LaDelegacin de Autoridades uno de los instrumentos clave y esenciales en el desarrollo de cualquier modelo de gestin. Es una herramienta que se implanta en las organizaciones con el objetivo dereforzar su sistema de control interno, clarificando, de acuerdo con el modelo de gestin de la organizacin, quines son los responsables de cada una de las tareas y decisiones existentes en los procesos crticos del negocio de la Organizacin.Una vez explorados e identificados todos los mbitos decisionales y decisiones relevantes en la Organizacin, laherramienta de gestin deToma de Decisionesdeber definir: Quin propone las decisiones. Quin es el responsable de la aprobacin (solidaria, mancomunada,..). Los umbrales que delimitan el mbito de responsabilidad. Quin debe ser consultado y quin informado. Cmo debe documentarse/evidenciarse la toma de decisin. Quin es el back up en caso de ausencia del responsable.Un Modelo de Delegacin estructurado es clave parafortalecer la involucracin de los ejecutivosde la Organizacin.Todos los jefes asignan tareas mecnicas y rutinarias. Pero, cuntos se atreven a delegar realmente la toma de decisiones? El verdadero empowerment requiere una delegacin total de autoridad. Nadie debe preservar poder de veto, permiso o revocacin de las decisiones tomadas dentro del terreno preestablecido.Uno de los grandes desafos de todo lder es lograr que otros hagan cosas (y, de ser posible, que las hagan de la manera que uno cree que es mejor). Todo jefe est acostumbrado a delegar tareas como bsquedas de informacin y dems procesos rutinarios, mecnicos y repetitivos que otros podran hacer mejor, ms rpido o a un menor costo. Pero cuando se trata de delegar autoridad para la toma de decisiones, la cuestin se pone ms complicada. Y aqu es donde surge el empowerment, sobre el que tanto se ha escrito (y no siempre bien) en los ltimos aos.En el fondo, el concepto es muy sencillo. Se trata de que cada decisin se tome en el nivel ms bajo posible de la organizacin, sin que esto afecte la calidad de la decisin. Cuando no se delega, las decisiones empiezan a acumularse en la cima, generando cuellos de botella y altos niveles de estrs en los directivos. Pero delegar no es fcil. Inmediatamente, nos asaltan las dudas: Estar capacitado este colaborador para decidir? Y qu pasa si se equivoca? Qu pasa si?.Cuando nos planteamos el interrogante de hasta dnde delegar, descubrimos cierta clase de intercambio entre dos objetivos contrapuestos:1) La agilidad que nos confiere una decisin ms cerca del punto de contacto.2) La calidad que, en principio, puede alcanzar la decisin si se la escala a niveles superiores con una visin ms global de la situacin.Esto ya nos brinda algunas pautas para determinar si nos conviene delegar o no las decisiones. Si la agilidad y la velocidad de respuesta, la cercana con el cliente o el conocimiento local son la ventaja competitiva en nuestro negocio, deberamos delegar ms. Si, por el contrario, en nuestro negocio la clave son los costos, la optimizacin por sinergias entre reas o la eficiencia de procesos transversales, entonces deberamos delegar menos.Si necesitamos ambas cosas (como la mayora de los mortales), entonces tendremos el desafo de delegar en un punto justo, para ganar agilidad sin perder demasiada direccin del negocio.Para orientarnos en esta eleccin, veamos las tres preguntas clave de la delegacin efectiva.Para qu se delega?Es indispensable, en primer lugar, comprender el motivo que nos lleva a delegar una decisin. Y esta comprensin debe ser compartida por las dos partes que participan en el proceso de empowerment: quin es delegado y quin delega.Quien es delegado debe ser capaz de construir una visin clara del negocio. Si no, jams podr tomar decisiones alineadas con los objetivos de la organizacin. El que delega debe estar dispuesto a compartir informacin (incluso, confidencial) con aquellos en quienes delega decisiones. Tambin debe explicar claramente por qu esa informacin es importante. De este modo, podr lograr que el delegado comparta estas preocupaciones y acte en consecuencia.Aunque pudiera sonar paradjico, el que delega no siempre tiene claro por qu lo hace. Y sin esta comprensin, es probable que la delegacin slo sea formal, pero no efectiva. En los hechos, el jefe seguir pendiente de todas las elecciones de su colaborador, dejndolo hacer cuando perciba que ha tomado la decisin correcta (o, mejor dicho, la decisin que l habra tomado) y corrigindolo cuando esto no ocurra. El resultado? Prdida de tiempo para el que delega y altas dosis de frustracin para el delegado.Qu se delega?Una vez que ambos han comprendido el motivo de la delegacin, es necesario ocuparse del contenido. Es decir, especificar qu componentes de la decisin, si no todos, se delegarn. Aqu es posible identificar diferentes formas parciales de delegacin.Confiar (por excepcin o por duda): delegar la autoridad de decisin para todos los casos en que no se registren ciertas excepciones, o cuando el decisor delegado no tenga dudas sobre cul es la opcin correcta. Este proceso es muy til cuando se entrena a un futuro decisor. Sin embargo, suele ser nocivo si persiste, ya que no permite formar al decisor en los puntos de excepcin probablemente crticos para el negocio.Facultar (por rangos): establecer montos o niveles de riesgos especficos dentro de los cuales el delegado podr decidir. Si se superan esos rangos, la decisin deber escalar al nivel superior. Este proceso de delegacin parcial es tambin llamado Delegation Of Authority o directamente DOA.Conferir (por omisin): autorizar a una persona a decidir pero solicitndole que mantenga informado a su superior (o a otro agente), quien preserva el poder de veto sobre su eleccin.Ntese que ninguno de estos formatos implica una delegacin de la autoridad de decisin. En realidad, son artilugios utilizados con frecuencia en las organizaciones para esconder altos niveles de concentracin bajo una bandera de empowerment.El verdadero empowerment requiere una delegacin total de autoridad. Nadie debe preservar poder de veto, permiso o revocacin de las decisiones tomadas dentro del terreno preestablecido. Esto no significa que no existan instancias de revisin, control y aprendizaje. Pero, salvo casos excepcionales, stas deben ocurrir despus de ejecutadas las decisiones.Si ocurren antes e implican una posibilidad de revocar una decisin de un colaborador, es un veto, con lo que regresamos al esquema de delegacin parcial y que no es empowerment.Cmo se delega?Una vez comprendidos los motivos y acordados los alcances, hay que asegurar que las interacciones y los procesos de feedback dentro del proceso de delegacin generen confianza entre las partes. Esto implica un doble desafo. Por un lado, motivar la autonoma y confianza en s mismo del delegado. Por el otro, en quien delega, mantener la impresin de control del negocio y de confianza en su colaborador.Generar confianza requiere un proceso de aprendizaje y feedback permanente, sobre todo durante las primeras etapas de la delegacin. Algunas expresiones muy sencillas (y frecuentes) pueden destruir todo el proceso desde el comienzo: Cmo vas a hacer eso? o Por qu no me avisaste?.En definitiva, delegar requiere entender que las cosas se harn de una manera distinta a como nosotros las hubiramos hecho. Corrernos del proceso de decisin es un gran desafo que todos tenemos que enfrentar como directivos. Como la mayora de los aspectos culturales de las organizaciones, el empowerment no se aprende, se contagia. Por eso, la solucin para delegar efectivamente empieza por nosotros mismos y por lo que contagiamos a nuestro equipo.

UNIDA 3 GESTION EMPRESARIALLalibertad de asociacinoderecho de asociacines underecho humanoque consiste en liberar los estados del municipio y a la facultad de unirse y formargrupos,asociacionesuorganizacionescon objetivos lcitos, as como retirarse de las mismas. La libertad o el derecho de asociacin supone la libre disponibilidad de los miembrosindividuospara constituir formalmente agrupaciones permanentes opersonas jurdicasencaminadas a la consecucin de fines especficos. Es una de las prolongaciones de laslibertades de pensamiento,expresinyreuniny una antesala de los derechos de participacin, en la medida en que la participacin poltica es generalmente asociada y se canaliza preferentemente a travs de formas especficas de asociaciones, entre las que lospartidos polticosocupan un lugar sealado. Etc..II. EL DERECHO DE ASOCIACIONA. Aspectos GeneralesLa libertad de asociacin consiste en la facultad de las personas para constituir agrupaciones permanentes encaminadas a la consecucin de fines especficos. Sus caracteres tpicos y constantes son: 1.La participacin de varias personas. 2.El fin comn decarcterpermanente. 3.La creacin de un nuevo sujeto de derechos yobligacionesdistinto a los asociados.Los motivos por los cuales las personas se asocian son muy variados: religiosos, polticos, econmicos, laborales, sociales, culturales, deportivos o de cualquier otra ndole. La existencia de lospartidos polticoso sindicatos, son un ejemplo del ejercicio de este derecho a nivel poltico ylaboral, respectivamente.B. Carcteres de la AsociacinLa asociacin tiene: Un carcter voluntario, pues su ejercicio descansa en la propia decisin de una persona de vincularse con otras. Un carcter relacional, pues se ejerce necesariamente en tanto existan otras personas que deseen formar parte de la colectividad. Adems, posee un carcter instrumental pues las asociaciones se constituyen para la consecucin de los fines que sus integrantes desean desarrollar.A diferencia de la libertad de reunin, la libertad de asociacin no es espordica y conlleva, para las personas que participan en ella, obligaciones y derechos vinculados a las razones de la relacin, as como supone un vnculo constante en eltiempoy una intencin de dotar de permanencia a la unin.En su aspecto individual, el derecho de asociacin implica reconocer a las personas la libertad de formar unaorganizacinjurdica, de ingresar a una ya existente, de no ingresar a ninguna o de dejar de pertenecer a una institucin de la que se es miembro. Es decir, es el derecho de toda persona a asociarse con quien desea y mantenerse en esa situacin (libertad de asociacin en sentido positivo); as como el de no ser obligado a unirse, o mantenerse unido, con quienes no desea hacerlo (libertad de asociacin en sentido negativo).III.LA ASOCIACIONLa libertad de asociacin conlleva a la conformacin de una institucin. Esta libertad tambin implica reconocer a estasorganizacionespersonalidadjurdica, de manera que puedan adquirir derechos u obligaciones, y desarrollar libremente sus actividades.A fin de lograr susobjetivos, las organizaciones que se formen en ejercicio de la libertad de asociacin deben gozar de la autonoma necesaria para decidir acerca de suconstitucin, la elaboracin de sus estatutos, su forma yestructura, la eleccin de sus dirigentes, la organizacin de sus actividades, suadministraciny su disolucin. De ah la necesidad de evitar todo tipo de injerencia estatal en la composicin y regulacin interna de la vida de las organizaciones civiles, aunque en algunos supuestos, a fin de garantizar la vigencia de estasinstituciones,el Estadointerviene a travs de dispositivos que exigen de manera genrica que sus estatutos sean lo ms democrticos posibles, o que contengan clusulas sobre determinados temas (condiciones de adhesin y de separacin de miembros,gestinycontrolde los fondos, etc.). Aspecto distinto sera que las disposiciones legales determinen el contenido de tales clusulas.Sobrela administracinde sus actividades y la formulacin de suprogramadeaccin, se debe garantizar el respeto de las decisiones que al interior de la organizacin se adopten en sus distintas instancias (Asambleas, Congresos, etc.).De otro lado, estas organizaciones tienen el derecho de decidir en qu momento dan por concluida su existencia, en razn de los objetivos para los cuales sus integrantes les dieron origen, por lo que mal podran encontrarse sujetas a disolucin o suspensin por va administrativa.El reconocimiento de la libertad de las personas para constituir asociaciones, trae aparejada, necesariamente, la obligacin estatal de reconocerles personalidad jurdica, para lo cual se puede exigir el cumplimiento de determinados requisitos administrativos mas no sustantivos, a fin de que puedan relacionarse con terceros para llevar a cabo sus actividades. En estos casos, laautoridadadministrativa correspondiente solamente verifica la conformidad de los requisitos formales necesarios para tal efecto, sin contar con facultades discrecionales para negarla.IV.RESTRICCIONES DE ESTA LIBERTADLa libertad de asociacin puede ser limitada en determinados casos. Al respecto, tanto el Pacto Internacional (art. 22) como la Convencin Americana (art. 16), disponen que el derecho en mencin puede ser objeto de restricciones, siempre y cuando stas sean necesarias para la proteccin de: La seguridad nacional. La seguridad pblica. El orden pblico. La salud y la moral pblica. Los derechos y libertades de los dems.De igual manera, ambos instrumentos sobre derechos humanos establecen que no ser considerado como contrario al reconocimiento de este derecho, la imposicin de restricciones legales, o incluso la privacin de su ejercicio (aade la Convencin Americana), para los miembros de las fuerzas armadas y de la polica.V.VIOLACIONES A ESTE DERECHOConsiderando lo mencionado lneas arriba, se puede afirmar que la asociacin coactiva constituye una violacin a este derecho, puesto que la libertad de asociacin supone una voluntad previa delindividuoen razn de sus fines subjetivos, que lo determina a afiliarse, mantenerse afiliado o a no pertenecer a un determinado grupo. As por ejemplo, se atenta contra esta libertad y derecho, cuando los oficiales de la PNP o de las instituciones armadas (EP, FAP, MGP), apenas egresan, sean inscritos forzadamente en la Sociedad Mutualista Militar Policial.Igualmente es atentatorio contra este derecho, impedir la constitucin de distintas organizaciones o la libre afiliacin de las personas a stas, o adoptar medidas contra quienes forman parte de una determinada organizacin. En el mbito laboral por ejemplo, el respeto de esta libertad obliga a los empleadores a no discriminar a los trabajadores, al momento de contratarlos, a causa de su filiacin a unsindicato.Asimismo, puede considerarse que vulneran este derecho los actos legales o de facto que les impidan a las asociaciones realizar sus actividades, tales como la suspensin de las organizaciones por va administrativa, el allanamiento de sus locales y confiscacin de susarchivos, la destruccin de sus oficinas y la privacin arbitraria de la libertad o la intimidacin de quienes la integran.

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos95/derecho-asociacion/derecho-asociacion.shtml#ixzz3sQYla41QENFOQUE ANALITICO El enfoque analticoEsta forma de enfocar el estudio de los sistemas es la que ha prevalecido desde la Grecia clsica hasta nuestros das y es lo que llamamos el enfoque analtico, que parte del principio de estudiar aisladamente y con gran detalle las diferentes partes de un sistema (es decir una porcin muy reducida de la realidad, lo que, como hemos dicho, implica perder la visin del conjunto). Una excepcin a esta forma de razonar fue el planteo de Aristteles que deca que el todo es ms que la suma de las partes, proposicin que fue ignorada por la visin mecanicista vigente hasta este siglo.Recordemos que Descartes en su Discurso del mtodo, plantea que para entender algo, se lo debe descomponer en tantos elementos simples como sea posible.Este enfoque analtico, reduccionista y determinista, y su correspondiente metodologa, ha marcado y podemos decir posibilitado el gran desarrollo de las ciencias (fsica, qumica, biologa, etc.), y sigue teniendo gran inters cientfico, habindose tambin hecho extensivo a otros campos, como por ejemplo el de la organizacin cientfica del trabajo (taylorismo).Este enfoque, en principio vlido cuando las variables en juego no son muchas, o sus relaciones son sencillas, es insuficiente cuando se trata de enfocar problemas complejos.Por lo que un enfoque de la realidad tecnolgica, basado exclusivamente en la descomposicin y el estudio de sus partes, corre el riesgo de ser simplista y de dejar de lado aspectos que pueden resultar fundamentales a la hora de definirla, caracterizarla y entenderla en todas sus dimensiones.7.2.El Mtodo AnalticoEl Mtodo analtico es aquel mtodo de investigacin que consiste en la desmembracin de un todo, descomponindolo en sus partes o elementos para observar las causas, la naturaleza y los efectos. El anlisis es la observacin y examen de un hecho en particular.Es necesario conocer la naturaleza del fenmeno y objeto que se estudia para comprender su esencia.Este mtodo nos permite conocer ms del objeto de estudio, con lo cual se puede: explicar, hacer analogas, comprender mejor su comportamiento y establecer nuevas teoras.Qu significa Analizar?Analizarsignificadesintegrar, descomponer untodoen sus partes para estudiar en forma intensiva cada uno de sus elementos, as como las relaciones entre siycon el todo.La importancia del anlisis reside en que para comprender la esencia de un todo hay que conocer la naturaleza de sus partes. El todo puede ser de diferente ndole: un todo material, por ejemplo, determinado organismo, y sus partes constituyentes: los sistemas, aparatos, rganos y tejidos, cada una de las cuales puede separarse para llevar a cabo un anlisis mas profundo (esto no significa necesariamente que un aparato u rgano tenga que separarse sicamente del resto del organismo; en otras palabras, aislar un rgano o aparato significa aqu que no se tomen en cuenta las dems partes del todo). Otros ejemplos de un todo material es: la sociedad y sus partes: base econmica (fuerzas productivas y relaciones sociales de produccin) y la superestructura (poltica, jurdica, religiosa,moral).La sociedad es un todomaterial en tantoqueexistefuera e independientemente de nuestra conciencia.El todo puede ser tambin racional, por ejemplo, los productos de la mente: las hiptesis, leyes y teoras. Descomponemos una teora segn las leyes que la integran; una ley o hiptesis, segn las variables o fenmenos que vinculan y el tipo de relaciones que establecen, por lo tanto, puede hablarse de anlisis emprico y anlisis racional. El primer tipo de anlisis conduce necesariamente a la utilizacin del segundo tipo; por ello se le considera comoun procedimientoauxiliardel anlisis racional.El anlisisva de Ios concreto a lo abstractoya que mantiene el recurso de la abstraccin puede separarse las partes (aislarse) del todo as como sus relaciones bsicas que interesan para su estudio intensivo (una hiptesis no es un producto material, pero expresa relaciones entre fenmenos materiales; luego, es un concreto de pensamiento).LA INTUICIONLaintuicin(del latnintuerimirar hacia dentro o contemplar) es un concepto de laTeora del conocimientoaplicado tambin en laepistemologaque describe el conocimiento que es directo e inmediato, sin intervencin de ladeduccino delrazonamiento, siendo considerado comoevidente.1Se cree que lapercepcinsensible ofrece un conocimiento intuitivo de la realidad. De la misma forma, elentendimientotena una "intuicin intelectual" capaz de conocer laesenciade las cosas y sus diversas formas mediante losconceptos.2En la Edad Moderna ha sido estudiado por losracionalistas, losempiristas,Kanty elcriticismoy lafenomenologa.No obstante lo anterior, poco a poco el problema de la intuicin ha ido derivando desde el campo de la especulacin filosfica al campo de la ciencia positiva, siendo considerado ms bien un tema de investigacinpsicolgicayneurolgica.Segn algunas teoraspsicolgicas, se le llama intuicin alconocimientoque no sigue un camino racional para su construccin y formulacin, y por lo tanto no puede explicarse o, incluso, verbalizarse. El individuo puede relacionar ese conocimiento o informacin con experiencias previas, pero por lo general es incapaz deexplicarpor qu llega a una determinadaconclusinodecisin.3Las intuiciones suelen presentarse ms frecuentemente comoreacciones emotivasrepentinas a determinados sucesos,percepcionesosensacionesque comopensamientosabstractos elaborados y muy relacionados con lascreenciaseideologas.

una entrevista reciente,Eduard Punsetafirm que si tenemos que tomar una decisin,es preferible dejarnos guiar por la intuicin y no por la razn. Es decir, que resulta ms ventajoso dar la espalda un poco a la actitud racionalista que solemos adoptar en la vida a la hora de tomar decisiones.Si examinamos con detenimiento la historia delracionalismo, encontramos en un lugar destacado aRen Descartesy su obraEl discurso del mtodo. En la segunda parte de la misma podemos leer lo siguiente: dividir cada una de las dificultades que examinare en tanta partes como fuese posible y en cuantas requiriese su mejor solucin.En la tercera parte, Descartes describe dos situaciones problemticas en las que inevitablemente es preciso tomar una decisin. La primera es la reparacin de una casa y la segunda encontrarnos extraviados en el medio de un bosque. No es cierto que muchas personas intuiran de inmediato que, en el primer caso, convendra procurarse una habitacin confortable para pasar en ella todo el tiempo que duren las reparaciones y que, en el segundo, convendra tomar una direccin y seguirla, y as llegar a alguna parte que siempre ser mejor que permanecer en medio del bosque? Pues bien, eso mismo es lo que propone Descartes como solucin acertada en su obra.Resulta que, en el seno mismo de una de las obras cumbre del racionalismo, se expone con bastante claridad que ante ciertas situacionesla intuicin es tambin una buena consejera. Tal vez Descartes se refiere a la intuicin cuando en la segunda parte dice lo siguiente:evitar cuidadosamente la precipitacin y la prevencin,no se referir el autor a que a veces al realizar ciertas prevenciones evitamos aciertos a los que llegamos sin conocer muy bien cmo?,no sern dichos aciertos debidos a la intuicin?Despus de todo lo que he descrito, podemos sentirnos inclinados a pensar querazn e intuicin intercambian impresiones y exponen sus argumentos de forma amistosa.Sin embargo, no ocurre siempre as, ms bien lo contrario. Despus de buscar ejemplos en los que razn e intuicin entran en conflicto, me parece el ms representativo de ellos la situacin que se narra en un cuento deRobert GravestituladoEl abominable seor Gunn. Resulta que el seor Gunn pone en clase un problema de clculo a sus alumnos incluido en el libroAritmtica para colegios preparatorios de Hilderbrand.El caso es que el alumno F.F. Smilley est distrado y cuando es interrogado por el seor Gunn, le contesta que ya tiene la solucin, aade que el solucionario contiene una errata y, por si no fuera bastante, termina dicindole al seor Gunn que conoce personalmente a Hilderbrand. El seor Gunn, en lugar de interesarse por tan curioso fenmeno, cree que el alumno se est burlando de l, y, por ello, le impone un castigo con ayuda del director del colegio. Es evidente que Robert Graves nos est contando una de las formas en las que la intuicin puede hacer acto de presencia de forma sorprendente y de cmo alguien, en este caso el seor Gunn, puedeconducirse de la forma ms intolerante hacindose pasar por guardin de la razn.Tal vez la situacin que narra Graves en su cuento sea un tanto exagerada sin embargo, pienso que representa muy bien a lo que ocurre en numerosas ocasiones en la vida cotidiana, y, estoy convencido de que es as debido a lainclinacin que tenemos a buscar la comodidad en en nuestra forma de proceder en el caso del cuento de Graves, el alumno ha perturbado el hbito del seor Gunn, adquirido durante sus aos de profesin, que consiste en lo siguiente: 1) poner un problema 2) dejar un tiempo para que los alumnos lo realicen y 3) finalmente, corregirlo o sacar a un alumno a la pizarra.Est bien claro que el alumno F.F. Smilley anula por completo los pasos anteriores y hace que el seor Gunn se sienta indefenso. De forma habitual, utilizamos el lenguaje para realizar separaciones y distinciones claras y precisas con el objeto de conseguir una simplificacin de la realidad, en el caso presente lo anteriorse traduce en expresiones que nos presentan a la razn como un esfuerzo y la intuicin como una especie de iluminacin gratuitaque siempre resulta ms cmoda por ello, la intervencin de Eduard Punset, que he citado al principio, produce sorpresa.No creo que sea tan inmediato realizar una separacin clara entre razn e intuicin.El profesor y filsofo francsGilles Deleuzeelabor un resumen del pensamiento de Henri Bergson tituladoEl bergsonismo, en el captulo primero del mismo, el autor apunta que la intuicin (tambin) es un mtodo elaborado, y, para mostrarlo, detalla unas reglas de las cuales la primera consiste en lo siguiente:Aplicar la prueba de lo verdadero y de lo falso a los problemas mismos, denunciar los falsos problemas, reconciliar verdad y creacin en el nivel de los problemasno es verdad que lo anterior podra encontrar un sitio en el Discurso del mtodo de Descartes?El consejo que nos da Eduard Punset est ms que claro:la intuicin es tan importante como la razn en la toma de decisionesy, tal vez, hay razones suficientes para pensar queestamos mejor diseados para sacar partido a la intuicin.

PENSAMIENTO ANALITICOranscripcin de PENSAMIENTO ANALTICOPENSAMIENTO ANALTICO CONCEPTO: Es el tipo de pensamiento que ms utilizamos para plantear y resolver problemas y para tomar decisiones. Podramos describirlo como nuestro pensamiento por defecto.El pensamiento analtico desarrolla la habilidad de investigar que se fundamenta en las evidencias y no en las emociones.Permite estar alerta al errorSe permite expresar los propios pensamientos e ideas con claridad, coherencia y precisin Implica compreder los componentes, las partes y las relacionesentre lo analizadon.Permite la descompocision de todas las partes al fin de conocer su estructura.Distingue las relaciones entre el hecho u la hipotesis, entre lo relevante y lo irrelevante.Permitte al individuo ganar coherencia, orden, claridad, precision, rigor logico y epistemico, unidad de integracion el el crecimiento. MECANISMOS : FUNCIONES DEL PENSAMIENTOANALTICO CARACTERISTICAS ANALITICOSe centra en las partes antes que en el todo; disgrega, intentando entender el significado especfico de cada uno de los aspectos parciales; se interesa mucho ms por los elementos que por las relaciones; y equipara la explicacin del todo, a la agregacin, por suma, de la explicacin de cada una de las partes. LINEALSigue una secuencia establecida, no genera saltos cualitativos, no obvia ni altera pasos del proceso, y utiliza estrategias de acceso incremental para acercarse a la solucin. RESOLUCION DE PROBLEMAS

Formulacin de hiptesis.Replanteamiento o reformulacin de problemas, es decir, ver el mundo desde otro ngulo, desde otra perspectiva.Reflexin y aprendizaje de nuevas estrategias. TOMA DE DECISIONES

Recopilacin de la informacin.Anlisis de la situacin actual.Bsqueda de alternativas de solucin.Seleccin de la alternativa ms adecuada. Concientizar los procesos cognitivos, metacognitivos y actitudinalesasociados, a travs de:Pensar por s mismos.Estar conscientes de los recursos y potencialidades.Manejar con voluntad propia y consciencia los conocimientos, habilidades y actitudes en distintas situaciones de la vida, entre ellas durante el aprendizaje.Desarrollar habilidades del pensamiento lgico con el afn de demostrar capacidades para pensar ordenadamente, razonar, analizar, comparar,sintetizar, transferir, inferir, deducir y construir conocimiento. CONVERGENTE : Es decir, un pensamiento orientado a la solucin; poco interesado por los aspectos relacionados con el planteamiento; no indagador de escenarios alternativos; y excesivamente orientado a operar, a calcular y a aplicar. GRACIAS POR SU ATENCION PASOS IMPORTANTES EN ELANLISIS:

Piense en el propsito.Exponga la pregunta.Recopile informacin .Preste atencin a sus inferencias:Las inferencias son interpretaciones o conclusiones a las que usted llegaInferir es lo que la mente hace al descifrar algo.Verifique sus suposiciones.Clarifique sus conceptos :Los conceptos son ideas, teoras, leyes, principios o hiptesis que usamos en el pensamiento al tratar de hacer sentido de las cosas.Comprenda su punto de vista .Piense en las implicaciones: Las implicaciones son cosas que pueden suceder si usted decide hacer algo.Las consecuencias son cosas que s suceden cuando acta. "Nuestros pensamientos ms importantes son los que contradicen nuestros sentimientos."El pensamiento analtico aporta conceptos, hiptesis y teoras a las abstracciones , intuiciones e ideas de los creadores. El investigador cientfico tiene una necesidad analtica, por lo que su pensamiento se inscribe en el marco de un sistema jerarquizado. Los creadores necesitan incorporar valores personales y culturales para combinar los elementos de un proyecto e inscribirlo en su contexto. El mtodo cientfico queda en el interior de lmites claramente definidos con independencia del sistema de valores personales, pues sus respuestas deben quedar desprovistas de ambigedad; pero son estas situaciones limtrofes, donde la ambigedad o la paradoja se presentan, lo que incita al creador a pensar. Por ello, el pensamiento tcnico supone, en parte, o bajo muy distintos niveles de graduacin, el hecho de traducir la informacin de un formato en otro, es decir, una especie de sistema dialctico que conforma un equilibrio intelectual siempre inestable que permite realizar, construir, soluciones "tiles" entre lo ideal y lo pragmtico.

Materiales de EstudioEl pensamiento analtico: Implica comprender de un todo (argumento) los componentes, las partes y las relaciones entre ellos. Permite la descomposicin del todo en sus partes, a fin de conocer su estructura. Ayuda a reunir las partes para crear una nueva totalidad. El anlisis precede a la sntesis. Nos lleva a distinguir las relaciones entre el hecho y la hiptesis, entre lo relevante e irrelevante. Permite al individuo ganar coherencia, orden, claridad, precisin, rigor lgico y epistmico, unidad eintegracin en el conocimiento.

El pensamiento analtico est ligado a un conjunto de actitudes que tienes que reconocer conscientemente (lo que llamaremos metacognicin) para manejarlas a voluntad. Lo anterior implica una actitud de autoobservacin permanente, reflexin y toma de conciencia de tus propias habilidades y actitudes en el proceso de pensar.

Algunas actitudes analticas requeridas son: apertura, gusto, compromiso, autoconfianza, rigor y reflexin, orden y autocorreccin analtica.

El pensamiento analtico implica:

La aplicacin de las reglas de la lgica. La bsqueda de la verdad. Actitudes de cuestionamiento. El uso de vocabulario lgico, preciso, donde se demuestra el manejo del anlisis conceptual, del lenguajey del conocimiento. El uso de los procesos inferenciales lgicos en la argumentacin, as como el uso de laformulacin, construccin y reconstruccin de argumentos.

Las principales funciones del pensamiento analtico son:

1. Resolucin de problemas, a travs de:

Formulacin de hiptesis. Replanteamiento o reformulacin de problemas, es decir, ver el mundo desde otro ngulo,desde otra perspectiva. Reflexin y aprendizaje de nuevas estrategias.

2. Toma de decisiones:

Recopilacin de la informacin. Anlisis de la situacin actual. Bsqueda de alternativas de solucin. Seleccin de la alternativa ms adecuada.

3. Para reflexionar sobre los propios procesos cognitivos, metacognitivos y actitudinales, a travs de:

Pensar por s mismos. Estar conscientes de sus recursos y potencialidades. Manejar con voluntad propia y conciencia los conocimientos, habilidades y actitudes en distintassituaciones de la vida, entre ellas durante el aprendizaje. Desarrollar habilidades del pensamiento lgico con el afn de demostrar capacidadespara pensar ordenadamente, razonar, analizar, comparar, sintetizar, transferir, inferir, deducir y construirconocimiento.

Habilidades de pensamiento analtico:

Las habilidades del pensamiento analtico propuestas para estudiarse en este curso son:

Juicio. Operacin importante de la mente que relaciona las ideas, afirmando o negando el nexo entre ellas y propicia que posteriormente se d el raciocinio o razonamiento.Inferencia. Proceso en el que se afirman ciertos enunciados a partir de otros.Anlisis Lgico y Conceptual. Proceso que permite acercarse a los argumentos de manera completa, ya que analizar su forma y su contenido es lo que nos lleva a tener una comprensin ms clara de lo que se quiere defender o proponer.PROCESO DE EVALUACIONEvaluacin del desempeo en la gestin empresarialIliana Gmez Crdenas Talento 23.06.2009 10 minutos de lecturaadministracin de recursos humanoscompetencias laboralesevaluacin del desempeogestin empresarialSe realiza un anlisis del proceso de evaluacin del desempeo, donde se valoran los elementos indispensables a tener en cuenta para la aplicacin consecuente de este instrumento de gestin, de manera que se logre el incremento permanente de las competencias de los trabajadores, tributando as al alcance de los objetivos generales de la organizacin, la meta.IntroduccinEn la actualidad se acrecienta ms el inters de las organizaciones y profesionales de mejorar la Gestin de Recursos Humanos (GRH), pues este factor se ha convertido en uno de los activos ms importantes de las entidades. Es por ello que las mismas se ven obligadas a realizar un salto cualitativo orientado a mejorar su competitividad, provocando un cambio en la importancia concedida a la GRH, obligando a las reas de Recursos Humanos a modificar sus polticas y a la aplicacin de tcnicas de gestin en esta esfera.La Evaluacin del Desempeo constituye uno de los subsistemas de la Gestin de Recursos Humanos, siendo un proceso de vital importancia para la organizacin, pues a travs de este se determinan las deficiencias que limitan los resultados individuales que tributan al logro de los objetivos generales de la organizacin y de igual forma al logro de la meta.De esta se obtiene informacin que resulta til para planificar el entrenamiento, desarrollar las polticas de personal, retroalimentar al trabajador para que l pueda evaluar la forma en que est trabajando, articular la poltica de remuneracin de la empresa, entre otros.Por ello es necesario controlar o evaluar el comportamiento de los recursos humanos lo cual sirve como punto de partida para determinar dnde estn las deficiencias y necesidades, por lo que no puede ser un proceso formal establecido por los niveles funcionales, sino que debe realizarse de forma sistemtica, debe de ser un proceso continuo y a la vez peridico, lo cual evidentemente tendr una incidencia significativa en el logro de la eficacia organizacional.DesarrolloLa Gestin de Recursos Humanos se ha convertido en la columna vertebral de las empresas de hoy en da, constituyendo el hombre el activo fundamental de las mismas. Para lograr incrementar el rendimiento de los trabajadores y estimular su actuar ha surgido la necesidad de evaluar el desempeo de los mismos, creando mecanismos que feliciten esta actividad.Son diversas las definiciones emitidas para conceptualizar la Evaluacin del Desempeo, evidenciando en las mismas diferentes enfoques, lo que provoca a los investigadores del tema dificultad para su estudio.Por desempeo se entienden diversas acepciones: el nivel de rendimiento laboral, aportacin personal al trabajo asignado, productividad individual, observancia precisa de las normas laborales vigentes, as como dedicacin, empeo, laboriosidad y dems atributos de un trabajo individual dedicado y escrupuloso de conformidad con los estndares y cometidos definidos para la persona o su puesto.La evaluacin del desempeo ha sido tema de anlisis de varios autores, plantendose varias definiciones, algunas de las mismas se analizan a continuacin:Tcnica o procedimiento que tiende a apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales. Todo ello con vistas a la planificacin y proyeccin de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organizacin segn Harper & Lynch (1992).Proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempea (eficacia), as como la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia) segn Martnez Carlos (1998)Sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia las cualidades o el status de algn objeto o persona segn Chiavenato (2004).Proceso o actividad clave de la gestin de los recursos humanos consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento o desempeo de los empleados de la organizacin segn Cuesta Santos (2005)La medicin sistemtica del grado de eficacia y eficiencia con el que los trabajadores realizan sus actividades laborales durante un perodo de tiempo determinado y de su potencial desarrollo, y constituye la base para elaborar y ejecutar el plan individual de capacitacin y desarrollo segn NC 3000 (2007).Proceso sistemtico de valoracin del dominio de las competencias requeridas y del grado de eficacia y eficiencia de los resultados del trabajo, desarrollado por el jefe inmediato considerando las competencias establecidas y objetivos del cargo, el proceso y la organizacin adems de los criterios del trabajador y otras personas vinculadas segn Snchez Augier (2008).Todos los conceptos analizados abordan este tema desde pticas diferentes, arribando a concepciones que difieren unas de otras, pero a la vez coinciden en algunos elementos de importancia que se reconocen a continuacin: Es un proceso, subsistema dentro de la Gestin de Recursos Humanos, que garantiza la medicin del desempeo de los trabajadores, que a su vez por sus caractersticas puede considerarse como sistema para su anlisis. Es un proceso sistemtico, peridico y objetivo, de manera tal que muestre con qu eficiencia y eficacia se estn cumpliendo con las actividades. La consideran una actividad clave para la organizacin y la vinculan directamente con otros subsistemas de la gestin de recursos humanos, siendo sus salidas importantes entradas a otros procesos. Se desarroll adems con la finalidad de garantizar un incremento creciente del desempeo de los trabajadores, vinculado actualmente a la tendencia de la gestin por competencias. Est orientada hacia la mejora de los objetivos de los trabajadores, los grupos y las organizaciones. Su realizacin es responsabilidad de cada jefe directo del trabajador.Con este anlisis se evidencia la importancia que reviste lograr con la actividad intelectual hacer menos subjetivo este proceso, garantizar que existan diversos criterios de evaluacin y que se tengan en cuentan las competencias laborales para desarrollar este proceso, siendo necesaria la interaccin dinmica de los perfiles que determinan las dimensiones del rendimiento con el sistema de evaluacin del desempeo.Para desarrollar la evaluacin del desempeo hay que tener en cuenta varios aspectos:1- Cmo o mediante qu criterios se realizar la evaluacin?2- Quines son los encargados de realizar la evaluacin?3- Qu mtodos utilizar para realizar la evaluacin?4- Qu hacer con los resultados obtenidos en la evaluacin?Cmo o mediante qu criterios se realizar la evaluacin?En el momento de la evaluacin se materializa la integracin de los resultados, la conducta y las competencias que posee o no el trabajador, para ello es obligatorio definir los indicadores, criterios o competencias a utilizar para realizar la evaluacin, los cuales deben ajustarse a las exigencias y caractersticas del puesto de trabajo y de los resultados que se esperan alcanzar de manera individual logrando que tribute proporcionalmente a los objetivos de la organizacin. Adems se establecen las categoras de evaluacin para los indicadores de manera tal que describan un comportamiento y muestre diferencias entre el comportamiento de cada trabajador.Quines son los encargados de realizar la evaluacin?Definir los responsables del sistema de evaluacin del desempeo es fundamental para que sea efectiva, pues responsabiliza a los implicados y los compromete con el sistema, los responsables de realizar la evaluacin del desempeo de los trabajadores son los jefes directos a esto.Qu mtodos utilizar para realizar la evaluacin?Un aspecto importante es el estudio de los mtodos para la evaluacin del desempeo, en la literatura especializada, se describen mtodos de evaluacin y cada uno presenta sus ventajas y desventajas, no existiendo un mtodo ideal o universal aplicable a todas las personas, todos los puestos, todas las organizaciones y todas las situaciones. La utilizacin de uno u otro mtodo dependern en gran medida de las caractersticas de la organizacin, de la actividad que se realice, de su cultura, as como, de los indicadores a evaluar, de los tipos de puesto y de los objetivos que se persigan. No se debe utilizar un nico mtodo de evaluacin sino una combinacin de varios, teniendo en cuenta los indicadores definidos, el nivel de conocimiento de los evaluadores, la periodicidad con que se realizar la evaluacin.Cuesta Santos, (2005) plantea que los mtodos de evaluacin del desempeo parten para su aplicacin de los indicadores u objetivos a medir o valorar. Incorporados a los sistemas de evaluacin del desempeo, sus recurrencias no son excluyentes; as, por ejemplo, puede recurrirse al mtodo de evaluacin por objetivos y, a la vez, al mtodo de auto evaluacin. Este divide a los mismos en dos grupos teniendo en cuenta los indicadores tangibles e intangibles, un primer grupo denominado Mtodos relacionados con indicadores tangibles vinculados estrechamente a la observacin directa y otro grupo, mtodos relacionados con indicadores intangibles que no dejan de tener en cuenta los indicadores tangibles pero que adems sirven para evaluar las tareas ms complejas, el trabajo en equipo. Estos se clasifican como se describe a continuacin:Mtodo de escalas grficas. Consiste en la determinacin de una serie de indicadores (I) o rasgos relacionados con el rendimiento en el trabajo. El evaluador deber decidir en qu grado el empleado cumple con esos indicadores o dimensiones.Entre sus ventajas aparecen que es de fcil comprensin y de aplicacin sencilla, los evaluadores requieren escasa capacitacin y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Sus desventajas son las distorsiones involuntarias, la retroalimentacin se ve menoscabada, el evaluado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o de reforzarlos, es rutinaria y generaliza los resultados de las evaluaciones.Mtodo de incidentes crticos: Consiste en la observacin y posterior registro por parte del evaluador de aquellos comportamientos (incidentes) del empleado que conducen a situaciones positivas o a la consecucin de los objetivos deseados. Este mtodo se basa en la determinacin precisa de conductas que conducen al xito, por lo que previamente es necesario un cuidadoso estudio para tal determinacin. En el caso de la evaluacin de competencias, esos incidentes son precisamente las dimensiones o pautas de conductas.Mtodo de eleccin forzosa: Consiste en la presentacin de una serie de frases que describen el desempeo de los empleados, presentados preferiblemente en pares, de tal forma que el evaluador escoja aquella que mejor ajuste al empleado. Todas las frases describen rasgos o comportamientos positivos. Tambin podran hacerse con frases o conductas negativas, pero son preferibles las positivas.Mtodo de clasificacin por rangos: Consiste en la clasificacin, por parte del o los evaluadores, de los empleados, de tal forma que se establece una jerarqua en la que cada empleado ocupa una posicin, desde el primero al ltimo. La clasificacin puede establecerse sobre la base de los diversos indicadores. El resultado final, en definitiva, es una lista en la cual aparecen todos los empleados clasificados por orden de eficiencia.Mtodo de las comparaciones pareadas: Es tambin un sistema de clasificacin jerrquica de los empleados (o directivos). Consiste en la comparacin de cada empleado con todos los dems. Se comparan de dos en dos, eligindose al empleado ms eficiente de cada par. Con respecto al mtodo anterior introduce una lgica en el proceder que propicia mayor objetividad y sistemtica en el anlisis.Mtodo de frases descriptivas: Se presenta un listado de frases descriptivas y el evaluador seala las que describan y caracterizan el rendimiento del empleado y aquellas que realmente demuestran lo opuesto de su desempeo. En la evaluacin de competencias, las dimensiones definidas constituyen lo esencial de esas frases.Mtodo de investigacin de campo: se basa en entrevistas realizadas por un especialista en evaluacin con el superior inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de los subordinados, se buscan las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante el anlisis de hechos y situaciones para emitir un diagnostico del desempeo del evaluado y planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. La participacin de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad, una de las variantes utilizadas es el examen de conocimiento y de habilidades.Mtodo de la autoevaluacin: Generalmente se usa como complemento o fase previa en la evaluacin de profesionales y directivos. Es la propia persona la que se evala a s misma, atendiendo a indicadores o parmetros preestablecidos para posibilitar posteriores comparaciones. Este mtodo es muy eficaz para la obtencin de evaluaciones que ilustren con mayor veracidad el desempeo del trabajador, concientiza ms sobre los logros y deficiencias que se presentan, genera un mayor involucramiento con el proceso y con los objetivos de la organizacin.Mtodo de evaluacin por objetivos: Asociado al establecimiento de la administracin por objetivos (APO). Este mtodo se basa en el establecimiento previo de los objetivos a cumplir.Se proponen los objetivos, los perodos de cumplimiento de los mismos y las fechas para la revisin de la consecucin de los objetivos propuestos.Mtodo de evaluacin de 360: Consiste en registrar el juicio evaluativo de distintas personas relacionadas con el evaluado y desde distintos ngulos. Registrar el juicio de subordinados, de jefes, de iguales u homlogos (clientes internos) y de clientes externos caracteriza este mtodo.Qu hacer con los resultados obtenidos en la evaluacin?Los resultados de la evaluacin constituye una informacin indispensable para el funcionamiento integrado de los recursos humanos, por tal razn es necesario analizar los resultados obtenidos en la realizacin de la evaluacin con la finalidad de identificar las causas y condiciones que impiden el logro de mejores resultados, pues con ello se debe disear las acciones de formacin, recompensa, tambin esta puede contribuir al desarrollo de los procesos de seleccin, promocin y al perfeccionamiento de la planeacin cualitativa, los sistemas de trabajo, las condiciones de trabajo, entre otros aspectos. La evaluacin del desempeo no es un fin en si mismo, sino la entrada fundamental de procesos decisivos de la gestin de los recursos humanos.ConclusionesLa evaluacin del desempeo es un proceso vital dentro de la gestin empresarial, pues constituye el instrumento de gestin que permite conocer las actitudes y deficiencias que presentan los trabajadores, garantizando que estos intensifiquen sus esfuerzos para alcanzar las competencias que se analizan como indicadores dentro del sistema de evaluacin del desempeo y necesarias para la organizacin, la misma evala el resultado y la conducta individual, constituyendo estas salidas importantes entradas hacia los restantes proceso de la GRH.El desempeo de la organizacin depende y est en total correspondencia con el desempeo individual de cada uno de sus trabajadores, eslabn indispensable en el logro de la meta.UNIDAD 4 inergia empresarial, el todo es ms que la suma de sus partesUn concepto realmente interesante es el de la sinergia, si lo aplicamos al mundo de los negocios y creamos unasinergia empresarial, las posibilidades de crecimiento y mejora que pueden suponer a nuestro negocio son muy variadas.El trmino sinergia proviene del griego,synergo, que traducido literalmente significa trabajando en conjunto. De acuerdo con la Real Academia Espaola, sinergia es la accin de dos o ms causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales. Es decir, nos encontramos con un caso de sinergia cuando 2 y 2 no suman 4, si no que suman 5.Debido a la crisis que atraviesa el pas, es importante crear una estrategia de negocio con la que saquemos el mximo partido de todo lo que tenemos a nuestra disposicin con el objetivo de obtener el mayor beneficio a cambio del mismo o un menor coste.Tipos de sinergiasAplicado a los negocios, podemos encontrar diferentes tipos desinergia empresarial, segn el campo en el que se produzcan y segn los efectos obtenidos, comnmente se han clasificado en los siguientes:Sinergia empresarial de ventasPensemos en el departamento de ventas de una empresa, si sta es suficientemente grande o cuenta con diferentes lneas de negocio, es comn encontrarnos con que hay distintos equipos de ventas, marketing o distribucin para cada una de las lneas de negocio, nos encontraramos ante un caso de sinergia de ventas si se aprovecharan los mismos canales de distribucin, los mismos equipos de ventas y/o los costes de publicidad.Sinergia empresarial de produccinRealizando una buena planificacin de la produccin en la empresa, es posible disminuir los costes directos o aumentar la produccin a cambio del mismo coste si reutilizamos el personal para las distintas lneas de productos o beneficindonos de las economas de escala que podemos conseguir gracias a una buena planificacin en el tiempo de la actividad de la empresa, dando lugar a lo que se conoce como una sinergia de produccin.Sinergia empresarial de inversinSe crea una sinergia de inversin cuando se comparte un espacio de trabajo, naves, transporte, maquinaria, etc. Es decir, el uso de cualquier medio que haya requerido una inversin previa, para su utilizacin en distintas tareas.Como podemos ver es un concepto que puede aplicarse a cualquier rea de la empresa, ya que no es ms que la utilizacin de los mismos recursos disponibles para obtener ms a cambio. As pues, podemos encontrarnos con sinergias de gestin, cuando las habilidades o conocimientos de un equipo se aplican a nuevas situaciones o mercados, sinergias de direccin, de promocin, etc.Alianzas estratgicasSi bien todas las alianzas estratgicas suponen la creacin de algn tipo de sinergia, posiblemente no haya un ejemplo ms claro de sinergia que el encontramos en lasjoint ventures.Unajoint venturees un tipo de acuerdo comercial en el que dos o ms empresas se unen, sin perder su individualidad, con el objetivo de crear una nueva empresa aunando sus aptitudes, conocimientos y recursos.Las ventajas de este tipo de colaboracin son numerosas: desde la comparticin del riesgo ante una nueva inversin, la reparticin de costes, la superacin de las barreras encontradas para entrar a un nuevo mercado o la aportacin de recursos y conocimientos.Lasjoint venturessuponen unasinergia empresarialen s mismas pues no es ms que la bsqueda de una colaboracin con el objetivo de obtener algo que, de forma aislada, ninguno de los participantes en la alianza podra conseguir.Colaboracin altruista, sinergia por sorpresaEl mundo online ha abierto un nuevo sinfn de posibilidades para todos aquellos profesionales y empresas que puedan requerir algn tipo de colaboracin o ayuda, siendo posible encontrar la ayuda que necesitamos sin importar el lugar donde se encuentre la persona capaz de ayudarnos.Llama la atencin, especialmente en los tiempos que corren, el encontrarse con profesionales independientes que realizan su trabajo de forma gratuita, desinteresada, y que todo lo que piden a cambio de su trabajo es una donacin en caso de que se quiera realizar.Si bien puede que sea un estilo de trabajo que va en contra de la realidad econmica tal y como la conocemos hasta ahora, lo cierto es que cada vez son ms los msicos, programadores, diseadores, fotgrafos, etc. Que realizan su labor profesional de forma desinteresada a cambio de donativos.Qu tiene esto que ver con lasinergia empresarial?Puede tener mucho que ver. Recientemente tuvimos la necesidad de contactar conShaun Alberts, un programador residente en Ciudad del Cabo, Sudfrica, para realizar una serie de modificaciones a nuestro gusto en un plugin para WordPress que l haba programado y ofrecido de forma gratuita previamente.No solo ofreci su aplicacin gratuitamente si no que realiz los cambios que solicitamos de forma inmediata y desinteresada.De forma altruista tambin es posible conseguir un beneficio o incluso establecer una nueva relacin profesional de cara a obtener ms trabajo y promocin que de otra forma no se hubiera obtenido.Desafortunadamente, vivimos en una sociedad donde buscamos lo gratuito y muchos no somos capaces ni de agradecerlo como es debido, pero por imprevisto y de forma altruista tambin podemos conseguir crear sinergias a raz nuestro trabajo.Si en el mundo de la empresa 2 y 2 pueden sumar 5 y no 4, aprovechemos al mximo los recursos que tenemos para conseguirlo o bien busquemos, si es necesario, colaboraciones que nos permitan aunar fuerzas con alguien para obtener algo que no podramos obtener si lo hiciramos solos.DIFERENCIA ENTRE EQUIPO Y GRUPO Cuando hablamos de grupos y equipos, nos referimos a dos modelos que sirven para distintos proyectos organizacionales. No es que uno sea mejor que el otro. Cada modelo sirve para determinados propsitos y segn determinados recursos que posea la organizacin.Ungrupo de trabajoson dos o ms individuos que trabajan en forma independiente para alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro en el mismo departamento. Los comportamientos, formas de trabajar, responsabilidad y liderazgo en un grupo son muy diferentes a los de unequipo.Unequipo de trabajoes un pequeo grupo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidos con un objetivo en comn y un forma de trabajo que sostiene la responsabilidad de cada uno. La mejor medida de un equipo es entre 7 y 12 individuos. Losequiposde ms personas requieren de mayor estructura y soporte, los equipos ms pequeos a menudo tienen dificultades cuando alguno de sus miembros se ausenta.Los miembros tienenhabilidades y competenciasque complementan el propsito del equipo. No todos los miembros tienen las mismas habilidades pero juntos son mejores que la suma de sus partes.En los equipos, los miembros comparten roles y responsabilidades y estn constantemente desarrollando nuevas habilidades para mejorar el desempeo del equipo.El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarn adelante. El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarn adelante.El equipo sostiene la responsabilidad de sus miembros. Cuando experimentan algn conflicto con uno de sus miembros, hablan directamente con ese individuo en vez de hablar con el supervisor. Cuando un miembro no trabaja dentro del nivel requerido, el equipo soluciona el problema.Los individuos en ungrupoestn comprometidos con el enfoque y objetivo del lder. A menudo los grupos son ms grandes (en cantidad de miembros) que los equipos. El grupo respalda los objetivos del lder. La responsabilidad del grupo radica en cada individuo, la responsabilidad no es compartida. El liderazgo es patrimonio de una sola persona, ms que el liderazgo compartido del equipo. El grupo trabaja bajo un punto de vista dominante mientras que el equipo persisten diferentes puntos de vista y las decisiones se realizan por consenso.Los grupos son ms fciles de crear que los equipos. Cuando las decisiones y la forma de trabajo y los procesos ya estn determinados, entonces se forma un grupo de trabajo para llevar adelante esos procesos que no requieren venderlos como ocurrira con los miembros de un equipo. Para formar un grupo hay que identificar un lder fuerte y empoderar a la persona para que reclute a los miembros del grupo, formule el objetivo principal, la forma de trabajo y lleve adelante la toma de decisiones. Los resultados del grupo deben estar predefinidos.Los miembros de equipo tienen habilidades complementarias, comparten una tarea en comn y tienen objetivos qeu definen ellos mismos (a diferencia del grupo, cuyos objetivos los define el lder) para los cuales sus miembros tienen responsabilidades individuales y compartidas.Tienen una finalidad compartida y un claro entendimiento de lo que es la misin del equipo. Las diferentes perspectivas, conocimientos, habilidades y fortalezas de cada miembro son identificadas y utilizadas.Los grupos tienen una performance rgida, sus miembros tienen roles y tareas asignadas que no cambian con el tiempo.Los equipos tienen una performance flexible, diferentes tareas y funciones son requeridas.Los roles y tareas pueden cambiar dependiendo la expertise y experiencia para el tipo de trabajo que se tenga que realizar.Las acciones de los miembros de un equipo estn interrelacionadas y coordinadas. Tienen el sentido compartido de unidad y se identifican con el equipo y entre s. Utilizan ms el nosotros que el yo.Un grupo tpicamente produce productos que son la suma de las contribuciones individuales de sus miembros mientras un equipo desarrolla productos que son el resultado del esfuerzo colectivo del equipo.EquipoLiderazgo compartidoEl equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo en conjuntoLa finalidad del equipo la decide el mismo equipoResponsabilidad individual y grupal compartidaEl producto del trabajo es grupalLa medicin de la performance es directa por la evaluacin del producto del trabajoEl equipo discute y realiza reuniones para resolver problemasGrupoHay un slo lderEl lder decide, discute y delegaLa finalidad del grupo es la misma que la misin de la organizacinResponsabilidad individualEl producto del trabajo es individualSe mide la efectividad indirectamente (por ej. impacto sobre el negocio de c/individuo, etc.)Las reuniones son propuestas por el lderBibliografaTIPOS DE EQUIPOOS1.6 TIPOS DE EQUIPO DE TRABAJO1.6 TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Podemos clasificar a los equipos de trabajo de acuerdo a sus objetivos. Las cuatro formas ms frecuentes en las organizaciones son los equipos funcionales, los equipos para resolver problemas, los equipos auto administrados y los equipos interfuncionales.

Equipos FuncionalesLos equipos funcionales estn compuestos por un gerente y los empleados de su unidad. En este equipo funcional, algunas cuestiones, como la autoridad, la toma de decisiones, el liderazgo y las interacciones son relativamente sencillos y claros.Los equipos funcionales con frecuencia participan en los esfuerzos por mejorar las actividades laborales o por resolver problemas especficos al interior de una unidad funcional en particular. Por ejemplo en la oficina central de Birskenstock Footprint Sandals , los empleados que trabajan en los campos funcionales de ventas, crdito, produccin, almacn y otros ms que ahora lo hacen en forma de equipos independientes que se encargan de cumplir con las tareas y resolver los problemas de los clientes.

Equipo para resolver problemasHace 20 aos, los equipos apenas empezaban a tener popularidad y adoptaban formas asombrosamente parecidas. Estos equipos normalmente estaban integrados por entre 5 y 12 empleados, contratados por hora y pertenecientes al mismo departamento, los cuales se renen unas cuantas horas a la semana para encontrar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el entorno laboral, estos equipos se llaman, equipos para resolver problemas.En estos equipos, los miembros comparten ideas y presentan sugerencias para mejorar los procesos y los mtodos de trabajo. Algunas de las aplicaciones ms frecuentes de estos equipos son los crculos de calidad, es decir, equipos entre 8 y 10 empleados y supervisores que comparten un campo de responsabilidad. Estos se renen con regularidad para discutir problemas acerca de la calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y tomar medidas correctivas.Honda Motor Company detect que los costos de produccin del Civic de Honda iban en aumento y arm un crculo de calidad para que investigara los motivos de dichos aumentos, as como para que presentara recomendaciones que permitieran fabricar el auto de modo ms barato, despus de 18 meses de trabajo, el equipo present algunas recomendaciones que, una vez implementadas, bajaron el precio del Civic ms de 3%.

Equipo auto administradoOtro tipo de equipo que estn usando con frecuencia las organizaciones es el equipo auto administrado o de autogestin. Un equipo de trabajo auto administrado es un grupo formal de empleados que opera sin un gerente y es el responsable de un proceso de trabajo completo, o de un segmento de ste, el cul entrega un producto o servicio a un cliente externo o interno. Por lo general este equipo controla el ritmo de su trabajo, determina las asignaciones laborales, dice cuando tomar los descansos e inspecciona su propio trabajo. Los equipos de trabajo totalmente administrados incluso seleccionan a sus miembros y evalan su rendimiento entre ellos mismos, los puestos de supervisin pierden importancia e incluso podran ser eliminados.Por ejemplo, en L-S Electrogalvanizing Company , de Cleveland Ohio, toda la planta est manejada por equipos auto administrados, estos se encargan de hacer sus contrataciones y equipos de trabajo, rotan las labores segn su criterio, establecen las metas de produccin, fajan los rangos salariales de acuerdo con las habilidades y despiden a sus compaeros de trabajo cuando es necesario.

Equipos interfuncionalesEl equipo interfuncional es compuesto por empleados que tiene ms o menos el mismo nivel jerrquico, pero que provienen de distintos campos de trabajo en la organizacin, a los cules se les rene para que realicen una tarea concreta. Muchas compaas llevan aos con los equipos interfuncionales, por ejemplo, en la dcada de 1960, IBM cre un enorme equipo de trabajo, compuesto por empleados de todos los departamentos de la compaa el cul desarrollo el exitoso Sistema 360. Pero la verdadera popularidad de los equipos interfuncionales de trabajo lleg a finales de la dcada de 1980.Los equipos interfuncionales tambin son un medio eficaz para que los empleados de diversas reas de la organizacin puedan intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar tareas complejas. No obstante estos equipos pueden ser difciles de administrar. Las primeras etapas del desarrollo muchas veces requieren mucho tiempo para que los miembros puedan aprender a trabajar en medio de la diversidad y la complejidad. A medida que los miembros de un equipo se vayan familiarizando unos con otros, irn formando un grupo ms unido, pero esta menor diversidad tiene un aspecto positivo, es decir, producir un equipo ms compacto. La confianza y el equipo de trabajo slo se consiguen con el paso del tiempo.

Equipos de trabajo de Alto rendimientoLos equipos de trabajo de alto rendimiento entienden con claridad la meta, pero tambin piensan que sta entraa un resultado importante, o que vale la pena, es ms la importancia de estas metas hace que las personas distraigan su energa de los intereses personales para dirigir a las metas del equipo. En estos equipos los miembros estn comprometidos con las metas de ste, saben lo que se espera de ellos y entienden como trabajarn juntos para alcanzarlas. Los equipos eficaces estn integrados por personas competentes, las cules poseen las habilidades tcnicas pertinentes y las capacidades para alcanzar las metas deseadas; as como con las caractersticas personales necesarias para alcanzar la excelencia, adems de trabajar bien con otros.Los miembros de los equipos de alto rendimiento poseen tanto habilidades tcnicas como para las relaciones interpersonales. No es extrao que los equipos eficaces se caractericen por tener una buena comunicacin, los miembros son capaces de transmitir sus mensajes de modo fcil y claro, esto incluye los mensajes verbales y no verbales. La buena comunicacin se caracteriza por una buena retroalimentacin de los miembros del equipo y de la gerencia. sta gua a los miembros del equipo y contribuye a rectificar los malos entendidos. Debido a que los problemas y las relaciones en los equipos van cambiando con regularidad, los miembros deben ser capaces de confrontar y conciliar las diferencias.Los lderes eficaces pueden hacer que un equipo les siga en las situaciones ms difciles. Cmo? Los lderes contribuyen a aclarar las metas. Demuestran que cuando se supera la inercia es posible cambiar, adems aumenta la confianza que los miembros del equipo tienen en s mismos porque les ayuda a desarrollar plenamente su potencial.1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS INTERGRUPALES

Ninguna organizacin est libre de conflictos. Aunque los lderes tengan la suficiente habilidad para resolver todos los conflictos de hoy, maana surgirn otros, nadie puede prevenirlos, slo podemos ayudar a determinar lo que sucede por causa de ellos.El conflicto entre los grupos, inherente a la naturaleza de las complejas organizaciones actuales, exige la presencia de lderes capaces de solucionar las divergencias antes de que sus consecuencias afecten al rendimiento personal y organizacional. Los lderes necesitan reconocer la dinmica social que se produce entre los grupos y adoptar estrategias cuyo resultado sea la colaboracin estratgica.Es frecuente que el lder tenga que prestar atencin a los conflictos entre grupos, particularmente en las grandes y complejas organizaciones modernas. Una manera de hacerlo consiste en evaluar la tarea utilizando la estructura proyectada por Blake, Shepard y Mouton. Que consiste en una serie de preguntas que los miembros del equipo en conflicto deben leer y contestar.Esto ayudar a analizar las actitudes de los miembros del equipo con respecto a la colaboracin intergrupal, el cuestionario es el siguiente:

1.-Cuando se trate de un asunto importante para ti, tu grupo:A) Luchar a muerte por ello?B) Considerar que el conflicto no lleva a ningn lado?C) Tratar de encontrar una solucin aceptable para ambas partes?

2.-Cuando el problema es moderadamente importante, t:A) Te sentirs razonablemente satisfecho permitiendo que un tercero tome la decisin?B) Evitaras comprometerte porque el asunto no es suficientemente importante?C) Negociars con el otro grupo y establecers un acuerdo?

3.-Cuando se trate de un problema de escasa importancia, tu grupo:A) No se preocupar en exceso por l?B) Ser indiferente?C) Preferira relacionarse con otro grupo?

Los grupos adoptan uno de estos tres paquetes bsicos de actitudes en relacin al conflicto intergrupal:1. El conflicto es inevitable, y el acuerdo es imposible.2. El acuerdo es imposible, pero el conflicto puede ser evitado.3. Aunque existe el conflicto, el acuerdo es imposible.

Estas actitudes llevan a acciones previsibles, dependiendo de si los grupos consideran el conflicto importante o no.

QU ES EL ESTILO DE LIDERAZGO?De acuerdo con John Gardner, enSobre liderazgo, "El liderazgo es el proceso de persuasin o de ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados por el lder o compartidos por el lder y sus seguidores". Si aceptamos esa definicin, entonces el estilo de liderazgo es la manera en que ese proceso se lleva a cabo.Los estilos de liderazgo abarcan desde cmo se relacionan los lderes con otros dentro y fuera de la organizacin, cmo se ven a s mismos y su posicin, y - en gran medida si son o no exitosos como lderes. Si una tarea necesita ser realizada, cmo puede un lder particular definir una solucin? Si surge una emergencia, cmo puede un lder manejarla? Si la organizacin necesita el apoyo de la comunidad, cmo un lder puede movilizarlo? Todos estos dependen del estilo de liderazgo.Gran parte del material contenido en esta seccin examina a lderes individuales, pero el liderazgo puede verse en un equipo, o en varios equipos, o en personas diferentes en momentos distintos. Muchas - quizs la mayora de las organizaciones tienen varios niveles de liderazgo, y por lo tanto, muchos lderes. Independientemente de la forma real de liderazgo, tambin, el estilo de liderazgo es un asunto para analizar. Ya sea que uno sea el lder de una organizacin grande o slo un integrante de un pequeo grupo que practica liderazgo colectivo, la forma en que el liderazgo es llevado a cabo tendr mucho que ver con la efectividad e influencia del trabajo que se realice.POR QU PONER ATENCIN AL ESTILO DE LIDERAZGO?El estilo de liderazgo de una organizacin se refleja tanto en la naturaleza de la organizacin y en su relacin con la comunidad. Si un lder es receloso de su poder, es probable que otros en la organizacin se comporten de manera similar al tratar tanto con colegas como con la comunidad. Si un lder trabaja en colaboracin y es abierto, es probable que fomente las mismas actitudes entre los miembros del personal, y colabore con otras organizaciones.En muchos sentidos, el estilo de su lder define una organizacin. Si la organizacin es fiel a su filosofa y misin, e l estilo de su lder debe ser coherente con ellas. Un lder autocrtico en una organizacin democrtica puede crear el caos. Un lder preocupado slo en el nivel administrativo de una organizacin basada en la importancia de los valores humanos puede menguar el objetivo de su labor. Por esa razn, estar conscientes de nuestro propio estilo como lderes y de los otros que se contrate como lderes puede ser crucial para que la organizacin se mantenga por el buen camino.CULES SON LAS CONCEPCIONES Y MTODOS DE LIDERAZGO?Todos hemos conocido y visto diferentes tipos de lderes (y veremos ms de cerca algunos estilos especficos ms adelante en esta seccin). Una de las imgenes ms perdurables del siglo XX es la de cientos de miles de alemanes apoyando animadamente a su lder, en el brillante y aterrador filme de Leni Riefenstahl de la dcada de 1930,El triunfo de la voluntad, acerca de la propaganda nazi. Franklin, Roosevelt reconfort a una nacin paralizada por la depresin econmica explicando: No tenemos nada que temer, slo al propio temor. John Kennedy capt a toda una generacin de estadounidenses con esta frase clebre: No preguntes qu es lo que tu pas puede hacer por ti; pregunta qu es lo que t puedes hacer por tu pas.Todas estas son representaciones - con diversos propsitos de grandes lderes motivadores, haciendo magia a travs de sus discursos. Nuestro concepto de liderazgo tiende a inclinarse hacia esos ejemplos, pero hay otros tipos de lderes tambin. Gandhi, sentado y deambulando en un polvoriento patio de la India; John Lewis siendo brutalmente golpeado en Mississippi; Vaclav Havel, negndose a vengarse de los ex burcratas comunistas de Checoslovaquia; Nelson Mandela, sentado en la crcel de Robben - stas tambin son imgenes de liderazgo.CONCEPCIONES DE LIDERAZGOEl estilo de liderazgo de una organizacin puede tratarse de asuntos menos dramticos que estos ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en las personas dentro de esa organizacin, y sobre todo en lo que sta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del lder - y de la organizacin de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen: El ejercicio el poder.El liderazgo consiste en perseguir los propios fines. Establecer el poder sobre los dems es un fin en s mismo y simboliza la posicin de uno como un lder. Obtener y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata de llegar a la cima y de ser reconocido como el que tiene el ms alto rango. Ser el jefe. El liderazgo es la supervisin de la labor de la organizacin dicindole a todos cundo hacer qu, y premiar o disciplinar segn corresponda. Orientacin de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo - eso es todo lo que importa. El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera, y asegurarse de que obtienen lo que necesitan. Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener poder y convertirse en lderes.Tomando estos dos ltimos juntos, podramos aadir una concepcin en la que un aspecto del liderazgo es la promocin del crecimiento personal (y profesional) de otros. Proporcionar liderazgo moral.El lder, por su fortaleza de carcter y sus altos estndares, crea expectativas y atrae a otros a su nivel. Proveer una visin y trabajar para alcanzarla.El liderazgo es la capacidad de vislumbrar un objetivo y de motivar a otros a trabajar conjuntamente hacia ese objetivo.MTODOS DE LIDERAZGOEn muchas o quizs en la mayora de las organizaciones, ms de una de estas concepciones puede definir el liderazgo. Cada una implica distintas formas de liderar, y los lderes podrn utilizar diferentes mtodos. Puro ejercicio del poder."A mi manera o nada". Si no se hace lo que el lder exige, no importa cun poco razonable, se est despedido. Las decisiones del lder no estn abiertas a cuestionamiento o debate y nadie ms toma decisiones. Poltica de intrigas.Sucede cuando el lder pone en contra a las personas, crea fracciones dentro de la organizacin, cultiva "aliados" y asla "enemigos", y acumula (a travs de favores o evadiendo malos resultados) la deuda personal, la cual puede cobrar en el momento necesario, con el fin de manipular a las personas y los eventos.El director de una escuela enfatiz a los votantes cun poco se gast en el sistema escolar y luego, explic a los maestros cmo no podra haber aumentos porque la comunidad era demasiado avara para invertir en la educacin. l puso a los directores en contra de otros y de los profesores, puso favoritismo entre los administradores del sistema, se comport de manera combativa en pblico, us sus mejores encantos con los miembros del comit escolar en particular, y, en general, mantuvo todo fuera de balance. Lo hizo tan bien que, por la mayor parte de la duracin de su puesto, casi nadie not que no ejerci el liderazgo educativo de ninguna manera, y que las escuelas se deterioraron tanto fsica como educativamente bajo su administracin. Uso de las relaciones.El lder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la mayora de las personas en la organizacin, y utiliza estas relaciones para guiar a las personas hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su relacin con el lder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias. Poner el ejemplo.El lder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones particulares, pero demostrar, y dar a entender o esperar que otros lo sigan.En Sicilia, un joven arquelogo era el supervisor de excavaciones y estaba encargado de negociar y organizar a los obreros locales para una excavacin. Los obreros, la mayora de ellos casi del doble de la edad del supervisor, vieron el trabajo como una oportunidad para ganar algo de dinero sin hacer mucho trabajo (as como les dio a entender el mafioso local que los contrat).El supervisor les sorprendi al hablar en su dialecto, y por tratarlos con respeto. Sin embargo, la mayor sorpresa fue que, despus de explicar cuidadosamente lo que deba hacerse y cmo, el supervisor no los supervis ni le dijo a cada uno qu hacer. En cambio, simplemente se dio la vuelta y se fue a trabajar. Los hombres mayores, impresionados y avergonzados, comenzaron a trabajar tambin. Se sorprendieron una vez ms cuando se dieron cuenta de que el joven arquelogo estaba dispuesto a hacer cualquier trabajo, no importa cun difcil o sucio, y que - a pesar de que ellos eran los agricultores, acostumbrados al trabajo manual- no podan superarlo no importaba cunto lo intentaran. Contrariamente a sus expectativas iniciales, todos trabajaron arduamente durante el tiempo en que estuvieron contratados... sin que el supervisor nunca les diera rdenes. Persuasin.El lder convence a la gente a travs de argumentos, razonamiento, tcnicas de venta u otros mtodos de persuasin, de que lo quiere es, en realidad, la mejor alternativa o la ms cercana a la que todos quieren. Compartir el poder.Algunos lderes deciden ejercitar por lo menos algn liderazgo a travs de los otros integrantes de la organizacin. En esta situacin, pueden ceder cierto poder personal a cambio de que otras personas responsables en la toma de decisiones obtengan mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la organizacin misma. Carisma.Algunos lderes son suficientemente carismticos para simplemente reunir a otros nicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas maravillosas, pero lo hacen a travs de la lealtad de la gente y la admiracin que todos sienten por l.Alejandro Magno tena slo 18 aos cuando ascendi al trono de Macedonia despus de que su padre fuera asesinado. Alejandro Magno tan slo tena 32 cuando muri, pero pudo en ese poco tiempo conquistar gran parte del mundo conocido. Su magnetismo personal era tal, que sus soldados - quienes lo conocieron bien, y lucharon junto a l - lo pensaban inmortal, y lo siguieron por aos batalla tras batalla, y pas tras pas. En su lecho de muerto, todo su ejrcito 50,000 hombres hicieron una lnea para despedirse personalmente del lder que haban querido y venerado. Eso es carisma. Involucrar en la meta a los seguidores.El lder induce a otros a asimilar su visin de la organizacin y a hacerla suya. El lder podra lograrlo por medio del carisma, la fuerza de su propia creencia en el poder y la rectitud de la visin y/o por la naturaleza de sta.VARIAS COMBINACIONES DE ESTOS Y OTROS MTODOS.La combinacin de la concepcin de liderazgo del lder y de la organizacin y la manera de dirigir del lder hace mucho para definir el estilo de liderazgo. Adems, las caractersticas del liderazgo son casi siempre reflejadas en las relaciones con el personal y entre ellos, los participantes, la junta directiva y otros relacionados con la organizacin, as como en sus polticas, procedimientos y programas. Regresaremos a esta idea con ms detalle cuando examinemos estilos especficos.Tambin hay otros factores que entran en juego cuando se define el estilo de liderazgo. En algunas organizaciones, por ejemplo, se espera que los lderes consigan resultados y que fomenten y apoyen el cambio. En otras, se espera que mantengan elstatu quo. En algunas, se espera que sean proactivos y firmes y enrgicos; en otros, ms pasivos. Todos estos elementos - los conceptos de liderazgo, mtodos de liderar, la actitud hacia el cambio, firmeza- se combinan con las personalidades y la experiencia individual de diferentes maneras para crear distintos estilos de lderes.CULES SON ALGUNAS MANERAS DE VER EL ESTILO DE LIDERAZGO, Y SUS EFECTOS EN UNA ORGANIZACIN?Existen varias teoras sobre el estilo de liderazgo. Muchas incluyen una escala - dos estilos opuestos con un nmero de paradas intermedias entre ellas. Aqu, intentaremos presentar cuatro estilos que resumen muchas de las teoras existentes, y mostrar cmo stos interactan con otros, es decir, una manera completa de ver al estilo de liderazgo.CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGODebemos tener en cuenta que cada uno de los estilos que figura a continuacin es un estereotipo que realmente se ajusta a muy pocas personas reales. Cada uno est destinado a describir las caractersticas de en trminos simples. Casi nadie en realidad ve o ejerce el liderazgo de manera tan inflexible como se describe aqu. La mayora de los dirigentes combinan algunas de las caractersticas de dos o ms de estos estilos, y tienen otras caractersticas que no coinciden con ninguno de las que se mencionan. Se pueden encontrar muchas descripciones de otros estilos de liderazgo tambin. Lo que esta lista proporciona realmente son algunas maneras tiles de pensar acerca de nuestro propio liderazgo y el de otros.Tambin es importante recordar que las personas pueden ser eficaces o ineficaces en cualquiera de estas categoras. Un lder autocrtico puede simplemente, a travs de su comportamiento, servir para fortalecer las mismas fuerzas que l tratando de reprimir. Un lder administrativo podra ser un excelente o un terrible administrador. La adopcin de un determinado estilo no necesariamente implica que se ejecute bien.Tambin hay algunos estilos que son por su naturaleza, menos eficaces que otros. Una que aparece en la literatura, por ejemplo, es el laissez-faire, que significa dejar que las cosas sucedan por su propio curso, y sin proporcionar ni visin, ni direccin ni estructura. Esto puede funcionar durante un corto tiempo en una organizacin que ya ha elaborado con xito mtodos de trabajo, pero no funcionar ni siquiera en la mejor organizacin durante un largo perodo de tiempo, y sera desastrosa en una organizacin que necesita direccin y estructura.1. Autocrtico.Los lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que est haciendo. Si se trabaja para un lder autocrtico, el trabajo suele consistir en hacer lo que el lder dice.Un lder autocrtico a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidacin, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posicin. A pesar de que puede o no tener una visin clara y de que puede estar o no estar llevando a la organizacin en la direccin correcta, no le importa si alguien est de acuerdo o no con lo que l est haciendo.El liderazgo autocrtico permite una rpida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre cmo y por qu se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como si no importaran. Si, como suele ser cierto, el lder se ocupa de su propio poder y estatus, estar a la defensiva y movindose para aplastar cualquier oposicin a l o sus ideas y decisiones. La innovacin o el uso de otras ideas slo son admisibles si son parte del plan del lder.Efectos en la organizacin.Los lderes autocrticos suelen sembrar miedo y desconfianza en su camino. Otros en la organizacin tienden a copiar la proteccin del lder por su puesto y su desconfianza a las ideas y motivos de los dems. A menudo, las organizaciones dirigidas de manera autocrtica no son particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena de mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicacin tiende a fluir en una sola direccin hacia arriba de lo cual puede resultar que el rumor se convierta en la forma estndar de la difusin de noticias en la organizacin.En el mejor caso (y hay lderes autocrticos decentes - vase el recuadro abajo), el liderazgo autocrtico provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un liderazgo eficaz y con poder de decisin. Con demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo puede sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y jerrquico en el que todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen rdenes sin cuestionarlas.A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombro, muchos lderes autocrticos no son odiados ni temidos, sino ms bien apreciados, e incluso muy queridos. Depende de sus propias personalidades (como cualquier otra persona, pueden ser buena gente, muy carismticos o incluso dispuestos a escuchar y actuar de acuerdo a las ideas de otros) en la propia organizacin (en el ejrcito, la mayora de los soldados quieren que alguien est firmemente a cargo), sobre la calidad de sus decisiones, y en las necesidades de las personas a las que lidera. Si los lderes autocrticos son, en general, decentes y no abusivos, toman buenas decisiones para la organizacin y cumplen con la figura paterna o la imagen de autoridad que la mayora est buscando, pueden ser a la vez eficaces y muy respetados.2. Administrativo.El lder que ve a s mismo como un administrador est preocupado principalmente por el funcionamiento de la organizacin. A dnde va la organizacin no es problema siempre y cuando llegue en buena condicin. Podra prestar atencin a las relaciones con el personal y entre ellos, pero slo para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad de la organizacin, sus preocupaciones principales podran ser la financiacin, el fortalecimiento de los sistemas y la infraestructura de la organizacin (polticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo est haciendo lo que supone que debe hacer).Si es eficiente, un lder administrativo estar generalmente enterado de lo que est sucediendo en la organizacin. Dependiendo del tamao de la organizacin y su nivel de gestin, tendr el control del presupuesto, conocer las polticas y los procedimientos manuales con exactitud, estar consciente de quin est haciendo su trabajo de manera eficiente y quin no y har frente a los problemas de manera rpida y firme cuando surjan. Lo que no har es guiar a la organizacin. La visin no es su asunto; el mantenimiento de la organizacin lo es.Efectos en la organizacin.En general, una organizacin bien administrada, independientemente de su estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable para trabajar. El personal no tiene que preocuparse por la ambigedad o si se les va a pagar. Mientras la supervisin sea relativamente cordial - no se les grita a las personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos mismos -, las cosas funcionan de manera estable. Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones amistosas con y entre el personal, porque stas hacen que la organizacin funcione mejor.Por otro lado, la buena administracin sin una visin clara crea una organizacin sin un sentido de propsito. La organizacin puede simplemente actuar para apoyar el estatus quo, haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin dificultades. Esta actitud no fomenta la pasin en el personal, ni toma en cuenta las necesidades cambiantes (que s cambian) de la poblacin o la comunidad en cuestin. La organizacin podra hacer lo que hace de manera eficiente y adecuadamente... pero quiz lo que hace no es lo que debera estar haciendo, y esto probablemente no ser analizado en un futuro cercano.Obviamente, el lder de cualquier organizacin -, as como cualquier otro administrador - tiene que practicar la funcin administrativa por lo menos por algn tiempo. Muchos de ellos son de hecho excelentes administradores y mantienen el buen funcionamiento de la organizacin en varios niveles. La cuestin aqu es el estilo que adopta una persona como lder. Si ve a la administracin como su objetivo primordial, es un lder administrativo, y tendra un punto de vista muy diferente de liderazgo que si su estilo es esencialmente democrtico, por ejemplo.3. Democrtico. Un lder democrtico entiende que no hay organizacin sin su gente. Ve los puestos de l y los dems en trminos de responsabilidades en vez del estatus, y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de decisiones como la suya propia. l acepta que tener la autoridad tambin significa que es en l donde deja de rebotar la pelota. Aunque l ve la organizacin como una empresa cooperativa, sabe que en ltima instancia, l tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones solo.El liderazgo democrtico invita la participacin del personal y otros, no slo en la toma de decisiones, sino en la configuracin de la visin de la organizacin. Se les permite a todos expresar sus opiniones acerca de cmo se deben hacer las cosas y hacia dnde debe ir la organizacin. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo democrtico enriquece las posibilidades de la organizacin. Sin embargo, aun as deja la decisin final sobre qu hacer con esas ideas en manos de una sola persona.Algunos modelos de liderazgo democrtico podran poner la responsabilidad en manos de un grupo pequeo - un equipo administrativo o el comit ejecutivo - en lugar de un individuo.Efectos en la organizacin.El liderazgo democrtico, con su nfasis en la igualdad, pueden fomentar la amistad y las buenas relaciones en toda la organizacin (en organizaciones ms jerrquicas, es poco probable que el personal de oficina y el personal administrativo socialicen; en una organizacin liderada democrticamente, dicha socializacin ocurre a menudo). Adems, ayuda a las personas a sentirse valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso ms, si esas opiniones son incorporadas a una decisin o poltica final.Lo que el liderazgo democrtico no necesariamente hace - a pesar de que puede - es establecer el sentido de propiedad del personal por la organizacin y sus objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas en el funcionamiento de la organizacin. Si no existe un verdadero debate de ideas, con un consiguiente acuerdo general, el sentido de propiedad es poco probable. Por lo tanto, el liderazgo democrtico podra tener algunos de los inconvenientes del liderazgo autocrtico - una falta de aprobacin - sin las ventajas de la rpida y clara toma de decisiones que resulta de la eliminacin de la consulta.4. Colaborador.Un lder colaborador intenta involucrar