GESTIÓN DE PROYECTOS 1. Introducción

1.1. Definición de proyecto 1.2. Gestión de proyectos

2. Fases en la gestión de proyectos

2.1. Fase de creación y planificación

Especificaciones del proyecto Definición del calendario del proyecto Definición del esquema del proyecto Determinación de las características de cada actividad Localización de hitos o puntos clave de control Búsqueda de dependencias entre actividades Determinación de los recursos que participarán en el proyecto Revisión y análisis crítico del proyecto

2.2. Fase de seguimiento y control

Creación de un plan de referencia Recolección de datos reales Análisis del seguimiento del plan original

2.3. Fase de comunicación

Informes para la dirección Informes para el responsable del proyecto Informes para los recursos Informes para el cliente

3. Análisis cuantitativo de tiempos

3.1. Introducción a los métodos de cálculo 3.2. Conceptos y definiciones3.3. Métodos de cálculo

4. Tipos de proyecto

4.1. Proyecto clásico 4.2. Proyecto de investigación 4.3. Estudios y análisis 4.4. Estudios de viabilidad 4.5. Proyecto industrial

5. Definición de los objetivos de proyecto. 6. Funciones y cualidades del jefe de proyecto. 7. Recursos y costes de proyecto.

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1. INTRODUCCION. 1.1. Definición de proyecto

Un proyecto es un conjunto de acciones

• No repetitivas

• Únicas

• De duración determinada

• Formalmente organizadas

• Que utilizan recursos (Personas, empresas, máquinas, herramientas, materiales o dinero

necesarios para llevar a cabo las actividades de un proyecto.)

Podremos considerar un proyecto, a efectos de aplicarle los métodos de la gestión de proyectos, a cualquier actividad que podamos dividir en tareas que no sean cíclicas, que puedan caracterizarse con precisión y cuyas relaciones entre ellas sean conocidas. 1.2. Gestión de proyectos

La gestión de proyectos es la rama de la ciencia de la administración que trata de la planificación y el control de proyectos.

• PLANIFICACIÓN: Planear la ejecución de un proyecto antes de su inicio.

• CONTROL Y SEGUIMIENTO: Medir el progreso del proyecto.

"La planificación consiste en determinar qué se debe hacer cómo debe hacerse, quién es el responsable de que se haga y por qué."

American Management Association

2. FASES EN LA GESTION DE PROYECTOS.

La coordinación de un proyecto requiere la coordinación en el tiempo de equipos, proveedores, personas, tareas y dinero. Para realizar estas tareas, un proyecto se puede dividir en las siguientes fases:

• Fase de creación y planificación del proyecto

• Fase de seguimiento y control del proyecto

• Fase de comunicación del proyecto

Las fases de planificación y control tienen lugar en etapas distintas de la vida del proyecto, mientras que la comunicación tienen lugar durante toda la vida del proyecto.

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2.1. Fase de creación y planificación

Procesos en la planificación del proyecto:

• Especificaciones del proyecto

• Definición del calendario del proyecto

• Definición del esquema de proyecto

• Determinación de las características de cada actividad

• Localización de hitos o puntos clave de control

• Búsqueda de dependencias entre actividades

• Determinación de los recursos que participaran en el proyecto

• Revisión y análisis critico del proyecto. Análisis de riesgos.

2.1.1. Especificaciones del proyecto:

• Descripción y objetivos del proyecto

• Fecha de finalización

• Productos que se obtendrán con el proyecto

• Recursos que se utilizarán (Personas, empresas, máquinas, herramientas, materiales o

dinero necesarios para llevar a cabo las actividades de un proyecto.)

Una correcta y detallada definición del proyecto es imprescindible para una correcta planificación. Si existen imprecisiones en la definición del proyecto, éstas se reflejarán en la planificación, que dejará de tener utilidad como herramienta para una adecuada gestión del proyecto.

2.1.2. Definición del calendario del proyecto

• Horarios y turnos de trabajo

• Días festivos

• Períodos vacacionales

Es imprescindible asegurarse de que el número de horas disponibles entre la fecha de inicio y final de proyecto es igual al número de horas necesario para realizar el proyecto.

2.1.3. Definición del esquema del proyecto - Análisis descendente

• División del proyecto en fases

• División de las fases en actividades

• División reiterada de las actividades hasta llegar a las actividades elementales. (Actividad

que no puede descomponerse en actividades menores. También se puede aplicar a una actividad

cuya descomposición no aportará nada a la gestión del proyecto, por ejemplo, actividades

subcontratadas).

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El final del proceso de división de las actividades en actividades elementales vendrá determinado

por el grado de control que se vaya a tener sobre cada actividad durante la gestión del proyecto.

Por ejemplo, si una actividad se subcontrata no tiene sentido dividirla en actividades menores, ya

que el subcontratista será el responsable de la gestión de esa parte del proyecto.

2.1.4. Determinación de las características de cada actividad

• Definición de las características de cada actividad

• Cálculo del número de horas necesarias para llevarla a cabo. Se pueden utilizar dos

estrategias:

• Calcular el número de horas por unidad de recurso. En tal caso, la duración de

la tarea se determinará cuando se le asignen los recursos que la llevan a cabo.

• Calcular el número de horas teniendo en cuenta qué recursos se utilizarán. Si

se modifican los recursos asignados, es necesario recalcular la duración.

• Determinación de fechas específicas que puedan afectar a la actividad

• Determinación de cómo se verá afectada la actividad por la existencia de festivos, la

asignación de recursos adicionales o la realización de horas extraordinarias.

Es conveniente documentar todas las características de cada una de las actividades. Esto permite, frente a imprevistos durante la realización del proyecto, replanificar rápidamente, reduciendo las posibilidades de cometer errores en el proceso.

2.1.5. Localización de hitos o puntos claves de control

• Los hitos se utilizan como marcadores o puntos de control. Indican fechas o puntos

dentro del proyecto que se han de tener en especial consideración.

• Un hito es una actividad de duración nula (0 horas)

2.1.6. Búsqueda de dependencias entre actividades

• Para cada actividad, se debe determinar si su realización depende del inicio o la

finalización de otras actividades.

• Se pueden establecer tres tipos de dependencias.

• Fin - Inicio (FI): el inicio de la actividad dependiente está ligado a la

finalización de la precedente

• Inicio - Inicio (II): el inicio de la actividad dependiente está ligado al inicio de

la precedente

• Fin - Fin (FF): para poder completar la actividad dependiente se debe finalizar

la precedente

• Determinación de retardos en las dependencias. Por ejemplo, para una relación FI,

existirá un retardo positivo si la actividad dependiente debe iniciarse un tiempo después de

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haber finalizado la precedente, y un retardo negativo si la actividad dependiente puede

iniciarse un cierto tiempo antes de que finalice la precedente.

Es necesario explicitar todas las dependencias, y no sólo las más restrictivas. La obtención de una planificación fiable depende, en buena medida, de una correcta determinación de las dependencias entre actividades.

2.1.7. Determinación de los recursos que participarán en el proyecto

• Definición del calendario de disponibilidad de cada recurso

• Asignación de recursos a cada tarea

Consideraremos un recurso a toda persona, empresa, instrumento o material necesario para llevar a cabo una actividad.

2.1.8. Revisión y análisis crítico del proyecto. Análisis de riesgos.

• Resolución de conflictos de programación (Consiste en la imposibilidad de cumplir una fecha de obligado cumplimiento con la planificación creada.) • Resolución de conflictos de recurso (Consiste en la asignación a un recurso de más actividades de las que puede realizar con las horas de que dispone.) • Verificación de plazos con proveedores y subcontratistas • Verificación de plazos con departamentos implicados • Análisis crítico: búsqueda de posibilidades de optimización • Análisis de los posibles riesgos presentes en el proyecto, estos pueden ser de diferentes tipos:

o Riesgos del proyecto: amenazan la planificación del proyecto (probabilidad de aumento de costos). Problemas de presupuesto, planificación temporal, recursos, cliente y requisitos.

o Riesgos técnicos: amenazan la calidad del producto. Ambigüedades en las especificaciones, técnicas anticuadas, tecnologías “punta”…

o Riesgos del negocio: amenazan el proyecto o el producto. Los principales son: Construir un producto o sistema excelente sin usuarios potenciales mercado Construir un producto que no acorde con la estrategia comercial estratégico Perder presupuesto o personal asignado presupuesto.

Aparte de estos riesgos pueden aparecer riesgos relacionados con el cliente, riesgos del

proceso, riesgos del entorno de desarrollo, riesgos relacionados con el personal y su experiencia. La estrategia a seguir para evitar estos riesgos es:

• Identificar los riesgos • Determinar la probabilidad de que ocurran y el impacto sobre el proyecto • Determinar los planes a seguir para prevenir o/y evitar los riesgos.

Al terminar esta fase se dispondrá de la planificación que servirá de referencia para el desarrollo del proyecto.

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2.2. Fase de seguimiento y control.

El seguimiento persigue que el proyecto se ajuste a la planificación inicial. Requiere:

• Creación de un plan de referencia

• Recolección de datos reales

• Análisis del seguimiento del plan original

2.2.1. Creación de un plan de referencia

• Es la planificación del proyecto que se considera definitiva antes de empezar a ejecutar

el proyecto

• Se utiliza para comparar la evolución del proyecto real con la evolución que se

esperaba

Si el proyecto se aleja mucho del plan de referencia, llega un momento en que es necesario crear un nuevo plan de referencia, más próximo a la realidad del proyecto.

2.2.2. Recolección de datos reales

• Determinación de la periodicidad del seguimiento. Podrá ser diario, semanal, quincenal

o mensual, en función de la duración y naturaleza de las actividades.

• Distintas actividades pueden requerir una periodicidad del seguimiento

diferente

• Determinación de la información a recoger para cada actividad. La más habitual es:

• Fecha de inicio y finalización real

• Tiempo que falta para completar las actividades iniciadas

• Recursos utilizados y gastos reales

Es importante que la información recogida sea fiable y verificable, para asegurar el control del proyecto.

2.2.3. Seguimiento y control

Análisis del seguimiento del plan original

• Realimentación de la programación con valores reales para obtener una planificación que incorpore el estado real del proyecto • Comprobación de la utilización de los recursos. La existencia de desviaciones puede revelar una subestimación de las necesidades reales de recursos del proyecto y requerir el recálculo del proyecto para obtener un nuevo presupuesto más ajustado a la realidad. • Comparación de la planificación basada en valores reales con el plan original • Determinación de los ajustes a realizar para corregir las desviaciones en la programación y en los recursos

Si el proyecto se aleja mucho del plan de referencia, llega un momento en que es necesario crear un nuevo plan de referencia, más próximo a la realidad del proyecto.

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2.3. Fase de comunicación.

El objetivo de la comunicación es mantener informados a todos los participantes de la evolución del proyecto, así como intercambiar información y opiniones sobre su marcha. La comunicación se realiza mediante informes, cuyo contenido dependerá de a quién van dirigidos:

• Informes para la dirección

• Informes para el responsable del proyecto

• Informes para los recursos

• Informes para el cliente

2.3.1. Información presente en los informes para la dirección

• Productos y resultados principales obtenidos en el curso del proyecto

• Puntos de control definidos

• Recursos necesarios para una correcta ejecución del proyecto

• Coste del proyecto

2.3.2. Información presente en los informes para el responsable del proyecto

• Organización del trabajo

• Flujo de trabajo e información

• Fecha de inicio de cada actividad

• Recursos implicados en cada actividad del proyecto

2.3.3. Información presente en los informes para los recursos

• Actividades asignadas a cada recurso

• Fecha en que cada recurso debe empezar a trabajar en cada actividad

• Impacto que tiene el trabajo de cada recurso en el proyecto en general

2.3.4. Información presente en los informes para el cliente

• Situación real del proyecto

• Desviaciones respecto a la planificación o el coste previstos

3. ANALISIS CUANTITATIVOS DE TIEMPOS

• Introducción a los métodos de calculo

• Conceptos y definiciones

• Métodos de calculo

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3.1. Introducción a los métodos de calculo.

Para poder realizar correctamente la planificación, el análisis y el seguimiento del proyecto, es imprescindible conocer:

• Duración del proyecto.

• Fechas de inicio y final de cada una de las actividades.

• Qué consecuencias tendrá sobre el proyecto el retraso de una actividad (margen libre y

total).

Esta información se obtiene a partir de las duraciones de las tareas y las relaciones de dependencia

que existen entre ellas, pero los cálculos a realizar no son triviales ni inmediatos. Todos los métodos manuales de cálculo de proyectos que veremos se apoyan en la realización de algún tipo de gráfico. 3. 2. Conceptos y definiciones

El análisis cuantitativo (o sea, el cálculo) de un proyecto, exige determinar una serie de valores. Estos valores nos proporcionarán una imagen detallada del proyecto y serán de gran ayuda para mejorar la planificación y facilitar el control del mismo. A continuación se detallan los valores que se han de calcular, junto a una serie de conceptos que nos ayudarán a comprender su significado e importancia.

• Duración del proyecto

• Camino

• Inicio mínimo (im)

• Fin mínimo (fm)

• Inicio máximo (IM)

• Fin máximo (FM)

• Margen libre (ML)

• Margen total (MT)

• Camino critico

3.2.1. Duración del proyecto

La duración del proyecto es el número de unidades de tiempo (horas, días, semanas, meses...) necesarias para llevar a cabo el proyecto.

• La duración del proyecto depende de la duración de cada una de las tareas y de las

relaciones de dependencia que existan entre ellas.

• Dada una fecha de inicio, la duración del proyecto NO nos proporciona directamente la

fecha de finalización del proyecto. Para conocer la fecha de finalización es necesario utilizar

el calendario del proyecto y el de cada uno de los recursos que participan.

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Consideremos, por ejemplo, un proyecto de las siguientes características:

• Una duración de tres días.

• Los recursos humanos que intervienen no trabajan los fines de semana.

Según los calendarios mostrados más abajo, si el proyecto se inicia el miércoles 9, la fecha de finalización será el viernes 11, o sea, el proyecto se ejecutará en tres días. Sin embargo, si el proyecto se inicia el jueves 10, el día de finalización será el lunes 14, ya que no se dispondrá de recursos para trabajar en el proyecto los días 12 y 13, por lo que la ejecución del proyecto requerirá, en términos de calendario, cinco días.

3.2.2. Camino

Los caminos del proyecto son todas y cada una de las secuencias de tareas vinculadas entre sí por relaciones de dependencia.

Supongamos un proyecto formado por cinco tareas, identificadas mediante las letras A a F, y que presentan las relaciones de dependencia Fin-Inicio indicadas en la tabla de la derecha. La primera columna contiene las tareas del proyecto y la segunda sus predecesoras, o sea, las tareas de cuya finalización depende el que puedan iniciarse. Un guión (-) indica que esa tarea no depende de ninguna otra. Los caminos de este proyecto serían:

• A - C - E • A - F • B - D - E

Tarea Predec. A - B - C A D B E C, D F A

En relación al ejemplo anterior, obsérvese que:

• El proyecto se iniciará cuando se inicie la primera de las tareas que no dependen de otras tareas (A o B). • El proyecto finalizará cuando termine la última de las tareas que no tienen tareas dependientes (E o F). • Una misma tarea puede pertenecer a más de un camino del proyecto (A y E). • Puede haber caminos compuestos por sólo una tarea (en este caso no hay ninguno). • La duración del proyecto corresponde a la duración del camino más largo. En este caso no podemos determinarlo ya que no conocemos las duraciones de las tareas.

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3.2.3. Inicio mínimo.

Es el tiempo mínimo que tiene que pasar desde el inicio del proyecto para poder empezar una determinada tarea, en el caso de que no se hayan producido retrasos en las tareas de las que depende. O sea, es lo más pronto que puede iniciarse una tarea.

• Cuando se calcula el inicio mínimo de una tarea se obtiene un valor numérico expresado en las unidades de tiempo del proyecto. Para poder convertir ese valor en una fecha es necesario utilizar el calendario del proyecto. • Para poder reducir el inicio mínimo de una tarea es necesario reducir la duración de una o más tareas (dependerá de la estructura del proyecto) predecesoras (Una tarea i es predecesora de una tarea j, cuando la realización de la tarea j está directamente condicionada por la ejecución de la tarea i. de la tarea considerada. • El inicio mínimo de una tarea viene determinado por el mayor fin mínimo (fm) de sus predecesoras.

Si las tareas j son predecesoras de la tarea i, entonces: imi = Max(fmj)

3.2.4. Fin mínimo

Es el tiempo mínimo que tiene que pasar desde el inicio del proyecto para poder finalizar una determinada tarea, en el caso de que no se hayan producido retrasos en la misma ni en las tareas de las que depende. O sea, es lo más pronto que puede finalizarse una tarea.

• Cuando se calcula el fin mínimo de una tarea se obtiene un valor numérico expresado en las unidades de tiempo del proyecto. Para poder convertir ese valor en una fecha es necesario utilizar el calendario del proyecto. • Conocido el inicio mínimo de una tarea y su duración, el fín mínimo se calcula sumando la duración al inicio mínimo.

Sea imi el inicio mínimo de la tarea i, y di su duración. El fin mínimo (fmi) viene dado por:

fmi = imi + di

3.2.5. Inicio máximo

Es el tiempo que, como máximo, puede pasar desde el inicio del proyecto hasta el inicio de una tarea sin que se produzca un incremento en la duración del proyecto. O sea, es lo más tarde que puede iniciarse una tarea.

• Cuando se calcula el inicio máximo de una tarea se obtiene un valor numérico

expresado en las unidades de tiempo del proyecto. Para poder convertir ese valor en una

fecha es necesario utilizar el calendario del proyecto.

• Conocido el fin máximo de una tarea y su duración, el inicio máximo se calcula

restando la duración al fin máximo.

Sea FMi el fin máximo de la tarea i, y di su duración. El inicio máximo (IMi) viene dado por:

IMi = FMi - di

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3.2.6. Fin máximo.

Es el tiempo que, como máximo, puede pasar desde el inicio del proyecto hasta la finalización de una tarea sin que se produzca un incremento en la duración del proyecto. O sea, es lo más tarde que puede finalizar una tarea.

• Cuando se calcula el fin máximo de una tarea se obtiene un valor numérico expresado

en las unidades de tiempo del proyecto. Para poder convertir ese valor en una fecha es

necesario utilizar el calendario del proyecto.

• Si una tarea finaliza después de su fin máximo, aunque las tareas sucesoras (Una tarea j

es sucesora de una tarea i, cuando la realización de la tarea j está directamente condicionada

por la ejecución de la tarea i.) de la misma se ejecuten sin retrasos, la finalización del

proyecto sufrirá un retraso.

• El fin máximo de una tarea viene determinado por el menor inicio máximo de sus

sucesoras.

FMi = Min(IMj) Si las tareas j son sucesora de la tareas i, entonces:

3.2.7. Margen libre

Es el margen de retraso del que dispone una tarea (o sea, lo que puede retrasarse su inicio o finalización) sin que afecte a los inicios mínimos de las tareas sucesoras.

• El margen libre de una tarea puede calcularse como la diferencia entre el menor

inicio mínimo de sus sucesoras y su fin mínimo.

Si las tareas j son sucesoras de la tarea i, entonces: MLi = Min(imj) - fmi

3.2.8. Margen total

Es el margen de retraso del que dispone una tarea (o sea, lo que puede retrasarse su inicio o finalización) sin que afecte a la duración del proyecto.

• Obsérvese que el margen total es menos restrictivo que el margen libre. El margen total

sólo hace referencia al retraso del proyecto, pero no a la posibilidad de retrasar el inicio de

una tarea sucesora.

• Si se consume el margen total de una tarea, todas las actividades sucesoras se tendrán

que iniciar en su inicio máximo y, además, el margen total de las mismas se habrá agotado.

• El margen total de una tarea es la diferencia entre su inicio máximo y su inicio

mínimo. También se puede calcular como la suma de su margen libre y los márgenes libres

de todas sus sucesoras. Si imi y IMi son el inicio mínimo y inicio máximo de la tarea i,

entonces:

MTi = IMi - imi

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3.2.9. Camino critico

Un camino crítico es un camino (secuencia de tareas) en el que todas sus tareas tienen margen total igual a cero.

• Todo proyecto tiene, como mínimo, un camino crítico que, además, es el de mayor

duración del proyecto.

• Las tareas del camino crítico (denominadas críticas), no pueden sufrir retrasos sin que,

a su vez, los sufra el proyecto.

Es importante determinar el camino crítico de un proyecto, ya que nos indicará las tareas que deben vigilarse especialmente durante su ejecución para evitar retrasos. Un retraso en una tarea del camino crítico dará lugar, si no se reduce la duración de otras tareas críticas, a un retraso en el proyecto.

3.3. Métodos de calculo

Existen varios métodos de cálculo de proyectos, de los cuales veremos los dos principales, apoyados en gráficos.

• Diagrama de Gantt

• Diagrama de Pert

3.3.1. Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.

• Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su

duración; la altura carece de significado.

• La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización

de las tareas a que corresponden.

• Los bloques correspondientes a tareas del camino critico acostumbran a rellenarse en

otro color (en el ejemplo en rojo)

Tarea Predec. Duración A - 2 B A 3 C - 2 D C 3 E DII+1 2 F BFI-1 3 G D, E, F 3 H GFF 2

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Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos

• Dibujar los ejes horizontal y vertical.

• Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.

• En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen

predecesoras. Se situan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el

instante cero del proyecto (su inicio).

• A continuación, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que sólo dependen

de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas

las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:

• Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea

predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

• Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de

las tareas predecesora y dependiente.

• Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques

de las tareas predecesora y dependiente.

• Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el

caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.

El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar fácilmente la distribución temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la realización de cálculos.

Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mínimos de cada tarea.

Construcción

El primer paso en la creación de un diagrama de Gantt es dibujar el eje de tiempos, horizontal, y el eje de tareas, vertical. En el primero se representa la escala de tiempos del proyecto y en el segundo se disponen los nombres de las tareas.

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A continuación, cada tarea cuyo inicio o finalización no dependa de ninguna otra tarea se representa mediante un rectángulo de altura arbitraria y longitud equivalente a su duración. Dichos rectángulos deben tener su origen en el punto 0 del eje de tiempos, y estar a la altura que les corresponda en el eje de tareas.

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Seguidamente, se han de buscar todas las tareas que tienen como predecesoras a las ya introducidas en el diagrama. En el caso de las relaciones fin-inicio, como en las tareas B y D, los rectángulos que las representan deben tener su origen en la vertical del final de las tareas de las que dependen.

Continuamos el proceso para cada tarea que tenga como única predecesora alguna de las ya dibujadas en el gráfico. Obsérvese que el inicio de E depende del inicio de D con retardo, por lo que se han de alinear los inicios de ambas tareas y desplazar E a la derecha para introducir el retardo correspondiente. En el caso de F la relación es fin-inicio y el retardo negativo, por lo que F se debe desplazar hacia la izquierda.

Tarea Predec. Duración A - 2 B A 3 C - 2 D C 3 E DII+1 2 F BFI-1 3 G D, E, F 3 H GFF 2

Tarea Predec. Duración A - 2 B A 3 C - 2 D C 3 E DII+1 2 F BFI-1 3 G D, E, F 3 H GFF 2

Tarea Predec. Duración A - 2 B A 3 C - 2 D C 3 E DII+1 2 F BFI-1 3 G D, E, F 3 H GFF 2

En este paso estamos en condiciones de añadir la tarea G, que depende de D, E y F. Para ubicarla en el gráfico se deben tomar en cuenta cada una de las dependencias, y situarla según la dependencia más restrictiva, esto es, la que posicione a G más a la derecha.

Por último, se añade la tarea H, que presenta una dependencia final-final con la tarea G. Las relaciones final-final se representan alineando los finales de las tareas, como se indica en el diagrama.

Tarea Predec. Duración A - 2 B A 3 C - 2 D C 3 E DII+1 2 F BFI-1 3 G D, E, F 3 H GFF 2

Tarea Predec. Duración A - 2 B A 3 C - 2 D C 3 E DII+1 2 F BFI-1 3 G D, E, F 3 H GFF 2

Finalmente, una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un sistema adecuado, como el diagrama GANNT , resulta conveniente destacar con un color distinto las tareas con margen total 0, para poder identificar con facilidad los caminos críticos.

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3.3.2. Diagrama de Pert

El diagrama PERT es una representación gráfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla.

• Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas.

• Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su distribución temporal.

• Cada nodo del grafo, representado por un círculo o un rectángulo, corresponde a un

instante del proyecto en el que se inicia o finaliza una tarea.

• Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.

• Es una herramienta de cálculo, más que una representación visual del proyecto.

Tarea Predec. Duración A - 2 B A 3 C - 2 D C 3 E DII+1 2 F BFI-1 3 G D, E, F 3 H GFF 2

Para construir un diagrama PERT se han de tener en cuenta las siguientes reglas

• Los nodos representan instantes del proyecto en los que tienen lugar inicios o finales de

tareas. Cada nodo se representa mediante un círculo que contiene el número de nodo

(arbitrario), el inicio mínimo (im) de las tareas que se inician en ese instante y el final

máximo (FM) de las tareas que finalizan en ese instante.

• Las flechas representan tareas. Las flechas parten del nodo que representa el instante de

inicio de la tarea y llegan al nodo correspondiente al final de la tarea.

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• Sólo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, sólo puede haber un nodo al

que no llegue ninguna flecha, nada más salgan (nodo inicial) y sólo puede haber un nodo al

que nada más lleguen flechas, sin que salga ninguna (nodo final).

• Los recorridos posibles (siguiendo las flechas) sobre el gráfico nos indican los caminos

del proyecto, o sea, las secuencias de tareas.

• No puede haber nunca dos nodos unidos por más de una flecha.

• Se pueden introducir tareas ficticias, de duración 0, para evitar construcciones ilegales

o representar dependencias entre tareas, como en los ejemplos siguientes.

Ejemplo 1:

Las tareas I y J dependen de la tarea H, mientras que la tarea K depende, a su vez, de I y

J; la representación más inmediata sería la mostrada en el gráfico anterior, que no está

permitida.

Ejemplo 2:

La tarea J depende de H y la tarea K depende de H e I. Siguiendo las flechas, puede

comprobarse que el gráfico propuesto define los caminos H-J y H-K e I-K

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Veremos, a continuación, la representación de las relaciones básicas de dependencia:

• Relación Fin-Inicio (FI).

• Relación Fin-Inicio (FI) con retardo. Si el retardo es negativo, se ha de indicar su signo

al especificarlo en la rama correspondiente del grafo.

• Relación Inicio-Inicio (II).

• Relación Inicio-Inicio (II) con retardo. Si el retardo es negativo, se ha de indicar su

signo al especificarlo en la rama correspondiente del grafo.

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• Relación Fin-Fin (FF). Requiere la introducción de una tarea ficticia de duración

negativa (en la ilustración, -B).

• Relación Fin-Fin (FF) con retardo. Si el retardo es negativo, se ha de tener en cuenta el

signo al sumarlo a -B. Por ejemplo, si B = 3 y rAB = -1, entonces -B+rAB = -3+(-1) = -3-1 = -

4.

El primer paso en la creación de un diagrama PERT es dibujar el nodo que representa el inicio del proyecto, que se numera como 1.

A continuación se dibuja, con origen en el nodo 1, una flecha por cada tarea que no dependa de ninguna otra tarea, identificándolas e indicando su duración. Al final de cada flecha se dibuja un nuevo nodo.

Tarea Predec. Duración A - 2 B A 3 C - 2 D C 3 E DII+1 2 F BFI-1 3 G D, E, F 3 H GFF 2

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Seguidamente, se han de buscar todas las tareas que tienen como predecesoras a las ya introducidas en el diagrama. Se dibuja una flecha para cada una de ellas partiendo del nodo al que llega la tarea predecesora. Al final de cada flecha se dibuja un nuevo nodo y se van numerando de forma arbitraria (no es necesario seguir un orden específico).

Tarea Predec. Duración A - 2 B A 3 C - 2 D C 3 E DII+1 2 F BFI-1 3 G D, E, F 3 H GFF 2

Continuamos el proceso para cada tarea que tenga como única predecesora alguna de las ya dibujadas en el gráfico. En la ilustración que sigue se añade la tarea E, que tiene una relación inicio-inicio con retardo con la tarea D.

Tarea Predec. Duración A - 2 B A 3 C - 2 D C 3 E DII+1 2 F BFI-1 3 G D, E, F 3 H GFF 2

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En este paso añadimos la tarea F, que tiene una dependencia fin-inicio con retardo negativo con la tarea B.

Tarea Predec. Duración A - 2 B A 3 C - 2 D C 3 E DII+1 2 F BFI-1 3 G D, E, F 3 H GFF 2

La tarea G tiene una dependencia múltiple de las tareas D, E y F. Sólo podemos representar directamente una de las relaciones dependencia, siendo indiferente cual sea ésta; en este caso se ha representado directamente la relación de dependencia D-G, que es del tipo fin-inico. Las relaciones de dependencia E-G y F-G, que también son fin-inicio, se representan mediante tareas ficticias de duración 0.

Tarea Predec. Duración A - 2 B A 3 C - 2 D C 3 E DII+1 2 F BFI-1 3 G D, E, F 3 H GFF 2

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Por último, se añade la tarea H, que presenta una dependencia final-final con la tarea G.

Tarea Predec. Duración

A - 2 B A 3 C - 2 D C 3 E DII+1 2 F BFI-1 3 G D, E, F 3 H GFF 2

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# Puntos clave de un proyecto: Los siguientes puntos son esenciales para la correcta gestión de un proyecto:

1. Se dispone de un conjunto único de objetivos y al lograrlos se consuma el proyecto. 2. El proyecto tiene una duración limitada y bien definida. 3. Es imprescindible un jefe de proyecto. 4. El proyecto cuenta con medios propios. 5. El proyecto integra esfuerzos de todos los sectores de la empresa, organización… afectados por

el mismo. 6. Es un cambio fundamental en la forma de funcionamiento.

4. TIPOS DE PROYECTOS. La clasificación de los proyectos se puede hacer atendiendo a múltiples parámetros, tamaño, duración, objeto, modelo de gestión,… La clasificación siguiente esta realizada en base al alcance y el objeto del proyecto. 4.1. Proyecto clásico. Este tipo de proyectos aborda la realización de una serie de documentos que definen la obra o el trabajo a realizar, para su ejecución en un futuro. El alcance comprende la identificación, evaluación, organización y valoración de las actividades que haría falta emprender para culminar el resultado perseguido, pero en su alcance no esta comprendida la realización de las mismas. El resultado del trabajo es, pues, una memoria, unos planos, un pliego de condiciones, un presupuesto y a lo sumo un prototipo o maqueta. Si el alcance del proyecto es amplio o muy ambicioso, a menudo es conveniente abordarlo en dos fases, estando la primera de ellas orientada a definir las directrices generales del trabajo a realizar. Esta primera fase recibe el nombre de anteproyecto. 4.2. Proyecto de investigación. Los proyectos de investigación tienen como objeto aportar, a su conclusión, un conjunto de conocimientos nuevos en una disciplina y materia concreta, a menudo desconocidos al comienzo de los trabajos, para que otros puedan beneficiarse posteriormente de los mismos, en entornos académicos o industriales. El resultado de este tipo de proyectos es una memoria de investigación, donde aparte del planteamiento del problema a resolver, se reseñan los trabajos realizados, los resultados de los mismos y las conclusiones pertinentes, junto con las líneas de investigación futura propuestas en esa disciplina concreta. 4.3. Estudios y análisis. En ocasiones el alcance de un trabajo concreto se limita a analizar o estudiar la información disponible acerca de los aspectos técnicos, económicos o sociales de un determinado problema. En este caso, el proyecto recibe el nombre de estudio (comprensión o entendimiento del problema) o análisis (examen del problema para comprender los principios del mismo). 4.4. Estudios de viabilidad. A veces la complejidad del problema que se aborda pone en entredicho la posibilidad de éxito en un proyecto concreto. En tales casos, es practica comun realizar un conjunto de actividades que pongan de relieve los aspectos considerados (técnicos, economicos, jurídicos...) antes de abordar el proyecto definitivo. Este conjunto de actividades, junto con el resultado, recibe el nombre de estudio de viabilidad. 4.5. Proyecto industrial. A diferencia de los proyectos clásicos, los proyectos industriales comienzan y terminan en si mismos, dando lugar a un producto o servicio terminado. Como cualquier proyecto, involucra una planificación en la ejecución de actividades orientadas a un fin concreto por lo que, una vez finalizado el mismo, la replicación de los resultados no constituiria un proyecto en si mismo. Otra clasificacion interesante para los proyectos es la que los diferencia teniendo en cuenta quien es el cliente o el destinatario de los trabajos: PROYECTOS EXTERNOS e INTERNOS.

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5. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO. PASO A PASO.

Los objetivos del proyecto son establecidos, generalmente, por el responsable del proyecto. El

gestor de proyecto debe participar en esta primera parte del proceso de establecimiento de objetivos.

Establecer los objetivos del proyecto es muy fácil, tanto que, al final se definen mas de los que realmente

se pueden gestionar. El “truco” consiste en limitar los objetivos a aquellos que son prioritarios para el

proyecto. He aquí algunos pasos:

1. Haz una lista con los objetivos del proyecto. En este paso no tengas en cuenta ninguno de los

criterios anteriormente expuestos. Realiza la lista y repásala un par de veces.

2. Mira la lista y borra aquello que no tenga nada que ver con el proyecto.

3. Elimina cualquier cosa que sea una actividad a desarrollar y no exactamente un objetivo.

Se debe tener una lista de objetivos puros de proyecto. Ahora es cuando comienza la

parte de establecer objetivos.

4. Estudia la lista otra vez. Observa que todos pertenecen al proyecto y elimina los demás, puede

que sean importantes o estén relacionados con el proyecto pero en otro contexto y no en el

actual. Si los dejamos puede que distorsionen el proyecto.

Si los elementos eliminados se consideran importantes se deberá reflexionar con el jefe de proyecto

y/o los demás componentes del mismo. Lo que no se puede hacer es coger trabajo extra en el proyecto ya

que esto conlleva problemas de tiempo.

Hay que tener claro que existen unos objetivos del proyecto que hay que tener siempre en cuenta:

• Realizar el proyecto a tiempo.

• Completar el proyecto dentro del presupuesto y con los recursos establecidos.

• Realizar el proyecto alcanzando la calidad deseada en el resultado final.

6. FUNCIONES Y CUALIDADES DEL JEFE DE PROYECTO

Normalmente es el responsable de llevar a término unas funciones y unas actividades para las

cuales no dispone directamente de medios propios ni autoridad jerárquica bien establecida para obtenerlos

de los departamentos de la línea. Por ello sus cualidades de prestigio personal, poder de persuasión y

negociación, organización y liderazgo son fundamentales.

Las funciones del jefe de proyecto son:

1. Planificación del proyecto.

2. Dirección del proyecto

3. Conexión con clientes y suministradores

4. Control del programa de proyecto

5. Modificación del programa de proyecto

6. Información sobre el proyecto

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7. Recursos y costes de proyecto.

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2.2 Nivelación de recursos

Como ya se ha comentado anteriormente, el establecimiento de la duración de cada actividad está en f

ursos es posible tener en cuenta estos últimos en la optimiza

unción de los recursos aplicados a su ejecución. El uso de unos recursos u otros, tanto en número como en calificación, puede traducirse en un coste mayor o menor de esa actividad y permitir desarrollarla también en mayor o menor tiempo.

A través de esa relación tiempo-coste-rección de cualquier programa.

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Tradicionalmente la disposición de recursos se ha hecho de dos formas opuestas. En un caso los recursos

la duración del proyecto se puede alargar más de lo necesario. Si es alto puede re

inguna de estas soluciones es la adecuada, ya que ambas prescinden del concepto nivelación. La nivel a

2.3. El camino crítico con recursos limitados.

Tomamos como referencia el PERT de la figura.

La fecha de conclusión del proyecto es el día 11, para calcular la fecha no hemos tomado en cuenta la

l

lución de un PERT. El uso de recursos limitado

s caminos críticos.

diez

n este punto caben tres alternativas:

) Aumentar la cantidad de recursos utilizados. s recursos.

Lo idóneo es mantener una fecha de entrega concreta utilizando la menor cantidad de recursos posibles

Como veremos, no es fácil determinar la mínima cantidad de recursos que se necesitan para - cumplir

El cálculo exige complicados procesos matemáticos, sobre todo cuando hay múltiples tipos de recursos

se ponen a disposición de cada actividad tan pronto como ésta pueda iniciarse, y en forma teóricamente ilimitada. En otro se suele establecer un límite de recursos en función de experiencias anteriores, aunque es relativamente arbitrario, y se van utilizando a medida que se necesitan sin sobrepasar el límite fijado.

Si el límite es bajo, sultar un despilfarro de recursos, con el consiguiente sobrecoste , totalmente inútil para mejorar

el plazo. Nación de recursos consiste en asignarlos de acuerdo con las necesidades reales, pero de tal maner

que los coste se minimicen, y. ello. para cada tipo de recurso utilizado.

cantidad de medios necesarios. Sin embargo, supongamos que las tareas representadas por laanterior red deben ser hechas por una sola persona. En ese caso no sería posible completar todo en 11 dias. Ahora la fecha de finalización estaría en los 18 días y todas las tareas serían críticas, puesto que eretraso en una de ellas implicaría el retraso del proyecto.

La adjudicación de recursos puede modificar la sos puede originar los siguientes problemas en la búsqueda del camino crítico:

- La modificación del camino critico, con la aparición de tareas críticas y nuevo- La imposibilidad de llevar a cabo el proyecto. Esta sería la situación que sucedería en el

ejemplo anterior si establecemos que la persona que ejecute las tareas, sólo debe trabajar días al mes. El objetivo de 18 días no se podría cumplir.

E ab) Aumentar el horario de trabajo utilizado por loc) Alargar la fecha de finalización.

, y siempre empleando éstos de una manera uniforme - con horario fijo -; al procedimiento que permite lograr esto, se le llama NIVELACIÓN DE RECURSOS.

una fecha, o al contrario: la fecha mínima que se puede cumplir con una cantidad de recursos dada.

- fontaneros, pintores, soldadores, etc., - de manera que es por medio de los programas de software para ordenadores como esos cálculos se han resuelto de manera rápida.

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- Coste directo es el que guarda una relación clara y concreta entre los producido y el recurso que se

utiliza. Es claro que el uso de materia prima genera un coste directo. Lo mismo ocurre con la mano de

obra directa, siempre seremos capaces de decir cuantas horas - o pesetas - de esa mano de obra lleva el

producto.

- Coste indirecto, por el contrario es el que no hay posibilidad de establecer una relación cuantificable

entre producto y recurso utilizado. Tal sucede con el consumo de energía eléctrica, nunca podremos decir

que este producto lleva tantas pesetas en Watios. Otro tanto se puede decir de la mano de obra indirecta;

por ejemplo: un supervisor, o un encargado de taller, qué parte de su salario es el que hay que imputar al

producto, no se puede saber con exactitud.

- Coste variable,es el coste que aumenta con la cantidad producida. Por ejemplo: la energía eléctrica es

un coste variable, que también es indirecto, pues al aumentar la producción aumenta el consumo de

electricidad.

- Coste fijo, es la componente del coste que no cambia la cambiar la producción. Por ejemplo: el salario

del supervisor es un coste fijo, que también loes indirecto, pues no cambia aunque aumente la producción. 3.1 Coste Indirecto y directo, acortar el proyecto.

Hasta ahora hemos dado por supuesto, que la duración de un proyecto es la que es. Sin embargo, en

muchos ocasiones puede interesar acortar su duración.

Si tal es el caso que nos proponemos, deberemos considerar una aumento de los costes directos. La causa

es que para disminuir el tiempo en que una tarea se puede hacer es necesario asignar más recursos, por

ejemplo: si una zanja requiere tres operarios para completarse en el plazo de 10 días, la inclusión de un

cuarto en la cuadrilla, reducirá el plazo a un tiempo inferior a 10 días y si aumentamos el número de

operarios acortaremos en más días la duración de la obra.

Sin embargo, no siempre sucede de esta manera, pues existe una ley denominada de los rendimientos

decreciente, que determina que a partir de un determinado momento la lógica, aumento de obreros,

disminución del tiempo de ejecución, no se mantiene.

A partir de un cierto número de recursos, y por tanto del coste directo, cualquier incremento de éste, lejos

de acortar la duración de un proyecto, lo aumenta. Esta sería nuestra situación, si contratáramos 60

operarios. En esas circunstancias es posible, que las interferencias en el desarrollo del trabajo impidieran

hacerlo en el tiempo esperado para tal cantidad de personas.

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