respeta".

Pero hay proyectos en los que este objetivo se convierte en el más importante.

¿Qué pasaría si las obras de los estadio no estuvieran terminadas para la inauguración de la World Cup 2010?

Calculo de los Objetivos en Plazos

Gestión de plazos…

“Cualquier problema técnico se puede solucionar si se cuentacon suficiente tiempo y dinero”

(Ley de Lerman sobre la Tecnología)

“Nunca se cuenta con suficientetiempo y dinero” (Corolario de

la Ley de Lerman)

CONCLUSIÓN: Afronta solo los proyectos cuya

complejidad esté a la altura de tu tiempo y dinero.

La gestión del tiempo y el presupuesto en los proyectos

La gestión del tiempo en los proyectos

“Los jefes no poseen un sentido muy agudo del tiempo. Si lo tuvieran, no te pedirían que realices seis meses de trabajo en apenas dos semanas”.

Gestión del presupuesto en los proyectos

“En contra de lo que cabría esperar de la palabra “presupuesto”, en los proyectos nunca se trata de una cantidad fija. Cambiará muchas veces, para aprovechar el principio de “incertidumbre presupuestaria”.

Scott Adams (El principio de Dilbert)

Métrica informal para medir desviaciones Pizza Productivity Metric –

Número de cajas de pizza por persona-hombre, como medida del sobreesfuerzo necesario del equipo delante de una mala estimación del proyecto.

Aspirin Metric – Medida del estrés del equipo durante el desarrollo del proyecto expresado en número de aspirinas tomadas.

Beer Metric – Número de invitaciones a cañas de cerveza los Viernes tarde, como indicador del factor de frustración del equipo.

Ciclo de vida de un proyecto

“Las cinco fases de un proyecto son:

1) Euforia inicial,

2) Desilusión,

3) Pánico,

4) Castigo para los inocentes,

5) Promoción para los que no hicieron nada”

Costos y Presupuestos

Una vez que las TAREAS a realizar han sido identificadas y ordenadas en forma lógica y que se han determinado qué RECURSOS van a emplearse en cada una de ellas, se saben con relativa facilidad los costes y plazos previsibles para el conjunto del proyecto.

Así, lo difícil es saber cuántas horas/hombre y de qué tipo se van a necesitar. El coste de la unidad de recurso es en general fácil de conocer.

Proyectos “internos” y “externos”

Tanto el PLAZO como el COSTE son objetivos que se

cuidan mucho mas en los “proyectos EXTERNOS” que

en los “INTERNOS”, dado que en los primeros siempre

hay un cliente que vigila y exige por medio de un

contrato. En los proyectos internos a menudo los costes no figuran de manera explicita, lo que

es un error.

Coherencia Objetivos

Debe haber COHERENCIA y proporción entre los tres objetivos, que son inseparables y forman un sistema en el que cada modificación de una de las partes afecta a las restantes.

La gestión del proyecto deberá buscar el óptimo entre los objetivos. Para ello hay que conocer la importancia relativa de cada factor según la estrategia y cultura de la empresa que lo ejecuta. Distintas prioridades estratégicas como poner productos lo antes posible en el mercado, o poner productos de calidad contrastada o maximizar el beneficio, dan más peso a un objetivo u otro.

Reflexión…

1. ¿Es correcto considerar que el proyecto es un “fracaso” si sólo incumple uno de los objetivos (calidad, tiempo o costes)?

2. ¿Sería conveniente que en un proyecto se sacrifique algún objetivo en favor de otros?

3. Si tuvieras que ordenar los tres tipos de objetivos (calidad, tiempo y costes) en orden decreciente de importancia para la empresa, ¿cómo lo harías?

Proyecto Exitoso

Cuando finaliza: 1) en el tiempo previsto 2) cumpliendo el presupuesto 3) con los resultados y

especificaciones esperadas 4) con la aceptación del cliente 5) nos permite usar al cliente como

referencia 6) sin perturbar el flujo de trabajo

de la organización 7) sin conflictos con la cultura de

la organización

Medición y control de los proyectos

Trabaje siempre en proyectos no-medibles

“Los mejores proyectos son aquellos cuyos resultados no se pueden medir. Aléjese de los trabajos en los que su valor se pueda medir en cantidad y tiempo”

Mis proyectos siempre dan “buenos” resultados

“Por muy mal que saliera su proyecto, centre su pensamiento en cuánto dinero se habría perdido si hubiera hecho algo mucho más estúpido. Calcule la diferencia entre el fracaso que ha creado y el todavía más importante fracaso que podría haber creado, y considérela como “evitar costes”

Scott Adams (El principio de Dilbert)

Medición y Control: Gestión de Variaciones

Fases de la gestión

1) DEFINICIÓN Exhaustiva “gestión de

requerimientos”. Definir bien el problema u objetivo principal que pretende resolver el proyecto. Conocer los requisitos que debe tener el producto final y realizar un análisis de viabilidad.

2) PLANIFICACIÓN Calendario, recursos y relaciones.

Definir estructura organizativa del proyecto. Desglose de las tareas en que se descompone el proyecto. Una planificación detallada evita sorpresas negativas.

Fases de la gestión

3) EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO Conjunto de tareas y actividades

que suponen la realización propiamente dicha del proyecto. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias.

4) CIERRE Entrega del resultado final al

cliente y cierre de toda la documentación correspondiente al mismo

Dos Fases Clave…

Una gran parte del éxito o el fracaso de un proyecto se

fragua principalmente en las dos primeras fases de

DEFINICIÓN y PLANIFICACIÓN (“fases

preparatorias”) y que algunas personas tienden a

menospreciar, deseosas por querer ver resultados

excesivamente pronto.

Sátira con humor…

“Muchos proyectos no comenzarían nunca si

se dijera la verdad sobre los costes y los

plazos”

El cliente no es claro…

A menudo la fuente de incertidumbre es el propio cliente, que aunque sepa en términos generales lo que quiere, no es capaz de definirlo en todos sus aspectos sin ver como unos influyen en otros. En estos casos la evaluación de los resultados por el cliente no puede esperar a la entrega final y puede ser necesario controles y revisiones permanentes.

Algunos Tips Gestión

• Existencia de una “cabeza visible” o “líder” al frente del mismo. Un jefe o director de proyecto debe garantizar un liderazgo (responsabilidad y coordinación) único que facilite el cumplimiento de los objetivos previstos.

• La gestión de proyectos moderna se apoya necesariamente en el empleo de programas informáticospara optimizar el uso de los recursos (tiempo y dinero).

Algunos Tips Gestión

No te empeñes en acumular know-HOWde todo tipo. Dedica

más tiempo a desarrollar know-WHO

La clave está en saber, rápido y a un bajo coste, dónde y cómo encontrar el conocimiento que te

hace falta...

Proceso de Aprendizaje

Incompetencia Inconsciente No tenemosconciencia de que requerimos mejorar nuestrashabilidades y destrezas ya adquiridas. No somosconscientes de ciertas necesidades sobre otrasáreas de desarrollo.

Incompetencia Consciente En todo procesode aprendizaje, es el momento en que nosdamos cuenta que nos hace falta adquirir nuevascapacidades, donde hacemos consciente unanecesidad. Critico para adquirir nuevascompetencias

Competencia Consciente. Nos s capacitamosy desarrollamos competencias. La brecha seacorta al incorporar nuevos conocimientos,habilidades para convertirlas más adelante endestrezas.

Competencia Inconsciente Las nuevascompetencias adquiridas las ponemos enpráctica de manera repetitiva hasta que surgenautomáticamente en las aplicaciones.

Problemas Típicos

1. Planificación voluntarista: Estimaciones inferiores a las reales del tiempo y los recursos necesarios

2. Tiempo bien planificado en CANTIDAD pero no en CALIDAD (interrupciones, ruido ambiental, rotaciones, simultaneidad de proyectos, reuniones ineficientes)

3. No implicar en el proceso de planificación a los ejecutores del proyecto

4. Olvidar que las personas no producen 8 h al día, 20 días al mes y 12 meses al año (no prever “tiempos muertos” por vacaciones, formación, bajas, asignación a otras tareas, etc.

Problemas Típicos

5. Creer que vas a gestionar los recursos externos como si fueran internos (la disponibilidad de los proveedores y subcontratistas no es en ningún caso la misma)

6. Sub-optimizar recursos siguiendo intereses y objetivos por departamentos en lugar de los globales de la empresa

7. Conflictos de liderazgo por problemas de bicefalia en la gestión del proyecto

8. Errores en la definición de los objetivos del proyecto con el cliente, en la toma de especificaciones o la negociación del contrato.

Problemas Típicos

• Apoyo insuficiente de la dirección:La falta de respaldo de la dirección al jefe de proyecto o al proyecto mismo tiene consecuencias más graves cuando el proyecto implica a varias áreas.

• Definición incorrecta de los objetivos: La definición imprecisa de los objetivos (sobre todo de calidad o desempeño) puede conducir a un resultado no deseado. En los proyectos tecnológicos se tiende a enfatizar los aspectos técnicos descuidando otros aspectos como los comerciales y financieros.

Problemas Típicos

• Falta de un análisis de viabilidad para la selección de proyectos: Muchos proyectos se llevan a cabo sin realizar previamente ningún estudio de su viabilidad y/o rentabilidad para la empresa.

• Errores en las previsiones iniciales:Los fracasos en el lanzamiento de productos obedecen a menudo a malas estimaciones (casi siempre demasiado optimistas) sobre la demanda o las necesidades del cliente.

Fallos en la Planeación

• Ausencia de planificación: Diseño y gestión del proyecto por mera intuición o sentido común de los directivos. Suele ser el error más grave y frecuente en las PYMES.

• Errores en la determinación de las actividades: Omisión de actividades o tareas que después son necesarias y consumen tiempo y recursos no previstos antes.

• Fijación de plazos demasiado optimistas: Asignación en el calendario de plazos muy cortos a algunas actividades que luego consumen más tiempo.

Fallos en la Planeación

• Elaboración formal del presupuesto: Se elabora el presupuesto como un mero requisito formal, con estimaciones que nunca se cumplen, ni sirven para gestionar en la práctica el uso de los recursos.

• Deficiente utilización de las herramientas de gestión de proyectos: Utilización errónea de las técnicas de programación o los soportes informáticos para la gestión de proyectos.

• Falta de previsión ante posibles contingencias: Diseño de presupuestos y calendarios rígidos, sin tener en cuenta los factores de riesgo más comunes.

Fallas en la Organización

• Estructura organizativa inadecuada: El exceso de organización funcional puede obstaculizar el desarrollo de proyectos que implican personas de distintas áreas.

• Elección equivocada del jefe del proyecto:La elección de un jefe de proyecto sin capacidad de liderazgo, que carezca de los conocimientos técnicos necesarios o no sepa planificar y organizar recursos y personas.

• Cambios frecuentes en la dirección del proyecto: La inestabilidad en la dirección crea un comportamiento discontinuo de los participantes.

• Reparto ambiguo de responsabilidades:La responsabilidad que cada área tiene en el proyecto debe estar bien definida para evitar conflictos de intereses.

Fallos en el Control

• Falta de control: La dirección del proyecto confía excesivamente en el buen desempeño de los participantes.

• Ausencia de un procedimiento de reporting: La empresa debe prever un mecanismo periódico de presentación de informes y “rendición de cuenta” sobre la marcha del proyecto.

• Insuficiente autoridad del jefe de proyecto: El jefe del proyecto no tiene autoridad real sobre los miembros del equipo, que dependen funcionalmente de sus jefes departamentales. En caso de conflicto, los miembros del equipo priorizan su actividad normal.

Tablas y gráficos

“Tu puedes interpretar los

datos del estado de un proyecto de

muchas formas, pero la

interpretación más dolorosa suele ser

la correcta”

Fallos de Ejecución

• Descuido de las especificaciones comerciales: Tendencia a buscar la perfección técnica en detrimento de las especificaciones comerciales orientadas por el área de marketing.

• Insuficiente control de la calidad: Uso de procedimientos inadecuados de control de calidad.

La Oferta

La oferta: debe ser un documentodonde se especifica lo masclaramente posible la descripcióndel producto o servicio a realizar,detallando todos los requisitos quetiene que cumplir y en que gradose tienen que cumplir, que otrascosas no cubre, que costo tiene,en que fecha se entregará, si serealizan entregas parciales otienen que cumplirse hitosintermedios en fechas concretas.

La Oferta

Tendrá una lista de condiciones a las que se encuentra sujeta la oferta

Condiciones de pago Responsabilidades y

limites Presunciones Condiciones de

cancelación del contrato Requerimientos que tenga

que cumplir el cliente

Conflictos parte comercial y la técnica

El primer conflicto surge del hecho de que las personas que realizan y negocian la OFERTA (para captar al cliente) suelen ser distintas a las que después dirigen y ejecutan el proyecto.

El COMERCIAL, en su afán por obtener el contrato, puede ofrecer una serie de condiciones y facilidades que posteriormente el TÉCNICO considera imposible de respetar.

La dificultad radica precisamente en que la oferta tiene inevitablemente la doble característica de documento técnico y comercial.

Tan negativo es realizar un oferta excepcional desde el punto de vista técnico y no conseguir el contrato, como ofrecer "el oro y el moro" para hacerse con él y luego no poder respetarlo.

¿Presentar ofertas exhaustivas es bueno? A menudo se argumenta que realizar

una oferta tan clara puede resultar perjudicial para la faceta técnica. Sin embargo, los clientes, cada vez más exigentes en este aspecto, siempre agradecen y valoran muy positivamente una oferta técnicamente bien hecha, donde quede claro a qué se comprometen ambas partes.

Es verdad que hacer bien una oferta lleva tiempo y dinero, pero se debe entender como una inversión muy rentable, ya que lo que ahora se gaste más tarde se ahorrará con creces en conflictos y en pérdidas imprevistas.

Gerencia de Proyectos

Es la disciplina de organizar yadministrar los recursos, deforma tal que un proyecto dadosea terminado completamentedentro de las restricciones dealcance, tiempo y costoplanteados a su inicio.

Dada la naturaleza única de unproyecto, en contraste con losprocesos u operaciones de unaorganización, administrar unproyecto requiere de unafilosofía distinta, así como dehabilidades y competenciasespecíficas.

Un poco de Historia…

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (ProgramEvaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (CriticalPath Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.

Historia de la Gerencia de Proyectos

En 1969, se formóel PMI (ProjectManagementInstitute, Institutode Gerencia deProyectos), bajo lapremisa quecualquier proyecto,sin importar sunaturaleza, utilizalas mismas basesmetodológicas yherramientas. Esesta organización laque dicta losestándares en esa

materia.

Metodologías

PERT

La Técnica de Revisión y Evaluaciónde Programas (en Ingles ProgramEvaluation and Review Technique),comúnmente abreviada como PERT,es un modelo para la administracióny gestión de proyectos inventado en1958 por la Oficina de ProyectosEspeciales de la Marina de Guerradel Departamento de Defensa de losE.U.

PERT es básicamente un métodopara analizar las tareas involucradasen completar un proyecto dado,especialmente el tiempo paracompletar cada tarea, e identificar eltiempo mínimo necesario paracompletar el proyecto total.

Metodologías

PERT fue el primero de su tipo, un reanimo para la administración científica. A pesar de que cada compañía tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en PERT de algún modo. Sólo el método de la ruta critica (CPM) de la Corporación DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.

PERT está diseñado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.

La parte más famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de líneas de tiempo que se interconectan.

Metodologías

CPM: El método de la ruta crítica fue propuesto por la corporación DuPont y es comúnmente abreviado como CPMpor las siglas en inglés de Critical PathMethod.

En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto.

La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero.

Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

Ejemplo CPM

Metodologías

Project Management Body Of Knowledge

Es un modelo que describe la suma del conocimiento dentro de la

profesión de Gerencia de Proyectos. Todo el cuerpo de conocimiento de la

gerencia de proyectos, incluye el conocimiento de prácticas tradicionales, avanzadas e innovadoras que han sido ampliamente aplicadas.

Metodologías

PRINCE

PRojectsIN ControlledEnvironments

Se describe como un método estructurado para la gerencia de proyectos, eficaz para proyectos donde quienes la utilizan son mayormente los proveedores del servicio.

Metodologías

El OPM3

Organizacional Project Management Maturity Model

es un modelo de madurez que permite identificar aquellos

procesos prioritarios para el desarrollo de

capacidades organizacionales en

gestión de proyectos.

Metodologías

El Diagrama de Gantt, o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.

Etapas en la Gerencia De Proyectos

Iniciación

Planificación

Ejecución

Seguimiento y Control

Cierre

Iniciación

Formalización del

inicio del proyecto

Asignación del

Gerente de Proyecto

Autorización del

Patrocinador

Creación del Project

Charter

Planificación

Todo el trabajo es

identificado

Programar actividades

Identificar riesgos

Obtener compromisos

Tiempo para pruebas

y documentación

Staff disponible

Ejecución, Seguimiento y Control

Ejecución del plan del proyecto

Verificación del alcance Aseguramiento de la

calidad Desarrollo del equipo Distribución de la

información Solicitud de servicios Selección de la fuente Administración del

contrato Documentación

Cierre

La aceptación del

proyecto por el

cliente.

Las revisiones finales

y la generación de la

documentación final.

La retención de la

documentación

esencial del proyecto.

“Project Portfolio Management”

Es una carpeta que contiene toda la información del proyecto Project charter Definición y alcance del

proyecto Estándares y procedimientos Recursos y organización Procesos gerenciales y

controles Ambientes de desarrollo Seguridad Gerencia del contratista

Project Portafolio Management

“Strategic Project Management”

SPM es el proceso de manejo

de proyectos complejos en

combinación de la estrategia

de la empresa y de las

técnicas de gerencia de

proyectos con el propósito

de implementar la estrategia

del proyecto y cumplir las

expectativas

organizacionales propuestas.

Referencias

Lista de Recursos

Chatfield, C. Johnson, T. (2007) Microsoft Project 2007 Step by Step http://office.microsoft.com/en-us/project/ha102354821033.aspx

Wouter Baars (2006) Project Management Handbook

http://www.projectmanagement-training.net/book/ Open Source

Max Wideman The Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms http://www.maxwideman.com/ Open Source

Wikipediahttp://en.wikipedia.org/wiki/Project_management

PMI, project Management Institute