gestión de conflictos potenciales y crisis

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GESTIONAR DE CONFLICTOS POTENCIALES Y CRISIS SEMINARIO COMUNICACIÓN Y CRISIS

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Gestión de Conflictos potenciales, qué es un conflicto, cómo se gestiona un conflicto, qué incluye la gestión de crisis.

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Page 1: Gestión de conflictos potenciales y crisis

GESTIONAR DE CONFLICTOS POTENCIALES Y CRISIS

SEMINARIO COMUNICACIÓN Y CRISIS

Page 2: Gestión de conflictos potenciales y crisis

CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN

Para que una empresa logre sus objetivos y sea productiva siempre es necesario que convivan distintas perspectivas, prácticas y percepciones.

Estas pueden ser abiertas o encubiertas a todos los niveles de la organización.

Aún en relaciones cooperativas siempre existirá la necesidad de ser competitivo aunque sea para enfatizar la posición o recalcar algún tema importante.

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Gestión estratégica de conflictos

Los RRPP deben desarrollar estratégias y procedimientos de comunicación para influir en el curso del conflicto, en beneficio de la organización y, de ser posible, de los públicos de interés.

El uso de las RRPP para influir en el desarrollo del conflicto se conoce como gestión estratégica de conflictos.

Page 4: Gestión de conflictos potenciales y crisis

Elementos clave

Estrategia: para lograr conseguir objetivos concretos.

Dirección: deliberada, planificada. Competencia: esforzarse por el

mismo objetivo, la misma posición o el mismo premio que los demás.

Conflicto: desacuerdos fuertes u oposición, cuyo resultado es una amenaza directa y manifiesta de ataque por otra entidad.

Page 5: Gestión de conflictos potenciales y crisis

COMPETICIÓN• Es inevitable y está omnipresente.

Se produce cuando cuando dos o más grupos rivalizan por los mismos recursos.

CONFLICTO• Se produce cuando dos o más

grupos dirigen sus esfuerzos uno en contra del otro, ideando comunicación y acciones de ataque.

Page 6: Gestión de conflictos potenciales y crisis

COMPORTAMIENTO DEL CONFLICTO Cuando se percibe un conflicto, es probable que ambos lados se percaten de ello en el contexto organizacional.

Si una situación alcanza un estado de conflicto activa éste se manifiesta con la creación de coaliciones para apoyar una u otra parte del problema.

Esto puede derivar negativamente en espirales de ataque-defensa. (McCall & Cousins, 1990)

Es más fácil evitarlo y controlarlo en grupos pequeños-

Page 7: Gestión de conflictos potenciales y crisis

Estrategias de comunicación Estrategias de evasión: demorar,

dejar para después, manipulación de procedimientos, posponer la comunicación, enfocar las reglas de interacción.

Estrategias de estructuración: definición del tema (focales, identificar, etiquetar).

Estrategias de confrontación: coerción (disputas abiertas de poder, rango formal, coaliciones, expertos).

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MANEJO DEL CONFLICTO

Son intervenciones de individuos y organizaciones diseñadas para optimizar los niveles de conflicto tales que las metas individuales y organizacionales sean alcanzadas.

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ASPECTOS CONTEXTUALES

Realidades económicas en disputa

Arreglos estructuralesEstrategias y tácticas conductuales.

Page 10: Gestión de conflictos potenciales y crisis

Factores internos

Características de la personalidad para entender el comportamiento durante la resolución de la disputa.

Presencia de mediadores. Proveen apoyo a la gente al permitirles

contar su versión de la historia. Reformulación de lo que se ha entendido

de la situación al dar explicaciones alternativas

Traducción de las percepciones de la otra persona directa o indirectamente

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Importancia de mediadores Cuando el conflicto está en ebullición, como en

cualquier otro altercado: Las personas se ofuscan No es fácil hacer entrar en razón a alguien que se

siente ofendido o con derecho a reclamar. Nadie quiere ceder. Se pueden alcanzar enfrentamientos bastante serios.

Alguien que pueda mantener la cabeza fría es indispensable para no tomar partido por algunas partes.

El mediador de dejar que todos expongan su visión de la situación, reformularla y proponer soluciones.

Page 12: Gestión de conflictos potenciales y crisis

Estrategias no contingentes

Orientadas al proceso y sirven a una variedad de funciones. Obtener confianza de las partes y

reunir información concerniente a la disputa.

La relación entre los contendientes. Distribuciones de poder Relaciones con los seguidores.

Page 13: Gestión de conflictos potenciales y crisis

Estrategias contingentes

Comportamientos orientados a la satisfacción, los cuales involucran directamente al mediador en el proceso de toma de decisiones. El hacer sugerencias para la solución del

problema Presionar a las partes para alterar sus

posiciones en la negociación o sus expectativas.

Criticar a los disputantes por comportamiento intransigente.

Page 14: Gestión de conflictos potenciales y crisis

Estrategias agresivas

Contempla acciones para que un partido cambie de posición.

Sugerencias de alternativas para llegar a un acuerdo.

Aseveraciones que traen a los partidos a la “realidad”.

Se caracterizan por la vehemencia del mediador, de su comportamiento y de su deseo de imponer su imagen de la “realidad” a los contendientes.

Page 15: Gestión de conflictos potenciales y crisis

Técnicas para lograr el acuerdo

Tácticas de comunicación: ayudan a los contendientes a comunicarse, están orientadas al proceso.

Tácticas sustantivas: son similares a los estrategias contingentes y a las directivas, iniciadas por el mediador.

Tácticas de procedimiento: se orientan al proceso de las negociaciones.

Page 16: Gestión de conflictos potenciales y crisis

Dentro de la organización

Cuando se presenta el conflicto este surge primero en la estructura interna de la organización.

El resentimiento, la inconformidad, el malestar, la frustración y la falta de información son algunos de los elementos que pueden desencadenar el conflicto.

Todos ellos pueden detectarse fácilmente y controlarse a tiempo para evitar que escalen en crisis y afecten el funcionamiento general de la organización.

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Sony anuncia una reestructuración que y la venta de su división de PCs VAIO

Esta mañana Sony anunció una reestructuración mayor que incluye varios cambios con el objetivo de ahorrar aproximadamente un 30 % del gasto actual para el 2015.

La reestructuración incluye la venta de su división de PCs VAIO, transformar la división de TV en una compañía separada (spin-off) y despedir a 5.000 empleados, 1.500 en Japón y 3.500 de otros países.

Respecto de su división de TV, piensan crear una nueva compañía para Julio del 2014 e indican que en los últimos años ya han reducido las pérdidas de la división en forma drástica.  De 1.452 millones de dólares en pérdidas en el 2011, bajaron a los 686 millones de dólares en el 2012 y piensan que al final del año financiero del 2013 las pérdidas serán reducidas a 246 millones de dólares aproximadamente.  Según comentan en el comunicado de prensa piensan que al final del año financiero del 2014 la nueva empresa será rentable.

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DESPIDO MASIVO (CP)

SONY empleados

Se escuchan las razones, se piden indemnizaciones, etc.

Trato o acción inaceptable

Demanda

Necesidad de aclaración

Recorte de personal

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DIRECCIÓN EMPRESARIAL

Depto. de Comunicaci

ón y Relaciones Públicas

Asuntos Públicos

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¿QUÉ ES LA GCP?

“Es una herramienta de gestión cuya función es vigilar e investigar el entorno de la organización y solucionar posibles problemas a la detección de sus primeros indicios.

Es una técnica de previsión cuya misión es detectar aquellos asuntos que pudieran convertirse en crisis e influenciar la evolución de los mismos con el fin de evitar sus efectos negativos sobre la organización”. (González Herrero, 1988)

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PERCEPCIÓN DE RIESGOS Políticas públicas Ambientes Internacional Actividad de competidores Riesgos/responsabilidad Clientes Otros grupos de interés Valores y estilos de vida Medios Ética ONG´s Inversiones en la comunidad Cadena de proveedores Internet

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FUNCIÓN DE LAS RRPP

Vigilar la esfera pública para determinar si ciertas tendencias pueden necesitar una reorientación de políticas corporativas y procesos comunicativos.

Identificar aquellos temas con especial importancia potencial para la organización.

Evaluar su impacto operacional y financiero mediante un análisis de conflictos.

Priorizar y establecer la posición de la compañía en determinadas políticas, coordinando y asistiendo a la dirección en el proceso de toma de decisiones.

Implementar planes mediante la programación de temas. (Chase y Jones (1979).

Page 23: Gestión de conflictos potenciales y crisis

MODELO DE GCPAREAS DE MONITORIZACIÓN

CORPORATIVAÁREA DE

COMUNICACIÓN Ambiente de las políticas

públicas. Desarrollar metas corporativas. Decidir la implementación de

GCP. Identificar los asuntos en la

corporación y su importancia. Seleccionar personal de control

de asuntos. Presupuesto para las funciones. Monitorear el entorno para

revisar la RSC Incorporar temas de políticas

públicas en la planeación corporativa

Establecer la meta de la campaña de comunicación.

Identificar las audiencias. Diseñar el contenido de los

mensajes. Seleccionar los canales. Implementar la campaña. Revaluar las metas. Revaloración de las

estrategias. Rediseño de la campaña. Selección de canales. Ejecución de nuevas

estrategias.

Page 24: Gestión de conflictos potenciales y crisis

RRPP estratégicas

(se preocupan por…)Planificación estratégica

(se preocupa por…)

La planificación externa a la organización.

Asuntos de 1-3 años en el futuro

Planes operativos (anuales)

Sacar ventaja de un conflicto creado por otros.

La planificación interna

Asuntos de 1-5 años en el futuro

Planes de la organización a largo plazo

Oportunidad/defensa

Sacar ventaja de una situación creada por la organización

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ELEMENTOS CONSTANTES

Dentro de todas las definiciones y propuestas podemos encontrar dos elementos constantes: La detección de asuntos que puedan impactar

negativamente a la organización La intención de influir los asuntos detectados

para mitigar sus posibles consecuencias en la organización.

Lobbyng al vigilar su entorno socio-político-económico.

La organización intenta un diálogo con los legisladores en las primeras etapas del proceso para participar activamente y poder influenciar esos cambios en su beneficio.

Page 26: Gestión de conflictos potenciales y crisis

Acciones

Planeación y operaciones inteligentes

Defensa dura y ofensiva listaPoner la casa en ordenMonitorear el terreno

Page 27: Gestión de conflictos potenciales y crisis

Las organizaciones tienes más oportunidades de ganar influencia y lograr cierta

ventaja comercial si identifican, adaptan las

tendencias y condiciones de los asuntos emergentes”

(Regester y Larkin, 1999)

Page 28: Gestión de conflictos potenciales y crisis

GRUPOS DE INTERÉS

Son grupos susceptibles de crear asuntos: Asociados Asociaciones de empleados

(sindicatos) Público en general El gobierno Grupos de interés

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Tipos de conflictos

Demográficos Económicos Medioambientales Gubernamentales Internacionales Actitudes públicas Recursos Tecnólogicos Valores y estilos de vida

Page 30: Gestión de conflictos potenciales y crisis

Estudio de caso Prestige Con el hundimiento del buque

Prestige,vemos que el gobierno español desconocía el significado de la GCP.

Era una situación que ya se había vivido y que no sólo correspondía al área de asuntos, sino a la gestión de riesgos.

Lo que ocurrió en las costas gallegas era un situación evitable.

Ya se habían presentado casos similares y se sabían claramente sus consecuencias, pero no se hizo nada.

Page 31: Gestión de conflictos potenciales y crisis

Señales que se omitieron

Regulaciones marítimas Circulación de los buques petroleros Maquinaria para recoger chapapote Logística e incluso a quién avisar primero Se supuso que las compensaciones

económicas ofrecidas iban a ser suficientes para acallar los gritos de indignación, pero no fueron más que una clara manifestación de aprovechamiento político partidista.

Page 32: Gestión de conflictos potenciales y crisis

CASO No. 2: Organización Ramo S.A

Este caso es un modelo de práctica gerencial desarrollada con el fin identificar cuáles han sido los factores de éxito y las estrategias utilizadas para crecer, lograr posicionamiento de marca.

Igualmente se puede analizar en sus estrategias de cómo sobreponerse a momentos de crisis como consecuencias de factores internos y externos.

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TEMAS ABORDADOS CASO RAMO

Estrategias de mercado InnovaciónPosicionamiento de marcaDiversificación de productos

Decisiones tomadas frente al conflicto (gerencia)

Page 34: Gestión de conflictos potenciales y crisis

LA CRISIS

Page 35: Gestión de conflictos potenciales y crisis

¿Qué es una crisis?

Sabemos que se trata de un acontecimiento de alto perfil que hace empequeñecer las mejores estrategias de gestión. Kathleen Fearn-Banks, la define así:

“Una crisis es un suceso de envergadura con un resultado potencialmente negativo que afecta a la organización, a la empresa o al sector, además de a sus públicos, productos, servicios o a su buen nombre”.

Page 36: Gestión de conflictos potenciales y crisis

GESTIÓN DE CRISIS

El proceso de gestión de conflictos, que incluye la gestión continua de conflictos potenciales y las iniciativas de comunicación de riesgos, se pone a prueba en situaciones de crisis.

Una situación de crisis pone a la organización bajo presión parra que responda con información precisa y completa tan rápido com pueda.

La respuesta de la organización en las 24 horas siguientes es, según los expertos lo que va a determinar si la situación se queda en simple “incidente” o si se convierte en una crisis.

Page 37: Gestión de conflictos potenciales y crisis

¿En dónde comienza la gestión?

Recordemos el ciclo de vida de la gestión de conflictos:

1. Detección de señales (f. proactiva)2. Preparación y prevención (f.

estratégica)3. Contención de daños. (f. reactiva)4. Evaluación y aprendizaje (f.

recuperación)

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CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE CONFLICTOS

FASE

PROAC

TIVA

FASE

EST

RATÉG

ICA

FASE

REA

CTIVA

RECUPE

RACIÓ

N0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

Serie 1Serie 2Serie 3

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FASE REACTIVA

1.Comunicación de Crisis

2.Posicionamiento frente al conflicto

3.Gestión de crisis

Page 40: Gestión de conflictos potenciales y crisis

Situaciones a enfrentar

Frente a una crisis se produce un desequilibrio con la aparición de conflictos de todo orden.• Las partes toman posición.• Se cuestionan los valores de la empresa.• Alteración de su imagen• Los públicos afectados y desestabilizados hacen todo tipo

de comentarios negativos.• Los periodistas no van a descolgarse del asunto.• Los empleados corren el riesgo de favorecer la

propagación de “filtraciones” de información y de rumores incontrolados.

• Los accionistas pueden vender sus acciones a la baja, si no se encuentran seguros, mermando la situación financiera.

Page 41: Gestión de conflictos potenciales y crisis

1- LA COMUNICACIÓN DE CRISIS

Es aquella que se da entre la organización y sus públicos ya sea previa, durante o después de los sucesos.

Está diseñada para minimizar el daño de imagen de la organización.

La gestión y la comunicación de crisis son dos conceptos que van unidos en este proceso crítico.

Para comunicar hay que utilizar técnicas de gestión y para gestionar bien hay que saber comunicar.

Page 42: Gestión de conflictos potenciales y crisis

ASPECTOS DE LA COMUNICACIÓN

Contenido de la información. ¿Qué sabemos acerca de la crisis y qué deseamos saber? ¿Cómo comunicarnos eficazmente?

Logística de medios: cómo conseguimos poner en manos de nuestras audiencias el contenido de la información disponible.

Evaluación de audiencias: ¿A qué público necesitamos llegar?¿cuáles son nuestros grupos de interés? ¿Qué piensan estas personas de la crisis?

Participación del público: ¿cómo conseguir que nuestras comunicaciones resulten eficaces en ambas direcciones? ¿Cómo mantener a nuestras audiencias activas .

Metalenguaje ante la crisis: las actitudes que mostramos al comunicarnos con los demás.

Page 43: Gestión de conflictos potenciales y crisis

Rol comunicacional en las crisis

Algunos autores destacan el sentido de urgencia, amenaza o destrucción, cuyas consecuencias son percibidas en una mayor escala que la realidad.

Esta distorsión en la magnitud del evento se explica por el componente emocional de toda crisis.

Cuando una organización o actores que atraviesan por una crisis se ven obligados a cambiar drásticamente sus acciones e ir hacia una dirección que no habían previsto se produce

Se siente una profunda pérdida personal. Sus carreras profesionales o seguridad laboral pueden

verse amenazadas. Se sienten traicionados por parte de quienes se suponía

que deberían reaccionar de una manera diferente.

Page 44: Gestión de conflictos potenciales y crisis

2- POSICIONAMIENTO Set de respuestas

La postura o posición que se tome frente a la crisis, puede variar en una escala desde una postura defensiva a una de complacencia.

• Ataque al acusador• Negación• Justificación• Paliación• Acción correctiva• Disculpas absolutas

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3- GESTIÓN DE CRISISCuando el proceso de comunicación se pone a prueba de forma severa en situaciones de crisis, es necesario hacer una proceso de gestión. Un problema habitual es la falta de planes de

gestión de crisis, incluso en aquellas situaciones “humeantes”, donde se sabe que existen problemas potencialmente conflictivos.

La reputación puede verse afectada por la manera en que una organización gestiona una crisis, y es preciso minimizar el daño, controlando la reputación y respondiendo de manera realista.

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ALCANCES DE LA GESTIÓN DE CRISIS

Las comunicaciones serían una función más de la gestión de crisis.

Implica el envío y recibo de mensajes para “prevenir” o “disminuir” sus efectos negativos y así proteger a la organización, los stakeholders o la industria de un daño mayor.