gestión del desempeño empresarial basada en …managementcontrol.cl/otros/cokins_spanish.pdf ·...

Gestión del Desempeño Empresarial Basada en

Analíticas: Hacer que Funcione

Gary Cokins, CPIM Analytics-Based Performance Management LLC

Cary, Carolina del Norte, EEUU

www.garycokins.com

919 720 2718

[email protected]

Copyright 2016 www.garycokins.com Analytics-Based Performance Management LLC

http://www.garycokins.com/

mailto:[email protected]


Acerca de Gary Cokins Fundador de Analytics-Based Performance Management LLC

Bachelor en Ingeniería Industrial e Investigación de

Operaciones; Universidad Cornell, 1971

MBA en Finanzas y Contabilidad; Universidad Northwestern,

Kellogg Graduate School of Management, 1974

Empresas anteriores:

- FMC Corporation

- Consultor en: Deloitte,

KPMG,

Electronic Data Systems [EDS, actual HP]

- SAS Copyright 2016 www.garycokins.com Analytics-Based Performance Management LLC



Gary Cokins’ part time role as the IMA Executive in Residence

IMA Strategic

Finance magazine;

December 2013,

January 2016;

Trend #1

“Measuring and

Managing Customer

Profitability”; IMA

Strategic Finance;

February 2016.

http://www.imanet.org/

docs/default-

source/sf/2016_02/02

_2016_cokins.pdf?sfvr

sn=2


http://www.imanet.org/docs/default-source/sf/2015_02/02_2015_cokins.pdf?sfvrsn=2






Directores que intentan fomentar Planificaciones y

Análisis Financieros (FP&A), Gestión de

Desempeño Empresarial (EPM*), modelos de

Lean Management o en la integración de

Analíticas de Negocios (BA**).

¿Quiénes se beneficiarán de esta presentación?

Directores que busquen perfeccionarse en alguna

o en todas las técnicas de mejoras de EPM o BA y

que necesiten un llamado convincente para actuar.


*Enterprise Performance Management

**Business Analytics


AGENDA

1) Necesidades Imperiosas de la Gestión del Desempeño Empresarial (EPM)

2) Descripción General de EPM

3) Auge de la Inteligencia Empresarial (BI) y las Analíticas

4) Formulación y Gestión de Estrategia

5) Contabilidad Gerencial Basada en Hechos (con ABC/M)

6) Rentabilidad del Cliente y Gestión de Valor

7) Cambio en la Fuente de ROI desde Activos Tangibles a Intangibles

8) Aceleración del Ritmo de Adopción para Aplicar EPM

Resumen, Discusión, Preguntas y Respuestas



Preguntas clave

¿Qué es? ¿Y qué? ¿Y entonces?



Colapsado con datos, pero hambriento de información.


“Pareces tener todos los datos - ¿Qué es lo que te está demorando?”


AGENDA












Confusión y falta de consenso sobre la Gestión del Desempeño Empresarial

¿Es una gestión de rendimiento de Recursos Humanos?

¿Es un alineamiento, como una alocación estratégica o de

recursos?

¿Es una mejora de procesos, productividad y calidad?

¿Son scorecards, tableros, índices KPI y métricas?

O… ¿Es todo lo anterior? ¿Y aún más que eso?


La buena noticia es….


¿Qué es la Gestión de Desempeño Basada en Analíticas?

La Gestión de Desempeño basada en

Analíticas (ABPM) es la integración de

metodologías múltiples, cada una con

Analíticas de Negocios integradas, como

análisis de segmentación y en especial

análisis predictivos… para alcanzar una

estrategia y tomar mejores decisiones.



Tendencias a largo plazo en los Gobiernos

Una creciente impaciencia de los contribuyentes

y las juntas de gobierno hacia las pérdidas y la

ineficiencia está dando lugar a exigir evidencias

de outputs, resultados, transparencia y

responsabilidad.

“más con menos” …

“el valor del dinero” ...

“calidad de vida”



¿Qué ha incitado el interés por la Gestión del Desempeño Empresarial (EPM)? 1 Frustración de los ejecutivos con estrategias fallidas. 2 El aumento de responsabilidad. 3 Toma más rápida de decisiones. 4 Desconfianza en el sistema gerencial de contabilidad por su falta de transparencia. 5 Mala gestión del valor del cliente. 6 Un presupuesto controvertido – mala planificación de capacidad de recursos. 7 Gestión disfuncional de la cadena de suministros. 8 Promesas de ROI sin cumplir desde Sistemas IT – falta de integración.



AGENDA

1) Necesidades imperiosas de la Gestión del Desempeño Empresarial (EPM)











¿Por qué se necesitan las Analíticas de Negocios?

-- ¿Siendo el primero en el mercado (vía innovación)?

-- ¿Con la lealtad del cliente?

Sin embargo, ¿qué tan sustentables son estas cosas a largo plazo?

-- ¿Con bajos costos y proveedores de precios bajos?

-- ¿Otros?

¿Como una empresa consigue una ventaja competitiva?



¿Finalmente la competencia tiene que ver con el liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque*?

-- Estrategia de liderazgo en costos: Mediante el mejoramiento de eficiencias en el proceso, un acceso único a insumos de bajo costo, integración vertical, evitar ciertos costos, etc.

-- Estrategia de diferenciación: Mediante el desarrollo de productos y/o servicios con rasgos únicos valorados por los clientes.

¿Y qué hay de los riesgos que hoy tiene cada una?

-- Estrategia de enfoque: Mediante la concentración en un segmento estrecho con una lealtad clientelar arraigada.

* Fuente: Tres estrategias genéricas de Michael E. Porter



Problema: ¡Las estrategias genéricas son vulnerables!

-- Estrategia de liderazgo en costos: Otras empresas también bajan sus costos.

-- Estrategia de diferenciación: Imitiación por parte de la competencia; cambio en los gustos de los clients.

La mejor defensa es la agilidad, con decisiones rápidas e ingeniosas que utilicen estadísticas, analíticas e investigación de operaciones.

-- Estrategia de enfoque: Líderes en costos en mercados grandes o micro-segmentadores invaden o erosionan la lealtad clientelar.



Confusión y falta de consenso sobre las Analíticas de Negocios

¿Es Inteligencia Empresarial (BI) con mejorías?

¿Son probabilidades y estadísticas, como regresiones o

análisis de correlación?

¿Es una tecnología de governancia de datos, gestión y calidad?

¿Son previsiones? ¿O ecuaciones de optimización?

¿O… es todo lo anterior? ¿Y aún más que eso?

¿Las Analíticas de Negocios (BA) son un depósito de datos?

¿Son para resolver problemas de clientes o de alguna parte

interesada?

¿Es minería de datos con consultas e informes?



Trabajar hacia atrás con el objeto en mente.

Independientemente de cómo se defina, no debería

haber dudas en cuanto al objeto de las analíticas:

Mejores decisiones y mejores acciones.

La meta de las analíticas debiese ser obtener ideas y

resolver problemas, tomar decisiones mejores y más

rápidas con datos más precisos y concretos, para tomar

cursos de acción.



Mejorar el desempeño unificando los métodos de EPM y BA

-- Informes de BI (Business Inteligence) consumen la

información almacenada.

-- Las Analíticas producen nueva información.

-- La Gestión del Desempeño Empresarial (EPM) implementa

analíticas.

No se trata de monitorear los puntos en un tablero,

sino de mover los puntos.



Las consultas solo responden preguntas. Las Analíticas de

Negocios (BA) crean preguntas.

Analíticas de Negocios – ideas y acciones

Además, las BA estimulan la formulación de más preguntas,

más complejas e interesantes.

Y lo más importante, las BA tienen también el poder para

responder las preguntas.



¿Qué presiones provocan interés en las Analíticas de Negocios?

-- Volatilidad, incertidumbre, riesgo y velocidad del reloj.

-- Procesos estandarizados (e.g. sistemas ERP, CRM).

-- Intuición del valor potencial de estructuras sin usar y datos de texto.

-- Enorme potencia de procesamiento de IT.

-- Crecimiento exponencial de datos, usuarios, búsquedas.

-- Complejidad y variables que reemplazan a la intuición.



Ejemplos

-- Celebridades de Hollywood y la industria del cine

-- Teams deportivos

¿Qué ocurre con las análiticas de negocios en los pricipales negocios?

-- Prevención de crímenes

-- Análisis de música

Will Smith: Día de la Independencia; Men in Black; Yo, Robot; Soy Legenda; Hancock



Analíticas de ventas y merchandising [planes de rebajas y surtido de mercancías]

Analíticas de servicios financieros [puntuación de riesgos de créditos y préstamos]

Analíticas para la industria farmacéutica [desarrollo de fármacos y pruebas clínicas]

Analíticas de marketing [CRM, segmentación, y análisis de rotación]

Analíticas de texto [análisis de sentimientos]

Analíticas de control financiero [pago por cobro a los clientes]

Analíticas de fraude [demandas de seguros y médicas]

Analíticas de precio [análisis de la sencibilidad de precios]

Analíticas de telecomunicaciones [comportamiento de los clientes]

Analíticas de la cadena de suministros y transporte [optimización de ruta]

Analíticas de manufactura [demandas por garantías]

Analíticas de hospitales [programación de pacientes]

Analíticas de recursos humanos [planificación de los trabajadores]

Analíticas de la banca [anti lavado de dinero]

Analíticas policiales [análisis de patrones de crímenes]

Hay muchos dominios de aplicación en analíticas de negocios



INFORMES ESTÁNDAR

INFORMES AD HOC

PROCESAMIENTO ANALÍTICO EN LINEA(OLAP)

ALERTAS

1

2

3

4

Reactivo (Descriptivo)



INFORMES ESTÁNDAR

INFORMES AD HOC

PROCESAMIENTO ANALÍTICO EN LINEA(OLAP)

ALERTAS

1

2

3

4

5

6

7

8

PREVISIÓN

ANÁLISIS

ESTADÍSTICO

MODELO

PREDICTIVO

OPTIMIZACIÓN

Reactivo Proactivo (Descriptivo) (Inferencial)



AGENDA

1) Necesidades imperiosas de la Gestión del Desempeño Empresarial (EPM)











¿Qué ha incitado el interés por la Gestión del Desempeño Empresarial (EPM)?

1) El fracaso de los ejecutivos en implementar sus

estrategias bien formuladas.



Declaraciones de Visión y Misión

Visión y Misión

Scorecard balanceado

Mapeo Estratégico

Una declaración de visión

responde a

“¿Dónde queremos ir?”

Los mapas estratégicos y

scorecards responden a

“¿Cómo vamos a llegar ahí?”

El mapa estratégico y el scorecard son mecánicos.

Ayudan a visualizar la Visión y Misión.



Fin

an

cie

ra C

lien

tes

Pro

ce

so

s in

tern

os A

pre

nd

iza

je

Maximizar valor de accionistas

Arquitectura de mapa estratégico genérico

Financiera

Clientes

Procesos

internos

Aprendizaje e

innovación



Visión y Misión

Superar expectativas de los accionistas

Mejorar márgenes de ganancias

Incrementar volumen de ventas

Diversificar flujo de ingresos

Aumentar ventas a clientes existentes

Diversificar la base de clientes

Probar nuevos productos

Identificar segmentos de mercado rentables

Desarrollar nuevos productos

Optimizar procesos internos

Atraer nuevos clientes

Desarollar habilidades de empleados

Integrar sistemas Aprendizaje

y crecimiento

Proceso

interno

Cliente

Financiera



Vision & Mission

Exceed shareholder expectations

Improve profit margins

Increase sales volume

Diversify income stream

Increase sales to existing customers

Diversify customer base

Test new products

Target profitable market segments

develop new products

Optimize internal processes

Attract new customers

Develop employee skills

Integrate systems

Aprendizaje y

Crecimiento

Procesos

Internos

Clientes

Financiera

el ambiente de aprendizaje.

que estimula

excelencia de procesos

cercanía con el cliente

El valor financiero

lleva a una

que crea



Un tablero de comando (scorecard) es más una

herramienta social que una herramienta técnica.

Período de

medición;

1er

Trimestre

Objetivos

estratégicos

Identificar

Proyectos,

Iniciativas,

o Procesos

Medición

de KPI KPI Meta KPI Actual

comentarios

/ explicación

Equipo ejecutivo X X

Managers y

Empleados X X Su puntaje X

<-resultados del período->

¿Quién hace qué?



La clave para los Scorecards

¿Cómo responden todos esta única pregunta?

“¿Cómo estoy haciendo lo que es

importante”?

El objetivo primordial de un mapa de estrategia y un sistema de scorecard es hacer que la misión y la estrategia sean trabajo de todos.

Los Mapas Estratégicos y los Scorecards proporcionan la

respuesta.



Lecciones dolorosamente aprendidas de los Scorecard

Scorecard o Tarjeta de reporte?

KPIs o PIs?



KPIs (contexto extratégico)

Debe tener

objetivos

PIs (operacional)

Con objetivos Sin objetivos

- Tendencias

- Umbrales

superiores/inferiores

KPIs basados

en proyectos

KPIs basados

en procesos

Scorecard

(medidas

interrelacionadas

con correlaciones

causa-efecto)

Tablero

(mediciones aisladas)

Planificación

de presupuesto

y recursos

Diagrama

estratégico Mediciones

$ $

Frecuencia

de informes

trimestral,

mensual,

semanal

diario,

cada hora

tiempo real

Sin objetivos

- análisis de desglose

- mensajes de alerta

¿Cuál es la diferencia entre los indicadores KPI y PI?



AGENDA












¿Qué ha incitado el interés por la Gestión del Desempeño Empresarial (EPM)?

2) La desconfianza en el sistema de contabilidad de gestión, sus asignaciones de costos inperfectas e informes de costos erróneos de outputs, productos, líneas de servicio estándar, canales, clientes y resultados.



Costeo Directo y por Absorción

38

Idealmente todos los gastos deben cargarse directamente. Sin embargo,

dado que la variedad, complejidad y la tecnología han aumentado, más

costos se han hecho indirectos o compartidos.

Actividades

Recursos

Objetos

de costo

finales

Contabilidad

del proyecto ABC/M ASIGNACIONES

Informes

de trabajo Estimaciones

OUTPUTS, PROCESOS, PRODUCTOS, LÍNEAS DE SERVICIO, MERCADOS, CANALES, PEDIDOS, CLIENTES

1era preferencia

2da preferencia

3era preferencia

último recurso

Tabla de generador de costo

Orden

de trabajo

Enrutamiento

estándar, lista

de materiales

Costeo

estándar

Generador

de actividad

Una explicación simple de ABC… que puedes explicar a tu

esposa (o jefe) esta noche.



Componentes

del costo

Etapas de la evolución de las empresas

Integrado Anticuado Jerárquico

Cambios en la estructura de costos

100%

Generales (gastos indirectos)

Mano de obra directa

(recurrente)

Directo

1950 2000

Material

0%

Una asignación de costos promediados generales era aceptable. Los errores

de costo son grandes y erráticos.

La necesidad de rastrear, no asignar, costos



Clientes y personas que reciben

servicios

Recursos

Costos de proceso

Costos de resultados y output

inputs

Esto se sabe.

Apropiaciones, niveles de gasto del presupuesto

aprobado

¿Pero…?

¿Pero…?

La vista principal de la mayoría de los gerentes



Departamento de Procesamiento de Pagos

La vista del Libro Mayor es estructuralmente deficiente para el análisis de decisiones.

Salarios Equipo Gastos de viaje Suministros Uso y ocupación Total

$621,400

161,200

58,000

43,900

30,000

$914,500

$600,000

150,000

60,000

40,000

30,000

$880,000

$(21,400)

(11,200)

2,000

(3,900)

––

$(34,500)

Plan Real Favorable/

(desfavorable)

Vista de Tabla de Cuentas

Cuando los gerentes reciben este tipo de informe,

pueden quedar conformes o disconformes,

pero rara vez más ingeniosos.



# de

Vista basada en Actividades

Para: Base da datos ABC

Costo Key/scan

Costo análisis

Costo suspensión

Costo consultas de proveedores

Costo problemas de miembros

Lotes de procesos

Determinar elegibilidad

Hacer copias

Escribir correspondencia

Asistencia capacitación

Total

$ 31,500

121,000

32,500

101,500

83,400

45,000

119,000

145,500

77,100

158,000

$914,500

Dept de proces. de pagos

Salarios Equipo Gastos de viaje Suministros Uso y ocupación Total

$621,400

161,200

58,000

43,900

30,000

$914,500

$600,000

150,000

60,000

40,000

30,000

$880,000

$(21,400)

(11,200)

2,000

(3,900)

––

$(34,500)

Plan Real Favorable/

(desfavorable)

Departamento de procesamiento de pagos

Vista de Tabla de Cuentas

De: Contabilidad General Generadores

de

costo de

actividades

# de # de # de # de # de # de # de # de

# de

$914,500

Cada actividad tiene su propio generador de costos.



El modelo cruzado CAM-I ABC/M

Visión de asignación

de costos (ABC)

Visión de proceso

(ABCM)

Recursos

Asignación de

costos de recursos

Actividades

Asignación de costos

de actividad

Generadores

de recursos

Generadores

de actividad

© CAM-I 1990 (adaptado)

Fuente: The Consortium of Advanced Manufacturing International (CAM-I).

Generador

de costos

Objetos de costo

(outputs)

¿Qué gastamos?

¿Por que

gastamos lo que

gastamos?

¿Qué hacemos?

¿Por qué

hacemos esto?

¿Y cuánto?

¿Para qué o

quién lo

hacemos?

Flujo de costos de etapas múltiples

ABC Simple

ABC Expandido

Recursos

Recursos

Actividades

Objetos

Objetos

Actividades



Flujo de costos multinivel – la matemática

Actividades de

apoyo$30

Material

$10

Actividades de

servicio/producto $15

Productos

$25

Actividades del

cliente $20

Sostenimiento de

infraestructura $25

Costos de recursos ($70)

Cliente externo/pedidos + sostenimiento

$70

Los ABC como sistema total en este ejemplo comienza con $ 70. Luego

reasigna y acumula los costos en los objetos de coste final (outputs) sin doble cómputos.

Datos

de

precios

Recursos

Actividades

$10 $10

$10

$10

$10 $10

$5

$15

$25 $45

$25

$15

$30

Tabla de generador de

coste

*Los generadores de actividades

intermedios reasignan cada costo

de input acumulativo de cada

actividad más su propio costo.

*Inter-

medios

Genera-

dores

de

recursos

Genera-

dores

finales

de

actividades

Objetos

de costos

finales



Redes de asignación de costos ABC/M

Salarios, beneficios marginales

Material directo

Suministros telefónicos,

de viaje Depreciación

Arriendo, intereses,

impuestos

Clientes

Sostenimiento

del negocio

Productos,

servicios

Recursos (visión de contabilidad)

Actividades de trabajo

(verb-sust)

Objetos de costo finales

Suministradores

(1)

dem

and

as e

n e

l tra

baj

o

Co

sto

s (2

)

"Lo

s co

sto

s m

iden

los

efec

tos"

Actividades

de

Apoyo

Actividades

de equipo

Actividades de

personas

rutas de “costo para servir”


Costo

s d

irecto

s


Redes de asignación de costos ABC/M

Salarios, beneficios marginales

Material directo

Suministros telefónicos,

de viaje Depreciación

Arriendo, intereses,

impuestos

Clientes

Sostenimiento

del negocio

Productos,

servicios

Recursos (visión de contabilidad)


(verb-sust)

Objetos de costo finales

Suministradores

(1)

dem

and

as e

n e

l tra

baj

o

Co

sto

s (2

)

"Lo

s co

sto

s m

iden

los

efec

tos"

Actividades

de

Apoyo

Actividades

de equipo

Actividades de

personas

rutas de “costo para servir”



$ 30 ventas

- 28 gastos

= $ 2 ganancia

$ 2 ganancia

Unrealized profit revealed by ABC

Ingreso neto – costos ABC

= GANANCIA

Más importante que un método superior de costeo son sus resultados.


PERFIL DE VOLUMEN DE BENEFICIO Mercado comercial

Beneficio acumulado (millones)

# de productos

utilidad no realizada revelada

por ABC


Ventas $ 31.0

- Gastos 31.5

= gan/(perd) $ (0.5)

pérdida = $ (0.5)

Más importante que un mejor método de costeo son sus resultados.

Ingresos netos – Costos ABC

= GANANCIA


ANÁLISIS DE MARGEN NETO ACUMULATIVO M

illo

ne

s

PRODUCTOS CLASIFICADOS POR MARGEN

NETO ABC/ACUMULATIVO


Costos de actividades

cantidad de generadores de cada actividad

costo de generador de actividad unitario

x

(eg. # de registros)

Precio / tarifa (ingresos)

Los ABC ofrecen una visión de los generadores de costo de servicios o productos, y la cantidad de generadores.


Los costos de actividades "se apilan” en outputs.



52

Two Views of Cost --- The Cost Object View

Dept. 1

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

Dept. 2

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

Dept. 3

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

Outputs

Recu

rsos

Proveedores

Productos

Pedidos

Clientes

Sostenimiento

Medidas de procesos

X = actividades

= procesos

= generadores

de costos

$

Visión vertical de la asignación de costos



53

Dept. 3

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

Dept. 2

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

Dept. 1

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

Outputs

Recu

rsos

Proveedores

Productos

Pedidos

Clientes

Sostenimiento

Medidas de procesos

$

Two Views of Cost --- The Process View Visión horizontal de costos secuenciales


X = actividades

= procesos

= generadores

de costos


Provedor (material directo)

Key:

Empresa

Costo

Procesos de negocios

Proceso A

Los procesos incluyen actividades que tienen un valor agregado que va de mayor a menor.

VA

NVA

Procesos: Six Sigma, Lean Management y mapa de flujo de valor

$

$

$

$

$ $

$

$

El modelo ABC también proporciona costos unitarios de outputs para tener una visibilidad de costes y benchmarking.



AGENDA






6) Rentabilidad del Cliente y Gestión del Valor

7) El Cambio en la Fuente de ROI desde Activos Tangibles a Intangibles





¿Qué ha incitado el interés en la Gestión del Desempeño Basada en Actividades (ABPM)?

3) Factor estratégico: El cambio de enfoque del producto

al cliente. Mayor énfasis en lo económico - medición de la

rentabilidad del cliente y su valor de tiempo de vida

(estrategia Business-to-Consumer).

Factor operacional: La necesidad de mejoras en la

productividad y la gestión de costes.



Valor de la empresa = f(valor de los clientes)

El único valor que una empresa creará es siempre el valor que proviene de sus clientes - los actuales y los

nuevos que se adquirirán a futuro. Para mantener la competitividad, se debe determinar cómo mantener a los clientes por más tiempo; cómo hacer que

aumenten, aumentar su rentabilidad; atenderlos de forma más eficiente

y adquirir clientes relativamente más rentables.

Source: Don Peppers and Martha Rogers, Peppers & Rogers Group (edited)



Preocupaciones de los Gerentes Generales confirman este raciocinio.

Más importante

Importancia moderada

Equilibrar metas corto/largo plazo

Centrarse en competencias básicas

Gestionar riesgos sobre base empresarial

Usar la tecnología como ventaja competitiva

Forjar una organización receptiva y flexible

Atraer y mantener trabajadores calificados

Responder a cambios regulatorios

Mejorar productividad

Aumento de la cuota de mercado

Atraer y mantener clientes leales

Puntuaciones medias

7.62

7.66

7.67

7.8

7.82

7.86

7.93

8.02

8.39

8.95

Fuente:

Gartner, 2011:

"Bank CEOs

Rate Business

& Technology

Concerns"

#1

desde

2002



Los productos y líneas de servicio estándar no son lo

único que los contadores toman para calcular costos.

¿Qué ocurre con los costos no relacionados con los

productos y líneas de servicio estándar?

El problema con los informes de márgenes brutos de la

contabilidad tradicional es que no ven la mitad inferior de

la imagen.

¿Y qué ocurre con los otros costos “calculados” por debajo de la línea?



60

HOJA DE INGRESOS

Ventas $ 100

- Costos directos de producto -20

- Costo general .-10

----------------------------------------------

= Margen ganancia bruta $ 70

¿Qué hay de los costos bajo los costos del producto?

- Costos de venta -20

- Costos de distribución -10

- Costos de marketing -20

- Costos administrativos -10

----------------------------------------------

= Ganancia total $ 10

Los contadores

informan estos

costos por cada

producto (pero sin el

ABC están errados).

? No hay visibilidad

alguna de estos

costes por parte del

cliente (¡salvo en el

total!)



Gastos indirectos

Distribución

Venta, Marketing, Generales y Administrativos

(S,G&A)

Cliente +

Materiales directos,

Mano de obra directa

y equipo

Los costos de Ventas y Marketing no son productos.

Canal +

Producto



# 1. Retención de Clientes: Es relativamente más

costoso adquirir un nuevo cliente que retener a uno

existente.

# 2. Fuentes de Ventaja Competitiva: A medida que los

productos y líneas de servicios estándares pasen a ser

parecidos a commodities, el desplazamiento luego se

hace hacia una diferenciación del servicio.

¿Por qué importan los costos asociados al cliente? La tormenta perfecta



# 4. Cambio en el Poder: El Internet está

desplazando el poder (...) de forma irreversible (...)

del vendedor al comprador.

# 3. Marketing Personalizado de la Gestión de

Relaciones con los Clientes (CRM): Pepper &

Rodgers han alabado a la tecnología como la

facilitadora para (1) identificar segmentos de clientes

y (2) personalizar ofertas de marketing.

¿Por qué importan los costos asociados al cliente? La tormenta perfecta



ACTIVIDADES

DE

TRABAJO

(ejemplos)

SOSTENIMIENTO

DE

PROVEEDOR

NIVEL DE

UNIDAD

y

LOTE

SOSTENIMIENTO

DE MARCA

SOSTENIMIENTO DE

LINEA DE SERVICIO/MARCA

NIVEL DE

UNIDAD,

LOTE

SOSTENIMIENTO

CLIENTE

NIVEL DE

UNIDAD

Y LOTE

ALTA

DIRECCIÓN

UNUSED

CAPACITY R&D

OSHA DOT

RECURSOS

OBJETOS DE

COSTO FINAL

# Publicidad

SUPPLIERS

RELACIONADO

AL

PROVEEDOR

PRODUCTS/SKUs

SALARIOS Y

BENEFICIO MARGINAL MATERIAL DIRECTO

CAPITAL

(relacionado al equipo) NO-SALARIAL

(e.g., suministros de operación)

# Machine

hours

# Material

moves

# Set-ups

# Shows

#

Advertisements

GESTIÓN

DE LAS

RELACIONES

COMPRAS,

RECIBOS

•LABOR/PROMOCIÓN/

MERCHANDISING

RELACIONADA A

MARCA/PRODUCTO,

•COSTO DE

INSTALACIONES

MÁQUINAS,

HACER/MOVER

PRODUCTOS,

MONTAJES

FERIAS,

PROMOCIÓN DE

IMAGEN

LLAMADAS DE

VENTAS, MANEJO

DE ORDEN, CARGA

# POs

# Recibos # Llamadas

de venta

# ordenes

# envíos

CUSTOMERS

Reguladores

Gob ARBITRARY

(for full

absorption)

ARBITRARIA

(para absorción

completa)

Relacionado

a

Sostenimiento

del Negocio

RELACIONADO A

LÍNEA DE SERVICIO & PRODUCTO RELACIONADO

AL CLIENTE

IRS

Estratificación de margen de contribución a la ganancia ABC/M

Etc.

# Kilos

# Litros

# Metros

Costo de

instialaciones

Pro

duct

-spec

ific



CLIENTE: EMPRESA XYZ (CLIENTE #1270)

Ventas $$$ Margen $ Margen

(Ventas - Costos) % de Ventas

Relacionado con el producto

Costo relac. con el proveedor (TCO) $ xxx $ xxx 98%

Material directo xxx xxx 50%

Sostenimiento de marca xxx xxx 48%

Sostenimiento de producto xxx xxx 46%

Unidad, lote* xxx xxx 30%

Relacionado con la distribución

Tipo de carga saliente* xxx xxx 28%

Tipo de pedido* xxx xxx 26%

Tipo de canal* xxx xxx 24%

Relacionado al cliente

Sostenimiento de los clientes xxx xxx 22%

Unidad-lote* xxx xxx 10%

Sostenimiento del negocio xxx xxx 8%

Utilidad de Operación xxx 8%

* Las asignaciones de generador de costos de actividades usan volúmenes de cantidad medibles de outputs de las actividades

(Otras asignaciones/actividades registradas se basan en %s informados [subjetivos])

Costos

relacionados

con el

producto

Costos

relacionados

con el

canal y

los

clientes

Declaración de Ganancias y Pérdidas de Cliente ABC



Alto (Cremoso)

Bajo (Bajo en Grasa)

Bajo Alto

Costo en Servir

Margen de Mezcla de Productos

Muy

rentable

No rentable

Tipos de Cliente

Migración de clientes a una mayor rentabilidad



Alto (Cremoso)

Baja (Bajo en Grasa)

Baja Alta

Costo en Servir

Margen de Mezcla de Producto

Muy

rentable

No rentable

Tipos de Consumidor

Meta KPI

Vinculación de las ganancias del cliente con el Scorecard a través de los Indicadores Clave del Desempeño (KPI)



Volumen de ventas vs. ganancias de clientes

Volumen de Ventas (escala logarítmica)

Rentabilidad

$ 0

$ (no rentable)

$ rentable

Los clientes tienden a agruparse. Los clientes del volumen medio

pueden ser mucho más rentables que los del volumen mayor.

¡Estos

perdedores

bajan las

ganancias!

$ pequeño $ grande



GARY COKINS

Director, Servicios

de Asesoría de

Negocios

Globales, SAS

THOMAS P.

KLAMMER

Profesor de

Contabilidad

(retirado)

Universidad del

Norte de Texas

TERRANCE L.

POHLEN

Orofesor Asociado

de Logística

Universidad del

Norte de Texas



1

2

n

1

n

1

2

3

n

1

n

1

2

3

n

1

2

n

1

n

1

2

n

1

2

n 1

n

1

Con

su

mid

ore

s/C

on

su

mid

ore

s fin

ale

s

Pp

rove

ed

ore

s in

icia

les

n

nivel 3+ proveedores

iniciales nivel 2 proveedores

nivel 1 proveedores

nivel 1

clientes

nivel 2

clientes

nivel 3+

clientes

Empresa focal

Miembros de la cadena de suministro de la empresa focal

No miembros de la cadena de suministro de la compañía focal

Enlaces de procesos gestionados

Enlaces de procesos monitoreados

Enlaces de procesos no gestionados

Enlaces de procesos no miembros

Fuente: Adaptado de Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, James D. Pugh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and

Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, p. 2.

Value Chain Management Involves Linkages Relaciones de socios comerciales de cadenas de suministros



Prototipado rápido con remodelación iterativa

Cada iteración mejora el uso del sistema ABC/M

Modelos ABC/M

3

Sistema ABC/M

(repetible, confiable, relevante)

#0

#1

#2

#3

2 1 0



Equilibrio con esfuerzo de los niveles de precisión

Precisión de los

objetos de costo

final

100%

0%

Diseño de

sistema ABC

clase mundial

Poco

Nivel de esfuerzo en recolección de datos

Alto Modesto

A

B



B / C > 1.00

Test de Beneficios vs Costos

de la Alta Gerencia

El objetivo es aumentar la percepción del

equipo ejecutivo de B (los beneficios)

mientras se reduce C (el esfuerzo

administrativo en recolectar e informar).



Beneficios del prototipado rápido ABC/M

- Hay un aprendizaje acelerado.

- Se resuelve el problema de la “nivelación.”

- Se evita un modelo ABC de un tamaño que sobrepase a la ingeniería.

- Grupo de homólogos: usos pre-determinantes para la información.

- Sustitución de conceptos erróneos por datos concretos.

- Se consiguen ROI a partir de ideas y decisiones previas.



El presupuesto de gastos para ventas y marketing es

fundamental (...) pero debe ser tratado como un recurso

precioso escaso para que sea destinado a la generación

de mayores beneficios a largo plazo.

Esto significa responder a interrogantes como:

¿Qué tipo de cliente es atractivo para adquirir, retener,

aumentar o recuperar? ¿Y qué tipos no lo son?

¿Cuánto se debería gastar de forma óptima para atraer,

retener, aumentar o recuperar cada segmento de

clientes?

Hipótesis “Qué-tipo/Cuánto” (which-type how-much)



(…) gastar menos de lo debido en clientes

marginalmente leales y arriesgarse a su

defección hacia la competencia.

Por lo tanto, ¿cuál es el nivel de gasto

óptimo para los servicios diferenciados

destinados a distintos micro-segmentos de

clientes?

Optimizar el valor del cliente --- Crecimiento de las ventas “inteligentes”

Se puede destruir la creación de riqueza

de los accionistas al…

(...) gastar de más de lo necesario en

mantener a clientes leales.



El Director Financiero ahora debe ayudar a

Ventas y Marketing (...) para apuntar mejor a

los clientes.

Elementos como segmentación, previsibilidad,

deserción, ofertas, tratos, riesgos e incertidumbres

deben entenderse bajo el lenguaje del dinero.

Cambio de enfoque del Director Financiero



Mejorar la mezcla de valores de los clientes

Fuente: Managing Customer Relationships by Martha Rogers

LMC MVC’s

El crecimiento por el

aumento del valor de

los clientes

Núm

ero

de

clie

nte

s

Valor real del cliente

2

1

3

Crecimiento por un

aumento en el número

de clientes

Notas

1. Enfocarse solo en el

número de clientes

ganados da como

resultado una

combinación

degradada, ya que los

clientes de bajo valor

por definición son más

fáciles de adquirir.

2. Una estrategia

centrada no significará

ganar cualquier cliente

– solo aquellos de

mayor valor.



Adquirir más clientes.

Adquirir clientes que es probable que tengan un CLV prolongado.

Mejorar nuevas tasas de conversión y adquisición de clientes.

Reducir el costo de servicio por cliente.

Hacer venta cruzada o aumentada de productos y servicios adicionales.

Retener a clientes más tiempo; reducir tasa de deserción.

Aumentar la propensión de clientes a hacer referencias a otros clientes.

Acciones para aumentar el CLV total del cliente



AGENDA // ¿Qué pasa con los presupuestos?






6) Rentabilidad del Cliente y Gestión del Valor






¿Qué ha causado el interés por la EPM?

4) Una elaboración de presupuestos controvertida - el

presupuesto normalmente es un ejercicio fiscal de los

contadores que:

(a) No está vinculado con la estrategia del equipo

ejecutivo.

(b) No está basado en volúmenes de generadores a

futuro.



es invasivo y requiere mucho tiempo (...) con pocos beneficios.

toma 14 meses desde que se inicia hasta que concluye.

requiere dos o más "retoques" ejecutivos al final.

queda obsoleto en dos meses debido a acontecimientos y

reorganizaciones.

priva a departamentos de necesidades reales y válidas.

cede ante la “voz más fuerte” y el “músculo político”.

favorece a veteranos expertos en palabrerías.

incluye las ineficiencias del año pasado en el presupuesto de este

año.

es exagerado en comparación al gasto “úsalo o piérdelo” del año

anterior.

Completar el cuestionario “Nuestra elaboración de presupuesto...”



Año actual Presupuesto anualSalarios 400.000,00$ Formula = Columna B * 1.05Suministros 50.000,00$ Alquiler 20.000,00$ CopiarComputación 40.000,00$ Viajes 30.000,00$ Teléfonos 20.000,00$

Total 560.000,00$

a b c

1

2

3

4

5

6

7

8

Sheet 1

Hoja de cálculo del presupuesto – ¡es incremental!



Hacer coincidir el método presupuestario

con su categoría Basado

en la

demanda

Basado en

el proyecto

Presupuesto

integrado (Pronósticos financieros dinámicos)



Los presupuestos están tipicamente desconectados

de la estrategia. Sin embargo, este problema se

resuelve si la administración financia los proyectos

de los managers.

(1) Gastos No-recurrentes // Iniciativas Estratégicas

Período de

medición;

1er

Trimestre

Objetivos

Estratégicos

Identificar

Proyectos,

Iniciativas,

o Procesos

Medición

de KPI KPI Meta KPI Actual

comentarios/

explicaciones

Equipo Ejecutivo X X

Managers y

Empleados X X Su puntaje X

<-resultados del período->



Costeo basado en actividades

- Histórico y descriptivo

- Se inicia conociendo:

gastos

medidas de generadores

cantidad de outpus

- Calcula “costos”

Planificación basada en actividades

- Predictivo

- Requiere análisis de capacidad

- Se inicia con outputs estimados

- Aplica tasas de ABC/M

- Da solución a “gastos” de recursos

Presente Pasado Futuro

ABC/M

ABP

(2) Gastos recurrentes / volumen y mezcla futura



Clientes y destinatarios de

los servicios

Recursos

Costos de procesos

Costos de outputs y

resultados

inputs

Gastos

de recursos

pueden calcularse

con

un modelo

ABC/M

inverso

Planificación de capacidad de recursos operacionales

Comienza aquí



ABC/M ABP

Conocido

?

?

recursos

actividades

de trabajo

objetos de

costo

Proporciona tasas de consumo


ABC/M

ABP

Contabilidad Predictiva



ABC/M ABP

?

?

Estimado

recursos

actividades

de trabajo

objetos de

costo


ABC/M

ABP




Largo plazo Corto plazo Horizonte temporal de

planificación

difícil manejable

fácil

En el corto plazo inmediato no despedirías a empleados un martes a causa de la baja carga de trabajo, para contratarlos nuevamente el miércoles. No obstante, en el futuro sí es posible reemplazar a empleados full-time por contratistas externos, o arrendar activos que hayas adquirido. De esta manera, los llamados costes fijos se comportan de forma variable.

Nivel de esfuerzo

para ajustar

capacidades

La capacidad existe solo como recursos



Accounting Treatments and Behavior of Capacity (expenses)


Descriptiva

Predictiva

sin usar

usado

irrecuperable

fijos (inevitables)

variables (capacidad

ajustable;

evitable)

Trazable a

productos,

canales,

clientes,

sostenimiento

sin usar




Alta

Baja

Baja Alta

Fuerza de impacto

de eventos y logros

de objetivos

Probabilidad de ocurrencia de eventos

(3) Tabla de Evaluación de Riesgos … el modelo ERM no es sólo una planificación para imprevistos.

8

10 3

4

5

6

7

1 9

2

No

presupuestado

Presupuestado



Gastos

recurrentes

Gastos

no recurrentes

Basado en la

demanda

Basado en el

proyecto

Volumen y

mezcla de

generadores

producción y

ABP/B

mapa estratégico

y tabla de riesgos

Presupuesto integrado (previsiones financieras dinámicas)

Método de presupuesto

Proyectos

estratégicos y de

mitigación de

riesgos

Hacer coincidir el método de presupuesto con su categoría



Definir y ajustar

estrategia y riesgo;

crear mapa estratégico

Crear scoreboard

balanceado

Identificar y

gestionar iniciativas

estratégicas

Aprobar presupuesto

de capital y estrategia

de riesgo

contabilidad

de gestión (e.g., costeo basado

en actividades)

Presupuesto derivado

(y previsión financiera

dinámica)

Métodos

estratégicos

(e.g., SWOT)

Gestionar y mejorar

procesos núcleo

Modelado financiero

Feedback de

tablero KPI

(2) presupuesto de capital

(3) presupuesto de estrategia

(4) presupuesto de riesgo

Modelado

operacional (por equipo de empleados) Objetivos

estratégicos

Conocimiento

= información financiera (e.g. $)

Modelado estratégico (por los ejecutivos)

Proyectos y procesos prioritarios

Generadores de la previsión

(e.g. ventas); desarrollar plan de producción

Presupuesto tradicional

y basado en

generadores

(e.g. PBB)

Plan de recursos

de capacidad

Volúmenes de generadores y

mezclas

Resultados Cambios

y respuestas

E.g., horas, kilos,

# empleados

(1) presupuesto (2) operacional

Objetivos de KPI

Generadores de tasa de consumo

Aceptable?

Revisar

plan

OK

No

Sí

Vincular estrategia y riesgo en el presupuesto



Conceptos claves y definiciones

Una meta es lo que nos gustaría que sucediese, algo que conseguimos produciendo.

Una previsión es lo que creemos que ocurrirá basándonos en:

Un conjunto de planes: lo que nos proponemos hacer; lo que cambiamos para alcanzar nuesta meta.



No hay que considerar a las previsiones como un “evento especial”.

We haven’t forecasted in a while,

maybe we should try that again….

Las previsiones debiesen ser algo constante en la

supervisión de una empresa.


No hemos previsto nada últimamente,

quizás debiésemos hacerlo nuevamente.


Actualización continua de las previsiones financieras

… Precisió

n

100%

0%

Los intervalos de previsiones más frecuentes aseguran una mayor precisión.



CONTABILIDAD

Contabilidad

financiera

Medición de costos

Contabilidad

gerencial

Contabilidad de costos Informes financieros

Cumplimiento Normativo

Análisis e informes

de costos (retroalimentación del desempeño)

Apoyo a las decisiones/

planificación de costes

•[e.g., GAAP, IFRS]

•Costo de bienes vendidos

•Valoración de inventario

• Análisis de varianza gastos vs

presupuesto

• Informes de rentabilidad

• Análisis de procesos (ej, lean,

benchmarking, COQ)

• Medidas de desempeño

• Aprendizaje; acciones

correctivas

• Precios totalmente absorbidos e

incrementales

•Presupuestos basados en generadores

y proyecciones financieras dinámicas

•Análisis hipotéticos

•Racionalización de producto, canal y

cliente

•La externalización y análisis hacer vs

comprar

Histórico Futuro Valor añadido

bajo

Valor añadido

modesto

Valor añadido alto

Captura de datos de

origen (transacciones /

contabilidad)

Captura de datos no

financieros

Dominio del costeo

Contabilidad

de impuestos

Source: “A Costing Levels Continuum Maturity Model” by Gary Cokins

published by the International Federation of Accountants, 2010 Copyright 2016 www.garycokins.com Analytics-Based Performance Management LLC


Evaluating the Costing Journey:

A Costing Levels Continuum

Maturity Model

Por Gary Cokins

La mayoría de las empresas

normalmente están en niveles

inferiores de madurez en

relación a la adopción de

prácticas, métodos y

sistemas de contabilidad de

gestión progresivas.

Informe de la Federación Internacional de Contadores



1D

Lev

el #

2D 3D 4D

5D

6D

7D

8D

Ceguera

Visibilidad de los

procesos

Visibilidad de output

Información de output mejorada/ precisión

aproximada

Trato mejorado de costos indirectos

Sensibilidad a demanda del cliente

Consciencia de capacidad

en desuso

(1) Continuo descriptivo SEGUIMIENTO DE GASTOS,

INFORMES DE COSTOS

y TASAS DE CONSUMO

(2) Continuo predictivo PLANIFICACIÓN IMPULSADA

POR LA DEMANDA con

PERCIPTIBILIDAD DE

CAPACIDAD

Estudio contable

Contabilidad lean y de procesos

Costos directos sin (3) y con

(4) gastos de apoyo para grupos output

Empuje de costeo basado en actividades costos de producto

Costeo estándar para outputs individuales; Ctas proyecto; costeo de orden de trabajo

Nivel 6D con informes de rentabilidad de cliente y canal; Costo en servir

Costos de capacidad no usada (estimado)

Continuo de costeo / niveles de madurez (la mayoría de las empresas están en el Nivel 5D y 1P)

Fuente: “A Costing Levels Continuum Maturity Model” de Gary Cokins publicado por la Federación Internacional de Contadores, 2012

2P

3P

4P

5P Empuje de

planificación de recursos basados en actividades

ABC controlado por tiempo

Contabilidad de consumo de recursos

Simulación

(ABRP); Previsión de generador de tasas de consumo de X unidades; Presupuesto basado en generadores

(TDABC); Previsión de generador de tasas de consumo de X tiempo; Enfoque en costos directos; Condiciones de trabajo repetitivas

(RCA); Nivel 2P con costeo proporcional en depts directos y de apoyo.

Etapa final en las tasas de consumo

1P

% Incremental de Cta. G/L

REALIZACIÓN

DE

ESTRATEGIA

CLIENTES,

MERCADO

GESTIÓN

CADENA DE

SUMINISTRO

PRODUCTOS,

CANALES

Y CLIENTES

ACTIVIDADES

(ABC/M)

RECURSOS

CREACIÓN DE RIQUEZA

DE ACCIONISTAS

MEDICIÓN DE

GESTIÓN

SCORECARDS

GESTIÓN DE

PROCESOS

Contabilidad

General

CONTABILIDAD

DE PROYECTO,

GESTIÓN DEL

PROGRAMA

INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO (KPIs) versus ACTUALES

ANÁLISIS DE

RENTABILIDAD

ESTRATEGIA

DE DEMANDA

Gastos

TIME

ESTRATEGIA

SUMINISTRO/

INVERSIÓN

PRODUCTO

Y

SERVICIOS

PRONÓSTICO DE

VOLUMEN DE DEMANDA

Y MEZCLA

MAXIMIZAR

MINIMIZAR

DESEMPEÑO OPERACIONAL - PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA

- BENCHMARKING

- UTILIZACIÓN/RENDIMIENTO

- GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

(Costo de la calidad)

CAPACIDAD

SIN USAR

(DISPONIBLE)

Gestión de activos

GENERADORES

DE

ACTIVIDADES

INGRESOS

$$s horas

Performance Management

MAXIMIZAR

la alineación de la

estructura de costos

para la estrategia

Planificación

hipotética?

Fuente: ABC/M: An Executive

Guía; Gary Cokins


Modelo cruzado CAM-I ABC - expandido


AGENDA








8) Acelerar el Ritmo de Adopción para Aplicar EPM




Recursos de la

empresa (capacidad)

Estrategia, Misión

¿Cómo encajan todas las piezas?

ERP, etc. Satisfacción del cliente

Scorecards

CRM

ROI

$ Accionistas

Insumos del proveedor



Recursos de la

empresa (capacidad)

Estrategia, Misión

En resumen: en primer lugar, proporcionamos energía con una buena contabilidad de gestión.

ERP, etc. Satisfacción del cliente

Scorecards

CRM

ROI

$ Accionistas


Contabilidad

de gestión



Recursos de la

empresa (capacidad)

CRM

ROI

$

ERP, etc.

Gestión de riesgo, mapeo

estratégico, KPIs

Feedback de puntajes

KPI

Cumplimiento del pedido

Estrategia, Misión

Satisfacción del cliente

La gestión EPM es circulatoria y simultánea.


Scorecards

Focalización

Necesita

La creación de riqueza en los accionistas no es una meta; es un resultado.

Accionistas



Recursos de la

empresa (capacidad)

CRM

ROI

$

ERP, etc.

Gestión de riesgo, mapeo

estratégico, KPIs

Feedback de puntajes

KPI

Cumplimiento del pedido

Estrategia, Misión

Satisfacción del cliente

Accionistas

El EPM es circulatorio y simultáneo


Scorecards

Focalización

La creación de riqueza en los accionistas no es una meta, es un resultado.

Fuga (residuos)

recursos perdidos

Necesita

Una menor productividad reduce la riqueza de los accionistas.



Histórico, descriptivo (tendencias, ideas, deducciones)

Tiempo = 0 (ahora)

Predictivo (gestión de riesgos, incertidumbre)

Pasado (reactivo)

Futuro (proactivo)

Dos perspectivas del BA: Retrospectiva y Prospectiva

¿Qué ocurrió? ¿Cuándo?

¿Y por qué está ocurriendo

esto?

¿Qué pasará después? ¿Y qué

es lo mejor que puede pasar?



Poder de información

$ROI

Datos

duros

Informes

estándar

Informes ad

hoc y

OLAP

Modelado

descriptivo (con analíticas)

Modelado

predictivo

Datos Información Conocimiento Inteligencia

Optimización /

Prescriptive

La Jerarquía de la Inteligencia


Decisions


AGENDA








8) Acelerar el Ritmo de Adopción para Aplicar EPM




¿Por qué el ritmo de adopción de

metodologías de EPM ha sido tan

lento?

La plena aceptación de la gestión de desempeño



Las IT y los Usuarios tienen metas comunes.

IT Usuarios

• Tomar mejores

decisiones

• Optimizar rendimiento /

gestionar riesgos

• Lograr objetivos

estratégicos

Sin embargo, los sistemas IT evolucionan de forma orgánica y errática. (El Usuario tiene picazón, y la IT rasca.)



Quitar la pared que separa las IT de los usuarios

IT (conjunto de tecnologías)

(guardianes de los datos)

Empresa (caja de arena analítica)

(conjunto de capacidades)

- Operaciones diarias

- Mantener las luces

encendidas

- Procesamiento de lotes

- Almacenamiento de datos

- Estructuras de datos

- Gobernabilidad de datos

- Descubrimiento

- Investigación

- Análisis



Visión de las IT

sobre la Empresa

La visión de la Empresa sobre

las IT

- Son competencia

- Resuelve pero no opera

- Intensivo en recursos de IT

- Riesgosa; baja preocupación

por la gobernabilidad y el control

- El misterio de lo que hacen

- Son obstruccionistas

- Controladoras

- No cooperan

- Burócratas

- Menos capacitadas que nosotros

- Solo un centro de servicios

Las BA le proporcionan a las IT la oportunidad de

generar valor, pero éstas necesitarán ser más tolerantes

y flexibles.

Quitar la pared que separa las IT de los usuarios



¿Por qué es el ritmo de adopción tan lento? ¿Cuáles son los tipos de barreras?

(1) Barreras técnicas que incluyen problemas

relacionados con las IT.

(3) Deficiencias de diseño que incluyen

mediciones insuficientes o que sus cálculos

llevan a modelos y supuestos débiles.

(4) Barreras de comportamiento organizacional

que incluyen resistencia al cambio, factores

culturales o el liderazgo.

(2) Barreras de percepción que incluyen

excesos de complejidad y asequibilidad.



Para crear un cambio es necesario crear la necesidad de cambiar, ¿pero cómo?

El cambio sólo se produce y se mantiene cuando:

(I x V x P) > R

el producto de 3 factores

es mayor que R

esistencia al cambio

Insatisfacción

por cómo son

las cosas

Visión de cómo

sería una “mejoría”

Primeros

pasos prácticos

Superar la resistencia al cambio



La visión plena de la Gestión del Desempeño

Hacer que las revoluciones por minuto de los

modelos EPM y BA se muevan mejor, más

rápido, a menor costo (...) de forma más segura e

inteligente. Copyright 2016 www.garycokins.com Analytics-Based Performance Management LLC


De la teoría a la práctica

El éxito depende de qué

tan bien y tan rápido

llega la información y el

ingenio indicado a las

personas adecuadas.



Pasos de Acción Edúquese. Consiga apoyo.

Haga un prototipo rápido. Empiece

pequeño; piense en grande.

Mejore los incentivos. (Teoría motivacional)

Comenzando con Acciones y Recursos


Recursos:

http://www.epmchannel.com/2013/04/09/exceptional-epm-cpm-systems-are-an-exception/

http://www.blog.corpeum.com/strategyexperts/gary-cockins/gary-cokins-strategy-essential

Sugerencia: Haga que su equipo lea al menos uno de estos dos textos.

Luego calendarice una sesión de discusión. Haga que cada manager

conteste, “¿Qué aprendí? ¿Qué problemas o preocupaciones tiene

acerca de EPM?” Esto estimulará conversaciones que son necesarias.
























Muchas gracias

Gary Cokins, CPIM

Analytics-Based Performance Management LLC

Cary, Carolina del Norte, EEUU

www.garycokins.com

919 720 2718

[email protected]



mailto:[email protected]


gestión del desempeño empresarial basada en …managementcontrol.cl/otros/cokins_spanish.pdf ·...

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