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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PÚBLICO
UNIDAD Nº II
Modelo de gestión de personas propuesto para el sector público chileno
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SEMANA 4
Introducción
En el material expositivo de la semana pasada revisamos dos modelos de gestión de
personas, el primero fue el Modelo de Ciclos Temporales (MCT), planteado por la
DNSC en un trabajo en conjunto desarrollado en 2013 con la Universidad Alberto
Hurtado, el cual considera la repetición permanente de ciclos, donde todos los
elementos ocurren de forma simultánea y en segundo lugar el modelo de gestión de
recursos humanos elaborado por Francisco Longo, el cual releva la importancia de la
planificación estratégica y la gestión de recursos humanos. Para este autor lo que hace
buena la gestión de recursos humanos en cualquier organización pública o privada es
que, efectivamente, se configure como un sistema capaz de contribuir eficazmente al
logro de los resultados que la organización persigue, ya que en la propia formulación
estratégica debe estar presente la visión de los recursos humanos. Plantea que cuando
una organización se propone hacer cosas, en definitiva, acabará haciendo aquello que
su capital humano le permita desarrollar (Longo, 2005).
Durante el presente material de estudios, analizaremos brevemente ambos modelos y
posteriormente profundizaremos en los procesos, componentes e indicadores del
Modelo planteado por Francisco Longo.
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Ideas Fuerza
Modelo de Gestión de Personas. Ciclos en gestión de personas de Corto, mediano y largo plazo. Procesos.
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3. PROCESOS DEL MODELO DE GESTIÓN DE PERSONAS
En la teoría organizacional es posible identificar a lo largo de la historia diferentes
modelos de gestión que asignaban diversos roles a la gestión de personas, como el
modelo tradicional (1900), marcado por las ideas de Taylor, Weber y Fayol; el modelo
de las Relaciones Humanas (1920), inspirado por la humanización de la productividad y
el trabajo; y el modelo de los Recursos Humanos (1950-60), iniciado con la primera
influencia del Desarrollo Organizacional. Por último, se adiciona un cuarto modelo que
refleja una consolidación y maduración de los modelos de Recursos Humanos, el cual
incluye en su estructura una gerencia especializada que a su vez incorpora
subunidades que se hacen cargo de subsistemas específicos de administración del
ciclo de vida del trabajador. Este modelo es el que se denomina como Gerencia
Estratégica de Recursos Humanos. Esta visión llevada al sector público, es lo que se
reconoce como el ingreso del Estado a la era del Management (Echebarría, 2005), con
incentivos monetarios que intentan asemejar a los del área privada, entendiendo que no
es necesario tomar un modelo y copiarlo para el sector público, ya que éste no debe
adoptar un modo de empresa, sino que se debe tener presente la adaptación a cada
cultura organizacional y sus componentes políticos y sociales.
Debemos considerar además, que el grado de ajuste que tengan las personas,
cuantitativa y cualitativamente, a las finalidades de la organización, junto con el grado
de valoración de las personas al interior de la organización, son factores determinantes
en temas de gestión de recursos humanos. La creación de valor será positiva mientras
exista coherencia con las prioridades de la organización, actuando como vínculo entre
la estrategia y las personas, en esta línea se debe tener presente los factores
analizados en el material anterior, como son los factores situacionales internos y
externos, ya que éstos impactarán en el diseño y ejecución de políticas
organizacionales.
De acuerdo a lo que plantea Longo, como línea base debe existir una planificación de
recursos humanos y que ésta esté contenida en la estrategia organizacional, lo que
configurará el marco de acción de la gestión de recursos humanos, permitiendo crear
políticas coherentes con el resto de los subsistemas presentes.
Posteriormente, se debe observar la interacción de los cinco subsistemas. Recordemos
los descritos anteriormente y el gráfico presentado en el material de lectura de la
semana anterior:
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Los cinco subsistemas que interactúan son; Organización del Trabajo, Gestión del
Empleo, Gestión del Rendimiento, Gestión de la Compensación y Gestión del
Desarrollo, todos con la identificación de sus procesos relevantes. Finalmente, en la
base, es posible observar la gestión de las relaciones humanas y sociales como el
ámbito de las relaciones que se establecen entre la organización y las personas en
torno a las políticas y prácticas de personal cuando estas relaciones toman una acción
de grupos o bien colectiva.
A modo de análisis, se puede determinar que el modelo estudiado se centra en el ciclo
de vida de las personas al interior de la organización. En esta misma línea, la gestión
de recursos humanos (Sekiou et al 2001 citado en Abarzúa, 2008), se puede entender
como el conjunto de medidas que se orientan a que los individuos de una organización
tengan un óptimo desempeño, coordinando a las personas como un recurso. En este
contexto, atraer, conservar, desarrollar, motivar y satisfacer a las personas, son
objetivos propios de la gestión de recursos humanos.
Por otra parte, cuando la organización se enfrenta a esta realidad, paralelamente se
comienzan a desarrollar otros temas, como el Modelo de Ciclos Temporales (MCT)
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relativo a la gestión de personas, propuesto por la DNSC en un trabajo en conjunto
desarrollado en el 2013 con la Universidad Alberto Hurtado, el cual considera la
repetición permanente de ciclos, donde todos los elementos ocurren de forma
simultánea, siendo posible reflejar el equilibrio entre las actividades de corto, mediano y
largo plazo. La articulación de la visión; la investigación de la capacidad actual y futura;
la conciencia de la brecha que separa las necesidades futuras y actuales; así como la
creación de una estrategia de desarrollo de personas, son todos elementos que se
reajustan continuamente según los cambios en los objetivos organizacionales
agrupados en ciclos de corto, mediano y largo plazo (Gratton, 2001 citado en Abarzúa,
2008).
A continuación podemos ver ambos modelos en un mismo diagrama:
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Ambos modelos deben considerar la realidad del sector público, con ello nos referimos
puntualmente a los criterios normativos, lo que permitirá diseñar manuales de gestión
acordes a la realidad de la Administración Pública chilena y que consideren tendencias
de mérito y flexibilidad acordes a los sistemas de empleos vigentes. Es por esto que los
instrumentos utilizados en la gestión de recursos humanos apuntan a implantar o
consolidar atributos tales como: desarrollo del personal para mejorar su idoneidad o
capacidad profesional; contratos de gestión para una mayor responsabilización y
orientación a resultados; mecanismos de control para detectar posibles focos de
corrupción; aplicación de tecnologías que agilicen la gestión; estructuras y composición
de remuneraciones equitativas, que alienten un desempeño meritocrático y otros por el
estilo.
De acuerdo a lo anteriormente señalado y considerando los elementos que se han
descrito en esta unidad, desarrollaremos un desglose de cada proceso y componente
asociado:
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Proceso:
Planificación y Soporte (transversal): Dentro de este proceso se encuentran los
siguientes componentes:
- Política de Gestión de Personas, la cual incluye; Políticas de Gestión del
Desempeño. La organización cuenta con una política formal de gestión del desempeño,
publicada y conocida por los/as funcionarios/as, la cual contempla un diagnóstico
integrado del proceso, identifica y monitorea desafíos de largo plazo sobre cómo alinear
el desempeño individual con las tareas de la institución y se implementa
sistemáticamente; Política de Gestión del Desarrollo, la cual contempla un diagnóstico
integrado del proceso, identifica desafíos de largo plazo sobre cómo provocar un
desarrollo efectivo en las personas que aporte a los desafíos futuros de la institución y
planes operacionales de corto plazo y; Política de Gestión del Cambio Organizacional,
la cual contempla un diagnóstico integrado del proceso, identifica desafíos de largo
plazo sobre cómo facilitar la transformación organizacional para enfrentar los desafíos
de la institución y planes operacionales de corto plazo.
- Planificación de la Gestión de las Personas, la cual incluye; un plan estratégico de
la gestión de personas con una misión para el área, metas con periodo temporal
definido, objetivos de largo plazo, y una explicación del aporte que hace la función
“Gestión de Personas” a la estrategia de la organización. Todos los proyectos e
iniciativas de gestión de personas están vinculados a la planificación institucional;
Metas del área. Es decir, una declaración formal de las metas en gestión de personas
con periodo temporal definido, alineadas con el plan estratégico de gestión de personas
y las definiciones estratégicas de la organización; la Inclusión de los desafíos de gestión
de personas en la planificación institucional y, un Monitoreo de la planificación. Es decir,
el control de gestión es suficiente y da cuenta de todo lo planificado. El resultado del
monitoreo permite evaluar y tomar decisiones de manera dinámica y estratégica.
- Planificación Dotacional, consiste en la definición de requerimientos dotacionales,
existen indicadores de actividad/productividad para definir dotaciones futuras requeridas
y éstas se utilizan para la toma de decisiones; La Identificación de los perfiles
requeridos para afrontar las necesidades futuras de la institución se han construido y
actualizan sistemáticamente sus necesidades futuras de desarrollo y en base a eso, se
definen con sistematicidad los perfiles requeridos para satisfacerlas; Perfiles de cargo
actualizados construidos a partir de los procesos de trabajo, de manera que reflejan el
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trabajo requerido de los diferentes roles de la institución; y Optimización del
presupuesto asignado para la contratación a honorarios.
- Sistemas de Información para la Gestión de Personas, consiste en la Accesibilidad
de la información sobre las personas; es de fácil acceso para todos/as los/as
funcionarios/as y se basa en datos confiables y en sistemas de información eficientes;
la Actualización de la información sobre las personas, es decir, existen prácticas
sistemáticas de mantenimiento y actualización de los datos sobre las personas de la
organización, de manera de disponer de información precisa y confiable; los Ámbitos de
gestión que cuentan con información agregada sobre las personas se encuentra
consolidada y actualizada en distintos niveles de agregación para toda la dotación,
dando flexibilidad para el análisis y la gestión en los siguientes ámbitos: Administración
de personas (ausentismo, horas extras, licencias médicas, comisiones de servicio, entre
otros), Reclutamiento y selección, Capacitación y desarrollo, Calificaciones y
Desempeño; y los Reportes de gestión. Implica que la institución cuenta con todos los
reportes requeridos por la Dirección del Servicio para DIPRES, Unidad de Gestión del
Ministerio de Hacienda, Servicio Civil, u otros según corresponda. Los datos e
indicadores son útiles, oportunos y facilitan la toma de decisiones relativas a gestión de
personas.
- Calidad de los procesos administrativos del personal, consisten en; la Calidad del
proceso de cálculo y pago de remuneraciones. Es decir, existe un proceso de
remuneraciones sistematizado y con revisiones instauradas y conocidas por las
jefaturas que permiten efectuar el cálculo y pago de las remuneraciones de manera
efectiva; La Calidad del proceso de registro de asistencia, lleva registro exhaustivo y
completo que se utiliza para controlar el cumplimiento de la jornada de trabajo, las
horas extraordinarias ejecutadas y sirve de insumo para otros subsistemas de gestión
de personas; La tramitación de feriados legales y días administrativos es rápida y la
información que se maneja es confiable; La tramitación de las licencias médicas es
rápida; La información que se maneja es confiable y los procesos de recuperación del
subsidio se realizan oportunamente; La gestión de cometidos funcionarios y pago de
viático asociado (si corresponde) es eficiente y la información que se maneja es
confiable. Se realiza seguimiento a la gestión y es posible generar mejoras en el
proceso.
- Posicionamiento del área de Gestión de Personas, consiste en; la influencia del
área de gestión de personas. Tiene capacidad de influir siempre en decisiones
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estratégicas del Servicio. Estructuralmente corresponde a segundo nivel funcional
(división o subdirección); Los recursos asignados a las partidas presupuestarias del
área de gestión de personas, corresponden a presupuesto propio y permiten financiar
todas las actividades programadas, con un alto estándar de calidad; finalmente el área
de Gestión de Personas cuenta con espacio y equipamiento suficiente para
desempeñarse de acuerdo a las necesidades de la institución.
- Innovación y Desarrollo, consiste en la innovación. El área de Gestión de Personas
revisa y actualiza permanentemente sus prácticas, o la institución considera en sus
innovaciones acciones concretas que impactan en el desempeño, el desarrollo o la
calidad de vida de los funcionarios; La investigación y desarrollo. El área de Gestión de
Personas analiza los datos con que cuenta la institución en los distintos procesos de
gestión, genera reportes de utilidad institucional y pública, y elabora nuevas
herramientas y prácticas.
Gestión del Desempeño (corto plazo): Dentro de este proceso se encuentran los
siguientes componentes:
- Reclutamiento y Selección, el cual incluye reclutamiento y selección de honorarios y
contrata. Se aspira a que siempre se utilicen procedimientos transparentes de
reclutamiento y selección basados en el mérito, e idoneidad-perfil de selección. Se
definen garantías para evitar discriminación y se declara la existencia de un
procedimiento. Se garantiza la amplia difusión de convocatoria; Concursabilidad de
ingreso de plantas. Al momento de generarse vacantes en la planta, se establecen
concursos de ingreso cuya ejecución es oportuna respecto a la fecha de la vacancia, y;
utilización de los perfiles de cargo en reclutamiento y selección.
- Inducción, existen procedimientos sistemáticos de inducción que se aplican a la
mayoría del personal nuevo o que asume nuevas funciones y a los directivos públicos,
con el propósito de orientarlo, socializarlo y entregar entrenamiento inicial abordando
temáticas vinculadas a las características de la organización, el sector público, el uso
de los sistemas de gestión e información y los procesos administrativos fundamentales;
Los perfiles de cargo se encuentran actualizados, disponibles y son utilizados por los
distintos actores institucionales para el proceso de inducción del personal.
Gestión del Desempeño Individual, incluye; la Planificación del Desempeño, donde
se definen roles y metas de desempeño individual basadas en perfiles, metas
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institucionales y del equipo, explicitando su aporte a la cadena de valor de la
organización; Seguimiento y Retroalimentación sobre tareas a desarrollar y metas. La
mayoría de los/as funcionarios/as reciben información por parte de su jefatura acerca
de las tareas a desarrollar, sus avances, y/o el cumplimiento de las metas de
desempeño que se fijaron para el año de trabajo. Se cumple lógica de retroalimentación
continua, considerando fijación de metas, seguimiento y evaluación; Fundamentación
de decisiones de gestión asociadas a personas basadas en resultados de desempeño,
la utilización de los perfiles de cargo en definición, retroalimentación y calificación de
cumplimiento de metas.
Gestión del Desarrollo (mediano plazo): Dentro de este proceso se encuentran los
siguientes componentes:
- Capacitación: los contenidos definidos dentro de la capacitación se vinculan con los
procesos de modernización y mejoramiento institucional; Existe una relación de
colaboración entre el área de capacitación y el Comité Bipartito de Capacitación, que
permite la gestión integral y participativa en el diseño, ejecución y evaluación de la
capacitación; las metodologías de diagnóstico de necesidades de capacitación, la
metodología de elaboración del Plan de Capacitación; Existe una metodología
sistemática para la planificación de actividades de capacitación, para un periodo
determinado, utilizando información levantada en el proceso de detección de
necesidades de capacitación; Existe una metodología sistemática de evaluación de la
capacitación centrada en la transferencia y/o impacto, y se consideran los resultados
obtenidos en dicha evaluación a través de conclusiones y recomendaciones.
- Movilidad de las Personas, considera; la Oportunidad de los concursos de
promoción, al generarse vacantes en las plantas afectas a promoción, se realizan
concursos internos, en un plazo cuya ejecución es oportuna, es decir, antes de
transcurrir un año respecto a la fecha de producida la vacancia; Oportunidad de los
concursos de jefes de departamento. Al generarse vacantes en la dotación de cargos
directivos de tercer nivel jerárquico, se convoca a concursos para proveerlos antes del
año desde que el cargo quedó vacante del titular y; la Movilidad en las contratas a
través de un procedimiento que define los criterios y condiciones que regulan la
movilidad de las contratas (funciones, grados) y se aplica de forma regular y general,
según disponibilidad presupuestaria.
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- Gestión del conocimiento institucional, considera la identificación y clasificación de
conocimientos claves que deben ser resguardados y difundidos entre los/as
funcionarios/as, por procesos de trabajo y; la sistematización y actualización de los
aprendizajes en los procesos de trabajo y buenas prácticas institucionales.
Gestión del Cambio Organizacional (largo plazo): Dentro de este proceso se
encuentran los siguientes componentes:
- Diseño organizacional, incluye; la estructura organizacional y los procesos de
trabajo, ya que facilitan el adecuado cumplimiento de los objetivos y estrategia
institucional; Los procesos de trabajo y estructura organizacional, se formalizan,
documentan y se actualizan periódicamente, siguiendo estándares de calidad definidos.
Las personas tienen claridad de sus funciones y responsabilidades, lo cual permite
anticipar y mitigar riesgos, además de aumentar la eficiencia operativa; Los
requerimientos dotacionales para afrontar las necesidades futuras de la institución; Los
requerimientos dotacionales poseen indicadores de actividad de análisis de desafíos
futuros, procesos y cargas de trabajo. Esta información permite evaluar y tomar
decisiones de manera estratégica y; las áreas han construido y actualizan
sistemáticamente sus necesidades futuras de desarrollo y poseen un perfil para
satisfacerlas. Los desafíos de desarrollo y cambio, son parte de la planificación
estratégica institucional y son socializados a toda la organización.
- Gestión del desarrollo organizacional, incluye; mediciones sistemáticas de las
condiciones de trabajo realizadas con metodología estandarizada ISTAS-21, que se
traducen en planes de gestión para el mejoramiento de las condiciones de trabajo; La
medición y gestión de clima organizacional define frecuencias de medición y programas
de acción. Se realizan evaluaciones de la intervención que permiten tomar decisiones
de manera estratégica; Existe un programa de prevención del maltrato, acoso laboral y
sexual que alcanza a todos las personas que trabajan en la organización y que se
encuentra evaluado como satisfactorio por los participantes; Ante las denuncias
presentadas, se instruye el proceso sumarial correspondiente a fin de perseguir las
responsabilidades administrativas involucradas. Las denuncias que logren ser
acreditadas, son sancionadas de acuerdo al criterio establecido por la ley N°20.005.
- Gestión del reconocimiento y liderazgo, incluye programas de reconocimiento
valorado por los/as funcionarios/as. Es parte de la cultura institucional y las acciones de
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reconocimiento aportan al desempeño colectivo; Las jefaturas son evaluadas por su
capacidad de gestionar y liderar equipos de trabajo.
- Gestión de las Comunicaciones y las Relaciones, considera; un plan de
comunicación interna y diversos medios de información de la vida institucional, lo cual
otorga información oportuna y permiten tomar decisiones de manera estratégica;
Canales de comunicación ascendente estables, permanentes e inclusivos, y las
opiniones y sugerencias de la organización reciben respuestas y soluciones; Gestión de
las relaciones laborales y condiciones de trabajo poseen resultados en el mejoramiento
de las condiciones de trabajo para los/as funcionarios/as, y aportan de manera
sustantiva a la estrategia e imagen institucional.
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Conclusión
A lo largo del desarrollo de los contenidos de esta semana, en primera instancia
pudimos conocer la forma en que el Estado se relaciona con sus trabajadores. En
segunda instancia profundizamos sobre el modelo teórico que ha servido de base para
el Modelo de Gestión de Personas que impulsa la Dirección Nacional del Servicio Civil,
dónde conocimos cada uno de los procesos que compone el Sistema.
En este contexto, en la próxima semana de estudio, desarrollaremos en profundidad los
nuevos desafíos que se imponen para la Administración del Estado, en materias de
gestión y desarrollo de personas.
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BIBLIOGRAFÍA
Longo, Francisco. (2004). Documento de trabajo elaborado para el Diálogo Regional de
Política del Banco Interamericano de Desarrollo.
Dirección Nacional del Servicio Civil (2012). Modelo de Gestión de Personas para la
Administración Central de Estado. Chile.
Longo, Francisco. (2002). Mérito y flexibilidad: La gestión de las personas en las
organizaciones del sector público. Paidós.
Echebarría, Koldo y Mendoza, Xavier (1999). La especificidad de la Gestión Pública: El
concepto de Management Público en De Burócratas a Gerentes: las ciencias de la
gestión aplicadas a la administración del Estado. Editor Carlos Losada. BID.
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