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Gestión de la innovación Santiago Ruiz Navas Juan Felipe Herrera Agosto 31 de 2010

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Page 1: Gestion innovacion ai

Gestión de la innovación

Santiago Ruiz Navas Juan Felipe Herrera

Agosto 31 de 2010

Page 2: Gestion innovacion ai

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 5

DIAGNÓSTICOS .................................................................................................................................... 7

Herramientas para el diagnóstico de innovación ........................................................................... 7

Albacete innovation diagnostic/Diagnóstico de innovación ALBACETE ..................................... 7

Firm Innovations Test TCI/Test de innovación empresarial Instituto Catalán de Tecnología

(ICT) ............................................................................................................................................. 9

MGT – innovation profile/Perfil innovador MGT ...................................................................... 10

IMP³rove innovation online assessment/Diagnóstico en-linea de innovación IMP³rove ......... 11

GENERACIÓN DE IDEAS ..................................................................................................................... 14

Herramientas para la generación de ideas ................................................................................... 14

Investigación etnográfica/Ethnographic research .................................................................... 14

Equipos de visitas a los clientes /Custumer visits teams .......................................................... 15

“Focus group” de clientes para la detección de problemas/Custumer Focus Groups for

Problem Detection Robert K. Merton ....................................................................................... 15

Análisis de usuarios lideres/Lead user analysis ......................................................................... 16

Diseños del cliente o usuario/The customer or user designs ................................................... 16

Lluvia de ideas del cliente/. Customer brainstorming .............................................................. 17

Comité o panel asesor de clientes/Custumer Advisory Board or panel ................................... 18

Comunidad de entusiastas/ Community of enthusiasts: .......................................................... 18

Open innovation/ innovación abierta ....................................................................................... 18

Proveedores y alidados/Partners and vendors ......................................................................... 19

Accesar la comunidad técnica externa/Accesing the Externa Technical Community............... 19

Subscripción de ideas externas/External submission of ideas .................................................. 19

Concurso externo de ideas/External Idea Contest .................................................................... 20

Page 3: Gestion innovacion ai

Talleres internos ........................................................................................................................ 20

Otras herramientas ................................................................................................................... 22

Mapeo de patentes/Pattent Mapping ...................................................................................... 22

Captura de ideas internamente/Idea capture Internally .......................................................... 23

SELECCIÓN DE IDEAS ......................................................................................................................... 25

Herramientas para la selección de ideas ...................................................................................... 25

El test de los cien dólares/ One hundred dolars test ................................................................ 25

Organización por intercambio/ Swap- sort ............................................................................... 26

La prueba Nuevo Útil Factible(NUF)/ NUF Test ......................................................................... 26

Filtro Positivo, Intrigante, Negativo y en Cuanto a( PINC)/Filtro PINC ..................................... 26

Votación/Voting ........................................................................................................................ 27

PORTAFOLIO DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS ................................................................................... 29

Herramientas para la conformación del portafolio de proyectos estratégicos ............................ 29

Aproximación Expected comercial value of the proyect (ECV) /Aproximación VCE ................. 29

Estrategia de negocios/The business’s strategy ....................................................................... 30

Diagramas de burbujas o mapas de portafolio /Bubble diagrams or portfolio maps .............. 31

Modelos de puntaje /Scoring models ....................................................................................... 32

Lista de chequeo /Check lists ................................................................................................... 33

Módulo PE – F03 herramienta ITESO/PE-F03 ITESO Tool ......................................................... 33

ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA .................................................................................. 37

Herramientas para la definición de estrategias de innovación tecnológica ................................. 37

Las cinco fuerzas de porter/Porter five forces .......................................................................... 37

Cadena de valor de Porter/Porter’s value Chain....................................................................... 37

Matrices estratégicas / Strategical matrices ............................................................................. 39

Módulo PE – F02 herramienta ITESO/PE-F02 ITESO Tool ......................................................... 43

IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA .................................................................. 47

Módulo PE – F04 herramienta ITESO/PE-F02 ITESO Tool (ITESO, 2006) ................................... 47

Page 4: Gestion innovacion ai

Curvas en S, ciclo de vida de la innovación/S curves, Technology Live cicle (TLC) ................... 50

Estrategias de despliegue M. Shilling/ Deployment strategies M. Schilling ............................. 54

ANEXO 1 ............................................................................................................................................ 58

PERFIL INNOVADOR MGT .......................................................................................................... 58

DIAGNÓSTICO DE INNOVACIÓN ALBACETE .............................................................................. 66

Anexo 2 .............................................................................................................................................. 76

PORTAFOLIO DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS, CASOS DE APLICACIÓN ..................................... 76

ANEXO 3 ............................................................................................................................................ 80

MATRICES ESTRATEGICAS ......................................................................................................... 80

APLIACIÓN DE LA HERRAMIENTA ITESO PE-F02 ....................................................................... 83

ANEXO 4 ............................................................................................................................................ 86

CASOS DE APLICACIÓN BALACEND SCORE CARD (BSC) ADAPTADA POR LA ITESO. .................. 86

APLICACIÓN DE METODOLOGÍA CURVAS EN S, 2009 ............................................................... 90

ANEXO 5 ............................................................................................................................................ 93

INDICADORES DE DESEMPEÑÓ EN GENERAL ............................................................................ 93

Page 5: Gestion innovacion ai

INTRODUCCIÓN

En la búsqueda del aumento de la competitividad y productividad de las organizaciones en el

contexto dinámico y veloz en el que nos encontramos hoy en día se ha dirigido la atención de

muchos gerentes por medio de estrategias novedosas y participación en programas de

formación de alto nivel, instituciones gubernamentales en nuestro país por medio de Conpes

3865 del 2009, la ley de CyT 1286 del 2009 y a nivel regional el Plan de desarrollo de la

Gobernación de Antioquia periodo 2008-2011, instituciones académicas entre otras a

apuntarle a la innovación como clave del crecimiento económico. Existen en la literatura

muchos artículos que proponen maneras de aumentar la producción de innovación de las

organizaciones entre estos estudios se resalta el valor de variables clave que posibilitan la

innovación en las organizaciones (Wang C, Lu I, 2008; Guan J, Ma N, 2003; Aguirre J.J, Robledo

J, 2009; Lopez G Cristina, Robledo J, 2009) dentro de las cuales podemos resaltar en Colombia

la planeación estratégica (Robledo J, Gomez Fredy, 2009) la cual se relaciona directamente

con la voluntad de la alta gerencia de apostar por estrategias que impulsen la innovación y por

consiguiente que generen cultura de innovación en las organizaciones para de esta manera

contribuir a la construcción de un sistema sostenible a largo plazo de producción de

innovación en la organización.

Dicho lo anterior vemos lo importante que es apostar por la generación de una cultura de

innovación dentro de las organizaciones por lo que la CCMA propone este dentro del marco

del proyecto “Desarrollo, Innovación y Conectividad Cluster, realizar un inventarío de

herramientas que faciliten a los empresarios gestionar la innovación de producto,

proceso/servicio en sus empresas y de estas seleccionar las más adecuadas para aplicar en el

contexto de las PYMEs colombianas, por medio de búsqueda bibliográfica y la consulta

investigadores en el área. En el documento se presenta el inventario de herramientas según

Page 6: Gestion innovacion ai

un objetivo especifico en la gestión de la innovación cada una con una breve descripción de sí

misma y luego de esto la o las herramientas recomendadas y su justificación.

Objetivo

Identificar diversas herramientas que sirvan para gestionar la innovación en producto y

proceso y seleccionar de ellas las que sean más adecuadas para aplicar en el contexto de las

PYMEs colombianas.

Objetivos específicos

Identificar herramientas para: diagnosticar la situación de las empresas en cuanto a

innovación, generación de ideas, selección de ideas, construcción del portafolio de proyectos

estratégicos, estrategia de innovación tecnológica, implementación y seguimiento de la

estrategia tecnológica.

Seleccionar de la recopilación de herramientas las más adecuadas para ser aplicadas en la

guía de herramientas para gestionar la innovación tecnológica.

Page 7: Gestion innovacion ai

DIAGNÓSTICOS Dado la importancia del proceso de la planeación estratégica de la innovación tecnológica (Tidd j

et al, 2005) para el desarrollo de las organizaciones convencionalmente se propone partir del

conocimiento de la situación actual de la organización respecto a innovación para de esta manera

detectar las brechas internas, estratégicas o respecto a la competencia (Sarkar S, 2007).

Herramientas para el diagnóstico de innovación

Albacete innovation diagnostic/Diagnóstico de innovación ALBACETE1

Diagnóstico que consiste en una herramienta web, de acceso libre en el cual se despliegan

preguntas sobre la innovación empresarial definida por el instituto como “Cualquier cambio

en búsqueda de la mejora de la competitividad de la empresa: cambios de organización, de

tecnología, desarrollo e investigación, mejoras en calidad, producto/servicio, entre otras”

organizadas de la siguiente manera:

Nuevas ideas de producto Desarrollo de productos Tecnologíá y Know-how Mercado objetivo Liderazgo Asignación de recursos de la innovación Evaluación del resultado de la innovación

En cada una de estas dimensiones se evaluan diferentes aspectos y al terminar la herramienta

presenta resultados en digramas de barras, ver en la siguiente figura

1 Desarrollado por el Centro Europeo de Empresas e Innovación (CEEI)

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Ilustración 1. Grafico de barras ilustrando resultados. Fuente: CEEI Albacete

Y como sumario de cada dimensión presenta la siguiente figura

Ilustración 2. Sumario con resultados del diagnóstico. Fuente: CEEI Albacete

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Ventajas: Esta es una herramienta fácil de diligenciar, no requiere mucho tiempo y los

conceptos usados en cada una de las preguntas no son complejos, entrega una buena idea

general de las dimensiones de innovación analisadas

Desventajas/retos: La presentación de resultados no es exportable directamente.

Firm Innovations Test TCI/Test de innovación empresarial Instituto Catalán de

Tecnología (ICT)2

Diganóstico rápido de la capacidad de innovación de la empresa, consta de 20 preguntas

distribuidas en los siguientes dimensiones:

Estrategia de innovación Despliegue de la estrategia de innovación Cultura de la innovación Innovación en la cadena de valor Resultados de la innovación

Luego de responder a las preguntas planteadas en estas dimensiones se procede a sumar el

total de respuestas en si y en no y de acuerdo a una tabla, ver ilustración 3, se clasifica la

capacidad de innovación en buena, excelente o insuficiente.

2 Instituto Catalán de Tecnología

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Ilustración 3. Tabla de evaluación de diagnóstico. Fuente: Instituto Catalán de tecnología, 1999.

Ventajas: Muy rápido y consiso, las preguntas son concretas, permite detectar brechas en la

empresa de acuerdo a las dimensiones evaluadas

Desventajas/retos: No esta disponible en la web, las observaciones finales son muy

generales.

MGT – innovation profile/Perfil innovador MGT3

Dentro de otras herramienta cabe mencionar el diagnóstico innovador implementado en la

herramienta MGT (Zartha J, Quintero S, 2009) el cual evalua las siguientes dimenciones

basadas en la definición de innovación entregada por la OCDE en el manual de OSLO.

Organización Productos y servicios Mercado Proceso

3 Jhon Wilder Zartha Sossa, Santiago Quintero Ramirez, 2009

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Por cada una de estos tipos de innovación se diagnostica, planeación, comunicación, recursos

e inversiones. Luego de diligenciar las preguntas, el perfil muestra a manera de sumario en

una tabla el resultado de las brechas detectadas en la organización y por cada tipo de

innovación una gráfica radar, ver ilustración 4

Ilustración 4. Tabla de sumario de brechas por cada tipo de innovación. . Fuente: (Zartha J, Quintero S, 2009)

Ilustración 5. Gráfico radar, las líneas azules son el idea y las rojas el resultado de la empresa. Fuente: (Zartha J, Quintero S, 2009)

Ventajas: amplio fundamento investigativo, amplio recorido de aplicación, los tipos de

innovación son los internacionalmente aceptados.

Desventajas/retos: No está en plataforma web, el tiempo de diligenciamiento es amplio.

IMP³rove innovation online assessment/Diagnóstico en-linea de innovación

IMP³rove

Es promovida por la Comisión Europea a través de la iniciativa Europa INNOVA, es una

herramienta online para realizar benchmark para las PYMEs, les permité conocer en cuanto a

gestión de innovación como se encuetran respecto a un lider y respecto al sector de mi

Page 12: Gestion innovacion ai

empresa. Las comparaciones se realizan con las otras empresas que se han registrado para

hacer uso de esta herramienta.

Ilustración 6. Diagrama con las dimensiones de la herramienta Improve. Fuente: Juan Felipe herrera, 2010

Ventajas: herramienta en linea, constantemente actualizada, comparación con empresas

reales de europa y el mundo.

Desventajas/retos: El tiempo de diligenciamiento es amplio y es necesario la validación de al

existencia de las empresas por lo que el acceso no es inmediato, el reporte generado es de un

tamaño considerable.

Herramientas recomendadas

La selección de las presentes herramientas se da teniendo en cuenta que el diagnóstico de

ALBACETE y el perfil innovador MGT, han sido aplicados en más de 300 empresas en los

últimos 4 años y en 100 PYMEs antioqueñas bajo el marco del programa PIONEROS DE LA

GESTION TECNOLÓGICA EN ANTIOQUIA 2009 – 2010, dando asi un respaldo de experiencia y

efectvidad a la aplicación de estas herramientas en el contexto de la PYME Colombiana y dado

al nivel de complementareidad y el libre acceso de ambas herramientas esta pareja se

convierte en una elección certera para el diagnóstico de innovación tecnológica.

Page 13: Gestion innovacion ai

HERRAMIENTA JUSTIFICACIÓN DE SELECCIÓN

Diagnóstico de

innovación

ALBACETE

Diagnóstico rápido, diseñado para PYMEs españolas y con amplia historia de

aplicación exitosa por parte del grupo de política y gestión tecnológica en el

contexto colombiano y por las empresas españolas que pertenecen al CEEI

(Revisar casos de aplicación anexo 1)

Perfil de

innovación MGT

Herramienta completa y muy bien fundamentada teóricamente para

desarrollar perfiles de innovación tomando en cuenta los diferentes tipos de

innovaciones definidas por la OCDE, fue aceptada en la conferencia de IAMOT

como trabajo completo y aprobada para su publicación en las memorias del

evento, ha sido implementada en los posgrados soportados por el grupo de

política y gestión tecnológica por más de 3 años. (Revisar casos de aplicación

anexo 1)

Page 14: Gestion innovacion ai

GENERACIÓN DE IDEAS

Como parte inicial del gran sistema para generar innovaciones en la empresa, la generación de ideas es parte clave y no se puede dejar a un lado en un inventario de herramientas para la gestión de la innovación tecnológica su importancia se deja en claro “According to 2005 Arthur D. Little global study, of five best practices identified, idea management has the strongest impact on the increase in sales by new products. In other words, having effective idea management results in an extra 7.2 percent of sales from new products” (Cooper R, Edgett S, 2009). al igual por la gran velocidad a la que se mueve el mercado, exige que la generación de ideas no sea improvisada en las empresas.

Herramientas para la generación de ideas

Las herramientas se dividen en dos principales líneas, la voz del consumidor VOC y la reciente

innovación abierta (OI) (Cooper R, Edgett S, 2009), a continuación se enuncian

Voz del consumidor

Investigación etnográfica/Ethnographic research

Se requiere observación de los clientes por periodos extendidos, observando y muestreando

mientras los usuarios usan o mal usan los productos, aplicando la metodología de

investigación cualitativa, social de la etnografía.

Ventajas: El método permite conocer las necesidades, aplicaciones y problemas, no

satisfechas e/o inarticuladas de los clientes.

Desventajas/retos: Sin embargo el costo y el tiempo implicados en implementar esta

investigación, es considerable y las habilidades de los investigadores involucrados debe ser la

mejor (mercados y antropología cultural)

No se aplica para todos los poductos ni a todos los mercados, ejemplo la construcción de una

fabrica u hospital aplicaría dado el gran impacto, sin embargo para la cocina o el baño no

aplicaría directamente este método.

Page 15: Gestion innovacion ai

Ejemplo del clasmate pc de intel:

(3:31), inglés, video explicando la aplicación del método para el desarrollo del classmate pc de

intel.

Comentario final: Si se buscan ideas que realmente puedan ser innovaciones, este es el

método más recomendado.

Equipos de visitas a los clientes /Custumer visits teams

Equipos multifuncionales, tres personas, visitan los clientes o usuarios, usan entrevistas

basadas en una guía cuidadosamente construida para el descubrimiento de los problemas del

usuario, necesidades y deseos para los nuevos productos/procesos/servicios.

Ventajas: Habilidad para identificar y concentrarse en los problemas y las necesidades no

expresadas durante estas sesiones de entrevista.

Desventajas/retos: La colaboración del cliente (respuestas honestas y asistir a la sesión),

encontrar el tiempo para realizar el estudio (varias encuestas profundas en diferentes

locaciones), entrenar a los entrevistadores y diseñar una guía de entrevista robusta con las

preguntas correctas.

Comentario Final: Muy recomendado y el impacto de las posibles ideas encontradas es

considerable.

“Focus group” de clientes para la detección de problemas/Custumer Focus

Groups for Problem Detection Robert K. Merton

Se crean grupos con los clientes o usuarios para identificar necesidades, deseos, problemas,

puntos claves y sugerencias de nuevos productos, algunas características de los focus group

Page 16: Gestion innovacion ai

son integrados por cerca de 8 a 10 participantes excluyendo al moderador, la duración de la

sesiones es de aproximadamente 90 a 120 minutos (normalmente usados para probar

conceptos, no para generar ideas, ay que no se detecta directamente lo que el cliente o usuario

no dice en palabras). El papel del moderador es muy importante ya que debe concentrar la

discusión en problemas o deseos y ayudar a los usuarios a desagregar sus problemas.

Ventajas: su mayor aplicación es para identificación de problemas y profundizar en ellos,

comparte ventajas con el método de visitas a los clientes.

Desventajas/retos: conseguir que los clientes clave acepten a participar, conseguir un

moderador adecuado, con habilidades sobre el “focus group”, conocimiento sobre el producto

y costos.

Análisis de usuarios lideres/Lead user analysis4

Trabajar con clientes innovadores entonces el resultado serán ideas de nuevos

productos/procesos/servicios más innovadores. Se arma un grupo e clientes innovadores

(grupo o worshop) para identificar problemas y posibles soluciones.

Ventajas: el trabajo con clientes innovadores quienes están adelante a las tendencias,

comparte ventajas y retos con el método del focus group.

Desventajas/retos: Identificación de los clientes innovadores, convencerlos de participar,

estructurar y ejecutar la sesión de manera apropiada.

Comentario Final: comparte muchas características con el focus group, la variación clave se

encuentra en los integrantes del grupo y los resultados a obtener en cuenta a calidad de las

ideas.

Diseños del cliente o usuario/The customer or user designs

Los clientes y usuarios son invitados a participar en el diseño del nuevo

producto/proceso/servicio, se facilita su implementación a través de la implementación de las

TICs, interfaces web para facilitar la interacción por parte de los usuarios.

4 Eric von Hippel,

Page 17: Gestion innovacion ai

Ventajas: los usuarios informados están en una buena posición para diseñar nuevos

productos ya que ellos conocen sus necesidades y lo que quieren

Desventajas/retos: Este método no se puede utilizar para una categoría de productos (donde

la tecnología esté más allá del conocimiento del usuario, aeroespacial, nanotecnología,

farmacéutica, entre otros).

Comentario Final: El campo de acción es limitado, parte de varios supuestos sobre el usuario

o cliente que diseña el producto, la técnica por si sola puede estar limitada pero sería un buen

complemento para acompañar a otras técnicas de minería de datos, sobre tópicos de interés

de los clientes.

Lluvia de ideas del cliente/. Customer brainstorming

Se selecciona un grupo de usuarios y se realiza una

lluvia de ideas para obtener nuevas ideas de producto,

posee dos formas de aplicación inverso para detectar

deficiencias en productos establecidos o normal por la

cual se obtienen las ideas para solucionar problemas y

la tercera forma de aplicación, es la combinación de

ambas, primero una sesión inversa para la detección

de problemas y la siguiente sesión para la obtención

de ideas para solucionarlos.

Ventajas: El ejercicio permite una interacción social

que es muy bien recibida por los asistentes y la

madurez de la metodología por su alto nivel de

aplicación.

Desventajas/retos: La interacción social puede dar

lugar a distracciones entre los invitados, la asistencia

de los invitados ideales a las sesiones, la existencia de

respuestas inducidas, no detecta lo que los participantes no pueden expresar en palabras, El

análisis se ve limitado por las características de los invitados (productos internacionales o con

mercados muy amplios no tendrían una repuesta ideal)

Método efectivo y no muy complicado en cuanto a implementación, dentro de las

metodologías para creación de ideas incrementales del producto es recomendado.

Page 18: Gestion innovacion ai

Comité o panel asesor de clientes/Custumer Advisory Board or panel

Comité o grupo asesor de clientes seleccionadas para dar consejos o tips sobre ideas para el

desarrollo de los nuevos productos, procesos o servicios.

Ventajas: El grupo de asesores seleccionado se compone de ejecutivos expertos, generación

de ideas en cuanto a temas estratégicos, generar fidelidad de los clientes invitados.

Desventajas: se pierde la diversidad de ideas o puntos de vista que se pueden obtener con las

otras técnicas de convocatoria abierta, las ideas se enfocan en temas estratégicos, los

integrantes del grupo no son clientes ni usuarios

Comentario Final: en cuanto a generación de ideas, es útil sin embargo el foco de temas

estratégicos difiere del amplio sentido de generación de ideas en solución de problemas o

generación de nuevos productos, procesos, servicios.

Comunidad de entusiastas/ Community of enthusiasts:

Se conforma por una comunidad de entusiastas quienes discuten un producto, comúnmente

en internet

Ventajas: El acceso a las opiniones de una comunidad interesada en el éxito del producto,

proceso o servicio, facilidad de administración, costos de administración relativamente

pequeños.

Desventajas: no hay moderación de las ideas aportadas, los comentarios de la comunidad no

todos aportan nuevas ideas, al inicio la formación de la comunidad necesita

Comentario Final: como herramienta auxiliar es muy útil y uniéndola con otras técnicas de

administración de la información y de obtención de información podría ser una herramienta

muy útil para la detección de ideas, tendencias en la comunidad de entusiastas.

Open innovation/ innovación abierta

Herramientas que se basan en su característica de buscar fuera del la organización por nuevas

ideas de producto, proceso, servicio, propiedad intelectual (PI) y hasta productos totalmente

listos para su implementación.

Page 19: Gestion innovacion ai

Proveedores y alidados/Partners and vendors

Buscar nuevas ideas en los proveedores y aliados, se realizan a manera de sesiones para

atacar problemas o generar nuevas ideas de productos, servicios, procesos

Ventajas: EL proveedor o aliado trae a la mesa sus habilidades técnicas y experiencia,

generando un complemento al conocimiento propio de la empresa.

Desventajas/retos: no tener proveedores o aliados creativos o que puedan potencialmente

aportar y el control de las ideas resultantes .

Solicitar ideas y soluciones tecnológicas de la comunidad científica y técnica externa,

Accesar la comunidad técnica externa/Accesing the Externa Technical

Community

NineSigma, Yet2.com, Innocentive.

Ventajas: disponibilidad de mano de obra para solución de problemas de alto nivel de

formación y a nivel mundial.

Desventajas/retos: Costoso, los idiomas, aplicación para desarrollos complejos, por se nuevo

no es muy implementado.

Comentario Final: ideal para empresas con buen musculo financiero y embarcadas en

estrategias de innovación de líder.

Subscripción de ideas externas/External submission of ideas

Clientes, usuarios y otros en el mundo externo son invitados a inscribir sus nuevas ideas, por

internet o sitios web.

Ventajas: Acceso global a fuente de ideas.

Desventajas/retos: arduo trabajo de evaluación de ideas, las ideas obtenidas tienen impacto

relativamente bajo en cuanto a aspectos técnicos e innovadores.

Page 20: Gestion innovacion ai

Comentario Final: Esta herramienta como todas las abiertas por si sola tiene un impacto

limitado, pero al implementarla junto a metodologías de minería de información puede ser

muy útil.

Concurso externo de ideas/External Idea Contest

Consiste en realizar un Concurso de ideas externo. La diferencia con otros métodos es que en

este se debe dar un premio a las mejores ideas.

Ventajas: Es bastante útil si se elaboran líneas específicas en el momento de realizar los

concursos.

Desventajas/retos: Es costoso realizar estos premios, ya que se debe realizar un trabajo en la

preparación y las condiciones del concurso.

Comentario Final: El concurso como las otras herramientas depende de la organización del

mismo y al interactuar con entes externos, las condiciones del concurso deben ser muy bien

explicitadas.

Talleres internos

Palabras aleatorias/Random Words

Trabaja particularmente, ya que hace que los participantes busquen ideas en otros lados, por

lo que los pone fuera de su manera modelo mental actual. Usa el principio de asociación

forzada 5para pensar de manera diferente y crear ideas muy diferentes. Se define el problema,

se buscan palabras aleatorias de diferentes formas, se eligen varias (5 10). Se buscan

asociaciones, otras palabras a las que se relacionen las palabras elegidas (trabajando con

grupos se puede hacer las diversas asociaciones en un tablero dejar espacio entre

asociaciones). Por último se usan estas asociaciones para crear ideas vinculando alguna de las

relaciones de las palabras aleatorias con el problema, escribir las ideas al lado de cada

asociación.

Ventajas: alto nivel en generación de ideas creativas, Es aplicable en sesiones grupales e

individuales, público en general.

5 Uniendo cosas que no se habían juntado anteriormente o por lo menos no recientemente, concepto

mencionado por Arthur Koestler en su libro “The Act of Creation” 1990

Page 21: Gestion innovacion ai

Desventajas/retos: No se garantiza la existencia de ideas exitosas, depende de la creatividad

del grupo o individuo.

Diagrama como- como /How – How Diagram

En qué consiste:. Encontrar soluciones prácticas para problemas o para explorar los detalles

de un plan. Primero se define el problema claramente y se escribe en una tarjeta. Escrito de la

manera correcta para que la pregunta de cómo se pueda realizar. El problema debe ser

entendido claramente por todos los participantes si se trata de grupo. Preguntar cómo se

puede hacer esto? Resulta en varias posibles soluciones que se escriben. En tarjetas

consecutivas y luego a estas posibles soluciones se les organiza como alternativas y a estas se

le realiza nuevamente la pregunta de cómo se puede lograr, hasta llegar a un nivel aceptable

de descomposición del problema. Después de esto se busca la ruta más conveniente y se

concluye

Ventajas: Le permite a un grupo de personas compartir un modelo mental de una situación

por lo tanto trabajar más harmónicamente en ella. Permite la re-exanimación de las partes del

análisis y de esta manera puedes removerlas o cambiarla en cualquier momento. Permite

escoger caminos y descartar los no convenientes.

Desventajas/retos: Posibles errores en la delimitación de la descomposición del problema,

directamente no genera nuevas ideas.

PSI/PSI

Problema + Estimulo = Idea (PSI) Primero definir el problema, es la clave de la herramienta.

Encontrar un estimulo algo evocativo, cualquier cosa alrededor relativa al problema. Al final

unirlos el problema + el estimulo y mira que ideas se crean y queda a disposición de la

creatividad del ejecutor. El principio en el que se basa es en la asociación forzada por medio

de la cual el cerebro combinará el problema y el estimulo de maneras no antes pensadas.

Ventajas: asociación del problema con variables no tenidas en cuenta racionalmente,

posibilidad de usarlo en equipo y de manera individual.

Desventajas/retos: dependiente de la creatividad de quienes lo ejecutan, no es seguro que la

combinación problema estimulo siempre arroje buenas ideas para resolución de problemas.

Page 22: Gestion innovacion ai

Otras herramientas

Visión Periférica/Pheripheral vision

Se evalúa el entorno para identificar tendencias y amenazas, para definir potenciales nuevos

productos. El enfoque se basa en el principio de que la mayoría de las empresas hacen caso

omiso de los principales acontecimientos externos y dejar pasar las oportunidades para

nuevos productos porque carecen de la visión periférica.

Ventajas: Tiene en cuenta la construcción de un marco para la creación de ideas, que tiene en

cuenta tendencias, amenazas, a nivel global.

Desventajas/retos: El problema es realizar esta visión desarticulada de la estrategia y no

estructurada.

Comentario Final: Recomendado para establecer estrategias sobre la producción de ideas de

nuevos productos, procesos, servicios.

Análisis de tecnologías disruptivas/Disruptive technologies

Revisar los pasos y cambios radicales de una tecnología permite aprovechar oportunidades de

entrada disruptiva a un mercado, monitorear tendencias tecnológicas sistemáticamente, para

identificar estos cambios y de ellos oportunidades y nuevas ideas.

Ventajas: Permite generar ideas radicales en nuevos productos y servicios.

Desventajas/retos: Las tecnologías disruptivas o el monitoreo formal de tecnologías no

siempre está al alcance de las PYMEs, las habilidades para realizar un monitoreo efectivo de

las tecnologías no son muy comunes.

Mapeo de patentes/Pattent Mapping

En qué consiste: Realizar minería de datos o mapeo de las patentes de otros, para detectar

donde se encuentra la actividad técnica y competitiva e identificar posibles áreas para nuevos

productos.

Page 23: Gestion innovacion ai

Ventajas: Útil para identificar áreas de actividad competitiva y potenciales áreas de

especialización

Desventajas/retos: no genera ideas para nuevos productos.

Comentario Final: buen complemento como contexto para la generación de nuevas ideas,

evita reinventar la rueda.

Captura de ideas internamente/Idea capture Internally

La creación de un sistema interno de captura de ideas es, sin que nos sorprenda, el método de

ideas más populares.

Esto suele implicar formalmente la solicitud de ideas de nuevos productos de sus propios

empleados (a menudo a través de una página Web interna) y, a continuación de detección y

manejo de estas ideas a través de algún tipo de proceso estructurado.

Ventajas: Aprovechamiento del conocimiento interno generado por al experiencia de los

integrantes de la organización, genera fidelidad en los empleados, mejora el entorno para

generación de ideas en toda la empresa

Desventajas/retos: la sola generación de ideas si no viene acompañada de la evaluación y

luego consolidación de las mismas puede llevar a esfuerzos desperdiciados y a desmotivación

de los empleados

Comentario Final: necesario en las empresas, impulsa la cultura de innovación en las

empresas, pero debe ir acompañado por un plan de gestión de ideas completo y compromiso

de la gerencia para su implementación exitosa.

Herramientas recomendadas

HERRAMIENTA JUSTIFICACIÓN DE SELECCIÓN

Page 24: Gestion innovacion ai

Accesar la comunidad

técnica externa

Caso Andercol, caso isa, casos mundiales.

Lluvia de ideas En búsqueda

Mapeo de patentes Ejercicio lida comfama, casos mundiales, roadmapping

Análisis morfológico Pacho cohetes

Page 25: Gestion innovacion ai

SELECCIÓN DE IDEAS

Dentro del proceso del ciclo de vida de las ideas y de sistematización de la innovación, la

selección de ideas juega un papel clave ya que aunque todas las ideas sean una forma de

solucionar un problema, se deben seleccionar de estas las más convenientes para la

organización dado los requerimientos estratégicos, de recursos e impacto de las misma Katz

(2003)

Herramientas para la selección de ideas

El test de los cien dólares/ One hundred dolars test

Este método es usado para la jerarquización de las ideas

con respecto a unos criterios establecidos, se le asigna a

los concursantes un presupuesto de 100 dólares

imaginarios para invertir en las ideas en cuestión, luego

este presupuesto distribuye en las ideas y se suman los

totales de cada una. Revisar el resultado de la

distribución de dineros y se identifican ideas

sobresalientes.

Ventajas: Metodología simple, para obtener jerarquización de las ideas

Desventajas/retos: elegir a los participantes que no estén directamente involucrados con las

ideas en evaluación

Page 26: Gestion innovacion ai

Organización por intercambio/ Swap- sort

Siempre hemos tomado decisiones por comparación y contraste. Tomando dos ítems al

tiempo, nos enfocamos y atendemos solo dos ítems, haciendo una decisión como para

intercambiar las más importantes fácilmente, este método se basa en este principio para

jerarquizar las ideas a la luz de ciertos parámetros.

El patrón de repetir las comparaciones y intercambiarlas proviene de la computación y se le

conoce como Bubble sort

Ventajas: Puede ser ejecutado por herramientas computacionales, rápido, facilidad para

comparar muchas ideas.

Desventajas/retos: El método depende de una buena definición de criterios de evaluación de

las ideas

La prueba Nuevo Útil Factible(NUF)/ NUF Test

En qué consiste: Esta herramienta es usada para la evaluación de las ideas bajo las premisas

de novedad, usabilidad y factibilidad de las ideas estos se evalúan en un rango de 0 – 10 en

una tabla, usarlo luego de la selección de las mismas, a continuación un ejemplo, problema:

Ilustración 7. Mantener abierta una puerta, solución una ventosa. Fuente: http://creatingminds.org/

Ventajas: fácil, intuitivo y brinda buenos criterios de evaluación

Desventajas/retos: La selección de los evaluadores.

Filtro Positivo, Intrigante, Negativo y en Cuanto a( PINC)/Filtro PINC

Esta herramienta es usada para la selección de las ideas a pasar al siguiente estado de

desarrollo. Se basa en la construcción de la matriz filtro PINC, ver ilustración 8

Page 27: Gestion innovacion ai

Ilustración 8. Matriz PINC. Fuente: http://creatingminds.org/

Luego se empieza la evaluación de la idea, generar discusión y como resultado de esta diligenciar

la matriz, positivos las características que agregan valor, intrigante cosas curiosas que podrían ser

de valor, negativos las características que quitan valor y En cuanto a posibles características que

podrían restar valor. Este proceso para cada idea, se eligen las ganadoras y se repite la prueba si es

necesario hasta obtener las necesarias, los aspectos negativos de las ideas pueden ser objeto de

nuevas sesiones para generación de ideas.

Ventajas: colocar todas las ideas para hacer una comparación visual ayuda a conocer el todo y

no la parte, Lo positivo y lo negativo fuerza a la gente en pensar sobre el valor real de la idea.

La intriga evalúa las ideas que pueden parecer demasiado tontas y previene la desaparición

temprana de tales posibilidades.

Desventajas/retos: El tiempo de ejecución, solo se analizan factores cualitativos de las ideas.

Votación/Voting

La idea generalmente es que el equipo realice una votación por las ideas, las ideas con mas

votación serán desarrolladas y llevadas al siguiente paso. La votación asume que todos tienen

la misma autoridad y capacidad en aplicar el voto.

Se pueden elegir diferentes esquemas de votación, varios votos por persona con diferente

peso cada uno, según el número de ideas a evaluar, ver ilustración 9.

Page 28: Gestion innovacion ai

Ilustración 9. Formas de distribución de votos. Fuente: http://creatingminds.org/

También, el modo de votación puede ser anónimo para evitar presiones externas en la

evaluación de las ideas presentadas. Es muy importante que antes de la votación las ideas

estén redactadas de manera que todos los votantes las entiendan y las puedan discutir.

Ventajas: La herramienta es muy flexible, la familiaridad de todas las personas con el sistema

de votación, se empodera a los participantes sobre la elección de las ideas.

Desventajas/retos: si hay mucha polémica la votación puede alargarse por más tiempo del

esperado.

Herramientas recomendadas

HERRAMIENTA JUSTIFICACIÓN DE SELECCIÓN

After Action review

Votos

Page 29: Gestion innovacion ai

PORTAFOLIO DE

PROYECTOS ESTRATÉGICOS

El portafolio de proyectos estratégicos es fundamental para el éxito de los nuevos

productos/procesos o servicios sin embargo no es tarea sencilla ya que este debe estar

alineado con las estrategias de la organización, maximizar la inversión y tener el número

correcto de proyectos (Cooper R, Edgett S, 2001) ya que hoy más que antes, dado la reducción

de los ciclos de vida de las innovaciones y productos y dinámica de las TICs en el entorno, las

empresas deben tener en cuenta como invierten sus recursos y tratar de sacar más provecho

de estas inversiones (Cooper R, Edgett S, Kleinschimdt E, 2001) por lo que a continuación

mostramos algunas herramientas para la conformación de este portafolio, sin embargo cabe

mencionar que no existe herramienta perfecta.

Herramientas para la conformación del portafolio de proyectos

estratégicos

Métodos financieros este tipo de métodos se hace referencia en el inventario de la

metodología de intervención para la formulación de proyectos en la sesión 10. Se agrega una

herramienta adicional a continuación

Aproximación Expected comercial value of the proyect (ECV) /Aproximación

VCE

En este método se calculan para el proyecto las siguientes variables el valor presente VP del

flujo de caja, costos de comercialización (capital del equipamiento y costos de lanzamiento),

costos de desarrollo, probabilidad de éxito técnico y probabilidad de éxito en el mercado dado

el éxito en técnico, para calcular a través de una ecuación el valor comercial esperado del

proyecto, en la siguiente gráfica podemos apreciar las variables necesarias.

Page 30: Gestion innovacion ai

Ilustración 10. Metodología del Valor comercial esperado del proyecto. Fuente: (Cooper R, Edgett S, Kleinschimdt E, 2001)

Brinda suficientes variables cuantitativas para evaluar el proyecto, puede combinarse con las otras

metodologías cualitativas para arrojar mejores resultados en la evaluación.

La exactitud en el cálculo de las probabilidades puede significar un reto para la aplicación de este

método

Estrategia de negocios/The business’s strategy

Luego de haber definido la estrategia de negocios, El dinero se distribuye en los diferentes

tipos de proyectos que se encuentran clasificados en presupuestos que están alineados con los

objetivos estratégicos de la organización, luego se define una jerarquía para los proyectos

dentro de cada presupuesto definida por algún método complementario, métodos financieros

o de puntaje, en la ilustración 11 se muestra el método de los presupuestos estratégicos.

Page 31: Gestion innovacion ai

Ilustración 11. Método de los presupuestos. Fuente: (Cooper R, Edgett S, Kleinschimdt E, 2001)

La alineación del portafolio de proyectos es una de las ventajas de esta herramienta y es de

fácil diligenciamiento

La herramienta debe ser complementada por el uso de otras para un resultado más efectivo.

Diagramas de burbujas o mapas de portafolio /Bubble diagrams or portfolio

maps

Los proyectos se dibujan en un mapa X –Y donde X se maneja como un indicador ya sea financiero

o de puntaje y el eje Y el factor de éxito del proyecto , en forma de burbujas o globos. Los

proyectos se categorizan según cuadrantes, el radio de los círculos se define por el presupuesto

asignado a cada proyecto, de esta manera se puede analizar gráficamente y de manera completa

todo el portafolio de proyectos.

Page 32: Gestion innovacion ai

Ilustración 12. Diagrama de burbuja del portafolio de proyectos. Fuente: (Cooper R, Edgett S, Kleinschimdt E, 2001)

Ventajas: La visualización gráfica del portafolio de proyectos junto con los datos de

presupuesto, jerarquía y riesgo.

Desventajas/retos: Definir bien los parámetros a visualizar y la dependencia de otros

métodos para ser efectivo.

Modelos de puntaje /Scoring models

Los proyectos son clasificados o punteados según un número de preguntas o criterios (bajo,

medio alto, 0-10 o 1-5) cada uno de estos puntajes se adiciona a un puntaje total el cual se

convierte en el criterio de selección o clasificación.. La suma puede realizarse normalmente o

por medio de asignación de pesos, cada pregunta o criterio puede tener un peso diferente.

Page 33: Gestion innovacion ai

Ilustración 13. Listado de posible cuestionario para la puntuación de proyectos. Fuente: (Cooper R, Edgett S, Kleinschimdt E, 2001)

Ventajas: La posibilidad de tener en cuenta varios criterios y asignar pesos para la evaluación

final de los proyectos.

Desventajas/retos: Cuantos criterios son efectivos para la evaluación del portafolio.

Lista de chequeo /Check lists

Consisten en una lista de varias preguntas de respuestas si o no, cada proyecto debe alcanzar

todas las respuestas positivas o un cierto número de ellas para poder continuar. El número de

respuestas si se usa para tomar decisiones de GO/Kill yo para priorización (jerarquización)

decisiones.

Ventajas: Rapidez y sencillez de la herramienta

Desventajas/retos: Su aplicación es mas direccionada complementar las otras metodologías.

Módulo PE – F03 herramienta ITESO/PE-F03 ITESO Tool

En qué consiste: Modulo de la herramienta de plan tecnológico ITESO, la herramienta

contiene un conjunto de matrices para la definición del Portafolio de Proyectos Tecnológicos

que contiene las siguientes secciones:

Page 34: Gestion innovacion ai

Identificación de los proyectos tecnológicos Evaluación de riesgo de los proyectos Programa general de los proyectos a realizar

Identificación de los proyectos tecnológicos: se diligencia la matriz de la ilustración xx

donde se ingresa la información de

Código o identificador único para cada proyecto.

Nombre significativo del proyecto.

Oportunidad competitiva (por ejemplo: desarrollo de una nueva línea de

productos de recubrimientos térmicos).

Oportunidad tecnológica (por ejemplo: aprovechamiento de la tecnología de

electrodos de titanio disponible en la empresa).

Prioridad estratégica (evaluada de 1 a 5 o con cualquier otra escala utilizada en

la empresa).

Si aplica, especificar los estudios que deberán efectuarse para filtrar o definir la

idea o concepto del proyecto y su fecha de término (por ejemplo: estudio de

mercado, prospectiva tecnológica, análisis de factibilidad técnica, pruebas de

mercado, etcétera).

Costo estimado o aproximado del proyecto, incluyendo los estudios a efectuar y

el costo de los recursos que se estima serán requeridos para el desarrollo.

Beneficio neto que se espera obtener del proyecto en los próximos cinco años.

Fechas de inicio y término propuestas para el proyecto.

Evaluación de riesgos de los proyectos: Como se requieren insumos de diferentes áreas de la empresa, se recomienda que éste sea un proceso multidisciplinario o inter-funcional, llegando a los consensos al respecto de cada uno de los criterios evaluados en cada proyecto. En la Sección 2

Page 35: Gestion innovacion ai

de la Herramienta PE–F03 se sugiere un esquema de evaluación según los criterios que se describen en la ilustración 14; sin embargo, pudiera utilizarse el que la empresa juzgue más conveniente o incluso adaptar estos criterios a las necesidades o formas de trabajo específicas de la empresa

Ilustración 14. Tabla de posibles riesgos de los proyectos a evaluar. Fuente: Modulo III (Guzman A, Pedroza A, 2006)

Ilustración 15. Matriz para la evaluación de riesgos de los proyectos. Fuente: Modulo III (Guzman A, Pedroza A, 2006)

Para cada proyecto y criterio se deberán efectuar dos evaluaciones: una del peso o importancia que tenga el criterio y otra de la calificación que por consenso en el equipo evaluador se juzgue que se tiene en cada caso. Con estos datos la herramienta calculará la sumatoria de méritos de cada proyecto. Este dato, en combinación con las prioridades estratégicas y oportunidades

Page 36: Gestion innovacion ai

competitivas y unión=ramas tecnológicas que fueron asignadas anteriormente, deberán utilizarse para seleccionar los proyectos que finalmente integrarán el portafolio de proyectos a desarrollar,

Herramientas recomendadas

De las anteriores herramientas mencionadas, nos podemos dar cuenta que una sola no es la

ideal para la conformación del portafolio de proyectos estratégicos por que como vimos el uso

de un conjunto de estas es la mejor opción, entre las herramientas propuestas se prefiere la

selección de la Herramienta ITESO, debido a que las propuestas por Cooper son herramientas

destinadas para las grandes empresas y su aprobación y éxito ha sido verificado en estados

unidos y no en nuestro país, criterio que cumple la herramienta ITESO dado que se diseñó

para PYMEs mejicanas, economía que tiene más características en común con la de nuestro

país que la de Estados Unidos, mencionando también que la herramienta desarrollada por el

ITESO ha sido aplicada en asesorías a PYMEs colombianas desde hace 3 años por un

investigador del Grupo de Política y Gestión Tecnológica con resultados satisfactorios.

HERRAMIENTA JUSTIFICACIÓN DE SELECCIÓN

Módulo PE – F03

herramienta ITESO

Este módulo fue escogido por su sencillez, lenguaje conocido y de

libre usar, esta herramienta se ah aplicado durante 2007 hasta el

día de hoy en más de 30 PYMEs colombiana con altos índices de

satisfacción del cliente y actualmente es imprentada en el

programa pioneros de la Gestión Tecnológica de Antioquia

destinado a 100 PYMEs de la región. Revisión de casos Anexo 2

Page 37: Gestion innovacion ai

ESTRATEGIA DE

INNOVACIÓN

TECNOLÓGICA

La definición de estrategias para de innovación tecnológica se considera un factor clave para

la organización ya que con su existencia la empresa gana un norte, una identidad y la forma de

dirigir y concentrar sus esfuerzos para obtener resultados deseados y alineados con la visión.

El entorno complejo en el que se desempeñan las empresas, dinámicas de economía del

conocimiento (Escorsa P, Valls J, 1997), acelerado cambio técnico, economías en crisis,

imposición de los servicios y siendo la innovación fuente de competitividad para las empresas

en estos tiempos complejos (Tidd J et al, 2005) se presentan aquí herramientas para la

definición de estrategias de innovación tecnológica.

Herramientas para la definición de estrategias de innovación

tecnológica

Las cinco fuerzas de porter/Porter five forces

Se hace referencia a esta dado que la aplicación de esta brinda insumos para la fijación de

estrategias de innovación tecnológica para las empresas. El contenido de esta herramienta se

especifica en el inventario de herramientas para la guía de intervención para la formulación

de proyectos, sesión 1.conocimiento de la empresa y de la idea.

Cadena de valor de Porter/Porter’s value Chain

Se desagregan las actividades de la organización en primarias y secundarias, las actividades

primarias son las que se relacionan directamente con la producción de valor de la empresa,

producción, mercadeo, ventas, servicio, según la naturaleza de la empresa y las de soporte o

Page 38: Gestion innovacion ai

secundarias son aquellas actividades que facilitan la ejecución de las actividades primarias ,luego

se definen las fortalezas y debilidades de cada una de estas actividades o funciones y se realizan

planteamientos estratégicos respecto a cada uno de estos (Schilling M, 2003). En la ilustración 12

podemos ver el ejemplo de la distribución de actividades de la cadena de valor y en la tabla 1 la

un formato para diligenciar las fortalezas y debilidades en las actividades principales de la cadena

de valor.

Ilustración 16. Cadena de valor, las actividades primarias en el centro y las secundarias en la periferia. Fuente: elaboración propia

Tabla 1. Listado de actividades primarias fortalezas y debilidades. Fuente: Elaboración propia.

ACTIVIDAD CADENA DE VALOR FORTALEZAS DEBILIDADES

Logística de entrada

Operaciones

Logística de salida

Marketing

Servicio

Page 39: Gestion innovacion ai

Matrices estratégicas / Strategical matrices

En cuanto a las herramientas para definir las estrategias tecnológicas encontramos un grupo

particular y son las matrices estratégicas, a continuación presentaremos una agrupación de

las más representativas en forma de una sola herramienta ya que cada matriz complementa a

la otra y en conjunto dan una visión amplia de los posibles direccionamientos estratégicos de

disponibles para la empresa.

Matriz “tecnología productos”: en la propuesta por Jacques Morin del desarrollo de un

inventario tecnológico relacionando las tecnologías en la clasificación efectuada por Arthur D.

Little (Pere E, 1997), aquí la presentamos con la ligera modificación de poder usarla también

con procesos y servicios

Tecnologías clave: aportan diferenciación por calidad, prestaciones superiores a costos más bajos en cuanto a la competitividad de un producto o proceso, soluciones TICs, sistemas expertos, entre otras

Tecnologías básicas: bien conocidas por los competidores, no ofrecen ventaja competitiva

Tecnologías incipientes: se encuentran en desarrollo y tiene potencial, mañana se convertirán en claves.

Tecnologías emergentes: en etapa inicial pero su impacto inicial es desconocido.

En la tabla 2 presentamos un ejemplo de una matriz “Tecnología producto”

Tabla 2. Tecnología – producto, se le agregaron las siglas PPS, queriendo indicar producto/proceso/servicio, ya que las

tecnologías se pueden aplicar en los tres ámbitos para generar innovación tecnológica. Fuente: Elaboración propia.

Tecnología Tipo de

tecnología

Arthur D

P/P/S (1) P/P/S (2) P/P/S (3)

T1 Incipiente x

T2 Clave x x X

T3 Básica X

T4 Básica x

T5 Emergente x

Page 40: Gestion innovacion ai

Luego de ordenadas e identificadas se siguen eligen los destinos de cada una de estas

tecnologías, inversión, mejora, abandono, reemplazo, desarrollo, de igual manera se aprecian

las tecnologías que más aportan a los productos, procesos y/o servicios de la empresa. A la

hora de tomar las decisiones respecto a las tecnologías tener siempre en cuenta la estrategia

de la empresa.

Con esta herramienta se pueden obtener directrices estratégicas respecto a las tecnologías

actuales y futuras de la empresa, nótese que las tecnologías pueden ser listadas para unidades

estratégicas de negocio, para la cadena de valor, para un producto.

Matriz posición tecnológica: La posición tecnológica se determina con las tecnologías claves

e incipientes y según Arthur D. Little pueden ser:

Fuerte: la empresa acostumbra ser la primera en introducir innovaciones al mercado. Nintendo tecnologías de mandos de juego.

Mediana: Es líder en algún espacio especifico o sector, puede mantener la competitividad tecnológica. Apple Ipod, Touch screen, sobre otros dispositivos móviles

Débil: seguidor, incapaz de tener iniciativas tecnológicas. Carrito de perros. Esta matriz relaciona la posición tecnológica con la posición competitiva, compuesta de

factores como la cuota de mercado, los costes, la calidad de mano de obra, el mercadeo, el

servicio postventa, la I+D, la producción, distribución, entre otros.

Tabla 3. Matriz posición tecnológica vs competitiva para empresas en sectores maduros. Fuente: elaboración propia.

Posición Tecnológica

Po

sici

ón

co

mp

etit

iva

Fuerte Mediana Débil

Fuerte Liderazgo

tecnológico

Estrategia de

seguidor

Adquisición

de

tecnología

Mediana Nicho

tecnológico

Reconversió

n

Débil Joint

Venture

Reconversió

n

Retirada

Page 41: Gestion innovacion ai

Tabla 4. . Matriz posición tecnológica vs competitiva para empresas en sectores etapa de introducción o al principio de la de crecimiento. Fuente: elaboración propia.ND

Posición Tecnológica

Po

sici

ón

co

mp

etit

iva

Fuerte Mediana Débil

Fuerte Liderazgo

tecnológico

Estrategia de

seguidor

Adquisición

de

tecnología

Mediana Nicho

tecnológico

Seguidor

Nicho

Reconversió

n

Débil Joint

Venture

Reconversió

n

Retirada

Dentro de la matriz según la posición tecnológica y competitiva en la que se identifique al empresa

de dictan unas recomendaciones estratégicas establecidas por Arthur D. Little, 1981

Liderazgo tecnológico: ser la primeras en aparecer, buscando nuevos nichos de mercado a través de innovaciones tecnológicas sucesivas.

Seguidor: Seguir de cerca al líder y tomando sus innovaciones copiándolas y mejorándolas.

Adquisición tecnológica: compra de tecnologías o alianzas, licenciamientos, adaptación, entre otras.

Nicho tecnológico: especialización en tecnológicas claves e insipientes para tener superioridad sobre los competidores. Es posible pasar a seguidor.

Empresa mixta (joint venture) invención exitosa pero no hay recursos para explotarla.

Reconversión: Especialización en tecnologías críticas y abandonar las restantes.

Matriz Productos Vs Mercado: matriz propuesta por ANSOFF, 1957 usada para planteamiento de

estrategias relativas a los productos y sus mercados, las posibles estrategias que plantea esta

matriz se resumen a continuación:

Estrategia de penetración de mercados, primer cuadrante, la situación sería con un producto existente y conocido por la competencia se pretende ganar un lugar en el mercado conocido, en este caso se proponen opciones para la compañía, vender más productos a los clientes o procurar ganárselos a la competencia, aplica para mercados en crecimiento o no hay un líder establecido en el mercado. Herramientas propuestas para lograr hacer exitosa esta estrategia descuentos por volumen, aumento en la inversión

Page 42: Gestion innovacion ai

publicitaria, tarjetas de fidelidad entre otras. Si existe una empresa líder en el mercado es mejor optar por otro tipo de estrategia.

Estrategia de desarrollo de productos: Llegada de un producto nuevo a un mercado existente, aumentar cuota de mercado, supone lanzamiento de nuevos productos o modificación de los actuales para cubrir las necesidades existentes, traer productos del extranjero e introducirlos en el mercado. Este tipo de estrategias aplica a sectores basados en tecnología, TICs, Servicios, Automatización, entre otros, debido su dinámica y constantes cambios.

Estrategia de desarrollo de mercados: ingresar a mercados nuevos con productos o servicios existentes, exportación, canales de distribución, nuevos segmentos de mercado o variación de usos en el mismo producto. Aplica cuando es un objetivo estratégico de la compañía expandir mercados.

Estrategia de diversificación: cuadrante mercados y productos nuevos, se expresan por ANSOFF 4 tipos de diversificación:

o Horizontal: adquisición de empresas, desarrollo de productos, servicios, marcas que comparte un mismo mercado pero satisfacen necesidades diferentes. Los servicios de google, Gmail, Traductor, Documents, Calendar, cubren diferentes necesidades del mismo cliente objetivo.

o Vertical: a delante cuando adquiere o ingresa al mercado de un cliente o atrás cuando adquiere o ingresa al mercado de un proveedor.

o Concéntrica: adquisición o ingreso al mercado donde existe alguna tecnología comercial o de producción de interés para la empresa, pero no clientes ni productos comunes. Adquisición del nacional por Postobón.

o Conglomerada: adquisición de empresas o penetración en mercados donde no existen objetivo alguno si no la generación de rentabilidad. Estrategias de diversificación de capital, reducción de riesgos diversificando la inversión del capital en diferentes mercados y empresas.

En la ilustración 17 podemos apreciar esta matriz.

Page 43: Gestion innovacion ai

Ilustración 17. Matriz ANSOFF estrategias de mercados y productos. Fuente: Zartha J , Quintero S,

2009 herramienta MGT

Módulo PE – F02 herramienta ITESO/PE-F02 ITESO Tool

Modulo de la herramienta de plan tecnológico ITESO PE – F02, en este módulo de la

herramienta ITESO se define por tres secciones la primera es la definición de las estrategias

de innovación genéricas por unidad de negocio, la segunda misión y visión tecnológica de la

empresa y como tercera la estrategia Tecnológica, para efectos del inventario se usarán solo

las dos últimas secciones, misión y visión tecnológicas y estrategia tecnológica, las cuales se

explican a continuación

Visión y Misión Tecnológica: Tanto la misión como la visión tienen una connotación similar y están vinculadas a la misión y la visión de la empresa, pero acotando su alcance a la función o razón de ser de la tecnología en la empresa en el caso de la misión, o al papel que se desea juegue la tecnología en el futuro de la empresa cuando hablamos de la visión (ITESO, 2006) Objetivos de la Tecnología en la empresa: el conjunto formal de metas definidas en función de la misión y los requerimientos tecnológicos, considerando tanto las cuestiones de acceso, uso y mejora de la tecnología para alcanzar el estado deseado o requerido de la variable tecnológica dada la estrategia de negocios de la organización. En el campo de indicador de desempeñó se puede hacer uso del anexo 2 y en la ilustración 18 podemos apreciar los campos a diligenciar en el modulo PE-02.

Page 44: Gestion innovacion ai

Ilustración 18. Misión, visión y objetivos tecnológicos. Fuente: ITESO, 2006

El siguiente paso en la formulación de estrategia tecnológica consiste en para cada una de las

tecnologías establecidas como claves en la matrices tecnología producto o por criterio

empresarial, por estrategia, por motivos del proyecto, entre otros posibles, definir el

portafolio tecnológico para:

Definir que tecnología van a ser desarrolladas o adquiridas de acuerdo con las estrategias.

Analizar la posición de dominio madurez, nivel tecnológica relativo, así como las oportunidades y debilidades de cada tecnología, para de esta forma detectar que tipo de esfuerzos son necesarios para cerrar la brecha tecnológica actual con la deseada o

Page 45: Gestion innovacion ai

planteada en la visión, misión u objetivos tecnológicos de la empresa, ejemplo del tipo de estrategias a usar para aplicar a las tecnologías serían:

o Vigilar: sistemáticamente estar alerta del desarrollo de una tecnología o Proteger: buscar vías para proteger el beneficio que se puede obtener de una

tecnología o Enriquecer: aumentar ventaja tecnológica a través de un nuevo desarrollo,

alianza o adquisición. o Optimizar: Mejorar el desempeño de la tecnología escogida o Agregar valor: aprovechar alguna ventaja tecnológica en otros proyectos o Licenciar: transferir ventajas tecnológicas a terceros

Ilustración 19. Matriz ITESO para el diligenciamiento de las tecnologías y la definición de las estrategias alrededor de ellas. Fuente : ITESO, 2006

Herramientas recomendadas

El inventario aquí presentado es consta de herramientas dentro de las dos líneas de pensamiento

estratégico el racional y el incremental6 (Tidd J, 2005), dentro del incremental las herramientas

propuestas por Porter y las matrices siguiendo el pensamiento racional, ambas líneas tienen sus

justificaciones por cual es más apta para ser aplicada en los tiempos de altos cambios e

incertidumbre sin embargo se ha decidido escoger el punto medio seleccionando las matrices

estratégicas y la herramienta ITESO, la última presenta una aproximación neutral dentro de la

discusión y las matrices estratégicas por ser herramientas clásicas de planeación de estrategias

con las cuales los empresarios están familiarizados y son de fácil implementación y de gran

utilidad.

6 Racional: estrategias basadas en describir el entorno, posición, mercado, tendencias; Determinar las

estrategia a seguir y actuar generando un plan de acción. Incremental: Tomar pasos deliberados a un objetivo, medir y evaluar los resultados del paso y ajustar el objetivo si es necesario y realizar el siguiente paso.

Page 46: Gestion innovacion ai

HERRAMIENTA JUSTIFICACIÓN DE SELECCIÓN

Matrices

estratégicas.

Las matrices estratégicas son muy útiles a la hora de establecer

rápidamente estrategias dentro de la organización y por su facilidad de

diligenciamiento se utilizan varias para complementar los resultados

obtenidos al aplicarlas, las matrices estratégicas fueron tomadas de la

herramienta MGT de Zartha J y Quintero S tienen una historia de

usabilidad de casi 3 años con buenos resultados (ver anexo 3)

Modulo ITESO

PE - 02

El módulo es muy completo y tiene en cuenta la misión y la visión

tecnológicas así como los objetivos tecnológicos, componentes no

presentes en las matrices, y la estrategia a seguir para cada tecnología. La

herramienta ITESO se ha aplicado desde el 2006 asesorando casi 30

PYMEs (ver anexo 3)

Page 47: Gestion innovacion ai

IMPLEMENTACIÓN Y

SEGUIMIENTO DE LA

ESTRATEGIA

Luego de establecer los lineamientos planeación a través de la estrategia de innovación

tecnológica y de acción por medio del portafolio estratégico de proyectos, se pasa en la línea de

pensamiento de la estrategia incremental a establecer un plan de seguimiento e implementación

de la estrategia y por lo tanto los proyectos relacionados, en esta etapa se busca reducir

incertidumbre en la implementación del plan y se busca plantear indicadores o métodos para

realizar seguimiento y evaluación de la implementación para obtener retroalimentación y

aprendizaje de la misma en caso que aplique reforma de las estrategias planteadas.

Módulo PE – F04 herramienta ITESO/PE-F02 ITESO Tool (ITESO, 2006)

La implantación de la estrategia tiene que ver básicamente con las siguientes actividades:

Asegurar la alineación de las tareas y actividades de las personas, los presupuestos y recursos de la organización con la estrategia.

Asegurar que la estrategia se comunique de manera efectiva a toda la organización. Fortalecer la organización con las competencias, capacidades y recursos requeridos

para la ejecución de la estrategia. Desarrollar los mecanismos que conduzcan la organización a obtener el desempeño

esperado, favoreciendo la retroalimentación, la resolución de problemas y la incorporación continua del aprendizaje obtenido en el ajuste de la estrategia.

Page 48: Gestion innovacion ai

Cada una de estas actividades puede conllevar a realizar ajustes en:

Los sistemas de información y comunicación que permitan al personal desempeñar mejor sus roles y funciones estratégicos, el sistema de compensaciones e incentivos.

El sistema de compensaciones e incentivos. El ambiente de trabajo, el estilo de liderazgo, la cultura y la estructura organizacional. El proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

Para este proceso se sugiere tener a la mano o muy claro las estrategias corporativas y de

innovación tecnológica definidas así mismo el portafolio de proyectos estratégicos.

Para cada proyecto, asignación de líder o responsable y equipo de trabajo e incluso de

personas externas. Tener en cuenta competencias clave de cada persona, habilidades técnicas

y experiencia

Determinación de recursos fundamentales, equipos, maquinaria, instalaciones, información,

servicios, colaboración de especialistas, consultoría, construcción de habilidades requeridas.

Definir el presupuesto que se asignará a cada proyecto para su ejecución.

La metodología sugiere el uso de la Balaced Score Card (BSC) a nivel de los proyectos,

ilustración 20, para su seguimiento, si se realiza con esta herramienta, es fundamental la

claridad y el entendimiento de las funciones de cada involucrado en el proyecto.

Page 49: Gestion innovacion ai

Ilustración 20. Balaced Score Card adaptada al seguimiento de la ejecución de los proyectos estratégicos. Fuente: ITESO, 2006

Page 50: Gestion innovacion ai

Ilustración 21. Segunda parte de la matriz BSC propuesta, sección para la discriminación de los proyectos. ITESO, 2006

Establecer los lineamientos, mecanismos para medición y retroalimentación del desempeño

de la organización en la ejecución de la estrategia BSC partiendo de nivel individual hasta el

global. Seguimiento periódico para monitorear el desarrollo de los proyectos

Establecer los canales de comunicación necesarios para la adecuada ejecución de la estrategia.

Curvas en S, ciclo de vida de la innovación/S curves, Technology Live cicle (TLC)

La metodología de las curvas en S consiste en analizar los ciclo de vida de las innovaciones en

el los cuales traen consigo las regularidades del mercado de la innovación y las regularidades

tecnológicas permitiendo así definir estrategias para la innovación que se está analizando o

para otras que compartan características similares con la analizada. El ciclo de vida de la

innovación se compone por varias etapas como lo podemos ver en la ilustración 20

Page 51: Gestion innovacion ai

Ilustración 22. Ciclo de vida de las innovaciones tecnologías, eje Y un parámetro de desempeñó o regularidad a analizar.

Fuente: Adaptado de (Perez, 2001)

Las etapas identificadas en esta gráfica responden a la madurez, dependiendo de los

parámetros de desempeño elegidos para graficar la S se puede decir que el ciclo pertenece a

una tecnología, por ejemplo aplicaciones en la industria, o innovaciones tecnológicas, ventas,

pero regresando a las etapas de madurez distinguimos cuatro, estado inicial, crecimiento,

madurez y declive estas etapas son normalmente usadas para definir estrategias sobre la

tecnología analizada. Otro punto de analizar las curvas en S es de vista al mercado usando las

etapas planteadas en la curva con otros títulos como lo podemos ver en la ilustración 21

Page 52: Gestion innovacion ai

Ilustración 23. Ilustración definiendo la clientela de una innovación tecnológica a lo largo de su ciclo de vida. Adaptado de Schilling M, 2003

Al identificar la etapa del ciclo de vida podemos conocer el tipo de usuarios o clientes

comprometidos con el producto, servicio o implementación del proceso lo que permite tomar

decisiones respecto al mercado, técnicas de mercadeo, implantación de nuevos productos,

entre otras decisiones, a continuación explicamos algunas características de cada etapa:

Fase 1. Etapa de difusión inicial o de conocimientos públicos (Producto recién nacido):

El producto en su etapa de lanzamiento presenta problemas de puesta a punto y a su

vez participa en un mercado monopolístico u oligopolístico (Pérez, 2001).

Cuando el producto se encuentra en esta fase es apreciado por su nivel de novedad

y puede causar en los consumidores el entusiasmo suficiente como para que

Page 53: Gestion innovacion ai

deseen tenerlo antes que los demás, aun sin conocer a fondo sus características

(Schilling, 2004).

Fase 2. Etapa de rápido crecimiento (temprano):

Se caracteriza por la privatización del conocimiento, la experiencia técnica y el know-

how (Pérez, 2001).

En esta fase el producto se encuentra en pleno desarrollo: es en esta fase en donde se

presenta una apertura en el mercado por medio de la aparición de nuevos

competidores, se deben realizar inversiones masivas para adquirir o conservar una

parte del mercado.

El producto cuenta en esta etapa de un posicionamiento en el mercado.

Todos los esfuerzos económicos de la empresa deben estar encaminadas a

conservarla o aumentarla con el fin de no ceder terreno ante los competidores que

cada vez son más numerosos, y la empresa encuentra ventajas competitivas en la

capacidad de inversión en la expansión y en la fuerza de su red de distribución (Pérez,

2001).

Fase 3. Etapa de rápido crecimiento tardío:

El producto en esta etapa se encuentra en la madurez del ciclo de vida.

se consolida la competencia y pocas empresas nuevas entran en el mercado.

Los productos son muy rentables y exigen pocas inversiones para garantizar la

presencia en el mismo.

El crecimiento del mercado disminuye y las inversiones se limitan solo a las mejoras

en los procesos.

Se presenta una competencia fuerte para proteger la participación en el mercado.

Además, la calidad del producto es un factor diferenciador (Pérez, 2001).

Fase 4. Etapa de conocimiento público:

Page 54: Gestion innovacion ai

La saturación a la obsolescencia,

Creación de un nuevo paradigma y por ende una nueva oportunidad tecnológica.

El producto entra en etapa de envejecimiento y declive, y solo algunas empresas

pueden conservar el producto en el mercado.

Un punto clave en esta etapa, es el racionamiento de los gastos de producción

haciendo énfasis en la relación costo eficiencia (Pérez, 2001).

Estrategias de despliegue M. Shilling/ Deployment strategies M. Schilling

Entrada al Mercado: El momento de lanzamiento de un producto, servicio o proceso es tan

importante como la estrategia misma, es necesario tener en cuenta diferentes variables:

Ciclos económicos, estacionales, navidad, verano, días feriados.

Como lo percibiría el cliente, si lanzo dos productos muy rápidamente el más nuevo

puede ser no visto como de “siguiente generación”.

Posible canibalización de productos, cuando la empresa gestiona el ciclo de vida de sus

productos es más fácil evitar estas situaciones, sin embargo empresas optan por la

canibalización7 antes que dejar espacio para sus competidores determinado mercado.

Licenciamiento y compatibilidad: definir a qué nivel se protegerá el producto, proceso o

servicio a lanzar, ya que poca protección abre el campo a muchos productos/servicios

competidores y mucha protección dificulta la expansión del desarrollo de artículos

complementarios

Si las empresas son dominantes, no hay problema con incompatibilidades y si necesita

complementos tendrá acceso a las licencias

7 Dado en productos cuando dos o más productos de una misma firma compiten por el mismo mercado y

solucionan necesidades parecidas.

Page 55: Gestion innovacion ai

Si al empresa está en desventaja según capacidad instalada, compatibilidad leve y agresivo en

asignación de licencias.

PRECIO: influye en posicionamiento del producto, tasa de adopción y e flujo de caja. Cuales

son los objetivos de la empresa, supervivencia, maximizar los beneficios actuales y maximizar

la cuota de mercado.

Para fijación de precio se pueden usar:

Estrategias del mercadeo: buscando rentabilidad, precios altos, hace más difícil la

adopción del producto por el entorno

Penetración de precios, precios bajos, acelera al adopción del producto.

Manipular la percepción del precio: ofrecer un producto y cobrar por servicios, regalar

la consola y cobrar por complementos, entre otros.

DISTRIBUCIÓN

Venta directa, control, más ganancias, pero puede ser costoso.

Intermediarios: menos control, over head en los precios.

Representante de los fabricantes: agentes de ventas, usado cuando no se está

interesado en tener fuerza de venta.

Mayoristas: compran del fabricante y venden los minoristas

Distribuidores: venden al público en general, locales.

Alianzas con los distribuidores: tipos de alianzas realizadas para acelerar la

introducción del producto al mercado.

Page 56: Gestion innovacion ai

MERCADEO: publicidad, promociones publicitarias y relaciones públicas aplicadas al

lanzamiento del nuevo producto, proceso o servicio.

Medio Ventajas Desventajas

Periódico

Actualidad de los datos, Cubre

bien el mercado local,

Generalmente aceptado, Alta

credibilidad

Corta vida, pobre calidad de

reproducción, poca audiencia de

paso.

Televisión

Alta riqueza sensorial que

combina la vista, sonido y

movimiento, alta atención, alto

alcance.

Alto costo absoluto, exposición

fugaz, poca audiencia selectiva.

Correo directo

Alta audiencia selectiva, no

competencia en este medio,

personalización,

comunicación disponible de

alto contenido científico,

puede ser pasado a otros.

Relativamente costoso, imagen de

correo basura.

Radio

Alta geografía y selectividad

demográfica, alcance medio,

costo bajo.

Solo representación por audio,

estructuras de ratas no

estandarizadas, exposición fugaz.

Magazines

Alta geografía y demografía

selecta, reproducción de alta

calidad, larga vida, puede

permitir alto contenido

científico.

Compra de anuncios a largo plazo,

algún desperdicio de circulación.

Externo Alta exposición repetitiva, bajo

costo, baja competición.

Selectividad de audiencia limitada,

limitaciones creativas.

Páginas amarillas Excelente cubrimiento local,

alta credibilidad, Amplio

Alta competición, se mantiene

mucho tiempo, limitaciones

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alcance, bajo costo. creativas.

Revistas

Selectividad muy alta, control

total, comunicación disponible

de contenido técnico,

oportunidades interactivas.

Corto alcance, altos costos

potenciales.

Teléfono Interactivo, puede otorgar

mensajes personalizados.

Relativamente costoso, puede ser

percibido como molesto.

Internet

Alta selectividad, posibilidades

interactivas, relativamente

bajo costo.

Un medio con bajo número de

usuarios, Altamente desordenado.

Herramientas recomendadas

Se presentaron en esta sesión dos sets de herramientas y una herramienta especifica, teniendo en

cuenta el contexto de aplicación de las mismas nos damos cuenta que las estrategias propuestas

por la profesora M. Schilling aportan estrategias para el lanzamiento de un nuevo producto,

servicio o proseos, sin embargo descuida el tema de la evaluación y del aprendizaje de la

ejecución de la estrategia, por lo que se propone seleccionar la herramienta ITESO aplicando el

BSC y las curvas en S para aplicar en casos donde se necesite planeación de introducción de

nuevos productos al mercado.

HERRAMIENTA JUSTIFICACIÓN DE SELECCIÓN

ITESO

implantación y

seguimiento de

la estrategia

Los módulos de la herramienta ITESO fueron diseñados para PYMEs de

una economía que comparte muchas similitudes con nosotros y se ha

aplicado desde el 2006 en pymes de la región (ver anexo 4)

Curvas en S Metodología muy flexible y simple de usar, se puede implementar

cualitativamente analizando los (ver anexo 4)

Page 58: Gestion innovacion ai

ANEXO 1

PERFIL INNOVADOR MGT

Caso empresa TICs, realizado 2009, con 22 años en el mercado algunos de los productos

manejados por la empresa cableado estructurado y desarrollo de software especializado.

Representación gráfico radar de las brechas de la empresa

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Representación gráfico en barras del sumario e brechas por tipo de innovación

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Aplicación en empresa perteneciente al sector textil

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DIAGNÓSTICO DE INNOVACIÓN ALBACETE

Caso empresa cosméticos, elaborado en 2009, resultados

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Caso empresa sector plásticos/industrial elaborado 2009:

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Anexo 2

PORTAFOLIO DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS, CASOS DE APLICACIÓN

Empresa sector alimentos, aplicado en él 2009

Tabla. Identificación de los proyectos tecnológicos

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Tabla. Evaluación de riesgos de los proyectos, aplicaron 3 pares evaluadores.

Tabla. Programa general de proyectos a desarrollar

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Caso de aplicación empresa sector automatización, 2009

Tabla. Identificación de los proyectos tecnológicos

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Tabla. Evaluación de los proyectos, en este caso se usaron 8 pares evaluadores.

Tabla. Programa general de proyectos a desarrolla

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ANEXO 3 MATRICES ESTRATEGICAS

Aplicación de las matrices estratégicas en una empresa de TICs

Matriz estratégica mercado vs productos

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Matriz estratégica Posición competitiva Vs Posición tecnológica

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Caso de aplicación empresa del sector alimentos

Matriz mercado vs productos, en este caso el empresario decidió usar la convención de rojo para

indicar mediana prioridad estratégica y amarillo para alta prioridad, agregando de esta manera

otra dimensión al análisis.

Page 83: Gestion innovacion ai

Matriz posición competitiva Vs posición tecnológica, se usó de igual manera el rojo para indicar

media prioridad y amarillo para alta prioridad estratégica.

Matriz Tecnología producto.

APLIACIÓN DE LA HERRAMIENTA ITESO PE-F02

Caso de aplicación empresa sector TICs

Page 84: Gestion innovacion ai

Matriz misión, visión y objetivos para la tecnología en la empresa.

Matriz Estrategia tecnológica

Caso de aplicación empresa sector TICs II

Page 85: Gestion innovacion ai

Matriz Misión, visión, objetivos para la tecnología en la empresa

Page 86: Gestion innovacion ai

Matriz Estrategia tecnológica.

ANEXO 4

CASOS DE APLICACIÓN BALACEND SCORE CARD (BSC) ADAPTADA POR LA ITESO.

Page 87: Gestion innovacion ai

Empresa TICs aplicada en el año 2009:

BSC diligenciada para cada uno de los proyectos de la estrategia, con sus indicadores y lapsos de

tiempo definidos para realizar el seguimiento de la ejecución de los mismos y el cumplimiento de

objetivos estratégicos basado en los indicadores establecidos.

Page 88: Gestion innovacion ai

Segunda parte de la matriz de la BSC para el seguimiento de proyectos estratégicos donde se

describe a fondo las características de cada proyecto alineado la estrategia.

Caso de aplicación empresa de automatización, 2009

Page 89: Gestion innovacion ai

Matriz BSC adaptada para proyectos

Page 90: Gestion innovacion ai

Listado de proyectos estrategicos relacionados a la matriz BSC.

APLICACIÓN DE METODOLOGÍA CURVAS EN S, 2009

Empresa de sector de alimentos, 2009

Page 91: Gestion innovacion ai

Curva en S de compuesta de 75 datos de un producto innovador del sector de alimentos. Con el

cual aplicando un modelo de aproximación de Weibull 5 parámetros se obtuvo el punto de

inflexión de la curva, el cual brinda referencia para definir las etapas de la curva en S al conocer

este dato es posible definir las estrategias pertinentes.

Caso de aplicación empresa sector automotriz, 2009

Page 92: Gestion innovacion ai

Curva S de una serie de datos para un producto del sector automotriz.

Page 93: Gestion innovacion ai

ANEXO 5 INDICADORES DE DESEMPEÑÓ EN GENERAL

Perspectiva Financiera

Generales

· Total del activo (Unidades Monetarias)

· Total del activo-empleado (U.M)

· Ingresos-total del activo (%)

· Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones (U.M)

· Ingresos-empleados (U.M)

· Beneficios/total del activo (%)

· Beneficios por nuevos productos o nuevas operaciones (U.M)

· Beneficios/empleado (U.M)

· Valor de mercado (U.M)

· Rendimiento del total del activo (%)

· Valor añadido/empleado

· Rendimiento del total del activo (%)

· Rendimiento del capital empleado (%)

· Margen de beneficio (%)

· Contribución/ingresos, o márgen de contribución (%)

· Contribución/empleado

· Flujo de caja (U.M)

· Patrimonio neto/total del activo, o solvencia (%)

· Rendimiento de la inversión (%)

· Costes totales (U.M)

Page 94: Gestion innovacion ai

Estrategia de crecimiento de los ingresos

· % Incremento de la Cifra de Negocio

· % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, línea productiva, etc...)

· % Ingresos procedentes de:

o clientes nuevos

o zonas geográficas nuevas

o nichos de mercado nuevos

o líneas productivas o productos nuevos

o aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes

· Ingresos totales de otras unidades de negocio

· Rentabilidades por:

o clientes

o productos y/o servicios

o zonas regionales

o canales de distribución

Estrategia de inversiones (ROI)

· Eficiencia en la utilización del Capital circulante:

o [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar

o [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar

o [saldo PT/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Terminados

o [saldo MP/Compra media diaria] --> Días de compras en Existencias de Mat. Primas

Page 95: Gestion innovacion ai

o [saldo PST/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de P. Semiterminados

· Aumento del uso del Activo Inmovilizado

· Nivel de reutilización de Activos ociosos

· % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa

· Rentabilidad:

o Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]

o Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]

o de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]

o de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]

Estrategia de productividad (costes)

· % Reducción de costes unitarios

· % Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.

· Ventas por empleado

· Ventas por elemento de activo

· Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución

Optimizar el valor para el accionista

· Flujos de Caja generados (Cash Flow)

· Beneficio por Acción

· Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos)

o Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido por el mercado) o Gap estratégico (diferencia entre los flujos de caja que querríamos obtener y las previsiones realizadas realmente)

Page 96: Gestion innovacion ai

Perspectiva de Clientes

· Número de clientes (cifra)

· Cuota de mercado (%)

· Ventas anuales/cliente (U.M)

· Clientes perdidos (Cifra o %)

· Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes (cifra)

· Clientes/empleado (cifra 0%)

· Ventas cerradas/contactos de ventas (%)

· Índice de clientes satisfechos (%)

· Índice de fidelidad de los clientes (%)

· Costo/cliente (U.M)

· Número de visitas a clientes (cifra)

· Número de quejas (cifra)

· Gastos de comercialización (U.M)

· Indice de imagen de marca (%)

· Media de duración de relación con el cliente (cifra)

· Media del tamaño del cliente (U.M)

· Clasificación del cliente (%)

· Visitas del cliente a la empresa (cifra)

· Media de tiempo entre contacto con el cliente y la respuesta de venta (cifra)

· Gastos por servicio/cliente/año (U.M)

Perspectiva de Procesos Internos

· Gastos administrativos/total de ingresos (%)

· Tiempo de proceso, pagos extra (días)

· Entrega a tiempo (%)

· Tiempo de espera medio (días)

· Tiempo de espera, desarrollo del producto (días)

· Tiempo de espera entre pedido y entrega (días)

· Tiempo de espera, proveedores (días)

Page 97: Gestion innovacion ai

· Tiempo de espera, producción (días)

· Tiempo medio para tomar decisiones (días)

· Rotación de stocks (días)

· Mejora de la productividad (%)

· Capacidad de TI CPU DASD (días)

· Capacidad de TI/empleado (días)

· Cambio en inventario de TI (U.M. 0%)

· Gastos en TI/gastos administrativos (%)

· Emisiones al medio ambiente por uso del producto (días)

· Impacto medio ambiente por uso del producto (días)

· Coste de error administrativo/ingresos por gestión (%)

· Contratos archivados sin error (días)

· Gastos administrativos/empleado (U.M)

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Investigación y desarrollo

· Gasto en I+D (U.M)

· Gasto en I+D/total de gastos (%)

· Gasto desarrollo de TI/gastos de TI (%)

· Horas, I+D (%)

· Recursos de I+D/total de recursos (%)

· Inversiones en formación/cliente (%)

· Inversiones en investigación (U.M)

· Inversiones en apoyo a nuevos productos y formación (U.M)

· Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (U.M)

· Comunicaciones directas a cliente/año (cifra)

· Patentes pendientes (cifra)

· Edad media de las patentes de la empresa (cifra)

· Mejoras sugeridas/empleando (cifra)

· Gasto en desarrollo de competencias/empleado (U.M.)

· Indice de empleados satisfechos

Page 98: Gestion innovacion ai

· Gastos de comercialización/cliente (U.M.)

· Opción del empleado (índice de autorización) (cifra)

· Proporción de empleados menores de X años (%)

· Gastos no relacionados con el producto/cliente/año (U.M) · Relación de nuevos productos (con menos de X años de antiguedad) con respecto al catálogo completo de la empresa (%)

Recursos humanos

· Índice de liderazgo (cifra)

· Índice de motivación (cifra)

· Número de empleados (cifra)

· Rotación de empleados (%)

· Media de años de servicio en la empresa de los empleados (cifra)

· Edad media de los empleados (cifra)

· Tiempo de formación (días/año) (cifra)

· Empleados temporales/empleados permanentes.

· Proporción de empleados con titulación universitaria (%)

· Ausentismo medio (cifra)

· Número de mujeres con cargo directivo (cifra)

· Número de solicitudes de empleo en la empresa (cifra)

· Índice de autorización (cifra), número de jefes (cifra)

· Proporción de empleados menores de 40 años (%)

· Costo anual de formación per capita (U. M) · Empleados a tiempo complejo o fijos que pasan menos del 50% de las horas de trabajo en alguna instalación de la empresa (cifra)

· Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo (%)

· Costo anual de formación, comunicación y programas de apoyo per capita (U.M)

· Número de empleados temporales a tiempo completo (cifra)

· Número de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto (cifra)