gestión de los riesgos del programa

GOP040v2 – Curso Gestión de Programas

Material de Lectura Nº 03 v1

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CAPÍTULO

GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROGRAMA 11.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS

DEL PROGRAMA. 11.2 IDENTIFICAR LOS RIESGOS DEL PROGRAMA. 11.3 ANALIZAR LOS RIESGOS DEL PROGRAMA. 11.4 PLANIFICAR LAS RESPUESTAS A LOS RIESGOS DEL PROGRAMA. 11.5 MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS DEL PROGRAMA.

El riesgo del programa es un evento, o series de eventos o condiciones que, de ocurrir, pueden afectar los criterios del éxito del programa. Los riesgos positivos frecuentemente se denominan oportunidades y los riesgos negativos se denominan amenazas. Estos riesgos surgen de los componentes del programa y sus interacciones, de la complejidad técnica, restricciones de cronograma y/o costo, y con el vasto entrono sobre el cual se gestiona el cronograma. Las categorías de riesgo del programa incluyen:

• Riesgos a nivel del entorno: El entorno externo sobre el cual opera la organización y los climas internos de la organización donde se corren los programas, crean este tipo de riesgo. Es importante considerar las otras iniciativas y programas de la organización: cómo reacciona ante el entorno externo y los problemas estratégicos del programa. Nuevas iniciativas pueden surgir y los cambios en la asignación y prioridades de los recursos pueden alterar la importancia relativa entre los programas. El entorno político y stakeholders que se encuentran compitiendo por los recursos limitados de la organización también deben ser considerados.

• Riesgos a nivel del programa: Estos riesgos están asociados con la definición, gobierno, y preparativos de gestión del programa necesarios para entregar el programa. La manera en que el programa se subdivide en componentes y las interacciones potenciales entre estos componentes contribuye los riesgos a nivel del programa.

• Riesgos del proyecto: Los proyectos son los métodos principales de

entrega de programas; por lo tanto, una cantidad considerable de la gestión de riesgos del programa se enfoca al nivel del proyecto. Para asegurar la separación efectiva de las responsabilidades, el gestor del programa no debería gestionar los riesgos del proyecto más bien debería enfocarse en los riesgos del programa. Cualquier riesgo fuera de la autoridad del gestor del proyecto debería asignarse al gestor del programa, y viceversa. Los riesgos deben ser reportados de acuerdo con el plan de gestión de riesgos del

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programa. El gestor del programa evalúa el efecto correspondiente en los criterios de éxito del programa.

• Riesgos a nivel operacional: Estos riesgos están asociados no sólo con la

transferencia de los resultados del programa en operaciones habituales del negocio si no también con la aceptación e integración de cambios en formas de trabajo, incluidas los procesos y procedimientos, y la disponibilidad de nuevos sistemas y herramientas dentro de la organización. Esto permite que la organización consiga nuevas capacidades y realice nuevos beneficios.

• Riesgos relacionados al portafolio: Estos riesgos surgen de las interacciones entre un programa y el conjunto de programas, proyectos y otros trabajos relacionados agrupados en un portafolio. Una categoría evidente de amenazas y oportunidades en esta área se asocia con la disponibilidad de recursos.

• Riesgos relacionados a los beneficios: Los riesgos de los beneficios del programa son más que sólo la suma del riesgo de los beneficios de los componentes del programa. El efecto total de los riesgos interrelacionados del componente en la entrega de los beneficios debe ser evaluada.

El monitoreo de los riesgos implica hacer un seguimiento de los riesgos a nivel del programa actualmente identificados en el registro de riesgos del programa e identificar nuevos riesgos que surgen durante la ejecución del programa, por ejemplo, riesgos a nivel del proyecto no resueltos que demandan resolución a nivel del programa. Incluye determinar si se han desarrollado nuevos riesgos, si han cambiado riesgos actuales, si se han disparado nuevos riesgos, si las respuestas a los riesgos se realizan cuando es necesario y son efectivas, y si los supuestos del programa son aún válidos. El control de los riesgos se enfoca en los riesgos que amenazan con desarrollarse en problemas o polémicas reales. El control de los riesgos implica implementar acciones de mitigación y planes de contingencia contenidos en el plan de respuesta a los riesgos.

Cuando los riesgos permanecen sin resolverse, el gestor del programa asegura que estos riesgos se intensifiquen progresivamente a niveles más altos en la escala de la autoridad, hasta que se consiga su resolución. Los procesos y procedimientos de Gobierno del Programa deben estar en su lugar para permitir que los riesgos se evalúen tanto como sea necesario para impactos posibles a lo largo de organización.

Las situaciones, planes, y el estado y efectividad de las respuestas a los riesgos en curso o completas de los riesgos del programa se deben incluir en las revisiones de la gestión del programa. Todas las modificaciones que resultan de las revisiones y otros cambios en los riesgos deben ser ingresados en el plan de respuesta a los riesgos. Los procesos de la Gestión de los Riesgos del Programa incluyen (ver al Figura 11–1):

11.1. Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa: Decidir cómo

enfocar, planificar, y ejecutar las actividades de la gestión de los riesgos



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para un programa, incluidos los riesgos identificados en los componentes individuales del programa.

11.2. Identificar los Riesgos del Programa: Determinar qué riesgos pueden

afectar el programa y documentar sus características. 11.3. Analizar los Riesgos del Programa: Priorizar los riesgos para un

mayor análisis o acción mediante la evaluación y tabulación de sus probabilidades de ocurrencia e impacto, el análisis del efecto en el programa total y sus componentes, y la gestión de las interdependencias.

11.4. Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa: Desarrollar

opciones y acciones para aumentar las oportunidades, y reducir las amenazas a los objetivos del programa.

11.5. Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa: Hacer un

seguimiento de los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar los planes de respuesta a los riesgos, y evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida del programa.



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Figura 11–1. Descripción General de la Gestión de los Riesgos del Programa.



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Estos procesos interactúan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de Conocimiento. Cada proceso puede implicar esfuerzo de una o más personas o grupos de personas de acuerdo a las necesidades del programa y sus componentes. Aunque los procesos se presentan como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica se pueden superponer e interactuar de maneras que no se detallan aquí.

11.1. Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa La planificación cuidadosa y explícita es crucial. La planificación de la Gestión de los Riesgos del Programa es el proceso de identificar cómo enfocar y conducir las actividades de la gestión de riesgos para un programa teniendo en cuenta sus componentes (Figuras 11-2 y 11–3). El plan de gestión de riesgos, que es la salida de este proceso, define el enfoque a ser utilizado para gestionar los riesgos. Planificar los procesos de la gestión de riesgos es importante. Asegura que el nivel, tipo, y visibilidad de la gestión de riesgos son apropiados para los riesgos e importancia del programa para la organización. Identifica los recursos y tiempo requeridos para las actividades de la gestión de riesgos. Además, establece una base acordada para evaluar los riesgos. El proceso de la Planificar la Gestión de Riesgos del Programa se debe llevar a cabo en los inicios del proceso de planificación. Es crucial para desarrollar exitosamente los demás procesos descritos en este capítulo. Puede necesitar ser reiterado donde ocurran cambios importantes en el programa. Es esencial definir los perfiles de riesgo de las organizaciones para construir el enfoque más apropiado para gestionar los riesgos del programa, ajustar la sensibilidad de los riesgos, y la criticidad de riesgos. Los objetivos y límites del riesgo influyen en el plan de gestión del programa (Capítulo 4). Los perfiles de riesgo se pueden expresar como enunciados de políticas o revelar en acciones. Estas acciones pueden resaltar la buena disposición de la organización para incluir situaciones de alta amenaza o su renuencia para privarse de elecciones de oportunidad grandes. Los factores de mercado que se aplican al programa y a sus componentes se deben incluir como un factor ambiental. La cultura de la organización y stakeholders también juega un papel en la determinación de la efectividad de la gestión de riesgos. Las organizaciones pueden tener enfoques definidos de gestión de riesgos como categorías de riesgo, definiciones comunes de conceptos y términos, formatos de enunciados de riesgo, plantillas, roles y responsabilidades estándares, y niveles de autoridad para la toma de decisiones. Las lecciones aprendidas de la ejecución de programas similares en el pasado son también activos críticos para ser revisados como un componente del establecimiento de un plan de gestión de riesgos efectivo.



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Figura 11–2. Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

Figura 11–3. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa.

11.1.1. Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa: Entradas

1. Documento del Alcance del Programa

El documento del alcance del programa establece el rol relativo para la gestión de riesgos entre todas las otras actividades del programa. Es el documento guía para establecer el alcance de la Gestión de los Riesgos del Programa.



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2. Plan de Gestión del Programa

El plan de gestión del programa establece cómo se integrará y coordinará la gestión de riesgos con las demás partes del programa. Es el documento guía para diseñar las actividades de la Gestión de Riesgos del Programa. Ver la Sección 4.2 (Desarrollar el Plan de Gestión del Programa) para más información.

3. Línea Base de Arquitectura del Programa

Un plan que describe dónde se encontrará un programa en un punto determinado de tiempo, cómo llegará hasta ahí, y cómo determinar si fue exitoso.

4. Estructura de Gobierno del Programa

El gobierno del programa efectivo asegura que las actividades de toma de decisiones y de gestión de entrega se enfoquen en alcanzar las metas del programa de manera consistente, abordar los riesgos apropiados, y satisfacer los requerimientos de los stakeholders. Los programas son dinámicos. Cuando se combina con un conjunto de funciones de gobierno, proporciona los medios para identificar, evaluar, y responder a los eventos internos y externos y a los cambios mediante el ajuste de los componentes del programa. El plan de gobierno del programa establece el rol de la Gestión de los Riesgos del Programa en las actividades y reuniones de gobierno.

5. Plan de Recursos

Un plan de recursos incluye el conjunto de personas, materiales, hardware, software, y equipos disponibles de la organización, que son requeridos para ejecutar satisfactoriamente el programa y sus componentes.

6. Plan de Gestión de los Stakeholders del Programa

El análisis de los stakeholders ayuda en la identificación y evaluación de las personas claves, o instituciones que pueden influenciar significativamente en el éxito del programa. Identifica la tolerancia de los stakeholders a los riesgos así como su influencia potencial en la generación o respuesta de riesgos del programa.

7. Base de Datos de Lecciones Aprendidas

Las lecciones aprendidas son una compilación de conocimiento adquirido de ejecutar programas relevantes y similares dentro de la organización o de bases de datos de dominio público. Son activos críticos para ser revisados al desarrollar un plan de gestión de riesgos efectivo.



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11.1.2. Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa: Herramientas y Técnicas

1. Reuniones y Análisis de Planificación

El equipo del programa mantiene reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión de riesgos. Los asistentes a estas reuniones pueden incluir al gestor del programa, gestores del proyecto, miembros selectos del equipo del programa, stakeholders, personas con experiencia significativa en programas y proyectos similares, y cualquier persona en la organización con la responsabilidad de gestionar las actividades de planificación y ejecución de los riesgos (gestor de riesgos). Los resultados de la reunión se deben compartir con los gestores del componente como parte de un proceso integrado de la Gestión de los Riesgos del Programa para el programa total.

Estas reuniones definen los planes básicos para conducir las actividades de gestión de riesgos. Los elementos del costo de los riesgos y las actividades del cronograma están incluidos en presupuesto y cronograma del programa, respectivamente. Las responsabilidades de riesgo son asignadas. Las plantillas generales de la organización para las categorías de riesgo y definiciones de términos, como niveles de riesgo, probabilidad por tipo de riesgo, impacto por tipo de objetivos, y la matriz de probabilidad e impacto se realizan para el programa y sus componentes específicos.

Es importante permitir tiempo para contactar otros gestores, vendedores, compañías, fuentes, y gestores de planta del programa para hablar sobre sus lecciones aprendidas.

2. Revisión de Lecciones Aprendidas

Revisar las lecciones aprendidas puede ayudar a identificar los riesgos adicionales del programa. Es recomendable ejercer cautela para asegurar que la fuente de información es apropiada y relevante para el programa en ejecución.

11.1.3. Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa: Salidas

1. Plan de Gestión de los Riesgos del Programa

El plan de gestión de los riesgos del programa describe cómo se va a estructurar y desarrollar la gestión de riesgos durante el programa. El plan documenta la metodología, roles, responsabilidades, procesos estándares, y herramientas y técnicas para identificar, analizar, planificar, hacer el seguimiento (incluidas las métricas para medir la efectividad), y controlar los riesgos del programa. • Método. Define la metodología, herramientas y fuentes de datos que se

pueden utilizar para desarrollar la gestión de riesgos del programa. Describe la manera en que los componentes y sus salidas se vinculan al proceso de gestión de los riesgos del programa.



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• Roles y responsabilidades. Define el líder, el apoyo y los miembros del equipo de gestión de riesgos para cada actividad del plan de gestión de riesgos. Asigna personas a estos roles y explica sus responsabilidades. El plan aborda los siguientes riesgos: entre proyectos, causas de origen a nivel de programa, aquéllos intensificados por los gestores componentes del proyectos, y aquéllos que pueden surgir debido a la ejecución de la respuesta a un riesgo.

• Preparación del presupuesto. Asigna recursos, estima los costos de la

gestión de riesgos, y establece protocolos para la aplicación de reservas de contingencia. Ver la Sección 13.3 (Estimar los Costos del Programa).

• Periodicidad. Define cuándo y con qué frecuencia se realizará el

proceso de gestión de riesgos durante el ciclo de vida del programa, e identifica las actividades de gestión de riesgos que se incluirán en el cronograma del programa.

• Categorías de Riesgo. Asegura que un proceso comprensivo se lleva a

cabo para identificar riesgos a un nivel consistente de detalle y contribuye con la efectividad y calidad del proceso Identificar los Riesgos del Programa. Un marco de categorización previamente preparado puede ser una lista simple de categorías, o puede estar estructurado en una estructura de desglose del riesgo (EDR). La EDR es una descripción jerárquica de las causas de los riesgos identificados del programa, organizados por categoría y subcategoría de riesgos. Las categorías de riesgo de programas previos pueden necesitar ser desarrolladas, ajustadas, o extendidas a nuevas situaciones antes de que se incorporen al programa actual. Las categorías de riesgo o EDR pueden ser revisadas durante el proceso Identificar los Riesgos del Programa (Sección 11.2).

• Matriz de probabilidad e impacto.

• Tolerancias de los stakeholders revisadas. Las tolerancias de los

stakeholders pueden ser revisadas en las iteraciones programadas del proceso Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa.

• Formatos de reporte. Describe el contenido y formato del registro de

los riesgos del programa así como cualquier otro reporte de riesgo requerido. Define cómo se van a documentar, analizar, y comunicar los resultados del proceso de la gestión de riesgos.

• Seguimiento. Documenta la manera en que todas las facetas de las actividades de riesgo serán registradas para beneficio del programa actual, para futuras necesidades y para las lecciones aprendidas. La manera en que se va a realizar la auditoría del proceso de gestión de riesgos.

• Aprobación. El plan de gestión de los riesgos del programa debe ser

revisado y aprobado de acuerdo con la estructura de gobierno del programa.



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• Entrada al proceso de la Gestión de los Riesgos del Proyecto de la empresa. Donde se lleve a cabo un proceso corporativo de gestión de riesgos, la información de los riesgos del programa se proporciona y consolida de acuerdo a las pautas corporativas.

11.2. Identificar los Riesgos del Programa

El proceso Identificar los Riesgos del Programa determina qué riesgos pueden afectar el programa, documenta sus características, y se prepara su gestión exitosa (Figuras 11–4 y 11–5). Los participantes en las actividades de identificación de riesgos pueden incluir al gestor del programa, miembros del equipo del programa, equipo de gestión de riesgos, expertos en materia externos al equipo del programa, clientes, usuarios finales, gestores del proyecto, gestores de otros componentes del programa, stakeholders en general, expertos en gestión de riesgos, y críticos externos requeridos. La Identificación de los Riesgos es un proceso iterativo. Los nuevos riesgos pueden evolucionar o hacerse conocidos a medida que el programa progresa a lo largo de su ciclo de vida. La frecuencia de iteración y la participación de los participantes pueden variar, pero el formato de los enunciados de riesgo debe ser constante. Esto permite la comparación de los eventos de riesgo del programa. Cada miembro del personal del programa pronostica continuamente los resultados de las estrategias, planes, y actividades actuales, y ejerce su mejor juicio para identificar nuevos riesgos. Es importante incluir información contextual que narra cómo y porqué el riesgo puede impactar el éxito del programa; el proceso de identificación debe proporcionar información suficiente para permitir al riesgo ser analizado y priorizado.

Los riesgos se pueden identificar utilizando información publicada, incluidas las bases de datos comerciales, estudios académicos, benchmarks, u otros estudios de industria. El equipo del programa también debe identificar y gestionar actitudes de riesgo y su influencia en la identificación de los riesgos.

Los archivos de programas previos pueden ser utilizados para recopilar información. Esto incluye datos y lecciones aprendidas reales. Estos datos pueden también incluir o llevar a la generación de plantillas para documentar los enunciados de riesgo.



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Figura 11–4. Identificar los Riesgos del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

Figura 11–5. Diagrama de Flujo de Datos de Identificar los Riesgos del Programa.

11.2.1. Identificar los Riesgos del Programa: Entradas

1. Documento del Alcance del Programa

Los supuestos y dependencias del programa están descritos en el documento del alcance del programa. La incertidumbre en supuestos y dependencias del programa debe ser evaluada como causa potencial de riesgos del programa.



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Las entradas claves incluyen la metodología, asignación de roles y responsabilidades, previsión de actividades de gestión de riesgos en el presupuesto y cronograma, y categorías de riesgo (ver Categorías de Riesgo descritas en la Sección 11.1.3.1).

3. Planes de la Gestión de los Riesgos del Componente

El programa integra y coordina todos los riesgos intensificados por sus gestores del componente. La lista de riesgos priorizados y las respuestas correspondientes del registro de riesgos del componente identifica factores de riesgo potenciales como dependencias entre componentes (por ejemplo, respuestas a un componente que pueda afectar a otro componente).


Descrito en la Sección 4.2.3.1.

5. Estructura de Gobierno del Programa

El documento de gobierno del programa describe el mecanismo para monitorear la conformidad del programa con los estándares o procedimientos.


Descrita en la Sección 11.1.1.7.

7. Plan de Gestión de los Stakeholders del Programa


11.2.2. Identificar los Riesgos del Programa: Herramientas y Técnicas

1. Revisiones de Documentación

Se puede realizar una revisión estructurada de la documentación del programa, incluidos planes, supuestos y archivos de programas anteriores. La calidad de los planes, así como la consistencia entre esos planes con los requerimientos y supuestos del programa, pueden indicar riesgos en el programa.

2. Técnicas de Recopilación de Información

Las técnicas de recopilación de información utilizadas para identificar los riesgos incluyen:

• Lluvia de ideas. Es la técnica utilizada con mayor frecuencia para generar

nuevas ideas o ampliar las ideas existentes para obtener una lista completa de los riesgos del programa. El equipo del programa que realiza tormentas



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de ideas incluye a menudo un grupo multidisciplinario de expertos. Un facilitador supervisa la lluvia de ideas. La lluvia de ideas puede ser libre con las ideas aportadas por los participantes, o estructurado utilizando técnicas como la técnica de grupo nominal o método de deslizamiento de Crawford. Las categorías de riesgo pueden ser utilizadas como un marco de trabajo.

• Técnica Delphi. La técnica Delphi es un proceso utilizado para llegar a un

consenso de expertos y reducir el rango de valores potencial. Los expertos en riesgos de programas participan en esta técnica de forma anónima. Un facilitador emplea un cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos del programa. Las respuestas son resumidas y luego enviadas nuevamente a los expertos para que realicen comentarios adicionales. Si las respuestas divergen, es necesario revisar la redacción del cuestionario y del feedback. El consenso se puede lograr en pocas rondas de este proceso. La técnica Delphi ayuda a reducir sesgos en los datos y evita que cualquier persona ejerza influencias impropias en el resultado.

• Entrevistas (Internas y Externas). Entrevistar es una manera efectiva

de identificar áreas de riesgo. Los posibles riesgos se pueden identificar al entrevistar a participantes, stakeholders, expertos en la materia (internos y externos). Esta técnica depende de la efectividad del facilitador, de las preguntas, y de la terminología bien definida.

• Identificación de la Causa de Origen. Es una investigación de las

causas esenciales de los riesgos de un programa. Refina la definición del riesgo y permite agrupar los riesgos por causa. Se pueden desarrollar respuestas de reemplazo efectivas a los riesgos si se identifica la causa de origen del riesgo.

• Análisis del Caso de Negocio. Un análisis más detallado y riguroso del

caso de negocio del programa puede proporcionar fuentes de riesgo adicionales que se encuentren fuera del programa mismo, tales como riesgos financieros externos.

3. Análisis mediante Lista de Control

Las listas de control para identificación de riesgos pueden ser desarrolladas en base a la información histórica y conocimiento que ha sido acumulado de programas anteriores similares y de otras fuentes de información. El nivel más bajo de la RDT también puede utilizarse como lista de control de riesgos. Si bien una lista de control puede ser rápida y sencilla, es imposible elaborar una que sea exhaustiva. Debe tenerse cuidado de explorar elementos que no aparecen en la lista de control. La lista de control debe revisarse durante el cierre del programa a fin de mejorarla para su uso en futuros programas similares.

4. Análisis de Supuestos

Cada programa se concibe y desarrolla sobre la base de un conjunto de hipótesis, escenarios, elecciones, o supuestos. El análisis de supuestos es una herramienta que explora la validez de los supuestos según su aplicación



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en el programa. Identifica los riesgos del programa que se dan debido al carácter inexacto, inconsistente o incompleto de los supuestos.

5. Técnicas de Diagramación

Las técnicas de diagramación de riesgos pueden incluir:

• Diagramas de causa y efecto. Estos diagramas también se conocen

como diagramas de Ishikawa o de espina de pescado. • Análisis de dependencias del programa. Este análisis identifica las

dependencias que el programa pueda tener en otros elementos del entorno del programa o viceversa. El dinero, personas, servicios, información, y/o productos son dependencias típicas a considerarse. Los participantes pueden incluir miembros del equipo central del programa, clientes internos, y cualquier miembro externo al programa que pueda aportar valor.

• Diagramas de influencia. Estos diagramas son representaciones gráficas

de situaciones que muestran las influencias causales, la cronología de eventos, y otras relaciones entre variables y resultados.

• Diagramas de afinidad. Es una técnica de toma de decisiones de grupo

designada para categorizar fuentes de riesgo.

6. Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas)

Esta técnica identifica las fortalezas y debilidades internas en relación a los riesgos del programa utilizando la técnica de recopilación de información nombrada previamente en este capítulo. Categoriza adicionalmente las listas en aquéllas que tendrán un impacto directo sobre el resultado del programa. El refinamiento futuro es necesario para eliminar cualquier duplicado e inconsistencia.

7. Revisión de Lecciones Aprendidas


8. Análisis del Escenario

Esta técnica implica construir resultados potenciales en base a hechos, otros riesgos, y planes actuales conocidos. Identifica el efecto grupal potencial de eventos inciertos múltiples. Para los programas, se deben tomar en cuentas dos categorías de riesgo:

Aquellos intensificados a nivel del proyecto. Éstos necesitarán ser agrupados para identificar su efecto en los objetivos del programa. Aquellos delegados a nivel estratégico. A nivel estratégico, la gerencia puede proporcionar ideas considerables sobre los eventos y resultados potenciales.



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11.2.3. Identificar los Riesgos del Programa: Salidas

1. Registro de Riesgos del Programa

El registro de riesgos del programa enlista los riesgos identificados, sus descripciones iniciales, y efectos potenciales. Si se proponen respuestas potenciales a estas alturas, también deben ser registradas.

2. Actualizaciones de las Causas de Origen del Riesgo

Éstas son las condiciones o eventos fundamentales que puedan dar origen a uno o más riesgos identificados. Pueden ser identificados como subproductos de la técnica de identificación de riesgos utilizada, o a través del análisis de riesgos documentado en el registro de riesgos del programa. Deben ser registrados y utilizados para apoyar identificaciones de riesgo futuras en el programa.

11.3. Analizar los Riesgos del Programa

El análisis de riesgos a nivel del programa debe integrar los riesgos del componente del programa. Gestionar las interdependencias entre los riesgos del componente y el programa puede proporcionar beneficios significativos al programa y los proyectos (Figuras 11–6 y 11–7). Las técnicas de análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos son útiles para apoyar las decisiones de gestión de programas. Este paso en el proceso de la gestión de riesgos produce la mejor información que apoya la reserva de contingencia y gestión de respuestas que debe ser guardada para tratar con riesgos que en realidad se encuentren. Las evaluaciones deben incluir resultados de los costos, cronogramas, y performance para todos los ciclos de vida de los proyectos componentes: esto es necesario donde los objetivos del proyecto no estuvieron basados en las estimaciones de costos totales. Los ciclos de vida deben incluir transición a operaciones, mantenimiento y otros costos en que se incurrieron durante la utilización de los productos del proyecto, y actividades de cierre. Para los programas, el ciclo de vida sobre el cual se gestionan los riesgos puede incluir un ciclo de vida del producto total o el ciclo de vida de un grupo de servicios.

El impacto de los riesgos negativos (amenazas) y positivos (oportunidades) en la realización de los beneficios y entrega de valor a la organización debe ser considerado a nivel del programa (ver la Figura 11–8). Una diferencia esencial entre programas y proyectos es la escala de tiempo: los riesgos a nivel del proyecto deben ser tratados dentro de un período relativamente corto (el final de una fase, o del proyecto), mientras los riesgos del programa pueden ser aplicables en un punto en el futuro potencialmente distante. El equipo de gestión del programa no debe asumir la autoridad ni responsabilidades del equipo de gestión del proyecto gestionando riesgos que deben ser gestionados a nivel del proyecto. Si los riesgos a nivel del proyecto no pueden ser resueltos por el equipo de gestión del proyecto son asignados a nivel del programa. Los riesgos



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se analizan más a nivel del proyecto para determinar si tendrán un impacto fuera del mismo. Los riesgos que son asignados a nivel del programa pueden ser gestionados a nivel del proyecto, sobre el análisis del equipo de gestión del programa. El equipo de gestión del programa apoya el análisis de riesgos proporcionando un ambiente propicio para la gestión de los riesgos efectiva de sus componentes. Cuatro factores son cruciales:

• Disponibilidad de información. Proporcionando un medio efectivo de almacenaje y recuperación de información sobre los proyectos, stakeholders, características ambientales, y otra información.

• Disponibilidad de recursos. Maximizar y coordinar el uso efectivo de los

recursos. El equipo de gestión del programa negocia con los ejecutivos sobre quién controla los fondos y otros recursos, como personas, infraestructura, información, y aplicaciones.

• Tiempo y costo. Proporcionar la visión a largo plazo para programar de

manera efectiva el cronograma del proyecto a nivel macro y gestionar las reservas para tomar en cuenta los efectos de las fallas o déficit de los proyectos individuales.

• Control. Idear mecanismos para mantener informados del trabajo externo al

control directo de los equipos de proyectos, del que son dependientes. Esto puede incluir la comunicación regular y efectiva, estableciendo canales de mando y control entre los componentes y con otros programas.

El equipo de gestión del programa y los gestores de riesgo deben estar conscientes de, y gestionar, estos cuatro factores.

Figura 11–6. Analizar los Riesgos del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.



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Figura 11–7. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Identificar los Riesgos del Programa.

Figura 11–8. Amenazas y Oportunidades.



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11.3.1. Analizar los Riesgos del Programa: Entradas

1. Línea Base de Arquitectura del Programa

Los programas de un tipo común o constante tienden a tener más riesgos mejor entendidos. La incertidumbre es mayor para programas únicos o nuevos. Esto se puede evaluar estudiando la estructura estratégica del programa (Sección 5.4). La parte estratégica del programa indica planes de mayor nivel tales como la estrategia, negocio, y planes operativos de la organización.


Los elementos claves del plan de gestión de los riegos del programa para Analizar los Riesgos del Programa incluyen roles y responsabilidades, presupuestos, y actividades del cronograma, categorías de riesgo, la EDR, y las tolerancias a los riesgos de los stakeholders.

3. Registro de Riesgos del Programa

Los puntos clave del registro de riesgos del programa incluyen la lista de los riesgos identificados agrupados por categorías. El registro de riesgos del programa incluye observar los puntos: problemas que se pueden convertir en riesgos.


El plan de gestión del programa y sus planes subsidiarios fijan el formato y establecen los criterios para desarrollar y controlar aspectos diferentes del programa.



11.3.2. Analizar los Riesgos del Programa: Herramientas y Técnicas

1. Evaluación de la Calidad de los Datos sobre Riesgo

Un aspecto importante de la calidad de los datos es aclarar los supuestos subyacentes. Éstos pueden incluir la naturaleza del riesgo: ¿es conocida, una conocida desconocida o, existe evidencia de sesgos?

Información suficiente es necesaria para realizar el análisis. Incluye identificar las partes (quiénes); sus propósitos, motivos, y objetivos (por qué); el resultado (qué); indicaciones sobre cómo debe proceder el equipo (cómo); el marco de tiempo (cuándo); y tolerancias. La falta de información en cualquiera de estos aspectos puede ser un riesgo.

La falta de información (ambigüedad, definiciones conflictivas, y datos insuficientes), recursos (dinero, personas competentes), tiempo, o control



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puede causar riesgos. Podría ser necesario describir cómo estas causas de origen pueden afectar el riesgo específico, su descripción, y la exactitud de su impacto y prioridad.

2. Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos

La probabilidad se presenta según el grado de incertidumbre. El impacto determina el efecto que tendrá en los objetivos del programa. Además de la probabilidad e impacto, la proximidad de los riesgos también se debe evaluar. Las preguntas a ser realizadas incluyen: la duración del riesgo, ¿desaparece el riesgo en algún punto del futuro, es el riesgo mayor en algún momento en particular, sucede esto en las clases de componentes, la probabilidad y el impacto cambian con el paso del tiempo? ¿Existen fechas particularmente sensibles, y existen condiciones de disparo que puedan invocar planes de acción? ¿Es posible identificar una fecha de cierre más allá de que el riesgo ya no pueda afectar más el programa? El efecto en objetivos comunes se debe considerar como parte de la evaluación de impacto a nivel del programa. Los factores que se deben considerar incluyen el manejo (cuán fácil es controlar el riesgo), la familiaridad (cuán bien se puede describir el riesgo), la frecuencia (es la excepción, recurrente, o continuo), la proximidad (cercano o en el futuro), la localidad (nos afecta o nosotros lo causamos), y el nivel de vulnerabilidad.

Para entender y proporcionar efectivamente entradas a la planificación de la respuesta, puede ser útil modelar más amenazas severas y oportunidades beneficiales mediante diagramas, cuadros de texto, y modelos matemáticos. Para una eficiencia máxima, el equipo de evaluación de los riesgos debe asegurar que el nivel de esfuerzo puesto en el análisis es proporcional a la importancia esperada del riesgo.

3. Matriz de Probabilidad e Impacto

Esta herramienta puede ser utilizada para la comunicación y priorización. Los riesgos intensificados por los gestores del componente deben ser reevaluados antes de ser incluidos en el registro de riesgos del programa. Los criterios del programa para el análisis de los riesgos probablemente son diferentes de aquéllos utilizados a nivel del componente.

4. Categorización de Riesgos

La categorización se debe llevar a cabo con las amenazas y oportunidades. Esto ayuda a analizar los riesgos así como a planificar las respuestas. Estos puntos deben formar parte de la EDR del programa. Las categorías por lo general dependen de la industria correspondiente pero la siguiente lista se puede aplicar de manera general:

• Estratégicos. Notar que éstos pueden tener que ser intensificados si no lo

están dentro de la autoridad del gestor del programa; • Operativos;



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• Específicos al proyecto; • Organizacionales: políticos o técnicos (por ejemplo infraestructura); • Riesgos entregables compuestos; • Riesgos de la empresa/comerciales; • Riesgos de la gestión de los factores/cambios del personal; • Riesgos económicos/de moneda/financieros/de mercado; • Riesgos legales/regulatorios/de gobierno; • Factores de gestión/humanos de la empresa; • Factores políticos/sociales; • Factores específicos al país/multipaíses/entre culturas; • Opinión pública; • Factores ambientales y eventos de fuerza mayor; • Métodos de obtención (asociación privada pública (APP), outsourcing); y • Factores del proceso (por ejemplo, donde múltiples organizaciones

ejecutoras están implicadas y sus procesos no se alinean).

5. Evaluación de la Urgencia de los Riesgos

Los riesgos que requieren respuestas a corto plazo pueden ser considerados como más urgentes. Los indicadores de prioridad pueden incluir el tiempo para efectuar una respuesta a los riesgos, los síntomas y señales de advertencia, y la calificación del riesgo.

6. Evaluación del Impacto de las Interdependencias

Los riesgos se analizan para determinar el impacto de las interdependencias entre riesgos a nivel del programa, riesgos entre componentes a nivel del proyecto, así como riesgos organizacionales, operativos, y estratégicos. Los riesgos del programa no son la suma de los riesgos del componente. Los riesgos combinados del proyecto y externos pueden tener una correlación positiva o negativa. Pueden ser neutrales o pueden hacer surgir nuevos riesgos. En el caso de darse una correlación positiva, el riesgo del programa incrementa. En el caso de darse una correlación negativa, el riesgo del programa disminuye. Un mecanismo es necesario para asegurar que los riesgos a nivel del proyecto se calculen, evalúen para las interdependencias, y se tomen en consideración. Esto puede requerir el uso de modelos y simulación matemáticos analíticos como se describe abajo.

7. Recopilación de Datos y Técnicas de Representación

• Lluvia de Ideas. Descrita en la Sección 11.2.2.2. • Técnica Delphi. Descrita en la Sección 11.2.2.2. • Matriz de correlación de la EDT hasta la EDR; ver el ejemplo en la Figura

11–9. • Mapas causales.



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Figura 11–9. Diagrama de la Matriz de la Correlación EDTEDR.

8. Análisis Cuantitativo de los Riesgos y Técnicas de Modelamiento

El modelamiento se utiliza para evaluar el efecto de las interdependencias de los riesgos, ver la Figura 11–10. Los textos de los profesionales y especialistas expertos en modelamiento deben ser utilizados para aplicar el modelamiento del programa. Debido a que algunas entradas pueden tener una incertidumbre considerable, el juicio personal de los resultados del modelamiento puede ser necesario.



179

Figura 11–10. Interdependencias del ProgramaProyecto.

Se debe prestar una atención particular al análisis de los costos del ciclo de vida del programa. Las técnicas de análisis de uso específico para el entorno del programa incluyen:

• Métodos de análisis financiero, como costo del ciclo de vida (CCV), retorno

sobre la inversión (RSI), tasa interna de retorno (TIR), valor presente neto (VPN), valor monetario esperado (VME), ingeniería de valor, análisis costo beneficio, y otros;

• Teoría de utilidad; • Análisis de sensibilidad; • Análisis del campo de fuerza; • Simulaciones (análisis Monte Carlo); • Escenarios; y • Técnicas de análisis de los riesgos específicos al segmento industrial.



180

9. Revisores independientes

Se consulta a personas externas al programa y a sus componentes que tienen experiencia significativa en programas.

11.3.3. Analizar los Riesgos del Programa: Salidas

1. Actualizaciones del Registro de Riesgos del Programa

El registro de riesgos del programa se actualiza para incluir los resultados del análisis. Si se han identificado las respuestas, se debe incluir la referencia a éstas. Los detalles sobre cómo se condujo el análisis se debe proporcionar para cualquier supuesto. Para comunicar los resultados, algunas organizaciones utilizan banderas de estado RAV (Rojo/Ámbar/Verde). Las referencias cruzadas entre riesgos se deben actualizar para mejorar la gestión de las interdependencias de riesgos.

11.4. Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa

Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa es el proceso de seleccionar la respuesta más apropiada no sólo para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas de los objetivos del programa sino también para planificar, e implementar las respuestas (Figuras 11–11 y 11–12). Implica identificar al propietario de los riesgos y asignar los recursos (presupuesto, cronograma, y plan del proyecto) para tratar la respuesta para los riesgos prioritarios.

Figura 11–11 Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.



181

Figura 11–12. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa.

11.4.1. Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa: Entradas

.1 Registro de los Riesgos del Programa

Esto incluye todos los resultados de los procesos Identificación y Análisis de los Riesgos del Programa así como cualquier planificación de respuesta a los riesgos previa a saber la lista priorizada de los riesgos con sus características, cualquier respuesta y estimación existentes de los riesgos totales del programa.

.2 Plan de Respuesta a los Riesgos del Componente

Es importante revisar los planes de respuesta a los riesgos del componente para las acciones propuestas que puedan afectar las respuestas a los riesgos del programapara bien o para mal.

.3 Plan de Gestión de los Riesgos del Programa

Los elementos claves del plan de gestión de los riesgos del programa utilizados para ayudar a identificar el nivel de respuesta requerido incluyen roles y responsabilidades, presupuestos, actividades del cronograma, categorías de riesgo, la EDR, y tolerancias de los stakeholders a los riesgos.

11.4.2. Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa: Herramientas y Técnicas Existen herramientas disponibles para medir las respuestas a los riesgos alternativas para su beneficio al programa. Puede ser necesario desarrollar



182

respuestas y soluciones alternativas múltiples para los riesgos importantes y planificar para la contingencia en términos de presupuesto, tiempo, y esfuerzo.

.1 Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas

• Evitar. Evitar los riesgos puede ser la estrategia más costo-efectiva. Es más efectiva cuando se desarrolla durante las primeras fases del programa o sus componentes.

• Transferir. A nivel del programa, las interdependencias de riesgo realizan

la transferencia de la problemática de los riesgos. Es necesaria la evaluación cuidadosa para la exclusión intencional del riesgo, o inclusión no intencional.

• Mitigar. Tomando acciones anticipadas para reducir la probabilidad e

impacto de los riesgos sobre el programa.

• Aceptar. Algunos riesgos no pueden ser eliminados o tratados a través de una estrategia viable. Estos riesgos pueden requerir la aceptación sin tomar ninguna acción tan sólo tratando con las amenazas a medida que aparecen.

.2 Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades

• Explotar. Los impactos positivos al programa son posibles, siempre que

los recursos necesarios comprendan que los beneficios existen. • Compartir. El outsourcing y el mejor uso de las sociedades externas

pueden ser requeridos para capturar la oportunidad. • Mejorar. Afectar a los conductores claves para aumentar el valor

esperado de la oportunidad. • Aceptar. Esta estrategia indica que el equipo del programa ha decidido no

cambiar los planes del programa y que tratará con las oportunidades a medida que aparezcan.

.3 Preparación del Plan de Contingencia

A pesar de los esfuerzos de planificación, un evento de riesgo puede todavía ocurrir. La estrategia de aceptación activa más común es establecer una estrategia de contingencia, incluidas las cantidades de tiempo, dinero, o recursos necesarios para manejar conocidaso inclusive algunas veces potenciales, desconocidasamenazas y oportunidades.

.4 Planificación de las Acciones de Respuesta a los Riesgos

Las estrategias seleccionadas deben ser traducidas a acciones prácticas e integradas en el plan del programa para su ejecución. Las acciones disponibles a nivel del programa para ejecutar estrategias específicas incluyen redefinir el alcance del programa y cambiar las prioridades de los componentes constituyentes.



183

11.4.3. Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa: Salidas

.1 Actualizaciones del Registro de Riesgos del Programa

Los componentes del registro de los riesgos que pueden ser actualizados en este punto incluyen:

• Propietarios de los riesgos y asignación de las responsabilidades; • Estrategias de respuesta acordadas; • Acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta elegida; • Síntomas y signos de advertencia de la ocurrencia de los riesgos; • Presupuesto y actividades del cronograma requeridos para implementar las

respuestas elegidas; • Reservas de contingencia de tiempo y costo designados a ser

proporcionados para la tolerancia a los riesgos de los stakeholders; • Planes de contingencia y condiciones de disparo que claman por su

ejecución; • Planes alternativos para ser utilizados como respuesta a un riesgo que ha

aparecido, para el cual la respuesta principal demuestra ser inadecuada; • Riesgos residuales que se espera permanezcan después de que las

respuestas planificadas han sido efectuadas, así como aquéllos que han sido aceptados deliberadamente; y

• Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de implementar la respuesta a un riesgo.

.2 Reservas de Contingencia

Una reserva de contingencia se debe establecer para ser proporcionada como respuesta a los riesgos. Puede ser necesario buscar la aprobación para reservas adicionales cuando están agotadas en su mayoría.

.3 Planes de Contingencia

Para cada riesgo que se encuentra en el registro que requiere un plan de contingencia, se debe incluir información sobre sus condiciones de disparo, efecto de costo, impacto en el cronograma, recursos necesarios, y estado del plan (planificado, listo, activado, obsoleto).

.4 Solicitudes de Cambio

Una respuesta a los riesgos planificada puede impactar sobre el cronograma, costo, recursos, o calidad de los entregables. Un cambio en el plan de gestión del programa o en cualquiera de los planes de gestión del proyecto puede ser requerido.



184

11.5. Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa Las respuestas a los riesgos planificadas deben ser continuamente monitoreadas para riesgos nuevos y cambiantes. Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa es el proceso de identificar, analizar, y planificar para nuevos riesgos, seguir riesgos identificados y aquéllos en la lista de observación, así como reanalizar los riesgos existentes. Incluye monitorear condiciones de disparo, planes de contingencia, riesgos residuales, y evaluar la efectividad de la respuesta a los riesgos. Monitorear reduce el impacto del riesgo a través de la identificación, análisis, reporte, y gestión de los riesgos en una base continua. El Monitoreo y Control de los Riesgos es un proceso que se lleva a cabo durante toda la vida del programa (Figuras 11–13 y 11–14).

Otros propósitos son determinar si:

• Los supuestos del programa son aún válidos; • Los riesgos evaluados han cambiado su estado previo, con el análisis de

tendencia; • Las políticas y procedimientos de la gestión de riesgos apropiados se están

siguiendo; y • Las reservas de contingencia de costo o cronograma deben ser modificadas en

línea con los riesgos del programa.

Figura 11–13. Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.



185

Figura 11–14. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa.

11.5.1. Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa: Entradas

.1 Línea Base de Arquitectura del Programa

El mapa de ruta del programa (EDTP) detallado es útil cuando se examinan los riesgos actuales y se determinan si existen nuevos riesgos.

.2 Plan de Gestión de los Riesgos del Programa

Este plan contiene las salidas claves que incluyen la asignación de las personas, incluidos los propietarios del riesgo y aquéllos seleccionados para analizar riesgos. El plan también especifica los cronogramas y otros recursos necesarios para el proceso de Monitoreo y Control.

.3 Registro de los Riesgos del Programa

El registro de riesgos del programa tiene entradas claves que incluyen riesgos identificados, propietarios de los riesgos, respuestas a los riesgos acordadas, acciones de implementación específicas, síntomas y señales de advertencia de riesgos, riesgos residuales y secundarios, una lista de observación de riesgos de baja prioridad y reservas de contingencia (tiempo y costo).



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.4 Reportes de Performance del Programa

La información sobre la performance del programa que incluye costo, tiempo, alcance, resultados entregados, beneficios realizados, capacidades permitidas, y la validación del caso de negocio son entradas importantes para el monitoreo y control de los riesgos.

.5 Reservas de Contingencia

El uso de las reservas de contingencia del programa debe ser revisado junto con una evaluación de su efectividad. Esto ayudará a la gestión del programa a determinar si los riesgos del programa están siendo gestionados de manera efectiva. También proporciona feedback a la gestión del programa sobre cualquier proyecto que necesite ser recuperado o terminado.

.6 Registro de los Problemas del Programa

La lista de los problemas del programa que necesitan ser examinados para poder evaluar si las respuestas definidas en el proceso Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa fueron apropiadas al momento en que se materializaron los riesgos correspondientes y se convirtieron en problemas.

.7 Revisión del Contrato

Los contratos que han sido ingresados al programa deben ser revisados para asegurar que se gestionan los riesgos. Es importante incluir los recursos apropiados de la compañía en el proceso, tal como el departamento legal y/o de contratos. Si alguno de los proyectos está orientado al servicio ¿están siendo las garantías apropiadas acordadas con responsabilidad? ¿Están incluidos las renuncias y descargos apropiados? Incluso si una organización tiene un proceso formal para la negociación y aprobación del contrato, los riesgos asociados con el contrato deben ser evaluados, no sólo en la negociación del contrato si no como una fuente adicional de nuevos riesgos del programa.

11.5.2. Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa: Herramientas y

Técnicas

.1 Reuniones de Revisión de Riesgos

Las reuniones de revisión de riesgos se deben mantener de manera constante para evaluar los riesgos existentes y para identificar si ha surgido algún riesgo nuevo. Cualquier esfuerzo nuevo de cálculo y evaluación también se identifican en estas reuniones. Los puntos a ser revisados incluyen lo siguiente:

• Registro de riesgos del programa, • Cambios en las evaluaciones de probabilidad-impacto, • Análisis de supuestos, y • Performance de las acciones de respuesta a los riesgos.



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Las tendencias en los datos de la performance y el estado de las reservas son indicadores valiosos de la salud del programa total. Otros métodos de análisis de variación y tendencia del programa pueden ser utilizados para monitorear la performance del programa total. Los resultados de estos análisis pueden pronosticar desviaciones potenciales del programa a la conclusión de los objetivos del costo y cronograma. Las desviaciones del mapa de ruta del programa pueden indicar el impacto potencial de las oportunidades y amenazas.

.2 Auditorías de Riesgo

Esto podría ser normalmente parte de la revisión de la calidad de un programa que se desarrolla en diversos puntos del ciclo de vida del programa. Los resultados de esas auditorías se deben reportar a, y revisar por, el equipo de gestión del programa.

.3 Revisión de Lecciones Aprendidas

Revisar las lecciones aprendidas para determinar si existen acciones, herramientas, o técnicas que se pueden aplicar para mejorar la gestión de los riesgos del programa.

.4 Monitorear el Entorno del Programa

El entorno del programa debe ser monitoreado por los cambios que puedan afectar la dirección o alcance del programa. Los cambios en el entorno pueden ser repentinos y severos provocando cambios significativos en el programa. El monitoreo debe ser visible a todos los participantes del programa y considerado como una parte importante del Área de Conocimiento de la Gestión de los Riesgos del Programa.

.5 Monitorear los Problemas y el Clima Legal

Los problemas legales pueden afectar a los programas. Por ejemplo, los programas de seguro (especialmente aquéllos que están orientados a la tecnología) pueden ser susceptibles a juicios de acción colectiva. El resultado es frecuentemente un edicto de gobierno para determinar y pagar las sumas inesperadas de dinero. Esto resulta frecuentemente en cambios en las prioridades y alcance del programa. Monitorear este tipo de riesgo puede dar al gestor del programa algún tiempo adicional para planificar cómo tratar este riesgo.

11.5.3. Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa: Salidas

.1 Acciones Preventivas

Las recomendaciones a la dirección sobre el uso de las reservas de contingencia del programa, solicitudes de control de cambios del programa, y directivas a los estándares del proyecto deben ser resultado de la evaluación y análisis de los riesgos del programa explicado en la Sección 11.5.2.1.



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.2 Actualizaciones del Registro de Riesgos del Programa

El registro de los riesgos del programa se debe actualizar de manera constante. Las actualizaciones incluyen cambios en los riesgos existentes y en cualquier riesgo identificado recientemente. Para nuevos riesgos, es importante incluir su evaluación, análisis de resultados, y planes de respuesta. El monitoreo de los riesgos del programa sigue el progreso de cada riesgo del programa, incluidas las reuniones pequeñas, acciones implementadas, e información sobre los resultados. Los gestores de los proyectos subsidiarios proporcionan toda la información sobre sus proyectos al programa.

.3 Actualizaciones del Plan de Gestión de los Riesgos del Programa

Cualquier cambio en el plan de gestión de los riesgos se debe documentar, tratar, y acordar por la gestión del programa. Éstos pueden incluir, pero no se limitan a, la administración del programa, los cambios en el proceso utilizado para reportar los riesgos, y las métricas necesarias para evaluar los riesgos apropiadamente.

.4 Actualizaciones de la Base de Datos de Lecciones Aprendidas

Las lecciones aprendidas del proceso de monitorear los riesgos se documentan y compilan no sólo para ser utilizadas por el programa existente y futuros programas sino también como entrada al término del reporte del programa final durante el cierre del programa.



189

CAPÍTULO

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROGRAMA 12.1 PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES DEL

PROGRAMA. 12.2 CONDUCIR LAS ADQUISICIONES DEL PROGRAMA. 12.3 ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES DEL PROGRAMA. 12.4 CERRAR LAS ADQUISICIONES DEL PROGRAMA.

El capítulo 12 describe los procesos, entradas, herramientas, y salidas asociadas con las adquisiciones realizadas durante un programa. El proceso de adquisición es crítico para asegurar el éxito de un programa. Es durante este proceso que a través del análisis y la planificación cuidadosa, las economías de escala se pueden obtener en la adquisición para las interacciones de un programa. Adicionalmente, la planificación cuidadosa y el análisis aseguran la calidad e integración total de los componentes y actividades a lo largo del programa. Por estas razones, se requieren procesos de adquisición bien documentados y diseñados. Los departamentos de adquisición dentro de la organización ejecutora deben estar involucrados en las etapas iniciales del proceso de adquisición. Para adquisiciones internacionales, de manera frecuente el departamento legal de la organización está involucrado para asegurar que la redacción legal se incorpore en los documentos y contratos de adquisición. Los procesos de la Gestión de las Adquisiciones del Programa son: 12.1. Planificar las Adquisiciones del Programa: Planificar las Adquisiciones

del Programa es el proceso de (a) determinar qué adquirir y cuándo y (b) desarrollar las estrategias de adquisición. Este proceso precede todos los otros esfuerzos de adquisición.

12.2. Conducir las Adquisiciones del Programa: Éste es el proceso que detalla

cómo conducir las actividades de adquisición de un programa. Incluye estrategias, herramientas, métodos, recopilación de métricas, revisiones y mecanismos de actualización, parámetros de evaluación estándares, y requerimientos de reporte a ser utilizados por cada componente del programa en la conducción de las actividades de adquisición del programa.

12.3. Administrar las Adquisiciones del ProgramaAdministrar las

Adquisiciones del Programa es el proceso implicado en gestionar los contratos durante el programa para asegurar que los entregables cumplan con los requerimientos, plazos de entrega, costo, y calidad establecidos en el contrato.

12



190

12.4. Cerrar las Adquisiciones del Programa: Cerrar las Adquisiciones del Programa son aquellos procesos que cierran formalmente cada contrato del programa después de asegurar que todos los entregables se han completado satisfactoriamente, que todos los pagos se han realizado, y que no existen problemas contractuales pendientes.

Figura 12–1. Descripción General de las Adquisiciones del Programa.

La Figura 12–1 muestra la secuencia y las entradas, herramientas y técnicas y salidas de los diversos subprocesos asociados con la realización de las adquisiciones del programa. Las adquisiciones requieren la entrada de los diversos componentes del programa. Esto es particularmente cierto en lo que se refiere a las entradas de información financiera y de recursos. Se debe brindar consideración cuidadosa para asegurar que cada componente cumplan con las especificaciones de calidad y



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utilidad mínimas requeridas por todas las otras partes del programa. Esto es especialmente cierto cuando la salida de un componente se utiliza como una entrada al siguiente componente del programa. La Figura 12–2 muestra el flujo de procesos de la Gestión de las Adquisiciones del Programa y resalta las interdependencias.

Figura 12–2. Diagrama de Flujos de Datos de la Gestión de las Adquisiciones del Programa.

12.1. Planificar las Adquisiciones del Programa La planificación de las compras y adquisiciones del programa se debe realizar de tal manera que los fondos se utilicen de la forma más apropiada para todos los componentes del programa. La planificación de las compras puede requerir crear y



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modificar contratos a lo largo de los ciclos de vida individuales de cada componente. El proceso de planificación de las adquisiciones del programa incluye estrategias, herramientas, métodos, recopilación de métricas, revisiones y mecanismos de actualización, parámetros de evaluación estándares y requerimientos de reporte a ser utilizados por cada componente en las actividades de planificación de las adquisiciones del programa (Figuras 12–3 y 12–4).

Una herramienta principal para este proceso es analizar el enunciado del alcance del programa, cualquier descripción del producto, y la EDT del programa. Las técnicas de decisión de fabricación propia o compra a terceros se aplican a los resultados de los análisis para determinar qué elementos de la EDT del programa se producirán utilizando los recursos internos disponibles del programa y cuáles se obtendrán de proveedores externos. Una vez que estas determinaciones se realizan y aprueban, esta información pasa al proceso de planificación de los contratos, donde se identifican las fuentes potenciales y se crean los documentos formales del contrato. Se debe realizar una planificación de la gestión de riesgos apropiada. Si un vendedor de un componente no es más un recursos disponible, los componentes simultáneos o subsecuentes pueden experimentar retrasos o cancelación. Los contratos deben ser revisados en intervalos determinados por el equipo de gestión del programa. La revisión no sólo asegura que el proveedor cumpla con las responsabilidades contractuales sino que también determina si el precio del producto ha cambiado de manera significativa. Por ejemplo, un incremento del 20% en los precios de la gasolina en 1 año o el incremento en un 25% de las herramientas de construcción en un año.

Figura 12–3. Planificar las Adquisiciones del Programa: Entradas, Herramientas y

Técnicas, y Salidas.



193

Figura 12–4. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar las Adquisiciones del Programa

12.1.1. Planificar las Adquisiciones del Programa: Entradas

.1 Factores Ambientales del Mercado

Los factores ambientales del mercado incluyen leyes, decretos y regulaciones locales (nacionales, estatales, municipales) relacionadas al contrato, oferta, agencias de adquisición, y otros factores que influencian las actividades del negocio y el buen gobierno. Esto es más complicado cuando los programas o componentes se extienden más allá de las fronteras nacionales. Fallar al prestar suficiente atención a estos factores puede causar que el programa o uno de sus componentes se comprometan involuntariamente en actividades ilegales.

.2 Asignación del Presupuesto del Programa

El presupuesto del programa debe tener en cuenta todos los presupuestos de los componentes individuales. Donde sea posible, los costos pueden ser compartidos entre los componentes para los trabajos y el material. El gestor del programa determina el mejor uso de los fondos monetarios al realizar la asignación del presupuesto.

.3 Enunciados del Alcance del Componente

Un claro entendimiento de los componentes específicos necesarios para lograr que el programa se vuelva evidente a medida que la arquitectura de la



194

solución se desarrolla. Cuando se obtienen suficientes detalles, se pueden crear los enunciados del alcance de los componentes individuales. Esto conducirá los enunciados del contrato del trabajo a nivel del componente.

.4 Acta de Constitución del Programa


12.1.2. Planificar las Adquisiciones del Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Análisis Competitivo de los Proveedores de Servicios

Identificar a los proveedores potenciales para proporcionar los productos y servicios específicos requeridos por cada componente.

.2 Planificación de las Adquisiciones

La planificación desarrolla el método de adquisición y contratación y genera el plan de gestión de las adquisiciones del programa. Los participantes en este proceso pueden incluir al gestor del programa, stakeholders del programa apropiados, así como el (los) individuo(s) en la organización responsable(s) de gestionar las adquisiciones, contratos u otros aspectos legales.

.3 Juicio de Expertos

El juicio de expertos es la habilidad que se basa en el conocimiento y experiencia en una determinada área. Tal habilidad puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con educación, conocimiento, habilidades, o experiencia especializada que se puede aplicar en el área que está bajo análisis.

En los procesos de adquisición, el juicio de expertos será requerido en lo que respecta al conocimiento sobre las leyes y contratos, así como en lo concerniente a los artículos específicos que serán adquiridos (por ejemplo, servicios y/o productos). Para las adquisiciones internacionales, el conocimiento específico será requerido en lo que respecta a las leyes de contratos en los diferentes países en los cuales se lleva a cabo la adquisición.

.4 Evaluación de las Competencias Organizacionales

La organización ejecutora del programa es evaluada para determinar si sus recursos internos pueden proporcionar cualquiera de los componentes del programa o las habilidades requeridas en cualquier parte del programa.

.5 Análisis de Fabricación Propia o Compra a Terceros

El análisis de fabricación propia o compra a terceros que se desarrolla al inicio del proceso Planificar las Adquisiciones del Programa. El análisis determina si un producto o servicio particular puede ser producido interno al programa o debe ser contraído de un vendedor externo. Si se toma la decisión de



195

comprar, se sigue el resto de los procesos de adquisición. Este análisis se desarrolla en cada componente potencial.

12.1.3. Planificar las Adquisiciones del Programa: Salidas

.1 Actualizaciones de la Estimación del Presupuesto del Programa

En el proceso Planificar las Adquisiciones del Programa, el presupuesto total del programa se divide en presupuestos más detallados a nivel del componente. Estos presupuestos se utilizan en el proceso de contratación para evaluar las respuestas del vendedor.

.2 Plan de Gestión de las Adquisiciones del Programa

El plan de gestión de las adquisiciones del programa incluye las descripciones de todas las actividades y entregables necesarios para definir, integrar, y coordinar las adquisiciones. El contenido y complejidad del plan de gestión de las adquisiciones del programa varía dependiendo del área de aplicación y complejidad de los resultados deseados. Se actualiza y revisa a través del proceso Monitorear y Controlar los Cambios del Programa (Sección 15.7). El plan de gestión de las adquisiciones del programa describe cómo se identifican los proveedores; las capacidades de la organización para evaluar, adquirir, y gestionar los servicios y productos adquiridos; cómo será conducida la gestión de los contratos; los tipos de contratos participantes; el pago por los servicios y productos entregados; y la conclusión y finalización de los contratos. Incluidos en el plan de gestión de las adquisiciones del programa se encuentran (como mínimo):

• Actualizaciones de los Enunciados de trabajo del componente. El

enunciado de trabajo del proyecto compila todos los enunciados de trabajo de los componentes constituyentes y el trabajo específico a un componente. El enunciado de trabajo del proyecto guía el proceso de adquisición de un componente dado. Identifica cómo gestionarán los diferentes componentes el trabajo, si el trabajo debería realizarse interna o externamente, si los esfuerzos externos deberían ser gestionados por medio de contratos grupales o individuales, etc.

• Tipo de contrato. Una variedad de tipos de contratos diferentes es

posible. Las necesidades de un componente particular debería definir el contrato apropiado. En algunos casos un tiempo simple y contrato de materiales es apropiado. En otros casos, un costo más contrato es apropiado. Los tipos específicos de contratos que pueden ser utilizados en el programa deben estar definidos y documentados.

• Identificación de los recursos requeridos y disponibles. Parte del

proceso de decisión de las adquisiciones implica determinar los recursos requeridos por el programa (parte de los procesos de planificación del



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programa) y ver si están disponibles dentro de la organización. Si no lo están, se deben obtener de vendedores externos.

• Decisiones de abastecimiento. Esta decisión determina si una

compañía producirá el producto en cuestión o si lo comprará de un vendedor externo. Por ejemplo, un programa de procesamiento de palabras sería más fácil de comprar que crear.

• Identificación de las adquisiciones requeridas. La identificación de las

adquisiciones requerida será utilizada por el programa total. El ahorro de los costos puede ser realizado a través del uso de los artículos adquiridos en los diversos componentes de un programa. La planificación impropia de recursos compartidos o el no comprar los materiales apropiados para cada componente puede incurrir en costos adicionales.

• Propuestas. Los procesos, procedimientos, y criterios de evaluación son requeridos para evaluar objetivamente las propuestas recibidas de los vendedores. En algunos casos, se puede contratar una agencia externa para evaluar las propuestas de los vendedores para eliminar cualquier posibilidad de perjuicio en la parte de la organización del programa.

• Listas de vendedores calificados. Las listas de vendedores calificados

pueden ser desarrolladas de los activos de la organización, de estar disponibles, o pueden ser desarrolladas por el equipo de gestión del programa. La información general está ampliamente disponible a través de la Internet, directorios de biblioteca, asociaciones locales relevantes, catálogos de comercio, y fuentes similares. La información detallada de fuentes específicas puede requerir más esfuerzos extensivos, como visitas de campo o contratos con clientes anteriores.

.3 Plan de Gestión de Contratos

Para compras o adquisiciones significativas, se prepara un plan para administrar el contrato en base a puntos especificados por el comprador dentro del contrato. Esto incluye la documentación, entrega y requerimientos de performance que el comprador y vendedor deben cumplir. El plan abarca las actividades de administración del contrato a lo largo de la vida del contacto.

.4 Lista de Vendedores Calificados

La salida del análisis competitivo de los vendedores es una lista que muestra qué vendedores están calificados para hacer una oferta en los componentes del programa.

12.2. Conducir las Adquisiciones del Programa

Los procesos de Conducir las Adquisiciones del Programa se realizan para adquirir los servicios, recursos o materiales deseados que el programa requiere para cumplir con los objetivos (Figuras 12–5 y 12–6).



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Las salidas de este proceso incluyen el plan de gestión de los contratos del programa, estimaciones del presupuesto actualizadas y un plan de gestión de las adquisiciones del programa actualizado que enumera los proveedores de servicio interno potenciales o proveedores seleccionados, solicitudes para propuestas, contratos acordados, y el compromiso del proveedor final.

Relevantes a los procesos de adquisición se encuentran los acuerdos contractuales el aseguramiento o servicios para proteger el programa. Las responsabilidades relevantes de las partes en relación a los riesgos potenciales deben ser documentadas e incorporadas en los archivos del programa. La selección de los proveedores implica evaluar las mejores opciones para la selección y designación de un proveedor o suministrador de servicio de productos. Las entradas, herramientas y técnicas, y salidas asociadas a los procesos se muestran en la Figura 12–5.

Figura 12–5. Conducir las Adquisiciones del Programa: Entradas, Herramientas y




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Figura 12–6. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Conducir las Adquisiciones del Programa.

12.2.1. Conducir las Adquisiciones del Programa: Entradas

.1 Activos del Programa

Los activos del programa se identifican y evalúan para determinar cómo contribuyen con la fuente de desarrollo y la selección de proveedores. La organización puede tener políticas y procedimientos formales que deban ser adheridos durante el proceso de selección de la fuente de adquisición.

La organización ejecutora puede no tener la capacidad, recursos, o habilidades requeridas para realizar la selección de fuente. Podría ser necesario desarrollar esos procesos y recursos o considerar los servicios de una parte externa que tenga la capacidad, habilidades, y recursos necesarios.

Una organización puede proporcionar plantillas, políticas, procedimientos, pautas, estructuras organizacionales (por ejemplo, departamentos legales y de adquisición), y sistemas de gestión formales e informales y relacionados a la adquisición, para ayudar al desarrollo del plan de gestión de las



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adquisiciones y a la selección del tipo de contrato apropiado. Las políticas organizacionales pueden restringir las decisiones de adquisición. Estas restricciones políticas pueden incluir limitar el uso de órdenes de compra simples, requerir que todas las compras que estén por encima de un cierto valor utilicen un contrato específico, limitar la habilidad para tomar decisiones de fabricación propia o compra a terceros específicas, y requerir, tipos o tamaños específicos de vendedores. Las organizaciones en algunas áreas de aplicación también tienen un sistema de proveedor de varios niveles establecido de vendedores seleccionados y precalificados para reducir el número de vendedores directos a la organización y establecer una cadena de suministro amplia.

.2 Planes de Adquisición del Subcontrato

Los componentes dentro del programa pueden subcontratar el trabajo de otras organizaciones. Sus procesos de adquisición y proceso de selección de fuente deben ser compatibles con aquéllos de la organización ejecutora. En el caso en que un componente deba desarrollar un método único o no estandarizado, el efecto e impacto de éste se debe tomar en cuenta con respecto al programa total.



.4 Plan de Gestión del Programa

Descrito en la Sección 4.2.3.1. El plan de gestión del programa debe ser revisado por riesgos, prerrequisitos, factores condicionales, criterios de aceptación, restricciones y supuestos conocidos que puedan afectar la adquisición. Especialmente relevante a este proceso se encuentra el registro de riesgos del programa. El registro de riesgos del programa es una compilación de riesgos identificados por los proyectos respectivos dentro del programa que pueden impactar el alcance, tiempo y costo del programa. Los riesgos que se relacionan con un periodo de tiempo más largo de lo previsto o la entrega insatisfactoria de los productos están considerados y pueden requerir modificaciones en el plan de gestión del programa. La identificación de los riesgos puede ayudar con la selección de otro vendedor apropiado. Como parte del plan de mitigación, se identifican otros vendedores o se modifica el plan de gestión para incluir el riesgo.

.5 Lista de Vendedores Calificados


.6 Plan de Gestión del Contrato




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.7 Estimaciones de los Costos del Componente

Descritas en la Sección 13.3.3.2. 12.2.2. Conducir las Adquisiciones del Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Planificación de la Adquisición


.2 Conferencias de Postor

Las conferencias de postor (también denominadas como conferencias contractuales, conferencias de vendedores, y conferencias pre-oferta) son las reuniones con los vendedores respectivos antes de la preparación de una oferta o propuesta. El objetivo es asegurar que todos vendedores posibles tengan un entendimiento claro y común de la adquisición (por ejemplo, requerimientos técnicos y requerimientos del contrato). Los vendedores posibles pueden realizar preguntas. Las respuestas a las preguntas pueden ser incorporadas en el documento de adquisición como correcciones. A todos los vendedores potenciales se les brinda una posición equitativa durante esta primera interacción de comprador y vendedor para producir la mejor oferta.

.3 Distribución de Solicitudes de Propuestas (SDPs)

Además de las conferencias de postor, los vendedores potenciales son notificados de los procesos de adquisición a través de los periódicos de industria, sitios web de adquisición, o envíos de copias de los documentos. Estos documentos pueden ser SDPs, solicitudes de información (SDIs), solicitud de cita (SDCs), invitaciones de oferta, u otras formas. Un sistema apropiado para este proceso debe ser llevado a cabo. Debe ser capaz de gestionar y seguir el flujo de información de y para los proveedores, y abordar los elementos, comentarios, dudas y feedback contractuales.

.4 Desarrollar la Lista de Vendedores Calificados

Los vendedores calificados son aquéllos a quienes se les solicita presentar propuestas y/o cotizaciones en respuesta a las necesidades de adquisición. Esta lista se desarrolla de los activos de la organización, si tales listas o información se pueden conseguir fácilmente, o puede ser desarrollada por el equipo de gestión del programa. La información general se encuentra ampliamente disponible a través de la Internet, directorios de biblioteca, asociaciones locales relevantes, catálogos de comercio, y fuentes similares. La información detallada de fuentes específicas puede requerir más esfuerzo extensivo, como visitas de campo o contacto con clientes anteriores. Los documentos de adquisición también pueden ser enviados para determinar si alguno o todos los vendedores posibles tienen interés en convertirse en vendedores potenciales calificados.



201

.5 Negociación del Contrato

La negociación del contrato aclara la estructura y requerimientos del contrato para que el acuerdo mutuo se pueda alcanzar antes de la firma del contrato. El lenguaje del contrato final refleja todos los acuerdos a los que se han llegado. Los temas involucrados incluyen responsabilidades y autoridades, términos y leyes aplicables, métodos de gestión técnicos y de negocio, derechos de propiedad, financiación del contrato, soluciones técnicas, cronograma, pagos, y costo totales. Las negociaciones del contrato concluyen con un documento firmado por el comprador y el vendedor. El contrato final puede ser una oferta revisada por el vendedor o una contraoferta por parte del comprador.

.6 Sistema de Evaluación de Propuestas

Se pueden utilizar muchas técnicas diferentes para estimar y conseguir propuestas, pero todas utilizan juicio de expertos y criterios de evaluación. Los criterios de evaluación pueden implicar componentes objetivos y subjetivos. Las evaluaciones de propuesta formalizadas utilizan primas predefinidas. Las entradas recibidas de múltiples revisores durante el proceso Seleccionar Vendedores se compilan y cualquier diferencia significativa dentro del resultado se resuelve. Una evaluación y comparación global de todas las propuestas se puede desarrollar utilizando un sistema de prima que determine el resultado total medido para cada propuesta. Un sistema de proyección que utiliza datos de un sistema de clasificación de vendedores también puede ser utilizado.

• Sistema de medición. Un sistema de medición cuantifica los datos

cualitativos para minimizar el prejuicio del personal en la selección de vendedores. La mayoría de los sistemas asigna una medida numérica a cada criterio de evaluación, estima los vendedores posibles en cada criterio, multiplica la medida mediante la clasificación, y totaliza los productos resultantes para calcular un resultado total.

• Sistema de proyección. Un sistema de proyección implica establecer

los requerimientos mínimos de performance para uno o más criterios de evaluación, y puede emplear un sistema de medida y estimaciones independientes. Por ejemplo, se puede requerir que un posible vendedor proponga a un gestor de proyectos que tenga capacidades específicas antes de que se considere el resto de las propuestas. Los sistemas de proyección proporcionan una clasificación que mide desde lo mejor hasta lo peor para todos los vendedores que han presentado una propuesta.

• Sistema de clasificación de vendedores. Los sistemas de clasificación

de vendedores utilizan información como la performance anterior del vendedor, índices de calidad, performance de la entrega, y conformidad contractual. Una de las fuentes de información relevante para vendedores anteriores es la documentación de evaluación sobre la performance del vendedor que se genera durante el proceso Administrar las Adquisiciones del Programa. El sistema de clasificación se utiliza en conjunto con el sistema de proyección de evaluación propuesta.



202

.7 Juicio de Expertos El juicio de expertos se utiliza para evaluar las propuestas de los vendedores. La evaluación de las propuestas se lleva a cabo mediante un equipo de revisión multidisciplinario con experiencia en cada una de las áreas implicadas en los documentos de adquisición y contratos propuestos. Esto puede incluir experiencia de disciplinas funcionales, como contratos, legales, finanzas, contabilidad, ingeniería, diseño, investigación, desarrollo, ventas, y manufactura.

.8 Procedimientos de Gestión del Contrato

Una relación exitosa también depende de factores no técnicos como el establecimiento y mantenimiento de buenas y verdaderas relaciones de trabajo. Algunas veces esto se puede mantener de manera más efectiva a nivel del programa debido a que la mayoría de las disputas surgirán a nivel del componente. La gestión de los contratos asegura que se están siguiendo los términos del contrato: ambos, el cliente y el proveedor están cumpliendo con sus obligaciones. El cliente permite a la organización ejecutora completar el entregable; paga el precio acordado, y acepta el entregable bajo finalización. El proveedor proporciona el entregable de acuerdo a lo especificado en el enunciado de trabajo y en el enunciado del alcance del proyecto. Si la administración se realiza a nivel del componente, entonces el rol se monitoreará y controlará a nivel del programa.

.9 Procedimientos de Control de Cambio

Un sistema de control de cambios del contrato define el proceso por el cual el contrato puede ser modificado. Incluye el papeleo, sistemas de seguimiento, procedimientos de resolución de disputas, y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. El sistema de control de cambios del contrato se integra al proceso Monitorear y Controlar los Cambios del Programa.

.10 Selección de Vendedores

Durante el proceso Conducir las Adquisiciones del Programa, los vendedores calificados se van descartando hasta quedar unos cuantos pocos que cumplen con los requerimientos técnicos y gerenciales y cuyos costos están dentro de las metas de costo esperadas. Las negociaciones se realizan para seleccionar el vendedor final a quién se le será dado el contrato.

12.2.3. Conducir las Adquisiciones del Programa: Salidas

.1 Vendedores Seleccionados

Los vendedores seleccionados son aquellos vendedores que han sido juzgados para saber si estaban dentro de un rango competitivo que se basa en el resultado de la evaluación de la propuesta u oferta.



203

.2 Proveedores de Servicios Internos Identificados

Los servicios internos dentro de la organización ejecutora que son capaces de entregar los servicios o productos requeridos.

.3 Solicitudes de Propuestas

Las solicitudes de propuestas apropiadas para el trabajo a nivel del programa son enviadas a la lista de vendedores calificados identificados para que puedan responder.

.4 Actualizaciones del Plan de Gestión de Contratos

Un plan para administrar el contrato es preparado en base a los términos especificados por el comprador dentro del contrato como requerimientos de documentación, entrega y performance que el comprador y vendedor deben satisfacer. El plan abarca las actividades de administración a lo largo de la vida del contrato.

.5 Actualizaciones del Plan de Gestión de las Adquisiciones del Programa

El plan de las adquisiciones del programa se actualiza para reflejar los cambios y correcciones aprobadas.

.6 Contratos

Últimos acuerdos contractuales de los cuales se mide la performance del trabajo de las adquisiciones.

.7 Actualizaciones de los Cronogramas de Pago del Componente

Descrito en la Sección 13.2.3.3. Una vez que se han aprobado y firmado los contratos por ambas partes, los cronogramas de pago para los contratos se ingresan al sistema financiero para que los pagos del contrato se puedan realizar de acuerdo con los requerimientos del contrato.

12.3. Administrar las Adquisiciones del Programa En efecto, cada acuerdo entre un proveedor y un cliente es un contrato. El acuerdo describe la necesidad del cliente y cómo satisfará el proveedor esa necesidad. También describe cómo se conducirá la relación y los recursos de la parte no conforme con el acuerdo. Tales acuerdos pueden llevar juntos partes no relacionadas (compañías propias o controladas separadamente y otras organizaciones) o unidades diferentes dentro de la misma organización. Desde la perspectiva del cliente (adquiriente o comprador) y proveedor (vendedor u organización ejecutora), no debe existir distinción en la responsabilidad aun cuando fuere externa o interna. La organización ejecutora puede ser externa o interna.



204

Los acuerdos y contratos necesitan tener en cuenta las leyes de los países involucrados y cualquier estatuto y regulación local aplicable (por ejemplo, regulaciones municipales). En la mayoría de los países, cualquier acuerdo es, por naturaleza, un contrato y como tal debe ser considerado una ley. Muchos acuerdos requieren análisis legal. El proceso Administrar las Adquisiciones del Programa asegura que las condiciones y requerimientos del acuerdo se entiendan y adhieran, y que las relaciones formales entre el cliente y proveedor no finalicen antes de que se satisfagan todos los requerimientos (Figuras 12–7 y 12–8). El acuerdo típicamente describe las acciones a ser tomadas si las condiciones no se cumplen o si ocurre un desglose entre las partes (usualmente referido como un “ruptura”). En algunos casos, los acuerdos a nivel de servicio (ANSs) se utilizan como contratos formales. Los ANSs se planifican para la entrega de servicios continuos como una parte de las operaciones normales de la organización. No son apropiadas para controlar los componentes del programa, a pesar del hecho de que los componentes están algunas veces relacionados a los servicios. Debido a que los acuerdos describen relaciones, y su propósito puede ser el de proporcionar productos o servicios a uno o más componentes constituyentes de un programa, es prudente coordinarlos a nivel del programa. El proceso Administrar las Adquisiciones del Programa requiere un entendimiento de los términos del acuerdo. Los planes de gestión del programa y proyecto tienen mecanismos de control suficientes para realizar el monitoreo y control. Esto incluye identificar cuándo se violan las condiciones del acuerdo, involuntaria o deliberadamente, que los entregables son entregados según las especificaciones, que la relación se termina según lo estipulado, y que cualquier responsabilidad posterior al programa se cumpla según lo acordado. También asegura que cualquier cambio y acción correctiva que está afectando el acuerdo, se apruebe y gestione apropiadamente. Para programas grandes, como programas principales de ingeniería civil, sistemas aeroespaciales y de defensa, o programas grandes de construcción, el proceso contractual contrata a los contratistas principales, quienes sucesivamente subcontratan parte del trabajo de otros contratistas. Los criterios del proceso de selección para estos subcontratos se deben definir a nivel del programa para asegurar consistencia al momento de satisfacer las metas del programa. Para los contratos y subcontratos que se llevan a cabo a través de los límites internacionales, se debe tener especial cuidado para asegurar que los agentes locales no tengan prioridad sobre los esfuerzos del programa, sino que las leyes locales se tomen en cuenta al escribir los contratos. El país de origen del contrato se define típicamente según el país cuyas leyes serán seguidas en el contrato. El buen gobierno requiere que todos los instrumentos contractuales sean controlados apropiadamente, cambiados sólo de acuerdo al proceso de control de cambio formal, y estén disponibles para escrutinio en cualquier momento en que lo autoricen las partes.



205

Figura 12–7. Administrar las Adquisiciones del Programa: Entradas, Herramientas y


Figura 12–8. Flujos de Datos del Proceso Administrar las Adquisiciones del Programa.



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12.3.1. Administrar las Adquisiciones del Programa: Entradas



.2 Línea Base del Presupuesto del Programa


.3 Contratos


.4 Solicitudes de Cambio Aprobadas Los cambios de un acuerdo deben seguir un proceso formal, según está delineado en el procedimiento de control de cambios del programa.


Los reportes de estado regulares de la performance del vendedor son requeridos para gestionar efectivamente los contratos. Los reportes de estado, además de las métricas de cronograma y presupuesto, deben incluir el estado de aprobación de los entregables del vendedor para asegurar que el trabajo se ha realizado de manera apropiada. Los reportes de estado proporcionan gestión con información sobre la manera efectiva en que el vendedor está alcanzando los objetivos contractuales.

.6 Solicitudes de Aprobación de Pagos

Las solicitudes de aprobación de pagos pueden ser generadas dentro del programa, un componente u organización ejecutora. Las solicitudes de aprobación de pagos deben estar acompañadas de la evidencia que muestre que todas las condiciones asociadas con el paquete o entregable de trabajo aplicable se han cumplido.

.7 Cronogramas de Pagos del Componente


12.3.2. Administrar las Adquisiciones del Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Sistema de Control de Cambios

Existen muchos beneficios para coordinar los acuerdos entre los componentes a nivel del programa. Asegura consistencia, sinergia, afectividad y eficiencia. Con asuntos puramente administrativos siendo tratados a nivel del programa, los componentes son capaces de enfocarse en la entrega. Un sistema de gestión de las adquisiciones efectivo es necesario.



207

El sistema de información de gestión de las adquisiciones debe incluir un sistema de gestión de registros que defina cómo, qué y dónde se almacenan la documentación y registros relacionados a las adquisiciones para una fácil recuperación y referencia. El sistema es parte de la organización y de los activos del programa. Algunos programas de la organización pueden tener sus propios sistemas de gestión de registro, los cuales requieren interactuar con/en el (los) sistema (s) de la organización. Alternativamente, el programa puede utilizar los sistemas de la organización.

.2 Comprometer y Gestionar a los Proveedores

Comprometer y gestionar a los proveedores consiste en todos los componentes requeridos para conseguir a los suministradores y proveedores de servicio para alcanzar los objetivos de adquisición del programa y sus componentes. Para gestionar de manera efectiva una variedad de proveedores, algunos de los cuales pueden ser internacionales y materia de leyes y regulaciones diferentes, una amplia variedad de información es necesaria. Como mínimo, los siguientes temas deben ser considerados:

• Contratos. Un contrato es un acuerdo vinculante mutuo que obliga al

vendedor a proporcionar los productos, servicios, o resultados específicos, y obliga al comprador a proporcionar consideraciones monetarias o de otro valor. Un contrato es un sujeto de relación legal para remediar en el juzgado. El acuerdo puede ser simple o complejo dependiendo de la complejidad de los entregables. Un contrato incluye términos y condiciones, e incluye la propuesta o literatura de mercadeo del vendedor, y cualquier otra documentación de la que depende el comprador para establecer qué vendedor va a desarrollar o proporcionar los productos. El equipo de gestión del programa debe adaptar el contrato a las necesidades específicas del componente del programa para el cual está realizando el contrato. Dependiendo del área de aplicación, los contratos también pueden ser denominados como acuerdos, subcontratos, u órdenes de compra. La mayoría de las organizaciones tienen políticas y procedimientos documentados que indican específicamente quién puede firmar y administrar tales acuerdos en representación de la organización.

• El tipo de contrato debe ser apropiado para el tipo de compra. El tipo de

contrato y sus términos y condiciones fijan el grado de riesgo que va a ser asumido por el comprador y el vendedor. Cuando el trabajo es internacional o cuando un contratista no se encuentra en el mismo país que el programa, el contrato debe establecer claramente qué leyes de qué país serán seguidas así como los procedimientos y remedios de arbitraje para la no conformidad.

• Plan de Gestión de Contratos. Descrito en la Sección 12.1.3.3.

• Plan de Gestión de las Adquisiciones del Programa. Descrito en la

Sección 12.1.3.2.



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• Reportes de Performance. Los reportes de performance proporcionan información sobre la performance de los componentes respecto al alcance, cronograma, costo, recursos, calidad, y riesgos. También pueden ser utilizados para proporcionar gestión con la información sobre la manera efectiva en que el vendedor está alcanzando los objetivos contractuales. El reporte de performance del contrato se integra en el reporte de performance.

• Gestión de Cambios. Las solicitudes de cambio aprobadas pueden

incluir modificaciones en los términos y condiciones del contrato, incluidos el enunciado de trabajo, precio, y descripción de los productos, servicios, o resultados del contrato a ser proporcionados. Todos los cambios se documentan formalmente de manera escrita y se aprueban antes de ser implementados.

.3 Sistema de Control de Pagos

Un sistema de control de pagos efectivo debe darse a nivel del programa. Esto asegura que cualquier problema en el proceso de pagos se pueda resolver de manera oportuna. Pueden existir contratos de adquisición que son accesibles a uno o más componentes del programa, mientras que otros son específicos para un solo componente. Establecer mecanismos de manera efectiva asegura que los términos del contrato se adhieran y que no se realicen pagos dobles. El sistema de control de pagos, que puede ser un proceso manual o automático, debe incluir mecanismos y controles para asegurar que se obtienen las aprobaciones requeridas y que se presenta la evidencia de se cumplen con todas las condiciones, antes de que se autorice y ejecute una solicitud de pago.

.4 Revisión de la Performance del Contrato

Las revisiones de performance regulares verifican que el cliente y la organización ejecutora estén adheridos al (los) acuerdo(s). Cualquier falla o variación debe ser identificada. Las partes culpables deben ser informadas tan pronto como se pueda para que se realicen las correcciones y se ponga la performance en línea con los requerimientos. Esto asegura interrupciones mínimas al programa y componentes. Las comunicaciones iniciales pueden ser verbales e informales, con comunicaciones subsecuentes ya más formales.

.5 Inspección y Auditorías

Una auditoría de adquisiciones confirma si el vendedor entregó sus obligaciones contractuales y si se consiguieron el enunciado de trabajo y sus componentes. También aborda si los términos, condiciones, y garantías del contrato se cumplieron desde la perspectiva administrativa y legal. Las auditorías de adquisición implican revisar y verificar toda la documentación relacionada a las adquisiciones, como órdenes de compra, notas de entrega, pagos, garantías y avales después de la venta, suministros para servicios continuos (post proyecto y programa) del vendedor, etc. En base a los



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hallazgos, puede ser necesario solicitar cambios o recomendar acciones correctivas. Las inspecciones y auditorías deben tomar nota de la adhesión a los contratos, tanto como sea pertinente, notar si la adquisición se realizó según los términos del contrato (después de las fechas de inicio y antes de las fechas de término) y de acuerdo a las estipulaciones del contrato.

.6 Sistema de Gestión del Presupuesto

La gestión del presupuesto del programa debe ser integrado al sistema de gestión del presupuesto de la organización y ser capaz de gestionar el presupuesto de adquisiciones del programa total. El presupuesto total debe ser monitoreado y gestionado a nivel del programa, incluidos los contratos específicos a los componentes del programa (por ejemplo, un proyecto). Esto asegura que las economías de escala y ahorros puedan ser optimizados y que se eviten las duplicaciones. Es crucial que el sistema de gestión del presupuesto sea capaz de proporcionar advertencias de sobregastos potenciales y de resaltar dónde han ocurrido las infracciones. Esto es importante debido a que los proveedores externos se pueden rehusar a terminar los entregables hasta que se aseguren los pagos, lo cual impacta en los objetivos de otros componentes del programa.

12.3.3. Administrar las Adquisiciones del Programa: Salidas

.1 Actualizaciones de la Línea Base del Presupuesto del Programa

Las asignaciones del presupuesto del programa se actualizan en base a las cantidades acordadas según el contrato. Estos cambios del presupuesto pueden afectar muchos componentes diversos del plan de gestión del programa. Son gestionados por la organización financiera del programa.

.2 Actualizaciones del Plan de Gestión de las Adquisiciones del Programa

El plan de adquisiciones del programa se actualiza para reflejar los cambios y correcciones aprobadas.

.3 Actualizaciones de los Contratos Los cambios y las acciones correctivas pueden resultar en cambios en el contrato. Los contratos típicamente establecen que tales cambios se pueden realizar en base a ciertas condiciones que se cumplen (por ejemplo, que se reducen a la escritura, y que son acordados por ambas partes).

.4 Actualizaciones del Presupuesto del Programa

Una vez que se han acordado contractualmente las cantidades, deben ser adheridas. Si las cantidades están fuera de la línea que se ha determinado en



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el presupuesto del programa, el presupuesto del programa debe ser cambiado.

.5 Actualizaciones de los Reportes de Performance del Programa


.6 Aprobación de Pagos

Las solicitudes de pago que han sido verificadas para su validación se aprueban y envían a la sección de finanzas de la organización para los pagos correspondientes.

.7 Actualizaciones de los Cronogramas de Pagos del Programa


12.4. Cerrar las Adquisiciones del Programa Las adquisiciones del programa se pueden cerrar cuando todas las actividades de adquisición de un programa concluyen. Esto implica notificar a los stakeholders del programa y componente, incluidos los proveedores y equipos de gestión del proyecto, y al departamento de finanzas de la organización. Además de revisar las cláusulas de finalización del contrato, las estipulaciones y cláusulas residuales necesitan ser apuntadas y las partes adecuadas informadas (Figuras 12–9 y 12–10). Los contratos se revisan para determinar si se cumplen todas las condiciones, si se cumplirán después del cierre de las actividades de adquisición (por ejemplo, durante la realización de los beneficios), y si las garantías son pertinentes.

Figura 12–9. Cerrar las Adquisiciones del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.



211

Figura 12–10. Flujo de Datos del Proceso Cerrar las Adquisiciones del Programa.

12.4.1. Cerrar las Adquisiciones del Programa: Entradas


El plan de gestión del programa se revisa para identificar cualquier acción especial a ser tomada al cerrar las adquisiciones del programa.

.2 Contratos Toda la documentación del contrato se inspecciona para asegurar que las estipulaciones de cierre del contrato estén adheridas y que cualquier estipulación residual se trate apropiadamente.

.3 Presupuesto del Programa

El presupuesto del programa se revisa para evaluar si hay presupuesto suficiente disponible para concluir y cerrar el contrato.


Los reportes de performance del programa, incluidos los reportes de performance del componente, se inspeccionan para establecer si todos los problemas surgidos fueron abordados satisfactoriamente.



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.5 Notificación de Cierre de los Componentes

El cierre de un componente indica que no habrá ninguna solicitud de adquisición adicional, y que las actividades de cierre de adquisiciones pueden ser requeridas.

12.4.2. Cerrar las Adquisiciones del Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Procedimiento de Cierre del Contrato

Cerrar el contrato es el proceso de cerrar un contrato ejecutado durante el programa y en representación del programa, de acuerdo con los términos y condiciones del contrato. Este proceso también se aplica a casos de terminación prematura del contrato. Las políticas, procesos, y procedimientos de la organización ejecutora que delinean los requerimientos para cerrar y/o terminar formal y legalmente los acuerdos contractuales se revisan y abordan. Esto incluye los criterios de verificación predefinidos previstos para proteger la organización (y otras partes) de violaciones del contrato. En el caso de terminación prematura, el cierre del contrato implica documentar el trabajo real realizado así como el no realizado, las circunstancias de finalización, y la actualización de los registros del contrato.

Los contratos son inspeccionados para verificar que se han cumplido todas las condiciones. La evidencia es revisada para saber si los entregables del contrato se han entregado satisfactoriamente. Cualquier variación o desviación no aparecida se anota para acciones de continuación. La continuación de las actividades y otros aspectos residuales del contrato, como garantías y remedios, se anotan y abordan como parte del cierre del componente.

.2 Revisión de la Performance del Proveedor

El equipo de gestión del programa necesita estar consciente de que posiblemente ésta será la última oportunidad de los recursos para abordar las deficiencias de performance con los proveedores.

.3 Reconciliación de la Asignación del Presupuesto

Es típico que haya variaciones en la categorización, asignación, y sumarización entre los planes, contratos, y cuadros organizacionales de cuenta del programa y del componente del programa, haciendo difícil relacionar los gastos entre los diferentes componentes del programa y organización. Donde sea necesario, las diferencias deben ser referidas y explicadas con apuntes para mostrar cómo se relacionan. Esto es especialmente importante cuando los ciclos de reporte y auditoría financiera de la organización no están sincronizados con los eventos de cierre del contrato. Mientras que este



213

proceso afecta a los contratos, se realiza por la organización financiera del programa.

12.4.3. Cerrar las Adquisiciones del Programa: Salidas

.1 Contratos Cerrados

Toda la documentación del contrato se transfiere para asegurar los archivos. Muchos países tienen legislaciones que estipulan por cuánto tiempo se mantendrá la documentación. En cualquier evento, la documentación debe estar disponible por tanto tiempo como lo estipule el contrato (por ejemplo, en las cláusulas residuales). Todos los proveedores, componentes y stakeholders del programa apropiados deben ser informados cuando un contrato no esté más forzado a asegurar que las nuevas adquisiciones se realizan contra el contrato.

.2 Reportes de Performance de las Adquisiciones

Los resultados de las revisiones de performance del contrato se documentan y distribuyen a los stakeholders apropiados. Los puntos que requieren ser seguidos se registran en el registro de problemas del programa. Las actualizaciones en los activos de la organización se anotan (por ejemplo, criterios de evaluación, listas de vendedores calificados, plantillas, términos y condiciones contractuales, etc.) para beneficiar y/o mejorar el proceso de adquisición del programa para el uso futuro. En otras palabras, estas actualizaciones son las lecciones aprendidas específicas a la gestión de las adquisiciones del programa.

.3 Asignaciones del Presupuesto Cerradas

Las asignaciones del presupuesto para los contratos cerrados se finalizan y cierran cuando todas las solicitudes de pago aprobadas han sido procesadas. Cualquier asignación del presupuesto restante puede retornar al presupuesto del programa total, de acuerdo con el plan de gestión de los costos del programa.



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CAPÍTULO

GESTIÓN FINANCIERA DEL PROGRAMA 13.1 ESTABLECER EL MARCO FINANCIERO DEL

PROGRAMA. 13.2 DESARROLLAR EL PLAN FINANCIERO DEL PROGRAMA. 13.3 ESTIMAR LOS COSTOS DEL PROGRAMA 13.4 PRESUPUESTAR LOS COSTOS DEL PROGRAMA. 13.5 MONITOREAR Y CONTROLAR LAS FINANZAS DEL PROGRAMA.

La Gestión Financiera del Programa incluye todos los procesos implicados en identificar las fuentes y recursos financieros del programa, integrar los presupuestos de los componentes individuales del programa, desarrollar el cronograma general del programa, y controlar los costos a lo largo del ciclo de vida del componente y programa. La Figura 13–1 muestra los procesos implicados en el esfuerzo y al Figura 13–2 muestra el flujo de datos principal entre los procesos. Estos procesos son: 13.1. Establecer el Marco Financiero del Programa: Identificar el ambiente

financiero global del programa y localizar los fondos que están disponibles de acuerdo con los hitos identificados.

13.2. Desarrollar el Plan Financiero del Programa: Crear los procesos para

desarrollar y gestionar el presupuesto de programa y los cronogramas de pago de los componentes.

13.3. Estimar los Costos del Programa: Desarrollar las estimaciones de los

costos iniciales del programa que se van a presentar a los decisores para la aprobación y mayor financiación.

13.4. Presupuestar los Costos del Programa: Desarrollar los presupuestos

detallados para el programa y los componentes en base a las estimaciones proporcionadas por los componentes.

13.5. Monitorear y Controlar las Finanzas del Programa: Influenciar los

factores que crean las variaciones de costo, controlar esas variaciones a nivel del programa, y cerrar las finanzas del programa y componente.

Estos procesos interactúan entre sí, con los procesos de las demás Áreas de Conocimiento, y con los procesos a nivel del componente, que están descritos en A

Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Cuarta Edición.

13



215

Debido a que los programas son típicamente más costosos en comparación con los proyectos, la gestión financiera del programa se ocupa de la gestión financiera total del programa más que de la gestión de los costos de los componentes individuales.

Debido a que los programas por definición constan de componentes múltiples, los presupuestos del programa deben incluir los costos para cada componente individual así como los importes para pagar los recursos e instalaciones para gestionar el programa. Los costos del programa pueden se pueden extender a muchos millones o billones de dólares, euros, u otras monedas. Una estructura y vigilancia financiera diferente a menudo son impuestas en los programas debido a sus costos más altos intrínsecamente. A diferencia de los componentes, donde el gestor del programa generalmente no se asigna hasta después de que el componente ha sido aprobado, los gestores de programas están a menudo involucrados en el programa desde todas las formas de etapas de pre-aprobación iniciales a la finalización del programa.



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Figura 13–1. Descripción General de la Gestión Financiera del Programa.



217

Figura 13–2. Diagrama de Flujo de Datos de la Gestión Financiera del Programa.



218

13.1. Establecer el Marco Financiero del Programa En una medida mucho mayor que en los componentes, los costos del programa ocurren mucho antes, que los beneficios. El núcleo del problema de financiación en el desarrollo del programa es obtener fondos para llenar las distancias entre pagar los importes para el desarrollo y obtener los beneficios del programa. El problema de financiación del programa es cubrir este saldo de caja de manera efectiva. Debido a la gran cantidad de dinero implicada en la mayoría de los programas, la organización financiera es rara vez un socio pasivo sino que por el contrario tiene entradas significativas en la gestión del programa y en las decisiones hechas por los jefes técnicos y por el gestor del programa. Ver las Figuras 13–3 y 13–4. El tipo de programa y la estructura de financiación establecen el ambiente financiero sobre el cual existe el programa. Los modelos de financiación se extienden desde (a) aquéllos financiados por completo dentro de una sola organización (como es usual para programas de TI), (b) aquéllos gestionados dentro de una sola organización pero financiados separadamente, o (c) aquéllos completamente financiados y gestionados fuera de la organización ejecutora. Los programas de trabajos públicos como carreteras, puentes, o represas, son un tipo especial de programa. Dado que estos programas hacen uso de dinero público, son por lo general extremadamente costosos, y pueden durar por años, el gestor del programa debe tener un amplio entendimiento del ambiente financiero del cual proviene el dinero y de las auditorías financieras obligatorias que son parte del contrato de gobierno. El marco financiero del programa varía de acuerdo al tipo de programa, por ejemplo de construcción grande, aeroespacial, de construcción naval, de implementaciones de una ERP, trabajos públicos, etc., y también por el tamaño del programa. A diferencia de los programas pequeños y a mediano plazo, los programas grandes y a mayor escala generalmente tendrán diferentes fuentes de financiación. Un programa de rascacielos de 8 años que cuesta US $100 millones requerirá un marco financiero diferente al de un programa de mejora de procesos interno que cuesta menos de US $2 millones y que será terminado dentro de un año.

La financiación para programas de capitales grandes es proporcionada por fuentes externas, como préstamos bancarios contra la promesa de reembolso cuando el edificio sea vendido o de pago de los ingresos futuros de arriendos. Para programas de capitales pequeños, las compañías pueden elegir usar una combinación de utilidades no distribuidas, encontrar socios de capital en la financiación, establecer acuerdos, o vender acciones a los mercados financieros para generar suficientes fondos. Las fuentes comunes de financiación en los Estados Unidos para componentes de construcción grandes incluyen fondos de inversión de bienes raíces (FIBRs), fondos de pensión, compañías de seguros. Para componentes de tamaño similar en otros países, la financiación respaldada por el gobierno puede estar disponible, haciendo del gobierno un inversor y/o una parte propietaria del resultado final.



219

Figura 13–3. Establecer el Marco Gestión Financiero del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

Figura 13–4. Diagrama de Flujo de Datos de Establecer el Marco Gestión Financiero del

Programa.

13.1.1. Establecer el Marco Financiero del Programa: Entradas El marco financiero del programa se establece al inicio del programa y se desarrolla conjuntamente con la organización de financiación. Las entradas a los procesos incluyen la identificación de la fuente de financiación principal (o fuentes), metas de financiación, restricciones, y el caso de negocio del programa.

.1 Fuente de Financiación del Programa

Los programas tienen una variedad de fuentes de financiación potenciales dependiendo de tipo, tamaño y complejidad del programa; ya sean internacionales o locales; y financiados por completo de manera interna o requieran de fuentes de financiación externas.



220

.2 Metas de Financiación

La organización de financiación puede tener diferentes metas que las del gestor del programa. La organización de financiación puede desear mantener un flujo fijo de fondos de manera consistente; puede desear obtener ingresos del programa tan pronto como sea posible; puede desear demorar los pagos tanto como sea posible; o tener otras metas financieras específicas. El gestor del programa debe identificar y estar al corriente de las metas de la organización de financiación para que puedan ser contenidas en la estructura financiera del programa.

.3 Restricciones de Financiación

Las restricciones de financiación pueden incluir:

• Pagos aceptados sólo en moneda local, • Un porcentaje del contrato se tiene como retenciones (típicamente 5%

en la industria de construcción), • La financiación sólo está disponible en base anual o semestral a

medida que se compensan las inversiones, • La financiación no puede proceder hasta que los bonos del gobierno

que pagan el programa han sido creados y vendidos, • La financiación sólo se proporciona en hitos pre aprobados después de

pasar por un proceso de aprobación, • El empleo obligatorio para algún porcentaje específico de mano de

obra local semicalificada e inexperta bajo las políticas hijos-de-la-tierra del gobierno local.

• El uso obligatorio de porcentaje específico de productos producidos naturalmente en el programa, y

• Acuerdos de readquisición

.4 Caso de Negocio del Programa

El caso de negocio se desarrolla antes de que se apruebe el programa. Es obtenido del cliente, de la organización de financiación, o del sponsor del programa.

13.1.2. Establecer el Marco Financiero del Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Análisis Financiero del Programa

El análisis financiero implica identificar fuentes o cronogramas de financiación, los factores ambientales financieros del programa, tendencias de trabajo y costo y disponibilidad de materiales, y costos del contrato. También implica desarrollar concesiones de diseño/costo y otros análisis requeridos relacionados a las finanzas. Para los programas de desarrollo internacional este análisis puede ser complejo. El análisis debe proporcionar información suficiente, la cual es necesaria para aprobar el programa y tomar decisiones sobre las concesiones de diseño.



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Estos análisis pueden incluir análisis de costo-beneficio (ACB), retorno sobre la inversión (RSI), valor presente neto (VPN), análisis de tendencia, y otras herramientas y técnicas financieras requeridas.

.2 Cronogramas de Pago

Éstos identifican los cronogramas y puntos clave sobre los cuales se van a realizar los pagos a los contratistas. Es esencial un marco financiero para gastar los fondos del programa de manera eficiente. Esto es debido a que los fondos del programa son gastados mucho antes de que se realice cualquier ingreso o beneficio.

.3 Métodos de Financiación

Los programas pueden ser financiados mediante una variedad de métodos, dependiendo de los factores identificados previamente. El gestor del programa considera el método de financiación cuando tiene que gestionar los costos y gastos del programa. Algunos métodos de financiación incluyen:

• Ser financiado por completo de manera interna a través de utilidades no

distribuidas o mediante la expedición de deudas o venta de acciones, • Ser financiado por entidades del gobierno a través del dinero de los

impuestos recaudado o mediante la venta de bonos del gobierno, • Ser financiado por organizaciones de financiación externas como un

consorcio de bancos o instituciones financieras, o incluso fondos de capital de riesgo,

• Obtener préstamos hipotecarios para programas de construcción pequeños, o

• Recibir préstamos para afrontar las financiaciones deficitarias temporales. 13.1.3. Establecer el Marco Financiero del Programa: Salidas

.1 Marco Financiero del Programa

El marco financiero del programa es el plan para coordinar qué financiación está disponible, bajo qué restricciones está disponible, y cómo se va a pagar el dinero. El marco financiero define y describe los flujos de financiación del programa de tal manera que se gaste el dinero de la manera más eficiente y con el menor despilfarro posible.

.2 Actualizaciones del Caso de Negocio

Durante el análisis del marco financiero total, pueden ser identificados los cambios que impactan el caso de negocio original que justifica el programa. En base a estos cambios, el caso de negocio se modifica con la participación completa de los decisores.



222

13.2. Desarrollar el Plan Financiero del Programa Desarrollar el plan financiero del programa es una parte difícil de iniciar un programa. Un programa puede tener fuentes de financiación múltiples, es típicamente de larga duración, puede tener contratistas múltiples (cada uno con su propio cronograma de pago), y puede ser internacional en el trabajo de desarrollo. El plan financiero del programa debe tener en cuenta puntos como reservas de riesgo, problemas de flujo de caja potenciales, fluctuaciones de tasa de intercambio internacionales, incrementos o disminuciones en las tasas de interés futuras, leyes locales referentes a la finanzas, tendencias en costos de materiales, cláusulas de penalización e incentivo de contratos, y extensiones de retenciones de los pagos de contratistas, etc. (Figura 13–5). Para los programas que son financiados internamente, ya sea mediante utilidades no distribuidas, a través de préstamos bancarios o la venta de bonos, el gestor del programa debe considerar los pagos programados de los contratistas, inflación, los factores enumerados anteriormente, y otros factores ambientales.

Figura 13–5. Desarrollar el Plan Financiero del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

Existen muchos factores ambientales fuera del control del gestor programa que pueden llevar a cambios financieros significativos que están fuera del caso de negocio original. Esto puede incluir puntos como cambios imprevistos en monedas locales o incremento inesperado de los costos de materiales. Mientras que se pueden predecir algunos puntos, al menos en lo que respecta a la tendencia, los cambios inesperados pueden tener impactos perjudiciales en las finanzas del programa. Por ejemplo, en la industria de construcción, del año 2006 al 2007, el costo de las herramientas de concreto o acero subieron un inesperado 25% debido a una demanda más alta que la esperada de los países Asiáticos. Los gestores del programa que no habían mitigado sus riesgos de costo mediante la compra de reservas de estos artículos o adquiriendo seguros, se encontraron a sí mismos teniendo que lidiar con costos más altos que los que su fondo planificado podía proporcionar. Para tratar con crisis financieras inesperadas como éstas, parte del plan financiero debe incluir procesos para solicitar las financiaciones adicionales necesarias.

Los contratistas y subcontratistas tienen opciones financieras limitadas. Esto es especialmente cierto en la industria de construcción donde los subcontratistas son



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por lo usual más pequeños que el contratista principal y tienen acceso limitado al capital durante la fase de construcción. El gestor del programa debe tener esto en cuenta al momento de desarrollar el cronograma de pago. En el camino hacia costos más bajos, inclusive las retenciones contenidas en los contratos de construcción pueden poner a un subcontratista mal financiado bajo presión financiera y puede impactar el cronograma de construcción. En muchos programas, sin importar el tipo de industria, el flujo de caja para los contratistas se parece al gráfico en la Figura 13–6 que muestra el intervalo de tiempo entre el dinero gastado por el contratista y el reembolso del programa.

Figura 13–6. Intervalo de Tiempo del Pago del Contratista.

Esto es de particular importancia en los componentes internacionales. Los subcontratistas pueden tener acceso limitado a los fondos y crédito en su parte del mundo lo que no sucede con los contratistas homólogos principales. Para los programas que se financian a través de agencias de gobierno, el plan financiero debe tener en cuenta el hecho de que la financiación se puede dar más de forma anual que ser completamente financiada al inicio del programa. Un cronograma de financiación debe ser considerado al desarrollar el plan financiero total. La Figura 13–7 muestra el diagrama de flujo de datos para este proceso.



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Figura 13–7. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Plan Financiero del Programa.

13.2.1. Desarrollar el Plan Financiero del Programa: Entradas

.1 Marco Financiero del Programa


.2 EDT del Programa


.3 Restricciones de Financiación

Los programas pueden ser a largo plazo y costosos. Obtener 100% por adelantado de la financiación es poco frecuente. En la mayoría de los casos, la financiación se libera en los hitos del programa o en una base de tiempo como anualmente. El plan financiero del programa debe identificar los hitos y los cronogramas de pago vinculados a éstos.





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13.2.2. Desarrollar el Plan Financiero del Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Análisis Financiero del Programa


.2 Gestión del Contrato

Descrito en la Sección 12.3.2.

.3 Análisis de los Costos Operativos del Programa

La infraestructura del programa requerida para gestionar el programa debe ser identificada e incorporada en el presupuesto base total. Esto incluye al personal, recursos, y oficina de gestión del programa.

13.2.3. Desarrollar el Plan Financiero del Programa: Salidas

.1 Plan Financiero del Programa

El plan financiero del programa es parte del plan de gestión del programa y documenta todos los aspectos financieros del programa: cronogramas e hitos de financiación, presupuesto de línea base, pagos y cronogramas del contrato, procesos y mecanismos de reporte financiero, y las métricas financieras.

.2 Cronogramas de Pago del Programa

Los cronogramas de pago del programa identifican los cronogramas y puntos hito donde los fondos son recibidos por la organización de financiación.

.3 Cronogramas de Pago del Componente


.4 Costos Operativos del Programa

Éstos identifican los costos operativos y de infraestructura asociados con la gestión del programa.

.5 Métricas Financieras del Programa

Éstas son las métricas detalladas sobre las cuales se miden los beneficios del programa. A medida que se producen los cambios en el costo y alcance durante la vida del programa, estas métricas se miden contra las métricas iniciales utilizadas para aprobar el programa. Las decisiones para continuar el programa, cancelarlo, o modificarlos se basan en los resultados.



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13.3. Estimar los Costos del Programa Los costos del programa se realizan en etapas múltiples con cierres de aprobación entre cada etapa. Estos cierres son necesarios para permitir el control y gobernabilidad total sobre los presupuestos del programa grandes. Las estimaciones más exactas pueden ser desarrolladas para programas de corto plazo en los cuales el trabajo es el controlador de costo más significativo. Las estimaciones menos exactas serán aquellas para los programas a largo plazo en los cuales los controladores de costo principales son los materiales y equipo. Ver las Figuras 13–8 y 13–9.

Un ejemplo típico es el desarrollo de un rascacielos. Una organización desarrolla la idea inicial para un nuevo edificio de muchas plantas, tiene algunos diseños arquitectónicos preliminares realizados y un modelo creado. Utilizando el modelo y análisis financiero detallado de los flujos y retornos de caja, se propone el edificio a una organización de financiación que aprueba el concepto y lo financia. La financiación se proporciona por etapas para la compra de terreno y desarrollo de estudios definidos reguladores, diseño arquitectónico detallado, diseño de ingeniería, construcción, y transición.

Otro ejemplo es la estimación de los costos de un nuevo puente de carretera a través de una bahía en las primeras fases del programa. Un análisis de arquitectura/costo inicial se realiza para obtener diseños alternativos, como un puente de armadura versus un puente colgante. Una vez que se determina la arquitectura inicial, se desarrolla una estimación preliminar en base al diseño conceptual. Cuando se completa el diseño y se definen los detalles de ingeniería, se desarrolla una estimación más detallada. Una vez que se completan las estimaciones, se crean las estimaciones de ingeniería de línea base y se determinan los costos de material detallados. Los programas pueden ser tan complejos que la estimación no se puede realizar sin la participación de los contratistas quienes tienen el conocimiento requerido para diseñar y construir el producto final. Cuando el programa es una nueva planta de procesamiento de químicos, un nuevo avión comercial, o un nuevo modelo de automóvil, los contratistas pueden participar en la estimación a principios del ciclo de análisis para proporcionar el conocimiento detallado que el usuario final o el contratista principal puede no poseer. Típicamente, una estimación inicial de orden de magnitud se desarrolla para permitir a los decisores financieros decidir si el programa debe ser financiado. Si las estimaciones iniciales se encuentran dentro de los límites financieros, se desarrolla una estimación más detallada, con frecuencia después de realizar una recopilación y evaluación de los requerimientos. El esfuerzo de requerimientos puede implicar una evaluación interna o puede implicar contratistas múltiples. La meta es desarrollar la arquitectura a un nivel suficiente como para determinar si el programa es viable dentro de las expectativas de costo de la organización de financiación. Una vez que se ha desarrollado el segundo nivel de evaluación y se aprueba el programa para la siguiente etapa, se obtienen estimaciones detalladas de cada contratista o grupo que participa en el programa. Estos procesos están con



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frecuencia muy vinculados con los procesos de adquisición y contratación. En este punto, los detalles técnicos son con frecuencia desarrollados lo suficiente como para permitir a cada grupo o contratista realizar estimaciones de costo razonables. Para programas riesgosos y de tecnología avanzada, una cantidad significativa de reservas debe ser reservada para que a las áreas de riesgo técnico se les pueda proporcionar financiación adicional a medida que surgen los riesgos.

Una determinación crítica previa a cualquier estimación que se esté realizando es para definir la meta de costo. ¿Minimizarán las estimaciones el costo de desarrollo del producto final, o minimizarán las estimaciones el costo total de propiedad (CTP)? La solución puede ser diferente para estas dos metas. Parte del análisis del CTP incluye mejoras, sustituciones, o innovaciones. Por ejemplo, para una planta de procesamiento de químicos, el costo de innovaciones futuras es un factor en los diseños iniciales así como en el análisis CTP. Para un programa de construcción de una nueva carretera, el costo de mantenimiento regular de la ruta y la sustitución final después de que se excede su vida de diseño, son factores del análisis CTP. La Sección 13.2 de Desarrollar el Plan Financiero del Programa, estableció que muchos factores ambientales del programa se encuentran fuera del control del gestor del programa, tales como las fluctuaciones de moneda y los costos de materiales. Aunque el programa puede tener los costos de materiales especificados en los contratos, cuando se realizan cambios extremos en los costos no hay garantía de que el vendedor pueda satisfacer el contrato sin salirse del negocio. Para programas que requieren compras de materiales significativas, la posibilidad de cambios futuros en los precios del material debe ser tomada en cuenta al estimar los costos totales. Los preparativos para mitigar subestimaciones debe ser parte del proceso de estimación total.

Figura 13–8. Estimar los Costos del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.



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Figura 13–9. Diagrama de Flujo de Datos de Estimar los Costos del Programa.

13.3.1. Estimar los Costos del Programa: Entradas

.1 Línea Base de la Arquitectura del Programa


.2 Reservas de Contingencia Las reservas de contingencia son dinero reservado para pagar cambios inesperados en los requerimientos o factores ambientales del programa y para pagar riesgos inesperados.



.4 Registro de Riesgos del Programa




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.5 Contratos Los tipos específicos de contrato así como sus importes y cronogramas de pago son una entrada al proceso estimar los costos del programa.

13.3.2. Estimar los Costos del Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Costo Total del Análisis de Propiedad

El análisis del costo total de propiedad permite el diseño más costo-efectivo a ser creado para la vida del producto final. Esto incluye no sólo los costos de desarrollo e implementación, sino también los costos continuos de mantenimiento y decomisión final. Los métodos pueden incluir ingeniería de valor (IV), análisis de valor (AV), y otros métodos.

.2 Análisis de Concesión de Arquitectura/Costo

Diferentes arquitecturas pueden tener diferentes implicaciones de costo significativas. Cuando existen diferentes soluciones, el análisis de concesiones se realiza para comparar diferentes soluciones arquitectónicas y sus implicaciones de costo.

.3 Análisis de Reserva

Es importante realizar un análisis de la cantidad de reserva necesaria para responder cambios inesperados en el alcance o factores ambientales del programa así como para recuperarse de los riesgos que ocurran.

.4 Técnicas de Estimación

Las técnicas de estimación para cada componente dentro del programa debe seguir las técnicas delineadas en A Guide to the Project Management Body of

Knowledge – Cuarta Edición. Las técnicas de estimación para los componentes del programa externos a los componentes individuales pueden incluir técnicas de estimación históricas de programas similares previos, actualizados de manera apropiada, o del análisis de las necesidades de recurso para gestionar el programa.

.5 Análisis de Adquisición

El análisis de adquisición evalúa el costo de cada componente individual dentro del programa, en base al tipo de contrato, cronograma de pago, compras de material, y otros factores de costo como los costos del proceso de adquisición.

.6 Herramientas Informáticas de Estimación de Costos

Las herramientas informáticas pueden ser muy útiles en la determinación de los costos actuales de materiales y trabajo del programa. Donde los programas impliquen componentes y contratistas múltiples, es importante que los contratistas principales utilicen las mismas, o de lo contrario



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compatibles, herramientas. La compatibilidad elimina los errores creados por los formatos de reporte múltiples y el uso de herramientas de datos diferentes recopilaciones. La incompatibilidad de las herramientas de software puede crear problemas significativos durante la fase de desarrollo.

.7 Juicio de Expertos

Las herramientas de software pueden resumir de manera exacta una cuenta de materiales en base a un diseño y crear el costo de los materiales. Sin embargo, las herramientas de software no son generalmente suficientes para estimar con exactitud el costo total del programa a gran escala complejo. De acuerdo con la Asociación Americana de Ingenieros de Costos (AAIC), la ingeniería de costos se define como el área de prácticas de la ingeniería, donde el juicio y experiencia de la ingeniería se utilizan en la aplicación de los principios y técnicas científicas en los problemas de estimación de costos, control de costos, y rentabilidad.

13.3.3. Estimar los Costos del Programa: Salidas

.1 Estimaciones de los Costos del Programa

La estimación de los costos total del programa es la salida principal del proceso Estimar los Costos del Programa. La estimación del costo se lleva a cabo en las etapas que se basan en el nivel de detalle disponible al momento de la estimación. En el momento en que se completan las especificaciones de ingeniería detalladas, los costos del programa se pueden poner en una línea base y el gestor del programa debe gestionar enfocándose en esa línea base.


Otra salida de este proceso son las estimaciones de costo para los componentes individuales dentro del programa. Los costos del componente están en una línea base y convierten el presupuesto para ese componente particular. Si el contratista está desarrollando el componente, este costo se escribe en el contrato.

13.4. Presupuestar los Costos del Programa Desarrollar el presupuesto del programa implica compilar toda la información financiera disponible y enumerar todos los ingresos y cronogramas de pago con detalle suficiente para que se puedan seguir los costos del programa. Para la mayoría de los programas, los detalles de cada gasto no se conocen en las fases iniciales de planificación del programa. A medida que se desarrolla el programa, el presupuesto se vuelve cada vez más detallado y refinado (Figuras 13–10 y 13–11). La mayoría de los costos del programa es detectable a los componentes individuales dentro del programa y no es debido a los gastos generales en la gestión del programa. Cuando los contratistas están involucrados, los detalles del presupuesto vienen de los contratos. Los gastos generales del programa se



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adicionan a la cifra del presupuesto inicial antes de que se prepare un presupuesto de línea base.

Figura 13–10. Presupuestar los Costos del Programa: Entradas, Herramientas y


Figura 13–11. Diagramas de Flujo de Datos de Presupuestar los Costos del Programa. 13.4.1. Presupuestar los Costos del Programa: Entradas

.1 Estimaciones de los Costos del Programa




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.2 Línea Base de Arquitectura del Programa




.4 Contratos

Para aquellos programas que utilizan contratistas, esta entrada se describe en la Sección 12.2.3.6.



13.4.2. Presupuestar los Costos del Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Análisis del Costo

Una herramienta principal para desarrollar el presupuesto del programa es un análisis de cada estructura de costo del componente del programa: importe de financiación, cronogramas, y restricciones; importes del contrato, cronogramas de pago, y restricciones; y gastos generales asociados al programa.

.2 Análisis de la Reserva


13.4.3. Presupuestar los Costos del Programa: Salidas


La salida principal del proceso de presupuestar es el presupuesto del programa total que destaca el flujo de dinero dentro y fuera del programa. Una vez que se pone la línea base, el presupuesto se convierte en la meta financiera principal contra la que se mide el programa.

.2 Cronogramas de Pago del Programa


.3 Cronogramas de Pago del Componente

Los cronogramas de pago del componente muestran cómo y cuándo los contratistas serán pagados de acuerdo con las previsiones del contrato.



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13.5. Monitorear y Controlar las Finanzas del Programa Una vez que el programa ha recibido los fondos iniciales y ha comenzado a pagar los gastos, el esfuerzo financiero se mueve hacia el seguimiento, monitoreo, y control de los fondos y gastos del programa (Figuras 13–12 y 13–13). Esto es gestionado por el gestor del programa con la vigilancia del grupo de gobierno y de los auditores. Monitorear las finanzas del programa y controlar los gastos dentro del presupuesto son aspectos críticos para asegurar que el programa cumpla con las metas de la agencia de financiación o de la organización ejecutora. Un programa cuyos costos exceden el presupuesto planificado puede no satisfacer más el caso de negocio utilizado para justificarlo y puede ser sujeto de cancelación. Inclusive los excedentes menores son sujetos de auditorías, vigilancia de gobierno, y deben ser justificados. Existen ejemplos extensos en la literatura de programas cuyos costos se llevan fuera del control. La frecuencia y consecuencias financieras son tales que se establecen un gobierno y vigilancia sólidos. Existe un número de causas para los excedentes del programa. Las organizaciones maduras en la gestión de programas son más hábiles en mantener los costos bajo control que aquéllas con poca experiencia en gestión de proyectos. En el área de trabajos públicos, una causa principal de excedentes de costos es el impacto de los stakeholders que desean parar o cambiar significativamente el programa después de haber comenzado debido a los impactos negativos observados. Estas acciones pueden mantener el desarrollo del programa, algunas veces por años, en litigio para cancelarlo. Finalmente, las industrias que desarrollan productos de tecnología avanzada de alto riesgo enfrentan excedentes de costo debido a los riesgos técnicos inherentes.

Figura 13–12. Monitorear y Controlar las Finanzas del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

El monitoreo y control incluyen:

• Identificar los factores que crean cambios en la línea base financiera,



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• Monitorear los factores ambientales por impactos potenciales, • Gestionar los cambios cuando ocurran, • Monitorear los gastos del contrato para asegurar que los fondos se

desembolsen de acuerdo con los contratos, • Identificar los impactos en los componentes del programa excedentes y

sobrantes, • Comunicar los cambios en la línea base financiera de los grupos de gobierno

y de los auditores, y • Gestionar el gasto de la infraestructura del programa para asegurar que los

costos se encuentran dentro de los parámetros esperados.

Figura 13–13. Diagrama de Flujo de Datos de Monitorear y Controlar las Finanzas del Programa.

13.5.1. Monitorear y Controlar las Finanzas del Programa: Entradas

.1 Plan Financiero del Programa


.2 Plan de Gestión del Programa Descrito en la Sección 4.2.3.1.





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.4 Contratos


.5 Solicitudes de Cambio

Los cambios solicitados pueden venir de cualquier componente dentro del programa o de fuera del programa mediante la organización de financiación o de otros grupos. Todos los cambios son evaluados por impactos financieros en los componentes y en el programa total.

13.5.2. Monitorear y Controlar las Finanzas del Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Sistema de Gestión del Cambio de Costos

El sistema de gestión del cambio de costos define los procedimientos mediante los cuales la línea base financiera será analizada y cambiada en respuesta a los cambios aprobados. Analiza los impactos en los componentes individuales del programa y en el programa total.

.2 Gestión de los Costos del Contrato

Descrito en la Sección 12.3.2.

.3 Revisiones de Estado

Los gastos financieros del componente se revisan de manera regular para asegurar la conformidad con los contratos y con la línea base en el costo y cronograma.

.4 Técnicas de Pronóstico de Costos

Las técnicas de pronósticos tales como las estimaciones hasta la finalización (EHF) y estimaciones a la finalización (EAC) se realizan de manera regular para predecir la performance futura del costo contra la línea base y para predecir los costos finales del programa.

.5 Análisis de los Costos Operativos del Programa

Además de los costos asociados con cada componente dentro del programa, existen costos asociados con la gestión e infraestructura del programa. Éstos también son monitoreados y controlados.

.6 Gestión del Valor Ganado

La gestión del valor ganado (GVG) es un método básico para monitorear el progreso del programa. Es utilizado para cada componente del programa y para el programa total. Las herramientas y técnicas de la GVG deben ser compatibles entre el programa y los componentes individuales para que el progreso del componente pueda ser fácilmente medido por el programa.



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13.5.3. Monitorear y Controlar las Finanzas del Programa: Salidas

.1 Pagos del Contrato

Los pagos del contrato se realizan de acuerdo con los contratos, con la estructura financiera del programa, y con el estado de los entregables del contrato.

.2 Presupuestos del Componente Cerrados

A medida que cada componente termina su trabajo, el presupuesto para ese componente se cierra dentro del presupuesto total del programa.

.3 Presupuesto del Programa Cerrado

A medida que se concluye el programa, se cierra el presupuesto del programa y se comunican los reportes financieros finales de acuerdo con el plan de gestión de los stakeholders. Cualquier dinero no gastado se devuelve a la organización de financiación.

.4 Actualizaciones de la Línea Base del Presupuesto del Programa

A medida que se aprueban los cambios que tienen impactos significativos en el costo, la línea base del presupuesto del programa se actualiza como corresponde y se vuelve a realizar la línea base del presupuesto.

.5 Solicitudes de Cambio Aprobadas

Los cambios aprobados para el programa o para un componente individual se incorporan en el presupuesto apropiado.

.6 Estimación a la Finalización

Los pronósticos financieros nuevos para el programa se preparan de manera regular y se comunican de acuerdo con el plan de gestión de los stakeholders.

.7 Actualizaciones del Plan de Gestión del Programa

Las actualizaciones en el plan de gestión del programa del monitoreo y control financiero se realizan de manera oportuna.

.8 Acciones Correctivas

Las acciones correctivas se toman según se requiera en respuesta a los cambios no anticipados o en respuesta a los problemas que hayan surgido.

gestión de los riesgos del programa

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