TRABAJO DE INVESTIGACIONLIDERAZGO Y GESTION DEL ACTIVO HUMANO EN EL MATENIMIENTO

Autores:Hctor Leonardo Gonzlez LenDiego Fernando Rincn lvarez

Presentado a:Ing. Blas Mauricio Tapias Sierra

Asignatura:Ingeniera De Mantenimiento

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDERFACULTAD DE INGENIERIAS FISICO-MECNICASESCUELA DE INGENIERA MECNICABUCARAMANGA, SANTANDER1 DE OCTUBRE DE 20131. INTRODUCCIN

En los ltimos treinta aos, el mantenimiento dentro de la industria moderna ha experimentado una serie de profundas transformaciones a nivel tecnolgico, econmico, social, organizacional y humano. Estos cambios son consecuencia de la actual competitividad de los negocios y la globalizacin de los mercados. Ante este panorama, los principios de la Gestin de Activos basada en Ingeniera de la Confiabilidad Operacional, representan la nica va efectiva que permite a las empresas, enfrentar de forma eficiente los retos constantes a los cuales estn sometidas las organizaciones de hoy.La Confiabilidad Operacional se define como una serie de procesos de mejoramiento continuo, que incorporan en forma sistemtica, avanzadas herramientas de diagnstico, tcnicas de anlisis y nuevas tecnologas, para optimizar la gestin, planeacin, ejecucin y control de la produccin industrial. La Confiabilidad Operacional lleva implcita la capacidad de una instalacin (procesos, tecnologa, gente), para cumplir su funcin o el propsito que se espera de ella, dentro de sus lmites de diseo y bajo un especfico contexto operacional.El Mantenimiento en cada uno de los niveles de su estructura organizativa debe aportar estrategias de mejoramiento, a partir del diagnstico y anlisis de las oportunidades para la optimizacin de costos y la evaluacin del impacto del mantenimiento, en sus cuatro reas fundamentales.Capacidad de Produccin Mejora de la productividad de la planta Aumento de la capacidad de los equiposCostos de Manufactura Reduccin de tiempos de mantenimiento Reduccin de los tiempos de paradasSeguridad Industrial Reduccin de fallas crticas y catastrficas Mayor seguridad del personalSatisfaccin de los Clientes Cumplimiento de las entregas Alta calidad de los productos

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERALBrindar una idea clara y concisa de las ultimas estrategias y tendencias aplicadas con resultados destacables en la industria Colombiana y Latinoamericana en el campo del liderazgo y de la gestin del activo humano en el sector del mantenimiento.

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS Investigar a fondo el papel que juega el activo humano dentro de una empresa. Analizar los factores ms determinantes para conseguir un liderazgo constructivo en la empresa Examinar las estrategias adoptadas por las empresas ms exitosas a nivel nacional y mundial con respecto al trato y capacitacin del personal humano especialmente en el rea del mantenimiento. Dar a conocer la importancia que tiene el mantenimiento dentro de la empresa y la industria en general. Mostrar los objetivos que debe trazarse el departamento de mantenimiento en cualquier empresa para alcanzar resultados ptimos. Observar e investigar las maneras ms ptimas para asegurar un alto rendimiento del personal humano segn estudios realizados por las fuentes ms crebles. Demostrar porque es importante adoptar un buen sistema de liderazgo y jerarqua en una empresa, especialmente en el rea de mantenimiento y reas afines a la ingeniera mecnica.

3. MATENIMIENTO

3.1. QU ES EL MATENIEMIENTO?Elmantenimientono es unafuncin"miscelnea", produce un bien real, que puede resumirse en capacidad de producir con calidad,seguridadyrentabilidad. Para nadie es un secreto la exigencia que plantea unaeconomaglobalizada,mercadosaltamente competitivos y un entorno variable donde lavelocidaddecambiosobrepasa en mucho nuestra capacidad de respuesta. En este panorama estamos inmersos y vale la pena considerar algunas posibilidades que siempre hanestadopero ahora cobran mayor relevancia.

3.2. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA

Eldiseoe implementacin de cualquiersistemaorganizativo y su posterior informatizacin debe siempre tener presente que est al servicio de unos determinadosobjetivos. Cualquier sofisticacin del sistema debe ser contemplada con gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte su consecucin.En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe estar encaminada a la permanente consecucin de los siguientes objetivos

Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo. Disminucin de los costos de mantenimiento. Optimizacin de los recursos humanos. Maximizacin de la vida de la mquina. Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre losbienesprecitados. Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar. Evitar detenciones intiles o para de mquinas. Evitar accidentes. Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas. Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operacin. Balancear elcostode mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante. Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes.

4. CARACTERSTICAS DELPERSONALDE MANTENIMIENTO

El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha formado una imagen, como unapersonatosca, uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo cual ha trado como consecuenciaproblemasen lacomunicacinentre las reas operativas y este departamento y un msconceptode la imagen generando poca confianza.

5. GESTIN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTOLas reas de mantenimiento de la industria moderna deben preparase para un entorno dinmico, propio de una economa globalizada y de constante evolucin tecnolgica, adoptando esquemas flexibles que le permitan cambiar y evolucionar en todos los aspectos de la organizacin a fin de asegurar su viabilidad futura.LaGestin Integral del Mantenimientobusca garantizarle al cliente interno o externo la disponibilidad de los activos fijos, cuando lo requieran con Confiabilidad y Seguridad Total, durante el tiempo ptimo necesario para operar con las condiciones tecnolgicas exigidas previamente, para producir bienes o servicios que satisfagan necesidades, deseos o requerimientos de los usuarios, con los niveles de calidad, cantidad y tiempo solicitados, en el momento oportuno, al menor costo posible y con los mayores ndices de productividad, rentabilidad y competitividad.En este nuevo milenio el rea de mantenimiento ha sufrido grandes transformaciones dejando de ser vista como un centro de costos, para pasar a ser un proceso integral que contribuye a la generacin de utilidades industriales, y es responsable de la sobrevivencia de la empresa. El mantenimiento actual posee un rol destacado dentro de la Confiabilidad Operacionalpor su importante contribucin a laSeguridad, respeto alMedio Ambiente, Productividad y Rentabilidadindustrial, garantizado una alta disponibilidad y confiabilidad de los activos. Con la finalidad de explotar las ventajas disponibles en la gestin de activos y de garantizar su gerencia responsable, se necesita trabajar sobre tres principios bsicos: Utilizar Talento Humano idneo Gestionar el conocimiento pertinente Tomar las decisiones en forma correctaUn proceso eficaz de Gestin Integral del Mantenimiento requiere involucrarse en un proyecto de cambio que debe basarse en los siguientes puntos: Creer que el cambio es importante y valioso Tener una visin que describa el estado deseado Implementar estrategias para alcanzar la visin Liderar el proceso con las personas adecuadas Identificar las barreras reales y potenciales Medir los resultados con indicadores de gestin Entrenar y formar para corregir comportamientos no deseados Establecer sistemas ptimos de reconocimiento y recompensa.La Optimizacin Integral de los Activos propone, en funcin de la orientacin de los negocios y el plan estratgico, un enfoque para desplegar la funcin del mantenimiento dentro de un marco conceptual global, integral y estructurado. La MIO requiere la optimizacin de sus cuatro reas fundamentales: La Gestin del Talento Humano, la Definicin de Estrategias, los Recursos Fsicos y Materiales, y los sistemas y los Procedimientos, desarrollando para cada una de ellas sus aspectos conceptuales y un eficaz proceso de implementacin.

La Gestin Integral del Mantenimiento, incluye una serie de estrategias alineadas con la misin del negocio, cuyo objetivo es lograr la Competitividad Organizacional. Para alcanzarla existen cinco factores claves: la seguridad, la Productividad, el respeto por el medio ambiente y la Confiabilidad.La Confiabilidad es lo que faculta asegurar los cuatro factores a lo largo del tiempo y por lo tanto garantiza la rentabilidad. La Confiabilidad del Talento Humano es la estrategia clave para gestionar la informacin y tomar las decisiones ms acertadas. El desarrollo del Talento Humano, es por tanto el elemento indispensable para incrementar la Confiabilidad de los Activos.

6. GESTIN DEL TALENTO HUMANOEn un proceso de Optimizacin Integral del Mantenimiento es esencial la gestin eficaz del Talento Humano, mediante el uso de modelos de competencias, la direccin por valores, el trabajo en grupo (Groupware y Wokflow), el empoderamiento (Empowerment), el entrenamiento (Coaching), el Liderazgo y la Inteligencia Emocional, porque se requiere que cada una de las personas se involucre con la misin y objetivos estratgicos de la empresa.La Confiabilidad del Talento Humano se define como la probabilidad de desempeo eficiente y eficaz de las personas, en todos los procesos, sin cometer errores o fallas derivados del conocimiento y actuar humano, durante su competencia laboral, dentro de un entorno organizacional especfico. La Confiabilidad Humana incluye mltiples elementos para la proyeccin personal, que permiten optimizar los conocimientos, habilidades y destrezas de los individuos con el fin de generar Capital Humano.

ElCapital Humanopermite el incremento de la capacidad de produccin, mediante el desarrollo de las competencias de los trabajadores de la empresa. Est formado por el ingenio y el conocimiento que hacen parte de las personas, su salud mental y la calidad de sus hbitos de trabajo. Estas facultades se adquieren con entrenamiento, experiencia, dedicacin y formacin. Tambin es comn sealar al Capital Humano como indispensable para la competitividad de las economas modernas ya que su productividad se basa en la generacin, difusin y uso del conocimiento. Capturar y aprovechar las facultades humanas en beneficio de la organizacin, permite convertir Capital Intelectual en Capital Financiero, lo cual constituye un nuevo paradigma industrial.Los procesos de la Confiabilidad Humana necesitan satisfacer ciertos criterios: Se debe trabajar con enfoque sistmico simple, no burocrtico, que sea comprendido por todos. Los procesos de Capacitacin para Toda la Vida deben establecerse prioritariamente. Debe haber un Lder de Confiabilidad del ms alto nivel, con dedicacin total al desempeo de su funcin. Los roles individuales conocidos por todos, deben ser alcanzables y con metas claras que puedan ser medidas fcilmente. El Kairyo, Innovacin y Reingeniera deben ser herramientas de uso continuado. Cada falla tcnica o error humano debe ser visto como una oportunidad de mejoramiento. Se deben mantener programas de Mejoramiento Continuo.El mejoramiento de la Confiabilidad Humana se puede lograr mediante la implementacin de varias estrategias, que incluyan una adecuada Gestin del Conocimiento, la consolidacin de los Equipos Naturales de Trabajo, la aplicacin de Sistemas de Competencias y la creacin de comunidades del conocimiento, gestionando eficazmente su desempeo, con el fin de asegurar su competitividad, su efectividad y poder preservar el conocimiento como el activo principal de la organizacin.

6.1. ESTRATEGIAS DE CONFIABILIDAD HUMANALos procesos soportados en las herramientas de la Confiabilidad Operacional, son la base de las estrategias que se generan para alcanzar la excelencia en las actividades industriales. Como se dijo anteriormente las estrategias vitales para el mejoramiento de la Confiabilidad Humana, son las cuatro siguientes:

6.2. GERENCIA DEL CONOCIMIENTOMediante una eficaz gestin del conocimiento se desarrolla el proceso de seleccin que suministra el Talento Humano capacitado para ejercer las labores industriales y preservar el Capital Intelectual de la organizacin.La Gestin del Conocimiento hace referencia a la planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control de una red de personas incorporadas en los procesos de la cultura organizacional y apoyadas por las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, que busca la creacin, adquisicin, adaptacin, asimilacin, organizacin, transmisin, proteccin, uso y conservacin del conocimiento, generando beneficios intelectuales, tangibles e intangibles, orientados a potenciar las competencias de la organizacin y la generacin de valor.Es importante considerar el hecho que la empresa por s sola no puede generar conocimiento, sino que son las personas que la componen, quienes establecen las nuevas percepciones, pensamientos y experiencias, que constituyen el Know How de la organizacin. En realidad quien aprende es la persona. Por ello junto a la evaluacin de conocimientos adquiridos y experiencias realizadas, debe valorarse su capacidad de aprendizaje. Para aprender es fundamental tener objetivos que alcanzar y metas que cumplir, para lo cual se requiere un alto nivel de inters y motivacin.La fuerza de trabajo como capital intelectual, es quien resuelve los problemas y provee las actividades para asegurar el xito. Pero se requiere que la alta gerencia lidere procesos de formacin, motivacin e incentivacin de los trabadores, para generar nuevas actitudes, reconocimiento y confianza, en el mediano y largo plazo.

6.3. FORMACIN POR COMPETENCIASEs la herramienta indispensable para enfrentar los nuevos desafos del entorno. El Modelo de Competencias es una de las estrategias principales en el desarrollo del Talento Humano, busca impulsar al ms alto nivel de calidad las competencias individuales, acordes con las necesidades operativas, y garantiza el desarrollo y administracin del potencial intelectual de todos los miembros de la organizacin.El avance tecnolgico, la globalizacin de los mercados y el aumento de la productividad ponen de manifiesto, que la ventaja competitiva de las organizaciones depende de su Capital Humano. Esto justifica la necesidad de un nuevo enfoque de la Gestin del Talento Humano, que posibilite un mejor alcance de los objetivos estratgicos de la misma. La Gestin Basada en Competencias es el nuevo modelo integral para gestionar el talento, que promueve la identificacin, adquisicin, potenciacin y desarrollo de competencias que aaden valor a la organizacin.En la era actual, donde la informacin y la tecnologa estn al alcance de todos, la nica ventaja competitiva es la capacidad personal de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el impulso que genera la formacin para toda la vida del Talento Humano, donde se mide y valora la formacin y experiencias, de acuerdo con un sistema de competencias.

6.4. EQUIPOS NATURALES DE TRABAJOSon un conjunto de personas de diferentes funciones dentro de la organizacin que trabajan juntas por un perodo de tiempo determinado en un clima de potenciacin de energa, para analizar los problemas de los diferentes departamentos, hacia el logro de un objetivo comn. Los miembros de un Equipo Natural de Trabajo, no deben ser ms de diez personas y deben conformarse tpicamente, con uno o dos representantes por las diferentes funciones.Un aspecto primordial en la industria moderna es la conciencia sobre la visin empresarial, que gua las acciones de los Equipos Naturales de Trabajo, con el objeto de asegurar la implementacin de las diversas estrategias, la sincronizacin de las actividades, el establecimiento de los planes integrales de accin y la optimizacin de los costos de produccin y mantenimiento de la organizacin.

GERENCIA DEL DESEMPEOEs el proceso que permite evaluar y monitorear la idoneidad del Talento Humano durante la implantacin y desarrollo de las estrategias propuestas, con el fin de garantizar la generacin de valor, y establecer acciones correctivas de manera proactiva. La gestin delTalento Humanocomprende formacin de habilidades, competencias, motivacin, entrenamiento, toma de conciencia, empoderamiento, seleccin, evaluacin y otros, as como un proceso efectivo para garantizar la retencin del conocimiento en la organizacin.Uno de los aspectos claves de la formacin industrial es la gestin del desempeo personal, pero sobre todo gestionar lasrelaciones entre las personas. Hoy existe gran cantidad de software para capacitacin que cubre casi todas las reas del conocimiento. Por tanto, la responsabilidad principal no consiste en crear expertos, sino en lograr el aprendizaje de habilidades sociales y de relaciones interpersonales.La clave para alcanzar la excelencia organizacional se centra en las personas y su gestin. Las empresas se estn dando cuenta de que ms all de las tecnologas y los procesos, son el saber y losconocimientosde sus colaboradores, cada vez ms preparados, los que aportan elCapital Intelectuala la organizacin.Para gestionar eficazmente el desempeo del Talento Humano es necesario vencerla resistencia al cambio, que es una conducta natural del ser humano ante cada situacin novedosa, cada propuesta diferente, o todo aquello que transforma el esquema de pensamiento y accin vigente. Gestionar el cambio es una tarea cardinal de la alta direccin. La gerencia debe afrontar el proceso de cambio, creando un clima organizacional donde tcnicos, facilitadores y lderes, asuman riesgos y orienten nuevas iniciativas, cuidando el balance entre lo informal y la bsqueda de objetivos reales.

6.5. DEFINICIN DE LAS ESTRATEGIASCuando hay que enfrentar el desafo de desarrollar nuevas estrategias, normalmente se escoge uno de dos enfoques. El primero se basa en reglas o normas, y busca obtenerlas de las lecciones aprendidas. El segundo consiste en reducir las opciones dentro de un amplio conjunto de alternativas para luego hacer un anlisis lgico hasta llegar a la estrategia ptima.Las empresas exitosas obtienen ventajas competitivas sin usar las listas de reglas establecidas y el enfoque de reduccin de opciones. Por el contrario, adoptan conductas que desafan el sentido comn, que toman por sorpresa al mercado y al competidor. Estas compaas parecen contar con opciones no consideradas, o inicialmente desechadas por otros. Para definir nuevas estrategias se deben considerar los siguientes elementos: La Estrategia Global de la Empresa Los Objetivos Estratgicos Competitivos Los Procesos de Decisin La Criticidad de la Planta El Anlisis Funcional de los Activos Las Nuevas Tendencias del Mantenimiento Los Indicadores Claves de DesempeoDentro de las principales estrategias a usar en un sistema de mantenimiento con enfoque proactivo, se consideran: Fomentar el Trabajo en Equipo Desarrollar Integralmente el Talento Humano Construir una Nueva Cultura de Confiabilidad Aplicar Herramientas de Confiabilidad Operacional Proyectar la funcin del Mantenimiento para la Productividad Establecer panoramas de Riesgo y de Proteccin del Medio Ambiente Utilizar Procesos de Kairyo y Reingeniera del Mantenimiento Gestionar en forma ptima la Informacin del Mantenimiento

LIDERAZGO EN TAREAS DE MANTENIMIENTO El liderazgo y su importancia en las empresas

La calidad de un lder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de lderes en la direccin de las tareas de mantenimiento .Este cambio est llevando a las empresas de caso todo el mundo a replantearse sus estrategias, polticas y mtodos rutinarios de actuar en el mundo de la sostenibilidad de las maquinas. Como consecuencia las empresas estn pidiendo a us gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de produccin, mtodos de comercializacin, etc., esto exige algo ms que experiencia tcnica, capacidad administrativa y conocimientos de gestin tradicional, esto es que, lo que se exige es: liderazgo.1. Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad de liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos.La competencia exige un nmero cada vez mayor de jvenes que coordinen grupos formados por gerentes de produccin, de comercializacin y de ventas, en el desarrollo de nuevos productos. Y en el mantenimiento de las maquinas que realicen los productos

1.1 LDERES EN ACCIN.LIDERAZGO:Se utiliza en dos sentidos fundamentales en la conversacin diaria:-Para aludir al proceso de llevar a un grupo de personas en una determinada direccin por medios no coercitivos.-Para aludir a personas que desempeen papeles en los que se espera exhiban su liderazgo.Pero una empresa en comn utiliza la primera definicin ya que es aplicada como un proceso en cambio en el caso de la segunda se utiliza ms en la vida diaria.Un buen liderazgo conduce a la gente a una direccin que es la que realmente conviene a Largo Plazo.

1.2 LIDERAZGO Y DIRECCIN.Existen cuatro procesos bsicos con los que se lleva a cabo la direccin moderna.1.Planificacin: Es deducir la forma lgica, los medios precisos para llegar a ciertos fines establecidos.2.Elaboracin de presupuestos: Es la parte del proceso de planificacin relacionada con las finanzas de la organizacin.3.Organizacin: En este proceso se debe crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes. Para esto se han creado una serie de tcnicas con los que se lleva a cabo la organizacin ms efectiva.4.Control: El control es el proceso que est al tanto de resolver cualquier problema que surja en las tareas de mantenimiento. Direccin y liderazgo pueden ser algo muy diferente. Puede que la estructura formal de que dispone un jefe de manteniendo y la red de relaciones de colaboracin que necesita sean completamente diferentes. Tambin es cierto que los procesos de controlar y motivar a las personas pueden ser radicalmente distintos.Podemos decir que la direccin es diferente del liderazgo ya que se basa en un conjunto de instrumentos y tcnicas concretas.

1.3 TEORAS SOBRE LIDERAZGODentro del tema de liderazgo existen algunas teoras de diferentes autores que durante aos han dedicado -o dedicaron- sus vidas a la investigacin de este tema para su mejoramiento dentro de las empresas, aqu presentaremos slo algunas y las que en cierto modo se pueden considerar como las ms importante y que han sobresalido entre otras.TEORA DE LOS RASGOSLa teora de los rasgos asla caractersticas que distinguen a los lderes de los que no lo son. Segn la teora de los rasgos el lder debe poseer las caractersticas adecuadas para que el individuo sea un lder efectivo.Las caractersticas que los distinguen son: Empuje:Lderes que presentan un alto nivel de esfuerzo y muestran iniciativa. Deseo de dirigir:Tienen un fuerte deseo de dirigir a otros sin dejar de asumir responsabilidades. Honestidad e integridad:Los lderes construyen relaciones de confianza con los dems y muestran una alta consistencia entre su palabra y los hechos. Confianza en s mismos:Los subordinados ven a sus lderes como carentes de dudas. Y los lderes se deben sentir seguros de s mismos. Inteligencia:Los lderes deben ser capaces de generar expectativas, resolver problemas y tomar decisiones correctas. Conocimiento relativo al trabajo:Los lderes tiene un alto grado de conocimiento acerca de la compaa, la industria y las cuestiones tcnicas.

1.4 TEORA DE ACEPTACIN DE LA AUTORIDADLa delegacin da autoridad a todo gerente, de alto o de menor nivel, el poder de un gerente para usar esa autoridad depende de la disposicin de los empleados para aceptarla, esto se conoce como la zona de aceptacin de la autoridad del empleado y de aqu resulta la teora.En la mayora de los casos, cuando el trabajo se delega, el subordinado es dejado en libertad para elegir una responsabilidad dentro de un cierto tipo de conducta, pero aun si se le dice al empleado que haga tal o cual tarea, ste tiene la opcin de hacerla o no y de aceptar las consecuencias.

1.5 TEORAS DE CONTINGENCIASon las teoras que distinguen diferentes estructuras y procesos de la organizacin para lograr la eficiencia en situaciones alternas.El punto de vista de contingencia exige un cambio fundamental de filosofa: hay que abandonar el punto de vista tradicional de que hay formas preferidas de organizar que podran permanecer relativamente fijas o a lo largo del tiempo.

1.5.1 EL MODELO FIEDLEREsta teora fue desarrollada por Fred Fiedler y en esta propone que el desempeo de grupo efectivo depende de la conjuncin apropiada entre el estilo de l lder de interactuar con sus subordinados y el grado en el cual la situacin permite al lder controlar y ejercer influencia.Este modelo se basa en la premisa de que cierto estilo de liderazgo y las diferentes situaciones y luego identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situacin.

1.5.2 TEORA SITUACIONAL DE HERSEY-BLANCHARDEl liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente o disponibilidad de los subalternos.El liderazgo situacional emplea dos dimensiones que son el comportamiento hacia las tareas y hacia las relaciones. En esta teora se dan cuatro estilos de liderazgo especfico que son: Decir: El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizarn diversas tareas. Participar: El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones; el papel principal del lder es facilitar y comunicar. Delegar: El lder proporciona poca direccin y apoyo.

1.5.3 TEORA DE LA RUTA-METAEsta teora fue desarrollada por Robert House, y dice que el comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados siempre y cuando o contemplen como una fuente de satisfaccin inmediata o futura.El comportamiento de un lder es motivante en la medida que hace satisfaccin-necesidad del subordinado y que sea contingente a un desempeo efectivo y proporciona la asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para un desempeo efectivo. Para probar estas afirmaciones, House identific cuatro comportamientos de liderazgo:1. Lder director: Permite que sus subordinados sepan qu se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una gua especfica de cmo cumplir las tareas.1. Lder apoyador: es amistoso y muestra su inters por las necesidades de los subordinados.1. Lder participativo: consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomas una decisin.1. Lder orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel.La teora Ruta-Meta que el mismo lder puede manifestar o cualquiera de los cuatro estilos de liderazgo dependiendo de la situacin o de la organizacin.

1.5.4 RESUMEN DE LAS TEORAS DE CONTINGENCIACon las teoras de contingencia podemos cerrar el crculo de nuestro intento por comprender el liderazgo efectivo. Cada una de las teoras presentadas nos ayudar en la comprensin de cmo funciona el liderazgo en las organizaciones.

LIDERAZGO DE GESTINPodemos considerar que el liderazgo de gestin es simple y lgico, ofrece la variedad de perspectivas, posibilidades de opcin y potencial de eficacia que tiene cuando los consideramos como parte de un esquema de trabajo ms amplio.Cuando los profesionales ocupan puestos de liderazgo, su operativa tiene que ser eficaz en todas las reas de los valores competitivos. No son suficientes los conceptos, es necesaria la prctica.Competenciasignifica poseer los conocimientos y destrezas necesarias para determinar determinada tarea o rol.La eficacia del liderazgo debe estar siempre antes que la eficacia de organizacin de la unidad de trabajo.

MODELOS DE LIDERAZGODentro de todo lo que hemos visto sobre el liderazgo, se ha considerado que dentro de esto existen diferentes modelos los cuales los veremos a continuacin detalladamente.

MODELO DEL OBJETIVO RACIONALEn su calidad de lder, el directivo tiene que clarificar las expectativas mediante procesos tales como planificacin y fijacin de objetivos; debe ser un iniciador resuelto que define los problemas, selecciona las alternativas, establece los objetivos, define los roles y las tareas genera las normas y polticas y da las instrucciones.

MODELO DE PROCESO INTERNOEn este modelo el lder presenta roles tales como el de monitor y coordinador; en el de monitor el directivo debe estar al tanto de todo lo que sucede en su rea de trabajo y el coordinador debe mantener la estructura y el flujo del sistema.

ROLES DE LIDERAZGODentro del liderazgo existen ocho roles que pueden desempear los gerentes y las competencias que distinguen cada uno de estos roles.1.- Rol Director:1. Toma de iniciativa1. Fijacin de metas1. Delegacin eficaz2- Rol de Productor:1. Productividad y motivacin personal.1. Motivar a los dems.1. Gestin el tiempo y del estrs.3-Rol de Coordinador1. Planificacin.1. Organizacin y diseo.1. Control.

La correcta conduccin de un grupo de personas para lograr un fin determinado es lo que se denomina liderazgo, en todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, se ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. Esto se conoce como liderazgo institucional.

Para el caso del personal del mantenimiento, se debe tener en cuenta la caracterstica especial del mismo, por lo general se trata de personas con estudios (mecnicos, electricistas, electrnicos). En algunas empresas se incluye al grupo de mantenimiento personal de limpieza y produccin, que rene un perfil diferente, en general el tpico personal de mantenimiento se trata de especialistas, diestros, competentes, orgullosos de realizar su tarea y con deseos de solucionar los problemas que se le presentan. El jefe de mantenimiento, por lo tanto, debe procurar conocer a cada uno de sus subordinados, sus personalidades, expectativas y formas de trabajo e interaccin para procurar, armonizar y lograr un grupo de trabajo cohesionado para responder a los requerimientos operativos.

El hombre de mantenimiento se siente involucrado cuando puede participar en la toma de decisiones a travs de sus opiniones sean tenidas en cuenta para las mismas, siempre se puede presentar que el miembro ms joven e inexperto en el grupo de una solucin efectiva a una falla. Otorgndole el mrito correspondiente PERSONAL OPINA-JEFE DECIDE es la mejor combinacin para el logro de los objetivos, una vez tomada la decisin, se emite las rdenes correspondientes y se debe dejar trabajar al personal, requiriendo partes de avance en las tareas. Si aparecen dificultades, el personal debe avisar al jefe de mantenimiento y sugerir una posible solucin al inconveniente. Un aspecto importante a tener en cuenta se refiere a desarrollar en el personal una mentalidad de proveedores de servicios para los clientes internos (operaciones, administracin, etc.) y que todo requerimiento de los mismos debe ser recibido, asentado y dirigido a la Jefatura de mantenimiento, quien priorizara la realizacin y ejecucin de los mismos. Se debe procurar inculcar en el personal el concepto de orden y limpieza (las 5 M de los japoneses) para logar una alta calidad y un espritu de mejora continua. Adems, deben llenarse todos los formularios de mantenimiento (ordenes de trabajo, planillas, historiales de fallas, etc.) a pesar de lo engorroso que pueda parecer, ya que esta actividad servir para mejorar el desempeo futuro en las tareas y tener registros de lo realizado.Es recomendable tener momentos de distensin y camaradera (almuerzos, charlas) pero solo si no hay trabajos pendientes de realizar o fuera del horario de trabajo. Estas actividades permiten un descanso entre tareas, mejoran el nimo y contribuyen a forjar un vnculo de grupo. Considero positivo tambin que los ms experimentados del grupo impartan exposiciones a los ms jvenes para transmitir sus conocimientos y experiencia, dentro de un mbito relajado e informal. En referencia a la capacitacin, se debe solicitar a recursos Humanos que el personal intervenga en cursos de actualizacin tcnica, tanto fuera de la empresa como in company, en especial cuando se incorpora nueva tecnologa. Considerando la frase de Peter Drucker: Cuando los gerentes consideren a la gente por su contribucin y no por su simpata, las empresa darn un vuelco favorable fundamental, el Jefe no debe tener amigos o favoritos entre sus subordinados que puede dar origen a resentimientos o antipatas. Se debe felicitar en pblico por una accin notable y reprender en privado por algn comportamiento inadecuado de alguno de los miembros del equipo. Adems, si sucede una diferencia entre subordinados, el tema debe ser resuelto en con una reunin privada con ambas partes. Finalmente, si se aplica una conduccin rgida tipo X o Teora del limn exprimido (Seguir apretando que algo de jugo saldr), es posible obtener resultados solo de corto plazo, pues a la larga los mejores hombres se rebelan, desaniman o renuncian, respondiendo los sumisos o los obsecuentes, que generalmente no son los ms capacitados y hbiles para resolver los problemas.

CONCLUSIONES

En este trabajo de investigacin se pudo conocer la parte ms importante y las tareas de un jefe de mantenimiento, es decir el liderazgo, hemos conocido a lo largo de la investigacin que un lder en el rea de mantenimiento debe conocer el direccin de las masas y con ayuda de los criterios de los dems, poder realizar una tarea exitosa, comprender y estudiar detalladamente a las personas que se encuentran en el mbito de trabajo, que estas personas tambin sean objetivas y tengan ideas que aporten a una posible solucin a una falla

Se concluy , que para manejar un rea de mantenimiento, la persona encargada debe tener una actitud moral, principios ticos, ser entusiasta, disciplinado, actitud y veracidad para poder resolver los conflictos que se presenten en la planta con la ayuda de los trabajadores, teniendo en cuenta que el ser la mxima autoridad en esa rea. Siempre tiene que estar abierto a las opiniones de los dems, y el determinar si la idea es factible o no, y si lo es, ejecutarla.

Pudo confirmarse la importancia de un buen sistema organizativo en el rea de mantenimiento de una empresa para contribuir con los objetivos que esta tiene, adems de ayudar a fortalecer la industria de la regin y contribuir al medio ambiente.

A partir de esta investigacin se lleg a la conclusin de que es indispensable adoptar una buena estrategia en el trato, capacitacin y organizacin del activo humano, no solo del departamento de mantenimiento, sino tambin de toda la empresa en general para que esta alcanza su rendimiento ptimo.