QUÉ ES LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD

Gestión de la Diversidad es claramente algo más que Diversidad como tal. La principal pregunta es cómo una empresa puede tratar con la Diversidad activa y estratégicamente. Para ser más concretos, ¿qué actividades hay que llevar a cabo para implementar efectivamente una estrategia que integre la Diversidad como un activo dentro de su identidad? Primero, la compañía como casa necesita evaluar si necesita o no a determinada persona (Ej.: estrategia). Segundo, la empresa necesita examinar su casa en términos de adecuación (Ej.: fortalezas y debilidades, análisis DAFO). En otras palabras, para adaptar ciertas diferencias la empresa ha de admitirlas y respetarlas. Tercero, la integración de aquella persona estará acompañada inevitablemente por tensiones que deberían ser aceptadas y resueltas en sentido positivo (cambio en la dirección). Cuarto, probablemente toda la casa tenga que cambiar en algún sentido; de lo contrario, esa persona no se quedará (cambio cultural). Y finalmente, si la empresa tiene éxito, ¡atraerá a más personas!

Una vez que la atención de una empresa está en reconocer las diferencias y similitudes relevantes dentro de la compañía y en su entorno, la siguiente pregunta es cómo gestionar todo esto. La “Sensibilidad” frente a las diferencias es necesaria pero por sí misma no es suficiente para que sucedan cosas positivas. Por consiguiente, la Gestión de la Diversidad supone fundamentalmente integrar las ideas y la práctica de la Diversidad en la gestión del día a día y los procesos de aprendizaje de la compañía y de su entorno. Las decisiones empresariales han de ser tomadas en un ambiente de confianza, aceptación y apreciación. Thomas y Ely resumen este punto claramente: “Este modelo para gestionar la Diversidad todavía deja a la empresa interiorizar las diferencias entre empleados de tal manera que aprenda y crezca con ellos… Estamos todos en el mismo equipo con nuestras diferencias, no a pesar de ellas.” (1996:10)

Gestión de la Diversidad es el desarrollo activo y consciente de un proceso de aceptación y utilización de ciertas diferencias y similitudes como

potencial en una organización, un proceso que crea valor añadido a la empresa, un proceso de gestión comunicativo, estratégicamente basado

en valores y orientado hacia el futuro.

Los gerentes del siglo XXI enfrentan el reto de coordinar esfuerzos con personal heterogéneo en términos de sexo, raza, edad, entre otros factores. A diferencia de décadas anteriores, en que las minorías representaban una proporción pequeña del personal y se suponía que querían adaptarse a las mayorías, hoy se acepta la idea que los trabajadores no abandonan sus valores culturales ni sus preferencias de estilo de vida en el centro de trabajo (Robbins y Coulter 2005). Por ello, la gestión de la diversidad se ha convertido en una prioridad.

La diversidad presenta beneficios y riesgos asociados (Mayo 2002). La variedad de habilidades, conocimientos e información de los miembros de la organización puede beneficiar la búsqueda de innovación, resolución de problemas y toma de

decisiones. Otro factor positivo es el tipo de red de contactos que se puede asociar a un grupo diverso. Por otro lado, las diferencias pueden generar conflictos que implicarían que las personas abandonen las organizaciones y, por tanto, se incremente el nivel de rotación en estas últimas. Además, según Mayo (2002), los procesos psicosociales subyacentes de la diversidad pueden fomentar favoritismos hacia un grupo y originar su desunión.

La Dirección General de Empleo de la Comisión Europea publicó, a finales de 2003, un informe en el que se indica que las compañías que fomentan la diversidad tienen mejores resultados Mantener la palabra resultados. El artículo lo menciona sí, se refiere por ejemplo a clima organizacional) pues refuerzan la competitividad a largo plazo y los resultados a mediano y corto plazo (Morales 2006). La gestión de la diversidad puede significar una ventaja competitiva en, al menos, seis campos (Cox y Blake 1991): costos, adquisición de recursos, marketing, creatividad, solución de problemas y flexibilidad organizacional. Chemers et al. (1995) coinciden en que la diversidad fomenta la innovación; sin embargo, también muestran que podría generar problemas cuando existen trabajadores muy tradicionales que no muestran apertura hacia la diversidad. De Anca (2008) añade como ventaja la retención del talento, debido al otorgamiento de modalidades de trabajo flexibles y la generación de lealtad y motivación en los trabajadores.

ÁMBITOS DE LA DIVERSIDAD

La diversidad se puede clasificar en diversidad cultural, de género y de edad, entre otros

Diversidad cultural

La diversidad cultural se refiere a la relación de diferentes culturas existentes. En una organización, se ve reflejada en las creencias, los valores y las costumbres de los trabajadores, debido a que estos últimos son oriundos de diferentes ciudades o países. Esta diversidad tiene mayormente efectos positivos, tales como el fomento de la creatividad y el conocimiento de costumbres distintas. A manera de ejemplo, aunque la mayoría de trabajadores profese la religión católica, la empresa deberá considerar las festividades que otras religiones, como la judía, practican. Esto implica que se debe entender y permitir que un grupo de ellos pueda tener un día libre en un momento diferente al de la mayoría de personas. Una organización multicultural trata de estar libre de prejuicios porque estos generan discriminación (Ovalle y Marchant 2005). Asimismo, una organización multicultural se diferencia de una organización denominada «plural» cuando tiene un compromiso más profundo con la diversidad. Algunos factores para lograr el éxito en la gestión de la diversidad cultural son: el compromiso de las altas autoridades, el conjunto de programas de las áreas de Recursos Humanos alineados con la estrategia de diversidad corporativa y el verdadero convencimiento de que, gracias a la diversidad cultural, se generará valor agregado.

Diversidad de género

La diversidad de género es una de las más populares en América Latina. El que la mujer se haya desempeñado como ama de casa de manera predominante ha originado que su incursión, cada vez mayor, en el mercado laboral se encuentre en estudio permanente. Incluso, se ha llegado a acuñar el término «techo de cristal» para referirse a las barreras invisibles que impiden a las mujeres bien preparadas acceder a niveles de dirección elevados (Ramos 2005). A lo largo de la historia, la mujer ha desempeñado trabajos productivos no remunerados o de baja calidad (Alles 2000); sin embargo, esta situación ha empezado a cambiar. Aún más, según Halladay y Thomas (2002), el hecho de que las mujeres hayan estado dedicadas a la crianza de los hijos y a la administración de recursos, las ha capacitado para ser innovadoras y emprendedoras. Por lo tanto, ha generado una oportunidad para su surgimiento como empresarias. Pese al cambio que se está viviendo en cuanto a la participación de la mujer en el mercado laboral, las funciones tradicionales de género siguen enraizadas en América Latina, lo que restringe su movilidad en la empresa (Piras 2006). Según Maxfield (2007), las mujeres no están bien representadas en los altos niveles jerárquicos. De acuerdo con un estudio realizado en 2004, en 75 compañías de América Latina (Maxfield 2007), solo el 10% de los cargos de presidentes o vicepresidentes eran ocupados por mujeres. En opinión de Barbera et al. (2002), las compañías deberían saber aprovechar el potencial de las mujeres en habilidades de comunicación, relaciones interpersonales, capacidad para manejar el estrés e innovación. Cuando se menciona la diversidad de género, se plantea la idea de crear espacios donde hombres y mujeres puedan brindar aportes en función de sus cualidades y, a la vez, aprovechar las oportunidades en equidad.

Diversidad de edad

La percepción que se tiene en el ámbito laboral sobre las personas mayores es que son menos responsables, menos flexibles a los cambios organizacionales, difíciles de entrenar y costosas. Sin embargo, las personas de mayor edad son las que poseen la menor tasa de ausentismo (Roscigno et al. 2007). Las buenas prácticas en materia de diversidad de edad se refieren a que cualquier individuo reciba el apoyo para alcanzar su potencial, sin que la edad represente una desventaja (Walker 1999). Se deben reconocer las características de los individuos según la etapa de la vida en la que se encuentran, para así poder identificar los aportes que están en condiciones de brindar a las organizaciones. Los empleados menores de 35 años están deseosos de ocupar cargos de responsabilidad y, al mismo tiempo, son menos leales a las instituciones. Los que se encuentran entre los 35 y 54

años son más autoritarios e idealistas. Si el trabajo les resulta satisfactorio moverán montañas; de lo contrario, serán improductivos. Los empleados mayores de 55 años confían en la autoridad, respetan las reglas y son leales a las instituciones. Asimismo, socializan más que los jóvenes, por lo que posiciones como las de call centers son buenas para ellos (Manaut 2006).

ANÁLISIS CRÍTICO DE LA APLICACIÓN REAL DE LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD E INCLUSIÓN EN UNA

ORGANIZACIÓN

Ahora existe una nueva tendencia a tomar en consideración las diferencias intranacionales (dentro de un mismo país) como unidad de análisis. Una afirmación que ha sido muy discutida es aquella sobre la homogeneidad de la cultura al interior de las naciones. Según lo demuestran realidades tan diversas en países como China y la India, no es cierta aquella supuesta homogeneidad; igualmente, en el Perú podemos observar también grandes diferencias entre las diversas regiones de nuestro país. En algunos casos, estas diferencias internas pueden ser incluso mayores que las encontradas entre un país y otro. Países tan grandes como China, la India y Brasil pueden integrar realidades muy diversas relacionadas con diferencias étnicas, de costumbres, gastronómicas, religiosas y formas de hacer negocios. En el Perú, los gerentes son testigos de las diferencias culturales a las que se enfrentan cuando dirigen a personal proveniente de las diferentes regiones del país. La segunda afirmación que ha sido puesta en duda es la estabilidad cultural en el tiempo. Si bien los cambios culturales son lentos, sí se producen, y se ven algunas veces alentados por aspectos como la globalización, Internet, los medios de comunicación de masas, incluso las redes sociales —Facebook y Twitter—, que tanto furor causan entre los jóvenes. En consecuencia, la cultura es un proceso dinámico. Este nuevo derrotero de los estudios interculturales se aplica directamente a realidades como la peruana. En nuestro país, administrar en una empresa minera, por ejemplo, dirigiendo a obreros provenientes de la costa, de la sierra y de la selva puede implicar la necesidad de reconocer que cada uno de estos grupos posee diferentes valores, los que se ven reflejados en sus costumbres. En este nuevo escenario, se resaltan aspectos ya conocidos por los gerentes en la práctica, en la que se consideran la dieta de cada región o ceremonias como el pago a la tierra por parte de los trabajadores de las zonas andinas, y que pueden significar la diferencia entre una alta productividad y un caos interno o un clima laboral poco favorable. En un país como el Perú, en el que se reconoce la existencia de una multiculturalidad, que, a su vez, constituye la base de una riqueza cultural reconocida en diversos aspectos —por ejemplo nuestra gastronomía— pero que pueden derivar, a la vez, en problemas nacionales, tales como la carencia de una identidad común, este análisis se convierte en trascendental. Si a ello añadimos la llegada de expatriados para trabajar en empresas peruanas o en transnacionales que operan en territorio nacional, ponemos de manifiesto una diversidad cultural que se debe administrar de forma correcta. En los diferentes sectores económicos que actualmente generan un impacto importante en la economía de nuestro país, tales como la minería, la construcción y la agroindustria, muchos profesionales peruanos han mostrado un particular interés por aprender a gestionar esta diversidad cultural en sus actividades de negocios. Las empresas de estos y de

otros sectores están trabajando con muchos expatriados en los últimos años, y el número de estos sigue aumentando. También algunas empresas peruanas con presencia internacional y otras que están exportando a mercados importantes —China, por ejemplo— están interesadas en poder aplicar estos conocimientos en procesos de negociación y en el desarrollo de proyectos con sus pares internacionales. Tenemos grupos empresariales peruanos, como Ajegroup, con operaciones en distintos países del mundo —destacan Brasil y México en la región—, entre ellos Tailandia, Vietnam e Indonesia, y en los que, sin lugar a dudas, se está viviendo esta experiencia intercultural en el ámbito de los negocios. En cuanto al sector público, este conocimiento también es clave para los profesionales del Ministerio de Relaciones Exteriores del Perú, y los agregados comerciales, por su conocimiento del mercado local del país donde operan; son receptores de un saber valioso que debe ser compartido con los empresarios peruanos. Un buen ejemplo es Interbank: este banco tiene en China una empresa de representación que facilita los negocios para sus clientes locales y cuyo encargado se desempeñó antes como agregado comercial peruano en China.

PROPUESTA MODELO DE LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD E INCLUSIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN

Como propuesta de modelo para la gestión de la diversidad e inclusión en una organización se puede tomar el siguiente, que consta de una serie de pasos:

1. Comité Directivo de la Diversidad

Debido a que la mayoría de las empresas tiene un entorno mono cultural (ed. los jefes son predominantemente hombres entre los 30 y 40 años, de una misma nacionalidad dominante, etc.), hay un alto riesgo de que el análisis del entorno sea conducido de una manera restrictiva y de que los requisitos para cualquier cambio sean vistos desde una perspectiva limitada. Para superar estas limitaciones y ampliar la perspectiva, se podría constituir un equipo de proyectos (Comité Directivo de la Diversidad) con gente comprometida de distintos entornos, formados por los directivos. Este Comité Directivo de la Diversidad debería tener un claro mandato y perseguir una base contractual clara para trabajar con la dirección de la empresa.

2. Escenarios del Futuro

Junto a la dirección, los principales grupos de interés y los representantes de los diversos departamentos de la empresa, el Comité Directivo de la Diversidad debería organizar el denominado Taller de Construcción de

Escenarios. Como regla de oro, se deberían crear tres posibles escenarios de cómo sería el mundo empresarial en 10- 20 años (interna y externamente)- haciendo hincapié en el impacto y los efectos de factores relacionados con la diversidad. El objetivo es preparar la empresa para las posibles alternativas. Al final, se seleccionaría uno de los escenarios sobre el que trabajar. (Sería importante conducir este ejercicio con apoyo externo p.e. facilitadores)

3. Visiona y estrategia

El siguiente paso sería formular la visión y misión de la empresa según el escenario seleccionado previamente. Aquí deberían involucrarse la dirección y los principales grupos de interés. Se centraría en las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas para la compañía derivadas de este escenario. Al final, se debería formular una declaración de visión y de misión. El siguiente paso es formular la estrategia de la empresa enfatizando en la manera de implementar la Gestión de la Diversidad. Una estrategia clara permitirá a la empresa avanzar. Una vez que se haya establecido la visión, misión y estrategia, la empresa debería regresar a su situación presente e identificar su status quo actual.

4. Auditoria de la Diversidad

La Auditoria de la Diversidad es una herramienta muy útil para analizar la situación actual de la empresa. Las preguntas a realizarse incluirían: ¿Cuál es la actitud de la dirección y los trabajadores que dedican a la diversidad? ¿Cuál es la cultura de la empresa hoy? ¿Cuán “incluyentes” son las estructuras y los procesos? La auditoría de la Diversidad es realizada a través de entrevistas personales semiestructuradas con todos los grupos de interés y puede ser acompañada de un cuestionario estándar para explorar las actitudes que hay respecto a la Diversidad. Los resultados de la Auditoria de la Diversidad deberían ser examinados por el Comité de Dirección para presentar a una audiencia más amplia los puntos clave sobre el statu quo y proporcionar el punto de partida para resumir las “intervenciones” apropiadas para el cambio dirigido a la adopción de un enfoque de Gestión de Diversidad genuino.

5. Objetivos de la empresa

En el siguiente paso, la dirección junto con el Comité Directivo de la Diversidad deberían definir los objetivos generales de la empresa para la implementación de la Gestión de la Diversidad. Estos objetivos deberían estar claramente relacionados con la estrategia general previamente formulada y asegurar la participación de todos los departamentos y divisiones relevantes. Se les debería invitar a ajustar estos objetivos a sus propios contextos y definir criterios claramente mesurables para conseguirlos.

6. Implementación de la Gestión de la Diversidad

Durante el proceso de implementación, el comité directivo juega un papel crucial: supervisa, dirige y acompaña las diversas actividades. Sirve de intersección central de comunicación. Por ejemplo, será responsable de:

Programas de desarrollo del liderazgo para directivos y mandos intermedios en la Gestión de la Diversidad

Eventos para Construir el Equipo de Diversidad en cada unidad de negocio

Eventos en grupo para los trabajadores para comunicar la Gestión de Diversidad

Herramientas para evaluar la Gestión del cambio de Actuación para fomentar la Gestión de la Diversidad y hacerlo mesurable

Herramientas para los cambios en los RRHH para la contratación y retención de determinados empleados, etc.…

MEDIDAS PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

En septiembre de 2006, por ejemplo, la Comisión Europea organizó la conferencia “Diversidad en la Pequeña y Mediana Empresa” con el objetivo principal de responder a las necesidades de las PYMES en formación, información y sensibilización en cuestiones de diversidad. Entre el material principal desarrollado para los participantes se encontraba el folleto “Diversidad en el trabajo- 8 pasos para las pequeñas y medianas empresas”

1. Análisis

Piense en su empresa- puntos fuertes, debilidades, problemas y necesidades

Los estudios han demostrado que son muy pocos los propietarios o directivos que tienen tiempo para pensar en el desarrollo de su empresa pues están constantemente involucrados en sus actividades diarias. Antes de empezar a implementar políticas de diversidad, considere lo siguiente:

¿Qué es lo que hace fuerte a la empresa? ¿Qué la debilita?

¿Qué problemas ha habido recientemente en la empresa?

¿Estamos obteniendo los mejores resultados de nuestros gestores y personal? ¿Tenemos la mezcla adecuada de capacidades y experiencia para cumplir con los requisitos operacionales y del mercado?

¿Permite mi estilo de dirección que otros tomen responsabilidades y sean productivos?

¿Cuán diverso es el mercado? ¿Está volviéndose cada vez más o menos diverso con los cambios de estilos de vida, tecnológicos y demográficos? ¿Estamos respondiendo?

¿Cuán diversa es la mano de obra, por ejemplo distintas características, estilos y enfoques, prácticas laborales, nuevas maneras de ver los problemas?

¿Cómo vemos la legislación sobre la igualdad (por ejemplo en los campos de género, origen racial/étnico, edad, discapacidad, orientación sexual, religión y creencias)? ¿Son una intrusión para la empresa o una oportunidad de cambio?

2. Políticas de Selección y Contratación

Apártese de las decisiones sobre la plantilla basadas en valores personales y en “corazonadas”

Los estudios han demostrado que se consiguen resultados negativos al sobre-enfatizar las creencias, actitudes y valores personales del propietario de la empresa. Los valores personales pueden llevar a caros errores de contratación y a la discriminación (consciente o no), que pueden dar como resultado problemas legales que podrían dañar a la empresa.

3. Nuevos Mercados y Nuevos Productos

Explore nuevos/posibles mercados

La diversidad de consumidores requiere diversidad de personal –no solo en términos de edad, etnias y habilidades, sino en todas sus formas para reflejar las cambiantes motivaciones y estilos de vida del mercado.

Los estudios indican que muchas PYMES están obligadas a centrarse en el mercado en que están. Esto significa que estas empresas se están auto limitando a un mercado fijo y ya conocido y no se están beneficiando de las oportunidades de un mercado mucho más amplio. Este es el resultado de establecer rutinas y la falta de diversidad interna restringiendo ideas nuevas.

4. Necesidades de los clientes / consumidores. Comunicación Externa.

Ponga las necesidades de sus clientes / consumidores en la primera línea de su estrategia de negocio y en el proceso de planificación

Esto asegurará que esa amplia diversidad de necesidades del cliente/ consumidor están reflejadas en el proceso de planificación; lo que requerirá que su empresa considere la manera en la que responder (en cuanto al perfil del personal, creatividad, actitudes y formación y necesidades de desarrollo)

5. Comunicación interna

Desarrolle fuertes sistemas de comunicación interna

Muchas PYMES están limitadas por la pobre comunicación entre el propietario, los directivos y el personal. Se deberían crean fuertes sistemas de comunicación interna para permitir y promover la libre circulación de ideas, conocimientos, información y soluciones.

6. Imagen y reputación

Utilice su compromiso con la diversidad como herramienta empresarial para ganar reputación, para sus relaciones públicas y para ganar negocio (sobre todo de compañías grandes y del sector público)

Los estudios han demostrado que las grandes compañías y las organizaciones públicas cada vez necesitan más a las PYMES para presentar información en sus políticas de igualdad y diversidad para las ofertas de trabajo. Se ha demostrado que aplicar estas políticas ayuda a las PYMES a conseguir contratos.

7. Evaluación

Evalúe los beneficios y los costes potenciales de la implementación de las políticas de diversidad

La implementación de las políticas de diversidad requerirá tiempo y recursos y sus beneficios deben ser resaltados. La evaluación debería ser un proceso conjunto que ayude a los propietarios, directivos y personal a entender por qué se están tomando estas medidas, para así conservar el compromiso con el proceso y fomentar el desarrollo futuro de estas políticas.

8. Apoyos externos

Busque apoyos externos para que le ayuden a adoptar políticas formales de diversidad

La mayoría de los propietarios de PYMES tienden a mencionar a sus abogados o gente de confianza. Sin embargo, hay otras muchas instituciones públicas y privadas que ofrecen ayuda profesional; casi siempre a un precio mínimo en el caso de los servicios públicos subvencionados. Las instituciones locales podrán informarle. Organizaciones comerciales, cámaras de comercio e instituciones profesionales son también fuentes de información muy útiles, junto con los principales organismos sindicales. En muchos casos, su institución financiera (banco) podrá señalarle la dirección correcta.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En el Perú, la gestión de la diversidad aún se encuentra en una etapa inicial. La principal preocupación de las empresas latinoamericanas, en cuanto a diversidad, es la inclusión de la mujer en el ámbito laboral en iguales condiciones que los varones. Pero a pesar de esto cabe mencionar que por ejemplo el 13 de octubre de 2009 se hizo público en el diario El Comercio un informe del BID para América Latina, en el que se señala que el mercado laboral peruano está entre los más discriminatorios. La brecha salarial por sexo llega a 19,3% y a 21% por el grupo étnico. En la actualidad no se tiene datos exactos, pero se cree que la brecha mantiene las mismas proporciones pese al espacio que ha ganado la mujer en el ámbito laboral.

Lo ideal sería que la búsqueda de personas para ocupar las diferentes posiciones en las empresas se realice en función del cumplimiento del perfil requerido, sin importar su género o edad. Sin embargo existen muchas empresas que evalúan la condición del postulante al empleo, siendo muchas veces un limitante la condición social, la raza o la edad.

A pesar de esto la empresa reconocen las ventajas de tener diversidad cultural entre sus empleados, no solamente en el funcionamiento interno de esta, sino también en la imagen externa que proyecta la compañía.

La gestión de la diversidad en las empresas recae, principalmente, en las áreas de Recursos Humanos, pero la meta es que esta gestión se extienda a todas las áreas de la empresa, que sea un desarrollo global y encaminado a que los trabajadores y supervisores entiendan como algo integral la implementación de la gestión de la diversidad.

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