gestión avanzada de procesos de j. bravo

5/9/2018 Gestión Avanzada de Procesos de J. Bravo - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/gestion-avanzada-de-procesos-de-j-bravo 1/197

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 1



JUAN BRAVO C. 2

Estimado lector:

Hemos visto cómo este libro agrega valor para la

humanidad a través del conocimiento que aporta, por lotanto, con mucho agrado empleo también este mediodigital.

Esta es una versión completa y actualizada del libro en2009, sin costo durante este año como forma de contri-buir en la solución de la crisis que nos afecta a nivelmundial.

La serie de libros aporta motivación, conceptos, técni-cas y herramientas que han probado ser efectivas encientos de casos narrados en los mismos textos. Obser-vará que grandes avances fueron logrados justamenteen alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre,al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe.

Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de LleidaPresidente Evolución Centro de Estudios Avanzadoswww.evolucion.cl




GESTIÓN

AVANZADA DE

PROCESOS

JUAN BRAVO CARRASCO



JUAN BRAVO C. 4

© JUAN BRAVO CARRASCO, 2009Derechos reservados, [email protected]

Inscripción Nº 179.156 del 8 de abril de 2009

ISBN Nº 978-956-7604-16-6, 8 de abril de 2009Edición revisada y actualizada en mayo de 2009

Valor versión digital: $ 5.000 (Chile) ó US$ 7 (sin costo en 2009)Puede complementar bajando los Modelos de la Gestión de Proce-

sos y la Revista de Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.www.evolucion.cl, [email protected] 171 Of. 307. Fono 6389717

SANTIAGO DE CHILE




Dedicado a la memoria de don Rolf Achterberg, unamigo y mentor extraordinario, su vasta cultura

enriqueció este libro y todos los demás



JUAN BRAVO C. 6

CONTENIDO

PRÓLOGO ............................................................................... 8 RECONOCIMIENTOS ............................................................. 11 INTRODUCCIÓN .................................................................... 14 CAPÍTULO 1. REDISEÑAR PROCESOS ............. 20 1.1. LEVANTAR UN ÁMBITO ................................................. 25 1.2. ¿QUÉ QUIEREN LOS CLIENTES? ..................................... 31 1.3. DESCRIBIR EL ÁMBITO .................................................. 33 1.4. IDENTIFICAR EL PROBLEMA CRÍTICO DEL ÁMBITO ....... 38 1.5. IDEALIZAR LA SOLUCIÓN .............................................. 41 1.6. INVESTIGAR SOLUCIONES FACTIBLES ........................... 43 1.7. PLANTEAR LA PROPUESTA DE VALOR ........................... 47 1.8. GESTIONAR EL PROYECTO ............................................ 49 CAPÍTULO 2. MEJORAR PROCESOS ................. 52 2.1. DIAGNÓSTICO DE PROCESOS CON BASE EN “LA MESA” 55 2.2. TALLERES DE MEJORA PARTICIPATIVA DE PROCESOS .. 61 2.3. GESTIÓN DE INICIATIVAS .............................................. 68 2.4. ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ ............................................. 71 CAPÍTULO 3. EL ORIGEN: CONDICIONESNECESARIAS ............................................................ 72 3.1. PROCESOS LEVANTADOS .............................................. 77 3.2. PARTICIPACIÓN DE TODOS ............................................ 90 3.3. CONTINUIDAD OPERACIONAL ..................................... 103 3.4. REACCIÓN COMPETENTE A LAS CONTINGENCIAS ....... 108 3.5. DETECTAR INFORMACIÓN RELEVANTE EMERGENTE .. 116 3.6. CONOCER EL VALOR QUE AGREGAMOS ...................... 125 CAPÍTULO 4. EL DESTINO: CLIENTES QUECONFÍAN ................................................................. 128 4.1. EL CLIENTE ................................................................. 131 4.2. ORIENTACIÓN TOTAL AL CLIENTE .............................. 135 4.3. EL CLIENTE FINAL ....................................................... 138




CAPÍTULO 5. MODELO PARA INCORPORARLA GESTIÓN DE PROCESOS .............................. 141 5.1. ESTRATEGIA................................................................ 147 5.2. PERSONAS ................................................................... 155 5.3. PROCESOS ................................................................... 160 5.4. ESTRUCTURA .............................................................. 165 5.5. TECNOLOGÍA............................................................... 176 CONCLUSIONES.................................................................. 182 BIBLIOGRAFÍA ................................................................... 183



JUAN BRAVO C. 8

PRÓLOGO

Desde la publicación de mi libro Gestión de Procesos enel 2005, cientos de cursos, asesorías, proyectos e investi-gaciones sobre procesos han dejado mucho aprendizaje,ya era tiempo de ponerlo por escrito.

Además, el terreno ha sido fértil, porque aumenta el in-terés de las organizaciones por la visión de procesos, nocomo teoría, sino como práctica para conocer y hacer

gestión sobre su propio hacer.Este libro surge de la síntesis de ambos aspectos, nuevosaprendizajes por una parte y la necesidad de métodosconcretos por parte de las empresas. Intenté hacer un libropráctico, breve y que se centrara en lo fundamental paralograr una buena gestión de sus procesos.

Le llamé “Gestión Avanzada de Procesos” porque su con-

tenido complementa, aporta técnicas y muestra aplicacio-nes de los conceptos desarrollados en mi libro Gestión deProcesos, el cual es un prerrequisito para éste.

Crisis

De una u otra forma, este libro está impregnado por lacrisis subprime que comenzó en el 2007. Parece ser unkarma relacionar la gestión de procesos con las crisis,

porque muchas organizaciones parecen necesitar eseestímulo externo para decidirse a tomar conciencia de loque hacen y luego cuestionarse. Está bien, puede servir deactivador, sin embargo, la gestión de procesos debería seruna labor permanente en toda organización.

Productividad

La gestión de procesos ayudará a lograr la deseada pro-ductividad, entendiendo por tal tanto la eficiencia como la




eficacia de un proceso. Eficiencia en el sentido de hacermás con menos. Eficacia para agregar valor al cliente.

Siendo la productividad uno de los ingredientes principa-les de la creación de riqueza y por ende de la superaciónde la pobreza, mi propia búsqueda de sentido armonizacon el énfasis en la gestión de procesos.

He visto que lograr la gestión de procesos es un deseo quese intuye como importante. Sin embargo, es poco lo quelogra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo, provo-

cando grandes pérdidas en las mismas organizaciones yen la sociedad por proyectos mal planteados o fuera decosto y plazo, trámites que demoran más de la cuenta,mala atención de clientes, productos defectuosos, entregascon retraso, equivocaciones médicas, errores, pérdidas declientes y tanto más…

Este libro surge de una profunda inquietud por el despilfa-

rro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por lasubutilización del enorme potencial de las personas. Esimpresionante observar que trabajamos más o menos al10% de nuestro potencial…

Una de las causas es la carencia metodológica. Otra es elexceso, es decir, métodos muy complejos y caros.

Entonces, la idea es ayudar a través de un método simple,

concreto y que facilite la participación, una especie de“manual de sobrevivencia”, buscando lo que agrega valor,le hemos llamado Gestión Sistémica de Procesos.

He tenido el privilegio de observar las prácticas que sir-ven, y las que no, desde hace más de 30 años, trabajandocomo ejecutivo o asesor de empresas. Justo es mencionarque esa experiencia se ha complementado con mucho

estudio formal, infinidad de lecturas seleccionadas y elescuchar a quienes están creando el conocimiento apli-



JUAN BRAVO C. 10

cable a la gestión de procesos, me refiero a: Peter Druc-ker, Michael Hammer, Michael Porter, Tom Peters, Al-vin Toffler, Daniel Goleman, Edward de Bono, KjellNordström, Murray Gell-Mann, William Bennett, Hum-berto Maturana, Russell Ackoff, Malcolm Gladwell,Richard Schonberger, Paul Watzlawick, Nicholas Ne-groponte, Reuven Feuerstein, Gregory Watson, WilliamUry, James Sebenius, Ken O’Donnell, Mike George,Julio Olalla y Stratford Sherman, entre otros. Desde suscursos y libros, cada uno de ellos tiene una cuota de

influencia en este texto.Es un trabajo inspirador. Los procesos reflejan nuestrohacer organizado que debemos mejorar día a día. La ges-tión es una palabra rica en significado, insta a dirigir nues-tra mirada a lo óptimo, en la dirección de los ideales, delos grandes desafíos.

Le deseo una buena lectura.




RECONOCIMIENTOS

Agradecer en forma especial al equipo de ingenieros indus-triales de nuestra empresa: Juan Antonio Cubillos, Mary To-rres y Rodrigo Sánchez. Su dedicación y pasión por un traba-

jo metodológico contribuyen a la serie de libros y a las em-presas que confían en nosotros.

Reconocer a un grupo de amigos cercanos, quienes aportaronrevisiones, reflexiones y mucho ánimo para llegar al final delcamino, me refiero a Limbi Ortiz, Mauricio Arancibia, Jaime

Valdés, Christian Andrews, Raúl Prado, Francisco Ramírez,Daniel Kanonitsch, Marcos Merino, Ricardo Gallego, Gui-llermo Gómez, Gerardo Cerda, Luis Cid, Miguel Sáez, AbelVera, José Orellana, Gloria Arellano, Verónica Quinteros,Alberto Neira, Rodrigo Baldecchi, Arturo Espinosa, HernánSantander, Fernando Avilés, Carlos Henríquez, Eugenio Díazy Atilio Macchiavello.

Agradecer a los participantes en el diplomado en gestión

sistémica de proyectos de Evolución: Lexia Palomer, LuisHenríquez, Víctor Nilo, Felipe Ingram, Claudio Sepúlveda,Mónica Pérez, Oscar Fuenzalida, Miguel Ángel Calcina,Claudio Tobar, Evelyn Silva, José Luis Barraza y RodrigoHerrera.

Dar las gracias por la oportunidad de trabajar y aportar envarias organizaciones donde participamos en experiencias degestión de procesos narradas o mencionadas en el texto. Seríaextenso nombrar a todos quienes contribuyeron, por lo tanto,señalo solamente los nombres de las personas más represen-tativas: Universidad UNIACC: Víctor Silva en varios proyec-tos y André Grimblatt en el ámbito académico. Mutual deSeguridad de la Cámara Chilena de la Construcción: MarcelaSoto y su equipo más cercano: Héctor Santelices, CarolinaSánchez y Mauricio Rodríguez, el doctor Guillermo Figueroaen el hospital. ENAMI: Arturo Reyes, Sergio Chávez, Luis

Sepúlveda y Bassi Lempert. El Mercurio: Raúl Estay, Fer-nando Iturriaga, Juan Francisco Luna y Francisco Wendt



JUAN BRAVO C. 12

desde SAP. Rolec: Ramiro Santibáñez, Juan Carlos Gonzálezy Fernando Pérez. Transportes Jorquera: Francisco Loyola.Gobierno Regional de Atacama: Eduardo Herrera y Carlos

Ávalos.Corresponder con esta mención a las empresas donde hemosrealizado trabajo de consultoría y capacitación con ampliainfluencia en el texto: Banco Santander: Pedro Cornejo, Er-win Saur, Camilo Arévalo, Gonzalo Cortés, Luis Catalán yHumberto Arancibia.Transbank: Denisse Mussuto, Juan Car-los Ruiz y Mario Navarro. Hospital del trabajador de la Aso-ciación Chilena de Seguridad: Sergio Jerez, Marcia Poblete,Claudia Arregui y Darwin Phillips. Isapre Colmena: JorgeRomán y Marcelo Faúndez. MINCOM América Latina: RenéTovar, Derek Hyland y Orlando Aguirre. Municipalidad deSantiago, equipo del área informática: Maritza Anabalón,Rosa Vergara, Juana Ávila y Cynthia Arancibia. Supermer-cados Alvi: Enrique López. Banco Itaú: Cecilia Muñoz. Ser-viEstado: Humberto Gómez. Conaf: Juan Carlos Castillo.

Agradecer el privilegio de cooperar con destacadas institu-ciones del ámbito académico: Universidad de Chile, Univer-sidad Santa María y Universidad de Santiago de Chile. Unlugar especial tiene durante este período el trabajo con laPontificia Universidad Católica de Chile, a través de la Uni-dad de Capacitación y Competencias Laborales de DICTUCS.A., en la realización de múltiples cursos que han ayudado acientos de empresas en lograr una mejor gestión de sus pro-cesos. Valoro los aportes del profesor Alfredo Serpell y elapoyo de Carolina Galindo, Gabriela Ríos y Gladys Andrade.

Destacar la difusión que realiza Revista Gerencia mediantelos tradicionales seminarios de un día. Es un aporte a losgerentes y vital como retroalimentación. Agradezco a JoséKaffman y a Cathy Carrasco.

Señalar que el apoyo personal y administrativo de mi herma-na Silvia es vital para realizar este proyecto.

Reconocer a mi familia. Además del cariño, mis hijos hicie-ron labores concretas: Juan Pablo diseñó la portada, Daniel




trabajó en el sitio web evolución y Mauricio en la bibliograf-ía. Mi esposa Sonia actúa por presencia, la productividadaumenta compartiendo en casa los muchos días destinados a

completar este libro.Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabili-dad y ofrecer mis disculpas a quienes debí haber nombrado yomití involuntariamente. Por otra parte, siendo este librocomplementario con el de Gestión de Procesos, reitero losagradecimientos a quienes cooperaron en aquel, porque am-bos textos forman una totalidad.

Muchas gracias a todos.Juan Bravo C.



JUAN BRAVO C. 14

INTRODUCCIÓN

“La búsqueda de soluciones es lo más fácil. Detectar los problemas es lo doloroso. Y lo quehoy vale más dinero”.

DE LA PARRA (2006, p. 95)

Los procesos representan el hacer de la organización,por lo tanto, un proceso es una competencia que la em-presa tiene (comprar, vender, entregar), la cual es reali-

zada por varias personas y se desagrega en un conjuntode actividades e interacciones. Una actividad es el hacerde una persona en un momento del tiempo, tal comollenar una solicitud o cobrar en una caja. Una interac-ción es lo que sucede entre las actividades y que permi-ten llegar a obtener la entrada de la siguiente, tal comoun documento que se envía por mano o por computador

y que debe llegar a tiempo a su destino.El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar laproductividad en las organizaciones. Recuérdese que laproductividad considera la eficiencia y agregar valorpara el cliente.

En una organización con los procesos bien gestionados,se puede observar que:

• Consideran en primer lugar al cliente.• Tienen en cuenta la finalidad, el para qué de su exis-

tencia y del esfuerzo de obtener grandes resultados.• Satisfacen las necesidades de los “clientes internos”,

tales como la dirección, los participantes del procesoy los usuarios.

• Los participantes de los procesos están sensibiliza-

dos, comprometidos, entrenados, motivados y em-poderados, como El Quijote, su lema es “soñar lo




imposible lograr” u otro parecido. Ellos son partedel cambio y cooperan en la mejora y el rediseñocon la ayuda del área de gestión de procesos. Apor-tan su creatividad y no requieren que un ejército deconsultores les diga lo que tienen que hacer.

• La responsabilidad social está incorporada en elmodelo, así como la figura del dueño de proceso denivel gerencial.

• Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reproce-sos, reclamos, stocks, papeles, transacciones en re-

poso y muchos otros “lujos” que no corresponden enestos tiempos.

• Han optado por hacer las cosas bien, por la conti-nuidad operacional.

• Sus procesos son:1. Estables, con resultados repetibles y generan re-

sultados en los estándares esperados de calidaddel producto y de rendimiento.

2. Eficientes, eficaces y están controlados medianteindicadores a los cuales se les hace seguimiento.

3. Competitivos, comparados en el sentido de lo-grar niveles de excelencia de clase mundial.

4. Diseñados según las mejores prácticas.5. Rediseñados en forma programada.6. Mejorados en forma continua.

Éstos son los desafíos para la organización en estostiempos de exigencias crecientes.

Objetivo del libro

El objetivo del libro es aportar métodos concretos parael rediseño y mejora de procesos en la organización,como un medio para lograr la productividad que exige

la sociedad.



JUAN BRAVO C. 16

Orientado a todo profesional

Se orienta a todo profesional. Entendiendo por tal a quién

está comprometido con el profesionalismo, con trabajarmetodológicamente, con ética y con querer hacer las cosascada vez mejor, posea o no un título.

Estructura del libro o “cruzar el puente”

Se presenta la estructura del libro haciendo una metáfo-ra con cruzar un puente que tiene dos tipos de pistas,una para trenes de alta velocidad y otra para vehículos.

Necesitamos trasladar a muchas personas y podemoselegir el tren que lleva a mil personas de una vez o losvehículos que ofrecen autonomía pero llevan a pocaspersonas y más lento. ¿Qué eligen las autoridades de lasciudades? Las dos.

Para lograr la transformación que exigen los nuevostiempos en la organización, podemos elegir la vía del

cambio grande (rediseño, capítulo 1) o la vía de muchoscambios pequeños (mejora continua, capítulo 2). ¿Quéeligen los gerentes de las empresas con buena gestión?Las dos.

Para cruzar el puente es necesario pasar por una plata-forma de entrada y pagar un costo que permitirá llegaral destino deseado, todo ello en el contexto de gestionar

esa infraestructura, tal como vemos en la figura:

4. Destino:

Clientes

que confían

3. Origen:

Condiciones

necesarias

5. Modelo para incorporar la gestión de procesos

2. Mejorar procesos

1. Rediseñar procesos




Para cruzar el puente o lograr el objetivo del cambiomediante el rediseño y la mejora, la organización debeprepararse y aceptar algún costo (condiciones necesa-rias, capítulo 3) que permitirá llegar a establecer rela-ciones de confianza con los clientes (clientes que conf-ían, capítulo 4). Todo ello parte de un modelo integralque permita hacer funcionar el cambio (modelo paraincorporar la gestión de procesos, capítulo 5).

Capítulos del libro

Revisemos brevemente el contenido de cada uno de los5 capítulos de este libro:

1. Rediseñar procesos es vital y debe hacerse de mane-ra programada, todos debe saber de antemano cuán-do se van a rediseñar los procesos en que participan.

2. Los procesos deben estar en mejora continua. Norequiere de más comentarios.

3. Cuando se comienzan a gestionar los procesos, enlas organizaciones rápidamente se dan cuenta de querequieren un ambiente necesario para el cambio, talcomo tener procesos levantados, definiciones es-tratégicas, amplia participación de las personas, eldeseo de querer funcionar bien, buena reacción acontingencias, detectar información relevante emer-gente y conocer el valor que agregamos. Son condi-

ciones necesarias en términos de costos y competen-cias que es bueno asumir cuanto antes.

4. Debemos tener muy claro el destino: clientes de laorganización que confían en nosotros. Desde aquí surge la rentabilidad de la organización: económica,social o ambas.

5. Es necesario disponer de un modelo completo decómo incorporar la gestión de procesos en la organi-zación, incluyendo la estructura organizacional quese requiere.



JUAN BRAVO C. 18

Acerca de las figuras del texto

En el libro incluimos variados modelos, tales como ma-

pas de procesos y flujogramas de información. En lapágina de inicio del sitio www.evolucion.cl dejamos adisposición de los lectores estos modelos, actualizados yen la forma de una presentación, para que puedan servirde base en la construcción de sus propios modelos.

¿Cuándo comenzar con la gestión de procesos?

Ahora.

Con la ventaja de que no se exige la perfección en elprimer momento, sino que se avanza hacia ella a travésde pasos sucesivos, como vueltas de una espiral.

Libro Gestión de Procesos

Una declaración: mi libro Gestión de Procesos es unprerrequisito para éste, Gestión Avanzada de Procesos.

Estando tan relacionados ambos textos y siendo com-plementarios, he actualizado el de Gestión de Procesos para que se pueda mantener la adecuada corresponden-cia de temas (en realidad actualicé mis otros textos rela-cionados para mantener armonía global entre ellos).

Ambos libros tienen su base en la visión sistémica, lacual nos ayuda a ver totalidades, a buscar las señales

emergentes, a entender en profundidad un problema, aconsiderar todos los actores y todas las variables rele-vantes de un cambio y a ver a las personas en todo supotencial, entre otros aportes. El capítulo 5 del libroGestión de Procesos está destinado a conocerla.

También en ambos libros ocupamos intensamente estoscuatro grandes conceptos de la gestión de procesos:




1. Ley de los pocos críticos, de Vilfredo Pareto. Elprincipio dice que en cualquier conjunto se encuen-tran pocos elementos críticos y muchos triviales. Estambién conocido como el principio de 80-20. Enmuchos casos será necesario aplicar Pareto extremo(volver a aplicar Pareto a la lista ya priorizada). Sig-nifica priorizar.

2. Rediseño en espiral, es una técnica donde en cadaiteración se logra un objetivo concreto en pocotiempo, en la siguiente se avanza hacia otros desti-

nos, implica priorizar y comenzar por los requeri-mientos más críticos.3. Mayor productividad , incluye la eficiencia y agregar

valor para el cliente.4. Ver totalidades, tales como: la visión de principio a

fin de los procesos, la integralidad, variados tipos demapas, el modelo integral del cambio, la visión deproyectos y la no localidad. Esta visión disminuye el

riesgo de los proyectos. La serie de libros

A propósito del rediseño de procesos. Estoy iniciandocon varios de mis libros la innovación de mantenerlosactualizados y en formato digital. ¿Por qué? Simple-mente porque el conocimiento es dinámico y el medio

en papel representa sólo la fotografía de un momento,útil en algunos casos, pero no en la mayoría, y sinhablar del efecto ecológico.

Al final del texto se profundiza en comentar acerca de laserie de libros.



JUAN BRAVO C. 20

CAPÍTULO 1.REDISEÑAR

PROCESOS




Capítulo 1.Rediseñar Procesos

“Los puntos clave son la reafirmación del

potencial de cambio, así como del poder de laacción inteligente. Mire el mundo que tiene a sualrededor. Puede que parezca un lugar

inmovible e implacable. Pero no lo es. Con unleve empujoncito en el sitio adecuado podemos

conseguir todo un efecto dominó”.

Gladwell (2007, p. 279).

Este capítulo presenta cómo elaborar la propuesta derediseño de un ámbito de la organización.

Es la vía rápida que aparece en la figura para cruzar elpuente y llegar a tener clientes que confían en nosotros.

Se usa decir “rediseño”, aunque en las primeras expe-riencias sería más adecuado decir “diseño”, porque lomás probable es que el proceso nació sin diseño formal.

Existen varias formas de hacer rediseño de procesos,esta es una opción intermedia. También se puede hacerrediseño sobre un ámbito menor o mayor.

• Rediseño sobre un ámbito menor. Seguramente us-ted ya observó en el libro Gestión de Procesos, o en

4. Destino:

Clientes

que confían

3. Origen:

Condiciones

necesarias


2. Mejorar procesos




JUAN BRAVO C. 22

algunos de los cursos del autor, que también existeel Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos.Se trata de una técnica más sencilla porque se orien-ta a uno o un pequeño conjunto de procesos operati-vos, no a un ámbito completo.

• Rediseño sobre un ámbito mayor . También en ellibro Gestión de Procesos, partes cuarta y quinta, seproporciona un método para rediseñar procesos delnegocio completos o para ámbitos mayores, tal co-mo abastecimientos o ventas. Se incluye el caso de

la centralización de procesos de sucursales en elBancoEstado (Chile).

A propósito, todos los detalles que sólo quedan enun-ciados en las siguientes secciones se tratan en el libroGestión de Procesos. Por ejemplo, la forma de aplicar laidealización o de hacer una evaluación comparativa.

¿Para qué rediseñar procesos?

Los procesos se rediseñan para que la organización fun-cione con prácticas de clase mundial y sea competitiva.Los procesos deben estar adecuados a los desafíos dehoy, ser eficientes, controlados y que satisfagan al clien-te en el más alto nivel.

El rediseño se justifica porque se logra un gran resulta-do. No es el cambio por el cambio, sino que para alcan-zar un gran desafío de cara al cliente, tal como una im-portante reducción de costos o tiempos para el cliente.

Es verdad que lograr un gran desafío implica un cambiogrande, aunque también podría suceder, ocasionalmente,que logremos el gran desafío con cambios más bien pe-queños. Puede ser, por ejemplo, en ambientes dondepoco se ha hecho en el rediseño de procesos.




¿Cuánto tiempo se requiere para el rediseño?

La idea es tener proyectos breves de rediseño (meses, no

años). Porque no se trata de rediseñar la empresa com-pleta de una vez, sino que de ir avanzando por ámbitosacotados y priorizados.

Hemos visto en infinidad de casos que mientras másbreve es un proyecto de rediseño, más aumenta la pro-babilidad de éxito, porque se gana el conocido efecto dela simplicidad.

Acote, simplifique y priorice. No importa que deje fueralos requerimientos no críticos (la mayor parte) porque elmétodo contempla otros ciclos de rediseño sobre elmismo ámbito.

¿Quién dirige el rediseño?

El dueño del proceso, con la cooperación del área degestión de procesos, la dirección de la organización y delos participantes del proceso.

Con ellos, más algún nivel de apoyo externo, se puedeformar el equipo de trabajo que hará las propuestas parael rediseño.

¿Qué se rediseña?

Un ámbito, identificado desde varias posibles fuentes: la

estrategia, el rediseño programado, una crisis, una ini-ciativa de colaboradores o una oportunidad de mercado.

El origen puede ser planeado o espontáneo. Ambosson caminos válidos. Cuando es planeado, todo co-mienza desde objetivos estratégicos que permiten de-finir las prioridades del rediseño. Lo veremos en lasección 5.1.



JUAN BRAVO C. 24

Grandes conceptos

Aplican los cuatro grandes conceptos señalados en la

introducción y que vienen desde el libro Gestión deProcesos:

1. Ley de los pocos críticos 2. Rediseño de procesos en espiral 3. Lograr mayor productividad 4. Ver totalidades

Por ejemplo, aplicamos el concepto de ver totalidades

cuando comenzamos analizando el mapa de procesosglobal para conocer el ámbito hasta llegar a la concep-ción del problema.

Veremos:

1.1. Levantar un ámbito1.2. ¿Qué quieren los clientes?1.3. Describir el ámbito1.4. Identificar el problema crítico del ámbito1.5. Idealizar la solución1.6. Investigar soluciones factibles1.7. Plantear la propuesta de valor1.8. Gestionar el proyecto




1.1. LEVANTAR UN ÁMBITO

Se levanta un ámbito empleando mapas de procesos yflujogramas de información.

1. Definir el alcance del ámbito

Generalmente, el ámbito es una parte de la organizaciónque está teniendo problemas, que requiere de más con-trol o que se desea potenciar por las oportunidades que

se vislumbran.Un ámbito puede ser un macroproceso (varios proce-sos), un área, una unidad de negocios o el servicio queprovee una empresa externa y que está integrado en unacadena productiva.

Por ejemplo, puede ser la bodega de la empresa, el áreacomercial, el servicio de urgencias o todo el proceso de

un pedido.Tomemos como ejemplo la venta al detalle de Linhogar,una empresa ficticia donde han aumentado los reclamosde clientes e incluso algunos han dejado de serlo.

Linhogar posee una cadena de 40 tiendas de línea blan-ca y electrónica, son locales de formato más bien pe-queño (promedio de 300 metros cuadrados).

2. Ubicar el ámbito en el mapa de procesos

Se solicita al área de gestión de procesos ubicar el ámbi-to Vender al detalle en el mapa de procesos global de laorganización, tal como vemos en la siguiente figura.



JUAN BRAVO C. 26

Para que estos modelos le puedan servir de ejemplo,hemos puesto a disposición estas láminas, actualizadas,en la página de inicio del sitio www.evolucion.cl.

Lo primero es asegurarnos que el mapa corresponde conla realidad.

¿Y si no existe el mapa de procesos global? Bueno, talvez el esfuerzo de trabajar en este ámbito pueda darorigen a comenzar su construcción.

El ámbito seleccionado podría significar marcar varias

partes del mapa de procesos global. Por ejemplo, si elámbito es todo lo que se refiere a personas, sería necesa-rio marcar dos recuadros, el de Gestión de personas y elRemuneraciones y bienestar.

3. Presentar el mapa de procesos del ámbito

El área de gestión de procesos extrae y prepara el mapade procesos del ámbito solicitado. Hace una especie de

zoom donde generalmente aporta más información.

Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar

DesarrolloPlanificaciónEstratégica

RSGestión deProcesos

Gestión deProyectos

Gestión deCalidad

Control deGestión

Gestión deContratos

AdquisicionesServiciosBásicos

Finanzas LegalRemuneraciones

y bienestarTecnología yMantención

Gestión de PersonasProcesos Estratégicos

Proceso del Negocio Comercializar

Procesos de Apoyo

Recibir

Emitirtraspaso

Planearcada local

Traspasar

Distribuir

Prepararcada local

Presentar

Coordinarmerchand.

Ordenar Vender al detalle

Atenciónal cliente

Serviciode garantía

Medicióny seguimiento

Postventa

Conocerla demanda

VisitarClientes

Estadísticasinternas

Proyectar ventas

Emitir O/C

Comprar

Recepcionar

Almacenar

Cotizar

Analizarcargos

R ec lu ta r I nd uc ir

FormarDiseñarcarrera

Evaluar

Vender

Despachar

Cuadrar

TransporteContabilidad




Siguiendo con nuestro ejemplo, la siguiente figura es elmapa de procesos del ámbito. Se aprecia mayor detalleque en el mapa de procesos global y aparecen relacionesentre los procesos: cadena y versiones.

Los procesos son de dos tipos: macroprocesos (los blan-cos) y operativos (los grises), estos últimos correspon-den al nivel atómico, no se pueden dividir más sin llegaral nivel de la actividad.

Considerando que todo proceso está orientado al cliente,

en la figura se incluyó un ícono para representar uncliente.

La venta al detalle es una cadena compuesta por: Ven-der, Despachar y Cuadrar. A su vez, Vender tiene dosversiones: Contado y Crédito. Despachar también tienedos versiones: Inmediata y A domicilio. Este último sedesagrega en una cadena: Programar y Entregar.

CuadrarDespacharVender

Programar Entregar

Inmediato

A Crédito

Al Contado

A domicilio

Venderal detalle



JUAN BRAVO C. 28

¿Y si no existe el mapa de procesos del ámbito? ¿O siestá desactualizado? Bueno, será el momento de ponermanos a la obra y hacerlo o actualizarlo.

En todo caso, hay que asegurarse que refleje razona-blemente la realidad del ámbito a través del contrasteperiódico entre el modelo y la práctica y siguiendo lasindicaciones proporcionadas en el libro Gestión de Pro-cesos, donde se exponen estos diagramas.

4. Revisar los flujogramas de información

Gracias a los mapas de procesos global y del ámbito selogra la visión global. Ahora necesitamos mirar otronivel de detalle, el de las actividades e interacciones.Utilizaremos aquí el Flujograma de Información (FI).

Se solicita al área de procesos la última versión de losFI del ámbito. En una empresa con gestión de sus pro-cesos deberían existir, al igual que la descripción y losindicadores de cada proceso.

Ya sabemos desde el libro Gestión de Procesos que elárea de procesos sólo centraliza los FI y sus descripcio-nes, la responsabilidad de su construcción y actualiza-ción es del dueño del proceso.

También sabemos que se construye un FI por cada pro-

ceso operativo, en nuestro ejemplo son seis. Aquí vemosdos: Vender al Crédito y Despacho Inmediato.




CLIENTE ÁREA DE VENTAS

VENDEDOR CAJERO

PROCESO VENDER A CRÉDITO

Vender

Aprobaren SC

OE

Formalizar

Emitir OE

CC

BODEGA

CC’

CC’

SC: Sistema d e Créditos, CC: Comprobante del Crédito, OE: Orden de Entrega

PROCESOSDESPACHAR

CLIENTE BODEGA FINANZAS

ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

PROCESO DESPACHOINMEDIATO

GD3’

OE

GD4

GD3

GD2

GD1

GD4OE

Buscarproducto

GD’s

Clienterecibey firmarecepción

GD1’

Reservar yemitir GD

Rebajarsaldo

GD2’

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

PROCESOCUADRAR

PROCESOSVENDER



JUAN BRAVO C. 30

¿Y si no existen los FI? ¿Si no están actualizados o sonmuy preliminares? No hay problema, es el momento decompletarlos. Aunque existieran (poco probable en larealidad de la mayoría de nuestras organizaciones) de-ben reconocerse, es decir, revisar el FI con la práctica,está es la principal forma de aprender del proceso.

Considerando que se trata de un rediseño y que el obje-tivo es conocer como se realizan los procesos, es sufi-ciente con llegar al nivel de flujogramas de información.

Una técnica complementaria para conocer el proceso esreemplazar las cajas por fotografías de las actividades.




1.2. ¿QUÉ QUIEREN LOS CLIENTES?

El método sigue avanzando desde afuera hacia adentro,desde los clientes en esta sección hacia el proceso en lasiguiente.

Se trata de contestar algunas preguntas: ¿Qué tipos declientes tiene el proceso? ¿Qué clientes internos? ¿Cuá-les son los requerimientos por cada tipo de cliente o decliente interno? ¿Cuáles son los más importantes?

Es indispensable saber cómo obtener la informaciónpara conocer la mirada de los clientes. Luego analizarlay obtener lo relevante, lo que más les importa, es unaforma de integrar al cliente. Significa priorizar, uno delos grandes conceptos de la gestión de procesos.

Siendo un tema tan vital en la gestión de procesos, eneste libro le destinamos el capítulo 4 al trabajo con los

clientes.

1. Clientes

Es necesario identificar a los clientes y sus requisitos.

En el ámbito de la venta al detalle hay un solo tipo decliente, la persona que va a comprar a una de las tiendasde Linhogar en nuestro ejemplo.

Los clientes señalan como requisitos:

• Calidad de la atención• Evitar los tiempos de espera• Buenos precios y amplia variedad• Facilidad para acceder al crédito

Destacan que lo más crítico es “evitar los tiempos de

espera”.



JUAN BRAVO C. 32

2. Requisitos de clientes internos

Es necesario identificar a los clientes internos y sus re-

quisitos.Resumiendo, en nuestro ejemplo del ámbito de la ventaal detalle identificamos tres tipos de clientes internos, sepresentan con sus requisitos:

• Alta dirección, entendiendo por tal al directorio ygerencia general, quienes consideran que se trata deun ámbito que debe disminuir sus costos.

• Gerencia de sucursales, desea aumentar ventas• Participantes del proceso, esperan mejorar su cali-

dad de vida y su renta de ser posible.




1.3. DESCRIBIR EL ÁMBITO

Se trata de conocer la situación actual del ámbito conbase en el modelo integral del cambio que provee elmétodo Gestión Sistémica de Proyectos, el cual corres-ponde a una forma descriptiva y de diagnóstico a la vez,elaborada a la luz de los requisitos de clientes.

Es un modelo integral con cinco elementos que se re-presentan con la metáfora de una mesa. La cubierta es la

estrategia de la organización y las 4 patas son: personas(incluyendo ambiente), procesos, estructura (organiza-cional y física) y tecnología (de todo tipo).

En el libro Gestión de Procesos se presenta más detalle.

Es necesario describir el ámbito en la mesa completa,comenzando por la cubierta.

Se requiere aportar mediciones y cualquier otra infor-mación relevante respecto al ámbito en el que se estátrabajando.

Describir la situación actual para el rediseño de un pro-ceso es similar al reconocimiento que se practica desde

siempre en otros campos. Sun Tzsu lo decía en el “Elarte de la guerra” hace más de dos mil años. En el terre-

Estructura

Personas

Procesos

Personas

Procesos

Tecnología

Estrategia



JUAN BRAVO C. 34

no terapéutico, Alejandro Jodorowsky en su libro Psi-comagia dice (2005, p. 147): “Porque, antes de empren-der cualquier cosa, es imprescindible conocer el terreno.Aprendí ese principio de Miyamoto Musashi, el autordel Libro de los cinco anillos. Antes del combate, dice,hay que ir al terreno muy temprano y adquirir de él unperfecto conocimiento. También hay médicos que apli-can este método. La familiarización con el terreno psi-coafectivo de la persona me parecía un requisito previopara la recomendación de cualquier acto psicomágico”.

En este método, esta descripción no es neutra, tambiéncuestiona lo que se está observando, se emplean unaserie de preguntas como las que veremos en los siguien-tes puntos y que deberían estar elaboradas como unalista de chequeo.

Recopilar ideas para el proceso

Es inevitable que al realizar un análisis del proceso surjan ideas que luego pueden ser útiles para el rediseño.Son ideas de los mismos actores del proceso, de clien-tes, proveedores y otros actores del proceso. Se anotanpara emplearlas en la fase que corresponda del método.

1. Estrategia

Por estrategia entendemos las grandes definiciones de la

organización y que guían el rediseño de procesos, porejemplo, directrices respecto al área de abastecimientos,tal como tener o no bodegas propias.

También incluye guiar en aspectos de calidad, preven-ción y responsabilidad social.

La estrategia incorpora el conocimiento de lo que quie-

ren o necesitan los clientes, es el principal insumo parasu elaboración.




Entonces: ¿Existen definiciones estratégicas? ¿Qué dicela estrategia respecto al ámbito?

Verificar alineamiento con la estrategiaLa estrategia de la organización debe ser conocida paraapreciar si el ámbito está en línea y apreciar si corres-ponde incluso que exista al interior de la organización.

Por otra parte, los productos de los procesos en estudio,¿realmente aportan valor al cliente?

2. PersonasEn la pata de las personas incluimos todo lo que se re-fiere a perfiles, competencias, infraestructura, ambientey calidad de vida en general.

¿Cómo es el ambiente de trabajo? ¿La motivación?

¿Existe empoderamiento y formación de las personas?

¿Cómo es la cultura? Por ejemplo, en cumplimiento ycomunicación.

¿Existe visión de procesos? ¿Conocen la cadena com-pleta y su lugar dentro de la misma?

¿Existe claridad respecto a la finalidad del proceso enque trabajan? ¿Conocen el sentido de sus acciones?

3. Procesos

Es lo que vemos en este libro, comenzando por tenerprocesos levantados.

Bueno es evaluar la fluidez y robustez del proceso, don-de se priorice hacer las cosas bien a la primera en lugarde llenarse de planes de contingencia.

Tanto en las entrevistas a clientes como a participantesy jefaturas, conviene reflexionar acerca de lo observado.



JUAN BRAVO C. 36

¿Las salidas son las que deben ser? ¿Las entradas sonlas que deben ser?

¿Los encargados saben lo que deben hacer? ¿Existe undueño del proceso?

Evaluar estado de indicadores, tales como tiempo, cali-dad y costo.

¿El proceso cumple con las claves que vimos en el libroGestión de Procesos? Estas:

1. Fluidez2. Intuición3. Simplicidad4. Orientación al cliente5. Independencia de la implementación tecnológica6. Iteración7. Totalidad8. Generalización

9. Avance incremental10. Transacciones presentes11. Armonía entre el modelo y la realidad

4. Estructura

La estructura incluye la estructura organizacional y lainfraestructura.

La estructura organizacional se representa principalmen-te con el organigrama, incluyendo las externalizacionesque existan y las interacciones con otras unidades.¿Existe buena coordinación? ¿Trabajo en equipo? ¿Ar-monía entre especialización e integralidad? ¿Entre pro-cesos y funciones?

La infraestructura es lo físico, edificios e instalaciones

en general, ¿Cómo son? ¿Están adecuados a los proce-sos? ¿A las personas? ¿Permiten fluidez del proceso?




5. Tecnología

Se refiere al apoyo tecnológico al proceso, de todo tipo.

Se requiere conocer los sistemas computacionales queoperan en el ámbito definido, sus datos más relevantes ycómo impactan en los procesos del ámbito en estudio.

Es necesario investigar las tecnologías más adecuadas alámbito para comparar con lo que hay.

Además de cualquier otra tecnología relevante para el

ámbito y que agregue valor para el cliente.



JUAN BRAVO C. 38

1.4. IDENTIFICAR EL PROBLEMA

CRÍTICO DEL ÁMBITO

Analizar los procesos del ámbito significa mirar desdeel punto de vista de la intervención, de detectar defi-ciencias y oportunidades fundamentales, a eso le lla-mamos “problema”.

Se requiere aplicar Pareto, aquí en grado extremo, por-que pueden existir muchos síntomas y lo que necesita-

mos conocer es el más relevante.Vital es:

• El análisis de ruta crítica, la relación entre losprocesos, los proveedores y los clientes.

• Buscar el gran problema de fondo, la restricciónu obstáculo principal.

1. Énfasis en el problema, el de fondo

Durante este análisis, habrá muchas oportunidades deque se mencionen síntomas, dificultades, insatisfaccio-nes y otros nombres para la confusión inicial.

En estos casos, y en otros, es indispensable utilizartécnicas tales como: base en los hechos, los 5 por qué o

relación causal. Todas ellas ayudan a recorrer ordena-damente la secuencia síntoma – problema.

Lo importante es averiguar cuál es el problema, el defondo, no aquel que es más fácil de solucionar. Tampo-co se trata inventar un problema para justificar una so-lución que ya tenemos.

Más detalle en el libro Mejora Continua, el cual se en-

cuentra actualmente en versión preliminar.




2. Detectar Información Relevante Emergente

En el rediseño de procesos de un ámbito se requiere que

los participantes del proceso, analistas, clientes y pro-veedores, aporten esa información que puede hacer ladiferencia y producir un gran cambio en los resultadosdel proceso.

De antemano, no sabemos cuál es esa información, poreso es vital la participación de todos.

Ver sección 3.5.

Fruto de este análisis surgirán amplias oportunidadespara la eficiencia y para agregar valor a clientes.

3. Conocer el valor que agrega al cliente

En cada proceso, debe averiguarse con el cliente el valorque le agrega el proceso.

Son puntos positivos que se mantienen y deben refor-zarse, tal como plantea Michael Porter en su cadena devalor (libro Gestión de Procesos).

Ver sección 3.6.

4. Identificar los riesgos

Se requiere identificar los riesgos principales a que está

expuesta la organización.Se requiere una lista priorizada y cuantificada

Ver capítulo 6 del libro Gestión de Procesos.

5. Seleccionar una variable crítica

Seguramente los requisitos de clientes serán variados,por lo tanto, se requiere filtrar los más importantes a laluz de este análisis.



JUAN BRAVO C. 40

Recomendación: concéntrese en un solo indicador paraefectos del rediseño. Le llamamos variable crítica.

Se trata del indicador más importante para el cliente,uno solo. Pareto llevado al extremo.

Este libro es una visión práctica, y la observación indicaque cuando se plantea más de un indicador para unavuelta de la espiral los analistas se confunden.

Además, se gana el efecto “Red de pescador”, es decir,se mejoran otros indicadores aunque uno no lo busque,

porque todo está relacionado con todo, son totalidades.

6. Cuantificar el problema

¿Cuánto le cuesta a la organización la existencia delproblema identificado?

Cuidado, no es el costo de una o más soluciones sinoque del problema, ¿cuánto le cuesta a la empresa la in-eficiencia en un proceso?

Por ejemplo, en un caso el costo de atender mal a losclientes se estimó en 400 millones de pesos anuales(unos US$ 700.000) debido a clientes que preferían novolver a comprar en la empresa y por la difusión negati-va que ellos hacían.

¿Cuál es el costo de mantener una mala relación en unequipo de trabajo?…




1.5. IDEALIZAR LA SOLUCIÓN

La definición de ideal con que trabajaremos es: llevar lamedición al extremo positivo de la variable crítica. Porejemplo, entregar el producto al cliente en forma ins-tantánea.

Luego debemos trabajar en el cómo lograrlo, es decir,muchas soluciones creativas, esto abrirá la mente y seaprovecha el efecto de asociaciones mentales, es decir,

de una idea creativa, aunque no sea factible, puede naceruna solución factible.

1. Hacer tormenta de ideas

Para lograr el ideal, es necesario generar alternativasimposibles o no factibles, ¿por qué? Porque ganamos elefecto “asociaciones mentales”. Significa que nuestrocerebro logra obtener algo factible desde un ideal o unalocura, porque trabaja como una totalidad.

Por ejemplo, para el proceso de despacho instantáneo:

Ideas imposibles:

• Que el producto se identifique solo y luego usar elteletransportador para dejarlo al lado del cliente.

• Toda la bodega en un wurlitzer (el equipo de selec-

ción de música): ingresa una ficha, selecciona pro-ducto, sale por ejemplo una lavadora de un par decentímetros, la guarda en su bolsillo y luego en casala agranda con una gota de agua.

Ideas posibles pero no factibles:

• Uso de una cinta transportadora para mover los pro-

ductos dentro del local. Es posible pero no factibledesde el punto de vista económico.



JUAN BRAVO C. 42

• Contratar más personas para apoyar los procesos. Esposible pero no factible desde el punto de vistaeconómico.

2. Barrido creativo

Se trata de buscar muchas soluciones, sin filtrar en unaprimera vuelta.

3. Obtener un ideal factible

Desde la idealización y desde la tormenta de ideas, pocoa poco entendemos qué parte del ideal podemos real-mente lograr… Por ejemplo, disminuir el tiempo de laatención al cliente desde 49 minutos a un rango entre 3y 8 minutos.

Este rango sería el ideal factible para la variable crítica.




1.6. INVESTIGAR SOLUCIONES

FACTIBLES

La entrada es el rango del ideal factible logrado en lasección anterior, la salida es un objetivo.

Esta investigación es una búsqueda amplia, como en elcaso del rompecabezas de los niños, quienes van po-niendo las piezas de acuerdo a una revisión de prueba yerror.

Esta revisión de muchas opciones es filtrada según lasrestricciones definidas para las soluciones del ámbito.

Implica un primer filtro de factibilidad económica, es-tratégica, legal, etc.

En el libro Gestión de Procesos están desarrollados es-tos conceptos.

Además de las conclusiones extraídas desde el análisisde la situación actual, se revisan soluciones en el másamplio espectro posible.

1. Conocer con qué recursos contamos

Debemos saber con qué recursos contamos, o podemoscontar, suponiendo que planteamos soluciones que van

más allá del ámbito.Pueden ser recursos humanos, técnicos, económicos ode cualquier otra índole.

¿Cuáles son las restricciones económicas y técnicas? Dela misma forma como se plantean las bases para licita-ciones de proyectos.



JUAN BRAVO C. 44

2. ¿Qué existe en el medio?

Se trata de buscar las mejores prácticas que podamos

encontrar en el medio para aplicar en nuestro ámbito. Esun proceso de benchmarking (comparación de nuestrosprocesos con los mejores del medio y establecer unaforma de subir el nivel de los nuestros).

3. Revisión de técnicas para la búsqueda desoluciones

Son técnicas de gestión que conviene revisar para sabersi alguna(s) aplica(n) para el rediseño del ámbito. Todasellas están descritas en el capítulo 2 del libro Gestión deProcesos.

• Procesos y funciones• Centralización y descentralización• Trabajo individual y de equipo• Cambio y control• Integralidad y especialización• Focalización o diversificación de los negocios• Servicios internos y externalización• Economías de escala y autonomía• La cadena de valor• Just-in-time, flujos tensados y Kanban•

La producción flexible• El costo objetivo• Se quiebran reglas y surgen otras• Logística• Visión sistémica• Trabajo autodirigido• Teoría de las restricciones• Empoderamiento• Diseño de incentivos




• SCM• CRM y SRM• ERP• Centro de servicios compartidos• Segmentos de procesos de negocios compartidos• Existencia gestionada por el proveedor• Gestión por competencias• Implicación del cliente• Integración vertical• Automatización e Internet

Es una lista que se está siempre extendiendo, por lo tan-to, toda investigación de soluciones debe incluir labúsqueda bibliográfica y de Internet, además de obteneriniciativas desde la misma relación con el cliente, comoen la técnica de las 3 C.

No podemos quedarnos sólo con la primera solución

que se nos ocurrió, sino que debemos buscar en el másamplio abanico posible, aceptando que una soluciónpara un ámbito puede ser distinta al de otro. Para unproceso la solución puede ser centralizar, en otro puedeser descentralizar.

4. Seleccionar y evaluar algunas alternativas

Se trata de seleccionar las mejores alternativas de solu-ción para una evaluación detallada.

También se revisa la lista de soluciones creativas de lasección anterior.

5. Evaluación comparativa

De acuerdo con factores de decisión que deben estar

definidos, se realiza una evaluación comparativa.



JUAN BRAVO C. 46

Significa que se compara las alternativas evaluadasponderando los factores según la estrategia de la organi-zación. A cada alternativa de solución se le asigna unanota en el factor correspondiente y luego se realizan loscálculos.

Ver libro Gestión de Procesos, sección 8.7, sobre eva-luación comparativa entre procesos.

6. Proponer el objetivo para el indicador

En el ejemplo, disminuir el tiempo a 6 minutos.




1.7. PLANTEAR LA PROPUESTA DE

VALOR

Se trata de definir una propuesta de valor para el clientey eventualmente para los clientes internos. Desde elpunto de vista del rediseño, es un gran avance en la va-riable crítica más importante para el cliente.

Suponemos que esta propuesta de valor implica un grancambio en el proceso.

Pueden ser varios los clientes del proceso y pueden servarios los procesos.

1. Identificar el destinatario

Siempre es el cliente.

También pueden existir clientes internos. Por ejemplo,

en un proceso de vigilancia o de trámites que realiza elasistente de una secretaria.

Un proceso de atención de alumnos en la universidad esevidente que tiene como cliente al alumno. Sin embar-go, analizando con cuidado también aparecerán clientesinternos.

2. Propuesta de valor

La propuesta de valor, es Qué lograr, un objetivo en laforma de una medición. Por ejemplo, la propuesta devalor para el cliente sería disminuir el tiempo desde 49 a6 minutos.

Además están los clientes internos que también se bene-fician, por ejemplo:

• Dirección: menores costos del proceso.• Gerencia de sucursales: mayor cantidad de ventas.



JUAN BRAVO C. 48

• Participantes del proceso: mejor calidad de vida ymayor renta por bonos.

Todo cambio debería agregar valor para el cliente. Esuna propuesta de valor.

3. Propuesta de solución

La propuesta de solución es determinar cómo lograr elobjetivo. Gracias a la claridad que aporta la propuestade valor y a una evaluación comparativa de soluciones,

es posible proponer el rediseño.El cálculo de VAN es vital… En la propuesta de redise-ño todo debe ser cuantificado.

4. Forma de presentar la propuesta

Un camino adecuado es seguir los elementos del modelode negocios de la solución, la mesa (la vimos en 1.3).




1.8. GESTIONAR EL PROYECTO

Suponemos que la propuesta de rediseño fue aprobada.Ahora debería pasar al área de administración de pro-yectos, donde se sigue el proceso de gestión de proyec-tos que la organización se haya dado. Por ejemplo,podría ser el método Gestión Sistémica de Proyectos(GSP) presentado en el libro Gestión de Proyectos.

En los siguientes puntos una síntesis del método GSP.

1. Elaborar el plan de proyecto

Se realiza una planificación global de todas las etapasdel proyecto:

1. Concepción, centrada en determinar el problema2. Factibilidad , buscando la mejor solución y

planeando el proyecto

3. Análisis, elaborando el modelo integral (la mesa) anivel de los Qué4. Diseño, detallando el Cómo del modelo5. Implementación, llevando el proyecto a la práctica

en carácter piloto6. Despliegue, la solución probada se lleva a todos los

puntos de aplicación7. Operación, el uso y mejora de la solución durante su

vida útilEl plan de proyecto contempla prácticas transversales quetienen mayor o menor impacto en cada etapa. Han surgidodel estudio de las mejores prácticas de los proyectos yhasta ahora hemos encontrado 28:

1. Dirección del proyecto2. Plan de la etapa3. Exposición de los planes



JUAN BRAVO C. 50

4. Retroalimentación5. El equipo de trabajo6. Entrevistas7. Comunicación8. Informes9. Técnicas10. Herramientas de apoyo11. Trazabilidad12. Quick Wins13. Costos y duración

14. Gestión de riesgos15. Gestión de la calidad16. Responsabilidad social17. Inserción18. Orientación al cliente19. Sensibilización20. Capacitación21. Seguimiento

22. Cuidar la solución anterior23. Continuidad operacional24. Plan de recursos físicos del proyecto25. Kill time26. Control de cambios27. Gestión del cambio28. Gestión de proveedores

Aprobación del proyectoSiendo planteamientos que provienen del rediseño deprocesos, la toma de decisiones debería ser fluida. Esporque debe crearse un camino especial para el rediseñode procesos.

2. Desarrollar el proyecto

Hoy, la mayoría de las empresas contrata el desarrollo ylos encargados de proyecto son más bien coordinadores.




Se trabaja en estas 4 etapas: análisis, diseño, implemen-tación y despliegue, muchas veces con proveedores di-ferentes.

El despliegue implica la entrega formal del proyecto.

3. Cerrar el rediseño

Supongamos que quedaron implementados los cambiosen el ámbito a satisfacción de todos los actores: clientes,dueño del proceso, usuarios, encargados de procesos y

participantes.Incluso se hizo la retroalimentación general prevista enuna buena gestión de proyectos.

¿Qué viene después?

El mismo ciclo de gestión de proyectos debe guiar. Entodo caso, estas son algunas acciones importantes:

1. Actualizar los modelos centralizados. Llevar losnuevos mapas de procesos, los flujogramas de in-formación y las descripciones de procesos al área degestión de procesos, para mantener al día la docu-mentación.

2. Planear un nuevo ciclo de rediseño. Es posible quesea programado, por ejemplo, una vez por año.

3. Entregar iniciativas para la mejora continua. Lo

más probable es disponer de iniciativas desde elprimer momento y comienza la mejora continua delos procesos rediseñados.



JUAN BRAVO C. 52

CAPÍTULO 2.MEJORAR PROCESOS




Capítulo 2. Mejorar procesos

“Los mercados del conocimiento tienden a

desarmar o evitar las jerarquías, de maneramuy similar a cómo las clases mediasemergentes en Europa comenzaron a erosionar el poder de la iglesia y de la aristocracia en el

siglo XVI. Éstos siguen las redes deconocedores, y no la arquitectura de unaestructura jerárquica. Las personas con

conocimientos útiles existen en todos los nivelesen las organizaciones. El mercado del

conocimiento tiene su propia jerarquíacambiante basada en quién sabe qué cosas y

cuán útiles son las ideas. Un mercado sano y nodistorsionado se presenta como una

meritocracia de ideas. Al hablar sobre AppleComputer durante sus años más creativos, Steve

Jobs afirmó: «No tiene sentido contratar a personas inteligentes y decirles qué es lo que

deben hacer; contratamos personas inteligentes para que pudieran decirnos a nosotros qué

debemos hacer»”

Davenport y Prusak (2001, p. 59)

Este capítulo presenta cómo mejorar los procesos de laorganización.

Siendo la creatividad tan intrínsecamente humana, lofundamental es crear ambiente para que fluya, dejarque se exprese.

Es impresionante, en talleres de de una hora hemos vistouna media de 2 iniciativas por persona (en la sección 2.3veremos acerca de la gestión de iniciativas). Tal pareceque las ideas están ahí, en la mente de las personas, es-

perando una oportunidad para aflorar.



JUAN BRAVO C. 54

Mejorar procesos es la como la vía masiva de la figura,muchos cambios pequeños para llegar a tener clientesque confíen en nosotros.

Derivar hacia el área de mejora continua

Ciertamente, muchos cambios menores se pueden reali-zar de inmediato. Sin embargo, hay otros que exceden elámbito del proceso o son muy complejos, éstos se deri-van hacia el área de mejora continua de la organización.

En todos los casos, es necesario llevar registro centrali-zado de las mejoras que se realizan, incluso de aquellasque se hicieron de inmediato. Este registro también esfunción del área de mejora continua.

En el rediseño derivamos a un área de gestión de pro-yectos y en la mejora de procesos derivamos hacia el

área de mejora continua. En la gestión de procesos de-bemos trabajar muy cerca de esas áreas.

Veremos:

2.1. Diagnóstico de procesos con base en “la mesa”2.2. Talleres de mejora participativa de procesos2.3. Gestión de iniciativas2.4. Análisis de causa raíz

4. Destino:

Clientes

que confían

3. Origen:

Condiciones

necesarias


2. Mejorar procesos





2.1. DIAGNÓSTICO DE PROCESOS CON

BASE EN “LA MESA”

Se trata de un método sencillo y poderoso, porque conuna inversión relativamente pequeña de tiempo es posi-ble mejorar procesos.

Durante el levantamiento, se aprovecha de realizar undiagnóstico con base en el modelo integral para el cam-bio (la mesa) que provee el método GSP. Lo puede rea-

lizar un analista de procesos o los mismos participantesde los procesos.

Este método aplica a un proceso operativo o a un pe-queño conjunto de esos procesos.

El diagnóstico y las propuestas de cambio se le presen-tan al dueño del proceso, quien determinará cuáles estu-diará en detalle.

Prioridad de las observaciones del diagnóstico

El diagnóstico sólo incluye una valoración cualitativa enla forma de niveles de prioridad que observa el analistay los entrevistados. En este ejemplo usamos estrellas,desde una a cinco, siendo cinco la más alta prioridad.

La forma de señalar esta prioridad puede variar entre

empresas según su forma de evaluación de proyectos.Se usa también, por ejemplo, asignar porcentajes consuma total 100, donde las observaciones “se reparten” el100. Otra forma es con porcentajes individuales, dondecada observación se evalúa en una escala de 0 a 100.

Se asigna prioridad a las observaciones del diagnósticoy no a las propuestas, porque se reconoce qué lo más

importante es la detección del síntoma.



JUAN BRAVO C. 56

Esta priorización, ayudará al dueño del proceso a tomardecisiones sobre cambios en el proceso y a focalizar uneventual estudio para determinar causas de los síntomas,problema principal y soluciones.

Efecto de mejora inmediata

Es notable que sólo establecer un diálogo entre partici-pantes, facilitadores, jefaturas y clientes acerca de lasposibles mejoras, ya deja el proceso en un nivel másalto de eficiencia y efectividad.

Claro, se produce conocimiento, coordinación, motiva-ción, sinergia y algunas acciones evidentes que provo-can el efecto de mejora inmediata.

Así lo hemos constatado en muchos casos que comenta-remos en el texto.

Descripción del método

El diagnóstico de procesos con base en “la mesa” ,es unmétodo que se puede considerar una extensión del le-vantamiento de procesos que veremos en el capítulo 3.

Aunque el objetivo sea sólo el levantamiento, es inevi-table que durante ese proceso surjan observaciones ysugerencias, las cuales recoge este método.

Resulta más didáctico presentar el método como unaserie de láminas en PowerPoint (esta presentación estádisponible y actualizada en la página de inicio del sitiowww.evolucion.cl, al igual que las demás que se inclu-yen en este libro).




Método GSP

para la mejora de procesos Supone conocido el proceso, existe al menos el FI

Uno o un grupo de procesos relacionados

Se usa el modelo integral para el cambio (la mesa)

Incorpora los requisitos de clientes

Es una primera detección de oportunidades, el dueño

decide en cuáles propuestas profundizar, comenzandopor el costeo

GSP es Gestión Sistémica de Procesos, desarrollado por Evolución, Centro de

Estudios Avanzados

Se usa ejemplo de la empresa Linhogar, la que cuenta con una red de 40 locales,

dedicada a la venta de productos de línea blanca y electrónica

Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C., 2009

Modelo integral del cambio Estrategia

Políticas y directrices

Personas Incluye ambiente

Procesos Fluidez, cuellos de botella

Acciones en tierra de nadie

Análisis de valor agregado de actividades

Estructura Estructura organizacional e infraestructura

Tecnología De información y cualquier otro tipo

Estructura

Personas

Procesos

Tecnología

Estrategia



JUAN BRAVO C. 58

Ejemplo de aplicación del método

Para mostrar el método, seguiremos con nuestro ejem-plo de la empresa Linhogar y el proceso de despachoinmediato.

En definitiva, se trata de poner en orden observaciones ysugerencias, para que el dueño del proceso pueda actuar.

Se presentan cinco láminas con el diagnóstico y pro-

puestas. Deben agregarse anexos con los antecedentes,al menos:

• Entrevistas realizadas y su contenido• Transcripción de las observaciones de clientes• Criterios para priorizar

Esquema de trabajo

Requisitos de clientes Lista priorizada de lo que esperan los tipos de clientes del proceso

Ayudan en el diagnóstico

Proponer indicador más relevante

Diagnóstico Base en “la mesa”

Incluye la mejor estimación prioridad de la observación, lograda en

conjunto con los clientes y participantes (una estrella es baja

prioridad y cinco es alta). Es una valoración cuantitativa.

Propuesta Se entregan a los dueños de procesos para su estudio y desarrollo

Adjuntar los antecedentes para la trazabilidad




Propuesta de mejora de procesos

Ejemplo:

Proceso de despacho inmediato

Empresa Linhogar

GSP es Gestión Sistémica de Procesos, desarrollado por Evolución, Centro de

Estudios Avanzados

Se usa ejemplo de la empresa Linhogar, la que cuenta con una red de 40 locales,

dedicada a la venta de productos de línea blanca y electrónica

Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C., 2009

Requisitos de clientes

Cliente Disminuir tiempo de espera (*)

Dirección Disminuir costos del proceso

Gerencia de sucursales Aumentar ventas

Participantes del proceso Mejor calidad de vida

(*) Se propone que este sea el indicador más relevante

CLIENTE BODEGA FINANZAS

ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

PROCESO DE SPACHO INMEDIATO

GD3’

OE

GD4

GD3

GD2

GD1

GD4OE

Buscarproducto

GD’s

Clienterecibey firma

recepción

GD1’

ReservaryemitirGD

Rebajarsaldo

GD2’


PROCESOCUADRAR

PROCESOSVENDER



JUAN BRAVO C. 60

Diagnóstico y propuestas (P:)

Estrategia Las personas no conocen directrices ni saben si existen objetivos

fijados por la dirección

P: Elaborar Directriz Estratégica y comunicar objetivos

Personas Los trabajadores se ven desmotivados y no conocen su propio

hacer

Preparación inadecuada para el cargo

P: Empoderamiento, formación y menor rotación

Diagnóstico y propuestas

Procesos Cada local aplica su propia forma de hacer las cosas y no

está documentada

Hay pérdidas de tiempo de los trabajadores (mientrasuno avanza el otro debe esperar)

P: Mayor fluidez del proceso, nuevo diseño

P:Aplicar integralidad mediante un solo cargo en labodega: bodeguero integral

Estructura Excesiva demora en encontrar un producto en la bodega

Hay partes del proceso “en tierra de nadie”

P: Ordenamiento de las bodegas

P: Un dueño del proceso

Diagnóstico y propuestas

Tecnología Actividades con apoyo tecnológico son lentas (los dos

bodegueros comparten el mismo computador, con 5años de uso promedio)

P: Un computador más por bodega para que cadabodeguero tenga uno propio, más renovación de

los antiguos y software adecuado




2.2. TALLERES DE MEJORA

PARTICIPATIVA DE PROCESOS

Realizar talleres de mejora participativa de procesos esuna de las fórmulas más eficaces para lograr mejoras enlos procesos. Son talleres donde los participantes delproceso detienen su andar y reflexionan en conjunto.

Una metáfora es la que presenta Stephen Covey en sulibro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, don-

de, por no detenerse o no darse el tiempo para afilar lasierra, el rendimiento es cada vez peor.

Detenerse y mejorar el hacer es diferente a sólo correr ypresionar. Bien lo dicen Goldratt y Cox (2007, p. 170):“Dentro de una planta, cuando los departamentos seretrasan y las existencias de productos en proceso co-mienzan a acumularse, cambiamos a la gente de lugar,

trabajamos horas extra, los gerentes empiezan a hacertronar el látigo, salen los productos, y los stocks vuelvena bajar lentamente. ¡Sí, eso es!: corremos para ponernosal día (siempre corremos, jamás nos detenemos); la otraopción, de tener algunos trabajadores inactivos, estáprohibida. ¿Por qué no podemos ponernos al día en miplanta? Parece que siempre estamos corriendo, tanto quehemos perdido el aliento”.

Es una buena descripción para cualquier ámbito, seaindustrial o de servicios, siempre corremos, pero avan-zamos poco.

¿Qué es un taller de mejora participativa de procesos?

Es una forma de trabajo en equipo destinado a formar aquienes participan en la cadena de actividades que se

quiere revisar. También permite mejorar el proceso yactualizar la documentación, entre otros beneficios.



JUAN BRAVO C. 62

Como veremos en el caso de la Mutual de Seguridad(capítulo 5) también se pueden emplear estos tallerespara el levantamiento de procesos.

¿Cómo facilitamos la formación de loscolaboradores?

Comencemos por aclarar que el camino no es la ense-ñanza tradicional (clase expositiva de un profesor a ungrupo de alumnos) porque está centrada en el profesor yno en el alumno. Lo que ha probado ser más eficaz en el

aprendizaje es la participación y la motivación, dondelos mismos actores del proceso tienen un rol importanteen la definición de los contenidos y en el diseño de laactividad, así, el proceso formativo estaría centrado enel participante y lo podemos facilitar.

¿Cómo logramos facilitar el aprendizaje?

Podría ser la capacitación, palabra cercana al adiestra-miento, que hace pensar en una actividad aburrida y enuna actitud pasiva de los “alumnos”.

También podría ser mediante guía personalizada centra-da en el desarrollo personal. Podría ser, pero es de costoelevado.

El training propuesto por F. W. Taylor es directivo por-

que entrena el jefe o el planificador.Otra posibilidad, más adecuada en el contexto de losprocesos, es la autoformación que resulta de los talleresde mejora participativa de procesos.

Productos de los talleres

Los talleres de mejora participativa de procesos están

destinados a conocer y perfeccionar los procesos en queparticipan todos los actores del proceso.




No es sólo comunicar, sino que se trata de una actividadcreativa que tiene varios productos:

• La formación de las personas propiamente tal.• El análisis de las contingencias que se pueden

producir en el proceso, tanto para correccióncomo para prevención.

• La mejora del proceso.• La documentación actualizada.• Los FI revisados y validados.• La identificación de los recursos necesarios parael buen funcionamiento del proceso.

El taller se forma con los participantes de un proceso.

Un taller de mejora participativa del proceso debería:

• Ser completamente participativo.• Ocupar técnicas tipo Role Playing (juego de ro-

les, por ejemplo, los mismos participantes simu-lan el funcionamiento del proceso y asumen ro-les de cliente, administrativo o despachador en elejemplo que hemos visto).

Aprendizaje de verdad

Ya sabemos que el verdadero aprendizaje proviene tantodel estudio como de la práctica. El estudio sin práctica

conduce a la pasividad. La práctica sin estudio conducea repetir prácticas sin sentido, a errores y tiempo mal-gastado (tal como gran parte del hacer de las empresas).

Por lo tanto, buscamos la justa medida entre reflexión yacción.

¿Quién lo dirige?

Un guía, aunque en el rol de facilitador y por ningúnmotivo de experto.



JUAN BRAVO C. 64

¿Se puede realizar un auto taller? Por supuesto, funcio-na muy bien, es económico y refuerza la autonomía. Eneste caso el mismo equipo designa un moderador (hastaese rol podría omitirse en un equipo bien cohesionado).

Muestra la forma correcta de hacer el proceso

Durante el taller es importante mostrar cómo hacer elproceso correcto, más que decirlo. Puede ser uno de losparticipantes con más experiencia. Así aprende el sub-consciente, directamente de la experiencia.

Dice Gladwell (2006, p.78): “Todos sabemos que esmejor que un especialista nos enseñe —y no sólo nosexplique— cómo se juega al tenis o al golf o cómo setoca un instrumento musical. Aprendemos mediante elejemplo y a partir de la experiencia directa. La utilidadde las instrucciones habladas tiene un límite real”.

Que “nos enseñe” se usa en el sentido de “mostrar conel ejemplo”. La riqueza de la palabra “enseñar” se haperdido en el parloteo de algunas personas que “expli-can” temas que ni ellos mismos entienden. Es la dife-rencia con un maestro, quien enseña (muestra con elejemplo) lo que bien conoce.

Ahora bien, las instrucciones habladas están destinadasa un análisis de tipo intelectual, sin embargo, mostrar

con el ejemplo entrena al subconsciente (la intuición) deforma que ni el mismo maestro sabe.

Es bueno conocer las mejores prácticas porque apren-demos sólo por estar ahí, aunque no tengamos conscien-cia de lo aprendido. Daniel Goleman (2006, pp. 471)explica: “Ya que las habilidades del camino bajo son noverbales, eluden lo que pueda ser detectado en una

prueba con lápiz y papel”. El camino bajo es el sub-consciente.




Los expertos no saben todo

Un aprendizaje vital: los mejores actores de un proceso

podrían equivocarse en su interpretación de cómo o por qué hacen bien las cosas.

Sin embargo, al mostrar con el ejemplo, el subconscien-te toma de primera mano los elementos críticos.

Por ejemplo, los hijos de un padre exitoso tienen másprobabilidad de acercarse al éxito que los lectores dellibro que el padre escribió acerca de su éxito. Claro, el

libro es su interpretación de una realidad compleja y elhijo aprendió con el ejemplo. Tal vez ninguno de losdos sea consciente de lo que internalizaron, puede sersolamente la actitud, ¿quién sabe? Si varios investigado-res estudiaran las claves del éxito del padre, es probableque cada uno ofreciera una interpretación diferente.

Es vital para el buen desempeño

La formación que resulta de estos talleres es vital para eldesempeño de las actividades del día a día. Ya sea uncirujano que realiza una delicada operación, el bodegue-ro que recibe una partida de productos, el futbolista quetiene la pelota o el vendedor que atiende a un cliente.Todos ellos deben estar preparados, entrenados para lamejor realización de su labor.

Significa que su actuación depende de lo que hayan lo-grado internalizar (que no es lo mismo que memorizar).Es el aprendizaje logrado con la práctica y con el entre-namiento que logra educar la intuición.



JUAN BRAVO C. 66

Crear ambiente

Cuando los talleres se hacen creando un clima de

confianza, se logra un efecto inmediato de subir lamoral y se facilita la internalización de los aprendizajes.

Goleman explica (2006, pp. 379-380): “«Abolir el mie-do» era un eslogan del gurú del control de calidad, Ed-wards Deming. Él observó que el miedo paralizaba a loslugares de trabajo: los trabajadores eran renuentes adecir lo que pensaban, a compartir nuevas ideas, a coor-dinarse adecuadamente, y mucho menos a mejorar lacalidad de su trabajo”.

¿Y los manuales del proceso?

¿Los manuales ya no sirven? Los manuales siguen sien-do útiles como guía para los talleres, para el estudiodetallado de los procesos, la auditoría y para el análisisde contingencias, mas no para la operación regular.

Los manuales deben ser atractivos y estar elaboradoscomo material de estudio, no como formas burocráticas.

¿Qué es lo que sirve en el día a día? Un FI atractivo quesiga el criterio curso normal de los eventos. Esta es laúnica esperanza de ayudar en esa labor, cuando la per-sona no se distrae de lo que hace y sólo da una ojeada,eso es una gran ayuda. El vistazo es vital para saber loque debe hacerse sin perder la concentración, sin desco-nectar el “piloto automático”.

Es el tipo de flujogramas de información que se explicadetenidamente en el libro Gestión de Procesos y se usaen éste.




¿Y las contingencias que pueden ocurrir en unproceso?

En el taller se identifican y analizan las contingenciasque pueden ocurrir o que están ocurriendo en un proce-so. El objetivo es buscar las causas raíces, elaborar pro-puestas de cambio con amplia creatividad y evitar esascontingencias a través de robustecer el proceso.

Sólo de forma excepcional una contingencia deberíadocumentarse, cuando se ve que es imposible solucionar

su causa en el corto plazo. En ese caso, ya vimos que eldetalle de la contingencia y las opciones de reacción seincluyen como texto en la descripción del proceso.Nunca, por ningún motivo, podemos incluir la contin-gencia en el flujograma de información (era el uso prin-cipal de los rombos) porque le estaríamos dando elmismo espacio visual que el camino correcto, subiéndo-lo a la misma categoría.

Evidentemente, si se decide mantener una contingencia,el taller ayudará a los participantes a conocer y compar-tir las mejores formas de reacción. En tal caso, una bue-na técnica es el Role Playing.

Son temas cercanos a la continuidad operacional y lareacción competente a las contingencias del próximocapítulo.



JUAN BRAVO C. 68

2.3. GESTIÓN DE INICIATIVAS

Entendemos por iniciativas: sugerencias, reclamos, insa-tisfacciones, detección de síntomas, fortalecimiento defortalezas, ideas y otras, las cuales sistemáticamente secapturan y procesan. Todos los integrantes de la organi-zación participan en la generación de iniciativas. Getz yRobinson señalan (2005, p. 53): “Un sistema de gestiónde ideas transforma el potencial creativo en acción crea-tiva y despierta esa fuerza formidable que frecuente-

mente está dormida y desaprovechada en la empresa”.Existen muchas formas de gestión de iniciativas, algunadebe existir en la organización. Veremos aquí una.

Mayor detalle en el libro Mejora Continua (versión pre-liminar) donde se presentan diversos casos, por ejemplo,en la Universidad UNIACC, la implementación de unprograma de gestión de iniciativas, liderado por VíctorSilva, Director de Gestión de Procesos y Operaciones dela Universidad, y dirigido a unos 100 funcionarios ad-ministrativos y de servicios generales, generó alrededorde 500 iniciativas en dos meses, con beneficios para lainstitución y motivación a los participantes.

Proceso de gestión de la innovación

Este es un flujo tomado desde el programa de gestión deinnovación que propone el método GSP, tiene las si-guientes actividades (que vemos en la figura):

1. Ingresar iniciativa.2. Priorizar las iniciativas ingresadas3. Estudiar en detalle la iniciativa4. Aprobar lo propuesto

5. Coordinar el desarrollo y luego aplicar




Evolución de las iniciativas

En la organización existen muchas oportunidades paragenerar iniciativas que se pierden cuando no existe unprograma para su captura.

La idea de la siguiente lámina es capturar el potencial yhacer evolucionar las iniciativas hasta que se transfor-men en proyectos o mejoras.

EQUIPO DEINNOVACIÓN

PROCESO GESTIONAR INICIATIVAS

ANALISTAS DEESTUDIOS

COLABORADOR

PP: Plan de Proyecto

Priorizar

USUARIOS

IngresarIniciativas

Estudiar

RESPONSABLEPROYECTO

CoordinarDesarrollo

PP’

PROCESO IMPLEMENTARPROYECTO

PP

Objetivo: Capturar el conocimientogenerando propuestas de cambio

¿Cómo?: Haciendo evolucionar unaidea a un proyecto o mejora

Consecuencias: Alto impacto

económico y social, mejora

rentabilidad y bienestar

Mejora

Proyecto



JUAN BRAVO C. 70

Talleres de procesamiento de iniciativas

Un aspecto que incorpora el modelo es procesar inicia-

tivas en talleres participativos, donde los colaboradoresaprenden técnicas para entregar sus ideas con valoragregado, que no sean sólo sugerencias por procesar.

Cuantificar

Todo debe ser cuantificado. Los beneficios y los costos.

Considerar también todo aquello que pareciera no ser

cuantificable, como motivación, imagen, tranquilidad ybeneficio social, entre otros.

Es vital el desarrollo de la habilidad de presentar lasiniciativas con base en un beneficio neto.

Se observa que muchas veces una iniciativa se planteacomo un costo y casi no se menciona el beneficio.

Iniciativas relacionadas con procesosEstá técnica de gestión de iniciativas es de mejora con-tinua en general y se obtienen propuestas de todo tipo,no sólo orientadas a la mejora de procesos. Pueden ser,por ejemplo, destinadas a relaciones interpersonales oinfraestructura.

Podemos orientar esta técnica hacia mejorar procesos.




2.4. ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

Existen varias técnicas asociadas a la detección de cau-sas: árbol de decisión, técnica de los por qué y otrasdetalladas en el texto. Veremos aquí la técnica causa -efecto de Kaoru Ishikawa, junto con la detección deprioridades del italiano Vilfredo Pareto.

Utilizamos como ejemplo el desarrollo presentado en latécnica MAR (ver libro Gestión de Procesos). En las

figuras se muestra la técnica y la priorización.

Mayor detalle en el libro Mejora Continua.

TecnologíaEstructura

ProcesosPersonas

Insatisfacción declientes debido aexcesiva duracióndel proceso (49

minutos)

Estrategia

Obsoleta

Informal

Especializado

Rotación

Competencias

Desmotivación

Objetivos

Causas (problemas de fondo)

Efecto

(síntoma)

Se exploraron causas al problema: “tiempoexcedido de espera de clientes” (lista con %)

Proceso informal (30%)

Especialización innecesaria del proceso (27%)

Tecnología obsoleta (24%)

Desmotivación y sentido de no pertenencia (11%)

Rotación excesiva de trabajadores (4%)

Las competencias de las personas son inadecuadas (2%)

Los participantes ignoran objetivos del área (2%)

Causas que explican al menos el: 75% del problema Proceso informal

Especialización innecesaria del proceso

Tecnología obsoleta



JUAN BRAVO C. 72

CAPÍTULO 3. EL ORIGEN:

CONDICIONES

NECESARIAS




Capítulo 3. El origen: condiciones necesarias

“El trabajo no tiene sólo una finalidad, sino

también un sentido. Saber esto es precisamentede enorme relevancia para el gerente pues lecabe la función de ser un ejemplo. Cuando la

economía se rija por valores, comenzaremos la práctica de la «economía espiritual», construir

una economía que integra los ámbitosmateriales y espirituales, individuales y

colectivos. Un camino inevitable para lahumanidad dadas las situaciones de conflicto e

inequidad que estamos experimentando”.

Friedmann (2007, p. 34)

¿Condiciones necesarias para qué? Para crear el ambien-te adecuado para el rediseño y la mejora de los procesosde la organización, como medio para llegar a tenerclientes que confían en nosotros.

En la figura, es como pagar los costos de entrada alpuente para poder cruzarlo.

Avance en espiral

¿Las condiciones necesarias tienen un nivel prefijado?No lo tienen, no hay mínimos ni máximos absolutos, lo

4. Destino:

Clientes

que confían

3. Origen:

Condiciones

necesarias


2. Mejorar procesos




JUAN BRAVO C. 74

importante es manifestar avances consistentes en cadauna de ellas. Aplica aquí el avance sucesivo en espiral.

Es importante reconocer que en una primera fase estascondiciones necesarias se están recién formando. Esmomento de mucha ayuda y facilitación, incluso de ela-borar los modelos con apoyo externo para que los inte-grantes de la organización tengan un punto de partida.

Es verdad que la metodología contempla que las jefatu-ras y participantes se empoderen de sus propios proce-

sos, claro que varias vueltas de la espiral más adelante ysiempre contando con el apoyo de especialistas en pro-cesos en carácter de facilitadores.

Llegar ahí es un proceso evolutivo que puede tardarvarios años. La paciencia y la buena gestión del cambioserán vitales durante el camino.

Experiencia en un hospital

Por ejemplo, en una experiencia en un hospital donderecién comienzan a incorporar formalmente la gestiónde procesos, algunos médicos opinan que “no puedenrealizar el levantamiento de procesos y tampoco su gen-te, porque su prioridad es atender a los pacientes, loscuales no pueden esperar por la atención”.

Se puede observar que están de lleno en el hacer conti-

nuo, sin detenerse a reflexionar sobre cómo mejorarlo yser más eficientes.

En otra mirada, los médicos aceptan implícitamentelevantar sus procesos. Sus palabras reflejaban más bienel temor a lo desconocido, en este caso a técnicas rebus-cadas que sólo les harán perder tiempo (y en realidad esuna realidad demasiado frecuente).




Entonces, la solución es apoyarlos con analistas de pro-cesos quienes mediante entrevistas y buena cooperacióncon todos los participantes, logren dibujar los flujos.Incluso, es preferible que la primera versión del levan-tamiento sea realizada por analistas, así se asegura másapego a la metodología y los participantes tienen unexcelente punto de partida para mantener y mejorar susprocesos. No podemos dejar de considerar que para al-guien que nunca lo ha hecho, dibujar flujos puede ser unobstáculo, es necesario apoyarlo.

De todas formas, se obtienen todos los beneficios dellevantamiento que veremos en este capítulo.

En resumen, contando con la cooperación de las jefatu-ras, en el hospital se están levantando los procesos conuna participación mayor de los analistas durante la pri-mera fase.

Gestión del conocimientoCrear las condiciones necesarias y aplicar todos los de-más aspectos de la gestión de procesos es una forma degestionar conocimiento. Es lo que plantean Davenport yPrusak (2001, p.18): “Siglos atrás, los fabricantes y na-ciones conservaban la supremacía comercial al mante-ner en secreto sus materiales y procesos. Los gremiosprotegían sus conocimientos especiales; los gobiernosprohibían la exportación de conocimientos importantespara la economía. Francia, por ejemplo, convirtió a laexportación de conocimientos sobre fabricación de en-cajes en pena capital: cualquier persona que fuera des-cubierta enseñando dicho conocimiento a un extranjeropodría ser condenada a muerte. Hoy, los secretos co-merciales reales son una rareza”.

Queda claro que hoy no es un camino el secretismo o eloscurantismo, sino que la gestión de procesos.



JUAN BRAVO C. 76

Siguen Davenport y Prusak (2001, p.19): “El conoci-miento puede proporcionar una ventaja sustentable.Eventualmente, los competidores casi siempre puedenigualar la calidad y el precio de un producto o servicioactual de un líder del mercado. Sin embargo, en el mo-mento en que esto sucede, la empresa, con vastos cono-cimientos y que gestiona su conocimiento, habrá pasadohacia un nuevo nivel de calidad, creatividad o eficien-cia. La ventaja del conocimiento es sostenida porquegenera crecientes beneficios y ventajas constantes. A

diferencia de los activos materiales, que disminuyen amedida que son usados, los activos de conocimientoaumentan con el uso: las ideas generan nuevas ideas y elconocimiento compartido queda en poder de quien loproporciona, al mismo tiempo que enriquece a quien lorecibe. El potencial de generación de ideas nuevas apartir de las existencias de conocimiento en cualquierempresa es prácticamente ilimitado”.

Veremos:3.1. Procesos levantados3.2. Participación de todos3.3. Continuidad operacional3.4. Reacción competente a las contingencias3.5. Detectar información relevante emergente3.6. Conocer el valor que agregamos




3.1. PROCESOS LEVANTADOS

Todo comienza por describir los procesos, también se lellama “levantar” los procesos.

Tiene que ver con detenerse (parar, mirar y escuchar)para reflexionar y actuar. Es tomar consciencia de loque hacemos y cómo lo hacemos.

Por más que se esmere el bodeguero en buscar pronta-mente los productos, existe un desgaste del proceso por

simple obsolescencia. Al detenerse y mirar lo que hace,preguntar a los clientes, mirar lo que hacen los demás yser innovador, podrá aplicar nuevas técnicas y avancesque le permitirán dar un gran salto hacia la excelenciadel proceso.

A fines del 2008, en un hospital público del norte deChile, se produjo una conmoción porque no se había

informado a decenas de pacientes de enfermedades gra-ves, frente a lo cual intervino el Ministerio de Salud y sedesignó a un encargado con la misión de “mirar los pro-cesos”. Entonces, el encargado debería haber llegado aver los mapas de procesos y flujogramas de informa-ción, vigentes y que representaran razonablemente larealidad. No sabemos si los encontró o no…

La opción de mirar directamente la realidad del proceso,sin los modelos es mucho más compleja, porque equiva-le a realizar el levantamiento.

Modelamiento visual de los procesos

El modelamiento visual es un énfasis de la gestiónsistémica de procesos. La representación es mediantemapas de procesos y flujogramas de información.




Y un flujograma de información:

Se construyen en conjunto con las áreas usuarias. Loscentraliza el área de gestión de procesos para efectos deorden. Sin embargo, los dueños de procesos son los res-ponsables directos.

Luego cada proceso se describe en detalle.

Descripción de cada proceso

Por cada proceso se requiere un encabezado con elnombre y versión del proceso (es necesario definir unaforma de notación y de trazabilidad en la actualizaciónde versiones).

El cuerpo de la descripción incluye la siguiente infor-mación:

1. Objetivo del proceso. En términos de la finalidad yalcance.

CLIENTE BODEGA FINANZASADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

PROCESO DESPACHOINMEDIATO

GD3’

OE

GD4

GD3

GD2

GD1

GD4OE

Buscarproducto

GD’s

Clienterecibey firmarecepción

GD1’

Reservar yemitir GD

Rebajar

saldo

GD2’


PROCESOCUADRAR

PROCESOSVENDER



JUAN BRAVO C. 80

2. Dueño. Es alguien con suficiente autoridad paramodificar el diseño del proceso y velar por el co-rrecto cumplimiento de los indicadores (entre otraslabores indicadas en la sección 5.4).

3. Entradas al proceso. Indicar los insumos que abas-tecen el proceso, solicitados a cuáles proveedores. Siéstos no cumplen el acuerdo, el dueño del procesopuede generar no conformidades. También son en-tradas los registros de datos que afectan el proceso.

4. Salidas del proceso. Identificar los productos del

proceso para satisfacer los requerimientos de susclientes. Si no ocurre, éstos tienen el derecho de ge-nerar no conformidades. También son salidas los re-gistros de datos y cualquier evidencia que deba ar-chivarse.

5. Flujo del proceso. Explicar brevemente cada activi-dad y las interacciones entre ellas.

6. Observaciones y contingencias principales. Son

comentarios o situaciones excepcionales que puedenocurrir incluyendo las recomendaciones de cómoproceder. Estas indicaciones se incluyen para aque-llas pocas contingencias que podrían seguir ocu-rriendo después de la mejora del proceso.

Se incluyen en anexos los siguientes elementos:

• Tecnologías de apoyo. Pueden ser sistemas compu-tacionales u otros tipos de apoyo tecnológico. Incluir

las pantallas principales en el caso de los sistemas.• Documentos de apoyo. Procedimientos, cálculos,

normas de operación, controles ocasionales, formu-larios, informes y otros que afecten al proceso.

Opcionalmente, se puede agregar:

• Indicadores principales. Para monitorear el proceso.Se recomienda que sean pocos, los más importantes,




por ejemplo, costo o tiempo del proceso por transac-ción y estándares de servicio. Siendo los indicadoresun tema tan vital para el seguimiento, en muchos ca-sos se definen desde la estrategia de la organizacióny se manejan en forma centralizada con un sistemade información gerencial y no en cada proceso ope-rativo.

• Registro de las mejoras. Análisis causal, evidenciasde cambios, etc. Corresponde incluir sobre todocuando el levantamiento va de la mano con la certi-

ficación en alguna norma.Algunos alcances de la descripción de procesos:

1. Describa en forma iterativa, podría caer en el colap-so catastrófico si obliga a que toda la descripción serealice de una vez. La primera vuelta podría tenersolamente el mapa de procesos y la segunda los flujogramas de información (descripción en espiral).

2. No es indispensable que la descripción esté comple-ta para iniciar el rediseño o la mejora, de hecho, es-tas acciones ayudarán a completarla.

3. Lo ideal es hacer la descripción del proceso cuandohaya sido rediseñado o al menos mejorado.

4. Es un trabajo que se puede realizar en los talleres demejora participativa de procesos.

5. Entradas y salidas, en la forma de insumos y produc-tos, son conceptos amplios que incluyen a personas,información, servicios y elementos físicos.

Beneficios de levantar los procesos

Lograr la descripción de procesos es ya un avance nota-ble que permite descubrir y soltar los “gatos amarrados”(en el prólogo del libro Gestión de Procesos se incluyóel cuento del gato, referido a una solución antigua, ini-



JUAN BRAVO C. 82

cialmente lógica y después de un tiempo ya no, pero quese sigue haciendo).

Significa que el simple paso del tiempo hace que lasdefiniciones antiguas de procesos queden obsoletas yque el acto de describir las vuelve a la lógica.

Es impresionante, la descripción de un proceso no esneutra, porque siempre genera algún nivel de mejora,aunque no haya sido el objetivo. Es similar al caer deramas secas cuando se remece un árbol.

En otras palabras, se obtiene “de regalo” dejar en evi-dencia el cambio obvio, porque un proceso descrito sehace visible y deja de estar operado en forma subcons-ciente, con “piloto automático”.

Mary Torres es ingeniera industrial y analista de proce-sos en nuestra consultora, dice: “De mi experiencia le-vantando procesos destaco que salen a relucir aquellas

prácticas que se hacen por herencia, sin justificaciónalguna. La descripción detallada de los procesos noslleva a darnos cuenta que muchas prácticas que se to-man como norma son producto de la repetición diaria,más que de un análisis formal, algo difícil de justificarante una auditoría, más todavía cuando ni siquiera seencuentran documentadas”.

Esta toma de consciencia y la descripción de los proce-sos en la forma de modelos permite:

1. Que sean comunicados y enseñados, facilitando lainducción de nuevos participantes.

2. Confeccionar un plan de capacitación más rico yconsistente.

3. Lograr la visión de conjunto de las actividades, en

lugar de “compartimentos estancos”, o visión en“feudos”.




4. Llevar un mejor control de costos.5. Reforzar la comunicación y la participación, porque

la descripción de procesos requiere del aporte detodos.

6. Mejorar el control y la auditoría de procedimientos.Se puede garantizar que el trabajo se hace de laforma convenida.

7. Explicitar el conocimiento tácito que existe en laorganización y hacer gestión del mismo.

8. Incrementar la estandarización y normalización para

comparar con las mejores prácticas.9. Trabajar en equipo y reducir los motivos deconflicto. En consecuencia, aumenta la motivación.

10. Dejar en evidencia cuáles son los procesos críticos,aquellos donde hay que poner énfasis.

11. Concentrar los esfuerzos en los productos delproceso y no en la forma de realizarlo.

12. Establecer fronteras y responsabilidades más

acordes a la realidad actual.13. Lograr el mínimo exigido en las normas de calidad y

auditorías de procedimientos. Por lo tanto, se facilitaacceder a diferentes formas de certificación: ISO9001:2008, CMM, OHSAS y otras.

14. Implementar el costeo a nivel de actividades (ABCActivity Based Costing) e indicadores de gestión,

por ejemplo en la forma de un BSC (Balanced Sco-recard).15. Realizar una mejor definición estratégica empleando

herramientas tales como la cadena de valor de portero el análisis de riesgos, las cuales exigen que losprocesos estén levantados.

16. Mejorar el Control de Gestión.17. Aplicar tecnologías directamente en los procesos,

tales como BPM (Business Process Management) yWorkflow (ver sección 5.5).



JUAN BRAVO C. 84

18. Implantar un ERP (Enterprise Resource Planning oplanificación de los recursos de la empresa), tal co-mo SAP o People Soft, entre muchos otros.

19. Mejorar los procesos, ojalá en forma continua.20. Rediseñar procesos, ojalá en forma programada.21. Realizar talleres de mejora participativa de procesos

(ver sección 2.1) e implementar la reacción compe-tente (ver sección 3.4).

22. Saber quiénes son los dueños de procesos.23. Conocer la administración y eliminación de los do-

cumentos presentes en cada proceso.

¿La descripción de procesos los mejora?

Un gran descubrimiento tiene que ver con la participa-ción. El hecho de que esta labor sea realizada por losmismos actores del proceso significa que hubo un entre-namiento de hecho y una reflexión en torno al proceso

que no lo dejará igual.Es como en la vida, cuando uno comienza a hacer re-flexiones personales de fondo significa que ya inició unproceso de cambio.

Los participantes del proceso son los que mejor sabencómo describir y mejorar el proceso, porque “están enterreno”. Debe ser una labor continua.

Por lo tanto, se puede afirmar que la descripción de losprocesos ya deja a las personas más preparadas que an-tes y a la organización en mejores condiciones paracumplir su misión.

Corregir de inmediato lo evidente

En realidad, aplicamos un viejo principio de la visión

sistémica, que no existe neutralidad en la observación,




sólo describir ya implica algún nivel de mejora, aquellamás evidente.

En el Hospital de la Mutual de Seguridad, uno de nues-tros ingenieros, Rodrigo Sánchez, quien coopera en ellevantamiento de procesos, se sorprendía cuando, alpresentar a la jefatura médica flujos con situacionesindeseadas de rápida solución, el médico a cargo lassolucionaba de inmediato y no era necesario dejarlas enel flujo. Guillermo Figueroa es el Médico Jefe de Ur-gencia del Hospital Mutual, dice:

• “La metodología ha permitido observar los procesosy establecer control donde no existía, mejorando elmanejo de la información.

• Es interesante poder observar los procesos del área,con esta nueva metodología, porque es simple yporque podemos establecer mejoras a un nivel másespecífico.

• La importancia de conocer lo que se hace y cómo sehace es fundamental para entregar un servicio demejor calidad.

• Son grandes las ventajas de esta metodología alpermitir analizar los procesos en varias dimensiones,y focalizarnos en lo verdaderamente importante paraobtener un resultado”.

Agrega Rodrigo Sánchez:

• “Al observar los procesos y proponer solucionesprácticas, la motivación por mejorar los procesos haido aumentando en los participantes.

• El trabajo realizado con la metodología, ha servidocomo fuente de información para los mismos parti-cipantes de los procesos.



JUAN BRAVO C. 86

• Al construir el mapa de ámbito de los procesos, sehan ido agregando más y más procesos a medidaque avanzamos”.

Apoyo de un ERP

ERP (Enterprise Resource Planning) es un modelo yproducto de software a la vez destinado a la planifica-ción de los recursos de la empresa. Se trata de integrartodo el proceso de negocios de la empresa, comenzandopor ventas, pasando por producción hasta concluir en la

facturación y logística.¿Puede un producto ERP ayudar a lograr que la organi-zación tenga sus procesos descritos y, ojalá, visión deprocesos?

Tal vez no fue la intención de los desarrolladores deestos productos, porque cuando éstos aparecieron elénfasis estaba en la automatización de todas las activi-dades operativas de la organización. Sin embargo, unsubproducto notable ha sido introducir en las empresasla visión de procesos.

Dice Hammer (2006, p. 90): “Un sistema ERP es uncaballo de Troya que lleva en su vientre a nuestros dosviejos amigos: disciplina y trabajo en equipo, organiza-do y conjunto. Introduce los procesos en la empresa,tanto si la empresa lo desea y está preparada para ellocomo si no. Cuando las empresas se preparan para elERP orientándose a los procesos, el ERP tendrá éxito.Cuando no se preparan de ese modo, fracasan”.

Caso El Mercurio

Por ejemplo, en la Empresa Periodística El Mercurio,

Raúl Estay, Subgerente de Procesos y Desarrollos In-formático, explica: “La incorporación del ERP, SAP en




este caso, ayudó a descubrir los procesos de la organiza-ción y nos obligó a trabajar uniendo las partes dispersas.Lo que hicimos”, agrega con énfasis, “fue forzar la vi-sión de procesos a partir de la incorporación del ERP.Sabíamos que en una primera etapa estábamos haciendosolamente reingeniería de los sistemas computacionalesy que dejábamos de lado la visión global de procesosmientras la organización maduraba en esa línea. Así ocurrió y actualmente el lenguaje de procesos cada vezse hace más común en nuestra empresa”.

Esto mismo dio origen a incorporar en toda la organiza-ción la visión de procesos. Al principio más orientada alas actividades que tendrían soporte computacional yluego a todas.

Otro aspecto de este interesante caso fue “usar la meto-dología del implementador a todo evento”, explica Fer-nando Iturriaga, de la Gerencia de Personas, quien li-

deró la gestión del cambio y de comunicación del equi-po que participó en el proyecto. A su vez, Raúl Estaylideró el equipo de líderes funcionales y realizó la co-gestión con el gerente de proyectos de SAP.

Siendo El Mercurio una empresa compleja, el esfuerzosignificó el trabajo de alrededor de 70 profesionalesinternos y externos por cerca de dos años (2005 a 2007).

“La pasión de este equipo fue vital para definir y reali-zar el proyecto” dice Fernando, y agrega: “gracias alproyecto se avanzó hacia la transversalidad”.

Para SAP, el proyecto en El Mercurio llegó a ser em-blemático. Francisco Wendt fue uno de los consultoresde SAP destinados al proyecto, dice “vivíamos en ElMercurio y participamos en sus actividades como un

funcionario más. Uno debe ser parte de la empresa ytomar cada uno de los procesos como propios para que



JUAN BRAVO C. 88

resulte una buena implementación. Significó muchotrabajo que hicimos con cariño porque nos lo propusi-mos como una meta personal, todo el equipo de trabajo,de SAP y de El Mercurio”. Agrega que “efectivamenteel ERP es integrador, ya nada funciona por separado”.

Caso Rolec

Otra experiencia en la que trabajamos es la empresaRolec en Chile, dedicada a los proyectos de grandessalas de control eléctrico, donde el conocimiento en sus

propios procesos llegó a ser tan relevante que finalmen-te se nos encargó la dirección completa del proyecto deimplementación del ERP. Nuestro director de ese pro-yecto, Juan Carlos González, gerente de operaciones deRolec en la actualidad, dice: “más allá de levantar losprocesos de la organización como un proyecto más, esvital conocerlos y gestionarlos. En este sentido el apoyode una empresa consultora debe ser para facilitar ese

diseño y conocimiento, no para actuar en reemplazo delos profesionales de la empresa”. Todo este conocimien-to de la empresa y de sus procesos motivó en este casola contratación de Juan Carlos en Rolec.

Conclusión

Es cierto que el ideal es levantar primero los procesos ydespués implantar el ERP. Sin embargo, tal comohemos visto, muchas veces la implementación del ERPha sido el activador de comenzar a trabajar en la gestiónde procesos.

Apoyo de la Gestión de la Calidad

Otro activador para levantar los procesos de la organi-zación es la gestión de la calidad. Al igual que con el

ERP, en muchas organizaciones la exigencia de la certi-




ficación en una norma de calidad ha permitido descubrirlos procesos y las posibilidades de mejorarlos.

Al principio con la ilusión de que los procesos podíanser rediseñados o mejorados al mismo tiempo que sehacia la certificación. En la mayoría de las experienciasse dieron cuenta que hacer las dos cosas a la vez eraprácticamente imposible y se quedaron entonces en des-cribir más o menos lo mismo que se hacía para certifi-carse. Y cabe agregar que generalmente esta descripciónha sido incomprensible para quienes hacen las respecti-

vas actividades, siendo de poca utilidad en el día a día.

También similar a la experiencia con los ERPs, los eje-cutivos de las empresas comenzaron a darse cuenta quees indispensable tener procesos levantados y rediseña-dos antes de comenzar un proceso de certificación.

La introducción de la gestión de la calidad dejó en evi-

dencia las carencias metodológicas que la mayoría delas empresas tienen para levantar, mejorar y rediseñarprocesos. Simplemente no saben cómo hacerlo. Es lógi-co, no es su negocio. En las mejores experiencias, comolas que comentamos en este libro y en el de Gestión deProcesos, buscaron ayuda y han aplicado bien la gestiónde procesos. En otras, creen que saben y los resultadoshan sido muy pobres. Se aprecia, por ejemplo, en que

elaboran sus flujogramas de información como si estu-vieran destinados a un programa de computador en lu-gar de a un ser humano, inhibiendo casi por completo laparticipación.



JUAN BRAVO C. 90

3.2. PARTICIPACIÓN DE TODOS

Los procesos son realizados por personas, lo cual esindependiente de que apoyen parte de su labor con tec-nología de variada índole. Hasta ahora, la automatiza-ción total es un mito y es mejor reconocer este simplehecho: los procesos son realizados por personas.

Personas que tienen el conocimiento, son inteligentes ytienen una experiencia valiosa. Personas que tienen ga-

nas de ser consideradas como tales. Personas que pue-den dar lo mejor de sí mismas cuando se crean las con-diciones adecuadas.

Para alcanzar la participación es indispensable abando-nar el temor que todavía impera en la mayoría de lasorganizaciones. William Bohan, en su libro El poder oculto de la creatividad , dice (2006, pp. 131-132): “Enel fondo de sus corazones, muchos gerentes se sienteninseguros. Creen, a veces inconscientemente, que siem-pre tienen que estar probando que son los mejores, losmás inteligentes y todo lo demás, pues de lo contrario sugente no los respetaría. Por eso, debido a esta creenciageneralizada de que los gerentes son quienes tienen quetener las mejores ideas, existe ese temor a perder el res-peto de sus subordinados, colegas y superiores, además

del temor propio de fracasar. Mi interpretación de laspalabras de Matsushita, «las razones del fracaso estánen su interior», es que nuestros temores nos impiden darel salto y confiar en nuestros subordinados”.

En las implementaciones de la gestión de procesos quehemos tenido el privilegio de realizar en las empresas,uno de los principales mensajes a ejecutivos y especia-

listas en procesos es ojalá que no se nos ocurra nada,planteado en la forma de una máxima para recalcar que




lo más vital son las ideas de las personas de la primeralínea, las que estás realizando el hacer, ellos son los quesaben. A los expertos en procesos se les tiene que ocu-rrir en su rol facilitador.

Dice Hammer (2006, pp. 80-81): “Para que un procesohaga realidad todo su potencial, todos los empleadosque participan en su realización deben conocer la totali-dad del proceso y la forma en que su esfuerzo individualcontribuye al éxito general… En realidad, y aunquepuede resultar difícil detectarlo desde el exterior, una de

las características más distintivas de una empresa orien-tada a procesos está en que todos los empleados pien-san… Todos los empleados, sin ninguna excepción,deben conocer la finalidad última de su trabajo. Debencomprender perfectamente la forma en que su tarea en-caja en el diseño general, saber cómo y cuándo colabo-rar con los demás, y nunca olvidar que el objetivo de

todo ello es: un cliente altamente satisfecho”.El camino es la participación, con una serie de impli-cancias que veremos en los siguientes puntos.

Abandonar la empresa mecanicista

La visión mecanicista en la empresa fue herencia de ladominación y sometimiento en la forma de jerarquiza-

ción, en este paradigma sólo algunos piensan y el restosólo ejecuta. Esto obligó a formas de control, como lasupervisión, y a formas de organización, como la divi-sión de trabajo, que poco a poco llevaron la empresahacia la deshumanización y, como consecuencia, a labaja productividad en nuestros días.

La mayoría de los autores de temas de gestión ya detec-

taron esta realidad. Por ejemplo, Huerta y Rodríguezresumen ésta y otras tendencias en su libro Desarrollo



JUAN BRAVO C. 92

de habilidades directivas, donde dicen (2006, p. 20):“Existe un punto en que las deseconomías de la divisióndel trabajo exceden a sus ventajas económicas, lo que serefleja en forma de aburrimiento, fatiga, estrés, bajogrado de productividad o de calidad, incremento en elausentismo de los empleados y un alto grado de movili-dad total. Esto se soluciona dejando la posibilidad deque el individuo diversifique las actividades a realizar,aunque esto vaya, teóricamente, en contra del principiode la división del trabajo. Hay que considerar, entonces,

que existe un punto de equilibrio entre la diversificaciónde actividades y la división del trabajo, que, si se rompe,puede reducir la productividad”.

La división del trabajo y otros principios del mecani-cismo, como la unidad de mando y la jerarquización,han sido llevados al extremo provocando que poco apoco la gente ya no fuera feliz con su trabajo, más bien

fue origen de sufrimiento.Es un proceso largo que se inició en la era agrícola y seprofundizó en la era mecanicista. Se puede citar a Lan-ganey, Clottes, Guilaine y Simonnet en su libro La másbella historia del hombre (1999, p. 200): “Sí, el hombregeneralizó el trabajo, capitalizó, creó riquezas, exceden-tes. Pero al mismo tiempo se dio una sociedad pirami-

dal, acentuó las restricciones. La esperanza que repre-sentaba la revolución agraria y urbana del neolítico sevolvió, en parte, contra él. El hombre se convirtió enesclavo de lo que creó. Es el vencedor, pero al mismotiempo la víctima”.

Otros autores que conviene leer para entender estos pro-cesos son Humberto Maturana, Peter Drucker, RussellAckoff y Alvin Toffler. Algo comentamos en el libroGestión de Procesos.




Avanzar hacia la empresa sistémica

Es necesario avanzar hacia la Visión Sistémica (VS)

para trabajar en una empresa participativa.La visión sistémica promueve la empresa participativa,o colaborativa, donde se dan características como estas:

• La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos• Existen muchas iniciativas• Las personas quieren el cambio (no por imposición)• Existe gestión del conocimiento• Las personas toman decisiones, están empoderadas• Se pasa bien• Existe liderazgo y trabajo en equipo• La comunicación es buena• Existe un clima de confianza• Existe buena calidad de vida laboral• El rol del analista es de facilitador, no de experto• Las decisiones están alineadas con su estrategia• La estrategia está alineada con el bien común

En la empresa participativa, sus integrantes deben tenerrecursos de ayuda para mantener su calidad de vida,incluso en las instituciones de la salud. Goleman afirma(2006, p. 371): “Las instituciones tienen que asegurarseque los enfermeros y demás trabajadores tengan ellos

mismos el suficiente apoyo para ser empáticos sin versesobrepasados”.

La empresa participativa es el contexto principal para lagestión de los procesos de negocios.

En la figura, podemos apreciar algunas distinciones en-tre el mecanicismo y lo sistémico. Por ejemplo, en elmecanicismo las personas eran personal, mano de obrao RRHH. En visión sistémica vuelven a ser personas.



JUAN BRAVO C. 94

En la figura se aprecia que el círculo “visión mecanicis-ta” está contenido en otro mayor, llamado “visiónsistémica”. Es como en la evolución, las característicasanteriores no se pierden sino que son parte minoritariadel nuevo modelo.

Se pueden establecer muchas otras distinciones, tal co-mo la mayor productividad de las empresas sistémicas,tema que conviene profundizar.

Organizaciones de alta productividad

Ya indicamos que por productividad entendemos tantola eficiencia como el valor agregado a clientes. Tambiénaportan esta mirada amplia Goldin y Reinert (2007, pp.93-94): “El campo de la microeconomía de los merca-dos laborales ofrece una percepción de implicacionesimportantes para el alivio de la pobreza. Esta percepciónes que los incrementos sostenidos de los salarios reales

(valor ajustado) requieren un incremento sostenido de laproductividad. Como se señaló en la UNCTAD (2004),

Visión mecanicista

1. Parte

2. Elemento

3. Experto

4. Jefe

5. Solución

6. Sistematización

7. Nada personal

8. Verdades

9. Certezas

10. Autorreferencia

Visión sistémica

1. Totalidad

2. Interacción

3. Facilitador

4. Líder

5. Problema

6. Variedad

7. Coherencia

8. Inclusión

9. Complejidad

10.Otro (Maturana)




«la reducción sostenida de la pobreza se genera median-te el desarrollo y el uso efectivos de las capacidadesproductivas, de manera que el empleo de la poblaciónen edad laboral sea mayor y más productivo». Hay cier-ta evidencia de que el comercio internacional puedeincentivar la productividad en un país y que los incre-mentos en productividad pueden a su vez apoyar losingresos de los pobres”.

El aumento de la productividad es un desafío social deamplio alcance.

Conocer la Estrategia

Además de conocida, la estrategia debe estar actualizaday haber sido desarrollada en forma participativa. Es unplan gestionado, enriquecido y aplicado con firmeza,claridad y perseverancia.

Es vital contar con las definiciones que aporta la estra-tegia para lograr el rediseño de procesos. Es un insumoindispensable.

Hoy, el rol de la estrategia permite que la organizaciónsea receptiva al cambio, con flexibilidad e innovación.Ayuda a obtener una visión de los verdaderos interesesde los clientes y a definir los cursos de acción paraatenderlos. Lo más vital es tener una propuesta de valor

para los clientes que mueva hacia la acción.

Todos los participantes del proceso deben tener claridadsobre los objetivos, resultados y propósito del proceso,definiciones que deben estar alineadas con el resto de laorganización.

Hay una intención positiva, hacer las cosas lo mejor que

se puedan hacer.



JUAN BRAVO C. 96

En la sección 6.2 del libro Gestión de Procesos puedeencontrar un resumen de la estrategia y en el libro Pla-nificación Sistémica la versión completa.

Veremos aquí (sección 5.1) como aplicar los objetivosestratégicos en priorizar el trabajo de optimización deprocesos.

Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP)

Es un tema que se trató en el libro Gestión de Procesos.

Reiteremos que el SPPP abandona la antigua, peyorativae inútil pretensión de “construir sistemas a prueba detontos”.

Por eso el modelo “experto”, propio de la visión meca-nicista está agotado, aquel donde llega a la empresa unejército de consultores a decirles a las personas lo quetienen que hacer (y a un costo alto).

Potenciar personasPotenciar personas es creer en ellas, entregarles lasherramientas, competencias, empoderarlas y ayudarles aencontrar la pasión, en parte, mostrando la finalidad, elpara qué.

Con las medidas adecuadas, las personas podemos au-mentar la productividad en 400% y más, tal como lo

demostró Taylor hace un siglo.Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograráncon manipulación, sino que con participación, con “con-siderar al otro un legítimo otro en convivencia con uno”,tal como plantea Humberto Maturana.




Liderazgo

En la participación, el equipo directivo ya no tiene que

jugar los roles clásicos de intervenir la operación, man-dar y controlar.

Sus nuevos roles son más desafiantes:

• Diseñar procesos• Facilitar la operación y desarrollar las personas• Crear un ambiente receptivo a las ideas• Ser un coach de su gente• Fomentar y trabajar en equipo• Compartir el liderazgo• Gestionar el cambio

No es “gestionar personas”, porque suena como a ges-tionar el inventario, a considerar a las personas comorecursos, sólo un poco más arriba que decir “mano deobra” o “personal”. Se trata de cooperar con las perso-nas que le rodean y proporcionar las herramientas y re-cursos necesarios, facilitar, negociar, motivar, respetar.

Es una labor de apoyo y colaboración.

Trabajo en equipo

Trabajo en equipo de verdad, no sólo de coordinar labo-

res dispersas. Un equipo son personas organizando yrealizando su quehacer para lograr una meta común.

Definición con varias implicancias: la meta común debeexistir, ser conocida y las personas luchan por ella.

En el trabajo en equipo deben darse al menos estas ca-racterísticas:

• Buena comunicación• Generar confianzas



JUAN BRAVO C. 98

• Negociación ganar / ganar• Empatía• Sinergia• Entender la realidad intersubjetiva• Sentido de pertenencia

Incluso el trabajo en equipo podría llegar a ser autodiri-gido, tal como se muestra en el libro Mejora Continua.

Gestión del cambio

Con la participación se facilita la gestión del cambio,porque cuando las innovaciones son generadas por lospropios protagonistas, las hacen propias y ayudan apromover el cambio, en lugar de resistirse como en elmodelo mecanicista.

Una buena gestión del cambio contempla mostrar resul-tados pronto, también señalar los beneficios, comunicar

y mostrar con el ejemplo el compromiso del equipo deproyecto.

Sea lo que sea que hagamos, después de un tiempo vie-ne la rutina, por lo tanto, cada cierto tiempo tenemosque reencantarnos y así reencantar a los demás.

Será necesario relanzar el programa de gestión de pro-cesos, realizar nuevos talleres y volver a demostrar lo

importante que es, de lo contrario caeremos en una ruti-na de la cual será difícil salir.

Siendo un tema tan importante, le destiné un capítulocompleto en el libro Gestión de Procesos.

Métodos simples para facilitar la participación

Si queremos participación de todos, resulta evidente que

los métodos de la gestión de procesos y las herramientas




de software a emplear en el levantamiento deben seradecuadas para esa finalidad.

Diseñar procesos con métodos simplesLos métodos deben estar al alcance de todos, tal comolo hemos visto en las páginas anteriores (mapas de pro-cesos y flujogramas de información, principalmente).

¿O tiene la ilusión de que podría tener modelos complejos para los especialistas y otros simples para los parti-cipantes en el proceso? Es una utopía, ya cuesta que se

modelen los procesos una vez y sería casi imposibletener modelos paralelos, además, sería un despilfarro.

Es preferible que los modelos y las herramientas seansimples y estén disponibles para todos.

Herramienta computacional simple

Lo mismo sucede con el apoyo tecnológico, si las

herramientas de software para levantar procesos sonmuy complejas, sólo las podrán usar los especialistas.

Veremos en el capítulo quinto un barrido de herramien-tas de apoyo comenzando por PowerPoint de Microsoft,una buena alternativa para que todos los integrantes dela organización trabajen en sus propios flujos.

Se debe cuidar que el costo elevado y/o la dificultad de

uso no transformen la herramienta computacional en unobstáculo en lugar de un apoyo para la participación.

Caso de la UNIACC

En la Universidad UNIACC, institución que ya presen-tamos como pioneros en la implementación de un pro-grama de gestión de iniciativas (sección 2.1), tambiénhan trabajado en un proyecto participativo de levanta-



JUAN BRAVO C. 100

miento de procesos empleando el método gestión sisté-mica de procesos.

En la Dirección de Gestión de Procesos y Operacionesde la universidad y con base en una capacitación internahan levantado sus procesos y ahora se disponen a certi-ficarlos. Víctor Silva, Director del área, dice: “Mi expe-riencia con la metodología de procesos enseñada por elDr. Juan Bravo ha sido muy positiva, dado que utilizan-do elementos básicos e intuitivos, se logra sistematizarinformación generalmente compleja e informal”.

“Me refiero a una experiencia piloto desarrollada ennuestra Dirección, en la que internamente realizamosuna capacitación a los Supervisores de áreas operativascomo Seguridad, Servicios Generales, Mantención Eléc-trica y de Obras Civiles, Logística, Movilización; admi-nistrativas como Adquisiciones y también profesionali-zadas como el Departamento de Construcción y Arqui-

tectura, en materias de «Mapa de Procesos» y «Uso deFlujogramas de Información», logrando que cada áreaidentificara sus propios procesos, los describiera y fi-nalmente graficara, según la metodología antes dicha”.

“Ello no sólo ha tenido resultados concretos en el ámbi-to de disponer de un conjunto ordenado de informaciónde los procesos de cada área, sino que ha permitido con-

tar con una herramienta de entrenamiento para el perso-nal nuevo, estandarizar los procedimientos, aclarar lasinterrelaciones con otras áreas, mejorar los mismos pro-cesos y lo que es más importante, la motivación que hagenerado el trabajo bien hecho, profesional y que por suaparente complejidad, normalmente es «sólo para espe-cialistas»”.

“Ello nos ha incentivado a avanzar un paso más en estecamino metodológico y es así como hoy nos hemos




propuesto certificarnos en ISO 9001:2008 en toda laDirección, teniendo como base el trabajo realizado conesta metodología durante el 2008”.

Sólo queda reconocer el profesionalismo de los funcio-narios de UNIACC para trabajar tanto en este proyectocomo en el de gestión de iniciativas.

Responsabilidad social

A principios del siglo XX, Frederick W. Taylor ya prac-

ticaba repartir las ganancias de la mayor productividaden tres partes equitativas:

• La empresa• El trabajador• La comunidad

Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran me-dida le hicieron caso y los resultados están a la vista.

A estas alturas del siglo XXI, suponemos ya aceptada laresponsabilidad social, en todos sus aspectos: económi-co, social y medioambiental. Aceptada y practicada co-mo una técnica de gestión, no sólo por altruismo.

En los proyectos de gestión de procesos influyen espe-cialmente dos elementos: evitar despedir y cuidar lacalidad de vida laboral mientras se realiza el cambio.

En el libro Gestión de Procesos se desarrolla está idea yse calcula el alto costo de realizar despidos innecesarios.“El trabajador es el verdadero experto, no el Gerente oel Supervisor”, dicen Fintan Bohan y Arturo Dell(www.sofofa.cl/eventos/2001). En su curso invitan areconocer y trabajar con un nuevo paradigma de admi-nistración, donde la primera responsabilidad del directi-

vo es el desarrollo de las personas y la consecuencianatural será el crecimiento de la empresa. De hecho, el



JUAN BRAVO C. 102

subtítulo del libro ya citado de Bohan (2006) es Cómomejorar la productividad en un 30% ¡sin tener que despedir a nadie! y demuestra que es factible.




3.3. CONTINUIDAD OPERACIONAL

La dirección de la organización debería tener un pro-fundo anhelo por tener procesos seguros, con resultadospredecibles y niveles de error bajo el 1 por millón, comoen la técnica de gestión Seis Sigma (descrita en el libro Mejora Continua).

Lo opuesto es vivir “apagando incendios”, siendo bue-nos bomberos y que no les importe tener malos procesos

con errores del 1% y más (en el extremo, hay procesostan mal diseñados que llegan a niveles de error del30%). Total, cuando el incendio aparezca, alguien co-rrerá a apagarlo. “¡Y qué más da!, siempre se ha hechoasí”, dirá alguien.

La continuidad operacional de los procesos se centra endiseñar procesos seguros, donde las contingencias hansido minimizadas y, si llegara a ocurrir alguna, más im-portante que la reacción serían las acciones de preven-ción, aquellas que robustecen el proceso.

Un proceso robusto incluye la mejora continua.

Lo más importante es acostumbrarnos a trabajar bien, enlugar de ser expertos en reaccionar cuando las cosas sehan hecho mal.

Más allá del criterio curso normal de los eventos, el cualenseña a diagramar el camino correcto en lugar de lascontingencias, el gran concepto es la continuidad opera-cional de los procesos.

El objetivo es lograr que los procesos del negocio esténpermanentemente disponibles para atender a los clien-tes. También aplica a los sistemas computacionales que

apoyan a los procesos.



JUAN BRAVO C. 104

Describir el hacer correcto

Todo comienza por describir y diseñar el hacer correcto,

empleando el modelamiento visual de procesos y enparticular el criterio curso normal de los eventos.

Entrenar la intuición en el hacer correcto

El ejercicio de describir ese hacer correcto y muchomejor con talleres donde se discuta, permite entrenar laintuición en el hacer correcto.

No estamos hablando de la intuición como algo místico,sino de procesos biológicos que recién se comienzan aestudiar científicamente.

Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva dice(2006, pp. 51-52): “La capacidad para extraer conclu-siones a partir de una pequeña selección de datos signi-ficativos no es un don exótico. Es una parte central de loque significa ser humano. Lo hacemos siempre que co-nocemos a una persona o tenemos que entender algocon rapidez o nos encontramos ante una situación nue-va. Lo hacemos porque tenemos que hacerlo y llegamosa depender de esa capacidad… en muchas situacionesen las que prestar una atención minuciosa a unos pocosdatos reveladores, aunque no sea más que durante uno odos segundos, puede darnos muchísima información”.

Es simple, el subconsciente es bastante más rápido quela reflexión por una cuestión de sobrevivencia, utilizapocos datos relevantes (como en la teoría de los pocoscríticos de Pareto) y ayuda a tomar decisiones en pocotiempo. Gladwell plantea que esos pocos datos relevan-tes son simples observaciones de la realidad detectadascon mayor rapidez.

Cuando el curso normal de los eventos ha sido discuti-do, dibujado y pegado en las paredes, ese aprendizaje




pasa poco a poco a ser de tipo subconsciente, trans-formándose en la rutina que la persona realiza.

Ese conocimiento internalizado es el camino correcto.Ahora nuestro piloto automático buscará seguir ese cur-so de acontecimientos.

Es el camino bajo de nuestro cerebro, la respuesta au-tomática que plantea Goleman (2006, p. 454): “Los pro-cesos automáticos del camino bajo parecen ser el mododefault del cerebro, que no deja de zumbar día y noche.

El camino alto fundamentalmente aparece cuando seinterrumpen los procesos automáticos por un hecho in-esperado, un error, o cuando intencionalmente luchamoscon nuestros pensamientos, como cuando tomamos unadecisión difícil. Desde este punto de vista, gran parte ocasi toda la corriente de nuestro pensamiento funcionaen automático, manejando la rutina, mientras que guar-da aquello que tenemos que reflexionar, aprender o co-

rregir para el camino alto. No obstante, si se lo indica-mos, el camino alto puede, dentro de ciertos límites,suplantar al bajo. Esa misma capacidad es la que nos dauna elección de vida”.

La rutina del camino bajo (el subconsciente) debe serrobusta, donde se haya invertido en diseñar un procesocorrecto.

Menos es más

Los flujogramas de información que vemos en este textoaplican Pareto, el camino correcto corresponde a lospocos críticos y los muchos triviales a las contingencias.

Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo inútilporque caemos bajo el efecto del exceso de información

y es como no ver nada.



JUAN BRAVO C. 106

Un FI que sólo sigue el camino correcto es fácil de in-ternalizar y de cumplir.

Entregar mucha información a una persona para quetome una mejor decisión es un supuesto erróneo. Laexperiencia y amplias investigaciones (Goleman, Glad-well, Pareto) indican lo opuesto, es preferible tomaroportunamente decisiones con pocos datos relevantes.

Aunque, cuidado, el verdadero trabajo es averiguar cuáles la información relevante. Es priorizar, no es una se-

lección aleatoria. En el caso del FI, es el curso normalde los eventos. No conviene “dejar la cabida”.

Evitar “dejar la cabida”

En Chile se usa decir “dejó la cabida” cuando una per-sona deja una puerta entreabierta para otras posibilida-des, por ejemplo, en una conversación, alguien dice alpasar que vino a pie, sabiendo que hay personas convehículo y que van hacia el mismo sector. Dejó la cabi-da para que alguien se ofrezca a llevarla.

Otro ejemplo: la conversación es acerca del manejo se-guro y se orienta a que “si maneja no beba nada de al-cohol”. Sin embargo, alguien dice: “una sola copa no esproblema” dejando la cabida para que los indecisos con-sideren ese camino, con el riesgo de que hagan una ge-

nerosa interpretación de qué tan grande es una copa y decuál licor.

Es preferible no “dejar la cabida” en flujogramas deinformación, porque cuando se grafica lo indeseado,toma el mismo espacio de lo deseado y es como decirlea quien está realizando la acción que da lo mismo cuálcamino tome, porque ambos son válidos.




El problema de fondo es aceptar lo inaceptable e incor-porar confusión al no saber lo que se quiere (¡siempre seha hecho así, jefe!).

La contingencia simplemente ocurre, rompe la normali-dad y comienza la reacción, realizada por los mismosparticipantes, bien preparados y competentes.



JUAN BRAVO C. 108

3.4. REACCIÓN COMPETENTE A LAS

CONTINGENCIAS

Así como en la continuidad operacional de la secciónanterior nos concentramos en el hacer correcto, en lareacción competente a las contingencias (RCC) veremoscómo dar buenas respuestas a las eventualidades quecada cierto tiempo ocurrirán.

Con una advertencia, hablamos de contingencias de

verdad, no de errores repetitivos que deberían haberseresuelto mucho tiempo atrás ni del incumplimiento deformalidades definidas. Este tipo de situaciones excedea la gestión de procesos y sólo revela fallas graves degestión.

¿Qué es una contingencia?

Entendemos por contingencia nuevos sucesos difícilesde predecir . Es una excepción al curso normal de loseventos.

Son nuevos porque los antiguos ya deberían estar resuel-tos como prevención e incorporados en el flujo correcto.

Son difíciles de predecir porque los que eran fáciles depredecir también ya deberían estar resueltos.

Es cierto que una contingencia es cualquier suceso querompe la normalidad del proceso como el caso de unproducto que debe estar en bodega pero no está. Sinembargo, también sería una contingencia el deseo de laseñora de comprar un producto que no existe en la ofer-ta de la tienda y que puede ser una buena oportunidadcomercial.




Las “contingencias positivas” también deben incluirseen este análisis, veremos más al respecto en la sección3.5 sobre “detectar información relevante emergente”.

Por ser más visibles y dolorosas, nos concentraremos enlos sucesos indeseados.

La calidad de la respuesta en las contingencias tienedirecta relación con tres grandes factores: formación,empoderamiento y motivación. El primero lo resuelve eltaller de mejora participativa de procesos, el segundo ladirección de la empresa y el tercero entre ambos.

Ejemplo de una bodega

¿Cuántas respuestas puede haber frente a un quiebre enel curso normal de los eventos? Generalmente varias, unmotivo más para dejar de lado el rombo, porque gene-ralmente se usan sólo 2 salidas.

Por ejemplo, el bodeguero se dirige a la bodega a buscaruna lavadora para entrega inmediata que ya está reser-vada, por tanto, debería estar. Sin embargo, grande es sudecepción al constatar que no está, entonces, lleno defrustración, exclama: ¡Cielos! o ¡Cáspitas! (y otras ex-presiones locales).

La excepción lo sacó de su funcionamiento en pilotoautomático y luego de reponerse de la impresión, tiene

que recurrir al camino alto, al intelecto, a revisar opcio-nes que haya aprendido y otras nuevas que se le ocu-rran. Es decir, formación y creatividad.

Hemos revisado muchas veces este caso con bodeguerosy las alternativas de reacción inmediata son alrededor de20, con muchas variantes según el tipo de negocio.

El bodeguero debe tener clara la finalidad del proceso,la satisfacción del cliente, para una buena reacción.



JUAN BRAVO C. 110

Por ejemplo:

• Ofrecer otro modelo de la lavadora que aunque

es un poco más caro, está empoderado para ofre-cer en el mismo valor que la anterior.• Solicitarla en otros locales de la cadena.• Pedirla prestada en un local de la competencia.• Ofrecer una compensación (por ejemplo, regalar

un secador de pelo) y enviarla a domicilio.

Vital el empoderamiento

En el ejemplo, el empoderamiento consistió en dar atri-bución a los bodegueros para realizar descuentos ocompensaciones en productos hasta por unos US $ 30.No fue difícil conseguir la autorización de la gerencia aldemostrar que perder un cliente costaba US$ 4.000 entérminos de la rentabilidad que se dejaba de percibirdurante la vida útil del cliente y sin considerar el efecto

multiplicador de un cliente insatisfecho.

Intelecto y creatividad

Gladwell lo explica bien (2006, p. 148): “Una toma dedecisiones realmente acertada se basa en un equilibrioentre pensamiento deliberado e instintivo”.

El pensamiento instintivo, en piloto automático, es para

nosotros el curso normal de los eventos. Cómo tratar lascontingencias sería el pensamiento deliberado.

Cuando se produce una excepción al curso normal delos eventos, se detiene nuestro funcionamientoautomático y nos hacemos conscientes de lo que sucede.

Entonces entra en acción el intelecto y la creatividad,“despertamos” para resolver el problema y después

volvemos a la rutina del curso normal de los eventos.Goleman le llama camino alto y Gladwell pensamiento




consciente. Es más lento y pone en acción nuestrascapacidades reflexivas.

Debemos aprovechar la totalidad de la persona, con todasu complejidad, dice Jodorowsky (2005, p. 168): “Por lotanto, hay un lado ordenado que simboliza la necesidaddel intelecto de trabajar con método, y otro lado endesorden, que indica la confianza dada al inconsciente.Esta disposición espacial manifiesta que el ordenperfecto sólo existe junto al desorden”.

En simple, aquí la persona debe pensar y el rol de su

formación se hace crítico.

Prepararse para la RCC

La RCC se logra ensayando en los talleres de mejoraparticipativa de procesos (capítulo 2) los posibles cursosde acción, no es comportamiento aleatorio.

Es como la improvisación en el teatro. Gladwell cuentael caso de un grupo de teatro de improvisación llamadoMother, el cual se presenta regularmente en Manhattanpara representar una obra improvisada a pedido delpúblico. El resultado es una excelente obra de mediahora con mucho humor. Dice (2006, 120-124): “Lo cier-to es que la improvisación no tiene nada de aleatorio nicaótico. Si tuviesen la oportunidad de sentarse con los

miembros del grupo Mother y hablar con ellos, se daríancuenta enseguida de que no son los comediantes impul-sivos, ajenos a los convencionalismos y un tanto paya-sos que probablemente habrían imaginado. Algunos deellos son muy serios. Todas las semanas se reúnen paraun largo ensayo. Después de cada representación tam-bién se reúnen y cada uno critica brevemente la actua-ción de los otros. ¿Por qué practican tanto? porque la

improvisación es un arte regido por reglas y quieren



JUAN BRAVO C. 112

estar seguros de que, cuando salen a escena, todos seatienen a esas reglas”.

Cierto, es como jugar al fútbol y en esto un maestrocomo Pelé cuenta que hacía algo parecido, mucho ensa-yo, visionar jugadas, tener un plan, discutir opciones.

Queda en evidencia que la clave de la buena improvisa-ción es la preparación. Sigue Gladwell: “La espontanei-dad no es el azar. Lo acertado de las decisiones tomadasen las condiciones de cambio veloz y estrés elevado

propias de la cognición rápida depende de la formación,de las reglas y del entrenamiento”.

Como en el Jazz…

Como el Jazz, donde los músicos son de excelencia eimprovisan dentro de reglas muy precisas, están alta-mente preparados y son disciplinados.

Bien lo explica Friedmann (2007, p. 45): “El arte detocar jazz es extraordinariamente complejo y es el resul-tado de una búsqueda de aprendizaje consecuente eimaginación disciplinada. El improvisador de jazz es uninteresado en la creación de nuevo material musical parasorprenderse a sí mismo y a otros con ideas espontáne-as, no ensayadas”.

Sigue Friedmann relacionando el jazz con el trabajo delas empresas, dice (p. 47): “Los tiempos de hoy nosestán obligando a salir del maestro de orquesta sinfónicapara asumir el papel de músico de jazz. La orquesta de jazz improvisa. El gerente de esta nueva era tendrá quetener más flexibilidad para cambiar y tolerar las diferen-cias. Hoy se está hablando del empowerment , que es dara la gente, entre comillas, poder. Es darles responsabili-

dad por la ejecución de su trabajo. Se habla de power people”.




En el aspecto de improvisar, lo opuesto al jazz sería lasinfonía, esas maravillosas orquestaciones de Bach oBeethoven que siguen una partitura muy precisa y sue-nan siempre igual, y qué bueno en ese caso.

Es cierto que hemos idealizado la empresa para que separezca a la sinfonía, sin éxito por supuesto. Es hora dereconocer su verdadera esencia. Hay mucho más caos yvariedad de lo que queremos aceptar. El trabajo de unvendedor, de un bodeguero o de un operario, se parecemás al teatro, al fútbol o al jazz que a una sinfonía.

No hay muchas alternativas, lo otro es no permitir niprepararse para la RCC y volver al sistema a prueba detontos, lo cual no es muy práctico, porque ese esquemanunca resultó.

Otra opción es automatizar, eso está bien, pero son cadavez menos las oportunidades, porque en las empresascasi todo lo que se podía automatizar ya se hizo.

Mejor sigamos profundizando en la RCC. “Formación,reglas y entrenamiento” dice Gladwell. Plenamente deacuerdo y una de las reglas más importantes es “seguirla corriente”.

Seguir la corriente

Seguir la corriente es mantener y amplificar una idea,

propuesta o curso de acción. Aplica en la RCC, porqueuna contingencia saca al grupo de su quehacer habitual.

La respuesta a la contingencia puede nacer de cualquie-ra de los integrantes del equipo y como se necesita ac-tuar rápido, es indispensable seguir la corriente.

Es como fortalecer una fortaleza, por ejemplo, cuando

todos aportan a una idea propuesta o complementan losaportes de otros integrantes del equipo.



JUAN BRAVO C. 114

Seguir la corriente es cuando alguien hace una sugeren-cia y los demás le ayudan a seguir desarrollando su ini-ciativa, por muy loca que pareciera al comienzo, hastallegar a algo concreto.

Es una regla para educar la RCC, no para suprimirla.

Armonía entre los medios y los fines

Seguir la corriente es mantener o lograr armonía entrelos medios y los fines. Por ejemplo, se quiere lograrresponsabilidad social y las personas demuestran res-

ponsabilidad social. No resultará si para intentar lograrla finalidad se recurre a la violencia.

Es como en la empresa que desean lograr más armonía ybuena comunicación. Tienen alta probabilidad de lo-grarlo con herramientas que generen armonía y buenacomunicación, tales como meditación, gimnasia de pau-sa, baile (mientras no se haga competitivo), escalamien-

to liviano (en la medida que llegue todo el equipo, sincompetir entre sí), trabajo en equipo, tocar música, pin-tar y muchas otras. No les resultará si la herramienta escontrapuesta a la finalidad, como es el caso de cualquieractividad competitiva, desde fútbol hasta ping-pong yotras que son ensayos para tener más violencia o stress,tal como dispararse balas de pintura, golpear paredes ofiguras personalizadas, cualquier forma de boxeo, comi-das con mucho alcohol y otras formas de “liberación” o“recreación”.

Ya sabemos que podemos influir en los demás esbozan-do el camino que queremos seguir. Por ejemplo, cuandoqueremos cooperación en un grupo, es posible crear elambiente con imágenes y conversaciones de coopera-ción. ¿Queremos creatividad? Entonces hay que crear

ambiente de creatividad. ¿Queremos armonía? Entonces




el ambiente debe ser de armonía, así como los ejerciciosy las conversaciones para llegar allá.

En fin, “una de las principales reglas que posibilitan laimprovisación”, agrega Gladwell (2006, pp. 123-124),“es la idea de acuerdo, que se basa en una forma muysencilla de elaborar una historia o una creación humorís-tica, es hacer que los personajes acepten lo que les ocu-rre… Todos somos muy hábiles para inhibir acciones.Todo lo que tiene que hacer un profesor de improvisa-ción para convertir a sus alumnos en improvisadores

con talento es invertir esa habilidad. Los malos improvi-sadores bloquean la acción, a menudo con mucha habi-lidad, los buenos improvisadores desarrollan la acción”.Por ejemplo, en escena, uno de los actores muestra quellega en un platillo volador, el que lo recibe no sólo loacepta sino que le sigue la corriente, ¿de dónde vienes?,¿qué quieres?…

Anteponer el No o el Pero en nuestra conversación escrear muros, seguir la corriente es trabajar con el Sí , enpalabras y con la actitud.

De alguna forma, la RCC nos permite una mejor adap-tación al mundo y nos ayuda en nuestro propio desarro-llo personal, tiene que ver con dejar fluir.

¿Qué viene después de la RCC?Una vez que está apagado el incendio y salvado lo quese pudo salvar, sigue tomar las medidas para que nuncavuelva a ocurrir. Significa buscar las causas raíces ygenerar las acciones de prevención.



JUAN BRAVO C. 116

3.5. DETECTAR INFORMACIÓN

RELEVANTE EMERGENTE

Hoy es vital estar informado y atento a lo que sucede enel proceso y en su entorno. Le llamamos Detectar In-formación Relevante Emergente (DIRE), una labor rea-lizada por todos en la organización.

DIRE y el efecto de masa crítica

El efecto de “masa crítica” o “punto de inflexión” escuando un número reducido pero significativo de perso-nas realiza cierta práctica que en un determinado mo-mento se generaliza. Por ejemplo, supóngase que abreun nuevo restaurant y que durante cierto tiempo invitana personas clave para conocerlo, quienes lo recomien-dan efusivamente. Quizá al poco tiempo ya cueste con-seguir una mesa porque copó su capacidad gracias a lacadena de recomendaciones.

También sucede cuando la mayoría de las personas de laempresa comienza a trabajar en la forma que hemospromovido, por ejemplo, trabajar metodológicamente.Esto si logramos llegar a las personas clave.

Se puede profundizar en el libro Análisis de sistemas, en

particular lo que se refiere a los campos morfogénicos yel efecto del centésimo mono (cuando una práctica localpasa a ser patrimonio de la especie). También se puedenrevisar aportes de la sicología, en particular lo que serefiere a pensamiento colectivo.

¿Se puede acelerar el efecto de masa crítica? Por su-puesto, hay que lograr una concentración energética en

un pequeño grupo de personas clave que serán los agen-




tes de cambio. Con su intención creativa lograrán unefecto multiplicador.

Ni siquiera tenemos que inventar esas acciones relevan-tes, basta con observar lo que sucede en la organización,detectar a las personas más influyentes, las que “danpermiso” y ubicar las señales emergentes, en otras pala-bras: DIRE.

En la Mutual de Seguridad, en Chile, hemos aplicadouna estrategia de comenzar a trabajar en el levantamien-

to de procesos, con pocas áreas significativas y conmétodos simples, vemos como poco a poco la mayoríade las personas de la organización se suman voluntaria-mente a formalizar sus propios procesos.

El punto de inflexión

Hay un momento en que pocas acciones inician uncambio grande, una especie de “punto de inflexión”. Es

lo que indica Gladwell en libro La clave del éxito (eltítulo original en inglés es: The tipping point , El puntode inflexión).

Dice Gladwell (2007, pp. 278-279): “En definitiva, todaepidemia social que pretenda tener éxito debe estar ba-sada en el convencimiento que el cambio es posible, quela gente puede transformar de manera radical tanto sus

ideas como su conducta cuando acertamos a presentar-les el elemento correcto. Esto contradice también algu-nas de las presunciones más enraizadas de nosotrosmismos y los demás. Nos gusta pensar que somos autó-nomos, que nos movemos por razones personales, y quequiénes somos y cómo nos comportamos responde aalgo grabado perpetuamente en nuestros genes y ennuestro temperamento. Pero si unimos los ejemplos de

los conectores y los vendedores natos, Paul Revere, Blue’s Clues, la norma del 150, la estrategia de limpiar



JUAN BRAVO C. 118

el metro de Nueva York y el error fundamental de atri-bución, lo que obtenemos es una conclusión muy dife-rente de que significa ser un humano. La pura verdad esque el entorno nos influye muchísimo”.

Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impactode cambios relativamente pequeños. Mantener a todacosta la limpieza del metro de Nueva York llevó a quedisminuyera drásticamente la criminalidad.

En una experiencia nuestra de consultoría, fuimos muy

firmes en que se mantuvieran los baños limpios y lasparedes sin rayar, aunque hubiera que pintar todos losdías. Al cabo de un tiempo comenzaron a suceder mila-gros, la “limpieza” se expandió hacia el trabajo, el len-guaje y otras manifestaciones.

Podemos agregar a la conclusión de Gladwell: todo estámás relacionado de lo que creemos. Los aprendizajes de

la teoría del caos, de la catástrofe, las leyes de Murphy yel arte lo dicen.

DIRE y la teoría del caos

Son las señales tempranas de la teoría del caos que vi-mos en el libro Gestión de Procesos.

Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocerseñales tempranas, así podemos fortalecer los procesos

y evitar situaciones indeseadas.

DIRE y la teoría de la catástrofe

La teoría de la catástrofe dice que “en el umbral de laperfección acecha el colapso catastrófico”, en otras pa-labras, se trata de evitar los riesgos innecesarios queprovoca el perfeccionismo.

Sucederá cuando queremos que un proceso quede per-fecto con la primera versión del FI o cuando compramos




la herramienta más cara del mercado antes de tener le-vantados los procesos.

Lo perfecto es enemigo de lo bueno.Lo sabemos, las impresoras y los PC colapsan cuando serequiere entregar un trabajo urgente. De alguna forma,parece que uno le transmite algo a las cosas. Limbi Or-tiz, una amiga jefe de informática dice que no hay quehacer saber al equipo que uno está estresado, porqueasí como está uno está el computador .

DIRE y las leyes de MurphyEvitar caer en las “Leyes de Murphy”, como “si algopuede fallar, fallará”. Sucederá cuando no hemos hechoun barrido de los riesgos que tiene realizar los cambiosen el proceso, para gestionarlos adecuadamente.

Huerta y Rodríguez explican (2006, p. 176): “La rela-ción entre las tareas realizadas y el tiempo que inverti-mos en ellas, está condicionada no sólo por la naturalezade las tareas, sino también por comportamientos muyprofundos y complejos, que son consecuencia de unlargo proceso de educación y entrenamiento desde nues-tra infancia”.

Existen otras frases relacionadas, por ejemplo:

• Nada es tan sencillo como parece al principio• Todo lleva más tiempo del que usted piensa

Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. Sin em-bargo, el espíritu es evitar las situaciones que cada fraseresume.

Una aplicación personal aplicada al uso del tiempo

Una máxima que particularmente aplico y que puede verreflejada en este mismo libro dice algo así: El tiempo se



JUAN BRAVO C. 120

llena de tareas breves y no queda espacio para lasgrandes. Imagino un vaso lleno de piedras pequeñasdonde no quedó espacio para las grandes. Sin embargo,si lo lleno primero con las piedras grandes, igual cabenlas pequeñas.

Decía que tiene que ver con este libro, porque es unatarea grande con la que siempre me propongo comenzary terminar el día y ya lo ve, ¡resulta! A la inversa nofunciona e incluso siento que me engaño a mi mismocuando me digo que comenzaré a trabajar en el libro

después de concluir la larga lista de tareas pequeñaspendientes.

Usted ya comprende que esto me exige aplicar Paretoextremo con esas tareas pequeñas, para interrumpir lalabor principal sólo con aquellas que son críticas.

Otra máxima: no hay que facilitarse demasiado las co-

sas. El exceso de ambiente grato relaja y no se logranlas tareas importantes. Es necesario un poco de presión(cuidando que no se transforme en stress). Marco Anto-nio De la Parra dice (2006, p. 116): “No te facilites tan-to las cosas. Hay un punto de inflexión en que lo facili-tador se vuelve un estorbo”.

El momento mágico

Reinhard Friedmann, consultor, doctor y estimado ami-go, investiga el efecto del arte en la gestión de la empre-sa, en su libro Arte y gestión, una poética para el geren-te del tercer milenio, señala (2007, pp. 95-96): “Para«provocar» un cambio efectivo en el ámbito corporati-vo, hay que saber cómo piensa el sistema. Y para saber-lo basta consultar al microcosmos (subgrupos reales querepresentan a todas las «voces» de la empresa), pues

éste proporciona la ventana a través de la cual es posiblever a todo el sistema en tiempo real y de forma rápida y




efectiva (perspectiva holística). Y cuando una «masacrítica» experimenta un «cambio paradigmático», en-tonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a granescala. Se trata del «momento mágico»: la empresa seconvierte en «un solo cerebro y un solo corazón». One-brain, one-heart…that’s the alchemy of the whole-scale,asegura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson.Es en ese preciso instante cuando surge una nueva iden-tidad corporativa: la gente está comenzando a ver laorganización de manera distinta y empieza a alinearse

alrededor de una imagen común del futuro”.Hemos visto este gran cambio en empresas como Ban-coEstado y la Fundición y Refinería Ventanas de Enami(actualmente esa planta pertenece a la estatal chilena delcobre Codelco), donde poco a poco el cambio se hizocorporativo.

Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercu-

rio, Mutual de Seguridad y el Gobierno Regional deAtacama.

Hay muchas organizaciones en intensos procesos decambio, éstas son sólo algunas experiencias conocidaspor el autor.

DIRE y otros efectos sistémicos

La visión sistémica emplea varios efectos positivos:

• Efecto “Red de pescador”. Concentrarse en una solavariable también eleva a las demás en el rediseño.

• Efecto “Asociaciones mentales”. Pensar “fuera de lacaja” ayuda a obtener ideas factibles. En el métodose plantea aplicar sistemáticamente la idealizaciónbuscando incluso ideas imposibles, porque de una u

otra forma asociarán ideas factibles.



JUAN BRAVO C. 122

• Efecto de “trabajo productivo”, corresponde al tra-bajo que se sabe y siente que aporta valor al clientede la organización. Es lo opuesto al “cumplimiento”,es decir, cumplo pero miento, se hace como que setrabaja pero en realidad no, es sólo por cumplir, porla imagen o las formas. Por ejemplo, se exigen losflujos a las áreas usuarias y luego no se hace nadacon ellos, se llevan muchos indicadores pero nadielos entiende o no están actualizados. En resumen,cada actividad que alguien hace en la organización

debe agregar valor al cliente.La gestión de procesos tiene por objetivo que la empre-sa funcione mejor. Por lo tanto, debe aprovechar losefectos positivos y evitar los negativos.

¿Qué hacemos con la información detectada?

Con base en el escuchar que hemos revisado, segura-

mente se ha puesto atención a las señales y ahora tene-mos mucha información recopilada.

¿Qué debemos hacer con esa información? En primerlugar, procesarla y obtener la esencia, luego es necesarioestablecer un programa de acción con las propuestas quede aquí surgirán.

Seguramente del DIRE se canalizará información a to-das las áreas de la empresa, especialmente las más rela-cionadas con el cambio: gestión de procesos, gestión deproyectos, informática, gestión de calidad y otras.

Nueva versión del FODA

El DIRE más Conocer el valor que agregamos (CVA,sección 3.6) tienen cierto parecido con el antiguo FODA

de la visión mecanicista.




El FODA tiene todavía alguna aplicación en ámbitosmuy estructurados y cada día más acotados (no más alládel 5% de la realidad estima el autor). Es una técnicamecanicista que tiene varios problemas:

1. La distinción entre oportunidades y amenazas, impi-de ver señales del medio fuera de esas categorías.

2. Se trata de un ejercicio discontinuo que se practicacada cierto tiempo más o menos lejano.

3. Es autorreferente, generalmente se anota sólo lo quesabe el grupo que participa en el ejercicio.

4. Las fortalezas se consideran algo logrado. Se lasmarca con un Vº Bº y no se trabaja más en ellas.

5. Tiene sesgo hacia identificar debilidades, con labuena intención de superarlas. Sin embargo, yaaprendimos que es un camino poco eficaz, porque elavance es mínimo en comparación con fortalecer elvalor que agregamos.

La combinación del DIRE con el CVA podría resumirseen dos palabras: información y valor. Juntos conformanla versión moderna del antiguo FODA.

Por contraste con los puntos recién enumerados, la in-formación y valor aporta estos conceptos:

1. No existe un sesgo en la detección, es sólo informa-ción y valor, durante su procesamiento habrá opor-tunidad de clasificar.

2. Detectar información y valor es algo continuo y conprocesos que lo sustenten.

3. No es autorreferente, la información la obtienenentre todos los actores, interno o externos a la em-presa, el valor se reconoce preguntando al cliente.

4. El valor que se detecta desde la interacción con el

cliente es similar a identificar fortalezas. Es una in-formación vital para el cambio y de ninguna manera



JUAN BRAVO C. 124

algo logrado. Lo que viene es plantear proyectos pa-ra aumentar ese valor tanto como sea posible. Estaconcepción es la principal fuente de proyectos.

5. El énfasis está en la capacidad de detectar y procesarla información relevante emergente para incremen-tar el valor detectado. Los aspectos que podríanidentificarse como débiles aportan información parasaber qué debe externalizarse. Si no es posible ex-ternalizar no hay que desgastarse en esos aspectosdébiles ni hacer grandes inversiones, la propuesta es

mantener un rendimiento aceptable a través delcommodity o la mejora continua.




3.6. CONOCER EL VALOR QUE

AGREGAMOS

Conocer el valor que agregamos (CVA) es una forma devalorarnos a partir de lo que el medio destaca de noso-tros, ya sea en forma personal u organizacional.

En nuestra empresa, necesitamos saber cuáles son losprocesos que el cliente valora y por qué.

No es autorreferente. El cliente es el que sabe.Ya vimos en la sección anterior dedicada al DIRE queno es como el antiguo FODA de la visión mecanicista,donde la detección de fortalezas no tenía mayor efectoen la organización.

Con el CVA es diferente, la valoración de los procesosdebe conducir a programas de trabajo que vayan enri-

queciendo cada vez más ese valor.Conocer el valor que agregamos tiene varios afluentes,por ejemplo: la cadena de valor de Porter, centrarse enlas fortalezas y el enfoque apreciativo.

La cadena de valor de Porter

Se aplica anotando en la estructura que plantea Michael

Porter —actividades primarias y de apoyo— las activi-dades que los clientes perciben como de mayor valor.

El objetivo es elaborar un programa de acción para re-forzar esos valores hasta que sean factores diferenciado-res y luego ventajas competitivas.

En el capítulo 2 del libro Gestión de Procesos, profun-dizamos en la cadena de valor de Porter.



JUAN BRAVO C. 126

Centrarse en las fortalezas

Identificar lo positivo dentro de la organización y cons-

truir desde ahí es un concepto central de la visión sisté-mica que inspira este y los demás libros del autor.

Con una condición: la búsqueda de las fortalezas debeser en el medio, no autorreferente,

Nunca nos damos por satisfechos con una fortaleza,porque creemos que siempre se puede enriquecer unpoco más. Así se forma un músico destacado, un ejecu-

tivo de excelencia, una buena madre o una empresacompetitiva.

La filosofía de centrarse en las fortalezas tiene variadasformas de expresión. Por ejemplo, en programas de de-sarrollo personal, se usa cooperar con la persona enidentificar sus fortalezas y luego hacer un programa detrabajo para fortalecerlas. Lo mismo en la empresa.

El enfoque apreciativo

Otro ejemplo del CVA es el enfoque apreciativo quedescribe Reinhard Friedmann (2007, pp. 95-96): “ElEnfoque Apreciativo (EA) es una forma revolucionariade ver, pensar y concebir las organizaciones. Peter Langbautiza a este enfoque como “salutogénico”, centrado en

la salud. La indagación apreciativa busca lo que está«bien» dentro de la organización. Se trata de poner elfoco sobre lo positivo y lo creativo como fuerzas paraconstruir un futuro más positivo. El «arte de lo aprecia-tivo» consiste en descubrir y valorar aquellos factoresvivificantes (life giving forces) que dan vida a una orga-nización. Se trata de descubrir las «joyas», las cosas quehan funcionado o que están funcionando bien en la or-

ganización… La organización puede concebirse comoun organismo con vida, una entidad heliotrópica [mo-




vimiento de los vegetales apuntando al Sol] que creceen dirección a la luz, hacia la imagen positiva generaday transmitida por su visión (discurso). Se dice que todoslos sistemas humanos están guiados por imágenes delfuturo; imágenes que son capaces de proyectar”.

Ya lo sabemos, existen muchas variantes de este enfo-que y prácticamente todos los autores de libros de auto-ayuda lo usan en la forma de “pensamiento positivo”.

¿Qué hacemos con el valor que detectamos?

Una vez que identificamos dónde están los focos devalor que agregamos, elaboramos un conjunto de accio-nes para llevarlos a un nivel todavía superior.

Este es el camino principal para generar cambios en losprocesos.



JUAN BRAVO C. 128

CAPÍTULO 4.EL DESTINO:

CLIENTES QUECONFÍAN




Capítulo 4. El destino: clientes que confían

“Dell Computer, pienso, ofrece una

premonición de lo que va a venir. Una premonición sobre lo que significa que todo elmundo esté entrelazado completamente, a través

de la cadena de oferta y demanda, formandouna tela de conexiones guiada automáticamente

y siempre cambiante para conseguir que sehagan cosas. Uno deja a un lado términos como«simbiosis» o «sinergia» quizás con demasiada

ligereza. Pero lo que permiten las nuevastecnologías es exactamente eso —sinergia,

simbiosis— cuya misión y sentido precisos esdifícil imaginar”.

Peters (2004, p. 310)

Todo proceso tiene como cliente al cliente de la organi-

zación, a quien está dirigida la empresa o misión. Éstees el destino de la gestión de procesos: clientes queconfían en nosotros, a donde llegamos luego de cruzarel puente, tal como se aprecia en la figura.

Tener clientes que confían aplica a todo tipo de organi-zaciones, con o sin fines de lucro.

4. Destino:

Clientes

que confían

3. Origen:

Condiciones

necesarias


2. Mejorar procesos




JUAN BRAVO C. 130

Decir “clientes que confían” nos parece más amplio quelos términos habituales: clientes deleitados, contentos,maravillados, encantados, satisfechos o fidelizados. Sindesconocer que dependiendo del contexto, esos térmi-nos siguen siendo válidos.

Veremos:4.1. El cliente4.2. Orientación total al cliente4.3. El cliente final




4.1. EL CLIENTE

Hablamos del cliente de la organización, le llamamoscliente, a secas.

En todos los casos, desde los procesos del negocio hastael proceso de apoyo más interno, se debe contemplarcómo afecta al cliente y cómo podemos agregarle valorpara aumentar su nivel de satisfacción.

Dice Hammer que es indispensable que para los clientes

sea fácil trabajar con la empresa y presenta seis medidaspara lograrlo (2006, p. 50):

• “Presentar un único interlocutor a los clientes.• Tratar de modo distinto a los diferentes segmen-

tos de clientes.• Saber lo que los clientes van a pedir, antes que lo

pidan.• Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras.• Dejar que los clientes hagan más por sí solos.• Medir y evaluar lo que realmente interesa al

cliente”.

En su libro, incluye ejemplos de la aplicación de estosprincipios. Agrega que el músico de jazz Fats Wallersolía decir: “hay que descubrir lo que desean y cómo lo

desean y simplemente ofrecérselo de esa manera”.Comencemos por aclarar que las empresas existen paraagregar valor a sus clientes.

Agregar valor para el cliente

Agregar valor a nuestros clientes es el gran objetivo delo que hacemos en las organizaciones.



JUAN BRAVO C. 132

Getz y Robinson señalan (2005, p. 181): “Los procesoscentrados en el cliente y la mejora continua juegan unpapel más importante que la innovación en el éxito du-radero de la organización”. También citan a autores co-nocidos en nuestra serie de libros: Hammer, Collins,Porras y Welch.

Un error frecuente es confundir el interés del dueño dela empresa (maximizar su beneficio si es una empresaprivada o finalidades partidistas en el caso de una em-presa del Estado) con el interés de la organización, la

cual tiene una misión que cumplir con sus clientes yganarse su confianza de forma genuina.

Por supuesto, cumplir esta misión debe ser sustentable,con eficiencia y efectividad. En el caso de las empresascon fines de lucro, asegurar su existencia y una rentabi-lidad económica.

En el caso de las empresas y reparticiones públicas, ge-neralmente es rentabilidad social y a veces económica.Aquí el desafío es mayor todavía, porque significa cui-dar recursos escasos que pertenecen a toda la población.

No es muy diferente en el caso de las organizaciones dela sociedad civil (empresas dedicadas al bien común talcomo el Hogar de Cristo o la Teletón).

En todos los tipos de organizaciones la probidad y laexcelencia en la ejecución es un requisito.

Monitoreo de los indicadores claves

Es vital monitorear el nivel de satisfacción y actuar enconsecuencia modificando los procesos.

Citemos nuevamente a Hammer, quien explica 5 formas

para ofrecer más valor a los clientes (2006, p. 64):




• “Pensar en la empresa como un proveedor de so-luciones y no de productos o servicios.

•

Distinguir entre lo que la empresa vende y loque el cliente desea comprar.• Tomar una perspectiva amplia sobre los proble-

mas subyacentes del cliente que vaya más allá dela empresa y sus productos.

• Examinar lo que los clientes hacen con lo que laempresa les da, y hacerlo por ellos o ayudarles ahacerlo.

• Fijar los precios en términos de valor agregado yno de costos”.

Escuchar al cliente

Simplemente reunirse periódicamente con los clientes ypracticar el arte de escuchar ya es un gran avance.

También aplica a los proyectos, dice Peters (2004, p.224): “Punto clave: todo proyecto tiene «Clientes».Imagina que tratas de aportar un cambio radical a unmero proceso de finanzas. En realidad tienes una ideasumamente Guay [algo muy innovador] para un nuevométodo de realizar informes financieros para tu división.Los «usuarios» de otros departamentos que se benefi-ciarán de ese método —¡o que se sentirán puenteados

por él!— son tus Clientes. Esos clientes deben conver-tirse en entusiastas de tu proyecto”.

Podemos complementar esa práctica con algunas accio-nes más corporativas, por ejemplo, Focus Group y lavoz del cliente, detalladas en el libro Mejora Continua.

Focus Group

Focus Group, es un tipo de estudio cualitativo en el quese reúne a un grupo de personas para investigar acerca



JUAN BRAVO C. 134

de comportamiento y actitudes frente a un producto,servicio o iniciativa en general. Es una entrevista engrupo que proporciona información de reacciones per-sonalizadas.

La voz del cliente

Siendo parte de las definiciones estratégicas, es mejorexplicitar la voz del cliente y escucharla de forma conti-nua, creando procesos.

Los clientes internosSiempre hay clientes internos.

La metáfora de cliente interno viene de la gestión decalidad, donde se aprendió a tratar muy bien al cliente yentonces dijeron, ¿por qué no tratarnos internamentecomo tratamos al cliente?

Algunos ejemplos de clientes internos:

• La Dirección. ¿Qué desea? Esencialmente deseamayor rentabilidad, reflejada en disminuir costos oaumentar ingresos. Se puede demostrar la relaciónentre esos resultados y la eficiencia.

• Los usuarios de un proceso específico. Por ejemplo,en un proceso de capacitación serían los alumnos ola gerencia. Ellos tienen demandas específicas que

deben atenderse.• Los participantes del proceso. Desean realizarlo, por

ejemplo, conservando su empleo y cuidando su cali-dad de vida.




4.2. ORIENTACIÓN TOTAL AL CLIENTE

En la gestión de procesos cerca de la mitad del tiempoocurre fuera de los procesos, con los clientes, princi-palmente conociendo sus requisitos.

Requisitos y contrato

Una vez conocidos los requisitos del cliente, correspon-de una negociación donde se acuerde lo que efectiva-

mente el proceso entregará.Tanto para conocer requisitos como para la negociaciónde los productos del proceso, algunas acciones comoéstas pueden ayudar:

• Escuchar la voz del cliente• Aplicar calidad de verdad• Aplicar técnicas, tal como las tres C

• Ofrecer algo diferenciador para el cliente• Ofrecer las mejores prácticas• Involucrar a toda la organización• Incorporar la responsabilidad social

Información justa y necesaria

El diseño del proceso podría caer en el colapso catastró-

fico si el análisis de la información de clientes se tornaexcesivamente complejo y detallado, recuérdese queseguimos a Pareto en esto.

Para efectos del diseño importa la información crítica,no la trivial.

El punto es: ¿qué es lo fundamental para el cliente? Probablemente no más del 10% de lo que dice en una

primera opinión.



JUAN BRAVO C. 136

A veces, previo al diseño del proceso es necesario con-tratar un estudio de requisitos priorizados de clientes.

Algunas demandas habituales de los clientes tienen quever con la fluidez de los procesos:

• Atender rápidamente su pedido.• Evitar los trámites y demoras.• Ofrecer la misma cara, sea quien sea que responda,

eso significa mantener una base de datos con todoslos datos y transacciones del cliente, de fácil acceso

para todos los que se pueden contactar con él.También aplica la técnica de las tres C:

• Asegurarse que cumplimos la expectativa en todosentido, eso es una faceta de trabajar con calidad.

• Realizar acciones obtenidas de la comparación conlas mejores prácticas del mercado.

• Usar nuestra creatividad, sorprender al cliente conalgo que no espera y que sin duda aumentará su ni-vel de satisfacción.

¿Y si el cliente no sabe lo que quiere?

Bueno, la empresa actúa dosificando la parte de innova-ción en el proceso y va monitoreando el nivel de satis-facción del cliente.

Si es el cliente interno quien no sabe lo que quiere, entraen acción el concepto de gestión de la demanda, esen-cialmente que el usuario realice o contrate un estudiopara determinar sus necesidades.

¿Y si confunde lo crítico con lo trivial? Aplicar Paretoextremo.

También debe discriminar entre requerimientos explíci-tos y tácitos. Los primeros están claramente enunciados




por algún cliente. Los requerimientos tácitos se entien-den incorporados, tal como se explica en las normas decalidad (son requerimientos sobre lo no dicho, porejemplo, al comprar un automóvil no se explicita quedebe tener sistema de frenos o bujías, se subentiendeque incluye lo necesario para cumplir su función).

Integrar al cliente del proceso

Es bueno ver al cliente como parte de la totalidad delproceso, porque uno puede descubrir muchas oportuni-

dades de integración para aumentar su satisfacción.Además, él mismo puede realizar parte de las laboresdel proceso, tal como algún nivel de autoservicio en elsupermercado, gasolinera o restaurante. Es un beneficioadicional de integrar al cliente que también permitedisminuir los costos de la organización.

En la sección 3.4 del libro Gestión de Procesos comen-tamos el caso del vendedor integral, donde los clientesparticipan del proceso.

¿Qué quieren los clientes?

Es importante reconocer en primer lugar que los clientesquieren lo que ellos quieren, no lo que les interesa a losproveedores.

Suena un poco duro, pero su cliente le compra a usted porque en primer lugar a él le conviene.

Si entendemos esta simple verdad, estaremos en condi-ciones de plantear a los clientes un negocio, una ofertadonde éste vea claramente reflejada su conveniencia.



JUAN BRAVO C. 138

4.3. EL CLIENTE FINAL

El cliente final de la cadena de suministro es aquel queconsume el producto, no el que revende. Por eso se lellama “consumidor”, un término que suena como al-guien muy lejano, tal vez por eso también se le llama“cliente final”.

El cliente del cliente

Si el objetivo de las organizaciones son sus clientes,entonces un proveedor interesado por la necesidad delcliente de su cliente tiene mucho más posibilidad de serconsiderado y mejor si corresponde al cliente final.

¿Cuál es cliente final de los salmones que se producenen el sur de Chile? Posiblemente la dueña de casa o uncliente de un restaurant en Japón o Estados Unidos.¿Qué les interesa a ellos? Ese es el punto.

Eficientar la cadena

Descuidar la totalidad de la cadena tiene altos costospara todos, especialmente para los clientes finales y lasociedad.

Hemos creado altos muros entre las empresas partici-pantes en una cadena productiva: existencias paralelasentre clientes y proveedores, procesos duplicados decompra y venta, reingreso de información a sistemascomputacionales, reiterados controles de entrada y sali-da de productos y, sobre todo, desconfianza. La misiónes derribar esos muros y construir puentes.

Así como los sistemas ERP han sido vitales en la tomade consciencia de la existencia de los procesos en laempresa, una clave para eficientar una cadena producti-va es Internet.




En Chile conocimos a la empresa Trane, representadapor Termosistema, la cual se definía como “vendedoresde equipos de aire acondicionado” y luego transformósu misión en “ofrecer soluciones de climatización”, in-tegrando en este cambio a los distribuidores. TambiénHammer se refiere a este caso (2006, 174): “Trane haorganizado un sistema basado en Internet que aprovechasu canal de distribución y no lo anula. El sitio web deTrane, que se llama Trane ComfortSite, ofrece una am-plia gama de servicios: algunos son de carácter informa-

tivo y están diseñados para ayudar a los distribuidores ycontratistas a atender al cliente final, otros son de carác-ter transaccional y están diseñados para recortar los cos-tes comerciales”.

Otro caso interesante es el esfuerzo sostenido que vienerealizando EPV (Empresa Portuaria de Valparaíso) paraintegrar la “cadena ampliada” donde participan exporta-

dores, agencias de aduana, servicios estatales, producto-res de fruta y otros actores para llegar oportunamentecon una fruta de calidad al cliente del supermercado enEuropa o Estados Unidos, llevando además la certifica-ción de trazabilidad.

La integración no tiene que ser sólo operacional, tam-bién puede ser de diseño, por ejemplo, para desarrollar

un producto entre todos los actores, que sea una verda-dera unidad.

¿Integración vertical?

Ya no, ahora hablamos de empresas focalizadas queunen sus talentos para satisfacer al cliente de todos, elcliente final.

El fabricante de automóviles Ford fue durante años el

ícono de la integración vertical. Hammer explica la si-tuación actual (2006, p. 225): “Ford orquesta el diseño



JUAN BRAVO C. 140

detallado del vehículo, pero no lo realiza por sí mismo.Y la disminución de su papel no termina con eso. Todoel que visite sus nuevas plantas de montaje, organizadassiguiendo lo que se conoce como fabricación modular,encontrará muy pocos empleados de Ford. En la fabri-cación modular, el «fabricante» (en este caso, Ford)alquila una sección de la planta a cada uno de los pro-veedores-asociados, en donde éstos montarán los subsis-temas de los que son responsables”.

Más adelante, comenta que incluso la distribución de los

vehículos la realiza un tercero, UPS en este caso.




CAPÍTULO 5.MODELO PARA

INCORPORAR LAGESTIÓN DE

PROCESOS



JUAN BRAVO C. 142

Capítulo 5. Modelo para incorporar la gestión de pro-cesos

“¿Qué estamos pidiendo? La habilidad pararesponder tres preguntas sencillas: ¿Qué cambiar?, ¿A qué cambiar? y ¿Cómo causar elcambio? Básicamente lo que estamos pidiendo

son las habilidades más fundamentales queesperaríamos en un ejecutivo. Piénsalo, si el

ejecutivo no tiene la respuesta a estas tres preguntas, ¿tendrá derecho a llamarse

ejecutivo?”.Goldratt y Cox (2007, p. 475).

Este capítulo ofrece un modelo integral para incorporarla gestión de procesos. Es como la totalidad que seaprecia en la figura.

Como cualquier otro tipo de aporte para la organización—sea un proyecto tecnológico importante, la gestión dela calidad o un ERP— incorporar la gestión de procesoses también un tema de fortaleza, porque una vez quelogramos el acuerdo debemos seguir adelante con todassus consecuencias.

4. Destino:

Clientes

que confían

3. Origen:

Condiciones

necesarias


2. Mejorar procesos





En este capítulo el trabajo se centra en el modelo inte-gral del cambio para incorporar la gestión de procesosen la organización (la mesa, ver sección 1.3).

Tanto para un proyecto en particular como para imple-mentar la gestión de procesos en la organización, estoscinco elementos de la mesa tienen un aspecto muypráctico, servir de referencia para elaborar el presupues-

to. En promedio, la inversión debería ser más o menospareja entre todos ellos.

Comentemos algunos casos.

Caso de transportes Jorquera

Transportes Jorquera S.A., es una empresa mediana consede en Los Angeles, Chile. La gestión de procesos está

radicada mientras tanto en el área de tecnología, unasituación que hemos visto bastante frecuente.

Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de tecno-logía de Información, quien dice: “En nuestro quehacer,estamos enfrentados a la dinámica del transporte terres-tre de: combustibles, productos y subproductos foresta-les, peces, acero y aceites, entre otros. Administrar la

operación implementando tecnologías como GPS, sis-temas ERP y gestión de flota demanda un importante

Estructura

Personas

Procesos

Personas

Procesos

Tecnología

Estrategia



JUAN BRAVO C. 144

trabajo de desarrollo, integración y normalización deinformación que con el Método Gestión Sistémica deProyectos (GSP) es posible resolver con claridad y cali-dad. En particular con la gestión de procesos hemossimplificado los procesos, mejorando su descripción yaumentando la participación de las personas en labúsqueda de una solución de software y/o del procedi-miento óptimo”.

“Hoy estamos rediseñando procesos y creando funcio-nalidades de software utilizando estas herramientas,

enfrentados al giro del negocio; la gestión de la flota yen una parte fundamental, la administración del RRHH.Utilizamos para esto la gestión de procesos propuesta eneste libro: levantamiento de procesos, flujogramas deinformación, descripción de procesos y el Método deAcción Rápida (MAR) sobre procesos como forma deevaluación, para finalmente generar las aplicaciones o

actualizaciones del sistema informático con el GSP”.“Es un trabajo permanente, con la seguridad de que elresultado no es sólo un buen software sino que ademásobtendremos procesos diagramados, documentados y deacuerdo a un mapa global alineado con la estrategia dela organización”.

Poco a poco se está implementando el modelo completo

siguiendo el camino recomendado en estas páginas: elavance en espiral.

Caso de la Mutual de Seguridad

La Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de laConstrucción es una organización dedicada a la seguri-dad y salud ocupacional. Tiene varios miles de empre-sas adherentes con las cuales coopera para disminuir los

incidentes y, si éstos llegan a producirse, paga compen-saciones y otorga servicios médicos especializados.




La alta dirección reconoció la necesidad de implementarla gestión de procesos, creando la gerencia de procesosy nombrando en el cargo de Marcela Soto, IngenieroCivil Industrial, ejecutiva de carrera de la empresa.

Al cabo de algunos meses ya se han visto resultados:mapa de procesos, muchos procesos mejorados y forma-lizados. Marcela destaca: “el método es claro, se entien-de y es motivador. Las personas se acercan y preguntan¿cuándo vamos a partir?”.

Comenta que en Mutual se decidió incorporar la gestiónde procesos “porque se necesita: a) claridad de cuálesson los procesos del negocio, estratégicos y de apoyo, b)limpiar los procesos de acciones inútiles, que sean efec-tivos y eficientes, ahorrando dinero y c) así podemoscertificar los procesos que queramos”.

Agrega: “Todo nace de los procesos, lamentablemente

la gente cree que sabe de procesos pero no sabe. Es in-dispensable gestionar los procesos, lo cual viene a orde-nar el negocio, permite detectar peligros a tiempo y eslo que lleva a ser una empresa de primera línea”.

En una aplicación del efecto de masa crítica que vimosen el capítulo tercero, Marcela reflexiona: “El gran saltocomenzó con ese taller de un día que realizamos, dondeinvitamos a ejecutivos y profesionales y logramos obte-ner la primera versión del mapa de procesos”.

Sigue Marcela con los talleres participativos de mejorade procesos: “Otro de los elementos muy positivos sonlos talleres de levantamiento de procesos que realizamoscon las áreas, en dos horas ellos aprenden a diseñar ma-pas de ámbito y flujogramas de información, utilizandocomo ejemplo su propia realidad”.



JUAN BRAVO C. 146

La visión de un analista de procesos

Uno de los analistas que trabajan en nuestra consultora

es Juan Cubillos, Ingeniero Civil Industrial, quien hacooperado en la implementación del método gestiónsistémica de procesos en varias organizaciones, dice:“Un tema que me llama la atención y creo que es fun-damental es que diseñar e implementar los procesostiene mucho del aporte y compromiso personal. Es pen-sar «en qué aporto yo» en vez de «qué gano yo». Creoque el mejor aporte es dar es nuestro propio tiempo,

porque es limitado y estamos empleando una porción denuestra vida”.

“También destaco el hecho de la simplicidad y practici-dad del método GSP, el cual se aprende y perfeccionafundamentalmente con la práctica. Es un excelente apor-te para las empresas que necesitan mejorar su gestión demanera inteligente”.

“Implementar los conceptos involucrados en el librocreo que nos permite sin duda ser más productivos, sus-tentables en el tiempo y críticos con nuestro trabajo, contal de mejorarlo cada vez más. También se requiere uncompromiso absoluto en términos de morir a prácticasantiguas y desafiarnos por incorporar la visión de proce-sos en la empresa”.

Veremos:

5.1. Estrategia5.2. Personas5.3. Procesos5.4. Estructura5.5. Tecnología




5.1. ESTRATEGIA

La estrategia contempla las definiciones para incorporarla gestión de procesos en la organización, tales como:

• Incluir la gestión de procesos en el plan estratégicoy alinear con los demás componentes del plan.

• Señalar el compromiso con la productividad.• Lanzar la campaña de orientación total al cliente,

comenzando por instar a conocer qué quieren los

clientes de los procesos de negocio de la empresa.• Dar a conocer los indicadores por los cuales serán

medidos los procesos, así como el diseño de incenti-vos a los participantes.

• Aportar directrices en las cuatro patas de la mesa:personas, procesos, estructura y tecnología, segúnveremos en las siguientes secciones.

• Elaborar un plan para avanzar en las condicionesnecesarias para la gestión de procesos (materia delcapítulo 3).

En definitiva, estamos iniciando un importante proyectode cambio que apoya el área de gestión de procesos yque pertenece a la dirección superior.

Compromiso

Debe manifestar explícitamente su apoyo a la gestión deprocesos y reflejarse en una serie de acciones concretas:

• Seleccionar a los profesionales con las competenciasadecuadas.

• Asignar los recursos correspondientes.• Mantener el canal de comunicación fluido con el

área de gestión de procesos.



JUAN BRAVO C. 148

Directrices

El dueño de todos los procesos es el Gerente General.

Una responsabilidad es ofrecer directrices, por ejemplo:• ¿Cuánta externalización? Porque, ¿qué sentido

tendría hacer un análisis en detalle de cada procesosi la definición estratégica dice que ciertos procesosserán externalizados?

• ¿Cuánta tecnología? Porque, ¿qué sentido tienenalgunas mejoras cuando cambiarán radicalmente las

tecnologías empleadas? Por ejemplo, en casos dondela automatización será completa o casi completa.

En ServiEstado, una empresa del BancoEstado, hanaplicado directrices como estas en todos sus procesos:

• Resolver la transacción en la punta del proceso• Sin papeles• Sin back office

Evolución de la gestión de procesos

Existen organizaciones donde ni siquiera tienen unmétodo básico para optimizar procesos y en otras estánaplicando mejora continua a esos métodos. Sea cual seael punto de partida, es necesario avanzar a otro nivel.

Niveles de madurez en la gestión de procesos

Tal como en la norma CMM aplicada al software (quevimos en el libro Gestión de Procesos), podemos plan-tear niveles de madurez en la gestión de procesos:

• Nivel 1: Existe descripción actualizada de los proce-sos, habiéndose logrado la mejora evidente. Se ela-boró un mapa de procesos global.

• Nivel 2: Fue incorporada la visión de procesos en laorganización. Los flujogramas de información están




pegados en las paredes y todos los actores los en-tienden y aplican, siguen el criterio curso normal delos eventos, la temporalidad y todas las nuevas cla-ves del modelamiento visual. Se aplica mejora con-tinua aunque no sistematizada.

• Nivel 3: Fue incorporado el cliente del proceso, sereconocen sus requisitos y los procesos son replan-teados según su demanda. Existe una estructuraformal de gestión de procesos, monitoreo de los in-dicadores de procesos por los dueños de procesos y

una mejora periódica de los mismos mediante pro-yectos.• Nivel 4: Se incorporó formalmente la mejora conti-

nua y el rediseño programado de los procesos, deverdad todos los actores participan. Existe un plande mejora de los indicadores de los procesos.

• Nivel 5: La estrategia de la organización está formu-lada en términos de procesos y se aplica empoderara las personas. Existe mejora continua del método yse trabajo metodológicamente en todos los aspectosde la gestión de procesos.

No es tan simple como un diagnóstico para decir desdecuál nivel se trabaja, se requiere un plan personalizadoen cada situación, con avances que no siempre seguiránlos cinco niveles propuestos.

Lo importante es subir de nivel.

Gestión del cambio

Incluyo aquí la gestión del cambio por su importanciaestratégica, los contenidos están bien desarrollados en elcapítulo 6 del libro Gestión de Procesos.

Agreguemos solamente la siguiente figura tomada desdela sección 2.2 del libro Modelando una Solución de



JUAN BRAVO C. 150

Software, dedicada a la planificación en informática yaplicada ahí a los programadores de computadores.

Esta figura aplica a cualquier grupo de personas enfren-tadas a un cambio de envergadura, incluyendo al equipo

gerencial, la hemos aplicado en muchas experiencias yes práctica.

El primer 25% no requiere entrenamiento especial ni sen-sibilización, pues ya tiene conocimientos actualizados,aplican las nuevas tecnologías, son agentes de cambio yprobablemente ellos motivaron que se llevara a cabo elproyecto en marcha. No se requiere con ellos ninguna

gestión de cambio, excepto el reconocimiento.El 50% no se hace mayores problemas, con algo de sensi-bilización y buena capacitación puede subirse al cambiosin problemas, ellos son buenos empleados que están dis-puestos a seguir las directrices de la empresa. Este grupodebe ser el foco del trabajo en la gestión del cambio.

El último 25% definitivamente tiene poca tolerancia alcambio y se opondrá a como dé lugar, es poco lo que sepuede lograr con sensibilización y capacitación, el ideal es

50%Pueden ser

reentrenados

25%No tienentoleranciaal cambio

25%Ya poseenlos nuevos

conocimientos




dejarlos en lo que están en la medida que eso sea factible.Otros caminos son: apartarlos del proyecto para que nocontaminen al grupo del 50%, negociar con ellos parabuscarles otros destinos que les agraden y asumir el costode la reconversión u ofrecer algún plan de retiro, entreotras posibilidades (por el principio de responsabilidadsocial la desvinculación no está entre ellas). La recomen-dación es identificarlos y no desgastarse con ellos, es mejor aceptar la realidad de que no podrán subirse al iniciodel proyecto y actuar creativamente.

Otra opción es tener paciencia, más o menos la mitad deellos aplica ver para creer y se subirá al cambio en lamedida que el proyecto avance y vean resultados.

En conclusión, los porcentajes pueden cambiar entre dife-rentes organizaciones, sin embargo, los tres grupos siem-pre existirán y es necesario aplicar acciones diferentespara cada uno.

Factores de decisión

Los factores de decisión ponderados servirán para prio-rizar iniciativas y guiar el trabajo. Por ejemplo:

• Impacto estratégico• Impacto en el cliente• Beneficio neto• Costo• Responsabilidad social• Avance previo

Para efectos de su uso, por ejemplo en definir priorida-des para el rediseño, cada factor debe estar ponderado(30% impacto estratégico, 20% impacto en el cliente yasí sucesivamente).



JUAN BRAVO C. 152

Definir prioridades desde los objetivos estratégicos

El trabajo en planificación estratégica o variantes como

un programa de tablero de control ( Balanced Scorecard )debería entregar, entre otros resultados, una lista de objetivos estratégicos que permitirán definir al menos dosaspectos:

• Calificar cuáles son procesos clave.• Definir las prioridades del rediseño de procesos

Los objetivos estratégicos son del tipo:

1. Satisfacción del cliente2. Participación de mercado3. Valor de las acciones4. Rentabilidad del negocio5. Volumen de ventas6. Rentabilidad de cada operación de negocios

Por supuesto, con los indicadores correspondientes encada caso.

Desde la luz que proveen estos objetivos y los demáselementos de la estrategia (misión, visión, valores, etc.)es posible priorizar el trabajo en gestión de procesos.

Una fórmula es elaborar una lista de los grandes proce-sos que contiene el mapa de procesos (generalmente

algún número entre 10 a 20), tales como lo que hemoscomentado en nuestro caso Linhogar.

Del negocio:

1. Proceso de comercialización2. Proceso de venta al por mayor

Estratégicos:

1. Planificación estratégica2. Gestión de procesos




3. Gestión de proyectos4. Gestión de personas5. Control de gestión

De apoyo:

1. Administración de servicios generales2. Remuneraciones y beneficios3. Adquisiciones4. Soporte técnico5. Administración financiera contable

6. Soporte legalLuego, según los factores de decisión del punto anteriorse puede elaborar una tabla donde se establezca unanota en cada proceso para cada factor priorizado.

La técnica está expuesta en el libro Gestión de Proce-sos, sección 8.7, sobre evaluación comparativa entreprocesos, donde la figura que se obtiene es de este tipo

(figura 8.3 en ese texto).

Así tendremos las prioridades para el trabajo en gestión deprocesos y las demás definiciones.

Indicadores

De la misma forma se puede definir el conjunto de indi-cadores para medir los procesos.

Procesos segmentados Factores de decisión

Impacto

(.4)

Avance

(.2)

Social

(.15)

Contribu-ción (.15)

Imagen

(.1)

Nota

final

1. Apertura cuentas bipersonales 5 4 2 4 2 3.9

2. Entrega de libretas de ahorro 4 3 4 2 2 3.3

3. Apertura cuentas personales 5 2 1 3 2 3.2

4. Confección libretas de ahorro 3 1 2 5 4 2.9

5. Captación de depósitos 1 2 1 1 2 1.3



JUAN BRAVO C. 154

Luego, el seguimiento es centralizado y de acuerdo concada dueño de proceso.

Los indicadores son tan importantes que, en muchasexperiencias, se desarrollan sistemas de informacióngerenciales para su adecuada gestión. Son sistemas quecuentan con apoyo de software.

¿Por dónde comenzar en un área de gestión deprocesos?

Siempre por un proceso de preparación donde al mismotiempo se avance en lo más básico: el levantamiento detodos los procesos de la organización en forma partici-pativa.

Luego, asegurar que funcionen los procesos del nego-cio, porque para eso existe la organización.




5.2. PERSONAS

Hablamos de competencias de las personas para la ges-tión de procesos, como es sabido, incluye conocimien-tos, habilidades y actitudes.

Para llevar a la práctica las competencias se requiere unamplio esfuerzo de capacitación, talleres, involucra-miento de la dirección y sobre todo, crear ambiente. Deuna u otra forma, todos en la organización participan en

la gestión de procesos.Hemos identificado 3 roles genéricos:

• Analistas de procesos• Equipo directivo• Participantes del proceso

Veremos competencias las de cada uno de estos roles

relacionadas con la gestión de procesos. Digamos antesque cada competencia tiene grados y que aplica con máso menos intensidad en algún rol.

Competencias genéricas

Haciendo ha selección extrema, nos quedan estas dosúnicas competencias genéricas: querer el trabajo y trabajar metodológicamente.

Querer el trabajo

Querer el trabajo es una actitud vital para la gestión deprocesos, para todo el hacer de la empresa y en realidadpara la vida.

La gestión de procesos busca mejorar un hacer, ¿cómose puede lograr si las personas no quieren su propio tra-

bajo? Debemos comenzar por ayudarles a ser autóno-mas. Entendiendo que la libertad comienza por deberes



JUAN BRAVO C. 156

y que la autonomía implica responsabilidades, una deellas es hacer cada vez mejor lo que hacemos.

Vital es agradecer la oportunidad de trabajar. No es queel trabajo nos necesite a nosotros, nosotros necesitamosdel trabajo como una forma de realización en la vida y,más cercano, de resolver nuestras necesidades básicas.Se requiere agradecer todo lo que la vida nos da y hacerlo mejor posible en todas las interacciones, familiares ode amistad. Llenar el alma con agradecimiento no dejaespacio para la queja ni para pensar en todo lo que no

tenemos, como en la metáfora del vaso medio vacío.

En nuestros cursos, enseñamos que lo primero de loprimero es cantar el himno de la empresa al llegar anuestro puesto de trabajo y si alguien cree que puedehacer el ridículo, que cante silenciosamente.

Es un gran tema, desarrollado en el libro El encanto de

la comunicación.Trabajar metodológicamente

Cuando la persona trabaja metodológicamente, guía sutrabajo rutinario de acuerdo con normas y procedimien-tos definidos, logra visualizar el inicio y el fin de losprocesos en que participa y aplica que tan importante essu función específica dentro del proceso como el cum-

plimiento de todo el proceso. Trabaja en equipo contodos los demás partícipes del proceso.

Hemos identificado grados dentro de esta competencia,se pueden ver como un continuo desde lo más básicohacia lo más avanzado:

1. Aprendiendo: Toma conciencia de “cómo hacemos”el trabajo y lo describe, se interesa en conocer los

procesos completos en que participa y quien es elcliente.




2. Entendiendo: Conoce el objetivo del proceso, pro-pone mejoras y trabaja bien en equipo.

3. Aplicando: Compara el proceso con otros similaresdentro y fuera de su organización y detecta el valorque agrega.

4. Guiando: Propone cambios radicales de acuerdo conla estrategia de la organización aplicando variadastécnicas del medio. Motiva, lidera y retroalimenta alos demás en sus propios procesos de cambio.

Más detalle en el libro Gestión de Proyectos.

Competencias del equipo Directivo

Incluye a los dueños de procesos quienes son tambiénparte del equipo directivo. En la sección 5.4 analizamossus funciones, esencialmente, hacerse cargo del princi-pio a fin de los procesos, tanto en el diseño como en elmonitoreo.

En el caso del equipo directivo, se pueden destacar lassiguientes competencias:

• Trabajar con visión estratégica y sistémica.• Trabajar en equipo.• Desarrollar la visión de procesos sobre la visión

funcional.•

Crear ambiente para lograr participación. Por ejem-plo, la alianza estratégica entre dirección y colabo-radores en Enami y BancoEstado, donde se han da-do garantías de no perder el empleo por motivo delcambio (ver libro Gestión de Procesos).

• Correr riesgos calculados. Tema que tratamos en lossiguientes párrafos.



JUAN BRAVO C. 158

Correr riesgos calculados

También se le llama correr riesgos controlados. Se usan

los apellidos para indicar que el nivel de exposición alriesgo no debería sobrepasar lo que uno se puede permi-tir perder. Si invertimos en un negocio y perdemos lainversión, deberíamos poder pagar sin quebrar.

Existe un gran avance de parte de Murray Gell-Mann,Premio Nobel de Física, quien enseña su teoría de los“accidentes congelados”. Un accidente congelado es

una bifurcación posible que no ocurrió, quedó en estado“congelado”, como cuando se hizo una inversión en unproducto que finalmente no tuvo venta.

La teoría es que a mayor cantidad de accidentes conge-lados, mayor complejidad del sistema, mayor capacidad,de adaptación, de sobrevivencia y, en definitiva, de éxi-to. La conclusión extraordinaria es que aunque fallemos

en todos los riesgos que asumimos, lo que ganamos essuperior a lo que perdimos.

Implica de parte de la organización aceptar el error ydejar que la gente piense y tome decisiones. Recuérdeseque la emoción predominante en nuestras organizacio-nes heredadas del mecanicismo es el temor y todas lassecuelas que acarrea: oscurantismo en el manejo de in-formación, ocultar la verdad y evitar pensar, entre otras.

Competencias de los analistas de procesos

En el caso de los analistas de procesos y especialistas engeneral, ya sean del ámbito de informática, calidad oproyectos, sus competencias se pueden resumir en ser:

• Facilitador.• Educador.




• Conocer mucho acerca de procesos, métodos, mejo-ra, rediseño, proyectos y responsabilidad social.

•

Hablar en público y comunicación en general, nece-sario para presentar las ideas.• Trabajar en equipo. Se requiere crear un espíritu de

equipo de todos los participantes en un proceso.• Gestionar el cambio. Ver capítulo 7 del libro Ges-

tión de Procesos.• Desarrollar la capacidad de abstracción, especial-

mente el modelamiento visual de procesos.

Competencias de los participantes

En el caso de los participantes en los procesos, las com-petencias más relevantes que hemos identificado son:

• Tolerar el riesgo. Para dar ideas, implica desarrollopersonal y atreverse a plantear propuestas y tomardecisiones en los marcos que la empresa le permite(y si el medio es adverso igual debería hacerlo, porhumanidad).

• Tomar decisiones, lo cual debe ir acompañada delempoderamiento.

• Conocer una variedad de técnicas de mejora conti-nua, en el marco del programa de mejora continuaque la empresa haya implementado.

• Dominar técnicas de comunicación para que puedaexpresar las ideas.

• Aplicar técnicas de creatividad.• Desarrollar una actitud proactiva para generar y

proponer iniciativas.



JUAN BRAVO C. 160

5.3. PROCESOS

Sin duda una empresa fabricante de zapatos conoce elproceso de fabricar zapatos. Sin embargo, ese mismosaber les puede hacer caer en la arrogancia de pensarque también dominan el proceso de gestionar procesos.

Al igual que las complejidades de la fabricación de za-patos, el desarrollo de software y cualquier otro nego-cio, el conjunto de procesos que se requiere para hacer

gestión de procesos tienen mucha historia y conoci-miento incorporado.

Acerca de ese conjunto de procesos trata esta sección.

Procesos para hacer rediseño de procesos

Cada cierto tiempo es necesario salir del cuadrado, radi-calmente. Salir del cuadrado significa cambiar la estruc-

tura del proceso, lo cual supera la mejora continua. EsRadical porque se plantea algo nuevo para lograr losnuevos resultados vitales para la competitividad, talescomo menores costos y mayor satisfacción del cliente

A los procesos para hacer rediseño de procesos gene-ralmente se les llama métodos, por ejemplo:

1. Rediseño menor , Método de Acción Rápida (MAR)

sobre procesos, se orienta a uno o un pequeño conjunto de procesos operativos. Actúa rápidamente an-te una buena idea o una oportunidad del medio.

2. Rediseño de procesos de un ámbito (tema del capítu-lo 1). Puede ser en forma programada, elaborandoun plan de rediseño que recorre la empresa completaen un año, tal como lo hacen en Termosistema.

3. Rediseño mayor , sobre procesos del negocio com-pletos o para ámbitos mayores.




Los tipos de rediseño 1 y 3 están presentados en el libroGestión de Procesos.

Para los tres tipos de rediseño es necesario considerarlos cuatro grandes conceptos de la gestión de procesos:(resumidos en la introducción): Pareto, espiral, produc-tividad y totalidades.

También en los métodos para rediseño deben estar in-corporados estos siete componentes intrínsecos del di-seño de procesos (desarrolladas en el capítulo 2 del libro

Gestión de Procesos):1. Contenido técnico2. Presentación3. Seguimiento4. Implementación5. Retroalimentación6. Análisis de riesgos

7. Responsabilidad socialEs necesario considerar como parte de estos procesoslos aportes de los capítulos anteriores, por ejemplo:

• Los métodos para hacer mejora de procesos (capítu-lo 2): diagnóstico de procesos, talleres, gestión deiniciativas y análisis de causa raíz.

• Los modelos del levantamiento de procesos (capítu-

lo 3): mapas de procesos, flujogramas de informa-ción y descripción de cada proceso operativo.

Procesos para formalizar procesos

Tanto el rediseño como la mejora crean y modificanprocesos, por lo tanto, se requiere tener muy claro comolos nuevos procesos se formalizarán y serán la nueva

norma o, mejor, las nuevas prácticas estándar.



JUAN BRAVO C. 162

Esto tiene que ver en general con las normas y procedi-mientos de la organización, se requieren procesos para:

1. Aprobar el nuevo proceso2. Dejar disponible para la organización.3. Hacer seguimiento del proceso4. Revisar periódicamente el proceso

Procesos para monitorear los procesos del ámbito

Se supone que como resultado del (re)diseño existen

indicadores definidos e implementados.Algunos procesos son:

1. Capturar los datos para el indicador2. Procesar y validar los datos para obtener la medición3. Analizar la medición respecto al patrón y rangos

estándares4. Informar las mediciones fuera del estándar

5. Definir acciones a tomar6. Realizar las correcciones7. Hacer seguimiento a los cambios

Comentarios acerca de indicadores y mediciones

Pueden ser indicadores del proceso, tal como tiempos deciclo y de espera. Son principalmente mediciones deeficiencia.

Pueden ser indicadores relacionados con los clientes, encuanto a niveles de satisfacción. Son principalmentemediciones de efectividad.

Monitorea el dueño del proceso.

Algunas recomendaciones:

• Aplicar pocos indicadores, con mediciones bien cal-culadas, deben ser creíbles y que muestren el “pul-so” de la organización.




• Usar rangos de tolerancia y recibir la información deexcepción, lo rutinario sólo consume papel e impidever la variación.

• Evitar o controlar la variabilidad. Tal como en latécnica de gestión Seis Sigma.

• Establecer un contrato entre el dueño de proceso ycada cliente para definir productos e indicadores.

• Realizar sensibilización de procesos con herramien-tas de apoyo, por ejemplo, qué sucede con los tiem-pos de espera de los clientes si ponemos más o me-

nos cajas en un supermercado.

Procesos para escuchar al cliente

Ya sabemos que es importante considerar al cliente yque no basta con la intención, sino que debe haber pro-cesos concretos para escucharlo.

Desde el capítulo 4 podemos derivar algunos procesos:

1. Focus Group y otras técnicas2. Recibir sugerencias y reclamos de clientes3. Procesar y responder los reclamos4. Hacer seguimiento de reclamos5. Dejar evidencia del análisis causal

¿Quiénes participan en estos procesos?

Por supuesto, coordina el área de gestión de procesos,sin embargo, el rol de los dueños de procesos, partici-pantes y clientes internos es lo verdaderamente vital.

Conocimiento internalizado para modificar procesos

Este es un concepto vital que debe ser considerado enlos métodos de rediseño y mejora. Conocimiento inter-

nalizado significa que una persona o un equipo debenconocer bien el proceso, en la práctica, para proponer



JUAN BRAVO C. 164

cambios que podríamos llamar de rediseño o mejora.Un manual, por ejemplo, no es conocimiento internali-zado, es sólo una guía y si uno quiere levantar el proce-so o modificarlo, tiene que verlo en la práctica.

A excepción del porcentaje menor de procesos automa-tizados en la organización, diseñar procesos es algo quesucede en el cerebro de las personas, la representacióngráfica y de texto es sólo una ayuda, como en la gestióndel conocimiento.

Una experiencia sobre cómo no hacerloPor ejemplo, en una organización se nos solicitó hacerun levantamiento y propuestas de mejora de procesos.El primer día de trabajo, el gerente nos entregó un in-forme de 300 páginas acerca de ese proceso, un buentrabajo de consultoría realizado dos años atrás, estiman-do que representaba el 50% del esfuerzo, ¡ideal!

Sin embargo, el cambio natural que vivió la sociedad, laorganización y sus mismos integrantes en los dos añossiguientes, obligó a revisar nuevamente el proceso com-pleto, en la práctica. Además, nuestra propia observa-ción fue diferente a la de los profesionales que partici-paron antes.

En conclusión, el estudio nos ayudó aproximadamente

en un 2% del trabajo y aprendimos que una clave para lagestión de los procesos es entender el proceso en pro-fundidad y eso sólo ocurre en la cabeza de las personas,los documentos son sólo una ayuda.




5.4. ESTRUCTURA

Para que sea permanente, la gestión de procesos debeestar arraigada en la organización, más bien integrada enla estructura organizacional. La gestión de procesoscontempla una serie de funciones directas y relaciona-das que deben existir en la organización. Esto es lo quese denomina “incorporar” o “llevar al cuerpo”, “hacercarne”, es decir, sumar a la estructura organizacional.

Hablamos de competencias que debe tener la organiza-ción, no necesariamente de creación de cargos internos,porque también se puede armonizar con funciones ex-ternalizadas (outsourcing).

Por supuesto, el nivel jerárquico correspondiente serásegún el tipo de función.

Para simplificar veremos esta estructura en la forma de

áreas, las cuales se presentan a veces agrupadas en unagran gerencia de desarrollo. En una empresa mediana agrande es conveniente que existan como unidades porseparado, en una empresa pequeña, una unidad o perso-na puede desempeñar varios roles. Lo importante esrealizar todas las funciones relevantes en este ámbito.

Comenzamos por el área de gestión de procesos, acla-

rando que no es la única área necesaria para tener ges-tión de procesos en la organización, sino que es parte deun “sistema de áreas” relacionadas, comentaremos acer-ca de las principales.

Área de gestión de procesos

Algunas funciones de esta área:

• Proponer a la dirección de la empresa las políticas,normas y procedimientos relacionados con procesos.



JUAN BRAVO C. 166

• Ayudar a la dirección de la empresa en identificarlos dueños de procesos.

•

Coordinar con todas las áreas de la organización eldesarrollo de competencias y la sensibilización delos colaboradores para lograr las metas en relación aprocesos.

• Facilitar el rediseño que lideran los dueños de pro-cesos mediante propuestas que luego siguen caminoa las áreas de estudios y de desarrollo de proyectos.

• Facilitar la mejora de procesos mediante propuestas

que normalmente los dueños de procesos ponen enmarcha directamente o con la ayuda de un área demejora continua, de proyectos y de estudio.

• Organizar el rediseño programado junto con losdueños de procesos.

• Mantener al día y centralizar los procedimientos ynormas de la organización, incluyendo el repositorio

de flujogramas de información.• Centralizar y mantener los mapas de procesos globaly de ámbito.

• Administrar los procesos, por ejemplo, mediante sumonitoreo, tal como vimos en la sección anterior.

• Cuidar que se sigan los métodos convenidos.• Coordinar con los dueños de procesos la definición

de indicadores comunes.• Centralizar las mediciones en los procesos.• Administrar una plataforma de información respecto

a la gestión de procesos.

Puede depender de la Gerencia General o de un área deamplia autoridad dentro de la organización dedicada alcambio, por ejemplo, una gerencia de desarrollo.

De esta unidad o departamento de procesos dependerángrupos de trabajo. Una práctica recomendable es tener




participación externa en esos grupos para lograr el“efecto consultor” (una mirada fresca).

Una variante es la existencia de un área de gestión deprocesos pequeña y que ejerza un rol más bien orientadoa coordinar proyectos de rediseño.

Marcela Soto, de la Mutual de Seguridad, señala: “esvital comprometerse con una metodología”.

En el libro Gestión de Procesos se comenta acerca delnacimiento de esta área.

Área de método para proyectos

Tiene a su cargo el método completo que la organiza-ción se haya dado para la gestión de proyectos (el pro-ceso de gestión de proyectos). También el mapa de pro-yectos, logrando una visión global de todos los proyec-tos de la organización.

Debe tener las atribuciones para que el método se respe-te, por ejemplo, aprobando el plan de cada proyecto.

Es función de esta área actualizar y difundir el método.En diversas implementaciones le hemos llamado UnidadTécnica de Proyectos (UTP), recordando la UnidadTécnica Pedagógica de los buenos colegios.

También le llaman a veces PMO (Project ManagementOffice), el nombre que le da el PMI (Project Manage-ment Institute) a un área de este tipo.

En el libro Gestión de Proyectos se profundiza en estosconceptos: método gestión sistémica de proyectos (re-sumido en este libro en el capítulo 1), mapa de proyec-tos, UTP y PMI, entre otros.



JUAN BRAVO C. 168

Área de estudios

El área de estudios evalúa propuestas e iniciativas que

pueden conducir a buenos y rentables proyectos para laorganización. También coopera en dar formalidad deproyectos a las propuestas que vienen desde la gestiónde procesos en la organización, especialmente las varia-das formas de rediseño.

La forma de estudiar es parte del método de gestión deproyectos. Se centra en las etapas de concepción y facti-

bilidad del método GSP.Hace una completa gestión de las iniciativas de las per-sonas de la organización. Desde estudio de síntomas,detección de necesidades y evaluación de proyectos.

Ayuda a generar mucha rentabilidad a la organización,porque deja en evidencia la gran cantidad de proyectosque se pueden realizar. En el fondo, ayuda a aprovechar

el gran potencial que existe en la mente de todos losintegrantes de la empresa y que generalmente se pierde.

Uno de los principales productos de esta área son losplanes de proyectos cuando ya se cuenta con la autori-zación de desarrollo. Se apoya en el mapa de mejores prácticas, el cual mantiene.

Área de desarrollo de proyectosAquí se modelan e implementan los proyectos, gene-ralmente con bastante apoyo externo, tanto que en mu-chas experiencias los profesionales de esta área son co-ordinadores de varios proyectos a la vez que emplean amuchas empresas proveedoras.

Su foco es la dirección y coordinación de proyectos.




El área de desarrollo se hace cargo de los proyectosaprobados y listos para concretarse, cada uno cuenta conun plan de proyecto que ha preparado el área de estu-dios. Usa el mapa de proyectos de la organización queadministra el área de método para proyectos.

Se centra en las etapas de análisis, diseño, implementa-ción y despliegue del método GSP.

Una exigencia es la adecuada coordinación del área dedesarrollo con el área de aseguramiento de calidad.

Comité de proyectos

Considerando que los proyectos fortalecen los procesosestratégicos, del negocio y de apoyo en la organización,la figura del Comité de Proyectos (CP) introduce unamirada sistémica y de negocios. Es cierto que no es unafunción de tiempo completo, sin embargo, es partefundamental de la estructura facilitando la toma dedecisiones y haciendo seguimiento de los proyectos.

El Comité de Proyectos guía el proceso de detección denecesidades y formulación de proyectos (etapas deconcepción y factibilidad del método Gestión Sistémicade Proyectos). Se apoya en una matriz de seleccióndonde en columnas están los factores de decisión:impacto estratégico, costo, avance previo, imagen,

responsabilidad social y lo que se estime importante enla organización. Cada uno de estos factores tiene un“peso” o porcentaje de incidencia.

También recibe la retroalimentación de los proyectos endesarrollo y toma decisiones que correspondan entrecada etapa. Por supuesto, el CP requiere una fórmulasimple para administrar los compromisos vigentes e

históricos, así como definir la forma de toma de deci-siones en casos de emergencia.



JUAN BRAVO C. 170

Al finalizar el proyecto, el CP cierra la carpeta del pro-yecto con un informe que señale cómo fueron resueltaslas necesidades originales (y actualizadas) y cómo secomportaron el plazo, costo y otras variables respecto alplan. El informe lleva la firma de todos los actores rele-vantes, independiente de los entregables por cada etapacuya aprobación depende de la forma del proceso.

Según el tamaño de la organización y la cantidad deproyectos, pueden existir varios CP, incluso en la formade una estructura, tal como los comités de aprobación de

créditos en los bancos.

Área de mejora continua

Esta función promueve, aporta métodos y lleva los re-gistros de las mejoras de todo tipo en la organización,ya sean sobre procesos, infraestructura, personas y otras.Es un área vital para lograr la participación, porque la

mejora sucede en todo lugar de la organización.Administra una bitácora de iniciativas y lleva trazabili-dad de las mismas.

Se puede profundizar en el libro Mejora Continua.

Áreas relacionadas con el cambio

En la gestión de procesos se trabaja también con áreascercanas al cambio, tales como:

• Sistemas o informática. Ya es una práctica generali-zada comenzar el desarrollo de una aplicación com-putacional desde la gestión de procesos, como partede una buena gestión de la demanda, especialmentese puede apreciar en la implementación de los ERP(ver 3.1. Procesos levantados).




• Planificación estratégica. La misma planificación esun proceso que lleva a obtener un plan estratégicocon muchos proyectos.

• Investigación de productos y mercados. Son proce-sos que están mirando el futuro de la organización.

Áreas relacionadas con la estabilidad

También la gestión de procesos está relacionada conáreas que buscan que el hacer de la organización seaformal, predecible, repetible y controlado, tales como:

• Gestión de la calidad . En muchos casos esta áreageneró en la organización la necesidad de la gestiónde procesos, comenzando por el levantamiento.

• QA (Quality Assurance). Es el aseguramiento de lacalidad que se realiza sobre procesos bien definidos.

• Auditoría de procesos. Su misión es asegurar elcumplimiento de las normas y procedimientos.

• Control de Gestión. Ya el nombre indica el carácterde su misión, aportar una visión sobre el hacer de laorganización en forma de indicadores y sobre tododetectando lo que se sale del estándar.

• Gestión de Riesgos. Propone a la dirección de laempresa las políticas, normas y procedimientos rela-cionados con riesgos. Coordina con las demás áreas

de la empresa la capacitación y sensibilización delos colaboradores, así como las acciones concretaspara mitigar los riesgos.

Dueño de proceso

El dueño de proceso es un rol ejecutivo a quien se leencomendó velar por el buen desempeño de un proceso

completo, de principio a fin. Cuenta con la autoridadsuficiente como para modificar el diseño del proceso y



JUAN BRAVO C. 172

monitorear el nivel de los indicadores, especialmentepara aumentar la satisfacción del cliente.

Por ejemplo, en una empresa que ofrece paneles de con-trol para instalaciones mineras, el dueño del proceso“proyecto integral a clientes” velará por esa totalidadque “atraviesa” diversas áreas funcionales: ventas, inge-niería, producción, administración, finanzas y distribu-ción, cada una con sus respectivos gerentes.

Algunas de sus responsabilidades son:

• Tener un proceso controlado, eficiente y orientado alcliente.

• Asegurar que los mapas de proceso y los flujogra-mas de información representan razonablemente elhacer del proceso y que se cuenta con los métodosadecuados para mantener actualizados esos modelos.Toda forma de documentación del proceso se en-

cuentra actualizada.• Liderar el rediseño del proceso para cumplir conagregar valor al cliente y otros desafíos internos.

• Definir objetivos de rendimiento del proceso (talescomo tiempo de ciclo o costo).

• Definir objetivos operacionales (tales como porcen-taje de ventas o rentabilidad respecto al mismo mesdel año anterior) en conjunto con los directores delas áreas que participan en el proceso.

• Monitorear los indicadores para efectos de haceroportunamente las correcciones que correspondantanto de reacción como de prevención, según losmecanismos de retroalimentación que correspondanal modelo implementado de gestión de procesos (vercapítulo 5 libro Gestión avanzada de procesos).

• Enlazar los indicadores con la evaluación del des-empeño de los participantes en el proceso. Una labor




esencial es diseñar los incentivos (en el libro Ges-tión de Procesos me refiero al respecto, en la partede alinear intereses, sección 6.3).

• Liderar la mejora continua del proceso coordinandola gestión de iniciativas.

• Revisar, en conjunto con los ejecutivos de las áreasoperativas, que los participantes del proceso tenganlas competencias adecuadas. Puede coordinar, juntocon áreas de apoyo tales como capacitación y desa-rrollo de personas, la realización de las acciones pa-

ra reducir brechas entre el perfil y las competencias.• Coordinar labores del proceso con los dueños de

otros procesos y con los ejecutivos de las áreas fun-cionales (ventas, finanzas, almacenamiento y otras).

• Dar servicio a las áreas relacionadas con la estabili-dad y el control, tales como gestión de la calidad,gestión de riesgos, control de gestión y auditoría.

•

Coordinar el cambio en el proceso con las áreas re-lacionadas, tal como vimos en los puntos anteriores.

Dice Hammer (2006, p. 81): “Todos los que intervienenen la realización de un proceso, desde los vendedores alos conductores de camiones, deben «hacer suyo» elproceso, en el sentido de compartir un compromiso porlograr mejorarlo. Por otro lado, el dueño del proceso esel director encargado de diseñar el proceso, preparar lasherramientas de apoyo, implantarlo en la empresa yasegurar un alto rendimiento continuado”.

Refiriéndose a un caso en la empresa Duke Energy,agrega (2006, p. 83): “Concentrándose en el diseño yevaluación de su proceso, Rob Manning logró conside-rables mejoras de rendimiento. Ahora las promesas a losclientes se cumplen con regularidad más del 98% de las

veces [desde sólo un 30% antes del rediseño] en todaslas regiones donde trabaja Duke. La labor de Manning



JUAN BRAVO C. 174

no terminó cuando logró enderezar el proceso. Comotodo proceso debe mantenerse actualizado y adaptado alcambio de los tiempos, los de la tecnología y las cre-cientes exigencias de los clientes, para Mannig —y paratodos los dueños de procesos— la evaluación y mejorade su proceso es una responsabilidad de nunca acabar”.

¿El dueño del proceso supervisa la operación?

En general, se considera que el dueño del proceso nodebería supervisar la operación, para eso está la jerarqu-

ía de las áreas funcionales: ventas, compras, almacena-miento y todas las demás que conforman el hacer de laorganización. Debería coordinarse con ellos y auditarque el proceso se realice tal como está definido.

Sigue Hammer (2006, p. 84): “En una empresa comoDuke el dueño del proceso no dirige directamente a losempleados que realizan el trabajo. Los directores regio-

nales proporcionan el personal, y el dueño del procesoes el que elabora el diseño que deberán aplicar”.

¿El rol “dueño” es un nuevo tipo de cargo?

Ser dueño del proceso es un nuevo tipo de cargo y serequiere contratar un profesional exclusivo para este rol,que “se paga solo” por la cantidad de problemas quesoluciona, como los clásicos de interacción entre ventas,

producción, adquisiciones, facturación y cobranzas.¿Escuchó alguna vez la expresión: aquí tenemos pro-blemas de comunicación?…

Aporta Hammer (2006, p. 85): “En IBM, el rol de de-fensa de los procesos se confía a los más altos ejecuti-vos de la empresa. Cada proceso tiene un dueño a ple-na dedicación, al que se llama ejecutivo de procesos

empresariales, que es responsable de preparar y poneren marcha su diseño”.




El rol de dueño de proceso puede ser una asignación deresponsabilidad a alguien de la línea (por ejemplo, elgerente funcional que tiene la mayor porción de un pro-ceso de negocios), aunque con el riesgo de que esté tanocupado es sus tareas funcionales que no tenga tiempopara cumplir como dueño del proceso.

¿Pueden existir niveles de dueños de procesos? Por su-puesto, aunque siempre debe haber alguien a la cabezaque tenga la responsabilidad de principio a fin del pro-ceso de negocios.

Recurramos otra vez a Hammer (2006, p. 83): “En unproceso en que intervienen muchas personas, y sobretodo si esas personas está geográficamente dispersas, eldueño del proceso suele necesitar representantes a ni-vel local. Rob Manning dispone de coordinadores deproceso repartidos por todas las zonas de Duke”.

¿Por qué no llamarle “responsable”?Preferimos usar la palabra “dueño” en lugar de “respon-sable” porque refleja mejor el concepto de autoridad quelleva implícito. Es cierto que debe ser conciliador conlas áreas funcionales y que debe trabajar en equipo conellas, sin embargo, de fondo, tiene las atribuciones paraimponer su voluntad, por ejemplo, para exigir cumpli-mientos de tiempos de proceso y estándares de calidadequivalentes a las buenas prácticas del medio.

Lo que defiende el dueño del proceso es la totalidad delproceso de cara al cliente. Incluso debe tener la atribu-ción de saltarse un área funcional que no responde a losrequisitos de desempeño que exige el mercado, porejemplo, decidir que la entrega del producto la realizaráuna empresa externa en lugar de la distribución interna.



JUAN BRAVO C. 176

5.5. TECNOLOGÍA

Esta sección se refiere a las técnicas y herramientas desoftware de apoyo para la gestión de procesos.

Aclaremos que disponer de la mejor tecnología no ayu-dará a lograr la incorporación de la gestión de procesossi uno no se ha capacitado en cómo construir un mapade procesos o un flujograma de información o en losmétodos de rediseño o de mejora de procesos. La tecno-

logía no cubre la carencia de competencias personales nisuple la falta de estrategia, procesos y estructura segúnvimos en las secciones anteriores.

PowerPoint

Comenzamos con el sencillo PowerPoint porque hemoslogrado los mejores resultados en términos de participa-ción y efectividad en el levantamiento de todos los pro-cesos de la organización.

PowerPoint de Microsoft viene bien con el método par-ticipativo que seguimos en este libro, tiene los siguien-tes beneficios:

• Es fácil construir patrones de modelos.• Facilita la participación porque todos lo conocen y

lo tienen en sus equipos.• No implica un costo adicional, porque en la gran

mayoría de las empresas ya tienen las licencias• Tiene el conjunto de símbolos necesarios para hacer

mapas de procesos y flujogramas de información.• La característica de diagramar página a página es

consistente con el tipo de flujogramas de informa-ción que no tienen continuación en el método GSP.




Hemos usado PowerPoint sistemáticamente en todas lasexperiencias donde los mismos participantes cooperanen levantar y mejorar su proceso. Podemos dar fe de losnotables resultados, logrados a la brevedad.

Técnicas

Nos referimos a técnicas relacionadas con el software deapoyo: UML (Unified Modeling Language), BPM (Bu-siness Process Management) y la matriz de Zachman.Tanto UML como BPM son modelos mantenidos por la

OMG (Object Management Group), organización dondeparticipan las principales empresas de tecnología delmundo y mantienen estándares de hecho tales comoXML, CORBA y MDA (más detalle en el libro Mode-lando una Solución de Software).

UML

Desde el levantamiento y diseño de procesos surgiránmuchos requerimientos para el área tecnológica. Laforma de definir y comunicar esos requerimientos tradi-cionalmente ha sido anárquica, sin embargo, hoy existeUML, sigla que significa literalmente Lenguaje Unifi-cado de Modelamiento, aunque la idea queda mejor ex-presada con: Modelamiento Visual del Software, expre-sión que se está utilizando cada vez más en español.

UML está orientado a la definición de requerimientoscomputacionales. Se le considera parte del desarrollotecnológico de un modelo de negocios, enfocado en ladefinición de los requerimientos de la aplicación.

El analista de procesos debe conocer UML porque es elúnico estándar en esta materia. Se trata de una respon-sabilidad profesional, hoy es considerado como parte de

la calidad estar integrado al mundo (y en este caso es



JUAN BRAVO C. 178

literal porque UML es el lenguaje utilizado para solici-tar servicios de desarrollo al otro lado del planeta).

Un análisis más completo de UML se puede encontraren el libro Modelando una Solución de Software, así como un resumen en el libro Gestión de Procesos.

BPM

BPM (Business Process Management, o Administraciónde Procesos de Negocios) es una técnica necesariamenteapoyada con herramientas de software para describir

procesos.Es una notación y un tipo de modelo orientado a espe-cialistas en procesos, analistas de sistemas y, un pocomenos, a ingenieros de negocios.

Desde este punto de vista, es una extensión de UML encuanto a una definición de más alto nivel de procesosque pueden ser automatizados o apoyados con tecnolog-ía. En este libro, recomendamos su uso sólo cuando sehaya detectado que es factible automatizar un procesode negocio.

Matriz de Zachman

John Zachman propuso en 1987 su conocida “Arquitec-tura de sistemas de información” orientada a visualizar

el conjunto de la organización y facilitar la reutilización.Es una matriz con 36 celdas con los modelos relevantesdel negocio: estratégicos, de procesos, de datos y mu-chos otros. Las herramientas de software más comple-tas, tipo Aris y Corporate Modeler, ocupan esta matriz.

Demás está señalar que el tamaño de la organización yel nivel de madurez en la gestión de sus procesos, deben

ser considerados para la decisión de incorporar la com-plejidad de este modelo.




Herramientas de software para apoyar procesos

Específicamente se trata de herramientas de software

para apoyar el levantamiento y rediseño de algunos pro-cesos factibles de apoyar tecnológicamente.

Prácticamente en todos los casos estas herramientasemplean la técnica BPM, con un sesgo hacia la automa-tización de los procesos.

Algunas siglas en este contexto son:

• BPMS: Se refiere a los sistemas de software de apo-yo a los modelos BPM.• BPMN: Se refiere a la notación. La notación BPM

toma la forma de objetos gráficos que puede ser lle-vada al lenguaje de ejecución de procesos de nego-cio para Servicios Web (BPEL4WS es un estándarde hecho).

• BPEL (Business Process Enterprise Language). Es

un lenguaje para la ejecución de los procesos.Sin ser una recopilación exhaustiva, sino sólo una ayudapara ubicar las herramientas, haremos esta breve revi-sión siguiendo el orden de menor a mayor complejidad.Hemos considerado 4 niveles, el primero con las herra-mientas más sencillas y el cuarto con las más completasy complejas. Cada herramienta tiene las características

del nivel anterior y agrega otras facilidades.Cabe advertir que el motivo de nombrar herramientas essolamente para que el lector se dé una idea general deltipo de herramientas que debe investigar si desea incor-porar alguna. De la mayor parte sólo hemos presenciadoexposiciones y escuchado a los proveedores, o hemosnavegado por internet, entre otras referencias.



JUAN BRAVO C. 180

Software nivel 1

Son herramientas que permiten dibujar flujos y que se

pueden incluir en esta primera clasificación de produc-tos más sencillos.

Generalmente se usan en forma local, cuando sólo algu-nas personas describen procesos en la organización.Varias de estas herramientas son de tipo open source (de código libre) o simplemente sin costo.

Algunas de estas herramientas más sencillas son: Visio

de Microsoft, BizAgi Process Modeler, Intalio, Jboss jBPM, Bonita , UEngine, Alfresco ECM, Idungu, MuleESB (ver www.bpmcenter.cl)

Software nivel 2

Pasamos aquí a otro nivel de complejidad, agregan faci-lidades del tipo simulación, análisis de sensibilidad,modelos de datos, soporte de UML y generación decódigo, por ejemplo: Enterprise Architect, PACE, Sys-tem Architect, Arena, SPSS, Simplex y SIMUL8.

Software nivel 3

Generalmente estas herramientas incluyen diagramadode procesos, enlace con motores de bases de datos comoSybase y Oracle, amplio ambiente de seguridad, entorno

web e idiomas, gestión documental, ambiente SOA(Service Oriented Architecture), uso de reglas de nego-cios, simulación de proceso, enlace con UML y muchoapoyo gráfico.

También incorporación de un Workflow (un flujo detrabajo automatizado, más detalle en el libro Modelandouna Solución de Software) y enlace con otros tipos de

herramientas, del tipo CRM (Customer RelationshipManagement), SCM (Supply Chain Management), ERP,




BI (Business Intelligence) y otras. El concepto es inte-gración.

Algunos productos en este nivel son: AuraPortal, Pro-cessWise Workbench, BEA AquaLogic BPM suite, Ins-tallio, MEGA Modeling Suite, Promodel, Ultimus deMicrosoft, Daqualogic e IBM WebSphere BPM.

Software nivel 4

Además de lo indicado para los niveles anteriores, losproductos en esta categoría permiten una visión global

de los procesos de la organización y generalmente cen-tralizan y ordenan los modelos de la empresa según laMatriz de Zachman. Incluyen modelos estratégicos, dedatos, de procesos y otros.

Otras facilidades están en la reutilización, en el manejoglobal y centralizado de los objetos y modelos, en rela-cionar con el ciclo de vida de la gestión de proyectos y

el mejoramiento continuo de los procesos.Algunos productos en este nivel: Corporate ModelerSuite, de Casewise Systems Inc., ARIS, de SAP A. G. yRational Unified Process (RUP) de IBM.



JUAN BRAVO C. 182

CONCLUSIONES

Las organizaciones necesitan conocer y gestionar supropio hacer como medio para asegurar su existencia ypara agregar valor a sus clientes.

Para lograrlo, es indispensable trabajar metodológica-mente e incorporar la gestión de procesos de la mano deun modelo integral, tal como hemos visto en las páginasde este libro y en el anterior, Gestión de Procesos.

La necesidad existe y los modelos también, sólo faltaponerse en camino. No será fácil y a veces sólo la vo-luntad le impulsará a seguir. Sin embargo, le puedo ase-gurar que no se arrepentirá. El destino será una organi-zación profesionalizada, ágil, rentable, participativa ydonde valga la pena trabajar, no estar sólo por el pagode fin de mes.

No llegará alguien de fuera a salvar la empresa, son susmismos integrantes quienes deben hacer la diferenciapara que luego puedan disfrutar de los beneficios y desu propio desarrollo.

El orden es claro, hay que ayudar primero a la empresapara ayudarnos nosotros mismos.

Mucha suerte.




BIBLIOGRAFÍA

ACKOFF, R. (1979): Rediseñando el futuro, México, Limusa.BOHAN, W. (2006): El poder oculto de la creatividad , Bogotá,Norma.

BRAVO, J. (Santiago de Chile, Editorial Evolución S.A.):Análisis de Sistemas (1998)El Encanto de la comunicación (2009)Gestión de Proyectos de Procesos y Tecnología (2009)Responsabilidad Social (2009)Modelando una Solución de Software (2009)

Gestión de Procesos (2009)Mejora Continua (2009, versión preliminar)CARLZON, J. (1991): El Momento de la verdad, Madrid, Díaz de

Santos.DAVENPORT, T. y PRUSAK L. (2001): Conocimiento en acción,

Buenos Aires, Prentice-Hall.DE LA PARRA, M. (2006): Crear o caer, creatividad: la llave del

siglo XXI , Chile, Ediciones B.DE MELLO, A. (1982): El canto del pájaro, Buenos Aires, Sal

Terrae.DRUCKER, P. (1993a): Administración y futuro, Buenos Aires,

Sudamericana.DRUCKER, P. (1993b): La sociedad poscapitalista, Buenos Aires,

Sudamericana.FAYOL, H. (1969, original de 1916): Administración industrial y

general, Buenos Aires, El Ateneo.FRANKL, V. (1996): El hombre en busca de sentido, Editorial

Herder, BarcelonaFRIEDMANN, R. (2007): Arte y gestión, una poética para el ge-

rente del tercer milenio, Chile, El periodista.GETZ, I. y ROBINSON, A. (2005): Tus ideas lo cambian todo,

Madrid, Alfaomega.GLADWELL, Malcolm (2007): La clave del éxito, the tipping

point , Buenos Aires, Taurus.GLADWELL, M. (2006): Inteligencia Intuitiva, Buenos Aires,

Taurus.GOLDIN, I. y REINERT, K. (2007): Globalización para el desa-

rrollo, Bogotá, Planeta.

GOLDRATT, E. y COX, J. (2007): La meta, un proceso de mejoracontinua, Buenos Aires, Granica.



JUAN BRAVO C. 184

GOLEMAN, D. (1999): La inteligencia emocional en la empresa, Buenos Aires, Javier Vergara.

GOLEMAN, D. (2006): Inteligencia social, México, Planeta.

HAMMER, M. y CHAMPY, J. (1994): Reingeniería, Bogotá,Norma.HAMMER, M. (2006): La agenda, Barcelona, Deusto.HUERTA, J. y RODRÍGUEZ, G. (2006): Desarrollo de habilida-

des directivas, México, Pearson.ISHIKAWA, K. (1986): ¿Qué es el control total de calidad? La

modalidad Japonesa, Colombia, Editorial Norma.ISO 9001:2008 (2008): Sistemas de gestión de calidad, Requisitos.JODOROWSKY, A. (2005): Psicomagia, Chile, Random House

Mondadori.KOCH, R. y CAMPBELL, A. (1994): Cómo despertar y reanimar

a su empresa, España, Ediciones Folio.LANGANEY, A., CLOTTES, J., GUILAINE, J. y SIMONNET D.

(1999): La más bella historia del hombre, Santiago de Chile,Andrés Bello.

LORINO, P. (1996): El control de gestión estratégico, Bogotá,Alfaomega.

MATURANA, H. (1991): El sentido de lo humano, Santiago de

Chile, Dolmen.McCONNELL, S. (1996): Desarrollo y gestión de proyectos in- formáticos, Madrid, McGraw-Hill.

MARTIN, R. y MOLDOVEANU, M. (2003): “Capital versus ta-lento”, Harvard Business Review, julio/2003, vol. 81 Nº 7.

PETERS, T. (2004): Re-imagina, Madrid, Pearson.PORTER, M. (1992): Ventaja competitiva, creación y sostenimien-

to de un desempeño superior , México, Continental.SCHONBERGER, R. (1994): Manufactura de categoría mundial,

Bogotá, Norma.SENGE, P. (1992): La Quinta Disciplina, Buenos Aires, Granica yVergara.

TAYLOR, F. W. (1969, original de 1911): Principios de la admi-nistración científica, Argentina, El Ateneo.

TOFFLER, A. (1994): Las guerras del futuro, Barcelona, Plaza &Janes.




LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POREDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000

(2009, 190 Págs., 21 x 14 cm.)

El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseñoy mejora de procesos en la organización, como un medio para lo-

grar la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relación deconfianza.Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos ennuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme po-tencial de las personas.La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante enlas organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse por-que no se sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en lasmismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados

o fuera de costo y plazo, trámites que demoran más de la cuenta, malaatención de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso,equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto más…En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelointegral para la gestión de procesos.Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de losconceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos, el cual esprerrequisito para éste.



JUAN BRAVO C. 186

GESTIÓN DE PROCESOS

GESTIÓN DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000(2006, 2ª edición, 400 Págs., 24,5 x 17,2 cm.)

(1ª edición de 2005)

Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Másdifícil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestraorganización, o la forma cómo hacemos las cosas, a las cualespodríamos llamar… procesos.La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca delo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo?.Porque, si profesionales capaces tienen ideas brillantes quepermitirán ganar o ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo deberían

inventar los nuevos empleos de las personas que serán liberadas defunciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lodeben hacer, por su condición de seres humanos.La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metasorganizacionales, como la calidad, competitividad, productividad,comunicación y rentabilidad.




GESTIÓN DE PROYECTOS

Precio versión en papel: US$ 15, Chile

$10.000 (2006, 260 Págs., 21 x 14 cm.)El objetivo de este libro es ofrecer un métodopara la gestación, evaluación, planificación,dirección y buena ejecución de los proyectos,principalmente de procesos y tecnología. Esimportante hacer bien los proyectos, porque através de ellos se materializa el cambio pro-puesto por la estrategia de la organización opor las oportunidades que el medio ofrece. Elmétodo tiene como base un amplio estudio de

las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio enlas personas. Las empresas públicas y privadas de Chile pierdenanualmente más de 2.000 millones de dólares debido a fallas evita-bles en proyectos de gestión. De una u otra forma esa ineficienciala pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de losbeneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.

MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE

Precio versión en papel: US$ 24, Chile$16.000 (2008, 392 Págs., 24,5 x 17cm.)

El objetivo de este libro es cooperar enaumentar la productividad del desarro-llo y la calidad de la solución de soft-

ware mediante la excelencia de su mo-delación. Comenzamos por asegurarnosque la serie de modelos (correspondien-tes a las etapas de análisis y diseño)efectivamente dan solución a una nece-sidad bien comprendida y evaluada.

Modelar soluciones de software es unalabor bella y creativa que origina ver-

daderas “obras de arte”. Sin perder la belleza y creatividad, ¿será

posible profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente eldiseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.



JUAN BRAVO C. 188

EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN


$10.000 (2007, 2ª edición 230 Págs., 18,5 x13 cm., 1ª edición de 1998)

Es un libro orientado a todas las personasque quieren comunicarse mejor con quienesles rodean para incrementar la calidad de suvida. El espíritu de este libro es que nossirva de guía práctica en esta tarea de todala vida destinada a relacionarnos mejor y atransformarnos. ¿Por qué? Porque la comu-

nicación es cambio que podemos guiarhacia la superación personal.

Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transforma-ción. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo únicoque realmente cuenta, además la mejora en las comunicaciones enlas empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y socialde sus trabajadores.

RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)

Precio versión en papel: US$ 24, Chile$16.000 (2007, 380 Págs., 24,5 x 17,3cm.)

En los países de Latinoamérica podemosganar miles de millones de dólares al añocon la RS. Surgen de dejar de perder

evitando la Irresponsabilidad Social (ac-cidentes, delincuencia, corrupción, malaeducación, etc.) y de ganar fomentando laResponsabilidad Social (investigación,innovación, emprendimiento, comunica-ción, etc.). Por eso la RS es la nuevacausa de la riqueza de las Naciones. Se

puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseños que han dismi-nuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la

disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desdeel 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis haestado en la prevención.




HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS

Precio versión en papel: US$

24, Chile $16.000. (2007, 164Págs., 25 x 25 cm.)

Cumplir 50 años es un granlogro para toda organización ymucho más para una que sededica a la seguridad social porel gran impacto que tiene en lacomunidad. La historia del ISTes a la vez parte de la historia

de la seguridad del trabajo enChile, cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra quebien conocen en el Instituto: prevención.

Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar aotros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos que unahistoria puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, almenos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. Tambiénpermite aprender, porque de la lectura se podrá extraer una buenamanera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosisde visión.

EMPRESAS DE ÉXITO

Precio versión en papel: US$ 15, Chile$10.000 (2005, 150 Págs., 21 x 14 cm.)

Este es un libro acerca de las empresas deéxito, aquellas con una gestión que las lleva a

diferenciarse. En un contexto de buenasprácticas de gestión la tesis es que las empre-sas exitosas se distinguen por algunas pocasprácticas excepcionales.Así como existe la gestión por competenciasdirigida a las personas, también existe unagestión por competencias corporativa.

Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguenpor un pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les

hemos llamado “sistema de diferenciación”. Se presentan los ejem-plos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramédica.



JUAN BRAVO C. 190

GESTIÓN, EL CASO ENAMI VENTANAS


$16.000 (2005, 224 Págs., 25,5 x 19,5cm.)

Es importante destacar lo positivo de lagestión de las empresas, así aprendemosde experiencias concretas. La idea fuedesafiante: compartir y aprender de lagestión realizada en una unidad de nego-cios de una importante organización. Setrata de la Fundición y Refinería Ventanasde la Empresa Nacional de Minería,ENAMI. Tiene una cultura distintiva quese aprecia en la ingeniería o innovación

permanente, en su contribución al bienestar del país, en el sentidode honor, en la pasión por aprender, entre otras.Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo,productividad, entorno y personas

TAYLOR REVISITADO

Precio versión en papel: US$ 15, Chile$10.000 (2005, 140 Págs., 21 x 14 cm.)

Pocas veces se ha visto una distancia tangrande entre la excelencia de las contribu-ciones de un hombre y el pobre sitial que lehemos asignado en la historia. A FrederickW. Taylor los países ricos le deban su condi-ción de tales, dice Peter Drucker. Taylor

sigue aportando a la creación de riqueza através de la mayor productividad. Fue pre-cursor del entrenamiento o capacitación y de

la gestión por competencias. Buscó evitar el derroche de materialesy se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la er-gonomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayorproductividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Porqué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo estáorientado a la superación de la pobreza y porque sus propuestas,

debidamente actualizadas, podrían generar grandes beneficios en laeconomía de Latinoamérica.




A LA SALIDA DEL TÚNEL


$10.000 (2000, 231 Págs., 23 x 16 cm.)Es un libro creado con las entrevistas reali-zadas a los participantes del programa detelevisión del mismo nombre en donde seextrajeron sus mejores ideas, propuestas ymensajes. Fue un programa de UCV TV,conducido por el dinámico y querido perio-dista Atilio Macchiavello.

Este documento recrea la vida de muchosvisionarios y podría ser la salida de su propio

túnel. Es un Texto obligado para profesores, estudiantes, profesio-nales y público en general. Una inspiración para pequeños y gran-des empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES Precio versión en papel: US$ 24, Chile$16.000 (1998, 133 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)

Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli.

Este libro es un reconocimiento a la laborde don Constantino Ambrosoli y a todoslos emprendedores que ayudan a crear unmundo más humano. Es un ejemplo inspi-

rador que queremos compartir, porqueexcedió en mucho nuestras expectativas.¿Para qué sirve una historia? Para conocer,entender y difundir la cultura de una orga-nización, establecer un vínculo entre sus

integrantes, comunicar una causa común, preservar las tradiciones yseguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, inseparablementeunido a la historia de la familia Ambrosoli, así que para entender laevolución de este negocio, necesitamos conocer la rica tradición

acumulada en esta familia.



JUAN BRAVO C. 192

ANÁLISIS DE SISTEMAS


$16.000. (1998, 415 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)Debemos descubrir los sistemas y aprenderde ellos para ayudar en el desarrollo de lasorganizaciones. La vieja cosmovisión me-canicista, que considera el mundo estable ypredecible, abre paso a los sistemas: dondeprevalecen las interacciones, lo evolutivo,el caos, la complejidad y sus compensado-res, la humanidad, educación, comunica-ción, libertad, creatividad y otras respues-tas. Si pretendemos ignorarla, dar órdenes o

sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso igual, como lasaguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”.¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que pasa por comprender la confusión. Algunas herra-mientas sistémicas son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe,los círculos virtuosos, la orientación al cliente, etc.

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA

Precio versión en papel: US$ 24, Chile$16.000 (1997, 240 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)

Tradicionalmente, hemos hecho planificaciónsuponiendo que las condiciones ambientales semantendrían más o menos constantes. ¡Hoy

nos damos cuenta que el entorno varía conmucha rapidez! y que la velocidad del cambiosigue y sigue aumentando. Para adaptarnos aesta realidad, la planificación sistémica recurrea herramientas tales como: participación, crea-tividad y manejo de la incertidumbre del me-

dio. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños,siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo quequeremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego, estable-

cemos un sistema de diferenciación y un plan.




LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE

SISTEMAS COMPUTACIONALES

Precio versión en papel: US$ 24, Chile$16.000, (contenido actualizado en libroModelando una solución de software) (2ªedición 2007, 272 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ªedición de 1996) Sólo colección.

Este libro trata sobre el desarrollo de sistemascomputacionales, tales como inventarios, con-tabilidad, remuneraciones o facturación.Se busca aumentar la productividad en ese

ámbito. En especial se estudia el diseño desistemas computacionales, una labor bella y eminentemente creati-va que origina verdaderas “obras de arte”, a veces artesanales.Siempre conservando la creatividad, ¿Será posible que los métodosde trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitiva-mente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse entecnología.Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tressólidos pilares: La planificación estratégica en informática, el dise-

ño orientado al objeto y las herramientas de productividad.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000(1995, 300 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)

La finalidad de la reingeniería es lograr grandesdesafíos, por ejemplo: aumentar la productivi-

dad de las personas, las ventas o la producción,no en un 30%, sino en 400% y más.¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandescambios en los procesos del negocio, potenciara las personas, definir una estructura organiza-cional flexible e incorporar tecnología. Todo ensintonía con la cultura y estrategia de la organi-

zación.¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la

organización, tarea en la que deben estar empeñadas todas las per-sonas que ahí laboran, sirviendo los intereses de los clientes enarmonía con los valores de la empresa y de la comunidad.



JUAN BRAVO C. 194

MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN


$16.000 (contenido actualizado en libroModelando una solución de software) (1994,250 Págs., 24,4 x 18,2 cm.). Sólo colección.

Da una visión de conjunto sobre el desarrollode sistemas de información, comenzando porla planificación estratégica del negocio.En el texto se incorporan los conceptos de

evaluación de proyectos informáticos, los lenguajes de cuarta gene-ración y la orientación a objetos. Especial relevancia tienen la In-geniería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa deldesarrollo del sistema de información.En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cam-bio al interior de la organización, hoy las áreas de informática o desistemas también deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo desoftware de calidad, económico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Precio versión en papel: US$ 24, Chile$16.000 (1996, 3ª edición, 204 Págs., 26,5 x18,5 cm.) (1ª edición de 1987)

El objetivo de este libro es servir de guíapráctica en el desarrollo y en la mantenciónde sistemas de información orientados aempresas. Está especialmente dirigido a

todos quienes laboran en el área de informá-tica, y que podrían hacer uso de las materiasprácticas, que buscan mejorar el rendimien-to, mediante la aplicación de pautas simples

y lógicas, donde el criterio predomina sobre la reglamentación.También se orienta a estudiantes de carreras del área computación einformática, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfren-tarse con metodologías y ejemplos concretos, sobre la base de unavisión de conjunto del desarrollo de sistemas de información.

El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas men-cionadas.




ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco

Doctor por la Universidad de Lleida (España). Masteren Dirección de Informática (Ide Cesem, España) e In-

geniero de Ejecución en Sistemas de Información(USM, Chile).

Es Presidente de Evolución, Centro de Estudios Avan- zados y editor de la Revista Responsabilidad Social.

Con más de 30 años de experiencia como ejecutivo,consultor y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha ayu-dado a clientes tales como: Mutual de Seguridad,

ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Col-mena, Municipalidad de Quillota, Banco Itaú, EmpresaPortuaria de Valparaíso, Constructora TECSA y Termo-sistema.

El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado enla Pontificia Universidad Católica, Universidad TécnicaFederico Santa María (Chile y Ecuador), Universidad de

Chile y otras destacadas instituciones.Publicó los 18 libros indicados.



JUAN BRAVO C. 196

LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009

Todos los libros están disponibles en papel.

Su disponibilidad en digital y actualización se explica acontinuación.

Libros en digital y actualizados

Estos seis textos están disponibles y actualizados endigital. Son los libros más relacionados con el haceractual de consultoría:

1. Gestión Avanzada de Procesos2. Gestión de Procesos 3. Gestión de Proyectos 4. Modelando una Solución de Software5. El Encanto de la Comunicación 6. Responsabilidad Social

Los siguientes doce libros no tienen actualización:

Seis son históricos (A la salida del Túnel, Ambrosoli,Enami, Taylor, IST y Empresas de éxito).

Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniería,Diseño, Planificación y Análisis) perdieron tanta vigen-cia que no basta con la actualización para su permanen-cia. En este caso aplica el rediseño, en la forma de nue-vos textos que heredan contenidos reciclados posibles

de rescatar de los antiguos. Por ejemplo, el libro Mode-lando una Solución de Software heredó algunos conteni-dos de los textos Modelamiento y Diseño.

Libros en digital sin actualización

Estos siete libros están disponibles en digital en su ver-sión original del año que se indica:

1. Reingeniería de Negocios(1995) 2. Diseño de sistemas computacionales (1996)




3. Planificación Sistémica (1997)4. Análisis de Sistemas (1998)5. A la Salida del Túnel (2000)6. Taylor Revisitado (2005)7. Empresas de Éxito (2005)

Libros sólo en papel sin actualización

Estos cinco libros están disponibles sólo en papel desdelas fechas que se indican:

1. Desarrollo de sistemas de información, (1996, tercera

edición, primera versión de 1987) 2. Modelamiento de sistemas de información (1994) 3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998)4. Gestión, el caso Enami Ventanas (2005)5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007)

INFORMACIÓN GENERAL

Cada texto puede ser adquirido en la forma de una ver-sión corporativa en papel o digital.

Editorial Evolución S.A.: Av. Libertador BernardoO’Higgins Nº171, of 307, Santiago, fono: 6389717www.evolucion.cl, [email protected].

gestión avanzada de procesos de j. bravo

Documents