gestion por equipos · problemas miedo de que los subordinados no vean la figura completa....
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Gestion por EquiposJose Jorge Saavedra y Ricardo Pereira
Gestion por EquiposGestion por Equipos
• Este modelo cambia el paradigma a uno en el cual el jefe y los subordinados comparten la responsabilidad de los éxitos y los fracasos.
• Se espera que todos contribuyan, aprovechen nuevas oportunidades, corrijan problemas y sean mutuamente responsables por la implementación.
• Este modelo cambia el paradigma a uno en el cual el jefe y los subordinados comparten la responsabilidad de los éxitos y los fracasos.
• Se espera que todos contribuyan, aprovechen nuevas oportunidades, corrijan problemas y sean mutuamente responsables por la implementación.
Fuente: Bradford & Cohen
¿Cómo construir un sistema de ¿Cómo construir un sistema de mutua responsabilidad?mutua responsabilidad?
1.Crear un equipo de responsabilidad compartida2.Crear compromiso con una visión tangible3.Incrementar el poder a través de influencia
mutua
1.Crear un equipo de responsabilidad compartida2.Crear compromiso con una visión tangible3.Incrementar el poder a través de influencia
mutua
Fuente: Bradford & Cohen
La realidad actual, de un mundo complejo, globalizado requiere que todos en las organizaciones sean emprendedores y responsables.
Una empresa emprendedora requiere gente emprendedora.
Para lograr el mejoramiento continuo, la gente en todos los niveles tiene que estar dispuesta a buscar nuevas oportunidades,tomar nuevos desafíos.
Para lograr resultados extraordinarios las organizaciones requieren un nuevo sistema de relación entre lideres y subordinados, el de aliados o socios.
Fuente: Bradford & Cohen
Funciones administrativas:
• Delegar: Los temas delicados de delegación y asignación de responsabilidades pueden ser ampliamente discutidos
•Control: Los miembros comparten la responsabilidad de coordinar y controlar, evitando la vigilancia permanente.
• Evaluación de desempeño: La evaluación es 360º
•Contratación: Las decisiones son del grupo.Fuente: Bradford & Cohen
Problemas
Miedo de que los subordinados no vean la figura completa.
Preocupación de que los subordinados no funcionen como un grupo maduro y cohecionado.
Temor a que la gente no trabaje de forma directa, honesta y constructiva.
El cambio toma tiempo.
Hay que regular el trabajo que el grupo es capaz de manejar.
El líder al final sigue cargando la responsabilidad.
Fuente: Bradford & Cohen
Foco en el Jefe: “Es mi responsabilidad determinar la dirección , encontrar la respuesta correcta y llevar adelante las funciones tradicionales de la administración. Es el rol de los subordinados el de hacer su parte en sus áreas.”
Foco en el Equipo: “Todos pueden ejercer liderazgo. Mi trabajo es el de crear un equipo fuerte que comparta una visión y trabaje permitiendo influencia mutua. Todos compartimos la responsabilidad.”
Fuente: Bradford & Cohen
Equipos de Alto RendimientoEquipos de Alto Rendimiento
Que es un Equipo?Que es un Equipo?
Un equipo real es una poderosa y flexible unidad de acción pero no es una unidad compleja, estos son los elementos para alcanzar altos niveles de rendimiento como equipo:
Grupo pequeño de personas con destrezas complementarias, que están dedicadas a un propósito común, metas de rendimiento y maneras de proceder, por los cuales se hacen mutuamente responsable.
Fuente: Katzenbach & Smith
Que es un Equipo?Que es un Equipo?
1.Grupo pequeño 2.Destrezas complementarias3.Propósito y metas comunes 4.Compromiso con una manera común de proceder5.Responsabilidad mutua
Fuente: Katzenbach & Smith
Que es un Equipo?Que es un Equipo?Un grupo pequeño: Como tienen que trabajar juntas en
productos de trabajo colectivo, es difícil para más de 20 ó 30 personas funcionar realmente como equipo a cualquier nivel. El tamaño óptimo para asegurar rendimiento de equipo parece ser menos de 10; agrupaciones más numerosas pueden tener éxito, pero sería mas aconsejable que trabajaran en subunidades.
Destrezas complementarias: La clave del rendimiento extra que logra un equipo real proviene de la combinación de destreza que poseen muchas personas distintas y que no se dan en un solo individuo. Hay tres categorías de destrezas y todas tienen que estar en equilibrio con relación al propósito y metas del equipo: pericia técnica o funcional; capacidad de resolver problemas y tomar decisiones; y destrezas impersonales.
Fuente: Katzenbach & Smith
Que es un Equipo?Que es un Equipo?Propósito y metas comunes: Un nivel común de dedicación
a un propósito significativo y una serie de metas es absolutamente indispensable para motivar y animar a un equipo. Sin esta clara dirección y manera de medir el progreso, faltan el impulso y la energía colectiva necesaria para alcanzar niveles extra de rendimiento.
Compromiso con una manera común de proceder: Todo equipo tiene que idear un método de trabajo que le permita capitalizar las destrezas unidas de sus diversos miembros. Dichométodo debe tener en cuenta no sólo la combinación de tales destrezas sino también la disponibilidad de cada miembro y sus respectivas restricciones. De otro modo no es posible obtener elproducto de trabajo colectivo que constituye el rendimiento extra.
Fuente: Katzenbach & Smith
Que es un Equipo?Que es un Equipo?Responsabilidad mutua: Un grupo no puede funcionar como un
equipo real mientras no se pueda responsabilizar por sí mismo por alcanzar sus objetivos de rendimiento. Esta actitud se expresa mejor diciendo “nosotros asumimos la responsabilidad”, que diciendo “nuestro jefe o líder nos hace responsables”.
Estos elementos son tan obligatorios en la directiva de unacompania como en cualquier otro nivel. A menos que esta disciplina se aplique rigurosamente, no es probable que se logren los niveles extra de rendimiento que alcanzan los equipos reales. Todos los elementos tienen que cumplirse exactamente: no cabe margen de error.
Fuente: Katzenbach & Smith
FOCALIZANDO EN LOS PUNTOS BÁSICOS DE FOCALIZANDO EN LOS PUNTOS BÁSICOS DE EQUIPOEQUIPO
Resultados de Desempeño
Destrez
asResponsabilidad
CompromisoProductos detrabajo colectivo
CrecimientoPersonal
* Resolución de problemas
* Técnica/funcional* Interpersonales
* Mutua* Número pequeño
de personas* Individual
* Metas específicas* Visión Común* Propósito significativo
Fuente: Katzenbach & Smith
LA CURVA DE DESEMPEÑO EN EQUIPOIM
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EFECTIVIDAD DE EQUIPO
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PSEUDOPSEUDO--EQUIPOEQUIPO
EQUIPO EQUIPO POTENCIALPOTENCIAL
EQUIPO EQUIPO REALREAL
EQUIPO DE ALTO EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTORENDIMIENTO
Fuente: Katzenbach & Smith
ETAPAS DEL DESARROLLO DE EQUIPOS
1. FORMACIÓN
2. TORMENTA
3. NORMATIVIDAD
4. DESEMPEÑO
5. MOVIMIENTO
Fuente: Wagner & Hollenbeck
Estructura para Trabajar en Estructura para Trabajar en Equipo EquipoEquipo Equipo
ESTRUCTURA VS. PROCESO
BUENA ESTRUCTURA
ALTODESEMPENO
MALA ESTRUCTURA
BAJODESEMPENO
MALO NEUTRO BUENOPROCESO DE INTERVENCIÓN
Fuente: O’Reilly
CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS SOBRE ELTRABAJO EN EQUIPO
Estrategia OrganizacionalJerarquías De AutoridadRegulaciones FormalesRecursos OrganizacionalesProceso De Selección De Recursos HumanosEvaluación De Desempeño Sistema De CompensaciónCultura OrganizacionalAmbiente De Trabajo Fisico
Fuente: O’Reilly
ESTRUCTURA PARA TRABAJO EN EQUIPOS
1. DIRECCIÓN CLARA Y DESAFIANTE• ¿Saben todos porque existe el equipo y que quiere lograr?• ¿Son los objetivos pocos y claros?• ¿Se sienten todos motivados con el propósito?
2. TAREA BIEN DISEÑADA• ¿Es el desafío una tarea de equipo?• ¿Es la tarea motivante? ¿Es la tarea importante?• ¿Es el equipo responsable por los resultados?
Fuente: O’Reilly
ESTRUCTURA PARA TRABAJO EN EQUIPOS
3. EQUIPO BIEN DISEÑADO• ¿Se tiene a la gente necesaria?• ¿Tienen los miembros las destrezas técnicas e interpersonales?• ¿Hay diversidad?• ¿Hay claridad en los roles de los miembros?
4. APOYO Y RECURSOS ORGANIZACIONALES• ¿Se recompensa a los participantes como equipo?• ¿Existen normas de proceso compartidas?• ¿Hay recursos para capacitar a los miembros?• ¿Tiene el equipo espacio físico, tiempo y otros recursos de apoyo?
Fuente: O’Reilly
¿PORQUÉ LOS EQUIPOS NO FUNCIONAN?
1. Usar un equipo para una tarea que pude ser realizada por individuos2. Llamar a la unidad equipo pero recompensar a sus miembros individualmente3. Falta de claridad en los objetivos, la direccion y ambiguedad en los roles de autoridad4. Desmantelar estructuras organizacionales existentes para darle todo el poder al equipo5. Especificar objetivos desafiantes para el equipo pero no darle ni recursos ni apoyo.6. Asumir que los miembros tienen todo el entrenamiento necesario para trabajar bien en equipo
Fuente: O’Reilly
Inteligencia EmocionalInteligencia Emocional
INTELIGENCIA EMOCIONALINTELIGENCIA EMOCIONAL•• Aptitud PersonalAptitud Personal
––AutoconocimientoAutoconocimiento––AutorregulaciónAutorregulación––MotivaciónMotivación
•• Aptitud SocialAptitud Social––EmpatíaEmpatía––Habilidades SocialesHabilidades Sociales
Fuente: Goleman
Aptitudes PersonalesAptitudes Personales
AUTOCONOCIMIENTO
»» Conciencia EmocionalConciencia Emocional»» Autoevaluación precisaAutoevaluación precisa»» Confianza en uno mismoConfianza en uno mismo
Fuente: Goleman
AUTORREGULACIÓN
»» AutocontrolAutocontrol»» ConfiabilidadConfiabilidad»» EscrupulosidadEscrupulosidad»» AdaptabilidadAdaptabilidad»» InnovaciónInnovación
Fuente: Goleman
MOTIVACIÓN
»» Afán de triunfoAfán de triunfo»» CompromisoCompromiso»» IniciativaIniciativa»» OptimismoOptimismo
Fuente: Goleman
Aptitudes socialesAptitudes sociales
EMPATÍA
»» Comprender a los demásComprender a los demás»» Ayudar a los demás a desarrollarseAyudar a los demás a desarrollarse»» Orientación hacia el servicioOrientación hacia el servicio»» Aprovechar la diversidadAprovechar la diversidad»» Conciencia PolíticaConciencia Política
Fuente: Goleman
HABILIDADES SOCIALESHABILIDADES SOCIALES
»» InfluenciaInfluencia»» ComunicaciónComunicación»» Manejo de conflictosManejo de conflictos»» LiderazgoLiderazgo»» Catalizador del cambioCatalizador del cambio»» Establecer vínculosEstablecer vínculos»» Colaboración y cooperaciónColaboración y cooperación»» Habilidades de equipoHabilidades de equipo
Fuente: Goleman
PARADIGMAS DE PARADIGMAS DE INTERDEPENDENCIAINTERDEPENDENCIA
Paradigmas de InterdependenciaParadigmas de Interdependencia
No se puede tener No se puede tener ééxito con otras personas si xito con otras personas si no se ha pagado el precio del no se ha pagado el precio del ééxito con uno xito con uno mismo.mismo.
El autodominio y la autodiciplina son los El autodominio y la autodiciplina son los cimientos de una buena relacicimientos de una buena relacióón con otros.n con otros.
La interdependencia sLa interdependencia sóólo estlo estáá al alcance de las al alcance de las personas independientes.personas independientes.
Fuente: Covey
CUENTA CUENTA BANCARIA BANCARIA
EMOCIONALEMOCIONAL
Cuenta bancaria emocionalCuenta bancaria emocional
Retiros que llevanRetiros que llevan a la a la quiebraquiebra::
1. Ser 1. Ser descortdescortééss2. Ser 2. Ser irrespetuosoirrespetuoso3. 3. InterrumpirInterrumpir a a otros constantementeotros constantemente4. 4. Exteriorizar reacciones desmesuradasExteriorizar reacciones desmesuradas5. 5. IgnorarIgnorar a a otrasotras personaspersonas6. Ser 6. Ser arbitrarioarbitrario7. 7. TraicionarTraicionar la la confianzaconfianza8. 8. AmenazarAmenazar
Fuente: Covey
DepDepóósitos que crean cuentas solventessitos que crean cuentas solventes::
1.1.EscucharEscuchar con con empatempatííaa2.2.ComprenderComprender a a los otroslos otros3.3.Prestar atenciPrestar atencióónn a a las pequelas pequeññas cosasas cosas4.4.Mantener los compromisosMantener los compromisos5.5.Aclarar las expectativasAclarar las expectativas6.6.Demostrar integridadDemostrar integridad personalpersonal7.7.Disculparse sinceramenteDisculparse sinceramente
Fuente: Covey
““El El ingrediente mingrediente máás importantes importante de de toda relacitoda relacióónn no no eses lo lo que decimosque decimos o o hacemoshacemos, , sinosino lo lo que somosque somos..””
Stephen R. CoveyStephen R. Covey
““El El ddéébil esbil es el cruel. La el cruel. La amabilidad samabilidad sóólo lo puede esperarsepuede esperarse del del fuertefuerte..””
Leo Leo RoskinRoskin
““El El modomodo en en que tratamosque tratamos al al ‘‘unouno’’revelarevela el el modomodo en en que consideramosque consideramosa a los noventalos noventa y y nueve restantesnueve restantes, , porqueporque en en úúltima instancia cada unoltima instancia cada unode de ello esello es un un ‘‘unouno’’..””
Stephen R. CoveyStephen R. Covey