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PRESENTACIÓN

UNIVERSIDAD PERUANAS UNIÓN Facultad de Ciencias Empresariales

Gestión del Talento Humano II


PROESAD Programa de Educación Superior a Distancia 1

En la época industrial, las personas eran consideradas como meros recursos y la Gestión del Talento Humano fue vista como algo secundario e irrelevante. La preocupación principal de las áreas responsables en algunas instituciones se ha limitado a la administración de las planillas, files de personal y las relaciones colectivas de trabajo. Actualmente aún existen algunas organizaciones funcionando bajo este enfoque tradicional e industrial.

Gran parte de nuestra vida son dedicadas al trabajo en las organizaciones, en

el que desarrollamos habilidades y destrezas. La Gestión del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios tanto para la organización como para las familias a las que representan.

Hoy en día, el talento humano se convierte en un importante factor para el éxito

de las organizaciones. Las personas, a cada momento contribuyen con sus ideas y dan lo mejor de ellos para el cumplimiento de las metas organizacionales, por lo cual se hace necesario un equilibrio entre las necesidades de capital y de la fuerza del trabajo, para ello se hace indispensable contar con las herramientas de gestión necesarias para que el talento humano pueda desenvolverse y desarrollarse de manera tal que se cumplan las expectativas tanto de la organización como de los colaboradores.

Entonces, ¿Por qué estudiar Gestión del Talento Humano?, Indudablemente

para comprender el comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y prácticas disponibles que pueden ayudar a obtener equipo de trabajo altamente motivado.

Finalmente, se hace importante como empleadores o empleados, conocer de

las buenas prácticas de la gestión de personas en las organizaciones. De ambos lados se requiere de principios y valores para que la relación sea la mejor y a la vez se cumplan las metas en beneficio de ambas partes. Las organizaciones están en la búsqueda de personas que demuestren sus valores, más que conocimientos.

“La mayor necesidad del mundo es la de hombres que no se vendan ni se

compren; hombres que sean sinceros y honrados en lo más íntimo de sus almas; hombres que no teman dar al pecado el nombre que le corresponde; hombres cuya conciencia sea tan leal al deber como la brújula al polo; hombres que se mantengan de parte de la justicia aunque se desplomen los cielos”. (La Educación, E.G.White)

.

Lic. Alcides Flores Sáenz

PROESAD Programa de Educación Superior a Distancia

2

ÍNDICE

UNIDAD I 7

DESARROLLO DEL PERSONAL



SUMILLA

La asignatura de Gestión del Talento Humano II es de naturaleza teórico-práctica,

pertenece al área de estudios específica. Tiene como propósito gestionar el talento

humano de manera eficiente y eficaz en las organizaciones. Comprende las siguientes

unidades: 1. Desarrollo del Personal 2. Evaluación del desempeño del talento humano

3. Promoción, ascensos, rotación de personal y racionalización de personas y 4.

Gestión por competencias.

COMPETENCIA

Al término de la Asignatura, el estudiante diseña y aplica herramientas y técnicas para

el desarrollo y desempeño del personal para la consecución de los fines

organizacionales. Dentro de los principios éticos cristianos.


4

UNIDAD I

DESARROLLO DE LAS PERSONAS

Sesión Nº 1 Aspectos generales y conceptuales

Sesión Nº 2

Desarrollo del plan de capacitación

Sesión Nº 3 Gestión de conflictos

RESULTADO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al término de la Unidad, el estudiante desarrolla un plan

personal de capacitación y actualización del talento

humano para ejecutivos.



Empero hágase todo decentemente y con orden. (1 Corintios 14:40)

UNIDAD I Sesión

1

Aspectos generales y conceptuales

1.1. Los gerentes del Talento Humano y el desafío actual

El subsistema para la retención de los recursos humanos exige que haya relaciones

constantes entre la organización, los colaboradores y las entidades representativas. Las

relaciones con las personas se bifurcan, por un lado en relaciones internas, con los propios

colaboradores en el día a día de la organización, y por la otra en relaciones externas, con los

representantes de los colaboradores; por ejemplo, los sindicatos. En este capítulo

abordaremos primero las relaciones internas.

Ulrich nos habla de un nuevo enfoque del área, de la especialidad de RRHH, para la creación

de organizaciones que generen valor para sus inversores, clientes y empleados.

De algún modo, toda la gerencia es responsable de esto, y son los especialistas de Recursos

Humanos (gerentes y profesionales del área) los adalides del tema, a fin de “poner en la

agenda” las buenas prácticas de Recursos Humanos.

Existen por lo tanto ciertos desafíos frente al contexto actual y son los siguientes:

1. La Globalización. Este término, que se utiliza desde muy distintos ángulos o miradas,

nos lleva a considerar la competitividad como un símbolo de los tiempos. No estamos

abriendo juicio sobre la globalización; existe. Relacionándola con Recursos

Humanos, vemos que implica la necesidad de que los gerentes adquieran nuevas y

diferentes capacidades. Dice Ulrich que “Una compañía que busque crear una

capacidad organizativa global debe comenzar con una evaluación básica. ¿Cuáles

son las capacidades y perspectivas específicas necesarias para ser un competidor

global exitoso? ¿Qué proporción del equipo gerencial existente tiene esas

capacidades globales? ¿Qué proporción del mismo es sensible a las diferencias

sutiles en los mercados y productos globales? ¿Qué proporción de ese equipo podría

presentar los intereses de la organización adecuadamente en un auditorio global?

¿Qué proporción se siente cómoda con las cuestiones globales? ¿Qué proporción

podría sentirse cómoda en una cena de trabajo con clientes clave de otros países?

¿Qué proporción entiende y podría explicar las diferencias culturales y religiosas más


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importantes que existen en el mundo y cómo éstas impactan el mercado de bienes y

servicios que ofrece la organización? ¿Cómo comparte información globalmente la

organización? ¿Cómo pueden los empleados obtener experiencia global sin sufrir los

problemas del que está lejos de su tierra? ¿Cómo puede la empresa crear un marco

conceptual que respete las condiciones locales a la vez que sustente el pensamiento

global?

2. la cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de Recursos

Humano. En una concepción amplia, esta cadena de valor debe incluir tanto a

proveedores como a clientes, bajo un mismo concepto de “cliente”. Por muchos años

las prácticas de Recursos Humanos se dirigían solamente al interior de la

organización. El cambio de enfoque centra las prácticas de Recursos Humanos en la

cadena de valor que integran, incluyendo en la misma a más jugadores, ubicados

incluso fuera de la organización (clientes y proveedores). Relacionando este tema

con Gestión de Recursos Humanos por Competencias, podemos ver que las

competencias que se refieren, por ejemplo, a orientación al cliente interno y externo

suelen incluir estos conceptos en sus definiciones.

3. Rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento. En una empresa sin fines de

lucro o en la administración pública, donde no se manejan los conceptos de

rentabilidad, todo lo que aquí se dice es igualmente aplicable, ya que también allí se

manejan cifras de presupuestos o simplemente “no se puede gastar más que lo que

se recauda”. En ambos casos se plantea un desafío similar. Conceptos tales como

reducción de niveles, aumento de eficiencia y mejora de procedimientos son

aplicables a cualquier empresa, con o sin fines de lucro, productiva, de servicios o

destinada al bien común.

4. Hacer centro en las capacidades. Se recomienda centrarse en redefinir las

capacidades de la organización para dar sustento e integrar capacidades

individuales.

5. Cambie, cambie, cambie…y cambie más aún. Los profesionales de Recursos

Humanos deben ayudar a la organización a cambiar. Para ello deberán analizar:

Cómo desprenderse de lo ya aprendido

Cómo adaptarse al futuro honrando el pasado

Cómo correr algún riesgo necesario para lograr el cambio, sin hacer peligrar a la

empresa.

Cómo determinar qué práctica (herramienta) se debe cambiar para lograr la

transformación.

Cómo transmitir el cambio y lograr llegar a las mentes de los integrantes de la

organización.

Cómo cambiar y aprender más rápido

6. La tecnología. Nuevamente, algo que parece obvio, pero no lo es. La tecnología ha

acortado distancias, es el vehículo que ha permitido la globalización. Los gerentes de

Recursos Humanos deberán lograr que esta tecnología se transforme en una

herramienta productiva en el ámbito laboral.

7. Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual. Asegurarse el capital



intelectual significa lograr una mayor calificación de la conducción. En el futuro la

conducción se centrará en el funcionamiento del equipo y será compartida, no estará

en un solo individuo. Asegurarse el capital intelectual implica también aprender a

intercambiar ideas e información; pero esto solo no alcanza: además debe hacerse

rápido. Una organización capaz de aprender rápidamente estará en mejor posición

para competir en el mercado.

8. Racionalización no es transformación. La racionalización produce reducción de

costos; incluye, en ocasiones, desprenderse de negocios que no son rentables. Sin

embargo, transformar una empresa es algo más. Se relaciona con crear una nueva

identidad, produciendo cambios fundamentales y duraderos.

A continuación se aprecia una tabla que muestra como se ha venido desarrollando el tema del Talento humano

Viejos mitos Nuevas realidades

Las personas se ocupan de los RRHH

porque les gusta la gente.

Cualquiera puede dedicarse a los

RRHH.

Los RRHH tienen que ver con los

aspectos soft de la empresa, y por lo

tanto no deben rendir cuentas.

Los RRHH se centran en los costos que

deben ser controlados.

El área de RRHH debe ser la “policía”

que asegure el cumplimiento de las

políticas de la organización.

El área de RRHH está expuesta a las

modas en la materia.

El plantel de Recursos Humanos se

compone de gente agradable.

La función de Recursos Humanos es

una tarea del área de RRHH

Los departamentos de Recursos

Humanos no están para hacer terapia

corporativa o para brindar felicidad. Los

profesionales de Recursos Humanos

deben crear prácticas que hagan que los

empleados sean más competitivos.

Los profesionales de Recursos Humanos

deben dominar tanto la teoría como la

práctica de la especialidad.

El impacto de las prácticas de RRHH

sobre los resultados empresariales

puede y debe medirse. Los gerentes del

área deben aprender a expresar su

trabajo en términos financieros.

Las prácticas de RRHH deben crear valor

aumentando el capital intelectual de la

organización.

La función de RRHH no implica

obediencia (las personas reportan a sus

jefes) y no existe para hacer felices a los

empleados, sino para ayudarlos a

comprometerse con el trabajo.

La práctica de Recursos Humanos ha

evolucionado.

Los profesionales de RRHH deben

promover el desafío, el debate, y brindar

apoyo.

La función de Recursos Humanos es tan

importante para un gerente operativo

como para uno de finanzas. Los

profesionales o los gerentes de Recursos

Humanos deberán unirse a los gerentes

de las otras áreas para ayudarlos en los

temas referidos al personal.


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Fuente: 5 pasos para transformar una oficina de personal a un área de Recursos Humanos. Martha Alles. 2012

1.2. Los seis procesos más importantes de la administración de recursos humanos

La ARH es un conjunto integrado de procesos dinámicos e interactivos. Los seis procesos básicos de la ARH son:

1. Procesos para integrar personas. Son los procesos para incluir a nuevas personas en la empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o abastecer personas. Incluyen el reclutamiento y la selección de personal.

2. Procesos para organizar a las personas. Son los procesos para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño. Incluyen el diseño organizacional y de puestos, el análisis y la descripción de los mismos, la colocación de las personas y la evaluación del desempeño.

3. Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para incentivar a las personas y para satisfacer sus necesidades individuales más elevadas. Incluyen recompensas, remuneración y prestaciones y servicios sociales.

4. Procesos para desarrollar a las personas. Son los procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Implican la formación y el desarrollo.

5. Procesos para retener a las personas. Son los procesos para crear las condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen la administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales.

6. Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen bancos de datos y sistemas de información administrativa.

Fuente: Gestión del Talento Humano, Idalberto Chiaventato, 2009



Mira que te mando que te esfuerces y seas valiente; no temas ni

desmayes, porque Jehová tu Dios estará contigo en dondequiera

que vayas.

(Josué 1:9)

UNIDAD II Sesión

2

Desarrollo del plan de capacitación

En esta sesión vas a identificar aspectos relevantes de l análisis y descripción de puestos.

2.1 Desarrollo de personas La capacitación y el desarrollo están a la orden del día. Las diferencias entre ambos fueron explicadas antes. El desarrollo de las personas se relaciona más con la educación y con la orientación hacia el futuro que con la capacitación. Por educación nos referimos a las actividades de desarrollo personal vinculadas con los procesos más profundos de formación de la personalidad y de la mejora de la capacidad para comprender e interpretar. El conocimiento, que con la repartición de un conjunto de datos e informaciones sobre las habilidades motoras o ejecutoras.28 El desarrollo está más enfocado hacia el crecimiento personal del empleado y se orienta hacia la carrera futura y no se fija sólo en el puesto actual. Todas las personas, sin importar sus diferencias individuales, se pueden y se deben desarrollar. En el enfoque tradicional el desarrollo administrativo se reservaba para una pequeña sección del personal, sólo los niveles más elevados. Con la reducción de niveles jerárquicos y la formación de equipos de trabajo, los empleados empezaron a tener mayor participación en los objetivos de sus puestos y mayor preocupación por la calidad y los clientes. Hoy, las organizaciones exigen que todas las personas cuenten con nuevas habilidades, conocimientos y competencias. Ahora el desarrollo envuelve a todos los trabajadores. 2.2 Métodos para el desarrollo de personas Existen muchos métodos para el desarrollo de las personas, así como técnicas para desenvolver las habilidades personales dentro del trabajo (como la rotación de puestos, los puestos de asesoría y la asignación de comisiones) y fuera del trabajo (como los cursos y seminarios, los ejercicios de simulación y la capacitación fuera de la empresa).


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Los principales métodos de desarrollo de las personas en su puesto actual son:

1. La rotación de puestos. Significa hacer que las personas pasen por varios puestos en la organización con la intención de expandir sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotación de puestos puede ser vertical u horizontal. La rotación vertical significa que la persona es ascendida provisionalmente a un puesto más complejo. La rotación horizontal funciona como una transferencia lateral de corto plazo y tiene por objeto que la persona absorba conocimientos y experiencias de igual complejidad.

2. La rotación de puestos representa un excelente método para ampliar la exposición de la persona a las operaciones de la organización y para transformar a los especialistas en generalistas. Permite aumentar las experiencias individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas, al mismo tiempo que brinda la posibilidad de una evaluación más amplia y confiable del desempeño del trabajador.

3. Puestos de asesoría. Significa brindar a la persona que tiene gran potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes áreas de la organización, bajo la supervisión de un gerente exitoso. La persona trabaja como asistente de staff o en equipos de asesoría directa y desempeña diferentes tareas bajo la guía y con el apoyo de un administrador.

4. Aprendizaje práctico. Es una técnica de capacitación que permite a la persona dedicarse, de tiempo completo, al trabajo de analizar y resolver problemas de ciertos proyectos o de otros departamentos. En general, se aplica en conjunto con otras técnicas. Muchas personas en capacitación trabajan juntas para desarrollar proyectos que requieren cooperación.

5. Asignación de comisiones. Significa brindar a la persona la oportunidad de participar en comisiones de trabajo, donde participa en la toma de decisiones, aprende al observar a otros e investiga problemas específicos de la organización. Por lo general, esas comisiones son de naturaleza temporal y efímera y actúan como fuerzas de tarea diseñadas para resol ver un problema específico y proponer soluciones alternas y recomendaciones para su implantación.

6. Las asignaciones temporales son interesantes y desafiantes porque permiten que la persona tenga más contacto con otros miembros de la organización, amplíe su comprensión y goce de más oportunidades de crecimiento.

7. Participación en cursos y seminarios externos. Es una forma tradicional de desarrollo por cursos formales, clases y seminarios. Brinda la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y de desarrollar habilidades conceptuales y analíticas. Se realiza con cursos o seminarios internos, con la ayuda de consultores, proveedores, etc. Actualmente, las organizaciones utilizan la tecnología de la información para ofrecer enseñanza a distancia, con un facilitador que puede estar en otro lugar, mientras la presentación se transmite simultáneamente en varios lugares, como es el caso de la videoconferencia. British Airways utiliza la enseñanza a distancia para capacitar a sus trabajadores para puestos de supervisión. Los colaboradores, ubicados en distintos países, tienen la posibilidad de recibir capacitación y entrenamiento



de diferentes organizaciones sin necesidad de costosos viajes, desplazamientos ni hospedaje.

8. Ejercicios de simulación. La simulación ha extrapolado la selección de personal y también se ha convertido en una técnica de capacitación y desarrollo. Los Ejercicios de simulación incluyen estudios de casos, juegos de empresas, simulación de funciones (role playing), etc. En el análisis de los estudios de casos se utiliza la experiencia de otras organizaciones para que la persona describa y diagnostique problemas reales, analice las causas, plantee soluciones alternas, seleccione la que considera más adecuada y la implante. El estudio de casos despierta estimulantes discusiones entre los participantes y brinda excelentes oportunidades para que la persona defienda sus habilidades analíticas y sus opiniones. Los juegos de empresas y los ejercicios de dramatización colocan a la persona en el papel de autor de problemas administrativos o de participante en ellos. Los ejercicios de simulación tienen la ventaja de que permiten crear un ambiente similar al de las situaciones reales en las que trabaja la persona, pero sin los elevados costos que implican las acciones reales indeseables. No obstante, es difícil simular todas las situaciones de la vida cotidiana.

9. Capacitación fuera de la empresa. Una tendencia reciente es utilizar capacitación externa, muchas veces relacionada con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen dentro de la organización y que se deben obtener fuera de ella. Por lo general, este tipo de capacitación es proporcionada por organizaciones que se especializan en entrenamiento y desarrollo y que ofrecen esquemas integrados, con un enfoque para enseñar a los empleados la importancia de trabajar en conjunto, en equipo.

10. Estudio de casos. Es un método de desarrollo que presenta a la persona una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Se trata de una técnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas para su solución, desarrolla habilidades para el análisis, la comunicación y la persuasión.

11. Juegos de empresas, también llamados management games o business games. Son técnicas de desarrollo en las que equipos de trabajadores o de administradores compiten entre sí y toman decisiones computarizadas en situaciones empresariales, reales o simuladas.

12. Centros internos de desarrollo o in house development centers. Se trata de métodos que se aplican en centros que están al interior de la empresa y que buscan exponer a los administradores y a las personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales, por ejemplo, las universidades corporativas.

2.3 Coaching. El administrador puede representar varias funciones integradas, como líder renovador, preparador, orientador e impulsor, para convertirse en un coach. El coaching se refiere al conjunto de todas esas facetas. Los dos tipos de métodos de desarrollo de personal fuera del puesto son: la tutoría y la asesoría.


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2.3.1 Tutoría o mentoring. Se trata de la ayuda que los ejecutivos de la cúpula ofrecen a las personas que aspiran a subir a niveles más altos dentro de la organización. El avance en la carrera requiere que las personas sean favorecidas por otras que tienen puestos dominantes en la organización y que definen los objetivos, las prioridades y las normas de la organización. Se habla de tutoría cuando un ejecutivo desempeña un papel activo para guiar y orientar a una persona en su carrera. De la misma manera que un técnico deportivo observa, analiza y trata de mejorar el desempeño de los atletas, el tutor brinda orientación dentro de la jerarquía corporativa, guía y aconseja, y presenta críticas y sugerencias para ayudar al crecimiento del colaborador.38 Los tutores o los mentores son ejecutivos que se ofrecen para ayudar a los colaboradores de distintas áreas de la empresa y les proporcionan un sistema de apoyo y sostén profesional y político. Empresas como Motorola, Tenneco y Prudential promueven internamente a los gerentes que brindan tutoría y tienen éxito en el sistema corporativo de apoyo a los trabajadores. En este sistema de sostén, el mentor guía y orienta al candidato y responde por él en los círculos más altos de la organización. Esta herramienta presenta ventajas, como aprender haciendo, por las posibilidades de una intensa interacción y rápida realimentación del desempeño de las tareas. Las mayores desventajas son: la tendencia a perpetuar los actuales estilos y prácticas de la organización y la capacidad del mentor/tutor para ser un buen entrenador. La eficacia de esta técnica depende de la capacidad del tutor. La tutoría puede ocurrir en cualquier nivel de la organización. Sin embargo, una persona puede ser un excelente ejecutivo sin que, por ello, sea capaz de crear un ambiente de aprendizaje y apoyo.

2.3.2 Asesoría de los trabajadores.

El administrador ofrece consejos con la intención de asesorar a las personas en cuanto al desempeño de sus actividades. La asesoría se parece el enfoque de la tutoría, pero difiere en un aspecto: se presenta cuando surge algún problema de desempeño y el enfoque de la discusión se relaciona con un proceso de disciplina. El administrador debe intervenir cuando el colaborador presenta un comportamiento que no es consistente con el ambiente de trabajo (ausencias, retrasos, irritación, insubordinación) o es incapaz de desempeñar su trabajo satisfactoriamente. No obstante, antes de que ocurra la intervención, es imperativo que el administrador identifique claramente el problema. Si el problema de desempeño se relaciona con la capacidad del colaborador, entonces el esfuerzo del administrador será como facilitador de la capacitación o del desarrollo. El proceso de asesorar a los trabajadores exige que el administrador tenga una enorme habilidad para escuchar y persuadir.



2.4 Desarrollo de carrera

El desarrollo de las personas tiene vinculación estrecha con el desarrollo de sus carreras. Una carrera es la sucesión o secuencia de puestos que una persona ocupa a lo largo de su vida profesional. La carrera presupone un desarrollo profesional gradual y la ocupación de puestos cada vez más altos y complejos. El desarrollo de la carrera es un proceso formal, que sigue una secuencia y que se enfoca en la planificación de la carrera futura de aquellos trabajadores que tienen potencial para ocupar puestos más altos. El desarrollo de las carreras se logra cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso con otros programas de la administración de personas, como la evaluación del desempeño, la capacitación y desarrollo y la planificación de la administración de las personas. Los primeros planes de desarrollo de las carreras que adoptaron las organizaciones eran formales y rígidos y con una orientación exclusiva en las necesidades de la organización, con una planificación previa y una preparación anticipada de los trabajadores para la expansión, los nuevos mercados y otros cambios organizacionales. Sin embargo, en fechas recientes, estos planes dejaron de ser unilaterales y ahora abarcan tanto las necesidades de la organización como las de las personas involucradas. Algunas organizaciones empiezan a atribuir a los propios trabajadores la responsabilidad de administrar su carrera y les ofrecen todas las condiciones y apoyos posibles para que escojan adecuadamente y tengan éxito. Esto implica algunos problemas en las organizaciones planas de hoy, donde las oportunidades de moverse verticalmente en la jerarquía son bastante menores que en las organizaciones tradicionales y burocráticas. Los trabajadores deben recibir alguna orientación para desarrollar sus carreras, sea dentro o fuera de la organización. Las principales herramientas que utilizan las organizaciones para el desarrollo de las carreras son: 1. Los centros de evaluación que en el desarrollo de las carreras utilizan las

mismas técnicas, entrevistas, ejercicios dirigidos, simulaciones y juegos de empresas para la selección de talentos humanos. Los centro de evaluación —los assessment centers estadounidenses— proporcionan realimentación sobre las fuerzas y las debilidades de los candidatos y la comprensión de sus habilidades, ayudándoles a desarrollar objetivos y planes de carrera adecuados y realistas.

2. Las pruebas psicológicas, las mismas que las que se utilizan para la selección de personal y sirven para ayudar a los colaboradores a comprender mejor sus intereses, competencias y habilidades.

3. La evaluación del desempeño, otra fuente de información valiosa para el

desarrollo de la carrera.

4. Las proyecciones de las promociones, juicios que hacen los administradores sobre el avance potencial de sus subordinados. Estas proyecciones ayudan a la organización a identificar a personas con gran potencial para avanzar y ayudan a los colaboradores a mejorar sus conocimientos y experiencias.


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5. La planificación de la sucesión que se enfoca en preparar a las personas para ocupar puestos más complejos a medida que éstos se desocupan. El Leadership Continuity Program (LCP) de American Telephone and Telegraph (AT&T) hace hincapié en el desarrollo d las personas y no necesariamente en su promoción. Los colaboradores reciben nuevos cargos que les preparan para asumir cada vez más responsabilidades. Los candidatos para el LCP son seleccionados con base en tres criterios: excelente desempeño sustentable, elevada evaluación entre sus colegas y potencial demostrado para desempeñarse en un puesto, cuando menos cuatro niveles salariales por encima de su nivel actual.

El SISTEMA DE LAS CARRERAS

Fuente: Gestión del Talento Humano. Chiavenato

2.5 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS Se refiere a las actividades de recursos humanos asociadas al trato y a los movimientos de los colaboradores dentro de la organización. Son las relaciones internas de la organización con sus colaboradores en cuestiones como ascensos, transferencias, separaciones por jubilación y dimisiones. La disciplina y las medidas disciplinarias también representan aspectos cruciales de esas relaciones internas. Sin embargo, Recursos Humanos actúa en la retaguardia como función de staff, o sea

Consecuencia:¿Los trabajadores se

desarrollan de manera que suefi cacia y satisfacción vayana la par con la consecución

de los objetivos estratégicosde la organización? Necesidades

individualesen la carrera

Cómo puedo encontrar oportunidades

para hacer carrera dentro de la organización de modo que:

Utilice mis fuerzas y competenciasSatisfaga mis necesidades de

desarrolloMe proporcione desafíos

Satisfaga mis interesesUtilice mi estilo personal

¿Cuáles son las necesidades críticasy los desafíos que afrontará la

organización en los próximos años?¿Qué conocimientos, habilidades y

experiencias se necesitarán para enfrentar

tales desafíos?¿Qué niveles en el personal necesitará

la organización?¿Qué fuerzas necesitará la

organizaciónpara enfrentar esos desafíos?

Necesidades de la

organización



como asesoría interna, y delega a los gerentes y supervisores la responsabilidad de línea respecto de las prácticas de recursos humanos cotidianamente.

2.5.1 Movimientos del personal Las organizaciones se caracterizan por los movimientos constantes de las personas que transitan a lo largo de la estructura de la organización. Se trata de un flujo continuo del capital humano dentro de la organización, con movimientos que implican admisiones (que ya explicamos en la parte que hablaba de los subsistemas de integración), transferencias, ascensos, separaciones por jubilación y despidos. 2.5.2 Transferencias Ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la organización. La transferencia puede ocurrir por iniciativa de la organización o del empleado y cumple con diversos propósitos. Permite que la organización se reestructure con la creación o cierre de departamentos en función de sus necesidades, esto provoca la reubicación de las personas en puestos del mismo nivel jerárquico. También permite emplear los puestos como canales para el ascenso. Algunas organizaciones todavía tienen una estructura de jerarquía piramidal, con puestos que deben ser llenados por medio de movimientos laterales. Las transferencias satisfacen algunas aspiraciones de los trabajadores, por ejemplo, al ofrecerles un nuevo puesto de trabajo. Dado que la cantidad de niveles administrativos es limitada, cada vez es más necesario ofrecer una amplia variedad de experiencias para que las personas puedan conseguir un ascenso. 2.5.3 Ascensos Se refiere al movimiento vertical de una persona que sube a un puesto más alto dentro de la organización. Cuando un trabajador obtiene un ascenso, su salario también registra una recompensa adicional. El ascenso es símbolo de éxito y representa un paso hacia adelante en la carrera del empleado. 2.5.4 Separaciones por jubilación Se trata de un movimiento de salida de la organización, el cual se presenta cuando las personas alcanzan la edad límite o el tiempo laborado suficiente para jubilarse y abandonan la organización. Esta separación genera una oportunidad para que otras personas sean transferidas o ascendidas y requiere que la organización prepare y proporcione los sustitutos adecuados. 2.5.5 Despidos También es un movimiento de salida de la organización y puede ser de dos tipos: a) Despido por iniciativa del empleado o renuncia: cuando el trabajador presenta

su dimisión a la organización por motivos personales o para trabajar en otra organización.

b) Despido por iniciativa de la organización: cuando la organización separa de su puesto al funcionario por alguna razón específica; por ejemplo, adelgazamiento (downsizing), reestructuración, recorte de personal, cambio


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de competencias, disciplina, incapacidad del trabajador para adaptarse, reducción de costos, etc. Políticas de despidos Los despidos de las personas por iniciativa de la organización se deben realizar con sumo cuidado y tacto, sobre todo cuando implican una cantidad importante de personas, como en los casos de adelgazamiento (downsizing) y de recortes de personal que se deben a distintas causas. El despido es la sanción más severa que la organización puede imponer a un trabajador. En general, las organizaciones adoptan algunos procedimientos para aminorar los efectos de un despido; por ejemplo, la política de despidos selectivos, la colocación en otra empresa (outplacement) y los planes de renuncia voluntaria.

a) Política de despidos selectivos: es el procedimiento que utiliza la organización para definir los criterios responsables de la elección de las personas que serán despedidas en casos de recorte de personal; por ejemplo, la preferencia por personas solteras y que tienen menos años, en lugar de personas casadas, con hijos y más años.

b) Colocación en otra empresa (outplacement): es el procedimiento que usa la organización para asistir y ayudar a los trabajadores despedidos, por medio de organizaciones especializadas en el ramo, para conseguirles un nuevo empleo. En general, se utiliza cuando ocurre un adelgazamiento (un recorte a la cantidad de personas empleadas en una organización), situación contraria al crecimiento de la organización. El adelgazamiento puede ocurrir debido a una reestructuración o debido al rightsizing, o sea que la organización busca adecuar su tamaño a las condiciones externas del mercado. Existen muchas organizaciones especializadas en la colocación en otras empresas que sirven así de enlace entre el trabajador despedido y el mercado de trabajo.

c) Plan de renuncia voluntaria: se trata del plan que la organización ofrece

a sus empleados para motivarles a pedir su separación por iniciativa propia. En general, estos planes ofrecen incentivos como: una indemnización más elevada, la extensión del plan de prestaciones durante cierto tiempo después de la separación, la oferta de una colocación en otra empresa, etc.

2.5.6 Disciplina En el pasado, el término disciplina significaba que las personas se conformaban a las reglas y normas establecidas por la organización, porque éstas eran las adecuadas para alcanzar los objetivos de la organización. Por lo tanto, era necesario contar con un control externo intenso y rígido para vigilar el comportamiento de las personas, el cual se basaba exclusivamente en los medios, como el horario de trabajo, la deserción del puesto, las reglas y los procedimientos laborales, las prohibiciones, los comportamientos, etc., pero casi nunca se ocupaba de los fines, como la consecución de metas o resultados.



Por lo tanto, era necesario fiscalizar comportamientos como la asiduidad, la puntualidad, la obediencia al jefe y a las normas internas, el orden. Sin embargo, con esta posición, las organizaciones dejaban a un lado aquello que debería ser lo más importante: la eficiencia, la eficacia, la consecución de metas y objetivos, agregar valor a la organización, el mejoramiento de la calidad y productividad, la innovación y creatividad, la atención al cliente y otros aspectos de auténtico valor para la organización. Actualmente, el término disciplina se refiere a la forma en que las personas se conducen a sí mismas de acuerdo con las reglas y los procedimientos de un comportamiento aceptable para la organización. Se trata de la llamada autodisciplina, o sea el control que ejercen las personas sobre sí mismas, sin necesidad de alguna vigilancia externa. Por lo tanto, disciplina se entiende como el estado de autocontrol del trabajador, así como su conducta ordenada y responsable. Indica el grado de auténtico trabajo en equipo en la organización. En general, las obras que tratan sobre Recursos Humanos hacen hincapié en la adopción de medidas disciplinarias, las cuales consisten en aplicar alguna sanción contra el empleado que viola las normas de la organización o que infringe sus reglas internas.

Anexo:

MODELO DE UN PLAN DE CAPACITACION

PLAN DE CAPACITACION

PRESENTACIÓN

El Plan de Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos, para el II Semestre del año

2005 constituye un instrumento que determina las prioridades de capacitación de

los colaboradores de LA PALMERA AMAZONICA S.A.

La capacitación, es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera

organizada y sistémica, mediante el cual el personal adquiere o desarrolla conocimientos

y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a aspectos

de la organización, el puesto o el ambiente laboral. Como componente del proceso de

desarrollo de los Recursos Humanos, la capacitación implica por un lado, una sucesión

definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración del colaborador a

su puesto en la organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como

su progreso personal y laboral en la empresa. Y, por otro un conjunto de métodos técnicas

y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de acciones específicas de

la empresa para su normal desarrollo. En tal sentido la capacitación constituye factor

importante para que el colaborador brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya que

es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo

de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio

creativo del colaborador.

El Plan de Capacitación incluye los colaboradores de la Sede Central y las sucursales

que integran la empresa, agrupados de acuerdo a las áreas de actividad y con temas

puntuales, algunos de ellos recogidos de la sugerencia de los propios

http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/05/14/modelo-de-un-plan-de-capacitacion-2/

http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/05/14/modelo-de-un-plan-de-capacitacion-2/


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colaboradores, identificados en las Fichas de Desempeño Laboral; así mismo está

enmarcado dentro de los Procedimientos para capacitación, con un presupuesto

asignado para el II Semestre del ejercicio 2005 de S/. 00.00, y de un monto estimado

anual de S/. 00.00 Nuevos Soles.

Estamos seguros que las actividades de Capacitación programados en el presente

cumplirán con los objetivos establecidos en el Plan Estratégico 2005 -2009.

PLAN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

I. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

LA PALMERA AMAZONICA S.A., es una empresa de derecho privado, dedicada a la

prestación de servicios en asesoría y consultoría empresarial.

II. JUSTIFICACIÓN

El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal implicado en

las actividades laborales. Esto es de especial importancia en una organización

que presta servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye

directamente en la calidad y optimización de los servicios que se brindan.

Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en los que

las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos aspectos, además de constituir

dos fuerzas internas de gran importancia para que una organización alcance elevados

niveles de competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan

los nuevos enfoques administrativos o gerenciales.

La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que recibe en

sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la confianza,

respeto y consideración que sus jefes les prodiguen diariamente. También son

importantes el ambiente laboral y la medida en que éste facilita o inhibe el cumplimiento

del trabajo de cada persona.

Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro País, ni la motivación, ni el

trabajo aprovechar significativos aportes de la fuerza laboral y por consiguiente el

de obtener mayores ganancias y posiciones más competitivas en el mercado.

Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la

capacitación como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o cambiar

las actitudes y comportamientos de las personas dentro de las

organizaciones, direccionado a la optimización de los servicios de asesoría y consultoría

empresarial.

En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitación Anual en el área del desarrollo

del recurso humano y mejora en la calidad del servicio al cliente.



III. ALCANCE

El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que trabaja en

la empresa LA PALMERA AMAZONICA S.A.

IV. FINES DEL PLAN DE CAPACITACION

Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitación se lleva a

cabo para contribuir a:

Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de

la productividad y rendimiento de la empresa.

Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el interés

por el aseguramiento de la calidad en el servicio.

Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la empresa en materia

de personal, sobre la base de la planeación de recursos humanos.

Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad

y la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.

La compensación indirecta, especialmente entre las administrativas, que

tienden a considerar así la paga que asume la empresa par su participaci6n

en programas de capacitación.

Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de

trabajo, y un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos más

estables.

Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que alienta

la iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza

de trabajo.

V. OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION

4.1 Objetivos Generales

Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus responsabilidades

que asuman en sus puestos.

Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para

otros puestos para los que el colaborador puede ser considerado.

Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo

satisfactorio, incrementar la motivación del trabajador y hacerlo más receptivo

a la supervisión y acciones de gestión.

4.2 Objetivos Específicos

Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la Empresa,

su organización, funcionamiento, normas y políticas.


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Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de

requerimientos para el desempleo de puestos específicos.

Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas especializadas de

actividad.

Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y

rendimiento colectivo.

Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes,

objetivos y requerimientos de la Empresa.

Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.

VI. METAS

Capacitar al 100% Gerentes, jefes de departamento, secciones y personal operativo de

la empresa LA PALMERA AMAZONICA S.A.

VII. ESTRATEGIAS

Las estrategias a emplear son:

– Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando cotidianamente.

– Presentación de casos casuísticos de su área.

– Realizar talleres.

– Metodología de exposición – diálogo.

VIII. TIPOS, MODALIDADES Y NIVELES DE CAPACITACION

8.1 Tipos de Capacitación

Capacitación Inductiva: Es aquella que se orienta a facilitar la integración del nuevo

colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en particular.

Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección de Personal, pero puede

también realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de capacitación

para postulantes y se selecciona a los que muestran mejor aprovechamiento y mejores

condiciones técnicas y de adaptación.

Capacitación Preventiva: Es aquella orientada a prever los cambios que se producen en

el personal, toda vez que su desempeño puede variar con los años, sus destrezas pueden

deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus conocimientos.

Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la adopción de

nuevas metodologías de trabajo, nueva tecnología o la utilización de nuevos equipos,

llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo empresarial.

Capacitación Correctiva: Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar

“problemas de desempeño”. En tal sentido, su fuente original de información es la

Evaluación de Desempeño realizada normal mente en la empresa, pero también los

estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar cuáles son

factibles de solución a través de acciones de capacitación.



Capacitación para el Desarrollo de Carrera: Estas actividades se asemejan a

la capacitación preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los

colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la empresa,

que impliquen mayores exigencias y responsabilidades.

Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de los

colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual en el

que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello

la pericia necesaria para desempeñarlos.

8.2 Modalidades de Capacitación

Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las

siguientes modalidades:

Formación: Su propósito es impartir conocimientos básicos orientados a

proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de

desenvolvimiento.

Actualización: Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados de

recientes avances científico – tecnológicos en una determinada actividad.

Especialización: Se orienta a la profundización y dominio de conocimientos y

experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a un área determinada de

actividad.

Perfeccionamiento: Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de

conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones técnicas,

profesionales, directivas o de gestión.

Complementación: Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que

maneja solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto y

requiere alcanzar el nivel que este exige.

8.3 Niveles de Capacitación

Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse en los

siguientes niveles:

Nivel Básico: Se orienta a personal que se inicia en el desempeño de una ocupación

o área específica en la Empresa. Tiene por objeto proporcionar

información, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el desempeño

en la ocupación.

Nivel Intermedio: Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y

experiencias en una ocupación determinada o en un aspecto de ella. Su objeto es

ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relación a las exigencias de

especialización y mejor desempeño en la ocupación.

Nivel Avanzado: Se orienta a personal que requiere obtener una visión integral y

profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta. Su objeto es

preparar cuadros ocupacionales para el desempeño de tareas de mayor exigencia y

responsabilidad dentro de la empresa.


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IX. ACCIONES A DESARROLLAR

Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación están respaldadas por los

temarios que permitirán a los asistentes a capitalizar los temas, y el esfuerzo realizado

que permitirán mejorar la calidad de los recursos humanos, para ello se está considerando

lo siguiente:

TEMAS DE CAPACITACIÓN

SISTEMA INSTITUCIONAL

Planeamiento Estratégico

Administración y organización

Cultura Organizacional

Gestión del Cambio

IMAGEN INSTITUCIONAL

Relaciones Humanas

Relaciones Públicas

Administración por Valores

Mejoramiento Del Clima Laboral

CONTABILIDAD:

Auditoria y Normas de Control

Control Patrimonial

X. RECURSOS

10.1 HUMANOS: Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores

especializados en la materia, como: licenciados en administración, contadores,

Psicólogos, etc.

10.2 MATERIALES:

INFRAESTRUCTURA.- Las actividades de capacitación se desarrollaran en ambientes

adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa.

MOBILIARIO, EQUIPO Y OTROS.- está conformado por carpetas y mesas de trabajo,

pizarra, plumones, total folio, equipo multimedia, TV-VHS, y ventilación adecuada.

DOCUMENTOS TÉCNICO – EDUCATIVO. - entre ellos tenemos: certificados, encuestas

de evaluación, material de estudio, etc.

XI. FINANCIAMIENTO

El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con ingresos propios

presupuestados de la institución.

XIII. PRESUPUESTO



XIII. CRONOGRAMA

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http://www.eoi.es/blogs/mintecon/files/2013/05/tabla2.jpg


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Mira que te mando que te esfuerces y seas valiente; no temas ni

desmayes, porque Jehová tu Dios estará contigo en dondequiera

que vayas.

(Josué 1:9)

UNIDAD III Sesión

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Gestión de los conflictos

En esta sesión vas aprender a identificar los puntos álgidos en la gestión de los conflictos y como palearlos.

3.1 LOS CONFLICTOS Las personas nunca tienen intereses y objetivos idénticos. Las diferencias personales en cuanto a intereses y objetivos siempre conducen a alguna especie de conflicto. En general, los conflictos personales generan la mayor parte de los conflictos en las organizaciones. Un aspecto crítico de Recursos Humanos es resolver conflictos dentro de un marco global y a largo plazo. Cuando éstos son solucionados y resueltos debidamente siempre conducen a cambios en la organización que propician la innovación. No obstante, cuando son resueltos indebidamente, o sólo en parte, producen un enfrentamiento entre la organización, sus miembros y el sindicato representativo, el cual puede afectar de forma negativa el desempeño organizacional. 3.1.1 Noción de conflicto El conflicto y la cooperación son elementos que forman parte de la vida de las organizaciones. Las teorías recientes de la organización han prestado atención a los dos y hoy se considera que la cooperación y el conflicto son aspectos de la actividad social o, más bien, que son dos caras de la misma moneda. En la práctica están ineludiblemente ligados, de modo que la resolución del conflicto se entiende, más bien, como una fase del esquema conflicto-cooperación y no como una resolución final del conflicto. El pensamiento administrativo se ha ocupado a fondo de los problemas de cómo lograr la cooperación y sanar los conflictos. El conflicto no es casual ni accidental, sino algo inherente a la vida de la organización o, en otras palabras, algo inherente al ejercicio del poder. Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos o encontrados que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento, consistencia y armonía se debe recordar que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus contrarios, como desacuerdo, desaprobación, disensión, infracción, incongruencia, disenso, inconsistencia, oposición, y ello significa conflicto. El conflicto es condición natural del mundo animal.6 El hombre sobresale entre los animales por su capacidad para atenuar esa condición, si bien, no siempre para eliminarla. La sociedad y la civilización, requisitos básicos de la vida humana, son viables gracias al elevado grado de congruencia de los objetivos de los hombres o, cuando menos, con respecto de algunos mecanismos o reglas de conducta que impongan orden y concierto.



Así como las fuentes de cooperación residen en las semejanzas, reales o supuestas, de intereses de los individuos y las organizaciones, de igual manera las fuentes de conflictos se encuentran en algún grado de divergencia, real o supuesta, de los intereses. Uno de los propósitos de la administración debería ser crear condiciones o situaciones en las cuales el conflicto, como parte integral de la vida industrial y organizacional, pudiera ser controlado o dirigido hacia canales útiles y productivos. En situaciones de conflicto, las respuestas de un grupo o individuo se pueden tipificar en una escala que va desde los métodos de supresión total hasta los métodos de negociación y resolución de problemas, dentro de un continuum. 3.1.2 Los conflictos son inevitables Como las personas no son iguales y las organizaciones tampoco lo son, los conflictos son fricciones que se derivan de la interacción entre distintos individuos o grupos, en la que la discusión y la competencia constituyen las fuerzas intrínsecas del proceso. Todo conflicto tiene en su seno fuerzas constructivas que llevan a la innovación y el cambio, así como fuerzas destructivas que llevan al desgaste y la oposición. Sin embargo, la ausencia de conflictos significa conformismo, apatía y estancamiento, pues el conflicto existe porque hay puntos de vista e intereses diferentes que normalmente chocan. Así, desde cierto punto de vista, la existencia de conflictos significa la existencia de dinamismo y de fuerzas vitales que chocan entre sí. El conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes (sea un individuo, un grupo o una organización) percibe que la otra (sea un individuo, un grupo o una organización) entorpece o pretende entorpecer uno de sus intereses. A medida que se da el cambio, las situaciones se alteran, asimismo la cantidad y calidad de los conflictos tiende a aumentar y a diversificarse. El conflicto ocurre dentro de un contexto de relaciones continuas entre personas, grupos y organizaciones y puede implicar a personas, grupos y organizaciones. Por lo general, una de las partes (sea un individuo, un grupo o una organización) procura alcanzar sus objetivos o intereses mediante sus relaciones con las otras partes. El conflicto adquiere vida cuando una parte sufre una interferencia deliberada de alguna de las otras partes. Así, el conflicto sólo existe cuando ocurre una interferencia deliberada de otra parte. Esta interferencia es condición necesaria para el conflicto y puede ser activa (cuando la interferencia se realiza por medio de una acción) o pasiva (cuando se hace por omisión). De este modo, el conflicto es algo más que un desacuerdo o choque de intereses, es una interferencia deliberada en el intento de alcanzar sus objetivos de la otra parte. 3.1.3 Condiciones que predisponen al conflicto Las condiciones antecedentes, inseparable de la vida de la organización y que suelen generar conflictos, son tres: 1. Diferenciación de actividades: A medida que la organización crece, no sólo se vuelve más grande, sino que también desarrolla partes o subsistemas especializados. Como resultado de esa especialización, al realizar distintas tareas y relacionarse con distintas partes del ambiente, los grupos empiezan a desarrollar maneras específicas de pensar, sentir y actuar; es decir, empiezan a tener su propio idioma, objetivos e intereses. Esa perspectiva diferente, resultado de la especialización, se llama diferenciación relación con las organizaciones. Los objetivos e intereses diferentes, o incluso antagónicos, suelen provocar conflictos.


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2. Recursos compartidos: Por lo general los recursos disponibles son limitados o escasos y se distribuyen en forma proporcional entre las diversas áreas o grupos de la organización. Así, si un área o grupo pretende aumentar su porción de recursos, otra área o grupo tendrá que perder o liberar una parte de los suyos. De ahí la percepción de que algunas áreas o grupos tienen objetivos e intereses diferentes o, tal vez, antagónicos e incompatibles. 3. Actividades interdependientes: los individuos y los grupos de una organización dependen unos de otros para desempeñar sus actividades. La interdependencia existe en la medida que un grupo no puede desempeñar su trabajo sin que otro grupo desempeñe el suyo. Todas las personas y los grupos de una organización son interdependientes de alguna manera. Cuando los grupos se vuelven sumamente interdependientes, entonces surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de otros. 3.1.4 Condiciones que desencadenan el conflicto Estas tres condiciones antecedentes (diferenciación de actividades, recursos compartidos e interdependencia), crean las condiciones que predisponen al conflicto. El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones desencadenantes: 1. Percepción de incompatibilidad de objetivos. 2. Percepción de una posible interferencia. Por consiguiente, la parte afectada adopta un comportamiento de conflicto. Así, las condiciones antecedentes crean la situación favorable para que ocurran los conflictos. Una de las partes percibe que existe una condición desencadenante (incompatibilidad de objetivos o intereses y posibilidad de una interferencia de la otra parte) y empieza a tener sentimientos de conflicto respecto a la otra. Por consecuencia surge el comportamiento conflictivo. Una parte, para alcanzar sus objetivos o intereses, utiliza una serie de tácticas durante el conflicto, las cuales van desde la resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del trabajo de la otra parte. La resolución representa el fi n del episodio del conflicto. Resolución no significa que el conflicto ha quedado solucionado o administrado, sino tan sólo significa que, de alguna forma, se ha puesto fi n al episodio del conflicto. Por lo general, la resolución se presenta cuando una parte gana y la otra pierde, cuando hay negociación, cuando se llega a un compromiso o por otros medios que permitan que ambas partes salgan ganando algo. A partir del comportamiento que las partes observen durante el conflicto y del tipo de resolución quedarán percepciones y sentimientos residuales, que se llaman secuelas del conflicto. Éstas generarán las percepciones y los sentimientos que tendrán las partes cuando se presente un nuevo episodio de conflicto. En realidad, el episodio del conflicto es un ciclo de hechos que se repiten, en el cual la resolución y la secuela de un episodio determinan la naturaleza y las características del próximo. 3.1.5 Resultados del conflicto El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas, sean personas, grupos u organizaciones. Así, el desafío reside en



administrar el conflicto de modo que permita maximizar los efectos constructivos y minimizar los efectos destructivos. El conflicto puede crear efectos potencialmente positivos: 1. El conflicto despierta sentimientos y estimula energías. Un conflicto hace que las personas estén más atentas y abiertas y que se esfuercen más. Esta estimulación de las energías despierta su curiosidad e interés por descubrir mejores medios para desempeñar tareas y nuevos planteamientos para resolver problemas. 2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad. Cuando un grupo entra en conflicto, se vuelve más unido y cohesionado, además de que se identifica más con sus objetivos e intereses. La cohesión generalmente aumenta la motivación por el desempeño de la tarea del grupo. Si el grupo “gana”, sus miembros se sentirán más motivados para trabajar en equipo. 3. El conflicto pone a prueba el equilibrio de poder. El conflicto puede llevar a que se apliquen recursos (por ejemplo, tiempo de la gerencia) para su resolución y equilibra así las diferencia de poder entre las partes implicadas. El conflicto es más conocido por sus consecuencias negativas, destructivas e indeseables: 1. El conflicto desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad. Como una de las partes implicadas ve que sus esfuerzos son bloqueados por las otras, hace presión por ganar y el ambiente que se crea genera un clima estresante de frustración y hostilidad que puede perjudicar el buen juicio y la habilidad para desempeñar las tareas, así como afectar el bienestar de las personas involucradas. 2. El conflicto aumenta la cohesión del grupo. Con el aumento de la cohesión se eleva la presión social para que las personas se conformen a los objetivos del grupo o de la parte implicada. Esto disminuye la libertad individual y hace que el grupo pierda eficacia en su desempeño. 3. El conflicto desvía energías hacia sí mismo. Gran parte de la energía generada por el conflicto es dirigida y gastada en él mismo, a diferencia de la energía que se podría aplicar para el desempeño de un trabajo productivo. Así, ganar un conflicto pasa a ser un objetivo más importante que trabajar con eficacia. 4. El conflicto provoca que una parte entorpezca las actividades de la otra. Un comportamiento característico del episodio del conflicto entre las partes es entorpecer las actividades de la otra parte y la negativa a cooperar con ella. Esto lleva a una desaceleración del desempeño del sistema entero. 5. El conflicto se alimenta solo y perjudica las relaciones entre las partes involucradas. El conflicto influye en la naturaleza de las relaciones que existen entre las partes, perjudica la comunicación entre ellas y distorsiona sus percepciones y sentimientos. Cada parte, a medida que el conflicto aumenta, tiende a estereotipar a la otra parte y a verla como “enemiga”, le atribuye motivos e intenciones negativos. En consecuencia, se fortalecen las percepciones y los sentimientos de que los objetivos y los intereses de la otra parte son incompatibles con los suyos y que no se puede cooperar con la otra parte. Así, el conflicto se realimenta solo: las comunicaciones y


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las distorsiones de la percepción tienden a ampliar el conflicto y ello, a su vez, maximiza sus efectos negativos y destructivos. 3.2 Administración del conflicto La manera de resolver el conflicto influye en los resultados, constructivos o destructivos, que puede producir y, por lo tanto, en los episodios futuros de conflicto. Un conflicto se puede resolver de tres maneras: 1. Resolución ganar-perder: al utilizar varios métodos, una de las partes consigue vencer en el conflicto, con lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra parte en su tentativa de logro. De ese modo, una parte gana y la otra pierde. 2. Resolución perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos, por medio de algunas formas de compromiso. Ninguna de las partes alcanza todo lo que deseaba, ambas dejan ir algo, esto es ambas pierden. 3. Resolución ganar-ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas para sus problemas, las cuales permiten que las dos alcancen los objetivos que desean. El éxito, tanto en el diagnóstico como en la solución, permite que ambas partes ganen o que ambas venzan. Los dos primeros patrones de resolución: ganar-perder y perder-perder, tienden a provocar que continúe el conflicto. Cuando una parte o las dos no alcanzan sus objetivos, perciben que el conflicto no ha terminado y siguen motivadas para iniciar otro episodio de conflicto en el cual quizá puedan ganar. En el tercer patrón de resolución, ganar/ganar, el ciclo de continuidad del conflicto se interrumpe y disminuye la probabilidad de conflictos futuros, porque las dos partes dejan de perder. 3.2.1 Reivindicaciones en los conflictos laborales Los conflictos laborales son diferencias que surgen entre dos sujetos, las organizaciones y los sindicatos, en torno a intereses individuales o abstractos, generales, de grupos de profesionales o económicos. Se trata de conflictos colectivos de trabajo o simplemente disensiones colectivas y retratan un antagonismo entre los intereses de una categoría profesional (grupo de trabajadores) y de una categoría económica (grupo de organizaciones). Cuando se involucran intereses individuales de las partes, es decir, de los empleados y de una organización, pero no de las categorías de profesionales o económicas a las que pertenecen, se conocen como conflictos laborales individuales o simplemente disensiones individuales. Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones: 1. Condiciones legales de trabajo: son las condiciones contractuales del trabajo, como la jornada semanal, los horarios de trabajo, los intervalos de descanso y para comer, el descanso semanal remunerado (los domingos y días feriados), las condiciones de trabajo de la mujer y del menor, el contrato a prueba, las condiciones de despido y del aviso previo, etc.



2. Condiciones económicas del trabajo: son las condiciones que se refieren a la remuneración, como el salario profesional (el salario normativo o el salario por categoría), el índice de reajuste salarial, el índice de aumento real o el índice de productividad de la categoría, las primas por peligrosidad o insalubridad, las primas por trabajo extraordinario (horas extra) en días normales o los domingos y días feriados, la homologación salarial, los aumentos por méritos o ascenso, las comisiones, etc. 3. Condiciones físicas del trabajo: son las condiciones ambientales que rodean a los empleados mientras trabajan, como la exposición a ruidos, las temperaturas extremas, los gases tóxicos, los agentes químicos, la mala o excesiva iluminación, la exposición a la intemperie, las descargas eléctricas, las alturas, así como los equipos de protección individual, vestimenta, uniformes y los esquemas de higiene y seguridad que proporciona la organización. 4. Condiciones sociales del trabajo: son las condiciones que promueven servicios y prestaciones, previstos o no en la ley, como comedor en el centro de trabajo, alimentación subsidiada o gratuita, transporte subsidiado o gratuito, lugares de esparcimiento y reposo, asistencia médico-hospitalaria, seguridad social, asistencia odontológica, asistencia por embarazo, guarderías, estacionamiento gratis, seguro de vida de grupo, complemento para jubilación o fondos de pensión, complemento de ayuda por enfermedad, entre otros. 5. Condiciones de representatividad en el trabajo: son condiciones que aseguran a los empleados alguna forma de participación en el proceso de decisión o su representación en ese proceso, como comisiones de fábrica, comisiones de empresa o consejos de empresa. 3.2.2 Contrato colectivo El contrato colectivo de trabajo o el convenio colectivo de trabajo es un acuerdo de carácter normativo mediante el cual dos o más sindicatos representativos de ramas económicas o profesionales estipulan las condiciones de trabajo aplicables, en el ámbito de sus respectivas representaciones, a las relaciones individuales de trabajo. La vigencia del contrato colectivo es, cuando mucho, de dos años. Así, todo el contrato colectivo tiene una extensión determinada en tiempo y espacio. La celebración de contratos colectivos de trabajo es uno de los medios más utilizados para la solución de conflictos colectivos, evita huelgas y permite, por medio de negociaciones y el consiguiente acuerdo entre las partes, mantener la paz social basada en el consenso entre ellas. 3.2.3 El contenido del contrato colectivo El contrato colectivo de trabajo prescribe con detalle las condiciones de trabajo que regirán los contratos individuales en las organizaciones involucradas, a saber: horarios de trabajo, horarios de descanso, descanso semanal remunerado (los domingos y días feriados), la jornada semanal, el salario profesional (salario mínimo de la categoría también llamado salario normativo o salario base), índice de reajuste salarial, índice de productividad de la categoría, aumento real de los salarios en relación con la inflación, condiciones de trabajo de la mujer y el menor, primas por insalubridad y peligrosidad, primas por horas extra en días normales, domingos y feriados, condiciones de despido del personal, homologación salarial, etc. Negociación colectiva


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Así, el contrato colectivo exige un proceso previo de negociaciones entre las partes, la llamada negociación colectiva, la cual se puede realizar en tres niveles: en el nivel de la empresa, en el nivel del sindicato y en el de la confederación de sindicatos de la negociación colectiva. El proceso de la negociación colectiva es fruto de la estructura sindical de Brasil y de los propios intereses en juego. El sindicato de los trabajadores no pretende dividir sus bases al nivel de actividad industrial (por ejemplo, auto partes, automovilística, etc.) pues dividiría sus fuerzas y, por consiguiente, su poder de reivindicación, por ello desea negociar directamente con las grandes empresas y no acepta la división de sus bases para tal fin. Por otra parte, los sindicatos patronales no pretenden negociar aisladamente con los sindicatos de trabajadores debido a que éstos no representan aisladamente la categoría involucrada. En un sentido más amplio, “negociación es el proceso de búsqueda de la aceptación de ideas, propósitos o intereses, con la intención de alcanzar el mejor resultado posible, de modo que las partes implicadas terminen la negociación conscientes de que fueron escuchadas, de que tuvieron la oportunidad de presentar todas sus argumentaciones y de que la suma de las contribuciones individuales dará un total mayor que cualquiera de las partes”. Esta definición incluye conceptos como proceso, consenso y sinergia. El proceso de negociación requiere de las habilidades para la toma de decisiones, la comunicación, la motivación, la administración de conflictos y la reunión. De este modo, la capacitación para saber negociar es un camino para consolidar las habilidades básicas de un administrador. El proceso de negociación es muy semejante al proceso de toma de decisiones. En cierto sentido, cabe mencionar que la negociación no es mucho más que una toma de decisiones. Dentro de la concepción sistémica de la organización, los procesos de toma de decisiones y de comunicación son básicos para la integración de las partes del sistema. La toma de decisiones y la negociación entrañan un diagnóstico de la situación presente, para poder formular objetivos, establecer opciones y criterios para la decisión, así como para planear, implementar y controlar la decisión tomada. La negociación es una situación en la cual las dos partes (sean individuos o grupos) tienen intereses que están en conflicto y tratan de llegar a un acuerdo sobre cómo se comportarán una con la otra. La negociación forma parte de la dinámica de las organizaciones, sea en el contexto de sus relaciones internas, sea en su relación con las organizaciones e instituciones externas en general. Se trata de una acción cada vez más necesaria para el desempeño de cualquier tipo de liderazgo. La negociación sindical es un proceso conductor de la toma de decisiones sobre convenios colectivos que involucra a representantes de los trabajadores y de los empleadores. En esos acuerdos se confrontan los distintos puntos de vista, las expectativas, las reclamaciones y las exigencias, con el objeto de llegar, por consenso o por mecanismos de concesiones mutuas, a una solución conciliatoria. El movimiento sindical básicamente se lleva a cabo con reuniones, asambleas, propaganda en el nivel socioeconómico específico, reuniones de negociaciones entre las partes, manifestaciones, presiones y huelgas, de acuerdo con las estrategias escogidas y conforme al momento sociopolítico y económico del país. Ciertos conceptos permiten mejorar las relaciones laborales:



1. La organización debe definir claramente su política de recursos humanos y divulgarla entre sus empleados. 2. La organización debe desarrollar sistemas y canales de comunicación bidireccionales adecuados para sentir y percibir las expectativas y las reivindicaciones de sus empleados, localizar las fuentes de problemas y de conflictos e identificar sus causas. 3. La organización debe mantener un diálogo permanente y abierto con los líderes sindicales. 4. La organización debe preparar y capacitar a todos los jefes, principalmente a los más próximos de los obreros (supervisión de primer nivel), para que puedan afrontar la nueva realidad sindical y la naciente democracia, porque la habilidad para negociar será fundamental. 5. La organización no debe tomar declaraciones y posturas “revolucionarias” de algunos líderes sindicales como representativas de una tendencia de los obreros, sino ventilarlas en una confrontación directa y en su debida oportunidad. 6. La organización debe entender que la época del paternalismo terminó y que debe ser sustituida por un trato respetuoso e igualitario, como presupone una sociedad democrática al conferir la misma representatividad al patrón y al empleado en las relaciones de trabajo. 3.2.4 Políticas de relaciones laborales El subsistema de retención de los recursos humanos también involucra las relaciones externas que la organización tiene con las entidades representativas de sus colaboradores; es decir, con los sindicatos. Estas relaciones se llaman relaciones laborales porque involucran cuestiones ligadas al trabajo del personal y porque son negociadas y acordadas con los sindicatos. En otras palabras, las relaciones laborales se basan en las políticas de la organización respecto a los sindicatos, tomados como representantes, por lo menos en teoría, de los anhelos, las aspiraciones y las necesidades de los empleados. Las relaciones laborales son, en el fondo, la política de relaciones de la organización con sus propios miembros, a través de sindicatos. En la práctica, se trata de una especialidad política, pues el viejo conflicto entre capital y trabajo en una sociedad en transformación se puede resolver mediante una negociación política inteligente. La política de las relaciones con los sindicatos refleja directamente la ideología, la cultura y los valores adoptados por la alta dirección de la organización y que, a su vez, está sujeta, entre otros factores ambientales, a la influencia de la etapa de desarrollo del sindicalismo, al régimen político del gobierno y a la situación coyuntural de la economía del país. Las organizaciones pueden adoptar cuatro políticas de relaciones laborales distintas: la paternalista, la autocrática, la de reciprocidad y la participativa. 3.2.4.1 Política paternalista Se caracteriza por la fácil y rápida aceptación de las reivindicaciones de los trabajadores, sea por inseguridad, incapacidad o incompetencia en las negociaciones con los líderes sindicales. A medida que los sindicatos consiguen satisfacer las necesidades o las reivindicaciones de sus bases, crean otras de interés colectivo o privativo de sus propios líderes, que presentan como si vinieran de las bases que representan. El sindicato se fortalece por medio de un esfuerzo positivo es decir, a cada necesidad satisfecha surge otra mayor, con la expectativa de que será satisfecha. Cada concesión representa un costo adicional para la organización. La


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visión global de las necesidades y las aspiraciones de los empleados es sustituida por el casuismo y la inmediatez para resolver cada reivindicación a medida que surge. Esa postura de corto plazo para la solución de problemas debilita a la organización y provoca la inseguridad de los gerentes y supervisores de la línea del frente ante las constantes y variadas presiones sindicales. 3.2.4.2 Política autocrática Se caracteriza por la postura rígida e impositiva de la organización, la cual actúa de forma arbitraria y legalista, al hacer sólo concesiones dentro de la ley o de acuerdo con sus propios intereses. Las reivindicaciones no siempre son atendidas, lo que provoca que surjan focos de indisciplina y grupos de oposición dentro del sindicato, ante los fracasos en las tentativas de negociación. Estos fracasos generan un refuerzo negativo respecto a la imagen de la organización y cierto grado de tensión en las relaciones entre la organización y sus miembros. La falta de diálogo perjudica a la gerencia y a la supervisión, que carecen de autoridad para atender las aspiraciones y necesidades de los subordinados, lo cual da por resultado el descontento, la insubordinación y la indisciplina del personal. Los supervisores quedan al servicio de sus superiores y se tornan más rígidos con sus subordinados. La política autocrítica, por su carácter unilateral e impositivo, no es sostenible durante un largo periodo y genera, en el personal, frustración y actitudes de rebeldía. 3.2.4.3 Política de reciprocidad Se basa en la reciprocidad entre la organización y el sindicato. Las reivindicaciones son resueltas, directa y exclusivamente, entre la dirección de la organización y el sindicato, con una participación mínima de los trabajadores y los supervisores. El objetivo es constituir un acuerdo y atribuir al sindicato toda la responsabilidad de vigilar que las cláusulas pactadas no sean violadas por las partes. Este pacto no siempre cumple con las aspiraciones de los trabajadores y las demandas de los supervisores, lo que hace que los primeros queden sometidos a la presión del sindicato y los segundos a la presión de la dirección de la organización. En realidad, esta política no siempre se cumple, además de que no cuenta con el apoyo y compromiso de los trabajadores y supervisores, y genera la desconfianza de los trabajadores que dejan de creer en los dirigentes del sindicato y lo mismo ocurre con los supervisores en relación con los directivos de la organización. 3.2.4.4 Política participativa Se caracteriza por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y a los trabajadores por un lado, en tanto que a la organización, sus dirigentes y sus supervisores por el otro, lo que propicia una evaluación amplia y objetiva de cada reivindicación o situación por lo que se refiere a su viabilidad, naturaleza, oportunidad, validez y, sobre todo, a su integración e identificación con las demás políticas y objetivos de la organización. Se presupone que las soluciones serán negociadas y discutidas con datos concretos, objetivos y racionales, además de que no estarán basadas en opiniones personales. Esta política exige buenas relaciones con los empleados y un clima organizacional saludable, en el cual los gerentes y supervisores son asesorados por especialistas de staff, no sólo en asuntos tocantes a las relaciones laborales, sino también en cuanto a la solución de problemas que implican las relaciones humanas en el trabajo. La política participativa considera al empleado desde el punto de vista social, político y económico y no sólo como un simple factor de producción. El cumplimiento de los acuerdos y la solución de problemas, quejas y reclamaciones individuales de los



empleados son delegados a los supervisores de primera línea. Los problemas que involucran a grupos o situaciones más amplias, la interpretación de la ley o las condiciones del contrato colectivo son tratados con la gerencia y con la participación de especialistas en relaciones laborales, con el objeto de que la solución no siente un precedente de usos y costumbres para la solución de problemas futuros. Una vez encontrada la solución, su aplicación es delegada al supervisor directo. Los problemas generales que involucran a todos los empleados son resueltos por la dirección de la organización y el sindicato. La política participativa deposita en el sindicato la corresponsabilidad de mantener un ambiente de armonía en las relaciones laborales y de vigilar el cumplimiento de los acuerdos colectivos. Se trata de una política que se basa en el consenso de las partes y es estrictamente preventiva, pero no correctiva ya que se anticipa a los problemas o, cuando menos, los trata en la medida de que son controlables. Al privilegiar las negociaciones como medio para llegar a un acuerdo, compromiso o contracto colectivo, se refuerza y legitima la autoridad de la gerencia y de los supervisores de la organización, al mismo tiempo que se le da prestigio al sindicato. 3.3 Relaciones laborales Uno de los mayores desafíos que enfrenta actualmente el área de Recursos Humanos, producto de la apertura política del país y del creciente desarrollo del sindicalismo, es que debe convivir con la evolución sindical, por un lado, y la naciente participación de los trabajadores, por el otro; además, debe propiciar que todos los niveles administrativos de la organización estén conscientes de la nueva realidad laboral y la creciente participación de la clase trabajadora en movimientos reivindicatorios. Así, es evidente que se debe preparar a las empresas y a todos los niveles de la administración para que adopten una postura democrática, fundada en una política participativa de relaciones laborales. El segundo desafío que afronta el área de Recursos Humanos es la necesidad de conquistar espacio en la organización para poder actuar en un nivel estratégico y táctico. Para ello requiere gozar de mayor credibilidad ante la alta gerencia y los demás niveles de la organización y también necesita tener mayor autonomía y poder de decisión. 3.4 El sindicalismo En la historia de las relaciones entre las organizaciones y sus miembros, los sindicatos no son cosa reciente. Sus orígenes se remontan al surgimiento del sistema capitalista que se desarrolló a partir del siglo XVIII, con la Revolución Industrial en Inglaterra. Los sindicatos surgieron cuando los empleadores empezaron a quedar oprimidos entre los trabajadores y los consumidores; es decir, cuando se desarrolló el sistema de remuneración. Este sistema fue resultado del aumento de la población local (urbanización) y de la expansión de los mercados internos. La presión de la competencia de precios entre los productores de bienes o servicios ejerció presión en los salarios, y los trabajadores buscaron protección mutua contra tales presiones. Los sindicatos no surgieron dentro de las fábricas, sino en pequeños establecimientos como zapaterías, alfarerías, constructoras, etc., cuando esos negocios empezaron a producir para mercados mayores y para la demanda futura. Desde antes de 1800, varios grupos de trabajadores comenzaron a organizarse para luchar contra las condiciones laborales inhumanas. Una serie de persecuciones legales obstaculizó el


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desarrollo inicial de estas organizaciones, eran vistos los sindicatos como conspiraciones criminales según las leyes inglesas. Los empleadores procuraban luchar, a toda costa, contra estas organizaciones subversivas. Los sindicatos consiguieron afiliar miembros, sobre todo en tiempos de aumento de precios, y hacer presión para que se elevaran sus salarios para poder vivir. El movimiento sindical, a pesar de que tuvo decrementos temporales, experimentó un avance constante y sólido, incluso en tiempos de depresión económica. Hoy en día, el sindicalismo representa un proceso para la reivindicación de mejores salarios y condiciones de trabajo, más que eso, representa una fuerza política que forma parte de la natural lucha por el poder en un régimen democrático. Al hablar de la historia del movimiento sindical, Gramsci subraya que los sindicatos constituyen una clase de organización proletaria específica del periodo de la historia dominado por el capital. En cierto sentido, el sindicato es parte integrante de la sociedad capitalista y su función es inherente al régimen de propiedad privada. Añade que la naturaleza esencial del sindicato es de competencia y que no es comunista. El sindicato no puede ser instrumento de renovación radical de la sociedad; es decir, puede ofrecer al proletariado la posibilidad de ser burócratas experimentados y técnicos especialistas en cuestiones de trabajo, pero no puede ser la base del poder proletario. Su razón de ser está en el trabajo, en la producción industrial y no en la división de clases. Para Gramsci, el sindicalismo no es un medio para la revolución, sino simplemente una forma de la sociedad capitalista que organiza a los obreros no como productores, sino como asalariados, es decir, como criaturas del régimen capitalista de propiedad privada y como vendedores del producto del trabajo. El sindicalismo une a los obreros de acuerdo con la forma que les imprime el régimen capitalista, el régimen del individualismo económico. 3.5 La huelga Una huelga es el derecho que tiene toda persona a abstenerse de trabajar como medio para presionar al empleador y conseguir una reivindicación de interés general. La huelga es la paralización colectiva del trabajo, y que necesariamente debe ser un acto colectivo, que se produce a voluntad y que persigue un objetivo predeterminado, el cual se manifiesta en el exterior con la suspensión colectiva, durante un plazo de tiempo predeterminado o no, del trabajo prestado al empleador. Así, una huelga suspende el contrato laboral, afecta sólo las relaciones de trabajo remunerado, implica la interrupción del salario y requiere de una deliberación previa. En general, la huelga representa una ruptura de las relaciones entre capital y trabajo, ocasionada por un conflicto de intereses entre patrones y empleados. Es la antítesis de una salida política de recursos humanos. La huelga puede surgir por consideraciones objetivas, subjetivas o políticas: a) Desde el punto de vista objetivo, cuando una clase o grupo de trabajadores recurre a la huelga para reforzar la reivindicación de mejores condiciones laborales, salarios o prestaciones, mejores condiciones para los ascensos, el avance, la seguridad y la estabilidad, mejores relaciones con los jefes, etc.



b) Desde el punto de vista subjetivo, cuando un grupo de trabajadores recurre a la huelga porque se siente perjudicada por alguna decisión o acción de la empresa. c) Desde el punto de vista político, cuando un grupo de trabajadores recurre a la huelga en busca de mayor espacio de participación o de ejercicio de poder, sea dentro o fuera de la organización. En este sentido, los empleados y sus líderes descubren que mediante el ejercicio del poder político pueden obtener mejores condiciones para alcanzar sus objetivos. Condiciones para una huelga Existen condiciones que predisponen para la aplicación del procedimiento de huelga:

1. La violación de alguna ley. 2. La violación de alguna cláusula del contrato colectivo o individual de trabajo. 3. Violación de alguna regla de la organización. 4. Cambio en las condiciones de trabajo o en las prácticas regulares de la

organización. 5. Violación de las normas de higiene o de seguridad en el trabajo.

En los países civilizados, la huelga es el último recurso de presión y el argumento final del conflicto colectivo de trabajo. La huelga es, incluso más que el salario, un rasgo distintivo y fundamental entre el trabajo libre y el trabajo servil. La adhesión a una huelga no siempre es general y, de ahí, que surjan los grupos de activistas en favor de un movimiento como forma de presión para que los colegas se sumen a la huelga. Una huelga significa que los trabajadores paralizan las actividades, parcial o totalmente, como medio de presión para negociar sus intereses o para alcanzar sus objetivos. El término movimiento de huelga es muy amplio y se utiliza para incluir las fases de la preparación y el estallamiento de la huelga, así como la extensión de las actividades para reivindicar los derechos, las condiciones y las conquistas de la clase trabajadora. El movimiento de huelga comprende las articulaciones políticas, las asambleas generales, la distribución de panfletos, comunicados, manifiestos, la movilización del segmento obrero implicado y la atracción de fuerzas de apoyo derivadas de todos los estratos de la sociedad. Estas actividades van seguidas del estallamiento de la huelga propiamente dicha. 3.6 Representación de los trabajadores en la organización El mundo del trabajo ha pasado por grandes cambios. Con el surgimiento de las grandes organizaciones, de la democracia económica y de la democracia industrial, la participación de los trabajadores en las decisiones de la organización es uno de los temas más controvertidos y debatidos. El desarrollo tecnológico de las organizaciones, al trascender los límites del mercado local, colocó a los dueños del capital (los capitalistas) lejos de los asuntos productivos y éstos le fueron confiados a un cuerpo de administradores y técnicos especializados. Así, el capitalista (sea empresario o accionista) empezó a perder el control directo de la producción. El progreso económico y tecnológico provocó que no se pudiera dirigir la producción sin el consentimiento de los trabajadores, más aún cuando poseen cierto grado de educación y cultura, que empiezan a presionar para conquistar modificaciones que lleven a una democracia en el interior de las empresas. Si bien en los países socialistas el Estado toma las decisiones económicas, por encima de las


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empresas, en los países capitalistas han surgido modelos de representación de los trabajadores en las decisiones empresariales. 3.7 Democracia industrial La democracia industrial es un modelo que surgió en Europa para evitar que la economía se impulsara exclusivamente por instrucciones de los directivos de las organizaciones y para permitir la inclusión de la voluntad de todas las partes interesadas, especialmente la de los trabajadores. Con la democracia industrial surgieron los modelos de representación de los trabajadores en la administración de las empresas, los cuales pueden ser clasificados en dos tipos: la representación directa o antisindical y la representación sindical 1. Representación directa o antisindical: es aquella que implica esquemas

internos, como consejos de fábrica y comités de empresa, que tienen facultades que varían desde la simple información hasta la participación efectiva en las decisiones de la empresa. Los tipos principales de representación directa o antisindical son:

a. Consejos de fábrica o comités de empresa: son grupos de empleados elegidos por votación de los demás colegas, con atribuciones que van desde la información y la opinión hasta la participación en las decisiones de la empresa. Los consejos de fábrica (en el caso de industrias) y los comités de empresa (en el caso de organizaciones terciarias) tienen miembros electos para periodos de uno o dos años por voto directo de los empleados. Según la doctrina francesa, los consejos de fábrica y los comités de empresa tienen por objeto asegurar la expresión colectiva de los asalariados, que permite la protección permanente de sus intereses, en las decisiones relacionadas con la administración y la evolución económico-financiera de la empresa, con la organización del trabajo y las técnicas de producción.

b. Cogestión o gestión compartida: es un término controvertido que no sólo puede significar un estilo organizacional que permite una fuerte participación de los trabajadores en su planteamiento y control, sino también puede representar un estilo organizacional en el cual los empleados y los obreros asumen una posición formal en la dirección de la empresa. Es lo que ocurría en la antes Alemania Occidental, donde las empresas que tienen más de 2 000 empleados son dirigidas conjuntamente por administradores y por representantes de los trabajadores, en consejos administrativos que incluyen una cantidad paritaria de ellos. En estos consejos, los accionistas y los empleados tienen igual representación. El consejo administrativo elige al presidente y al vicepresidente por mayoría de dos tercios. Si no se alcanzara dicha mayoría, los accionistas tienen el derecho de elegir al presidente de la empresa, mientras que el vicepresidente será elegido por los empleados.

c. Autogestión o autoadministración: también es un término controvertido, pues para unos significa que la administración de la organización está a cargo de sus miembros o empleados y para otros se refiere a un modelo de comportamiento democrático participativo, el cual representa una distribución muy amplia del poder en las organizaciones, o sea, la total simetría en el ejercicio del poder. Es raro encontrar ejemplos de autogestión, pero los ejemplos más claros ocurren en Croacia, donde el consejo de administración es electo por los empleados y rinde cuentas a los trabajadores y no a los accionistas.



2. Representación sindical en la empresa: si bien los modelos de representación directa operan internamente, los modelos de representación sindical implican la participación de sindicatos que están fuera de los muros de la organización. Además de significar la participación de un tercero (la empresa, los empleados y el sindicato) esta participación procede del exterior y suele ser conflictiva, pues no proviene de organismos internos de representación de los trabajadores de la empresa, sino que se deriva de la actuación externa de los sindicatos. La consagración del sindicalismo libre como forma de equilibrio de la sociedad económica capitalista produjo una intensa acción sindical, lo que dio como resultado acuerdos colectivos independientes de la legislación estatal y el establecimiento de la representación sindical dentro de los muros de la empresa. Así, en las empresas donde los sindicatos cuentan con fuerza de persuasión y con un número razonable de afiliados existen comisiones de fábrica, con sistemas de información por medio de carteles o de la distribución regular de impresos, así como con un sistema de control por medio del cual el sindicato evalúa y vigila el desempeño de la empresa en el terreno de las políticas de admisión y despido de personal, de los criterios para la remuneración y la disciplina y, sobre todo, del cumplimiento de las cláusulas de los acuerdos colectivos.


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CASO DE ESTUDIO 1. Marcia Chávez asumió hace poco la dirección de Recursos Humanos de

Alcántara, S.A., pero no imaginaba el tamaño del problema que tendría que afrontar. Su antecesor en el puesto quiso aplicar una administración participativa y democrática en la empresa, pero no se ocupó de definir criterios y reglas para el comportamiento de los trabajadores. El antiguo director al abrir demasiado el sistema, también abrió las puertas a los comportamientos indeseables. Con la eliminación de todas las reglas burocráticas, las relaciones con los empleados se volvieron tumultuosas debido al exceso de libertad y a la tolerancia de los jefes. El ambiente de la empresa se convirtió en un auténtico ambiente de vagancia. ¿Cómo podrá Marcia poner la casa en orden?

2. Marcia Chávez, la nueva directora de recursos humanos de Alcántara, S.A., defendía la administración participativa, pero también la existencia de reglas de comportamiento para que las personas pudieran participar libremente, sin perjudicar a las demás. Marcia llegó a la conclusión de que Alcántara había pasado súbitamente de un sistema 1 a un sistema 4, según la metodología de Likert, sin la debida preparación de los ejecutivos ni de las personas. Al discutir el asunto con la cúpula de la organización, Marcia concluyó que debería trabajar con los gerentes de línea para preparar un plan de acción. ¿Cómo podría usted ayudar a Marcia?

3. Marcia Chávez pensaba que los empleados de Alcántara estaban perdidos y

que no tenían una línea de conducta a seguir. Era necesario establecer un programa de relaciones con los empleados que fuera diseñado por varias manos, es decir, con la participación de los ejecutivos de la empresa. ¿Cómo procedería usted en este caso?

4. Marcia Chávez quería un tipo de colaboración que permitiese ganar a todos,

con un programa de relaciones con los empleados, que fuera realmente participativo y no conflictivo. ¿Qué ideas le daría usted a Marcia?



UNIDAD II

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Sesión nº 4 Evaluación del desempeño

Sesión Nº 5

Evaluación basada en competencias

Sesión nº 6 Evaluación basada en Resultados


Al término de la Unidad, el estudiante realiza un programa

de evaluación de desempeño del talento humano.


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UNIDAD II Sesión

4

Evaluación del desempeño

El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su objetivo en las organizaciones. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda permanente de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses del propietario, para el mejor desarrollo de la organización a la cual están integrados, sin olvidar el contexto social en el cual se desenvuelven. En términos concretos, el principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte, haciéndolas más eficientes y más eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la producción de estos bienes y servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad. Estos dos factores conducen a mejores niveles de productividad. La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la organización. 4.1 Evaluación del desempeño y gestión de recursos humanos. La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de recursos humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado. Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y



adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación de desempeño. En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluación del desempeño sobre la gestión de recursos humanos, sus principales contribuciones son las que se indican a continuación: a. Captación de Recursos Humanos: Revisar y valorar los criterios de selección, poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección, revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro. b. Compensaciones: Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto. c. Motivación: Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa d. Desarrollo y Promoción: Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación, confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa, obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a la programas de planes de carrera. e. Comunicación: Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir. f. Adaptación al Puesto de Trabajo: Facilitar la operación de cambios, obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo, integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento, descripción de puestos, analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno, revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo, capacitación, detectar necesidades de capacitación, tanto personal como colectiva. A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro. 4.2 Principios De La Evaluación Del Desempeño La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:

- La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.

- Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.

- Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.


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- El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.

- El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros. La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para el logro de un beneficio mutuo, posibilitando la creación de las condiciones para un adecuado desempeño, medido en términos de esfuerzo, capacidad y percepción de su rol en la empresa, de parte del trabajador, y de factores del entorno, es uno de los retos más importantes del profesional de recursos humanos. En la búsqueda de respuestas, el responsable de la gestión de recursos humanos, al tratar de definir la metodología de evaluación del desempeño apropiada, debe tener presente los siguientes elementos:

- El colaborador optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es – a sus ojos -, algo que vale la pena hacer.

- El colaborador puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda.

- Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles de conjugar cuando los puestos de trabajo están definidos en términos de tareas específicas, criterios para medir esas tareas y competencias requeridas.

- La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeño y, consecuentemente, programar el futuro es doble, pues requiere profunda involucración del supervisor y del trabajador.

De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeño supone el desarrollo de un proceso que se inicia con la programación de las tareas de parte de la organización y del trabajador, bajo un esquema que permita al mismo expresar su concepto respecto a sí mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción, sus necesidades y aspiraciones. De esta manera, evaluar el desempeño requiere que, tanto el supervisor – evaluador como el trabajador – evaluado, analicen en profundidad y determinen las causas del desempeño; ya sea insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan. 4.3 Métodos De Evaluación Del Desempeño Diversos autores coinciden en cuanto a señalar los objetivos de cualquier programa de evaluación del desempeño. Entre estos, pueden mencionarse los siguientes: Adecuar el trabajador al cargo; distribuir incentivos salariales; permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado; establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta; detectar necesidades de adiestramiento; tomar decisiones de despido; manejar la política de sueldos y salarios. Sin embargo, las organizaciones tradicionalmente han utilizado estos procesos, casi



exclusivamente, para tomar decisiones relativas a premios y sanciones para el recurso humano. Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden mencionarse las siguientes: de escalas gráficas, de comparación, de comprobación, Hay de evaluación del desempeño, el método ECBC, por incidentes críticos. No obstante, con frecuencia los resultados de la aplicación de este tipo de métodos no son los esperados, haciendo necesario la utilización de una metodología que se fundamente en los siguientes factores:

- Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas

de actividades

- Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el

subordinado

- Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva

- Que utilice metas cuantitativas

- Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes

- Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus

deficiencias.

- Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de herramientas

- Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado

sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.

- Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal

- Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo

4.4. Beneficios y problemas más comunes El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal. Entre sus objetivos podemos señalar el desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. Por otra parte tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua comprensión y adecuado diálogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en que se satisfacen las expectativas y se mejoran los resultados. Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeño se realizan para decidir si se aumentan los salarios o no, o a quienes hay que despedir. Esto puede ser cierto en ocasiones, pero el significado de las evaluaciones de desempeño es mucho más rico y tiene otras implicaciones en la relación jefe-empleado y en la relación más perdurable entre la empresa y los empleados. En síntesis, las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para:

- Tomar decisiones sobre promociones y remuneración.

- Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el

comportamiento del empleado en relación con el trabajo. Schein explica que un

trabajador necesita saber cómo está realizando su trabajo, el grado de

satisfacción que sus empleadores tienen en relación con la tarea realizada.

- La mayoría de personas necesitan esa retroalimentación; a partir de conocer

cómo hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento.

Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil de puesto. Sólo se podrá decir que una persona se desempeña bien o mal, en relación con lo que se espera de él en el puesto.


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Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece una relación entre ambos, la adecuación persona-puesto. A partir de allí será posible evaluar el desempeño, el potencial, y definir cuáles son las estrategias de capacitación y entrenamiento necesarias para una correcta adecuación persona-puesto. Se puede utilizar la evaluación de desempeño para mucho más que determinar salarios, puede ser utilizada para detectar necesidades de capacitación, descubrir personas clave para la organización, descubrir que su colaborador debe hacer otra cosa, encontrar a la persona que estaba buscando para otra posición, motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable e involucrarlos en los objetivos de la empresa, entre otras. Mejora por igual los resultados de la empresa y la actuación futura de las personas. Una correcta metodología de evaluación de desempeño es beneficiosa para ambas partes. 4.5 Los problemas más comunes en la evaluación de desempeño y cómo evitarlos Carencia de normas, criterios subjetivos o poco realistas, falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador, errores del evaluador, mala retroalimentación, comunicaciones negativas son algunas de las dificultades más comunes que se encuentran al momento de ejecutar la evaluación de desempeño. Para evitar estos problemas se puede utilizar una adecuada herramienta de evaluación, que constará de un formulario y un instructivo y entrenar a los evaluadores.

4.6 Entrenar a los evaluadores: Debe realizar cuando se modifica una herramienta

o se implementa una nueva, y también cuando nuevos evaluadores se incorporan en

la tarea, por ejemplo: al promover a una persona, al incorporar un nuevo gerente o

supervisor, etc.

o Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo; si bien

el área de Recursos Humanos puede ejercer una cierta supervisión, no

es la “dueña” o responsable de las evaluaciones.

o Los evaluadores deben estar familiarizados con las técnicas que

utilizarán.

o Deben evaluar en forma justa y objetiva. El éxito del programa depende

de ellos.

4.6 Pasos de una evaluación de desempeño

o Definir el puesto: Asegurarse de que el supervisor y el subordinad estén

de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del

puesto. Como ya se dijo, una evaluación sólo puede realizarse en

relación con el puesto; es necesario que el evaluador y el evaluado

comprendan su contenido.

o Evaluar el desempeño en función del puesto: Incluye algún tipo de

calificación en relación con una escala definida previamente.



o Retroalimentación: Comentar el desempeño y los progresos del

subordinado.

El análisis de la gestión de una persona tiene a su vez tres momentos diferentes: Una etapa inicial de fijación de objetivos, en la que se establecen los objetivos principales del puesto y los prioritarios para el año. Esta etapa inicial debe materializarse en una reunión donde estos objetivos se establezcan. Etapas intermedias o de evaluación del progreso. Antes de llegar al periodo final de evaluación es aconsejable establecer con cierta periodicidad una reunión de progreso, donde se realice un balance de lo adecuado en ese ejercicio en curso y el avance de la consecución de objetivos. Al final del período, reunión final de evaluación de los resultados. Si por alguna circunstancia una persona tuvo dos dependencias – por ejemplo un consultor que en el año lleva dos grandes proyectos reportando a dos jefes diferentes – será evaluada por los jefes; si el empleado es transferido durante el año de área de plaza o ciudad, deberá segmentarse el período y será igualmente evaluado por los diferentes jefes. Como se muestra en el gráfico, en base a la descripción del puesto y de las conductas observadas es factible realizar la evaluación de desempeño, proceso en el cual son muy importantes la comunicación y el registro no sólo de la evaluación en sí misma – habitualmente se utiliza un formulario – sino también del resultado de la entrevista de evaluación. 4.7 Pasos de la reunión de evaluación

o Saludo cálido para distender la entrevista.

o Realizar un resumen de la evaluación para asegurarse de que el

empleado comprende la forma en que fue evaluado.

o Tratar primero los puntos fuertes y a continuación los débiles.

o Darle al empleado la oportunidad de expresar sus sentimientos.

o Modificaciones en la compensación: anunciar el nuevo salario y la fecha

en que será efectivo, si mereció un aumento.

o Excepto en caso de que el desempeño del evaluado sea en forma global

muy malo. Cerrar la reunión con una frase positiva.

4.8 Cuando las evaluaciones de desempeño no son satisfactorias Cuando el resultado no es favorable y el evaluado fue un buen empleado durante mucho tiempo, con evaluaciones positivas anteriores, o en el caso de personas que están pasando un mal momento personal; en suma, para situaciones especiales, se puede implementar un programa especial de mejora del rendimiento. Para lograrlo, tienen que “comprar la idea” en primer lugar el supervisor del empleado en cuestión, y en segundo lugar el empleado mismo. Luego, es importante acotar los tiempos, es decir, el programa debe tener un plazo definido, por ejemplo, seis meses. Un plan de mejora del rendimiento debe incluir: instrucciones y orientaciones verbales, comentarios y sugerencias frecuentes, conversaciones formales e informales, reportes de evaluación del rendimiento, entrenamiento, advertencias verbales y por escrito.


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Para una correcta implementación, debe prepararse un plan de acción con fecha de inicio, fechas de revisiones parciales y firmas de la persona involucrada, su supervisor inmediato y el responsable del área.



Tú hablarás a él, y pondrás en su boca las palabras, y yo

estaré con tu boca y con la suya, y os enseñaré lo que hayáis

de hacer.

(Éxodo 4:15)

UNIDAD II Sesión

5

Evaluación basada en competencias

5.1 Evaluar el desempeño en el esquema de competencias Las evaluaciones siempre deben hacerse en función de cómo se ha definido el puesto. Si la compañía trabaja con el esquema de competencias, evaluará en función de las mismas. Las competencias se fijan para la empresa en conjunto, y luego por área y nivel de posición. En función de ellas se evaluará a la persona involucrada. Habitualmente, las competencias referidas a un puesto se clasifican en una escala de puntuación. La evaluación de desempeño tomará en cuenta las competencias relacionadas con la posición evaluada y solo esas, y en el grado en que son requeridas por el puesto. Cuando una empresa cuenta con definiciones de perfil por competencias se puede realizar la evaluación de desempeño por competencias. 5.2 Análisis de rendimiento El análisis de rendimiento se realizará en base a los objetivos fijados en la evaluación de desempeño. Estos objetivos deben ser ponderados idealmente con valores que sumen diez o cien para su rápida visualización. Los objetivos serán evaluados en relación con el grado de consecución, por ejemplo en una escala de 1 a 5:


48

1 No alcanzó el objetivo

2 Casi alcanza el objetivo

3 Alcanzó el objetivo

4 Superó el objetivo

5 Superó ampliamente el objetivo

Objetivos de Gestión

Ponderación Nivel de consecución

Comentarios

1.

2.

3.

4.

5.

6.

100%

5.3 Análisis de desempeño Para el análisis de desempeño se usarán las competencias en relación con el nivel requerido para la posición. Se sugiere adicional la autoevaluación de la persona involucrada, con la misma escala. Para ello se sugiere una escala de 1 a 5 como la siguiente:

1 Mejora urgente

2 Necesidad de desarrollo

3 Desempeño Esperado

4 Muy Bueno

5 Excelente

Competencias y comportamiento esperado

Nivel según el evaluado

(1-5)

Nivel según el

evaluador (1-5)

Comentarios

Orientación a resultados Preocupado por el cumplimiento de objetivos y consecución de resultados. Utiliza criterios de negocio en los casos en que hay que tomar decisiones sobre alternativas distintas.

Colaboración Es capaz de trabajar con grupo multidisciplinarios, con compañeros de trabajo muy distintos: expectativas positivas respecto de los demás, comprensión interpersonal.

Orientación al cliente Preocupado por sincronizar las necesidades de los clientes con las propias, de forma que se genere una relación de colaboración permanente. Busca permanentemente nuevas formas de mejorar la relación con los clientes.



Recomendaciones En base a los objetivos para el nuevo ejercicio y al desempeño evaluado en “Análisis de desempeño”, es factible recomendar acciones específicas para cada colaborador evaluado, por ejemplo. 5.4 Evaluación de desempeño por competencias Desarrollado el concepto de competencias, el paso a seguir y fundamental del presente trabajo, es conocer cómo evaluarlas de una manera eficiente. Hoy en día la globalización ha causado, debido al libre flujo de la información, la creación de nuevas maneras de trabajar, de operar procesos, de dirigir los mismos y sus organizaciones, lo que conlleva a niveles más elevados de habilidades requeridas. Por ello, las empresas deben adaptarse, e incluso anticiparse a los cambios, planeando adecuadamente sus estrategias y alineando adecuadamente los aportes de su capital humano con dichas estrategias a fin de alcanzar los objetivos y metas de la organización. El lograr que dichos procesos resulten de manera eficiente, es decir, que eleve la productividad y redunde en el retorno de inversión en capital humano, requiere de una gestión de recursos humanos basada en competencias y de una correcta evaluación del desempeño de los empleados que las poseen. La evaluación de desempeño por competencias constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, poniendo énfasis en que cada persona no es competente para todas las tareas y no está igualmente interesada en todas las clases de tareas. Por tal motivo, la motivación que se le proporcione a cada persona influirá en el óptimo desarrollo de sus competencias. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales realizadas mediante la observación en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen e identificar así, las necesidades de los mismos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o pueden indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas. Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido, confiable, efectivo y aceptado por todos sus miembros. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño por competencias para los empleados de todos los departamentos. Esta


50

centralización se fundamenta en la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesita uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado. Pasos para la implementación de la evaluación de desempeño por competencias:

1. Intención de hacer la evaluación de desempeño: El gerente de la compañía, el

departamento de recursos humanos o algún otro sector con fuerza política

suficiente dentro de la misma, manifiesta el deseo y necesidad que se aplique

algún sistema de evaluación de desempeño.

2. Análisis de sistemas posibles: Como se está hablando de evaluación de

desempeño por competencias, en el momento de analizar y escoger el sistema

adecuado, no se puede tener en cuenta los tradicionales, los habitualmente

utilizados. Por lo tanto, cada compañía tendrá que diseñar uno propio según

las competencias a evaluar, congruente con las estrategias del negocio.

3. Confección del diccionario de competencias: Tomando como referencia el paso

anterior, los managers se encargan de la elaboración de un listado de las

competencias a evaluar inherentes a la compañía. Las mismas se alinean con

la misión y visión planteadas por la compañía ya que el desarrollo adecuado de

las competencias son el medio para alcanzar los objetivos organizacionales.

Algunas competencias a evaluar pueden ser: Liderazgo, Integridad,

Empowerment, Iniciativa, Orientación al cliente, Trabajo en equipo

4. Diseño de la evaluación: Este paso es fundamental ya que tiene que cubrir

todos los aspectos que la compañía considera necesarios evaluar en sus

empleados, quienes deberán sentirse abarcados en ella. Por tal motivo, el

departamento de recursos humanos interactuará con profesionales

estadísticos para tal fin, de modo de alcanzar un diseño propio, atractivo,

sencillo de realizar y completo.

5. Comunicación: Esta etapa consta de la comunicación del sistema a

implementar a todos los miembros de la compañía. Es recomendable que el

Departamento de Recursos Humanos sea el encargado de esta tarea y lo

puede realizar de diversas formas dependiendo el negocio de la empresa:

Pequeñas reuniones por sectores, Reuniones generales (depende del tamaño

de la empresa), Vía Intranet, Boletín interno extraordinario, Cartelera, etc.

6. Entrenamiento a los involucrados: Los involucrados son los evaluadores y los

evaluados. Deben conocer cómo funciona el sistema y cuál es el rol de cada

miembro en el mismo con el fin de evitar errores y malgastar el tiempo en el

momento de poner en práctica la evaluación. En este paso se recomienda

también hacer una prueba piloto con una muestra de los futuros evaluados con

el fin de detectar algún fallo de comprensión.



7. Tiempo de evaluación: Este gran momento es recomendable que sea en una

fecha cercana a fin de año. El tiempo de duración dependerá del tamaño de la

compañía y del método que utilice para la evaluación (Intranet, entrevistas

personales, formularios manuales, etc). Independientemente, se recomienda

que los plazos sean fijados previamente para que la misma no se prolongue

innecesariamente.

8. Contenidos de la evaluación: Devueltos los formularios al departamento de

recursos humanos, es el tiempo de analizar los contenidos y detectar los

conflictos que se manifiestan en las evaluaciones. A partir de dicho análisis, el

mencionado departamento deberá tomar decisiones sobre potencial, carrera,

capacitación, remuneraciones de cada empleado evaluado y seguidamente

informarles a los mismos los resultados y futuros planes de acción que se

tomarán con los jefes de cada área y siguiendo los objetivos estratégicos

organizacionales.

9. Análisis del sistema: El final del proceso es el momento para analizar y

reflexionar las virtudes y defectos del sistema y del modo de implementación

del mismo (recursos materiales, humanos, financieros; estrategias, tiempos,

reacciones al sistema, clima laboral, etc.), con la finalidad de mejorarlo y

adecuarlo aún más a las características de la compañía para el próximo año.

10. Feedback y seguimiento continuo: Para completar este modelo no se puede

dejar de lado el seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación) que

generalmente en otros procesos o modelos se deja como actividad secundaria.

En la gestión por competencias, el seguimiento y retroalimentación están

revestidos de una importancia decisiva ya que se centra en el acompañamiento

de la evaluación a través del futuro desempeño.

5.5 Desarrollo de la propuesta A continuación se detallan los pasos que se deben seguir para su correcta implementación:

- Definición de las competencias específicas del puesto: Se recomienda realizar

un listado de competencias para cada puesto según el perfil de éste. Es

aconsejable un número no mayor a diez competencias, y las mismas pueden

ser, por ejemplo, las siguientes: Integridad, Liderazgo, Empowerment,

Orientación al cliente, Iniciativa, Adaptabilidad al cambio, Manejo de conflictos,

Innovación, Honestidad, Capacidad para desarrollar a otros, Comunicación,

Manejo de crisis y estrés, Creatividad, Satisfacción del cliente, Conciencia de

procedimientos y métodos.

-

- Diseño de la herramienta: La herramienta consiste en el soporte del proceso,

es decir, el cuestionario o formulario de evaluación.

-

- Planificación de los recursos: Se planifican las personas que intervendrán, los

tiempos y los recursos materiales a emplear. Con respecto a las personas, se

define si será el departamento de recursos humanos o un consultor externo que


52

se encargará de la puesta en marcha y según el caso, qué tipo de capacitación

se le brindará. La definición de los tiempos es primordial para que el proceso

sea respetado por todos los intervinientes y no se transforme en algo tedioso.

Con los materiales a emplear, se refiere al método de la evaluación (formulario

escrito, vía Intranet, etc.). Una vez procesados los datos, utilizar la entrevista

personal para el feedback y la gestión de evaluación.

-

- Comunicación a los empleados: Este paso es fundamental ya que se comunica

a los empleados acerca de la evaluación y del método a emplear. Su

importancia radica en evacuar cualquier duda que los empleados puedan tener

porque de esa manera se asegura que la evaluación se realice sin dificultades

y se puedan obtener óptimos resultados.

-

- Elección de las personas: Cada empleado debe elegir a sus evaluadores:

superiores, pares, clientes, etc. Es importante recalcar que las evaluaciones

son anónimas para garantizar la sinceridad y fiabilidad de las mismas.

- Prueba piloto: Es importante realizar un ensayo del proceso para sondear

posibles inconvenientes que se puedan presentar. De este modo, se pueden

realizar correcciones antes de lanzar la evaluación definitivamente. Para tal fin,

se pueden elegir a cinco futuros evaluados para realizarla.

-

- Lanzamiento del proceso: se hace público el lanzamiento de la evaluación con

los interesados, haciendo hincapié en los tiempos prefijados. Los responsables

de llevar a cabo el proceso recordarán a los evaluadores y evaluados los

tiempos de presentación de lo requerido en cada etapa.

-

- Relevamiento y procesamiento de los datos: Una vez recibidas las

evaluaciones, se procede al análisis de las mismas diferenciándolas por cada

empleado. Esta tarea puede estar a cargo del departamento de recursos

humanos o de un consultor externo (en este último caso para preservar la

confidencialidad de la información).

-

- Informe al evaluado: Se realiza un informe sobre el grado de desarrollo de las

competencias del evaluado.

- Informe a los evaluadores intervinientes: También se realiza un informe para

los evaluadores.

El mismo contendrá un resumen de la evaluación para que los evaluadores visualicen su participación y el grado de seguimiento que se realizará para el desarrollo de cada competencia.

- Planificación de la gestión de desempeño para cada empleado: No olvidar que

el método de evaluación es sólo un medio para un fin: el perfeccionamiento de

las competencias de todos los miembros de la organización y, por medio de él,

la mejora de los resultados de la empresa es el fin último. Para eso, es

indispensable que, a partir de las conclusiones de la evaluación, cada uno

diseñe junto con su jefe un plan de mejoramiento del desempeño, y concretarlo.



- Continuidad: Se debe implementar alguna instancia de seguimiento de proceso

desde el departamento de recursos humanos y el gerente debe estar abierto a

recibir las inquietudes de sus subordinados, plasmadas en la evaluación.

-

- Implementación de una gestión del conocimiento: La gestión del conocimiento

es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual

de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus

capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final

de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Esta etapa permite

un trabajo interdisciplinario con el gerente y el departamento de recursos

humanos, captar y estructurar los conocimientos.

Dichos conocimientos no solo son de naturaleza técnica, sino también concernientes a otras áreas que le dan a los trabajadores un valor agregado a su desempeño. 5.6 La gestión por competencias Es el gerenciamiento que detecta las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media. Los pasos a seguir para alcanzar la adecuada gestión por competencias son los siguientes:

- Identificación de competencias: Es el proceso que se sigue para establecer, a

partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con

el fin de desempeñar tal actividad, en forma excelente.

-

- Normalización de competencias: Una vez identificadas las competencias, su

descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre

empleadores y trabajadores. Este procedimiento creado y formalizado

institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar

al nivel en que se haya acordado.

-

- Formación basada en competencias: Una vez dispuesta la descripción de la

competencia y su normalización, la formación para el trabajo será mucho más

eficiente si considera la orientación hacia la norma. Esto significa que la

formación orientada a generar competencia con referentes claros en normas

existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de

las necesidades de los trabajadores.

-

- Certificación de competencias: Alude al reconocimiento formal acerca de la

competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para

realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica

la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El

certificado es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios

realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa

obviamente en el estándar definido.

-

- Diseño de planes de capacitación y desarrollo para los cargos y nuevas

competencias: este paso consiste en diseñar una planificación de los cursos

que el trabajador debe desarrollar para mejorar el desempeño que llevaba


54

hasta ese momento en su puesto de trabajo y también desarrollar y reforzar las

competencias necesarias para ese fortalecimiento. Esta etapa nace de la

especificación de las necesidades que le es menester solucionar a la empresa,

en necesario resolver esto a través de la capacitación. La manera de conformar

un esquema práctico, es por medio de la formación de un plan de estudios para

los trabajadores, el cual debe contener cada uno de los criterios seleccionados

de qué competencias deben ser ampliadas en cada caso, qué resultados se

obtendrán después de haber fortalecido esas competencias, cuál es la utilidad

para esa empresa y para los trabajadores en este nuevo plan de capacitación

y desarrollo.

-

- Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación): Para completar este

modelo, no se puede dejar de lado el seguimiento y mejoramiento continuo

(retroalimentación) que generalmente en otros procesos o modelos se deja

como actividad secundaria. En la gestión por competencias, el seguimiento y

retroalimentación están revestidos de una importancia decisiva. El seguimiento,

entendido como la observación en el tiempo de la intervención realizada, que

en el caso puntual de la gestión por competencias es la observación de la

evolución de las competencias de los trabajadores, constituye un factor crítico,

como elemento estratégico de desarrollo continuo y de cuya retroalimentación

se alimentan las modificaciones futuras.

La evaluación del desempeño debe ayudar a orientar la gestión con pautas claras y previas. 5.7 Evaluación 360°

https://hablandopsicologia.files.wordpress.com/2012/04/imagen1.png



5.8 Evaluación 180°

5.9 Evaluación 90°




56

En la siguiente gráfica se pueden observar los tres métodos de evaluación (90°, 180° y 360°) y lo que abarca cada una.

https://hablandopsicologia.files.wordpress.com/2012/04/dibujo1.jpg





de hacer.

(Éxodo 4:15)

UNIDAD II Sesión

6

Evaluación basada en resultados.

6.1 El Método de Evaluación del Desempeño por Resultados. El método de evaluación por resultados se fundamenta en la fijación de metas como técnica unida a la evaluación del desempeño. Éste es un mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas fijadas; tal retroalimentación personal o impersonal, absoluta o comparativa puede incrementar la productividad. Revisar el desempeño es tan importante como fijar metas. La fijación de metas es un proceso participativo que consta de dos pasos fundamentales: planificar el desempeño y determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y cumpliendo con los objetivos. Comparar resultados esperados con resultados efectivos para identificar puntos fuertes, débiles y medidas correctivas, contribuyendo con ello al logro de los objetivos empresariales. Las actividades específicas del método son:

- Establecer las metas de la organización

- Determinar la capacidad actual de la unidad y establecer metas para ésta.

- Elaborar la descripción del puesto conjuntamente entre subordinado-evaluado

y supervisor-evaluador. Llegar a acuerdos sobre el contenido e importancia de

las principales funciones o tareas, y establecer criterios de desempeño para

cada una de ellas.

- Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y precisarlo

con su superior.


58

- Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente período y ponerse

de acuerdo en los métodos para lograrlos.

- Definir puntos de comprobación para la evaluación del progreso

- Evaluar el desempeño real al final del período determinado.

6.2 Los Criterios de desempeño Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecución de alguna tarea. Los criterios de desempeño están relacionados con las funciones principales del puesto y constituyen no sólo una lista de tareas sino que describen lo que el empleado debe lograr en el desempeño de su puesto. Fijar criterios de desempeño permite minimizar la aparición de elementos de subjetividad en el proceso de evaluación. En el método de evaluación por resultados, la fijación de criterios de desempeño supone la fijación de una norma o nivel esperado de “producción”, y la comparación de los resultados de cada empleado o equipo con esa norma. De la misma manera como se mide el desempeño de una organización mediante datos, el desempeño de las personas hay que administrarlo con datos. 6.3 Evaluando el Desempeño Fijados los criterios de desempeño, al momento de la evaluación, el evaluador hace una descripción de los resultados del empleado. Es importante que se hayan realizado revisiones periódicas, tanto de los criterios de desempeño inherentes a cada tarea, como de los objetivos en forma separada. La evaluación adecuada busca mejorar el desempeño, desarrollar posibilidades, permitir la distribución de recompensas y el conocimiento del potencial del trabajador. Las acciones a cumplir son:

- Evaluación del cumplimiento general de los criterios de desempeño

- Evaluación del logro específico de los objetivos

- Revisión de los logros especiales alcanzados

- Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador.

6.4 Problemas Del Proceso De Evaluación Entre los factores más frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluación del desempeño se encuentran:

- Que se definan criterios de desempeño inequitativos

- Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-

evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.

- Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluación del desempeño

como una oportunidad sino como una obligación

- Que se desarrollen prejuicios personales

- Que se presente el efecto “halo”

- Que se sobrestime o subestime al evaluador

- Que se presente el efecto de tendencia central

- Que se produzca un efecto de indulgencia

- Que se evalúe por inmediatez

- Que se evalúe por apariencia externa, posición social, raza, etc.

- Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le

asigna.

6.5 La Entrevista De Evaluación



La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser maneja adecuadamente, puede dar al traste con él. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeño. La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de recursos humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el empleado y la empresa La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos:

- Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una

idea clara de cómo se desempeña comparado con los patrones, normas o

conductas esperadas.

- Definir medidas de mejoramiento

- Estimular relaciones motivadoras más fuertes

- Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.

6.6 La evaluación del desempeño y el profesional de RRHH La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del profesional de recursos humanos. Tanto el diseño del sistema como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del profesional de recursos humanos. El profesional de recursos humanos seleccionará la metodología ha utilizar considerando los objetivos del mismo. Si el objetivo consiste en evaluar el desempeño durante el pasado y en la concesión de sanciones y reconocimientos, es probable que se prefieran enfoques de carácter comparativo. Si lo que se busca es optimizar la gestión del recurso humano, quizás deban emplearse métodos basados en resultados, como el descrito antes. Sin embargo, independientemente de la técnica seleccionada, es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de la organización. El profesional de recursos humanos deberá identificar estrategias para lograr que los gerentes y supervisores-evaluadores asuman con entusiasmo y capacidad esta responsabilidad. Por otro lado, si el proceso de evaluación indica que es frecuente el desempeño de bajo nivel, serán muchos los trabajadores excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la gestión de recursos humanos. Es posible, por ejemplo, que el desarrollo de los recursos humanos no se corresponda con los planes de promoción profesional, porque los candidatos no se seleccionan adecuadamente. Puede ocurrir también que el plan de recursos humanos sea erróneo, porque la información obtenida del análisis de puestos sea incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados. Las fuentes de error son múltiples y requieren una cuidadosa inspección de toda la función que cumple el profesional de recursos humanos en la empresa. Los resultados de las evaluaciones del desempeño constituyen el termómetro de las condiciones humanas de la organización. 6.7 ¿Qué son las competencias laborales? De acuerdo con lo expuesto por Humberto Quezada Martínez en Competencias laborales: la puesta en valor del capital humano3, el término competencia fue utilizado por David McClelland hace unos 30 años. A través de sus investigaciones McClelland demostró que las evaluaciones y tests tradicionales que decían predecir el desempeño


60

exitoso, eran insuficientes. “Competencia es la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios, así como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas”. Para que una persona muestre las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:

- Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos

concernientes a la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a

la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones

interpersonales).

- Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los

conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para

realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos), habilidades

sociales (para relacionarnos con los demás como trabajar en equipo),

habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que

debemos utilizar para analizar situaciones o resolver problemas).

- Saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características

del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido

amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en

tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en

un contexto dado.

- Querer hacer: Conjunto de aspectos relacionados con la motivación

responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos

propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación

por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero extra,

días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se

esfuerce o no por mostrar una competencia determinada.

- Poder Hacer: Implica un conjunto de factores relacionados con: El punto de

vista individual: la capacidad personal, las aptitudes y rasgos personales, se

contemplan aquí como potencialidades de la persona, como variables que

pueden aportar información respecto a la facilidad con que alguien mostrará un

comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje.

El punto de vista situacional: el grado de “favorabilidad” del medio. Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos “presiona”, la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico. 6.8 Clasificación de las competencias laborales Pero, ¿cómo se pueden clasificar las competencias? Existen diversas teorías para su clasificación, aunque la que se presenta a continuación es la que más se ajusta a la compleja tarea de evaluarlas. Existen dos grandes grupos de competencias: Visibles

o Destrezas: Manera en que una persona realiza sus tareas.



o Conocimientos: Información que una persona posee sobre áreas

específicas.

No visibles

o Concepto de uno mismo: Actitudes, valores o imagen propia de una

persona.

o Rasgos de la personalidad: Es el núcleo de la personalidad más difícil

de detectar.


62

UNIDAD III

PROMOCIÓN, RETENCIÓN, ROTACIÓN DE PERSONAL

Sesión nº 7 Plan de sucesión

Sesión Nº 8

Engagement laboral

Sesión nº 9 Outsourcing, outplacement

Sesión nº 10

Seguimiento y plan de cese


Al término de la Unidad, el estudiante realiza programas de

promoción, ascensos y rotación de personal.




UNIDAD III Sesión

7

Plan de sucesión

7.1 ¿Qué es la sucesión? La Real Academia de la Lengua Española, define la palabra sucesión como la “entrada o continuación de una persona o cosa en lugar de otra” y “prosecución, continuación ordenada de personas, cosas o sucesos”. Por tanto, podremos afirmar que: La sucesión es la continuación en la organización, de un colaborador en lugar de otro, con iguales o superiores características humanas y técnicas. Esta continuación o relevo es planificado y organizado con orden y método. Si se dedica el tiempo suficiente a preparar un plan de sucesión adecuado, la empresa podrá estar preparada en cualquier momento para llevar a cabo el proceso y tomar una de las decisiones más importantes elegir a quién será el líder de la organización. El mejor curso de acción para llevar a cabo el proceso de sucesión dependerá de cada empresa y sus circunstancias particulares, sin embargo hay condiciones que de existir en la organización tienden a facilitar el proceso de sucesión, como son:

- Que la empresa haya consolidado un ritmo de crecimiento sostenido.

- Que los directivos relevantes cuenten con planes de desarrollo acordes.

- Que las acciones emprendidas por los órganos de gobierno y el director general

avalen que la empresa sobrevivirá a las demás generaciones

Si las respuestas son afirmativas, puede ser el caso que la empresa sin incluso advertirlo haya dado sus primeros pasos hacia un proceso de sucesión. 7.1.1 ¿Cómo se realiza un plan de sucesión? Antes de iniciar un proceso de sucesión, los accionistas se deberán responder a las siguientes preguntas:

- ¿Quién toma la decisión e iniciativa de llevarlo a cabo?

- ¿Cuándo es el momento adecuado para implantarlo?


64

- ¿Cuáles son los perfiles de los directivos relevantes actualmente y si son los

que requiere la empresa para afrontar los retos futuros?

- ¿Cómo debe prepararse la empresa?

- ¿Qué preparación requieren los posibles sucesores?

- ¿Qué preparación requiere el retirado?

- ¿Qué costes implica el proceso de sucesión?

Una vez que se de respuesta a las preguntas anteriores, es conveniente se formalice un plan que precise las acciones que contempla el proceso de sucesión con la finalidad de mantener un orden y medir tanto el progreso como el cumplimiento de todos los objetivos que se han planteado con motivo de la sucesión. 7.1.2 Proceso de sucesión: plan de acciones El proceso de sucesión debe ser el resultado de un conjunto de acciones planificadas y consensuadas con todos los involucrados. Este proceso es fundamental para llevar a cabo una sucesión exitosa, cuya única finalidad debe ser contribuir a la permanencia y la continuidad de la empresa a través del tiempo. Cada empresa lo plantea según sus propios planes de sucesión y existen diferentes enfoques. A continuación vamos a reflejar las acciones que recomienda la consultora Deloitte:

a. Definir los roles y responsabilidades en el proceso: El consejo de

administración juega un rol importante dentro del proceso de sucesión de los

directivos relevantes de la empresa. La responsabilidad del desarrollo del plan

deberá recaer preferiblemente en el departamento de recursos humanos.

b. Período de implementación del plan de sucesión: La implantación del plan de

sucesión, debe adecuarse al contexto y necesidades relacionadas con los

http://blog.inspiringbenefits.com/recursos-humanos/los-planes-de-sucesion-en-las-empresas-que-son-y-como-desarrollarlos-con-exito/attachment/como-hacer-un-plan-de-sucesion-2/



sucesores, los retirados y la propia empresa. Un proceso de sucesión puede

durar aproximadamente entre 5 y 10 años, aunque no es una regla.

c. Definir claramente las habilidades requeridas del futuro líder para que la

empresa alcance el éxito: Los responsables designados de diseñar el plan de

sucesión deben cerciorarse de que los perfiles de puestos de los directivos

relevantes siempre estén actualizados y alineados a la estrategia del negocio,

que las competencias y habilidades requeridas se encuentran contempladas y

que éstas además sean susceptibles de adecuarse conforme pasa el tiempo y

las circunstancias de negocio en las que se vea inmersa la empresa

d. Identificar a los potenciales sucesores: Un factor del éxito de la sucesión es el

identificar a los futuros sucesores y así mismo desarrollarlos, promoverlos y

retenerlos. La búsqueda de potenciales sucesores es una tarea difícil debido al

proceso de evaluación de los candidatos para determinar cuál de ellos cumple

con el perfil necesario para la empresa y así desempeñar sus funciones de

manera exitosa. Es posible que la empresa no encuentre un candidato dentro

de la misma y deba buscarlo en el mercado laboral.

e. Llevar a cabo un análisis objetivo de las fortalezas y oportunidades de cada

posible sucesor: Una vez identificados los posibles candidatos comienza el

proceso de selección. Lo más conveniente es que la elección sea imparcial y

se fundamente en argumentos claros y precisos, para lo cual se recomienda

recibir apoyo de consejeros independientes, que agregan valor al proceso

proporcionando puntos de vista diferentes e imparciales.

f. Fortalecer las áreas de oportunidad que impliquen una desventaja para la

empresa en el futuro: Ejecutar de manera efectiva el proceso de sucesión

contribuye a la permanencia del negocio en el largo plazo, pero no lo garantiza.

Es necesario enfocarse en aquellas áreas de oportunidad personales del

sucesor que pudieran afectar la continuidad del negocio.

g. Elaboración de planes de compensación y prestaciones especiales para

retirados: Es importante que la empresa esté preparada financieramente para

sustentar el retiro de directores y ejecutivos clave. Estos planes deben

estructurarse buscando la estabilidad de los retirados pero, al mismo tiempo, el

bienestar de la empresa, procurando que no se conviertan en gastos

sustanciales e insostenibles.

h. Preparar la salida del retirado y la integración del sucesor a la empresa:

Manejar el retiro de algún directivo o ejecutivo clave puede resultar complejo

cuando no se realiza un proceso paulatino que permita una transición apacible,

es decir, que el retirado tenga la oportunidad de preparar su salida, desde

combatir con las emociones propias hasta la cesión positiva sobre el control de

la operación de la empresa. Previo a la salida del retirado, se debe contemplar

un lapso de tiempo donde el sucesor ya se haya incorporado a sus nuevas

funciones. Se puede adoptar un proceso de mentoría apoyado ya sea por algún

miembro del consejo de administración, por algún consejero independiente o

por algún asesor externo, cuyo objetivo sea reafirmar la visión y los objetivos a

cumplir del negocio.

i. Llevar a cabo una evaluación de la empresa: Para el caso de aquellas

empresas cuyo fin sea generar valor para sus accionistas, el interés principal

de su consejo de administración se enfoca al desempeño del negocio reflejado

en su valor actual y futuro. El hecho de contar con un adecuado proceso de


66

sucesión, habla de una empresa preparada para continuar en el futuro, por lo

que dicho esfuerzo se puede ver reflejado en su valor total de mercado.

j. Formalizar los documentos legales necesarios: En este momento del proceso,

todos los acuerdos a los que se lleguen deberán ser documentados y formar

parte de la normatividad de la empresa, entre los temas que deben formalizarse

legalmente por escrito se encuentran: acuerdos sobre la cesión, trasmisión y

compra y venta de acciones, paquetes de compensación, pago de pensiones,

entre otros.

k. Desarrollar un plan de contingencia: Un plan B siempre es de suma importancia

porque en él se contemplan los diferentes escenarios de aplicación a nuestro

proceso de sucesión original o deseada.

Un ejemplo de esto se da cuando el directivo próximo a retirarse fallece, enferma, se incapacita o decide retirarse anticipadamente, lo cual genera incertidumbre en clientes, empleados, proveedores, colaboradores, etcétera. También puede pasar que el candidato al que se le esta preparando como sucesor, decida emprender otros proyectos empresariales 7.1.3 ¿Es lo mismo un plan de sucesión que un plan de carrera? Aunque a veces se confunden, un plan de sucesión y un plan de carrera no son la misma cosa:

- Un Plan de Carrera es un método aplicable al desarrollo de futuras aptitudes,

que se fundamenta en la colocación del colaborador en puestos de trabajo

cuidadosamente estudiados para proporcionarle al empleado la oportunidad de

desarrollar las competencias necesarias para puestos de exigencias mayores.

Su desarrollo es largo, rígido y lineal.

- Un Plan de Sucesión, al contrario de un plan de carrera, no prevé el crecimiento

o desarrollo profesional de los colaboradores basados en años y años de

antigüedad en un puesto o de acuerdo a los niveles académicos cursados. Los

planes de sucesión parten principalmente del modelo de competencias

desarrolladas en cada organización y que los distinguen y llegan a ser

complementarios y competitivos con respecto a las otras organizaciones; es

decir un plan de sucesión es único a cada organización e intransferible.

Dicho modelo se acopla a los mapas correspondientes a las diferentes vacantes que puedan existir en alguna unidad, aquellas competencias en cada individuo que más se aproxime se convierte de manera inmediata en el futuro sucesor sin importar para ello si el candidato posee tres meses o tres años en la empresa. Los planes de sucesión se utilizan en empresas cuya madurez organizacional les permiten dar el salto o atravesar el puente entre los llamados recursos humanos y la administración del talento; adiciónese a este último incluso “por competencias”. Puede señalarse que, sin lugar a dudas, ambas herramientas deben ser entendidas como dos practicas distintas que tienen una raíz común: el desarrollo y el crecimiento personal y profesional del individuo en el seno de la organización, pero que se diferencian principalmente en la flexibilidad o rigidez de su visualización; mientras una resulta más ortodoxa y respeta las practicas tradicionales de la gerencia, la otra, heterodoxa, desafía el concepto lineal y se orienta a dar valor a elementos que cada día demandan más importancia en el exigente mundo de hoy, como lo son el



conocimiento y el talento, sin importar cómo, dónde y cuándo se obtuvo, siempre que pueda ser transformado, demostrado y mejorado en un hecho concreto y ofrezca valor agregado traducido en productividad.


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de hacer.

(Éxodo 4:15)

UNIDAD III Sesión

8

Engagement Laboral

8.1 Engagement laboral En 7 razones ocultas por las que los empleados se van, el experto en compromiso laboral Leigh Branham nos desvela las escondidas e intrincadas motivaciones por las que muchos empleados competentes se ven impelidos a cuestionar sus empresas, desconectarse del trabajo en ellas y, finalmente, abandonarlas. Las verdaderas causas de fondo de la rotación del personal se encuentran veladas delante de nuestros propios ojos. Sólo hace falta prestar un poco de atención para ver que no son otras sino la falta de reconocimiento, trabajos que no llenan, unas limitadas posibilidades de promoción, malas prácticas de gestión, un liderazgo falto de confianza o culturas laborales disfuncionales. Sin embargo, todas ellas se mantienen ocultas ante los individuos que precisamente deberían ser los más conscientes de ellas: aquellos directivos cuya función es involucrar y retener a los mejores empleados de cada organización. La mayoría de dichos directivos cree que estos empleados se van de la empresa porque les atraen mejores ofertas de fuera (“factores de atracción”). Aunque, sin duda, dichas ofertas desempeñan un papel importante, considerarlas la causa principal resulta simplista además de superficial. Lo que estos ejecutivos olvidan es que son los “factores de repulsión”, ya mencionados, los que fomentan el atractivo de las oportunidades externas. La pregunta que deberían hacer a estos empleados no es “¿Por qué nos dejas?”, sino “¿Por qué no te quedas?”. Basándose en los datos proporcionados por unas 19.000 encuestas realizadas a empleados por el prestigioso Instituto Saratoga (dependiente de la consultora PricewaterhouseCoopers), el autor analiza cada una de las razones del descontento y propone medidas concretas que cualquier empresa puede adoptar para satisfacer



mejor las necesidades de sus empleados, darles la oportunidad de desarrollarse y evitar que se vayan. 8.1.1 Primera razón: expectativas defraudadas Cada día, nuevos candidatos entran a formar parte de las plantillas de las organizaciones llenos de ilusiones y expectativas poco realistas. Algunos permanecen en ellas y se adaptan, otros se desentienden pero se quedan y muchos optan por irse. En la raíz de su descontento se encuentra una expectativa incumplida. En algunos casos, ciertas esperanzas pueden haber sido poco realistas, pero en otros no es así. Sea como fuere, lo que al final importa es que las expectativas poco juiciosas o insatisfechas pueden costar a una empresa millones de dólares. El coste de perder a un profesional generalmente se estima en el valor de su salario anual. Si ese salario asciende a 50.000 dólares, perder unos 20 empleados al año se saldaría con un millón de dólares. En ninguna “encuesta de salida” de una empresa (exit survey) es posible encontrar un listado de razones que incluya “expectativas incumplidas”, aunque con toda probabilidad se trate del motivo más fuerte. Según los datos aparecidos en numerosas investigaciones, esta es la razón principal por la que un 4% de los empleados norteamericanos dejan su trabajo el primer día, más del 50% lo hacen en los primeros 6 meses y, con toda probabilidad, es el factor clave que impedirá a un 40% de ejecutivos permanecer más de 18 meses en sus puestos. Las expectativas mutuas ocultas: el contrato psicológico. En su artículo clásico “El contrato psicológico: gestionar el proceso de contratación”, John Paul Kotter definió el contrato psicológico como “un contrato implícito entre un individuo y una organización que especifica lo que cada parte espera recibir y dar una a otra en la relación”. El cumplimiento o incumplimiento de este contrato se produce en función de cuatro tipos de expectativas de las dos partes: lo que el empleado espera recibir; lo que la organización está dispuesta a ofrecer; lo que el empleado está dispuesto a dar y lo que la organización espera recibir. Por ejemplo, cuando un nuevo empleado espera que se le promocione tras un año en el puesto y su superior no está dispuesto a hacerlo, una de las expectativas del primero se ve frustrada y, viceversa: si es promocionado, su expectativa se cumple. Las investigaciones de Kotter confirman que cuanta mayor correspondencia existe entre las expectativas mutuas, mayor es la satisfacción laboral y menor la rotación de los empleados. Cuando un empleado se da cuenta de que la empresa desoye algunas de sus aspiraciones, a menudo se siente traicionado, como si un verdadero contrato fuese roto de mala fe. Esta experiencia puede convertirse en un “shock” o punto de inflexión a partir del cual se inicia la espiral descendiente de un progresivo menor compromiso, hasta el abandono final de la empresa. Cuanto más claras sean las expectativas de un empleado, mayores probabilidades existen de que se correspondan con las de la empresa. Sin embargo, muchos empleados nuevos, recién salidos de la universidad, conocen sólo muy vagamente sus deseos y necesidades. Este problema se complica cuando, tal y como ocurre muy a menudo, tampoco la organización sabe bien qué es lo que espera del recién contratado.


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El contrato psicológico cambia con el tiempo, en la medida en que las expectativas, tanto del empleado como de la empresa, van modificándose. En cada reorientación de las expectativas, la comunicación abierta debe ayudar a mantener la convergencia de ambas partes o llevarles a renegociar o romper el contrato. Las prácticas que ayudan a mejorar el cumplimiento mutuo de las expectativas. Existen algunas prácticas de eficacia demostrada, utilizadas en las mejores organizaciones, que aumentan considerablemente la probabilidad de que el nuevo contratado triunfe en la empresa, se sienta satisfecho con su trabajo y permanezca por mucho tiempo en la misma. Estas son: Hacer un análisis previo y realista sobre el trabajo con cada nuevo candidato. Esta práctica es la manera más habitual de abordar las expectativas potencialmente desenfocadas. Supone una discusión abierta y franca sobre las actividades del trabajo, el rendimiento que se espera, el equipo de trabajo inmediato, las condiciones, reglas y políticas de trabajo, la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, la estabilidad financiera de la empresa y cualquier otro tema cuyas sorpresas deban reducirse al mínimo. Aunque esta práctica no está exenta de controversias (el riesgo de asustar o perder empleados talentosos puede ser grande), la experiencia de las empresas que la han adoptado demuestra que aquellos candidatos que mejor se ajustan al perfil son los que en menor número se echan atrás por haber participado en este análisis previo e, incluso, se sienten más motivados gracias a él. Por ejemplo, la compañía GeoAccess, de Kansas City, se ocupa de concienciar a todos sus futuros empleados sobre las maneras de comunicarse en su ajetreada cultura corporativa. Se trata de un estilo de comunicación directo, sincero, espontáneo y a veces incluso grosero. En las reuniones, los compañeros intercambian información que es honesta, pero también capaz de herir. Las empresas que pierden candidatos cuando desvelan la verdad sobre el puesto o el lugar del trabajo, los perderían igualmente en los primeros meses en su nuevo puesto. Por el contrario, aquellas que dicen la verdad desde el primer momento y permiten a los candidatos renunciar enseguida si no se sienten convencidos, ahorran los costes de su reemplazo y retención. Crear unas descripciones de trabajo realistas con un listado breve de las competencias principales. Al crear una lista demasiado exhaustiva de requisitos y competencias que debe poseer el “candidato ideal”, los equipos de recursos humanos reducen inadvertidamente su base de candidatos, ya que el número que podrá pasar la selección es cada vez menor. De esta manera, también abren la posibilidad de que el nuevo contratado no esté a la altura de las expectativas de rendimiento fijadas. Para evitar ambos problemas es conveniente diseñar un listado realista de tan sólo las 5 ó 6 competencias más importantes para el éxito, preferiblemente talentos innatos y no conocimientos técnicos. Por ejemplo, un buen representante del servicio al cliente no necesita sólo conocer bien los productos de la empresa, sino también una capacidad innata para no tomarse personalmente las iras del cliente. Permitir a los candidatos “ensayar” la experiencia del trabajo. La manera tradicional de hacerlo es planteando al candidato una pregunta similar a “¿Qué haría si un cliente amenaza con hablar con su superior y quejarse sobre el servicio?”, o “¿Puede recordar



un momento en que tuvo que enfrentarse a un cliente especialmente insatisfecho? ¿Cómo manejó la situación?”. Después de que FedEx se diera cuenta de que el 10% de sus mejores directivos dejaba la compañía, introdujo un curso de 8 horas llamado “¿Es dirigir para mí?”, que los aspirantes deben seguir antes de convertirse oficialmente en candidatos a puestos directivos. Durante el curso, los ejecutivos de FedEx describen de una manera realista a los asistentes los retos diarios de ser directivo: horas extra sin remunerar, sobrecarga de trabajo, problemas de gestión y de disciplina del personal, etc. La compañía considera beneficioso este programa, ya que permite eliminar a aquellos candidatos que no se adaptarían bien o que pretenden convertirse en directivos como manera de promocionarse en la empresa. 8.1.2 Segunda razón: desajuste entre la persona y el puesto Las investigaciones de los últimos 25 años han demostrado que el 80% de los empleados piensa que no utiliza sus capacidades a diario. Esto se debe a que los directivos no se preocupan por ello o no notan el aburrimiento y hay una escasez de retos; delegan muy poco las responsabilidades como para hacerlas interesantes o convertirlas en un desafío; los empleados desconocen sus fuerzas y el tipo de trabajo que mejor les convendría; muchas organizaciones carecen de un método de evaluación efectivo del talento de sus empleados. Dadas estas situaciones, resulta sorprendente que un 20% del personal laboral sí llegue a utilizar sus capacidades todos los días. Ello supone un recordatorio de que existen contados directivos que se preocupan de que el talento de sus empleados se corresponda con las exigencias del puesto y éste cumpla las expectativas de quien lo ocupa. El ingrediente principal que escasea en muchas otras empresas es la falta de pasión en los directivos para colocar a los empleados idóneos en un puesto. Aunque existen muchos obstáculos que impiden el desarrollo de esta pasión, el más importante es la falta de conocimiento sobre la naturaleza del talento humano. Algunos directivos creen que sus empleados son piezas para colocar en cualquier ranura donde se necesite. Otros son de la opinión de que las habilidades y el conocimiento importan más que el talento. Y unos terceros están convencidos de que, con una formación, tutoría y actitud adecuadas, los individuos pueden aprender a hacer bien cualquier trabajo. En el trasfondo de estos tres malentendidos está la idea de que las necesidades de la organización deben prevalecer sobre las necesidades del individuo, que siempre es el que debe adaptarse. No obstante, en los tiempos actuales, las empresas compiten por los talentos, y las oportunidades que éstos tienen de encontrar un puesto acorde con sus necesidades son cada vez más numerosas. En este punto, las organizaciones empiezan a darse cuenta de que tal vez sea posible encontrar una manera de alinear las necesidades del empleado y las de la organización, de manera que se satisfaga a ambas partes. Las mejores prácticas de selección. Las empresas que gozan de una gran reputación a la hora de elegir a los mejores talentos y colocarlos en los puestos acertados suelen tener en común una serie de prácticas. He aquí las más significativas:


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Comprometerse con la mejora continua del talento. Las mejores empresas son muy serias y decididas a la hora de planificar su gestión de talentos. Son conscientes de que su futuro depende de la búsqueda y retención de la gente adecuada para cada puesto y no lo dejan al azar. Tomemos el caso de The Hartford, que como la mayoría de las empresas todavía, solía depender de los anuncios clasificados y los cazatalentos (head-hunters) para rellenar sus vacantes. Con el tiempo, sus directivos comprendieron que gastaban demasiado tiempo y dinero con tales métodos de búsqueda. Decidido a hacer algo al respecto, el director de RR.HH. de la compañía contrató a un investigador para que identificara y evaluara tanto a los candidatos recomendados por los ejecutivos de la empresa, como a los provenientes de otras fuentes. Cada vez que recibían la recomendación de un candidato, el departamento de RR.HH. le llamaba a la entrevista y la información obtenida en ella pasaba a formar parte de una base de datos. Con este sistema, los ejecutivos se sintieron más libres para dedicarse a la búsqueda en vez de a la evaluación de talentos. Gracias a esta medida, The Hartford también rebajó los gastos de contratación y aumentó la retención de sus empleados. Crear una amplia red para la captación de los mejores talentos. La lógica de esta práctica es simple: a mayor selección, más posibilidades de encontrar al candidato perfecto. Hay tres maneras de expandir la base de candidatos: no imponer demasiadas exigencias para el puesto, cambiar los requisitos para el mismo y buscar bolsas de talento no exploradas antes. A veces, las descripciones del puesto contienen demasiadas condiciones, muchas de las cuales son recomendables pero no esenciales, y obstaculizan el reclutamiento de los nuevos talentos. Hay que tratar de eliminarlos, especialmente cuando el mercado laboral se ve reducido o hay escasez de talento para el puesto ofertado. Cambiar los requisitos de un puesto puede aumentar la disponibilidad de los solicitantes. Hubo un tiempo en el que la compañía UPS experimentaba una gran rotación entre sus conductores. Al hacerles una encuesta sobre los motivos que les empujaban a dejar la empresa, la mayoría manifestó que lo que más les molestaba era tener que cargar y descargar los camiones. Tras este hallazgo, la compañía decidió suprimir la carga y descarga como uno de los requisitos del puesto y crear una nueva categoría: los cargadores. Este razonamiento estaba lleno de sentido: la disponibilidad de conductores es mucho menor que la de cargadores, así que no era nada conveniente reducir aún más la primera. Al final, resultó que la rotación entre los cargadores era también alta, pero éstos eran más fáciles de reemplazar y la solución, en definitiva, mejoró la situación. En cuanto a las bolsas de talento alternativas, una de las más ignoradas es la de los candidatos internos. Muchos directivos dedicados a la contratación se convierten en víctimas de sus propias y limitadas percepciones. No pensar en los asistentes administrativos para los puestos directivos, por considerarles empleados de segunda, es uno de los prejuicios más comunes. Seguir un proceso de entrevista bien definido y riguroso. La mayoría de las empresas con un buen historial de retención cuentan con procesos de estas características y con unos profesionales de la contratación que lo siguen al pie de la letra.



Así, por ejemplo, ofrecen al personal de contratación una formación en “entrevistas conductuales”, en las cuales se evalúa al candidato en función de las competencias clave del puesto y se le invita a contar cómo y dónde las ha demostrado en el pasado. Algunas empresas también recurren a varios entrevistadores: los futuros compañeros de trabajo del candidato, con los que tendrá que relacionarse con frecuencia. De esa manera no sólo se implica más a los miembros de los equipos en la toma de decisiones, sino que se obtienen diferentes impresiones y valiosas perspectivas de aquellos que tienen un interés personal en que se contrate a la persona adecuada. En Whole Foods Markets, por ejemplo, sólo los equipos pueden dar el visto bueno definitivo a la contratación fija de los nuevos empleados. Los jefes de tienda buscan a los nuevos candidatos y los recomiendan para un puesto. El equipo les hace la entrevista y se requiere una mayoría de dos tercios para aprobar su contratación. Sin embargo, el recién contratado no se convierte en fijo hasta que no pasa un periodo de prueba de 30 días y recibe la aprobación de su equipo. 8.1.3 Tercera razón: seguimiento y consejos insuficientes al empleado El seguimiento del rendimiento y los consejos al empleado respecto a él son muy importantes para este último, ya que le ayudan a encontrar respuesta a cuatro preguntas básicas: ¿Hacia dónde vamos como empresa? ¿Cómo llegamos hasta allí? ¿Qué se espera de mí? ¿Cómo lo estoy haciendo? Las respuestas a estas cuestiones confieren mucho sentido a los esfuerzos de un empleado. Todos tenemos una necesidad básica de ejercer alguna competencia y saber que nuestros talentos sirven para hacer una contribución valiosa. Las empresas deben asegurarse de que sus empleados cuenten con mentores y reciban los consejos oportunos de éstos para que sus esfuerzos permanezcan en sintonía con las metas de la organización y las expectativas de sus supervisores directos. Esta sintonía es la condición previa de su compromiso con el trabajo que realizan. Ofrecer buenos consejos y seguimiento al empleado debe ir más allá del mantenimiento de unas cuantas reuniones con él y tratar de crear una relación abierta, basada en la confianza mutua. La dinámica de la relación directivo-empleado es compleja, pero en el mejor de los casos, con buena fe y una actitud adecuada hacia el seguimiento, el empleado puede recuperar un compromiso con el trabajo que se haya debilitado o perdido. En ese sentido, sería recomendable implementar algunas de las siguientes prácticas:

- Proporcionar consejos y seguimiento intensivos a los nuevos empleados: Los

buenos directivos saben que necesitan gestionar adecuadamente el proceso

de adaptación de su personal recién contratado. Para ello, adoptan unas

medidas específicas, tales como planificar la primera semana del empleado en

su nuevo trabajo y pasar suficiente tiempo con él al principio y final de la misma;

durante esa semana, hablar con los recién incorporados sobre lo que se espera

de ellos en los próximos tres meses y pedirles que redacten un acuerdo de

rendimiento en el que dichas expectativas se traduzcan en resultados

específicos, medibles, alcanzables y realistas; reunirse con ellos al cabo de los

tres meses para analizar los resultados obtenidos y sugerir otros nuevos para


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el próximo trimestre; no olvidarse de preguntarles si alguna de sus expectativas

no se vio cumplida e investigar juntos las posibles razones.

- Crear una cultura de consejos y seguimiento continuos: En algunas culturas

corporativas los consejos se imparten libremente, mientras que en otras éstos

se guardan para “un momento más oportuno” que nunca llega o que coincide

con el momento de la evaluación del rendimiento general. La compañía General

Electric, bajo la dirección de Jack Welch, tenía una cultura de seguimiento

constante. Cada día se realizaban evaluaciones informales del personal en

comedores, pasillos y en reuniones de equipos.

Muchas empresas han iniciado la “mentoría de 360º” o multilateral, que permite a los empleados recibir consejos formales no sólo de sus superiores, sino también de sus compañeros, subordinados o clientes. El objetivo es que puedan ver cómo se les percibe desde todos los ángulos. Este método obtiene los mejores resultados principalmente cuando los consejos sirven para el desarrollo de uno mismo y no para evaluar el rendimiento o apuntar a las decisiones sobre la promoción o subida del sueldo; cuando se pone en práctica no de manera impuesta, sino con carácter voluntario; cuando a los empleados se les permite elegir a los evaluadores junto con su supervisor directo y cuando tras recibir el informe de evaluación, a los empleados se les anima a buscar aclaraciones en una discusión abierta con los evaluadores. Exigir responsabilidades a los directivos por el seguimiento de sus subordinados. Algunas compañías como The Security Benefit Group de Topeka, Kansas, han introducido los sistemas de “evaluación vertical”, mediante los cuales sus empleados pueden evaluar la calidad de la gestión de personal de sus superiores. Esta práctica ha mejorado considerablemente los resultados de la evaluación desde que se introdujo en 1995. Otras empresas empiezan a incorporar las competencias de seguimiento en los listados de los requisitos clave que debe poseer un directivo. Por ejemplo, en vez de exigir la simple “gestión de personal” como una de las competencias de los directivos, es preferible seleccionarlos, formar y evaluar en función de unas competencias definidas más concretamente. Esto significa que la “gestión de personal” debe traducirse en varias competencias más específicas, tales como la planificación de recursos humanos, la selección de empleados, el seguimiento, la formación y desarrollo y el reconocimiento y motivación de los empleados, con unas definiciones claras de lo que debe ser cada una de ellas. 8.1.4 Cuarta razón: pocas oportunidades de crecimiento y promoción Son tantos y tan grandes los cambios que se han producido en el mundo actual de los negocios y en su funcionamiento, que su impacto sobre las carreras profesionales de los individuos que trabajan en las empresas debe ser reconocido. Las oleadas de reducción de plantilla han afectado al contrato de lealtad y aumentado los niveles de estrés e inseguridad laboral. La atención continua hacia los resultados finales a corto plazo, especialmente entre las grandes compañías, ejerce una enorme presión sobre los ejecutivos para conseguir reducir costes y obligar a los empleados a producir más con menos. La mejora en productividad se obtiene así al precio de reducir la satisfacción del empleado con su trabajo, congelar su promoción e impedir la creación de empleo.



El efecto acumulativo de todos estos cambios ha sido la creación de un nuevo contrato entre el empleador y el empleado que favorece las expectativas laborales a corto plazo, la promoción en forma de reconocimiento, crecimiento y satisfacción personal y una mayor autonomía del empleado. Este nuevo tipo de contrato no es aún una realidad en muchas organizaciones, especialmente en aquellas que valoran el control por encima de la autonomía de sus empleados. En contraste, la mayoría de los empleadores más atractivos apuesta por que sus empleados tomen la iniciativa en el desarrollo de sus carreras profesionales, permanezcan en la empresa y se sientan comprometidos con su trabajo. Para ello, les proporcionan la formación y herramientas necesarias, tal y como demuestran estas prácticas: Ofrecer las herramientas de autoevaluación y la formación en la autogestión de la carrera profesional a todos los empleados. Las empresas inteligentes reconocen que sus empleados pueden no ser totalmente conscientes de sus puntos fuertes y, en consecuencia, no pueden comprenderlos, articularlos o utilizar todo su potencial. Al desconocer sus talentos, los empleados pueden elegir puestos inadecuados para ellos. También pueden “plagiar” las metas y ambiciones de sus compañeros de trabajo y asumir roles incompatibles con su temperamento. Es posible fomentar el autoconocimiento y una fijación de objetivos realista mediante herramientas como el software interactivo para la autoevaluación y planificación de la carrera profesional (disponible en la intranet de la empresa), los talleres de autoevaluación de la carrera profesional o la implementación de procesos de evaluación de talentos que identifiquen las mejores capacidades de los empleados. En este sentido, la compañía Land’s End ha desarrollado un sistema online para el desarrollo de carreras profesionales y aprendizaje de sus 8.000 empleados, llamado PeopleComeFirst. Mediante éste, un empleado puede crear su propio plan de desarrollo de carrera, disponible online, para servir de referencia y someterlo a revisión cuando el momento lo exija. Los empleados suelen reunirse con sus superiores al menos dos veces al año para trabajar sobre sus planes de desarrollo profesional, que les sirven como guías de formación y promoción en la empresa. Crear alternativas a los sistemas de promoción tradicionales. Las organizaciones que de verdad valoran el talento no deben penalizar a sus mejores técnicos obligándoles a buscar puestos de mando en la empresa como única vía de obtener un salario más alto. En lugar de ello, la creación de puestos técnicos de alto nivel, con mayor responsabilidad y un salario adecuado, debe ser la prioridad. Con esta medida se les ofrecería la oportunidad de crecer sin tener que abandonar la empresa ni trasladarles a puestos de gestión de personal donde su posible incompetencia pudiera llegar a manifestarse. Los directivos de los almacenes Mervin’s, de California, descubrieron que muchos de sus empleados con talento en el departamento de comercialización dejaban la empresa por estar cansados de unas posibilidades de promoción lentas e iguales para todos. Decididos a resolver el problema, idearon una solución creativa: conceder a estos individuos inquietos un estatus sin asignación que les mantuviera disponibles para cualquier vacante que surgiera en las nueve divisiones de la compañía. El nuevo equipo de los “no asignados” encontró en esta oportunidad justo lo que buscaba: una gran variedad de nuevas responsabilidades, nuevos contactos, nuevas oportunidades de aprendizaje y un mayor control sobre sus horarios.


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Mantener un sólido compromiso con la formación de los empleados. Muchos directivos cuestionan los gastos en la formación de empleados, especialmente en períodos de recesión. Les preocupa que estos empleados, una vez formados, puedan abandonar la empresa e ir a trabajar para sus competidores. Olvidan que los empleados pueden tanto recibir formación e irse, como no recibirla y también abandonar o, peor todavía, no recibirla y quedarse. Una buena manera de otorgar a los empleados más autonomía y posibilidad de elección en su propio desarrollo es crear cuentas de formación individuales, en las cuales dispondrían de cierta cantidad de dinero para gastar anualmente en los cursos patrocinados por la empresa, de los cuales uno o dos podrían ser elegidos según su propio gusto. El Grupo Horn, una empresa de relaciones públicas de San Francisco, ofrece a sus empleados un dinero que pueden gastar en cualquier tipo de curso que consideren útil para su trabajo. Ese dinero, llamado “fondo de desarrollo personal”, se utiliza para realizar cursos de gestión de tiempo, de escritura o asignaturas parecidas. 8.1.5 Quinta razón: sentirse infravalorado o no reconocido Todas las personas necesitan sentirse importantes y, sin embargo, muchas organizaciones lo que consiguen es que su personal se considere a sí mismo insignificante. A veces, los empleados notan una simple falta de aprecio, tienen el sentimiento de merecer el reconocimiento y no recibirlo, o les parece que nadie nota su existencia. Otras veces, el reconocimiento llega tarde, sienten que nadie les escucha y que valen menos que los empleados de otras empresas o que se les trata como a niños en vez de adultos. En todos estos casos, las organizaciones no sólo pierden la oportunidad de involucrar a sus empleados en el trabajo que realizan, sino que les proporcionan el pretexto para desatender sus tareas y, finalmente, dejar la empresa y aumentar así el coste de la rotación. Los directivos son a menudo reacios a reconocer este estado de cosas por diferentes razones: falta de empatía; poca atención al trabajo de sus subordinados para saber cuándo una tarea realizada merece reconocimiento; desconocimiento del trabajo de los empleados para poder diferenciar entre un rendimiento mediocre y uno extraordinario, o la simple creencia de que el reconocimiento es algo que corresponde a la sección de RR.HH. Aunque muchas de estos obstáculos sean comprensibles, no hay que olvidar que existen empresas que, a pesar de ellos, han conseguido crear unas culturas corporativas de reconocimiento. La tarea de construir una cultura así es inmensa, especialmente para las organizaciones con una historia de liderazgo autoritario u organizaciones de carácter muy técnico o científico donde el pensamiento prima sobre las emociones. Las mejores prácticas de reconocimiento para involucrar y retener a los empleados. Las empresas gastan millones de dólares al año en consultores especializados en remuneración, con objeto de asegurarse que los planes de la misma se ajustan a sus culturas y metas corporativas. Por este motivo, resulta difícil afirmar la existencia de unas prácticas que funcionen con igual buen resultado para todas las organizaciones.



Sin embargo, en la actualidad triunfan ciertas tendencias que resultan más motivadoras y apropiadas para las nuevas generaciones de empleados. He aquí algunas de ellas: Ofrecer un sueldo base competitivo relacionado con la creación de valor. La necesidad actual de proporcionar un valor añadido a los clientes, unida a la de controlar las subidas del sueldo base, ha llevado a muchas empresas a relacionar el sueldo base más con la creación de valor que con el rango o los años de experiencia laboral. Este nuevo énfasis es notable en un cada vez mayor número de compañías, que pagan más a empleados de rango inferior que a los superiores de éstos basándose en la consideración de que su contribución para alcanzar los resultados finales ha sido mayor o decisiva. En la Container Store, por ejemplo, considerada como una de las 100 mejores empresas donde trabajar según la revista Fortune, no es infrecuente que un asociado de ventas gane más que el jefe de tienda. Premiar resultados con una paga variable en sintonía con el cumplimiento de las metas de la empresa. Debido a que cada vez se presta más atención a la productividad, muchas compañías optan por nuevas prácticas de remuneración que requieren de los empleados arriesgar su salario a cambio de mayores beneficios si con él ayudan a la empresa a cumplir sus objetivos de negocio. Mientras que muchos empleados se sienten incómodos asumiendo riesgos de este tipo, otros tantos, incluidos los mejores de ellos, acogen favorablemente la oportunidad de convertirse en “propietarios” y ser retribuidos en proporción a su contribución. USA 800 Inc., un centro de llamadas y realización de pedidos con unos 400 empleados en EEUU, llegó a tener unas tasas de rotación de hasta el 70%, lo que le ocasionaba unas grandes pérdidas de dinero invertido en formación y múltiples interrupciones en el servicio al cliente. Los propietarios de la empresa decidieron convertirla en una entidad perteneciente en un 100% a los empleados. Desde entonces, sus ingresos aumentaron hasta en un 30% y la tasa de rotación de empleados bajó al 23%. Otro beneficioso efecto de esta medida fue que el 80% de los directivos de la compañía provienen hoy de sus propias filas. Mantener a los empleados informados de la situación de la empresa. Pocas cosas pueden hacerles sentirse menos importantes a los empleados que la retención de información que éstos quieren y necesitan conocer. Ocultársela provoca su desatención, alienación y falta de compromiso con la empresa. Por el contrario, las organizaciones que garantizan a sus empleados un flujo constante de información relevante fomentan la identificación y el compromiso con la entidad. Para ilustrar este punto cabe recordar la famosa historia de éxito de la Springfield Remanufacturing Company y su “gestión de cuentas abierta”. Tras muchos años de frustración por trabajar en una compañía donde la información era privilegio exclusivo de la alta dirección, Jack Stack fundó Springfield Remanufacturing Company comprometiéndose a hacer pública su información operativa y financiera y a enseñar a sus empleados a saber interpretarla y a tomar decisiones de acuerdo con ella. Stack también ofreció a los empleados participaciones en el capital de la compañía, lo cual fortaleció su sentimiento como propietarios del negocio. Como resultado de estas prácticas, las ventas anuales de la compañía crecieron de 16 a 83 millones de dólares en tan sólo 9 años, y el libro de Stack, “El gran juego del negocio”, atrajo tanta atención que docenas de compañías, entre ellas FedEx, Allstate Insurance, Exxon, The Body


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Shop y Hostess Frito-Lay, han adaptado las ideas allí descritas a sus propios negocios. 8.1.6 Sexta razón: el estrés por sobrecarga de trabajo y el desequilibrio entre el trabajo y la vida personal La existencia del estrés en la vida laboral no es ninguna sorpresa, pero resulta revelador considerar cuántas cosas están relacionadas con él en el lugar de trabajo: sobrecarga de trabajo, conflictos de personalidad, horas extra forzadas, supervisores desorganizados, chismes, acoso, prejuicios, deficiente trabajo en equipo, abuso de los directivos y falta de sensibilidad, horarios inflexibles, etc. Los comentarios de los encuestados por el Instituto Saratoga no dejan lugar a dudas: a los empleados se les exige hacer más con menos, están expuestos a abusos, acosos e insensibilidades de todo tipo, muchas veces tienen que sacrificar su familia o su vida personal, su trabajo no les proporciona ninguna diversión y los beneficios no se ajustan a sus necesidades. Según se desprende de estas encuestas, es evidente que una cuarta parte o la mitad de todos los encuestados siente que algo va mal a causa del estrés, y que este tiene un efecto negativo sobre su productividad y sobre las probabilidades de permanecer con sus empleadores actuales. Mientras que muchos investigadores coinciden en que algunos empleados son más susceptibles al estrés que otros, todavía son más los que consideran que las condiciones negativas de trabajo aumentan el estrés entre todos los empleados. Sin embargo, lo principal aquí es que los ejecutivos sean conscientes de la existencia de ese estrés y diseñen planes para reducirlo, mejorando así la productividad, compromiso y retención de sus empleados. En un número cada vez mayor, algunas empresas empiezan a comprender que ocuparse de sus empleados como personas no es sólo lo correcto, sino también lo mejor para el negocio. En la última década se han acumulado muchos datos que confirman la existencia de una relación directamente proporcional entre el tratar bien al personal y la rentabilidad de las empresas. He aquí los perfiles de las más significativas entre ellas: El primer y mejor sitio para trabajar en EEUU: Smucker’s. La J. M. Smucker Company, de Orville, Ohio, llegó a ocupar el primer puesto en el listado de la revista Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar en EEUU por seguir haciendo lo que hacía durante años: escuchar con toda atención, buscar el bien en los demás, tener sentido del humor pero no a costa de los demás y saber agradecer el trabajo bien hecho. Aunque muchas otras compañías cuentan con declaraciones de valores similares, pocas las siguen tan al pie de la letra como Smucker’s. La compañía no ofrece acciones, guarderías ni otras gratificaciones de moda, pero sí garantiza un horario flexible o un promedio de 70 horas de formación al año. Según sus empleados, son este tipo de intangibles los que la hacen especial a sus ojos. Sus efectos se dejan ver en una tasa de abandono voluntario de no más del 3%. El segundo mejor sitio para trabajar en EEUU: Alston & Bird. Este bufete de abogados de Atlanta concede a las madres tres meses de permiso de maternidad y otro tanto a



los padres cuando son el cuidador principal. La empresa cobra a los empleados una cantidad razonable por los servicios de guardería que posee en sus oficinas y ofrece unas 50 horas de promedio al año para formación. Su crecimiento anual es del 8% y su rotación tan sólo del 7%. El tercer mejor sitio para trabajar en EEUU: The Container Store. Este mayorista ya lleva años figurando entre las mejores empresas para trabajar. Una de sus peculiaridades son las clases semanales y gratuitas de yoga para los empleados, de los cuales un 25% asiste asiduamente. The Container Store ofrece un promedio de 162 horas anuales de formación y es conocida por la alta moral de su personal. Entre otros beneficios que brinda están los masajes mensuales, las clases de estiramiento y un diario personalizado online de ejercicios y nutrición para cada empleado. 8.1.7 Séptima razón: la pérdida de confianza en el liderazgo superior Los ejecutivos que pertenecen a la categoría de liderazgo superior de una organización tienen el reto de construir una cultura de confianza e integridad que fortalezca el compromiso del empleado. Aunque este reto también existe para cualquier otro ejecutivo o empleado, les corresponde a los líderes superiores dar el tono y el ejemplo para el mismo. Sin embargo, si les falta la confianza de sus empleados, incluso sus mejores esfuerzos no serán suficientes para atraer, involucrar y retener al personal necesario para que una empresa alcance sus metas. En lo que atañe a las cúpulas directivas, las preocupaciones más frecuentes de los empleados tienen que ver con la falta de confianza e integridad; aislamiento y pérdida de contacto con la realidad cotidiana; la avaricia y el interés personal; falta de consideración y aprecio hacia los empleados; su aislamiento e inaccesibilidad; mala gestión de los cambios y deficiente comunicación. Todas estas quejas apuntan no sólo a la corrosión de la confianza, sino a una verdadera crisis de la misma cuando se trata de la capacidad del liderazgo superior para llevar al éxito a las organizaciones, que es requisito básico para involucrar y retener a los mejores empleados. Para recuperarla los altos directivos pueden contar con unas cuantas prácticas concretas, de las cuales cabe destacar: Inspirar confianza a través de una visión clara, un plan que funcione y la competencia para ponerlo en práctica. Una de las primeras condiciones para la confianza es la competencia; se sigue a aquellos líderes que se consideran capaces. Los empleados esperan que sus líderes les convenzan de que la organización es próspera y que les garantizará un trabajo y un futuro. Cork Walgreen, presidente de Walgreen Drugs, ofrece en este sentido el ejemplo de una determinación inquebrantable. Al ver que el futuro de la compañía estaría cada vez más en las droguerías que en el servicio de restauración, retó a la junta directiva a abandonar todos sus restaurantes en cinco años. Se trataba de unos 500 establecimientos, pero la firmeza y la validez de la visión de Walgreen se confirmaron como ciertas. Apoyar las palabras con los hechos. Una de las principales fuentes del cinismo entre los empleados y de su falta de compromiso es el fracaso de sus líderes en apoyar con hechos sus palabras. Se cansan de oír cómo “la gente es nuestro activo más importante” y ver el presupuesto para formación recortado sin ningún miramiento; de


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cómo “la calidad es lo principal” y se obliga a los empleados a terminar el trabajo en un tercio del tiempo necesario o de cómo “tratar al personal con justicia debe ser la prioridad de todos los directivos” cuando no se exigen responsabilidades a aquellos que no lo hacen. Depositar nuestra confianza en los empleados. Demostrar confianza en las personas que todavía no se han hecho dignas de ella es una actitud arriesgada. Con ella, los líderes pueden comprometer su autoridad como tales. Pueden confiar demasiado en sus empleados, tomar decisiones importantes antes de que éstos estén listos y perjudicar así la relación con el cliente. Los almacenes Nordstrom son famosos por la confianza que depositan en sus empleados de ventas, permitiéndoles tomar decisiones inmediatas que fomentan la lealtad del consumidor, incluso cuando se trata de gastar el propio dinero de la compañía. Conclusión Convertirse en una de las mejores organizaciones para trabajar es un sueño alcanzable para cualquier empresa, independientemente de su tamaño. Ello no es una tarea fácil, pero tampoco imposible. Con un esfuerzo conjunto entre alto liderazgo, liderazgo de RR.HH., ejecutivos y empleados, esta meta ya ha sido hecha realidad en muchas empresas del mundo. A cada una de todas las partes interesadas le corresponde realizar unas acciones concretas. Así, los ejecutivos superiores deben comprometerse, conseguir el apoyo de todos los implicados, construir una cultura de la confianza y de la competencia, aprobar presupuestos y responsabilizar a todos los directivos en la tarea de retención de empleados. A los líderes de RR.HH. les corresponde vincular las estrategias de talento con los objetivos de la empresa, ayudar a la organización a comprender las verdaderas razones por las que algunos empleados se quedan y otros se marchan y recomendar las mejores prácticas. Los directivos tienen la mayor responsabilidad, pues son la razón principal por la que la mayoría de los empleados se queda o abandona. Deben comprender que el salario no es la razón principal para dejar una empresa y aceptar que su estilo de gestión, en cambio, sí puede serlo, y así proceder enseguida a cambiarlo. Finalmente, los empleados deben recordar que ningún directivo posee tanto poder para involucrarlos en el trabajo como ellos mismos. Al sobrevalorar el papel del directivo en el fortalecimiento del compromiso del empleado con la organización, muchas empresas se arriesgan a crear un ambiente en el cual los empleados se vuelven pasivos y esperan que toda motivación e incentivo vengan desde fuera. En esas circunstancias, es fácil caer presa de una mentalidad victimista que sólo se ocupa de reclamar derechos olvidando las obligaciones. El mantenimiento de un fino equilibrio entre el compromiso y los derechos es la obra común de los líderes de la empresa y sus empleados. La necesidad que ambas partes tienen de llegar a un acuerdo confiere una importancia aún mayor a la articulación de



las formas concretas de ese compromiso y de las actuaciones de los directivos encaminadas a fomentarlo. 8.2 Compensaciones Los incentivos y la participación de utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los sistemas de incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. En psicología aplicada se definen los incentivos como los objetos, sucesos o condiciones que incitan a la acción. En el campo de la administración de recursos humanos, los incentivos constituyen una serie de estímulos, no necesariamente financieros, enfocados al logro de determinadas metas. Por definición, los incentivos se consideran orientados hacia el futuro: hacia logros que se espera que el personal alcance en determinado momento. Se pueden conceder a un grupo, pero con más frecuencia se otorgan sobre bases individuales. Por ejemplo, a un trabajador agrícola se le puede compensar en función del peso total que vaya a alcanzar su cosecha; a un vendedor, en función de las ventas que vaya a lograr. En este caso, al productor agrícola se le podría incentivar mediante un bono sobre su producción de este año: “Si usted logra sobrepasar la producción normal de uvas, se le concederá un incentivo. Las primeras diez toneladas de uva se las cubrirán a razón de $1.57 el kilo; a partir de ese punto, el precio será de $1.69 por kilo.” El incentivo puede concederse también a un vendedor: “En el territorio que a usted le corresponde, las ventas de este año tal vez llegarán a $7 500 000, lo cual supone un incremento de sólo 4%, con respecto al año pasado. Sin embargo, si usted llega a la cifra que esperamos alcanzar: $9 000 000, el bono anual que recibirá será de 15% de su sueldo anual.” La participación en las utilidades consiste en dividir determinado porcentaje de los beneficios logrados durante el año entre ciertas personas. Este sistema establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores Por lo común, la participación de utilidades se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios. A pesar de que los sistemas de incentivos y los de participación de utilidades tienen una larga historia, con frecuencia se consideran técnicas no tradicionales de compensación, dado que la mayoría de los empleados recibe una compensación basada en sueldos y salarios. El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafíos de un mayor nivel de competencia. Consideremos, por ejemplo, los beneficios de la compensación no tradicional, de acuerdo con las investigaciones de Carla O’Dell y Jerry McAdams, del American Productivity Center: En años recientes, muchas organizaciones, desde empresas de manufactura hasta entidades de servicios y dependencias oficiales, han desarrollado y adoptado nuevos sistemas de compensación, con el objetivo de:

- Vincular la compensación al desempeño, la productividad y la calidad.

- Reducir los costos de la compensación.

- Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.

- Incrementar el trabajo de equipo y la certidumbre de estar participando en una

empresa común a cuantos laboran para ella.


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Al incrementar la certidumbre de estar participando en una actividad en la que se comparten los intereses y las metas, el integrante de la organización confirma su intención de trabajar junto con los demás miembros del equipo, pues la cooperación se convierte en un elemento vital. Los incentivos y la participación en las utilidades pueden contribuir a la creación de una mística especial. A pesar de que la compensación individual se puede incrementar, los costos generales de la organización pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de productividad. 8.3 Introducción a incentivos y participación de utilidades Los sistemas de incentivos y participación de utilidades establecen una relación entre los costos de la compensación y el desempeño de la organización. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con varios factores de la organización. Si la organización es próspera, los empleados reciben mejor compensación. En etapas difíciles, la compensación disminuye proporcionalmente a las dificultades de la organización. Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de éxito que obtenga la empresa, los incentivos y la participación de utilidades crean un entorno que es preciso considerar antes de seleccionar una política. El especialista en capital humano debe comprender el propósito, la extensión y cobertura del programa de incentivos, los niveles que se establecerán y los mecanismos específicos para administrar este tipo de compensación.

8.4 Objetivos de la compensación no tradicional Los sistemas de incentivos vinculan la compensación directamente con el desempeño: pagan a los empleados por obtener resultados y no por su antigüedad o por el número de horas que hayan laborado. Los empleados que trabajan bajo un sistema de incentivos financieros advierten que su desempeño determina, en gran medida, el ingreso que obtienen. Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. De forma diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta es por lo común rápido y frecuente; por lo general, acompaña a cada pago quincenal o mensual. Dado que el trabajador ve los resultados de la conducta que se desea reforzar en forma muy rápida, se hace más fácil estimular y reforzar la conducta deseada. La organización se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a través del método indirecto del número de horas



que cada persona haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administración del sistema se compensan con creces. Como observó recientemente un distinguido economista: Cuando devengan salarios fijos, los trabajadores experimentan escasos incentivos para cooperar con la dirección de la empresa o tomar la iniciativa de sugerir ideas que incrementen la productividad. En el nivel del trabajador, la mayor productividad no aporta beneficios: los ingresos son iguales. El efecto de la productividad incrementada es, de hecho, negativo. 8.5 La empresa necesita mano de obra. Las altas tasas de crecimiento de la productividad de algunos países asiáticos, como la India, pueden deberse a sus sistemas de incentivos, que alientan al sector laboral a interesarse de modo directo en el incremento de la productividad. En última instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participación de utilidades es mejorar el desempeño y con ello la productividad. Es importante, sin embargo, determinar qué aspectos del desempeño se desea mejorar. ¿Se procura un incremento en ventas?, ¿una reducción de costos?, ¿mejorar la calidad o alentar la creatividad? Es indudable que casi todas las organizaciones necesitan mejorar en esas áreas, entre otras. A pesar de ello, sólo la práctica de establecer con claridad los aspectos que se desea mejorar permitirá la implantación de una política transparente, que se pueda medir y comparar. Cuando la política carece de estas perspectivas claras y bien establecidas, se pueden fomentar situaciones de discordia y enfrentamiento. 8.6 Elegibilidad y cobertura ¿A qué personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema es esencial, pues afecta la motivación, el espíritu de trabajo en equipo y la percepción general de los empleados sobre la justicia del sistema de compensación. Las personas comprendidas en el plan pueden variar, dependiendo de su función en la empresa y el plan específico de compensación. Por ejemplo, a los obreros de una planta es posible que se les encuadre dentro de un plan de incentivos diferente al de los ejecutivos; quizá se opte por dar a los primeros un incentivo dependiendo de su nivel de producción, en tanto se decida estimular a los ejecutivos mediante un programa de participación en las utilidades de la empresa. Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, dan mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. En los casos en que se requiere cooperación y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participación de utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en administración de capital humano deben definir la participación y cobertura con un margen suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscrito solamente a las personas que tendrán un efecto claro sobre los resultados. Parámetros de compensación También en los planes de compensación no tradicionales es necesario determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. Para ese fin,


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es necesario establecer parámetros claros, que conduzcan a evitar la confusión y que no permitan interpretaciones. En el caso de los incentivos individuales o de grupo siempre es preferible especificar la política en una o dos frases muy claras. Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el número de unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagará siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados por el departamento correspondiente. En el caso de los programas de participación de utilidades suele adoptarse como norma un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades. Administración Igual que con cualquier sistema de control, es necesario establecer parámetros en un sistema de incentivos, al mismo tiempo que se determinan objetivos y maneras de medirlos. Un sistema puede conducir, por ejemplo, a que los beneficiados reciban una compensación superior a la de sus supervisores, con los inconvenientes que ello implica. Otro problema puede surgir cuando se presentan factores que el empleado no controla (como desperfectos y averías del equipo que opera), impidiéndole llegar a su objetivo. Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos por temor a que la administración de la empresa varíe la norma más adelante y la situación lleve a los trabajadores a laborar de manera más ardua por la misma compensación. Este factor puede conducir al grupo de trabajo a ejercer presión colectiva para que ninguno de sus integrantes exceda los niveles de productividad. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad. Entre los puntos que es necesario resolver en la administración de un sistema de incentivos se incluyen aspectos como determinar la forma de obtener la información sobre resultados, quién debe efectuar el cómputo definitivo de resultados, cómo se va a efectuar el pago (por ejemplo, incluyéndolo en la nómina general) y quién tendrá a su cargo la comprobación periódica del funcionamiento del sistema. Tanto éstos como otros puntos deben resolverse de manera específica al diseñar los sistemas no tradicionales de compensación. De la respuesta que se dé a estas interrogantes dependerá en gran medida el nivel de éxito o de fracaso que se obtenga. Sistemas de incentivos Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor. Los incentivos pueden constituir el total de la compensación, o pueden ser un suplemento dentro de un enfoque más tradicional de sueldos y salarios. Los incentivos de tipo más común se presentan a continuación. 8.7 Compensación basada en unidades Los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. En las tareas agrícolas, por ejemplo, el agricultor puede recibir cierto pago por cada tonelada de tomate que entregue al camión de distribución. También se intenta la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de producción que haya logrado. Por ejemplo, es posible establecer cierto pago adicional para los casos en que el trabajador recolecte más de 10 toneladas diarias, y un bono especial si llega a 15. Este sistema permite la medición de muchos ángulos de la labor. Por ejemplo, un mecánico puede recibir una compensación especial por cambiar la transmisión de un



automóvil en cuatro horas y no en cinco; en ese caso, el mecánico podrá recibir una compensación igual a que si hubiera trabajado cinco horas. Las legislaciones iberoamericanas prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de ley. Esta precaución impide la continuación de ciertas prácticas que en el pasado condujeron a abusos y a la negación de ciertos derechos a los trabajadores. El pago de incentivos por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto —documentado en varios estudios de campo— que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño. De hecho, por ejemplo, un obrero que trabaje a ritmo más rápido que sus compañeros puede encontrar que genera desconfianza y hostilidad, a menos que en todo el grupo exista un ambiente de emulación y competencia. Por último, un problema de gran relevancia es la medición de la productividad. Son muchas las labores en la economía moderna en que el individuo efectúa tareas difícilmente mensurables en términos de unidades de producción; una recepcionista, un guía de turistas, un conferencista, ofrecen ejemplos elocuentes de esta limitación. Incluso en el caso de los obreros de una línea de montaje industrial, es mínimo el control individual que cada uno ejerce sobre la velocidad y la producción de todo el sistema. 8.8 Bonos de productividad Los bonos de productividad son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de productividad. Por lo general se ponen en práctica junto con un ingreso básico fijo. Además de la compensación que estipula su contrato —y que por lo común determina la ley— el trabajador recibe una suma adicional por cada unidad de trabajo que efectúe después de alcanzar determinado nivel. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Por ejemplo, si el tiempo promedio para descargar un vehículo de carga es de cuatro horas y el operario consigue terminar el trabajo en tres horas, recibirá una compensación similar a la que habría recibido si hubiera trabajado durante cuatro horas. Otra variante adicional de este sistema combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de productividad, mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir una compensación más alta una vez que alcanza determinado número de unidades. 8.9 Comisiones En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que logre colocar. En algunos campos, como la venta de bienes raíces o los seguros, puede reducirse mucho la percepción mensual fija de cada agente, en favor de un porcentaje alto de comisiones; en otros, como la venta de alimentos y artículos de primera necesidad, suele crecer la compensación mensual y disminuir el porcentaje de comisiones. En todos los casos, el gerente de recursos humanos tratará de encontrar un punto óptimo para la relación entre ambos ingresos.


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Curvas de madurez Cuando un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, sólo un ascenso o una posición directiva le ofrecen un camino para continuar mejorando sus ingresos. Dado que por su especialización el empleado no puede razonablemente esperar una promoción a un puesto más alto, en la práctica encuentra bloqueado el camino para su progreso. Aún más: se corre el peligro de incurrir en ascensos que —de acuerdo con el famoso principio de Peter— sólo llevan al empleado a su nivel de incompetencia. A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal, algunas compañías han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. En este sistema los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeño bueno (pero no sobresaliente) se clasifican un poco más abajo, y así sucesivamente. Mediante esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados. Al mismo tiempo, no sienten la necesidad de buscar una función de más alta jerarquía en otra organización para aumentar sus ingresos.

Incrementos por méritos Probablemente, el incentivo más difundido es el de conceder aumentos en atención a los méritos del empleado. Los incrementos por méritos constituyen aumentos en el nivel de la compensación, concedidos a cada persona de acuerdo con una evaluación de su desempeño. Por lo común, estos aumentos los decide el supervisor inmediato del empleado, junto con los otros superiores. A pesar de que los aumentos por méritos estimulan el desempeño superior al promedio, en pocas ocasiones están vinculados con un estándar o nivel específico y pueden encontrarse sometidos a factores subjetivos que conduzcan a una situación poco justa. Uno de los mayores problemas de los aumentos por méritos estriba en su administración. Cuando la distribución de los aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeño meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeño notable. Por otra parte, cuando los aumentos por méritos se limitan, algunos administradores pueden tender a conceder aumentos proporcionalmente iguales a todo su personal, al margen del mérito relativo de cada uno de los integrantes de sus equipos de trabajo. Tan cuestionable como esa práctica es la de conceder aumentos sólo a algunos de los trabajadores como señal de favoritismo. Compensación por experiencia y conocimientos



Los sistemas de compensación por conocimientos especializados constituyen un estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa. Resulta importante notar que este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer. De manera diferente a como operan otros sistemas de incentivos, éste evalúa la importancia de un empleado para la organización. Al contar con personal que consigue un nivel de calificación más alto se acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar más personal. Al lograr mejor compensación es probable también que se disminuya la tasa de absentismo, así como la tasa de rotación del personal. Incentivos no financieros Por lo general, los incentivos se materializan en un pago monetario; sin embargo, pueden también concederse en otras especies. Por ejemplo, muchas compañías llevan a cabo programas de reconocimiento de méritos, durante las cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso días especiales de vacaciones con goce de sueldo. Estos incentivos no financieros son especialmente comunes en los departamentos de ventas, al paso que ceden la prioridad a los programas de comisiones y otros similares. En estos casos, los incentivos no financieros (llamados también no monetarios) sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. Más allá de los programas que otorgan premios específicos por observar conductas establecidas, los cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para el mejoramiento del desempeño. Es posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de rotación mediante determinados beneficios adicionales. Por ejemplo, los programas para dotar de pólizas de salud al personal de la empresa, incluyendo en ellas a los miembros de la familia, o los programas para cubrir gastos educativos de preparatoria o universitarios para los empleados o sus hijos en edades escolares, pueden constituir un poderoso incentivo. Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo para diseñar y rediseñar los puestos, como la rotación de puestos, la adición de tareas y el enriquecimiento del puesto, pueden también considerarse incentivos que lleven a un mejor desempeño. Entre otros incentivos no financieros se cuentan también el incremento del nivel de responsabilidad, la autonomía y varias mejoras más en la calidad de la vida laboral del empleado. 8.10 Incentivos a ejecutivos Históricamente, los programas de compensación han suministrado incentivos especiales a los ejecutivos y gerentes que desempeñan una labor vital en la institución. La mayor parte de las compañías actuales siguen la práctica de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo. En algunas compañías, esta orientación a conceder la compensación en un término relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la producción y en los presupuestos de departamentos que por la índole misma de su labor no obtienen


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resultados a corto plazo, como las áreas de investigación y desarrollo, las agencias de publicidad y cambio de imagen, y otros programas a largo plazo. La conclusión a que llegó una importante compañía consultora es inquietante: Se pueden identificar muchas formas de lograr un máximo rendimiento financiero a corto plazo. Algunas de ellas, sin embargo, pueden ser peligrosas para la salud de la corporación, porque no incluyen estrategias para su crecimiento a mediano y a largo plazos. Al tener que disminuir la fijación exclusiva en los resultados a corto plazo, la mayoría de las compañías puede tomar acciones como las siguientes:

o Reducir el monto de sus incentivos a corto plazo, o disminuir el grado en que los

incentivos corresponden a cambios en las utilidades a corto plazo.

o Incrementar los programas de incentivos a largo plazo; en algunos casos, llegan

incluso a poner en práctica programas enteramente nuevos.

Los incentivos —especialmente los que se dedican a los ejecutivos— necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de los empleados de alto nivel. Los ejecutivos jóvenes tal vez prefieran incentivos en metálico, para hacer frente a las necesidades que les plantea su carrera, una familia joven o la compra de su primera casa. Los ejecutivos de mayor edad tienden a pensar en términos de su inminente retiro y posponen los incentivos en efectivo. En algunos casos, la ley de ciertos países reduce las cargas tributarias de las personas de más edad, por lo cual algunos ejecutivos prefieren esperar hasta llegar a determinados grupos de edad para recibir los frutos de un plan de compensación especial. En determinadas circunstancias se da a los empleados de alto nivel la opción de adquirir acciones de la organización, lo que equivale a tener el derecho de comprar acciones a un precio preferente. Debido a ello, el ejecutivo tiene una poderosa razón para procurar el mejor desempeño de la organización. Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos diseñar su propio paquete de compensaciones. Sin embargo, la mayoría de los paquetes de compensación se relaciona con el desempeño de la organización. Cuando estos sistemas no vinculan la compensación a los logros de la organización, en realidad dejan de ser planes de incentivos. Muchos han recibido agudas críticas, porque hay ocasiones en que se cubren los pagos contemplados en ellos a pesar de que la organización entra en una etapa de declinación o de que disminuye el valor de las acciones de la empresa en el mercado. A fin de enfrentar estas críticas, muchas compañías han optado por vincular los incentivos de tipo ejecutivo a las ganancias que produce la organización a sus accionistas. Por ello, los nuevos sistemas de compensación se cimientan en evaluaciones del desempeño que servirán de incentivo a los ejecutivos y que obtendrán beneficios a largo plazo a sus compañías. De acuerdo con varios expertos en el área de compensación, el ingreso del director de una compañía debe basarse en:

o El tamaño de la organización.

o Su rentabilidad.

o Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa.

o La complejidad e importancia de la labor que desempeñe.



Dadas las grandes variaciones del mercado de valores en la actualidad, es posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos claves que los ejecutivos puedan controlar. Por ejemplo, los incentivos comprobables contra el desempeño de la organización alientan el desempeño de los ejecutivos basándose en los indicadores de varias áreas esenciales. Dependiendo de los indicadores por los que se haya optado, parte de los incentivos se pueden vincular a una cobertura más amplia del mercado; por ejemplo, a márgenes de ganancia, a rendimiento sobre la inversión, a flujo de efectivo, o a otros indicadores. Los sistemas de incentivos basados en opción diferida a posibilidades de participación conceden a los ejecutivos papeles de propiedad sobre acciones de la empresa de una manera gradual. No sólo se genera de esa forma un incentivo para que el ejecutivo permanezca vinculado a la empresa, sino que su valor y monto dependen de las acciones del ejecutivo en pro de la organización. 8.11 Incentivos internacionales Las empresas que se ven en la necesidad de atraer, retener y motivar ejecutivos a nivel internacional con frecuencia han optado en años recientes por cubrir un porcentaje importante de los gastos de su personal en el exterior. Algunas compañías estiman que es más ventajoso pagar directamente los costos de alojamiento, de transporte, o incluso de los impuestos de su personal en el exterior, en vez de incrementar el nivel de sus percepciones más allá de las escalas ya establecidas. Otras compañías optan por planes de incentivos vinculados a la productividad y al desempeño. Los expertos recomiendan que los incentivos financieros se basen en los objetivos financieros y estratégicos que se encuentran bajo el control del gerente. En todos los casos, la empresa debe tener en cuenta que su sistema debe adaptarse a las variantes individuales que se encontrarán en cada país y en las distintas sociedades, porque un sistema inflexible y rígido se distorsiona muy rápido en el ámbito internacional. Tanto los niveles de compensación como la participación se deben establecer en un marco básico de flexibilidad, para ajustarse a las realidades locales. Algunas compañías llegan incluso a ofrecer al personal ejecutivo clave una participación en la propiedad de la subsidiaria que han establecido. 8.12 Sistemas de participación de utilidades La participación en las utilidades establece una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados. Este enfoque ha experimentado un crecimiento acelerado, y aproximadamente tres de cada cuatro planes de incentivos instaurados durante la última década siguieron este lineamiento. El rápido desarrollo del sistema constituye una respuesta a las presiones que genera la competencia, así como a la necesidad de obtener un mejor nivel de productividad. Con el objetivo de crear una mística de equipo, la mayoría de las compañías ha optado por planes que incluyen a gerentes y empleados en su cobertura. Las organizaciones que adaptan planes de participación de utilidades tienden más a compartir información de carácter financiero con sus empleados y son muchos los indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema.


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A pesar de que los diferentes sistemas de participación de utilidades deben acoplarse a las características de los diversos grupos y organizaciones, la mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro amplias categorías: propiedad de los empleados, participación en la producción, participación de las ganancias y planes de reducción de costos. 8.13 Propiedad de los empleados Es probable que el plan más extremo de participación de utilidades sea el de convertir a la organización en propiedad de sus empleados. Muchas compañías incluyen planes de opción de compra de acciones, que permiten a los empleados adquirir (a menudo mediante deducciones directas de la nómina) acciones de la empresa. El resultado consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fracción de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organización. Un novedoso enfoque por medio del cual los empleados pueden adquirir la propiedad de su compañía recibe el nombre de plan de compra de acciones para los empleados. Aunque puede adoptar diversas variantes, constituye en última instancia un canal para la adquisición de acciones de la empresa por parte de los empleados. Las acciones se “venden” a los empleados y éstos pueden “pagarlas” con sólo aceptarlas, en vez de recibir incrementos salariales o de aportar una porción de sus salarios comunes. En otra variante, los empleados pueden sencillamente comprometerse a adquirir acciones, como forma de capitalizar a su organización. Este programa puede emplearse de otras maneras, pero todas son formas de “financiamiento creativo”. Las siguientes son algunas de las opciones:

o Adquirir las acciones mediante capital prestado, con la garantía de las acciones

mismas y del compromiso del empleado.

o Adquirir las acciones mediante contribuciones efectuadas por la empresa, que dentro

de determinadas legislaciones pueden resultar exentas de gravámenes fiscales.

o Crear un nuevo plan de asistencia financiera al personal, emitiendo nuevas acciones

destinadas al plan.

o Modificar el carácter público de las acciones, haciéndolas privadas, al tiempo que se

retira capital de ciertas subsidiarias o se actúa para invertir fondos en empresas que

están en dificultades financieras.

No todos los planes de compra de acciones para los empleados logran un resultado positivo. Con frecuencia, las ventas de acciones sólo son parciales, lo cual deja el control de la empresa en manos de otras personas. En otros casos, estos sistemas pueden constituir una técnica corporativa para retirar capital de una operación que ya no se considera redituable. Sin embargo, aun así la transferencia de la propiedad de la empresa a manos de los empleados puede tener resultados positivos. 8.14 Planes de participación en la producción Los planes de participación en la producción permiten a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos al exceder determinado nivel de producción. Estos planes tienden a ser de corto plazo y se relacionan con metas de producción muy específicas. Se puede ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad determinada si excede ciertos niveles. 8.15 Planes de participación en las utilidades



Los planes de participación en las utilidades permiten que las empresas compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores. La efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado. Una circunstancia económica difícil, como una recesión o la irrupción de nuevos competidores en el mercado, puede tener un efecto desfavorable. Incluso en los raros casos en que el entorno no interfiere en los resultados de la empresa, es difícil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta las utilidades de la empresa. Algunas compañías disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar las sumas correspondientes a la participación de utilidades a los fondos de jubilación. De esta manera, el valor del reforzamiento inmediato del incentivo se reduce aún más, debido a que éste se recibe mucho después. Cuando estos planes se aplican bien, sin embargo, pueden ejercer un notable efecto en la forma en que opera la compañía. 8.16 Planes de compensación por reducción de costos Se ha argumentado que los planes de participación de utilidades no siempre compensan el trabajo de los empleados. Cuando las utilidades se reducen por causas independientes al personal, como ocurre por ejemplo en los periodos de inflación muy alta, el personal puede experimentar efectos adversos. Un enfoque distinto consiste en incentivar a los empleados por factores que sí pueden controlar: los costos. La mayor parte de los planes de reducción de costos buscan motivar a los empleados para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos. En muchas ocasiones se forma un comité de empleados para facilitar la comunicación de nuevas ideas. Al mismo tiempo, estos planes permiten a los trabajadores participar de manera más integral en las operaciones diarias de la empresa, por lo común a través de pequeños comités y de reuniones periódicas. Probablemente, el método más conocido de conceder incentivos en razón de los logros en reducción de costos sea el plan Scanlon, que basa los bonos o incentivos en los costos, comparados en perspectiva histórica. En los términos de un plan Scanlon, los empleados encuentran formas de reducir costos y participan de los ahorros logrados de esta manera. Por ejemplo, si se incrementa la productividad, los costos se reducen como porcentaje del ingreso neto de la compañía. Esta diferencia se comparte con los empleados en forma de un bono o incentivo. Existen planes similares al Scanlon, pero difieren en la manera en que los bonos se calculan y en otros aspectos administrativos. Los tres planes tienen la característica común de que se diferencian de los planes de participación de utilidades porque están relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene control (costos) y no en factores en los que el empleado sólo puede incidir de manera indirecta (como los márgenes de utilidad). Los planes Scanlon, Rucker e Improshare se concentran en la reducción de costos y promueven la participación activa de los empleados a través de varios enfoques. Improshare, por ejemplo, se concentra en disminuir las horas de labor como herramienta para la reducción de costos. Rucker procura la reducción en costos laborales y de materiales mediante la inclusión de estas reducciones en los cálculos para estimar los bonos para los empleados. El plan Scanlon se centra primordialmente en los costos laborales y en la calidad. Cuando se someten estos planes a votación de los empleados para su aceptación, es común que se pongan a prueba durante un año y, si los resultados son favorables, puede adoptarse como


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forma permanente de compensación. Los planes Rucker e Improshare se ponen en práctica con más frecuencia como resultado de iniciativas de la gerencia general.

A pesar de que estos planes pueden ser efectivos en las compañías destinadas a proporcionar servicios, por lo común son más eficaces en las empresas de manufactura. El plan Scanlon cubre áreas de producción y a los empleados que laboran en ellas. Casi siempre, los planes Rucker e Improshare se extienden a toda la compañía, con excepción de la gerencia general. El plan Rucker de reducción de costos se propone, al igual que el plan Scanlon, reducir los costos de la nómina en su relación con las ventas de la empresa, con ajustes de cambios en los inventarios. Este plan, empero, también incorpora los ahorros logrados en equipos y materiales. El plan Improshare se centra menos en las razones financieras y más en el desempeño, que se mide en la forma de una reducción en las horas de labor. En los términos del plan Improshare, el bono generalmente se calcula y se paga en forma semanal, en tanto el plan Scanlon y el plan Rucker tienden a calcularse y pagarse de modo mensual. Los planes Scanlon y Rucker pueden describirse adecuadamente como una expresión de la filosofía de la gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y las verifica mediante comités formados por el personal. La participación que se logra de esa manera ayuda a incentivar la colaboración y el interés de los trabajadores. A pesar de que en el plan Improshare los empleados participan en menor grado, también incentiva y recompensa los avances en el desempeño. La clave de estos planes estriba en la aceptación por parte de la administración de la posibilidad de que los empleados ejerzan influjo directo en su ambiente de trabajo. Al respecto, las economistas



Sara A. Levitan y Diane Wernke han observado que el problema real para establecer una participación significativa por parte del trabajador que conduzca a mejoras en la productividad, consiste en que estos programas requieren una redistribución del poder dentro del ámbito de trabajo. La postura tradicional de la administración ha sido retener el control y la autoridad de tomar decisiones finales para obtener un máximo de utilidades. A pesar de que algunos dirigentes pueden recurrir a la asesoría de sus empleados, lo común es que los dirigentes deseen que sus trabajadores “se sientan” partícipes, aunque sin permitirles tomar decisiones finales. 8.17 Prestaciones y servicios al personal En la corporación moderna, la compensación comprende más que sueldos, salarios bonos e incentivos, pues la remuneración actual incluye otras prestaciones. Esta sección considera los servicios y prestaciones al personal que se extienden a áreas no financieras. Entre las prestaciones más comunes se cuentan los seguros de vida contratados a nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros médicos de gastos mayores, servicios dentales, planes para la adquisición de acciones, planes de impulso a las actividades deportivas, prestaciones especiales para los periodos de vacaciones, prestaciones por nacimiento de un hijo, prima de matrimonio, prima por muerte de un pariente próximo y otros acontecimientos sociales, servicios de cafetería, ayuda para la preparación académica de los empleados o sus hijos y guarderías para los niños pequeños de los empleados. A este conjunto de prestaciones y servicios se le llama compensación indirecta. 8.18 Función de la compensación indirecta La dotación de prestaciones y servicios al personal corresponde a objetivos de carácter social, organizativo, y de los empleados y su desarrollo personal. Objetivos sociales Todas las naciones enfrentan desafíos en el aspecto social. Desde la existencia de un considerable sector de desempleados hasta la carencia de personal calificado en determinadas áreas; desde los desastres públicos provocados o agravados por la imprevisión y la corrupción hasta las condiciones endémicas de desnutrición, vivienda inadecuada, etc., la sociedad sigue enfrentándose a problemas que debieron quedar resueltos hace mucho tiempo. Ninguna de las organizaciones puede negar su responsabilidad social, porque todas están insertas en una sociedad y sus acciones repercuten en ella. Debido a estos factores, las organizaciones buscan soluciones para los problemas individuales de su personal y soluciones de grupo para los problemas sociales que las afectan más directamente. Las respuestas del gobierno a estas iniciativas han sido positivas en términos generales, pues éste se ve rebasado para solucionar definitivamente los problemas de salud, por ejemplo, los gobiernos suelen aceptar de buen grado las iniciativas para mantener a nivel satisfactorio el control sanitario de la población económicamente activa, lo cual permite a las organizaciones oficiales, entre otros beneficios, concentrarse en grupos desprotegidos. Debido a este hecho, los incentivos fiscales y las exenciones tributarias para las empresas que prestan servicios en campos como la salud, la jubilación, el ahorro y la educación son comunes.


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Objetivos de la organización Una de las primeras ventajas que obtiene una empresa con un paquete atractivo de prestaciones es la de atraer, contratar y retener al personal que le interesa. Estos paquetes de prestaciones también inciden directamente sobre la tasa de rotación, pues muchos empleados se sentirán poco dispuestos a renunciar a ventajas que consideran importantes. En la realidad social de la mayor parte de los países de habla hispana, serán pocas las críticas a un programa que permite a los empleados obtener una alimentación adecuada, por ejemplo, o que contribuya a mejorar el nivel educativo de sus familias. Pueden señalarse como objetivos importantes de la organización, que se cumplen mediante las compensaciones indirectas, los siguientes aspectos:

o Reducción de las tasas de rotación.

o Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto.

o Ventajas para el reclutamiento de personal.

o Satisfacción de los objetivos de los empleados.

o Mayor productividad en la organización.

o Buen clima laboral.

Objetivos del empleado Los empleados siempre buscan que la empresa les dé un buen paquete de prestaciones y servicios por varias razones, entre las que se cuentan acceso a servicios médicos y sociales pagados por la empresa. Por ejemplo, las pólizas de seguros suelen ser menos costosas cuando las proporciona la empresa, debido a que cobijan a un número grande de personas. Aunque en muchos casos el empleado debe pagar parte de la póliza, el hecho de que el asegurador se ahorra los costos administrativos de pólizas individuales tiende a reducir mucho los precios. Permanecer dentro de una categoría fiscal más baja es otro objetivo de los empleados. En la mayoría de los casos, el nivel de los impuestos que un contribuyente debe cubrir asciende proporcionalmente a sus ingresos en metálico, pero no en relación con las prestaciones que recibe. Por eso, la compensación global del empleado puede ser muy superior, en términos reales, cuando la empresa opta por formas de compensación indirecta que constituyen un porcentaje importante del total. Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un punto más que logra el empleado que recibe un paquete de compensación integrado por distintos servicios es el de “indexarse” a la inflación, que en algunos países continúa siendo alta. Por ejemplo, los pagos que efectúa la empresa por concepto de la educación de los hijos de sus empleados se ajustarán automáticamente para absorber los costos de un alza en las cuotas de la escuela. En términos prácticos, esto equivale a congelar la inflación. De hecho, en gran parte de América Latina varios renglones importantes de la economía (como los niveles de compra de automóviles nuevos, los niveles de consumo de pólizas de seguros y el acceso a seguros médicos privados de primera calidad) se ven impulsados en gran medida por la existencia de políticas de prestaciones de diversas compañías.





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(Éxodo 4:15)

UNIDAD III Sesión

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Outplacement y Outsourcing

9.1 Relevancia de los planes o programas de outplacement como proceso de apoyo en la gestión del talento humano

Teniendo en cuenta que hoy en día con mayor frecuencia, las Compañías atraviesan etapas de renovación y/o transformación en su estrategia organizacional y objetivos corporativos, es posible, que esto implique:

Gestionar procesos de reorganización en los equipos de trabajo.

Llevar a cabo reestructuraciones de cargos o perfiles.

Culminar contratos de trabajo para antiguos colaboradores al interior de la Compañía.

Apoyar procesos de terminación laboral para personas que se acercan a su pensión.

Por lo anterior, es de alta importancia que las Organizaciones, empiecen a involucrar dentro de sus Áreas de apoyo en Gestión Humana, planes que permitan preparar a sus colaboradores ante situaciones de cambio en sus roles o para potencializar habilidades de afrontamiento, frente a una eventual terminación de su historia laboral al interior de la Compañía.

Cuando esto ocurre, es natural que los colaboradores experimenten reacciones que afecten negativamente su sentido de pertenencia hacia la Organización y sientan


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estrés ante la situación de visualizarse en un proceso de desvinculación o “desapego” de su entorno de trabajo habitual.

Es por lo anterior, que un Programa de Outplacement, se define para que la Organización brinde a los colaboradores la oportunidad de adquirir herramientas para interiorizar adecuadamente su proceso de separación.

Estos planes deben preparar al colaborador para:

Fortalecer su disposición para asumir el cambio como situación de oportunidad para alcanzar nuevos propósitos, renovar experiencias laborales o asumir nuevos retos fuera de la Organización.

Recibir entrenamiento para afrontar procesos de selección futuros, por medio del entrenamiento en habilidades para asumir con éxito una entrevista laboral o para presentar su Hoja de Vida, exaltando sus competencias y los aportes y contribuciones dadas en su trayectoria al interior de la compañía, llevándolos a su vez a reconocer sus áreas de mejoramiento para establecer a tiempo acciones correctivas.

Afrontar las nuevas exigencias del mercado laboral, en relación a tener cada vez más colaboradores abiertos a los cambios y a los procesos de renovación organizacional, sin verlo como un proceso amenazante o que lleve a propiciar altibajos en su motivación y/o productividad.

Adicionalmente, aporta las siguientes ventajas:

Genera en los colaboradores la percepción de ser tenidos en cuenta no solo en su trayectoria laboral sino al momento de salir de la Organización, reconociendo lo importante que ha sido para esta, contar con su compromiso, rendimiento y logros alcanzados a lo largo de su permanencia.

Evita que las personas sientan rechazo o apatía hacia la Organización en su proceso de cierre.

Promueve la inclusión de prácticas de responsabilidad social, tanto para el colaborador, como para su núcleo familiar.

Finalmente, se sugiere que los Programas de Outplacement puedan ser implementados con el apoyo y acompañamiento de un Consultor o Firma Externa a la Organización, ya que si bien es tarea de esta promoverlos, como complemento a las tendencias actuales de Gestión de Talento; es de vital importancia contar con un aliado estratégico que contribuya a:

Direccionar las etapas o fases del plan, brindando un acompañamiento y retroalimentación a cada colaborador.

Analizar las razones que llevaron a la terminación laboral de cada colaborador, ya que para cada caso se deben propiciar las herramientas más ajustadas; no pueden ser planes estándar.

Tener en cuenta las motivaciones de cada persona y sus habilidades de afrontamiento para encausar las mejores recomendaciones y planes de acción en su proceso de separación de la Organización.

APORTES CRITICAS



Se puede ver como una idea de negocio

Hace revalorar el perfil del empleado eliminando estigmatización

Fortalece los procesos individuales

Ofrece al mercado laboral la oportunidad de encontrar personas capaces y eficaces.

Una buena imagen y relación con los miembros, desarrollando un sentido de pertenencia y motivación en su entorno.

También es un medio de prevención para que sus estrategias de mercado no se vean amenazadas por los comentarios voz a voz.

Puede generar imaginarios para los candidatos inalcanzables.

A pesar del esfuerzo que hacen las empresas por fomentar ese apoyo la gente no lo acepta como una forma de compensación a su trabajo prestado.

Actualmente el desarrollo de los mercados y la tecnología van más al objetivo de mejoras y modernización en pro de optimizar la eficiencia de los procesos y dinero reduciendo personal.

Hoy en día con las políticas de trabajo, nos dan a entender que la estabilidad laboral es incierta.

Las personas más que un apoyo psicológico necesita es trabajo para suplir sus necesidades.

Comentario general:

Constructivamente hablando es una oportunidad de auto reconocimiento persona y profesional para re direccionar las sendas del futuro laboral y en el mejor de los casos iniciarse como emprendedor, para así gestar su propia fuente económica y explotación máxima de sus recursos, habilidades y capacidades.

Parte de las utilidades se invierten en un proceso que no genera ganancia retributiva a quien lo financia, pero sí queda en alto su generosidad y comprensión en un proceso tortuoso como el cambio repentino de empresa e incluso de cargo.

Pese a esto en la realidad del contexto colombiano, en donde la mayoría de las empresas buscan la disminución de sus costos, esta política no es implementada en forma frecuente por las empresas, precisamente porque no genera retribución económica ni tangible a la organización como tal que se pueda contabilizar en el corto y mediano plazo.

9.2 El outsourcing en la gestión del talento humano El enfoque actual de la Gestión empresarial permite identificar y reconocer que el pretender atender todas y cada una de las tareas y actividades que demanda la organización, no resulta tan productivo y eficaz como se creía.


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Para alcanzar el éxito, las organizaciones canalizan sus esfuerzos y recursos principales para concentrarse en la MISION del Negocio (Core Bussiness: Aquella actividad capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la organización. Fuente: Wikipedia). En otros términos, en los Procesos misionales o de realización que están directamente relacionados con la facturación del negocio. Identificando cuales son esos Procesos Clave o misionales, se puede identificar cuáles son aquellos procesos de Soporte o Apoyo para los cuales se puede buscar el aporte de Servicios Externos, en actividades tales como: Seguridad, Sistemas, Gestión Documental, Logística, Transporte, Mercadeo y/o Publicidad, Mensajería, entre otras. Uno de los Procesos que permite un potencial de sub contratación es la Gestión del Talento Humano, lo que permite que esta importante área de las organizaciones pase de ser un Departamento Operativo sobrecargado de tareas y actividades, a tener una posición más estratégica, enfocada en la planeación y aporte de valor a los objetivos del negocio. De acuerdo a la página http://www.degerencia.com/tema/outsourcing “El término outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio”. Algunas Ventajas o aportes de contar con Servicios de OUTSOURCING en la Gestión del Talento Humano:

o Contar con la experiencia y trayectoria de profesionales expertos en la materia o proceso a subcontratar.

o Aporta objetividad y neutralidad en la ejecución de los procesos, análisis

de hallazgos y aporte de recomendación, al ser figuras externas a la estructura organizacional.

o Brinda información útil de experiencias de organizaciones afines, en el

marco de la debida confidencialidad en la información, que aporta al mejoramiento de la empresa.

o Aligera la dinámica y estructura del área de Gestión del Talento Humano,

permitiendo que se enfoque en actividades más estratégicas que operativas.

Algunos de los Procesos que pueden realizarse con el apoyo de Proveedores externos, ya sea como servicios independientes o como parte de un Proceso, en la Gestión del Talento Humano son:

o Reclutamiento del personal para los puestos vacantes.

o Valoraciones Psicotécnicas del Personal.



o La verificación de Referencias Laborales de candidatos.

o Estudios de Mediciones del Clima Laboral.

o Aplicación y/o Análisis de Encuestas Sociodemográficas o

Psicosociales.

o Servicios de Capacitaciones al Personal.

o Apoyo en las Evaluaciones de Desempeño yo Competencias.

o Administración de Nomina y/o Contratación de Personal. Es muy importante que la Organización y su Líder en la Gestión del Talento Humano tengan claridad de los objetivos y parámetros que se buscan con el servicio a tercerizar, y se lleve a cabo con buen nivel de planeación, suministro de información, retroalimentación y seguimiento.


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UNIDAD III Sesión

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Seguimiento y Planes de ceses

10.1 Otras áreas del aseguramiento En el clima económico de la actualidad, con multitud de empresas que se fusionan o desaparecen debido a las presiones económicas y a la exacerbada competencia, son muchos los empleados que temen la pérdida parcial o total de sus ingresos, incluso en los casos en que su desempeño es aceptable; por ello, la empresa (o una compañía de seguros que actúa a través de la empresa) puede garantizar al empleado la continuidad de sus ingresos por un plazo determinado. 10.2 Beneficios del aseguramiento del personal Además de los beneficios directos que se derivan de participar en una póliza de aseguramiento, también hay otros que pueden desprenderse de determinadas políticas de la empresa, y que refuerzan las ventajas del aseguramiento tradicional. 10.2.1 Seguridad del ingreso

La pérdida de un empleo puede provocar serias dificultades económicas a una persona; nos obstante, éstas pueden reducirse mediante diversas precauciones. Las primas de retiro o separación son pagos adicionales que dispone la ley, que se llevan a cabo cuando el empleado decide separarse de la organización, o cuando la empresa decide prescindir de sus servicios. El pago se basa en el número de años que haya trabajado el empleado en la organización, así como en su nivel de percepciones. Por lo común, estos pagos se negocian con el empleado dentro de ciertos parámetros generales, y tácitamente se acepta el principio de que existe buena voluntad entre ambas partes para llegar a un acuerdo mutuamente conveniente. En el caso del personal de nivel ejecutivo, en algunas ocasiones la empresa negocia una o varias cláusulas en las que se disponga que si la persona va a



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dejar de prestar sus servicios por motivos no imputables a una falla grave y claramente demostrable, la organización le cubrirá determinada suma. Cuando la empresa se desenvuelve en un entorno de poca estabilidad y gran fluidez, esto garantiza, hasta cierto punto, que el ejecutivo continuará prestando sus servicios con un sentimiento de lealtad básica hacia su actual organización. 10.2.2 Jubilación Cuando por primera vez se establecieron los planes de jubilación, la intención era compensar a los empleados que habían laborado durante muchos años en determinada empresa. El hecho de que la movilidad del personal se ha incrementado tanto en los últimos años, y que con frecuencia los programas gubernamentales no logran cubrir la totalidad de las necesidades y gastos que va a experimentar la persona que se jubila, numerosas empresas han establecido programas de ayuda que posibilitan a los empleados de más de 55 años disfrutar un panorama económico relativamente estable. Cada vez se hace más evidente que los antiguos programas de jubilación, establecidos hacia la década de 1940 en América Latina, no podrán ampliarse en el transcurso del siglo xxi, por la sencilla razón de que se calcularon para una base demográfica diferente, con alto número de jóvenes económicamente activos y una pequeña proporción de jubilados. La realidad demográfica es muy diferente. Un país latinoamericano, Chile, ha destacado por la creatividad de diversos programas de jubilación que se empezaron a poner en práctica a mediados de la década de 1990. Los programas de jubilación preparados en Chile han servido como modelo para otros países del mundo, incluyendo algunos que no son latinoamericanos. 10.2.3 Desarrollo de un plan de jubilación Cuando el departamento de administración de capital humano procede a diseñar un plan de jubilación que suplemente los planes oficiales determinados por la legislación oficial, siempre tiene que dar respuesta a diversas interrogantes. La primera suele ser: ¿cómo se pagará? En un plan financiado exclusivamente por el empleado, la empresa no hace aportaciones, pero la práctica común es que tanto la organización como el empleado efectúen contribuciones a determinado fondo de inversiones, en proporciones que la empresa determina. Una segunda pregunta es: ¿cómo se definen exactamente los derechos a que se hace acreedor el empleado? La pregunta no es tan sencilla como podría parecer a primera vista, porque si el futuro jubilado decide abandonar la empresa, por ejemplo, después de prestar sus servicios durante diez años, en ocasión de encontrarse a cinco años de la edad legal para su jubilación, el plan debe señalar con exactitud si puede empezar a disfrutar de sus beneficios, si debe esperar hasta llegar a la edad fijada por la ley, si puede disfrutar del total de los beneficios, o solamente de un porcentaje, etcétera. Un tercer punto de gran importancia, por último, es determinar el efecto financiero que el programa tendrá en el paquete de compensaciones de la empresa a nivel global. ¿Se añade una suma a la compensación original del empleado? ¿Se difiere su compensación? Ya que el programa se prolonga en


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el tiempo, ¿está adecuadamente protegido contra la inflación y las devaluaciones?

Jubilación temprana A medida que se da el llamado proceso de madurez de las inversiones en políticas de jubilación, las empresas tienden a liberalizar sus enfoques. Por ejemplo, si la ley de un país determina que la edad legal para jubilarse es a los 65 años, pero un empleado considera que ha alcanzado un nivel de protección financiera adecuado y se muestra dispuesto a dejar el empleo a los 62 años, muchas empresas pueden inclinarse por conceder la jubilación parcial o total al empleado, quien logra así su objetivo de retirarse antes de la edad legal. En la mayoría de los casos la compensación que se hará al empleado es sólo parcial, hasta que cumpla los 65 años, porque en promedio se beneficiará del programa durante un lapso más largo. También es probable que la empresa se beneficie, porque podrá cubrir la vacante con una persona a considerable distancia de la edad de jubilación.

Asesoría sobre jubilación La mayoría de las empresas del mundo cuentan con programas de asesoría sobre jubilación. En gran medida, esto es así porque las ventajas de que los empleados de la organización decidan protegerse cuando cesen de laborar son muy importantes para ellos en lo personal, así como para quienes siguen estando empleados y cuya moral y productividad se ven directamente influidos por el destino de sus compañeros. Entre los principales puntos considerados en la asesoría sobre jubilación se cuentan la asesoría financiera, la asesoría al cónyuge y la asesoría a los posibles beneficiarios de los pagos por la jubilación. Las difíciles decisiones sobre inversiones financieras, que conllevan complicadas operaciones matemáticas y conocimientos especializados, con frecuencia escapan del ámbito de las personas que no se especializan en el área, y que pueden beneficiarse mucho de las opiniones de un experto en la materia. La asesoría a la esposa(o) del empleado, por su parte, garantiza un nivel mínimo de protección y continuidad, en caso de que el jubilado no pueda continuar ejerciendo sus funciones normales, o de que fallezca.

Prestaciones fuera del horario de trabajo Los periodos durante los cuales el empleado no labora pero obtiene el beneficio de recibir su pago o incluso recibir bonos adicionales, pueden asumir varias formas y exceder con mucho los requisitos de ley. Al igual que en el campo de los seguros concedidos a los empleados, los gastos que pueden generarse por estos conceptos son considerables y ameritan un análisis minucioso.

Días de enfermedad y compensación por salud Al margen de la protección que ofrecen entidades de asistencia social gubernamentales, surge en la cotidianidad una serie de problemas menores de salud que por lo común no ameritan una consulta al médico, pero que impiden la asistencia al trabajo. Un resfriado común o una indigestión leve son ejemplos de esta circunstancia. Aunque algunas ausencias son ineludibles, muchas compañías enfrentan el fenómeno de las ausencias no justificadas. Para combatir el fenómeno, varias



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organizaciones han establecido políticas que estipulan el pago de una prima o bono semestral por asistencias ininterrumpidas junto con la práctica de determinar que el empleado puede ausentarse del trabajo (además de sus vacaciones) dos días al año, siempre y cuando notifique a su superior. En muchas organizaciones, estos dos días reciben el nombre de días discrecionales. Esta política tiene la ventaja adicional de permitir que el personal de diversas convicciones religiosas, políticas, etc., se ausente de la labor sin entrar en conflicto con la organización.

Actividades deportivas Muchas organizaciones han impulsado las prácticas deportivas del personal durante sus horas libres, sufragando los costos de uniformes, balones, alquiler o mantenimiento de canchas, entrenadores, árbitros, trofeos, transportes, etcétera. Las virtudes del deporte, su benéfico efecto en la salud de los empleados, la creación de un espíritu de grupo, identificación con la empresa, aliento de prácticas sanas, etc., no se dan siempre de modo automático, se necesita que al mismo tiempo existan ciertos niveles mínimos de seguridad, apego a las normas deportivas, seriedad absoluta en las competencias que se establezcan y sentido común para escoger las actividades propiciadas por la empresa.

Días festivos y vacaciones Todo país celebra una serie de acontecimientos notables (como la conmemoración de una batalla histórica), que en ocasiones se combina con las tradicionales festividades religiosas, o se añaden a ellas. Por ejemplo, las festividades navideñas o la celebración de la Semana Santa siguen siendo eventos de gran importancia en el contexto hispanoamericano. Además de esto, existen también días feriados más o menos informales (como la llegada a la ciudad de un equipo que logró una importante victoria olímpica). Estos días de asueto o ausencia consumen una cantidad importante de tiempo. Cuando el día feriado no es de descanso obligatorio pero tiene firmes raíces en la tradición cultural o religiosa de una nación (como el Día de Muertos, el Día de la Madre o el día de Acción de Gracias, por ejemplo), o cuando el día de descanso obligatorio coincide con un jueves y es muy previsible que haya alto nivel de absentismo al día siguiente, el departamento de personal puede enfrentar la difícil alternativa de imponer una asistencia impopular y poco observada, o de permitir un costoso día feriado adicional. A manera de “válvula de escape de la presión” muchas compañías optan por conceder dos días discrecionales al año, como se vio anteriormente. Por lo general, los periodos adicionales de vacaciones se basan en la antigüedad del empleado. Una fórmula común es sumar una semana (cinco días hábiles) a las vacaciones del empleado cuando éste cumple un año de servicios, y añadir una semana más a partir del décimo año. Las variantes son notables, sin embargo, y en todos los casos deben tener en cuenta las estipulaciones legales de cada país. Salvo por las empresas muy pequeñas, que pueden suspender totalmente sus actividades durante el periodo navideño, por ejemplo, son pocas las organizaciones medianas o grandes que todavía optan por conceder vacaciones generalizadas a todo el personal. Siempre dentro de las


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disposiciones legales, es necesario mantener cierto grado de flexibilidad y adaptabilidad en este campo, como en tantos otros. En muchas organizaciones suele existir un grupo de “individuos irreemplazables”, que, independientemente de las circunstancias externas, nunca abandonan la empresa y nunca toman vacaciones “obligados por las circunstancias”. Este grupo evidencia la falta de capacitación y desarrollo entre las personas que les reportan. Asimismo, es probable que el programa de reemplazos y promociones no esté funcionando de manera óptima. El puesto mismo, finalmente, puede estar mal diseñado. Los periodos de vacaciones pueden y deben servir al empleado, no sólo para disfrutar de un merecido descanso, sino para enriquecerse a nivel humano, mediante viajes, lecturas, distracciones sanas y actividades familiares. En vista de los efectos benéficos de las vacaciones, muchas empresas desalientan la práctica de “guardar” días de asueto de un año a otro. Un empleado que siempre se encuentra “demasiado ocupado” para descansar constituye una indicación para el departamento de administración de capital humano de que existen uno o varios problemas latentes en ese departamento.

Ausencias autorizadas Inevitablemente, el personal enfrenta circunstancias que requieren ausentarse de la labor durante uno o más días. Gran número de organizaciones incluye entre sus políticas conceder varios días de descanso con goce de sueldo a quienes contraen matrimonio, sufren la muerte de un familiar, se gradúan en la universidad, o ven llegar un nuevo hijo a su familia, entre otras circunstancias. Resulta indudable que por cuidadosa que sea la planificación de las políticas de la empresa, se presentarán siempre casos no contemplados, en los que sólo una actitud flexible y humana, comprensiva pero justa, podrá dictar la norma a seguir.

Prestaciones dentro del horario de trabajo A algunos estudiantes podría parecerles que la moderna semana laboral siempre ha sido esencialmente la misma: una jornada de siete y media u ocho horas diarias que se extiende de lunes a viernes. Pero, en la actualidad, muchas jornadas de ejecutivos se alargan a 10 y hasta 12 horas diarias. No así en los niveles operativos donde se sigue respetando el horario de ocho horas. Debido a esa tendencia, las empresas pueden prever diferentes alternativas que no necesariamente siguen las normas tradicionales.

Horarios flexibles Se ha documentado bien que los seres humanos experimentan diferentes curvas de productividad durante sus periodos de vigilia. Por ejemplo, hay personas que se sienten peculiarmente lúcidas durante las primeras horas de la mañana, en tanto otras preferirían iniciar sus labores en la tarde. Incluso hay quien se inclina por las horas nocturnas. En la medida en que las necesidades administrativas de la organización lo permitan, no existe ningún motivo racional para obligar a todos los empleados a ajustarse exactamente al mismo horario.

Flextime



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Adoptado como práctica laboral en Europa por primera vez, el horario de trabajo conocido como Flextime se ha hecho popular. Mediante este sistema se elimina la tradición de los rígidos horarios de inicio y conclusión de las labores. En vez de ello, los empleados se pueden presentar al trabajo dentro de intervalos establecidos por la empresa. Por ejemplo, los empleados se pueden presentar al trabajo entre las 7 y las 9 de la mañana, y dependiendo de la hora en que cada uno inicie sus labores pueden retirarse por la tarde. La empresa, a su vez, puede exigir que todo el personal labore un mínimo de determinadas horas a la semana (38 horas es común), y que todo el personal se encuentre presente dentro de determinado horario; por ejemplo, de las 9 de la mañana a las 3 de la tarde. Aunque este sistema no siempre puede emplearse con éxito en algunas organizaciones (por ejemplo, en las compañías de manufactura), en otras tiende a obtener magníficos resultados; son muchas las oficinas que han adoptado el sistema de Flextime.

Participación en la labor Un tercer sistema de administración de la jornada diaria consiste en permitir que la labor se lleve a cabo por dos personas, en vez de una. Mediante esta técnica se combinan las labores, a distintas horas, durante distintos días, o incluso durante diferentes semanas. Así, dos personas llevan a cabo las responsabilidades que se tienen dentro de un solo puesto de trabajo.

Servicios a los empleados Muchas compañías brindan a sus empleados servicios directos, que redundan en beneficio de toda la organización. Entre los servicios más comunes se cuentan los de cafetería o comedor, apoyo a la educación formal, servicios financieros y servicios de carácter social.

Servicio de cafetería o comedor Un comedor eficiente que proporcione alimentos baratos y balanceados significa una prestación de gran valor para los empleados. Aparte de las ventajas que tienen en la salud de los empleados de la organización, el hecho de contar con un comedor o cafetería a nivel interno disminuye la tendencia a prolongar el tiempo concedido a la comida, porque los empleados no deben salir a un restaurante. La cafetería permite además una posibilidad de convivencia social que no se daría de otra manera. Entre las desventajas de esta prestación deben mencionarse, además de los altos costos y las complicaciones administrativas, la cuestión de la higiene en las instalaciones y en el cuidado de los alimentos. Cuando, por una política de ahorro mal comprendida, se brinda a los empleados un servicio y una alimentación de carácter inferior, la reacción normal será de protesta, sin tomar en cuenta los cuantiosos gastos que incluso la administración mediocre de un restaurante supone. Para evitar las dificultades administrativas y mantenimiento de un comedor, algunas empresas contratan los servicios de una compañía especializada en administración de restaurantes industriales, que por una cuota determinada por comida (en muchos casos cubierta en una proporción de 60% por la empresa y 40% por el empleado) se encarga de cuanto se refiere al servicio de comedor. Un funcionario del departamento de personal puede tener a su cargo la verificación diaria del menú, la higiene


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observada, las cantidades y calidad de los alimentos y la eficiencia del servicio en general.

Ayuda educativa Los programas de reembolso de gastos de educación formal se cuentan entre las prestaciones más comunes de las empresas existe una tendencia clara a preferir los cursos directamente relacionados con las labores e intereses de la empresa. Las políticas de reembolso de los gastos del empleado pueden estipular 100% de cobertura cuando se estudian temas directamente relacionados con su trabajo, para disminuir en proporción directa a la relación del curso elegido con las labores del puesto desempeñado.

Servicios financieros Entre los servicios financieros que las empresas proveen a sus empleados destacan los préstamos con bajo interés, el financiamiento de vivienda y los programas de apoyo para la compra de vehículos personales. Muchas empresas establecen generosas tasas de descuento para los empleados que desean adquirir los productos que fabrica o vende la compañía. Por ejemplo, los empleados de ciertos supermercados pueden adquirir sus víveres a precios hasta 35% inferiores al de venta al público. Los efectos saludables que esta práctica tiene para la dispersión de determinados productos entre la población en general han sido advertidos por los expertos en mercadotecnia. La formación de asociaciones con ánimo de promover el ahorro o las inversiones a largo plazo, finalmente, sigue constituyendo una práctica común en muchas organizaciones, que en forma casi invariable registran buenos resultados. En un fondo de ahorro voluntario, por ejemplo, se puede convenir con el empleado que la empresa retendrá 6% del salario quincenal y que añadirá 4% a esa suma. El total se deposita en un banco y al final del año, cuando el empleado tiene derecho a retirar su capital, se encuentra con una cantidad considerable. Una variante es fomentar la inversión a largo plazo, para que se convierta en un suplemento de la pensión de retiro, al jubilarse el empleado. Otra política es prestar dinero al empleado a cuenta de su aguinaldo o caja de ahorro, o bien, se le descuenta a plazos por nómina.

Servicios sociales Diferentes prestaciones pueden englobarse en este renglón: las guarderías infantiles, agencias de cuidados a personas de la tercera edad, programas de reconocimiento de gastos por reubicación, integración o provisión de fenómenos sociales y suplemento de los servicios de la comunidad.

Guarderías infantiles Dada la creciente integración de la mujer al ámbito laboral, esta prestación ha cobrado importancia, pues en la actualidad, la proporción de mujeres jóvenes que se reintegran a la oficina o el taller a unos meses después de tener su primer hijo ha crecido considerablemente. En muchas oportunidades, la joven que acaba de tener un bebé es también un miembro clave de su equipo de trabajo, y con frecuencia su reacción fundamental cuando se le brinda la oportunidad de continuar obteniendo un ingreso es de especial lealtad hacia la organización. 10.3 Programas de reubicación



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Con creciente frecuencia las compañías transfieren a sus empleados a diferentes ciudades del país, o incluso al exterior. A fin de alentar al candidato a aceptar una nueva ubicación y el desplazamiento a otra ciudad, las empresas suelen absorber los gastos que provoca la transferencia. Entre los gastos que se suelen incluir en este aspecto se cuentan el hospedaje en un hotel durante los primeros días, el traslado de muebles, el envío del menaje de casa a otra ciudad y el pago del depósito para obtener una casa o departamento en alquiler. Cada vez son más las familias de nivel profesional en las que ambos cónyuges se encuentran empleados y recibiendo ingresos. En esos casos, el administrador de recursos de capital humano tiene el desafío de identificar alicientes y alternativas que permitan al cónyuge del empleado ocuparse en un campo interesante o creativo, o que proporcione una fuente de ingresos adicional.

Programas de asistencia social

Las prestaciones de suplemento de los servicios de la comunidad, finalmente, se pueden considerar muy afines a las de integración y prevención de fenómenos sociales indeseables. Una compañía con alto número de madres jóvenes puede optar por establecer un servicio de guardería infantil, en tanto otra, con población de edad más avanzada, puede establecer un programa de ayuda para la educación universitaria; entre los muchos servicios que este campo puede incluir, el único límite posible (además del financiero) lo constituyen la creatividad y el deseo de servicio de la empresa en general y del departamento de personal en especial.

Administración de prestaciones y servicios En el pasado, la administración de prestaciones y servicios había sido uno de los puntos débiles de muchos departamentos de recursos humanos. A menudo, se debe a laforma poco metódica en que se expanden las prestaciones y servicios de varias organizaciones. Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de razones: desde tendencias sociales de muy amplia difusión hasta planes de la gerencia o negociaciones con el sindicato. Como siempre resulta complejo el establecimiento de un plan de prestaciones a futuro, así como la determinación de estándares adecuados, la buena planeación de estos servicios constituye un elemento indispensable en la estrategia general del departamento de administración de capital humano.

Problemas administrativos El problema central en la administración de prestaciones y servicios es la falta de participación del personal. Una vez diseñado el programa de prestaciones (quizá en muchas ocasiones, como fruto de negociaciones entre la empresa y el sindicato) los empleados se encuentran en muchos casos con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales. Por ejemplo, una organización que ponga en práctica programas especiales de protección para las madres y las personas a menos de cinco años de su jubilación podría encontrar que un grupo de empleados —el compuesto por los varones jóvenes— es perfectamente indiferente a la “protección” que se le brinda. Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una organización a prestar atención sólo a


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una fracción de los servicios que reciben. En un estudio llevado a cabo recientemente por distinguidos investigadores se determinó que el empleado promedio sólo recordaba 15% de las numerosas prestaciones que brindaban dos grandes empresas. Esa falta de conocimientos, así como la imposibilidad práctica de seleccionar prestaciones adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de más prestaciones. Por ejemplo, los obreros pueden demandar con insistencia mejor calidad en los alimentos que consumen, mientras los empleados jóvenes piden mayores instalaciones deportivas y las mujeres se inclinan por solicitar atención ginecológica de alta calidad. Con frecuencia, el resultado de todas estas presiones es un paquete poco equilibrado, junto con mayores costos para la organización.

Enfoques tradicionales La solución tradicional a los problemas que surgen en la administración de prestaciones y servicios ha sido procurar que los empleados conozcan mejor el paquete adoptado por la empresa. Esta solución se pone en práctica mediante sesiones informativas, publicaciones internas, despliegues murales y medios similares. Desafortunadamente, el proceso de hacer públicos las prestaciones y los servicios que proporciona la organización sólo es un método que permite atacar los síntomas y no la raíz del problema, que en el fondo es de desinterés e insatisfacción de los empleados. Peor aún: mediante esta técnica reactiva sólo se consigue aumentar los costos de administración, así como su complejidad.

Menú de prestaciones: solución proactiva Un menú de prestaciones o un programa de prestaciones ajustables a las necesidades individuales permite que los empleados seleccionen los servicios que más se ajustan a sus necesidades. La empresa determina un nivel de prestaciones para un grupo amplio de empleados, por ejemplo, para ejecutivos o para asistentes administrativos. Se comunica a cada persona el total en efectivo a que tiene derecho, y se permite que cada una proceda a la elección que más le convenga. A pesar de que este enfoque genera costos administrativos adicionales, así como la obligación de proporcionar asesoría a los empleados para que hagan selecciones conforme a sus intereses, el sistema presenta varias ventajas. La principal es la participación del empleado directa y activa, que les permite comprender con exactitud qué beneficios les ofrece la compañía.



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CASO DE ESTUDIO Desigualdad en los salarios de Acme Manufacturing Joe Black trataba de averiguar qué hacer respecto a la situación salarial problemática que había en su planta. Black acababa de asumir la presidencia de Acme Manufacturing. El fundador, Bill George, había sido presidente durante 35 años. Se trataba de una empresa familiar situada en una pequeña población del este de Arkansas. Contaba con unos 250 empleados, por lo que era el patrón más grande de la comunidad. Black era miembro de la familia propietaria, pero nunca había trabajado en la firma antes de ser presidente. Tenía una maestría en administración de empresas y el título de abogado, además de cinco años de experiencia como administrador en una organización manufacturera grande, donde era vicepresidente ejecutivo de recursos humanos antes de trasladarse a Acme. Poco tiempo después de unirse a la empresa, Black empezó a notar que había una gran inequidad en la estructura salarial de los asalariados. Una plática con el director de recursos humanos le hizo creer que el sueldo de los empleados asalariados había sido cuestión de negociaciones individuales con el presidente anterior. Los trabajadores de la fábrica, pagados por horas, no eran parte del problema porque estaban sindicalizados y sus salarios se establecían mediante negociaciones colectivas. Un análisis de la nómina de los asalariados le mostró que había 25 empleados, con un rango salarial que abarcaba desde el presidente hasta la recepcionista. Un examen más detallado demostró que 14 de los asalariados eran mujeres. Tres de ellas eran supervisoras de primera línea de la fábrica y una directora de recursos humanos. Las otras 10 no formaban parte del personal administrativo. El examen también mostró que la directora de recursos humanos, al parecer, era mal pagada y que las tres supervisoras percibían un sueldo un poco inferior al de los supervisores. Sin embargo, no había puestos de supervisión similares, con trabajos ocupados por hombres y mujeres. Cuando le preguntó a la directora de recursos humanos, ella respondió que consideraba que las supervisoras tal vez percibían un salario menor básicamente porque eran mujeres y que quizá George, el antiguo presidente, suponía que no requerían la misma cantidad de dinero porque sus maridos trabajaban. No obstante, añadió que también pensaba que les pagaban menos porque supervisaban empleados menos capacitados que los supervisores varones. Black no estaba seguro de que eso fuera así. La empresa de donde venía Black tenía un buen sistema de valuación de puestos. Aun cuando estaba familiarizado y manejaba muy bien esa herramienta para la remuneración, no contaba con tiempo para llevar a cabo un estudio de valuación de los puestos en Acme. Por consiguiente, resolvió contratar a un consultor de remuneración de una universidad cercana para que le ayudara. Juntos decidieron que los 25 puestos asalariados debían estar concentrados en el mismo grupo, que se debería usar un método modificado para establecer la jerarquía de los puestos y que las descripciones de los puestos preparadas hacía poco tiempo por la directora de


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recursos humanos estaban actualizadas, eran exactas y era posible usarlas en el estudio. La valuación de puestos demostró que la directora de recursos humanos y las tres supervisoras recibían un sueldo menor en comparación con los empleados varones asalariados. Black no sabía bien qué hacer. Entendía que si las supervisoras llevaban su caso a la oficina local de la EEOC, la compañía sería declarada culpable de discriminación sexual y tendría que pagar una cantidad considerable de salarios atrasados. Sentía miedo de que, si otorgaba a dichas mujeres un aumento de sueldo de inmediato, lo bastante alto como para elevarlas a donde deberían estar, los supervisores varones se molestarían, mientras que las supervisoras entenderían la situación y exigirían pagos atrasados. La directora de recursos humanos le indicó que las supervisoras jamás se habían quejado por las diferencias de sueldo y que era probable que ni siquiera conocieran la ley. La directora de recursos humanos aceptó un buen aumento de sueldo, sin pagos atrasados, así que esta parte del problema estaba resuelto. Black consideró que enfrentaba cuatro opciones para el caso de las supervisoras:

1. Hacer nada.

2. Aumentarles gradualmente los sueldos.

3. Incrementar sus salarios de inmediato.

4. Llamar a las tres supervisoras a su oficina, explicarles la situación y decidir

junto con ellas qué hacer.

Preguntas

1. ¿Qué haría si fuera Black?

2. ¿Cómo cree que la empresa llegó a una situación como la mencionada?

3. ¿Por qué le sugeriría a Black que siguiera la alternativa que usted sugirió?

Fuente: Este caso fue preparado por el profesor James C. Hodgetts, de la escuela Fogelman de Administración y Economía de la University of Memphis. Todos los nombres fueron cambiados. SEGUIMIENTO DE UN CASO Carter Cleaning Centers: El nuevo plan salarial Las tiendas Carter Cleaning no cuentan con una estructura salarial formal ni con rangos de tarifas; tampoco utilizan factores compensables. Los rangos salariales se basan sobre todo en los que prevalecen en la comunidad, y están matizados por el intento de Jack Carter de mantener cierta equidad entre lo que ganan los trabajadores de las tiendas con diferentes responsabilidades. No hace falta agregar que Carter no efectúa ninguna encuesta formal para determinar lo que su compañía debe pagar. Él revisa los anuncios clasificados casi todos los días y lleva a cabo encuestas informales entre sus amigos de la oficina local de la asociación comercial de lavanderías. Mientras que Jack ha seguido un método “basado en su experiencia” para pagar a los empleados, su programa salarial se ha guiado por varias políticas salariales básicas. En tanto que muchos de sus colegas se adhieren a una política absoluta de tarifas mínimas, Jack siempre ha seguido la política de pagar a sus empleados casi un 10% por arriba de los rangos existentes, pues piensa que esto reduce la rotación de personal y fomenta la lealtad de los empleados. A Jennifer le preocupa la política informal de su padre de pagar a los hombres un 20% más que a las mujeres por el



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mismo trabajo. La explicación de su padre es la siguiente: “Ellos son más fuertes y pueden trabajar con más empeño durante más tiempo, además de que todos tienen familias que alimentar”. Preguntas

1. ¿Se encontrará la empresa en un momento adecuado para establecer una

estructura salarial formal basada en una valuación completa de puestos? ¿Por

qué?

2. ¿Será acertada la política de Jack Carter de pagar un 10% más que los rangos

existentes? ¿Cómo se puede determinar?

3. De manera similar, ¿es adecuada su política de pagar sueldos diferentes a los

hombres y a las mujeres? Si su respuesta es negativa, ¿por qué no?

4. En específico, ¿qué le sugeriría a Jennifer que hiciera ahora respecto al plan

salarial de su empresa?


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UNIDAD IV

GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIAS

Sesión nº 11 Gestión por competencias

Sesión Nº 12

Competencias enfocadas en saber, querer ser, saber ser, ser, en saber hacer, poder hacer. Hacer.

Sesión nº 13

Competencias y competitividad


Al término de la Unidad, el estudiante realiza un programa

de gestión por competencias para aplicarlo en las

organizaciones



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UNIDAD IV Sesión

11

Gestión por competencias

11.1 Clasificación de competencias Saber Conocimientos generales de la organización, know how de su puesto de trabajo, Conocimiento de herramientas de ofimática, aprendizajes desarrollados por medio de la experiencia, etc. Saber Hacer Los conocimientos enfocados en el desarrollo de los comportamientos necesarios para desempeñarse en su puesto, estrategias de uso de los instrumentos necesarios, procedimientos de resolución de conflictos en el puesto que desempeña, etc. Hacer Destrezas prácticas, actividades que se relacionan con el alcance de los objetivos del puesto, condición física necesaria que permita el alcance de los objetivos del puesto. Saber Ser Conocimiento de las actitudes necesarias para el relacionamiento con los colaboradores, comprensión del reglamento de trabajo, conocimiento de la conducta ética esperada para el puesto. Ser Actitudes necesarias para el desempeño en el puesto, orientación a la resolución de conflictos, rasgos de personalidad que permitirán acoplarse a las demandas del puesto

Saber

Hacer

Ser

Saber Ser

Saber Hacer


114

11.2 Competencias laborales y conductuales. Existe en diversos medios, aun en los académicos, una profunda confusión sobre términos que, siendo parecidos, significan cosas muy diferentes: las competencias laborales y las competencias conductuales. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) impulsa a nivel mundial una serie de programas tendientes a lograr la certificación en competencias laborales de personas que no poseen un título o certificado que permita acreditar sus conocimientos o especialidad. Estos programas de certificación son impulsados, a su vez, desde los gobiernos de los respectivos países. Veamos una definición dada por Cinterfor (Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional), perteneciente a la OIT: Existen múltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo; es una capacidad real y demostrada. La mayoría de las definiciones de competencias laborales plantean una mezcla de conceptos necesarios para desempeñarse adecuadamente en un puesto de trabajo: conocimientos específicos y habilidades necesarias para un desempeño adecuado. A modo de ejemplo comentaremos un documento del Consejo de Normalización y Certificación (CoNoCer) de competencias laborales de México, de 1998, donde se presenta el modelo a aplicar en ese país en materia de competencias laborales. La definición de competencias laborales para este organismo es: Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo. Dice el mencionado documento: Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha hecho referencia tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces, uno más de los diferentes atributos de la persona –en su carácter de trabajador– y dicha competencia es, por lo tanto, identificable en la persona misma. La identificación de la competencia laboral de un trabajador resulta posible si y sólo si está también definido el referente laboral en el que se aplicará la competencia. En otras partes del mencionado documento se plantea la necesidad de establecer parámetros comparativos por segmento de la economía y/o por zonas geográficas. Asimismo, se consigna que la norma se refiere a un trabajador que se ha hecho en la práctica, como es frecuente que suceda en países como los nuestros (los latinoamericanos). Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensión se aplican a profesiones de tipo universitario, y en algunos países se han aplicado en relación con la educación. Más allá del nivel educacional que abarque, en nuestra opinión, la principal diferencia que esta concepción de las competencias tiene con la metodología de Gestión por competencias radica en el punto de partida.



5

En resumen, las competencias laborales fijan su atención en el individuo, que puede pertenecer o no a una organización. La OIT promueve la certificación de las competencias laborales de los individuos como una forma de incrementar su empleabilidad. Si se desea trabajar sobre la empleabilidad de las personas, en especial sobre la de aquellos que no tienen trabajo, promover este tipo de programas será una gestión muy útil para la sociedad. Cuando se desea trabajar desde el ámbito de las organizaciones se requiere el uso de los denominados modelos de management o de gestión, que permiten “manejar” los recursos humanos de la entidad con el propósito de alinearlos a su estrategia de negocios. Cuando esta modelización se hace correctamente, da lugar a una relación de ganar-ganar entre el empleado y el empleador, ya que es beneficioso, al mismo tiempo, tanto para uno como para el otro. Estos modelos se basan, usualmente, en las denominadas “competencias conductuales”. En la práctica, tanto académica como profesional, a las denominadas “competencias conductuales” se las denomina “competencias” sin aditamento alguno, y a las que se definieron en la OIT, “competencias laborales”. Los estudios de competencias basados en las conductas se apoyan en los trabajos de David McClelland: Human Motivation (obra original de 1987) y otros, posteriores, del mismo autor. Entre los principales exponentes sobre la temática de competencias –seguidores de McClelland– se puede distinguir a los norteamericanos Spencer & Spencer, que definen el concepto de competencia como una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. El trabajo de estos autores aporta un esquema completo sobre cómo implantar, en una organización, un modelo de competencias. Otro exponente muy reconocido es la profesora francesa Claude Levy-Leboyer (1992). Las competencias laborales en ningún caso se plantean como un modelo de management o administrativo, aunque pueden ser aplicadas en el marco de las organizaciones. Tan es así que, si se observa, en la mayoría del material existente al respecto se podrá apreciar que los ejemplos que se presentan son –mayoritariamente– en relación con posiciones de tipo operativo, como por ejemplo operarios, enfermeros, vendedores, etc. Según Cinterfor (organismo de la OIT), la certificación es la culminación de un proceso de reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores; implica la expedición, por parte de una institución autorizada, de una acreditación acerca de la competencia poseída por el trabajador. En muchas instituciones de formación la certificación se otorga como un reconocimiento a la culminación de un proceso de formación, basada en el tiempo de capacitación y práctica, así como en los contenidos evaluados. Ello no necesariamente asegura que se esté haciendo una evaluación de competencias. 11.3 Orígenes de la Gestión por competencias Unánimemente se considera la obra de David C. McClelland (más precisamente su libro Human Motivation) como la base sobre la cual luego se construye la metodología de Gestión por competencias. Este libro, como su nombre lo indica, está dedicado al estudio de la motivación humana.


116

Comprender la motivación humana lleva a una definición del término motivo, entendido como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos. La explicación de los términos clave de esta definición debería ayudarnos a clarificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana. Básicamente, un motivo puede darse cuando se piensa con frecuencia acerca de un objetivo, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que acaba de comer puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona que piensa continuamente en la posibilidad de verse privada de alimentos, aun cuando no está hambrienta, es aquella que podríamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida. Los estudios de David McClelland sobre la motivación describen los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos, avances que han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales (definidos por este autor) que gobiernan el comportamiento humano:

- Los logros como motivación. La primera motivación que se investigó

intensamente fue la determinada por el logro o “n achievement”. A medida que

se progresó en esta investigación fue resultando evidente que podría haber

sido mejor denominarla eficiencia, porque representa un interés recurrente por

hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación

interno o externo, y quizá sea mejor concebido en términos de eficiencia o como

un ratio input/output. Mejorar significa obtener el mismo output con menos

trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o, lo mejor de todo,

obtener un mayor output con menos trabajo. De esta manera, la gente con alto

“n achievement” prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de

mejoras de esta clase. Esas personas no son atraídas por situaciones donde

no hay posibilidades de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy

difíciles; y por lo tanto no trabajan más duro cuando deben desempeñarse en

ellos. Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad

personal por el resultado. Si es bueno, les da información de cuán bien lo están

haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen alto “n achievement”.

- El poder como motivación. La necesidad de poder como clave en el

pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que impacta

sobre la gente y quizá también sobre las cosas. Se ha demostrado, con

experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica, que

los más altos resultados han sido recolectados de individuos con alto “n power”.

Altos niveles de “n power” están asociados a muchas actividades competitivas

y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación. Sin

embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades

agresivas son altamente controladas por la sociedad, debido a sus efectos

potencialmente destructivos, la válvula de escape para esta motivación por el

poder varía considerablemente de acuerdo con las normas que las personas

han internalizado como comportamientos aceptables.

- La pertenencia como motivación. Se sabe menos de esta motivación que sobre

las dos anteriores. Derivaría de la necesidad de estar con otros, pero no hay

certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otras



7

personas como motivación. Estas motivaciones se combinan con otras

características para determinar acción.

Los autores que se mencionarán a continuación provienen de diversos países. De los Estados Unidos hemos seleccionado a Lyle y Signe Spencer; de Francia, a Claude Levy-Leboyer; del Reino Unido, a Gerald Cole, y varios otros de Italia. De este modo se pretende mostrar la uniformidad de ciertos criterios que pueden considerarse como básicos dentro de la metodología de Gestión por competencias.


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11.4 Gestión por competencias. Definiciones 11.4.1 Definición de competencias según Spencer & Spencer

En la obra Competence at work (1993: 9-11), estos autores aportan una definición de competencia, considerando que es una característica profunda de un individuo que se encuentra causalmente relacionada con un desempeño efectivo (que se toma como criterio de referencia) y/o superior en un puesto de trabajo o situación laboral.

“Característica profunda” significa que la competencia es una parte integradora y permanente de la personalidad de un individuo, por lo que puede predecir el comportamiento en una gran variedad de situaciones y tareas laborales. “Causalmente relacionada” significa que la competencia es la causa o predice el comportamiento y desempeño de la persona que la posee. “Criterio de referencia” significa que la competencia realmente predice quién hará algo bien o mal, y se mide en relación con un estándar o criterio específico. Los ejemplos de criterio: volumen de ventas en dólares para las personas de ventas, o la cantidad de pacientes que permanecen “sobrios” para los consejeros de alcohólicos. Las competencias son características profundas del hombre e indican “formas de comportamiento o de pensar”, habituales en diferentes situaciones y que permanecen por un largo período.

11.5 Cinco tipos de características:

1. Motivación. Aquellas cosas que una persona considera o desea en forma

consistente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el

comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. Ejemplo:

las personas motivadas que desean éxito se establecen objetivos,

constantemente toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la

retroalimentación para desempeñarse mejor.

2. Rasgos. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o

información. Ejemplo: reacción rápida y buena vista son ejemplos de

competencias físicas para los pilotos de combate. El autocontrol y la iniciativa son

“respuestas consistentes a situaciones” más complejas. Algunas personas no

“molestan” a otras y actúan “por encima y más allá del llamado del deber” para

resolver problemas bajo estrés. Estas competencias son características de los

gerentes exitosos. Los motivos y las competencias son rasgos intrínsecos o

“características supremas” propias de un individuo que determinan cómo se

desempeñará en su puesto de trabajo a largo plazo sin una supervisión cercana.

3. Concepto de uno mismo. Lo que cada persona considera que es, con respecto a

sus valores, características, actitudes e imagen. Ejemplo: autoconfianza, la

confianza que una persona tiene en sí misma con relación a su propio desempeño.

Los valores de un individuo permiten predecir cómo se desempeñará en su puesto

a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo. Por ejemplo,

es más probable que una persona que valora ser líder demuestre un

comportamiento de liderazgo si se le dice que la tarea o empleo representa “una



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evaluación de su habilidad de liderazgo”. Por lo general, las personas que desean

ser gerentes pero no les gusta o no consideran como un valor el hecho de

influenciar a otros y motivarlos, pueden ser designados en puestos de gerencia o

jefatura, pero fracasan en ese rol.

4. Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas específicas.

Ejemplo: conocimiento quirúrgico de los nervios y músculos en el cuerpo humano.

El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de

conocimiento no logran predecir el desempeño laboral (futuro) porque usualmente

no es posible medir el conocimiento y las habilidades considerando con precisión

la manera como se utilizarán en el puesto de trabajo. En primer lugar, muchas

evaluaciones del conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente

importa es cómo se usa la información. El conocimiento basado en la memoria

respecto de hechos específicos es menos importante que la capacidad de

determinar cuáles son los hechos relevantes frente a un problema determinado.

O, desde otra perspectiva, saber cómo encontrar ciertos conocimientos cuando

estos son necesarios es más importante que “recordarlos”. En segundo lugar, las

evaluaciones de conocimiento miden, generalmente, la habilidad de la persona

para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una serie de alternativas,

pero no se evalúa si una persona puede actuar sobre la base del conocimiento.

Por ejemplo, la habilidad para determinar el mejor argumento es muy diferente a

la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente. En

tercero y último lugar, el conocimiento predice lo que una persona puede hacer,

no lo que realmente hará.

5. Habilidad. Se refiere a la capacidad de desempeñar adecuadamente ciertas

tareas físicas o mentales. Ejemplo: la habilidad física de un dentista para arreglar

una caries sin dañar el nervio; la habilidad de un programador de organizar 50.000

líneas de código en un orden lógico secuencial. Entre las competencias mentales

o cognoscitivas se incluyen las de pensamiento analítico (procesamiento de

conocimiento y datos, determinando causa y efecto, organizando datos y planos)

y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos

complejos). El tipo o el nivel de las competencias tiene implicaciones prácticas

para el planeamiento de recursos humanos. Como lo ilustra el gráfico “Modelo del

iceberg”, las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser

características de las personas de tipo visible y relativamente superficiales (en el

sentido de que están en la superficie de la personalidad, por lo que son fácilmente

observables). El concepto de uno mismo o propio, los rasgos de personalidad y

las motivaciones están más escondidos, en una zona más profunda de la mente

de las personas.

El conocimiento y las competencias en relación con ciertas habilidades son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más adecuada y efectiva de mejorar estas capacidades es mediante el entrenamiento y la capacitación. Las motivaciones y los rasgos de personalidad presentan una dificultad mucho mayor tanto para su evaluación como para su desarrollo; lo más adecuado –siempre que sea posible– será seleccionar empleados que ya posean las características de personalidad y las motivaciones requeridas para cada posición.


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En la obra Competence at work (Spencer & Spencer, 1993) dicen sus autores (p. 12) que muchas organizaciones seleccionan en base a conocimiento superficial y habilidades y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias o que estas competencias se pueden infundir mediante buen management. Probablemente, lo contrario sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos. En los puestos complejos, las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas a la tarea, la inteligencia o las credenciales para predecir un desempeño superior. En empleos de niveles superiores –técnicos, de management y profesionales–, casi todos poseen un coeficiente intelectual alto y estudios avanzados en una buena universidad. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación, habilidades interpersonales y habilidades políticas, las cuales son competencias. Los estudios de competencia son la manera más económica para cubrir estas posiciones. Continuando con la definición de Spencer & Spencer, estos autores mencionan los siguientes conceptos y a su vez los explican del siguiente modo: Causalmente relacionada. La motivación, los rasgos de personalidad y el concepto de uno mismo predicen el comportamiento, que a la vez predice el desempeño laboral (ver el gráfico siguiente, “Flujo del comportamiento relacionado”). Las competencias siempre incluyen o se inician en una intención, que es el motivo o la característica que origina el comportamiento; se podría decir que es la causa de la acción para lograr un resultado. Por ejemplo, el conocimiento y las habilidades siempre incluyen un motivo, ciertas características o rasgos de personalidad, y el concepto de uno mismo, que proporciona la dirección o el “empuje” para que el conocimiento o la habilidad puedan ser utilizados. El comportamiento sin intención no define una competencia. Un ejemplo podría ser: “se observa a un gerente caminando por la oficina”. Si quien observa no sabe por qué esa persona camina o pasea por la oficina, no podrá saber qué competencia está utilizando o qué se está observando. El motivo del gerente que lo lleva a caminar puede ser: aburrimiento, un calambre en una pierna, supervisar el trabajo de sus colaboradores y comprobar si todo está bien, o sólo el deseo de “ser visible”, como una forma –quizá– de que los empleados trabajen más. Los comportamientos pueden incluir pensamientos no visibles, que preceden y predicen el comportamiento. Ejemplos: motivación (pensar en desempeñarse mejor), planeamiento, o análisis de un problema previo a su resolución. Criterio de referencia. Los autores de Competence at work (p. 13) continúan diciendo que el criterio de referencia es esencial para la definición de competencias. Un rasgo o característica no es una competencia a menos que prediga algo importante en el mundo real. El psicólogo William James aseguró que la regla principal de los científicos debería ser: “una diferencia que no hace diferencia no es diferencia”. Una característica o credencial que no hace diferencia en el desempeño no es una competencia y no debería utilizarse como referencia para evaluar personas.



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Los criterios que se utilizan con más frecuencia en los estudios de competencia son:

o Desempeño superior. Es una desviación tipo por encima del promedio de

desempeño. Aproximadamente una de cada diez personas alcanza el nivel

superior en una situación laboral.

o Desempeño eficaz. Por lo general, esto significa un nivel “mínimamente

aceptable” de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario,

no se lo consideraría competente para el puesto.


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de hacer.

(Éxodo 4:15)

UNIDAD IV Sesión

12

Competencias enfocadas en saber hacer, poder hacer, hacer

12.1 Categorías de competencias

Las competencias se dividen en dos categorías: “punto inicial” y “diferenciales”: o Competencias de punto inicial. Son características esenciales

(generalmente conocimientos o habilidades básicas) que se necesitan

en un empleo para desempeñarse adecuadamente. Competencias de

punto inicial son, por ejemplo, para un vendedor, el conocimiento del

producto que ofrece y la habilidad para hacer facturas.

o Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de

niveles superiores de los demás. Por ejemplo, la competencia

Orientación al logro, que implica establecerse objetivos más altos que

los que la organización requiere.

Según Spencer & Spencer, las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y acción:

o Orientación al logro o a los resultados

o Preocupación por el orden, la calidad y la precisión

o Iniciativa

o Búsqueda de información

Competencias de ayuda y servicio: o Entendimiento interpersonal

o Orientación al cliente



3

Competencias de influencia: o Influencia e impacto

o Construcción de relaciones

o Conciencia organizacional

Competencias gerenciales: o Desarrollo de personas

o Dirección de personas

o Trabajo en equipo y cooperación

o Liderazgo

Competencias cognoscitivas: o Pensamiento analítico

o Razonamiento conceptual

o Experiencia técnica/profesional/de dirección

Competencias de eficacia personal: o Autocontrol

o Confianza en sí mismo

o Comportamiento ante los fracasos

o Flexibilidad

En la obra ya citada (pp. 343-344), Spencer & Spencer presentan una serie de competencias para niveles ejecutivos y gerenciales. Dado que el libro de referencia fue publicado hace más de diez años, lo que en aquel entonces se denominó “del futuro” se podría interpretar como “actual”. Para ejecutivos:

o Pensamiento estratégico

o Liderazgo de cambio

o Relaciones públicas (habilidad para establecer relaciones e influenciar

sobre redes complejas de personas)

Para gerentes: o Flexibilidad

o Implementación del cambio

o Innovación

o Relaciones interpersonales

o Empowerment

o Dirección de equipos

o Adaptabilidad

Para concluir el análisis sobre estos autores, transcribimos la siguiente reflexión de la obra Competence at work (p. 347): La dirección de recursos humanos agrega valor cuando ayuda a que las personas y las organizaciones mejoren el nivel actual de desempeño. Los métodos de competencia descriptos se centran en la identificación de las características humanas que se pueden medir y desarrollar y que (con una buena concordancia persona-puesto) predicen desempeño superior y satisfacción laboral, sin discriminar por raza, edad, sexo, cultura o educación. El enfoque por competencias es más justo, más libre y más eficaz. Las competencias proporcionan un lenguaje y un método en común que pueden integrar todas las funciones y servicios de recursos humanos –selección, evaluación de desempeño, planeamiento de carrera y sucesión, capacitación y desarrollo y remuneración– para ayudar a que las personas, las


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firmas e incluso las sociedades sean más productivas en los difíciles años que vienen. a. Definición de competencias según Levy-Leboyer

En la obra Gestión de las competencias (1996: 54) Levy-Leboyer define competencias como repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en situaciones de evaluación. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. Las competencias representan un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas. En este punto cabe señalar que esta autora incluye el concepto de comportamientos en la definición de competencias, aspecto muy importante ya que es clave a la hora de implantar una metodología de Gestión por competencias en el marco de una organización. Levy-Leboyer presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores:

o Presentación oral

o Comunicación oral

o Comunicación escrita

o Análisis de problemas de la organización

o Comprensión de los problemas de la organización

o Análisis de los problemas de fuera de la organización

o Comprensión de los problemas de fuera de la organización

o Planificación y organización

o Delegación

o Control

o Desarrollo de sus subordinados

o Sensibilidad

o Autoridad sobre individuos

o Autoridad sobre grupos

o Tenacidad

o Negociación

o Vocación para el análisis

o Sentido común

o Creatividad

o Toma de riesgos

o Decisión

o Conocimientos técnicos y profesionales

o Energía

o Apertura a otros intereses

o Iniciativa

o Tolerancia al estrés

o Adaptabilidad

o Independencia

o Motivación



5

La autora plantea diferentes listados de competencias. Uno que resulta interesante es el de aquellas que denomina supracompetencias: Intelectuales:

o Perspectiva estratégica

o Análisis y sentido común

o Planificación y organización

Interpersonales: o Dirección de colaboradores

o Persuasión

o Decisión

o Sensibilidad interpersonal

o Comunicación oral

Adaptabilidad: o Adaptación al medio

Orientación a resultados: o Energía e iniciativa

o Deseos de éxito

o Sensatez para los negocios

¿Las competencias son individuales? Si es así, ¿cuál es su relación con las empresas? Para Levy-Leboyer las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha relación: las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integración y una coordinación de savoir faire, conocimientos y cualidades individuales. De ahí la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales. En otras palabras, así como las competencias individuales son la base del desempeño de las personas, y muy importantes para ellas, las competencias de la empresa también lo son para esta. ¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la organización. Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada persona aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo. Las competencias individuales son patrimonio del individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en común por los individuos, pero pertenecen a la empresa. De todos modos, los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimiento en sus recursos humanos, y utilizarlo.


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12.3 Definición de competencias según otros autores Lucia y Lepsinger (1999) aportan una mirada interesante sobre el modelo de competencias, desde una perspectiva diferente de las que hemos visto hasta aquí. Se realiza una distinción entre competencias innatas y adquiridas, presentando un gráfico ilustrativo que denominan “Competency Pyramid”. Un modelo de competencias –dicen– debería incluir las habilidades innatas y las adquiridas. De este modo sería esencialmente una pirámide construida sobre la base de los talentos inherentes (innatos) e incorporando los tipos de habilidades y conocimientos que pueden ser adquiridos a través del estudio, el esfuerzo y la experiencia. El tope de la pirámide es un conjunto específico de comportamientos que son la manifestación de todas las habilidades innatas y adquiridas (...). Expresar aquellas habilidades en términos de comportamientos es importante por dos razones: 1) permite definir ejemplos para su más sencilla evaluación y

2) los comportamientos se pueden desarrollar de alguna manera.

Para Colardyn (1996) las competencias se pueden definir como el conjunto de las capacidades demostradas en la vida profesional y social presente. Las competencias son individuales, son particulares de cada individuo y están íntimamente ligadas y dependen del contexto social general donde el individuo actúa o se desenvuelve y, muy especialmente, en relación con su campo de actividad, su especialidad y el sector profesional en el cual él vive cotidianamente. La autora hace una diferenciación interesante entre competencias y calificaciones; incluiremos a continuación sólo algunos de los ejemplos que la autora brinda (p. 54). Para la autora francesa Nadine Jolis (1998: 29-30) las competencias se correlacionan entre sí y se dividen en: a) Competencias teóricas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante

la formación con la información.

b) Competencias prácticas. Por ejemplo: traducir la información y los

conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con

calidad.

c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o

capacidad para relacionarse.

d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo:

conjugar información con saber, coordinar acciones, buscar nuevas

soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad.

Las tres primeras categorías convergen en la última. El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementación de los procesos de Recursos Humanos. Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar.

12.4 Relación entre las competencias



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Para referirse a competencias se debe tener en cuenta que se trata de características profundas de personalidad que se componen por los rasgos propiamente dichos, las motivaciones y el concepto de uno mismo. Los tres factores en su conjunto determinan el comportamiento del individuo, elemento que luego se utiliza para la medición de las competencias. Ahora bien, una competencia (rasgos, motivaciones y concepto de uno mismo) se entiende con relación “a algo”, que es un estándar de efectividad o desempeño superior. Dicen Spencer & Spencer (1993), en su definición de competencia, que esta se mide en relación con un estándar o criterio específico. Por lo tanto, la metodología de Gestión por competencias difiere del tradicional enfoque referido a las “características de personalidad” evaluadas en base a un estándar poblacional, ya que en Gestión por competencias el criterio o estándar con el cual se mide una competencia es particular de cada organización. 12.5 Un modelo estratégico Renato Boccalari, en una obra que reúne trabajos de varios autores titulada Competenze. Leva di eccellenza delle persone e delle organizzazioni (Boccalari et al.,2004), se refiere a la diferencia entre un modelo de competencias psicológico y uno de tipo estratégico. La máxima conducción de la empresa podrá asegurar la continuidad de la misma sólo desarrollando las competencias distintivas; estas deberán reflejar –a su vez– la fuente duradera donde se recogerá el producto futuro. ¿Cómo definir una “competencia distintiva”? Como aquella que reúne una serie de competencias y tecnologías que permite a una empresa ofrecer un beneficio a su cliente (p. 24-27). Brinda como ejemplo el de una empresa tradicional de correo privado cuyo lema es la puntualidad en la entrega al cliente. Allí la competencia distintiva se relaciona con una compleja y sofisticada actividad logística. A su vez, la competencia es distintiva cuando:

- Agrega valor para el cliente.

- Diferencia a la empresa de otras que brindan el mismo servicio o producto.

- Permanece en el tiempo (es una característica temporalmente estable y que

está presente en los diferentes escenarios donde la organización actúa y en los

diversos productos que ofrece).

Más adelante plantea los pasos a seguir:

- Identificar la competencia distintiva.

- Elaborar un programa para su adquisición (de la competencia distintiva).

- Construir la nueva competencia.

- Distribuir la competencia distintiva a todos los productos, a todos los mercados.

- Determinar cómo llevar la competencia distintiva a los gerentes y empleados.

Este último es –usualmente– el aspecto más difícil. Cómo transformar una competencia organizacional (la competencia distintiva) en competencias individuales. La estrategia de la organización también es mencionada por Spencer & Spencer en su obra Competence at work (1993: 264-265), donde se considera que la evaluación del desempeño es un ciclo donde los gerentes y sus subordinados realizan una serie de pasos o superan determinadas etapas, y mencionan que para ello se plantean algunos requisitos:

1) Definir la estrategia organizacional.

2) Definir objetivos organizacionales.

3) Definir objetivos por área o unidad de trabajo.

Si bien tanto estos autores como Boccalari presentan otros métodos para la recolección de competencias, como el estudio de ciertos casos de éxito (Spencer &


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Spencer, 1993: 94-95), en algunos pasajes de sus respectivas obras introducen la necesidad de considerar los planes estratégicos de la organización dentro del modelo de competencias. 12.6 Asignación de competencias a puestos Para asignar competencias a un puesto de trabajo debe existir una “descripción del puesto o cargo”. Para definir un puesto de trabajo hay que tener en cuenta el propósito general del puesto y sus principales responsabilidades (Cole, 1997: 125). De todos modos, la tarea no es sencilla, ya que muchas veces se dejan sin describir pequeños detalles que son fundamentales. Spencer & Spencer, en el capítulo 18 de su obra Competence at work, el cual trata la temática de la selección de personas y la adecuación persona- puesto, plantean (p. 254) los “Métodos de concordancia entre el puesto y la persona” y mencionan que en un modelo de Recursos Humanos fundado en competencias, tanto la selección como la reubicación de personas debe basarse en la adecuación de cada persona con el puesto que ocupa. Retomando lo planteado por estos autores en el capítulo 2 de su obra (pp. 9-13), hay que decir que las competencias de una persona surgen de la combinación de una serie de elementos: los rasgos de personalidad, las motivaciones y el concepto de uno mismo. Por lo tanto, la adecuación persona-puesto implica comparar lo que el puesto requiere con las competencias de las personas, conformadas por los diferentes conceptos mencionados. En resumen, estos autores aseguran (p. 254) que en los sistemas de management de Recursos Humanos basados en las competencias, las decisiones de selección y ubicación se basan en el encuadre o concordancia entre los requisitos del puesto, en materia de competencias, y las competencias de la persona. Una premisa importante es que “cuanto mayor sea la concordancia entre los requisitos del puesto y las competencias de la persona, mejor será el desempeño y la satisfacción laboral de esta”. El desempeño y la satisfacción elevada, a su vez, predicen la retención

1) Porque las personas con un buen desempeño no se despiden

2) porque es menos probable que los empleados satisfechos renuncien.

Boccalari et al. han reunido, en la obra Competenze (2004, 98 y ss), trabajos de diversos autores relacionados con la práctica profesional en Europa. Entre ellos uno de Enrico Oggioni donde se trata la “mappadura”, nombre con el cual llaman a la asignación o identificación del grado necesario de una competencia según el puesto. Si no se identifica la competencia necesaria, no son posibles ni la medición ni el desarrollo de las competencias. La importancia de una competencia es diferente en cada caso y tiene directa relación con la organización, con cómo esta desea desenvolverse en un futuro. La determinación de “la competencia necesaria” se relaciona con los planes estratégicos de la organización, de sus valores y objetivos. La asignación de competencias puede realizarse por roles organizacionales, por funciones y familias de puestos, por procesos, entre otras variantes. La asignación de competencias (mappadura) por funciones o familias de puestos implica reunir a todos aquellos que desempeñen funciones similares o que pertenezcan a una misma familia profesional. Para una mejor medición de las competencias, estas deben ser abiertas en grados. Renato Boccalari (2004) presenta un ejemplo en el que la competencia es abierta en



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tres niveles. El siguiente cuadro es una versión resumida del presentado por el autor en relación con los niveles de una competencia que él considera clave para un gerente. La apertura de una competencia en grados que corresponden a determinados comportamientos observables será lo que permitirá su evaluación y medición.


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de hacer.

(Éxodo 4:15)

UNIDAD IV Sesión

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Competencias y la competitividad

13. 1 Como las competencias y la competitividad influyen en el buen desempeño

de las empresas. Hoy en día existen muchos procesos relacionados con el buen desempeño de las empresas, entre ellos encontramos las competencias ó los sistemas por competencias y la competitividad los cuales pretenden mejorar la calidad del trabajo y el éxito de las empresas, no obstante estos procesos en algunas ocasiones fallan porque no están directamente involucrados con los valores y principios de la organización, además estos términos han sido maltratados y confundidos debido a la falta de conocimientos de las personas que los utilizan y a la desconexión con la integridad de los procesos que implica una organización eficiente. Asumiendo este maltrato y confusión, es conveniente que esta revisión está orientada a comprender de manera global el origen, las diferentes definiciones de competencias y competitividad, y la influencia con el buen desempeño laboral de las empresas. Sobre competencias encontramos que este término posee diferentes acepciones debido a que la misma palabra se origina en diferentes verbos, como lo son competir y competer o ser competente. (Corominas, 1998) establece que competencia es una palabra latina derivada del verbo competere la cual significa ir una cosa al encuentro de otra, encontrase, coincidir, ser adecuado, pertenecer, que a su vez se de deriva de peter, que significa dirigirse a pedir y tiene el mismo origen que competer que significa pertenecer, incumbir. En español encontramos que existen dos verbos competer y competir los cuales se puede identificar entre si a pesar de venir del mismo verbo latino competere. Uno de los propulsores de este concepto fue David Mc Clelland, quien en el año de 1973 propuso la conveniencia de identificar las variables que predijeran el rendimiento laboral y que no mostraran sesgos en función de género, raza o estatus



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socioeconómico del personal involucrado. Además de proponer el análisis de las competencias en Psicología del trabajo y en recursos humanos. Entre otros autores que definen competencia encontramos a Spencer y Spencer, citados por Allens (2000), la definen en 1993 como una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o performance superior en un trabajo o situación. en términos más claros la característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una variedad de situaciones y desafíos laborales, y causalmente relacionada, permite entender que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. Siguiendo lo que dicen estos autores las competencias son características definitivas de las personas que nos muestran formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran un largo periodo de tiempo. Para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: competencias de logro y acción, competencias de ayuda y servicio, competencias de influencia, competencias gerenciales, competencias cognoscitivas, competencias de eficiencia personal. 13.2 ¿En qué forma apoyan las competencias a la selección de recursos humanos? Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento, entre ellas la selección. El proceso en general, inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación a la que aspira. De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias definidas por la organización bien sea mediante la aplicación de normas de competencia establecidas con el análisis funcional (funcionalismo) o, a partir de la definición de las competencias claves (conductismo) requeridas. Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la selección, pero pueden introducir algunas variaciones en las características tradicionales del proceso. Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de énfasis en la búsqueda: de un candidato para un puesto a un candidato para la organización; considerar la diferencia entre competencias personales y competencias técnicas e, introducir ejercicios de simulación para detectar la posesión de ciertas competencias por los candidatos. Un candidato para un puesto o un candidato para la organización?: Claramente este dilema se resuelve a favor de la organización. Lo que esta precisa es alguien que disponga de un buen acervo de competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la organización. Aparecen así exigencias del tipo "lo que esta empresa necesita de su gente" que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos más allá de su capacidad técnica. Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores. Competencias poseídas y competencias desarrollables: En muchos modelos de gestión por competencias se establece una distinción entre las competencias que los


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individuos poseen y son muy poco modificables, frente a las que adquieren y se pueden desarrollar. Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su relacionamiento, sus actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere o no se tienen. Entran en este aparte competencias del tipo: "Afán de logro, trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante retos, orientación al cliente, autoaprendizaje". Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios simulados de situaciones críticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas. Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias técnicas y de operación. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupación; del tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar información gráfica, manejo de software, etc. Normalmente estas competencias se evalúan mediante la aplicación de pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicación práctica en el trabajo. En todo caso, para poder realizar un proceso de selección basado en competencias la empresa debe hacer explícito un modelo de gestión por competencias, vinculado a la voluntad de la dirección y con una clara especificación de las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje común entre la gerencia y los colaboradores.



3

CASO DE ESTUDIO

Caso I Gestión por competencias para alinear a las personas de la organización con la estrategia El presente caso es más avanzado, por lo tanto es recomendado para profesionales con experiencia. Superdescuento es una cadena de tiendas perteneciente al denominado grupo de las hard discount, es decir, una cadena de comercios minoristas dentro de la modalidad de autoservicio que vende productos a muy bajos precios. Para hacer más efectivo su enfoque de precios bajos, hace años que trabaja con un grupo de empresas que producen a su pedido una serie de productos con la marca “Superbajo”, desde productos comestibles –tanto secos como frescos– hasta productos de limpieza y juguetería. La marca “Superbajo” es exclusiva de Superdescuento y está registrada en todos los países del área como de su propiedad. En todos estos años, las distintas empresas proveedoras de productos Superbajo han hecho su trabajo de manera satisfactoria y no se han presentado mayores problemas. Una de estas empresas proveedoras es “Alimentos envasados La María”, perteneciente al grupo empresario “Hijos de La María”, básicamente agrícola, que sólo posee dos empresas industriales. Una de ellas es la ya mencionada “Alimentos envasados La María”, que produce una gran variedad de productos envasados, vegetales y legumbres, con una serie de marcas propias y la marca Superbajo para Superdescuento. Esta fábrica tiene su sede en la provincia argentina de Mendoza, cerca de la frontera de Argentina con Chile. Otra de las empresas industriales del grupo “Hijos de La María” es “Alimentos envasados Dulce María”, que envasa diferentes variedades de frutas, con una serie de marcas propias y la marca Superbajo para Superdescuento. De este modo, “Hijos de La María” hace explotación vertical de las diferentes actividades del grupo. En años pasados había evaluado la compra de una empresa de envases que luego no se concretó. En los últimos meses Superdescuento inició tratativas para la adquisición de las dos empresas industriales del grupo y por el momento sólo se ha cerrado trato sobre una de ellas, la que produce vegetales y legumbres. Superdescuento asumirá la administración de la empresa adquirida en un mes aproximadamente, y se le ha solicitado al director de Recursos Humanos evaluar el modelo de competencias de “Alimentos envasados La María”. En apoyo de esta tarea se ha solicitado la colaboración de La Consultora, con el objetivo de realizar una mejor evaluación de la información. La información recolectada hasta el momento sobre el modelo de competencias de “Alimentos envasados La María” es la siguiente: Modelo de competencias “Alimentos envasados La María” implementó hace unos años un modelo de competencias, de la mano de un consultor especializado en empresas agroindustriales que diseñó un modelo similar en casi todas las empresas del sector. Las competencias definidas fueron:

- Negociación.

- Orientación a resultados.


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- Visión estratégica.

- Comunicación.

- Manejo y resolución de problemas.

- Creatividad.

- Integridad.

- Capacidad de interpretación y análisis.

Se habla de “explotación vertical” cuando en un grupo de empresas, unas abastecen a otras. Por ejemplo: una empresa produce legumbres, otra envases y una tercera envasa el producto. Las definiciones de estas competencias fueron entregadas en un documento –que no se adjunta–, y un dato llamativo es que cada una de ellas tiene una breve definición para “explicar qué se entiende en cada caso”. Sin embargo, los niveles de las distintas competencias se expresan en sólo cuatro puntos elementales:

- Excelente o superlativo.

- Muy bueno.

- Regular o medio.

- Debe mejorar.

La asignación de grados o niveles a puestos se hizo por la variante máxima, es decir, “Excelente”, ya que se entendió que “si un puesto requería alguna de estas competencias debería asignársele el nivel mayor de la escala”. Luego de dos años de implementado este sistema, y dado que se hizo compleja la evaluación de las competencias, se decidió reducir el modelo a las tres más importantes:

- Orientación a resultados.

- Visión estratégica.

- Comunicación.

Assessment a gerentes de primer nivel Hace dos años, juntamente con la decisión de reducir el modelo de competencias a tres, uno de los dueños contrató un programa de evaluación de competencias para gerentes a una consultora internacional. El mencionado programa de Assessment compara las competencias de los ejecutivos a evaluar con una muestra de competencias perteneciente a niveles ejecutivos de los Estados Unidos. Esta consultora internacional ha realizado una investigación sobre cuáles son las competencias de los ejecutivos de primer nivel de reporte de las empresas que están entre las 100 primeras en ventas y utilidades que todos los años publica la revista Fortune (USA). De esa investigación surgió un estándar internacional de competencias ejecutivas y con relación a ese estándar se miden y determinan las brechas de los ejecutivos participantes en sus actividades, no importa el país o el tamaño de la empresa a la que éstos pertenezcan. Las competencias que se evalúan son:

- Influencia gerencial.

- Visión estratégica de los negocios.

- Negociación e influencia.

- Negocios corporativos.

- Integración transnacional de colaboradores.

- Construcción de redes digitales.

Programa de jóvenes profesionales de fábrica Hace cuatro años, cuando “Hijos de La María” aún no había contemplado la posibilidad de desprenderse de sus actividades industriales, se contactó con una universidad española que por aquel entonces se encontraba realizando un trabajo de consultoría



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para empresas productoras de aceitunas y aceite de oliva radicadas a unos pocos cientos de kilómetros de “Alimentos envasados La María”. La universidad había propuesto realizar un programa para la selección y formación de jóvenes profesionales para las dos empresas industriales del grupo. Para ello presentó al grupo el modelo de competencias que había diseñado para la empresa productora de aceitunas y aceites, y, como en una primera instancia se lo consideró interesante, se decidió adoptarlo sin cambios, de modo que no se perdió tiempo en un diseño propio y, además, fue puesto en marcha inmediatamente. Las competencias que se consideran para el programa de jóvenes profesionales son:

- Pensamiento analítico y conceptual.

- Innovación.

- Tolerancia a la presión en el trabajo.

- Solución de problemas.

- Capacidad de aprendizaje.

- Visión corporativa.

- Adaptación a otras culturas.

El programa de jóvenes profesionales utiliza las mencionadas competencias tanto en los procesos de selección como en la capacitación posterior. Asimismo, la capacitación incluye matemáticas avanzadas, matemática borrosa, estadística no paramétrica e inglés. Competencias para la fuerza de ventas Hace dos años, cuando uno de los directores contrató a la consultora internacional para el programa de assessment destinado a gerentes de primer nivel, se consultó al mismo tiempo a una consultora local que le ofreció, entre otras cosas, programas específicos para la fuerza de ventas. En aquel entonces el titular de esta consultora había publicado un libro de gran suceso, De las ventas al resultado, y como el director en cuestión pensaba que a través de la fuerza de ventas se lograban los mejores resultados, quedó muy bien impresionado y decidió contratar a la consultora para capacitar a sus vendedores. El equipo de asesores presentó un diseño, muy atractivo por cierto, a partir de las siguientes competencias:

- Comunicación para cerrar una venta.

- Capacidad para convencer a otros.

- Detección de necesidades.

- Presentación de soluciones a clientes.

- Impacto e influencia.

- Intercambio para el mutuo beneficio.

Los consultores presentaron un plan de capacitación que implicó en una primera instancia la evaluación de las competencias de todos los integrantes del equipo de ventas:

- Gerente Nacional de Ventas –que también participa en el programa de

assessment para gerentes de primer nivel–.

- Gerentes de la Región Norte y la Región Sur.

- Supervisores.

- Vendedores.


136

El año pasado se integró al programa de ventas a la mitad de los jóvenes profesionales del programa de fábrica como un modo de integrarlos con la fuerza de ventas. Valores corporativos El grupo de empresas “Hijos de La María” ha definido con un consultor de la capital del país una serie de conceptos que han tomado el formato de Valores de la organización. La tarea realizada generó un gran entusiasmo entre todos los dueños del grupo empresarial, de fuertes convicciones religiosas y morales. A partir de la definición de estos Valores, que se realizó hace cinco años, se llevaron a cabo una serie de actividades para presentarlos a todas las personas que integran el grupo empresarial, desde festivales benéficos donde se compartieron los valores con los habitantes de la comunidad, hasta una campaña publicitaria. Entre otras cosas se publicitaron los Valores en cuadernos escolares destinados a los hijos de los empleados, y se imprimieron láminas que fueron enmarcadas e incluso pegadas sobre los escritorios y en los vidrios de las ventanas de las oficinas. La difusión fue muy amplia. Una vez que se hicieran estas acciones de difusión, no se recurrió a otras campañas. Hoy quedan varias de las láminas pegadas aquí y allá y los cuadros “oficiales” con los Valores. Se pueden encontrar algunos de estos cuadros en las oficinas de los gerentes generales y de los gerentes de Recursos Humanos de cada una de las empresas del grupo. Posteriormente se terminó la relación con el consultor, cuya labor concluyó después de la campaña de difusión que, como ya se dijo, fue muy intensa. Los valores del grupo “Hijos de La María” son:

- Ética.

- Integridad.

- Conciencia social.

- Preocupación por el medio ambiente.

Se le preguntó al responsable de Recursos Humanos de “Alimentos envasados La María” qué tipo de aplicación o uso se les da a los Valores, es decir, si integran de algún modo los procedimientos administrativos de la empresa, a lo cual, no sin cierta turbación respondió: “En realidad no se usan, la campaña, como ya se dijo, fue muy intensa pero luego quedaron allí. Todos estamos de acuerdo con los valores, pero no siempre se actúa en consecuencia”. El año pasado ingresó a la organización un nuevo responsable de Selección e incorporó algunas preguntas en la entrevista para evaluar aspectos de “Conciencia social y preocupación por el medio ambiente de los postulantes”. Competencias para el personal administrativo El mismo año que se contrató a la consultora internacional para la realización del programa de assessment para gerentes de primer nivel y la capacitación para la fuerza de ventas, el director a cargo del área administrativa definió con la ayuda de uno de sus hijos –que estudiaba por entonces Recursos Humanos– las competencias para su sector:

- Capacidad de planeamiento y control.

- Habilidad analítica.

- Orientación a la calidad.



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- Preocupación por la claridad en la información.

- Responsabilidad.

- Compromiso.

Interrogantes a resolver Antes de contestar los interrogantes planteados a continuación se sugiere una lectura profunda del Capítulo 2 de Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias, donde se trata esta temática con relación a la Metodología Martha Alles de Gestión por Competencias.

1. ¿Qué debería hacer el director de Recursos Humanos de Superdescuento con

la información recolectada con relación a las distintas herramientas en uso en

materia de competencias en “Alimentos envasados La María”?

2. ¿Cuál sería un buen consejo de la consultora al director de Recursos Humanos

de Superdescuento? La respuesta a este punto puede ser del mismo tenor –o

no– que la del punto anterior.

3. ¿Qué plan de acción pondría en marcha frente a la situación existente en

“Alimentos envasados La María”?

4. ¿Cuáles pueden ser los motivos o la justificación de la situación descripta con

relación a la temática de competencias de la empresa “Alimentos envasados

La María”?

5. ¿Qué relación puede/debe existir entre las competencias de Superdescuento y

“Alimentos envasados La María”?


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BIBLIOGRAFÍA

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