gestión Ágil del portfolio con kanban
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Seminario de un día centrado en la aplicación de Lean-Kanban-Agile a la gestión del portfolio de proyectos de la empresa.TRANSCRIPT
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Gestión del Portfolio Una perspectiva Lean & Ágil
Madrid, Junio 2011
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Ángel [email protected]
@angel_m
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¡Un placer!
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Ground Rules
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* * *
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Tomad notas
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Open Mind
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¡No matéis al mensajero!
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Mmmmm… Almuerzo…
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Suficiente para empezar
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Lean Systems
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Lean Systems
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Lean Thinking
“Una manera de pensar que permite a las organizaciones especificar el valor, alinear las actividades que añaden valor en la mejor secuencia posible, desarrollar estas actividades sin interrupción cuando alguien las solicita y desempeñarlas más y más eficientemente”
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5 principios
Valor máximo al cliente (eliminar desperdicios) Optimizar la cadena de valor Flow (flujo productivo) Pull Systems Mejora continua
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Definido por el cliente (maximizar)
No todo lo que el cliente paga es valor – actividades que tienen coste y no añaden valor al producto (desperdicio)
Valor
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Standish Group
68% proyectos fallidos o problemáticos
64% funcionalidades no usadas
59¢ valor por cada $ de software
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Actividades que no añaden valor En manufactura:
Sobreproducción Esperas Transportes Movimiento innecesario Inventario Sobreproceso Defectos Retrabajos
MUDA
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Actividades que no añaden valor En IT:
Features no usadas Retrasos Reuniones Hand-offs, burocracias WIP, portfolio Gold-plating Bugs Devoluciones, QA al final
MUDA
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Ineficiencia por variabilidad del proceso En manufactura:
Altibajos en producción Retrasos Flujo hacia atrás Cuellos de botella Falta de estándares Atajos oficiales y oficiosos
MURA
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Ineficiencia por variabilidad del proceso En IT:
Paradas y rearranques Cambio de contexto Multitarea Repriorizaciones Cuellos de botella Heterogeneidad Prescindir de calidad Tiempo de ciclo impredecible
MURA
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“No razonable, ineficiencia por sobrecarga del proceso
En manufactura: Sobrecarga de maquinaria Sobreexplotación
MURI
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“No razonable, ineficiencia por sobrecarga del proceso
En IT: Plazos de entrega irreales Sobrecompromiso “No podemos decir NO” Horas extra por sistema “Wishful thinking” “Belief in magic”
MURI
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Debate: El portfolio como MUDA
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No construimos funcionalidades que nadie necesita ahora mismo
No escribimos más especificaciones de las que podemos construir
No escribimos mas código del que podemos testear
No testamos más código del que podemos implementar
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Debate: las estimaciones como MUDA
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Estimaciones
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Cono de Incertidumbre
(Pista: estimar aquí )
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Cono de incertidumbre
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Precisión vs tiempo
Suficientemente buena
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Complejidad R
equi
sito
s
Tecnología
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Triángulo de hierro
?
Tiempo Alcance
Recursos
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Tradicional vs. Ágil
Fijar:
Estimar:
Alcance
Alcance
Coste Tiempo
Coste Tiempo
Orientación a Plan
Orientación a Valor
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Gedanken: el P.O. perfecto
…..
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Gedanken: el P.O. perfecto
…..
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Gedanken: el P.O. perfecto
…..
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Gedanken: el P.O. perfecto
…..
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Histograma
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Histograma Norma
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Histograma
95% SLA
80% SLA
Norma
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Proyectos dispares
Con tallas de camiseta (para tamaño de peticiones)
Distintos histogramas: XS – 3 días S – 40 días M – 90días L – 150 días XL – 220 días
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“pero necesitamos presupuestos…”
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5 principios
Valor máximo al cliente (eliminar desperdicios) Optimizar la cadena de valor Flow (flujo productivo) Pull Systems Mejora continua
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Cadena de valor
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Ejercicio: Cadena de valor
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Waste!
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“Stop the line” Política de cero defectos Reducción del desperdicio Pensamiento a largo plazo Foco en calidad Si detectamos un problema,
paramos y solucionamos
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5 principios
Valor máximo al cliente (eliminar desperdicios) Optimizar la cadena de valor Flow (flujo productivo) Pull Systems Mejora continua
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Fabricación por lotes
Proceso 2
A B
A+B
Proceso 1
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Fabricación por lotes
Proceso 2
Lotes más pequeños:
Proceso 1
Proceso 2
A B A B
A+B
A B A B
A+B A+B A+B
A B
A+B
Proceso 1
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Agilidad y tamaño de lotes
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Flow
Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos
Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos
B B B B B
Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos
B B B B C C C C
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Flow
Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos
Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos
B B B B B
Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos
B B B B C C C C
3 min. 12 min.
Continous Flow “produce uno, entrega uno” – cero inventarios
Lead Time: 12 minutos
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Flow
Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos
Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos
B B B B B
Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos
B B B B C C C C
3 min. 12 min.
Ley de Little: tiempo de ciclo aumenta con el número de elementos en curso
AAA BBB CCC (30min) ABC ABC ABC (12 min)
Lead Time: 12 minutos
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Flow
Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos
Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos
B B B B B
Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos
B B B B C C C C
3 min. 12 min.
INTEGRACIÓN CONTINUA + LOTES PEQUEÑOS
Lead Time: 12 minutos
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Debate: un ciclo de integración continua es posible Y deseable
(releases más pequeñas y frecuentes)
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Flow & Batch Size
6 grúas, 6 muelles, 6 barcos 1 grúa = 1 barco / 6 días (acumulable, 2 grúas 3 días)
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Descarga simultánea: todos 6 días Total uso muelles: 36 días
Flow & Batch Size
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Todas las grúas a un barco (1 día) Día 6: todos en el mar Total uso muelles: 21 días
“Swarming”
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Buscar compromiso entre eficiencia en cola e ineficiencia al trabajar todos en lo mismo (coordinación, dependencias…)
“9 mujeres embarazadas no dan a luz a un niño en un mes”
Sin embargo, técnicas como Pair Programing, integración continua o propiedad colectiva de código aportan una mayor eficiencia que “cada uno a lo suyo”
“Swarming”
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Optimización vs Suboptimización
Optimizar el tiempo de ciclo, no los tiempos individuales de cada célula productiva
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Suboptimización
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Suboptimización
50l/sg
20/sg
10l/sg
100/sg
30/sg
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Suboptimización
50l/sg
22/sg
11l/sg
110/sg
33/sg
¡¡+10%!!
- Antiguo troughput: 10 - Nuevo troughput: 11 (10% ok) - Coste: 16
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Suboptimización
50 23l/sg
23/sg
23l/sg
100l/sg
33l/sg
¡Kaizen!
- Antiguo troughput: 10 - Nuevo troughput: 23 (130%) - Ajusta carga a capacidad - Coste: 16
- I+D+i - Deuda técnica - Desacople
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“Tasa de waterfallidad”
Selección de ideas
Análisis
Aprobación
Staffing
Desarrollo
QA
Integración
Release!
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“Tasa de waterfallidad”
Selección de ideas
Análisis
Aprobación
Staffing
Desarrollo
QA
Integración
Release!
Scrum!
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“Tasa de waterfallidad”
Selección de ideas
Análisis
Aprobación
Staffing
Desarrollo
QA
Integración
Release!
Scrum!
Waterfall (suboptimización)
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Pushing the envelope “Most organizations that have adopted agile methods have not taken them very far. As long as agile initiatives can occur without disrupting the non-agile organizational container in which they reside, agile teams are allowed to function as they please within the scope of their own work assignments. But this is only a starting point for larger-scale organizational improvement.
In organizations that have pushed the envelope of agile practice, people are reaching the limits of improvements that can be achieved within existing structures and business processes. They have grown their agile practice to the point that it has started to scrape the walls of the non-agile container in which they reside: the conventional organization.
Further progress will require us to re-shape the organization“
Dave Nicolette, “The IT Portofolio as a form of waste”, LKBE10, Agile2011
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Iteración Iteración Harden Iteración
Release Train
Iteración Iteración Harden Iteración
Idea Selection
Harden
Idea Selection
Release Release
Internal release
Release Docs, Train…
Dean Leffingwell, “Scaling Software Agility”, Addison Wesley
Release Docs, Train…
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Iteración Iteración Harden Iteración
Release Train
Iteración Iteración Harden Iteración
Dean Leffingwell, “Scaling Software Agility”, Addison Wesley
Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden Iteración
Release Internal release
Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden Iteración
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Iteración Iteración Harden Iteración
Integration Events
Iteración Iteración Harden Iteración
Dean Leffingwell, “Scaling Software Agility”, Addison Wesley
Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden Iteración
Release Internal release
Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden Iteración
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Iteración Iteración Harden Iteración
Release Train
Iteración Iteración Harden Iteración
Dean Leffingwell, “Scaling Software Agility”, Addison Wesley
Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden Iteración
Release Internal release
Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden Iteración
Continuous Integration Continuous Integration
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Recapitulando…
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Objetivos de un portfolio Ágil Maximizar el valor (Throughput + Business Value) Reducción de Lead Time (Cadena de Valor) Flow de proyectos (reducir colas, WIP y MUDA) Priorización efectiva (Pull System) Mejora continua a nivel sistémico
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Agile101
Estimate
Ouch!
Estimate
Replan R1.0 ¿R2.0?
BV
t
R1.0 ¿R2.0?
- Equipo auto-organizado y motivado - Trabajando a paso sostenible - Colaborando con cliente y personal de negocio de forma cotidiana - Comunicándose cara a cara - Persiguiendo la excelencia técnica - Reflexionando sobre como mejorar y eliminar el desperdicio
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Agile101
Estimate
Ouch!
Estimate
Replan R1.0 ¿R2.0?
BV
t
R1.0 ¿R2.0?
- Equipo auto-organizado y motivado - Trabajando a paso sostenible - Colaborando con cliente y personal de negocio de forma cotidiana - Comunicándose cara a cara - Persiguiendo la excelencia técnica - Reflexionando sobre como mejorar y eliminar el desperdicio
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Mito: “las cosas o están o no están – no se puede eliminar alcance”
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Agile portfolio management
Censo de proyectos (backlog) Priorización y estimación del backlog Visualización del flujo de valor (VSM + Visual
Management) Iterar
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Backlog de proyectos
Priorizado y estimado (al menos en talla) Priorización:
No todo el mundo puede ser satisfecho (receta para la mediocridad)
La gestión del portfolio es política (de la buena ;-)
Si no puedes decir “NO”, tu “SÍ” no vale nada (Esther Derby)
Generalmente hay más ideas que capacidad: el portfolio es FUNNEL, no TUNNEL
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¿Quiénes son vuestros 3 stakeholders más importantes? ¿Cuál es su objetivo #1?
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Backlog de proyectos
Centrar en valor de negocio Alineado con objetivos estratégicos Incluir factores como riesgo, Cuidado con criterios como ROI (estimaciones) Mejor cuantos más representados Cuidado con priorizaciones
“emocionales” (prisas, presiones, enfados…) Asegura que todo el mundo conoce los criterios
(comunicación, comunicación, comunicación)
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Backlog de proyectos
Min. Cap.
Max. Cap.
Para la fecha propuesta, esto seguro que lo hacemos
¿Te estás quedando conmigo o qué?
Probablemente acabemos en algún sitio por aquí
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Backlog de proyectos
Min. V
Max. V
Peor caso: mínimo alcance (o máximo tiempo)
Mejor caso: máximo alcance (mínimo tiempo)
Predicción / estimación
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Agile portfolio
Censo de proyectos (backlog) Priorización y estimación del backlog Visualización del flujo de valor (VSM + Visual
Management) Iterar
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Ejercicio: serie o paralelo
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14 Principios Toyota 1. Pensamiento a largo plazo 2. Flujo de proceso que saque problemas a superficie 3. Sistema Pull 4. Heijunka (balanceo de carga) 5. Cultura “stop the line” (Andon / Jidoka) 6. Estandarización y mejora continua (Kaizen) 7. Control visual 8. Tecnologías fiables y probadas 9. Forma líderes 10. Desarrolla personas excepcionales 11. Respeta a suminstradores y colaboradores 12. VE y comprueba por ti mismo (Genchi Genbutsu / Gemba Kaizen) 13. Difiere el compromiso, decide lo más tarde posible 14. Reflexión constante (Hansei) y mejora continua (Kaizen)
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Kanban! 1. Pensamiento a largo plazo 2. Flujo de proceso que saque problemas a superficie 3. Sistema Pull 4. Heijunka (balanceo de carga) 5. Cultura “stop the line” (Andon / Jidoka) 6. Estandarización y mejora continua (Kaizen) 7. Control visual 8. Tecnologías fiables y probadas 9. Forma líderes 10. Desarrolla personas excepcionales 11. Respeta a suminstradores y colaboradores 12. Ve y comprueba por ti mismo (Genchi Genbutsu / Gemba Kaizen) 13. Difiere el compromiso, decide lo más tarde posible 14. Reflexión constante (Hansei) y mejora continua (Kaizen)
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Kanban!
“Los dos pilares del sistema de producción de Toyota son la producción Just-in-Time y la automatización con un toque humano. La herramienta para operar este sistema es Kanban.”
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Kanban
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Kanban
Comienza donde estés Visualiza la Cadena de
Valor Limita el WIP (ajusta carga
a capacidad) Mide y mejora el tiempo de
entrega / tiempo de ciclo Haz las reglas explícitas
(definición de terminado, WIP limits, estándar de código, bloqueos…)
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Kanban
Empezar menos cosas Acabar más cosas Reducir el número de
cosas en curso para reducir el tiempo de entrega
En caso de bloqueos o ralentizaciones, liberar recursos para resolver el problema (Jidoka!)
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Kanban
No construimos funcionalidades que nadie necesita ahora mismo
No escribimos más especificaciones de las que podemos construir (backlogs interminables)
No escribimos mas código del que podemos testear
No testamos más código del que podemos implementar
(Corey Ladas)
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Portfolio Schedule Proyecto Duración Business Value Prioridad
Alfa 4 meses 830 1
Beta 1 año 1400 2
Gamma 8 meses 900 3
Delta 4 meses 700 4
Mu 1 mes 200 5
Tau 1 año 900 6
Omicron 4 meses 600 7
Sigma 6 meses 600 8
J F M A M J J A S O N D Alfa
Beta Gamma
Delta
Mu
Tau
Omicron
Sigma
Team 1
Team 2 Team 3
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Kanban en portfolio
?
400 días
Backlog
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Kanban en portfolio
J F M A M J J A S O N D Alfa
Beta Gamma
Delta
Mu
Tau
Omicron
Sigma
Team 1
Team 2 Team 3
Next Iterate
Feedback
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Kanban en portfolio
?
40 días
¿Cuáles son las 5 cosas que más valor nos aportarían en los próximos 40 días?
Backlog
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Kanban en portfolio
?
40 días
¿Cuáles son las 6 cosas que más valor nos aportarían en los próximos 40 días?
1 año en backlog (inventario, muda, muri, eliminar)
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Kanban en portfolio
Columna vertebral para implementar Lean & Agile en el portfolio
Censamos (Backlog), priorizamos (selected), iteramos (ongoing) y visualizamos el proceso
Analizamos Lead Time, Cycle time, Throughput, histogramas, WIP…
Implementamos un sistema “Pull” (solo arrancamos el próximo elemento del Backlog) y Flow
Identificamos cuellos de botella y mejoramos el sistema (Kaizen)
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Kanban
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Kanban Selected Backlog Code Test Done! Design
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Colas Selected Backlog
Code Test Done!
Design
Rdy Rdy On On
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WIP limits Selected - 2 Backlog
Code -4 Test - 2 Done!
Design -4
Rdy Rdy On On
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WIP limits Selected - 2 Backlog
Code -4 Test - 2 Done!
Design -4
Rdy Rdy On On
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Colas + WIP limits Selected - 2 Backlog
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Rdy Rdy -6 On On -2
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Cuellos de botella Teoría de las limitaciones (ToC) Cuidado con pedir “mas recursos” como primera
opción (elevar) Explotar:
Asegúrate que el cuello de botella opera al máximo de capacidad (elimina tareas superfluas / waste)
Asegura que la entrada a tu cuello de botella es de buena calidad
Asegura que tu cuello de botella no pasa tiempo detenido / bloqueado
Asegura que existe una priorización correcta Subordinar:
Asegura que el sistema opera al ritmo del cuello de botella
Utiliza el “slack” en torno al cuello para reducir el cuello
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Lead time
Selected Backlog Code Test
Done! Design
Rdy Rdy Rdy On On On
Total Lead Time ~120 días
LEAD TIME ~15 días
Cycle Time ~4 días
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Calidades de servicio
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Done! Design
Rdy Rdy Rdy On On On
SP
RIN
T
FIRE!
PRIO
ASAP
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Calidades de servicio
Selected Backlog Code Test
Done! Design
Rdy Rdy Rdy On On On
SP
RIN
T
FIRE!
PRIO
ASAP
Sprint Burn-down:
Buffer burn-up:
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Portfolio Level Kanban
Jeff Anderson, agileconsulting.blogspot.com
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Diagrámas de flujo acumulado
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Diagrámas de flujo acumulado
Lead time
WIP
Scope Creep
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Diagrámas de flujo acumulado
Capacidad
Carga de trabajo (MURI)
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Diagrámas de flujo acumulado
Ensachamiento =
Cuello de botella, MURA
Capacidad
Carga de trabajo (MURI)
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Bonus: OPPM (A3 thinking)
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OPPM Office
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Conclusiones
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Conclusiones
Los dos errores más generales en una gestión de portfolio son adherirse a planes prefijados y sobrecargar el sistema
Las estimaciones en un entorno complejo no tienen carácter contractual
Si el sistema opera a máxima capacidad, no tiene sentido aumentar la carga de trabajo – en su lugar, trabaja el sistema
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Conclusiones
Un portfolio Ágil necesita una cultura Kaizen Equipos auto-organizados Propiedad del sistema Pensamiento sistémico Completar trabajo y reducir el
tiempo es tarea de todos Una correcta priorización del
portfolio es esencial para maximizar la entrega de valor
La visualización de la cadena de valor es el primer paso
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Conclusiones El foco de un portfolio Ágil está
en mejorar el tiempo de ciclo, la capacidad y la entrega de valor, no en seguir un plan o contentar a todos
La categorización y normalización de la demanda permite no obstante una alta predictibilidad
Si el sistema no fluye, no tiene sentido aumentar los objetos en cola (inventario)
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Conclusiones
El control del WIP mejora el tiempo de ciclo
Los lotes pequeños mejoran el tiempo de ciclo
La integración continua mejora el tiempo de cicla
Los equipos funcionales en lugar de equipos componente mejoran la Agilidad (y el tiempo de ciclo)
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¡¡¡¡ Blog It !!!!
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Special thanks to Johanna Rothman, Dean Leffingwell, David J. Anderson, Dave Nicolette, Joakim Sunden, Jeff Anderson, Kevin Ryan and the Poppendiecks .
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