ndiceGESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM).............................................. 41. INTRODUCCION............................................................................................................. 42. CADENA DE SUMUNISTROS .................................................................................... 6

2.1. ORIGEN DE LA CADENA DE SUMINISTROS ........................................... 62.2. TIPOS DE CADENAS DE SUMINISTROS ................................................... 7

2.2.1. CADENAS DE SUMINISTRO TRADICIONAL .................................... 72.2.2. CADENA DE SUMINISTROS SINCRONIZADA ................................ 9

3. GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM)................................ 113.1. ELEMENTOS DE LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

123.1.1. Procesos de negocio: ............................................................................... 133.1.2. Componentes de Gestin:...................................................................... 143.1.3. Estructura:...................................................................................................... 14

3.2. VENTAJAS DE LA BUENA GESTION DE LA CADENA DESUMINISTROS ...................................................................................................................... 15

4. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 16PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS (ERP)............................ 171. INTRODUCCION........................................................................................................... 172. HISTORIA DE LOS SISTEMAS ERP .................................................................... 183. DEFINICION DE ERP ................................................................................................. 19

3.1. ERP COMO CONCEPTO DE SOFTWARE O PROGRAMA .................... 204. ERP EN LA INDUSTRIA ............................................................................................ 215. SISTEMAS ERP EN SERVICIOS............................................................................ 216. ERP INTEGRACIN CON LAS PYMES ............................................................... 227. CONSIDERACIONES DE GESTION ERP ........................................................... 25

7.1. Factores Crticos ................................................................................................. 257.2. Compromiso de la Alta Direccin .............................................................. 257.3. Recurso Organizacional .................................................................................. 267.4. Ventajas de ERP .................................................................................................. 267.5. Desventajas de ERP .......................................................................................... 267.6. Problemas comunes en implantacin..................................................... 277.7. Criterios de Seleccin de un ERP .............................................................. 28

8. EL ERP Y LA TOMA DE DECICIONES ................................................................ 299. PIRAMIDE EMPRESARIAL CON ERP ................................................................. 2910. PROVEEDORES DE ERPs.......................................................................................... 3011. CONCLUCIONES ........................................................................................................... 3212. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS....................................................................... 34

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM)

1. INTRODUCCION

La cadena de suministro o supply chain (SC) (figura 1) abarca todas

las actividades asociadas con el flujo y transformacin de bienes e

informacin asociada desde la fase de materias primas hasta el usuario

final. Es esencialmente un conjunto de proveedores y clientes

conectados; donde cada cliente es a su vez proveedor de la siguiente

organizacin aguas abajo hasta que el producto terminado alcanza

al usuario final.

CADENA DE SUMINISTRO TRADICIONAL

Figura 1. Cadena de Suministro

Cada vez ms, las compaas de todo el mundo estn acudiendo a la

cadena de suministro como la ltima metodologa para reducir costes,

incrementar la satisfaccin del cliente, utilizar mejor los activos y

construir nuevos ingresos. La gestin de la cadena de suministro

(Supply Chain Management) consiste en la integracin de estas

actividades a travs de relaciones mejoradas en la cadena, para

adquirir una ventaja competitiva sostenible. En esta definicin, la

gestin de la cadena de suministro incluye la gestin de los sistemas

de informacin, aprovisionamiento y compras, programacin de la

produccin, tramitacin de pedidos, gestin de inventarios,

almacenamiento, servicio al cliente, y servicio posventa. Es un enfoque

de la gestin que propone la integracin y coordinacin de todos los

procesos clave de la empresa comprendidos entre el usuario final y los

MINORISTAPRODUCCION MAYORISTA CLIENTEPROVEEDOR

proveedores iniciales, con el fin de crear y entregar valor a ese usuario

final, en la forma de productos terminados y servicios.

Hoy en da muchos autores consideran las cadenas de suministro como

una red de empresas y actividades que lleva a cabo las funciones de

desarrollo de productos, obtencin de materiales de los proveedores,

movimiento de materiales entre instalaciones, produccin de

productos, distribucin de bienes terminados a los clientes y servicio

posventa. Este enfoque holstico es consistente con la forma integrada

en que los directivos de hoy planean y controlan el flujo de bienes y

servicios hacia el mercado (figura 2).

RED DE SUMINISTROS

Figura 2. Red de Suministro

Los que s es cierto es que la gestin de la cadena de suministro

incrementar la importancia de las actividades logsticas.

Proporcionar a sus miembros la oportunidad de optimizar el

desempeo logstico a nivel interorganizacional. La gestin de la

cadena de suministro no es logstica integral, pero la logstica puede

ser una fuente de ventaja competitiva para la cadena de suministro.

2. CADENA DE SUMUNISTROS

La cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e

intercambiar materiales, servicios, productos semiterminados,

productos terminados, operaciones de postacabado logstico, de

postventa y de logstica inversa, as como de informacin, en la

logstica integrada que va desde la procuracin y la adquisicin de

materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos

terminados al consumidor final.

2.1. ORIGEN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Todas las compaas, de una u otra forma, intentan mejorar sus

procesos. Muchas de ellas lo hacen con el fin de reducir costos,

otras para mejorar la calidad. Muchas de estas compaas se

certifican siguiendo ciertos estndares (ISO 9000, criterios de

Baldrige, Six Sigma, etc.). Las empresas ms inteligentes utilizan

la calidad para la reduccin de costos a medida que van haciendo

mejor las cosas.

A mediados del siglo pasado apareci la reingeniera de procesos

de negocios, donde las operaciones de las compaas

disminuyeron su tamao al descubrir y eliminar todas las etapas

que no agregaban valor al negocio.

Luego se descubri la cadena de suministros, en la cual las mejores

caractersticas de los esfuerzos previos de mejora continua podan

unirse al enfoque del procesamiento de principio a fin, lo que

resulta en una mejor satisfaccin del cliente.

Posteriormente vino el descubrimiento de que el conocimiento era

crucial para el xito de las ideas innovadoras de procesamiento.

Aquellos en la vanguardia de la cadena de suministros se tornaron

hacia la Internet y gracias a la utilizacin de tecnologas como

equipos digitales, software, middleware y aplicaciones de procesos

de negocios comenzaron a ganar una gran ventaja.

2.2. TIPOS DE CADENAS DE SUMINISTROS

2.2.1.CADENAS DE SUMINISTRO TRADICIONAL

Descripcin:

Consiste en una estructura logstica descentralizada donde

cada miembro toma sus decisiones de forma independiente

de las decisiones de sus socios. En este caso, las empresas

toman decisiones operacionales para maximizar sus objetivos

locales y por lo tanto emiten pedidos basndose nicamente

sobre su propio nivel de inventario sin considerar la situacin

de los otros miembros. La nica informacin que un miembro

genrico recibe de sus socios son los pedidos de su cliente

directo. El proveedor no interacta directamente con el

consumidor final y por lo tanto no conoce los datos reales de

ventas, sino que el proveedor prev la tendencia del mercado

nicamente en funcin de los pedidos que recibe desde el

minorista.

Caractersticas:

La falta de transparencia de la demanda del mercado impide

una coordinacin sinrgica entre todos los actores

involucrados en el proceso de creacin de valor para el cliente

final. Adems, el proceso de pedido-entrega de productos

entre minorista y proveedor se caracteriza por un conjunto de

retrasos debidos a los tiempos de produccin y de transporte,

as como a los eventuales retrasos en el flujo de informacin.

Dichos retrasos contribuyen inevitablemente a generar

relaciones asncronas y descoordinacin en la cadena de

suministro.

CADENA DE SUMINISTRO TRADICIONAL

Figura 3. Cadena tradicional

Se ha estimado que en una cadena de suministro tradicional

donde la demanda del mercado se caracteriza por una

variabilidad menor del 10%, la variabilidad de las rdenes de

produccin puede superar el 26% (Holweg et al., 2005). En

una distribucin de gran volumen, los productos pedidos cada

MINORISTA

PROVEEDOR

PRODUCCION MAYORISTA

CLIENTES

ALMAC N

FLUJO DE

semana al proveedor pueden llegar a ser hasta cinco veces

mayores que las ventas al consumidor final (Holweg et al.,

2005).

2.2.2.CADENA DE SUMINISTROS SINCRONIZADA

Descripcin:

Consiste en una estructura logstica centralizada, en la cual

todos los miembros efectan pedidos de modo coordinado.

Los miembros se transmiten informacin en tiempo real sobre

sus niveles de inventario, productos en trnsito y datos de

ventas al consumidor. El proveedor emite las rdenes de

produccin en funcin de la demanda del mercado y

considerando todos los inventarios de la cadena como un

nico inventario.

Caractersticas:

La informacin compartida se emplea para generar pedidos

sincronizados que mejoran sinrgicamente los rendimientos

de la cadena, creando un beneficio extendido para todos los

miembros.

CADENA DE SUMINISTRO SINCRONIZADA

Figura 4: cadena sincronizada.

Este resultado se alcanza gestionando todos los inventarios

como una sola entidad. Adoptando la estrategia de

sincronizacin se reducen los niveles de inventario y los costes

relativos hasta un 50% sin comprometer el servicio al cliente.

Esta reduccin del tiempo promedio de permanencia de un

bien en el almacn se traduce en una significativa disminucin

del riesgo de obsolescencia y de inversin en capital activo.

Otros beneficios se obtienen en trminos de inversin en

capital inmovilizado: la capacidad requerida en transporte y

produccin no sufre continuas alteraciones debidas a las

descoordinacin entre las operaciones de las empresas. Una

consecuencia directa es la disminucin de los riesgos de

modificacin de la capacidad de largo plazo y de rendimientos

marginales decrecientes. Adems, la eliminacin de la

incertidumbre y la sincronizacin de las operaciones se

MINORISTA

PROVEEDOR

PRODUCCION MAYORISTA

CLIENTES

ALMAC N

traducen en planes de produccin estables que minimizan los

riesgos de incurrir en costes de trabajos extra. En definitiva,

el arquetipo de cadena sincronizada representa la sntesis de

todos los beneficios de las prcticas de colaboracin y de las

aplicaciones TIC en el mbito logstico y productivo.

3. GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM)

Una vez identificada la cadena de suministros en una organizacin, se

hace necesario optimizarla de alguna forma. Es aqu donde entra en

juego la Gestin de la Cadena de Suministros.

La gestin de la cadena de suministros (SCM - Supply Chain

Management) es el trmino utilizado para describir el conjunto de

procesos de produccin y logstica cuyo objetivo final es la entrega de

un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro

incluye las actividades asociadas desde la obtencin de materiales para

la transformacin del producto, hasta su colocacin en el mercado.

Figura 5: SCM abarca todos los procesos en la cadena de suministros.

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto

apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio

requerido y con el menor costo posible.

Compartir la informacin es un elemento clave para una adecuada

gestin de la cadena. Hay que estar dispuestos a compartir toda la

informacin que sea importante para la toma de decisiones, por

ejemplo datos de demandas de clientes, el estado del inventario de

almacenes, tiempos y plazos de produccin, planes de promocin o

fechas de embarque.

Para asegurarse que la cadena de suministro est siendo orientada en

base a las demandas del consumidor, compartir la informacin es

crucial. Es el mtodo ms efectivo para detectar un problema de

distorsin de previsiones en la cadena. Una distorsin en la cadena

surge cuando una empresa tiene unas previsiones de produccin

hechas a base de mltiples factores, y falla. Estos errores de clculo

causan un efecto en cadena que arrastra a los dems miembros, y son

considerados los causantes de las mayores ineficiencias de una cadena

de suministro.

3.1. ELEMENTOS DE LA GESTION DE LA CADENA DE

SUMINISTRO

Cooper et al (1997) dividen la gestin de la cadena de suministro

en tres elementos bsicos muy relacionados: procesos de negocio,

componentes de gestin y estructura (figura 6).

Supply Chain Management:

Integracin y Gestin de los Procesos de Negocio a travs de la Supply

Chain

Figura 3. Integracin de la Cadena de Suministro (Cooper et al, 1997)

3.1.1.Procesos de negocio:

Estos procesos pueden atravesar las fronteras intra e nter

organizacionales, independientemente de la estructura

formal. Hay siete procesos de negocio en la cadena de

suministro: Gestin de la Relacin con el Cliente, Gestin del

Servicio al Cliente, Gestin de la Demanda, Cumplimiento del

Flujo de Informacin

Gestin del flujo de produccin

Aprovisionamiento

Gestin de la demanda

Gestin del servicio al cliente

Gestin de la relacin con el cliente

Proveedores

22nivel

Proveedores

11er nivelProduccin

Ejecucin de la orden

Desarrollo del producto y comercializacin

Retornos

ClienteConsumidor

Cliente Final

Compras

Logstica

Flujo de productoProduccin

Investigacin y Desarrollo

Marketing y VentasCompras

Logstica

Finanzas

Manufacturar

Pedido, Gestin del Flujo de Produccin, Aprovisionamiento,

Desarrollo de Producto y Comercializacin. Las diferencias

claves entre las funciones tradicionales y el enfoque de

procesos estn en satisfacer los requerimientos del cliente y

en organizar la empresa alrededor de esos procesos.

3.1.2.Componentes de Gestin:

Una premisa esencial que subyace al esquema de la gestin

de la cadena de suministro es que hay ciertos componentes

de la gestin que son comunes a todos los procesos de

negocio y miembros de la cadena de suministro. Lo

importante es la gestin de estos componentes comunes ya

que ellos determinan cmo son gestionados y estructurados

los procesos de negocio y, por tanto, la cadena de suministro.

3.1.3.Estructura:

Todas las empresas participan en una cadena de suministro

desde las que obtienen las materias primas hasta el ltimo

consumidor. La necesidad de una gestin integral de esta

cadena de suministro depender de varios factores como la

complejidad del producto, el nmero de proveedores

disponibles y la disponibilidad de materias primas. Las

dimensiones a considerar incluyen la longitud de la cadena de

suministro, y el nmero de proveedores y clientes. La relacin

ms apropiada ser aquella que mejor se ajuste a un conjunto

de circunstancias especfico.

3.2. VENTAJAS DE LA BUENA GESTION DE LA CADENA DE

SUMINISTROS

Realizar una buena gestin de la cadena de suministros puede

traer grandes ventajas, entre las que se encuentran:

Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades

de las nuevas tecnologas en el intercambio de informacin con

los proveedores.

Mayor control en la gestin con proveedores. Pueden accederse

a un mayor nmero de proveedores potenciales y a un mayor

nmero de ofertas de manera rpida, sencilla y automatizada.

Reduccin de costos entre un 20% al 30%. La integracin de

una cadena de suministro puede reducir costos operativos

drsticamente.

Disminucin del tiempo de aprovisionamiento gracias a la

comunicacin en tiempo real con proveedores.

Mejoras en la gestin de inventarios. La informacin en lnea de

suministros en almacenes permite prever las necesidades de

produccin y optimizar la gestin de stocks.

Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de

produccin, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor

capacidad de reaccin frente a la demanda del mercado.

4. CONCLUSIONES

La gestin de la cadena de suministro es un nuevo enfoque con

implicaciones estratgicas para las empresas ms all de la logstica

integral. Su xito depender de la habilidad para satisfacer

eficientemente las demandas de los clientes. No estamos ante un

nuevo paradigma, sino ante una nueva forma de gestionar lo que ya

existe.

En la actualidad, uno de los objetivos ms buscados por todas las

empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado

los estndares de calidad y servicio al cliente. Dichos estndares

(mtricas) deben ser monitoreados y controlados a lo largo de todo el

proceso, desde el origen al trmino de la cadena de suministros. Este

control no slo ayuda a reducir costos, sino que a largo plazo se

convierte en una ventaja competitiva.

Poco a poco comienza a quedar en el pasado el paradigma de empresas

como islas compitiendo en un extenso mar. Lo que est tomando ms

y ms fuerza es la idea de cooperacin mutua, de integracin tanto

vertical con proveedores y distribuidores como horizontal, con el

establecimiento de alianzas con partners estratgicos.

Las compaas que aprendan como mejorar la gestin de sus cadenas

de suministros de seguro se convertirn en historias de xito

empresarial, ya que esta mejora puede ser la diferencia entre dominar

un mercado o ser slo un seguidor de los lderes.

PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS (ERP)

1. INTRODUCCION

Es indudable que el ambiente competitivo en el que se vive en el mbito

empresarial actualmente, requiere de promover los procesos y

actividades de negocio que generan las ventajas competitivas de las

compaas ante sus ms fuertes competidores.

Por esto, desde hace ya varios aos, se ha dado mayor importancia a las

Tecnologas de Informacin y su alineacin con las estrategias del negocio

para mejorar sus procesos clave de negocio. Prueba de ello, es el

incremento tan sustancial de adquisiciones de paquetes de software

empresariales tales como el ERP (Enterprise Resource Planning), con el

cual los directivos de las compaas esperan tener integradas todas las

reas o departamentos de la compaa que apoyan para la generacin de

sus productos y servicios.

Hoy ms que nunca las empresas requieren de herramientas que les

proporcionen control y centralizacin de su informacin, esto con el fin

tomar las mejores decisiones para sus procesos y estrategias de negocios.

Los ERP son una solucin robusta para aquellas empresas que buscan una

solucin universal a la centralizacin de su informacin.

La implementacin de un sistema de ERP por lo general es largo y

complejo, ya que implica redisear los esquemas de trabajo. Su

implementacin es de alto riesgo, ya que envuelve complejidad, tamao,

altos costos, un equipo considerable de desarrollo, adems

de inversin de tiempo.

En la mayora de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura

existente, lo que implica inversin de capital adicional, especializacin y

hasta la posibilidad de parar el negocio temporalmente para la

implementacin: por otra parte es importante sealar que el grado de

experiencia de los proveedores es un factor importante para el buen

funcionamiento del sistema.

2. HISTORIA DE LOS SISTEMAS ERP

El trmino proviene de los mtodos llamados ERP por su importancia en

el xito empresarial tras la integracin de ms y ms avanzadas funciones

de gestin de la empresa. En la dcada de 1960, Joseph Orlicky estudi

el programa de produccin y desarroll los Requisitos del Material de

Planificacin (MRP) de Toyota, posteriormente Oliver Wight y George

Plossl lo convirtieron en la planificacin de recursos de fabricacin MRP

(MRP2). Se puede descomponer en tres historias:

MRP0, traducido del ingls literalmente, "Requerimientos de

Materiales Planificacin 0": mtodo de clculo de las necesidades

materiales, desarrolladas en 1965.

MRP1, Requerimientos de Materiales Planificacin Uno: la primera

aplicacin industrial de la gestin integrada de flujo de trabajo,

desarrollado en 1971.

MRP2, se puede definir como ERP para la fabricacin 2, literalmente,

adems de calcular la demanda neta de materias primas y

componentes, realiza la planificacin de lanzamientos, teniendo en

cuenta la capacidad de recursos por periodo; desarrollado en 1979.

Desde aproximadamente 1990, el MRP se extendi gradualmente a todas

las funciones de la empresa, para dar la letra E a ERP (Enterprise como

E). Como parte del computador en el ao 2000 y con la transicin al euro

(la zona euro), los sistemas ERP fueron una buena solucin para

reemplazar los sistemas informticos de envejecimiento que no pudieron

ser convertidos por razones obsolescencia tcnica. Esto es lo que explica

la importante expansin de estos programas en la dcada de 1990.

3. DEFINICION DE ERP

El nombre corto se deriva de las siglas en ingles ERP, Enterprise Resource

Planning, traducido al espaol: Planeacin de los Recursos de la

Empresa.

ERP es un paquete de software que integra componentes claves

funcionales de la empresa: gestin de la produccin, gestin empresarial,

logstica, recursos humanos, contabilidad, control de gestin.

Es un sistema que busca satisfacer las demandas de gestin empresarial,

basado en el concepto de una solucin que permita a las empresas unificar

diferentes reas (departamentos) de productividad.

Las empresas desarrollan sus actividades o estn organizadas por

departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin

que comparten y se genera a partir de sus procesos. Con esto, las

empresas tienen un cmulo de sistemas incompatibles que no permiten

una visin global de la totalidad de los procesos de las empresas en el

tiempo necesario para la toma ptima de decisiones. Todos los

componentes de un ERP, contabilidad, logstica, compras, ventas, son ya

piezas de la gestin empresarial.

Muchos conocen lo que es un ERP, sin embargo, no est claro que las

empresas entiendan siempre cul es realmente su problema. Los ERP

para su implantacin y xito, requieren un cambio de mentalidad de la

empresa, que si no se consigue, pone en gran riesgo una inversin muy

importante.

3.1. ERP COMO CONCEPTO DE SOFTWARE O PROGRAMA

El uso de este sistema es unificado as que los usuarios de diferentes

profesiones trabajan en un entorno de aplicacin idntica basada en

una sola base de datos. Este modelo asegura la integridad de los

datos, la informacin no redundante y reducir el tiempo de

procesamiento.

Cualquier sistema que quiera ser llamado solucin de software "ERP"

debe cubrir por lo menos dos reas funcionales diferentes de

negocio (por ejemplo, finanzas y recursos humanos, o de las finanzas

y las compras). Un ERP puede ser la base del sistema de informacin

de la empresa si se cubre la casi totalidad de los puntos claves de los

procesos funcionales. Un ERP puede orientarse en funcin del usuario

en los negocios, ya que estos son los cerebros reales y el pivote de

apoyo organizativo para toda la empresa, un ERP proporciona una

gestin integral y simplificada del sistema de informacin de la

empresa. Para ello, la eleccin de un software apropiado es muy

importante as como su configuracin para que coincida con la

especialidad o la actividad de la empresa, servicios de integracin y

participacin real de los usuarios son los factores clave de xito. A

menudo, el desarrollo y despliegue de una herramienta de este tipo

requiere un perodo (a veces subestimado) y la ayuda de un proveedor

o de algn especialista llamado "integrador".

4. ERP EN LA INDUSTRIA

Los ERPs en la industria tienen su origen en la necesidad de planificar la

produccin, reconocemos la industria de ERP que se basa en un tipo de

mdulo CAM (computer-aided manufacturing) central y/o MRP

(manufacturing resource planing) que proporciona una cobertura ms o

menos extensa de caractersticas tales como:

Planificacin de la gestin de procesos / programacin

Seguimiento de la produccin y la trazabilidad de la fabricacin

La gestin del inventario, suministro de materias primas,

componentes y productos semiacabados

Externalizacin de gestin, gestin de mantenimiento, gestin de la

calidad.

5. SISTEMAS ERP EN SERVICIOS

Un ERP cuyo uso est orientado a la gestin de las actividades del servicio

no siempre se le incluye en la categora de ERP. Sin embargo, son muy

propensos a utilizarse en reas tan diversas como la salud, la educacin,

la distribucin, el comercio minorista y las finanzas. Con distintos mdulos

que van desde la gestin de proyectos para las funciones de negocio muy

especficos (gestin de suscripciones, de formacin, etc.). La oferta en

este campo es menos abundante y la industria explot y mucho ms: Los

sistemas ERP fueron precedidos en este nicho de mercado y se

encuentran en una situacin de fuerte competencia con el los sistemas

CRM (customer relationship management). Sin embargo, hay dos familias

de productos derivadas de los sistemas ERP:

Por un lado estn las herramientas de tipo PSA (personal service

automation) que estn destinadas a las actividades de servicios que

requieren la organizacin a modo de proyectos: Se centran en la

gestin de servicios con apoyo a los proyectos y posiblemente los

de CRM, que por lo tanto, no cubre todas las funciones

empresariales como lo hace un ERP.

Tambien existen herramientas de tipo ESA (Service Company

Automation) ms en lnea con la definicin de un ERP. Las

soluciones de la ESA son realmente no solo son capaces de realizar

las funciones de las herramientas CRM habituales (tales como toma

de pedidos o el desarrollo de una propuesta de negocio), sino

tambin la mayor parte de las funciones de gestin administrativa

de una empresa.

6. ERP INTEGRACIN CON LAS PYMES

En la dinmica de los negocios hoy en da se tiene que ser ms

competitivos, las pequeas y medianas empresas (PYMES) tienen que

aprovechar la tecnologa y las aplicaciones de negocios, tales como los

sistemas ERP, para optimizar sus procesos de negocio y funcionar bajo

una operacin ms eficiente.

Lamentablemente la informalidad de las pequeas y medianas empresas,

va en contra de las posibilidades de su potencial crecimiento, si bien es

cierto la inversin econmica puede representar un problema, el temor al

cambio lo es ms an.

Muchas Pymes entienden que necesitan un ERP, y pueden disponer de los

medios para adquirirlo e implementarlo (financiamiento), pero no se

animan a dar el gran paso. Aqu la premisa es muy simple: lo que no se

conoce, no se puede medir. Una empresa no puede descubrir dnde posee

cuellos de botella (en aspectos comerciales o administrativos) si no posee

informacin centralizada y en tiempo real. Los datos deben ser fidedignos

y trazables; debe rastrearse con facilidad a las fuentes y a los

responsables.

Los problemas se dan en la estructura informal y el desorden en la

organizacin, se presenta una variedad de sistemas con procedimientos

que son incompatibles entre s. Y si no, implementando soluciones a

medida que, ms que proveer respuestas especializadas, slo le sirven

para formalizar la anarqua informativa

Es lgico asumir que en el balance una alternativa de solucin ERP es

totalmente imprescindible pero por las mismas limitaciones internas

culturales, procedimental, econmicos, etc.) Existe un temor al cambio.

Se sabe que estos cambios son radicales: la integracin implica la

utilizacin de un sistema central, lo cual se traduce en procedimientos

formales, la organizacin tiene que alinearse y proveer la informacin en

forma oportuna y con responsabilidades bien definidas.

En la actualidad los sistemas ERP no son exclusividad de las grandes

empresas que son capaces de canalizar niveles fuertes de inversin, ya

que las PYMEs tambin pueden sacarle provecho en las versiones

desarrolladas si se tiene una adecuada planeacin y alternativas de

financiamiento; podemos decir que hoy en da los sistemas ERP son para

todos, ya existen diferentes compaas que estn especializadas en tratar

de satisfacer las necesidades de la pequea y mediana industria.

El mercado de las Pymes se ha tomado mucho tiempo en adoptar esta

tecnologa. Los principales proveedores de ERPs haban centrado su

atencin en las grandes corporaciones nicamente y sus soluciones

resultaban demasiado costosas para las pequeas y medianas empresas.

Un sector de las Pymes pueden contar con sistemas de informacin

independientes, pero sin ningn grado de integracin y que no permiten

a los empresarios conocer de manera confiable y oportuna el estado de la

organizacin.

Las implementaciones de soluciones ERP son el primer gran paso en el

camino hacia el crecimiento de las organizaciones; pero si no es

acompaado por otros cambios de fondo tanto estructurales como de

mentalidad, simplemente terminar por diluirse como un tibio intento de

hacer las cosas de un modo diferente.

7. CONSIDERACIONES DE GESTION ERP

7.1. Factores Crticos

El proyecto de implementacin de sistemas ERP no es una tarea fcil.

Se debe tomar en cuenta factores que interactuando en equipo

permitan la obtencin de resultados.

Si bien es cierto consideramos las herramientas tecnolgicas de

hardware y software, estas son solo una parte en un proyecto de ERP,

el mayor impacto para resultados son los factores relacionadas con la

organizacin en recurso humano.

7.2. Compromiso de la Alta Direccin

El liderazgo, compromiso y la implicacin de la alta direccin son

esenciales para desarrollar e impulsar los cambios basados en el

establecimiento de polticas y objetivos estratgicos consistentes con

el propsito de la organizacin.

7.3. Recurso Organizacional

Es uno de los puntos en donde se debe trabajar duramente en la PYME,

es necesario incrementar Cultura Tecnolgica y procedimental en todas

las reas de la empresa, de esto depende gran parte del xito.

7.4. Ventajas de ERP

Automatizacin de procesos de la empresa, relacionado con una

reduccin de la incertidumbre con respecto a la integridad y

veracidad de la informacin.

Actualizacin en lnea de tareas, delegando las decisiones en los

niveles adecuados.

Proteccin de Informacin crtica, adems de eliminar la

duplicidad de la misma.

Excelente flujo de informacin en la empresa, vinculado con una

mejora de comunicacin interdepartamental. permitiendo tener

un mayor conocimiento de lo que est sucediendo.

Control de las actividades de la empresa, haciendo ms eficiente

la integracin de los procesos comerciales.

El acceso a tecnologa de clase mundial.

El aumento de la productividad es inminente gracias a la

automatizacin de los procesos y la integracin del negocio.

7.5. Desventajas de ERP

Costos Este es uno de los inconvenientes ms importantes que

enfrenta una empresa. Adems de los propios al producto

existen costos como los de capacitacin, implementacin,

soporte, configuracin, etc.

Tiempo y complejidad de Implementacin La

implementacin de un sistema ERP es un proceso intensivo en el

uso del tiempo, lo que puede afectar la eficiencia temporal de las

operaciones de la empresa

Personal Un sistema ERP automatiza muchas tareas ejecutadas

por personas, si stas no estn bien entrenadas y no tienen

habilidades para el manejo del sistema ERP, la organizacin se

ver afectada como un todo totalmente

inadecuados para proveer informacin complementaria

para la toma de decisiones: La toma de decisiones requiere

informacin complementaria para el logro de los objetivos.

No permiten a los usuarios disear reportes con independencia

del rea de sistemas.

Complejidad para integrar la informacin externa

contenida en sistemas externos al ERP, obedece a modelos de

datos no compatibles con el del ERP.

7.6. Problemas comunes en implantacin

El costo no es una tarifa fija, pues cambia en la medida de la

personalizacin y/o ajuste a los procesos de la empresa.

El tiempo de implementacin es variable en funcin de la realidad

de cada organizacin, se puede tener proyectos de 8, 12 meses;

como de ms largo tiempo,

Se espera resultados en el corto plazo, la implementacin es un

proceso y en base a ello los resultados se dan en forma

paulatina, se tiene el temor de que el tiempo se exceda impacte

al presupuesto original y no se refleja una mejora de resultados,

Se debe precisar que detrs de falla de resultados se encuentra

la falta de precisin sobre los objetivos que se busca alcanzar.

No todo es buscar la mejor alternativa de solucin del mercado

ni al mejor de los consultores.

7.7. Criterios de Seleccin de un ERP

Cmo elegir su ERP?

Algunos criterios que ayudarn a los compradores de TI en la eleccin

de su solucin ERP:

Sostenibilidad: Del software

Del implantador y del fabricante

De la plataforma

Facilidad de uso: Simple

Eficaz

Intuitivo

Ergonmico

Caractersticas: mbitos funcionales cubiertos

Integracin de las herramientas de decisin e inteligencia de

negocio

Nivel de parametrizacin

Seguridad de los datos: Posibilidad de bloquear a usuarios no autorizados

Posibilidad de evitar la entrada accidental de datos incorrectos

Trazabilidad de las modificaciones

Control de flujos: gestin del rendimiento Ayuda a la decisin (BI)

Integridad de la base de datos

Publicacin y recuperacin de los datos

Aspecto internacional: Est el software adaptado a las disposiciones legales de mi

pas?

Est la interfaz disponible en otros idiomas?

Estas son cuestiones que deben plantearse respecto a su mbito de

aplicacin.

8. EL ERP Y LA TOMA DE DECICIONES

En la actualidad ya no son de mucha utilidad las soluciones individuales

que se brindan a las empresas para cada proceso de negocio de forma

separada, sino que ahora es indispensable contar con una solucin que

cubra todos estos procesos de forma integral para que las empresas

logren tener grandes ventajas competitivas a nivel mundial.

Los ERP facilitan la Toma de Decisiones, porque permite disponer de

informacin de cualquier proceso en Tiempo real y de una manera fiable

y exacta, a todo nivel.

9. PIRAMIDE EMPRESARIAL CON ERP

Los ERP apoyan a los tres niveles de la pirmide empresarial:

AL Nivel Estratgico: ofrece indicadores, informes, y un anlisis de las

tendencias histricas de su desarrollo en el mercado, con lo cual se podr

decidir monitorear el desempeo y que acciones tomar.

AL nivel Tctico: proporcionando informacin que conduce a un efectivo

control sobre la productividad de la empresa.

AL Nivel Operativo: apoya a travs de la gestin de Logstica

principalmente, que se encarga de monitorear las condiciones que

permitan continuar con el proceso productivo.

10. PROVEEDORES DE ERPs

A nivel mundial encontramos los siguientes proveedores de software.

SAP (Alemania) es Software propietario, es uno de los mximos

exponentes del ERP mundial. El de mayor expansin.

ORACLE (USA) es Software propietario, desde 1987 desarrolla y

vende aplicaciones basadas exclusivamente en su motor de base

de datos. Dispone de varias aplicaciones que podran ser

consideradas dentro de esta categora. No obstante no es un

software ERP al uso. El principal cometido de Oracle es la

promocin y uso de su sistema de gestin de base de datos.

Navision financials de Microsoft es Software propietario,

posiblemente uno de los ms utilizados despus de SAP.

Obviamente no tan complejo y completo, pero con una gran

campaa de marketing detrs.

ERPBox (Mxico) Software propietario. Especializado en empresas

de comercializacin, mayoristas y distribucin.

IECS (Espaa) Software propietario.

META4 (Espaa) Software propietario.

SIP-G4 (Mxico) Software propietario.

Skynet ERP - Peru Software propietario.

Nauron IT (Argentina) Software propietario.

GACI Group (Argentina) Software propietario.

E-Flexware ERP (Argentina) Software propietario.

Ofimtica (Colombia-Mxico) Software propietario.

BAAN, es otra multinacional del software especializada en ERP con

una cuota de mercado del 6%.

SSA Global

11. CONCLUCIONES

Las empresas se encuentran en el momento en que deben invertir en

tecnologa de informacin para mantenerse competitivas y consolidarse

dentro del e-business. Uno de los procesos ms importantes para las

empresas es la planeacin de sus recursos empresariales (ERP), la

administracin de su cadena de abastecimiento y la relacin con sus

clientes.

Los sistemas ERP, conocidos tambin como sistemas de informacin

empresarial, nacen de la necesidad de integrar las diferentes reas de las

empresas con el objetivo de comunicarse entre s y controlar sus

operaciones de administracin, finanzas, distribucin, manufacturan

proyectos, servicios, comercio electrnico y recientemente CRM

(Customer Relationship Management; Administracin de las relaciones

con los clientes).

Los ERP permiten planear y utilizar de manera ptima los recursos

humanos, la planta, la maquinaria, el equipo, las herramientas, el flujo

de efectivo, los aspectos contables y administrativos, la distribucin de

bienes o materiales, los diferentes servicios, el comercio electrnico y los

proyectos, entre otros recursos, almacenando y procesando informacin

en una base de datos comn para todos los mdulos que componen el

ERP.

Pero qu sucede con las Pymes? Si bien un ERP puede ofrecer muchas

ventajas, tambin exige grandes retos y costos antes de poder Obtenerlo.

Y esto se vuelve especialmente importante cuando hablamos de la

pequea y mediana empresa donde los recursos econmicos humanos

son mucho ms limitados comparados con las grandes empresas.

Sin embargo, la pequea y mediana empresa est empezando a

"arriesgar" sus recursos para invertir en sistemas como los ERP porque

les permiten mantener una lucha ms equilibrada en principio para

mantenerse en forma ptima frente a la competencia, y pensar en el

horizonte en un crecimiento potencial.

Debemos considerar que la adquisicin de un sistema ERP no es

realmente un gasto sino una inversin y que en la evaluacin de un costo-

beneficio revertir al cabo de algunos meses para luego generar

utilidades.

Las ventajas de un sistema ERP son innegables, pero antes de iniciar un

proyecto de tan amplios alcances, es necesario hacer un buen estudio de

todas las alternativas en el mercado.

Queda claro que, aunque son muchos y muy complejos los retos para la

implementacin de un sistema ERP, los beneficios los superan y hacen

que valga la pena sumarse a esta tendencia mundial si se quiere ser

competitivo.

12. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Carlos ngeles ERP solucin para PYMES.

Inga Lillian Padilla Planeacin de los Recursos de la Empresa.

Vctor A. Pea y Lillo Zumelzu Cadena de Suministros: sus niveles

e importancia

Monografa Gestin de la Cadena de Suministros.

Jos Ramn Vilana Arto La Gestin de la Cadena de Suministros.

http://www.wikital.com/2014/08/sistema-erp.html