gestión de la prevención en un marco de excelencia

Gestión de la prevención en un marco deexcelencia

Gestión de la prevención enun marco de excelencia

Manel Bestratén BellovíXavier Baraza Sánchez (colaborador)

August Corrons Giménez (colaborador)

Diseño de la colección: Editorial UOCDiseño del libro y de la cubierta: Natàlia Serrano

Primera edición en lengua castellana: Abril 2015

© Manel Bestratén Belloví, Xavier Baraza Sánchez, August Corrons Giménez, del textoEditor: Xavier Baraza

© Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SL), de esta ediciónRambla del Poblenou, 156, 08018 Barcelonahttp://www.editorialuoc.com

Realización editorial: Oberta UOC Publishing, SL

ISBN: 978-84-9064-538-3

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Autores

Manel Bestratén BellovíIngeniero industrial y arquitecto por la Universidad Politécnica de Cataluña, UPC.Máster en Ingeniería química del petróleo y petroquímica (UPC e Instituto Fran-cés del Petróleo). Es funcionario del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene enel Trabajo, INSHT desde 1973, donde ha ocupado diferentes cargos en el CentroNacional de Condiciones de Trabajo de Barcelona. Desde el año 2010 es conse-jero técnico de dirección. Ha sido jefe de la cooperación española en materia so-ciolaboral en Uruguay (1984-1987) y ha desarrollado programas de cooperacióninternacional sobre PRL en países de América Latina y Europa. Ha sido consul-tor de la Organización Internacional del Trabajo, y del Banco Interamericano deDesarrollo. Es especialista en seguridad en el trabajo y en gestión de la prevención,y cuenta con un centenar de publicaciones. Dirige investigaciones y programasformativos vinculando la prevención con la responsabilidad social, la excelencia yla mejora de la competitividad. Dirige el Programa de formación de auditores desistemas de prevención del INSHT.

Xavier Baraza Sánchez (colaborador)Ingeniero químico industrial y doctor en Ingeniería del Medio Ambiente y del Pro-ducto por la Universidad de Barcelona. Máster en Prevención de riesgos laboralespor la UPC y máster en Dirección y administración de empresas. Ha sido profesorde la Universidad de Barcelona, de la Universidad Politécnica de Cartagena y de laUniversidad Rovira i Virgili de Tarragona. Ha sido director de Seguridad, salud ymedio ambiente de una empresa del sector de la química fina entre los años 2005y 2010. Actualmente es profesor del Área de Economía y Empresa de la UOCy director del máster universitario de Prevención de riesgos laborales. Autor devarios libros en materia de PRL, y de diversos artículos en revistas de referencia.

August Corrons Giménez (colaborador)Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos, e ingeniero técnico de Obras Públicas,por la UPC. Máster interuniversitario en Cooperación al desarrollo por la Univer-sidad Jaume I, Universidad de Valencia e Instituto Interuniversitario de DesarrolloLocal. Máster en Gestión y dirección de empresas. Desde 2010 es profesor delÁrea de Economía y Empresa de la UOC y actualmente es responsable de los tra-bajos finales del máster universitario de Prevención de riesgos laborales. Ámbitodocente: organización de empresas y prevención de riesgos laborales. Ámbito deinvestigación: economía y responsabilidad social.

© Editorial UOC Índice

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Índice

PRÓLOGO ................................................................................. 15

Capítulo I. Cultura de empresa, calidad y condicionesde trabajo ..................................................................................... 19

Manel Bestratén Belloví, Xavier Baraza Sánchez

1. Sistemas reactivos de actuación en prevención deriesgos laborales .................................................................. 21

2. Necesidad de un nuevo enfoque: sistemas proactivos eintegradores en prevención de riesgos laborales ........... 262.1. Principios de identidad de los sistemas

normalizados de gestión ............................................ 352.2. Los sistemas integrados de gestión: calidad, medio

ambiente y PRL ........................................................... 393. Nueva cultura de empresa y condiciones de trabajo ..... 49

3.1. El capital intelectual, principal activo de lasorganizaciones .............................................................. 54

3.2. Principios de la nueva cultura de empresa .............. 583.3. Paradigmas del cambio cultural y nuevas

oportunidades ............................................................. 683.4. Razones esenciales para implantar una prevención

eficaz en las organizaciones ...................................... 773.5. Razones esenciales para que los empresarios y

directivos gestionen eficazmente la prevención ..... 79

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Capítulo II. Sistemas de prevención de riesgoslaborales ....................................................................................... 83

Manel Bestratén Belloví, August Corrons Giménez

1. Sistemas de gestión de la prevención de riesgoslaborales. Aspectos generales .......................................... 841.1. Bases para establecer el sistema preventivo ............ 93

2. El Plan de prevención de riesgos laborales .................... 972.1. Integración de la prevención. Conceptos

esenciales ....................................................................... 982.2. Contenido del plan de prevención ........................... 1032.3. Política preventiva. Declaración de principios ........ 108

3. Organización preventiva ................................................... 1113.1. Definición de funciones preventivas ....................... 1143.2. Consulta y participación ............................................ 1173.3. Delegados de prevención .......................................... 1183.4. Comité de Seguridad y Salud .................................... 120

4. Sistemas preventivos en base al estándar OHSAS18001 .................................................................................... 1224.1. Aspectos clave del estándar OHSAS 18001 ........... 1254.2. Correspondencia entre requisitos de sistemas

normalizados y la reglamentación vigente .............. 129

Capítulo III. Procedimientos preventivos ......................... 141Manel Bestratén Belloví, August Corrons Giménez

1. Evaluación de riesgos y planificación preventiva .......... 1421.1. Evaluación de riesgos ................................................. 1431.2. Planificación de la actividad preventiva ................... 154

2. Medidas y actividades para eliminar o reducir riesgos .. 1593. Información y formación de trabajadores ..................... 1644. Actividades para el control de riesgos ............................ 168


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4.1. Inspecciones reglamentarias de seguridadindustrial ...................................................................... 171

4.2. Revisiones periódicas de equipos de trabajo .......... 1724.3. Revisiones periódicas de lugares de trabajo ........... 1734.4. Observaciones del trabajo ......................................... 1744.5. Control de riesgos higiénicos .................................... 1754.6. Control de riesgos ergonómicos y psicosociales .... 178

5. Vigilancia de la salud ......................................................... 1836. Actividades frente a cambios previsibles ........................ 186

6.1. Modificaciones y adquisiciones ................................ 1866.2. Contratación de personal y cambio de puesto de

trabajo ........................................................................... 1906.3. Coordinación empresarial. Contratación de

trabajos .......................................................................... 1977. Emergencias y primeros auxilios ..................................... 2038. Investigación de accidentes y daños a la salud .............. 2129. Documentación del sistema preventivo ......................... 215

Capítulo IV. Rentabilidad de la prevención ...................... 223Manel Bestratén Belloví, Xavier Baraza Sánchez

1. Costes de la siniestralidad ................................................. 2261.1. Dificultades inherentes a la valoración de los

costes de accidentes y daños derivados del trabajo ........................................................................................ 230

1.2. Estimación del coste de los accidentes de trabajopara la empresa ............................................................ 234

1.3. Método histórico de Heinrich .................................. 2421.4. Método de Simonds o de los costes promedio ...... 2441.5. Método de Bird ........................................................... 2471.6. Método simplificado del INSHT ............................. 248


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2. La componente económica en el marco reglamentariode prevención de riesgos laborales .................................. 2492.1. Costes derivados de incumplimientos

reglamentarios .............................................................. 2523. Costes y rentabilidad de la prevención ........................... 254

3.1. Retos en el análisis de costes y beneficios de laacción preventiva ......................................................... 257

3.2. Ingresos y gastos de las medidas preventivas ......... 2593.3. El rendimiento creciente de la prevención, el

desplazamiento positivo del punto óptimo deintervención en el análisis económico ..................... 263

3.4. Aproximación a la estimación de los costesesperables en base a los riesgos existentes .............. 266

3.5. Indicadores para la medición de la eficacia delsistema preventivo en términos socioeconómicosy de rentabilidad de intangibles ................................ 268

4. Estrategias en la estimación de la rentabilidad de laacción preventiva en la empresa: criterios del INSHT . 2744.1. Necesidad de integración en el análisis de los

componentes: social y económico ........................... 2764.2. La correlación lineal entre el nivel de prevención y

el nivel de excelencia de una organización .............. 2784.3. Incidencia en la mejora de la productividad y la

competitividad ............................................................. 2814.4. Contribución de la prevención a la economía del

bien común .................................................................. 2845. A modo de reflexiones finales y conclusiones .............. 287

Capítulo V. Auditorías de sistemas preventivos ............... 293Manel Bestratén Belloví, Xavier Baraza Sánchez

1. Conceptos generales sobre auditorías ............................. 294


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1.1. Tipos de auditorías y ámbitos de actuación ............ 2992. Bases reglamentarias de las auditorías de prevención ... 303

2.1. Objetivos de las auditorías de prevención .............. 3052.2. Aspectos reglamentarios esenciales .......................... 3072.3. Tipos de auditorías ..................................................... 3102.4. Alcance de las auditorías ........................................... 312

3. Personas implicadas en las auditorías de prevención.Funciones y responsabilidades ......................................... 3163.1. El auditado ................................................................... 3173.2. El auditor jefe .............................................................. 3183.3. El equipo auditor ........................................................ 3213.4. Formación y experiencia profesional de los

auditores ........................................................................ 3233.5. Cualidades personales de los auditores ................... 3243.6. Autorización de entidades auditoras ........................ 328

4. Requisitos reglamentarios a verificar en las auditoríasde prevención ...................................................................... 330

5. Procedimiento de realización de auditorías deprevención ........................................................................... 3365.1. Preparación de la auditoría ........................................ 3365.2. Realización de la auditoría ......................................... 3425.3. Informe final ............................................................... 348

Capítulo VI. Responsabilidad social, prevención yexcelencia empresarial ............................................................ 353

Manel Bestratén Belloví, August Corrons Giménez

1. Conceptos generales sobre responsabilidad socialempresarial, RSE ................................................................ 3551.1. Antecedentes históricos en RSE .............................. 3581.2. La RSE, una necesidad .............................................. 3631.3. ¿Qué es una empresa responsable? .......................... 370


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1.4. Prevención de riesgos laborales y RSE ................... 3722. Tipos de responsabilidades sociales ................................ 374

2.1. Responsabilidades primarias con los trabajadoresy la comunidad ............................................................ 376

2.2. Responsabilidades secundarias .................................. 3802.2.1. Responsabilidades secundarias con los

trabajadores ........................................................ 3802.2.2. Responsabilidades secundarias con la

comunidad .......................................................... 3822.3. Responsabilidades terciarias ...................................... 383

2.3.1. Responsabilidades terciarias con lostrabajadores ........................................................ 383

2.3.2. Responsabilidades terciarias con lacomunidad .......................................................... 385

3. Plan de actuación en RSE ................................................ 3863.1. Análisis de la situación en materia de RSE ............. 3883.2. Evaluación de las responsabilidades sociales .......... 3903.3. Diseño del programa de actuación .......................... 391

4. Excelencia empresarial y prevención de riesgoslaborales ............................................................................... 3974.1. Criterios y subcriterios del modelo EFQM ............ 4074.2. Valoración de cada criterio del modelo EFQM ..... 417

© Editorial UOC PRÓLOGO

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PRÓLOGO

La Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL) y sus re-glamentos derivados han sido determinantes para que la seguri-dad y la salud en el trabajo haya de ser gestionada bajo los mis-mos principios que los sistemas normalizados de calidad, con elañadido de que el protagonismo de los trabajadores a través devías reconocidas de participación se convierte en una condiciónde especial relevancia. Este nuevo marco legislativo ha surgido delas mejores experiencias europeas en el desarrollo de sistemas deprevención de riesgos laborales eficaces. De ahí que la reglamen-tación no haya de ser contemplada como una exigencia legal quesolo pretende la protección de los trabajadores frente a los dañosderivados del trabajo, sino que aporta suficientes elementos parapromover unas condiciones de trabajo saludables que respondantambién a los intereses empresariales, que son fundamentalmentela mejora de sus beneficios, su competitividad y su contribuciónal bien común, todo ello en un marco de responsabilidad y de ex-celencia empresarial.

Las personas, con sus competencias en todos los ámbitos dedesempeño laboral, constituyen el principal activo de las organi-zaciones, que ha de ser debidamente reconocido y potenciado,aprovechando adecuadamente que la prevención de riesgos labo-rales y la atención a las condiciones de trabajo son el coadyuvan-te imprescindible para lograr la sostenibilidad empresarial, o sea,su pervivencia en una economía marcada por la globalización yla alta exigencia de eficiencia y de competitividad. Para ello se re-quiere dejar de pensar que la prevención es un coste y gestionarla


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como inversión, optimizando esfuerzos y convirtiéndola en valorestratégico, lo que pasa ineludiblemente por un cambio cultural enel mundo empresarial, en donde los valores universales, entre losque se encuentran el respeto y la dignidad del trabajo, adquieranla dimensión que les corresponde y que la sociedad demanda.

Este texto pretende dar respuesta a los modelos más avanzadosde gestión de la prevención para conformar sistemas preventivoseficaces en coherencia con los otros sistemas, como los de calidady medio ambiente, con los que han de existir estrechos vínculospara integrarse en su conjunto al sistema general de gestión dela empresa. Ciertamente toda empresa tiene un solo sistema degestión, a veces sin estar perfectamente definido, para lograr susfines, como generar beneficio y crecer. La PRL, la calidad, y de-más sistemas de gestión, no son más que subsistemas del referidosistema general de gestión, que debe estar orientado a la mejoracontinua y la excelencia.

Hay que tener en cuenta que el fin primordial de todo sistemapreventivo es que la prevención se integre en la estructura de lasorganizaciones, en las actividades que estas desarrollen y en todoslos cometidos de sus miembros. Ello no es tarea fácil, ya que re-quiere muchas veces generar nuevos hábitos y nuevas maneras detrabajar para que las personas actúen con seguridad de manera na-tural y sin necesidad de que haya de haber alguien controlándolas.Es posible, con una política empresarial adecuada, una organiza-ción preventiva que establezca las funciones preventivas exigiblesa todos los miembros de la organización y a determinadas perso-nas en particular con funciones preventivas específicas, con losprocedimientos preventivos que aseguren que los riesgos labora-les están debidamente evaluados y controlados, que los trabajado-res estén debidamente informados y formados, y, finalmente, queexista un mecanismo de seguimiento y control de actuaciones y

© Editorial UOC PRÓLOGO

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resultados a través de auditorías que midan la eficacia y la renta-bilidad de lo realizado para mejorarlo continuamente.

El texto se ha estructurado en seis capítulos, que facilitan queel alumno vaya adquiriendo paulatinamente los conocimientos ylas habilidades necesarias. El primero ofrece una visión clara dela prevención en el contexto socioeconómico en el que esta hade desenvolverse para tener éxito. En los dos siguientes se desa-rrollan los elementos organizacionales y procedimentales para im-plantar sistemas preventivos eficaces. El cuarto capítulo planteanuevas estrategias y métodos para valorar los intangibles que apor-ta la prevención y poder demostrar con indicadores la rentabili-dad de las actuaciones, algo que no ha sido debidamente desarro-llado históricamente por la dificultad que conlleva valorar todainversión en lo humano. El quinto capítulo se centra en una acti-vidad preventiva esencial, que es la de auditorías de los sistemaspreventivos, ya sean obligatorias o voluntarias. Y finalmente, elúltimo capítulo vuelve a tomar el hilo del primero para enmarcarla gestión preventiva en una política de responsabilidad social yde excelencia empresarial, que ayudará enormemente a que estaadquiera la verdadera dimensión que le corresponde como instru-mento de cambio y de progreso en pro de la sostenibilidad.

© Editorial UOC Capítulo I. Cultura de empresa, calidad y...

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Capítulo I

Cultura de empresa, calidad y condiciones detrabajoManel Bestratén Belloví, Xavier Baraza Sánchez

Este primer capítulo tiene un carácter introductorio, y en él seabordan conceptos esenciales para entender el marco en el quetendrá que desenvolverse la prevención de riesgos laborales en laempresa moderna. El punto de partida para diseñar e implantarun sistema de prevención de riesgos laborales, tal como la regla-mentación exige, es conocer el contexto socioeconómico en elque se desarrollan las empresas, marcado por la globalización y lacompetitividad. Sabiendo de dónde venimos, con las dificultadescon las que se ha encontrado el modelo histórico reactivo de laprevención de limitado éxito, así como las circunstancias legales,económicas y sociales que favorecen un nuevo modelo proacti-vo de proceder, deberíamos de ser capaces de actuar con aciertoy generar cultura preventiva en las organizaciones a través dela construcción de sistemas preventivos eficaces y eficientes, quecontribuyan no solo a promover la seguridad y salud en el traba-jo, sino también al bienestar de las personas y a la sostenibilidadempresarial.

El capítulo se estructura en dos partes, una primera en la quese analizan los factores de fracaso del modelo de prevención reac-tiva, contrastado con las circunstancias que han favorecido unaprevención activa que se integre al sistema general de gestión em-presarial tal como la reglamentación promueve, aprovechando si-nergias con los sistemas de calidad y medio ambiente, que tam-bién es necesario desarrollar. Mientras que en la segunda parte seanalizan los factores que están propiciando el desarrollo de una


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nueva cultura empresarial, basada en la potenciación del capitalintelectual, principal activo de futuro de las organizaciones, des-cribiendo los diez principios en los que esta se sustenta, y en don-de la atención a las personas y sus condiciones de trabajo se con-vierte en elemento de especial importancia por razones diversas.

Al finalizar este capítulo, el lector debe estar en condiciones decomprender las razones que impulsan el desarrollo de un nuevoenfoque de la prevención de riesgos laborales como valor estra-tégico para lograr mantener la “salud” de las empresas, al mismotiempo que ofrecer una calidad integral de productos y procesosen su necesaria andadura por el camino de la excelencia empre-sarial.

Se recomienda para asentar conocimientos, complementar estetexto con la lectura de diversas notas técnicas de prevención delInstituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, INSHT,citadas a lo largo del texto en forma de notas al pie de página eincluidas en la bibliografía al final de este capítulo.

En la figura 1 se muestra un esquema conceptual del contenidotrabajado en este primer capítulo.


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Figura 1. Esquema conceptual del contenido de este capítulo

1. Sistemas reactivos de actuación enprevención de riesgos laborales

Se puede afirmar que la gestión de la prevención de riesgoslaborales (en adelante PRL), no solo en España sino también enotros países europeos, se ha basado tradicionalmente en mode-los reactivos de actuación. Se establecían normas de seguridadque había que cumplir, se delegaban las actividades de seguridady salud en el trabajo a unas personas determinadas, y cuando seproducía un accidente, se investigaban sus causas y se dirigían losesfuerzos a impedir que se volviesen a producir otros iguales osimilares. Además, la investigación se realizaba según un modelode análisis causal que se ha demostrado insuficiente y que se cen-traba en la búsqueda de las causas inmediatas: actos inseguros ocondiciones inseguras. A ello ha colaborado la forma como estaba


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redactada la legislación vigente en España desde 1971 (Ordenan-za General de Seguridad e Higiene en el Trabajo, OGSHT), queera prescriptiva en los resultados, es decir, se especificaban los pe-ligros y las medidas técnicas preventivas (para evitar la condicióninsegura) o regular una forma de comportamiento (para evitar elacto inseguro).

Independientemente de los méritos y logros de dicha legisla-ción, que estuvo asociada a la creación del que luego fuera el Ins-tituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, INSHT, yque fueron relevantes en su momento al generar una importantereducción de la siniestralidad en España, la prevención que propi-ció fue limitada para gestionar los riesgos derivados de los avan-ces tecnológicos y organizativos. Muchas medidas preventivas sequedaban pronto obsoletas o insuficientes, mientras el modeloproductivo y la organización del trabajo seguían evolucionandosin lograr integrar la prevención en los procesos de producción.

Sin desmerecer la importancia histórica de los aspectos másconvencionales de la seguridad en el trabajo, se puede decir que lapreocupación por las condiciones materiales del trabajo dominóel campo de la prevención, a costa de olvidar la importancia de losfactores humanos y organizativos, como el papel de la formación,los procedimientos para actuar de manera segura y saludable o lainfluencia de la propia organización del trabajo sobre la gestión yel comportamiento. Los esfuerzos preventivos se dirigieron a evi-tar la repetición de accidentes acaecidos y además, con poca efec-tividad, a la vista de la evolución de la siniestralidad, que ha esta-do oscilando en pasadas décadas acorde a los ciclos económicos.O sea, un mayor crecimiento económico representaba un mayornúmero de accidentes. Se fijaba la atención en los errores cometi-dos por los trabajadores y no en los de los proyectistas y gestores.Los errores de estos últimos, que suelen estar en el origen de los


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accidentes, propiciaron entornos de trabajo que no garantizabanla seguridad y la salud en el trabajo. Es decir, actos indebidos re-motos crean unas condiciones en las cuales los actos insegurosinmediatos conducen a accidentes.

Reason1 propone una metáfora para explicar este proceso: de-fine los fallos activos como los errores que tienen un efecto ne-gativo inmediato (equivalentes a los actos inseguros citados ante-riormente) y los fallos latentes, como los fallos que permanecenescondidos o dormidos durante algún tiempo en una organiza-ción y que solamente se evidencian cuando se “disparan” por losfallos activos (actos inseguros y condiciones inseguras). Este autorve la situación similar a lo que sucede con los agentes patógenos.Los fallos latentes son análogos a los patógenos residentes en elcuerpo humano, que combinados con factores externos, puedendesencadenar en un momento una enfermedad. Cuanto más “pa-tógenos” existan en el sistema, y menos agentes inmunológicostengamos, mayor será la probabilidad de enfermar o en este caso,de que suceda el accidente.

Las principales razones por las que los gestores se centraron alprincipio en una prevención reactiva eran:

• en primer lugar, porque era más simple hacerlo;• en segundo lugar, por apoyarse en el citado modelo de análisis

causal de accidentes basado en la inmediatez;• y en tercer lugar, por la carencia de una verdadera cultura pre-

ventiva en nuestra sociedad al tener la prevención como tal aúnpoco valor para la mayoría de organizaciones.

1. Reason, J. (2002). Managing de risks of organizational Accidents. http://higieneyseguridadindustrial2012.wikispaces.com/file/view/Modelos+de+accidents.pdf

http://higieneyseguridadindustrial2012.wikispaces.com/file/view/Modelos+de+accidents.pdf

http://higieneyseguridadindustrial2012.wikispaces.com/file/view/Modelos+de+accidents.pdf


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Era una obligación legal más, basada en el cumplimiento denormas, sin integrarse en las funciones y cometidos de los miem-bros de la organización. Afortunadamente, esta tónica ha cambia-do. En los últimos años, fruto del nuevo marco legislativo y delas políticas preventivas que desarrollan las administraciones, lasempresas y los agentes sociales, la siniestralidad, con la entrada delnuevo milenio, ha ido descendiendo paulatinamente, demostrán-dose con ello la creciente concienciación social por esta materiay la consiguiente generación de cultura preventiva. En la últimadécada la reducción de la siniestralidad ha sido del 45%2.

Evaluar los riesgos laborales y diseñar planes de prevencióntiene su complejidad, ya que implica analizar las probabilidades ylas consecuencias de un amplio abanico de sucesos no deseados yplanificar el control de los riesgos no tolerables; aunque prevenirque se repita un accidente llegue a ser, en la mayoría de las veces,algo que tiene fácil solución.

En respuesta a este modelo reactivo de actuación, la UE pro-mulgó en el año 1989 la Directiva Marco 89/391/CEE. Esta Di-rectiva, que ha sido transpuesta a la legislación española por la Ley31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales, la cual plantea unnuevo modelo activo de actuación y es prescriptiva en el proceso.Es decir, especifica los pasos clave que debe dar un empresariopara identificar peligros, evaluar los riesgos, y seleccionar, implan-tar y a la vez controlar las medidas preventivas mediante procedi-mientos, formación, participación, etc., y lo más importante, conla exigencia de un compromiso empresarial por la seguridad y lasalud en el trabajo. Además, el nuevo marco reglamentario propi-cia el cumplimiento normativo con cierta flexibilidad, aunque sinexhaustividad en la concreción de la manera de actuar; algo pro-

2. Informes de siniestralidad laboral del INSHT: http://oect.es.

http://oect.es


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pio de la reglamentación de la UE. Lo exigible legalmente es queel sistema preventivo sea eficaz, o sea, que no sucedan accidentesy que los riesgos que no han podido ser eliminados, sean debida-mente controlados. Establece directrices y pautas de actuación;define lo que hay que hacer, pero deja margen de libertad sobre elcómo hacerlo. Por ejemplo, exige la obligatoriedad de investigartodos los accidentes de trabajo, incluso aunque no hayan genera-do lesión, pero no dice quiénes son los que deben investigarlos.Es más adelante, en las guías técnicas o en los códigos de buenasprácticas, donde se recomienda que en el proceso de investigaciónparticipen los mandos directos de los lugares en los que tales ac-cidentes han acaecido.

Todo ello implica establecer en la empresa una política de pre-vención que defina objetivos y planifique la actividad preventiva.También implica integrar la actividad preventiva en la gestión glo-bal de la empresa; o sea, establecer buenos canales de comunica-ción a todos los niveles y una estructura de decisión que sea res-ponsable de los elementos clave del sistema de gestión. En parti-cular, debe medirse el cumplimiento de tal política mediante au-ditorías con el fin de ver lo que realmente está ocurriendo y quéestá siendo eficaz.

A lo largo de los siguientes capítulos veremos que el modelode sistema de gestión de la prevención que se plantea está com-puesto por una serie de elementos, entre los que se encuentra elcontrol de las condiciones de trabajo mediante un control activo(por ejemplo, la inspección sistemática de locales, instalaciones,equipos y maquinaria, muestreos ambientales, comportamientos,etc.) y el control reactivo (investigación de incidentes, acciden-tes, enfermedades laborales y recomendaciones o requerimientosefectuados por organismos oficiales).


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Es importante destacar que el control reactivo es uno de loselementos del sistema de gestión de la prevención, pero no el úni-co, como ha sucedido en la mayoría de los casos anteriormente.Además, para que se consigan buenos resultados, la investigaciónde accidentes ha de seguir un modelo multicausal, como el méto-do del árbol de causas para profundizar en el análisis para detectarlas causas primarias y eliminarlas.

2. Necesidad de un nuevo enfoque: sistemasproactivos e integradores en prevención deriesgos laborales

En respuesta al modelo reactivo de gestión de la prevenciónanteriormente descrito y ante accidentes muy serios producidosen Europa, empezó a gestarse una tendencia, que, por una parte,propugnaba una gestión activa de la prevención, y por otra, esta-blecía los principios para la elaboración de una legislación que fi-jara objetivos generales, basándose en el principio general del de-ber del empresario de protección de los trabajadores frente a losriesgos laborales.

Esta tendencia, surgida básicamente en Inglaterra, tuvo comoexponente el informe de lord Robens3 de 1972, que sirvió de basepara la Ley Británica de Seguridad y Salud en el Trabajo de 1974.

Refiriéndose al estado de la legislación en prevención, lord Ro-bens dijo lo siguiente:

3. Lord Robens (1972). Safety and Health at work. Report of the Committee 1970. Her Majesty’sStationery Office.


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“La legislación actual sigue un estilo y un modelo desarrollado en uncontexto anterior social y tecnológicamente diferente. Su desarrollo atrozos ha conducido a una abundancia de legislación que es complicadapor su detalle, no progresista, a veces difícil de entender y difícil de mo-dificar y mantener al día. Pone poca atención en los factores humanosy de organización a la hora de prevenir accidentes, no cubre a todos lostrabajadores y no trata de una forma global y eficaz con algunas fuentesde serios peligros”.

Robens, basándose en su experiencia personal en la minería,era un firme defensor de la implicación y participación de los tra-bajadores en los sistemas de gestión de la prevención. Tambiéndefendía lo que denominaba “autorregulación preventiva”. Esteconcepto, que hoy va unido al de “cultura preventiva”, propug-na que los empresarios, comprometidos con la prevención y me-diante la consulta y participación de sus trabajadores, identifiquenpeligros, evalúen los riesgos e implanten medidas preventivas. Almismo tiempo, los trabajadores, con las competencias necesarias,deberían también autocontrolar las condiciones de seguridad desu trabajo. Para lograrlo, se debía crear un marco nacional de leyesy normas, desarrolladas con la colaboración de todas las partesimplicadas.

Todos estos criterios sirvieron para dar un cambio radical, elprimero en 150 años, a la legislación inglesa de seguridad y saluden el trabajo. La Ley de 1974, en Inglaterra, fijó un conjunto deobjetivos generales, estableció la necesidad de evaluar los riesgosy la eliminación o disminución de estos hasta un nivel “lo másrazonablemente bajo posible” (as low as reasonably safe). Sin duda,estos principios han influido a los restantes Estados de la UniónEuropea a la hora de elaborar la nueva legislación comunitaria deseguridad y salud, específicamente la ya citada Directiva Marco89/391/CEE.


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En cuanto a la gestión activa de la prevención, Robens se diocuenta de que las empresas con índices excelentes de seguridad,tanto en el Reino Unido como en otros países, tenían su propiapolítica de prevención de riesgos laborales en la que se establecíansus objetivos de seguridad y salud, así como una organización efi-caz en la que estaban definidas las responsabilidades individuales.Esta forma de actuación está presente en los nuevos sistemas ac-tivos de gestión de la prevención de riesgos laborales que a con-tinuación se describen de forma sintética.

El primer objetivo que debe plantearse un sistema activo deprevención es intervenir, a priori, en un hipotético proceso causalde los daños con el fin de romper la cadena que los genera; esdecir, se trata de detectar y eliminar los fallos latentes que estánen su origen. Para ello, ha de seguirse un proceso continuo quecomprende:

• Identificación de peligros.• Evaluación de los riesgos.• Control de los riesgos.• Comprobación periódica de la eficacia de las medidas correc-

toras y de control.

Deberá elaborarse un plan de prevención, lo que implica, entreotras cosas, priorizar la actividad preventiva asignando los recur-sos precisos, establecer y llevar a cabo las necesidades de forma-ción para asegurar las competencias básicas del personal y elegirlos procedimientos para la evaluación de riesgos (determinandolos criterios para la definición del riesgo tolerable) y el control delos mismos. Los elementos clave para lograr el éxito en la gestiónde la prevención de riesgos laborales son:


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• Política: Las organizaciones que alcanzan altos niveles de sa-lud y seguridad tienen definida una política preventiva que con-tribuye a la ejecución de su negocio, a la vez que atiende susresponsabilidades con los trabajadores y el medio ambiente,cumpliendo con la legislación vigente en dichos ámbitos. Deesta forma satisfacen las aspiraciones de los accionistas, traba-jadores, clientes y de la sociedad en su conjunto. Dicha políticaes económica y socialmente rentable y está dirigida a conseguirla conservación y el desarrollo de los recursos físicos y huma-nos, así como a reducir las pérdidas, tanto financieras comopor responsabilidades legales. La política preventiva influye entodas las actividades y decisiones, incluyendo aquellas relacio-nadas con la selección de recursos, información, diseño y fun-cionamiento de los sistemas de trabajo, diseño y suministro deproductos y servicios, así como el control y la eliminación deresiduos.

• Organización: Dichas organizaciones están estructuradas yfuncionan de modo que pueden poner en práctica de formaefectiva su política preventiva. Se ayudan mediante la creaciónde una cultura positiva que asegura la participación y el com-promiso a todos los niveles, apoyándose en sistemas de comu-nicación eficaces y en la promoción de las aptitudes que per-mitan a todos los trabajadores hacer una contribución respon-sable al esfuerzo preventivo. Es imprescindible el compromisoy el liderazgo visible y activo de la alta dirección para desarro-llar y mantener el apoyo a una cultura preventiva. Su finalidadno es simplemente evitar daños a la salud, sino motivar y fa-cultar a los trabajadores para que realicen sus actividades conseguridad, implicándose en las mismas.

• Planificación e implementación: Para la implantación de supolítica, esas organizaciones adoptan un modo de actuación


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planeado y sistemático. Su intención es eliminar y minimizarlos riesgos creados por las actividades laborales y productos oservicios. Utilizan la evaluación de riesgos para establecer prio-ridades y fijar objetivos con el fin de eliminarlos o reducirlosmediante procedimientos de control. Miden sus actuacionespreventivas en base a los estándares establecidos en sus pro-cedimientos e identifican las acciones necesarias para asentarun proceso preventivo basado en la mejora continua y desarro-llar así una cultura preventiva Eliminan los riesgos en el origensiempre que sea posible mediante un cuidadoso diseño y se-lección de lugares de trabajo, equipos y procesos, y minimizanlos que no se pueden eliminar mediante el uso de medidas co-lectivas de control, complementándose cuando sea necesariocon instrucciones operativas de trabajo, señalización adecuaday equipos de protección individual.

• Medición de las actuaciones y auditorías: Las organizacio-nes que gestionan con éxito la prevención de riesgos labora-les comprueban la eficacia de sus actuaciones en este ámbitomediante su comparación con lo exigido reglamentariamentey estándares previamente definidos. De este modo se detectacuándo y dónde se necesita mejorar las actuaciones. El éxitode una acción dirigida a controlar riesgos se evalúa medianteuna autocomprobación activa que incluye un examen, tanto delos lugares de trabajo, equipos y sustancias, como de los pro-cedimientos y sistemas de trabajo. Los errores de gestión seevalúan a través de una comprobación reactiva que requiere lainvestigación a fondo de cualquier incidente, accidente o en-fermedad laboral. Tanto en las comprobaciones activas comoen las reactivas, los objetivos no son solo determinar las cau-sas inmediatas de las actuaciones fuera de normas, sino (y lomás importante) identificar las causas básicas y sus implicacio-


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nes en el funcionamiento del sistema general de gestión y de laprevención en particular. Es importante aprender de todas lasexperiencias generadas y aplicar sus lecciones. Es preciso reali-zarlo de forma sistemática mediante revisiones regulares de lasactuaciones basadas en datos, tanto de actividades de compro-bación como de auditorías del sistema de gestión de la preven-ción. El compromiso para una mejora continua en la acciónpreventiva implica el constante desarrollo de la política, de loscriterios para su implantación y de las técnicas de control de losriesgos. Las organizaciones que alcanzan altos niveles de saludy seguridad evalúan sus actuaciones, comparándolas no solocon parámetros internos de referencia sino también con loslogros obtenidos por sus competidores. Solo con la mediciónde las actuaciones se pueden corregir desviaciones y actuar enla dirección debida, debiendo estar la Dirección implicada enel proceso de revisión y mejora.

Tal esquema de actuación se basa en el círculo de mejora con-tinua (véase figura 2), cuyo precursor fue en la década de los cua-rente, el norteamericano William E. Deming, uno de los pionerosde los modelos de gestión de la calidad y cuya filosofía impregnaen la actualidad a todos los sistemas normalizados de gestión, in-cluido el propio marco reglamentario derivado de la LPRL.


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Figura 2. La mejora continua de los sistemas

Así, en coherencia a lo expuesto, la Ley de Prevención de Ries-gos Laborales –LPRL– (Ley 31/1995) propone un modelo acti-vo de prevención. Las bases de este modelo están magistralmentetrazadas en su exposición de motivos:

“La protección del trabajador frente a los riesgos laborales exige unaactuación en la empresa que desborda el mero cumplimiento formalde un conjunto predeterminado, más o menos amplio, de deberes yobligaciones empresariales, y más aún, la simple corrección a posterioride situaciones de riesgo ya manifestadas...”

Con esta frase el legislador está diciendo dos cosas: que la pre-vención va más allá del mero cumplimiento de una legislaciónprescriptiva en los resultados y que la prevención es mucho másque una actuación reactiva que actúa solamente cuando ya se hanproducido los daños a la salud de los trabajadores.

“...La planificación de la prevención desde el momento mismo del di-seño del proyecto empresarial, la evaluación inicial de los riesgos inhe-


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rentes al trabajo y su actualización periódica a medida que se alteren lascircunstancias, la ordenación de un conjunto coherente y globalizadorde medidas de acción preventiva adecuadas a la naturaleza de los riesgosdetectados y el control de la efectividad de dichas medidas, constituyenlos elementos básicos del nuevo enfoque en la prevención de riesgoslaborales que la Ley plantea.”

El artículo 14 define el objetivo último que la Ley persigue: Lostrabajadores tienen derecho a una protección eficaz en materiade seguridad y salud en el trabajo. Este derecho de los trabajado-res se convierte en una obligación del empresario. Para conseguirdicho objetivo, se tienen que controlar los riesgos y para ello, elartículo 16 exige la evaluación de riesgos. Estos dos artículos for-man el núcleo preventivo sobre el que pivota la acción preventiva.Dichos artículos fueron posteriormente modificados por la Ley54/2003, que mejora y amplía los contenidos de la Ley 31/1995,especialmente en cuanto a la integración de la prevención en laempresa se refiere.

El Real Decreto 39/1997, Reglamento de los Servicios de Pre-vención, en su preámbulo insiste en el nuevo enfoque que la LPRLplantea y trata los aspectos que hacen posible la prevención deriesgos laborales desde su nueva perspectiva, como actividad inte-grada en el conjunto de actuaciones de la empresa. El Real Decre-to 39/1997 ha sido posteriormente modificado por el Real Decre-to 780/1998 y por el Real Decreto 604/2006. Así, la integraciónde la prevención de riesgos laborales, aparece como un mandatolegal en el artículo 1 (modificado por el Real Decreto 604/2006):

Artículo 1. Integración de la actividad preventiva en la empresa.

“La prevención de riesgos laborales, como actuación a desarrollar en elseno de la empresa, deberá integrarse en su sistema general de gestión,comprendiendo tanto al conjunto de las actividades como a todos sus


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niveles jerárquicos, a través de la implantación y aplicación de un plande prevención de riesgos laborales cuya estructura y contenido se de-terminan en el artículo siguiente.

La integración de la prevención en el conjunto de las actividades de laempresa implica que debe proyectarse en los procesos técnicos, en laorganización del trabajo y en las condiciones en que este se preste.

Su integración en todos los niveles jerárquicos de la empresa implicala atribución a todos ellos, y la asunción por estos, de la obligación deincluir la prevención de riesgos en cualquier actividad que realicen uordenen y en todas las decisiones que adopten.”

Los avances en los modelos de gestión de la seguridad y sa-lud en el trabajo, incluidos los reglamentarios, han sido debidos afactores muy diversos. Razones económicas han demandado his-tóricamente la necesidad de protección de la fuerza del trabajo,base del desarrollo económico y del crecimiento. La presión delos agentes sociales, en especial los sindicatos, ha contribuido demanera decisoria en los avances generados para la seguridad y ladignificación del trabajo. También debemos considerar la existen-cia de personas relevantes (empresarios, médicos del trabajo, …)que históricamente han sabido transmitir con su actuación ejem-plar y experiencia la necesidad de atención a las personas y suscondiciones de trabajo, lo que ha influido en los avances socia-les generados. Y todo ello en su conjunto ha favorecido que hoypodamos disponer de una reglamentación progresista sobre pre-vención de riesgos laborales en permanente actualización, aunquetodavía haya mucho camino por recorrer.


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2.1. Principios de identidad de los sistemasnormalizados de gestión

Tradicionalmente, los tres elementos que han determinado elvalor de mercado de un producto o servicio han sido: el coste, elplazo de entrega con sus servicios asociados, y la calidad de losmismos. Ante un mercado cada día más global y competitivo, lagestión se orienta prioritariamente hacia esta última: la calidad, lacual se convierte en ente aglutinador de todos los demás. Aho-ra bien, el concepto de calidad también ha evolucionado sustan-cialmente. Hoy se demanda una calidad integral de productos,procesos y condiciones ambientales y de trabajo en que estos seproducen y desarrollan.

La búsqueda de la competitividad implica necesariamente en-tender y satisfacer las necesidades de los clientes. Desde la pers-pectiva de calidad, los trabajadores son considerados clientes in-ternos, ya que deben satisfacerse sus necesidades y expectativas enlas diferentes etapas de la cadena productiva. También la calidadha de incorporar el cuidado del medio ambiente, que es deman-dado no solo por los consumidores (clientes finales) sino tambiénpor los agentes sociales, la Administración pública y la sociedad.Todo ello ha convertido también la gestión medioambiental en unfactor de competitividad ligado al concepto de calidad.

Son varios los principios de identidad que sustentan los nuevossistemas de gestión de la calidad y la seguridad y salud en el tra-bajo. Merece la pena destacar los siguientes, estando todos ellosestrechamente interrelacionados:

1) Hacer las cosas bien a la primera. En definitiva, se trata dedar preferencia a las acciones preventivas sobre las reparado-ras. El concepto de calidad ha evolucionado desde una fun-


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ción de “inspección” de los productos elaborados, aprobán-dose para la distribución y venta los que cumplían los requisi-tos especificados, hasta una función de “evitar los defectos”en el origen. Ello implica pasar de una actuación “reactiva”,detectando y rechazando los productos con deficiencias, a unaactuación “activa”, integrando la calidad en todas las etapasde elaboración de un producto para evitar cualquier tipo defallo y error.

2) Compromiso activo de la dirección de la empresa. La cul-tura empresarial basada en la calidad y la prevención no pue-de ser delegada por la dirección; ha de ser ejemplar y practi-carse en la estructura directiva. La dirección ha de liderar ac-tivamente la estrategia asumida, que debe ser compartida portoda la organización. Una dirección participativa favorece elconsenso en la toma de decisiones, de modo que toda la orga-nización actúe de forma consistente hacia el objetivo de satis-facer las necesidades del cliente (en la gestión de la calidad), depreservar el medio ambiente (en la gestión medioambiental)y de prevenir los riesgos laborales.

3) Implicación de todos los miembros de la organización.Las personas son el elemento más importante de una organi-zación, por el simple hecho de que hacer las cosas bien depen-de siempre de ellas. La experiencia demuestra que las empre-sas que han logrado el mayor éxito en sus sistemas de gestiónhan realizado inversiones en la formación de sus trabajadoresy han desarrollado vías ágiles de participación para su impli-cación en el proyecto empresarial. También son precisas acti-vidades de apoyo: información, comunicación, motivación yreconocimiento.

4) La mejora continua en todos los ámbitos. Desde que De-ming estableció el proceso de mejora continua en base a las


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cuatro actuaciones concatenadas en círculo (planificar, hacer,medir y actuar), todos los sistemas de gestión han integradoplenamente este modelo. Así, todos los sistemas normalizadosde calidad (ISO 9001), medio ambiente (ISO 14001) y pre-vención de riesgos laborales (OHSAS 18001) muestran plenacoherencia entre sí, basándose en tal planteamiento. Además,es vital el aporte creativo de todos los miembros de la orga-nización para que el proceso innovador se desarrolle debida-mente, considerando que la I+D+i es el principal valor de fu-turo de una organización.

5) La formación a través del desarrollo de competencias. Laformación continua es el instrumento fundamental para lo-grar los comportamientos requeridos. De ahí que deba desa-rrollarse de manera planificada y bien gestionada. La forma-ción permitirá el necesario desarrollo competencial de las per-sonas y con ello, su crecimiento profesional y personal. Ten-gamos en cuenta que solo el aprendizaje permanente permitemantener a las personas y a las organizaciones vivas. La for-mación permanente está estrechamente ligada al proceso in-novador, que como se dijo, es factor esencial de competitivi-dad.

6) La medición, tanto de actuaciones como de resultados.La calidad, como un motor clave de desarrollo de los sistemasde gestión empresarial normalizados, introdujo la necesidadde disponer de indicadores para poder efectuar un seguimien-to tanto de actuaciones como de resultados. El concepto “nohay progreso posible sin medida” ha impregnado las organi-zaciones abocadas a la implantación de una cultura preventi-va que evite fallos y errores de la índole que fueren. Ello hasido esencial para romper el modelo tradicional de actuar enmateria de prevención de riesgos laborales, limitado a cumplir


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las exigencias legales y a vigilar el respeto a los derechos delos trabajadores, pero no a gestionar procesos con elementosde medición y control.

7) Los procedimientos sistematizados de actuación. Solomediante procedimientos de actividades preventivas y proce-dimientos o instrucciones de trabajo, en muchas ocasiones do-cumentados, es posible generar nuevos hábitos de actuación yde trabajo para conseguir los fines perseguidos por los siste-mas de gestión. Los procedimientos, con los nuevos hábitosque generan, ayudan a infundir carácter en las personas, o sea,que estas descubran y asuman que haciendo las cosas con lasnuevas maneras establecidas responden mejor a los interesesde la empresa y a sus propios intereses, obteniendo mejoresresultados y sintiéndose mejores profesionales. A nivel gene-ral, los procedimientos sistematizados generan cultura de em-presa, o sea, consiguen que las actuaciones preventivas lleguena ser algo natural que al final todos asumen sin necesidad deser exigido.

En realidad, el marco reglamentario de los sistemas de pre-vención de riesgos laborales está inspirado en los sistemasnormalizados de calidad, surgidos unos años antes. A travésde un proceso productivo se quiere obtener un producto decalidad orientado plenamente a la satisfacción de las necesi-dades de sus usuarios, los clientes, de los que se extraen susopiniones para responder a sus deseos e inquietudes, e inclu-so anticiparse a ellos; con lo cual se diseñan las mejoras, nosolo en los productos que consumen, sino en el diseño y con-cepción de los procesos productivos que los materializan. Demanera similar, uno de los productos resultantes del proce-so productivo también lo son las condiciones de trabajo, quelos trabajadores perciben como satisfactorias o nocivas. Con-


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siderando la opinión de los trabajadores, es posible introducirmejoras en los procesos para que sean percibidas como talesy lograr al final que las condiciones de trabajo dejen de seragresivas. La ventaja de los sistemas preventivos (véase figu-ra 3) es que los trabajadores, sus principales destinatarios, es-tán más cerca que los clientes y deberíamos poder actuar conellos y para ellos de una manera más directa y eficaz, siempreque nos lo propongamos.

Figura 3. Esquema del proceso preventivo

2.2. Los sistemas integrados de gestión:calidad, medio ambiente y PRL

El primer sistema normalizado de gestión desarrollado fue elde la calidad. Las ISO 9000 son un conjunto de normas interna-cionales para la gestión de la calidad y desde su publicación ini-cial en 1987 han alcanzado una alta reputación. En concreto, las


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normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 se han utilizado para lacertificación de los sistemas de gestión de la calidad por terceraparte, existiendo cientos de miles de organizaciones certificadasen todo el mundo.

Bibliografía, lectura complementariaM. Bestratén; M. A. Carboneras (2001). “Integración de sistemas degestión: prevención de riesgos laborales, calidad y medio ambiente”.NTP 576 (Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

Por otra parte, las inquietudes de los ciudadanos y las admi-nistraciones públicas comunitarias y nacionales por el medio am-biente han llevado a la necesidad de elaborar normas internacio-nales sobre gestión medioambiental. Así, ISO elaboró las normasISO 14000 con una estructura muy similar a ISO 9000. Es impor-tante destacar que la abundancia de legislación medioambientalen algunos países no impide que se haya desarrollado un únicosistema de gestión medioambiental (ISO 14000).

En España, AENOR publicó en 1996 la serie de normas expe-rimentales UNE 81900 que establecía las reglas generales para laimplantación de un sistema de gestión de la PRL en base a la legis-lación y en coherencia con las otras normas. En el 2004 se anulótal norma, que fue sustituida por el estándar OHSAS 18001. Talestándar comparte muchos principios con las normas de calidad(ISO 9001) y ambientales (ISO 14001), permitiendo un cumpli-miento estructurado y sistemático de la legislación vigente en Es-paña sobre Prevención de Riesgos Laborales, bien entendido que unaempresa que cumpla tal estándar debería cumplir la legislación vi-gente, aunque la verificación de dicho cumplimiento correspondeen último término a las autoridades laborales competentes.

Considerando que las normas de gestión de la calidad, del me-dio ambiente y de la PRL comparten muchos principios, es lógico


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pensar que en un futuro los tres sistemas converjan en un únicosistema integrado, ya con esta idea, en el 2005 se publicó la nor-ma UNE 66177:2005 sobre Sistemas de Gestión y Guía para laIntegración de los Sistemas de Gestión. Dicho sistema integradodebería tener una parte común para las tres áreas de gestión ytres partes específicas, una para cada una de las áreas (calidad, me-dio ambiente y prevención de riesgos laborales). La parte comúnconsideraría los elementos idénticos presentes en los tres sistemas(por ejemplo, política empresarial, responsabilidades de la direc-ción, documentación, planificación y control de las actuaciones,auditorías, revisión del sistema, etc.). Luego, cada parte específicadebería recoger los elementos particulares que le son propios (porejemplo, en PRL, la evaluación y el control de riesgos laborales,etc.).

Hay que destacar que tales sistemas normalizados no son obli-gatorios cuando, obviamente, sí lo es la reglamentación en segu-ridad y salud en el trabajo, que además establece un marco tripar-tito de participación, diferente al sistema de calidad, y que estácompuesto por: empresario, trabajadores y autoridad laboral, co-mo elemento final de control.

Las ventajas de la integración de sistemas son, además de las si-nergias mutuas generadas, la disminución de la burocracia y costespor la racionalización y simplificación de actuaciones, una mejorformación integral de los miembros de la organización, y comoconsecuencia, una eficaz gestión. Tal integración debería afrontar-se no por adición, manteniendo estructuras similares en paralelo,una para cada ámbito, sino integrando realmente y unificando po-líticas y criterios de actuación cuando ello sea posible. La revisiónde la ISO 9001 de Calidad, del año 2008, ha favorecido tal procesode integración y contribuye notoriamente a ello su enfoque sobrelos procesos, el principio de mejora continua, y la importancia de


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las personas y sus condiciones de trabajo (aunque este tema no lodesarrolle de forma explícita), así como el agrupamiento de suselementos en cuatro bloques temáticos:

1) Responsabilidad de la dirección.2) Gestión de los recursos.3) Realización del producto.4) Medición, análisis y mejora.

La integración de sistemas debería desarrollarse tanto a niveldocumental como a nivel operativo.

El sistema documental que tendría que ser unitario, al margendel nivel de integración de los sistemas, debería fundamentalmen-te definir los mecanismos para la identificación de todos los do-cumentos, con referencia a su fecha de actualización, las diferen-tes vías para la elaboración de procedimientos, la aprobación ycontrol de distribución, archivos centralizados y descentralizados,revisión documental, etc.

A continuación se describen los cuatro niveles del sistema do-cumental que debería conformar cualquier sistema de gestión nor-malizado (véase figura 4). Tengamos en cuenta que la empresasolo tiene un sistema de gestión general; los sistemas de calidad,PRL y medio ambiente son en realidad subsistemas que han deestar vinculados entre sí al ser partes de un todo. Y en este senti-do, ha quedado reflejado en la Guía Técnica para la integraciónde la PRL del INSHT.

http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Normativa/GuiasTecnicas/Ficheros/gu%C3%ADa_t%C3%A9cnica_integraci%C3%B3n.pdf

http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Normativa/GuiasTecnicas/Ficheros/gu%C3%ADa_t%C3%A9cnica_integraci%C3%B3n.pdf


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Figura 4. Niveles del sistema documental

El Manual de gestión ocupa el primer nivel documental.Aunque el Manual de gestión de la prevención de riesgos labora-les no es reglamentariamente exigible (sí lo es el plan de preven-ción, con muchas similitudes) es necesario; independientementedel tamaño de la empresa y exceptuando las microempresas, querequieren la máxima simplificación documental. Tal documentodebería recoger la política de la empresa con sus principios y com-promisos, la organización para desarrollarla, en especial las fun-ciones preventivas de todos los miembros de la organización, yuna síntesis de sus principales actuaciones, sobre todo sus obje-tivos, y que en su conjunto conforman el sistema que todos losmiembros de la empresa han de conocer. Un error histórico fuereservar el Manual de calidad para uso casi exclusivo de directi-vos, técnicos y auditores. Desde la perspectiva de la prevención deriesgos laborales, es esencial que este documento llegue a todoslos miembros de la empresa, con las explicaciones oportunas. Esla mejor forma de expresar lo que se pretende llevar a término,


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propiciando el conocimiento y el autocontrol del sistema. Tam-bién importantes razones de su existencia radican en su valor pe-dagógico y de compromiso colectivo. La política en los tres cam-pos y las funciones y responsabilidades de cada uno de los nive-les de la empresa pueden ser perfectamente unitarias, así comodeterminadas actividades, diferenciando exclusivamente aquellasque son específicas de cada sistema.

Los procedimientos de las actividades constituyen el segun-do nivel documental. Muchos de ellos son exigibles por la regla-mentación de prevención de riesgos laborales porque representanun recurso clave para el control de los riesgos laborales. Existenvarios procedimientos que podrían unificarse con gran facilidad.En cambio habrá otros que requerirán mayores esfuerzos o in-cluso será conveniente mantenerlos diferenciados. Algunos pro-cedimientos fácilmente unificables son los que a continuación seindican:

• El sistema documental,• la formación,• la información y la comunicación,• la comunicación de deficiencias o sugerencias de mejora,• las instrucciones de trabajo,• las compras,• la selección de proveedores,• la contratación de personal,• el mantenimiento preventivo de instalaciones y equipos,• el tratamiento de las anomalías o no conformidades,• el seguimiento y control de las acciones correctoras,• las auditorías internas.


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Por otra parte, estarán los procedimientos específicos de cadasistema de gestión de acuerdo con la reglamentación o normali-zación aplicada, según sea interna o externa, por ejemplo, la eva-luación de riesgos o el plan de emergencia.

En el caso de pequeñas empresas, el manual y el plan preven-tivo, junto a los procedimientos esenciales, como la evaluación deriesgos y la planificación preventiva, podrían conformar un solodocumento, en vistas a su simplificación. Hay que tener en cuentaque la necesidad de procedimientos escritos es mayor en la granempresa, precisamente por la cantidad de dificultades de comuni-cación que es preciso resolver.

Las instrucciones de trabajo constituyen el tercer nivel do-cumental. Tienen gran importancia porque van destinadas a lostrabajadores que han de realizar tareas consideradas críticas a finde controlar que estas se hagan de forma correcta, sin descuidartres cuestiones básicas:

• la acreditación y cualificación necesarias para poder hacer latarea,

• los equipos de trabajo necesarios, incluida la protección perso-nal,

• y finalmente, la integración de la normas de prevención en lapropia instrucción de trabajo. No tendría sentido tener por unlado instrucciones de trabajo y por otro, normas de seguridadpara realizar una tarea.

También hay que destacar que la instrucción escrita de trabajoes un medio muy útil para formar a los trabajadores por parte delos responsables de los mismos y mandos intermedios. Por tanto,se estará facilitando la formación de los trabajadores si en la ins-


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trucción se integran los aspectos clave de calidad, medio ambientey prevención de riesgos laborales.

Los registros de la actividad suponen el cuarto y último niveldocumental. Ellos nos generan los datos y las informaciones queen el campo de la prevención tienen un valor esencial, además delos propios o convencionales en todo sistema (medir resultadosy actuaciones, justificar, etc.), el de poder ser el elemento motiva-cional por excelencia para alimentar y estimular la participación delas personas en tareas preventivas. La prevención de riesgos labo-rales, como ocurre también con la calidad, se aprende y se desa-rrolla a través de la participación activa. No atender debidamenteel sistema de información que el propio sistema genera, olvidandoel feed-back que precisa, es conducirlo inexorablemente al fracaso.La dificultad radica en convertir los datos en informaciones útiles,y estas en conocimiento para la acción.

Por otra parte, la integración operativa de los sistemas en cues-tión ha de ser cuidadosamente estudiada y planificada para lograrsu implantación gradual, que a su vez debería verse alimentada porla propia experiencia positiva que el proceso conlleva. El conoci-miento y análisis de la cultura empresarial existente y lo realizadoen cuanto a normalización interna de procedimientos es esencialpara establecer las bases de partida. También lo son los interesesy prioridades que la organización tenga y con los que poder con-formar un plan estratégico en materia de calidad y prevención.

El sistema documental habría de ser una herramienta básica detrabajo, aunque lo que verdaderamente ha de perseguirse es quelas actuaciones preventivas que dan respuesta a cada uno de lossistemas sean asumidas con convencimiento y no por imposición.Tal proceso de cambio de actitudes pasa ineludiblemente por laformación continuada, especialmente a través de las propias ac-


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tividades, que han de estar diseñadas con valor pedagógico paraque sus usuarios descubran su utilidad.

El primer punto clave a desarrollar es definir la política em-presarial unitaria. Dicha política, que deberá ser aprobada por laDirección y contar con el apoyo de los trabajadores o de sus re-presentantes, consistirá en una declaración de principios y com-promisos que promuevan mejorar continuamente las condicionesde trabajo y la calidad de productos y procesos, garantizando ade-más el respeto al medio ambiente para un desarrollo sostenible.El liderazgo organizacional, una cultura de valores en donde seaconsiderada la importancia de las personas y su potencialidad deaporte, la innovación y creatividad, la formación continua para lamejora de competencias, etc., serían todos ellos elementos esen-ciales a considerar en la declaración de dicha política. Tengamosen cuenta que el papel de la Dirección resulta fundamental paralograr el éxito del sistema implantado, pero la integración y opti-mización del sistema de gestión es una tarea que incumbe a todoslos miembros de la organización y por ello es prioritario estable-cer vías de cooperación y participación, desde su etapa inicial dediseño.

El segundo punto clave es establecer un modo de actuación,es decir, de estructurar, organizar el sistema de gestión integradoen la empresa, lo cual significa definir las funciones y responsa-bilidades que tiene cada miembro de la misma sobre esta mate-ria. En paralelo, es necesario estructurar cómo se establecerán lasrelaciones de cooperación entre unidades funcionales y personascon responsabilidades sobre los sistemas, servicio de prevenciónpropio o trabajador designado, y responsable de calidad cuandoexistan. En todo caso, hay que destacar cuán importante es queexista un coordinador al máximo nivel para impulsar el buen desa-rrollo de todo sistema. Podrían mantenerse ambos responsables


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de coordinación en calidad y prevención (es habitual integrar fun-cionalmente el medio ambiente a la prevención de riesgos labo-rales en empresas medianas y grandes), siempre que dependierande una gerencia única.

Previa la elaboración del Manual del sistema de gestión, trata-do anteriormente, es aconsejable analizar aquellos procedimien-tos existentes en los diferentes sistemas que puedan ser unificadosfácilmente, diferenciándolos de aquellos otros aún no existentespero que hay urgencia en su elaboración. A partir de aquí se po-dría elaborar el proyecto de manual a revisar y consensuar conlas partes implicadas. Ello no quiere decir que todos los procedi-mientos definidos anteriormente hayan de elaborarse al mismotiempo, pero al menos en un plazo no superior a los dos añosdeberían planificarse los procedimientos a implantar y a ser reco-gidos en el manual, sean unitarios o no.

Respecto a los procedimientos de las actividades preventivas,cabe reseñar que sus procesos de elaboración e implantación de-ben estar asociados. Por tanto, la planificación y el correspondien-te cronograma deberían ser elaborados en base a las prioridadesdefinidas y a las posibilidades reales de implantación, contandocon las necesarias acciones formativas de apoyo.

En cuanto a las instrucciones de trabajo, será común encon-trarse con determinadas tareas que ya disponen de las mismas. Portanto, lo consecuente será actualizarlas con la visión integradoraque se persigue, no olvidando la necesidad de desarrollar simul-táneamente el proceso de identificación de tareas críticas, tantopor accidentes u otras lesiones en el trabajo como por defectosde calidad. A partir de tal identificación, para la que se requierencriterios claros de selección, debería planificarse el proceso de ela-boración de las instrucciones, cuidando de que participen perso-nas cualificadas y que luego se verán afectadas por su ejecución.


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El proceso de elaboración y revisión de instrucciones, previa suaprobación, es muy didáctico y estimulante en la línea integradorapara que el trabajo realizado de manera excelente sea algo natural,con resultados satisfactorios para todos.

3. Nueva cultura de empresa y condiciones detrabajo

Veamos primero qué se entiende por “cultura de empresa”.La mayoría de definiciones coinciden en entenderla como:

“El conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas y ac-titudes interiorizadas, que dan identidad y destino a una organizaciónpara el logro de sus fines económicos y sociales”.

Reiteradamente se habla de la necesidad de acrecentar la cul-tura preventiva en las empresas en respuesta a las exigencias denuestro marco jurídico y de la sociedad.

La empresa, como el cuerpo humano, es un sistema complejo,con sus partes vitales estrechamente interrelacionadas en un fluirpermanente para la búsqueda de equilibrio y coherencia. La iden-tidad cultural de una organización es el resultado de este procesovital en el que predominan unos valores culturales sobre otros, yson rechazados contravalores, condicionando pautas de conduc-ta en las personas que forman parte de la misma. Los compor-tamientos vienen marcados por los hábitos adquiridos, pero engran medida están influenciados por el entorno sociocultural alque se pertenece. En realidad, la cultura de una organización setransmite de forma espontánea y natural a los nuevos miembros,sin necesidad de razonamientos, que en todo caso facilitan la toma


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de conciencia y aceleran el proceso de integración. En general, esla observación y el mimetismo consciente y también inconscientelos que determinan que se asuman las pautas de conducta comu-nes con naturalidad.

Cuando los valores culturales de una organización coincidencon los valores morales, que están en la esencia del ser humano,la vía de integración a la misma se allana creando entornos favo-rables que responden a los intereses individuales y colectivos. Encambio, cuando predomina un contravalor, inexorablemente estecontamina a toda la organización, afectando e incluso pudiendohacer inviable el desarrollo de otros valores esenciales.

Todas las personas somos diferentes, con un genoma único,y nos desarrollamos de múltiples maneras dependiendo del con-texto familiar, escolar, laboral y social en los que hemos convi-vido y de los que seguimos formando parte. Cada uno de estosentornos ha influido educacionalmente y ha dejado huella en lasraíces de nuestro inconsciente, generando en un proceso de inte-gración, generalmente incontrolado, la mayoría de nuestros actosespontáneos. Tengamos en cuenta que la mayoría de actuacionescotidianas son generadas por hábitos guiados por el inconsciente,así lo afirman autores reconocidos que sitúan en menos del 5%las decisiones cotidianas que proceden de una reflexión generadaen el neocortex del cerebro. Afortunadamente, en función de lascaracterísticas individuales: edad, competencias, habilidades, etc.,pueden modificarse hábitos con formación específica y método, yla consiguiente influencia cultural de la organización. La empresaresponsable es inexorablemente un centro de aprendizaje perma-nente que debe actuar en una determinada dirección.

La cultura de una organización es siempre algo propio de lamisma, como única e irrepetible es cada empresa. Empresas muypróximas pueden tener culturas bien dispares, como muy diferen-


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tes son también las personas que están al frente de las mismas. Escierto que todo grupo humano definido y la cultura que lo iden-tifica son realidades inseparables, no pudiendo existir el uno sinel otro

Pero, ¿hasta qué punto es necesario crear una cultura deempresa? La respuesta es indiscutible. O se crea y se desarrolla,abonando un campo fértil, o la que surja de la espontaneidad aca-bará siendo maleza, que pocos o ningún fruto aportará. En to-da empresa existe una cultura, que los profesionales de la preven-ción perciben al hablar con la dirección y mandos intermedios,al hablar con los trabajadores y sus representantes y por supues-to, al observar cómo trabajan las personas y en qué situación seencuentran los lugares de trabajo. La principal dificultad radicaen cómo lograr que el empresario conozca y descubra de maneraobjetiva su realidad cultural y que además esta sea comparable ensu contexto competitivo. Por supuesto, consultores especializadosson capaces de hacerlo, pero lamentablemente la pyme se encuen-tra con mayores impedimentos para acceder a tal conocimiento.Los técnicos prevencionistas, con visión amplia y desde la inter-disciplinariedad, deberíamos ser capaces de contribuir al análisisy desarrollo de una cultura que responda a los intereses de todos;tanto para que la prevención de riesgos laborales sea eficaz y ren-table, como para poder contribuir de manera determinante a lasostenibilidad de las organizaciones.

Una cultura organizacional basada en valores es la verdaderafuerza vital de una empresa (véase figura 5); las máquinas y la tec-nología son tan solo los instrumentos entre esa fuerza y la obten-ción de los objetivos. Por eso, una cultura empresarial saludabletiene que tener perfectamente identificados y socializados los va-lores de los cuales depende su éxito. Solo de este modo la personaque se integra en ella captará de inmediato cuáles son las reglas de


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juego y cuáles son las expectativas que los demás tienen respectoa ella, haciendo así posible la evolución.

Figura 5. El camino de la excelencia en el trabajo

Las empresas se encuentran en entornos cambiantes y su per-manencia en el mercado solo es concebible si se adaptan a losmismos, incluso con anticipación, consiguiendo mejorar constan-temente su competitividad y eficiencia. Para adaptarse a los nue-vos escenarios, surgen nuevos modelos de gestión sobre los que secentran los intereses empresariales. Los sistemas de gestión per-miten lograr la coherencia que en los diferentes ámbitos de la ac-tividad empresarial precisa la organización. Todo cambio culturala implantar en una empresa requiere estar inmersos en un sistemabien gestionado al servicio de los intereses de todos los implica-dos. De ahí que los sistemas normalizados de gestión, desde lapropia ISO 9001 de calidad, actúan en tal dirección.

Pero el concepto de calidad no ha dejado de ampliarse paraabarcar en la actualidad a todas las formas a través de las cuales lasorganizaciones satisfacen las necesidades y expectativas tanto de


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sus clientes y accionistas como de sus trabajadores, de sus provee-dores y de la propia sociedad. Esta es la idea fundamental del mo-delo de gestión EFQM (European Foundation Quality Management)4

en el que se asocia el concepto de “salud” al de calidad en la em-presa, como un valor para que esta pueda crecer y desarrollarse,proyectando bienestar a todos sus miembros y a la propia socie-dad a la que pertenece. Este modelo, en su revisión del año 2010,ha impregnado de manera transversal en muchos de sus elemen-tos la importancia de la atención a las condiciones de trabajo.

Los procedimientos, tal como se apuntó anteriormente, sonlos instrumentos principales de cualquier sistema de gestión quepermiten generar nuevos hábitos de trabajo y cultura de empre-sa. Por su importancia deben ser diseñados con meticulosidad,participando quienes hayan de asumirlos para considerarlos co-mo propios, ser sencillos para facilitar su aplicación, y pedagógi-cos, para que se agilice el proceso de aprendizaje. Su necesidadviene determinada, aparte de lo que establece la reglamentación,por la actividad, tamaño y riesgos o problemas específicos de laorganización. Su implantación ha de ser gradual, paso a paso, conla formación específica, para facilitar su interiorización y la asun-ción de sus ventajas. No debería iniciarse el proceso de difusión yexigencia de los procedimientos sin disponer de indicadores quepermitan medir los resultados esperados de su aplicación y la ca-lidad de las actuaciones realizadas para alcanzarlos. Los procedi-mientos deberían ser aprobados por los máximos responsables dela organización en cada centro de trabajo.

4. Las características del modelo EFQM se abordan con detalle en el capítulo 6 de este libro.


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3.1. El capital intelectual, principal activo delas organizaciones

En la sociedad del conocimiento, hablar de capital intelectuales referirnos al principal activo de una organización. Es hablar delfuturo, de la información más avanzada disponible, de los valoresy de la cultura de empresa, de educación integral a todos los nive-les, de productividad, de calidad y servicio, y por tanto, de com-petitividad.

El capital intelectual es un concepto relativamente reciente,surgido en la década de los noventa, que da una importancia yjerarquía al conocimiento humano en términos de capacidad, deknow how (saber hacer), o bien de cualquier manifestación del sa-ber, aplicado para el logro de resultados óptimos en el quehacerempresarial.

En su concepto original, el capital intelectual es la suma de co-nocimientos expresados sobre todo en tres grandes dimensiones:

1) La tecnológica, referida a patentes, tecnologías avanzadas,materiales, procesos, y productos y servicios innovadores.

2) La de información, a disposición de todo el que la necesitey que comprende el conocimiento preciso del entorno, de losclientes, de los proveedores, de la competencia, enmarcada enun mundo ya globalizado.

3) La de habilidades y motivaciones, que integra la dinámicade los procesos humanos, de las distintas formas de las saluda-bles relaciones en donde la energía de las personas se orienta ala mejora continua en todos los ámbitos para generar culturade empresa y valor. En tal sentido, los más importantes pro-cesos humanos implicados en todo proceso de cambio sonlos siguientes:


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– La comunicación e información.– La integración, el trabajo en equipo y las vías de participa-

ción.– La delegación de competencias y la autonomía.– La motivación y el reconocimiento.– La innovación y la creatividad.– La formación continua y el desarrollo humano.– La toma de decisiones y el liderazgo del personal con man-

do.

La cultura se genera y transmite a través de los anteriores pro-cesos, debiendo favorecerse en los mismos, la libertad, la autono-mía, la automotivación, y el autocontrol de los trabajadores. Elliderazgo es elemento clave que condiciona a los demás, ya que hade reconocer y reforzar continua y cotidianamente las actitudes,conductas y valores para su asentamiento.

El sueco Leif Edvinsson, con su modelo Skandia Navigator y elnorteamericano Thomas A. Stewart, ambos por separado a finalesde los noventa han sido los pioneros en la valoración del capitalintelectual (CI).

La base del modelo Skandia Navigator es considerar que elverdadero valor del rendimiento de una empresa está en su capa-cidad de crear valor sostenible, persiguiendo una visión del nego-cio y su estrategia resultante.

Ambos autores consideran que el capital intelectual es la su-ma de tres capitales: el humano (CH), constituido por los conoci-mientos, habilidades y motivaciones de las personas, el estructu-ral u organizacional (CEs), constituido por los conocimientos in-teriorizados en la organización, conformando cultura de empresa,y finalmente el relacional (CR), conformado por las capacidades y


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potencialidades basadas en una buenas relaciones de cooperacióncon todos los interlocutores con los que la empresa interactúa ose relaciona.

El modelo de Edvinsson (véase bibliografía), basado en la me-dición de valores intangibles, establece un conjunto de indicado-res a modo de “ratios”, que permiten de manera empírica diag-nosticar la situación de la empresa y predecir sus capacidades depervivencia. Tal modelo considera que los aspectos financierosson algo que era propio del pasado, aunque deban seguir contro-lándose. El presente se representa por una plena orientación a losclientes con productos y servicios de calidad, y también con unaorientación a procesos que los hacen posibles, estando las perso-nas en el corazón de los sistemas. El futuro se concentra en dosgrandes variables: la innovación y el aprendizaje continuado. Cadauno de este conjunto de elementos clave es evaluado a partir deaproximadamente 20 indicadores, a modo de porcentajes o “ra-tios”, por ejemplo, porcentaje de ideas por trabajador y año enque son aplicadas.

Pero este concepto de capital intelectual consideramos que de-bería enriquecerse con el de capital emocional (CEm), que se re-fiere a la vida afectiva y a las actitudes básicas de integración, leal-tad y compromiso en la relación persona-organización-competi-tividad.

La importancia de la inteligencia emocional fue considerada enprimer lugar por John D. Mayer y Peter Salovey en 1990, y po-pularizada después por Daniel Goleman. En realidad, el llamadocapital intelectual se refiere solo a una de las dimensiones del sa-ber y actuar del ser humano, y por ello debe ser enriquecido conel activo emocional, o sea, con la dimensión afectiva, emotiva eintuitiva de las personas en relación con su trabajo y su vida engeneral. Además del “yo sé” y del “yo puedo”, es necesario que


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las personas incorporen el “yo quiero” en su toma de decisionesy en sus actos. Ello depende en gran medida de sus condicionesde trabajo y de sus motivaciones en el mismo.

Es así imprescindible la existencia del factor emocional en lasactuaciones del proceso encaminado a generar cambios de acti-tudes y desarrollar cultura de empresa. La lentitud natural de loscambios culturales frente a otro tipo de cambios técnicos e inclusosociales lo demanda como condición indispensable para su con-solidación. De esta forma tenemos:

La generación de capital humano y emocional en los trabaja-dores está ligada a las motivaciones que genera el trabajo. El pri-mer nivel de motivación es generado por factores extrínsecos almismo; un salario digno, el reconocimiento de los logros, unascondiciones materiales de trabajo saludables, etc. contribuyen aello. Se sintetiza con el verbo tener. El segundo nivel de motivaciónes generado por factores intrínsecos al trabajo y surge cuando eltrabajo es fuente de aprendizaje y desarrollo humano y profesio-nal, cuando su contenido satisface las capacidades y expectativasdel trabajador. Se sintetiza con el verbo saber.

Finalmente, el tercer nivel de motivación denominado trascen-dente se genera cuando las capacidades y potencialidades de laspersonas están dirigidas, además, a la mejora de nuestro entornoy de nuestra sociedad, o sea, al servicio de los demás. El traba-jo adquiere su significado más profundo cuando nos trasciende yproyecta nuestros valores y sentimientos para contribuir a un me-jor entorno social. Se sintetiza con el verbo dar. Esta dimensión


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ética-social-trascendente, asociada a los conceptos de capital inte-lectual y emocional, es lo que configura el valor y la competitivi-dad de una organización y su contribución al desarrollo integralde la sociedad.

La mejora continua de las condiciones de trabajo es el coad-yuvante imprescindible que hace posible que el trabajo tenga unsignificado para el trabajador y pueda ganarse su confianza.

Si los trabajadores no perciben un interés de la Dirección porsu persona y sus condiciones de trabajo, no es posible la impli-cación y la aportación necesaria de estos en el proyecto empre-sarial. Muchos aspectos de las condiciones de trabajo, como losaspectos materiales, no son suficientemente motivadores por símismos, pero de no atenderse debidamente, condicionan desfa-vorablemente los necesarios niveles de motivación superior. A suvez, la participación de los trabajadores en actividades preventivases una buena manera de contribuir a desarrollar tal motivacióntrascendente. Las condiciones de trabajo son pues determinantesen el capital intelectual y emocional de la empresa.

3.2. Principios de la nueva cultura de empresa

La empresa se enfrenta a importantes retos ante una sociedadque cada día reclama más eficiencia y más solidaridad y justicia.La necesidad de desarrollar en la empresa una nueva cultura queconjugue responsabilidad y competitividad viene determinada porcuatro factores determinantes:

1) Las notorias pérdidas de productividad y competitividad ennuestro país, incluso dentro del contexto europeo. Tales pér-


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didas están correlacionadas con el bajo nivel de innovación yformación en la empresa.

2) Los graves desequilibrios sociales y medioambientales del pla-neta, cuya solución requiere ineludiblemente la implicacióndel mundo empresarial, más allá de políticas gubernamentales,también necesarias.

3) El limitado nivel de implicación de los trabajadores con la em-presa y el crecimiento de los riesgos emergentes de naturale-za psicosocial, entre los que destaca el estrés. Ello va unidoa una organización del trabajo que aún está anclada en vie-jos modelos. A pesar de los avances generados en materia deprevención de riesgos laborales en la última década, las con-diciones de trabajo han empeorado, según la percepción delos trabajadores, extraída de las últimas encuestas nacionalesde condiciones de trabajo del INSHT. Los trabajadores estánexpuestos cada vez a mayores presiones y exigencias en el tra-bajo, unido ello a la inestabilidad laboral que genera la faltade trabajo y el mantenimiento de una excesiva contratacióntemporal.

4) La mayor conciencia ética y de responsabilidad ecológica ysocial.

Con un interés didáctico, se resumen a continuación lo quepodríamos denominar los diez principios esenciales de la nuevacultura de empresa, claves para la excelencia y la sostenibilidad delas organizaciones. En el figura 6 se muestran esquemáticamentesus vinculaciones, representando en un sistema abierto y dinámi-co el proceso empresarial, con sus entradas, sus salidas y su retro-alimentación.


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Figura 6. 10 principios de la nueva cultura de excelencia empresarial

1) Liderazgo basado en valoresDirigir grupos humanos con el necesario liderazgo o auto-

ridad moral es una tarea compleja ante la cantidad de variablesque determinan el buen gobierno de la empresa. Se requierenconocimientos, habilidades e instrumentos de gestión basadosen el diálogo y la confianza mutua con todos los interlocuto-res con los que la empresa interactúa: trabajadores, clientes,proveedores, y el propio entorno social. La competencia pro-fesional, la lealtad, la honestidad, la transparencia, la igualdad,la eficiencia en el trabajo y el compromiso con las personasson algunos de los valores esenciales.

La dirección juega un papel trascendental en la construc-ción y desarrollo de esta nueva cultura de empresa. No solotiene que estar convencida de los beneficios de su implanta-ción, sino que además tiene que poner todos los medios ne-cesarios y su ejemplaridad para que esta sea efectiva y todaslas personas de la organización la asuman.


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El auténtico líder tiene tres características fundamentales:competencia profesional, honestidad y transparencia, y capa-cidad de ofrecer una clara visión de futuro. La dirección de-be actuar con una visión a medio y largo plazo, sin perder laoperatividad del día a día, mostrando claramente el horizonteal que nos dirigimos y facilitando subir a la embarcación enla que navegar. Ello no debe ir en detrimento de una políticaempresarial que debe seguir estando orientada a resultados. Elverdadero liderazgo lo “regalan” los trabajadores, haciendo asus mandos acreedores del mismo por sus actuaciones. Peroa su vez, el liderazgo participativo es esencial para potenciarel principal activo de una organización que son las personas.

2) Personas competentes y comprometidasLos principales activos de una empresa son intangibles: su

reputación y su prestigio, el valor de la marca, la calidad inte-gral del producto y servicio ofrecido, la confianza generadaconvertida en fidelidad de clientes y trabajadores, etc. El valorde las personas no está solo en ellas mismas, sino en su capa-cidad para contribuir a la generación de capital intelectual yemocional que aglutina a la mayoría de los valores intangiblescitados, alcanzables si los miembros de la organización sonconsiderados objetivo empresarial, tienen la competencia ne-cesaria y se sienten importantes en la misma por sus cometi-dos, por el significado de su trabajo y por los resultados quela empresa ofrece.

Ello solo es posible si los trabajadores actúan en un mar-co de libertad y autonomía que hace posible que aporten lomejor de sí mismos a través de comportamientos eficientes ycreativos. Pero tal creatividad está condicionada totalmente aun entorno laboral basado en el respeto a principios éticos ya la atención a sus condiciones de trabajo.


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3) Ética empresarial y condiciones de trabajoLa ética ha de impregnar todas las decisiones de directivos

y personal con mando –ya que siempre afectan a alguien– yformar parte consustancial de la cultura de empresa. Los prin-cipios éticos de manera realista y objetiva deben comprometery orientar el desarrollo y la búsqueda de la excelencia humanay también de las organizaciones. No se trata solo de actuarbien procurando no perjudicar a nadie, sino también de de-mostrarlo. Definir claramente junto a la “misión” y “visión”de la empresa los principios y los códigos de actuación paraque todo el mundo entienda claramente lo que se exige y loque hay que evitar, es la mejor manera de empezar a materia-lizar tal compromiso. Hay que tener en cuenta que la ética enel trabajo está en la esencia de la acción preventiva de riesgoslaborales. Viéndolo desde esta perspectiva, se podrá entendery desarrollar con mayor facilidad la prevención y la mejorade las condiciones de trabajo. Pero la empresa debe ser éticatambién en sus relaciones con el resto de grupos de interéscon los que se relaciona: clientes, proveedores y sociedad. Lainformación y transparencia permitirá actuar en coherencia yque se auto controlen los compromisos adquiridos.

Por ello, las relaciones con los trabajadores deberían serprioritarias, debiendo asegurarse unas condiciones de trabajoseguras y saludables. Las condiciones de trabajo son el con-junto de variables que determinan la calidad de vida laboral.Pueden ser factor de riesgo y generar daños laborales de todotipo, pero al contrario, pueden y deben contribuir al bienestary salud de las personas y organizaciones. El cumplimiento dela reglamentación vigente es un primer paso esencial pero queno debiera limitarse a mínimos. La prevención de riesgos la-borales ha de ser asumida, no solo como una obligación sino


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como una oportunidad, como una inversión y no solo comoun coste, buscando bajo una concepción empresarial la efi-ciencia en todas las sus actuaciones.

La experiencia demuestra que lo que se hace por obliga-ción no genera verdadero interés. La satisfacción en el trabajo,como uno de los objetivos de una política acertada, deberíaser uno de los resultados a alcanzar, así como conseguir com-plementariamente un buen clima laboral. De esta manera, laatención a las condiciones de trabajo se convierte en condi-ción indispensable para la implicación de las personas en losobjetivos empresariales. Las personas, y con ellas sus condi-ciones de trabajo, están en el corazón de los sistemas de ges-tión eficaces.

4) Investigación, desarrollo e innovaciónLa necesidad de adaptación de la empresa a los continuos

cambios y exigencias requiere desarrollar plenamente su ca-pacidad innovadora en todos los ámbitos. Los recursos a lainvestigación y desarrollo en la empresa son esenciales, pe-ro deben integrar también la innovación (I+D+i). La innova-ción tecnológica para aprovechar las mejores tecnologías dis-ponibles, adecuándose a las capacidades de las personas, ha decomplementarse con la aportación y creatividad continuadade todos los miembros de la empresa. Pero la innovación estáplenamente asociada a las competencias de las personas, desa-rrolladas a través de un proceso de formación permanente.

5) Información, formación y participaciónLa formación es el instrumento fundamental para que las

personas mejoren aptitudes y actitudes en el trabajo, y es esen-cial en los procesos de cambio. Al mismo tiempo, el desarro-llo personal y profesional de las personas, que es necesariopara estar intelectualmente vivas, requiere de formación per-


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manente. El lugar de trabajo tendría que ser el medio adecua-do para desarrollar los conocimientos y habilidades necesa-rias, siempre que la empresa ponga los medios adecuados y laspropias actividades laborales sean fuente de aprendizaje. Conello, las personas podrán aportar lo mejor de sus capacidades yse estará contribuyendo a asegurar su “empleabilidad”, nece-saria para ellas y para la sociedad. La formación debe abarcartodos los niveles de la empresa. La formación en habilidadesdirectivas a todo el personal con mando es vital, como lo es laformación de los trabajadores en las actividades preventivasen las que debe estar prevista su participación. La organiza-ción debería estar en continuo aprendizaje para mantenersedespierta.

Mediante la información se puede aspirar a que las perso-nas conozcan lo que les corresponde saber y el porqué de lasactuaciones demandadas. Mediante la formación se puede as-pirar a que las personas aprendan a hacer su trabajo debida-mente, o sea, que “sepan hacer”; pero es solo con la partici-pación como se puede aspirar a que las personas hagan lascosas de la mejor manera posible, implicándose plenamenteen ello, o sea, que “vivan lo que hacen”. Así, la participaciónde los trabajadores se convierte en algo fundamental para labuena marcha de una organización. Las personas demandanparticipar en todas aquellas decisiones que de algún modo lesafectan, y por ello, sus opiniones deberían ser siempre consi-deradas, y en lo posible aplicadas.

De buen seguro responderán a la mejora de los procesos detrabajo y a los intereses empresariales, siempre que la empresaactúe con rigor y generosidad. Desarrollar vías ágiles de co-municación y participación, delegando competencias, facilitala implicación y cooperación de las personas, siendo el trabajo


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en equipo una de las mejores maneras de organizar el trabajopara lograrlo.

El trabajo en equipo entre personas competentes favoreceel aprendizaje continuo, el hallazgo continuado de las mejoresmaneras de hacer las cosas y organizarse, la interiorización delproceso productivo y de los conocimientos (capital estructu-ral), y el autocontrol de la calidad del trabajo realizado. Porello, es vital la potenciación del trabajo en equipo, dotándolode autonomía y control sobre el más amplio conjunto de ta-reas para el cumplimiento de los objetivos establecidos.

6) Alianzas de cooperaciónLas alianzas entre unidades de una misma organización y

entre diferentes organizaciones es uno de los más importan-tes recursos que permite conjugar esfuerzos y talentos parael desarrollo de proyectos que de una manera aislada seríaninviables. Mediante alianzas estratégicas, las pymes pueden sercapaces de dar una respuesta rápida con la flexibilidad nece-saria a ideas innovadoras, aunando esfuerzos para llegar a susmetas, más rápido y más lejos. La cooperación de una empresacon sus proveedores y demás agentes con los que interactúa,incluidos los clientes, puede generar magníficas oportunida-des de mutuo interés.

7) Calidad integral de productos, servicios y procesosLa empresa debe tener una clara orientación –muchos afir-

man, con acierto, obsesiva– a sus clientes para la satisfacciónde sus necesidades, superando sus expectativas. El conceptode calidad integra no solo la calidad del producto, sino tam-bién su precio justo, el plazo de respuesta previsto y serviciosasociados, y también las condiciones en que estos han sidorealizados. El consumidor desea saber cómo se consigue elproducto que adquiere, no estando dispuesto a estar cerca de


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organizaciones que incumplen derechos o valores universales.La calidad del proceso productivo es esencial para alcanzarlos resultados esperados debiendo generarse valor en todassus etapas. Debiera prevalecer siempre la gestión por proce-sos frente a la gestión por funciones, rompiendo las barrerasinterdepartamentales y facilitando la cooperación. Es vital lageneración constante de un alto valor añadido en todo lo quese haga para hacer frente a la batalla perdida de reducción decostes salariales ante las economías emergentes. Solo la inno-vación puede hacerlo posible.

8) Respeto al medio ambienteLas exigencias del marco reglamentario obligan a evitar y

controlar la contaminación y la generación de residuos incon-trolados. Pero ello no es suficiente ante las necesidades me-dioambientales de supervivencia de la humanidad y el desa-rrollo sostenible del planeta. Son necesarios esfuerzos noto-rios para el uso racional de las fuentes energéticas y el empleode energías renovables, la implantación de una nueva culturadel agua como bien escaso, y la minimización de los residuos,facilitando su aprovechamiento o reutilización.

9) Responsabilidad socialLa sociedad exige que la empresa sea responsable, lo que

representa cumplir con la totalidad de los puntos anteriores,dando además respuesta en función de sus posibilidades a lasnecesidades sociales del medio del que forma parte. Tenga-mos en cuenta que una de las primeras responsabilidades dela empresa es ser competitiva para poder pervivir. La empre-sa es por sí misma, con los puestos de trabajo que genera ycon los bienes y servicios que produce, fuente de riqueza so-cial. Recibe mucho de la sociedad de la que forma parte, perotambién está obligada moralmente a revertir a la misma parte


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de sus beneficios: lo que no va en detrimento de que debagestionar su política de acción social como un recurso, no li-mitado a “filantropía”, armonizando las necesidades con susposibilidades y propios intereses. El respeto a los valores mo-rales tanto interna como externamente es hoy consustancialcon el beneficio económico que la sociedad, con su capacidadde decisión y de compra, hace posible. Ello no significa que lapolítica social de la empresa haya de hacerse por un interés es-trictamente económico o quedarse en mero marketing social.En las sociedades democráticas cada vez será más exigible elcompromiso de las organizaciones con la sociedad, incluso enmuchos aspectos, es condición indispensable para permitir sucrecimiento.

10) Capital intelectualValga lo dicho al respecto en el apartado anterior. Tal ca-

pital intelectual, como uno de los resultados esenciales de laactividad empresarial, es a su vez nutriente fundamental paraque los elementos que alimentan el proceso productivo em-presarial como: I+D+i, alianzas y formación continua / par-ticipación, efectúen sus mejores aportes.

La aplicación de los diez principios citados es lo que facili-ta el cambio cultural para la consolidación de empresas salu-dables, eficientes y competitivas, aunque cada empresa tienesus peculiaridades y, en consecuencia, requiere de una estra-tegia determinada de actuación. No obstante, habrá que re-solver el paradigma que dificulta el cambio al encontrarse in-merso nuestro modelo productivo y nuestra manera de pensaren esquemas caducos. También hay que considerar las nuevasoportunidades que genera la coyuntura social y económica denuestra sociedad.


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3.3. Paradigmas del cambio cultural y nuevasoportunidades

El cambio cultural en la empresa es un proceso que ha deser cuidadosamente gestionado.

Aunque las metas sean claras, no es fácil llevarlo a buen términosi no se aplican las estrategias y los estímulos necesarios. Tambiéninfluye el punto de partida, la coyuntura de la propia empresa y losmedios necesarios para hacer viable el proceso. La inercia de lossistemas es tremenda y es natural que existan múltiples frenos antelos temores y la incertidumbre que el mismo cambio comporta.

Uno de los primeros pasos es entender lo mejor posible dóndeestamos y hacia dónde vamos. Se generan actualmente una seriede paradigmas, ya que muchos de los tópicos en que se fundamen-ta la acción empresarial se vienen abajo por mostrarse ineficacesante algunos retos esenciales, como es la capacidad innovadoray creativa que toda organización requiere. ¿Cómo poder cambiarentonces, si se está inmerso en algo con poco o ningún futuro yque impide verlo? Habrá entonces que despertar la conciencia denecesidad y encender algunas luces. Citemos algunos de tales pa-radigmas que pueden sintetizarse en unas simples palabras (véasefigura 7).


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Figura 7. Paradigmas del cambio cultural

Partir históricamente de cierta desconfianza en los compor-tamientos esperados de los trabajadores ha generado mecanis-mos de supervisión y control para asegurar la productividad y ca-lidad esperada. Ello conlleva que se haya retroalimentado un cre-ciente control para evitar las desviaciones o la dejadez, sin cons-tatados efectos de mejoras de productividad y eficiencia. Comoalternativa, surgen los mecanismos de autocontrol, basados en laconfianza, la información, la formación permanente y sobre todo,en la transparencia, que son mucho más potentes y efectivos.

Ante la tradicional asignación de funciones en puestos ytareas, aparece algo que es imprescindible: el desarrollo de com-petencias de los trabajadores para promover su desarrollo perso-nal, y con ello, alcanzar el nivel de excelencia en el trabajo que esdeseable. Las personas competentes cuando disponen de los me-dios propios necesarios y delegación de poder suficiente para ac-tuar en espacios de libertad van mucho más allá de los estándaresde calidad establecidos y aportan todo su potencial creativo. Ello


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requiere cambios sustanciales en el concepto mismo de dirigir, pa-ra convertirlo en liderazgo participativo, el cual, precisamente, loque persigue es generar confianza, adoptando para ello una acti-tud de servicio y de apoyo total a los miembros de la organización.

La gestión por procesos, clave de todos los sistemas norma-lizados y motor de una producción eficiente, se presenta comoalternativa a la tradicional gestión por funciones. Ello comportaque las tradicionales estructuras piramidales se limiten considera-blemente para evitar barreras y se vaya logrando que lo que preva-lezca sea el trabajo en equipo, las alianzas, y las redes de coopera-ción. Las personas con funciones esenciales en la organización yano deberían ser solo los directivos de departamentos o unidadesfuncionales, sino también los propios responsables de los proce-sos operativos y tareas, que paradójicamente no tienen por quésiempre coincidir con los anteriores. Además, las personas debenser habilitadas para ejercer determinadas competencias específi-cas en sus tareas, siendo estas evaluadas a través de su desempeño.

Las normas y los estándares a cumplir no tendrían queeliminarse, pero sí enriquecerse sustancialmente con los valores,los códigos de actuación y un conjunto de estímulos a la innova-ción. Es insuficiente aceptar solo el trabajo bien hecho, es necesa-rio que el trabajo sea realizado siempre de la mejor manera posibley con un alto valor añadido, cuidando especialmente los detalles,que son los que permiten calificarlo de excelente.

Pero veamos también las nuevas oportunidades generadas enestos momentos ante esta nueva cultura empresarial. La empresaha de ser consciente de que está inmersa en un contexto social yeconómico que demanda cambios profundos.

Presumiblemente, las dos oportunidades más significativas sonla propia conciencia de la necesidad de cambio, derivada de la cri-sis financiera internacional de finales de la primera década del mi-


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lenio, que afecta a todos los ámbitos de la economía y de la socie-dad, y como consecuencia también de ello, la creciente demandade un comportamiento ético y de transparencia en el funciona-miento de las organizaciones.

Existen además una serie de elementos que condicionan talproceso de cambio y que deberían ser considerados y, cómo no,aprovechados.

• El primero es el progresivo envejecimiento de la poblaciónlaboral. Ello genera la necesidad de orientar los esfuerzos de laprevención a trabajadores cuya actividad laboral se prolongarámás allá de los 65 años, para poder lograr la adaptabilidad delpuesto de trabajo. Pero a su vez, la conjunción equilibrada dela sabiduría de la experiencia con el ímpetu de la juventud de-bería potenciar las capacidades de las personas y de las orga-nizaciones y lograr la necesaria solidaridad intergeneracional.Ha resultado gravemente costoso, humana y socialmente, des-aprovechar conocimientos y talento a edades tempranas conlas jubilaciones anticipadas. El desempleo es a su vez un gravedaño a las personas afectadas que atenta a la estabilidad social.

• El segundo elemento es la feminización de las estructuras delas organizaciones. El papel de la mujer en un marco de igual-dad puede representar por ella misma avances significativos pa-ra influir en decisiones de valor estratégico, y gestionar, igualque el hombre, ámbitos esenciales en la empresa. Lamentable-mente, la mujer aún tiene un menor peso en las estructuras di-rectivas, a pesar de los importantes avances legislativos en ma-teria de igualdad. A pesar de los logros en políticas de concilia-ción laboral, la mujer aún asume mayor carga de trabajo que elhombre. También debería reconocerse el fracaso histórico delgestor hombre en materia medio ambiental, en donde presu-


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miblemente la mujer no hubiera actuado de la misma maneraante la “madre tierra” (con estos términos la han reconocidolas culturas indígenas americanas antes de la colonización), dehaber podido decidir. Las mujeres tienen mayores capacidadesal disponer de una mayor visión global, poder simultanear ta-reas, mayor espíritu de sacrificio y una mejor administraciónde recursos escasos, acción resolutiva de conflictos, atención apersonas de su entorno, etc.). Pero tal proceso de feminizacióndel trabajo obliga a considerar el incremento de riesgos labo-rales en periodos clave, como son la maternidad y la lactancia.

• El tercero es la multiculturalidad derivada del reciente fenó-meno de la inmigración, de gran trascendencia en este país yque confiere a las empresas una magnífica oportunidad de en-riquecer su visión de la actividad productiva en el mundo y po-der proyectarse mejor. La incorporación al mercado del trabajode inmigrantes, algunos de ellos poco cualificados y de otraslenguas, conlleva la necesidad de una atención especial para ga-rantizar su seguridad y salud laboral.

• Cabe reseñar también un cuarto elemento, el cambio genera-cional que se está produciendo en las empresas, con la incor-poración de lo que se denomina la generación “Einstein”, jó-venes bien preparados, educados en la sociedad del bienestar ydel consumo, que han crecido en democracia, con opinión te-nida en cuenta desde edades tempranas y una amplia capacidadde actuación ya desde la niñez. A pesar de su aparente desinte-rés, suelen ser muy selectivos en sus decisiones y, como explicaBoschma (véase bibliografía), son “más rápidos”, “más listos”y “más sociables”, que sus progenitores, no estando dispues-tos a permanecer en organizaciones convencionales que no lesofrezcan lo que demandan, como tener unas condiciones detrabajo que no fueran dignas.


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Las organizaciones deberán ofrecer a los jóvenes con talen-to entornos saludables y muy participativos y en los que poderdesarrollarse, si es que quieren retenerles. Tengamos en cuentaque será con ellos y con su talento como habrán de construir-se las organizaciones que prevalezcan en el futuro. No obstan-te, sigue siendo crucial resolver el grave problema del fracasoescolar que hipoteca nuestro futuro como sociedad. La educa-ción debería facilitar el desarrollo de la “emprendeduría” paraque los jóvenes no aspiren a ser solo asalariados y tengan ini-ciativa y capacidad de generar autoempleo, y además, tendríaque recuperarse el valor del esfuerzo que es esencial para eldesarrollo de una sociedad.

• Finalmente, ante el quinto elemento favorecedor de cambiosestá la creciente exigencia de comportamientos éticos,surgida de los abusos acaecidos en el mundo de la política yde los negocios. Las sociedades desarrolladas como la nuestrano son ajenas a lo que sucede, y como muy bien ha expuestoel escritor francés Lipovetsky, “aunque pudieran parecer pasi-vas a muchos avatares políticos y sociales, solo están adorme-cidas”. Son capaces de mostrar su “indignación” y reaccionarde manera contundente ante actuaciones deshonestas y provo-car la desaparición de las organizaciones que las han generadoo permitido. Las nuevas tecnologías de la información estánjugando en ello un papel clave, afortunadamente incontrolablepor poderes fácticos de la sociedad. Ante tal perspectiva, unpapel proactivo de la ética empresarial se convierte, además deen una condición indispensable, en un valor clave de futuro.

En coyunturas de crisis económicas importantes, las condicio-nes de trabajo tienden a empeorar, pero también es cierto que sonmagníficas oportunidades para cambiar las organizaciones con-


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tando con la plena implicación de todos sus trabajadores. Se estágeneralmente dispuesto al sacrificio compartido siempre que conello se estén reinventando entornos más eficientes y saludables.Tengamos en cuenta que las soluciones, sea de la índole que fue-ren, ni suelen encontrarse, ni venir de fuera, se construyen conimaginación y esfuerzo colectivo. Nada va a ser en un futuro comoantes y es irremisible la recuperación del valor del trabajo ante ladesorbitada preeminencia de la virtualidad del sistema financiero.

Veamos finalmente algunos puntos coincidentes en organiza-ciones que han logrado cambios culturales exitosos, aunque seráen el capítulo 6 en el que se profundizará más en ello, aportándoseinstrumentos para favorecer evoluciones favorables:

1) La necesidad es siempre el principal motor del cambio.Si no hubieran sucedido crisis no se hubieran generado cam-bios necesarios en la sociedad. Cuando se toma consciencia deque es necesario evolucionar para poder subsistir es cuandose está dispuesto a asumir cambios profundos en la manerahabitual de proceder, siempre que se logre la debida implica-ción de todos los afectados.

2) El cambio sucede cuando se abren espacios de partici-pación y creatividad a todos los niveles. Se requiere el com-promiso y la participación de todos los miembros de la orga-nización, pero esta solo es posible bajo una dirección clara ydefinida en el medio y largo plazo. Tal definición solo puedeser establecida por los líderes de mayor nivel. Es necesaria laimplicación y apoyo de los representantes de los trabajadores.

También es necesaria la existencia de impulsores y coordi-nadores del proceso de cambio en todas las áreas clave y uni-dades funcionales de la empresa. A tal fin habría que identifi-


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car, involucrar y desarrollar a los líderes informales con mayorvisión y compromiso.

3) El cambio se promueve en un movimiento sistemáticoy progresivo descendente, ascendente y horizontal en laestructura. Resulta paradójico que aunque la dirección deseaun cambio en el fortalecimiento y crecimiento de sus organi-zaciones, ella misma puede estar frenando el proceso, ya quees a quien más se le exige el cambio. Corre el peligro de creerque lo que le funcionó, también funcionará en el futuro, pu-diendo así limitar a las nuevas generaciones, educadas en la erade la informática y de las comunicaciones instantáneas, deseo-sas de cambios radicales adaptados a las nuevas circunstancias.De ahí que la práctica aconseje promover los cambios en unfluir bidireccional, con vías ágiles de comunicación. A su vez,el tratamiento horizontal de las acciones resulta esencial parapromover la dinámica grupal de cambio a los diferentes nive-les. Así, los más incrédulos deberían verse arrastrados por suspropios compañeros más exitosos y comprometidos.

4) Todo cambio se dirige y modela desde los niveles demando, con un verdadero compromiso. Aunque es nece-saria la contribución de todos, como ya se ha dicho, solo losniveles de mando pueden conducir el proceso adecuadamen-te. La Dirección debe garantizar la comprensión intelectual yel compromiso emocional del personal, con la visión, filoso-fía y estrategia del cambio en la empresa, el cual se modelaa través de dirigir, involucrar y reconocer los esfuerzos en ladirección correcta. También hay que eliminar o reorientar lasacciones “saboteadoras” en los nuevos sistemas, sean cons-cientes o inconscientes. Tolerar, aunque sea aisladamente, ac-tuaciones improcedentes invalidará el sistema que pretende-


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mos construir. Es necesario constituir un comité de direccióncomo promotor y coordinador del cambio.

5) El cambio genera mejores resultados a partir de una edu-cación integral que se sustente en valores éticos orienta-dos a la eficiencia y a resultados, tanto individuales comocolectivos. Todo cambio organizacional requiere olvidar con-ductas y hábitos pasados y asimilar otros nuevos, más acordescon el crecimiento de la organización y con los nuevos retosdel entorno. El modelo de la organización que aprende, dePeter Senge, de plena vigencia, refleja un aprendizaje que nosolo se limita a comportamientos y destrezas, sino que incluyetambién un crecimiento personal y profesional integral, queincide en el trabajo, en los resultados que la empresa ofrece yen la vida misma, a la que contribuye a dar sentido.

6) El cambio se fundamenta en procesos humanos debida-mente cuidados. La vida de la organización es la interacciónhumana que debe ser energizada para que el cambio planifi-cado influya y transforme toda la organización. Los procesoshumanos esenciales ya fueron citados en al apartado relativoal capital intelectual (La comunicación e información, la inte-gración, el trabajo en equipo y las vías de participación, la de-legación de competencias y la autonomía, la motivación y elreconocimiento, etc.). Sin embargo, los procesos humanos sefortalecen solo cuando la estructura, la política, los sistemasy las prácticas directivas son las adecuadas. Se requieren tam-bién importantes dosis de flexibilidad.

7) El asesoramiento externo de calidad actúa como agen-te facilitador, especialmente en las primeras etapas. Elcambio no puede surgir exclusivamente del interior del pro-pio sistema. La ayuda externa e independiente con indicado-


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res para medir los avances generados y su difusión, ha de re-sultar esencial.

3.4. Razones esenciales para implantar unaprevención eficaz en las organizaciones

Como se ha dicho anteriormente y a modo de resumen, la pre-vención de riesgos laborales, por lo que comporta de atención a lascondiciones de trabajo de las personas, constituye un medio de-terminante para alcanzar niveles óptimos de calidad de productosy procesos, contribuyendo con ello a que la empresa sea más efi-ciente y competitiva. Solo con personas cualificadas y motivadasse puede lograr el nivel de innovación, creatividad y compromisoque las organizaciones necesitan. La prevención, y en general laatención a las condiciones de trabajo, regida por principios éticos,es la mejor manera para lograr la confianza de los trabajadores,reforzar el liderazgo de los directivos y demostrar ante la sociedadel nivel de responsabilidad social asumido en materia laboral.

Para diseñar e implantar un sistema de prevención eficaz, enprimer lugar hay que querer hacerlo. La Dirección debe actuarde acuerdo a las exigencias reglamentarias, pero además deberíaentender su valor y su contribución al buen funcionamiento de laempresa. Una definición clara de compromisos y objetivos con-tribuirá en tal empeño y un buen asesoramiento externo deberíaayudar a descubrirlo.

En segundo lugar y en coherencia con lo anterior, hay que po-der hacerlo, o sea, es necesario disponer de los recursos nece-sarios, tanto materiales como organizacionales, para conducir elproyecto a buen término, aprovechando en gran medida los me-dios con los que la empresa cuenta.


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En tercer lugar hay que saber hacerlo, siendo necesarios losconocimientos y destrezas en materia preventiva, acorde a las ca-racterísticas de la empresa y riesgos laborales a los que debe en-frentarse.

Y finalmente, hay también que demostrar, interna y externa-mente, que lo que estamos haciendo, además de cumplir la legali-dad, es útil, personal y colectivamente, para todos los miembrosde la organización.

Solo así, los cambios de actitudes serán favorables a los in-tereses empresariales, asentando una verdadera cultura preventi-va. Lamentablemente, estos cuatro ámbitos (querer, poder, sabery demostrar), no se solapan debidamente, y el espacio común en-tre los mismos es muy reducido, por lo que la eficacia del sistematambién es limitada. Por razones de eficiencia en la administraciónde sus recursos, la empresa tendría que procurar avanzar gradual-mente integrándolos debidamente (véase figura 8).

Figura 8. La eficacia del sistema preventivo


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3.5. Razones esenciales para que losempresarios y directivos gestioneneficazmente la prevención

En resumen a lo expuesto en este capítulo, cabría sintetizar encinco las razones para hacer una prevención proactiva e integralen las organizaciones, en el marco de la necesaria “nueva culturade empresa”:

1) Económicas: La no prevención, como la no calidad generacostes ocultos muy altos en la empresa, que pueden inclusollegar a dañar su imagen y su pervivencia. El principal acti-vo de una organización y que la diferencia de las demás sonlas personas y el capital intelectual que estas generan. Los ac-cidentes de trabajo y otros daños laborales son indicadoresclaros de ineficiencia. Una gestión eficaz convierte los costesde la prevención en una inversión rentable y en un valor enalza. Lamentablemente, la mayoría de empresas no analizanla rentabilidad de sus acciones cuando en ellas hay activos in-tangibles tan importantes como es su reputación, el nivel demotivación e implicación de los trabajadores y en general, lainversión en lo humano y lo organizacional. El capítulo 4 sededica precisamente a esta materia. Toda empresa ha de sergestionada siempre, bajo principios de rentabilidad, especial-mente en el medio y largo plazo.

2) Legales: Es impensable que una empresa pueda subsistir antela Administración y la misma sociedad incumpliendo la regla-mentación, la cual establece los mínimos a respetar. Su cum-plimiento, a través de sistemas preventivos proactivos, regi-dos por principios de calidad y eficiencia, debe generar resul-tados positivos a todos los niveles. Nuestro marco reglamen-


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tario deriva de la conciencia social y de las mejores experien-cias europeas que lo hicieron posible.

3) Organizacionales: La empresa debe optimizar recursos pa-ra alcanzar sus objetivos previstos. En anteriores apartados seexpusieron las bases para la necesaria integración de sistemascomo partes de un todo; lo que obliga a racionalizar, sinergizary simplificar políticas y recursos, incluidos los procedimenta-les. De ahí que la prevención haya de ser gestionada con efi-cacia e integrarse plenamente al sistema de gestión empresa-rial, tal como la reglamentación establece, contribuyendo asía mejorar la organización del trabajo y el éxito del proyectoempresarial.

4) Éticas: Contribuir a que una organización respete valores cí-vicos, valorando la dignidad del trabajo y generando riquezay bienestar de todos sus miembros es motivo de orgullo y sa-tisfacción profunda de quienes la dirigen y de quienes en ellatrabajan. Ahí radica el gusto del trabajo bien hecho que enri-quece a quienes lo gestionan y lo ejecutan. Los valores univer-sales están en la esencia del ser humano, y respetar principioséticos es una creciente exigencia de la sociedad. Recordemosque la ética del trabajo, más allá de lo reglamentado, está en laraíz de la acción preventiva.

5) Sociales: En sociedades democráticas los ciudadanos, y engeneral los consumidores, desean conocer mejor a quienes lessuministran sus productos y servicios. Quieren saber cómoy en qué condiciones estos se producen, no estando dispues-tos a aceptar abusos de ningún tipo. Es evidente que se quie-ra estar más cerca de las personas y organizaciones respon-sables y se rechace a quienes no lo son. El capítulo 6 trataráprecisamente sobre las responsabilidades éticas y sociales delas empresas y cómo la prevención se convierte en la primera


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responsabilidad social, según manifiesta el Libro verde de laUnión Europea sobre esta materia.

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© Editorial UOC Capítulo II. Sistemas de prevención de riesgos...

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Capítulo II

Sistemas de prevención de riesgos laboralesManel Bestratén Belloví, August Corrons Giménez

Este capítulo desarrolla aspectos esenciales para el diseño yconstrucción de sistemas preventivos eficaces. Recordemos que,por definición, un sistema es el conjunto de elementos inter-relacionados que persiguen un fin común, y que en el caso dela prevención de riesgos laborales, este sería triple: cumplir eficaz-mente lo establecido reglamentariamente, evitar daños derivadosdel trabajo y velar por unas dignas condiciones de trabajo gene-rando valor en la organización. Este último no debe ser en abso-luto desestimado.

Para ello, se describen en este capítulo las principales caracte-rísticas que todo sistema preventivo debe reunir en base a lo es-tablecido reglamentariamente y otras aportaciones de especial in-terés, como el estándar OHSAS 18001 y las propias guías técni-cas del INSHT sobre integración de la prevención, calidad de losservicios de prevención, y simplificación del sistema documental.

Los diferentes elementos que conforman los sistemas preven-tivos deberán recogerse y desarrollarse a través del plan de pre-vención, cuyo objetivo principal debe ser la integración de la pre-vención en el sistema general de la organización, además de faci-litar en un plazo razonable de tiempo la implantación del sistemapreventivo que la organización haya diseñado.

A continuación, este capítulo se centra en dos de sus elementosfundamentales: la política, a fin de recoger los principios y valoresasumidos, verdaderos marcadores del horizonte y del camino aseguir; y la organización preventiva, para poder disponer de los


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recursos humanos y organizativos necesarios para desarrollar congarantías de éxito las acciones preventivas establecidas.

Se efectúa además un análisis comparativo entre lo dispuestoreglamentariamente y lo establecido en otros estándares como elOHSAS 18001 y las directrices de la OIT respecto a sistemas pre-ventivos, con el fin de poder aprovechar de la mejor manera po-sible sus aportaciones, indistintamente que la empresa los quierao no certificar a través de una empresa acreditada.


Conformación del sistema preventivo basado en el principio de la mejora continua

1. Sistemas de gestión de la prevención deriesgos laborales. Aspectos generales

Basándonos en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (enadelante LPRL) y en el Reglamento de los servicios de prevención(en adelante RSP), destacaremos una serie de elementos y aspec-

http://www.mtas.es/insht/legislation/L/lprl.htm

http://www.mtas.es/insht/legislation/RD/rd39.htm


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tos clave, que ayudan a definir el sistema preventivo que la empre-sa vaya a desarrollar de acuerdo a sus características y necesidades.El sistema de prevención de riesgos laborales, es el sistemade gestión de la prevención que resulta de la integración deesta, en el sistema general de gestión de la empresa. Elloimplica describir las funciones, actividades preventivas sistemati-zadas e interrelaciones entre las mismas, de las diversas unidadesdel sistema general de gestión, siempre basándose en la mejoracontinua de acuerdo con el art. 14 de la LRPL:

“El empresario desarrollará una acción permanente de seguimiento dela actividad preventiva con el fin de perfeccionar de manera continualas actividades de identificación, evaluación y control de los riesgos queno se hayan podido evitar y los niveles de protección existentes, y dis-pondrá lo necesario para la adaptación de las medidas de prevención ...”

De acuerdo con la LPRL, las empresas deben desarrollar losprocedimientos necesarios para llevar a cabo un sistema quegestione la prevención de acuerdo con la legislación aplica-ble y adaptándose a las características y cultura de cada or-ganización. El logro y mantenimiento de este objetivo, así comogarantizar unas condiciones de trabajo seguras y saludables, deter-minará la eficacia del sistema. En cumplimiento de este mandato,el sistema de gestión debe estar documentado. Así, mediante losregistros documentales se podrán medir los resultados de las acti-vidades realizadas y la calidad de las mismas, lo que resulta funda-mental para llevar a cabo el proceso de mejora continua en el quela organización debe estar inmersa, tal como se ha mencionado.

Para diseñar el sistema de prevención se puede recurrir a lasdirectrices de la Organización Internacional del Trabajo (OIT),que gozan de gran flexibilidad a la hora de adaptarlas a cada ti-po de empresa. También se puede recurrir al estándar OHSAS


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18001, más preciso que las anteriores, dado que permite una or-denación de actividades y procedimientos, que hace posible a laempresa el cumplimiento estructurado y sistemático de la legis-lación vigente, pudiendo disponer además de certificación. Hayque tener en cuenta que en ambos casos se trata simplemente debuenas referencias a considerar, sin menoscabo de que la empresadebe cumplir con rigor la reglamentación vigente. En todo caso,el marco reglamentario ya aporta de por sí suficientes directricesy elementos para poder desarrollar un sistema preventivo eficazsin tener que recurrir a otras normas. Si la organización decidehacerlo, debe ser para asegurarse de su cumplimiento reglamen-tario o ir más allá de los mínimos reglamentarios establecidos yobtener con ello otras ventajas.

Desde bastantes años atrás, algunas grandes empresas han uti-lizado formas estructuradas para la gestión de los riesgos labora-les. La denominación de estas formas estructuradas ha sido muyvariada. Uno de los modelos de mayor trascendencia en nuestropaís en la década de los setenta y ochenta fue el “Control Totalde Pérdidas”, creado en los años setenta por el International LossControl Institute (ILCI) de Georgia (USA), promovía un procesode mejora con un escalado a varios niveles, mediante un progra-ma de auditorías específicas de la gestión preventiva, que cubría20 elementos esenciales medibles de la misma. Fue aplicado enEspaña por medianas y grandes empresas antes de la entrada envigor de la LPRL.

El control total de pérdidas5 es un modelo de gestión delriesgo que se originó a partir del análisis estadístico de un núme-ro significativo de accidentes de trabajo, desarrollado por FrankE. Bird en 1969. Por definición, los accidentes de trabajo repre-

5. Bird, FranK E. (1973). The principles of base Control Management. International Safety Aca-demy, Georgia.


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sentan pérdidas en los procesos productivos, y como tal, dichosaccidentes siempre tienen causas inmediatas y causas básicas, y deacuerdo con los resultados de la investigación de Frank E. Bird,en este modelo de gestión se deben orientar los esfuerzos en laidentificación y el control de las causas básicas de los accidentes,y no sobre las consecuencias ni las causas inmediatas de ellos.

La forma de implantar cualquier sistema de prevención será através de un plan de prevención de riesgos laborales, que se desa-rrollará a partir de un análisis de las características de la empresa,de sus riesgos laborales y del necesario nivel de control sobre losmismos, para establecer las líneas de actuación y mejora que seannecesarias. Por tanto, las actividades descritas en este plan serán laspertinentes para implantar y consolidar el sistema de prevención.

El plan de prevención es un documento actualizado, en prin-cipio como todo plan, de vigencia temporal. Será aprobado porla dirección de la empresa, asumido por toda su estructura orga-nizativa, y por tanto, todos sus trabajadores deberán tener cono-cimiento del mismo. No hay que confundir el plan de prevención,exigible reglamentariamente, con el Manual de prevención o Ma-nual de procedimientos preventivos, propio de los sistemas nor-malizados de gestión, con los que existen muchas coincidenciasde contenido. De acuerdo con el RSP, el plan constará de los si-guientes cinco apartados:

• Descripción del tipo de empresa y actividad.• Organización con definición de funciones preventivas en los

diferentes niveles.• Características de la organización de los procesos productivos

y procedimientos preventivos relacionados.• Organización de la prevención.


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• Política, objetivos y recursos en materia preventiva.

El plan de prevención no debe basarse en un mero cumpli-miento formal y tampoco es un documento cerrado, sino que suimplantación y aplicación estará encaminada a conseguir, tal comose ha dicho, la efectiva integración de la prevención, adecuándoseen todo momento en función de las necesidades surgidas comonuevos riesgos generados o cualquier circunstancia que demandemejoras organizativas. Es primordial que cada persona asumasus responsabilidades preventivas, desde la gerencia, técni-cos y mandos intermedios hasta los trabajadores, de acuer-do con las funciones establecidas. Todas y cada una de las per-sonas han de sentirse parte de la organización y a la vez, parte im-prescindible con cometidos en el propio sistema para su desarro-llo exitoso. Es, junto con el compromiso de la dirección, una de lascondiciones necesarias para poder llevar a cabo la implantacióny funcionamiento eficaz del sistema preventivo. Mediante hechosconstatables, el empresario debería demostrar la importancia quele otorga a la prevención y a los miembros de la organización. Aeso se le suele llamar compromiso visible, que es esencial pa-ra generar cambios favorables de actitudes a todos los niveles dela organización. El comportamiento ejemplar de los mandos ensus cometidos y en sus demandas, trasladando su interés por laprevención, generará en sus destinatarios una percepción positivaque será determinante en la manera de proceder de las personas.Se apuntan a continuación algunas acciones concretas para darejemplo y demostrar dicho compromiso. Los servicios de preven-ción deberían facilitar que la dirección fuera asumiendo paulati-namente algunas de estas acciones:


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• Promover y participar en reuniones periódicas para tratar te-mas de seguridad y salud en el trabajo de forma específica ointroducirlos en el orden del día de otras reuniones.

• Observar cómo los trabajadores desarrollan tareas que puedanresultar críticas por sus consecuencias, para establecer un diá-logo que facilite mejorar la manera de hacer las cosas.

• Visitar habitualmente los lugares de trabajo para comunicarsey comprobar la inexistencia de deficiencias que se puedan re-solver. Al mismo tiempo, reconocer los logros que se vayanalcanzando.

• Interesarse por conocer las causas de los accidentes laboralesacaecidos y cómo han sido eliminadas. Hacer que la gente sesienta querida tras el accidente, especialmente cuando se en-cuentra en proceso de recuperación.

• Promover campañas periódicas para mantener vivo el interéspor la prevención y los valores que se promueven, y a su vez,centrar esfuerzos colectivos sobre aspectos concretos de nece-saria mejora.

• Dar ejemplo en todas sus actuaciones, por ejemplo, utilizandolos EPI cuando se acceda a ámbitos de trabajo en los que seanobligatorios, y respetar siempre las normas de prevención exis-tentes allí donde estén.

• Asumir un liderazgo participativo poniendo especial atención alas opiniones de los miembros de la organización para generarla confianza necesaria. Es imprescindible mostrar sensibilidadpor las personas y sus condiciones de trabajo.

• Revisar periódicamente los elementos del propio sistema y suefectividad, transmitiendo los resultados de tales revisiones.

Antes de diseñar y llevar a término el plan de prevención, seprocederá a realizar en primer lugar la evaluación de riesgos, para


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tomar conciencia de los riesgos potenciales y los existentes en loslugares de trabajo y en las actividades que realiza la organización.En el caso de que se pongan de manifiesto situaciones de ries-go de necesario control, se realizará la planificación preventiva,de acuerdo con lo que establece la LPRL. Ambos, la evaluaciónde riesgos y la planificación preventiva, son los dos instrumentosesenciales del plan y así lo expresa la propia LPRL. El esquemabásico en el que debería desarrollarse la acción preventiva es elque se expone a continuación.

La identificación de peligros potenciales o reales riesgos y laconsiguiente evaluación de los riesgos que no han podido sereliminados, ya sea inicialmente o cuando se generen cambios enlas condiciones de trabajo, es la actividad central del sistema, a par-tir de la cual se establecerá la planificación preventiva para el con-trol de los riesgos (Art. 16 LPRL, modificado por la Ley 54/2003,de 12 de diciembre). Esta evaluación debe quedar debidamentedocumentada a los efectos establecidos en el artículo 23 de la ci-tada LPRL, que establece la documentación necesaria que ha deelaborarse. La metodología de evaluación que se aplique deberápermitir clasificar los riesgos en función de estándares estable-cidos para así poder priorizar medidas para su eliminación o re-ducción. La evaluación de riesgos debe ser realizada por personalcompetente que forme parte del servicio de prevención, sea estecon medios propios (empresario, trabajador designado o serviciode prevención propio) o ajenos (servicio de prevención ajeno).

Una vez identificados y evaluados los riesgos se deberá realizarla planificación preventiva para la aplicación de las medidas pre-ventivas y/o correctoras que se consideren necesarias, así comolas actividades preventivas para su debido control, de acuerdo conel RSP, que establece que se especificarán los medios humanos y

http://www.mtas.es/insht/legislation/L/lprl.htm#articulo16



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materiales necesarios, así como la asignación de los recursos eco-nómicos precisos para la consecución de los objetivos propuestos.

En el correspondiente documento de planificación se recoge-rán cada una de las acciones y medidas preventivas necesarias paraeliminar, reducir o controlar los riesgos, las cuales serán propor-cionales al nivel de riesgo y número de trabajadores afectados encada caso y se concretarán para cada una de ellas aspectos talescomo: quién la ejecutará, y cuándo y quién controlará su eficacia,así como su prioridad de ejecución. Una vez se hayan adoptado,se establecerán los controles que sean necesarios para ratificar sison las adecuadas o deben ser sustituidas o mejoradas por otrasmás convenientes. La planificación preventiva ha de contemplarlas medidas o acciones correctoras a adoptar, así como las activi-dades preventivas de control a implantar para asegurar siempreun nivel de riesgo tolerable.

La fase de ejecución y seguimiento se caracteriza por llevar ala práctica todo lo planeado en las fases anteriores. Disponer deprocedimientos documentados para el desarrollo del conjunto deactividades preventivas va a permitir el proceso de formación yaprendizaje para que las personas implicadas, aprendan a ejecu-tarlas según lo previsto y finalmente, se pueda evaluar la eficaciade lo realizado, basándose en los resultados alcanzados. La im-plantación de las diferentes actividades preventivas debe ser gra-dual a fin de facilitar que mandos y trabajadores las integren ensus cometidos adecuadamente, asumiendo y valorando su necesi-dad e importancia. El papel de apoyo del servicio de prevenciónserá determinante en este proceso de interiorización, en especialcuando no existe el hábito de realizar las nuevas actividades en-comendadas.

Todo el conjunto de actividades preventivas deberá desarro-llarse bajo la debida coordinación. con el fin de que la preven-


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ción se implante de manera integrada, teniendo en cuenta tanto lasrelaciones interdepartamentales como entre empresas. Hay queevitar a toda costa que posibles barreras inter- departamentaleslimiten u obstruyan la comunicación entre personas de diferentesunidades y ello pueda afectar a la seguridad y la salud.

El sistema preventivo debe establecer unos mecanismos decontrol que permitan al empresario verificar si los objetivos secumplen (Art. 9 RSP). El análisis estadístico de la siniestralidady demás tipos de fallos, así como la auditoría interna de los ele-mentos fundamentales del sistema, permitirán evaluar su eficaciay las mejoras a efectuar. Ello sin menoscabo de las auditorías re-glamentarias cada cuatro años, en empresas de más de cincuentatrabajadores, o cada dos, para actividades que figuran en el anexoI del RSP. Deben realizarse en las empresas que no hayan concer-tado totalmente el servicio de prevención con una entidad espe-cializada (art. 30.4 RSP).

Sin lugar a dudas, el legislador está hablando de un sistema deprevención de riesgos, aunque en el texto reglamentario se deno-mine “Plan”. Esto puede deducirse comparando la definición queel RSP da de “plan” y la correspondiente a “sistema” de OHSAS18001:

“Es la parte del sistema de gestión de una organización, empleada paradesarrollar e implementar su política de SST y gestionar sus riesgos parala SST.”

La Guía para la integración de la prevención de riesgos la-borales del INSHT indica que el sistema preventivo en funcio-namiento es el resultado de la implementación del plan de preven-ción. En tal sentido, cuando el sistema preventivo esté implantadoeficazmente, incluso ya no tendría sentido la existencia del plan,

http://www.mtas.es/insht/legislation/RD/rd39.htm#articulo9

http://www.mtas.es/insht/legislation/RD/rd39.htm#articulo29_2


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que recordemos tiene como objetivo esencial integrar la preven-ción en las funciones y cometidos de toda la organización.

Volviendo al RSP, en el capítulo V sobre auditorías, en su ar-tículo 29.2 (sustituido por el Real Decreto 604/2006) vuelve a re-petir lo establecido en la LPRL:

“Las empresas que no hubieran concertado el servicio de prevencióncon una entidad especializada deberán someter su sistema de preven-ción al control de una auditoría o evaluación externa.”

También, en su artículo 30.1 (modificado por el Real Decreto604/2006) sobre conceptos y objetivos de la auditoría, dice:

“La auditoría es un instrumento de gestión que persigue reflejar la ima-gen fiel del sistema de prevención de riesgos laborales de la empresa,valorando su eficacia y detectando las deficiencias que puedan dar lugara incumplimientos de la normativa vigente para permitir la adopciónde decisiones dirigidas a su perfeccionamiento y mejora.”

El sistema preventivo debe implementarse por etapas de acuer-do a lo recogido en el propio plan de prevención. No se trata decumplir formalismos legales y burocráticos, de lo que se trata esde que todos los miembros de la organización interioricen la im-portancia de la PRL en sus decisiones y cometidos, incorporán-dola en sus hábitos de trabajo.

1.1. Bases para establecer el sistemapreventivo

Se sintetizan a continuación una serie de consideraciones conel objetivo de establecer unas sólidas bases de partida a la hora


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de diseñar y establecer el sistema preventivo. En este y en los si-guientes capítulos se desarrollarán con mayor detalle.

1) Concienciar a la dirección para que defina una políticade empresa cuyo pilar sean las personas y el capital in-telectual que generan, factores clave de competitividad.Una declaración de principios y compromisos, regidos por va-lores éticos, y a ser posible, surgidos de un debate interno conlos representantes de los trabajadores, ayudará a marcar el ca-mino de las actuaciones. El compromiso visible de la direcciónes determinante del cambio de actitudes esperado en toda laorganización. Los directivos y el personal con mando debendescubrir el valor de la prevención como respuesta a interesesestratégicos de la organización en armonía con los interesespersonales. El propio proceso preventivo provocará tal des-cubrimiento, si es que este aún no se ha producido, y para elloel servicio de prevención debe poner un especial empeño.

2) Efectuar un diagnóstico inicial certero de la situación enmateria de prevención de riesgos laborales. La evaluaciónde riesgos permitirá saber los riesgos que están bajo controly los que se deberán corregir y controlar mediante la plani-ficación preventiva. Es necesario también conocer la culturade empresa existente para poder aplicar la mejor estrategia deactuación, fundamentándola sobre los valores existentes y losque sean necesarios desarrollar para neutralizar aquellos con-travalores aún imperantes. El plan de prevención debería serel que marque el horizonte a seguir para lograrlo a través delcamino conducente a la integración de la PRL.

3) Designar a un profesional competente con capacidadesde liderazgo y sensibilidad social para que ejerza, ade-más de sus funciones, las de coordinación y control de


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las acciones preventivas, especialmente en las pymes. Sele deberá facilitar los conocimientos y competencias necesa-rias, además de la disponibilidad de tiempo para su desempeñopreventivo. Ello, sin menoscabo de que se haya de recurrir a lacolaboración de un servicio de prevención ajeno para la reali-zación de determinadas actividades, para las cuales la empresano cuenta con medios suficientes o las competencias requeri-das; por ejemplo, la vigilancia de la salud o la realización dedeterminados controles ambientales para los que se requierenequipos de muestreo de los que no se dispone. Recurrir total-mente a la ayuda de un servicio de prevención ajeno (SPA),algo que ha permitido nuestro marco reglamentario, se con-sidera que no es correcto en términos de eficacia. Al menosdebe existir alguien competente y cercano a la dirección paracoordinar acciones y actuar de enlace con los SPA. No se pue-de delegar a personas ajenas temas que afectan plenamente ala organización interna y a la manera habitual de proceder.

4) Considerar la mejor manera de informar y formar a to-dos los trabajadores expuestos a riesgos laborales de lasmedidas preventivas a adoptar frente a los mismos, todoello a través de un plan de formación. Debería realizarsede manera directa y verbal con la implicación del personal conmando, aunque ayudándose de material documental, como fi-chas informativas e instrucciones de trabajo. Cuidar ademásde manera especial el aprendizaje preventivo a través de laspropias actividades y procedimientos preventivos, que debe-rían ser gradualmente implantados para que mandos y traba-jadores interioricen los cometidos exigidos en sus puestos detrabajo y tareas. La claridad, sencillez y valor pedagógico delos procedimientos de actuación son fundamentales. La co-municación ágil a todos los niveles y en un clima de confianza


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para atender inquietudes y propuestas de mejora del personales de vital importancia. Debe clarificarse que los problemasson verdaderas oportunidades de mejora y por ello, debe serestimulado su conocimiento y tratamiento, fundamentándoloen el diálogo. Por otra parte, la formación continuada deberíaencajarse en un proceso de desarrollo personal y profesionalal que toda persona intelectualmente viva aspira.

5) Enriquecer en términos preventivos las actividades degestión que la empresa viene realizando habitualmentede manera satisfactoria; por ejemplo, sus reuniones de pla-nificación y control. Es siempre más fácil mejorar o enrique-cer algo que ya funciona que implantar algo nuevo. La preven-ción es algo consustancial con el trabajo bien hecho y por ellodeben aprovecharse los cauces existentes que la experienciaha demostrado que son exitosos.

6) Implicar plenamente a mandos y trabajadores en la ac-ción preventiva, integrando la prevención en sus funcio-nes y cometidos, y como algo propio de su trabajo. Eltrabajo bien hecho solo se hace de una forma, considerandode manera implícita las prescripciones establecidas. La defini-ción y concreción de funciones preventivas a todos los niveleses algo esencial, debiendo cuidarse de que todos tengan lascompetencias requeridas y los medios para ejercerlas. La par-ticipación es la puerta a un verdadero aprendizaje a través delpropio trabajo, a la integración preventiva y a la implicaciónen el proyecto empresarial.

7) Garantizar la participación y apoyo de los representantesde los trabajadores en todo el proceso preventivo, desdesu propio diseño, es también algo esencial. Ello contri-buirá a generar confianza y a la necesaria colaboración entrelas partes.


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8) Contar con un buen asesoramiento externo a través deun servicio de prevención ajeno cuando no se dispongade los medios suficientes. Verificar que este se realiza conestándares altos de calidad. El INSHT ha elaborado la Guíatécnica para la mejora de la eficacia y la calidad de las actuaciones de losservicios de prevención ajenos para evitar las carencias y la limitadaeficacia con que se ha venido desarrollando tal asesoramientopreventivo.

9) Estar dispuestos a establecer una serie de indicadorespara medir la calidad de las actuaciones y los resultadosalcanzados. De esta forma, mediante auditorías internas sepodrá efectuar un mejor seguimiento del desempeño preven-tivo.

2. El Plan de prevención de riesgos laborales

Como se ha dicho, el plan de prevención es el documento esen-cial del sistema preventivo, con el que se persigue integrar la pre-vención en el sistema general de gestión según determina la LPRL.Veremos a continuación en este apartado los conceptos esencialespara dicha integración y el propio contenido del plan de preven-ción, explicitando con mayor detalle uno de los apartados funda-mentales: la política preventiva que toda organización habrá deelaborar e implementar.


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2.1. Integración de la prevención. Conceptosesenciales

Tras su revisión, el apartado 1 del artículo 16 de la LPRL (mo-dificado por la Ley 54/2003) establece que:

“La prevención de riesgos laborales deberá integrarse en el sistema ge-neral de la empresa, tanto en el conjunto de sus actividades como entodos los niveles jerárquicos de esta a través de la implantación y apli-cación de un plan de prevención de riesgos laborales.”

Integrar la prevención de riesgos en el sistema de gestión con-lleva que ello se realice a todos los niveles jerárquicos de la em-presa y por consiguiente, se atribuya a todos ellos, y a su vez seaasumido por estos, la obligación de incluir la prevención de ries-gos en cualquier actividad que realicen u ordenen y en todas lasdecisiones que adopten. De este modo, la integración se dará enun nivel jerárquico o una unidad organizativa, cuando sus funcio-nes se lleven a cabo teniendo en cuenta los objetivos preventivosfijados previamente; y en una actividad concreta, cuando su pro-cedimiento de ejecución se realice considerando todos aquellosrequisitos que en materia preventiva sean necesarios y las perso-nas implicadas tengan la información y formación adecuada.

Para lograr esta integración de la prevención, debe valorarsela necesidad de integración de la prevención en cada una de lasunidades organizativas y actividades, dado que en función de larepercusión que puedan tener sobre la seguridad y salud, dichanecesidad será diferente y por tanto, también lo será la prioridadde la integración. Se considerará además el grado de integraciónnecesario en una unidad organizativa, entendido como el gradode autonomía para realizar sus funciones sin la intervención de losrecursos necesarios para el desarrollo de las actividades preventi-

http://www.mtas.es/insht/legislation/L/lprl.htm#articulo16_1


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vas, según el modelo organizativo escogido. Diferentes activida-des comportan diferentes riesgos y por ello, el nivel de integraciónde la prevención requerido debería ser también diferente.

En cualquier caso, se considera de especial importancia la in-tegración de la prevención en las actuaciones de la dirección dela empresa, en la consulta a los trabajadores, en el control de lasactividades potencialmente peligrosas, en la gestión del manteni-miento o revisión de equipos e instalaciones peligrosas, y en lagestión de los cambios, entendida como la adquisición de equiposo productos, contratación de obras o servicios, contratación depersonal o cambios de puesto de trabajo.

Además, se considerará que el responsable de una unidad fun-cional integra la prevención lo mínimo suficiente, cuando “con-trola” debidamente que sus colaboradores ejecutan las tareas en-comendadas con las debidas condiciones de seguridad y salud, ysabe además perfectamente cuándo debe recurrir a la colabora-ción del servicio de prevención propio o ajeno en actuaciones enlas que carece de conocimientos o competencias; por ejemplo, enla evaluación de riesgos o en su actualización. Con el término con-trolar nos estamos refiriendo no solo a la función fiscalizadora,sino también a la de vigilancia y de apoyo para que el personal asu cargo desempeñe su trabajo de manera correcta. Y ello deberádemostrase con las oportunas evidencias y registros de actuacio-nes del personal con mando. Para que una persona pueda ejercerdebidamente tal función primordial de control, debería estar im-plicada en el proceso de formación de sus colaboradores y en elanálisis de incidencias o accidentes en su ámbito de trabajo, al serestas dos actividades esenciales para mostrar que la prevención enel lugar de trabajo se quiere que sea real y efectiva. No se puedepretender que un mando integre la prevención en sus cometidossi no ha participado activamente en el proceso formativo de su


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personal, al que se le está exigiendo comportamientos seguros ysaludables.

El incremento del nivel de integración de la prevención en lasactuaciones del personal a partir del mínimo legalmente exigibledebería asociarse al desarrollo de competencias, evaluadas estasa través del desempeño y con estímulos a tal crecimiento profe-sional. Es de esperar que el personal con mando vaya asumiendoprogresivamente un nivel mayor de integración de la prevencióna medida que también se vayan incrementando sus competenciasy exigencias preventivas. La integración de la prevención deberíaser un proceso a partir de unos niveles mínimos exigibles desdeun primer momento.

Una de las novedades del RSP tras su modificación por el RD604/2006 es la que establece la obligación, por parte de los ser-vicios de prevención ajenos que hayan sido contratados por lasempresas, de contribuir a la efectividad de la integración de lasactividades de prevención concertadas por la empresa, en todoslos niveles jerárquicos de la misma, así como en el conjunto deactividades de la empresa. En tal sentido, estos servicios de pre-vención ajenos deberían realizar auditorías internas para evaluarperiódicamente la efectividad de la integración y del propio siste-ma preventivo. Esta integración no debe obviamente limitarse ala elaboración y entrega al empresario de documentos formales,sino que deberá realizarse el adecuado asesoramiento, dando elnecesario soporte en las dudas y cuestiones que vayan surgiendo.No obstante, dado que la presencia continuada en la empresa delos servicios de prevención ajenos no es viable y que su misión eneste aspecto es la de asesorar y la de contribuir y valorar la efec-tividad de la integración, tal y como se ha dicho, es importanteque exista en la empresa al menos un trabajador con la formaciónnecesaria para encargarse de resolver las cuestiones más sencillas


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y facilitar la comunicación entre la empresa y el servicio de pre-vención ajeno.

El figura 10 esquematiza los contenidos del plan de prevenciónasí como el procedimiento de implantación de un sistema de pre-vención basado en dicho plan.


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Figura 10. Plan de prevención e implantación del sistema de prevención


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2.2. Contenido del plan de prevención

Tal y como se ha definido anteriormente, el plan es la herra-mienta para integrar la prevención en el sistema de gestión de laempresa y en el que se establece la política de prevención de ries-gos laborales. Debería describir de forma sintetizada la maneraen que se deberá lograr en un plazo de tiempo razonable, desdeluego, no superior a los dos años.

La estructura del contenido básico del documento debería re-coger los siguientes seis aspectos, tal y como la reglamentaciónapunta de manera muy somera y que aquí cuidamos de clarificar.

1) El tipo de empresa, describiendo la actividad producti-va, centros de trabajo, número de trabajadores, etc. Enbase a las actividades de la empresa y las características de lamisma y por tanto de las circunstancias y situaciones concre-tas a gestionar que sean relevantes en prevención, se podrádefinir el sistema de prevención más idóneo.

2) La organización de la empresa, con su organigrama yfunciones preventivas de los diferentes niveles de la or-ganización, incluidas aquellas personas y órganos confunciones específicas de prevención. En el siguiente apar-tado “3.1 Definición de funciones preventivas” de este mismocapítulo, se exponen una serie de pautas para desarrollar talaspecto y se muestra con carácter orientativo una relación deposibles funciones preventivas de los diferentes estamentosde la empresa, incluidos los órganos con funciones preventi-vas específicas.

3) Todo lo que hace referencia a la producción y sus proce-sos clave, con los procedimientos preventivos relaciona-dos. En los procedimientos o instrucciones a seguir para rea-


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lizar la secuencia de actuaciones que forman parte de los pro-cesos productivos de una empresa y que puedan tener reper-cusiones en la seguridad y salud de los trabajadores, deberíaquedar integrada la prevención, redactando con este criteriolos documentos en que ello debería reflejarse o modificándo-los en caso de que ya existieran. Su contenido se revisará pe-riódicamente, de acuerdo con los cambios producidos, expe-riencias, propuestas de mejora, accidentes, etc. Debería que-dar claro qué procedimientos preventivos ya existen y cuálesestán previstos elaborar en el plan, y que luego formarán partede la planificación preventiva con su correspondiente crono-grama para su ejecución.

Se hará referencia a los mismos indicando aspectos esen-ciales como cuáles son, a quiénes afectan, dónde se encuen-tran, cómo se difunden, cómo se elaboran, etc. El plan, comodocumento para la acción, no necesariamente debería incluirlos procedimientos completos, solo es necesaria una referen-cia a los mismos, que sí podrían recogerse aparte, en un ma-nual de procedimientos.

4) La organización de la prevención en la empresa, con losrecursos humanos y materiales necesarios, incluidos losfinancieros, para poder desarrollarla, realizando correc-tamente sus funciones y las correspondientes activida-des preventivas que surgirán de la planificación. Se indi-cará la modalidad preventiva elegida por la Dirección (asun-ción por el propio empresario, trabajador designado, serviciode prevención propio o mancomunado o servicio de preven-ción ajeno) de acuerdo con la LPRL. Aunque la empresa re-curra a un servicio de prevención ajeno, es muy recomendablela existencia de un coordinador de prevención que sirva como



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interlocutor y apoyo logístico interno, ejerciendo labores pre-ventivas, a tiempo parcial.

A la hora de optar por una modalidad de organización pre-ventiva, se tendrán en cuenta las opiniones que en este sentidotengan los representantes de los trabajadores, ya que su parti-cipación es fundamental en la toma de decisiones que afectanal propio sistema preventivo, además de materia de obligadaconsulta de acuerdo con la LPRL. El siguiente apartado sededica a la organización preventiva.

5) Los órganos de representación existentes en función delas características de la empresa se especificarán tam-bién en el documento. En el plan, en referencia a tal repre-sentación, se especificarán quiénes son los delegados de pre-vención, pudiendo adjuntar la documentación relativa a losmismos como actas de nombramiento, así como manifestar siexiste comité de seguridad y salud, indicando sus componen-tes y dónde se encuentran recogidas las normas básicas parasu funcionamiento, en referencia a la frecuencia de reuniones,convocatorias, actas, etc.

El apoyo e implicación de los representantes de los trabaja-dores, desde la fase de diseño del plan preventivo hasta su im-plantación y seguimiento, es fundamental para su buen desa-rrollo, más allá de la exigencia reglamentaria de informacióny consulta que se le exige al empresario, el cual debe entenderque el marco de diálogo con los trabajadores y sus represen-tantes es mucho más ventajoso que tener que actuar tardía-mente ante las reivindicaciones por deficiencias existentes. Esimportante disponer de un procedimiento de consulta a losrepresentantes de los trabajadores, de cualquier modificaciónen procedimientos o actuaciones del sistema preventivo.


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6) Integrarán también el plan, la política, los objetivos ymetas que en materia preventiva pretende alcanzar laempresa, así como los recursos humanos, técnicos, ma-teriales y económicos de los que va a disponer al efecto.La política preventiva estará constituida por las directrices yobjetivos generales de la organización relativos a la preven-ción de riesgos laborales, tal y como se expresan formalmentepor la Dirección. El empresario deberá efectuar una declara-ción de principios para demostrar su compromiso por unasadecuadas condiciones de trabajo.

El objetivo fundamental de la política preventiva debe serel desarrollo de una cultura de empresa en la que se procurenunas condiciones de trabajo dignas. Definir el camino por elque se pretende avanzar es el elemento imprescindible paraque todos puedan asumirlo y, a su vez, poder disponer de unmecanismo de autocontrol.

Dicha política, que debe ser aprobada por la Dirección ycontar con el apoyo de los trabajadores o de sus representan-tes, consistiría en una declaración de principios y compromi-sos que promuevan cuestiones tales como: el cumplimientode la reglamentación vigente, el respeto a las personas y a ladignidad de su trabajo, la mejora continua de las condicionesde seguridad y salud dentro de la empresa, y su consideracióncomo algo consustancial al trabajo bien hecho, o sea, a la cali-dad, etc. Supone un compromiso colectivo y refuerzo a la mi-sión empresarial asumida. Tal declaración debe establecersede forma clara y sencilla, divulgándose a todos los miembrosde la organización, pudiendo resultar interesante que su difu-sión llegue a otras entidades externas a la empresa, como pue-den ser proveedores, e incluso clientes, con el fin de conseguir


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que todos la conozcan y puedan aprovecharse de la misma, loque contribuye también a mejorar su reputación.

Un segundo punto clave de la política es definir los objeti-vos y metas dirigidos a cumplir con las obligaciones en mate-ria preventiva, y en definitiva, a conseguir la integración de laprevención y garantizar unos puestos de trabajo saludables yseguros. Estos se establecerán en función de las característicasde la empresa y deben ser concretos, posibles y susceptiblesde medición, para llevar a cabo el seguimiento y control de sucumplimiento. Se asignarán a cada uno los correspondientesrecursos, responsables y plazos de ejecución.

En el plan se especificarán los recursos humanos disponi-bles para llevar a cabo estos objetivos y metas definidos, quevariarán en función del tipo de empresa, así como del modelode la organización de la actividad preventiva escogido. Cons-tarán además los recursos técnicos haciendo referencia a losprocedimientos e instrucciones de los que se dispone para or-ganizar la prevención, los recursos materiales que incluirán losequipos e instalaciones y finalmente, los económicos, basadosen el presupuesto destinado a la prevención, el concierto delservicio de prevención ajeno cuando proceda, etc.

La actualización del plan se llevará a cabo en función dela propia temporalidad del mismo, y en el caso de que concu-rran circunstancias tales como, cambios en las condiciones detrabajo que sean relevantes, actualizaciones y modificacionesen la normativa en prevención de riesgos laborales, apariciónde daños para la salud de los trabajadores o determinación deposibles situaciones de riesgo, que demuestren una limitadaeficacia del plan de prevención o su conveniente mejora paraconseguir los objetivos fijados en el mismo.


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Finalmente, hay que tener en cuenta las características pro-pias de cada empresa, como el tamaño y los riesgos existen-tes que determinarán la complejidad y extensión del plan. Porello, este documento se simplifica, y no por ello pierde im-portancia, a medida que disminuyen el tamaño y los riesgosde una empresa, donde en el caso de microempresas, en lasque habitualmente la organización preventiva suele ser en granmedida el contar con un servicio de prevención ajeno, la in-tegración puede centrarse básicamente en que el empresariocontrole aquellos aspectos relevantes en prevención habitua-les y comunicar al servicio de prevención aquellos otros querequieran de su intervención o asesoramiento, como cambiosen los puestos o lugares de trabajo, en los procedimientos, ac-cidentes, etc.

2.3. Política preventiva. Declaración deprincipios

Es más importante el propio proceso de elaboración de la po-lítica, o sea, cómo se diseña, que el propio resultado escrito de lamisma, que a veces es copiado. Este es el primer gran error quesuele cometerse ante la tentación de transcribir atrayentes textosde empresas extraídos de Internet, y que luego se convertirán enpapel mojado en caso de no interiorizarse. Por ello, es vital la im-plicación de los representantes de los trabajadores y otros colec-tivos en el proceso interno de elaboración. Proceso que debe du-rar un tiempo razonable para poder llegar a consensuar. Ello nodebe ir en detrimento de que la Dirección de la empresa aboguepor asentar su política en determinados valores. En resumen, lapolítica en seguridad y salud en el trabajo que tendría que aprobar


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la dirección con el visto bueno de los representantes de los traba-jadores debería cumplir las siguientes condiciones:

• No ser un mero trámite que haya que cumplir.• No ser copiada o por puro mimetismo de otras organizaciones.• Adecuada a la organización: riesgos, requisitos legales y opi-

nión de las partes interesadas.• Realista, sin subestimar o sobrevalorar los riesgos.• En plena coherencia con otras políticas de la organización, cui-

dando en lo posible de su carácter unitario e integrador.• Estar involucradas las diferentes unidades funcionales y partes

interesadas en su elaboración, y ser revisada periódicamentepor la Dirección.

• Debería llegar de manera directa y personalizada a todos losmiembros de la organización, y debidamente explicada.

El estándar OHSAS 18002 recomienda aspectos esenciales atener en cuenta en la elaboración de la política, como el compro-miso por el cumplimiento de los requisitos legales y la mejora con-tinua. Se considera recomendable reflejar adicionalmente el com-promiso de la organización con tres aspectos fundamentales:

• El compromiso por las personas como principal activo de laorganización, algo que debiera ser asumido necesariamente.

• La participación, como vía determinante para la implicaciónde las personas en todo lo que les atañe, debiendo por ello serlas opiniones y sugerencias de los trabajadores, siempre consi-deradas, y en lo posible, aplicadas. Debemos tener en cuentaque la innovación a todos los niveles es un factor determinantepara el desarrollo y la sostenibilidad empresarial, y las mejorassurgidas de la actividad preventiva constituyen de por sí unacantera a la innovación organizacional, que por otra parte, de


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no cuidarse debidamente, puede hacer inviable el proceso in-novador en la empresa. Las personas aportan ideas de mejorade la eficiencia y la productividad en la medida en que se sien-ten respetadas y valoradas con dignas condiciones de trabajo.

• La formación continua como instrumento esencial para asegu-rar el necesario incremento competencial de los trabajadores.Algo que debería estar en consonancia con el desarrollo profe-sional de las personas en aras también a favorecer su emplea-bilidad, un derecho y un valor que le corresponde a las perso-nas y la sociedad.

Tabla 1. Ejemplo de declaración de principios y compromisos

Nuestros principios y compromisos

Con el objeto de alcanzar los nivelesmás altos de seguridad y salud declara-mos los siguientes principios básicos denuestra política:- Estamos al servicio de nuestros clientes,comprometidos con la sociedad, el medioambiente y la salud de nuestros trabajadores,respetando el marco legal y normativo esta-blecido para cada caso.- Asumimos la necesidad de una mejora con-tinua en la calidad de nuestros productos yservicios, de nuestros procesos y de nuestrascondiciones de trabajo. Ello lo logramos conel trabajo bien hecho a la primera, y asegu-rando que ninguna tarea sea realizada sin lasdebidas medidas de seguridad.- Los accidentes de trabajo, o cualquier lesióngenerada en el mismo, son fundamentalmen-te fallos de gestión y por tanto, son evitablesmediante una gestión adecuada que permi-ta adoptar las medidas para la identificación,evaluación y control de los posibles riesgos.Las personas constituyen el valor más impor-tante que garantiza nuestro futuro. Por ellodeben estar cualificadas e identificadas conlos objetivos de nuestra organización y susopiniones deben ser consideradas. Su forma-ción continua y participación activa en los as-pectos relativos a la seguridad y salud serángarantizadas.- Todas las actividades las realizamos sincomprometer los aspectos de seguridad ysalud por consideraciones económicas o deproductividad.

Para llevar a cabo estos principios, seasumen los siguientes compromisos:- Todo el personal con mando asegura unascorrectas condiciones de los trabajadores a sucargo. Para ello, muestra interés y da ejemplocomo parte de su función, cumpliendo lo es-tablecido reglamentariamente.- La empresa promueve y establece los me-dios necesarios para que la comunicación dedeficiencias y/o sugerencias de mejora seananalizadas y, de ser posible, aplicadas. El es-píritu de innovación y de mejora continua esfundamental para el futuro de nuestra em-presa. Las acciones innovadoras irán tambiéndestinadas a mejorar las condiciones de tra-bajo.- Establecemos a través de una gestión trans-parente, cauces de intercambio de informa-ción y de cooperación entre nuestro personaly también con nuestros clientes y proveedo-res para mejorar continuamente el modo deseleccionar nuestros suministros, de realizarnuestro trabajo, de elaborar nuestros produc-tos y de prestar nuestros servicios.- Informamos y formamos a los trabajadoressobre los riesgos inherentes a su trabajo, asícomo de los medios y las medidas a adoptarpara su prevención. Para ello, disponemos delos procedimientos necesarios para el desa-rrollo de las diferentes actividades preventi-vas.- Analizamos todos los accidentes con poten-cial de daño e iniciamos su corrección de in-mediato.Nuestra empresa asume lo expuesto anterior-mente como garantía de pervivencia y creci-miento de la misma.


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A modo de ejemplo, en la tabla 1, se muestra la declaraciónde principios y compromisos de una empresa, redactados bajouna concepción de calidad integral en sus procesos, tal y como seexpuso en el capítulo anterior.

3. Organización preventiva

Cada empresa debe optar por una modalidad de la organiza-ción de recursos para las actividades preventivas, de acuerdo conlo establecido en el capítulo III del Reglamento de los servicios deprevención (RSP), en el cual se establecen los medios con los quepuede contar la empresa para afrontar y gestionar la prevenciónde riesgos, y que son los siguientes:

• Propio empresario.• Trabajadores designados,• Servicio de prevención:

– Propio / Mancomunado.– Ajeno.

Estas modalidades vienen determinadas por las características,tipo de actividad y exigencias de prevención de la empresa y enlas normas reglamentarias de desarrollo que regulen los sistemasde organización de prevención en la empresa, la tabla 2 amplíaesta información.


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Tabla 2. Modalidades de la organización preventiva

Tipo de empresa Modalidad activi-dad preventiva Condiciones

Hasta 10 trabajado-res.La actividad no estáincluida en el anexo Idel RD 39/1997.

EmpresarioDebe estar en el centro de trabajo de formahabitual.Capacidad correspondiente a las funcionespreventivas que va a desarrollar.

1-500 trabajadores(actividad no incluidaen el anexo I).1-250 trabajadores(actividad incluida enel anexo I).

Trabajador designado

Número trabajadores designados, medios ytiempo para el desempeño de la actividad,serán los necesarios.Formación correspondiente a las funcionespreventivas a desarrollar.

Más de 250 trabaja-dores (actividad in-cluida en el anexo I).Más de 500 trabaja-dores (actividad noincluida en el anexoI).Si así lo decide la au-toridad laboral.

Servicio de preven-ción propio (SPP)

Contar con medios humanos y técnicos ne-cesarios.Integrantes del servicio de prevención condedicación exclusiva.Se asumen un mínimo de dos especialidadespreventivas.Elaborarán anualmente el programa y la me-moria anual.Debe someterse a una auditoría cada 4 años,o cada 2 años para actividades que figuranen el anexo I del RD 39/97.Podrán constituirse servicios de prevenciónmancomunados entre aquellas empresas quedesarrollen simultáneamente actividades enun mismo centro de trabajo o edificio, laspertenecientes a un mismo sector producti-vo o grupo empresarial o que desarrollen susactividades en un polígono industrial o áreageográfica limitada. Tendrán la consideraciónde SPP de las empresas que los constituyany deberán contar con los medios y requisi-tos, similares a los exigidos para los SPA, deacuerdo a la última revisión reglamentaria.La actividad preventiva de los servicios man-comunados se limitará a las empresas partici-pantes.

Asunción parcial porparte del empresario.Designación trabaja-dores insuficiente.Actividades no cu-biertas por el serviciode prevención pro-pio.Si la Autoridad Labo-ral obliga a disponerde un SPP en un pla-zo de tiempo, hastaque se cumpla dichoplazo.

Servicio de preven-ción ajeno (SPA)

Las funciones de estos servicios son las mis-mas que las de los SPP.Deberán ser acreditadas y constituir una ga-rantía de responsabilidad por sus acciones.Deben disponer de la organización, instala-ciones, equipo y personal necesario para eldesempeño de su actividad.No debe mantener, con las empresas concer-tadas, vinculaciones distintas de su actuacióncomo SPA.Debe establecerse un concierto de la presta-ción por escrito.

De forma complementaria, la tabla 3 indica el tipo de organi-zación preventiva mínima en función del número de trabajadores.


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Tabla 3. Organización preventiva mínima en función del número de trabajadores

Núm. trabajadores Servicio de prevención

1-5 Empresario/Trabajador/S. P. ajeno6-30 Trabajador /S. P. ajeno

31-49 Trabajador/S. P. ajeno50-100 Trabajador/ S. P. ajeno

101-250 Trabajador / S. P. ajeno251-500 Trabajador /S. P. propio*/S. P. ajeno

501-1.000 S.P. propio/S. P. ajeno1.001-2.000 S.P. propio/S. P. ajeno2.001-3.000 S.P. propio/S. P. ajeno3.001-4.000 S.P. propio/S. P. ajeno

> 4.000 S.P. propio/S. P. ajeno* Para empresas que pertenezcan al ANEXO I del RSP (Real Decreto 39/1997)

En la Orden TIN/2504/2010 de 20 de septiembre, del Regla-mento de servicios de prevención, en lo referido a la acreditaciónde entidades especializadas como servicios de prevención, memo-ria de actividades preventivas y autorización para realizar la acti-vidad de auditoría del sistema de prevención de las empresas, seindican una serie de nuevas prescripciones exigidas a los serviciosde prevención para garantizar su calidad. Una de ellas, por ejem-plo, es la ratio de recursos humanos de los que deben disponer, enfunción de la población laboral a proteger, dispersión de centrosy actividad.

Cuando se habla de organización en materia preventiva, es im-portante diferenciar la “organización preventiva especializada”,que es la dedicada a recursos específicos para la actuación pre-ventiva de acuerdo con el modelo de organización de la preven-ción escogido, en base a los medios antes mencionados (empre-sario, trabajador designado, SPP y SPA), y por otra, a lo que sepodría denominar “organización preventiva integrada”, que es larespuesta a la exigencia de la integración de la prevención en elsistema general de gestión de la empresa, para lo que se requie-

http://www.mtas.es/insht/legislation/RD/rd39.htm#anexo1

http://www.mtas.es/insht/legislation/RD/rd39.htm


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re una definición de funciones preventivas a todos los diferentescolectivos de la empresa, incluidos los miembros de los órganospreventivos.

La mencionada “organización preventiva especializada” debecumplir los requisitos mínimos legalmente establecidos, así comodisponer de los recursos necesarios para desarrollar todas las fun-ciones que tenga atribuidas. Formarán parte también de esta or-ganización, tanto los recursos preventivos previstos para determi-nadas situaciones por el artículo 24 de la LPRL y desarrolladospor el Real Decreto 171/2004, como los coordinadores recogidostambién en dicho Real Decreto, cuando estos sean trabajadoresdesignados o miembros de un servicio de prevención. En el res-to de los casos, estas figuras formarán parte de la “organizaciónpreventiva integrada”.

3.1. Definición de funciones preventivas

A modo de orientación se indican en la tabla 4 una serie defunciones preventivas que podrían corresponder a diferentes es-tamentos de una empresa. Evidentemente, ello estará en funciónde la política de empresa, su propia estructura organizativa y lascaracterísticas peculiares del sistema preventivo a implantar.

Tabla 4. Ejemplo de definición de funciones y responsabilidades de los diferentes niveles de la em-presa

Dirección

- Establecer y documentar los principios y ob-jetivos de prevención de riesgos laborales. (*)Establecer la estructura organizativa necesariay obligatoria para la realización de las activi-dades preventivas. (*)- Designar una persona en materia de segu-ridad y salud, en calidad de staff de la direc-ción, que coordine y controle las actuacionesy mantenga informada a la organización delo más significativo en esta materia. Se con-

- Promover y participar en reuniones periódi-cas para analizar y discutir temas de seguri-dad y salud, y procurar tratar también estostemas en las reuniones normales de trabajo.Visitar periódicamente los lugares de traba-jo para poder estimular comportamientos efi-cientes, detectar deficiencias y trasladar inte-rés por su solución.- Realizar periódicamente auditorías y revisio-nes de la política, organización y actividades


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tratará a un servicio de prevención ajeno larealización de prestaciones cuando sea nece-sario por carencia de medios propios o por-que la reglamentación lo establezca (realiza-ción de mediciones).- Establecer las competencias y las interrela-ciones de cada departamento en materia deprevención de riesgos laborales.Asignar los recursos necesarios, tanto huma-nos como materiales, para conseguir los ob-jetivos establecidos.

de la empresa, revisando los resultados de lamisma.- Mostrar interés por los accidentes laboralesacaecidos y por las medidas adoptadas paraevitar su repetición.- Consultar a los trabajadores en la adopciónde decisiones que puedan afectar a la seguri-dad, salud y condiciones de trabajo. (*)- Aprobar los procedimientos de las diferen-tes actividades preventivas y las instruccionesde trabajo.

Mandos intermedios

- Elaborar y transmitir los procedimientos einstrucciones referentes a los trabajos que serealicen en su área de competencia.- Velar por el cumplimiento de dichos pro-cedimientos e instrucciones por parte de lostrabajadores a su cargo, asegurándose deque se llevan a cabo las tareas con las debi-das condiciones de seguridad.- Informar a los trabajadores de los riesgosexistentes en los lugares de trabajo y de lasmedidas preventivas y de protección a adop-tar.- Analizar los trabajos que se llevan a caboen su área detectando posibles riesgos o defi-ciencias para su eliminación o minimización.- Vigilar con especial atención aquellas situa-ciones críticas que puedan surgir, ya sea en larealización de nuevas tareas o en las ya exis-tentes, para adoptar medidas correctoras in-mediatas.

- Investigar todos los accidentes e incidentesocurridos en su área de trabajo, de acuerdocon el procedimiento establecido.- Formar a los trabajadores para la correctarealización de las tareas que tengan asigna-das y detectar las carencias al respecto.- Aplicar en la medida de sus posibilidades lasmedidas preventivas y sugerencias de mejoraque propongan sus trabajadores.- Y en general cumplir y hacer cumplir todoslos procedimientos de este Manual que lesatañen y los objetivos establecidos.

Trabajadores

- Conocer y cumplir toda la normativa, pro-cedimientos e instrucciones que afecten a sutrabajo, en particular a las medidas de pre-vención y protección. (*)- Usar adecuadamente, de acuerdo con sunaturaleza y los riesgos previsibles, las máqui-nas, aparatos, herramientas, sustancias peli-grosas, equipos de transporte y, en general,cualesquiera otros medios con los que desa-rrollen su actividad. (*)- Utilizar correctamente los medios y equiposde protección facilitados. (*)- No poner fuera de funcionamiento y utilizarcorrectamente los dispositivos de seguridadexistentes o que se instalen en los medios re-lacionados con su actividad o en los lugaresde trabajo en los que esta tenga lugar. (*)- Comunicar de inmediato a su superior jerár-quico directo, y a los trabajadores designadospara realizar actividades de protección y pre-vención, y, en su caso, al servicio de preven-ción acerca de cualquier situación que consi-dere que pueda presentar un riesgo para laseguridad y la salud. (*)

- Contribuir al cumplimiento de las obligacio-nes establecidas por la autoridad competentecon el fin de proteger la seguridad y salud delos trabajadores en el trabajo. (*)- Cooperar con sus mandos directos para po-der garantizar unas condiciones de trabajoque sean seguras y no entrañen riesgos parala seguridad y la salud de los trabajadores enel trabajo. (*)- Mantener limpio y ordenado su entorno detrabajo, localizando los equipos y materialesen los lugares asignados.- Sugerir las medidas que considere oportu-nas en su ámbito de trabajo para mejorar lacalidad, la seguridad y la eficacia del mismo.Otras funciones que la organización creaconveniente.

Trabajador designado

- Realizar las funciones del servicio de preven-ción cuando este no tenga la obligación deconstituirse.

- Revisar y controlar la documentación re-ferente a la prevención de riesgos laboralesasegurando su actualización y disponibilidad.


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- Asesorar y apoyar las diferentes actividadespreventivas establecidas.- Asistir y participar en las reuniones del Co-mité de Seguridad y Salud, si existe, en cali-dad de asesor.- Canalizar la información de interés en mate-ria preventiva hacia la estructura de la organi-zación, así como los resultados del desarrollode la acción preventiva.- Facilitar la coordinación de las relaciones in-terdepartamentales a fin de que se desarrollela cooperación necesaria y se eviten efectosadversos para la salud de los trabajadores.

- Realizar aquellas actividades preventivas es-pecíficamente encomendadas.- Otras funciones que la dirección le asigne.- Actuar de nexo de unión con colaboradoresexternos en materia preventiva, servicio deprevención ajeno u otros.

Recurso preventivo (**)

- Vigilar el cumplimiento de las actividadespreventivas en relación con los riesgos deriva-dos de la situación que determine su necesi-dad para conseguir un adecuado control dedichos riesgos.- Comprobación de la eficacia de las activida-des preventivas previstas en la planificación,así como de la adecuación de tales activida-des a los riesgos que pretenden prevenirse oa la aparición de riesgos no previstos y deri-vados de la situación que determina la nece-sidad de la presencia de los recursos preven-tivos.

- Si se observa un deficiente cumplimientode las actividades preventivas: deben dar lasindicaciones necesarias para el correcto e in-mediato cumplimiento de las actividades pre-ventivas, informar al respecto al empresario,para adoptar las medidas necesarias para co-rregir las deficiencias observadas si estas nohubieran sido aún subsanadas.- Si se observa ausencia, insuficiencia o faltade adecuación de las medidas preventivas:deben informar inmediatamente al empresa-rio, para adoptar las medidas necesarias paracorregir las deficiencias y a la modificación dela planificación de la actividad preventiva y,en su caso, de la evaluación de riesgos labo-rales.

Coordinador de prevención (***)

- Garantizar el cumplimiento de la aplicacióncoherente y responsable de los principios dela acción preventiva establecidos en el artícu-lo 15 de la LPRL, la aplicación correcta de losmétodos de trabajo por las empresas concu-rrentes en el centro de trabajo, el control delas interacciones de las diferentes actividadesdesarrolladas en el centro de trabajo (si pue-den generar riesgos graves o muy graves osi se desarrollan en el centro de trabajo ac-tividades incompatibles entre sí por su inci-dencia en la seguridad y la salud de los tra-bajadores), la adecuación entre los riesgosexistentes en el centro de trabajo que pue-dan afectar a los trabajadores de las empresasconcurrentes y las medidas aplicadas para suprevención.- Servir de cauce para el intercambio de lasinformaciones que, en virtud de lo estableci-do en este Real Decreto, deben intercambiar-se las empresas concurrentes en el centro detrabajo.

- Cualesquiera otras encomendadas por elempresario titular del centro de trabajo.- Conocer las informaciones que deben in-tercambiarse las empresas concurrentes enel centro de trabajo, así como cualquier otradocumentación de carácter preventivo quesea necesaria para el desempeño de sus fun-ciones.- Impartir a las empresas concurrentes las ins-trucciones que sean necesarias para el cum-plimiento de sus funciones.- Proponer a las empresas concurrentes laadopción de medidas para la prevención delos riesgos existentes en el centro de trabajoque puedan afectar a los trabajadores presen-tes.

(*) Estas actuaciones están recogidas en la Ley 31/1995.(**) Estas actuaciones están recogidas en el Real Decreto 39/1997.(***) Estas actuaciones están recogidas en el Real Decreto 171/2004.






117

3.2. Consulta y participación

La LPRL al enumerar los derechos de los trabajadores y lasobligaciones empresariales, hace expresa referencia a la consultay participación. Concretamente, el art. 18 establece que el empre-sario:

“…deberá consultar a los trabajadores y permitir su participación enel marco de todas las cuestiones que afecten a la seguridad y a la saluden el trabajo.”

La consulta a los trabajadores debe estar por tanto prevista yorganizada de modo que se determine a quién se consultará, so-bre qué aspectos, cuándo se realizará, de qué forma y con quéprocedimiento, etc. Mediante la consulta a los trabajadores a tra-vés de sus representantes, se solicita la opinión acerca de ciertasmaterias o aspectos de la empresa en materia preventiva y sobrelas que el empresario debe adoptar una decisión. Ello se realizarácon la suficiente antelación y con carácter previo a la ejecuciónde la decisión por parte del empresario. La respuesta no deberíademorarse más de quince días o el tiempo mínimo en caso de quesean medidas para prevenir riesgos inminentes.

Estas materias de obligada consulta harán referencia a cual-quier aspecto de la actividad de la empresa que pueda repercutiren la seguridad y salud de los trabajadores, tales como la planifi-cación de la prevención y la organización del trabajo, la introduc-ción de nuevas tecnologías y las acciones que repercutan en la se-guridad y salud de los trabajadores. Se consultará además sobre laorganización de las actividades preventivas, sobre la designaciónde los trabajadores encargados de las medidas de emergencia, so-bre los procedimientos de información y documentación y la or-ganización de la formación. Tengamos en cuenta que la consulta


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y participación efectiva de los trabajadores es un requisito indis-pensable para lograr su necesaria implicación en la construccióny buen desarrollo de un sistema preventivo que pretenda superarlos mínimos formalismos legales.

Algunas de las modificaciones del RSP introducidas por el RealDecreto 604/2006 reflejan la intención de otorgar una mayor im-portancia a garantizar la consulta y participación de los trabaja-dores, al establecer que tanto los trabajadores como sus represen-tantes deben contribuir a la integración de la prevención de ries-gos laborales en la empresa y deben colaborar en la adopción y elcumplimiento de las medidas preventivas. Esta participación in-cluye la consulta acerca de la implantación y aplicación del plan deprevención de riesgos laborales de la empresa, la evaluación de losriesgos y la consiguiente planificación y organización preventivaen su caso, así como el acceso a la documentación correspondien-te. Desde la mencionada modificación normativa, también se re-quiere la consulta a los trabajadores ante la decisión de concertarla actividad preventiva con uno o varios servicios de prevenciónajenos o la constitución de un servicio mancomunado, así comoen la realización de las auditorías, facilitándoles su participación.

La consulta y participación de los trabajadores se lleva a cabobásicamente mediante los delegados de prevención y los comitésde seguridad y salud cuando existan.

3.3. Delegados de prevención

El capítulo V de la LPRL recoge lo relativo a los representan-tes de los trabajadores con funciones específicas en materia deprevención de riesgos laborales en el trabajo y que son designa-dos por y entre los representantes del personal. La dirección debe


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facilitar tal elección. Disponen de unas facultades, así como unasgarantías para el desempeño de sus funciones.

El número de delegados de prevención dependerá de cuántostrabajadores existan en la empresa, para lo que se tendrán en cuen-ta los criterios que marca la misma ley para contabilizar a los tra-bajadores. En las empresas de hasta 30 trabajadores el delegadode prevención será el delegado de personal y en las empresas de31 a 49 trabajadores habrá un delegado de prevención que seráelegido por y entre los delegados de personal.

Estos representantes llevarán a cabo las siguientes funciones:colaborar con la Dirección de la empresa en la mejora de la acciónpreventiva, promover y fomentar la cooperación de los trabajado-res en la ejecución de la normativa sobre prevención de riesgos la-borales, ser consultados por el empresario en un conjunto ampliode situaciones, y ejercer una labor de vigilancia y control sobre elcumplimiento de la normativa de prevención de riesgos laborales.

El delegado de prevención es una persona que para poder ejer-cer sus funciones de manera correcta necesita, además de la re-presentatividad y reconocimiento que le otorga el Comité de Em-presa o en su defecto los representantes de los trabajadores, delas competencias necesarias a través de la formación preventivacorrespondiente y el apoyo que el empresario debería facilitarleen un clima de confianza. Si el empresario actúa con diligenciaprocurando la participación del delegado de prevención y antici-pándose en lo posible a los problemas mediante una prevenciónactiva, el papel reivindicativo natural del delegado de prevenciónse situará en un segundo nivel ante la prevalencia de un papel decolaboración mutua, que es esencial para la organización.

El delegado de prevención debería disponer de tiempo parapoder compatibilizar su trabajo con las funciones preventivas quedeba asumir. Debería en todo caso negociarse entre las partes tal


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disponibilidad de tiempo para ejercer las funciones preventivasexigibles y acordadas. La tabla 5 recoge la representación que de-ben tener los trabajadores en función del número de estos en laorganización.

Tabla 5. Representación de los trabajadores en función del número de trabajadores

Núm. trabajadores Delegados prevención Comité seg. y salud *

1-5 - No6-30 1 (Delegado de personal) No31-49 1 No

50-100 2 Sí101-250 3 Sí251-500 3 Sí

501-1.000 4 Sí1.001-2.000 5 Sí2.001-3.000 6 Sí3.001-4.000 7 Sí

> 4.000 8 Sí* Las empresas que cuenten con varios centros de trabajo dotados de comité de seguridad y salud podrán acordarcon sus trabajadores la creación de un comité intercentros.

3.4. Comité de Seguridad y Salud

El Comité de Seguridad y Salud es el órgano colegiado para laparticipación en los asuntos referentes a la prevención de riesgoslaborales de forma conjunta, por parte de los trabajadores a tra-vés de los delegados de prevención, y en igual número por partede la empresa mediante el empresario y/o sus representantes. Esimportante la paridad de representantes de empresa y de trabaja-dores. Aunque la reglamentación permite que miembros del ser-vicio de prevención puedan ocupar un puesto en el Comité en re-presentación de la empresa, no es recomendable que ello suceda,dado el carácter de independencia ante acuerdos o desacuerdos.Por ello se recomienda que tales personas participen en el Comité


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con voz pero sin voto, al ser importante para sus cometidos quecuenten con el apoyo de la empresa y de los representantes de lostrabajadores.

Los miembros de ambos estamentos deberían integrarse almismo voluntariamente, debiendo los representantes de los tra-bajadores ser elegidos por sus compañeros y ser consultados porla Dirección. Para poder desarrollar de manera eficaz sus funcio-nes, deben estar cualificados y disponer de tiempo hábil para talactividad.

Se constituirá dicho Comité en todas las empresas o centrosde trabajo que cuenten con 50 o más trabajadores y decidirán suspropias normas de funcionamiento, reuniéndose con una perio-dicidad al menos trimestral y siempre que lo solicite alguna de laspartes. Evidentemente, podrán constituirse comités en empresasde menor tamaño si las partes así lo acordasen.

En las empresas que cuenten con varios centros de trabajo do-tados de Comité de Seguridad y Salud podrán acordar con sustrabajadores la creación de un Comité Intercentros, con las fun-ciones que el acuerdo le atribuya.

Sus competencias implican participar en la elaboración, puestaen práctica y evaluación de los planes y programas de prevenciónde riesgos en la empresa y promover iniciativas sobre métodos yprocedimientos para la efectiva prevención de los riesgos, propo-niendo a la empresa la mejora de las condiciones o la correcciónde las deficiencias existentes.

Del adecuado funcionamiento de este Comité depende en par-te el logro del cumplimiento de los objetivos marcados en el plande prevención, dado que la participación de los trabajadores enactividades preventivas favorece un mayor compromiso por suparte en esta materia, y a su vez facilita el aprendizaje para el desa-rrollo de una cultura preventiva y de trabajo bien hecho en la em-


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presa. En esta línea, y además del Comité de Seguridad y Salud, esrecomendable que existan mecanismos que faciliten la colabora-ción de mandos y trabajadores, tanto en el aporte de ideas y pro-puestas de mejora, ya sea de forma individual o colectiva, como enel conjunto de actividades preventivas en las que su implicaciónsea fundamental para el éxito de las mismas (investigación de ac-cidentes, revisiones periódicas de los lugares de trabajo, reunionesde análisis y planificación de tareas, etc.). La constitución de gru-pos o equipos de mejora, integrados voluntariamente por perso-nas con inquietudes para efectuar propuestas, suele ser un sistemade probada eficacia si cuenta con el apoyo decidido de la Direc-ción en su aplicación.

4. Sistemas preventivos en base al estándarOHSAS 18001

Este estándar especifica los requisitos para un sistema de ges-tión de la seguridad y salud del trabajo (STT) destinado a permitirque una organización controle sus riesgos y mejore su desempe-ño de la SST. Su objetivo global es apoyar y promover las buenasprácticas en esta materia, en equilibrio con las necesidades socio-económicas de la empresa. No establece criterios concretos dedesempeño de la SST, ni proporciona especificaciones detalladaspara el diseño de un sistema de gestión. Pretende ser aplicable atodos los tipos y tamaños de organizaciones y ajustarse a diversascondiciones geográficas, culturales y sociales.

La nueva versión del estándar vino motivada por la necesidadde clarificar y mejorar sustancialmente la anterior, con la asunciónde varios aspectos reglamentarios esenciales, y facilitar la integra-


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ción con las ISO 99001/2000 de Calidad e ISO 14001/2004 Am-biental, aunque como tales normas, su aplicación es voluntaria.Son ya más de 50.000 las organizaciones que ya han certificadosu sistema de gestión con este estándar, con un crecimiento inter-anual del 73%, en el periodo 2007-2009 (fuente: OHSAS ProjectGroup, 2010). En España el crecimiento en este mismo periodo hasido del 124%. Según un estudio realizado por la Universidad deOviedo y AENOR (Revista UNE, nº 24, septiembre 2009) prác-ticamente la totalidad de empresas certificadas en OHSAS 18001poseían el certificado ISO 9001 (97%) y el certificado ISO 14001(91%). Según AENOR, en el año 2010, España era ya el sextopaís en la certificación de tal estándar y aunque pudiera parecerparadójico, son las empresas de menos de 50 trabajadores las queestán demandando mayormente tal certificación (47%). Hay quedistinguir el estándar OHSAS 18001, que sí es certificable, delOHSAS 18002, que no lo es, y que aporta solo directrices para suimplementación, siendo por tanto de necesario estudio.

Toda empresa tiene la libertad de asumir un diseño propio dela prevención, en base a los requisitos de la reglamentación, in-cluyendo las guías técnicas del INSHT y otras directrices, o bienoptar por un sistema normalizado, que aunque no sea de obliga-do cumplimiento, aporta diversas ventajas, como la de ofrecer unproceso bien estructurado en coherencia con los otros sistemasnormalizados, ser un referente internacional, y tener la posibilidadde certificación, lo que es indudablemente una garantía de cali-dad al poder demostrarse ante uno mismo y los demás el nivel decompromiso y desarrollo en esta materia (véase figura 11).


124

Figura 11. Modelo de sistema preventivo según el estándar OHSAS

Las novedades más significativas que ha introducido el están-dar OHSAS 18001/2007, respecto al anterior, han sido:

• La incorporación de una serie de definiciones, clarificadoras deconceptos esenciales.

• La sustitución del término riesgo tolerable por riesgo aceptable.• La incorporación del término incidente, que incluye el tradicio-

nal accidente, ampliando así el campo de intervención preven-tiva, dejando de incluir los daños a la propiedad o al ambientedel lugar de trabajo, más propios de otras normas. También sehan incorporado nuevos requisitos en su investigación.

• Mayor correlación con otras normas tras su actualización.• Mayor énfasis en la participación y consulta –donde se incluyen

los contratistas–, así como en la gestión de cambios del tipoque fueren.

• Mayor énfasis en el concepto integral de salud y en la identifi-cación de peligros para la misma, en la evaluación del desem-


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peño en esta materia, y en la evaluación y seguimiento del cum-plimiento legal.

El nivel de detalle y complejidad del sistema de gestión de laSST, la extensión de la documentación y los recursos que se dedi-can, dependen de varios factores, tales como el alcance del siste-ma, el tamaño de la organización, la naturaleza de sus actividades,productos y servicios y la cultura de la organización.

Es posible que en un futuro se apruebe una nueva ISO 45001que sustituiría al actual estándar OHSAS 18001. No obstante, aúnno existe un consenso al respecto por parte de la administración ylas representaciones empresariales y sindicales a nivel internacio-nal. La normalización aporta importantes ventajas, pero tambiénrepresenta un factor de coste.

4.1. Aspectos clave del estándar OHSAS 18001

Se detallan en la tabla 6 y de manera resumida algunos aspectosclave que deben ser abordados por las organizaciones si deseanimplementar su sistema de gestión acorde a tal estándar, destacán-dose en negrita las diferencias con lo reglamentado. Algunas detales diferencias son sutilezas de menor importancia, por ejemplo,que OHSAS no haya hecho una indicación expresa a la integra-ción de la prevención como objetivo principal del sistema preven-tivo, tal y como expresa la legislación, lo que no representa quedeba obviarse esta cuestión trascendental, que está implícita en talestándar, que reclama evaluar y verificar de manera continuada elcumplimiento legal. Otras son simplemente aportaciones adicio-nales del estándar en aras a la eficacia preventiva, como la dispo-sición de algunos procedimientos adicionales y la revisión perió-


126

dica del sistema por parte de la dirección, por citar algunos ejem-plos. Hay que destacar que OHSAS ofrece un sistema abierto ala política e intereses empresariales con requisitos internos que laempresa desee incorporar.

Tabla 6. Requisitos del estándar OHSAS 18001. Síntesis de aspectos clave, considerando lo diferen-cial con lo reglamentado (destacado en negrita)

Requi-sito OHSAS 18001: 2007 Aspectos clave a considerar

4 Requisitos del siste-ma de gestión

4.1 Requisitos generales

Establecer en términos de “permanencia”, documentar,implementar, mantener y mejorar continuamente un sis-tema de gestión de la SST.Se deberá definir y documentar el alcance de su sistema.No se indica que ello debiera consultarse con lostrabajadores (Guía técnica INSHT).Es necesario realizar una revisión inicial de su sis-tema de acuerdo al estándar.

4.2 Política de SST

La alta dirección debe definir y autorizar la política de SSTasegurándose de que:Es apropiada a la naturaleza y magnitud de los riesgos.Debe incluir compromisos por la prevención de daños, lamejora continua y el cumplimiento de todo lo reglamen-tado.Debe comunicarse a todos los trabajadores, aunque noexplicita que deba hacerse de manera directa y personal.Se revisa periódicamente.No se indica expresamente que la prevención de-ba integrarse al sistema general de gestión –elPlan de PRL debe explicitarlo al ser su objetivoesencial– y que los trabajadores deben ser consul-tados y permitirse su participación.

4.3 Planificación

4.3.1Identificación de pe-ligros, evaluación deriesgos y determinaciónde controles

Se debe disponer de herramientas para la identificacióncontinua de peligros, la evaluación de riesgos y la deter-minación de controles. Dichas herramientas deben preverla gestión de los cambios, estando todo documentado.La reducción de riesgos debe jerarquizar: a) la elimina-ción, b) la sustitución, c) los controles de ingeniería, d) laseñalización/ advertencias y controles administrativos y e)EPI. Tal clasificación no coincide exactamente conlos principios legales de la acción preventiva, aun-que no es relevante.El resultado de la evaluación es determinante para los re-quisitos del sistema.Se debe revisar de forma continua la evaluaciónpara garantizar la eficacia del sistema.

4.3.2 Requisitos legales yotros requisitos

Deben establecerse procedimientos para identifi-car y tener acceso a los requisitos legales y otrosque sean aplicables, manteniendo tal informaciónactualizada y comunicando la información perti-nente a los trabajadores.

4.3.3 Objetivos y programas Los objetivos han de estar documentados, ser mediblesy deben afectar a los niveles y funciones dentro de la or-


127


ganización. No solo contemplarán el cumplimiento regla-mentario y la mejora continua.Los programas, mediante actividades, responsables y pla-zos deben permitir alcanzar los objetivos.No se cita como objetivo esencial la integraciónde la PRL.

4.4 Implementación yoperación

4.4.1Recursos, funciones,responsabilidad y auto-ridad

La dirección debe demostrar sus compromisos, aseguran-do la disponibilidad de recursos y definiendo funcionesy responsabilidades en relación con sus riesgos de SST yel sistema de gestión de la SST, para determinar la forma-ción u otras acciones necesarias para las personas que tra-bajan bajo el control de la organización (incluyendo con-tratistas, ETT, …).Debe designarse a una persona de la alta direc-ción para velar por la implementación del sistemay que los informes de desempeño se utilizan parala mejora del mismo.

4.4.2Competencia, forma-ción y toma de con-ciencia

La dirección debe determinar los requisitos de competen-cia en materia de SST y asegurarse de que todo el perso-nal es competente antes de desempeñar las tareas. De-ben mantenerse registros asociados.Se debe evaluar y registrar la eficacia de la formación,existiendo procedimientos al respecto.Se deberían proporcionar programas de toma deconciencia a todo el personal.

4.4.3 Comunicación, partici-pación y consulta

La organización debe implementar procedimientos pa-ra la comunicación interna entre diferentes ni-veles y con contratistas y otros visitantes, debidamentedocumentados, y para la participación de los trabajado-res en la consulta ante cambios, involucrándose en laidentificación, evaluación y control de riesgos yen la investigación de incidentes. Ello también pa-ra la consulta con los contratistas ante cambios.

4.4.4 Documentación

La documentación del sistema de gestión de la SST debe-ría incluir como mínimo:Política y objetivos de SST.Descripción del alcance del sistema.Descripción de los elementos principales del sistema y suinteracción.Los documentos y registros legales y los requeridos porOHSAS y los determinados por la organización para ase-gurar la eficacia del sistema.La documentación debería ser la mínima estricta-mente necesaria, mantenerse ser la mínima estricta-mente necesaria, mantenerse actualizada y ser suficientepara asegurar que el sistema se entiende adecuadamentey se opera eficazmente.

4.4.5 Control de documentos

La organización debe implementar un procedi-miento para la gestión del propio sistema docu-mental, con especificaciones varias.Todos los documentos deben estar identificados y con-trolados, disponibles en sus puntos de uso y deberían re-visarse regularmente para asegurarse de que siguen sien-do válidos y adecuados.

4.4.6 Control operacional En operaciones y actividades asociadas a peligros y ries-gos que requieren control, incluidos los cambios habrá:


128


Controles operacionales, incluidos en su sistema de ges-tión.Controles de bienes, equipamientos y servicios.Controles relacionados con contratistas y visitantes.Procedimientos documentados y criterios operativoscuando su ausencia pueda generar desviaciones de la po-lítica y a los objetivos.Es necesario que los controles operacionales se imple-menten, se evalúen de forma continua para verificar sueficacia y se integren en el sistema de gestión de la SST.OHSAS no indica expresamente controles específi-cos para la vigilancia de la salud y la selección depersonal.

4.4.7 Preparación y respuestaante emergencias

La organización debe identificar las situaciones de emer-gencias potenciales y cómo responder ante estas.Deben realizarse pruebas periódicas de su pro-cedimiento de actuación, cuando sea factible, yefectuar las modificaciones pertinentes.

4.5 Verificación (títulosolamente)

4.5.1 Medición y seguimien-to del desempeño

Una organización debería tener un enfoque siste-mático y procedimentado documentalmente parala medición y el seguimiento de su desempeño dela SST con regularidad.El procedimiento debe incluir: las medidas apropiadasa las necesidades de la organización, el seguimiento delgrado de cumplimiento de objetivos y eficacia de los con-troles, las medidas proactivas y reactivas para el segui-miento de la conformidad con los programas y deteriorosde la salud, y los registros para el posterior análisis.

4.5.2 Evaluación del cumpli-miento legal

En coherencia a su compromiso de cumplimien-to, la organización debe implementar un proce-dimiento para evaluar periódicamente el cumpli-miento de requisitos legales y otros requisitos es-tablecidos.

4.5.3

Investigación de inci-dentes, no conformi-dad, acción correctiva yacción preventiva (títu-lo solamente)

4.5.3.1 Investigación de inci-dentes

La organización debe implementar un procedimien-to para investigar los incidentes y actuar en consecuen-cia, aprovechando las oportunidades de mejora.Hay que documentar los resultados de las investi-gaciones.

4.5.3.2No conformidad, ac-ción correctiva y acciónpreventiva

La organización debería identificar las no conformidadesreales y potenciales, hacer correcciones y tomar accionescorrectivas y preventivas, para, preferiblemente, preve-nir los problemas antes de que sucedan. Todo ello me-diante procedimiento.

4.5.4 Control de los registros

Mediante procedimiento documentado deberíanmantenerse los registros para demostrar que laorganización está haciendo funcionar su sistemade gestión de la SST de manera eficaz y que estágestionando sus riesgos de SST. Se deben estable-cer, implementar y mantener herramientas parala identificación, el almacenamiento, la protec-


129


ción, la recuperación, el tiempo de retención y ladisposición de los registros.

4.5.5 Auditoría interna

Debería establecerse un programa de auditoría internadel sistema de gestión de la SST para revisar la conformi-dad del sistema de gestión de la SST de la organizacióncon OHSAS 18001.Las auditorías las deberían llevar a cabo personal compe-tente, que asegure la objetividad e imparcialidad en elproceso de auditoría, proporcionando información a ladirección de sus resultados.Debe implementarse un procedimiento de audito-ría.

4.6 Revisión por la di-rección

La alta dirección debe revisar el sistema de ges-tión de la SST de la organización, a intervalos pla-nificados, para asegurarse de su conveniencia,adecuación y eficacia continuas. Las revisiones de-ben incluir la evaluación de las oportunidades de mejoray la necesidad de efectuar cambios en el sistema de ges-tión de la SST, incluyendo la política y los objetivos deSST. Se deben mantener los registros de las revisiones porparte de la dirección.

4.2. Correspondencia entre requisitos desistemas normalizados y la reglamentaciónvigente

En la tabla 7 se efectúa un análisis comparativo de los diferen-tes apartados del estándar OHSAS 18001, en su interrelación conlos otros sistemas normalizados, las directrices de la OIT y lo in-dicado en la Guía técnica de integración de la prevención en el sistema gene-ral de gestión, en su anexo relativo a la ordenación de los requisitosreglamentarios aplicables a un sistema de gestión. Hay que resal-tar que en la realización de una auditoría del sistema preventivode acuerdo a OHSAS, resulta imprescindible integrar a la mismael control del cumplimiento de todas las obligaciones reglamen-tarias.


130

Tabla 7. Correspondencia entre el estándar OHSAS 18001:2007, las directrices OIT 2001, los requisi-tos incluidos en el anexo de la Guía Técnica de Integración de la Prevención del INSHT y las NormasISO 9001:2008 e ISO 14001:2004

OHSAS18001:2007

ISO14001:2004

ISO9001:2008 ILO-OSH:2001

Criterios del Institu-to Nacional de Se-guridad e Higieneen el Trabajo sobre

auditorías regla-mentarias de siste-mas de prevenciónde riesgos laborales

— Introduc-ción — Introduc-

ción 0Introduc-ción (tí-tulo sola-mente)

IntroducciónEl sistema de ges-tión de la seguri-dad y la salud enel trabajo en la or-ganizaciónLa OrganizaciónInternacional delTrabajo

0.1 Generali-dades

0.2Enfoquebasadoen proce-sos

0.3Relacióncon laNormaISO 9004

0.4

Compa-tibilidadcon otrossistemasde ges-tión

1Objetoy campode aplica-ción

1Objetoy campode aplica-ción

1

Objetoy campode aplica-ción (tí-tulo sola-mente)

Objetivos

1.1 Generali-dades

1.2 Aplica-ción

2Publica-cionespara con-sulta

2Normaspara con-sulta

2Referen-cias nor-mativas

Bibliografía

3Términosy defini-ciones



Glosario

4

Requisi-tos delsistemade ges-tión de

4Requisi-tos delsistemade ges-

4Sistemade ges-tión de lacalidad

Anexo de la GuíaTécnica del INSHT,Integración de la PRL


131

OHSAS18001:2007

ISO14001:2004

ISO9001:2008 ILO-OSH:2001



la SST (tí-tulo sola-mente)

tión am-biental(título so-lamente)

(título so-lamente)

4.1Requisi-tos gene-rales



El sistema de ges-tión de la seguri-dad y la salud enel trabajo en la or-ganización

5.5

Respon-sabilidad,autoridady comu-nicación(título so-lamente)

5.5.1Respon-sabilidady autori-dad

4.2 Políticade SST 4.2

Políticaambien-tal

5.1Compro-miso dela direc-ción

Política en materiade seguridad y sa-lud en el trabajo

Anexo A.2 (comple-to)Anexo A.3 (comple-to)

5.3Políticade la cali-dad

Mejora continua

8.5 Mejoracontinua

4.3Planifica-ción (tí-tulo sola-mente)



Planificación y apli-cación (título sola-mente)

4.3.1

Identifi-cación depeligros,evalua-ción deriesgosy deter-minaciónde con-troles

4.3.1Aspectosambien-tales

5.2 Enfoqueal cliente

Examen inicialPlanificación, desa-rrollo y aplicacióndel sistemaPrevención de lospeligrosMedidas de pre-vención y controlGestión del cam-bioContratación

Anexo B.1 (comple-to)Anexo B.2 (comple-to)Anexo B.3 (comple-to)Anexo B.5 (comple-to)

7.2.1

Determi-naciónde los re-quisitosrelaciona-dos conel pro-ducto


132

OHSAS18001:2007

ISO14001:2004

ISO9001:2008 ILO-OSH:2001



7.2.2

Revisiónde los re-quisitosrelaciona-dos conel pro-ducto

4.3.2

Requi-sitos le-gales yotros re-quisitos

4.3.2

Requi-sitos le-gales yotros re-quisitos

5.2 Enfoqueal cliente (Examen inicial)

7.2.1


(Medidas de pre-vención y control)

4.3.3Objetivosy progra-mas

4.3.3Objeti-vos, me-tas y pro-grama

5.4.1Objetivosde la cali-dad

Planificación, desa-rrollo y aplicacióndel sistemaObjetivos en mate-ria de seguridad ysalud en el trabajoMejora continua

Anexo A.2 (2)Anexo B.1 (7-9)

5.4.2

Planifica-ción delsistemade ges-tión de lacalidad

8.5.1 Mejoracontinua

4.4

Imple-menta-ción yopera-ción (tí-tulo sola-mente)

4.4

Imple-menta-ción yopera-ción (tí-tulo sola-mente)

7

Realiza-ción delproducto(título so-lamente)

4.4.1

Recursos,funcio-nes, res-ponsabili-dad y au-toridad

4.4.1

Recursos,funcio-nes, res-ponsabili-dad y au-toridad


Responsabilidad yobligación de ren-dir cuentas Planifi-cación, desarrolloy aplicación del sis-temaMejora continua

Anexo A.1 (comple-to)Anexo B.2 (2)

5.5.1 Respon-sabilidad


133

OHSAS18001:2007

ISO14001:2004

ISO9001:2008 ILO-OSH:2001



y autori-dad

5.5.2Repre-sentantede la di-rección

6.1Provisiónde recur-sos

6.3 Infraes-tructura

4.4.2

Compe-tencia,forma-ción y to-ma deconcien-cia

4.4.2

Compe-tencia,forma-ción y to-ma deconcien-cia

6.2.1

(Recur-sos hu-manos)Generali-dades

Competencia y ca-pacitación

Anexo B.4 (comple-to)

6.2.2

Compe-tencia,toma deconcien-cia y for-mación

4.4.3

Comuni-cación,partici-pación yconsulta

4.4.3 Comuni-cación 5.5.3

Comuni-cación in-terna

Participación delos trabajadores

Anexo A.3 (comple-to)Anexo B 4 (3,4 y 6)

7.2.3Comu-nicacióncon elcliente

Comunicación

4.4.4Docu-menta-ción

4.4.4Docu-menta-ción

4.2.1

(Requi-sitos dela docu-menta-ción) Ge-neralida-des

Documentacióndel sistema de ges-tión de la seguri-dad y la salud enel trabajo

Art. 23 LPRLAnexo A.2 (2)Anexo B.1 (1,5,6)Anexo B..2 (cuandocorresponda)

4.4.5Controlde docu-mentos

4.4.5Controlde docu-mentos

4.2.3Controlde losdocu-mentos


4.4.6Controloperacio-nal

4.4.6Controloperacio-nal

7.1

Planifica-ción dela realiza-ción delproducto

Gestión del cam-bioAdquisicionesContratación

Anexo B.2 (comple-to)Anexo B.3 (comple-to)Anexo B.5 (comple-to)


134

OHSAS18001:2007

ISO14001:2004

ISO9001:2008 ILO-OSH:2001



7.2

Procesosrelaciona-dos conel cliente(título so-lamente)

7.2.1


7.2.2

Revisiónde los re-quisitosrelaciona-dos conel pro-ducto

7.3.1Planifica-ción deldiseño ydesarrollo

7.3.2

Elemen-tos deentradapara eldiseño ydesarrollo

7.3.3Resulta-dos deldiseño ydesarrollo

7.3.4Revisióndel di-seño ydesarrollo

7.3.5Verifica-ción deldiseño ydesarrollo

7.3.6Valida-ción deldiseño ydesarrollo

7.3.7Controlde loscambiosdel di-


135

OHSAS18001:2007

ISO14001:2004

ISO9001:2008 ILO-OSH:2001



seño ydesarrollo

7.4.1Procesode com-pras

7.4.2Informa-ción delas com-pras

7.4.3

Verifica-ción delos pro-ductoscompra-dos

7.5

Produc-ción ypresta-ción delservicio(título so-lamente)

7.5.1

Controlde la pro-duccióny de lapresta-ción delservicio

7.5.2

Valida-ción delos pro-cesos dela pro-duccióny de lapresta-ción delservicio

7.5.5Preserva-ción delproducto

4.4.7

Prepa-ración yrespues-ta anteemergen-cias

4.4.7

Prepa-ración yrespues-ta anteemergen-cias

8.3Controldel pro-ducto noconforme

Prevención, prepa-ración y respues-ta respecto de si-tuaciones de emer-gencia


4.5Verifica-ción (tí-tulo sola-mente)

4.5Verifica-ción (tí-tulo sola-mente)

8Medi-ción,análisisy mejora

Evaluación (títulosolamente)


136

OHSAS18001:2007

ISO14001:2004

ISO9001:2008 ILO-OSH:2001



(título so-lamente)

4.5.1

Segui-mientoy medi-ción deldesem-peño

4.5.1Segui-miento ymedición

7.6

Controlde losequiposde segui-miento ymedición

Supervisión y me-dición de los resul-tados

Cap. V AuditoríasRSP

8.1

(Medi-ción,análisis ymejora)Generali-dades

8.2.3

Segui-mientoy medi-ción delos pro-cesos

8.2.4

Segui-miento ymedicióndel pro-ducto

8.4 Análisisde datos

4.5.2

Evalua-ción delcumpli-mientolegal

4.5.2

Evalua-ción delcumpli-mientolegal

8.2.3

Segui-mientoy medi-ción delos pro-cesos

8.2.4

Segui-miento ymedicióndel pro-ducto

4.5.3

Investiga-ción deinciden-tes, noconformi-dad, ac-ción co-rrectivay acciónpreventi-va (títulosolamen-te)

- - - - -


137

OHSAS18001:2007

ISO14001:2004

ISO9001:2008 ILO-OSH:2001



4.5.3.1Investiga-ción deinciden-tes

- - - -

Investigación delas lesiones, enfer-medades, dolen-cias e incidentesrelacionados conel trabajo y su im-pacto en el desem-peño de la seguri-dad y la saludMejora continua


4.5.3.2

No con-formi-dad, ac-ción co-rrectivay acciónpreventi-va

4.5.2

No con-formi-dad, ac-ción co-rrectivay acciónpreventi-va

8.3Controldel pro-ducto noconforme

Acción preventivay acción correctiva

8.4 Análisisde datos

8.5.2 Accióncorrectiva

8.5.3Acciónpreventi-va

4.5.4Controlde los re-gistros




4.5.5 Auditoríainterna 4.5.5 Auditoría

interna 8.2.2 Auditoríainterna Auditoría Cap. V Auditorías

RSP

4.6Revisiónpor la di-rección

4.6Revisiónpor la di-rección


Examen realizadopor la direcciónMejora continua

5.6

Revisiónpor la di-rección(título so-lamente)

5.6.1 Generali-dades

5.6.2

Informa-ción deentradapara larevisión


138

OHSAS18001:2007

ISO14001:2004

ISO9001:2008 ILO-OSH:2001



5.6.3Resulta-dos de larevisión

8.5.1 Mejoracontinua

Bibliografía

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© Editorial UOC Capítulo III. Procedimientos preventivos

141

Capítulo III

Procedimientos preventivosManel Bestratén Belloví, August Corrons Giménez

Este capítulo desarrolla aspectos esenciales sobre el conjuntode procedimientos de las actividades preventivas de obligatoriao recomendada implantación para la conformación de sistemaspreventivos eficaces. La evaluación de riesgos es la actividad cen-tral del sistema preventivo, a partir de la cual habrán de planificar-se el conjunto de acciones a desarrollar, que serán de tres tipos:la aplicación de medidas preventivas materiales, la información yformación de los trabajadores, y los procedimientos de control. Asu vez, estos últimos se estructuran en tres ámbitos: los procedi-mientos de control de los riesgos existentes, los procedimientosde control ante cambios previsibles y los procedimientos de con-trol ante sucesos indeseados. Aparte de exponer criterios de ac-tuación para la elaboración de tales procedimientos, se indican, atítulo de ejemplo, algunos procedimientos editados por el INSHTen su Manual de procedimientos de prevención de riesgos laborales. Guía deelaboración. Finalmente, este capítulo dedica un apartado a revisarlas características del sistema documental, la estructura básica quedebe tener todo procedimiento, y los procedimientos necesarios,que deberán ser documentados cuando la reglamentación lo exija,o bien lo serán en función de la actividad de la empresa, su tama-ño y la importancia de los riesgos, a criterio del responsable delservicio de prevención.

En el capítulo se muestran también algunos procedimientossimplificados para el registro de la planificación preventiva, en es-pecial para pequeñas empresas, y que están propuestos en la Guíatécnica de simplificación documental del INSHT.


142


1. Evaluación de riesgos y planificaciónpreventiva

La implantación del sistema de prevención, sobre la base delplan de prevención descrito en el capítulo anterior, implica llevara cabo la evaluación de los riesgos existentes y potenciales, quedeberá mantenerse siempre actualizada, y a partir de los resulta-dos de la misma, realizar la correspondiente planificación de laactividad preventiva, de acuerdo con el art. 16 de la LPRL.


143

La evaluación de riesgos forma parte de un proceso concate-nado que debe iniciarse con la identificación de peligros o factoresde riesgo, o sea, la toma de conciencia de los factores adversos –sean materiales, ambientales, humanos u organizativos– ,que de-terminan la existencia de situaciones que puedan generar daños apersonas o a bienes, incluidos también los posibles daños ambien-tales. La segunda fase es el análisis de riesgos, en el que se tomaen consideración la importancia de tales factores de riesgos porsu contribución a los daños previsibles. Métodos como el diagra-ma causa-efecto o diagrama de la espina de pescado, cuyo autorfue el japonés Isikawa, ayudan en un entorno participativo a con-siderar los diferentes tipos de factores de riesgos presentes y sunivel de incidencia en el proceso secuencial generador de daños.Seguramente en estas fases previas puedan ser adoptadas medidaspara eliminar algunos de ellos y simplificar el proceso propiamen-te dicho de evaluación, donde los riesgos son ya clasificados enfunción de su importancia o nivel de tolerabilidad respecto a es-tándares establecidos, para así poder priorizar un plan de accióny tenerlos bajo control.

1.1. Evaluación de riesgos

El artículo 3.1 del RSP establece lo siguiente:

“La evaluación de los riesgos laborales es el proceso dirigido a estimar lamagnitud de aquellos riesgos que no hayan podido evitarse, obteniendola información necesaria para que el empresario esté en condiciones detomar una decisión apropiada sobre la necesidad de adoptar medidaspreventivas y, en tal caso, sobre el tipo de medidas que deben adoptar-se.”


144

La evaluación de riesgos es la actividad fundamental que la Leyestablece que debe llevarse a cabo, inicialmente y cuando se efec-túen determinados cambios, para poder detectar los riesgos quepuedan existir en todos los puestos de trabajo de la empresa ytareas que puedan afectar a la seguridad y salud de los trabajado-res. Todo lo cual, teniendo en cuenta la naturaleza de la actividad,las características de los puestos de trabajo existentes y de los tra-bajadores que los desempeñan, así como cualquier otra actividadque se desarrolle de conformidad con lo dispuesto en la normati-va sobre protección de riesgos específicos, actividades de especialpeligrosidad y coordinación de actividades empresariales.

Esta evaluación es responsabilidad de la dirección de la em-presa, aunque debe consultarse a los trabajadores o a sus repre-sentantes sobre el método empleado para realizarla, teniendo encuenta que este deberá ajustarse a los riesgos existentes y al ni-vel de profundización requerido. Para empezar, es recomendableexaminar los accidentes, enfermedades y demás daños derivadosdel trabajo que hayan acontecido en los últimos años y de los quese tenga constancia, así como otros antecedentes sobre los poten-ciales riesgos existentes derivados de la actividad (fuentes biblio-gráficas, experiencias sectoriales, vivencias de profesionales, etc.).

El objetivo fundamental de la evaluación es poder minimizar ycontrolar debidamente los riesgos que no han podido ser elimina-dos, proporcionando al empresario la información necesaria pa-ra decidir sobre la necesidad de adoptar las medidas preventivaspertinentes y las prioridades de actuación en función de las con-secuencias que tendría su materialización y de la probabilidad deque se produjeran. Estas medidas preventivas y acciones correc-toras constarán en la evaluación para los riesgos identificados yserán adoptadas de acuerdo con las prioridades establecidas en elcorrespondiente informe de planificación preventiva.


145

La evaluación de riesgos es una tarea que debe ser llevada acabo por personas que tengan la formación legalmente requeriday que podrán ser: el propio empresario, el trabajador designadopor la dirección de la empresa o los técnicos integrantes del ser-vicio de prevención propio o ajeno, de acuerdo con la modalidadescogida de organización de la actividad preventiva. Tal actividaddebiera contar con la participación del personal expuesto a losriesgos, con la finalidad de recoger su opinión y poder contrastarcon lo observado. Cuando la actividad evaluadora sea realizadapor un servicio de prevención ajeno, es importante que una per-sona de la empresa esté implicada en el seguimiento y control detal actividad. El análisis de riesgos antes del inicio de cualquieractividad debería ser reflexión obligada y base consustancial de lapropia calidad del trabajo a realizar, y difícilmente ello puede sertransferido a personal ajeno. La reunión inicial del mando inter-medio con sus trabajadores, para verificar que estos conocen losriesgos a los que pueden estar expuestos y las medidas preventivasa adoptar en una nueva actividad o tarea, es algo básico para evitaraccidentes, fallos y errores. La evaluación irá por tanto asociadaa la respectiva planificación preventiva, convirtiéndose así en unelemento de gestión ante los riesgos existentes o que puedan sur-gir ante posibles cambios.

La reglamentación establece que la evaluación deberá ser revi-sada cuando y ante cualquiera de las siguientes circunstancias:

• Cuando se introduzca algún cambio en las condiciones de tra-bajo, tanto en la organización como en la introducción de nue-vas tecnologías, productos, equipos, etc.

• Cuando se incorpore un trabajador cuyas características per-sonales o estado biológico conocido lo hagan especialmentesensible a las condiciones del puesto.


146

• Cuando se produzcan daños en la salud de los trabajadores ose aprecie que las medidas de prevención son inadecuadas oinsuficientes.

• Si legalmente hay establecida una periodicidad de evaluaciónpara determinados riesgos, o se ha llegado a ese acuerdo entrela empresa y los representantes de los trabajadores.

En todo caso, es aconsejable que periódicamente (como má-ximo, 2-3 años) se proceda a comprobar su actualización, con-siderando posibles desviaciones en el transcurso del tiempo, deinstalaciones, equipos y lugares de trabajo. Se tendrán en cuentasiempre, en la evaluación de riesgos, aquellos que puedan afectara trabajadores especialmente sensibles, como son los menores, lasmujeres embarazadas y los minusválidos.

En la evaluación de riesgos deberían considerarse tres fases:preparación, ejecución y registro documental.

1) Preparación. Habría que determinar:

– Quién va a realizar la evaluación (el servicio de prevención siexiste, los trabajadores designados, etc.) y proporcionarle laformación, la información y los medios para llevarla a cabode manera eficaz.

– Cómo va a realizarla, qué procedimiento va a seguir, quéplazo tiene para concluirla, etc.

– Qué mecanismos de control va a aplicar para comprobarque la evaluación realizada es operativa y eficaz.

2) Ejecución. Habría que revisar con especial atención:

– Las instalaciones, las máquinas, los equipos, las herramien-tas y los productos empleados.


147

– El entorno del lugar de trabajo.– La formación del personal y las pautas de comportamiento

a la hora de realizar las tareas.– La adecuación de las medidas preventivas y de los controles

existentes.

3) Registro documental. En la última fase ya se habrá conclui-do la actividad en el lugar de trabajo, teniendo que registrardocumentalmente todo lo observado en los diferentes pues-tos y tareas analizadas para facilitar el seguimiento por quiencorresponda.

En aquellos puestos en los que deban adoptarse medidas pre-ventivas o de control, estas deberán quedar debidamente registra-das, especificando de qué puesto de trabajo o tarea se trata, quériesgos existen, a qué trabajadores afectan, cuáles son los factoresde riesgo que los determinan, cuáles han sido los resultados de laevaluación y cuáles son las medidas preventivas que deben adop-tarse, indicándose en función de la magnitud del riesgo las priori-dades, con plazos y responsables. Los criterios de priorización delas medidas deberían quedar claros en el informe de evaluación.Deberá comprobarse que dichas medidas se llevan a cabo en losplazos establecidos y que resultan eficaces. También se hará refe-rencia a los criterios y procedimientos de evaluación y métodosde medición, análisis o ensayo utilizados, cuando proceda, perosin necesidad de una descripción detallada, ya que se presuponeque la evaluación ha sido realizada por personal competente. Laevaluación se conservará a disposición de la autoridad laboral.

Es un error frecuente utilizar metodologías simplificadas deevaluación basadas en criterios orientativos de probabilidad y con-secuencias para riesgos de todo tipo, sin identificar claramente


148

los factores de riesgo o las medidas de control existentes, a finde mostrar claramente al empresario las razones de los resultadosalcanzados. Por ejemplo, ante la exposición a un agente químicopeligroso, el resultado de la evaluación debiera quedar justificado,destacándose, por ejemplo, además de los factores de riesgo de-tectados, si se considera innecesaria la realización de medicionesambientales por parte del evaluador por una falta notoria de medi-das preventivas a resolver, o al contrario, por la existencia de sufi-cientes medidas de control. También debiera quedar claro cuándodeben ser necesarias mediciones y se deba aplicar una evaluaciónde riesgos más precisa porque la reglamentación lo establezca oel técnico evaluador lo considere necesario.

Una vez concluida la evaluación se deberán mostrar los resul-tados a los trabajadores afectados para que estén debidamente in-formados. Para ello, sería recomendable disponer de las corres-pondientes hojas informativas por puesto de trabajo o tarea, don-de se indiquen de forma resumida los riesgos y las medidas pre-ventivas que los trabajadores deben saber para actuar en conse-cuencia, estando los mandos implicados en tal acción informativa.

El método de evaluación a aplicar, cuando no esté expresa-mente determinado por algún reglamento específico, como porejemplo, el del ruido, será acorde con métodos o criterios como:guías del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajoy del Ministerio de Sanidad y Consumo, así como de institucionescompetentes de las comunidades autónomas, normas UNE, nor-mas Internacionales y guías de entidades de reconocido prestigio.Los diferentes tipos de evaluaciones de riesgos se pueden agruparen tres grandes bloques:


149

• Evaluación impuesta por legislación específica.• Evaluación de riesgos para los que no existe legislación espe-

cífica pero están establecidas en normas internacionales, euro-peas, nacionales o en guías de organismos oficiales u otras en-tidades de reconocido prestigio.

• Evaluación de riesgos que precisa métodos especializados deanálisis.

De estos, el segundo es el de empleo más común, ya que per-mite tener una visión general de la situación de la empresa y delos lugares de trabajo, y tomar conciencia de las situaciones deriesgo a controlar o de aquellas que requieren de un mayor ni-vel de profundización en la evaluación. La metodología simplifi-cada del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo(INSHT), publicada en el texto Evaluación de las condiciones de tra-bajo en PYMES, es recomendable en esta línea para facilitar la de-tección, la evaluación y el control de posibles deficiencias comu-nes. También el INSHT ha editado otras metodologías simplifi-cadas basadas en cuestionarios de chequeo, como las dirigidas amicroempresas de actividades específicas, a través del programaPREVENCION10.es (evalua-t), que facilita la autoevaluación deriesgos laborales vía Internet por el propio empresario, siempreque tenga formación básica en PRL.

La gravedad de las consecuencias de los daños previsibles eslo que determina la necesidad de aplicar metodologías de evalua-ción de riesgos que permitan profundizar en la estimación de laprobabilidad de su materialización.

Respecto al mantenimiento de la evaluación de riesgos actua-lizada, los puestos de trabajo se pueden clasificar en dos grupos:


150

puestos de trabajo “en proceso de cambio” y puestos de trabajo“bajo control”.

Un puesto de trabajo “en proceso de cambio” es aquel quedebe modificarse (o está modificándose) a raíz de los resultadosde la última evaluación de los riesgos. Le será de aplicación tal ca-lificación hasta en tanto no se produzcan dichas modificacionesy una nueva evaluación muestre la suficiencia de las mismas. Se-gún los casos, puede ser necesario modificar las condiciones detrabajo, “materiales” (equipos, instalaciones, ambiente) u “organi-zativas” (en particular, el procedimiento de trabajo), y/o las con-diciones del trabajador (conocimientos, habilidades, actitudes).

Los restantes puestos de trabajo (que deberían ser mayoría),deben permanecer siempre “bajo control”: o sea, son aquellos enlos que sus condiciones de seguridad y salud en el trabajo sonaceptables siempre que las medidas de control establecidas fun-cionen correctamente. Para ello, es obligatorio revisar periódica-mente la evaluación y, además, entre la última evaluación y la si-guiente puede ser necesario controlar las condiciones de trabajoy/o la salud del trabajador.

Un puesto de trabajo “bajo control” se transforma en un pues-to de trabajo “en proceso de cambio”, desde el mismo momentoen que una evaluación muestra la necesidad de introducir modifi-caciones. Tal evaluación puede haberse realizado:

• Por haberse previsto o producido cambios en las condicionesde trabajo del puesto o en los trabajadores que lo ocupan.

• Por haberse producido daños para la salud de los trabajadoreso incidentes susceptibles de provocarlos.

• Por haber transcurrido el plazo previsto para la revisión de laevaluación.


151

A continuación (véase figura 13) se muestra un esquema ge-neral de la sistemática descrita, y unas fichas muestra de puestosde trabajo bajo control (véase figura 14) y en proceso de cambio(véase figura 15), propuestas por el INSHT.

Figura 13. Esquema general de un proceso de cambio


152

Figura 14. Ficha de Puestos de trabajo “bajo control”

1) Pueden englobarse en una misma ficha puestos de trabajo del mismo tipo y similares condiciones de seguridady salud en el trabajo. La empresa debe informar al servicio de prevención cuando se produzcan o prevean cambiossignificativos en el puesto de trabajo.2) En muchos casos, el control periódico (la medición/revisión) de ciertas magnitudes (“niveles”, concentraciones...)o elementos (protecciones, “piezas críticas”…) puede aportar información relevante sobre una determinada situacióno instalación. En ciertos casos el control es obligatorio, y en otros (como en el mantenimiento preventivo de equiposde trabajo) muy conveniente. En general, cuando es posible, este tipo de control preventivo es muy eficiente y per-mite, además, “espaciar” las revisiones de la evaluación. El control puede tener que realizarlo el servicio de preven-ción o la empresa (por ejemplo, la “unidad de mantenimiento”), pero no deben incluirse en esta ficha los controlesque deba realizar el propio trabajador (que tienen que estar integrados en el procedimiento de trabajo) o su supervi-sor (como la comprobación de que no se ha retirado un determinado resguardo). Cuando sea necesario, la actividadde control debe “procedimentarse” y registrarse sus resultados.3) Solo debe referenciarse (y adjuntarse) el informe en el que se incluye la última evaluación del puesto de trabajoobjeto de la ficha (posterior, por tanto, a cualquier medida de corrección que pueda haberse adoptado) y siempredebe hacerse constar la fecha (aproximada) de su revisión. En el informe debe evitarse la inclusión de datos que nosean legalmente exigibles ni tengan utilidad preventiva. El adecuado uso de la “apreciación profesional” en la evalua-ción y la elaboración de un “catálogo de procedimientos” a los que hacer referencia pueden ayudar a reducir la ex-tensión del informe.4) La relación de trabajadores debe mantenerse actualizada. La empresa debe comunicar al servicio de prevencióncualquier cambio (nuevo trabajador, situación de embarazo...) que pueda exigir un reconocimiento médico y, en sucaso, la revisión de la evaluación.5) En “tipo de control” debe indicarse el riesgo o riesgos que lo motivan. El informe (referenciado en la ficha) debelimitarse a las “conclusiones” de los controles de salud (artículo 23.d LPRL). Dichas “conclusiones” pueden poner demanifiesto la necesidad de revisar la evaluación.6) Puede indicarse aquí si el puesto de trabajo está “en proceso de cambio” (véase el siguiente anexo).


153

Figura 15. Ficha de Puestos de trabajo “en proceso de cambio”

1) Se trata de la evaluación que puso de manifiesto la necesidad de adoptar algunas de las medidas expuestas a con-tinuación.2) Más importante que la forma de expresar la conclusión de la evaluación (por ejemplo, “riesgo grave”) es la rela-ción entre dicha conclusión y los plazos de adopción de las medidas preventivas correspondientes (véase la observa-ción número 5).3) Referencia al informe de evaluación adjunto. Para decidir mejorar un puesto basta una evaluación “por aprecia-ción profesional”.4) El “servicio de prevención” o “la empresa” (haciéndose constar, en su caso, la unidad responsable).5) Es fundamental que el servicio de prevención asesore al empresario a la hora de fijar el plazo de implantación dela medida.6) Tales como, por ejemplo, la mejora de la supervisión, o la modificación de las funciones preventivas de determina-da unidad.7) Como, por ejemplo, la sustitución de un equipo o la modificación de un proceso.8) Por ejemplo, un examen “de aptitud” o para investigar una posible “afectación”.9) Para poder incluir, cuando proceda, medidas tales como la señalización o el cambio de puesto de trabajo, porejemplo.10) Fecha de adopción de la medida y referencia al informe en su caso (por ejemplo, de las conclusiones del examende salud).Nota: Una vez adoptadas las medidas, debe actualizarse la evaluación, y comprobada en su caso la suficiencia de lasmismas, el puesto pasa a considerarse “bajo control”.


154

1.2. Planificación de la actividad preventiva

Tras realizar la evaluación de riesgos y cuando el resultado dela misma pusiera de manifiesto situaciones de riesgo, se procede-rá a planificar las actividades y medidas preventivas necesarias pa-ra eliminar o reducir y controlar los riesgos. Estas se priorizaránsegún la magnitud de los riesgos, así como del número de traba-jadores afectados en cada caso, y teniendo en cuenta los requisi-tos y plazos legales que puedan determinar disposiciones norma-tivas específicas, la efectividad y coste de las posibles medidas, ylos principios de la acción preventiva recogidos en el art. 15 dela LPRL:

• Combatir los riesgos en su origen. Únicamente controlando lascausas básicas del riesgo evitaremos duplicar acciones.

• Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que respectaa la concepción de los puestos de trabajo, así como a la elec-ción de los equipos y métodos de trabajo y de producción, conmiras, en particular, a atenuar el trabajo monótono y repetitivoy a reducir los efectos del mismo en la salud. Se incluyen eneste principio las bases de la ergonomía.

• Tener en cuenta la evolución de la técnica. Exige la mejora con-tinua de las instalaciones y equipos, adecuándolos no solo a losrequerimientos legales existentes, sino a los avances técnicospresentes.

• Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o ningún peligro.Eliminando el riesgo o disminuyendo su gravedad.

• Adoptar las medidas que antepongan la protección colectiva ala individual. La protección de los trabajadores siempre mejorcolectivamente que individual.


155

• Dar las debidas instrucciones a los trabajadores. La informa-ción como una actividad preventiva se considera básica para elcontrol de los riesgos.

La planificación debe realizarse para un periodo determinadoy se desarrollará a través de programas anuales. Se elaborará porpersonal con la formación adecuada de acuerdo con el capítuloVI del RSP. Cuando la empresa cuente con un servicio de preven-ción, el documento se elaborará y acordará conjuntamente con ladirección y a ser posible, también con los departamentos o unida-des implicados en las actividades. Solo de este modo se logrará laefectividad de la planificación y una real integración de la preven-ción en la empresa. Este informe es otro de los registros docu-mentales obligatorios del sistema de prevención y que, por tanto,estará a disposición de la autoridad laboral competente. Para cadaactividad y medida preventiva a adoptar, se establecerá:

• Prioridad y plazo de realización.• Responsables designados.• Los medios humanos y materiales necesarios.• La asignación de recursos económicos.

La planificación englobaría los siguientes campos básicos deactuación, que luego se desarrollan con mayor detalle:

• Medidas/actividades para eliminar o reducir los riesgos. Losriesgos que no puedan ser evitados deberán ser minimizados,priorizando las medidas de protección colectiva frente a las deprotección individual, y utilizando las normas y la señalizacióncomo medidas complementarias cuando sea necesario. Quie-nes toman decisiones sobre las medidas a aplicar en los lugaresde trabajo deben tener criterios claros de actuación y en todo


156

caso, conocer cuándo deben recurrir al servicio de prevenciónpropio o ajeno.

• Información, formación y participación de los trabajadores.Deberán recibir información y formación sobre los riesgos aque están expuestos y sobre las medidas y actividades de pre-vención y protección aplicables. Los trabajadores o sus repre-sentantes deberían ser consultados sobre las actuaciones pre-ventivas y aquellas cuestiones que afecten a su seguridad y sa-lud en el trabajo. La constitución de grupos o equipos de me-jora en las diferentes áreas de trabajo, que se reúnan periódica-mente para estudiar la implantación de mejoras concretas, sue-le dar muy buenos resultados, siempre que cuente con el apo-yo decidido de la dirección. En cuanto a la formación, los tra-bajadores deberán recibir una formación suficiente en materiade prevención, tanto en el momento de su contratación comocuando se produzcan cambios que afecten a las funciones quellevan a cabo en la empresa o a las tecnologías o equipos conlos que trabajan. La formación deberá ser planificada como re-sultado de la evaluación de riesgos y estará basada en los pro-cedimientos de trabajo establecidos. Esta formación se impar-tirá de forma continua y siempre que sea posible con mediosy personal propios (trabajadores con más experiencia, mandosdirectos, etc.) y se realizará siempre que sea posible dentro dela jornada laboral, o en su defecto, en otras horas, descontandoen tal caso de la jornada las horas invertidas en la formación.

• Actividades para el control de las condiciones de trabajo y laactividad de los trabajadores. Deberán establecerse una serie deactividades para el control de los riesgos existentes o previsi-bles. Esto conlleva el seguimiento y la revisión de aspectos cla-ve para asegurar que las medidas preventivas establecidas soneficaces en el tiempo.


157

• Vigilancia de la salud. La vigilancia de la salud engloba el con-junto de las actividades dirigidas a mejorar la salud de los tra-bajadores y detectar posibles daños derivados de las condicio-nes del entorno de trabajo, seguridad e higiene en el trabajo.Dichas actuaciones se realizarán por personal sanitario debida-mente preparado y acreditado.

• Actuaciones frente a cambios previsibles. La empresa debe-rá, además, tener previstas una serie de actuaciones tendentesa controlar los riesgos previsibles cuando se produzcan cam-bios. Esto conlleva una serie de actividades encaminadas a evi-tar modificaciones incontroladas en los procesos productivos,fundamentalmente por entradas o salidas de personas, mate-riales y equipos.

• Actuaciones frente a sucesos previsibles, como emergencias,riesgo grave e inminente, primeros auxilios, investigación deaccidentes y otros daños para la salud. Ante sucesos de espe-cial relevancia, tales como accidentes o en general situacionesde emergencia, la empresa deberá prever los procedimientosnecesarios de actuación, para aprender de tales experiencias yminimizar las consecuencias de cualquier siniestro.

En las actividades y medidas preventivas adoptadas se verifi-cará el cumplimiento de su correspondiente ejecución, así comola efectividad de su implantación a través de un análisis y segui-miento de los resultados logrados, los cuales podrán evidenciarla necesidad de adoptar otras medidas, revisar la evaluación, losprocedimientos del sistema, etc.

Como se dijo en el capítulo 1, las actividades preventivas de-berían cumplir una triple función: deben prevenir, corregir o con-trolar situaciones de riesgo, deben demostrar interés preventivoen la organización con un valor de ejemplaridad a través del diálo-


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go, y deben facilitar el aprendizaje preventivo a sus destinatarios.El valor pedagógico de dichas acciones es esencial para facilitarel cambio de actitudes que perseguimos. Implantando actividadespreventivas mediante procedimientos, las personas aprenden delos errores, se anticipan a los problemas antes de que estos acon-tezcan, y además, descubren por sí mismas la aportación especialde la prevención a la mejora de su competencia profesional y desu liderazgo en el trabajo.

Las medidas a adoptar en los puestos de trabajo surgen esen-cialmente de la evaluación de riesgos, pero también como resul-tado del conjunto de actividades preventivas implantadas (inves-tigación de accidentes, revisiones periódicas, propuestas de dele-gados de prevención, acuerdos del comité de SST, etc.). Por ello,es necesario disponer de un procedimiento para el seguimiento ycontrol de las medidas, sean materiales u organizativas, a aplicar,sea cual fuera su origen. De esta manera, los responsables de lasunidades funcionales con tareas encomendadas al respecto esta-rán motivados a actuar en plazo al ver que existe un control sobresus actuaciones.

Podéis consultar más información en “Procedimiento de se-guimiento y control de las medidas correctoras” en el Ma-nual de procedimientos de PRL. Guía de elaboración. (MPPRL), pág.143-147, en la web: www.insht.es/publicaciones.

Realmente, no puede afirmarse que exista una verdadera pla-nificación sin un mecanismo de control de cumplimiento de loacordado.

http://www.insht.es/publicaciones


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2. Medidas y actividades para eliminar oreducir riesgos

La planificación preventiva se programará para un período detiempo determinado y se le dará prioridad en su desarrollo enfunción de la magnitud de los riesgos detectados y del númerode trabajadores que se vean afectados. Se pueden distinguir trestipos de actuaciones preventivas, las cuales deberán quedar debi-damente registradas:

• Las medidas materiales para eliminar o reducir los riesgos enel origen, pudiéndose incluir también las dirigidas a limitar losriesgos o sus consecuencias en caso de accidentes o emergen-cias. Las medidas materiales de prevención que eliminan o dis-minuyen la probabilidad de materialización de los riesgos seránprioritarias respecto a las medidas de protección cuyo objetivoes minimizar sus consecuencias. La protección colectiva es asu vez prioritaria frente a la protección individual.

• Las acciones de información y formación para lograr compor-tamientos seguros y fiables de los trabajadores respecto a losriesgos a los que potencialmente puedan estar expuestos.

• Los procedimientos para el control de los riesgos a fin de man-tenerlos en niveles tolerables a lo largo del tiempo. Constitu-yen un conjunto de actividades, algunas de las cuales deberánprocedimentarse por escrito, para el control periódico de lascondiciones de trabajo y de la actividad de los trabajadores, asícomo de su estado de salud (revisiones periódicas, control deriesgos higiénicos, control de riesgos ergonómicos, vigilanciade la salud,…).


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A continuación nos limitaremos exclusivamente a los criteriospara la aplicación de medidas encaminadas a eliminar y reducirriesgos. La información/formación y los procedimientos de con-trol se tratarán en los siguientes apartados.

La planificación, como se ha dicho, recogerá las medidas deprevención y de protección que debe adoptar la empresa, priori-zándolas en función de la gravedad de los riesgos existentes. Parala selección de estas medidas, deben aplicarse los principios de laacción preventiva establecidos en la Ley 31/1995 de Prevenciónde Riesgos Laborales y recogidos anteriormente.

En realidad, se entiende por medidas de prevención aquellasque eliminan o disminuyen el riesgo en su origen minimizando laprobabilidad de que el acontecimiento no deseado se materialice.En cambio, las medidas de protección actúan fundamentalmen-te, evitando o disminuyendo las consecuencias de los accidentes.Dentro de las medidas de protección, cabe diferenciar las medidasde protección colectiva (barandillas, redes de protección, apanta-llamientos, etc.) de los equipos de protección individual. Las me-didas de protección se seleccionarán basándose en su fiabilidad yprocurando que no dificulten o entorpezcan el trabajo a realizar.

Los equipos de protección individual (EPI) nunca serán prio-ritarios frente a otros tipos de medidas y será necesario efectuarun análisis de necesidades para seleccionar los más idóneos y quedispongan a su vez de la certificación correspondiente, con mar-cado CE. Los de clase I son para proteger ante riesgos de escasaimportancia (algunos tipos de guantes, como los empleados enjardinería, etc.); los de clase III para riesgos que puedan generardaños irreversibles (cinturones de seguridad frente a caídas de al-tura, protecciones frente a riesgos de electrocución, etc.), y los declase II, para las otras situaciones. El empresario deberá propor-cionar gratuitamente a los trabajadores los EPI necesarios para el


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desarrollo de sus actividades, acompañados de las instruccionesde uso necesarias. Los trabajadores deberán ser debidamente in-formados, mediante normas de utilización, sobre cómo, cuándo ydónde deben emplearlos. Y por último, se deberá comprobar quelos trabajadores hacen buen uso de los mismos y que los mantie-nen en buen estado. Se debería llevar un registro personalizado dela entrega de los EPI necesarios y disponer de un control de subuen uso y de su mantenimiento.

Podéis consultar más información en Manual de Procedi-mientos de Prevención de Riesgos Laborales, MPPRL, delINSHT, web: www.insht.es/publicaciones, “Ficha orientati-va de inventario de riesgos para la utilización de EPI”, pág.89-90.

Complementariamente a estas medidas, existe la normalizaciónmediante la cual se pretende regular los comportamientos de lostrabajadores, especialmente cuando de ellos se deriven situacionesque entrañen riesgos de cierta importancia. Se trata de establecerlas normas y procedimientos de trabajo que faciliten la interrela-ción correcta entre la persona y los equipos y útiles de trabajo, asícomo la propia organización secuencial del trabajo. Las instruc-ciones escritas de trabajo que integren los aspectos de seguridaden tareas críticas son del todo necesarias. Para ello, una primeraactividad será identificar aquellas tareas que deben ser normaliza-das.

Finalmente, y como complemento a las anteriores medidas, seencuentra la señalización, que sirve para facilitar la informaciónnecesaria y con la suficiente antelación, para que las personas pue-



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dan actuar ante situaciones en las que es necesario advertir de pe-ligros, conocer la obligatoriedad de uso de equipos de protecciónpersonal y localizar medios de lucha contra incendios, de prime-ros auxilios y vías de evacuación o prohibiciones en general.

Podéis consultar más información en el Manual de Procedi-mientos de Prevención de Riesgos Laborales, MPPRL, delINSHT, web: www.insht.es/publicaciones, “Procedimientode señalización de seguridad”, pág. 81-85.

Del análisis de las diferentes causas de siniestralidad en Espa-ña se desprende que los vehículos, y en general los equipos deelevación y transporte, son los causantes del mayor número deaccidentes mortales, a excepción del sector de la construcción, endonde lo son las caídas por trabajos en altura. Los atrapamientosen máquinas y equipos y los golpes por objetos y herramientas sonlos tipos de accidentes que, después de los accidentes mortales,encierran mayor gravedad. Por tanto, es imprescindible disponerde procedimientos de control de las condiciones de seguridad delos mismos. Si además tenemos en cuenta que los agentes mate-riales que acumulan la mayoría de accidentes son los productosmetálicos o empaquetados en proceso de manipulación y las su-perficies de tránsito o de trabajo, cabe admitir que con una bue-na política de gestión y control de los equipos y herramientas, asícomo del orden y la limpieza en las superficies de trabajo y víasde circulación, se conseguiría reducir drásticamente la siniestrali-dad en los lugares de trabajo. Un programa de orden y limpiezadebería contemplar cinco puntos clave. Conforman lo que se de-



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nomina el programa de la 5 S de origen japonés, cuya aplicaciónes y sigue siendo muy provechosa:

1) Eliminar lo innecesario y clasificar lo útil.2) Acondicionar los medios para guardar y localizar el material

fácilmente.3) Evitar ensuciar actuando en el origen y limpiar siempre con

inmediatez.4) Favorecer el orden y la limpieza mediante señalización y me-

dios adecuados.5) Gestionar debidamente el programa mediante la formación y

el control periódico.

En el Manual del INSHT, MPPRL podéis consultar el “Pro-cedimiento de control del orden y limpieza”, pág. 113-116.

Respecto a los equipos de trabajo nuevos, hay que tener encuenta que estos deberán disponer del marcado CE y del corres-pondiente manual de instrucciones en castellano. Cuando la utili-zación de un equipo de trabajo presente un riesgo específico parala seguridad y salud de los trabajadores, se adoptarán medidas afin de que su conducción o utilización quede reservada a los tra-bajadores que han sido específicamente formados, o sea, aquellosque han sido acreditados para tal fin. Y además, los trabajos dereparación y mantenimiento sean realizados también por aquellostrabajadores específicamente capacitados para ello. Los equiposde trabajo deberán ser mantenidos y controlados conforme a lasdisposiciones del RD 1215/1997.


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3. Información y formación de trabajadores

La información, la formación y la participación en materia deprevención de riesgos laborales constituyen tres derechos funda-mentales de los trabajadores. En lo referente a la información, lostrabajadores deben ser informados directamente o través de susrepresentantes sobre los riesgos a los que están expuestos y sobrelas medidas y actividades de prevención y protección (por ejem-plo, el plan de emergencia y evacuación y las normas generales deseguridad del centro de trabajo). Pero la información debe ser bi-direccional. También los trabajadores tienen el deber de informarde inmediato a su superior jerárquico y a los trabajadores desig-nados para realizar actividades de protección y prevención o, ensu caso, al servicio de prevención, acerca de cualquier situaciónque, a su juicio, entrañe un riesgo para la seguridad y salud de lostrabajadores.

Cabe señalar que la información sobre la política preventiva dela empresa, y en general sobre todos los temas que atañen a lascondiciones de trabajo del personal, debe ser realizada de formatransparente, evitando posibles tergiversaciones, para llegar a to-dos sus destinatarios de la manera más directa posible.

En cuanto a la formación, se deberá garantizar que todo elpersonal de la empresa reciba una formación suficiente sobre lamanera correcta, segura y saludable de realizar su trabajo dentrode su jornada laboral, tanto en el momento de su contratación,como cuando se produzcan cambios en las funciones que desem-peñen o se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los equi-pos de trabajo, ello independientemente de la modalidad o dura-ción de su contrato. Con la formación se pretende desarrollar lascapacidades y aptitudes de los trabajadores para la correcta ejecu-ción de las tareas que les son encomendadas. La información y


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formación adecuadas harán que el trabajador sea consciente delos riesgos que corre en la ejecución de su trabajo y conozca lasmedidas preventivas dispuestas, así como su correcta utilizacióny/o ejecución.

Las instrucciones de trabajo escritas en la utilización de equi-pos o en la realización de tareas críticas serán una buena herra-mienta para facilitar la formación de los trabajadores por partede sus mandos directos, los cuales deben estar implicados en elproceso formativo en prevención para que esta se integre debida-mente en sus funciones y cometidos. A continuación se apuntanalgunos criterios de actuación.

La responsabilidad de informar al personal de la empresa re-cae sobre el empresario, aunque este podrá delegar esa funciónen quien determine. El trabajador deberá recibir una informacióninicial sobre aquellos aspectos de índole general del centro de tra-bajo que puedan afectar a su seguridad y salud en el trabajo. Lostrabajadores deberán saber actuar correctamente frente a emer-gencias y riesgos graves e inminentes. Además, deberán ser infor-mados directamente de los riesgos específicos que afectan a supuesto de trabajo y tareas a realizar, así como de las medidas deprevención y protección pertinentes. El contenido de la informa-ción y la forma de proporcionarla debería ajustarse, en su caso,a lo dispuesto en la normativa específica que sea de aplicación y,cuando la información se refiera a la utilización de un equipo oproducto, esta debería realizarse teniendo en cuenta, en su caso,la información proporcionada por el fabricante, importador o su-ministrador del mismo. Asimismo, los trabajadores deberían reci-bir información periódica de todo lo que les afecta en materia deprevención de riesgos laborales y especialmente cuando se pro-duzcan cambios que afecten a su puesto de trabajo o a las tareas


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que realizan. También los trabajadores deben ser informados delos resultados de la vigilancia de su salud.

Por otra parte, para dar respuesta al deber y la necesidad de queel trabajador informe a sus mandos directos de los posibles riesgosno debidamente minimizados o controlados es necesario disponerde un mecanismo ágil de comunicación que implique a quienescorresponda en la resolución de las deficiencias y aplicación, demejoras.

Cabe añadir que el necesario espíritu de innovación y mejoraque debiera impregnar a las organizaciones tendría que ser apli-cado a través del aprovechamiento generalizado de las sugeren-cias e ideas de los trabajadores, las cuales han de ser estimuladas.Ello puede realizarse a través de las propias reuniones periódicasde trabajo, en las que se deje constancia escrita de los acuerdosde mejora adoptados. Resulta útil establecer un sencillo procedi-miento documental para facilitar el compromiso y registro en laaplicación de mejoras.

En cuanto a la formación, cada trabajador deberá recibir unaformación teórica y práctica suficiente y adecuada en materia pre-ventiva, centrada específicamente en su puesto de trabajo o fun-ción, tanto en el momento de su contratación, como cuando seproduzcan cambios en las funciones que desempeñe, o se intro-duzcan nuevas tecnologías o cambios en los equipos de trabajo.Los mandos deben estar implicados en la acción formativa y enel control de su eficacia, y para ello pueden apoyarse con trabaja-dores cualificados que actúen como monitores.

El empresario es responsable de asegurarse de que todos lostrabajadores han recibido la formación adecuada. Para ello deberáestablecer un plan formativo que abarque a toda la empresa, pro-porcionando los medios y el tiempo necesario para llevarlo a cabo.


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Deberían determinarse los trabajos en los que, ya sea por lautilización de determinados equipos o bien por la peligrosidad dedeterminadas operaciones, existan razones fundadas de seguridadpor las que solo puedan ser efectuados por trabajadores con co-nocimientos especializados e incluso con autorización. El registrodocumental de que los trabajadores están cualificados para traba-jar solos en una tarea con riesgos debe contribuir a que los mandosdirectos asuman el compromiso que en realidad les corresponde.

La formación debería cumplir una serie de requisitos, comoson:

• Que se realice a partir de una evaluación de necesidades y deuna planificación.

• Que sea activa y basada preferentemente en los procedimientosde trabajo establecidos.

• Que sea continuada e impartida en lo posible con medios pro-pios, en especial por el personal con mando directo, y concer-tada con servicios ajenos cuando sea necesario.

Mediante la observación del trabajo, que es una actividad pre-ventiva muy provechosa encaminada a que los mandos directos ylos trabajadores analicen las posibles mejoras en la realización delas tareas, especialmente si estas entrañan riesgos, se podrá verifi-car periódicamente la eficacia de la acción formativa.

En el manual del INSHT, MPPRL, podéis consultar los pro-cedimientos: “Procedimiento de información de riesgos”,pág. 55-57, “Procedimiento de formación inicial y continua-da de los trabajadores”, pág. 62-68, “Ejemplo de instrucciónde trabajo para tareas en instalaciones de baja tensión”, pág.


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72-74 y “Ejemplo de instrucción de trabajo para tareas en es-pacios confinados”, pág. 75-78.

Mediante la formación permanente en el lugar de trabajo pro-piciada por un marco de diálogo y enriquecimiento profesional,las personas estarán motivadas para aprender y asegurar su em-pleabilidad. La existencia de vías de desarrollo profesional en laempresa favorecerá el proceso.

4. Actividades para el control de riesgos

Una herramienta indispensable para prevenir los riesgos deri-vados de deterioros o desviaciones a lo previsto, tanto de los as-pectos materiales como de las actuaciones en los lugares de traba-jo, es el control periódico de las condiciones de trabajo y la acti-vidad de los trabajadores, de acuerdo con lo establecido en el ar-tículo 16 de la Ley 31/1995, de Prevención de Riesgos Laborales.

En toda empresa, como resultado del trabajo diario, los órga-nos de las máquinas se desgastan, la fiabilidad de los dispositivosde seguridad puede verse alterada y pueden realizarse actuacio-nes inseguras que llegarían a convertirse en hábitos si no se con-trolan debidamente. Por tanto, las revisiones periódicas son abso-lutamente necesarias para poder detectar a tiempo esas posiblesdesviaciones, evitando fallos incontrolados. Ahora bien, el con-trol debiera basarse en la transparencia de todos los estándaresestablecidos y de los consiguientes parámetros de medida, a finde que las personas en su lugar de trabajo puedan ser capaces por


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ellas mismas de identificar fácilmente toda desviación que puedaser fuente de peligro.

Ello requiere aportar la información y la formación necesariaspara que las personas sean capaces de autocontrolar en lo posi-ble la seguridad de equipos, lugares e incluso de sus propios com-portamientos. Los cuestionarios de chequeo específicos serán unabuena herramienta para facilitar la reflexión obligada de los as-pectos concretos a revisar. Los mandos directos, por su parte, de-bieran actuar revisando lo establecido de acuerdo con un proce-dimiento y aprovechando tal actividad como vía de diálogo y deacercamiento con sus colaboradores, evitando que su actitud pue-da percibirse como punitiva o fiscalizadora. Además, al tratarsede actividades generalizadas en los distintos puestos de trabajo, seestará demostrando de forma fehaciente el compromiso asumidopor la dirección en el control y la corrección de riesgos, algo que esdeterminante para generar actitudes positivas en los trabajadores.

Hay que destacar que es exigible un procedimiento documentalcon sus correspondientes registros cuando en las condiciones detrabajo y actividad de los trabajadores puedan derivarse riesgos deimportancia y así quede reflejado en la evaluación de riesgos (art.23 de la LPRL).

Las revisiones se pueden llevar a cabo de manera informal,siendo realizadas por los mandos y trabajadores, al mismo tiempoque llevan a cabo la actividad propia de su puesto de trabajo. Estetipo de revisiones, a pesar de no ser sistemáticas y requerir un es-fuerzo adicional, son muy válidas ya que frecuentemente el per-sonal implicado en las tareas es el primero en detectar los riesgos.Aparte de las revisiones informales, es imprescindible, para lograruna mayor efectividad que las revisiones del trabajo formen partedel sistema de gestión de los puestos de trabajo. Para ello han deser debidamente programadas, organizadas y evaluadas.


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Para elaborar y aplicar correctamente un procedimiento de re-visiones periódicas, se deben tener en cuenta las etapas siguientes:

1) Planificación

– Elegir las personas que deben llevar a cabo la revisión. Es-tas dispondrán de un nivel suficiente de formación para en-tender el funcionamiento de lo que deba analizarse y saberaplicar la técnica de revisión establecida.

– Disponer, antes de la visita, de la mayor cantidad posible deinformación respecto a las características técnicas, aspectosorganizativos y humanos de las instalaciones, equipos, pro-cesos a observar, etc.

– Tener un conocimiento previo de los posibles riesgos a tra-vés de un análisis documental o estadístico.

– Es conveniente confeccionar un cuestionario de chequeode los puntos a inspeccionar.

2) Ejecución

– Esta es la fase en que se practican efectivamente las revisio-nes y observaciones en los lugares de trabajo, registrandolos datos en las hojas de registro correspondientes para suposterior estudio.

– No basta con detectar aspectos deficientes y determinar lascausas, sino que también se deberán proponer y aplicar me-didas correctoras.

– Los mandos intermedios tendrán la autoridad suficiente ylos recursos necesarios para poder corregir los problemas enel lugar de trabajo, salvo que las exigencias presupuestariaslo limiten.


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3) Control

– La aplicación de las medidas correctoras requiere siempreun seguimiento y control de su aplicación y eficacia.

Es necesario distinguir los diferentes tipos de revisiones perió-dicas que pueden realizarse en los centros de trabajo. A continua-ción se efectúa una descripción sintetizada de sus objetivos y losaspectos más relevantes de aquellas. Algunas de estas revisionespodrían reunirse en un mismo procedimiento, especialmente enpequeñas empresas.

4.1. Inspecciones reglamentarias de seguridadindustrial

Algunas revisiones derivan de requisitos legales y deben ser lle-vadas a cabo por empresas acreditadas o entidades autorizadas deinspección y control. Tal es el caso de la instalación eléctrica, ins-talaciones de gases, almacenamientos de productos químicos peli-grosos, calderas y aparatos a presión, montacargas, grúas, vehícu-los, etc., sobre los cuales existe normativa específica del ámbitode la seguridad industrial o de la seguridad de producto. La em-presa afectada debería cuidar de que estas inspecciones reglamen-tarias se realicen en plazo, por parte de quien corresponda, entodas las instalaciones o equipos afectados, disponiéndose de loscorrespondientes registros documentales actualizados. El serviciode prevención debe velar por este cumplimiento normativo.


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4.2. Revisiones periódicas de equipos detrabajo

Los responsables de las diversas áreas de la empresa deben es-tablecer un programa de mantenimiento y de revisiones de segu-ridad que garanticen el correcto estado de las instalaciones y equi-pos. Para ello, se tendrán en cuenta los requisitos legales así co-mo las instrucciones de los fabricantes y suministradores de losequipos. Estas revisiones deberán ser llevadas a cabo por personalcompetente y los resultados deberán documentarse y estar a dis-posición de la autoridad laboral si se trata de equipos peligrosos.El programa de mantenimiento preventivo debería contemplartodos los aspectos clave para garantizar el buen funcionamientode los equipos y evitar averías y fallos incontrolados, debiendo in-cluir prioritariamente la revisión de los elementos con funcionesde seguridad. No obstante, pueden realizarse revisiones específi-cas de aspectos materiales de prevención, diferenciadas de las re-visiones de mantenimiento, por motivos de diferente frecuenciaen las revisiones o diferentes personas implicadas en la revisión,si fuera el caso. La tendencia generalizada es que las revisiones decontrol de equipos sean preferiblemente realizadas por el propiopersonal competente e implicado en su utilización, lo que contri-buye a acrecentar el conocimiento de los mismos y de sus poten-ciales factores de riesgo. La utilización de cuestionarios de che-queo específicos para cada uno de los diferentes equipos a con-trolar es una herramienta básica. El mantenimiento de los equiposes un ámbito de actuación en el que resulta esencial la integraciónde la prevención.


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Podéis consultar más información en el Manual de Procedi-mientos de Prevención de Riesgos Laborales, MPPRL, del INSHT,web: www.insht.es/publicaciones, “Procedimiento de inspec-ciones y revisiones de seguridad”, pág. 95-97 y “Procedimien-to de mantenimiento preventivo”, pág. 101-104.

4.3. Revisiones periódicas de lugares detrabajo

Los lugares de trabajo deberían ser periódicamente revisados,poniendo un especial énfasis en el orden y la limpieza de los mis-mos. Se deberá velar para que los trabajadores dispongan de losmedios y de la formación adecuados para que puedan mantenersu ámbito físico de trabajo en correcto estado. Los mandos de-berían estar implicados en llevar a cabo estas revisiones. Debe-rían fomentar con su actitud la creación de nuevos hábitos de tra-bajo, ante incorrecciones detectadas, buscando soluciones y esta-bleciendo, junto con los trabajadores, una serie de normas de ac-tuación. Podría ser útil aplicar sistemáticamente un formulario decontrol del orden y la limpieza que podría incluir aspectos gene-rales que generan riesgos comunes de golpes, atropellos y caídasen las superficies de trabajo y de tránsito. Puede consultarse elprocedimiento antes referenciado de control del orden y la lim-pieza, ya que podría aprovecharse también para controlar diferen-tes riesgos en el entorno de trabajo. De esta forma, con un soloprocedimiento de revisión se controlarían riesgos convencionalesu otros aspectos clave (cables eléctricos en buen estado, máquinascon las protecciones bien dispuestas, extintores en buen estado,



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estado de las luminarias, etc.). Un procedimiento de estas carac-terísticas, que además sea autoevaluativo, estimula a las personasa cumplir estándares y a mantener su entorno de trabajo en con-diciones aceptables.

4.4. Observaciones del trabajo

Debiera revisarse periódicamente la manera de realizar las ta-reas en vistas a su mejora, especialmente si estas pueden entrañarriesgos o problemas de cierta importancia. Es una actividad pre-ventiva muy provechosa para mejorar comportamientos y refor-zar las actuaciones destacables para reconocer sus logros y apren-der de ellas. En principio todas las tareas debieran ser analizadasen vistas a su mejora; evidentemente, con mayor frecuencia aque-llas que entrañen riesgos de cierta importancia o aquellas tareasnovedosas en su realización o por quienes las ejecutan.

Mediante las observaciones, los mandos deberían asegurarsede que el trabajo se está realizando de forma segura y de acuerdocon lo establecido, a fin de mejorar lo relativo a la información /formación de los trabajos y a las instrucciones de trabajo.

Podéis consultar más información en el Manual de Procedimien-tos de Prevención de Riesgos Laborales, MPPRL, del INSHT, web:www.insht.es/publicaciones, “Procedimiento de observacióndel trabajo”, pág. 107-110.

Cabe destacar que las actividades consideradas peligrosas en laevaluación de riesgos, como pudieran ser los trabajos en espacios



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confinados, los trabajos en altura, los trabajos eléctricos, etc., de-ben ser revisadas periódicamente y de forma obligatoria, con re-gistros documentales que demuestren realizarse siempre de mane-ra segura, y que, en su defecto, se toman las medidas pertinentes.

4.5. Control de riesgos higiénicos

Los riesgos higiénicos son aquellos derivados de la exposicióna agentes químicos, físicos o biológicos potencialmente genera-dores de enfermedades, patologías o lesiones. En la mayoría decircunstancias, sus efectos aparecen en función de la dosis recibi-da por los trabajadores en su trabajo cotidiano, o sea, de los nive-les de contaminación a los que han estado expuestos y del tiempode exposición.

La evaluación de los riesgos higiénicos se suele basar en la rea-lización de mediciones ambientales de los niveles de contamina-ción, comparándolos con estándares de referencia reglamentarioso, en su defecto, con los límites de exposición profesional paraagentes químicos, editados por el Instituto Nacional de Seguridade Higiene en el Trabajo, que permiten estimar la probabilidad dedaños. La realización de tales mediciones corresponde a personalcon formación superior en prevención de riesgos laborales. Me-diante criterios técnicos como los establecidos en modelos comoel del control banding, pueden no ser necesarias las mediciones am-bientales de agentes químicos para actuar en términos preventi-vos, por ejemplo, en función del nivel de exposición, tipo y can-tidad de sustancias nocivas empleadas y grado de eficacia de lasmedidas de control de la exposición existentes.

Los resultados de los estudios ambientales deben contrastarsecon los resultados de la vigilancia de la salud, y posteriormente,


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aplicar las medidas preventivas pertinentes y los correspondientesprogramas de control.

En España los riesgos higiénicos que disponen de reglamen-tación específica que establece los protocolos de control son: ex-posición a ruido, exposición a agentes químicos, biológicos, can-cerígenos y específicos, como cloruro de vinilo y amianto, y ex-posición a radiaciones.

Para poder controlar los riesgos higiénicos que pueden afectara la salud de los trabajadores que puedan verse expuestos a losmismos, se identificarán en primer lugar los contaminantes am-bientales que existen en cada puesto de trabajo. Estos pueden serde tres tipos: físicos (ruido, vibraciones, calor, radiaciones), quí-micos (polvo, humo, fibras, gases y vapores) y biológicos (virus,bacterias, hongos). Para poder acometer la evaluación de riesgos,se debe disponer de la siguiente información:

• Actividad de la empresa, procesos que desarrolla y productosque manipula, contemplando la posibilidad de que se produz-can reacciones entre sí y con otros agentes. Recopilación y aná-lisis de las lesiones y enfermedades que hayan ocurrido en elpasado. Análisis bibliográfico de riesgos higiénicos específicosde la actividad.

• Fuentes de generación y emisión de contaminantes al medioambiente: instalaciones, equipos y operaciones.

• Transformaciones que sufren los productos y posible forma-ción de gases, vapores, polvo, etc.

• Métodos de trabajo establecidos.• Trabajadores expuestos: número, sexo, edad y especialmente

sensibles.• Tiempo diario de exposición y ocasionalidad de los trabajos.


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• Medidas de prevención y protección existentes y su grado decontrol (sistemas de aislamiento, ventilación, EPI, etc.). Verifi-cación del cumplimiento de la legislación vigente.

• Utilización de procedimiento específico de evaluación por par-te de especialistas en la materia y emisión del correspondienteinforme en el que se prioricen las actuaciones a realizar.

Una vez identificados los factores de riesgo se intentará elimi-narlos (por ejemplo, sustituyendo lo peligroso por lo que entra-ñe poco o ningún peligro, etc.) y se llevará a cabo la evaluaciónpertinente. Se deberá estimar la exposición y, en caso necesario,efectuar las mediciones pertinentes con los equipos debidamentecalibrados de aquellas variables que nos permitan conocer en quémagnitud se encuentran presentes los contaminantes en el medioambiente, estando el trabajador expuesto al mismo (concentra-ción, tiempo de exposición en operaciones habituales u ocasiona-les, etc.). Una vez se disponga de esta información, se compararánlos resultados obtenidos con los valores límite de exposición. Siestos valores límite pueden ser superados, habrá que adoptar lasmedidas necesarias para evitar la exposición y establecer los debi-dos métodos de vigilancia. Para ello habrá que:

• Tener una correcta vigilancia de la emisión de contaminantespara su minimización.

• Tener disponibles las listas y fichas de seguridad de todos losproductos químicos y demás agentes contaminantes existentes.

• Disponer de un programa de formación e información de lostrabajadores expuestos.

• Tener equipos de protección adecuados, y controlada su efica-cia.

• Cumplir con los procedimientos de trabajo establecidos.


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• Disponer de un programa de mediciones y vigilancia ambien-tal cuando sea necesario en función de los resultados de la eva-luación.

4.6. Control de riesgos ergonómicos ypsicosociales

Determinados factores de carácter tecnológico, económico yde organización del trabajo afectan al comportamiento y al bie-nestar de las personas en su lugar de trabajo. El objetivo de la em-presa deberá ser lograr adaptar el puesto de trabajo, el entorno ylos aspectos organizativos a las características individuales de laspersonas, a fin de conseguir unas condiciones de trabajo óptimasen relación con la salud y el bienestar de las mismas, teniendo encuenta obviamente criterios de eficiencia en el trabajo.

Mediante la asunción de aspectos ergonómicos en el trabajo,se pretende no solo minimizar la fatiga que este pueda comportar,ya sea por la posición, los desplazamientos, las posturas y la cargafísica que dicho trabajo comporte, sino lograr también el mayorconfort posible en el mismo. Trabajar de manera incorrecta conposiciones forzadas o mediante movimientos repetitivos puedeocasionar lesiones músculo-esqueléticas que pueden llegar a pro-vocar, además de los consiguientes daños físicos, efectos irreversi-bles. Aparte de la carga física, hay que considerar también la cargamental del trabajo, por las crecientes exigencias en el tratamientode la información que pueden ser causa de estrés y otras conse-cuencias sobre la salud.

La prevención sobre los aspectos psicosociales del trabajo pre-tende evitar la insatisfacción derivada fundamentalmente de defi-ciencias asociadas a la organización del trabajo y debidas a falta de


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autonomía, rutina excesiva, inadecuación del contenido del traba-jo a las capacidades de las personas o a unas relaciones interper-sonales horizontales y verticales tensas.

La reglamentación vigente hace hincapié en la necesaria aten-ción a los aspectos anteriormente citados, aunque no aporta a ve-ces suficientes criterios técnicos de aplicación, por lo que se haceaconsejable que la empresa se plantee una obligada reflexión paraevitar su descuido, y se apliquen técnicas específicas de evaluaciónde los riesgos psicosociales por personas competentes.

No olvidemos que en la actualidad las lesiones músculo-esque-léticas constituyen una de las causas más frecuentes de lesión enel trabajo, y las depresiones y el estrés en el trabajo son las nuevasenfermedades que afectan a colectivos cada vez más importantesen nuestra sociedad. Se apuntan a continuación algunos criteriosde actuación.

Al definir el puesto de trabajo se deberá tener en cuenta lascaracterísticas de las personas considerando los posibles riesgosergonómicos a los que pueden estar expuestos causantes de le-siones músculo-esqueléticas. Algunas de las medidas a considerarson las siguientes:

1) Es conveniente evitar que las personas puedan prolongar ex-cesivamente su trabajo en una misma posición; debería alter-narse en lo posible el estar de pie y sentado; las sillas estarán er-gonómicamente diseñadas. Es necesaria la mecanización paraevitar movimientos repetitivos y en todo caso la alternancia delos diferentes movimientos es del todo imprescindible. Hayque evitar desplazamientos innecesarios mediante una racio-nalización en la distribución de equipos y trabajos a realizar.También hay que evitar trabajar en posiciones forzadas queson del todo ineficaces además de causa de lesiones osteo-


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musculares. Es necesario minimizar las cargas de trabajo (RD487/1997) empleando útiles y sistemas de transporte mecáni-cos, adiestrando a las personas en su manejo, así como en lastécnicas de levantamiento de cargas. Los trabajos con pantallade visualización de datos están regulados (RD 488/1997) y,aparte de los aspectos ergonómicos de la posición de trabajoy de evitar reflejos por eliminación indebida, es necesario quelas personas, cada dos horas de exposición continuada, pue-dan descansar o cambiar de actividad durante al menos diezminutos.

Todo equipo de trabajo debe ser estudiado en cuanto a fa-cilitar su adecuación en su conducción y control, a tenor de lascaracterísticas psicofísicas de sus usuarios, así como del nivelde competencia requerido.

Existen métodos específicos de evaluación ergonómica delos puestos de trabajo en función de sus características, comolos de evaluación de la carga física en el majo de materiales yel método OCRA para trabajos repetitivos. Las guías técnicasdel INSHT de los citados RD. 487 y 488 aportan los métodosde evaluación a aplicar en cada caso.

2) En cuanto a los riesgos psicosociales, se consideran los origi-nados por los aspectos organizativos del trabajo, provocandoen la persona insatisfacción laboral, estrés y otros problemas,lo cual va a repercutir en la cantidad y en la calidad de las la-bores que se realizan. Cabe incluir en este apartado los traba-jos a turnos, aislados o nocturnos, como potenciales fuentesde problemas y por ello requieren de atención especial.

La satisfacción en el trabajo es un valor intrínseco al mis-mo, como el propio contenido del trabajo y la capacidad deaprendizaje que este genera, todo lo cual en función de las ca-pacidades de las personas. Por tanto, todo lo que favorezca el


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enriquecimiento del trabajo, siempre de acuerdo con el interésque se despierte en el propio trabajador, contribuirá a su satis-facción. No obstante, existen una serie de factores asociadosa las relaciones interpersonales y a la propia organización deltrabajo que no hay que descuidar en absoluto. Hay que evitarla rutina y la monotonía en el trabajo, introduciendo el diseñoo distribución de tareas adecuado.

Mejorando las competencias de las personas junto a una or-ganización del trabajo adecuada, se estará facilitando su desa-rrollo personal y profesional y a su vez se logrará una mayorautonomía y capacidad de decisión, lo que redundará en unamayor capacidad de aporte y de calidad en el trabajo. Las re-laciones interpersonales, tanto verticales como horizontales,han de ser cuidadas. El liderazgo del personal con mando, eltrabajo en equipo, una gestión por procesos en la que todaslas tareas sean reconocidas útiles, y una ágil comunicación en-tre todos los miembros de la organización, son factores quepodrán acrecentar la identificación de los trabajadores con losobjetivos empresariales.

La participación de los trabajadores en decisiones que lesafecten es consustancial con el nivel de satisfacción que ob-tengan. En el caso de modificación de un puesto de trabajo,deberíamos considerar siempre la opinión de los trabajadoresque están en el mismo. Así conseguiremos no solo resultadosespecialmente adaptados a la persona, sino que, además, lasmedidas adoptadas gozarán de una mayor aceptación por suparte, lo que contribuirá a conseguir una mejor eficacia en eltrabajo. Conviene no olvidar la importancia de la formación,que ha de servir de apoyo a la hora de diseñar el puesto detrabajo y no ha de ser nunca la solución a puestos diseñadosde forma deficiente. El trabajo en equipo es esencial para po-


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tenciar las capacidades de las personas y su aporte eficiente ycreativo en el proceso productivo.

Finalmente, cabe destacar la estrecha relación que tienenlos riesgos ergonómicos y psicosociales con la vigilancia dela salud de las personas. Mediante una adecuada vigilancia sepueden detectar alteraciones (vista, lumbares…) cuyo origenestá en una deficiente organización y un mal diseño de lospuestos de trabajo.

La metodología del INSHT para la evaluación de riesgos psi-cosociales considera siete bloques temáticos a analizar:

• Carga mental (presión de tiempo, esfuerzo de atención, fatigapercibida, cantidad y complejidad de la información, dificultadpercibida, etc.).

• Autonomía (posibilidad de dejar el puesto, pausas, ritmo, etc.).• Contenido (capacidades utilizadas, repetitividad, variedad, im-

portancia de la tarea, motivación e interés por el trabajo, etc.).• Supervisión/participación (nivel de supervisión, medios de

participación, grado de participación, etc.).• Definición de rol (ambigüedad en la tarea, conflictos, etc.).• Interés por el trabajador (promoción, formación, medios de

información, estabilidad, etc.).• Relaciones (posibilidad de comunicarse, calidad de las relacio-

nes, relaciones de grupo, etc.).

Hay que tener en cuenta que la evaluación de riesgos psicoso-ciales requiere la aplicación de cuestionarios expresamente con-cebidos para recabar las opiniones de trabajadores expuestos. Nodeben aplicarse técnicas de muestreo en la evaluación. Los resul-tados de la evaluación deberían ser tratados grupalmente para un


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mejor ajuste de estos y especialmente para diseñar estrategias yacciones de intervención psicosocial.

5. Vigilancia de la salud

Una de las actuaciones básicas para comprobar cómo afectanlas condiciones de trabajo y los riesgos inherentes al mismo a lasalud de las personas es establecer y practicar una vigilancia de lasalud adecuada (art. 22 LPRL y 37 del RSP). Esta vigilancia de lasalud servirá para:

• Identificar problemas tanto a nivel individual como colectivo.• Planificar correctamente la acción preventiva aportando crite-

rios para la priorización de las intervenciones.• Evaluar y controlar la eficacia de las medidas preventivas exis-

tentes.

El empresario deberá garantizar la vigilancia de la salud a to-dos los trabajadores que voluntariamente quieran someterse a ellao que, en su caso, deban hacerlo en los supuestos especificadosen el artículo 22 de la LPRL. Ello englobará una evaluación ini-cial, evaluaciones periódicas y evaluaciones después de ausenciasprolongadas por motivos de salud, con la finalidad de proponerla revisión, modificación o adecuación de las condiciones trabajoen el caso de que detecten trabajadores especialmente sensibles odaños en la salud de los trabajadores. Algunas de estas evaluacio-nes están reguladas por normativa específica.

En la vigilancia de la salud deben tenerse en cuenta, en espe-cial, los riesgos que pueden afectar a las trabajadoras en situación


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de embarazo, parto reciente o lactancia, a los menores y a cual-quier otro trabajador que sea especialmente sensible a determina-dos riesgos. La salvaguarda y el respeto del derecho a la intimidady la dignidad del trabajador y la confidencialidad de los resultadosson fundamentales.

La vigilancia de la salud solo puede ser realizada por los ser-vicios de prevención que dispongan de profesionales sanitarioscon la titulación adecuada (médicos/as especialistas en medicinadel trabajo o facultativos/as con diploma de medicina de empresay enfermeros/as diplomados/as en enfermería de empresa). Porello, normalmente la pyme suele contratar a un servicio de pre-vención ajeno.

Se apuntan a continuación algunos criterios básicos de actua-ción.

La vigilancia de la salud no tiene sentido como instrumentoaislado de prevención. Como medida de actuación de los riesgos,debe integrase en el plan de prevención de la empresa, recibien-do información y facilitándola a su vez a los otros miembros delservicio de prevención y a los responsables de otros sistemas conlos que existen vínculos.

El desarrollo del programa de vigilancia de la salud se basará enla evaluación inicial de riesgos y, en lo sucesivo, en las evaluacionesperiódicas, sin olvidar la evaluación de necesidades en lo referentea la salud de la población protegida. Para elaborar un protocoloespecífico de vigilancia de la salud que resulte efectivo, se puedenseguir los siguientes pasos:

1) Determinación de objetivos basándose en un análisis docu-mental específico y evaluaciones de riesgo citadas anterior-mente y claramente divididos en individuales (detección pre-coz de los efectos de las condiciones de trabajo sobre la salud


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de los trabajadores, propuesta de medidas preventivas espe-ciales para el trabajador, etc.) y colectivos (detección de nue-vos riesgos, evaluación de la eficacia de las medidas preventi-vas propuestas, etc.).

2) Determinación de actividades y movilización y/o coordina-ción de los recursos técnicos, económicos y humanos nece-sarios. La principal actividad ligada a la vigilancia de la saludson los exámenes médicos, cuyo contenido deberá estar ajus-tado al riesgo o riesgos inherentes al puesto de trabajo. Sinembargo, son también vigilancia de la salud las encuestas desíntomas en la población trabajadora, la comunicación de da-ños por parte de los trabajadores o la realización de pruebasmédicas sencillas a lo largo de la jornada laboral, entre otros.

3) Realización de la vigilancia de la salud por el equipo encarga-do, que deberá estar compuesto como mínimo por un/a mé-dico/a especialista en medicina del trabajo o diplomado/a enmedicina de empresa y de un/a enfermero/a diplomado/a enenfermería de empresa. Se deberían utilizar, en caso de existir,los protocolos editados por el Ministerio de Sanidad y Con-sumo.

4) Elaboración de conclusiones y recomendaciones a partir delanálisis de los resultados de los controles de la salud tanto anivel individual como colectivo.

5) Evaluación del programa en los términos de alcance, efectivi-dad, revisión y perfeccionamiento a la luz de los resultados delproceso científico y de las evaluaciones de riesgo periódicas.

El acceso a la información médica de carácter personal se limi-tará al personal médico y a las autoridades sanitarias, solo tendránconocimiento de ellos el empresario u otras personas, salvo con-sentimiento expreso y fehaciente del trabajador. El empresario se-


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rá informado de las conclusiones que se deriven de los exámenesmédicos en términos de aptitud para el desempeño del puesto detrabajo y de la necesidad de introducir o mejorar medidas de pro-tección y prevención existentes.

Complementariamente a la vigilancia, deberían desarrollarsetambién acciones de promoción de la salud en el trabajo, que pue-den ser incluso extensibles fuera del ámbito laboral, como una ali-mentación saludable, la realización de ejercicio físico y en generalel desarrollo de hábitos saludables dentro y fuera del trabajo.

Es habitual que la empresa encomiende la vigilancia de la saluda un servicio de prevención ajeno.

6. Actividades frente a cambios previsibles

Toda situación de cambio en la empresa debe gestionarse demanera que se garantice que su ejecución se realizará de maneraprevista y programada, de modo que permita la identificación ycontrol de los riesgos asociados, sean nuevos riesgos generados osean la modificación de los ya existentes.

6.1. Modificaciones y adquisiciones

El objetivo que se persigue es garantizar que las sustancias, losequipos y las instalaciones que se adquieren, diseñan, modificano instalan en la empresa sean seguras y que el trabajo se realizacorrectamente.

El solicitante de un nuevo equipo y la persona designada en laempresa para la realización de las compras deberán conocer los


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requisitos de seguridad exigibles, asegurándose de que se cumplecon la normativa legal en cada caso y escogiendo además aquellosequipos que mejor se adapten al trabajo, con criterios ergonómi-cos. Los equipos de protección individual (EPI) deben ser selec-cionados cumpliendo las prescripciones legales para la función ala que van destinados.

En cuanto al diseño, instalación y modificación de instalacio-nes y equipos, se deberán tener en cuenta antes de tomar decisio-nes las consideraciones de seguridad, tanto las de legislación apli-cable como las internas, y se deberían realizar inspecciones duran-te las fases de instalación o modificación al objeto de corregir des-viaciones sobre las especificaciones consideradas. Además, antesde la puesta en marcha de una instalación, momento especialmen-te crítico, se comprobarán las medidas de seguridad asegurándosede que no queda ningún riesgo residual. El personal de manteni-miento, posiblemente acostumbrado a resolver problemas en ins-talaciones, puede extralimitarse en sus cometidos por desconoci-miento o falta de coordinación, aspectos que deben ser evitadoscon los procedimientos adecuados que garanticen el análisis pre-vio y autorización de cualquier modificación a realizar. Se apuntana continuación algunos criterios básicos de actuación.

Para las sustancias y equipos de nueva adquisición se deberácomprobar que cumplen con la normativa de seguridad. En el ca-so de las máquinas nuevas, se comprobará que disponen del mar-cado CE y que van acompañados de la consiguiente declaraciónCE de conformidad y del manual de instrucciones originales y encastellano. Dicho manual de instrucciones, en el que el fabricanteestá obligado a informar sobre las condiciones de buen funciona-miento y utilización del equipo y los trabajos de ajuste, manteni-miento y conservación, deberá complementarse y concretarse, enmuchas ocasiones, con instrucciones de trabajo específicas sobre


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las condiciones y forma correcta de utilización, así como las situa-ciones o formas de utilización anormales y peligrosas que puedanpreverse. Tanto el manual de instrucciones como las instruccio-nes de trabajo deben ser aprovechados para el adiestramiento delos trabajadores en la utilización de los equipos, debiendo estar adisposición de los mismos en el lugar específico.

En lo referente a los productos químicos peligrosos, se deberáverificar que disponen de correcto etiquetado y envasado y vanacompañados de la ficha de seguridad (FDS), también en caste-llano. Hay que tener en cuenta que las fichas de seguridad de pro-ducto deben recoger 16 campos de información y están concebi-das y dirigidas para usuarios profesionales de tales productos, afin de que les permita tomar las medidas necesarias para la pro-tección de la salud, la seguridad y el medio ambiente en el lugarde trabajo. Estas fichas, debidamente agrupadas y ordenadas, es-tarán a disposición de los trabajadores o de sus representantes.Puede ser conveniente y en muchos casos será necesario que apartir de la información contenida en la FDS, la propia empre-sa usuaria de tales productos elabore unas fichas informativas deseguridad de producto que, con una visión didáctica, puedan serutilizadas para informar a los trabajadores afectados de las activi-dades preventivas adoptadas ante los riesgos que estos productosquímicos generan. En muchos casos, incluso debería disponersede instrucciones escritas de trabajo en la utilización de sustanciaso procesos químicos peligrosos. El INSHT dispone en su web deun conjunto muy amplio de fichas de seguridad química concebi-das para informar a trabajadores y usuarios en general.

Respecto a la adquisición de EPI, es necesario asegurarse deque disponen de marcado CE acompañado del folleto informati-vo en castellano, pudiéndose requerir al fabricante o su represen-tante la declaración de conformidad CE del mismo. Deberá ate-


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nerse al RD 773/1997 a fin de adecuar la utilización de tales equi-pos a las necesidades de trabajadores y tareas a realizar. Es conve-niente entregar los EPI de forma personalizada, informar y for-mar debidamente a los trabajadores sobre su necesidad y formade utilización y, finalmente, establecer un programa de manteni-miento y conservación, así como de eliminación ante su deterioro.

En cuanto al diseño, instalación y modificación de instalacio-nes y equipos, se deberán identificar los requisitos de prevenciónde riesgos considerando aspectos como: legislación aplicable, ubi-cación más segura, posibles riesgos asociados a las fases de ins-talación y/o modificación y posibles alternativas, valorando la se-guridad y el coste. Entre otras disposiciones legales cabe destacarlo dispuesto en el RD 486/1997 sobre seguridad y salud en loslugares de trabajo y los RD 1435/1992 y 56/1995 sobre seguridadde las máquinas.

A la hora de llevar a cabo estas acciones, se deberán tener encuenta las condiciones y características de cada puesto de trabajoy de las personas que van a trabajar en el mismo. Se debe consultara los trabajadores afectados y permitir su participación.

Finalmente, hay que destacar que la realización de nuevas ad-quisiciones, ya sea de equipos, máquinas o sustancias, y el diseño,instalación y modificación de instalaciones y equipos comporta-rán una adecuación de la evaluación de riesgos a la nueva situa-ción. Habrá que considerar también el efecto que estas actuacio-nes tienen sobre la necesidad de actualizar la formación impartidaen la empresa. En definitiva, se trata de procurar que la realizaciónde estas actividades no suponga la aparición de nuevos riesgos la-borales y, si esto no fuera posible, disponer las medidas preventi-vas necesarias para minimizarlos.


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Podéis consultar más información en el Manual de Procedimien-tos de Prevención de Riesgos Laborales, MPPRL. del INSHT, web:www.insht.es/publicaciones, “Procedimiento de nuevos pro-yectos o modificaciones”, pág. 161-163, “Procedimiento deadquisición de equipos y productos químicos”, pág. 167-171 y“Procedimiento de consignación de instalaciones y equipos”,pág. 175-178.

Se insiste en que los responsables de los procesos productivosdeben tener claramente delimitadas sus funciones en las decisio-nes de compras o modificaciones, en sus ámbitos de trabajo, afin de que sepan cuáles son sus límites de actuación y deban re-querir la intervención del servicio de prevención. Ello representaun principio esencial de integración de la prevención de riesgoslaborales en sus cometidos.

6.2. Contratación de personal y cambio depuesto de trabajo

Actualmente, los recursos más valiosos de la empresa no sonlos tangibles tradicionales (bienes patrimoniales, maquinaria, pro-ductos, depósitos bancarios, etc.), sino los intangibles, constitui-dos por los conocimientos, habilidades y actitudes de las personasa disposición de la estructura de la organización en la búsquedade la excelencia empresarial. De ahí la importancia de que en elproceso de selección se garantice que el perfil profesional y lascapacidades de las personas sean acordes con la política de la em-presa y con las necesidades del puesto de trabajo.



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Cubierta con garantías esta etapa inicial, la organización deberádisponer de la planificación para que las personas puedan desa-rrollarse profesionalmente y en el camino de su autorrealizacióncontribuyan también, en paralelo, al logro de los objetivos empre-sariales. Las empresas excelentes cuidan con especial esmero elproceso de selección de personal. No se trata de escoger al quetenga más conocimientos o experiencia en una materia, sino alque, además, pueda identificarse mejor con la política y objetivosde la empresa. Por ejemplo, por su capacidad de trabajar en equi-po, su honestidad y respeto a valores morales o su aporte crea-tivo, etc. Se apuntan a continuación algunos criterios básicos deactuación.

Las personas deberían ubicarse en el lugar y la función idóneaa fin de lograr la optimización entre las exigencias del puesto y lascapacidades de las mismas. Por tanto, el empresario sería respon-sable al contratar o colocar en un puesto de trabajo a personasque no tuvieran las capacidades personales y profesionales nece-sarias y, de ello, se derivaran daños. Así, por ejemplo, sería graveno respetar el criterio del servicio médico al recomendar que unapersona debiera cambiar de puesto de trabajo por considerarseeste nocivo y estar acrecentando daños a su salud.

Normalmente en las pyme, la selección de personal puede caeren visiones parciales, realizándose las contrataciones a medida quevan surgiendo necesidades puntuales y descuidando aspectos glo-bales, tanto del puesto de trabajo a cubrir como de la organiza-ción con vistas a su desarrollo. Deberían existir criterios claros oun procedimiento encaminado a asegurar que el perfil profesio-nal y las capacidades individuales se adecuan a las exigencias yrequisitos del puesto a cubrir y/o tareas que el mismo conlleva,considerando la interrelación entre contenido del trabajo y cua-lificación requerida, valores/ actitudes personales y cultura de la


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propia organización y, entre otras cuestiones, capacidades de laspersonas para enfrentarse a los potenciales riesgos a los que pue-den estar expuestos. Obviamente, los principios ergonómicos deadaptación del lugar de trabajo a la persona deben ser tenidos encuenta.

El procedimiento deberá aplicarse en todos los casos, tanto ennuevas contrataciones como cuando alguna persona de la empre-sa sea candidata a cambiar de puesto de trabajo. Esto con inde-pendencia de que el proceso de selección lo haga directamente lapropia empresa o con la colaboración de una entidad de selecciónespecializada.

A la hora de llevar a cabo la selección, se deberá prestar es-pecial atención a personas en las siguientes circunstancias:

• Personas especialmente sensibles a determinados ries-gos. Así, se tendrá que tener en cuenta a aquellos trabajado-res que tengan reconocida la situación de discapacidad física,psíquica o sensorial, no empleándolos en trabajos en los que acausa de sus características personales puedan generar un peli-gro tanto para sí mismos como para sus compañeros. Así, porejemplo, no se empleará en trabajos de manipulación de cargasa personas aquejadas de problemas lumbares, o en trabajos enaltura, a personas con problemas de vértigo o epilépticos.

• Mujeres embarazadas o de parto reciente. La empresa de-berá evitar la exposición de las trabajadoras en situación de em-barazo o de parto reciente a agentes, procedimientos o condi-ciones de trabajo que puedan influir negativamente en su saludo en la del feto, debiendo el empresario adoptar las medidasnecesarias para evitar la exposición a dichos riesgos, a travésde una adaptación de las condiciones o del tiempo de trabajoy, de no ser posible, deberá ubicarlas en otro puesto de trabajo


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compatible con su estado o, en última instancia, declarar el pa-so de la trabajadora afectada a la condición de suspensión delcontrato por riesgo durante el embarazo.

• Menores de edad. La empresa tendrá especialmente en cuentalos riesgos específicos para la seguridad, la salud y el desarrollode los jóvenes, derivados de su falta de experiencia, de su faltade madurez para valorar los riesgos existentes o potencialeso de su desarrollo todavía incompleto. Un ejemplo claro seríala conducción de vehículos en la que los jóvenes, a pesar deestar físicamente capacitados para conducir, pueden adolecerde la necesaria experiencia para poder controlar totalmente lospeligros potenciales.

Por ello, antes de cubrir un puesto de trabajo deberían definirselos requisitos y exigencias del mismo, así como haber identificadoy evaluado los riesgos del puesto. Solo así es posible garantizarque las características personales y la cualificación profesional delos candidatos sea compatible y adecuada a los requisitos exigiblespara ocuparlo. En el procedimiento de selección deberían parti-cipar:

• Responsable de la unidad funcional/servicio de prevención.Deben definir los requisitos que ha de cumplir el candidato aocupar el puesto ofertado basándose en la previa identificaciónde los riesgos asociados al mismo.

• Responsable de RR. HH./responsable de proceso de selección.Debe asegurarse de que el perfil profesional/personal del can-didato se adecua al puesto considerando los riesgos inherentesal mismo. Podrá contar con el asesoramiento de especialistasen prevención.


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El proceso de selección y contratación del personal podríaconstar de las siguientes fases:

1) Identificación y evaluación de los riesgos del puesto. Esuna fase de análisis donde no solo se consideran los conoci-mientos o capacidades del individuo, sino que también se de-ben identificar los riesgos que comporta o pueda comportarla realización de las tareas propias del puesto. En caso de unpuesto de trabajo ya existente, los riesgos asociados ya esta-rán reflejados en la evaluación de riesgos correspondiente. Encambio, si se trata de un puesto de nueva creación, los riesgosdeberán ser deducidos basándose en los riesgos de puestossimilares o en el estudio de las condiciones de los lugares detrabajo, de la maquinaria, de los equipos y de las sustancias autilizar.

2) Elaboración de perfiles. Una vez analizado el puesto de tra-bajo con los riesgos adecuadamente especificados, se deberíaproceder a la descripción del perfil del mismo. Para ello setendrá en cuenta si el trabajador requerirá unas característicasfísicas y psíquicas determinadas o una formación y experien-cia específicas u otras características que permitan la realiza-ción de la tarea con las suficientes garantías de seguridad. Esimportante considerar aspectos de personalidad que puedenser convenientes y deberían desarrollarse en la empresa, talescomo espíritu innovador, voluntad de aprender y disponibili-dad para el trabajo en equipo.

3) Selección de candidatos. Se valorará la adecuación del can-didato y en especial los aspectos de características físicas, psí-quicas, sensoriales y de formación, y experiencia del mismo deacuerdo con las necesidades previstas. En el proceso de selec-ción se deben comprobar estas actitudes y aptitudes mediante


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técnicas de entrevistas y pruebas prácticas, etc. Mediante re-conocimientos médicos específicos, al inicio de la actividad sepodrá verificar el estado de salud del trabajador y su adecua-ción al puesto de trabajo o tareas. En ningún caso el procesode selección será discriminatorio y sujeto a intereses de favor.Por ello debería estar sujeto a criterios objetivos debidamentecontrastados.

4) Incorporación del trabajador. Se deberá garantizar la infor-mación de los riesgos y la formación inicial, así como llevara cabo observaciones puntuales y periódicas de su actividadlaboral.

La contratación de trabajadores pertenecientes a empresas detrabajo temporal está regulada en el RD 216/1999 de 5 de febre-ro, sobre Disposiciones Mínimas de Seguridad y Salud en el Tra-bajo en el Ámbito de las Empresas de Trabajo Temporal. En lacelebración del contrato y con carácter previo al mismo, se debe-rán poner a disposición de la ETT las características propias delpuesto de trabajo y de las tareas a desarrollar, sus riesgos y lasaptitudes, capacidades y cualificaciones profesionales requeridas,siendo preceptivo para tal contrato que se haya realizado la co-rrespondiente evaluación de riesgos laborales con carácter previoa cubrir tal puesto. La empresa contratante deberá recabar docu-mentalmente a la ETT y verificar que el trabajador ha recibido lainformación y formación necesaria, posee la cualificación y capa-cidad requerida y cuenta con un estado de salud compatible con elpuesto a cubrir. La empresa usuaria también será responsable delas condiciones de ejecución del trabajo de los trabajadores pues-tos a su disposición en todo lo relacionado con la protección de susalud y seguridad, asegurándose el mismo nivel de protección quea los restantes trabajadores de la empresa. Existen determinadas


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actividades y trabajos de especial peligrosidad que está prohibidoque sean realizados por trabajadores de empresas de ETT. La Ley35/2010 de Reforma Laboral, vino a modificar sustancialmentelas limitaciones existentes para trabajadores de ETT, en coheren-cia a la reglamentación de la mayoría de países de la UE, abriendola posibilidad de que los trabajadores de ETT pudieran acceder alsector de la construcción. No obstante, se mantienen en su dis-posición adicional segunda. “Trabajos u Ocupaciones de EspecialPeligrosidad para la Seguridad y Salud en el Trabajo”, una serie derestricciones ante determinados potenciales riesgos, tales como:los trabajos con riesgos eléctricos en alta tensión, exposición a ra-diaciones ionizantes, agentes cancerígenos, mutagénicos o tóxicospara la reproducción, de primera y segunda categoría, según el RD363/1995 de Etiquetaje y Clasificación de Sustancias Peligrosas,y los trabajos con agentes biológicos, grupos 3 y 4 según el RD664/1997 sobre Agentes biológicos.

Precisamente debemos destacar la importancia de la acciónformativa que la empresa usuaria debe realizar para que los traba-jadores de ETT sepan realizar correctamente las tareas encomen-dadas y sepan cuáles son sus límites. Lamentablemente, la expe-riencia nos evidencia que en máquinas peligrosas los trabajadoresde ETT están especialmente expuestos a riesgos y sufren más ac-cidentes que los otros trabajadores.

Podéis consultar más información en el Manual de Procedimien-tos de Prevención de Riesgos Laborales, MPPRL, del INSHT, web:www.insht.es/publicaciones, “Procedimiento de selección depersonal”, pág. 181-184.



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6.3. Coordinación empresarial. Contrataciónde trabajos

En los últimos años se está produciendo el paso, cada vez másgeneralizado, de una relación de empleo que suponía un vínculolaboral de tipo “patrón - trabajador”, en el marco de una empre-sa determinada y en un entorno estable, a la utilización de siste-mas contractuales de descentralización productiva, una de cuyasmanifestaciones es la contratación por parte de una empresa, deobras y servicios, a otras empresas o incluso a trabajadores autó-nomos. Fruto de la correspondencia establecida entre la empresaque contrata y la que es contratada son los términos de empresa-rio titular, empresario principal, contrata y subcontrata. Como recoge elart.2 del RD 171/2004,

“empresario titular del centro de trabajo es la persona que tiene capa-cidad de poner a disposición y gestionar el centro de trabajo”; “empre-sario principal es el que contrata o subcontrata con otros la realizaciónde obras y servicios correspondientes a la propia actividad de aquel, yque se desarrollan en su propio centro de trabajo.”

Con el término de contrata se identifica a la empresa que escontratada en un primer nivel de descentralización productiva ycon el término subcontrata identificamos segundo y ulteriores ni-veles de la cadena de descentralización productiva. Se recuerdaque, en materia de “subcontratación”, la Ley 32/2006 regula lasubcontratación en el sector de la construcción, limitándola. Estenuevo marco de relaciones contractuales se realiza en un entornogeneralmente variable en función de las necesidades e interesesde la empresa titular/principal y, aunque pueden generarse víncu-los de cierta estabilidad, en muchas ocasiones tales colaboracionesse desarrollan por periodos de tiempo determinados. Ante ello,


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la necesaria coordinación interempresarial debe estar cuidadosa-mente planificada para evitar fallos frecuentes derivados de unalimitada comunicación y clarificación de cometidos.

Estadísticamente se puede comprobar que en muchas ocasio-nes los índices de siniestralidad sufridos o provocados por las con-tratas superan con creces a las empresas para las que trabajan. Lascausas de estas situaciones suelen ser: falta de formación e infor-mación sobre los riesgos generales y específicos, imprevistos aso-ciados a la temporalidad en los trabajos, desconocimiento de nor-mas de seguridad internas, falta de control efectivo de las condi-ciones de trabajo, etc. De ahí la importancia de que las empresasconcurrentes en un mismo centro de trabajo tengan establecidosprocedimientos de coordinación entre ellas. Se apuntan a conti-nuación algunos criterios básicos de actuación:

Ya se trate de empresario titular/principal, contrata o subcon-trata, de acuerdo con lo establecido en la Ley 31/1995, en su art.14, la obligación principal y común de cada uno de ellos es velarpor la protección eficaz de sus trabajadores, y un elemento pri-mordial para llevarlo a cabo es la información recíproca. El em-presario titular/principal tiene que informar sobre sus riesgos y decómo se notificarán las situaciones de emergencia a las contratasy subcontratas. El mismo nivel de información debe ser emitidoen sentido contrario, desde las contratas y subcontratas hacia elempresario titular/principal. Además de la información anterior,consistente en que cada una de las empresas concurrentes informaa las restantes de los riesgos propios de su actividad, los empre-sarios deberán considerar los riesgos que, siendo propios de cadaempresa, surjan o se agraven precisamente por las circunstanciasde concurrencia en que las actividades se desarrollan, lo que pre-cisará de un análisis conjunto de la situación de riesgo creada oagravada.


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La información anterior deberá ser tenida en cuenta por todosy cada uno de los empresarios concurrentes en el centro de trabajoen su evaluación de riesgos y en la planificación de su actividadpreventiva.

El art. 24 sobre coordinación de actividades empresariales dela Ley 31/1995, desarrollado por el RD 171/2004 detalla:

“cuando concurren trabajadores de varias empresas en un mismo cen-tro de trabajo, así como trabajadores autónomos, tendrán el deber decooperar entre ellos, existan o no relaciones jurídicas entre sí. Deberáninformarse sobre los riesgos específicos, antes del inicio de las activi-dades, cuando se produzca algún cambio o cuando se haya producidoalguna situación de emergencia.

Cuando además alguno de ellos dé lugar a riesgos graves o muy graves,será facilitada dicha información por escrito. Los empresarios concu-rrentes establecerán los medios de coordinación para la PRL y cada unoinformará a sus respectivos trabajadores.

Si en el centro de trabajo donde concurren trabajadores de varias em-presas, uno de los empresarios es el titular, además de todo lo anterior,este deberá informar antes del inicio de las actividades sobre los riesgospropios del centro y las medidas de emergencia que se deben aplicar,y será por escrito cuando estos riesgos sean graves o muy graves, lomismo que las instrucciones en caso de emergencia.

Dicha información e instrucciones las comunicará cada empresario asus trabajadores.

Cuando existe un empresario principal, este deberá vigilar el cumpli-miento de la normativa de PRL de contratistas o subcontratistas co-rrespondientes a su propia actividad y en su propio centro de trabajo, alos que exigirá, antes del inicio de la actividad, que acrediten por escritoque han realizado para las obras y servicios contratados la evaluación yplanificación de la actividad preventiva, así como haber dado la infor-mación y formación en esta materia a sus trabajadores. La citada acre-ditación deberá ser exigida por la empresa contratista, para su entrega


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al empresario principal, cuando subcontratara con otra empresa la rea-lización de parte de la obra o servicio.

El empresario principal deberá comprobar que las empresas contratis-tas y subcontratistas concurrentes en su centro de trabajo han estable-cido los necesarios medios de coordinación entre ellas. ”

La empresa titular/principal deberá hacer un seguimiento delas potenciales contratas, estableciendo una valoración de las mis-mas basándose en una serie de requisitos de seguridad y salud exi-gibles. Esta valoración deberá ser revisada periódicamente tenien-do en cuenta el resultado de los trabajos ya realizados.

Algunos de los requisitos de seguridad y salud a tener en cuentaserían: existencia de una política preventiva que debe formar par-te del plan de prevención de riesgos laborales y que garantice laintegración de la prevención en todos los niveles jerárquicos y encada una de las actividades que se realizan, la evaluación de riesgosy la correspondiente planificación preventiva y una organizaciónacorde a la actividad, cualificación del personal en prevención deriesgos laborales, resultados de la siniestralidad laboral, resultadosde auditorías de prevención realizadas, etc.

Algunos, que ya se han mencionado anteriormente, deben seracreditados por escrito. En tal sentido se valorarán las ofertas re-cibidas contratando la más adecuada, en términos técnicos, orga-nizativos y económicos.

Para que la empresa tenga garantías de que las respectivas obli-gaciones en materia de cooperación y coordinación con las em-presas contratadas y subcontratadas se gestionan eficazmente, esrecomendable que dispusiese de un procedimiento que contem-plase los siguientes aspectos:


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1) Información que debe suministrar a la empresa que ejecuta lacontrata:

– Información e instrucciones adecuadas en relación con losriesgos existentes en el centro de trabajo, tanto los riesgosgenerales de la empresa como los específicos del área fun-cional donde se lleven cabo las tareas.

– Medidas de prevención y protección correspondientes a di-chos riesgos.

– Medidas de emergencia a aplicar.– Necesidad u obligatoriedad de realizar las tareas según pro-

cedimiento de trabajo establecido.– Definición explícita de la obligatoriedad de obtener permiso

o autorización de trabajo para la ejecución de determinadastareas por su especial peligrosidad.

2) Información que debe recabar de la empresa contratada:

– Evaluación de riesgos asociados a la actividad a realizar porla contrata. Planificación de la actividad preventiva.

– Medidas de prevención y protección a tomar por el personalde la empresa principal/titular frente a esos riesgos.

– Relación permanentemente actualizada de operarios de lacontrata, garantías de su formación en prevención de ries-gos laborales y cualificación acorde a las tareas a realizar.

3) Acciones y medios conjuntos de coordinación empresarial:

– Estudiar la incidencia de las tareas a realizar en los riesgospropios de la zona, su posible repercusión y la necesidad ensu caso de evaluación y planificación conjunta de riesgos ymedidas.


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– Fijar cauces de vigilancia y control de cumplimiento de lasmedidas de prevención/protección establecidas, designan-do para ello interlocutores cualificados y estableciendo unprograma de reuniones ordinarias y vías ágiles para convo-car reuniones extraordinarias.

En este sentido, el RD 171/2004 en su artículo 11 prevé posi-bles medios de coordinación entre empresas concurrentes:

“Intercambio de información y de comunicaciones; celebración dereuniones periódicas; reuniones conjuntas del comité de seguridad ysalud o, en su defecto, de los delegados de prevención y empresarios delas empresas que carezcan de dichos comités; impartición de instruc-ciones; establecimiento conjunto de medidas específicas; presencia derecursos preventivos de las empresas concurrentes; designación de unao más personas encargadas de la coordinación de las actividades pre-ventivas.”

El contrato debería contener una cláusula específica sobre laobligatoriedad de la contrata de cumplir con lo requerido enel procedimiento anteriormente señalado, pudiendo la empresaprincipal llegar incluso a la rescisión de contrato en el caso de in-cumplimiento grave o incumplimientos repetidos de las normasde seguridad establecidas.

También aquellos trabajos ocasionales que entrañen riesgosgraves, en los que puedan verse expuestas personas ajenas a la ins-talación en la que se deba actuar, deben requerir de autorizaciónpara garantizar una correcta comunicación y coordinación entrelos responsables de la propia instalación y del trabajo a realizar,además de la presencia de recursos preventivos que señala el art.32 bis de la LPRL, complementado y desarrollado mediante el ar-tículo 22 bis del RD 604/2006 que modifica el RD 39/1997. Este


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artículo especifica cuáles pueden ser estos recursos preventivos,incluso fija la posibilidad de que el empresario asigne este papela uno o varios trabajadores de la empresa que cuenten con la ca-pacidad y formación requerida que establece el artículo, contandocon la posibilidad de que los mandos sean los que controlen laejecución de estas tareas.

Es obligada la presencia de recursos preventivos cuando:

“Los riesgos se puedan ver agravados o modificados por la concurren-cia de diversas operaciones que hagan necesario aplicar determinadosmétodos de trabajo.

Se den procesos reglamentariamente considerados como peligrosos ocon riesgos especiales,

Cuando lo requiera la Inspección de Trabajo y Seguridad Social.”

En el artículo 22 bis del RD 604/2006 se concretan las activi-dades o procesos peligrosos o con riesgos especiales.

Podéis consultar más información en el Manual de Procedimien-tos de Prevención de Riesgos Laborales, MPPRL, del INSHT, web:www.insht.es/publicaciones, “Procedimiento de contratas”,pág. 188-192.

7. Emergencias y primeros auxilios

Todo empresario está obligado a garantizar la seguridad y sa-lud de sus trabajadores. Ello le obliga a contemplar y prever las



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posibles situaciones de emergencia que se pudiesen dar en la em-presa y adoptar las medidas necesarias para ello (arts. 14 y 20 Ley31/1995). Está obligado a adoptar medidas de actuación ante si-tuaciones de emergencia, las cuales deberán tener en cuenta el ta-maño, la actividad y las características propias de la empresa, asícomo la posible presencia de personas ajenas a la misma y a adop-tar el conjunto de medidas necesarias en materia de primeros au-xilios, lucha contra incendios y evacuación de los trabajadores.

La eficacia y operatividad de tales medidas requiere que se ha-yan plasmado en un procedimiento de actuación que recoja el con-junto de medidas diseñadas e implantadas para evitar la materiali-zación de situaciones de emergencia y, en su caso, para minimizarlas consecuencias derivadas de un siniestro y optimizar los recur-sos disponibles existentes al respecto. Toda esta información de-be estar debidamente recogida documentalmente y ser conocidapor todos los ocupantes del edificio para evitar las respuestas im-provisadas que conduzcan a la desorganización y al caos duranteuna eventual y urgente actuación. Una correcta planificación eneste sentido contribuirá a mejorar la eficacia de la intervención y areducir los tiempos de respuesta en las actuaciones previstas, de-tectándose también con ello posibles deficiencias que se pudiesenmanifestar. Al documento que recoge el conjunto de actuacionesprevistas lo denominaremos en adelante plan de autoprotección,en concordancia con la terminología usada por el RD 393/2007,por el que se aprueba la Norma Básica de Autoprotección de losCentros, Establecimientos y Dependencias Dedicados a activida-des que puedan dar Origen a Situaciones de Emergencia.

Se deberá designar personal específico suficiente, formado, en-trenado y adecuadamente equipado para la puesta en práctica dedichas medidas y para comprobar y hacer el seguimiento de su co-rrecto funcionamiento. Este personal se responsabilizará de que


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las actuaciones que se realizan en esta materia (mantenimiento delos equipos contra incendios, simulacros, señalización de emer-gencia, formación e información a trabajadores, etc.) se lleven acabo periódica y correctamente.

Dentro de las posibles situaciones de emergencia que se pue-den dar, merece una mención especial la situación en la que lostrabajadores puedan estar expuestos a un riesgo grave o inminen-te ocasionado por el trabajo. En tal situación, el art. 21 de la Ley31/1995 establece la obligación de que el empresario deba:

• Informar a todos los trabajadores afectados acerca de la exis-tencia de dicho riesgo y de las medidas adoptadas o que debanadoptarse en materia de protección.

• Adoptar las medidas y dar las instrucciones necesarias para que,en caso de riesgo grave, inminente e inevitable, los trabajadorespuedan interrumpir la actividad y, si fuera necesario, abandonarde inmediato su lugar de trabajo.

• Dotar al trabajador de medios técnicos para evitar las conse-cuencias de dicho peligro en caso de que no pueda ponerseen contacto con su superior jerárquico, ante una situación depeligro grave e inminente para su seguridad, la de otros traba-jadores o la de terceros de la empresa.

Se apuntan a continuación algunos criterios de actuación:Para que un plan de autoprotección cumpla con sus objetivos

de eficacia se deberá:

• Conocer el riesgo de incendio u otras emergencias posibles, asícomo los factores de inicio, propagación y consecuencias quelo determinan, fruto de la evaluación de riesgos.

• Conocer el edificio, las vías de evacuación más próximas al lu-gar de trabajo, la situación de los medios de lucha contra in-


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cendios y de las instalaciones de detección, alarma y proteccióndisponibles.

• Realizar el correcto mantenimiento que precisen todos los me-dios de lucha contra incendios y demás medios materiales deintervención.

• Organizar al personal y estructurar los equipos de intervencióncon el objetivo de agilizar el proceso de intervención y de eva-cuación.

• Formar e informar correctamente a los ocupantes del edificiosobre cómo se debe actuar en caso de emergencia.

El contenido del plan de autoprotección viene fijado y estruc-turado en el anexo II del RD 393/2007 y el mismo constituyeuna obligación para las actividades que están comprendidas enel anexo I del citado RD y constituye una buena referencia paraaquellas actividades que, sin estar dentro de su ámbito de aplica-ción, deben implantar medidas de emergencia en cumplimientode las obligaciones emanadas de los artículos 14 y 20 de la LPRL.Del contenido del anexo II, destacamos los siguientes aspectos:

1) Inventario, análisis y evaluación de riesgos. Exige identi-ficar, localizar, analizar y evaluar los riesgos propios de la ac-tividad que puedan dar origen a una situación de emergencia,así como los riesgos externos que pudieran afectarle. Asimis-mo, identificar, cuantificar y conocer la tipología de los ocu-pantes, tanto de la propia empresa como de personas ajenas ala misma que tengan acceso al edificio o instalación.

2) Inventario y descripción de las medidas y medios de au-toprotección. Medidas y medios humanos y materiales deque dispone la entidad para controlar los riesgos detectados,


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enfrentar las situaciones de emergencia y facilitar la ayuda aservicios externos de emergencias.

3) Programa de mantenimiento de instalaciones. Manteni-miento preventivo de las instalaciones de riesgo y de las ins-talaciones de protección a fin de garantizar su control y ope-ratividad, respectivamente. Asimismo, la realización periódicade inspecciones de seguridad.

4) Plan de actuación ante emergencias. Definición de accio-nes a desarrollar para el control inicial de las emergencias, ga-rantizándose la alarma, evacuación y socorro. Comprenderá:

– La identificación y clasificación de las emergencias en fun-ción del tipo de riesgo, de la gravedad y de la ocupación ymedios humanos. La clasificación habitual de las emergen-cias en los tres niveles de conato de emergencia, emergenciaparcial y emergencia general, nos proporciona una informa-ción suficiente sobre el alcance y desarrollo de la situaciónde emergencia.

– Procedimientos de actuación ante emergencias. Debe ga-rantizarse la inmediata detección y la eficaz transmisión dela alerta, la persona que transmitirá la alarma y la activaciónde los distintos mecanismos de respuesta frente a la emer-gencia previstos en el plan.

– Identificación y funciones de las personas y equipos que lle-varán a cabo los procedimientos de actuación ante emer-gencias. El número de personas designadas y su estructuradependerá del tamaño y complejidad de la empresa. A títu-lo orientativo, los equipos de intervención a considerar po-drían ser:


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• Equipos de primera intervención, cuyos componen-tes deben acudir al lugar donde se ha producido la emer-gencia, con el objetivo de controlarla de forma inmedia-ta si es posible. Son personas capacitadas, por ejemplo,para manejar extintores de incendios. Es importante quetodos los trabajadores sepan qué hacer cuando detectenuna situación de emergencia y que un número conside-rable de trabajadores estén formados en el manejo de ta-les equipos.

• Equipos de segunda intervención, que deben actuaren empresas a partir de cierto tamaño cuando, por la gra-vedad de la emergencia, no pueda ser controlada por losequipos de primera intervención. Prestarán apoyo a losservicios de ayuda exterior cuando su actuación sea ne-cesaria. Se pueden incluir en este grupo aquellas perso-nas con funciones específicas, por ejemplo, utilización deequipos de manguera cuando existan; de mantenimiento,a fin de garantizar que las instalaciones contra incendiossean operativas, etc.

• Equipos de primeros auxilios, que prestarán los pri-meros auxilios a los lesionados por la emergencia. Debenestar en condiciones de ejecutar con la máxima rapidezy eficacia posible las acciones para estabilizar a la vícti-ma hasta que pueda ser atendida por personal sanitariocompetente

• Equipos de alarma y evacuación, que realizan accio-nes encaminadas a asegurar una evacuación total y orde-nada de su sector o área asignada y a garantizar que laalarma ha sido transmitida correctamente.


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• Jefe de intervención, que coordinará in situ las actuacio-nes de los equipos de intervención e informará puntual-mente al Jefe de Emergencia del desarrollo de la misma.

• Jefe de emergencia que, en función de la informaciónrecibida, coordinará el plan de actuación, enviando a lazona siniestrada las ayudas internas disponibles y, en ca-so de ser necesarias, recabará ayudas externas. Identifi-cación del responsable de la puesta en marcha del plan.El jefe de emergencia, responsable de coordinar y ejecu-tar las acciones previstas en el plan, debe ser una perso-na habitualmente presente en la empresa, con autoridadreconocida y aceptada y capacitado para tomar las deci-siones precisas en función del desarrollo de la emergen-cia. Es recomendable la existencia en la empresa de unsuplente con idéntico perfil para aquellos supuestos enque el titular estuviera ausente o ilocalizable.

Una posible estructura jerárquica y funcional de los miembrosde intervención previstos es la que se muestra en la figura 16.

Figura 16. Cadena de mando operativa


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• Implantación del plan de autoprotección. Debe designarse elresponsable de implantación del plan y contemplar el progra-ma de formación y capacitación del personal con participaciónactiva en el mismo (equipos de intervención), la formación einformación a todo el personal, la información general para losusuarios, la señalización y normas de actuación para visitantesy el programa de dotación y adecuación de medios materialesy recursos.

• Mantenimiento de la eficacia y actualización del plan de auto-protección. Debe contemplar el programa de reciclaje de for-mación e información, de sustitución de medios y recursos, larealización de ejercicios y simulacros, la revisión y actualizaciónde la documentación que forma parte del plan y, asimismo, elprograma de auditorías e inspecciones.

La realización de simulacros se llevará a cabo con la periodici-dad mínima que fije el propio plan y, en todo caso, al menos unavez al año. Tendrá como objetivo verificar y comprobar la eficaciade los distintos recursos previstos (organización, personas, insta-laciones, etc.), así como detectar posibles errores y/u omisionespara su subsanación.

Por lo que hace referencia a la gestión de los primeros auxiliosen la empresa, se debe disponer de material, personal, formación,protocolos de actuación en caso de accidente y organización engeneral para ofrecer una correcta y eficaz atención de primerosauxilios a los trabajadores accidentados. Esto implica que en todoslos centros de trabajo se debe disponer de:

• Un botiquín de primeros auxilios con el contenido adecuadoa las lesiones que se puedan producir durante el desarrollo deltrabajo.


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• Personal habilitado para la prestación de primeros auxilios, enun número y con un nivel de formación adecuado a las nece-sidades de la empresa.

• Local específico de primeros auxilios, en caso de tratarse de unlugar de trabajo utilizado por primera vez o que haya sufridoampliaciones o transformaciones a partir de la fecha de entradaen vigor del RD 486/1997 y que conste de 50 trabajadores omás de 25, teniendo en cuenta la peligrosidad y las dificultadesde acceso al centro de asistencia más próximo, si así lo deter-mina la autoridad laboral.

Podéis consultar más información en el Manual de Procedi-mientos de Prevención de Riesgos Laborales, MPPRL, del INSHT,web: www.insht.es/publicaciones, “Procedimiento de plan deemergencia”, pág.211-214 y “Registro de primeros auxilios”,pág. 219-220.

Comunidades Autónomas como la Generalitat de Cataluña tie-nen normativa específica que regula las actividades estables o tem-porales que requieren planes de autoprotección y la capacidad re-querida para su elaboración, acreditada por organismo de la mis-ma.



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8. Investigación de accidentes y daños a lasalud

La Ley 31/1995 en su artículo 16.3 establece la obligación deinvestigar todos los accidentes que hayan generado daño para lasalud de los trabajadores o cuando, con ocasión de vigilancia dela salud prevista en su artículo 22, aparezcan indicios de medidaspreventivas insuficientes, con la finalidad de detectar las causasde estos hechos. No obstante, es recomendable investigar el ma-yor número posible de incidentes que tengan lugar en la empre-sa, especialmente aquellos que, aunque no hayan generado lesio-nes, puedan desembocar, si no se corrigen, en la generación delesiones o daños de mayor importancia. Todos, ya sean acciden-tes o incidentes, son lecciones que deben ser aprovechadas paracompartir conocimientos y experiencias con todo el personal quepueda verse afectado. Además, también es obligatorio revisar laevaluación de riesgos con ocasión de haberse generado daños pa-ra la salud (art. 16.1, Ley 31/1995).

Toda investigación debería ser iniciada por el mando directo,ya que este, junto con el trabajador, es quien mejor conoce la tareaque se estaba desarrollando y las condiciones en que debía llevar-se a cabo. Cuando sea necesario debería contarse con la colabo-ración del trabajador designado y del delegado de prevención. Ensituaciones especialmente complejas o cuando la investigación dela línea sea insuficiente, será conveniente que haya un grupo detrabajo al respecto con participación de un especialista en preven-ción de riesgos laborales, perteneciente al servicio de prevenciónpropio o ajeno.

La investigación de accidentes es una de las actividades pre-ventivas de más alta rentabilidad por lo que comporta de ejemplo


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decidido de los responsables de los procesos para encontrar so-luciones.

Los delegados de prevención deberán ser informados por ladirección del accidente ocurrido, así como de los resultados obte-nidos de la investigación. Se apuntan a continuación algunos cri-terios básicos de actuación.

La investigación de accidentes debería llevarse a cabo lo másinmediatamente posible. Su objetivo principal es averiguar las cau-sas que han generado el accidente y aplicar las medidas preventi-vas/correctoras pertinentes. Se debería aplicar un procedimientode actuación para desarrollar la actividad correctamente, aprove-chando su valor didáctico y de compromiso colectivo entre man-dos, trabajadores y la dirección. Los criterios a seguir en las suce-sivas etapas son los siguientes:

• Reaccionar con inmediatez para atender al accidentado y evitarque se puedan producir accidentes secundarios.

• Reunir la información relativa al accidente: examinando el lu-gar de los hechos para tratar de encontrar la fuente que origi-nó el accidente y entrevistando al accidentado y a los testigospresenciales que puedan aportar datos sobre los hechos acae-cidos, intentando crear siempre un clima de confianza para de-mostrar que se buscan soluciones (que eviten que se vuelvan aproducir daños) y no culpables.

• Analizar todas las causas significativas. Se deberá contestar apreguntas tales como: ¿Qué tuvo que ocurrir para que se pro-dujera el accidente? ¿Fue necesario? ¿Fue suficiente? ¿Qué máshechos se tuvieron que producir? No aceptar hipótesis sin con-trastar.

• Seleccionar las causas relevantes que es preciso eliminar paraevitar su repetición. Tener en cuenta los aspectos de gestión a


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corregir (mantenimiento de equipos y lugares de trabajo, nece-sidades de formación e instrucciones de trabajo, etc.).

• Acordar las medidas correctoras a adoptar que eviten que sevuelva a repetir el suceso indeseado: materiales, ambientales,humanas y de gestión u organizativas. Concretar también losresponsables de llevarlas a término y los plazos de ejecución.

• Cumplimentar el formulario de investigación de accidentes es-tablecido.

• Efectuar un seguimiento de las medidas implantadas para ve-rificar su eficacia.

• Mantener actualizado el registro de la siniestralidad. Se debenguardar de forma ordenada los partes oficiales de accidentescon baja y el registro de accidentes sin baja. Tener un controlsobre la evolución de la siniestralidad mediante un análisis delos índices estadísticos correspondientes (índices de incidencia,frecuencia y gravedad).

Índice de frecuencia = (núm. total de accidentes/ núm. total ho-ras-hombre trabajadas) × 106

Índice de gravedad = (núm. jornadas perdidas/ núm. total ho-ras-hombre trabajadas) × 103

Índice de incidencia = (núm. total de accidentes/ núm. medio depersonas expuestas) × 105

Duración media = jornadas perdidas/ núm. accidentes

Es recomendable hacer una estimación de los costes origina-dos por los accidentes para valorar su importancia y especialmen-te en lo que concierne a tiempos perdidos, que suelen ser consi-derables.


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Podéis consultar más información en el Manual de Procedi-mientos de Prevención de Riesgos Laborales, MPPRL, del INSHT,web: www.insht.es/publicaciones, “Procedimiento de inves-tigación de accidentes e incidentes”, pág. 224-231.

9. Documentación del sistema preventivo

El sistema de prevención de riesgos laborales, como cualquierotro sistema de gestión, debe estar debidamente documentado.Es esencial, para la calidad y seguridad de procesos, productos yservicios, establecer por escrito los vínculos existentes entre lostres sistemas: prevención de riesgos laborales, calidad y medio am-biente, procurando por motivos de racionalización y simplifica-ción que el sistema documental sea unitario. Por ello, todos losdocumentos del sistema general de gestión de la empresa, sea cualfuere su origen o subsistema al que pertenezcan, han de ser clara-mente identificados, estructurados y desarrollados bajo un mismopatrón. En tal sentido, se recogen a continuación las característi-cas y el procedimiento básico de actuación para la configuracióny control del sistema documental.

La Ley de Prevención de Riesgos Laborales, tras la Ley54/2003 de Reforma, establece en su artículo 23, de forma gené-rica, la documentación mínima que cualquier empresa debe ela-borar y mantener a disposición de la autoridad laboral.

En el presente apartado se trata de establecer las directrices ge-nerales para la elaboración, el control, la revisión, la distribución yel archivo de los documentos relacionados con la seguridad y salud



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laboral. En los anteriores apartados ya se han ido indicando losdiferentes documentos que pueden conformar el sistema preven-tivo. Al final de este apartado se relaciona de manera sintetizadatoda la documentación necesaria, señalando con un asterisco losdocumentos que en principio son exigibles reglamentariamente.

Podéis consultar más información en el Manual de Procedimien-tos de Prevención de Riesgos Laborales, MPPRL, del INSHT, web:www.insht.es/publicaciones, “Procedimiento de control de ladocumentación y registros”, pág. 239-243.

La documentación genérica exigible legalmente, de acuerdocon el citado artículo 23 de la LPRL, es la siguiente:

• Plan de prevención. Su contenido ha sido desarrollado en elcapítulo 2.

• Evaluación de riesgos actualizada, incluido el resultado de loscontroles periódicos de las condiciones de trabajo y de la ac-tividad de los trabajadores. Evidentemente, esto último cuan-do la evaluación de riesgos y las circunstancias de gravedad delos riesgos lo determinen (por ejemplo, en máquinas y tareaspeligrosas).

• Planificación de la acción preventiva.• Práctica de los controles del estado de salud de los trabajadores.• Relación de accidentes de trabajo y enfermedades profesiona-

les con incapacidad superior a un día.

La estructura del sistema documental, en coherencia con otrossistemas de gestión normalizados, debería basarse en los cuatroniveles que fueron descritos en el anterior capítulo 1 al tratar so-



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bre sistemas integrados de gestión (manual/plan de prevención,procedimientos, instrucciones y registros). En las pequeñas em-presas, el plan de PRL, la evaluación de riesgos y la planificaciónde la prevención podrían agruparse en un solo documento, tal co-mo la reglamentación plantea.

La documentación será solo la necesaria y lo más sencilla po-sible, actualizándola, distribuyéndola y utilizándola como herra-mienta de trabajo para el aprendizaje y el autocontrol. El proce-dimiento de elaboración y control de la documentación deberácontemplar las siguientes etapas:

• Elaboración del documento o registro: deberá definirse un res-ponsable para su elaboración en función del tipo de documen-to, contenido y área de la empresa a la que afecte. Los docu-mentos deben ser nominados e identificados mediante códi-go y en los mismos deberá figurar su autor y la fecha de rea-lización, siguiendo cuando exista un formato establecido. Laestructura para la realización de un procedimiento será la si-guiente:

– Objetivo: expone brevemente los objetivos que se quierenlograr con ese procedimiento.

– Alcance: define a qué procesos, departamentos, etc. afectay, en su caso, a cuáles excluye.

– Responsables y personas involucradas: aquellas personasafectadas por el procedimiento y que tienen funciones es-pecíficas.

– Desarrollo/metodología: forma de llevar a la práctica la ac-tividad.


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– Registros/formularios/anexos: relación de indicadores yelementos documentales a utilizar en el desarrollo del pro-cedimiento, incluyendo una muestra de cada uno de ellos.

Finalmente, cabe comentar que los procedimientos deberían,en la medida de lo posible, establecer los criterios de evaluaciónde la calidad del trabajo realizado.

• Codificación: los documentos deberán ser codificados de ma-nera que puedan ser identificados. En la práctica, a la hora dearchivar la documentación es muy útil utilizar hojas impresaso fotocopiadas unidas por anillas, pudiendo de esta manera re-emplazar fácilmente las hojas obsoletas cuando se producenrevisiones o suplementos.

• Revisión: una vez elaborado el documento, debe ser revisa-do por otra o la misma persona que lo elaboró, indicando enel documento la fecha, el número y el responsable de la revi-sión. Dado que los representantes de los trabajadores debenser consultados sobre las diferentes actividades preventivas ysobre los elementos fundamentales del sistema, sería recomen-dable que los representantes de los trabajadores revisaran losprocedimientos, previa su aprobación.

• Aprobación: el documento deberá ser aprobado por un res-ponsable autorizado, que en principio será la dirección de laempresa.

• Distribución: los documentos deberán estar disponibles enaquellos lugares donde sea necesaria su utilización. Hay dos ti-pos de distribución de documentos: copias controladas, paralas cuales se establece una lista de distribución en la que se es-pecifican las copias de los documentos que han sido distribui-das, los destinatarios y la versión vigente; la entrega de estas


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copias se realiza con acuse de recibo, y copias no controladas,que son aquellas que no requieren su actualización.

• Revisión y actualización: periódicamente, y especialmentecuando se produzcan cambios o modificaciones del sistema,deberá cuestionarse la vigencia de los documentos y procedera su actualización si fuese necesario. Se deberá seguir el mismocircuito comentado anteriormente.

Todos los documentos del sistema preventivo estarán recogi-dos en un archivo centralizado a disposición de sus potencialesusuarios, en el que se especifique para cada uno de ellos, debida-mente codificados, fechas y responsables de elaboración y la apro-bación y las revisiones previstas de los mismos, si las hubiere.

En la tabla 8 se sintetizan los diferentes elementos de un sis-tema preventivo y los procedimientos más habituales para su im-plantación y desarrollo. Se destaca con asterisco (*) aquellos ele-mentos y actividades/procedimientos que requieren registro do-cumental, bien porque la reglamentación lo exige o porque sueleser frecuente su necesidad. No obstante, será a criterio del técni-co de PRL la determinación de tal necesidad en función de lascaracterísticas de la empresa e importancia de los riesgos.

Tabla 8. Elementos de un sistema preventivo

Elementos del sistema preventivo y documentación del mismo

Política de prevención

Principios en que se basa la acción preventiva.*Objetivos estratégicos de la prevención y objetivos anuales.*

Organización de la prevención

Modalidad de organización preventiva elegida.*Procedimiento de funcionamiento de sus órganos preventivos (servicio de prevención/ tra-bajador designado, delegado de prevención, comité de seguridad y salud).Definición de las funciones preventivas del personal de la estructura, en vistas a la integra-ción de estas en las actividades cotidianas.*Consulta previa a los trabajadores o sus representantes sobre todas las acciones y elementosdel sistema preventivo.*Reuniones sistematizadas de prevención.

Evaluación de riesgos y planificación preventiva

Procedimiento de realización de la evaluación de riesgos en todos los puestos de trabajo.*


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Elementos del sistema preventivo y documentación del mismoProcedimiento de actualización de la evaluación de acuerdo a lo reglamentado.Seguimiento y control de acciones correctoras.*Programa anual de actividades.*Memoria anual.*

Información y formación a los trabajadores

Información general de los riesgos de la empresa y de cada puesto o función y de sus medi-das de prevención, así como de las medidas de actuación ante emergencias.*También debería informarse de los resultados de las acciones preventivas.*Comunicación de riesgos y sugerencias de mejora por parte de cualquier miembro de la em-presa.Formación preventiva teórica y práctica específica del puesto de trabajo, en el momento dela contratación y cuando haya cambios (la formación debería ser continua).*Deben determinarse los trabajos que requieren autorización.*Instrucciones de trabajo en tareas críticas.*

Control de las condiciones de trabajo y de la actividad de los trabajadores

Inspección y revisión periódica de instalaciones y equipos peligrosos.*Revisión de lugares de trabajo (orden y limpieza).Observación del trabajo en actividades peligrosas.*Control específico de riesgos higiénicos*, ergonómicos y psicosociales.

Vigilancia de la salud

Programa de vigilancia de la salud, cuando sea exigible.*Certificados de aptitud, cuando sean exigibles.*

Control de cambios de las condiciones de trabajo

Modificaciones y adquisiciones (equipos de protección individual, productos químicos y ma-quinaria).Contratación de personal o cambio de puesto de trabajo.Coordinación interempresarial. Información mutua de riesgos graves.*Autorizaciones de trabajos especiales.*Consignación de máquinas especialmente peligrosas e instalaciones fuera de servicio.*

Control de emergencias

Plan de emergencia.*Primeros auxilios.

Notificación e investigación de accidentes

Investigación de accidentes e incidentes.*Registro de accidentes y enfermedades profesionales y su notificación a la autoridad laboral.*

Revisión del sistema. Auditoría

Auditorías voluntarias y reglamentarias de la eficacia del sistema preventivo en los plazos es-tablecidos** Registros documentales reglamentarios

Bibliografía

Ley 31/1995 y Ley 54/2003 de Prevención de Riesgos Laborales.Real Decreto 39/1997 y RD 604/2006. Reglamento de los Servicios de Prevención.Real Decreto 171/2006 de Coordinación Empresarial.


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© Editorial UOC Capítulo IV. Rentabilidad de la prevención

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Capítulo IV

Rentabilidad de la prevenciónManel Bestratén Belloví, Xavier Baraza Sánchez

Cuando se dice que la gestión de la prevención de riesgos la-borales es necesaria, no debiera entenderse como una actuaciónmás en el seno de la empresa, exigible solo por razones legales,sino que ha de integrarse plenamente a su sistema de gestión ge-neral para dar la debida respuesta a sus intereses como organiza-ción y a los de los trabajadores. Sería difícil considerar los aspectosclave de su gestión sin tener en cuenta todo lo relacionado conlos costes derivados tanto de los propios accidentes y otros dañosderivados del trabajo, como los requeridos para la realización delas distintas actividades preventivas que es preciso desarrollar, asícomo los beneficios que de ellas cabe esperar.

Se puede decir que los costes de la prevención presentan ópti-cas dispares: un punto de vista “humano,” que considera la viday por tanto la salud como uno de los valores más preciados, sinoel que más; otra perspectiva es la social por la trascendencia deltema y sus repercusiones en el bien común y en la propia socie-dad, y finalmente, el otro punto de vista es el económico, que estárelacionado muy directamente con las exigencias del mercado y elbuen funcionamiento de la empresa con sus repercusiones en elbeneficio que ha de garantizar para su pervivencia.

Todas estas apreciaciones, junto con las diferentes obligacionesempresariales que comporta la Ley de Prevención de Riesgos La-borales, van a suponer que necesariamente se deba hallar una res-puesta coherente y equilibrada entre tales aspectos: humano-so-cial, económico y legal, ante el porqué y el cómo habrían de rea-lizarse las actividades preventivas en la empresa para dar una res-


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puesta eficiente a todos los agentes con los que la empresa pue-da interactuar. Por tanto, la prevención, además de ser una obli-gación legal, representa una acción que debe ser optimizada entérminos sociales y económicos. El principal problema radica enque en este ámbito de actuación, como en otros similares, no haytradición de analizar los costes y los beneficios, ya que muchosde ellos son intangibles, o sea, no fáciles de medir, aunque sepa-mos que inciden en el beneficio empresarial. Ello no quiere decirque no sean medibles, porque lo son con los nuevos sistemas decontabilidad que han ido surgiendo en los últimos años. El pro-blema de los valores intangibles es que sus repercusiones en elbeneficio empresarial no son evaluables de una manera directa ysimple, ya que los análisis convencionales coste-beneficio no sir-ven en este caso. Pero habrá que esforzarse en demostrar que laprevención, como toda inversión en lo humano y organizacional,es algo necesario y de alta rentabilidad si se hace bien. Ello nosobliga a establecer nuevos modelos para evaluar la rentabilidad denuestras acciones en pro, no solo del bienestar de los trabajadoressino también del beneficio empresarial, y en especial, de la mejorade la competitividad.

Lamentablemente, el modelo económico que ha estado impe-rando en el mundo empresarial ha sido el de la maximización delbeneficio económico, descuidándose en gran medida el controldel cúmulo de costes ocultos derivados de la limitada racionalidaden el empleo de los recursos disponibles y la falta de control delos factores de ineficiencia por una insuficiente calidad integralde los procesos productivos en los que la no prevención formaparte, y que además suelen ser extraordinariamente altos. Al nocontrolarse tales costes, se diluyen estos en la contabilidad empre-sarial como algo no conocido pero inconscientemente asumido yque puede tener consecuencias muy graves para el futuro de cual-


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quier organización. Tampoco es algo que a todos los gestores lesinterese personalmente relucir al entender que correrían riesgosal evidenciarse incoherencias e incompetencias.

El beneficio económico es un medio necesario para poder rein-vertirlo en parte y facilitar el proceso innovador y la sostenibilidadempresarial, pero nunca debiera concebirse en la empresa comoun fin en sí mismo. La empresa competitiva, a la vez que respon-sable, será cada vez más valorada y respetada en base a su contri-bución al bien común, dando respuesta armónica a intereses eco-nómicos y sociales de accionistas, trabajadores, proveedores y dela misma sociedad de la que forma parte. La empresa del futurodestacará por sus utilidades y el valor que genera a todas las partes.

Este capítulo, aparte de ofrecer una visión histórica de los di-ferentes modelos de análisis de los costes de los accidentes de tra-bajo, muestra los últimos avances en la materia a través de pro-puestas metodológicas sencillas, tanto para el análisis de costes delos accidentes como para efectuar aproximaciones para determi-nar la rentabilidad de las acciones preventivas emprendidas.

Es imprescindible lograr que la prevención deje de ser vistacomo un coste para que sea entendida como inversión y, sobretodo, como valor estratégico para la pervivencia empresarial.


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1. Costes de la siniestralidad

Antes de empezar a abordar aspectos concretos respecto acuestiones relacionadas con los costes y con la economía de laprevención, es necesario efectuar una valoración sobre la magni-tud e importancia del problema que representan los accidentes detrabajo y los costes que ellos suponen, tanto a las propias empre-sas como al Sistema de la Seguridad Social. Una vez realizado es-te análisis, lo siguiente que debería conocerse son los costes cau-


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sados por la existencia de estos accidentes, así como los costesde su reparación y sobre quién deben recaer dichos costes. Estoscálculos no son sencillos, ya que no existe un único asiento o con-cepto en que se puedan encuadrar, y además, dependen de múl-tiples factores que necesariamente hay que tener en cuenta a lahora de calcular los costes. Por ello, y debido también a que en losmomentos actuales no existe ningún estudio preciso que valoreexplícitamente el coste total de los accidentes indicados, se deberecurrir a unos cálculos que deben considerarse no como cifrasabsolutas, sino como meras estimaciones.

Una vez vista la importancia tanto del número de accidentescomo de los costes generados, debería plantearse cómo puedendistribuirse los costes de dichos accidentes. Así, de una forma bá-sica, los costes de los accidentes se pueden repartir en diferentespartidas, como son:

• El pago de prestaciones económicas.• La asistencia sanitaria.• El pago de servicios sociales a trabajadores en recuperación.• Los gastos de tesorería e informática.

Además, hay que añadir todos aquellos gastos que debe asu-mir cada una de las empresas en las que se produce el accidentede trabajo. Los costes de los accidentes de trabajo son asumidostanto por el sistema como por los propios empresarios, aunqueen la práctica desgraciadamente muchos de los costes son consi-derados como costes adicionales a los accidentes de trabajo y, enconsecuencia, no se evalúa su cuantía.

Los costes de las enfermedades profesionales y demás dañosderivados del trabajo también deberían tenerse en cuenta, aunquehay que señalar que, como consecuencia del registro deficiente


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de dichas enfermedades y de la complejidad de su cálculo, actual-mente no se dispone de datos económicos fiables en relación consus costes. La ausencia de información dificulta el que desde unaóptica de gestión se incentiven las inversiones económicas en pre-vención, lo que permitiría estudiar las ventajas que desde un pun-to de vista económico, estas podrían suponer. Por ejemplo, unade las mayores causas de baja laboral en nuestra sociedad son lasdepresiones o tensiones psíquicas, derivadas muchas de ellas deunas condiciones de trabajo inadecuadas. Sin embargo, el fomen-to de la realización de estudios de costes beneficio de la preven-ción en las empresas es una actividad no desarrollada todavía enla mayor parte de ellas.

Antes de proseguir con las estrategias de actuación en el análi-sis coste-beneficio, y a fin de tener una visión más global respec-to a la necesidad de hacer frente a los accidentes de trabajo, esnecesario considerar el análisis de los costes derivados desde unaperspectiva integradora de los diferentes agentes que los sufren ycómo estos les afectan. La Agencia Europea para la Seguridad ySalud en el Trabajo publicó en el año 2002 un inventario (véasebibliografía) de las categorías de costes que habrían de ser tenidasen cuenta para calcular la carga económica que representa la si-niestralidad laboral. Según sus autores indican, la lista de variablesque se deben considerar es muy amplia, siendo difícil conseguirque sea completa y al mismo tiempo evitar dobles contabilidades.En su trabajo presentan una lista de variables clasificadas en fun-ción de cuál de los tres agentes citados asumen el coste corres-pondiente. Dicha publicación utilizó como base de referencia laclasificación de los estudios realizados al respecto en Australia yNueva Zelanda. En la misma dirección, el Observatorio de Em-presa y Ocupación de la Generalitat de Cataluña ha realizado unestudio de costes referidos al año 2010 y actualizados en septiem-


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bre del año 2012 (véase bibliografía). A continuación se muestranalgunas reflexiones relevantes del mismo. Los costes se clasificanpor categorías y por agentes económicos (trabajador, empresa ysociedad).

Los costes agrupados por categorías son los siguientes:

1) Coste de mantenimiento de la producción. Se supone elcoste extra de procurar mantenerla por parte de la empresa(incluye el pago de horas extraordinarias, costes de sustitucióny formación, pagos adicionales de la empresa y a la SeguridadSocial). Tales costes repercuten en el trabajador por lo querepresenta de reducción de su salario y en la sociedad por loque representa de subsidios de incapacidad laboral e impues-tos no recibidos. La mayoritaria asunción de tales costes recaeevidentemente en la empresa.

2) Pérdida de ingresos a largo plazo. Afectan totalmente altrabajador y a la sociedad por subsidios permanentes y pérdidade impuestos.

3) Costes médicos. Representan los costes de atención sanitariay de rehabilitación que recaen plenamente en la sociedad.

4) Costes de dolor y sufrimiento. Recaen totalmente en el tra-bajador afectado y se barema en función de la gravedad delaccidente.

Los costes de mantenimiento de la producción (tipo 1) sedistribuyen de la siguiente forma: el 39,2% para la empresa, el11,5% para el trabajador y el 49/3% para la sociedad. La mayorpartida del cómputo es el subsidio por incapacidad laboral a cargode la sociedad (46,5%).

Los costes de ingresos a largo plazo (tipo 2) afectan al100% al trabajador, en lo que representa de pérdida de ingresos y


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a la sociedad (92,3% por subsidios permanentes y 7,7% por pér-dida de impuestos). El 78,2% de tales costes recaen en la sociedadpor subsidios permanentes.

Los costes médicos (tipo 3) recaen totalmente en la sociedady los costes de dolor y sufrimiento (tipo 4) en el trabajador.

En términos económicos se expresa que dentro de los costestotales generados, el 20,1% son de tipo 1, el 14,9% son del tipo2, el 8,1% son del tipo 3 y el 56,9% son del tipo 4 (expresadostambién en términos económicos).

En los últimos cinco años los costes totales por trabajador ac-cidentado han oscilado entre los 11.000 y los 12.000 euros.

Con lo expuesto, cabe reflexionar que el trabajador es quienmayormente sufre los costes de los accidentes, aunque en segundotérmino lo sea la propia sociedad. Aunque la empresa asume soloel 8% del total de costes generados por la siniestralidad, la acciónpreventiva que ella desarrolle tendrá no solo una importante re-percusión en ella misma a través de sus beneficios directos, sinoque también adquiere una gran trascendencia social de la que nopuede ser ajena, debiendo asumir moralmente las responsabilida-des que tiene. En España se estima que el coste orientativo de lasiniestralidad laboral se sitúa en torno al 3% del PIB y representaun monto superior a los 12.000 millones de euros anuales.

1.1. Dificultades inherentes a la valoración delos costes de accidentes y daños derivados deltrabajo

La falta de interés de las empresas por el control de los costesse debe a diversos factores. Entre los mismos destacan cuatro que


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engloban a todos los demás y que se comentan a continuación.Es imprescindible conocerlos para poder superarlos.

1) Creencia generalizada de que el coste que generan losaccidentes es muy bajo. Se cree que accidentes hay pocos yaque las pequeñas empresas tienen una vivencia limitada de losmismos. Y por ello creen que su coste es nimio. A su vez, nosupera el 5% de empresarios los que creen que la prevenciónde riesgos laborales es una vía relevante de reducción de cos-tes. Las empresas excelentes en cambio sí lo creen, tal comohemos constatado.

Por otro lado, la competitividad empresarial se ha idoorientando erróneamente a resultados y a fagocitarse unos aotros sin garantía de que el ganador sea el que respete valoresmorales, sucediendo muchas veces todo lo contrario. Las em-presas en lugar de actuar bajo el lema: “comer o ser comidos”,es de suponer que en un futuro marcado por la economía delbien común podrán hacerlo según el de: “vive y deja vivir”.En nuestro contexto, no es común asumir todavía que la pre-vención de riesgos laborales como tal deba ser consideradafactor para una competitividad saludable.

En cambio, sí que está plenamente asumido que la preven-ción de riesgos laborales es una exigencia legal y como tal,la mayoría de empresarios considera que el cumplimiento re-glamentario es una prioridad, aunque luego conceptualmentelas exigencias normativas suelan ser entendidas culturalmentemás como un coste que como un valor de negocio, lo que li-mita las actuaciones a mínimos.

2) La fácil dilución de costes de los accidentes en la conta-bilidad de la empresa. Los costes de la no prevención o de lano calidad en el trabajo, que en el fondo constituyen los costes


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de las negligencias evitables, están diluidos en las cuentas deresultados y no suelen tener un control específico. Los cos-tes no asegurados imputables a accidentes laborales represen-tan unos desembolsos concretos de dinero, pero fundamen-talmente, incrementos sustanciales del coste de explotación.Pudiera parecer, erróneamente, como si las empresas que nousan seguridad tuvieran ventaja sobre la competencia con lasque sí lo hacen, al no desembolsar los gastos que las medidaspreventivas requieren. Por ejemplo, en lo que al aspecto másvisible de los costes de los accidentes se refiere, esto es, loscostes de los salarios no trabajados, las empresas repercutenla mayor parte de los mismos en el seguro de accidentes, conlo que, aparentemente, sus pérdidas están desligadas de los si-niestros que tengan, pues las primas de seguro que deben pa-gar no varían en la práctica o lo hacen muy poco en relacióncon el número de siniestros habidos. El resto de costes queno cubre el seguro (pérdidas de tiempo de trabajo, de materia-les, equipos, pleitos, conflictos laborales, etc.), aunque sean enmuchos casos enormemente más importantes que los salariosque paga el seguro, como son más difíciles de contabilizar, lasempresas no los tienen en cuenta y tienen la falsa impresiónde que pagando el seguro, que es obligatorio, muchos costesya están cubiertos.

3) La incertidumbre del riesgo de accidente. El tercer fac-tor en la prevención de accidentes es la propia naturaleza deeste tipo de riesgos. El accidente es repentino e inesperado,no es seguro que se produzca. Invertir en eliminar un riesgoque tiene una posibilidad de materializarse en accidente mu-chas veces desconocido es causa de que, en muchas ocasio-nes, se posponga el gasto de dinero en prevención confiandoen que no ocurra nada. Desgraciadamente, las estadísticas de-


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muestran que en demasiados casos la suerte no acompaña aesta decisión. En parte, es lógico que los empresarios opinenque no tienen accidentes, simplemente porque desconocen elconjunto de incidentes que con mucha frecuencia están suce-diendo, y porque al tener una plantilla laboral reducida, la ma-terialización de accidentes se distancia en el tiempo, aunque elíndice de siniestralidad sea objetivamente alto.

4) El carácter multifactorial del riesgo de accidente y de suprevención. El cuarto factor es el carácter multifactorial delos riesgos de daño, y a su vez, la complejidad que representamedir la rentabilidad de toda inversión encaminada a mejorarel comportamiento humano. El control de todo riesgo de ac-cidente u otro daño laboral requiere la adopción de medidasmateriales, humanas y organizativas y cualquier carencia en al-guna de ellas irá en detrimento de las otras, pudiendo invali-darse una inversión que no haya sido aplicada de forma co-rrecta y globalmente completa. No es solo cuestión de inver-tir en la protección de instalaciones sino que es imprescindi-ble asegurar comportamientos correctos de las personas queallí trabajan. Por otra parte, la inversión en el factor humano,por ejemplo, a través de la formación, aunque es sabido quetiene un efecto multiplicador, cuando la cultura preventiva deuna empresa es limitada resulta difícil entender su rentabili-dad, que aunque se producirá si se actúa correctamente, posi-blemente no se evidencie de forma inmediata. La inversión enformación en la empresa es baja en nuestro país.


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1.2. Estimación del coste de los accidentes detrabajo para la empresa

Empecemos por hacer unas breves reflexiones sobre los costesempresariales de los accidentes de trabajo. Un coste importantepara la empresa está constituido por la pérdida de los recursos hu-manos que se produce cuando los trabajadores son apartados delproceso productivo por causa de los accidentes de trabajo, biensea temporal o definitivamente. Los conocimientos y experienciade un trabajador, no son fácilmente sustituibles, porque están li-gados a las propias características, conocimientos y potencialida-des de la persona. Pueden ser además importantes los problemasy molestias que se derivan para el personal de la empresa. De ellos,los más significativos son los procesos judiciales a que son some-tidas aquellas personas que la magistratura considera responsablesdel accidente. Es una situación humanamente muy desagradablela de quien pueda verse procesado por las lesiones de un compa-ñero o subordinado, unido a la presión psicológica que ello su-pone, la incertidumbre o la condena derivadas de tal proceso ju-dicial. Pero los compañeros de trabajo, ¿cómo responden en sucomportamiento cotidiano a un entorno en el que la siniestralidadse acepta como algo normal y el interés de la empresa por evitar-los o reducirlos no se manifiesta debidamente? Las actitudes delas personas vienen en gran medida condicionadas por el entornoen el que se encuentran y por ello, si este no transmite una culturapreventiva, sino todo lo contrario, lo que transmite es desinteréspor unas condiciones de trabajo dignas, los costes intangibles quese deriven de la siniestralidad y del conjunto de actuaciones erró-neas o desacertadas pueden ser relevantes. Más adelante profun-dizaremos sobre este importante capítulo de costes desconocido.


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El coste económico que a la empresa le suponen los acciden-tes de trabajo es importante por su incidencia negativa en lo queconstituye el objeto principal de las empresas, esto es, el beneficioeconómico. Quizá por ello el cálculo de los costes de los acciden-tes ha sido una materia que ha interesado, lamentablemente, más alos profesionales de la prevención que a los propios empresarios.Existen varios métodos para realizarlo. Como es sabido, la mayo-ría de ellos tienen en común diferenciar los costes que se puedencuantificar con facilidad, como los costes asegurables, de aquellosotros que en principio aparecen más o menos ocultos, pero queson muy cuantiosos en la mayoría de los casos.

Entre los “costes ocultos” se pueden señalar los que se rela-cionan a continuación:

• Coste del tiempo perdido por el accidentado.• Coste de sustitución del accidentado.• Coste del tiempo perdido por otros compañeros del acciden-

tado que interrumpen su trabajo para ayudarle, por solidaridad,o por curiosidad, etc.

• Coste del tiempo perdido por los mandos del accidentado asis-tiéndolo, investigando las causas del accidente, organizando eltrabajo que hacía para que lo continúen otros trabajadores, se-leccionando, entrenando o introduciendo a nuevos empleadospara reemplazar al accidentado, preparando informes del acci-dente, atendiendo a las autoridades de la Administración pú-blica, etc.

• Coste de los primeros auxilios y atención médica no cubiertapor el seguro.

• Coste de desplazamiento a centros asistenciales.• Coste de los daños sufridos por la maquinaria, herramientas,

equipo y materiales como consecuencia del accidente.


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• Costes debidos a las interferencias de producción, fallos en elsuministro, penalizaciones por retrasos, etc.

• Coste de la parte de salario abonada al trabajador accidentadoy no trabajada ni cubierta por el seguro.

• Costes fijos de energía, alquileres, etc. que continúan mientrasel accidentado sigue improductivo.

• Coste de la pérdida de productividad y eficiencia que genera elmalestar ocasionado por el accidente.

• Otros costes y gastos generales (sanciones administrativas yprocesos judiciales, tensiones internas y conflictos laborales,repercusiones públicas con pérdida de imagen y de clientes,etc.). Este último tipo de costes se acentúan cuando nos en-contramos ante accidentes graves o mortales, como aquellosque además, por sus consecuencias de origen tecnológico, pue-dan afectar gravemente a ciudadanos, al medio ambiente o abienes públicos. Entre estos costes generales están los deriva-dos de sanciones económicas, en base a los distintos ámbitosde las responsabilidades legales empresariales en materia de se-guridad y salud en el trabajo: civil, administrativa y penal. Sedetallan en el siguiente apartado al referirnos a la componenteeconómica en el marco reglamentario.

También hay que mencionar, entre otros posibles costes im-portantes, que incluso pueden llegar a ser irreparables, los debi-dos a una pérdida de imagen de la empresa y a una pérdida demercado a raíz de un accidente muy grave. Precisamente este ca-pítulo de costes, relacionado con la posible pérdida de imagen dela empresa por una deficitaria atención a la prevención de riesgoslaborales y a las condiciones de trabajo en general de su personal,tiene una creciente relevancia y perspectiva de futuro al integrarse


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plenamente en lo que se entiende por responsabilidad social delas empresas.

La aprobación en el año 2001, por la Comisión Europea, delLibro verde sobre “Responsabilidad Social Corporativa”, sitúa laprevención de riesgos laborales como uno de los temas clave detal responsabilidad.

De ello se desprende que las empresas deberían hacer frentea las necesidades y exigencias de la propia sociedad y como res-puesta a los graves problemas que acechan a la humanidad, en-marcados por el fenómeno de la globalización. Surge la necesi-dad de una respuesta empresarial, con un compromiso ético entodos los ámbitos, para evitar y minimizar aspectos tales como elgrave deterioro medioambiental, los problemas derivados de losdesequilibrios regionales norte-sur y el subsiguiente fenómeno dela inmigración, y evidentemente, para dignificar las condicionesde trabajo. Todos ellos son asuntos de especial importancia, quelos ciudadanos como consumidores pondrán cada vez más en supunto de mira a la hora de decidir sus preferencias.

La relación de todos estos costes da una idea de la cuantía quepara la empresa pueden suponer. A pesar de su importancia, mu-chas empresas aún no están mentalizadas para evitarlos, general-mente porque empiezan por no aplicar con un mínimo rigor unanálisis de los costes de los riesgos que consciente o inconscien-temente asumen.

Históricamente, la relación entre los costes asegurables y loscostes no asegurables o costes ocultos de los accidentes se habíaasumido que estaba entre 1 a 5 según Heinrich y que podía lle-gar a 1 a 50 según Bird. Un estudio exhaustivo realizado en elReino Unido por el HSE (Health and Safety Excecutive) duran-te los años noventa en un conjunto reducido de empresas perode sectores representativos, ha constatado que los costes ocultos


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fueron como mínimo ocho veces superiores a los asegurados ydevengados directamente por los empresarios. La nueva relaciónpropuesta en base a tal estudio estaba entre 1 a 8 y 1 a 36.

En términos estrictamente orientativos, extrayendo el valorpromedio del coste empresarial de un accidente con baja en nues-tro país a partir de los costes directos asegurados y devengadospor los empresarios, multiplicándolos solo por 5 (no por 8) y divi-diéndolos por los accidentes con baja que se producen anualmen-te, obtenemos la escalofriante cifra de más de 18.000 euros/ acci-dente, valor que por su parte es coincidente en orden de magnitud,con datos facilitados por algunas grandes empresas (por ejemplo,la multinacional del sector químico Dupont) que han efectuadoestudios exhaustivos en este campo, y por ello, su programa pa-ra la prevención de accidentes laborales ocupa un lugar preferen-te, actuando como frente de lanza de otros programas, como elde calidad. Tales empresas argumentan con acierto que los costesde los accidentes de trabajo son potencialmente muy superioresa los costes de otros incidentes y por este motivo la prevenciónde los mismos tiene un interés prioritario. Además, a través de sucontrol se está contribuyendo a identificar y poder actuar sobrediversidad de fallos de todo tipo, generadores en su conjunto decuantiosas pérdidas.

Cabe añadir que, además de ser el accidente de trabajo una delas consecuencias derivadas de fallos de más alto coste para la em-presa, el conjunto importante de incidentes sin lesión que suce-den por cada accidente con incapacidad laboral transitoria gene-ran también un coste considerable y que se ha demostrado glo-balmente superior. De ahí la importancia de dirigir también losesfuerzos preventivos de las organizaciones para reducir acciden-tes sin lesión e incidentes.


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Para poder simplificar la relación anteriormente expuesta depérdidas o costes de los accidentes, en muchas ocasiones se clasi-fican los accidentes de trabajo en:

• Costes fijos• Costes variables

Se consideran como costes fijos aquellos que va a tener per-manentemente la empresa, y con una cuantía poco variable, almargen de que haya accidentes de trabajo; estos costes son, porejemplo, los pagos a la Seguridad Social, las primas de seguro, losgastos por servicios de prevención y auditorías de prevención, etc.

Los costes variables se derivan específicamente de la existen-cia de los accidentes, y por tanto aumentan en función del incre-mento y/o agravamiento de la accidentalidad en la empresa; entreestos costes se encuentran el pago de las sanciones, la investiga-ción de accidentes, la asistencia sanitaria, las pérdidas de produc-ción, etc.

A partir de esta clasificación, los costes totales de los accidentesse calculan como la suma aritmética de los costes fijos y de loscostes variables. En el figura 18 se indica la relación existente entreel coste de los accidentes y el número de accidentes.


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Figura 18. Relación entre costes y accidentes de trabajo

Se puede apreciar fácilmente que los costes variables y por lotanto también los costes totales de los accidentes aumentan deuna forma exponencial con el aumento del número de accidentes.

Otra forma de agrupar los costes de los accidentes de acuerdocon su forma contable sería su clasificación en:

• Costes directos• Costes indirectos

Así, dentro de los costes directos se incluyen todos aquelloscostes o gastos que por cuestiones de aseguramiento o por otrascircunstancias sean asignados total o parcialmente a la seguridady salud en el trabajo. Dichos gastos son, entre otros:

• Los gastos de pólizas de seguro de accidentes de trabajo y en-fermedades profesionales.

• Las indemnizaciones por concepto de accidentes de trabajo oenfermedad profesional.


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• Los gastos de índole sanitaria como el personal médico, el ma-terial sanitario, las hospitalizaciones, el transporte de enfermos,profesionales de la sanidad, etc.

• El importe de sanciones o recargos por falta de medidas deseguridad y salud.

• El importe de abogados, asesorías jurídicas o similares.

Los costes indirectos se pueden agrupar en aquellos que noquedan reflejados en la contabilidad empresarial como achacablesa los accidentes, pero que inciden negativamente en la economíade la empresa. Estos tipos de costes son en la mayoría de las oca-siones muy difíciles de evaluar, aunque tienen una enorme impor-tancia en el cálculo del coste total de los accidentes, dado que,como se ha dicho, suelen ser bastante mayores que los costes di-rectos, por lo que se debe realizar un esfuerzo muy importanteen su estimación. Dentro de estos costes podemos indicar, entreotros, los siguientes.

• Pérdidas de tiempo (la pérdida de tiempo es en la mayoría decircunstancias la principal partida de costes).

• Pérdidas productivas.• Pérdidas de mercado.• Pérdidas de equipamiento.• Pérdidas de materiales.

En el figura 19 se muestra de manera esquemática el conjuntode repercusiones negativas de los accidentes de trabajo y demásdaños en el trabajo, que generan reducción de beneficios y queha de asumir la empresa por su repercusión en el trabajador lesio-nado, en la propia empresa y en los clientes actuales o potencia-les. Aparte de los costes derivados por las pérdidas de tiempo ydemás costes ocultos, hay que destacar los costes humanos a los


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trabajadores, la desmotivación en el trabajo por los mismos y lasposibles repercusiones en los clientes.

Figura 19. Repercusiones negativas de los accidentes de trabajo y demás daños en el trabajo

Los costes totales de los accidentes consisten en la suma delos costes directos e indirectos. A continuación se sintetizan losdos modelos históricos más conocidos de evaluarlos y el modelode análisis simplificado propuesto por el INSHT.

1.3. Método histórico de Heinrich

Aunque existe un número muy importante de métodos decálculo de los costes de los accidentes, este capítulo referencia elmétodo histórico de Heinrich por su sencillez y su aplicabilidadal tipo y tamaño de las empresas de nuestro país. Este métodofue elaborado y desarrollado por H. W. Heinrich en 1927, y aúnhoy en día, debido a su sencillez, puede ser aplicado para la esti-mación de los costes de los accidentes de trabajo, de manera que


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la mayoría de las estimaciones que se hacen en nuestro país sobrecostes de los accidentes de trabajo, aunque solo tengan un valororientativo, suelen realizarse de acuerdo con este método. Dichométodo de cálculo se basa en la clasificación de los costes de losaccidentes en dos tipos fundamentales, los costes directos y loscostes indirectos, para el posterior cálculo de los costes totales.

Las investigaciones que realizó el autor, y que se han ido actua-lizando con el tiempo, se centraban en un número adecuado depequeñas y medianas empresas que, por su tipo de actividades ycondiciones de seguridad existente, presentaban un número ele-vado de accidentes de trabajo. Dichas investigaciones obtuvieroncomo resultado que el promedio de los costes indirectos de losaccidentes es aproximadamente cuatro veces superior a los costesdirectos.

En consecuencia, el resultado de los costes totales de los acci-dentes vendría dado por la ecuación siguiente:

CT = CD + CI

como:CI = 4 CD,

resulta:CT = CD + CI = CD + 4CD

luego:C T = 5C D

siendo:CT = Costes totales.CD = Costes directos.CI = Costes indirectos.

Por tanto, los costes totales de los accidentes de trabajo se pue-den estimar en cinco veces los costes directos de los mismos.


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Aunque parezca a primera vista que es un método muy antiguo,Roland P. Blake realizó en los años setenta diferentes análisis endiversas empresas basándose en los mismos criterios que H. N.Heinrich, obteniendo unos resultados en los que los costes indi-rectos estaban entre el 1:1 y 8:1 de los costes directos, lo que en suopinión coincidía y apoyaba el promedio obtenido por Heinrich.Convendría hacer la observación de que, aunque actualmente sereconoce el valor del estudio, basado en un procedimiento racio-nal, la simplicidad del método hace que se considere como unaestimación a efectos orientativos, dadas las grandes variacionesexistentes en la estimación de los costes indirectos. El método fuedesarrollado para trabajos artesanales, por lo que no es aplicablea trabajos en cadena. En el caso de trabajos en cadena, los costesindirectos pueden llegar a ser mucho más elevados.

1.4. Método de Simonds o de los costespromedio

En 1954, Rollind H. Simonds expuso un método que se con-sideró como aceptable a la hora de aplicarlo a las empresas, al in-tentar solventar las imprecisiones del método de Heinrich. El mé-todo se basa en considerar el coste total de los accidentes como lasuma de los costes asegurados y no asegurados (semejante, perono igual, al concepto de costes directos e indirectos), presentandounos criterios para el cálculo de los costes no asegurados, de modoque se permita posteriormente el cálculo de los costes promedio.

La ecuación de cálculo de los costes es:

CT = CS + (∑Cpi·Ai) + Ce

donde:


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CT: es el coste total de los accidentes.CS: es el coste asegurado.Cpi: es el coste promedio de los accidentes tipo i.Ai: es el número de accidentes tipo i.Ce: incluye las pérdidas de carácter catastrófico (explosiones,

incendios, etc.), los accidentes mortales o que originan pérdidas.

El propio autor señaló cuatro clases de accidentes, de acuer-do con la calificación de las lesiones y de los daños materiales:

• Clase 1: Incapacidades parciales, temporales, permanentes, to-tales.

• Clase 2: Accidentes con tratamiento médico que exigen laatención sanitaria fuera de la empresa.

• Clase 3: Accidentes que requieren solo atenciones sanitariasde primeros auxilios en el botiquín de la empresa y que causanunos daños materiales inferiores a los 20 dólares, o una pérdidadel tiempo de jornada laboral inferior a ocho horas.

• Clase 4: Accidentes sin lesión que originan unos daños mate-riales superiores a 20 dólares, o la pérdida de ocho o más horasde trabajo.

Para el cálculo del coste promedio (Cp) de la asistencia sanitariade los accidentes que exigían esa atención dentro de la jornadalaboral, por ejemplo los de clase 3, Simonds definió la siguientefórmula:

Cp = Tp·Sm + As n + Tc

donde:Tp: es el tiempo medio perdido en recibir asistencia.Sm: es el salario medio.


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As: es el coste promedio de la asistencia sanitaria.n: es el número promedio de curas por accidente tipo i.Tc: es el promedio del coste por el tiempo medio dedicado por

los mandos.

Una vez conocidos los costes promedio de las diferentes clasesde accidentes correspondientes al año de aplicación inicial, la fór-mula se puede seguir utilizando en años posteriores, teniendo encuenta la variación que estos pueden experimentar. En ese casose aplica el factor corrección K siguiente:

K = Sm / Sm

donde:Sm: es el salario medio actual.Sm: es el salario medio inicial calculado (año en que se hizo el

primer estudio).

Por lo tanto, resulta:

CT = C´s + ∑ k (C pi Ai) + Ce

donde:C´S: representa los costes asegurados del año a calcular.

Es aconsejable recalcular los costes promedio cada cierto tiem-po, por ejemplo, cada tres años. Este método podrá obtener unosresultados más exactos cuantos más sumandos se incluyan en lafórmula base, dado que los diferentes costes promedio ofreceránuna menor dispersión. Lo ideal sería, lógicamente, tener un cos-te por cada accidente, pero lo exhaustivo de esa labor es, precisa-mente, lo que trata de evitar el método.


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En la práctica, para determinar un coste promedio representa-tivo, es necesario estudiar para cada clase de accidentes un mínimode 20 casos, haciéndolo accidente por accidente. Para conseguirla aportación de datos imprescindibles y puntuales, el especialistaque realice el cálculo tendrá que contar con la colaboración de losjefes y mandos intermedios.

Este método es más fiable cuanto mayor sea el número de ac-cidentes que acontezcan en la empresa, siendo por contrapartidapoco aplicable en empresas que tengan muy bajos índices de si-niestralidad.

1.5. Método de Bird

Tras la estela de estos métodos clásicos anteriores, Frank E.Bird definió una relación piramidal entre accidentes graves y acci-dentes sin lesiones, similar a la de Heinrich pero con distinta pro-porcionalidad (1/600), y definió la teoría de costes de accidentali-dad del “iceberg”, el método CTP (control total de pérdidas) quese origina a partir del análisis estadístico de 1.753.498 accidentes /incidentes de 297 empresas pertenecientes a 21 ramas industria-les diferentes. El control total de pérdidas fue muy aplicado enEspaña en la década de los setenta y ochenta como modelo degestión que introdujo de lleno la componente económica en lagestión preventiva.

El modelo se concreta en 20 elementos, que se descomponenen 127 puntos y 800 criterios a mejorar y se basa en un enfoqueque pretende abarcar el estudio de todas las pérdidas, por todoslos conceptos que se producen en una organización, englobandola prevención de accidentes en su totalidad como un tipo de pér-dida específica, y efectuando el control no solo de las lesiones y


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enfermedades profesionales, sino también de los daños a las má-quinas e instalaciones, los materiales, los daños al medio ambien-te, la seguridad del producto, etc.

Se deben llevar a cabo dos procesos, la identificación de la pre-pérdida y la pospérdida, para lo que se debe tener en cuenta elambiente de trabajo, equilibrio lesión-daños y la gravedad y fre-cuencia de las causas que conlleva ubicar, evaluar y señalar las ex-posiciones y los peligros. Es este un método de aplicación integrala la gestión global de la empresa y no un método específico decálculo de costes de accidentalidad por sí mismo.

Estos tres autores (Heinrich, Simonds y Bird) conforman elconjunto de métodos clásicos de costes de accidentalidad.

1.6. Método simplificado del INSHT

El INSHT ha venido desarrollando desde hace años metodo-logías simplificadas para la evaluación de los costes de la siniestra-lidad y que están recogidas en sus publicaciones referenciadas enla bibliografía. Varias notas técnicas de prevención se dedican aello. La metodología más reciente, de recomendada aplicación, seencuentra recogida en la colección “Herramientas de la preven-ción/Calculadores“, con el título “Costes de la siniestralidad”, enla página web del INSHT.

Dicha metodología fue elaborada y validada en el marco de unproyecto de la Comisión Europea. Se basa en la estimación apro-ximada de los diferentes tipos de costes de acuerdo a las caracte-rísticas y circunstancias que envuelven a cada uno de los acciden-tes, como por ejemplo, si el accidente ha acontecido en un lugaraislado o en una cadena de producción automatizada, si el acci-dentado se trata de un trabajador muy cualificado de no inmediata


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sustitución o de un trabajador poco cualificado, y la trascendenciadel accidente ha requerido la evacuación del centro de trabajo.

En síntesis, el método define los siguientes cinco apartados pa-ra las diferentes partidas de costes. Tiempo perdido del personalvinculado al proceso productivo y afectado por el accidente, cos-tes materiales, pérdidas (beneficios no obtenidos/costes de opor-tunidad), gastos generales (todos los derivados del accidente, in-cluidos los gastos de Seguridad Social), y finalmente, el tiempodedicado al accidente por otro personal. Se han considerado tam-bién una serie de variables que se interrelacionan con las citadaspartidas de costes y que influyen en las mismas, tales como: costehorario, gravedad de las lesiones, duración de la baja, complica-ciones después del alta, tipo de proceso, grado de especializacióndel accidentado, actividad y tamaño de la empresa, y finalmente,tipo de accidente.

El método permite incluso, en base a lo recordado, averiguarlos costes de los accidentes que han acontecido en el último año.Si se pueden disponer de datos más precisos de los costes deri-vados de los accidentes, existe una versión complementaria, nosimplificada, de evaluación. La aplicación informática colgada enla citada web facilita enormemente el cálculo estimativo de talescostes y sentar, a partir del mismo, experiencia propia al respecto.

2. La componente económica en el marcoreglamentario de prevención de riesgoslaborales

Resulta evidente que la Ley de Prevención de Riesgos Labo-rales, R.D. 31/1995, conlleva la aplicación del círculo de mejora


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continua promulgado por los sistemas de gestión normalizados.Así, en su artículo 14, “Derecho a la protección frente a los ries-gos laborales”, menciona:

“El empresario desarrollará una acción permanente de seguimiento dela actividad preventiva con el fin de perfeccionar de manera continualas actividades de identificación, evaluación y control de los riesgos queno se hayan podido evitar y los niveles de protección existentes…”

Al respecto, se sigue aplicando lo establecido en su día por elimpulsor del círculo de mejora continua, Deming, con su PDCA:P (plan) D (do) C (check) A (act). Así, se debe planificar qué hacer ycómo hacerlo, llevarlo a cabo, chequear, comprobando y midien-do cómo ha ido todo ello y cuáles han sido los resultados gene-rados, y finalmente, reajustar el sistema para mejorar y volver aplanificar para seguir haciendo girar dicho círculo.

En la citada Ley 31/95, art. 16, se indica la necesidad de realizaruna planificación de actividades preventivas asignando responsa-bles, plazos de tiempo y recursos; por lo tanto, se debe planificarasignando partidas económicas ya que la normativa lo exige ex-plícitamente. De este modo, no es posible elaborar una planifica-ción de actividades preventivas sin el componente económico, sinél no se puede asegurar la ejecución de ninguna propuesta ni, evi-dentemente, la evolución del sistema preventivo en las empresas.Además, es una exigencia que en todos los casos de evaluaciónde la gestión preventiva (auditorías, control de las condiciones detrabajo y actividad de los trabajadores, etc.) se solicita indispensa-blemente, pudiendo suponer un gran problema el hecho de nodisponer de esta valoración económica (falta grave, no conformi-dad mayor, etc.).

Así pues, y teniendo en cuenta que en la mejora continua sedeben evaluar los resultados para reajustar el sistema, la necesidad


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parece clara en torno a disponer de indicadores que permitan eva-luar los resultados de la inversión económica planificada, así comolas acciones que se habían planificado. ¿Qué sistema de gestión esaquel que no permite la verificación de su eficacia y su eficiencia?Entonces, si existe una exigencia en planificar otorgando costes acada acción planificada, nos encontramos ante la contrariedad deno aplicar este principio básico de cualquier sistema de gestión enlos aspectos de coste del sistema de gestión preventiva. He aquí,pues, una exigencia indirecta de la normativa hacia la aplicacióndel análisis coste-beneficio en la gestión de un sistema de preven-ción de riesgos laborales.

También, y siguiendo en el mismo sentido, el RD 604/2006 ensu art 2 dedicado al plan de prevención (documento esencial parala integración de la prevención en el sistema general de gestión)indica la necesidad de que dicho plan disponga de un apartadodonde se especifiquen los recursos económicos, entre otros, delos que se va a disponer para alcanzar los objetivos y metas pro-puestos en el mismo. De nuevo aquí, la normativa propone unescenario adecuado para abordar el análisis coste-beneficio en elentorno que nos ocupa, planteando una necesidad y a la vez exi-gencia que no se puede cuestionar.

Finalmente, es necesario mencionar también que en la Ley31/1995, en su artículo 21 titulado “Riesgo grave e inminente”,se obliga al empresario a adoptar las medidas necesarias para ga-rantizar la seguridad y salud de los trabajadores, so pena de quesi no, la empresa podría ver cómo la actividad en la que se hadetectado dicho riesgo grave e inminente se paraliza; lo que sinduda repercutiría en la productividad directa de la misma y repre-sentaría un impacto económico cuantificable. Además, en cuan-to a la exigencia de riesgos de este tipo en cualquier empresa, nopuede existir demora ni justificación posible para su corrección.


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Estamos, pues, ante una situación que puede precisar del aporteeconómico necesario, y cuya inversión podría no estar prevista enla planificación periódica de actividades y su evaluación en costescorrespondiente. Esta es, sin duda, otra exigencia normativa máspara empujar a los gestores de la prevención y de las empresashacia el análisis coste-beneficio de las actuaciones preventivas.

2.1. Costes derivados de incumplimientosreglamentarios

Dentro de los costes de la no prevención es necesario contem-plar aquellos derivados de las responsabilidades legales, que nopueden ser absorbidos por ningún tipo de seguro ni prestacióncomplementaria. Su importancia puede ser considerable e inclusohacer peligrar el futuro de la empresa. Pueden dañar de manerasensible la imagen y lo que es peor, la reputación de la empresay de algunos de sus dirigentes. Así, las reclamaciones que puedenderivarse de un accidente de trabajo o enfermedad profesional yel responsable de su pago pueden ser considerables, y se concre-tan en:

• Pago de salario de accidentado/lesionado y de su sustituto.• Solo por la incapacidad temporal y sin necesidad de declaración

de incapacidad permanente: recargo de prestaciones por faltade medidas de seguridad, indemnización de daños y perjuicios,honorarios del letrado de la empresa, honorarios del perito dela empresa, honorarios del letrado del trabajador (costas de se-gunda instancia).


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• Si además hay declaración de incapacidad permanente: todo loanterior más la indemnización derivada del convenio colectivoaplicable.

• Sanción impuesta por la Inspección de Trabajo.

Hay que tener en cuenta que las sanciones no son asegurables,por lo que su abono corre a cargo exclusivo de la empresa infrac-tora. Entre estos costes generales están los derivados de sancio-nes económicas, en base a los distintos ámbitos de las responsa-bilidades legales empresariales en materia de seguridad y salud enel trabajo, tales como:

• Civil: por los daños y perjuicios que pueden derivarse del in-cumplimiento de obligaciones de prevención; reguladas en elartículo 1102 y siguientes, y 1902 del Código civil, según seafronte como responsabilidad contractual o extracontractual;así como en los artículos 109 a 122 del Código penal si se tratade responsabilidad civil por delito.

• Administrativa, regulada en la Ley de Prevención de RiesgosLaborales y en el RD 5/2000, por el que se aprueba el textorefundido de la Ley sobre Infracciones y Sanciones en el Or-den Social. La cuantía, dependiendo de la significación de lainfracción, varía entre un mínimo de 30 euros por infracciónleve en su grado mínimo, hasta 600.000 euros por la muy graveen su grado máximo. Además, muy gravoso desde el punto devista económico puede considerarse la posible “paralizaciónde trabajos”. Hay que destacar, por la trascendencia que pue-de tener para la empresa por su alto desembolso económico,los recargos de las prestaciones económicas (art. 123 del RDLegislativo 1/1994, de 20 de junio y artículo 16 de la Ordende 18 de enero de 1996) en caso de accidentes de trabajo y en-


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fermedad profesional, según la gravedad de la falta, de un 30a un 50%, cuando:

– La lesión se produzca por máquinas, artefactos o en instala-ciones o centros de trabajo que carezcan de los dispositivosde precaución reglamentarios, los tengan inutilizados o enmalas condiciones.

– No se hayan observado las medidas generales o particularesde seguridad e higiene en el trabajo o las elementales de sa-lubridad.

– No se hayan observado las medidas de adecuación personala cada puesto de trabajo, habida cuenta de sus característicasy de la edad, sexo y demás condiciones del trabajador.

• Penal, regulada por la Ley Orgánica 10/1995, del Código pe-nal, tipifica como delitos determinadas conductas en materiade seguridad y salud en el trabajo, sancionando tales conductascon penas privativas de libertad y con multas económicas (arts.316-318); siendo compatibles tales delitos con los tipificadosen el art. 142.

3. Costes y rentabilidad de la prevención

Hasta ahora se han estudiado cuáles son los costes de los acci-dentes y a qué partida contable se pueden asignar, quedando porestudiar un punto muy importante como es lo referente a los cos-tes y beneficios económicos de la prevención. Al igual que antes,conviene tener presente que no solo existen razones económicaspara invertir en prevención, sino que también las hay de tipo éti-


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co y legal. Para alcanzar los objetivos de este capítulo, nos cen-traremos especialmente en los aspectos económicos. Así, en la fi-gura 20 se indica cuál es la relación existente entre los costes deprevención y el número de accidentes.

Figura 20. Relación existente entre los costes de prevención y el número de acci-dentes

Se puede apreciar de una forma muy clara que, en cuanto elnúmero de accidentes de trabajo se incrementa, comparativamen-te, los costes de prevención para evitarlos son menores. De igualmodo, se puede también observar en la figura 20 que los costes deprevención para reducir un número muy pequeño de accidentesresultan en principio muy altos. La cuestión que se plantea es sa-ber a partir de cuándo las inversiones en seguridad o mejor dicholos costes de prevención son rentables para la empresa.

La respuesta se puede encontrar en el análisis del gráfico quese aporta en el figura 21, que indica la relación evolutiva entre elnúmero de accidentes y los costes de la prevención y los costesde la siniestralidad.


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Figura 21. Relación evolutiva entre el número de accidentes y los costes dela prevención y los costes de la siniestralidad

El punto óptimo de rentabilidad desde el punto de vista eco-nómico se producirá cuando se crucen las curvas de los costes delos accidentes y de los costes de prevención, de tal manera que ental punto óptimo cualquier inversión que se haga en prevenciónes rentable desde el punto de vista de coste económico, dado quelos costes de las medidas preventivas son menores que los costesque generarían los accidentes producidos. De la misma manera, ysolo desde un punto de vista económico, a la izquierda del pun-to óptimo cualquier inversión que se haga en prevención no esrentable, dado que los costes de las medidas preventivas son muysuperiores a las de los costes de los accidentes. Pero, insistimos,


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a la hora de decidir la rentabilidad de las medidas preventivas, nodebe emplearse un mero punto de vista económico, sino que ne-cesariamente se deberán considerar otros aspectos, como son loshumanos y legales. Además, tal punto óptimo, como se verá, noes fijo.

3.1. Retos en el análisis de costes y beneficiosde la acción preventiva

La principal dificultad estriba en que el análisis económico con-vencional, que se aplica en cualquier campo para el análisis de larentabilidad de las inversiones materiales, se muestra empobreci-do cuando tratamos de evaluar temas actualmente claves en la em-presa, como son, su principal activo, su capital intelectual, o sea supolítica y planificación en prevención de riesgos laborales, la acti-vidad formativa, etc., por su alto contenido en valores intangibles.El verdadero reto está en ser capaces de medir tales intangibleso su grado de incidencia a través de la eficacia alcanzada por elsistema preventivo implantado y las actuaciones desarrolladas.

Por otra parte, también es cierto que la seguridad y la salud la-boral no puede ser protegida adecuadamente con los mecanismosde una economía de mercado. El cumplimiento de las exigenciasreglamentarias no debiera contemplarse desde la óptica restringi-da de una rentabilidad de tipo convencional, aunque es cierto quelos costes de no cumplir la legislación en términos de fiscalizaciónson fácilmente identificables y por tanto, analizables también entérminos coste económico-beneficio.

Cabe añadir asimismo que los accidentes de trabajo constitu-yen la materialización evidente de una ineficaz gestión de los pro-cesos productivos, pero no por no deseados vamos a dejar de


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aprovechar a fondo lo que nos pueden aportar de nuevos conoci-mientos y de experiencias, más allá de la constatación de los cos-tes tangibles que han generado. Los accidentes de trabajo debi-damente investigados, especialmente por los responsables de lasáreas en donde han acaecido, y adoptadas las medidas correcto-ras pertinentes, siendo estas divulgadas y asumidas por todos losmiembros de la organización que de alguna manera están implica-dos directa o indirectamente con tales sucesos, va a permitir quecon la estrategia adecuada se puedan aprovechar tales experienciascomo verdaderas oportunidades de mejora y de aprendizaje con-tinuado, tanto para resolver cuestiones concretas, como para con-tribuir a desarrollar una cultura preventiva y unas actitudes favo-rables de los trabajadores. ¿No deberíamos, con el arte necesario,contribuir con las experiencias de los accidentes de trabajo a queestos, además de haber sido generadores de costes sean contem-plados también como generadores de capital humano y de capitalestructural u organizacional?

Es necesario, para enfrentarnos a estos retos, hacerlo desdeplanteamientos próximos a los que se están asumiendo tambiénen calidad, en los que se tienen en cuenta los costes por alcanzar-la y mantenerla, frente a los costes de no tenerla, o lo que es lomismo, lo que denominamos costes de la no calidad. ¿No es laprevención de riesgos laborales un subsistema de una calidad in-tegral, entendida en su sentido más amplio, tal como se expusoen el capítulo 1?


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3.2. Ingresos y gastos de las medidaspreventivas

Debemos partir ineludiblemente, para el análisis económico,de las dos partidas básicas que determinan la rentabilidad de todainversión: los ingresos que aporta y los gastos que genera. Ambaspartidas económicas deberían configurarse en los siguientes tér-minos (véase tabla 9):

Tabla 9. Componentes fundamentales de ingresos y gastos

Componentes fundamentales

Componentes fundamentales de los ingresos

Tangibles Intangibles

- El ahorro de costes por reducción de fallos.- Las mejoras de productividad.- Reducción de cuotas a la Seguridad Social.

- La mejora del capital intelectual: capital hu-mano (conocimientos, actitudes, potenciali-dades y satisfacción de los trabajadores) + ca-pital estructural (mejora de procedimientos yde organización, cultura preventiva) + capitalrelacional (relaciones e imagen con provee-dores, clientes y sociedad) + capital emocio-nal.

Componentes fundamentales de los gastos

- La evaluación y control.- La implementación y mantenimiento de las medidas preventivas (materiales y organizati-vas).- Las primas de seguros.

Los ingresos obviamente representan como efecto directo elahorro de costes por la reducción de fallos derivados de las me-didas preventivas aplicadas, pero también han de representar me-joras de la productividad como respuesta directa e indirecta a unprograma eficiente de prevención de riesgos laborales, y de efi-ciencia en el trabajo. También es posible la reducción de cuotasa la Seguridad Social si se demuestra una determinada disminu-ción de la siniestralidad. Adicionalmente, habrá que considerar lospotenciales ingresos intangibles derivados de una correcta políti-ca preventiva y de un aprovechamiento integral de las leccionesaprendidas de los accidentes de trabajo, de las deficiencias detecta-


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das y por supuesto, de las medidas correctoras implantadas. Talesintangibles pueden ser clasificados en tres grupos significativos,los correspondientes al capital humano, al capital estructural y alcapital relacional, sin olvidarnos del capital emocional, que en suconjunto debería denominarse el capital intelectual de la empresa.Veamos qué representa cada uno de estos valores y el significadode su potencial incremento, determinante para el crecimiento ydesarrollo de la empresa.

Tal como se expuso en el capítulo 1, el capital humano repre-senta los conocimientos y habilidades de las personas, así comolas motivaciones por las que actúan y el nivel de identificación conla organización en la que trabajan. Es evidente que es fundamen-tal que las personas desarrollen un continuo proceso de acrecen-tamiento de conocimientos esenciales y de aprendizaje al serviciode su organización. Pero las personas cuando terminan de traba-jar se van a descansar y a dormir a casa, llevándose puesto todoese capital, incluso si no están suficientemente satisfechas o porintereses muy diversos podrán abandonar un día la empresa, pu-diéndola dejar vacía y con un futuro incierto si no se han adopta-do las previsiones necesarias. Ante tal coyuntura, surge la necesi-dad de desarrollar el capital estructural, que consiste en transferiradecuadamente los conocimientos de las personas para ser com-partidos, mediante una efectiva gestión para el asentamiento enel “saber hacer” de la organización y evidentemente, para poderser aprovechados íntegramente, de tal forma que se pueda hacerun buen uso de los mismos por quienes lo precisen. Las nuevastecnologías de la información son cruciales en este terreno. El ca-pital estructural está constituido en realidad por lo que podríamosdenominar el “soft” que se queda en la empresa cuando los traba-jadores se van a casa. Una eficaz política preventiva desarrollará yconsolidará la necesaria cultura en la organización para evitar no


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solo accidentes sino todo tipo de fallos y deficiencias generadoresde costes.

Finalmente, dentro de los intangibles cabe reseñar el capital re-lacional, que cada vez va a tener más relevancia. La empresa nosolo establece un marco hasta cierto punto trascendental de rela-ciones con sus clientes para que estos sigan adquiriendo fielmente,si es posible, sus productos y servicios, sino que también necesitacrear vínculos de cierta estabilidad con sus proveedores, en arasa un beneficio mutuo –garantía de calidad y plazo de entrega desuministros– así como un compromiso con el entorno social alque pertenece y al que debe generar beneficios, y por supuesto,sin ningún tipo de daño. No olvidemos tampoco al propio accio-nariado. La empresa generadora de accidentes laborales y que norespete la dignidad de sus trabajadores será cada vez más rechaza-da por todos los agentes que la rodean, de la misma manera que loson aquellas que contaminan el medio ambiente o que explotan aniños o trabajadores, aunque sus centros de producción estén enel otro rincón del mundo. Al menos, una aportación interesantede la economía global es que el marketing de las organizacionesy de la propia competencia permite conocer con celeridad los va-lores esenciales de las mismas y si estos no son acordes a valoresuniversales, facilita el alejamiento de ellas. La gente querrá con-sumir o estar cerca de organizaciones que trabajen con calidady seguridad, en coherencia con el desarrollo cultural de nuestrasociedad. La seguridad y salud laboral en la empresa, más allá desu marco estrictamente productivo, debe convertirse también enelemento de afianzamiento de su prestigio y confianza con la redde personal externo con el que se interrelaciona y que está condi-cionando su futuro.

Tales mejoras en valores intangibles son de más difícil evalua-ción en términos absolutos. Como su propio nombre indica, tie-


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nen fundamentalmente un valor cualitativo. Pero, como toda in-versión encaminada a aumentar las capacidades y potencialidadesque garanticen la pervivencia de la empresa, debe ser seriamen-te considerada. Las mejoras del capital intelectual a través de laprevención de riesgos laborales, debería contribuir directamenteen la mejora de la competitividad. La dificultad de medición nodebería ir en detrimento de la asunción de su importancia y paraello debemos orientar nuestros esfuerzos en encontrar pautas yreferencias con las que poder medir la eficiencia de nuestras ac-tuaciones, si realmente nos hemos planteado que la política deprevención de riesgos laborales y el acrecentamiento del capitalintelectual forman parte de los objetivos estratégicos de la empre-sa. Una acertada política preventiva, coherente con una política decalidad, que interiorice el valor de las personas y del trabajo bienhecho a la primera, por supuesto en condiciones dignas y seguras,debe resultar esencial en este proceso.

Por otra parte, las medidas preventivas tampoco son gratuitas.Su coste debe contemplar tanto los aspectos materiales, como losaspectos de gestión y organizativos que deben ir implícitos en losprimeros. La formación de los trabajadores, la participación di-recta de estos en todo programa de mejoras, los sistemas ágilesde comunicación, etc., son elementos clave para el desarrollo deuna acertada política preventiva e indispensable también para laimplementación de las medidas materiales. Es necesario conside-rar también la partida de costes relativa al mantenimiento de lasmedidas preventivas, tanto en lo que se refiere a las acciones es-pecíficas sobre las instalaciones para asegurar su disponibilidad yseguridad, como sobre las personas, a través fundamentalmentede la formación continuada para asegurar comportamientos ade-cuados y fiables en el tiempo.


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Respecto a los gastos de evaluación y de seguimiento y control,hay que destacar que representan una partida que no puede serobviada. Analizar accidentes e incidentes y evaluar los procesosproductivos identificando y analizando las posibles situaciones deriesgo para seleccionar las medidas preventivas más adecuadas yevaluar la eficacia de la gestión empresarial en este campo me-diante auditorías, y además, todo ello hacerlo periódicamente, sonactividades básicas para asegurar la calidad en prevención. Recor-demos que uno de los principios para el aseguramiento de están-dares de calidad y su mejora continuada en cualquier ámbito esdisponer de sistemas de medición con los que efectuar un adecua-do y fácil seguimiento y control. También es cierto que los costesde evaluación deben ser estudiados y revisados en profundidadpara que sean lo más bajos posible. De ahí la importancia de queel sistema a aplicar para evaluar costes de los daños derivados deltrabajo sea lo más sencillo posible. No tiene demasiado sentidodedicar muchos recursos y tiempo a analizar errores; lo verdade-ramente importante es realizar acciones preventivas para evitarlos.A continuación se efectuarán una serie de consideraciones sobrela dicotomía entre el tradicional modelo de evaluación basado enla supervisión, y la tendencia actual basada en la autoevaluación yel autocontrol, de costes mucho menores.

3.3. El rendimiento creciente de laprevención, el desplazamiento positivo delpunto óptimo de intervención en el análisiseconómico

El modelo convencional de análisis de costes tangibles de laprevención se representó gráficamente en el apartado anterior, en


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donde se visualiza la evolución de los costes en función del nivelde seguridad alcanzado. Los costes totales de cada situación enfunción del nivel de seguridad alcanzado son el resultado de laadición de los costes de los fallos que se producen más los costesde evaluación y de prevención para evitarlos. Evidentemente, unamayor actuación preventiva repercutirá en una reducción de cos-tes debidos a fallos, especialmente en los niveles iniciales de ac-tuación, produciéndose una inflexión en la curva de costes totalesen un punto que podríamos denominar óptimo de intervención, apartir del cual una mayor inversión preventiva dejaría de ser ren-table al no ser equiparable con la consecuente reducción de costesde fallos que esta genera. Ello se evidencia por el hecho de que lasmedidas preventivas, contemplando los aspectos de gestión queconllevan, requieren de un tiempo de implantación y por ello nose puede ir más deprisa de lo recomendable ante cada situación.

Este modelo que denominaremos parabólico por la forma dela curva resultante de costes, aunque tiene una validez universal,presenta una limitación de planteamiento, al reflejar solo el va-lor instantáneo y atemporal de los costes. La implementación demejoras tiene un valor estratégico en el proceso preventivo, enel sentido de que debe contemplar aspectos clave en el ámbitoorganizativo y humano que, de coste relativamente bajo, son de-terminantes en la eficacia preventiva. A lo largo del tiempo, unaadecuada política preventiva que se autoalimenta de los propiosefectos positivos que va generando en el sistema productivo debeprovocar la reducción paulatina de los costes de la prevención. Osea, lo que hoy genera un coste determinado al cabo de un tiem-po el mismo resultado debiera ser alcanzable a un coste menor,por la propia eficacia del sistema preventivo. Existe además unfactor que contribuye a esta tendencia, que es la aplicación de unmodelo de prevención que debería estar basado en el autocontrol


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y en el compromiso de todos y cada uno de los miembros de laorganización.

Si bien en un momento que suponemos inicial de implementa-ción de un programa preventivo el punto óptimo de intervenciónse situaría en un punto determinado, transcurrido un tiempo laeficiencia habría de mejorar sin que se hubieran incrementado loscostes totales contando con una adecuada planificación estratégi-ca. Hay que tener en cuenta que la acción preventiva eficaz deberíadesarrollarse con rendimientos crecientes, al contrario de lo quesucede con las inversiones materiales, que suelen tener una vidalimitada y que tras un tiempo de funcionamiento pueden quedardesfasadas y deben ser sustituidas. Tengamos en cuenta que enuna economía de mercado sin fronteras, en la que los índices cali-dad/precio no tendrán límites establecidos, la continua reducciónde costes del sistema productivo exige precisamente una “exce-lencia” en prevención (índice prevención/coste creciente). Ade-más el camino de la “excelencia” creemos que tiene más de orga-nizacional y de estratégico que de material, por el crucial papel delcomponente humano. El error humano, aunque pudiera parecerparadójico, es a la vez el primero y uno de los últimos eslabonesde la cadena causal de los accidentes en el trabajo. Recordemos loexpuesto en el capítulo 1 al referirnos a las causas inmediatas delos accidentes de trabajo por un comportamiento indebido y a lascausas básicas, por un error de diseño.


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3.4. Aproximación a la estimación de loscostes esperables en base a los riesgosexistentes

Es necesario que toda organización tenga un conocimiento delos costes de los riesgos asumidos, evidentemente en base a laprobabilidad estimada de su materialización. Existen métodos quepermiten conocer el porcentaje de daños a la salud que en unplazo de tiempo determinado se pueden producir en función delnivel de riesgo, calculado por tales instrumentos.

Este es el caso del método OCRA, método de evaluación delriesgo de movimientos repetitivos en extremidades superiores.Los niveles de riesgo permiten aventurar (a causa de su pondera-ción obtenida a través de una extensa base de datos debidamenteexplotada a nivel estadístico) el porcentaje de trabajadores pato-lógicos, y esto, a su vez, permite trasladar dicho porcentaje a cifrasen número real de trabajadores; teniendo en cuenta que diversasentidades e instituciones europeas (Electrolux o Anac) han esta-blecido un cálculo del coste de una enfermedad profesional cifra-do entre 30.000 y 38.000 euros.

Una vez se dispone de estos datos, obtener el beneficio eco-nómico resultante de la disminución de un valor de riesgo es unasimple regla de tres. En Italia, el Centro Italiano de Ergonomía(CIE) está trabajando en este sentido, disponiendo de un núme-ro de casos significativo del que podemos destacar un caso derediseño de un banco individual de trabajo y su layout, en dondese rebaja el índice OCRA de riesgo de 5,5 a 3,4, lo cual suponeun coste ahorrado de 15.000 euros, además de un aumento del11% de productividad (ya que con el rediseño se mejora el rendi-miento del puesto permitiendo mayor producción a menor nivelde riesgo), lo cual representa un beneficio de 32.000 €/año. Hay


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que mencionar que el coste del estudio fue de 5.000 €. Este esun ejemplo claro de cómo la prevención de riesgos hace directa-mente más competitivas a las empresas en términos puramentecrematísticos.

En el mismo terreno y, teniendo en cuenta que en el aspec-to ergonómico quizás resulte más fácil medir la rentabilidad delas actuaciones preventivas, se dispone de datos concluyentes encuanto a la propuesta de mejora en un puesto de trabajo tal co-mo el de conductor de autobús, donde el análisis ergonómico delmismo indica que dentro de las tareas que realizan estos trabaja-dores, existe una de ellas que consiste en controlar el descenso delpasaje en las paradas a través del retrovisor interior del vehículo,la cual, aplicando el método RULA, supone un movimiento notolerable. En esta categoría de trabajadores, se calcula que el costemedio de una baja por accidente o enfermedad supone un cuantíade unos 3.000 € (a este coste se llega en dos empresas diferentesaplicando cálculos independientes). La medida correctora evalua-da consiste en la instalación de un sistema de cámaras cuyo visorevita el movimiento no tolerable. El cálculo de costes de la ins-talación mencionada nos lleva a la conclusión de que el coste deun solo accidente podría costear de 5 a 8 instalaciones, o el costede una enfermedad profesional costearía de 75 a 95 instalaciones.Una vez más se demuestra fehacientemente la rentabilidad de laacción preventiva.

Sin embargo, dicha rentabilidad dispone de otras aristas desdelas que la prevención de riesgos se reivindica y no solo en el ám-bito ergonómico. Ante los riesgos de accidente de consecuenciaspotencialmente graves, resulta esencial asegurar que su probabili-dad de materialización sea muy baja a través de medidas materia-les y organizativas de control. La componente económica en laevaluación de riesgos debería permitir contrastar el daño máximo


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concebible con la inversión necesaria para minimizarlo a cotas almenos tolerables. El planteamiento no debería ceñirse solamentea los costes monetarios para la empresa. Los costes humanos ysociales nunca deberían ser obviados.

En el ámbito de la seguridad química, se conocen, por ejem-plo, para unas veinticinco sustancias especialmente peligrosas porsus efectos tóxicos, y mediante métodos empíricos, los daños es-perables en términos estadísticos para una población expuesta auna dosis determinada (concentración ambiental y tiempo). Deigual manera, podemos estimar los daños generados por exposi-ción puntual a radiaciones térmicas o sobre presiones ante incen-dios y explosiones. En el ámbito de la higiene industrial, tambiénlas estimaciones de exposición crónica a agentes contaminantes(químicos, físicos y biológicos) permiten prever los daños espera-bles para una población laboral sana, aunque con un considerablemargen de incertidumbre a exposiciones más bajas.

3.5. Indicadores para la medición de laeficacia del sistema preventivo en términossocioeconómicos y de rentabilidad deintangibles

El análisis coste-beneficio de la acción preventiva puede seracometido considerando lo apuntado anteriormente, si bien ne-cesitamos disponer de indicadores, fundamentalmente de efectos,que permitan determinar los diferentes tipos de costes que se vangenerando o ahorrando y por otra parte, el nivel de eficiencia al-canzado por el programa de trabajo desarrollado, en correlacióncon la evaluación socioeconómica del propio desarrollo de la em-presa.


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El modelo de análisis que se plantea es abierto y se configuraen base a las siguientes directrices:

• La eficacia del sistema preventivo debe considerar no sololos resultados alcanzados, en términos de: siniestralidad tole-rable, realidad de los lugares de trabajo aceptables y opinión delos trabajadores satisfactoria, aspectos estos ya reflejados en laLey 31/1995 al referirse a los requisitos de las auditorías de lossistemas preventivos, sino también la calidad de los elementosclave de tales sistemas y de las actividades preventivas realiza-das. Este principio se fundamenta en la teoría expuesta porDeming, uno de los líderes históricos de la calidad, al otorgaruna equilibrada importancia entre los resultados alcanzados ylos medios dispuestos para ello en cualquier proyecto de me-jora que pretenda ser correctamente evaluado. En tal sentido,el modelo europeo de “Excelencia” en la gestión empresarialotorga un 50% de peso a cada uno de ambos aspectos y en surevisión del 2010 lo ha seguido manteniendo.

• Los valores tangibles e intangibles deben estar interrelacio-nados, debido tanto a su importancia como a sus mutuas in-fluencias. Por ello, consideramos necesario basarnos en el em-pleo de indicadores que nos faciliten una evaluación socioeco-nómica que enriquezca el análisis convencional en términosmonetarios.

• Los intangibles debieran ser contemplados exclusivamentesiempre en términos relativos mediante indicadores compara-tivos, que aunque no medibles en términos económicos direc-tos, permitan controlar sobre todo sus variaciones y especial-mente sus incrementos, ello en términos de “valores” y no decostes, aunque los tengan.


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• Mediante el empleo de indicadores de efectos parciales quenos midan en términos económicos unos resultados más inme-diatos de la aplicación de los sistemas de prevención de riesgoslaborales y de calidad, entre los que existen profundas interre-laciones conceptuales, podremos establecer las correlacionesnecesarias para asumir la real contribución de un eficaz siste-ma preventivo en la capitalización de la empresa, económicae intelectual.

• La utilización de ratios de medida de los diferentes elemen-tos y variables consideradas a estudiar habría de permitir el es-tablecimiento de ágiles y sencillos sistemas de control de suevolución y con ello también de análisis de las hipotéticas co-rrelaciones a verificar.

• Cuando se trate de aspectos meramente cualitativos, difícil-mente evaluables cuantitativamente, como por ejemplo, la ca-lidad del sistema documental de prevención de riesgos labo-rales, tendremos que recurrir como alternativa a establecer va-rios niveles (se propone un mínimo de tres) para clasificar lassituaciones que nos podamos encontrar y así poder medir ycomparar.

• La información ofrecida por la contabilidad debiera servir entodos los niveles de la organización empresarial para acercartodas las funciones a la consecución de los objetivos de la em-presa. En la medida en que tanto directivos como mandos in-termedios y trabajadores tengan claro los objetivos, y dispon-gan también de una buena información contable, más cerca seestará de la situación de excelencia. En tal sentido, abogamospor generar y sobre todo divulgar en el seno de la empresaindicadores sencillos y manejables en claros histogramas, tal


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como hemos ido aprendiendo y verificando su utilidad en eldesempeño en el campo de nuestra función preventiva.

Tal como hemos planteado, los indicadores de efectos puedenser de dos tipos, los correspondientes a resultados finales o glo-bales y los relativos a resultados parciales. En el primer grupo seencuentran los resultados clave de la empresa, tales como benefi-cios obtenidos, mejora de la posición en el mercado, nuevos pro-ductos logrados o en proceso de desarrollo, incremento del nivelde diversificación, incremento del nivel de innovación y de I + D,y por supuesto el incremento en su cultura preventiva, como partetodo ello de su capital estructural. Todo este conjunto de resulta-dos clave podrán mostrar el incremento de la competitividad ge-nerado. En función de los objetivos, los intereses y las estrategiasdesarrolladas, se deberían establecer los correspondientes indica-dores de tales resultados clave, fundamentalmente a través de laevolución de las correspondientes ratios.

Otro tipo de indicadores son los resultados finales referentes alos trabajadores. Citaremos cuatro que nos parecen determinantesen la actualidad. El primero es el nivel de satisfacción y motivaciónde las personas, que es lo que determina la actitud y el interés deestas en el trabajo. Su cualificación asociada al desarrollo profe-sional a través de la formación continuada también es fundamen-tal para el crecimiento del capital humano y del propio capital in-telectual de la organización. Los indicadores correspondientes aestos últimos aspectos deberían medir los incrementos en el nivelde innovación y creatividad, en el incremento de la flexibilidad ypolivalencia de las personas ante posibles cambios y su necesariaadaptabilidad, y en el propio enriquecimiento profesional a nivelcolectivo.


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Finalmente, se encuentran los indicadores de resultados sobrelos clientes, los proveedores y la sociedad, que deberían represen-tar incrementos en lo que denominamos el capital relacional. Noentraremos en detalle en estos aspectos, que como se ha apuntadoanteriormente son cada vez más trascendentes.

Tales resultados globales se podrían agrupar en dos, uno tan-gible, la mejora del beneficio empresarial, directamente medible, yotro intangible, la mejora de la competitividad, medible medianteun conjunto de indicadores (ratios), derivados fundamentalmentedel incremento del capital intelectual.

Por otra parte, algunos de los indicadores de resultados parcia-les del sistema de gestión y del subsistema de PRL en particular,relacionados con la eficacia de los procesos productivos, que sepropone analizar son los siguientes:

• Siniestralidad.• Absentismo.• Rotación de personal.• Reclamaciones.• Averías.• Desperfectos y cambios imprevistos.• Demoras en entregas.• Devoluciones.• Sanciones.

Evidentemente, tales indicadores tienen una componente eco-nómica clara y hasta cierto punto fácil de obtener en términosorientativos, valga todo lo expuesto en anterioridad para la esti-mación de los costes de los accidentes. Además, todos ellos en suconjunto nos aportan información precisa del nivel de eficienciaen la gestión de cualquier proceso productivo, siendo su interre-


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lación evidente. ¿No deberíamos los prevencionistas esforzarnosprecisamente en demostrar que el trabajo seguro y bien hecho tie-ne resultados satisfactorios en todos los sentidos? Para ello, seránecesario que trabajemos en estrecha relación con los ámbitos dela calidad, tanto para enriquecerlos desde nuestra perspectiva, co-mo para aprovechar las mutuas sinergias existentes.

En función de tales resultados, los costes de las inversiones pre-ventivas, también en ambos campos si la empresa los diferencia,nos permitirán valorar su rentabilidad, sin perder de vista la con-veniente visión global de saber dónde estamos y a dónde vamos,precisamente también teniendo en cuenta lo que hacen nuestroscompetidores, que deberían ser un constante punto de referenciaen cualquier análisis de perspectivas.

Finalmente, el conjunto de indicadores de los elementos clavedel sistema preventivo y de las actividades preventivas nos apor-tará información de vital importancia para valorar la calidad delo que la empresa está haciendo, más allá del cumplimiento delos mínimos reglamentariamente establecidos. Se trata de valorar,tal como se apuntó anteriormente, en términos presumiblementecualitativos –aunque para su obtención se hayan podido utilizaralgunos indicadores cuantitativos– los medios –procedimientos yrecursos– que la empresa ha dispuesto para alcanzar sus objeti-vos preventivos y cumplir lo legislado. En tal sentido, son deter-minantes aspectos como:

• La política empresarial en prevención.• La organización preventiva.• La información y formación de trabajadores.• La participación e implicación del personal.• La planificación para el control de los riesgos, fruto de su eva-

luación.


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• La previsión de cambios (compras, contrataciones, coopera-ción interempresarial, etc.).

• La previsión de sucesos relevantes.• La documentación del sistema preventivo.

Precisamente, tales indicadores constituyen la información quedebería ser extraíble de las auditorías de los sistemas de preven-ción de riesgos laborales, para convertirse en útiles herramientasde mejora de la acción preventiva, de acuerdo con el propio espí-ritu de la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales.

4. Estrategias en la estimación de larentabilidad de la acción preventiva en laempresa: criterios del INSHT

Anteriormente nos hemos centrado en las bases conceptualespara el análisis del coste-beneficio de la acción preventiva, sien-do los costes de los accidentes/incidentes el primer punto de par-tida, al que luego debería también incluir otros costes, como eldel absentismo y otras deficiencias de calidad que pudieran verseafectadas. Obviamente, tales costes deberían verse reducidos conuna acción preventiva eficaz, por supuesto orientada a hacerlesfrente. Por otra parte, es de esperar la generación de mejoras enla productividad y eficiencia en el trabajo, y también en la com-petitividad, fundamentalmente a través del incremento del capitalintelectual de la organización, con mayores competencias y moti-vaciones al actuarse de manera coherente en todos los ámbitos.La prevención de riesgos laborales se ha demostrado en investi-gaciones realizadas por el INSHT, que es determinante del nivel


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de excelencia empresarial alcanzado. En la NTP 912, “Productivi-dad y condiciones de trabajo. Indicadores”, se efectuó una prime-ra aproximación al conjunto de indicadores utilizables para poderacometer el análisis de la rentabilidad preventiva en los procesosproductivos, considerando las inversiones realizadas y los bene-ficios generados, incluida la repercusión de los costes reducidos.Hay que tener en cuenta que el aporte principal de la prevenciónestá en la generación de valores intangibles, que no son de fácilmedición, pero que tienen una clara influencia en los beneficiosgenerados por la organización: económicos, sociales y personales.No todos los indicadores de costes y valores intangibles debenser útiles; se deberá ser muy selectivo en elegir aquellos más re-presentativos de las acciones sobre las que se centran nuestros es-fuerzos de mejora por el especial interés de las informaciones quevayan a aportar. El proceso de selección de indicadores deberíairse completando con el tiempo y la propia experiencia generada.La medición de la rentabilidad de la acción preventiva representaun proceso de necesario desarrollo gradual en cada organizacióny que los profesionales de la prevención deberían acometer conel máximo rigor y prioridad. El que no se disponga de un sistemacontable establecido y que la contabilidad convencional no puedaresolver el tema no debería ser un obstáculo insalvable para podertrabajar en beneficio de la propia acción preventiva y en pro de laeficiencia y la sostenibilidad de la organización.

Desde luego, son múltiples los factores que determinan el be-neficio empresarial, algunos son coyunturales y otros, propios dela calidad y eficiencia de la organización. De lo que se trata es deser capaces de medir, aunque sea de manera orientativa, el nivelde contribución de una acción preventiva eficaz y en coherenciaa la mejora de la calidad integral de la organización, al beneficiogenerado sea este del tipo que fuere. O sea, al éxito del proyec-


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to empresarial e identificando al menos los factores de distorsiónexistentes que pudieran obstaculizar los objetivos esperados.

4.1. Necesidad de integración en el análisis delos componentes: social y económico

La seguridad y salud laboral no puede ser medida y protegi-da con los mecanismos de la economía de mercado que tieneun componente economicista exacerbado. El cumplimiento delas exigencias reglamentarias tampoco debiera contemplarse des-de la óptica restringida de una rentabilidad convencional, aunquees cierto que los costes de no cumplir la legislación en términosde fiscalización son fácilmente cuantificables y analizables en tér-minos de coste-beneficio, tal como se expuso anteriormente. Sedebería desarrollar una prevención eficaz sin necesidad de tenersiempre justificación económica, aunque sea esencial encontraren todo momento las mejores maneras de optimizar esfuerzos.Ante un riesgo de consecuencias graves, hay que tomar accionesinmediatas.

La empresa es un sistema complejo en el que las variables quedeterminan los resultados de sus procesos productivos y de susistema de gestión empresarial están interrelacionadas. Otra cosaes que podamos averiguar con facilidad el nivel de influencia decada una de ellas en los resultados empresariales. Los valores quedeterminan conductas positivas se ven en gran medida neutrali-zados por los contravalores que imperan fuera de control. Tam-bién los factores procedimentales de competencia y eficiencia seven limitados por los factores de inoperancia, ineficiencia e inclu-so negligencia, que están dispersos, afectando a los procesos pro-ductivos, y lamentablemente sin tener conocimiento suficiente de


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los mismos. Nuestra obligación es poner cierto orden que permitaconocer mejor los aspectos positivos y negativos que están afec-tando a tales procesos y a la organización en general para actuaren consecuencia. Por todo lo cual es importante evidenciar clara-mente cuál es la cultura de la organización y cuáles los valores ycontravalores que la están determinando, para abrir el necesarioproceso de mejora continua y de excelencia en el sistema de ges-tión empresarial y en sus subsistemas clave, como el de PRL.

De ahí también la importancia de trabajar con indicadores eco-nómicos y sociales al mismo tiempo, conjugándolos en un siste-ma de medición lo más unitario posible para encontrar posiblesinterrelaciones e incluso correlaciones matemáticas significativasentre ellos. Tampoco los límites entre unos y otros son absolutos.Por ejemplo, la ratio de incremento del nivel de aporte de ideas delos trabajadores aplicadas tiene un evidente valor social por lo quecomporta de desarrollo de la participación, pero por otro lado,el valor de las soluciones aportadas puede tener una componenteeconómica significativa, que además estimula el proceso creativo.Se debería tomar conciencia de que cuando el beneficio económi-co va asociado a mejoras de índole social y de implicación de lospropios trabajadores se genera un valor añadido nada desdeñable.Con tal sistema de medición se tendrá un mayor conocimiento dela necesidad de priorizar determinadas acciones y conformar unplan de acción que facilite la evolución requerida. Ahora bien, losindicadores tienen un verdadero significado cuando están asocia-dos a un proceso de cambio, no solo en el corto plazo que pu-diera verse empobrecido y sin suficiente representatividad, sinopreferiblemente en periodos en torno a la anualidad o al bienio.El valor de la medición radica siempre en sus términos relativos,a través de la evolución producida en el tiempo por las mejorasimplantadas (sociales y económicas) a través de las acciones rea-


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lizadas. Pretender medir la rentabilidad de un sistema preventivoconvencional que no influya de una manera determinante en lamejora de la calidad, la eficiencia y las condiciones de trabajo si-multáneamente, y que ello además sea percibido como tal, no tienedemasiado significado. Incluso podría obrar en nuestra contra alconstatarse que la prevención no está ofreciendo aparentementerentabilidad económica, simplemente porque no estamos actuan-do bajo principios de eficiencia y con una buena comunicación.

Asimismo, es necesario esforzarse en empezar a contabilizare interiorizar el impacto y los costes que la organización puedagenerar al medio ambiente y a la salud de las personas, aunque susrepercusiones sean en el medio y largo plazo. Un comportamientoresponsable debe procurar minimizarlos y tomar conciencia deldaño generado evitable. Por ejemplo, determinados impactos am-bientales o el empeoramiento de la salud de las personas y quedeban representar cargas a la atención sanitaria o a su esperanzade vida.

4.2. La correlación lineal entre el nivel deprevención y el nivel de excelencia de unaorganización

El INSHT ha desarrollado una metodología para evaluar la efi-cacia de la acción preventiva a través de un análisis comparativoentre la calidad de las actuaciones en prevención y las actuacionesen materia de excelencia empresarial (aplicada la metodología deexcelencia empresarial EFQM, que se desarrolla con mayor deta-lle en el capítulo 6), dada la correlación lineal matemática existenteentre ambos campos, según resultados de una investigación reali-zada por el propio INSHT. Tal metodología está a disposición del


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lector en la web del INSHT (el calculador se denomina: “Evalua-ción simplificada de la prevención y la excelencia empresarial”).Mediante la cumplimentación de unos cuestionarios simplifica-dos, tanto para evaluar el sistema preventivo existente, como laexcelencia empresarial desarrollada, según EFQM, se permitenobtener resultados para ambos ámbitos, y en su interrelación, co-nocer la situación de la empresa analizada respecto a los estánda-res que tienen las empresas consideradas excelentes. Ello permiteextraer conclusiones y adoptar mejoras en los aspectos más de-ficitarios. También tal metodología propone utilizar un conjuntode indicadores “ratios” para medir la evolución de la empresa ycon ella la eficacia de su sistema preventivo y su contribución aléxito empresarial. Se muestran a continuación las gráficas que seobtienen del análisis respecto a la calidad del sistema preventivo yal de excelencia de una empresa concreta. También se muestra lalocalización de la empresa analizada respecto a la línea de corre-lación lineal entre PRL y excelencia, que actúa como estándar dereferencia para estimular la aplicación de factores correctores y demejora (véase la figura 22, la figura 23 y la figura 24).


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Figura 22. Situación en prevención de riesgos laborales

Figura 23. Situación en excelencia empresarial


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Figura 24. Posicionamiento respecto a la línea de referencia

La aplicación de este tipo de análisis debe permitir evidenciarfactores de cultura de empresa y de ineficiencia a corregir, quepueden estar limitando la rentabilidad de la acción preventiva. Serecomienda también consultar la NTP 966 y 967, “Eficacia pre-ventiva y excelencia empresarial”, en las que se muestran pautasde comportamiento y buenas prácticas de cincuenta empresas ex-celentes y se constata la citada correlación matemática entre va-riables de prevención y excelencia empresarial.

4.3. Incidencia en la mejora de laproductividad y la competitividad

Es de la máxima importancia acometer el análisis de la inci-dencia de la acción preventiva integral, bien desarrollada, en lamejora de la productividad y la competitividad, aunque no siem-pre sea fácil encontrar la relación causal directa que las determi-


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nan. No vamos a extendernos en algo que ha sido tratado en lasNTP 911 y 912 (ver bibliografía), de recomendada lectura. Tansolo vamos a referirnos a algunos aspectos más relevantes, y enespecial al empleo de nuevos indicadores no convencionales paramedir el aporte de las personas a la mejora de la productividad.Lamentablemente, se habla en estos tiempos de incertidumbre,de incrementos de la productividad que se están produciendo apartir de la reducción de los salarios, algo que no hace más quemostrar una visión reduccionista y muy limitada del actual sistemaeconómico frente a lo que debiera ser el necesario incremento dela productividad a partir del mayor valor generado en los produc-tos y procesos, complementado con una sustancial reducción decostes de todo tipo. Por otra parte, ¡cuán conveniente sería que elincremento de productividad generado por la especial aportaciónde los trabajadores tuviera su repercusión en mejoras salarialescomo factor de estímulo al sistema productivo!

Es recomendable enriquecer el análisis convencional de la pro-ductividad (por ejemplo, ingresos generados por trabajador en ba-se a la facturación, o el volumen producido por trabajador) me-diante índices de rendimiento como el VACH, valor añadido delcapital humano, y el ROICH, rendimiento de la inversión en ca-pital humano. Tales índices expresan de manera mucho más cer-cana la incidencia de los cambios generados en las personas, en lamejora del valor generado y en el rendimiento, lo que favorece lareflexión sobre la calidad de las acciones preventivas y de apoyoque se están llevando a término.

En cuanto a la mejora de la competitividad, es sabido que lacontribución de la prevención se produce a través del incrementodel capital intelectual. O sea, de la adición del capital humano, delcapital estructural u organizacional y del capital relacional. En laNTP 912, “Productividad y condiciones de trabajo”, se efectuó


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una recopilación de indicadores sobre valores intangibles deriva-dos de las actividades preventivas que permiten medir las aporta-ciones al respecto. Tal análisis debería enriquecerse con lo refle-jado en la NTP 751, “Acción preventiva y generación de activosintangibles”. En ella se efectuaron una serie de reflexiones enca-minadas a estimar el nivel de aporte en función de aspectos co-mo la calidad de las acciones realizadas, el nivel de percepción ytambién emocional generado en sus destinatarios para lograr suimplicación en procesos de cambio cuando están asociados a unacultura de excelencia (véase figura 25).

Figura 25. Modelo complementario de valoración de intangibles en prevención paraajustar su aporte en capital intelectual


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4.4. Contribución de la prevención a laeconomía del bien común

Toda actividad económica debe servir al bien común en cohe-rencia a los intereses de la sociedad. Para ello, el marco de incen-tivos empresariales deberá evolucionar sustancialmente, pasandode la búsqueda de beneficios estrictamente económicos y de unacompetencia destructiva, a la búsqueda del bien común y a lacooperación. O sea, a la plena integración de los beneficios socia-les y económicos en un marco de total transparencia. Los indica-dores de éxito actuales como el producto interior bruto a nivelmacroeconómico y el beneficio financiero de las empresas a nivelmicro, no muestran utilidades sociales que es del todo necesariocontabilizar y mostrar. Es realmente lo que el ciudadano quiere yexige saber. ¿O es que un alto beneficio financiero nos informaacerca de si: la empresa crea o destruye empleo, la calidad de suscondiciones de trabajo, el reparto justo de beneficios, la remune-ración y el trato igualitario a mujeres y hombres, las diferenciassalariales entre directivos y trabajadores, el respeto al medio am-biente, etc.?

El que los aspectos sociales queden reservados a unos míni-mos legales, de por sí limitados, y a la voluntariedad, como pro-pugnan las disposiciones de la UE sobre responsabilidad social,no es suficiente. Lo voluntario será fácilmente relegado ante laprevalencia del beneficio monetario en los momentos de dificul-tad o ante la mirada no atenta del ciudadano por motivos diversos.Para evitarlo, debe existir un serio compromiso de la organizaciónpor respetar los valores morales y sociales asumidos como metas,complementado todo ello con los mecanismos de información ycontrol de la propia sociedad. Quien actúe de manera no acordea lo exigible y manifestado debe asumir sus responsabilidades an-


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te la sociedad, la cual en un marco democrático es quien ostentala última palabra, acercándose o alejándose de una organizaciónprestataria de productos y servicios.

Muchas empresas no son ajenas a este planteamiento y se harealizado ya un amplio trabajo previo. Las empresas que protegensu reputación, y en especial las empresas globales, han tomado encuenta su posible desmedido afán por el beneficio y han reaccio-nado. Mediante etiquetas en sus productos, sistemas de gestión(EMAS, ISO, OHSAS, EFQM, …) códigos de conducta e infor-mes de triple base (GRI), quieren demostrar que también se preo-cupan por el bien común actuando de manera socialmente res-ponsable. El inconveniente es que todos estos instrumentos noson obligatorios ni se controlan desde ninguna autoridad legal.

Es evidente que quienes actúen de manera social, ecológica,democrática y solidaria deberían disfrutar de ventajas competiti-vas ante los asociales y los inmorales. Veremos cambios sustancia-les en esta dirección en los próximos años, que la propia crisis estáacelerando. Algunas de nuestras mejores escuelas de negocios quehabían estado bastante alejadas de planteamientos próximos a taleconomía del bien común han iniciado cambios sustanciales parael desarrollo de nuevos sistemas de contabilidad en esta dirección,y el enriquecimiento moral y social de sus alumnos. Esperemosque dé sus frutos.

Cabe destacar a nivel europeo el surgimiento con fuerza delmovimiento Attac, constituido por un colectivo de empresascomprometidas en el desarrollo de un sistema de medición delbalance del bien común. En el año 2013 ya estaba conformadoen España por más de 200 empresas, habiendo desarrollado suversión 3.0 del modelo, en el que han pasado de los 50 indicado-res iniciales de su primera versión a los 17 actuales, a fin de lograrla máxima viabilidad y visibilidad del sistema de medición. A mo-


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do de síntesis, el modelo analiza el comportamiento de la orga-nización ante cinco valores esenciales: dignidad humana (calidaddel puesto de trabajo e igualdad, promoción de la salud y com-portamientos saludables, significado social del producto/servicio,cumplimiento de estándares de la OIT, …), solidaridad (repartojusto de la carga de trabajo, desarrollo de vías de cooperación in-ternas y externas, gestión ética y aportación al bien común, …),sostenibilidad ecológica (promoción del comportamiento ecoló-gico, control de recursos energéticos e hídricos, impacto ambien-tal positivo, …), justicia social (remuneración equitativa y justasin discriminaciones, minimización de ganancias a externos, …)y participación /transparencia (democracia interna, transparenciasocial, participación en la toma de decisiones, …).

Tales valores son evaluados con indicadores respecto a los cin-co siguientes grupos de interés: trabajadores, proveedores, finan-ciadores, clientes y usuarios y ámbito social. La inclusión trans-versal en el modelo de aspectos relativos a las condiciones de tra-bajo denota la importancia que deba tener la prevención integralen este nuevo enfoque del balance del bien común en esta nuevaera que se está iniciando. Se recomienda consultar la referenciabibliográfica al respecto.

Existe consenso sobre los requisitos que deberían reunir losindicadores a emplear en este tipo de balance. Se apuntan los ochosiguientes:

• Compromiso. Ante el hecho de que la voluntariedad no ga-rantiza suficientemente el nivel de exigencia requerido.

• Globalidad. Sería insuficiente medir solo aspectos parcialescomo los relativos a las condiciones de trabajo o ecológicos.

• Medición. Los resultados deben ser medibles a fin de poderser objetivados.


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• Comparabilidad. Deberían permitir rendir cuentas a nivel in-terno y externo a fin de poder acceder a reconocimientos y re-compensas que acrecienten las ventajas competitivas.

• Claridad. Los indicadores deben ser comprensibles por todoel mundo.

• Público. Es necesaria su visibilidad, incluso por Internet.• Auditable. Solo mediante auditorías externas reconocidas ha-

brá garantía de la fiabilidad de la información.• Legalidad. Según el principio del beneficio justo, deberían

derivarse sistemas de reconocimiento y compensatorios paraquienes obren en beneficio claro de la sociedad.

5. A modo de reflexiones finales yconclusiones

La buena administración de los recursos es esencial para eléxito empresarial. Los costes de las deficiencias, los errores y lasinoperancias son inmensos en las organizaciones y suelen estardescontrolados. A su vez, los accidentes y demás daños derivadosdel trabajo son, entre estos, muy considerables, y pueden tenerrepercusiones desmedidas e incluso trascendentes. Evaluarlos esuna acuciante necesidad para iniciar el proceso de control de cos-tes ocultos y asumir una actitud responsable hacia las personas yla propia organización.

La integración del cálculo de costes en la gestión preventivano es algo nuevo, pero no ha impregnado aún las actuaciones delos gestores de la prevención, quienes deberían hablar el mismolenguaje económico que los gestores de empresa. La gestión de laPRL es tan importante como cualquier otro ámbito de la gestión


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empresarial, aportando notorios beneficios sociales y económicosque hay que evidenciar.

El marco reglamentario en prevención de riesgos laboralescontempla la obligación de incorporar la componente económi-ca en sus tres instrumentos esenciales: el plan de prevención, laevaluación de riesgos y la planificación preventiva. Ello, además,debería ser realizado integrando los principios de eficiencia en lagestión empresarial mediante el análisis coste-beneficio de la ac-ción preventiva.

En cuanto a los accidentes de trabajo, aunque generan altoscostes a la empresa, su repercusión económica a los propios tra-bajadores y a la sociedad es aún mucho mayor. De ahí que la ac-ción preventiva en la empresa, además de generar importantes be-neficios internos, tenga un enorme valor y trascendencia para lasociedad y de la que habría que tomar conciencia.

Los costes de los accidentes son potencialmente muy superio-res a los costes de otros tipos de fallos, destacando la partida decostes por tiempos perdidos. Por ello, es necesario en una primeraetapa un tratamiento exhaustivo y sistemático de todos los acci-dentes/incidentes acaecidos. Tras un estudio sencillo pero precisode los fallos y errores que acontecen, de las causas que los generany de la componente económica de sus consecuencias durante unperiodo de tiempo, se estará en condiciones de estandarizar loscostes de los diferentes accidentes-tipo de cada empresa en par-ticular y desarrollar sistemas simplificados de registro de costesde fallos, para poder estimar el coste global de la siniestralidad,a partir de lo cual, evaluar la rentabilidad de la acción preventivapara evitarla y minimizarla. Es por tanto necesario recurrir a mé-todos simplificados de evaluación de los costes de los accidenteslaborales y demás daños derivados del trabajo para hacer las es-


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timaciones necesarias que nos permitan enfocar exitosamente elanálisis coste-beneficio de la prevención.

Las dificultades en la evaluación de los costes que generan lasdeficiencias en materia de riesgos laborales y condiciones de tra-bajo y las limitaciones del modelo convencional de análisis cos-te-beneficio representan un reto que exige innovación para queel nuevo modelo de evaluación permita medir y demostrar la ren-tabilidad de todo programa preventivo, asumiendo que este debeestar plenamente integrado en una política empresarial encamina-da a asegurar la calidad global de productos y procesos. Solo sisomos capaces de medir en términos socioeconómicos la eficaciade la prevención de riesgos laborales y de la mejora de las condi-ciones de trabajo, la gestión empresarial en este campo adquirirála dimensión y el valor que le corresponde.

Una adecuada gestión de la prevención de riesgos laborales esel lubricante necesario para desarrollar un plan estratégico de ca-lidad global, y de mejora de la competitividad, así como una nece-saria aportación al desarrollo de la empresa, partiendo de la con-cepción de que su capital intelectual tiene un valor trascendental,y para alcanzarlo, la contribución de los trabajadores y la atencióna sus condiciones de trabajo son vitales.

El modelo de análisis coste-beneficio de la prevención debieraconsiderar como componentes fundamentales de los ingresos, lostangibles por el ahorro de costes debidos a la reducción de fallosy las posibles mejoras de productividad, y los intangibles por lamejora de determinadas componentes del capital intelectual de laempresa. A su vez, los componentes fundamentales de los gas-tos deberían ser las acciones de evaluación y la implementación ymantenimiento de las medidas preventivas. Así, los beneficios fi-nales alcanzados son esencialmente mejoras de la productividad yla competitividad. Por tanto, la integración en el análisis coste-be-


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neficio de los aspectos económicos y sociales determina la nece-sidad de modelos unitarios de evaluación que faciliten la interre-lación e incluso correlación matemática entre algunas variables ysus consiguientes indicadores, para así facilitar la comprensión decómo influyen en los logros alcanzados las actuaciones e inver-siones realizadas. Para enfrentarnos al reto de evaluar la rentabili-dad socioeconómica del sistema de prevención de riesgos labora-les, en coherencia con el crecimiento y desarrollo de la empresa,planteamos por tanto recurrir a un conjunto dispar de indicadorestangibles e intangibles de efectos globales de empresa y parcialesde los procesos productivos, para, a través de su interrelación ycon la de los otros indicadores de medios aplicados, poder medirlas correlaciones y sinergias existentes y poder tomar decisionesen términos de rentabilidad y de eficacia.

La inversión preventiva ofrece rendimientos crecientes siem-pre que se actúe estratégicamente y de manera cuidada sobre losvalores intangibles de las componentes organizacional y humana,lo que debe permitir el incremento gradual del nivel en excelenciapreventiva a un coste cada vez menor. La continua reducción decostes del sistema productivo, exigida en una economía de merca-do sin fronteras, requiere de la “excelencia” en prevención. Con-secuentemente, el punto óptimo de intervención, desde la pers-pectiva económica, debe permitir en una línea de mejora continua,niveles de calidad-seguridad cada vez más altos a un coste menor.Ello en base a un modelo de actuación preventiva que sea más es-tratégica que material y más autocontrolable por parte de los pro-pios trabajadores que apoyada en la supervisión. En fin, en unapolítica generadora de cultura preventiva, que se sustente funda-mentalmente en el compromiso de todos y en sus capacidades.

Es conveniente, para enriquecer el análisis de la incidencia dela acción preventiva en las mejoras de productividad, eficiencia y


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competitividad, emplear nuevos indicadores sobre el valor añadi-do del capital humano, VACH y el rendimiento de la inversiónen el capital humano, ROICH. Ello debe facilitar el conocimientode la especial contribución de las personas y los costes asociadosreducidos, más allá de los salariales.

El tránsito a la nueva era que se está iniciando, donde el bene-ficio económico empresarial va a dejar de ser el indicador por an-tonomasia de éxito empresarial para dejar paso a una mayor valo-ración de las utilidades sociales generadas por las organizaciones,abre nuevas perspectivas para que la prevención de riesgos labo-rales adquiera una mayor dimensión e importancia en los nuevosbalances de la economía del bien común. Hay mucho camino porrecorrer pero existen luces que marcan el horizonte.

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© Editorial UOC Capítulo V. Auditorías de sistemas preventivos

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Capítulo V

Auditorías de sistemas preventivosManel Bestratén Belloví, Xavier Baraza Sánchez

Con el desarrollo de este capítulo se pretende que el lector ten-ga unos conocimientos generales sobre cuáles son los conceptosfundamentales de esta actividad preventiva, sus objetivos, tipos deauditorías y procedimientos de actuación; todo ello partiendo dela base de que es algo fundamental en todo sistema de gestión,además de las obligaciones empresariales que comporta, tal y co-mo queda reflejado dentro de la actual normativa sobre preven-ción de riesgos laborales.

Mediante las auditorías se cuida la aplicación del principio demejora continua que debe caracterizar a toda organización en to-dos sus ámbitos y a todo sistema de gestión para dar la respues-ta esperada del mismo. Como actividad para mejorar la eficacia ytambién la eficiencia del sistema de gestión establecido, se debe-rían interpretar con todo su valor de utilidad y ayuda, y no comouna obligación reglamentaria más. Ahora bien, la actividad debeser llevada a cabo por personas competentes, bien de dentro ofuera de la organización –según el objetivo de la auditoría–, quetengan la independencia necesaria, y con el procedimiento de ac-tuación que garantice la calidad y objetividad de la evaluación.

El marco reglamentario en prevención de riesgos laborales es-tablece una serie de requisitos a respetar, que unidos a los princi-pios comunes que caracterizan a las técnicas auditoras, permitiránque las auditorías de los sistemas preventivos, ya sean reglamenta-rias o voluntarias, ofrezcan los resultados esperados en beneficiode la organización y de los trabajadores.


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1. Conceptos generales sobre auditorías

El concepto de auditoría forma parte en el léxico empresarialdel control de la gestión en un ámbito determinado, ya sea el fi-nanciero, de calidad, y por supuesto, de prevención de riesgos la-borales. En la filosofía empresarial actual, es considerado como:

El análisis permanente de las desviaciones entre objetivos yrealizaciones y su vinculación a la adopción de medidas correcto-ras que permitan el cumplimiento de los objetivos o bien su ne-cesaria adaptación.

De esta filosofía se extrae una conclusión determinante en laforma actual de hacer de las empresas: las medidas correctorasdeben ir encaminadas a permitir el cumplimiento de los objetivos,pero en caso de que estos no puedan ser alcanzados con el siste-ma establecido, se debe permitir la adaptación del mismo, reela-


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borando nuevos objetivos con nuevas medidas o corrigiendo lasexistentes. O sea, volviendo a replantear la planificación que hayque seguir. De ahí que las diferentes acciones esenciales de un sis-tema de gestión constituyan un círculo vital, que se aproximaríamás a la imagen de una espiral de desarrollo en la búsqueda de laexcelencia, tal como reflejan los sistemas normalizados de gestión(véase figura 27).

Figura 27. Evolución temporal de un sistema de gestión

Adicionalmente, cabe destacar que el proceso de mejora debe-ría ir asociado al aprendizaje continuado de las personas involu-cradas en el mismo, lo cual devengaría en organizaciones inteli-gentes que aprenden más allá de las individualidades, generando


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un know-how específico de la organización. O sea, se trata de apro-vechar la detección de deficiencias en todos los ámbitos, comouno de los resultados de la propia actividad, que no sean contem-plados como fuente de problemas sino como oportunidades demejora y de aprendizaje continuado. Ello indudablemente repre-senta un nuevo enfoque cultural de creencia en la creatividad yaportación de las personas basado en la confianza y, sobre todo,en el beneficio que obtienen las organizaciones de las interaccio-nes y sinergias producidas por los grupos de trabajo cuando elobjetivo es sincrónico con las expectativas de las personas y la fi-losofía de la organización.

La herramienta de control por excelencia es la auditoría, aun-que existen otras vías de control como pueden ser: las inspeccio-nes o revisiones periódicas de las condiciones de seguridad y saluden el trabajo y los diferentes tipos de controles específicos inter-nos. De forma genérica, podemos definir la auditoría de sistemascomo:

El proceso de actuación que, aunando recursos humanos, téc-nicos y económicos, cuida de la evaluación sistemática, documen-tada, periódica, objetiva e independiente de la eficacia, efectividady fiabilidad del sistema de gestión, así como si el sistema es ade-cuado para alcanzar la política y objetivos definidos por la empre-sa.

En la definición aparecen cuatro términos que conviene quesean resaltados y que constituyen las características fundamentalesde toda auditoría:

• Sistemática: sujeta a un proceso de planificación y de ejecu-ción del trabajo aplicando una metodología contrastada.


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• Documentada: dejando constancia escrita de aquellas eviden-cias que sean observadas y en las que se fundamenta el diag-nóstico realizado mediante la auditoría.

• Objetiva: con conclusiones basadas únicamente en las eviden-cias constatadas, no en opiniones, hipótesis o consideracionespersonales.

• Independiente: realizada por personas que no participen oestén de alguna forma implicadas directamente en el sistemade gestión que se audita.

Conviene no confundir el término eficacia que aparece en ladefinición con el de eficiencia. La tabla 10 muestra las principalesdiferencias que existen entre ambos términos:

Tabla 10. Diferencias entre los términos eficiencia y eficacia

Eficiencia EficaciaÉnfasis en los medios para obtener los resultados. Énfasis en los resultados.Hacer las cosas de la mejor manera. Hacer las cosas correctas.Resolver carencias o problemas que limitan los objetivos. Alcanzar los objetivos.Optimizar la utilización de medios. Obtener resultados satisfactorios.

Podríamos afirmar que las características comunes a todas lasauditorías son las siguientes:

• Examen de la organización en un momento determinado (“ra-diografía”).

• Intervención de técnicos independientes y con cualificaciónadecuada (“profesionalidad”).

• Detección de las desviaciones respecto a un sistema, modelo dereferencia o principios de actuación (“fiabilidad del sistema”).

• Evaluación del efecto que tales desviaciones provocan en laorganización (“análisis de discrepancias y sus consecuencias”).


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• Generación de las correspondientes acciones de mejora sin es-pecificar en detalle las medidas correctoras que hay que adop-tar, ya que entonces se confundiría con una actividad de ase-soramiento, que precisamente la auditoría no es (“diagnósticoo peritaje”).

El hecho de generar acciones de mejora tras la realización de laauditoría es de especial importancia, pues con ello se contribuyede manera determinante a la mejora del sistema que se audita através de la mejora de los propios elementos que lo componen.No olvidemos que este debe ser el objetivo final de toda auditoría.De nada sirve evaluar un sistema si luego no se aplican las mejo-ras necesarias. En realidad, el proceso auditor en la organizaciónauditada quedará finalizado cuando se hayan subsanado las dife-rentes anomalías o desviaciones existentes a lo previsto, aunque elequipo auditor culmine en principio su tarea con el informe finalliberado al responsable de la organización. En el caso de las audi-torías externas de los sistemas de prevención de riesgos laborales,no es aceptable que se emitan recomendaciones sobre la mejormanera de subsanar las desviaciones detectadas. Varias razones loavalan, la primera es de índole reglamentaria, ya que la funciónauditora debe estar completamente diferenciada de la labor ase-sora y el empresario es libre de decidir la vía que considera másidónea para resolver sus problemas. Por otra parte, la auditoríareglamentaria persigue controlar la eficacia del sistema, o sea, sisus resultados han sido satisfactorios, no si los medios empleadoshan sido los óptimos. En tal sentido, con la expresión acciones demejora se pretende evidenciar como resultado de la auditoría lo queel empresario debe hacer y no cómo debe hacerlo.

Para poder afirmar que existe un sistema de gestión, y en par-ticular, un sistema de prevención de riesgos laborales, es necesario


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que se haya instaurado un mecanismo de control a través de unaauditoría. Con esta auditoría se audita el sistema preventivo, noel servicio de prevención propio o ajeno que contribuye a con-formarlo. Nunca una auditoría debe juzgar un servicio de preven-ción en función de lo realizado. Pueden existir múltiples razonesde ineficacia de un sistema, siendo contraproducente y engañosotratar de responsabilizar de ello a personas. Con la informaciónaportada en la auditoría el auditado debe poder ponerse manos ala acción. Hay que tener en cuenta que la responsabilidad de queun sistema preventivo sea mínimamente eficaz la tiene el directorgeneral de la organización en cuestión. El informe de auditoríadebe ayudarle a identificar las desviaciones producidas y su im-portancia para actuar en consecuencia. Se reitera que en ningúncaso la auditoría debe referirse a personas concretas que hayanprocedido de manera incorrecta o equivocada.

1.1. Tipos de auditorías y ámbitos deactuación

Las auditorías se pueden clasificar en base a dos aspectos: quiénlas realiza y qué ámbito abarcan. Dependiendo de la persona opersonas que llevan a cabo la auditoría, se distinguen dos tipos:

1) Auditoría externa: realizada por personal ajeno a la organi-zación.

2) Auditoría interna: realizada por determinadas personas de lamisma organización.

Las auditorías externas se basan en el estudio de la organiza-ción en un momento concreto, y la gran ventaja que tienen res-


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pecto a las internas es su total imparcialidad e incluso su mayorobjetividad, es por ello que ofrecen una mayor fiabilidad de resul-tados. En cambio, las auditorías internas tienen la ventaja de quequien las realiza tiene un alto conocimiento de la organización, ya pesar de que se procura que el auditor esté desvinculado con laactividad a auditar, pueden ser influenciables por el entorno enel que se desarrollan. No obstante, son también necesarias, siem-pre que los responsables de realizarlas sean lo suficientemente in-dependientes en lo referente a las áreas o ámbitos que hay queauditar. Hay que añadir las dificultades que encontramos a vecespara entender las propias limitaciones desde dentro de la propiaorganización. Siempre es más fácil analizar algo cuando no esta-mos condicionados por el propio medio y nuestra mente es ajenaa condicionantes culturales de la empresa.

El objetivo principal de las auditorías internas es ayudar a la di-rección en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades,proporcionándole evaluaciones y comentarios pertinentes sobrelas operaciones o sistemas examinados, incluso recomendaciones.Pero a la vez, resultan de gran ayuda para las auditorías externas,dado que muchos de los controles que esta realiza ya se encuen-tran documentados, agilizándose con ello el proceso auditor. Asi-mismo, la necesidad de la auditoría interna se pone de manifiestoen una organización a medida que esta aumenta de volumen, ex-tensión geográfica y complejidad, lo que haría imposible el con-trol directo de las acciones por parte de la dirección.

Según la materia o ámbito de actuación, las auditorías se pue-den clasificar en:

• Financieras: Tienen por objeto emitir un informe sobre laadecuación de la información contenida en los estados finan-cieros (balance, cuenta de resultados y memoria) para reflejar


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la realidad financiera y patrimonial de la empresa. Por su tras-cendencia económica y social, las auditorías de los sistemas fi-nancieros están completamente reguladas.

• De sistemas de información: Su objetivo es la emisión de undictamen sobre la seguridad e integridad del sistema informá-tico y de la información gestionada por él, así como sobre elnivel de calidad del servicio ofrecido.

• De sistemas de calidad: Informe sobre el nivel de adecuacióndel sistema de gestión de la calidad de una organización a losrequisitos de una norma o estándar de calidad.

• De sistemas medioambientales: Informe sobre la validez,fiabilidad y cumplimiento del sistema de gestión medioambien-tal en base a una norma o estándar sobre la materia.

• Operativas: Informe sobre la eficacia, eficiencia y adecuaciónde los recursos aplicados por la organización a los fines perse-guidos.

• Legales: Informe sobre la realización de un conjunto de acti-vidades con relación al cumplimiento de disposiciones legales.

• De sistemas de prevención de riesgos laborales: Informesobre la validez, fiabilidad y cumplimiento del sistema de ges-tión de prevención de riesgos laborales en base a la reglamen-tación vigente y al modelo o estándares de referencia que se hafijado la organización.

Son varias las características que diferencian a la auditoría delsistema de prevención de riesgos laborales del resto. Aparte delámbito de gestión, que analiza los aspectos más relevantes, es obli-gatoria por ley, tal como se establece en el artículo 29 del Regla-mento de los Servicios de Prevención, requiere de la participaciónde los trabajadores, es decir, se debe tener en cuenta la informa-


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ción que se reciba de ellos, y exige que sea comprobada la adecua-ción del sistema a la normativa legal vigente.

Es oportuno poner de manifiesto las diferencias más relevan-tes entre las auditorías de sistemas de calidad y de prevención deriesgos laborales, precisamente cuando es un hecho constatado laconfluencia de ambos sistemas, ya sea porque determinadas em-presas auditoras están interesadas en ofrecer servicios conjuntos,o bien porque organizaciones auditables pretenden la mayor cohe-rencia y simplificación de sus sistemas. La tabla 11 muestra unacomparación entre las características en ambos campos: calidady de prevención de riesgos laborales, que ayudará a entender susdiferencias más significativas. Tal vez lo más relevante ha sido quela calidad ha puesto tradicionalmente un mayor énfasis en el pro-ducto y los procesos, frente a la prevención de riesgos laborales,que lo hace por naturaleza hacia las interacciones de las personascon el sistema productivo. En el capítulo 1 ya se expusieron lasrazones para la integración de sistemas y las estrategias para lo-grarlo.

Tabla 11. Diferencias entre las auditorías de calidad y de PRL

Calidad Prevención riesgos laboralesExigencia Relación contractual. Legal y social.Objetivo Voluntario. Obligatorio.

Referencia Normas ISO. Normativa legal (mínimos legales).

Control Auditoría más certifica-ción.

Auditoría más posible control de la Inspec-ción de Trabajo.

Enfoque Técnico – Empresarial. Técnico - Empresarial – Trabajadores.


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2. Bases reglamentarias de las auditorías deprevención

La Ley 31/1995 (LPRL) regula un modelo de actuación en ma-teria de PRL muy diferente al que normalmente se venía realizan-do con anterioridad, al establecerse, entre otros muchos aspectos,la necesidad de que por parte de los empresarios se realice unaplanificación de la actividad preventiva en la empresa a partir deuna evaluación inicial de los riesgos para la seguridad y salud delos trabajadores. Igualmente, se contempla que, para poder llevara efecto la mencionada planificación de la actividad preventiva,el empresario deberá disponer de todos aquellos medios y recur-sos técnicos y humanos necesarios que le permitan llevar a cabolas mencionadas actividades preventivas, de una manera lo másadecuada posible a su organización y en base a unas modalidadespreventivas establecidas. Otro aspecto que debe ser considerado,y que también está incluido en la propia LPRL, es la necesidadde integrar la actividad preventiva en todas las actividades propiasde la empresa, así como considerar la actividad preventiva inclusodesde la etapa de diseño empresarial. En su artículo 30, la LPRLestablece, para todas aquellas empresas que no hubieran concer-tado totalmente la actividad preventiva con un servicio de pre-vención ajeno, y a partir de ciertos límites de tamaño y actividad,la obligación de someter su propio sistema de prevención a uncontrol, evaluación o auditoría externa. Pues bien, para controlarque los elementos fundamentales descritos, evaluación de riesgos,planificación preventiva, organización preventiva e integración dela prevención en el sistema general de gestión, se desarrollan co-rrectamente, son exigibles las auditorías reglamentarias de PRL,debiendo el informe final de auditoría emitir conclusiones sobreestos cuatro aspectos esenciales.


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Para poder hablar de la existencia de un sistema de gestión enel ámbito que fuere, debe haber como mecanismo de seguimien-to y control la auditoría de lo realizado a partir de lo planificadoy los consiguientes estándares de referencia establecidos. No tie-ne ningún sentido realizar una auditoría si no se ha establecidoun determinado sistema de gestión, con su conjunto interrelacio-nado de elementos y actuaciones. Tampoco podríamos hablar deauditorías para efectuar un diagnóstico inicial de situación cuandono haya un sistema formalmente establecido. El término auditoríaque emplea la legislación en materia de PRL, y en general todoslos sistemas normalizados de gestión, se refiere al seguimiento ycontrol de actividades preventivas, y de una política con una or-ganización para su desarrollo, no para el control de cuestionesespecíficas materiales de los lugares de trabajo. Las deficienciasmateriales o de comportamiento detectadas deben permitir averi-guar cuáles son los fallos de gestión que están en su origen, quela auditoría ha de constatar como las no conformidades a los es-tándares de gestión establecidos.

Tal y como establece el propio Reglamento de los Servicios dePrevención, una auditoría de prevención no es más que un instru-mento que va a permitir al empresario conocer cuál es la situaciónde la empresa en lo que respecta a la PRL para poder mejorarla.La auditoría no debe considerarse como una actividad o impo-sición burocrática dirigida a inspeccionar el cumplimiento de lanormativa vigente, sino que debe consistir en una herramienta degestión de la propia organización para mantener, mejorar y con-trolar el funcionamiento de su sistema de prevención. El objetivode la auditoría no va dirigido a evaluar a las diferentes personasque componen una organización, independientemente de su car-go o responsabilidad en la empresa y la calidad de sus funciones


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preventivas, sino que, como hemos dicho, forma parte del propiosistema de gestión y sirve para evaluar, entre otros aspectos:

• La eficacia, eficiencia y fiabilidad del sistema de gestión de pre-vención de riesgos laborales establecido por la empresa. Noobstante, la reglamentación limita la auditoría reglamentaria ala evaluación de la “eficacia” del sistema preventivo.

• Las obligaciones que establece la legislación vigente en materiade PRL y que sean de aplicación a la citada organización.

2.1. Objetivos de las auditorías de prevención

Los objetivos específicos de las auditorías en base a lo estable-cido en el art. 30 de RSP son los siguientes:

• Comprobar cómo se ha realizado la evaluación inicial y perió-dica de los riesgos, analizar sus resultados y verificarlos en casode duda.

• Comprobar que el tipo y planificación de las actividades pre-ventivas se ajusta a lo dispuesto en la normativa general, asícomo a la normativa sobre riesgos específicos que le sea deaplicación, teniendo en cuenta los resultados de la evaluación.

• Analizar la adecuación entre, por un lado, los procedimientos ymedios requeridos para realizar las actividades preventivas ne-cesarias y los recursos de que dispone el empresario, propios oconcertados, teniendo en cuenta, además, el modo como estánorganizados o coordinados en su caso.

• En función de todo lo anterior, valorar la integración de la pre-vención en el sistema general de gestión de la empresa, tanto enel conjunto de sus actividades como en todos los niveles jerár-


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quicos de esta, mediante la implantación y aplicación del plande prevención de riesgos laborales, y valorar la eficacia del sis-tema de prevención para prevenir, identificar, evaluar, corregiry controlar los riesgos laborales en todas las fases de actividadde la empresa.

A estos efectos se ponderará el grado de integración de la pre-vención en la dirección de la empresa, en los cambios de equipos,productos y organización de la empresa, en el mantenimiento deinstalaciones o equipos y en la supervisión de actividades poten-cialmente peligrosas, entre otros aspectos.

Aunque no quedan contemplados específicamente en la legis-lación vigente los criterios concretos y exactos para el estableci-miento de los sistemas de gestión de la prevención de riesgos labo-rales, el mencionado estándar OHSAS 18001 aporta una serie deprescripciones y pautas de actuación en esta materia que puedenser utilizadas como ayudas o guías de referencia para implantar enlas diferentes empresas los sistemas de prevención contempladosen el RSP, lo que sin lugar a dudas puede facilitar posteriormentela realización de auditorías de prevención. Hay que destacar, asi-mismo, la ventaja que representa la implantación del sistema deprevención de acuerdo con tales normas, al seguirse un esquemasemejante a los sistemas de la calidad y del medio ambiente, loque permitiría a aquellas empresas que ya tuvieran implantadosdichos sistemas disponer de unos modelos comunes, incluso enla mayor parte de los procedimientos necesarios.


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2.2. Aspectos reglamentarios esenciales

La modificación del RD 39/1997 por el RD 604/2006 estable-ce en el artículo 30 punto 3:

La auditoría deberá ser realizada de acuerdo a normas técnicasestablecidas o que puedan establecerse y teniendo en cuentala información recibida de los trabajadores.

Salvo los criterios de actuación para la realización de auditoríasy requisitos a controlar establecidos por el Instituto Nacional deSeguridad e Higiene en el Trabajo, no existe una norma técnicaexigible. Cualquiera que sea el procedimiento utilizado, la meto-dología o procedimiento mínimo de referencia deberá incluir almenos:

1) Un análisis de la documentación relativa al plan de preven-ción de riesgos laborales, a la evaluación de riesgos, a la plani-ficación de la actividad preventiva y cuanta otra informaciónsobre la organización y actividades de la empresa sea necesariapara el ejercicio de la actividad auditora.

2) Un análisis de campo dirigido a verificar que la documen-tación referida en el párrafo anterior refleja con exactitud yprecisión la realidad preventiva de la empresa. Dicho análisis,que podrá realizarse aplicando técnicas de muestreo cuandosea necesario, incluirá la visita a los puestos de trabajo.

3) Una evaluación de la adecuación del sistema de prevenciónde la empresa a la normativa de prevención de riesgos labo-rales.


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4) Unas conclusiones sobre la eficacia del sistema de preven-ción de riesgos laborales de la empresa.

Si bien la auditoría como instrumento de gestión es una herra-mienta reconocida de fundamental importancia para aquellas em-presas que tuvieran implantado de una forma u otra un sistemade gestión de la prevención de riesgos laborales, por otra parte,el RSP establece el ámbito de aplicación de estas auditorías en suart. 29 del RD 39/1997, modificado en su apartado 2 por el RD604/2006. Según dicho artículo, con carácter general las audito-rías o evaluaciones externas serán de obligado cumplimiento paraaquellas empresas que no hubieran concertado el servicio de pre-vención con una entidad especializada, o que compartan recursospropios y ajenos en su sistema de prevención (art. 31 bis del RD39/1997, añadido por el RD 604/2006). Estas auditorías deberánser repetidas con una periodicidad de cuatro años (dos años enel caso de las empresas con actividades incluidas en el anexo Idel RD 39/1997) a partir de la primera auditoría, que deberá efec-tuarse dentro de los doce meses siguientes al momento en que sedisponga de la planificación de la actividad preventiva o cuandoasí lo requiera la autoridad laboral, previo informe de la Inspec-ción de Trabajo y Seguridad Social, y en su caso, de los órganostécnicos en materia preventiva de las comunidades autónomas, ala vista de los datos de siniestralidad laboral u otras circunstanciasque pusieran de manifiesto la necesidad de revisar los resultadosde la última auditoría (art. 30 del RD 39/1997, modificado por elRD 604/2006).

En el caso de empresas de menos de cincuenta trabajadores ycuya actividad no esté contemplada en el anexo I del mencionadoreglamento, allí donde el empresario hubiera asumido personal-mente las funciones de prevención o hubiera designado a uno o


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más trabajadores para llevarla a efecto y donde la eficacia del sis-tema preventivo resulte evidente sin necesidad de recurrir a unaauditoría, no existirá obligación de someterse a la misma siempreque cumplimenten y remitan a la autoridad laboral una notifica-ción en la que se indique esta ausencia de necesidad (art. 29.3 delRD 39/1997).

Con independencia de la técnica de la auditoría, o de la formacomo se desarrollen estas actuaciones, un aspecto de gran impor-tancia es el referente a los requisitos necesarios para poder realizarlas auditorías de prevención. El RSP establece que las auditoríasdeberán ser realizadas por personas físicas o jurídicas que tenganlos conocimientos suficientes sobre las materias y aspectos técni-cos objeto de la misma y cuenten con los medios necesarios (art.32 del RD 39/1997, modificado por el RD 604/2006). En estesentido, habría que considerar que las auditorías de prevenciónpresentan dos requisitos diferentes, uno relativo a la técnica de laauditoría y otro relativo a los aspectos a auditar.

Otro requisito para la realización de las auditorías reglamenta-rias, tal como se ha indicado, es la independencia de los audito-res respecto a las empresas a auditar, por lo que se precisa queestos no mantengan ningún tipo de vinculación con las mismas(art.32.2 del RD 39/1997, modificado por el RD 604/2006).

Asimismo, se contempla que para situaciones en las que seapreciso auditar aspectos muy complejos, los auditores puedenrecurrir a profesionales expertos en estas materias que cuentencon los conocimientos y medios necesarios para su realización(art.32.3 del RD 39/1997, modificado por el RD 604/2006).

Para la realización de las mencionadas auditorías, las personaso entidades especializadas deberán contar, previa solicitud, con laautorización de la autoridad laboral competente según la localidaddonde radiquen sus instalaciones principales, indicando las previ-


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siones de dotación de personal para su desempeño, su cualifica-ción y dedicación, medios e instalaciones y lugar de ubicación. Laautoridad laboral, tras los informes que estime oportunos, dicta-rá resolución autorizando o denegando dicha autorización en elplazo de tres meses. Transcurrido este período sin que se emitaresolución al respecto, la solicitud se deberá considerar como des-estimada (art. 33 del RD 39/1997). Debe quedar claro que es laautoridad laboral de cada comunidad autónoma la que tiene com-petencias para establecer los medios técnicos y materiales con quedebe contar la entidad auditora para ser acreditada.

Una vez contemplados los criterios generales y los aspectosque se han tenido en cuenta en la legislación vigente, se consideraadecuado profundizar en algunos aspectos de las auditorías, co-mo las actividades preventivas desarrolladas cuando puedan serde ayuda para mejorar de una forma continua la prevención en elámbito de las empresas.

Con independencia de la necesidad en los términos expuestosanteriormente, las auditorías como instrumento de gestión pue-den ser realizadas con carácter rutinario o como consecuencia decambios importantes que se hayan producido en el sistema degestión de PRL o en algún elemento de este, aunque como tónicageneral es conveniente su realización con carácter periódico.

2.3. Tipos de auditorías

A la hora de realizar las auditorías habría que distinguir dostipos, como ya se citó al principio de este capítulo: las internas ylas externas. Las auditorías internas, reconocidas en la reglamen-tación como voluntarias, son una herramienta que permite a lasorganizaciones comprobar con sus propios medios la eficacia y


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actualización de su propio sistema, a la vez que estar mejor pre-paradas para las auditorías externas. Este tipo de auditorías puedeser efectuado en relación con todo el sistema de gestión o sobreparte de él, aunque la técnica es la misma que para las auditoríasexternas, con la particularidad de que puede ser llevado a cabopor personas de la misma organización, siempre que el auditor nopertenezca al departamento que hay que auditar.

La auditoría externa, obviamente, no se debe basar solo en lamera comprobación de la documentación legalmente exigible, sies completa y es coherente con lo exigible y las necesidades exis-tentes. En muchos casos, dicha documentación no es un reflejode la realidad de la empresa, de ahí que sea necesario siempre rea-lizar una visita a los lugares de trabajo. El auditor deberá proce-der a la verificación precisa de dicha información solo cuando lainformación aportada por el empresario y lo observado muestrecontradicción o en su caso omisión con:

• Las observaciones efectuadas durante la visita a la empresa.• Las informaciones recibidas de los trabajadores y sus represen-

tantes.• Los accidentes ocurridos y los daños para la salud que se hayan

puesto de manifiesto como resultado de la vigilancia de la saludde los trabajadores.

Las empresas que hayan concertado su sistema de prevencióncon un servicio de prevención ajeno en su totalidad no están obli-gadas a la auditoría, al igual que las empresas de hasta diez traba-jadores o menos de cincuenta si no realizan actividades peligro-sas. En la práctica, la situación planteada en el primer supuestono puede darse, ya que la nueva redacción del artículo 19 del RSPcontempla que:


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“... correspondiendo la responsabilidad de ejecución de las medidaspreventivas a implantar a la propia empresa.”

O sea, aunque la empresa haya concertado determinadas acti-vidades preventivas a un servicio de prevención ajeno, el auditorno puede ser ajeno a lo realizado por este, y sin pretender anali-zar exhaustivamente la calidad de lo realizado, no puede obviar elhecho de constatar que los riesgos en cuestión están debidamentecontrolados y las actividades preventivas consiguientes cumplenlas exigencias reglamentarias. Por tanto, estas actividades concer-tadas no deben auditarse, pero el auditor debe conocer el conte-nido del contrato para conocer los límites y el alcance de la au-ditoría, así como los resultados de dichas actividades, recogidosdocumentalmente.

Otro de los puntos esenciales cuyo cumplimiento debe com-probar el auditor es si el empresario ha logrado una integración dela prevención en la estructura organizativa de la empresa, ya quela integración, además de ser un requisito legal, es una condiciónnecesaria para la eficacia de la acción preventiva. Los servicios deprevención ajenos que tienen incompatibilidad expresa de realizarauditorías reglamentarias sí deberían realizar auditorías internas ovoluntarias para verificar si han logrado su objetivo esencial, quees el de ayudar a integrar la prevención en las empresas en las queestán prestando asistencia técnica.

2.4. Alcance de las auditorías

Como punto de partida, la documentación esencial que debeservir de base al trabajo del auditor es la establecida en el artículo23 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales y el artículo 7


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del Reglamento de los servicios de prevención, que incluye, entreotras cosas, lo relativo a la evaluación de los riesgos y la planifica-ción de las medidas preventivas.

El auditor tiene que comprobar si esta documentación es com-pleta, es decir, si contempla todos los capítulos citados en dichosartículos, y si es coherente, es decir, si las actividades preventivasson las legalmente exigibles a la vista del resultado de la evalua-ción y pueden ser realizadas con los medios (propios o concerta-dos) disponibles; los cuales, en cualquier caso, deben respetar losmínimos establecidos en el RSP. La auditoría no debe limitarse,sin embargo, a la comprobación de la corrección formal de la do-cumentación, puesto que esta puede no reflejar la situación realde la empresa. Es necesario, por tanto, que el auditor visite la em-presa y analice los resultados de la evaluación (y la implantaciónde las medidas preventivas correspondientes). En caso de dudasdebe proceder a verificarlos: véase el apartado a) del artículo 30del RSP. En definitiva, el empresario goza de una “presunción deinocencia y coherencia”, y la veracidad o corrección de los datose informaciones que aporte solo debería ser verificada si existenrazones objetivas para ello.

Asimismo, si el auditor identifica en un puesto de trabajo untipo de incumplimiento que (por su carácter “horizontal”) puedaser extensible a otros puestos (como por ejemplo, la falta de for-mación o información del trabajador), será también procedenteverificar la situación en esos puestos (o en una muestra significa-tiva de los mismos) a fin de determinar si se trata de un “incum-plimiento generalizado” de una obligación empresarial. Como ve-mos, los requerimientos básicos que se le suponen al auditor senos antojan mínimos, ya que la pericia del equipo auditor estarásiendo cuestionada durante todo el proceso por la complejidaddel proceso.


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De lo expuesto queda claro que una auditoría no puede ser unsimple análisis y evaluación de documentos, pero tampoco seríanecesario que conllevara una verificación exhaustiva de toda lainformación aportada por el empresario, lo que supondría, entreotras cosas, la repetición de la evaluación de los riesgos. El equi-librio justo entre ambos extremos dependerá de los conocimien-tos, experiencia, saber hacer, profesionalidad y sentido común delauditor, cuya actuación deberá estar sujeta, en cualquier caso, alprincipio de objetividad.

Debe tenerse en cuenta además, para poder realizar correcta-mente la auditoría, el caso particular de las empresas que han con-tratado o concertado con un servicio de prevención ajeno la reali-zación de unas actividades preventivas determinadas. Si bien esasactividades no están sujetas a la auditoría, el auditor debe conocer,como se ha dicho:

• El contenido del contrato o concierto correspondiente paradelimitar los límites de la auditoría.

• El alcance y resultados de dichas actividades, por la relaciónque puede existir entre estas y las restantes actividades preven-tivas de la empresa, que sí están sujetas a la auditoría.

Por otra parte, como ya se ha mencionado, la evaluación de laeficacia del sistema de prevención es un objetivo fundamental dela auditoría. Será necesario, por tanto, analizar la organización dela prevención en la empresa (con la consiguiente distribución defunciones y responsabilidades) y su integración en todos los nive-les jerárquicos de la misma. Y también será necesario, según lascircunstancias de cada caso, analizar la existencia e implantaciónde determinadas actividades o previsiones que garanticen que losriesgos van a permanecer controlados en el tiempo.


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El problema, en relación con dichas actividades y previsiones,radica en establecer los límites que separan lo que es simplementeconveniente de lo que, además de serlo, puede considerarse co-mo legalmente exigible. Cuando las disposiciones relativas a unasituación concreta no sean suficientemente explícitas, la decisióndeberá tomarse teniendo en cuenta, en particular, la actividad yriesgos de la empresa y su tamaño. En cualquier caso, solo puedeexigirse que los procedimientos para realizar una actividad, o losresultados de la misma, estén documentados, si así lo dispone lanormativa aplicable.

Por último, debe considerarse plausible que una empresa quie-ra ir más allá del mero cumplimiento de los requisitos legales y,en búsqueda de la excelencia, decida implantar –y hacer auditartambién– un sistema de prevención que se ajuste a los requisitosestablecidos en una determinada norma u otra especificación dereferencia. Teniendo en cuenta esta posibilidad, nada impide queel auditor pueda ofrecer un sistema de evaluación en varios nive-les, el primero sería el estrictamente reglamentario. Por ello, el au-ditor debe:

• Ser informado de la especificación de referencia adoptada porla empresa, en la que deben quedar claramente detallados losrequisitos a los que tiene que ajustarse el sistema de prevención.

• Determinar cuáles de dichos requisitos no están ya contempla-dos en la normativa legal aplicable y son, por tanto, condicio-nes que la empresa, voluntariamente, se “autoimpone”.

• Acordar con la empresa a auditar los objetivos y alcance de laauditoría y el plan de trabajo a seguir.


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3. Personas implicadas en las auditorías deprevención. Funciones y responsabilidades

En una auditoría de un sistema de prevención de riesgos labo-rales, como en cualquier otra auditoría, es imprescindible conocerquiénes intervienen en ella y cuáles son las funciones y responsa-bilidades de cada uno de ellos. Clásicamente, en el marco de lasauditorías de calidad se diferenciaban cuatro protagonistas:

• El cliente.• El auditado.• El auditor jefe.• El equipo auditor.

El cliente se define como la persona o entidad que solicita laauditoría, y no necesariamente ha de coincidir con el auditado,entendiendo por este último la organización que va a ser auditada.Sin embargo, en el marco de la prevención de riesgos laborales,aun pudiendo la autoridad laboral exigir a las organizaciones quesometan su sistema a una auditoría, no se puede definir a esta co-mo “cliente”, dado que es la propia organización la que en últimainstancia solicita la auditoría a la entidad auditora que crea conve-niente. En otras palabras, el cliente y el auditado siempre serán lamisma persona jurídica, por lo que a partir de ahora utilizaremosambos términos indistintamente.

Pero además, en el entorno de la prevención aparece otro pro-tagonista: el trabajador, el cual adquiere capital importancia des-de el momento en que el Reglamento de los Servicios de Preven-ción le otorga un papel consultivo cuando específica “la audito-ría ... deberá ser realizada ... teniendo en cuenta la informaciónrecibida de los trabajadores” (art. 30). Sin duda que en las audito-


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rías de calidad y medioambiente el trabajador ya desarrollaba estepapel consultivo, pero en nuestro caso es reseñable que esto seapor imperativo legal y no simplemente por necesidad del propioproceso auditor.

3.1. El auditado

El auditado se define como la organización, o parte de esta,que vaya a ser auditada. Es el propio auditado el que decide lanecesidad de realizar la auditoría, aunque recordemos que la au-toridad laboral podrá requerirla cuando lo considere oportuno, talcomo se especifica en el artículo 29.2 del Reglamento de los Ser-vicios de Prevención:

“cuando así lo requiera la autoridad laboral, previo informe de la Ins-pección de Trabajo y Seguridad Social y, en su caso, de los órganos téc-nicos en materia preventiva de las comunidades autónomas, a la vistade los datos de siniestralidad o de otras circunstancias que pongan demanifiesto la necesidad de revisar los resultados de la última auditoría.”

El auditado desempeña un importante papel durante la primerafase del proceso de auditoría, si tenemos presente que es él quienselecciona la entidad auditora y quien define el objetivo y alcancede la auditoría (recordemos, sin embargo, que cuando la auditoríaque se realice sea la establecida como obligatoria en el Reglamen-to de los Servicios de Prevención, los objetivos deberán ser losseñalados en su artículo 30). Establece a su vez el ámbito generalde la auditoría de acuerdo con la norma que considere adecuadacomo referencia, y aprueba los criterios y el plan de auditoría quele presenta el auditor jefe.


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Durante la ejecución o fase activa de la auditoría tiene las si-guientes responsabilidades y competencias:

• Informar a su personal de los objetivos y alcance de la auditoríaen la medida de lo necesario.

• Poner a disposición del equipo auditor todos los recursos ne-cesarios para asegurar un desarrollo eficiente y eficaz de la au-ditoría.

• Designar a los miembros de su personal responsables y com-petentes para acompañar a los miembros del equipo auditor afin de guiarles en el emplazamiento.

• Facilitar el acceso a las instalaciones, personal, información re-levante y registros que sean requeridos por los auditores.

• Cooperar con el equipo auditor a fin de alcanzar los objetivosde la auditoría.

Una vez finalizada la auditoría, la dirección de la organizaciónauditada recibe el informe final y determina su distribución. De laaceptación de tal informe se deriva que reconoce las no confor-midades en él señaladas, por lo que es la propia dirección de laorganización la que tiene la responsabilidad de determinar e ini-ciar cualquier acción correctora necesaria para corregirlas o paraeliminar sus causas. Es recomendable, por tanto, que el informefinal sea firmado también por el auditado, demostrándose con elloconformidad con lo reflejado en dicho informe.

3.2. El auditor jefe

El auditor jefe es el auditor designado para dirigir una audito-ría de un sistema de gestión de prevención de riesgos laborales,


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debiendo para ello no solo tener la formación necesaria, sino unademostrada experiencia en la ejecución de auditorías. Tendría laconsideración de auditor “senior”. Es el responsable de asegurarque la auditoría se desarrolle y finalice de forma eficiente y eficaz,conforme al alcance y al plan aprobado por el cliente. Por todoello, conviene que tenga capacidad de gestión y experiencia, dis-poniendo de autoridad para dirigir el proceso auditor y tomar lasdecisiones finales. Normalmente, es quien debe firmar el infor-me final y por tanto, es el cabeza visible ante la dirección de laorganización auditada. Sus principales responsabilidades son lassiguientes:

• Consultar con el auditado para determinar los criterios y alcan-ce de la auditoría.

• Constituir el equipo auditor teniendo en cuenta las caracterís-ticas de la empresa y ámbitos a auditar, así como los posiblesconflictos de intereses, estableciendo de este modo su compo-sición de acuerdo con el auditado.

• Obtener la documentación fundamental y estrictamente nece-saria para cumplir los objetivos de la auditoría, tales como losdetalles relativos a las actividades, productos, servicios, empla-zamiento y entorno inmediato del auditado, así como informa-ción de auditorías precedentes.

• Preparar el plan de auditoría de acuerdo con el auditado y losmiembros del equipo auditor.

• Comunicar el plan definitivo de la auditoría al equipo auditory al auditado.

• Coordinar la preparación de los documentos de trabajo y delos procedimientos detallados e informar al respecto al equipoauditor.


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• Representar al equipo auditor ante el auditado antes, durantey después de la auditoría.

• Buscar solución a los problemas que puedan aparecer durantela auditoría, previendo posibles situaciones conflictivas a evitar.

• Reconocer cuándo algún objetivo de la auditora es inalcanzabley explicar las razones al auditado.

• Informar al auditado sin retraso de los hallazgos de no confor-midades críticas encontradas durante la auditoría.

• Informar al auditado sobre la auditoría de forma clara y con-cluyente en los plazos de tiempo convenidos en el plan de au-ditoría.

En general su actuación está sometida en todos los casos al có-digo deontológico de su corporación profesional, cuyo contenidosuele contemplar, entre otros, los siguientes puntos:

1) Adecuada preparación técnica.2) Formación permanente y continuada a fin de mantener su ca-

pacidad profesional al día.3) Realizar su trabajo de acuerdo con las normas y estándares de

su corporación.4) Evitar conductas y competencias desleales.5) Acometer proyectos y aceptar la responsabilidad de desarro-

llarlos solo si está cualificado por su formación y experienciaprevias.

6) Actuar en interés de sus clientes, empleados y socios de for-ma diligente y honesta y de forma ajena a cualquier tipo deactuación ilegal.

7) Guardar estricta confidencialidad sobre la información cono-cida durante la realización de su actividad, pudiendo revelarlaúnicamente bajo la autorización estricta del cliente y no pu-


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diendo utilizarla en provecho propio ni en el de terceras per-sonas.

8) Mantener la objetividad e independencia en la realización desu trabajo.

9) Actuar con el debido cuidado profesional en relación con laobtención de evidencias.

10) Informar a las partes de las evidencias obtenidas.11) Mantener elevados estándares de conducta y respeto a princi-

pios éticos en sus actividades personales y profesionales.12) Admitir sus propios errores y aceptar sus consecuencias, abs-

teniéndose de alterar los hechos en un intento de justificar susdecisiones.

3.3. El equipo auditor

Se entiende por auditor aquella persona o personas debida-mente cualificadas para realizar auditoría de sistemas de preven-ción. Las principales responsabilidades de los auditores son lassiguientes:

• Seguir las instrucciones del auditor jefe y apoyarle.• Establecer los requisitos de la auditoría en función de los ob-

jetivos.• Planificar y ejecutar las tareas que le incumban dentro del al-

cance de la auditoría de manera objetiva, eficiente y eficaz.• Recoger la documentación relevante.• Seguir los procedimientos establecidos.• Preparar los documentos de trabajo bajo la dirección del audi-

tor jefe: guías de evaluación, entrevistas, etc.


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• Recoger y analizar las evidencias suficientes y relevantes paradeterminar los hallazgos de auditoría y obtener las conclusio-nes de la auditoría.

• Documentar los hallazgos concretos de la auditoría.• Estar alerta ante cualquier indicación de hechos que puedan

influir en los resultados de la auditoría y posiblemente hacernecesaria una modificación de su alcance.

• Mantener la programación de la auditoría.• Mantener una atmósfera agradable y respetuosa durante las en-

trevistas.• Tratar los datos suministrados por el auditado con confiden-

cialidad y objetividad.• Proteger los documentos relativos a la auditoría y restituirlos

según los acuerdos establecidos.• Colaborar en la redacción del informe de auditoría.

El equipo auditor puede estar constituido también por técni-cos expertos. De hecho, resulta imposible llevar a cabo una buenaauditoría sin antes disponer de un mínimo de conocimientos téc-nicos relacionados con el sector que se está auditando. Por estarazón, en caso de ser necesario deberán integrarse en el equipoprofesionales que tengan una especialización técnica afín a la ac-tividad a auditar, con objeto de facilitar un mejor entendimientocon el personal de la organización auditada. La constitución delequipo auditor no es tarea simple, y depende de un amplio con-junto de factores que el auditor jefe debe tener en consideración,desde las características de la organización a auditar y tiempo re-querido, a las competencias personales de quienes deban consti-tuir tal equipo.


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3.4. Formación y experiencia profesional delos auditores

Tal como se indicó, el auditor debe estar debidamente cualifi-cado. Pero ello no es suficiente dado que para la función que hayque realizar se requieren una serie de aptitudes y actitudes quedesarrollaremos a continuación, sin las cuales puede verse com-prometido su trabajo.

La Orden de 27 de junio de 1997 establece en su artículo 4.2que para poder desarrollar las actividades que constituyan las au-ditorías:

“en el caso de una persona física, esta deberá ser un experto de nivelsuperior en cualquiera de las cuatro especialidades o disciplinas pre-ventivas... además de tener una formación o experiencia probada engestión y realización de auditorías y en técnicas auditoras.”

Así pues, las condiciones que establece la reglamentación paraser autorizado como auditor de sistemas de gestión de prevenciónde riesgos laborales son las siguientes:

• Ser técnico superior en cualquiera de las cuatro especialidadespreventivas (seguridad en el trabajo, higiene industrial, ergono-mía y psicosociología aplicada y medicina del trabajo).

• Tener la formación o experiencia adecuada en auditorías. Noobstante, no quedan cuantificados ni el tiempo de formaciónni la experiencia requerida, así como tampoco se limita el ám-bito de la auditoría, con lo que la experiencia solicitada puedehaberse adquirido, por ejemplo, en las áreas de calidad o me-dioambiente. El INSHT ha establecido como criterio de actua-ción una formación mínima de 60 horas lectivas con un pro-


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grama específico de contenidos y que viene impartiendo demanera sistemática cada año.

En el caso de que se deban auditar aspectos relacionados conla vigilancia y control de la salud, el auditor necesariamente tendráque tener formación universitaria de Medicina, con la especialidadde Medicina del trabajo.

3.5. Cualidades personales de los auditores

El auditor debe poseer las cualidades necesarias que le permi-tan desarrollar su actividad con la mayor profesionalidad y eficaciaposibles. De la propia definición de la auditoría se deriva que laprincipal cualidad que debe tener todo auditor es la objetividad.Nunca el auditor debiera manejarse con opiniones que siempreson discutibles. Pensemos que su labor es básicamente determinarla situación en un momento concreto de una organización, es de-cir, realizar una radiografía puntual del estado del sistema, lo cuales de difícil consecución si no se realiza desde la competencia, laobjetividad, la imparcialidad y la honestidad.

Cualquier deficiencia detectada debe ser contrastada en aras atal objetividad. Tengamos en cuenta que el auditor no es un téc-nico asesor o un inspector que debe emitir una recomendación oexigencia ante cualquier deficiencia detectada. Debería recogersetoda deficiencia significativa detectada como una “observación”,ante la cual se debería responder de la siguiente manera; en primertérmino, contrastarla con otras evidencias que la hagan objetiva-ble y en segundo término, averiguar su incidencia en el elementode gestión correspondiente. Así, por ejemplo, al detectar una má-quina peligrosa que no dispone de los necesarios dispositivos de


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seguridad, habría que verificar si esta deficiencia es generalizablea otras máquinas para contrastar si se trata de un hecho aisladoo de una deficiente gestión de las mismas, verificar la existenciade otros indicadores relacionados con tal inseguridad, como acci-dentes acaecidos en las máquinas y otros, y finalmente, averiguarlos fallos de gestión que han conducido a tal situación, por ejem-plo, carencias en el mantenimiento preventivo y en el control delos riesgos, carencias en la formación de los trabajadores expues-tos, etc. Precisamente el fallo de gestión es la “no conformidad”que se trata de identificar, cuya importancia será demostrable através de las observaciones y evidencias que la justifiquen.

Ser objetivo implica también no tener temor a ser visto de ma-nera familiar, o lo que es lo mismo, no ser una persona deseosa deagradar. Tengamos presente que el auditor detecta deficiencias delsistema que audita, que a veces no son aceptadas de buen gradopor la organización de la empresa auditada o por el responsabledel área en que se produce, por lo que puede encontrarse en si-tuaciones no siempre cómodas o fáciles de asumir. Por esta razóndebe mantener su firmeza en sus conclusiones, aun sabiendo quepueden no ser bien recibidas. No obstante, cabe afirmar que conexpresiones lingüistas acertadas y precisas que expresen la reali-dad, nadie debería quedarse disconforme.

Una parte importante del trabajo del auditor se basa en la in-vestigación, que va desde el análisis de documentos hasta las ob-servaciones in situ, para verificar que la realidad visual de los luga-res de trabajo es aceptable en términos de prevención de riesgoslaborales, de acuerdo al marco legislativo y normativo existente,además de constatar el grado de implantación de las diferentes ac-tividades preventivas del sistema a través de su grado de asunciónpor parte de los trabajadores, verdaderos protagonistas y destina-tarios de las aportaciones del sistema preventivo. En toda tarea de


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investigación se requiere ser una persona, entre otras cualidades,paciente, de mente abierta, cuidadoso con sus cometidos y concapacidad analítica y observadora. Asimismo, es necesario dispo-ner de una sólida base de conocimientos, por lo que los auditoresdeben ser personas suficientemente preparadas e interesadas porla adquisición de nuevos conocimientos.

Los campos en los que el auditor requiere de un continuo re-ciclaje son básicamente los siguientes: requisitos y normas relati-vas a los sistemas de gestión de la prevención de riesgos laborales,métodos y procedimientos de auditorías, disposiciones legales yreglamentarias pertinentes y conocimientos científicos y tecnoló-gicos relativos a la identificación, evaluación y control de los ries-gos derivados de las condiciones de trabajo en los ámbitos a au-ditar. Evidentemente, para auditar con el rigor necesario una or-ganización, se requiere conocerla en profundidad, tanto en lo quese refiere a los aspectos organizativos y de gestión, como en losaspectos materiales asociados a los procesos productivos.

Todo ello debe ser puesto en práctica también con sensibilidaden la relación auditor- auditado. Como hemos dicho, la auditoríaimplica realizar una fotografía de la organización auditada, cono-cer sus métodos y recursos, y entender sus objetivos frente a laprevención de riesgos laborales y la auditoría propiamente dicha.Esto se consigue con empatía, que etimológicamente quiere decir‘ponerse en el lugar del otro’, entrar en su pathos. Ello permite alauditor obtener un mejor conocimiento de la organización audi-tada, conociendo sus dificultades, sus necesidades y sus objetivos,a la vez que impide formarse opiniones precipitadas sobre esta.El hecho de que el auditado se dé cuenta de que es entendido, quela persona que va a auditarle no va a realizarle un examen, sino aayudarle, permitirá crear el clima de confianza necesario para po-


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der desarrollar las tareas auditoras con la suficiente tranquilidady eficacia.

Pero recordemos que la auditoría es fundamentalmente un tra-bajo en equipo, por lo que es imprescindible saber trabajar en talescondiciones. Es por ello por lo que se deben tener las capacidadesde: cooperar, adaptarse a diferentes situaciones, tomar decisiones,saber escuchar y comunicarse. Citamos a continuación una rela-ción de algunas cualidades que deben ser evitadas por parte decualquier auditor:

• Poco comunicativo o en su extremos muy hablador.• Excesivamente reservado.• Obstinado.• Impaciente.• Arrogante.• Indisciplinado.• Descuidado.• Inflexible.• Incisivo.• Excesivamente familiar.

Gran parte del tiempo utilizado durante el proceso de audito-ría está dedicado a las entrevistas, por lo que es necesario tenerciertas habilidades de comunicación –saber escuchar, diplomacia,paciencia, etc.– que permitan generar el clima de confianza nece-sario para obtener del entrevistado toda su colaboración. Sin em-bargo, no podemos exigir que el otro interlocutor actúe de la mis-ma forma, sino que seguramente se dejará influir por sus propiaspercepciones. Es por ello por lo que el auditor debe velar por elcorrecto uso de todos aquellos componentes de comunicación noverbal que integran una entrevista personal, manifestando en to-


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do momento el máximo respeto y consideración hacia el auditadoy sus representantes.

3.6. Autorización de entidades auditoras

La acreditación de entidades auditoras viene regulada por elRD 39/1997, RSP. En su capítulo II, establece los requisitos parala autorización de personas o entidades especializadas que preten-dan desarrollar la actividad de auditoría del sistema de prevenciónde las empresas.

Respecto a las condiciones para la autorización, el artículo 4establece que una entidad auditora deberá constar, en cuanto arecursos humanos, de al menos un experto de nivel superior encualquiera de las cuatro especialidades (seguridad, higiene, psico-sociología y ergonomía, medicina del trabajo) y que tenga ademásuna formación o experiencia probada en gestión y realización deauditorías y en técnicas auditoras. Podrá también contar con ex-pertos de nivel superior, propios o concertados, en todas las de-más especialidades o disciplinas con el fin de poder efectuar lasverificaciones de la evaluación de riesgos que pudieran ser nece-sarias.

Puede darse el caso de que una sola persona disponga de lascuatro especialidades, por lo que ella misma podría constituirseteóricamente en entidad especializada. Sin embargo, y aun siendoposible, es cuando menos cuestionable que el conocimiento deesta persona abarque con el grado de calidad necesario las cua-tro especialidades que solicita la ley y que implican cinco áreas deconocimiento. Además, resultan del todo necesarios los conoci-mientos y experiencia en el sector de la actividad que hay que au-ditar. Asimismo, se debe tener presente que las personas físicas o


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jurídicas que realicen auditorías tienen incompatibilidades mani-fiestas, la primera, el no poder mantener vínculos de ningún tipocon la organización a auditar. La segunda es que al mismo tiempono se puede pertenecer a un servicio de prevención ajeno y reali-zar auditorías reglamentarias.

En cuanto a recursos materiales exigibles, se encuentran loslocales, instalaciones, aparatos y equipos mínimos exigidos, quetienen que ser los suficientes y adecuados para desarrollar las ac-tividades previstas en el artículo 4.1 de la Orden. Tales actividadesprevistas en el artículo 4.1 coinciden con los objetivos de las au-ditorías establecidos en el artículo 30 del Reglamento de los Ser-vicios de Prevención.

Los recursos materiales exigibles son concretados por cada co-munidad autónoma, dado que tienen transferidas las competen-cias en esta materia. En principio se suele exigir una dotación deequipos similar a los requeridos para un Servicio de PrevenciónAjeno, ya que se pretende que el auditor pueda por su cuenta vol-ver a realizar mediciones cuando lo crea oportuno, al surgirle du-das razonadas ante resultados de evaluaciones de riesgos que lesean presentadas.

Las personas o entidades especializadas que pretendan desa-rrollar la actividad de auditoría del sistema de prevención debencontar con la autorización de la autoridad competente de la co-munidad autónoma donde radique su sede central y/o sus insta-laciones principales.


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4. Requisitos reglamentarios a verificar en lasauditorías de prevención

A continuación se relacionan de manera ordenada los princi-pales requisitos aplicables a un sistema de prevención y a las ac-tividades preventivas básicas, recogidos con mayor detalle en elanexo de la Guía Técnica de Integración del INSHT. La ordena-ción se efectúa con la siguiente estructura, con la principal fina-lidad de facilitar su análisis. No se pretende hacer un listado ex-haustivo de todos los requisitos aplicables, sino básicamente delos principales requisitos recogidos en la Ley de Prevención y enel Reglamento de los Servicios de Prevención, que podrán tenerque ser ampliados o precisados en función de lo dispuesto en lanormativa específica (por sector, agente o riesgo) que sea de apli-cación. Cabe resaltar, además, que la ordenación que se presenta acontinuación es solo una de las muchas posibles y que cualquieraes válida si facilita la organización de dichos requisitos y evita odificulta las omisiones. Además, de la Estrategia Española de Se-guridad y Salud en el Trabajo para el periodo 2007-2012 puedenderivarse modificaciones normativas que afecten a los requisitoslegales sistematizados en tal anexo.

Aparte de lo indicado, el INSHT, en su documento sobre “Cri-terios para la realización de auditorías...”, referenciado en la bi-bliografía, recoge 45 requisitos reglamentarios que deberían serrevisados en toda auditoría del sistema de prevención de riesgoslaborales y que se recogen en las tablas comprendidas entre la 3a la 13.


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Tabla 12. Clasificación general de los 45 requisitos reglamentarios en A) Organización del sistema deprevención y B) Actividades preventivas básicas

Requisitos reglamentarios

A. Organización del sistema de prevención

A.1 Organización de los recursos especializadosA.2 Integración de la prevención en la estructura organizativa de la empresaA.3 Consulta y participación de los trabajadores

B. Actividades preventivas básicas

B.1 Evaluación de riesgos y planificación de la prevenciónB.2 Control de las condiciones de trabajo y de la actividad de los trabajadoresB.3 Actuación frente a los cambiosB.4 Formación e información de los trabajadoresB.5 Vigilancia de la salud de los trabajadoresB.6 Actuaciones frente a emergenciasB.7 Investigación de daños para la salud

Tabla 13. A1- Organización de los recursos especializados

A.1. Organización de los recursos especializados. Princi-pales requisitos legales aplicables, con las correspondien-

tes referencias a la normativa en la que se establecen:

Las funciones de los “recursos especializados” deben incluir tanto el desarrollo de las activi-dades preventivas especializadas, como el asesoramiento a la empresa en materia de preven-ción, en particular, en relación con la integración de esta en el sistema general de gestión dela empresa y la elaboración del Plan de prevención: Artículos 31.3 de la LPRL y 19 del RSP.La organización de los “recursos especializados” debe realizarse según alguna de las modali-dades contempladas en el artículo 10 del RSP (teniendo en cuenta el tamaño de la empresay el tipo y distribución de los riesgos existentes): capítulos IV de la LPRL y III del RSP.En el caso de empresas que hayan asignado funciones preventivas a determinados trabaja-dores ("trabajadores designados"), estos deben disponer de la información, capacidad y me-dios necesarios para desempeñarlas: artículos 30.2/3 de la LPRL y 13 del RSP.En el caso de empresas que tengan o deban tener un servicio de prevención propio, este de-be disponer de las instalaciones y los medios materiales y humanos mínimos exigibles y, encualquier caso, de los necesarios para desempeñar las funciones que tengan atribuidas: ar-tículos 15 y 37.3.a del RSP; artículo 21 del RSP (Servicios mancomunados).Los trabajadores designados y los miembros de los servicios de prevención deben tener unaformación preventiva acreditada, cuyo nivel (básico, intermedio o superior) dependerá de lasfunciones que desarrollen: capítulo VI del RSP.De cualquier forma, con los recursos humanos propios (considerando su número, cualifi-cación y dedicación) y los recursos materiales disponibles (equipos de medida, calibración,etc.) debe ser posible desarrollar adecuadamente todas las actividades preventivas planifica-das (considerando sus características, frecuencia, extensión y eventual distribución entre va-rios centros de trabajo) que no hayan sido concertadas con un servicio de prevención ajeno:capítulos IV de la LPRL y III del RSP.En el caso de empresas que recurran a servicios de prevención ajenos acreditados, los con-ciertos o contratos establecidos con dichos servicios deben cubrir todas aquellas actividadespreventivas legalmente exigibles (en función de los resultados de la evaluación) que no serealizan con medios propios, y debe controlarse que la ejecución de dichas actividades seajuste a lo establecido en los conciertos o contratos correspondientes: artículos 31.5 de laLPRL y 15.4 y 20 del RSP; artículo 16.2.b (2.º párrafo) de la LPRL (en relación con el control).


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Tabla 14. A2- Integración de la prevención en la estructura organizativa de la empresa

A.2 Integración de la prevención en la estructura organizativa de la empresa

La prevención de los riesgos laborales debe integrarse en el sistema general de gestión dela empresa, tanto en el conjunto de sus actividades como en todos sus niveles jerárquicos, através de un plan de prevención: artículos 16.1 de la LPRL y 1 y 2.1 del RSP.El plan de prevención debe reflejarse en un documento que incluya los datos generales dela empresa (actividad, centros de trabajo, trabajadores, etc.), su organización (estructura,funciones, procesos y procedimientos) en lo que sea relevante a efectos de la prevención, lamodalidad de organización de los recursos especializados, los órganos de representación y lapolítica, objetivos, metas y recursos preventivos: artículo 2.2 del RSP

Tabla 15. A3- Consulta y participación de los trabajadores

A.3. Consulta y participación de los trabajadores

Los trabajadores, a través de sus representantes (en particular, de los delegados de preven-ción), deben ser informados de los riesgos de la empresa en su conjunto y de las medidasadoptadas frente a los mismos, y ser consultados y permitirse su participación en todo loque afecte a la seguridad y salud en el trabajo: artículos 18.1, 33.1 y 36.1.c de la LPRL, y 1.2,3.2, 16.2 y 21.2 del RSP.Debe proporcionarse a los delegados de prevención las facilidades, la información, la forma-ción y los medios necesarios para el ejercicio de sus facultades: artículos 36.2 y 37.2 de laLPRL.La negativa a adoptar las medidas preventivas propuestas por los delegados de prevencióndeben ser motivadas: artículo 36.4 de la LPRL.Debe facilitarse (cuando sea exigible) la constitución y funcionamiento del comité de segu-ridad y salud y proporcionársele la información necesaria para el ejercicio de sus facultades:artículos 38 y 39 de la LPRL.


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Tabla 16. B1- Evaluación de riesgos y planificación preventiva

B.1 Evaluación de riesgos y planificación preventiva

La evaluación debe proporcionar la información necesaria para decidir sobre la convenienciade adoptar medidas preventivas y, en su caso, sobre el tipo de medidas que deben adoptar-se: artículo 3 del RSP.La evaluación debe contemplar todos los puestos de trabajo: artículo 4.1 del RSP.La evaluación debe realizarse teniendo en cuenta las condiciones del puesto de trabajo y lasdel trabajador, y considerando, en su caso, la necesidad de asegurar la protección de los tra-bajadores especialmente sensibles a determinados riesgos: artículos 4.1 a/b del RSP y 25, 26y 27 de la LPRL.La evaluación debe realizarla personal cuyo nivel de cualificación se adecúe a la naturalezade la misma y siguiendo un procedimiento “adecuado”: artículos 3.2, 4.3, 5, 35.1, 36.1.b y37.1.b del RSP.La evaluación debe estar actualizada, teniendo en cuenta la posibilidad de que, desde la últi-ma evaluación: a) se hayan modificado significativamente las condiciones en las que se reali-zó (por ejemplo, al haberse introducido nuevos equipos de trabajo, productos químicos, tec-nologías, o acondicionado los lugares de trabajo); b) se hayan producido daños para la saluddel trabajador, o se haya apreciado a través de los controles periódicos, incluidos los relati-vos a la vigilancia de la salud, que las actividades preventivas pueden ser inadecuadas o insu-ficientes; c) haya transcurrido el periodo fijado (por una disposición específica, o como resul-tado de lo que se acuerde entre la empresa y los representantes de los trabajadores) para surevisión: artículos 16.2.a de la LPRL y 4.2 y 6.1/2 del RSP.Debe documentarse la evaluación de todo puesto de trabajo en el que sea necesario adoptaralguna medida preventiva: artículo 7 del RSP.La planificación debe realizarse partiendo de los resultados de la evaluación y teniendo encuenta los principios de la acción preventiva y la normativa específica aplicable a cada caso:artículo 8.1 del RSP.La planificación debe realizarse para un periodo determinado, estableciéndose plazos y prio-ridades, y debe desarrollarse a través de programas anuales: artículos 16.2.b de la LPRL y 9.3y 15.5 del RSP.La planificación debe ser realizada por personal con la formación adecuada: artículos 37.d y36.f del RSP.Debe efectuarse un seguimiento de las actividades planificadas, para verificar que se ejecu-tan según lo previsto, y elaborarse una memoria anual de actividades: artículos 16.2.b de laLPRL y 15.5 del RSP.

Tabla 17. B2- Control de las condiciones de trabajo y la actividad de los trabajadores

B.2. Control de las condiciones de trabajo y la actividad de los trabajadores

En función de los resultados de la evaluación, deben realizarse controles periódicos de lascondiciones de trabajo y de la actividad de los trabajadores (artículo 16.2.a de la LPRL) y, enparticular, cuando así lo establezca una normativa específica:Debe realizarse un control y mantenimiento periódico de los locales, de las instalaciones, delos equipos de trabajo y de los equipos de protección y, cuando sea necesario, la comproba-ción de su correcto funcionamiento: RD 486/1997 (artículo 5 y anexo II), RD 1215/1997 (ar-tículos 3.5 y 4) y RD 773/1997 (artículo 7), entre otros.Debe realizarse un control periódico de las condiciones ambientales incluyendo, en su ca-so, la medición de las condiciones termo higrométricas, o de las intensidades o concentra-ciones de los agentes físicos, químicos o biológicos presentes en el ambiente de trabajo: RD486/1997 (artículo 7 y anexo III) y normativa específica para agentes físicos, químicos y bio-lógicos.Debe vigilarse la correcta realización de determinadas actividades peligrosas o cuyos riesgospuedan verse agravados o modificados por su concurrencia con otras actividades: artículo32 bis y artículo 22 bis del RSP.


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Tabla 18. B3- Actuaciones frente a cambios

B.3 Actuaciones frente a cambios

En la elaboración e implantación del proyecto de modificación de los lugares, instalaciones,procesos o procedimientos de trabajo, así como en la adquisición de nuevos productos oequipos, deben aplicarse los principios de la acción preventiva: Artículo 15 de la LPRL.Debe aplicarse, en particular, en relación con la selección/adquisición de equipos de tra-bajo, productos químicos y equipos de protección individual, lo dispuesto al respecto ensu normativa específica: Reales Decretos 1215/1997 (artículo 3), 374/2001 (artículo 5.2) y773/1997 (artículos 4, 5 y 6).La incorporación de un nuevo trabajador (“fijo”, “temporal”, o “cedido”) a un puesto detrabajo, así como el cambio de puesto de trabajo, debe conllevar la actualización de la eva-luación, cuando las condiciones del nuevo trabajador lo requieran (artículos 25, 26 y 27 dela LPRL y 4.1.b del RSP), la evaluación previa de su salud, en su caso (artículos 25, 26, 27 y28 de la LPRL, y 37.3.b y 37.3.g del RSP), la información y formación del trabajador (artícu-los 18.1, 19 y 22.3 de la LPRL) y, si es necesario, la “autorización de trabajo” (artículos 17.1de la LPRL y 3.4/5 del RD 1215/1997).En el caso especial de trabajadores de ETT, deben cumplirse, en particular, las disposicionesestablecidas en su normativa específica, en relación con la celebración del contrato de pues-ta a disposición y la posterior prestación de servicios por parte del trabajador cedido: RD216/1999.Cuando en un centro de trabajo se produzca la concurrencia de trabajadores de varias em-presas, los empresarios concurrentes, el empresario titular y, en su caso, el empresario prin-cipal deben cumplir las obligaciones que les impone la normativa específica sobre coordina-ción de actividades empresariales y establecer, en particular, los medios necesarios para ase-gurar dicha coordinación: artículo 24 de la LPRL y RD 171/2004.

Tabla 19. B4- Formación e información de los trabajadores

B.4 Formación e información de los trabajadores

Cada trabajador debe recibir una formación teórica y práctica suficiente y adecuada en ma-teria preventiva, centrada específicamente en su puesto de trabajo o función, tanto en elmomento de su contratación, como cuando se produzcan cambios en las funciones quedesempeñe o se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los equipos de trabajo. Dichaformación debe adaptarse a la evolución de los riesgos y a la aparición de otros nuevos y re-petirse periódicamente, si fuera necesario: artículo 19.1 de la LPRL.La formación de los trabajadores puede impartirse, por parte de la empresa, mediante me-dios propios o concertándola con servicios ajenos siempre que el personal que la lleve a ca-bo tenga la formación adecuada: artículo 19.2 de la LPRL y 36.1.d/37.1.c del RSP.Los trabajadores deben ser informados de los riesgos (generales y específicos de su puestode trabajo) a los que están expuestos y las medidas de prevención o protección establecidas,incluidas, en su caso, las relativas al uso de equipos de protección individual y a las actuacio-nes frente a emergencias y riesgos graves e inminentes: artículos 18.1 y 22.3 de la LPRL.El contenido de la información y la forma de proporcionarla debe ajustarse, en su caso, a lodispuesto en la normativa específica que sea de aplicación y, cuando la información se refie-re a la utilización de un equipo o producto, esta debe elaborarse teniendo en cuenta la in-formación proporcionada por el fabricante, importador o suministrador del mismo: artículo41.2 de la LPRL.Deben determinarse los trabajos o actuaciones (utilización de equipos, realización de opera-ciones, acceso zonas, etc.) que por razones de seguridad solo pueden ser efectuados por tra-bajadores con una determinada formación/información: artículos 15.3 y 17.1 de la LPRL, y3.4/5 del RD 1215/1997.Los procedimientos de información de los trabajadores y el proyecto y organización de laformación deben ser consultados con los trabajadores: artículo 33 de la LPRL.


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Tabla 20. B5- Vigilancia de la salud de los trabajadores

B.5 Vigilancia de la salud de los trabajadores

La vigilancia periódica de la salud de los trabajadores y la realización de las evaluaciones desalud ocasionales necesarias (por ejemplo, tras la incorporación al puesto de trabajo o rein-corporación después de una ausencia prolongada por motivos de salud) deben realizarsecuando: a) así lo exija la normativa específica aplicable; b) resulte imprescindible para eva-luar los efectos de las condiciones de trabajo sobre el trabajador o para verificar si su estadode salud puede constituir un peligro para sí mismo o para terceros; o c) resulte convenien-te, aunque no sea imprescindible, y el trabajador la exija o preste su consentimiento: artículo22.1 de la LPRL y 37.3.b del RSP.En la vigilancia de la salud deben tenerse en cuenta, en especial, los riesgos que puedenafectar a las trabajadoras en situación de embarazo, parto reciente o lactancia, a los menoresy a cualquier otro trabajador que sea especialmente sensible a determinados riesgos: artícu-los 25, 26 y 27 de la LPRL y 37.3.g del RSP.La vigilancia de la salud debe ser realizada por personal sanitario competente y siguiendo unprocedimiento adecuado: artículos 22.6 de la LPRL y 37.3.c del RSP.El trabajador debe ser informado de los resultados de la vigilancia de su salud. Dicha infor-mación es confidencial y no puede ser utilizada con fines discriminatorios ni en perjuicio deltrabajador: artículo 22.2/3/4 de la LPRL y 37.3.d del RSP.La vigilancia de la salud debe ser adecuadamente documentada: artículo 23.1.d de la LPRL y37.3.c del RSP.

Tabla 21. B6- Actuación ante emergencias

B.6 Actuación ante emergencias

En función de los resultados del análisis de las posibles situaciones de emergencia y riesgograve e inminente, y teniendo en cuenta la actividad, tamaño y características particularesde la empresa, deben planificarse las actividades a desarrollar en tales situaciones y adoptar-se las medidas necesarias (en particular, en materia de lucha contra incendios y evacuación)para posibilitar la correcta realización de las actividades planificadas; además, los planes deemergencia o autoprotección deben ajustarse, en su caso, a lo dispuesto en la normativaespecífica: artículos 20, 21, 18.c y 24.2 de la LPRL, y 4.1 del RD 216/1999. RD 486/1997(apartados 10 y 11 del anexo I). RD 374/2001 (artículos 5.3 y 7). RD 1254/1999 (sobre“control de accidentes graves”). Norma Básica de Autoprotección (RD 393/2007), Norma-tiva sobre Condiciones de Protección contra Incendios y otra normativa específica nacional,autonómica o municipal...Deben tomarse las medidas necesarias para que puedan proporcionarse, lo más rápidamen-te posible, primeros auxilios y asistencia médica de urgencia a los accidentados que lo re-quieran y, cuando así sea exigible, teniendo en cuenta el tamaño y actividad de la empresay las posibles dificultades de acceso al centro médico más próximo, debe disponerse de per-sonal cualificado y de medios y locales adecuados para la prestación de los primeros auxilios:artículos 20 de la LPRL y 37.3.h del RSP y RD 486/1997 (anexo VI).Las medidas a que se hace referencia en los dos apartados anteriores deben incluir el estable-cimiento de las relaciones que sean necesarias con servicios externos a la empresa, en parti-cular, en materia de salvamento y lucha contra incendios, primeros auxilios y asistencia mé-dica de urgencia: artículo 20 de la LPRL.

Tabla 22. B7- Investigación de accidentes

B.7. Investigación de accidentes

Deben registrarse y notificarse los accidentes ocurridos y los daños para la salud detectadosen la vigilancia de la salud de los trabajadores: artículo 23.1.d y e, 23.3 y 36.2.c de la LPRL.Orden de 16.12.1987, modificada por la Orden 19.11.2002. Artículo 7.2 del RD 216/1999.RD 1299/2006 y Orden TAS/1/2007.Deben investigarse los accidentes ocurridos y los daños para la salud detectados en la vigi-lancia de la salud con objeto de analizar sus causas y tomar las medidas preventivas necesa-rias para evitar su repetición: artículo 16.3 de la LPRL, y 6.1.a y 37.3.f del RSP.


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5. Procedimiento de realización de auditoríasde prevención

Un aspecto de capital importancia es la forma de llevar a cabolas auditorías; así, el RSP establece que las auditorías serán realiza-das de acuerdo a normas técnicas existentes o que puedan existir.En la actualidad y siguiendo el mismo esquema expuesto a lo largode este documento, el INSHT ha establecido documentalmentelos criterios de actuación y el procedimiento para la realizaciónde auditorías. El estándar OHSAS 18001 y las directrices para suimplementación OHSAS 18002, también pueden servir de guíapara el desarrollo de este tipo de actividad. El procedimiento dela auditoría consta de tres fases bien diferenciadas: preparación,realización e informe final de la auditoría.

5.1. Preparación de la auditoría

La preparación de la auditoría –también llamada en ocasionespreauditoría, fase preliminar o auditoría previa con documentos–constituye una fase de gran importancia dentro del proceso. Elobjetivo final que persigue el auditor en esta fase es poder elabo-rar una adecuada planificación de su trabajo, que le proporcioneeficacia en el proceso y ahorro de tiempo, a la vez que le permitaobtener una visión de conjunto de la organización de la empresaen materia de prevención de riesgos laborales.

La preauditoría puede dividirse a su vez en cuatro etapas, cadauna de las cuales tiene un objetivo básico:

1) Análisis de necesidades. Objetivos y alcance.2) Selección del equipo auditor.


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3) Recogida y estudio de la documentación.4) Elaboración del plan y programa de auditoría.

Durante el “Análisis de necesidades” se persigue conocer lasrazones por las que el cliente pide la realización de la auditoría ydefinir a partir de ellas los objetivos y el alcance de esta. El resul-tado final de esta etapa es una lista de funciones o elementos delsistema que serán evaluados, así como la profundidad con que seabordará la evaluación. A continuación se constituye la propues-ta del equipo auditor, cuyo tamaño vendrá determinado por el al-cance y la profundidad del análisis definido, y se solicita la docu-mentación necesaria. El estudio de la documentación constituyeuna fase crítica, puesto que, como se verá más adelante, puedeprovocar incluso la no continuidad de la auditoría. Posteriormen-te, se prepara un plan de auditoría que permitirá al auditor realizarsu actividad de una forma metodológica a partir de los procedi-mientos y papeles de trabajo que se elaboren durante esta etapa,culminando con el programa, en el que se especificará el calenda-rio y los interlocutores de las diferentes entrevistas o visitas guia-das que se lleven a cabo.

Los objetivos y el alcance de la auditoría deben estar bien defi-nidos desde el principio y ser claros para evitar el fracaso de la ac-tividad del auditor, bien por ser la auditoría incompleta, bien portodo lo contrario, demasiado extensa. Los objetivos deben esta-blecerse siempre de común acuerdo con el cliente como primerpaso para la planificación de la auditoría. El auditado debe tomarconciencia de que la auditoría le va a facilitar la mejora de su sis-tema preventivo, optimizando los recursos dedicados a la acciónpreventiva.

Conviene tener preparada una lista de aquellos documentosque podrían ser solicitados durante la realización de la auditoría,


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dado que no es posible presentarse en la organización a auditar ypedir documentación sin una previsión, o ir solicitándola sobre lamarcha o periódicamente según las circunstancias que vayan sur-giendo, salvo que el auditado haya sido advertido de antemano.Cabe diferenciar el conjunto de documentos que son esencialespara ser analizados en esta fase preparatoria y que no deben serexcesivos, de aquel otro importante conjunto de documentos quepueden ser consultados durante la fase de realización de la audi-toría. A tal fin, sería conveniente que además de solicitar una seriede documentos para preparar la auditoría se le facilite a la organi-zación una lista de los documentos que pueden ser consultadosposteriormente para evitar sorpresas, dejando claro que se solici-tarán en caso de que se considere necesario.

Documentos que por su importancia deberían ser recabadosen la fase preparatoria de la auditoría serían:

• La evaluación de riesgos actualizada que disponga la organiza-ción.

• La planificación preventiva más reciente.• El plan de prevención.• La memoria anual de actividades si la hubiera.• Los accidentes laborales acaecidos en los dos o tres últimos

años.• Procedimientos documentados de actividades preventivas (so-

lo saber cuáles).• Los estándares, normas o convenios colectivos que la organi-

zación haya asumido y desde cuándo.• Las actas de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social de los

últimos años, si las hubiere.• Resultados e informes de auditorías anteriores si las hubiere.


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Tras el estudio de la documentación se podría decidir finalizarla auditoría, en cuyo caso deberá emitirse igualmente un informefinal en el que se harán constar las razones por las que el procesode auditoría queda suspendido. Son básicamente dos las razonesque pueden inducir al auditor jefe a interrumpir la auditoría:

1) Varias evidencias de no cumplimiento normativo que por sugravedad o trascendencia hagan inoperante la posible audito-ría, fundamentalmente al no cumplirse unos mínimos necesa-rios que constaten la existencia de un sistema preventivo. Porejemplo, no haber realizado la evaluación de riesgos o carecerde una modalidad de organización preventiva. No obstante,es el conjunto de no conformidades lo que determinaría ladecisión de no proseguir la auditoría.

2) Si tras la realización de una visita in situ a la empresa para con-trastar la documentación con la realidad, el auditor constataque el sistema documental que le ha sido suministrado no estáimplantado, es decir, tan solo son papeles (debemos pensarque no porque algo esté escrito, el auditor ya debe suponerlohecho).

Se trata, sin duda, de un paso crítico que debe ser tomado conmucha precaución, y siempre que se tome dicha decisión, debeserle adecuadamente justificada a la dirección de la empresa audi-tada. Como toda la actividad auditora, tal decisión debe tomarsedesde la objetividad de ciertas evidencias.

Una vez revisada toda la documentación y definida la regla-mentación aplicable a la empresa auditada, el auditor jefe, en co-laboración con el equipo auditor, elaboran el plan de auditoría.

Para la realización de la fase activa de la auditoría, el auditornecesitará de una herramienta que le permita examinar de mane-


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ra ordenada todos aquellos aspectos que hubiera previsto abor-dar. Se trata de un procedimiento de análisis y de ejecución de lapropia auditoría cuyo objetivo es precisamente facilitar de formaordenada el trabajo. La herramienta comúnmente utilizada en elámbito de las auditorías son las listas-guía o cuestionarios de con-trol. Son documentos en los que se enumeran una serie de puntosque irán tratándose conforme avance la auditoría, ya sea en for-ma de preguntas, ya sea en forma de elementos o aspectos clavea abordar. Con todo ello, las listas-guía podrán elaborarse segúncada equipo auditor.

Damos a continuación algunas de las formas en que deberíanplantearse las preguntas a realizar al auditado o sus representantes:

1) Preguntas abiertas: son las que permiten conocer aspectosmás genéricos. Son buenas para empezar, aunque tampocodeben ser demasiado genéricas, aportando un buen nivel deconcreción. Por ejemplo: ¿Cómo se realiza el mantenimientode las máquinas…?

2) Preguntas específicas: son las que pretenden conocer as-pectos más concretos del elemento o actividad en cuestión.Son las que se realizan con mayor frecuencia. Por ejemplo:¿Cómo verifican que se realizan las acciones correctoras, fru-to de las revisiones periódicas de las máquinas?

3) Preguntas cerradas: se consignan respuestas del tipo “sí”,“no”, “cumple” o “no cumple”. No se debería abusar de ellaspara no convertir la entrevista en un interrogatorio. Por ejem-plo: ¿Cuándo se realizó la acción formativa planificada en elpuesto de trabajo…si bien no se ha encontrado el registro dehaberse realizado?


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Los elementos a evaluar se enumeran, identificándose y eva-luándose, recogiendo los aspectos remarcables y asignándoles lacorrespondiente valoración cuantitativa o cualitativa.

En definitiva, la lista guía es el apoyo material que permite exa-minar de manera más objetiva las prácticas habituales de la em-presa y realizar a la vez la auditoría de forma sistemática. En lapráctica, por cada sector de la auditoría y cada función que se va aauditar, el auditor debería preparar un plan específico, apoyándo-se en el análisis de la normativa aplicable, que el auditor debieratener muy accesible para su consulta inmediata si fuera el caso.Tal guía de trabajo debería permitir identificar los aspectos clave acontrolar, los documentos reglamentarios exigibles a verificar, asícomo los que podrían ser recomendables. En dicha guía el auditorirá recogiendo por escrito de forma clara y de manera sintética lasobservaciones que crea oportunas. De ellas deberán surgir las fi-chas o registros finales de todas las no conformidades a presentara la organización en el informe final.

Los criterios de valoración para la clasificación de las no con-formidades detectadas por el auditor deberán ser trasladados a laorganización a auditar para su asunción mutua.

El auditor jefe asignará a cada miembro del equipo auditor lastareas específicas del sistema de gestión de prevención o departa-mentos específicos en los que va a actuar, pero siempre bajo lapremisa de previa consulta con los auditores afectados, con el finde conseguir una mayor productividad en el trabajo al estar todaslas funciones consensuadas previamente.

Una vez se ha realizado la planificación es necesario elaborarun programa de trabajo para llevarla a cabo. El programa debeser realista, por lo que en su elaboración se deben tener presenteslos recursos humanos que se van a utilizar y el tiempo disponible.El programa debe confeccionarse antes del inicio del trabajo in


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situ, de forma que se conozca desde el principio cómo, dónde ycuándo se deben realizar las diferentes actividades que constituyenla fase activa de la auditoría (entrevistas, visitas planificadas, etc.),así como quién participa en cada una de ellas. Es decir, se fijanlos interlocutores que participarán en cada una de las actividadesy el cronograma de actuación. Es importante que las personasa entrevistar y áreas a visitar conozcan de antemano lo que sepretende realizar y cuándo van a ser entrevistados. Pero para ellodebe disponerse de un conocimiento previo de la empresa, asícomo de las áreas que serán auditadas, con el objetivo de conseguirun desarrollo del trabajo ordenado y poder alcanzar los objetivosfijados.

Es imprescindible que los representantes de los trabajadoressean consultados sobre el plan y programa de la auditoría. En talsentido, su presencia en la reunión preparatoria de dicho progra-ma de auditoría es del todo necesaria. También sería recomenda-ble que en determinados momentos durante el desarrollo de laauditoría los representantes de los trabajadores fueran informa-dos de la evolución del proceso.

5.2. Realización de la auditoría

También llamada auditoría in situ o fase activa, constituye la fa-se de realización propiamente dicha. Su objetivo consiste en veri-ficar mediante contraste sobre el terreno que la información ob-tenida en la fase de preauditoría es correcta, comprender los siste-mas de gestión de la empresa, evaluar los puntos débiles y fuertesy reconciliar las discrepancias existentes entre los requisitos nor-mativos y la evidencia. Se suele dividir en cuatro etapas:


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1) Reunión inicial.2) Recogida de evidencias (fase de auditoría in situ).3) Documentación de los resultados.4) Reunión final.

La reunión inicial representa la culminación de la etapa an-terior y el inicio de esta. Tiene como principales objetivos la pre-sentación de los diferentes interlocutores y la exposición del plany del programa de la auditoría que se va a llevar a cabo para suaprobación. Actuaciones de esta reunión serían:

• Presentar a los componentes del equipo auditor y al equipo derepresentantes de la dirección que atenderán la auditoría.

• Dar a conocer el propósito y ámbito de la auditoría, indicandolos objetivos, alcance y programación.

• Presentar un resumen de los métodos y procedimientos que sevan a utilizar para realizar la auditoría.

• Establecer los lazos de comunicación entre el equipo auditory los auditados.

• Confirmar la disponibilidad de los medios e instalaciones queprecise el equipo auditor.

• Establecer la fecha de la reunión final y de cualquier otrareunión intermedia entre el equipo auditor y la dirección de laempresa.

• Clarificar cuestiones del programa de auditoría.• Ofrecer garantías de confidencialidad.

A continuación se entra en la fase de auditoría in situ, en laque se deben buscar las evidencias de las no conformidades delsistema a partir de técnicas como la entrevista, la inspección físicay el análisis de la documentación disponible. Esta fase puede durar


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varios días y debe seguirse, siempre que sea posible, el programaestablecido en la fase preparatoria.

Se aplica la técnica de muestreo para analizar de manera siste-mática el cumplimiento de las obligaciones empresariales. Ya sedijo con anterioridad que no se requiere que se constate en su to-talidad que instalaciones, equipos y personas han recibido el tra-tamiento preventivo previsto. El tamaño de la muestra variará enfunción de las deficiencias que se vayan detectando en un mismoelemento del sistema.

Si durante la realización de la auditoría alguna desviación que-dara solucionada y a criterio del auditor, tal desviación podría noreflejarse en el informe final. En caso de que se detectara una si-tuación de especial gravedad, el auditor podría decidir no prose-guir la auditoría mientras la situación no quedara corregida. Ima-ginemos que se detectase a un trabajador ubicado por su tarea enaltura, en situación de extremo riesgo de caída.

Recogidas las evidencias, queda estudiarlas, evaluarlas y docu-mentarlas a fin de poder preparar una presentación de estas en lareunión final, junto al correspondiente avance de informe final. Elobjetivo de la reunión final es exponer las no conformidades de-tectadas y discutir su gravedad con el auditado, siempre buscandoel consenso. De ahí la importancia de que el redactado de las noconformidades como de sus evidencias sea lo más claro y concisoposible evitando falsas interpretaciones o banales discusiones.

Los resultados de la auditoría deben obviamente documentar-se de manera completa y precisa (documentación de los resul-tados). Una vez auditadas todas las actividades, el equipo auditorrevisa todos los resultados obtenidos a fin de documentar las noconformidades, de modo que estén apoyadas en evidencias obje-tivas. El auditor jefe es el encargado de coordinar el trabajo de losauditores y mediar en las discrepancias.


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Conviene que las no conformidades se identifiquen en rela-ción con los requisitos específicos de la normativa de referenciao aquellos otros documentos respecto a los cuales se ha realizadola auditoría y deben ser clasificadas por orden de importancia.

Existen diferentes tipos de clasificación de las no conformida-des, por lo que el auditor puede establecer aquel que más le con-venga, pero todos ellos utilizan valoraciones cualitativas. Se sueleutilizar los calificativos de “no conformidad mayor” y “no con-formidad menor”, o los de “no conformidad grave” y “no con-formidad leve”. El uso de unos términos u otros no tiene mássignificación que la de permitir clasificar las no conformidadessegún su importancia, pero siempre es indispensable justificar elcriterio por el que una no conformidad se clasifica de una formao de otra, es decir, especificar cuándo se puede considerar que esmayor o menor, o grave o leve. El criterio que se utilice debe serconsensuado con el auditado y aceptado por él, pues recordemosque cualquier no conformidad detectada que quede reflejada en elinforme final debe intentarse que sea aceptada de común acuerdo.

A continuación se proponen unos posibles criterios de clasifi-cación de las “no conformidades” en tres niveles, en cierta cohe-rencia con la importancia de las faltas y sanciones reglamentarias.Los dos primeros niveles son reglamentarios y el tercero a “des-viaciones” de menor importancia:

No conformidades reglamentarias mayores:

• No atender a la especial sensibilidad de determinados trabaja-dores en la aplicación de medidas preventivas cuando de ellose derive un riesgo grave para la salud.

• Incumplimiento de medidas de seguridad o ausencias de con-trol que puedan generar riesgos graves.


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• Falta de confidencialidad en los resultados de la vigilancia dela salud.

• No formar e informar ante situaciones de riesgo grave o muygrave.

• No adoptar las debidas medidas de coordinación y coopera-ción interempresarial.

• Incumplir de forma significativa aspectos fundamentales delsistema preventivo que lo hagan inoperativo: evaluación deriesgos, organización y planificación preventiva para el controlde riesgos (ausencia de evaluación de riesgos, ausencia de mo-dalidad preventiva o con falta de formación, falta de controlde riesgos graves, etc.).

No conformidades reglamentarias menores:

• Limitaciones en la evaluación de riesgos (ausencia de riesgos ono correctamente evaluados).

• Ausencia de notificaciones a la autoridad competente ante obli-gaciones establecidas.

• No documentar suficientemente aspectos relevantes del siste-ma.

• Adscripción de trabajadores no idóneos a los puestos de tra-bajo por razones de cualificación o para características perso-nales cuando de ello se derive un riesgo para su salud no grave.

• No formar e informar (siempre que no se trate de situacionesde riesgo grave).

• Ausencia de plan de emergencia (siempre que no existan ries-gos graves e inminentes).

• Incumplimiento de medidas de seguridad o ausencia de controlque puedan generar riesgos no graves.


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• Falta generalizada de orden y limpieza del que se deriven ries-gos de accidentes.

No conformidades / desviaciones:

• No documentar suficientemente aspectos de no especial rele-vancia del sistema.

• Informar y formar de forma insuficiente (y siempre que no setrate de situaciones de riesgos graves).

• No aplicar debidamente procedimientos legalmente estableci-dos.

• Desviaciones en aspectos del sistema preventivo establecidospor la empresa.

• Incumplimiento parcial de procedimientos.

Una vez finalizada la recogida de evidencias, se procede a pre-parar y convocar la reunión final. Esta reunión tiene por objetopresentar los resultados de la auditoría a la dirección del auditadopara asegurar que se comprenden claramente y se está de acuerdocon ellos. No obstante, sería recomendable que el informe finalfuera remitido con anterioridad para poder analizarlo conjunta-mente.

Durante la reunión el responsable de la auditoría resume loshechos y las pruebas que han llevado al equipo de auditoría a lle-gar a sus conclusiones. Esta exposición debe realizarse de formaexhaustiva y ser lo más clara posible, dado que se persigue que ladirección de la organización auditada comprenda y acepte todaslas desviaciones que se le expongan. Es pues necesario obtener elconsenso de todas las conclusiones que se presenten, ya que encaso contrario todo el proceso de auditoría sería inútil. Entrar enun proceso de discusión de varias de las no conformidades es una


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evidencia de no haber trabajado bien y no haberlas sabido reflejarde manera debida.

Cuando se exponen las desviaciones, es aconsejable comentarla naturaleza de la desviación, situándola en su contexto, explicarlas consecuencias que tiene o puede tener y evaluar su gravedaddentro del sistema de prevención auditado. Pensemos que la au-ditoría no deja de ser un método para la mejora de la organizaciónauditada, por lo que le será de gran utilidad para su posterior pla-nificación preventiva y priorización de actividades exponerle lasdesviaciones junto con su gravedad.

Aunque esta reunión es del todo necesaria, puede ocurrir quese mantenga una reunión previa únicamente con la dirección dela organización auditada para presentarle en primicia las conclu-siones obtenidas.

5.3. Informe final

El informe de la auditoría es el producto final del trabajo rea-lizado, el resultado de las investigaciones llevadas a cabo por elequipo auditor, por lo que reviste especial importancia en cuantoa contenido y calidad.

El encargado de elaborar el informe y firmarlo es el auditorjefe, que lo envía al auditado para su conformidad y posibles co-mentarios. Es conveniente poder llegar a un consenso en cuantoal contenido de este. Hay que pensar que si existieran desavenen-cias o desacuerdos sobre algún aspecto del informe, el objetivofinal de la auditoría no se vería cumplido al no haber podido de-mostrar con suficiente claridad y objetividad la situación real dela empresa auditada.


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El contenido básico queda recogido en el art. 31 del RSP, quedeberá reflejar fielmente la realidad verificada, estando la empresaobligada a adoptar las medidas pertinentes para evitar incumpli-mientos de la normativa en PRL.

• Identificación de la persona o entidad auditora y del equipoauditor.

• Identificación de la empresa auditada.• Objeto y alcance de la auditoría.• Fecha de emisión del informe de auditoría.• Documentación que ha servido de base, incluida la informa-

ción recibida de los representantes de los trabajadores, que seincorporará al informe.

• Descripción de la metodología empleada para realizar la audi-toría y, en su caso, identificación de las normas técnicas utili-zadas.

• Descripción de los distintos elementos auditados y resultadosde la auditoría con relación a cada uno de ellos.

• Conclusiones sobre la eficacia del sistema de prevención y so-bre el cumplimiento por el empresario de las obligaciones es-tablecidas en la normativa de prevención de riesgos laborales.

• Firma del responsable de la auditoría, persona o entidad audi-tora.

Es recomendable que los resultados de la auditoría en lo que serefiere a las no conformidades se muestren de manera resumidaen tablas o cuadros que reflejen ordenadamente: los requisitosreglamentarios analizados, las no conformidades, su clasificación,sus correspondientes evidencias objetivas y las infracciones a lareglamentación vigente y a los estándares de referencia asumidos.


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La auditoría finaliza en el momento en que el auditado acep-ta el informe; sin embargo, puede acordarse la realización de unseguimiento de las acciones correctoras por parte de la entidadauditora. No olvidemos que el auditado es quien tiene la respon-sabilidad de determinar e iniciar cualquier acción correctora ne-cesaria para corregir una no conformidad o para eliminar la causade la misma. La responsabilidad del auditor se limita a la identifi-cación y valoración de la no conformidad. Si se acuerda una au-ditoría de seguimiento después de verificar la implantación de lasacciones correctoras, la entidad auditora debe preparar un infor-me de seguimiento y distribuirlo de forma similar al informe dela auditoría original.

Las conclusiones revisten una especial importancia ya que,aparte de referenciar los aspectos requeridos por la reglamenta-ción, permiten poder hacer una serie de consideraciones finalessobre las principales debilidades del sistema preventivo y las for-talezas detectadas, tanto en materia preventiva como en la cultu-ra empresarial existente, pues en gran medida es a partir de talesfortalezas como se debería poder hacer frente a las debilidades ycarencias detectadas.

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de elaboración. INSHT.

© Editorial UOC Capítulo VI. Responsabilidad social, prevención y...

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Capítulo VI

Responsabilidad social, prevención yexcelencia empresarialManel Bestratén Belloví, August Corrons Giménez

En este capítulo se ofrece una visión sintetizada de la respon-sabilidad social de las empresas, RSE, en la que la prevención deriesgos laborales y la atención a las condiciones de trabajo tienenuna especial consideración. De ser una necesidad y una crecienteexigencia social, la RSE se ha convertido en un entorno cada vezmás transparente, en algo esencial para la viabilidad empresarialy su continuidad como fuente de beneficio económico. Se tratanaspectos conceptuales sobre esta materia, que debe ir más allá dela filantropía o la mera acción social de las empresas. La responsa-bilidad social y la competitividad de una organización deben con-jugarse para que la empresa pueda ser sostenible. Se aportan cri-terios para identificar y clasificar los diferentes tipos de respon-sabilidades sociales con el fin de priorizarlos, teniendo en cuentatambién las características de cada realidad empresarial, para po-der desarrollar un plan de acción que debería integrar la preven-ción de riesgos laborales como una de las primeras responsabili-dades sociales de la empresa, tal como expresa el Libro verde dela UE sobre la RSE.

En la segunda parte de esta unidad, se aborda el concepto in-tegrador de excelencia empresarial del que forma parte la RSE yobviamente, también la PRL. El modelo de excelencia empresa-rial, EFQM (European Foundation Quality Management), el referenteen la UE en materia de gestión empresarial, nos aporta en su revi-sión del año 2010 esperanzadores elementos para que la atencióna las personas y a sus condiciones de trabajo sean considerados


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valores estratégicos para la empresa, en una economía globalizadaante un proceso de profundos cambios.

Integrar la prevención en una política empresarial de respon-sabilidad social y de excelencia empresarial debería ser beneficio-so para el desarrollo de la misma, a la vez que determinante parala sostenibilidad y la competitividad.



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1. Conceptos generales sobre responsabilidadsocial empresarial, RSE

La responsabilidad social empresarial (en adelante RSE) no esalgo novedoso en el mundo empresarial, aunque en estos últimosaños está adquiriendo una nueva dimensión por el especial interésque conlleva, demandando una gestión cuidada, como en cual-quier ámbito de valor estratégico, que supere lo anecdótico o lofilantrópico. Cualquier empresa consolidada que analicemos desa-rrolla diversidad de acciones de responsabilidad social respecto alos principales grupos de interés con los que se relaciona: traba-jadores, clientes, proveedores y la sociedad en general. ¿Cuál esla empresa que ante un problema familiar grave o una necesidadacuciante de un trabajador no tiene el mínimo interés de intentarofrecerle su ayuda? ¿Cuál es la empresa que se despreocupa de que


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los productos que fabrica puedan generar daños graves al medioambiente? ¿Cuál es la empresa que no presta su colaboración almunicipio en que se ubica ante un proyecto de interés colectivo?Posiblemente piense que estas son cosas interesantes pero que noforman parte del cometido empresarial, que sería ofrecer produc-tos de calidad y obtener de ello un beneficio económico. Bien,ello es cierto solo en parte, pero lo que no conviene a estas altu-ras es confundir a los verdaderos empresarios que crean riquezay bienestar en nuestra sociedad, con los negociantes o los merosespeculadores que se mueven exclusivamente por el afán personalde lucro en el plazo más inmediato posible, contribuyendo bienpoco o nada a la sociedad, de la que sí se aprovechan continua-mente. En realidad, en un mismo entorno conviven organizacio-nes preocupadas por los valores propios de una sociedad huma-nizada e individuos o colectivos guiados exclusivamente por finesmaterialistas, incluso no éticos. De ahí la importancia de disponerde mecanismos no solo legales para diferenciarlos.

La actividad empresarial va asociada implícitamente a los be-neficios sociales que comporta, ya sea de manera expresa y vo-luntaria o incluso indirectamente, sin pretenderlo. Toda empresa“sana” que genera puestos de trabajo es fuente de riqueza social,más allá de los beneficios que generen sus productos y servicios.Estos beneficios podrán ser reinvertidos en la empresa para ase-gurar su crecimiento y seguir generando riqueza, y se convertiránen manos de sus receptores, junto a los salarios percibidos porsus colaboradores, en fuente de consumo, además de aportar in-gresos a la Administración para contribuir al desarrollo económi-co, socializándose así la riqueza generada. No olvidemos que unaempresa existe en principio para producir mercancías o serviciosque la sociedad desea y necesita, y ello en un clima de estabilidad yconfianza. El cumplimiento de este objetivo es su primera y prin-


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cipal responsabilidad. Si fracasa en esta misión, no puede esperar-se que asuma otras.

Ya en el año 50 a. C., Cicerón citó que “la justicia es indispen-sable para la realización de los negocios”. El comercio internacio-nal ha podido desarrollarse porque las monedas han sido conver-tibles y se establecieron tratados de comercio. No obstante, siguenprecisándose cambios significativos en los tratados internaciona-les como el GAT, para no perjudicar a los países de economíasemergentes en beneficio exclusivo de los países desarrollados. Laindustrialización exige la voluntad de invertir hoy para el mañana,y esta faltará si es desconocido o repleto de riesgos. La estabilidadsocial proporciona el marco para la planificación y la inversión,con la esperanza de que los frutos de estos esfuerzos puedan con-servarse. La empresa, sus propietarios y otros partícipes dependende la sociedad donde operan en cuanto a su existencia y prosperi-dad, pero también tienen respecto a ella importantes obligaciones.

Teniendo en cuenta que una de las finalidades de toda empresaes optimizar beneficios para enfrentarse a la competitividad delmercado y asegurar su pervivencia, ¿por qué los empresarios de-berían seleccionar y controlar inversiones específicas en RSE, másallá de las estrictamente exigibles legalmente? ¿Cuáles son las re-glas que una empresa multinacional debe aplicar: las de su sedecentral, las del mercado en el que vende sus productos o las loca-les de países de economías emergentes que no gozan de un marcolaboral con los necesarios derechos en donde fabrica en parte susproductos? ¿Dónde está el límite entre las normas reglamentariasy las voluntarias? En realidad, aún pudiera parecer posible man-tener cierta despreocupación ante estos temas y pasar desaperci-bido; por ejemplo, disimulando ciertos tipos de “desviaciones”,aprovechándose de trabajadores inmigrantes con bajos salarios,no aplicando con rigor las normas de seguridad en el trabajo, no


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formando debidamente a los trabajadores, no cuidando suficien-temente los aspectos medioambientales y no ofreciendo produc-tos de la necesaria calidad; y todo ello para obtener el máximobeneficio. Sin embargo, cuando algunas de tales carencias se po-nen al descubierto de diferentes formas, es sabido que los costespueden ser incalculables. ¿Qué les sucedió a grandes empresas,simplemente por engañar a sus accionistas en sus balances eco-nómicos, confabulándose con empresas auditoras? Tuvieron quedesaparecer.

Con certeza, el motor que mueve a gestionar la RSE en empre-sas importantes no es puramente financiero, se alimenta de formapro activa y voluntaria, más allá de los aspectos solidarios, en unamejora de la reputación y en una obtención de ventajas compe-titivas con una visión de negocio a largo plazo. Pero no puedeconstruirse la máquina de infinitas posibilidades y recursos. Entodo momento deben verificarse las elecciones para adoptar lasestrategias más oportunas a tenor de los distintos criterios de losbeneficios y la coyuntura socioeconómica del medio. Sin embar-go, las decisiones tendrán siempre, irremisiblemente, una dimen-sión moral, la cual puede ser fácil de vulnerar y a veces no tantode controlar.

1.1. Antecedentes históricos en RSE

Los antecedentes históricos de la RSE se remontan a siglos pa-sados y se encuentran en los propios orígenes de las organizacio-nes que conjugaron capital y trabajo para generar riqueza y bene-ficio, aunque en el camino los abusos sobre los trabajadores hayansido notorios. Todos recordamos las condiciones de explotacióna la que los trabajadores se vieron sometidos en el período de la


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Revolución Industrial, por no remontarnos a épocas más lejanas,donde la esclavitud fue la base de la economía de las sociedades“modernas”. Pero es precisamente en tales entornos de durezaextrema en el que surgen líderes empresariales que actúan paracambiar las cosas. En la época victoriana, en Inglaterra aparecenempresarios como Robert Owen6 y otros que simbolizaron mu-chos de los hilos conductores del pensamiento del siglo xix so-bre el impacto de la Revolución Industrial, demostrando que laproducción puede ser eficiente y responsable. Así, Owen, que co-menzó trabajando como ayudante de un fabricante de paños tex-tiles, creó años más tarde (1820), en New Lanark, una importantecomunidad industrial, hoy declarada patrimonio de la humanidad,donde la cooperación y el apoyo mutuo eran las normas. Intro-dujo diversidad de medidas de bienestar, que comprendían la sa-nidad pública y la educación, desterrando el trabajo infantil y lascondiciones penosas. Estaban convencidos de que el “carácter”del hombre le es “formado” por su ambiente y si se cambiaba suentorno, sus “vicios” serían suprimidos y sus conductas se modi-ficarían favorablemente. Cabría destacar esta actuación como undesafío no conformista, por la cual, empresarios, al abrigo mu-chos de ellos de su religión cristiana, pero también como recursoclave de ascenso social permitido, emprendieron cambios sustan-ciales en su quehacer empresarial. Al respecto, serían dignas demención las grandes familias cerveceras, como los Whitebrad ylos Truman, las siderurgias de Lloyd y Darby, o los Cadbury enla alimentación-repostería, que compraron tierras en las cercaníade la fábrica construyendo el pueblo de Bourneville, asegurandoque todos los beneficios se dedicasen a la promoción de viviendasdignas en ese y otros lugares, a los Player en el tabaco, a los Will en

6. www.newlanark.org, www.robertowen.org

http://www.newlanark.org

http://www.robertowen.org


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el algodón, que prefirieron frente a otros magnates permanecere invertir ingentes sumas para el desarrollo de Bristol, su ciudadnatal, y así un largo etcétera.

Experiencias de RSE las tenemos en el siglo xix en todos lospaíses europeos. En España tenemos multitud de experiencias,como por ejemplo el surgimiento del movimiento cooperativo enel sector agropecuario, las cooperativas de consumo, las coloniasindustriales, etc., que dejan constancia de las condiciones de vidade las familias de los trabajadores, con escuelas, centros sanitariosy lugares de esparcimiento u ocio, reflejando la visión paternalistade empresarios de aquellas épocas.

En EE. UU., la educación constituyó el núcleo del pensamien-to empresarial sobre la responsabilidad individual y colectiva y fuela principal beneficiada. Así, en el origen de muchas grandes uni-versidades privadas norteamericanas, como Harvard, Yale, Cor-nell, Princeton, Duke, Columbia, etc., nos encontramos con lasaportaciones de importantes empresarios del momento. No obs-tante, era escaso el componente utópico en estos filántropos nor-teamericanos, motivados totalmente por la ganancia. Rockefeller,Ford o Carnegi no tuvieron escrúpulos en sus actividades comer-ciales, aunque luego dedicaran su riqueza a la creación de funda-ciones caritativas con grandes activos. Pero también en las artes yhumanidades, el apoyo y patrocinio de la industria resultó decisi-vo, creándose grandes centros como el Metropolitan Museum ola Metropolitan Opera House de Nueva York. Sin embargo, loscríticos a las donaciones empresariales tanto en EE. UU. como enEuropa, suelen afirmar, con razón, que los recursos se concen-tran, en general, en proyectos de prestigio y de gran repercusiónpública, en detrimento la mayoría de veces de actividades más ne-cesarias.


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Pero no todos estos cambios fueron sencillos y fáciles, no de-bemos olvidar que muchos de ellos fueron arrancados de las em-presas por los trabajadores y sus sindicatos. Lo cierto es que losmodelos de actuación seguirán evolucionando para resolver encada situación la dicotomía existente entre los medios de crearriqueza y las estrategias para distribuirla. Hoy es habitual que alamparo de las disposiciones legales que las propician, detrás dela mayoría de grandes empresas de nuestro país existan fundacio-nes para canalizar medios y recursos de RSE. Detrás de cualquierimportante proyecto o actividad cultural o deportiva aparecen susempresas patrocinadoras e incluso detrás de exitosos programasmunicipales de rehabilitación urbana están empresas que los apo-yan. Incluso se puede observar cómo la publicidad está cambian-do sutilmente esquemas tradicionales para destacar las especialescontribuciones a la sociedad de determinadas empresas que conello pretenden mejorar sus ventajas competitivas.

Aunque el lucro es uno de los ejes fundamentales por el quese rigen las empresas en una economía de mercado, su dimensiónsocial adquiere un creciente peso diferencial. Además, hay que te-ner en cuenta que existe una importante economía social, dondela finalidad esencial no se limita al beneficio sino a la calidad yviabilidad del servicio y a sus prestaciones sociales, asumidas pororganizaciones privadas y amparadas en ocasiones por el propioEstado para cubrir necesidades esenciales.

Es en estos últimos años cuando han aparecido significativasdirectrices y pautas de actuación en esta materia de manos de or-ganismos internacionales, como Naciones Unidas y OIT, y en lapropia UE, orientadas fundamentalmente a evitar abusos en lasrelaciones internacionales, tanto comerciales como laborales. Ca-be destacar el Libro verde de la Comisión de las ComunidadesEuropeas del año 2001, cuyo fin es “Fomentar un marco europeo


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para la responsabilidad social de las empresas” y en el que se abogapor un mayor compromiso empresarial en esta materia, incitandoa la reflexión en frentes diversos, y del que están surgiendo intere-santes aportaciones. En dicho libro verde se destaca el significati-vo papel que tiene la prevención de riesgos laborales en la RSE.

Se destaca en este contexto el modelo de excelencia empresa-rial EFQM, que tiene su origen en 1989 aunque ha sido revisadoy actualizado varias veces. Dicho modelo establece un sistema deauditoría para evaluar los resultados alcanzados en la gestión em-presarial en los tres grupos clave de interés: clientes, trabajadoresy sociedad, así como los tipos y calidad de las acciones desarrolla-das para alcanzarlos. Más adelante se tratará específicamente estemodelo.

Existen también una serie de sistemas de actuación y de medidaen este campo, surgidas en este nuevo milenio, como:

• El índice SAI 8000 de origen norteamericano, que pretendecontrolar abusos relevantes de RSE en empresas multinacio-nales cuando operan en países poco desarrollados.

• La guía del Global Reporting Iniciative, elaborada por exper-tos de organismos internacionales e instituciones de diferen-tes países, que facilita también criterios e indicadores para elanálisis empresarial de lo que denominan “sostenibilidad”, asi-milable conceptualmente a la RSE, y que facilita enormemen-te la elaboración de memorias anuales de triple base: econó-micas, sociales y medioambientales, que afortunadamente mu-chísimas empresas, especialmente las medianas y grandes, hanempezado a realizar.

• La Norma SG-21 en España, promovida por la Asociación Fo-rética, formada por un colectivo de empresas importantes y


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que permite realizar auditorías de RSE y certificar su cumpli-miento.

• La Norma ISO 26000/2010 sobre responsabilidad social, queaunque no es certificable, aporta los elementos necesarios parafacilitar la implantación de un sistema de gestión basado enprincipios de RS, disponiendo además de un conjunto ampliode buenas prácticas al respecto.

No se citan diversidad de disposiciones europeas y españolas,como las etiquetas ecológicas de productos y muchas otras, queestán de alguna forma relacionadas con la RSE, así como la apa-rición de códigos de ética promovidos mayoritariamente por co-lectivos empresariales. En todo caso, aunque la RSE no está sien-do gestionada aún con el rigor necesario, ofrece un horizonte es-peranzador por las necesidades que a continuación se exponen, yporque está siendo asumida con la implicación de las altas esferasde las organizaciones, según constatan los más recientes estudiosrealizados.

1.2. La RSE, una necesidad

Tal como se expuso en el capítulo 1, la RSE es uno de los prin-cipios esenciales de lo que se denomina en términos empresaria-les “la nueva cultura de empresa, NCE”, junto a otros principioscon los que se interrelaciona: calidad integral, personas y capitalintelectual, formación permanente, innovación, etc. Valores queabren nuevas perspectivas a las políticas y estrategias empresaria-les para su pervivencia, así como de la misma sociedad. Veamosa continuación algunas razones fundamentales que determinan la


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necesidad de la RSE en nuestro contexto comunitario. Fueron al-gunas citadas en el primer capítulo:

1) Los graves desequilibrios de la sociedad y la crecienteexigencia de valores éticos.

La globalización es una de las características dominantesen nuestro mundo actual. Este fenómeno ha sido estimuladopor el libre cambio comercial y el abaratamiento de las comu-nicaciones y el transporte, pero a su vez, evidencia los gravesdesequilibrios existentes. Se pueden dar algunas cifras signifi-cativas: de los 25 trillones de euros que constituyen el produc-to bruto mundial, dos terceras partes corresponden a 53.000empresas multinacionales y sus 400.000 empresas auxiliares, yla facturación de bastantes multinacionales supera el produc-to interior bruto de muchos países en vías de desarrollo. Loque demuestra que el poder económico real está en gran me-dida en manos de las grandes empresas, que con sus políticas,además de gobernar los mercados, pueden condicionar a lospropios gobiernos de las naciones.

Por tanto, si el poder está en las empresas, deben ser es-tas las que inicien acciones serias para resolver los problemasde desigualdades sociales y pongan en práctica medidas paraconseguir la salvación medioambiental del planeta. Lo que nodebe ir en detrimento de los importantes esfuerzos que losgobiernos de los países deben seguir haciendo, en especial losde los países más ricos. Las administraciones públicas puedenjugar un importante papel como movilizadoras de proyectossociales en colaboración con la sociedad civil. En este mun-do aparentemente próspero, hay 1.300 millones de personasque tienen acceso a menos de 1 euro diario de renta y 2.000millones (1/3 de los habitantes del planeta) carecen de acce-


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so a luz eléctrica, agua corriente o las más elementales con-diciones sanitarias. Tampoco podemos olvidar el grave dete-rioro medioambiental del planeta, con algunos de los paísesmás desarrollados a la cabeza de la contaminación y los máspobres degradando los recursos naturales que les quedan. Lasempresas que intervienen en este proceso contaminando, yasea dentro o fuera de sus países de origen, asumen graves res-ponsabilidades y estarán cada vez más en el punto de mira delos ciudadanos en esta sociedad global.

La globalización tiene paradójicamente una doble visión,por un lado facilita el desarrollo de las economías emergen-tes al facilitar la actividad empresarial en regiones de menorescostes salariales, beneficiándose estas de las tecnologías másavanzadas que ya no tienen fronteras; pero por otro lado, noha resuelto las diferencias entre países ricos y pobres. Ade-más, por la prevalencia del sistema financiero y la economíavirtual frente a la economía productiva, se han acrecentado lasdesigualdades en las sociedades más desarrolladas. Cada vezlos ricos son más ricos y la extrema pobreza en el mundo, siha disminuido, ha sido por el importante crecimiento que hantenido las economías emergentes en las que se concentra elmayor nivel de la misma. Por otra parte, la clase media, clavede las economías desarrolladas, ve peligrar su estatus ante sugradual empobrecimiento.

También como respuesta natural surge el imparable fenó-meno de la inmigración hacia los países más desarrollados,con el tremendo coste humano y social que ello representa;aunque en principio aporte beneficios económicos tanto a lassociedades oferentes, como a las receptoras de mano de obra.Evidentemente, en Europa estos son importantes por sus ba-jos índices de natalidad. Pero no olvidemos que las reacciones


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ante los aspectos negativos de la globalización son cada vezmás duras y exigentes y esta va teniendo muchos detractoresen los estados de bienestar en las actuales circunstancias.

Pero la globalización lleva también asociada una mayortransparencia de información con la ayuda e implicación delos medios de comunicación e Internet, permitiendo conocercon más facilidad los abusos que puedan cometer las organi-zaciones allá donde estén. Es frecuente que empresas multi-nacionales dispongan de grupos internos de control con mo-vilidad en los países en los que contratan, para evitar tales abu-sos como el pago de salarios por debajo de los mínimos legal-mente establecidos, explotación de niños, contrataciones ile-gales, maquinaria peligrosa no protegida, condiciones de tra-bajo deficientes, etc. Ante determinadas noticias o situacio-nes, independientemente de lo que hagan las propias empre-sas, e incluso de que sean positivos los resultados económicosque obtengan, los activos intangibles de las empresas (los másimportantes) pueden desvalorizarse con gran rapidez por susactuaciones indebidas o fraudulentas al tenerse conocimientode las mismas.

En realidad, la ética en los negocios no es solo una obliga-ción moral, sino que es consustancial a la actividad y al benefi-cio empresarial. Ante la creciente competencia empresarial entodos los ámbitos de la economía y el poder de la informacióna la que la mayoría de la gente es accesible, las empresas, espe-cialmente las grandes, se ven abocadas por necesidad a cuidarcada vez más aspectos clave de RSE. Las empresas pequeñasy competentes integradas a su medio lo han ido haciendo demanera natural, tal vez sin ser conscientes de lo que hacían yde su importancia.


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La última grave crisis económica internacional, focalizadade manera más persistente en Europa, ha puesto en evidencialos abusos de un sistema financiero que ha actuado sin ningúncontrol con exacerbado afán de lucro y a costa de los intere-ses de la sociedad, en detrimento del valor trabajo; estandoabocados muchos trabajadores y jóvenes al paro. Ello ha ge-nerado la conciencia de la necesidad de cambios profundosen la sociedad, tanto en el propio sistema financiero como enel modelo productivo.

Se está pasando de un mundo estático, localista y predeci-ble, a otro acelerado, globalizado, repleto de incertidumbresy necesitado de valores universales como base de la nueva ci-vilización. Posiblemente, la única certidumbre sea la de quecasi todo va a tener que cambiar tras la inflexión producidapor la profunda crisis internacional de esta primera décadadel milenio. El crecimiento económico basado en parte en elendeudamiento a largo plazo, en actividades especulativas nogeneradoras de valor social, en la extracción agotadora de losrecursos naturales, en la contaminación ambiental del planeta,… y todo ello, a costa de generar desigualdades y abusos deminorías privilegiadas frente a mayorías estresadas con sala-rios a la baja, pone en evidencia las incoherencias del modeloeconómico y productivo que ha estado imperando, a pesar delos avances sociales de las últimas décadas.

El beneficio económico sin una dimensión de justicia socialque permita que solo unas minorías disfruten de los beneficiosque generan la economía y la tecnología con sus incrementosde productividad, no tiene ningún sentido.

La responsabilidad social (RS) deberá entonces impregnarla conciencia de las personas y de las organizaciones, más alláde voluntarismos, para dignificar el trabajo, generar un creci-


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miento saludable y mantener la cohesión social. En la actuali-dad es ya una de las materias más consultadas en Google, muypor encima de la calidad, el medio ambiente y la prevenciónde riesgos laborales, posiblemente por su función integradoray la conciencia acrecentada por la situación que vivimos a ni-vel internacional, y que afortunadamente no todos los paísessufren por igual.

Así, mientras países de América y Asia están creciendo con-siderablemente, atrayendo inversión y generando empleo, loque redundará en el incremento de su bienestar, Europa, salvoexcepciones, se encuentra en un proceso de relativo estanca-miento, mientras se reorganizan sus estructuras económicas yproductivas ante sus desajustes internos y su elevado endeu-damiento.

A la vista de lo acontecido en el mundo, incluidas las limi-taciones mostradas por los mecanismos de regulación en lastransacciones (especialmente los especulativos-financieros), laeconomía de mercado precisa de un fuerte empuje en valoresy nuevas reglas que eviten más abusos. Mientras sigan exis-tiendo paraísos fiscales e inexistentes tributos fiscales a lastransacciones monetarias especulativas, las desigualdades se-guirán incrementándose. Como también lo seguirán haciendomientras las diferencias salariales en el trabajo puedan seguirincrementándose de manera desorbitada, tal como ha ido su-cediendo en las últimas décadas.

Aunque la economía de mercado pareciera ser la senda rea-lista por donde transitar para encontrar nuevos equilibrios, eldestino de las personas no puede regirse por sus propias re-glas, y sin compromisos éticos, son evidentes los efectos des-tructivos que esta genera. Por tanto, los valores deben estar enel corazón de las empresas, insertos en su ADN para lograr el


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buen desarrollo de las mismas y su consiguiente repercusiónen la sociedad.

2) Limitaciones y retos en la concepción empresarial.A pesar de los avances producidos en la última década en

los sistemas de gestión empresarial, (valgan ahí los modelosde calidad total, TQM y de excelencia empresarial EFQM, tanconocidos y que aportan elementos clave introducidos conempeño y por autoexigencia ante las presiones del mercado),siguen apreciándose destacables limitaciones en la concepciónempresarial y en la asunción de los principios de la “NuevaCultura de Empresa”.

La organización del trabajo aún está anclada en viejos mo-delos, con demasiados trabajadores desmotivados y una cre-ciente falta de implicación de estos con los objetivos empre-sariales, debida entre otros motivos a la inquietud por las po-sibles situaciones de temporalidad del trabajo y a la inestabi-lidad en el empleo. Por otra parte, a directivos y mandos lesestá costando asumir el necesario liderazgo organizacional yapoyo a las vías de participación de los trabajadores que se de-mandan en una sociedad democrática. Asimismo, se produceen muchas ocasiones cierta discontinuidad en los planes deevolución de empresas, debidos en parte al descabezamientoen las líneas de mando por la movilidad de los máximos di-rectivos, dispuestos a alcanzar éxitos rápidos a costa muchasveces de sacrificar valores existentes. Habría que añadir la li-mitada cultura preventiva existente en el mundo empresarial,a pesar de los importantes avances realizados en los últimosaños motivados por el nuevo marco legislativo.

Por otra parte, la fractura histórica habida entre valores éti-cos y desarrollo empresarial no está del todo resuelta. Hubocierta aceptación social de que eran cosas diferentes y no ne-


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cesariamente integradas. Incluso ganar dinero rápido, sin im-portar cómo, ha sido clave de éxito y reconocimiento. ¿Nonos sorprende ver la desfachatez de corruptos y estafadoresen libertad al aparecer en los medios de comunicación, cuan-do en su día fueron personas respetadas?

Finalmente, hay que citar las limitaciones de productividadde la economía europea frente a la norteamericana y el avan-ce galopante de crecimiento de sociedades emergentes comoChina, India y Brasil.

1.3. ¿Qué es una empresa responsable?

Tras lo anteriormente expuesto estamos en condiciones de sin-tetizar lo que se entiende por empresa socialmente responsable.Podríamos afirmar que es una organización competitiva en térmi-nos económicos, que intenta cumplir de manera excelente sus co-metidos para continuar siéndolo y asegurar su supervivencia. Pe-ro ello, obviamente, no es suficiente, debe dar también respuestasatisfactoria a los siguientes seis requisitos:

• Ofrecer productos y servicios que respondan a necesidades desus usuarios, contribuyendo al bienestar.

• Tener un comportamiento que vaya más allá del cumplimientode los mínimos reglamentarios, optimizando en forma y con-tenido la aplicación de todo lo que le es exigible.

• La ética debe impregnar todas las decisiones de directivos ypersonal con mando, y formar parte consustancial de la culturade empresa.

• Las relaciones con los trabajadores han de ser prioritarias, ase-gurando unas condiciones de trabajo seguras y saludables.


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• Debe respetar con esmero el medio ambiente.• Debe integrarse en la comunidad de la que forma parte, res-

pondiendo con la sensibilidad adecuada y las acciones socia-les oportunas a las necesidades planteadas, atendiéndolas de lamejor forma posible y buscando el equilibrio entre sus intere-ses y los de la sociedad. La acción social de la empresa, aunqueimportante, es el último capítulo de la RSE.

Habría que discernir todo lo relativo a la aplicación del ampliomarco legislativo en todos los campos del derecho civil, laboral,penal, etc., y sus reglamentos específicos, que son, a la vez queuna responsabilidad legal, una responsabilidad social en su cum-plimiento eficiente. Aunque normalmente suele decirse en Euro-pa que la RSE es de aplicación “voluntaria”, al analizar las accio-nes de RSE que una empresa realiza o deja de realizar, los incum-plimientos reglamentarios deben ser considerados siempre comouna grave irresponsabilidad social y por tanto es prioritaria su re-solución.

El anteriormente citado Libro verde de la UE manifiesta que laresponsabilidad social corporativa es: “La integración voluntaria,por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y me-dioambientales en sus operaciones comerciales y sus relacionescon todos sus interlocutores”. En dicho documento se estableceuna nueva estrategia global europea para esta década que ha sidoasumida por los gobiernos y cuyos objetivos son:

• Poseer la economía basada en el conocimiento de las más com-petitivas y dinámicas del mundo.

• Capaz de conseguir un crecimiento económico sostenible.• Con mayores y mejores empleos.• Y una mayor cohesión social.


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El Libro verde citado manifiesta que:

“Para practicar la responsabilidad social de las empresas, es esencial elcompromiso de la alta dirección, así como una forma de pensar inno-vadora, nuevas aptitudes y una mayor participación del personal y susrepresentantes en un diálogo bidireccional que pueda estructurar unarealimentación y un ajuste permanentes. El diálogo social con repre-sentantes de los trabajadores, que es el principal mecanismo de defi-nición de la relación entre una empresa y su personal, desempeña unpapel crucial en la adopción más amplia de prácticas socialmente res-ponsables”.

1.4. Prevención de riesgos laborales y RSE

Como se ha expuesto, la prevención de riesgos laborales es unode los capítulos fundamentales de la RS, pero no es un capítulomás, aparte de su consideración de respeto a los derechos funda-mentales de los trabajadores. Es además esencial para el logro dela calidad de productos y procesos, allanando el camino de la ex-celencia empresarial, que permite afianzar la competitividad de laempresa, y con ello, el principio de partida de lo que hemos de-nominado empresa socialmente responsable, o sea, aquella que escapaz de adaptarse permanentemente a las exigencias de la socie-dad y del mercado para poder pervivir.

Ahora bien, las personas no debieran ser entendidas como unrecurso o medio para el logro del éxito empresarial, tal conside-ración instrumentista las situaría en un rango inferior de priorida-des en la gestión empresarial y determinando con ello una menoreficiencia en el trabajo. Las personas en el seno de la empresa,su desarrollo profesional y sus condiciones saludables de trabajodebieran ser consideradas como una de las finalidades esencialesde la empresa, y por tanto, debería formar parte de sus objetivos


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estratégicos. Tengamos en cuenta que el único sistema de gestiónque sitúa a las personas como verdadero objetivo empresarial esel planteado por el marco reglamentario de la prevención de ries-gos laborales. Por ello, la optimización de su aplicación abre unaperspectiva de indudable valor para los intereses empresariales. Laprevención puede ser un coste para la empresa en las primerasetapas de implantación de su sistema preventivo, pero su eficien-te actuación debe generar beneficios de todo tipo, contribuyendoal beneficio empresarial en un sentido amplio, a la mejora de lacompetitividad y a la mejora del bienestar de sus trabajadores, es-tando todo ello interrelacionado.

En esta última década las condiciones de trabajo en Europahan mejorado en muchos aspectos, existiendo una mayor concien-cia e interés empresarial con una también mayor implicación de lasestructuras, una mejor organización con la aplicación de procedi-mientos sistematizados, etc. Sin embargo, hay aspectos que hanempeorado a raíz de las últimas encuestas de la Agencia Europeade Seguridad y Salud en el Trabajo y del propio INSHT, como laintensificación del trabajo, el crecimiento de riesgos emergentesderivados de aspectos psicosociales no favorables, los esfuerzosfísicos por movimientos repetitivos, etc. Ello significa que muchasorganizaciones no han entendido aún la especial contribución delos trabajadores cualificados y motivados en el desarrollo empre-sarial, creyendo que este es posible a su costa y no con su colabo-ración abierta y creativa. Las crecientes exigencias del mercado yde la sociedad deben favorecer que llegue a entenderse la especialcontribución de la prevención a la responsabilidad social de lasempresas y al futuro de las mismas.

Según el estudio de J. Collins y J. Porras en un proyecto deinvestigación desarrollado en la Universidad norteamericana deStanford, referenciado en la bibliografía, los autores han llegado


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entre otras conclusiones a que las compañías más exitosas y longe-vas no tenían la rentabilidad económica como una finalidad esen-cial y daban una especial importancia a los trabajadores, comoprincipal grupo de interés, junto a los clientes y los servicios a lasociedad que prestan. Aunque pudiera parecer paradójico, los ac-cionistas ocupan un lugar secundario, lo que no quiere decir queno deban ser cuidados con transparente y precisa información.

La prevención de riesgos laborales y la mejora de las condicio-nes de trabajo deberían mejorar en un futuro en sociedades comola nuestra, a pesar de coyunturas de crisis económicas, al amparode una mejor concepción de su significado y de su valor, así co-mo de su integración al creciente interés por la responsabilidadsocial empresarial. Es de esperar que con políticas acertadas eneste campo se pueda favorecer la construcción de empresas máscompetitivas en un entorno más humano.

2. Tipos de responsabilidades sociales

Sin pretender ser exhaustivos, se realiza a continuación unaprimera clasificación de responsabilidades sociales, considerandodos grupos de interés clave, los trabajadores y la comunidad. Nose han contemplado otros grupos de interés, como los clientes,los proveedores y los accionistas, aunque la empresa debería te-nerlos obviamente muy en cuenta. Esta clasificación pretende seruna aportación para que las empresas puedan identificar necesi-dades y oportunidades en RSE, así como analizar las actuacionesque ya están realizando en esta materia, a fin de establecer un plande acción a corto y medio plazo con sus prioridades. Aunque enla siguiente clasificación las responsabilidades primarias son por


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naturaleza prioritarias frente a las secundarias, y estas a su vez loson respecto a las terciarias, ante la complejidad de cada empresay su entorno, es preciso actuar con flexibilidad, buscando, comose ha dicho reiteradamente, acuerdos y equilibrio con los gruposde interés (véase figura 30). No obstante y recurriendo a la sabi-duría popular, antes de preocuparse por las cosas de fuera habríaque empezar por poner orden en casa y esto representa buscarla excelencia en el seno de la empresa, atendiendo con especialatención a las personas y a sus condiciones de trabajo, así comoa la calidad de sus procesos productivos, aunque los límites de loque es dentro y fuera no sean precisos. Si se falla internamente,la acción social externa no pasará de ser testimonial y pocas satis-facciones y beneficios deberá recuperar la empresa de ella.

Figura 30. Responsabilidades empresariales

El criterio seguido para diferenciar tales responsabilidades hasido considerar a las primarias como inherentes a la actividad es-pecífica de la empresa. No responder adecuadamente a lo que re-presenta el corazón de la empresa para cuidar su buen funciona-


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miento en todos los sentidos, o sea, su razón de ser, podría tenergraves consecuencias incluso para su pervivencia. El cumplimien-to a todo lo reglamentado y el respeto a principios éticos debe-rían ser considerados como responsabilidades primarias. Las se-cundarias consisten en mejorar los efectos resultantes de esa mis-ma actividad específica en los grupos sociales interdependientescon la empresa, más allá de unos mínimos siempre exigibles; y lasterciarias se extienden a actuaciones de la empresa encaminadasa mejorar determinados aspectos de su entorno social, que esténmás allá de su actividad específica. A veces el límite entre talesresponsabilidades no resulta fácil de establecer, tal vez la mejormanera de salir de dudas ante una situación es analizarla y debatir-la con las partes implicadas, así, por ejemplo, son los trabajadoresquienes deben decidir las mejoras sociales que más les interesan,hacerlo por ellos y sin tener en cuenta su opinión es posiblementeuna credencial para el fracaso.

2.1. Responsabilidades primarias con lostrabajadores y la comunidad

El conjunto de responsabilidades primarias que deben ser ar-monizadas constituyen la esencia de lo que definimos anterior-mente como empresa socialmente responsable, salvo el capítulode acciones sociales con la comunidad, que lo sería en parte.

Considerando el fin que persigue la empresa con su actividadespecífica y los medios que emplea para conseguirlo, las respon-sabilidades sociales esenciales serían las siguientes:

• Servir a la sociedad con productos útiles y en condicio-nes justas. Se excluyen por tanto productos perjudiciales pa-


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ra el desarrollo humano y la salud pública, como drogas, tráfi-co indiscriminado de armamento y otros productos nocivos einmorales. Deben suministrarse en condiciones aceptables decalidad, servicio, plazo y precio. Aunque los productos seansocialmente aceptables, si están hechos en condiciones ilega-les o cometiendo abusos de cualquier tipo se estaría asumien-do una grave irresponsabilidad. También deberíamos excluir aaquellos intermediarios que solo incrementan el precio de lascosas sin aportar valor y servicio.

• Crear riqueza de la manera más eficaz posible. En empre-sas sin afán de lucro o de interés social, se trata de lograr lamayor eficacia y eficiencia posible en la actividad empresarial.Crear riqueza tiene aquí un sentido muy amplio. Es la genera-ción de “ser posible un aceptable beneficio económico”, perosobre todo, la mejora de la posición competitiva que les pue-da generar en el futuro. El beneficio económico no es el úni-co indicador; el crecimiento en valores clave, como el capitalintelectual, la posición en el mercado, la innovación, la diversi-ficación, etc., son importantes. La rentabilidad es una con-dición necesaria para la existencia y un medio para alcanzarfines más importantes, pero no debería ser un fin en sí mismo.Los beneficios son como el oxígeno y el agua para el organis-mo; no son objeto de la vida, pero sin ellos esta no es posible.

• Respetar los derechos humanos con unas condiciones detrabajo dignas que favorezcan la seguridad y salud laboraly el desarrollo humano y profesional de los trabajadores.La actividad empresarial quedaría deslegitimada por los mediosempleados si el logro u otros objetivos se consiguieran sin res-petar los derechos humanos, manipulando o abusando de laspersonas. Más allá de valores éticos, unas condiciones de tra-bajo dignas son esenciales para lograr la calidad de productos y


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procesos y su consecuente competitividad. La orientación bá-sica al bien común exige organizar el trabajo de modo que laspersonas puedan mejorar y desarrollarse humana y profesio-nalmente a través de su trabajo en la empresa, y desde luego noimpedirlo. Es esencial evitar tratar al trabajador como instru-mento productivo o receptor pasivo de instrucciones. Hay quepagar salarios justos y respetar horarios laborales que permitanvivir con dignidad, conciliando la vida laboral y familiar. Hayque evitar injustas discriminaciones de tipo, respetar la intimi-dad y la buena fama y proporcionar la formación adecuada parael correcto desempeño de las tareas. Hay que evitar diferenciassalariales excesivas entre la alta dirección y los trabajadores. Losaspectos psicosociales del trabajo no deben en ningún caso serobviados con la excusa incierta de que la reglamentación nolos concreta y regula con suficiente detalle. Deben ser debida-mente evaluados, y mantener trabajos no adecuados a las com-petencias de los trabajadores, como trabajos muy monótonos,rutinarios o faltos de una mínima autonomía y capacidad deaporte personal, sería también una irresponsabilidad primaria.

• Procurar la sostenibilidad de la empresa y, si es posible,lograr un crecimiento razonable. Seguir generando riquezacon productos y servicios útiles pero manteniendo y creandopuestos de trabajo, sin perder su ventaja competitiva es funda-mental. Ello obliga a la empresa a una dinámica de continuaevolución, generando nuevas actividades cuando las existentesdecaigan por factores diversos, teniendo en cuenta los cada vezmás cortos ciclos de vida de los productos. Las reestructura-ciones drásticas de plantillas como resultado de una limitadaplanificación a medio y largo plazo y la desatención por inten-tar hacer viable la inserción laboral de excedentes de mano deobra es una muestra de incompetencia y de irresponsabilidad


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social. También lo sería vender una empresa u otra operaciónfinanciera, cuando de ello deba derivarse la desaparición de susinstalaciones y sus puestos de trabajo en manos de otra ajenaal lugar, con intereses que no fueran honestos.

• Respetar el medio ambiente. Evitar en lo posible cual-quier tipo de contaminación. Minimizar la generación deresiduos. Racionalizar el uso de los recursos naturales yenergéticos. La falta de tal respeto contraviene también alprincipio institucional de servicio al bien común en relacióncon las generaciones actuales y futuras.

• Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y cos-tumbres, respetando los legítimos contratos y compromi-sos adquiridos. La legislación, que normalmente es una con-creción de exigencias éticas promulgadas por la legítima auto-ridad, proporciona un marco para que se puedan desarrollarunas relaciones económicas civilizadas y humanas. Respetar losprincipios de actuación y costumbres del lugar es también esen-cial para la necesaria integración. En ningún caso se podrándeslegitimar abiertamente y tampoco vulnerar las reglamenta-ciones del país de origen aprovechando la carencia de un mar-co reglamentario adecuado en el país en el que se asiente unanueva actividad laboral. El respeto a los acuerdos contraídosrespetando principios morales y evitando abusos de parte esesencial para mantener la necesaria confianza en beneficio detodos.

• Procurar la distribución equitativa de la riqueza genera-da. Un modo de concretar esta distribución es pensar en cómoser equitativo en la asignación de valor económico añadido aquienes contribuyen a crearlo en su actividad. Una parte de estees la que se ha asignado a remunerar el trabajo, otra a amorti-zaciones de los activos empleados, impuestos, y en último tér-


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mino a accionistas (como dividendos o como reservas), etc. Laequidad en la distribución de tal valor añadido exige cumplircon los contratos laborales y con las obligaciones finales, retri-buyendo con justicia a quienes aportan trabajo y capital. Lasdemoras en los pagos de salarios y deudas y aprovecharse deellas por los intereses que puedan generar en beneficio propiosería una grave irresponsabilidad social.

2.2. Responsabilidades secundarias

2.2.1. Responsabilidades secundarias con lostrabajadores

Tales responsabilidades cabrían ser consideradas, siempre quesean de posible aplicación. En todo caso se requieren esfuerzosde la empresa al respecto. La siguiente relación no es completa.

• Ofrecer calidad de vida en el trabajo en equilibrio con lavida extra laboral (condiciones materiales de trabajo que cui-den aspectos de confort en la realización de las tareas, másallá de lo reglamentado, atención especial a la maternidad, li-mitación de horas extraordinarias, compensaciones horarias entrabajos fuera del horario laboral, facilidad en cambios de tur-nos,...).

• Favorecer la iniciativa, autonomía y creatividad en el tra-bajo (promover el trabajo en equipo o lo que conlleva las nue-vas formas de organización del trabajo basadas en modelosparticipativos, atender en lo posible las sugerencias de mejorasde los trabajadores,...).


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• Proporcionar un empleo lo más estable posible (en todocaso, procurar la reubicación laboral dentro o fuera de la em-presa ante problemas coyunturales, evitar el abuso de la con-tratación temporal,...).

• Facilitar la reinserción laboral a una persona accidentada.Sería una irresponsabilidad primaria despedir a una personamientras está de baja por accidente laboral o enfermedad.

• Favorecer una formación permanente que asegure sucualificación, su crecimiento profesional, y sobre todo, su“empleabilidad”, ante los posibles avatares por los quepueda pasar la empresa o por circunstancias personales.Muchas personas con falta de formación se encuentran abo-cadas al paro en situaciones de crisis económicas, teniendo di-ficultades notorias de reinserción laboral. Por el bien de la or-ganización, toda empresa debe cuidar de que su personal estéintelectualmente vivo y se sienta implicado con lo que hace,estimulándose con ello el proceso de autoaprendizaje.

• Facilitar asistencia sanitaria cuando se precise, más alláde la legalmente exigible.

• Atender posibles necesidades acuciantes ante posiblesproblemas puntuales humanos o familiares (anticipo sala-rial ante necesidad difícil de prever, flexibilidad horaria paraatender a un familiar directo con enfermedad grave, etc.).

• Beneficiarse de los productos de la empresa a precio máseconómico que el de venta.

• Aportar información transparente sobre la situación de laempresa y sus perspectivas de futuro.

• Celebrar colectivamente éxitos alcanzados o reconocimientosrecibidos.


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2.2.2. Responsabilidades secundarias con lacomunidad

Algunas de estas responsabilidades serían las siguientes:

• Facilitar el empleo y la actividad económica en la comunidadlocal o comarcal.

• Contribuir a mejorar el medio ambiente del entorno. Esforzar-se por emplear productos reciclados.

• Publicitar la promoción de productos, servicios y valores quecontribuyan al logro de un entorno social más humano.

• Facilitar la integración en el trabajo de minusválidos (más alláde las exigencias reglamentarias del 2%), emigrantes y grupossociales con dificultades de inserción laboral.

• Cuidar la relación con los proveedores en vistas a facilitarlesayuda para una mejor calidad de su servicio y una mayor pro-fesionalización.

• Facilitar asesoramiento y ayuda a la comunidad en materias queesta precisa y respecto de la cual la empresa dispone de cono-cimientos y medios.

• Colaborar a la formación en prácticas de estudiantes de for-mación profesional y universitaria. Facilitar la inserción laboralde jóvenes.


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2.3. Responsabilidades terciarias

2.3.1. Responsabilidades terciarias con lostrabajadores

Como se ha expuesto, en este grupo de responsabilidades seencontraría un amplio abanico de atenciones o acciones socialesque los trabajadores estarían en condiciones de disfrutar, enten-diendo que se encuentran al margen de su propia actividad labo-ral o que su incidencia en la misma fuera indirecta. Su selecciónestá condicionada a los intereses de los trabajadores, a las posibi-lidades de asignar recursos y a las circunstancias propias de cadaempresa en su medio. Habría que centrarse en algunas de ellas,respetando o mejorando en lo posible aquellas acciones socialesque de alguna forma serían asimilables a derechos adquiridos. Lasresponsabilidades terciarias deberían estar en principio subordi-nadas al cumplimiento de las primarias y secundarias. No quieredecirse que no deban acometerse algunas responsabilidades ter-ciarias, por ejemplo, porque históricamente se han asumido, sinhaber resuelto completamente las responsabilidades secundariaso incluso primarias. Simplemente debe quedar claro en el plan deactuación el orden de importancia de cada una de ellas y los pla-zos en los que se pueden ir asumiendo. No debe verse en las res-ponsabilidades terciarias el carácter de “institución benéfica” dela empresa, que no es su finalidad, ni la usurpación de funcionesque pudieran atañer al Estado u otras instituciones, sino el com-promiso por quienes constituyen su activo más valioso. El límiteentre las responsabilidades secundarias y terciarias no es siemprefácil de determinar, habrá que analizarlo con los representantesde los trabajadores y discernir el nivel de repercusión de tales res-ponsabilidades con la actividad empresarial.


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• Facilitar el trabajo a tiempo parcial para aquellas personas quepor necesidad o dificultades lo precisen, siempre que ello norepresente un grave inconveniente al proceso productivo.

• Flexibilidad de horario laboral y en el disfrute de vacacionesanuales. No trabajar a partir de los viernes por la tarde (siempreque ello sea posible).

• Facilitar asesoramiento jurídico o de otro tipo.• Préstamos monetarios limitados a interés inferior al del mer-

cado.• Anticipos salariales sin interés.• Ayudas e incentivos a la formación.• Ayudas a planes personales de pensiones.• Favorecer descuentos especiales en servicios y comercios de la

comunidad.• Ayudas por hijo en edad escolar.• Ayudas por comida fuera del hogar. Si comer en la empresa

fuera necesario por carencias de servicio en el medio y exigen-cia del horario laboral, tener un comedor de empresa o un ser-vicio de comidas a un precio inferior al del mercado sería unaresponsabilidad primaria y recibir una subvención o ayuda mo-netaria adicional sería una responsabilidad secundaria.

• Facilitar el desplazamiento al trabajo o ayudas al respecto. Im-plantar planes específicos de movilidad, sería una responsabi-lidad secundaria o incluso primaria en función de la ubicacióndel centro de trabajo o de producirse un traslado del mismo.

• Ayudas para vivienda, en especial cuando se requiera un cam-bio de municipio de residencia.

• Promover e incluso facilitar medios para el cuidado de la saludpersonal, independientemente del trabajo.

• Facilitar información y medios para disfrute de actividades cul-turales en el medio.


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• Promover y facilitar su participación en programas de ayudasocial a la comunidad o al tercer mundo.

• Organizar actividades recreativas y de ocio en la empresa. Dis-poner de instalaciones idóneas que lo faciliten.

• Organizar celebraciones colectivas por motivos diversos aje-nos a la propia actividad laboral, contribuyendo a mejorar lasrelaciones y el clima de la empresa.

2.3.2. Responsabilidades terciarias con lacomunidad

Algunas de tales responsabilidades serían las siguientes:

• Contribuir subsidiariamente a la mejora del entorno sociocul-tural.

• Colaborar de diferentes maneras con los centros de formaciónprofesional y empresarial de su medio.

• Contribuir en difundir los valores de una “nueva cultura deempresa”.

• Gestionar asuntos sociales de la comunidad u otros en los quela empresa es competente a interés municipal.

• Participar en proyectos de desarrollo local y regional.• Ofrecer cooperación y ayudas en proyectos de cooperación

con el tercer mundo.• Asignar un porcentaje de sus beneficios al desarrollo de países

emergentes (0,7%).• Patrocinar u ofrecer mecenazgo de actividades artísticas y cul-

turales.• Ayudar benéficamente a colectivos necesitados.


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• Aportación de sus productos a bancos de alimentos para per-sonas necesitadas.

3. Plan de actuación en RSE

El desarrollo de un plan de acción en este campo con límitesno claramente definidos y situaciones empresariales muy diversas,obliga a cada empresa a una profunda reflexión sobre su estadoy perspectivas más inmediatas de desarrollo, así como los idealesa los que aspira, sin perder en ningún momento de vista sus pro-pios intereses. La incorporación de todo lo relativo a la RSE enun sistema de gestión, como sería deseable, requiere de entradaun planteamiento de desarrollo por etapas. En una etapa inicialdeberemos conformarnos con descubrir el sentido empresarial dela acción social para plantear unos primeros programas de trabajo,controlados totalmente por los máximos niveles directivos, para,en etapas sucesivas, ir introduciendo de lleno en el proceso a losstakeholders (grupos de interés) e incluso a la opinión pública, uti-lizando los correspondientes indicadores de medida, con estrate-gias a medio y largo plazo e implicando de lleno a la estructurade la empresa.

No se puede iniciar ningún plan de acción social sin el com-promiso de la dirección al máximo nivel, aunque tampoco pode-mos pretender que, si los antecedentes en RSE son muy limitados,el impulso inicial sea significativo. No obstante, en la mayoría deempresas las potencialidades latentes en RSE son relevantes, porlo que representa de oportunidad de mejora de la imagen corpo-rativa, del liderazgo y del orgullo profesional de sus directivos, in-cluso en un corto plazo. Por tanto, habrá que invertir esfuerzos


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en la toma de conciencia inicial a través de un análisis de situacióny la definición de unos principios estratégicos. Al mismo tiempo,la actuación personal de la dirección en este campo debe ser pru-dente ya que debe concretar el contenido de cada responsabilidadde acuerdo con las circunstancias concretas y armonizar posiblesconflictos entre responsabilidades primarias. Casos de conflictoserían, por ejemplo, el servicio a los clientes y el coste en el quese incurre; la mejora de las condiciones de trabajo y la inversiónnecesaria para ello o descender el nivel de contaminación por de-bajo de unos determinados límites y la viabilidad económica de laempresa. Para resolver este tipo de conflictos, hay que considerarlas responsabilidades teniendo en cuenta que en cada una de ellashay unos mínimos que no se deben sobrepasar nunca; son exigen-cias éticas que derivan del respeto incondicional a la dignidad dela persona y sus derechos inalienables, como la integridad física ymoral de los trabajadores. Luego habrá que determinar priorida-des ante varias alternativas al considerar diversos modos de llevara la práctica determinadas responsabilidades secundarias y tercia-rias, considerando las expectativas que las mismas generan en losgrupos afectados. Y finalmente, habrá que impulsar la puesta enpráctica de cada responsabilidad del modo más adecuado, y en ellugar y tiempo oportunos. O sea, la concreción de las responsa-bilidades empresariales corresponde a quien debe tomar la deci-sión, y debe hacerse a la luz de principios éticos e institucionalesu organizativos, con la prudencia directiva necesaria que incluyeescuchar a los demás y pedir asesoramiento o consejos a personasexpertas y honestas siempre que sea preciso.


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3.1. Análisis de la situación en materia deRSE

El conocimiento de las circunstancias particulares de la activi-dad específica y del entorno empresarial a la luz de los principiosanteriores ayudarán a concretar actuaciones concretas, sin esperara que se produzcan demandas sociales. Detectarlas a tiempo e in-cluso anticiparnos a ellas es clave en el éxito de la gestión empre-sarial. Utilizando a modo de guía los diferentes tipos de responsa-bilidades sociales apuntadas anteriormente, deberíamos recurrir atodas aquellas fuentes de información que nos permitan tener unconocimiento de dónde estamos e interrelacionarlas. A continua-ción se indican las principales:

1) La acción social histórica. Es necesario revisar en primertérmino el nivel de cumplimiento de la reglamentación y losestándares en prevención de riesgos laborales, calidad y medioambiente. Las auditorías periódicas sobre estas materias rea-lizadas por entes independientes pueden ser una valiosa ayu-da. Hay que analizar cuáles han sido las políticas empresaria-les en los últimos años y cómo estas han ido conformandouna cultura de empresa que haya ido interiorizando valores ydiferentes niveles de asunción de tipos de RSE. La mayoríade empresas desarrollan de forma aislada o continuada deter-minadas acciones de dimensión social como algo natural, sindarles una especial importancia. De lo que se trata es de ana-lizar lo que se ha estado realizando para tomarlo en conside-ración y decidir la mejor manera de sustentarlo en el sistemade gestión empresarial.

2) Evaluación de demandas sociales y consideración deefectos en los grupos interesados. En el entorno en el que


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opera la empresa, hay o puede haber quejas, sugerencias o ex-pectativas más o menos explícitas acerca de la situación dela empresa que hay que escuchar con atención, ya que mu-chas veces no salen a la luz por desconfianza en su posibili-dad de resolución. Escuchar hasta pequeñas insinuaciones crí-ticas es una manera de descubrir carencias sobre responsabi-lidades concretas, aunque hay que saber discernir los auténti-cos derechos de las simples reivindicaciones, si bien todo de-bería ser registrado para su análisis. Todo ello tiene una espe-cial aplicación para concretar y evaluar las responsabilidadessecundarias. La consideración de los grupos interdependien-tes realmente interesados por la actividad empresarial, y losefectos que recibe cada uno de ellos ante una determinada de-cisión, ayudará a evaluar dichas responsabilidades. Por ejem-plo, el traslado de una planta de producción a otra poblaciónafectará a accionistas (rentabilidad de su inversión), emplea-dos (clima laboral, traslado o cambio de empresa), directivos(destrucción de equipos, dificultad de reemplazar trabajadoresexperimentados), proveedores actuales (variación de costes detransporte, pérdida de buenos suministradores), colectividad(pérdida de puestos de trabajo indirectos) y otros. Con todosestos datos podremos evaluar las alternativas para resolver lasdiferentes repercusiones en materia de RSE.

3) Estudio de los impactos sociales de la actividad. Es im-prescindible averiguar los efectos resultantes de la actividadempresarial en el medio, tanto en lo relativo a los grupos so-ciales como al medio ambiente. En esta interacción, de buenseguro que se están generando beneficios mutuos, pero tam-bién puede haber inconvenientes o limitaciones derivados dela propia integración o por carencias propias de unos respec-to a los otros. El nivel de desarrollo comarcal o regional con


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sus recursos y sus carencias debe ser cuidadosamente analiza-do. Algunos impactos son relativamente fáciles de contrastarpor estar muy localizados o porque hay mucha sensibilidadsobre los mismos, por ejemplo, la contaminación atmosféricaen empresas que la producen. En cambio, otros pueden sermás difusos, como el impacto social de una innovación tec-nológica o el diseño de carreras profesionales de los trabaja-dores cuando no existían.

4) Programas de RSE de empresas de interés. Hay que teneren cuenta que cada empresa es un foco generador de expe-riencias de RSE y muchas de tales experiencias son positivas,aunque desafortunadamente no sean conocidas. Es necesarioacudir de manera continuada a foros empresariales cada vezmás frecuentes, promovidos por instituciones públicas o pri-vadas para debatir experiencias sobre esta materia y sus dife-rentes aspectos. Por otra parte, en la bibliografía se apuntanentidades que publican periódicamente experiencias dignas deconocer. Evidentemente, las experiencias de RSE de los com-petidores deben ser un punto básico de referencia.

3.2. Evaluación de las responsabilidadessociales

Una vez identificadas las diferentes responsabilidades, unas porser nuestras fortalezas, otras por mostrar necesidades o debilida-des, es necesario proceder a su evaluación. Tengamos en cuentaque muchas veces las primeras nos ayudarán a enfrentarnos me-jor a los retos de las segundas. La primera clasificación de respon-sabilidades en primarias, secundarias y terciarias ya nos permiterealizar una primera aproximación en su ordenamiento, pero es


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necesario incorporar nuevos criterios que nos permitan ser másprecisos en la evaluación. Dentro de cada tipo de responsabilida-des hay factores diferenciales de su importancia, ya sea por su va-lor intrínseco. Así, por ejemplo, un incumplimiento reglamentariosignificativo o un mínimo éticamente exigible no debería tener lamisma consideración que algo no exigible legalmente, dentro delas responsabilidades primarias, o ya sea por otros factores, comola propia política de empresa establecida y la presión de las de-mandas sociales, sin olvidar el factor coste.

Al respecto se recomienda consultar la NTP 643 del INSHT,en la que se efectúa una subclasificación de tales responsabilida-des. Las primarias se han dividido en “muy graves” o “graves”,las secundarias en “muy mejorables” y “mejorables” y las tercia-rias en “muy aconsejables” y “aconsejables”. Evidentemente, ellose hace con el ánimo de facilitar la evaluación. La empresa pue-de cambiar estos términos y ampliar la clasificación si lo conside-ra conveniente. En todo caso, en un tipo de evaluación como lapresente, aparte de los factores incluidos en la figura, sería conve-niente enriquecer el estudio mediante la aplicación de la técnicade análisis DAFO, por la cual se consideraría para cada uno de losaspectos, a nivel interno de la empresa, las fortalezas y las debili-dades, y a nivel externo, las oportunidades y amenazas.

3.3. Diseño del programa de actuación

Una vez evaluadas las responsabilidades estaríamos en condi-ciones de definir una política y un programa de trabajo, así comola implementación de una estrategia proactiva de interés y preo-cupación por el desarrollo de la RSE. Como se dijo, la respuestade la empresa a los problemas sociales requiere de una serie de


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fases para su implantación gradual. En la primera fase tras la iden-tificación y evaluación de las responsabilidades habría que definirpor parte de la dirección la política en esta materia. Su consulta alas partes interesadas, en especial a los representantes de los tra-bajadores, es prioritaria, tras lo cual debería ser difundida. Es im-prescindible que los trabajadores y los grupos interdependientesde la empresa conozcan los valores y principios éticos sobre losque se sustenta la actividad empresarial. La elaboración cuidadade un código ético resulta esencial. Ello debería complementarsecon la creación de un comité de ética o de RSE, donde, junto arepresentantes de la dirección, hubiera representantes de los tra-bajadores y de otros colectivos. Los miembros del comité de se-guridad y salud en el trabajo, de existir, deberían formar parte oestar representados en este comité de ética.

En la segunda fase, ya con la intervención de especialistas en lamateria y partiendo de los resultados de la evaluación, habría queconsiderar los aspectos técnicos de cada una de las necesidades, eldiseño del sistema de datos e interpretación del medio y la prepa-ración de todos los sistemas de información, todo ello determi-nante para poder elaborar un programa de trabajo. La direcciónpodría completar las propuestas de los especialistas de acuerdo alas políticas y estrategias empresariales.

En una tercera fase, la dirección debería implicarse lo suficien-te como para lograr el compromiso de la organización generan-do nuevas expectativas y provocando la respuesta de las unidadesoperativas. La estructura debería entender y aceptar su implica-ción en materia de RSE como problema directo, comprometerrecursos y modificar procedimientos, así como ir incrementandola respuesta ante las exigencias planteadas.

La política y programas son una guía para la toma de decisio-nes y para reforzar el comportamiento responsable en los nive-


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les inferiores de la organización, al menos en ciertos temas. Losprogramas serán habitualmente sistemáticos, como la asistenciamédica o de asesoramiento jurídico a los trabajadores, desarrollode carreras profesionales, ayuda a recolocación de personal quecause baja en la empresa, etc., pero también podrían surgir pro-gramas ocasionales diseñados para resolver una situación concre-ta. En todo caso, los programas contarán obviamente con los re-cursos necesarios, tanto organizativos como procedimentales, y elcorrespondiente seguimiento para el control de cumplimiento desus objetivos y de su eficacia.

Respecto a la organización, cabe reseñar la necesidad de exis-tencia de un responsable de los programas de trabajo. Podría serel coordinador del servicio de prevención de riesgos laborales,siempre que tuviera disponibilidad. La creación de un comité dedirección que se reúna periódicamente para tratar exclusivamenteestos temas, es una buena manera de lograr un mayor compromi-so de la estructura y un mejor desarrollo de su política. Al mis-mo tiempo, es necesario disponer de los mecanismos estables dediálogo con las partes interesadas. Cuando exista el comité de se-guridad y salud en el trabajo, puede ser este el órgano paritariode trabajo para el desarrollo de las responsabilidades sociales conlos trabajadores, siempre que cuente con la opinión favorable delcomité de empresa y no quieran deslindarse algunos aspectos dela RS. En todo caso, se reitera la conveniencia de disponer de uncomité de ética, como se ha apuntado. Finalmente, el tercer ele-mento imprescindible para una correcta gestión en este campo esla realización de auditorías éticas en base al programa de trabajoestablecido, que será determinante para evaluar lo realizado y fa-cilitar la generación de mejoras (véase figura 31).


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Figura 31. Elementos esenciales para una gestión ética y socialmente responsable

Desarrollar una estrategia para el desarrollo de la RS en la em-presa requiere cuidar especialmente los cuatro aspectos siguientes:

1) Cultura de empresa.Que incluye, como es sabido, las costumbres y los valores

compartidos. La dirección cuenta con varios medios para fo-mentar un clima de respeto hacia los valores sociales y hacialos legítimos intereses de los grupos interdependientes. Entreellos se incluyen manifestar un verdadero compromiso per-sonal al máximo nivel con acciones concretas de preocupa-ción social y organización de programas de concienciación yde formación para todos los miembros de la organización. Setrata de desarrollar hábitos y maneras de proceder coherentescon los valores y programas sociales asumidos.

2) Estructura organizativa.Es imprescindible lograr que todos los directivos de las uni-

dades operativas por pequeñas que sean estén sensibilizadosy actúen en total coherencia. Su ejemplo es esencial y su ac-tuación no ética o de incumplimiento de los objetivos estable-cidos debería generar una respuesta contundente de la direc-ción, incluso el despido. Pero los valores de empresa y los có-digos de actuación no deben quedarse en los papeles, deben


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ser incorporados a los procesos clave de la empresa y a losprocedimientos de actuación. De ahí que se requiera de unarevisión de estos en vistas a considerar la mejor manera de in-tegrar tales valores para que el buen gobierno en las tomas dedecisiones y las actividades derivadas de todos los miembrosde la organización sean lo natural y esperado, y quien no actúeen coherencia con ello quede en evidencia fácilmente.

3) Seguimiento y control.Es importante disponer en todo momento de criterios cla-

ros y transparentes de evaluación también en este campo. Pre-cisamente, ante las indefiniciones existentes y los difusos lí-mites de su alcance, es imprescindible poder razonar y justifi-car las acciones emprendidas en pro del beneficio común. Asu vez, el seguimiento de las actuaciones desarrolladas deberápermitir, no solo introducir las correcciones dentro del cicloclásico de mejora continua, sino también motivar al personalpor los logros alcanzados y la calidad de lo realizado, com-partiendo éxitos. Es fundamental el empleo de indicadores demedida, recomendándose para ello la lectura de las NTP delINSHT, referenciadas en la bibliografía.

4) Comunicación al público de la actuación social.Para ello, por supuesto, deben seguirse criterios de transpa-

rencia y veracidad. Pero se requiere de una comunicación es-pecializada que permita, utilizando la variedad de herramien-tas disponibles y con un enfoque de compartir experiencias,facilitar el efecto multiplicador a través de satisfacer a los sta-keholders, construir confianza y mejorar la imagen corporativa.La memoria anual de triple base, colgada a Internet puede serun buen documento para informar interna y externamente delo realizado.


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Para concluir, hay que destacar que implantar una política deRSE representa, a nivel interno de empresa, desarrollar una cul-tura basada en valores, de eficiencia en el trabajo y al mismo tiem-po, de respeto a los trabajadores y a la sociedad, optimizando es-fuerzos (véase figura 32). Afortunadamente, cuando las accionesestán impregnadas de principios éticos, los valores que las gene-ran se interiorizan y se acrecientan personal y colectivamente en eltrabajo con su práctica diaria. Por el contrario, no cultivarlos y nocontrolar su cumplimiento genera irremisiblemente el deteriorode la organización. De ahí que la empresa puede y debiera ser elmarco idóneo para la autorrealización de todos sus miembros yel desarrollo de una sociedad más justa y solidaria.

Figura 32. Plan de actuación en materia de RSE


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4. Excelencia empresarial y prevención deriesgos laborales

El concepto de “excelencia” en el mundo de la empresa haido adquiriendo una creciente importancia desde que Tom Peterslo promoviera en la década de los sesenta. Hoy forma parte delléxico de las mejores organizaciones, y más que una meta, repre-senta un camino en el que necesariamente se debe transitar parala propia pervivencia como organización en entornos altamenteexigentes y competitivos, como la mayoría de los actuales. Actuarde manera responsable, tal como se ha expuesto en el apartadoanterior, es una condición indispensable pero no suficiente paratransitar por tal camino de excelencia. Conceptualmente, el con-cepto de excelencia, desde la perspectiva del cliente o receptor deun producto o servicio, representa que seamos capaces de superarlas expectativas generadas, o sea, excedernos en lo normalmenteesperado. Somos excelentes cuando realmente somos capaces desorprender favorablemente a nuestro interlocutor, sea quien fue-re, ofreciéndole más de lo que estaba esperando de nosotros, tan-to por la calidad de la respuesta como por la forma en que esta hasido dada. Posiblemente, la excelencia se encuentre en el cuidadode los detalles, que es lo que realmente marca la diferencia ante loque ya vienen haciendo los que son considerados buenos en unaactividad. Para ser excelente hay que tomar de manera decidida ladecisión de serlo, preparándose continuamente para transitar ental noble empeño.

El proyecto internacional: “Great place to work” (excelentes lu-gares para trabajar) implantado con éxito en Europa hace ya másde diez años y que publicita anualmente una relación de empresasconsideradas excelentes para trabajar, elegidas entre las que deci-den voluntariamente participar en dicho proyecto, evalúa a las or-


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ganizaciones fundamentalmente sobre la base de la consideraciónpercibida de ellas por parte de sus miembros. Del análisis de estemodelo se extraen las siguientes conclusiones. Según esta organi-zación, hay tres pilares esenciales para construir la excelencia enel lugar de trabajo desde el punto de vista del trabajador.

1) El primero es la especial importancia de la confianza conlos mandos. Una confianza fundamentada en la credibilidad,el respeto y la imparcialidad en el trato. Los comportamien-tos clave que bien gestionados generan credibilidad son la fa-cilidad en la comunicación bidireccional, la competencia enla coordinación de acciones y actuar siempre bajo principiosmorales y de integridad. La comunicación es clave en las rela-ciones humanas y contar con mandos accesibles que escuchana los trabajadores contribuye a crear un vínculo emocional,que ayuda a mantener una relación laboral, que consolida lasusodicha confianza y ayuda a que los mandos sean percibi-dos como competentes si es que realmente lo son. A su vez,la buena comunicación es imprescindible para la alineación delos trabajadores con el objetivo de negocio. Por otra parte, laconfianza se fundamenta en el respeto, que se genera cuandose facilita y apoya el desarrollo profesional de las personas yse toman también en consideración las inquietudes persona-les. Tal desarrollo profesional requiere de las correspondien-tes acciones formativas y la disposición de los recursos y he-rramientas necesarias para la realización del trabajo, recono-ciendo al mismo tiempo sus logros y los esfuerzos realizados.Cuando se dota a los trabajadores de los recursos necesarios,se les está ayudando a acrecentar sus habilidades para ofrecerel mejor servicio al cliente, y a desarrollar también su talen-to, el cual genera compromiso y reconocimiento sincero ha-


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cia los mandos y la organización. El tercer aspecto plantea-do de imparcialidad se apoya en actividades y comportamien-tos deseables, generadores de confianza: asegurar la equidady crear igualdad de oportunidades. El sentimiento de equidadse transmite a través del tratamiento equilibrado en cuantoa la distribución de recompensas tangibles e intangibles paratodas las personas. Los trabajadores necesitan sentir que laspromociones son para los que se las merecen, ya que con ellose asegura que todos cuentan con las mismas oportunidadesde ser reconocidos. Por tanto, la equidad hace referencia a laevaluación justa de personas y puestos de trabajo. El trato jus-to en el lugar de trabajo se intensifica contando también conprocesos imparciales para presentar quejas y reclamaciones.

2) El segundo pilar de la excelencia desde la perspectiva del tra-bajador es el orgullo por el trabajo, que las personas sientena través de su trabajo individual, del trabajo compartido enequipo y de la reputación corporativa que emana de la propiaorganización por su habilidad en responder a las necesidadesde los clientes, de los trabajadores y de la sociedad. Los traba-jadores se sienten orgullosos por su trabajo cuando ven queeste les enriquece profesionalmente y les permite proyectarsea través del mismo, ayudándoles a marcar diferencias positivascon impacto en los resultados, en los productos, servicios yprocesos. La satisfacción mostrada por los resultados obteni-dos por los equipos es un reflejo de la importancia de la co-laboración entre trabajadores, y del valor de lo colectivo, másallá del trabajo individual.

3) Finalmente, el tercer pilar es la camaradería en las relacionesinterpersonales. Los tres comportamientos clave para generarcamaradería son el buen ambiente laboral que propicia el diá-logo y la colaboración, el que las personas se sientan cómodas


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y acogidas con hospitalidad en su medio, pudiendo ser ellasmismas, sin miedo a ser juzgadas y a equivocarse de actuar conhonestidad, y en último término, a sentirse que todas están enel mismo barco.

Desde el punto de vista de la empresa, la filosofía del great placeto work, el modelo profundiza en nueve áreas clave para analizarcómo las organizaciones trabajan para lograr generar confianza yeficiencia en sus cometidos. Tales áreas se basan en palabras clavetales como: inspirando, hablando, escuchando, agradeciendo, desarrollando,cuidando, contratando, celebrando y compartiendo. Estas nueve áreas mar-can el camino a seguir en la gestión empresarial para transformarsu cultura organizacional e influir positivamente en la percepciónde los trabajadores.

De esta manera, los conceptos: inspirando, escuchando y ha-blando contribuyen a alcanzar los objetivos de la empresa, ya quea través de ellos se ayuda a las personas a comprender las aporta-ciones que realizan individualmente para conseguir los más altospropósitos de la organización. La empresa fomenta una comuni-cación abierta, cercana, honesta y transparente para lograr que laspersonas se sientan parte importante de los éxitos de la misma y ala vez accesible para que los trabajadores puedan hacer preguntas,sugerencias y expresar sus preocupaciones.

Los conceptos: agradeciendo, cuidando y desarrollando impul-san a las empresas a cultivar el talento de sus empleados para queestos logren crecer profesional y personalmente. Brindan benefi-cios distintivos que respondan a las necesidades de las personas;demostrando preocupación real e interés en tiempos de dificultady crisis, no solo a nivel laboral sino personal. Además, demuestrangratitud y aprecio de manera frecuente y espontánea. De esta ma-


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nera los empleados se sienten motivados, cuidados e impulsadosa liberar lo mejor de sí mismos.

Y por último, los conceptos: contratando, celebrando y com-partiendo aseguran la selección de personas con habilidades o ta-lentos que encajen con la cultura organizativa y ayuden al creci-miento y desarrollo de la organización. Promueven la celebraciónde los éxitos y el trabajo en equipo de manera distintiva y espe-cial y comparten los resultados del negocio de forma equitativaentre todos los que han colaborado con su trabajo y también conla comunidad, logrando así que las personas trabajen unidas co-mo equipo-familia en un ambiente de confianza que nos posibilitaavanzar colectivamente y sortear mejor las dificultades juntos.

Al combinar estos nueve conceptos o pasos, nos encontramoscon un modelo metodológico dispuesto a crear un determinadoambiente organizacional en pro de la excelencia. Tal modelo basasu sistema de evaluación para poder guiar el proceso de cambioen dos herramientas fundamentales: un explícito cuestionario declima organizacional dirigido a los trabajadores y un informe deanálisis de cultura organizacional dirigido a directivos de la orga-nización, especialmente a los responsables de recursos humanos.Se incluyen en el mismo informaciones y datos cuantitativos res-pecto a la distribución de la población dentro de la empresa (gé-nero y cargo de trabajo, años en la organización, edad,...), datoseconómicos, beneficios sociales, etc. Se requiere una descripcióndetallada de las prácticas relacionadas con los nueve conceptosdel modelo desde el punto de vista de la empresa (contratación,celebración, escuchar…). La evaluación de dicho documento sebasa en cinco puntos a tener en cuenta: la cantidad de prácticaspor cada concepto o paso expuesto, la originalidad, el colectivoa quien van dirigidas (a todos o a un colectivo determinado), elenfoque humano y la coherencia con la cultura corporativa de la


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empresa (empresa nacional o multinacional, sector, pyme o granempresa).

El modelo EFQM (Fundación Europea para la Gestión de laCalidad) de excelencia es otro instrumento práctico que permitea las organizaciones evaluar dónde se encuentran en su caminohacia la excelencia, integrando iniciativas y eliminando duplicida-des o carencias. Permite conocer la cultura empresarial existentea tenor de los elementos fundamentales que la determinan y queson generadores de valor. Todo ello, con una estructura básica degestión, una visión global unitaria canalizadora de energías, y eluso de un lenguaje común para una mejor comunicación y sin-tonía de intereses personales y colectivos. El modelo EFQM, ensu revisión del año 2010, mantiene su esquema de análisis en ba-se a los clásicos nueve criterios de “Resultados” y “Agentes faci-litadores” (véase gráfico ). Estos últimos, correspondientes a losmedios y actividades desarrolladas de acuerdo al modelo, son loscinco siguientes: liderazgo, estrategia, personas de la organización,alianzas/recursos y procesos/productos/ servicios. Se refieren alo que la empresa hace con relación a la definición y desarrollode su visión, así como de los principios en que esta se fundamen-ta, el desarrollo de estrategias acertadas para su materialización,la gestión de procesos clave, la gestión y optimización de alianzasy recursos, y finalmente, la atención a los miembros de la organi-zación, siendo estos un valor esencial para la consecución de losobjetivos empresariales y lograr la máxima eficiencia y competiti-vidad. Los cuatro restantes criterios del modelo son los relativosa los resultados de excelencia alcanzados respecto al rendimientoy resultados clave de la organización, a los clientes, a las personasy a la sociedad. Los agentes facilitadores son la base para alcanzarlos resultados, y a su vez, estos últimos deben retroalimentar elproceso de innovación y aprendizaje permanente para optimizar


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las actuaciones y los recursos disponibles. Ello se fundamenta enla dinámica de la mejora continua en todos los ámbitos, que debecaracterizar el camino a la excelencia empresarial, común en todoslos sistemas de gestión. Se ha mantenido el peso porcentual deagentes facilitadores y resultados en el 50%, aunque ha variadoligeramente el peso de casi todos sus criterios (véase figura 32).

Figura 33. Los 9 elementos clave a evaluar en el modelo EFQM 2010 deexcelencia

Cada uno de los criterios del modelo se analiza a partir de cua-tro o cinco subcriterios, los cuales facilitan la reflexión sobre todoaquello cuya aplicación y desarrollo tiene un especial interés.

El esquema lógico REDER que se muestra en la figura 34 per-mite valorar el nivel de desarrollo e implementación de cada unode los subcriterios desde la siguiente perspectiva. Respecto a losagentes facilitadores, se considera la planificación y desarrollo delos enfoques, la del despliegue de tales enfoques para su implan-tación, y finalmente, la evaluación y revisión de los enfoques y sudespliegue, para medir y, consecuentemente, mejorar. Los resul-tados son los que retroalimentan el proceso.


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Figura 34. Esquema REDER para evaluar el rendimiento de una organización

Los conceptos fundamentales profundamente interrelaciona-dos en los que se basa este modelo de auditoría, no sujeto a pres-cripción reglamentaria alguna, y que va más allá de las NormasISO 9001 de calidad y normas reglamentarias, son los que a con-tinuación se indican.

1) Alcanzar el éxito a través de las personas. Las capacidadesy potencialidades de las personas revierten de la mejor mane-ra posible sobre la organización en base a la existencia de unconjunto de valores compartidos, de un clima de confianza ytransparencia, y de la asunción de responsabilidades a todoslos niveles. Todo lo cual permite su desarrollo personal e in-telectual, auspiciado por una organización que favorece la co-municación y el aprendizaje continuado. Debe existir un ali-neamiento de los objetivos individuales y de equipo con losde la organización, facilitándose la conciliación entre la vidalaboral y personal, para lograr finalmente la plena implicación


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de las personas con la empresa. Solo con unas condiciones detrabajo dignas y percibidas como tales por los trabajadores esposible tal implicación. También debe valorarse la dedicación,habilidades, talento y creatividad de las personas.

2) Añadir valor para los clientes. El cliente es quien tiene laúltima palabra sobre la calidad del producto y servicio ofre-cido por la organización, siendo su fidelización un objetivoclave. Por ello, es necesario que la organización conozca lasverdaderas necesidades y expectativas de los clientes actualesy potenciales en vistas a su plena satisfacción y a la maximiza-ción del valor generado en todo lo que se ofrece.

3) Desarrollar alianzas. Las relaciones de confianza de la orga-nización con sus proveedores y otros colectivos con los quedebe comunicarse e interactuar son esenciales para compartirconocimientos y experiencias, y lograr, a través de proyectoscomunes, la generación de valor compartido de una manerasostenible para todos. Las alianzas estratégicas en proyectosempresariales permiten aunar esfuerzos para asumir retos queindividualmente no lo serían, pudiendo llegar más rápido ymás lejos.

4) Favorecer la creatividad y la innovación. La existencia deuna cultura que se sustenta en la mejora continua en todos losámbitos es lo que permite el desarrollo de actividades conce-bidas como oportunidades para el aprendizaje continuado yla innovación. La gestión del conocimiento al servicio de laorganización es lo que permite que esta obtenga el máximorendimiento del pensamiento creativo de todos los miembrosde la misma, respondiendo rápidamente a los nuevos retos. Lainnovación debe ser tanto tecnológica como organizacionalpara encontrar nuevas maneras de trabajar y nuevas formasde aprovechar las alianzas, los recursos y las competencias. La


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innovación debe utilizarse también para mejorar la reputaciónde la organización, atraer nuevos clientes y talento, y por su-puesto, retenerlo.

5) Gestionar por procesos. La prevalencia de la gestión porprocesos frente a la gestión por funciones es lo que determinael desarrollo de actividades interrelacionadas de cooperación,las cuales, de una manera sistemática, deben permitir obtenerinformaciones fiables y las mejores decisiones respecto a lasoperaciones que son esenciales en la generación de valor. Eneste sentido, los procesos y operaciones clave deben estar de-bidamente optimizadas y controladas. Las personas deben es-tar plenamente implicadas en la revisión y mejora de los pro-cesos en los que operan, asegurándose también de que todoslos riesgos laborales están controlados. Los procesos debendisponer de indicadores de resultados, vinculados claramentecon los objetivos estratégicos y operativos.

6) Liderar con visión, inspiración e integridad. El compro-miso de directivos y mandos en la estrategia que se despliegade forma estructurada y sistemática en la organización es loque determina la asunción de unos valores compartidos portodos los miembros de la misma, facilitando que sean alcan-zados los objetivos empresariales, siempre en coherencia contales valores. Los líderes deben dar forma al futuro, actuan-do como modelo de referencia, respetando en sus comporta-mientos los principios éticos establecidos y asegurando quetodos los miembros de la organización los cumplen. Cuidande crear una cultura emprendedora, de implicación y perte-nencia, y de responsabilidad.

7) Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible. El res-peto a los valores éticos, que son consustanciales al ser hu-mano, más allá de normas y reglamentos, es lo que determina


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que la organización al servicio de la sociedad a la que perte-nece, dé y reciba los beneficios que también necesita para supervivencia a medio y largo plazo. Se considera tanto la soste-nibilidad económica como la social y la ambiental. Se cuida enespecial de que las personas tengan un entorno laboral seguroy saludable.

8) Lograr resultados equilibrados. El equilibrio y la satisfac-ción de todos los grupos de interés de una organización conprioridades a corto y más largo plazo: clientes, proveedores,trabajadores, accionistas y sociedad en general, son factoresclave para su éxito continuado. El beneficio económico es ob-viamente solo uno de los resultados clave. Deben ser consi-derados también todos aquellos resultados que son determi-nantes en el desarrollo de la organización en coherencia conla visión y objetivos estratégicos establecidos.

4.1. Criterios y subcriterios del modelo EFQM

A continuación se exponen los criterios y subcriterios que per-miten una revisión organizada y sistemática de las actividades yresultados de la organización para poder identificar fortalezas ydebilidades a corregir o mejorar. Los cinco primeros criterios son,como se ha comentado, agentes facilitadores. Los cuatro criteriosrestantes versan sobre los resultados. Se han indicado en cursivapara cada uno de los subcriterios, aspectos contemplados y desta-cables sobre prevención de riesgos laborales y atención a las con-diciones de trabajo. Cabe remarcar la integración transversal deesta materia en todos los criterios del modelo. Si bien los aspectosde condiciones de trabajo ya habían sido considerados tradicio-nalmente, especialmente en los criterios sobre personas, en la ac-


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tual revisión se ha acrecentado su peso de manera directa e indi-recta en todos los otros criterios. Ello permite, desde la perspec-tiva de la eficacia del sistema preventivo, contribuir a una mejorevaluación de la excelencia empresarial, algo verdaderamente en-riquecedor, que los profesionales de la prevención deberían saberaprovechar en la construcción de organizaciones con futuro.

1) Liderazgo. Los directivos deben asumir su liderazgo defi-niendo las líneas directrices para la consecución de los obje-tivos empresariales e implicándose para el logro de las expec-tativas de los diferentes grupos de interés de la organización(trabajadores, proveedores,…), ello en total coherencia conlos valores éticos y de compromiso con las personas, moti-vándolas, reconociendo sus logros y asegurando la correctaimplantación del sistema. El liderazgo se valora mediante cin-co subcriterios:

a) Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y princi-pios éticos, actuando como modelo de referencia, en cohe-rencia con una cultura democrática y de excelencia.

b) Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto lamejora continua del sistema de gestión de la organizacióncomo de su rendimiento.

Los riesgos laborales se identifican y gestionan en todoslos procesos, cuidando de su eliminación y minimización.

c) Los líderes se implican con los grupos de interés externos.d) Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las

personas de la organización.Se fomenta la generación de nuevas ideas para impulsar

la innovación y el desarrollo de la organización, apoyando alas personas para que hagan realidad sus planes, y recono-


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ciendo sus esfuerzos, oportuna y adecuadamente. Se cuidala igualdad de oportunidades y la diversidad.

e) Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible,gestionando el cambio de manera eficaz.

Se responde con prontitud con nuevos modos de traba-jar para mantener una ventaja sostenida, aprendiendo con-tinuamente de la realidad e inspirando confianza.

2) Estrategia. La dirección debe formular políticas empresaria-les coherentes con su visión, y desarrollarlas con estrategiasclaramente centradas en todos los grupos de interés, apoyán-dose en un enfoque con planificación y organización adecua-da y un despliegue para su implementación, con atención es-pecial a los procesos clave que generan valor. Todo ello debeser revisado periódicamente. Los cuatro subcriterios contem-plados son los siguientes:

a) La estrategia se basa en comprender las necesidades y ex-pectativas de los grupos de interés, utilizando indicadorespara anticiparse a los avances en su entorno externo.

Cuidan de anticiparse al marco reglamentario y norma-tivo, y van más allá del cumplimiento de mínimos estable-cidos para maximizar el valor de su aplicación.

b) La estrategia se basa en comprender el rendimiento de laorganización y sus capacidades.

Analizan de qué manera afectan las nuevas tecnologíasy los modos de gestión al rendimiento de la organizacióny a las necesidades de los trabajadores.

c) La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisany actualizan.


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Se cuida de equilibrar las necesidades de la organizacióny de los grupos de interés y trabajadores a la hora de pla-nificar los objetivos actuales y futuros.

d) La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, im-plantan y supervisan.

Se alinean los objetivos individuales y estratégicos. Secomunica debidamente dando facultades para maximizarla contribución de las personas.

3) Personas. El principal activo de toda organización son laspersonas que la integran. La empresa debe facilitar el desarro-llo profesional de sus miembros y debe gestionar toda la in-formación relativa al nivel de satisfacción de los trabajadores,debe planificar las actividades de aprendizaje para su eficazfuncionamiento y mejora, debe velar por unas idóneas con-diciones de trabajo, debe crear canales ágiles y adecuados decomunicación e información para implicar a las personas yfacilitar su participación, contribuyendo a su motivación paraobtener el desarrollo innovador de los procesos, productos yservicios. La organización debe potenciar, desarrollar, gestio-nar y obtener valor de las competencias de las personas (co-nocimientos, habilidades, experiencias y actitudes), así comode equipos y organización. Los cinco subcriterios son:

a) Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategiade la organización y se alinean con la estructura de la orga-nización, las nuevas tecnologías y los procesos clave.

Se gestiona la selección, desarrollo de carreras, movi-mientos y planes de sucesión, para garantizar la equidade igualdad de oportunidades. Se utilizan encuestas o cual-


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quier otro tipo de información de los trabajadores para me-jorar estrategias, políticas y planes de gestión de personas.

b) Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las per-sonas.

Se asegura que los planes de formación faciliten el desa-rrollo de las competencias actuales sobre la base de las ne-cesidades de las personas y de la organización, cuidandotambién de mejorar su capacidad de empleo. Existe el gra-do de delegación necesario para maximizar la contribuciónde las personas.

c) Las personas están alineadas con las necesidades de la or-ganización, implicadas, y asumen su responsabilidad.

Se promueve una cultura que valora la dedicación, el ta-lento y la creatividad, posibilitándose la innovación en to-dos los ámbitos, incluidas las condiciones de trabajo. Seimplica a las personas en la revisión y optimización de laeficacia y eficiencia de sus procesos.

d) Las personas se comunican eficazmente en toda la organi-zación.

Se comparte información, conocimientos y mejoresprácticas, fundamentándose ello en el diálogo.

e) Recompensa, reconocimiento y atención a las personas dela organización.

Se cuida de mantener entornos seguros y saludables y sefomenta una cultura de apoyo, reconocimiento y colabora-ción entre personas y equipos. Se acoge y respeta la diver-sidad de personas. Se asegura una adecuada conciliación dela vida laboral y familiar.

4) Alianzas y recursos. La empresa debe gestionar sus activostangibles: materiales, tecnológicos y financieros, e intangibles:


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capital intelectual, prestigio, cultura organizacional, etc., todoello de la manera más eficiente. Para ello deben establecerserelaciones de trabajo con otros grupos de interés en la orga-nización, respaldando la estrategia en un clima de confianzay de conocimientos compartidos para así conseguir el eficazfuncionamiento de los procesos, optimizando medios y mi-nimizando costes. Hay que gestionar eficazmente su impactosocial y ambiental. Los cinco subcriterios a considerar son:

a) Gestión de partners y proveedores para obtener un benefi-cio sostenible.

b) Gestión de los recursos económico-financieros para ase-gurar un éxito sostenido.

c) Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recur-sos naturales.

Se demuestra una gestión activa del impacto de sus ope-raciones en la salud pública y en la seguridad y salud en eltrabajo. Se minimiza el impacto ambiental satisfaciendo yexcediendo los estándares y requisitos legales. Se optimizael uso de sus activos tangibles asegurando el buen estado yla seguridad física en todo su ciclo de vida.

d) Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia.Se implica a las personas en el desarrollo de las tecnolo-

gías de acuerdo a sus necesidades y competencias para ma-ximizar los beneficios generados. Se identifican y evalúantecnologías alternativas que mejoren las capacidades de laorganización, atendiendo a los aspectos ambientales y deseguridad y salud en el trabajo.

e) Gestión de la información y el conocimiento para apoyaruna eficaz toma de decisiones y construir las capacidadesde la organización.


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Se valora y potencia la innovación organizacional, másallá de la tecnológica, revelando nuevas maneras de trabajary nuevas maneras de aprovechar las alianzas, los recursosy las competencias.

5) Procesos, productos y servicios. La gestión adecuada de laempresa debe basarse fundamentalmente en la secuencia deacciones que van añadiendo valor al producto o servicio, y noen las funciones que se desempeñan en la organización. Laspersonas y las unidades funcionales se interrelacionarán en unmarco de cooperación para detectar y subsanar problemas. Seidentificarán los procesos clave, potenciándolos y establecien-do objetivos de mejora, desarrollando un sistema de gestiónorientado a la generación de valor en todas las etapas y ase-gurando que los productos y servicios cumplen los requisitosestablecidos. También se verificará periódicamente la efectivi-dad del sistema adoptado. Su evaluación se realizará a travésde cinco subcriterios:

a) Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar elvalor para los grupos de interés.

Están definidos los responsables de los procesos consus funciones para el control y mejora de todos los aspec-tos que les afectan Se hacen realidad las nuevas ideas eva-luándose el impacto y valor añadido de las innovaciones ymejoras en los procesos.

b) Los productos y servicios se desarrollan para dar un valoróptimo a los clientes.

Se implica al personal en el desarrollo de nuevos e in-novadores productos y servicios.


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c) Los productos y servicios se promocionan y se ponen enel mercado eficazmente.

d) Los productos y servicios se producen, distribuyen y ges-tionan eficazmente.

Los productos y servicios se gestionan en todo su ciclode vida considerando su impacto en la seguridad, la saludy el medio ambiente. Se implica al personal en la cadena degeneración de valor.

e) Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.

6) Resultados en los clientes. La organización debe satisfacerlas necesidades de sus clientes, ofreciendo productos y servi-cios que se diferencien en lo posible del resto de ofertas exis-tentes en el mercado, dando la información previa necesaria yrealizando un seguimiento del producto y servicios asociadosque añaden valor y producen satisfacción, seguridad y garan-tía de salud. Se demuestran resultados positivos al menos entres años. Los logros alcanzados en los clientes se evalúan através de dos subcriterios:

a) Percepciones que de la organización tienen los clientes, de-rivadas de encuestas y otras fuentes de información. Pue-den centrarse en: reputación e imagen, valor otorgado porlos clientes a productos y servicios, a su distribución y alservicio de atención y apoyo recibido. Se valora también lafidelidad y compromiso del cliente.

b) Indicadores de rendimiento que den una idea clara de laeficacia del despliegue seguido. Pueden centrarse en: dis-tribución, servicio y atención al cliente, con quejas, felici-taciones y reconocimiento externo.


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7) Resultados en las personas. Los logros alcanzados por laorganización poseen una fuerte dependencia de la identifica-ción que tengan las personas con la estrategia y líneas seguidaspor la empresa. Estos resultados serán satisfactorios si sinto-nizan con sus valores, si existe motivación y comunicaciónfluida, si existe un clima de confianza y se asumen responsa-bilidades, y si existe una preocupación por la seguridad y saludlaboral en un buen clima de trabajo. Se demuestran resultadospositivos al menos al cabo de tres años. Estos resultados sevaloran a través de dos subcriterios:

a) Percepciones que tienen las personas que integran la or-ganización sobre el despliegue seguido. Pueden centrar-se en satisfacción, implicación y compromiso; condicionesde trabajo; orgullo de pertenencia y profesional; liderazgo;formación y desarrollo de competencias y eficacia de la co-municación.

b) Indicadores de rendimiento sobre lo realizado para las per-sonas y con ellas. Pueden centrarse en: implicación y com-promiso, gestión de competencias y rendimiento, resulta-dos de la gestión del liderazgo, formación y desarrollo decarreras, y comunicación interna.

8) Resultados en la sociedad. La empresa no es una organiza-ción independiente, sino que está inmersa en un entorno so-cial en el que debe fomentar unos valores que estén en con-cordancia con el medio social y natural del que forma parte.Además de velar por el personal y sus clientes, también debeadquirir compromisos frente a una gestión sostenible que nocomprometa los recursos naturales, minimizando el impactoambiental de los procesos desarrollados y apoyando el bienes-


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tar de los trabajadores y la comunidad. Para ello, acuerdan ydesarrollan indicadores de resultados que determinen el éxitodel despliegue de su estrategia social y ambiental. Se demues-tran resultados positivos al menos al cabo de tres años. Lossubcriterios de los resultados en la sociedad son:

a) Percepciones que tiene la sociedad derivadas de encuestas,agentes sociales, artículos de prensa, reconocimientos pú-blicos y otras fuentes de interés. Pueden centrarse en: im-pacto ambiental, imagen y reputación, premios y recono-cimientos en prensa, e impacto del lugar de trabajo.

b) Indicadores de rendimiento de su gestión y de su impactoen la sociedad. Pueden centrarse en: resultados ambienta-les, resultados de seguridad y salud laboral, cumplimientode la legislación y diferentes normativas, y resultados en lasociedad en general.

9) Resultados clave. Una cultura de excelencia, como se ha cita-do, está orientada a obtener unos resultados equilibrados cla-ve sean, tanto económico-financieros, como no económicos,basados en las necesidades y expectativas de los grupos deinterés, y ello con visión de futuro. Se demuestran resultadospositivos al menos dentro de tres años. Los resultados clavese analizan a través de dos subcriterios:

a) Resultados estratégicos clave. Pueden centrarse en: resul-tados económico-financieros, gestión y control de presu-puesto, volumen de productos y servicios clave, nivel dediversificación e internacionalización, y resultados de losprocesos clave.

b) Indicadores clave de rendimiento. Pueden centrarse en: in-dicadores económico-financieros, costes de los proyectos,


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indicadores de rendimiento de los procesos clave, rendi-miento de partners y proveedores, avances alcanzados entecnología, información y conocimiento.

4.2. Valoración de cada criterio del modeloEFQM

La valoración de cada criterio se hace según la escala de la ta-bla 23:

Tabla 23. Valoración de criterios

% Valoración0 % No hay evidencias o información anecdótica.

25% Hay alguna evidencia. Implantado en ¼ de áreas relevantes. En resultados,aproximadamente ¼, con buen rendimiento sostenido.

50% Hay evidencias. Implantado en ½ de áreas relevantes. En resultados, ½, conbuen rendimiento sostenido.

75% Hay evidencias claras. Implantado en ¾ de las áreas clave. En resultados, ¾,con buen rendimiento sostenido.

100% Evidencia total. Implantado en todas las áreas relevantes. En resultados, todosson oportunos fiables y precisos con rendimiento sostenido.

Una vez asignado el valor a cada subcriterio, se calcula la pon-deración según le corresponde dentro del criterio.

Para obtener la valoración global de la excelencia empresarial apartir de la valoración parcial de los criterios del modelo se puedentrasladar los puntajes obtenidos a la tabla expuesta en la NTP 870del INSHT que facilita su integración. Con estos valores de loscriterios multiplicados por los factores de ponderación, asumidosen el modelo y por adición, se obtendrá el nivel de excelencia al-canzado sobre base 10.

El modelo EFQM no establece una clasificación de resulta-dos de la evaluación en función del puntaje final alcanzado. No


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obstante, se considera que se empiezan a asumir niveles mínimosaceptables, cuando tanto los agentes facilitadores como los resul-tados superan el 50% de implementación.

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gestión de la prevención en un marco de excelencia

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