g.es.06 guía cómo elaborar el plan estratégico de...

R. Arquitectura TI Colombia es una marca registrada de propiedad del Ministerio de Tecnologías de

la Información y las Comunicaciones.

Elaboración del Plan

Estratégico de TI

Guía Técnica

1

R

G.ES.06 Guía Cómo elaborar el Plan

Estratégico de Tecnologías de la

Información - PETI

Guía técnica

Versión 2.0

30 de abril de 2018

R




Estratégico de TI

Guía Técnica

2

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HISTORIA

VERSIÓN FECHA CAMBIOS INTRODUCIDOS

1.0 30/03/2016 Emisión

2.0 30/04/2018 Reestructuración de la guía, incorporación de la metodología

y actualización del contenido para el desarrollo del plan

estratégico de TI.




Estratégico de TI

Guía Técnica

3

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DERECHOS DE AUTOR

A menos que se indique de forma contraria, el copyright (traducido literalmente como

derecho de copia y que, por lo general, comprende la parte patrimonial de los derechos

de autor) del texto incluido en este documento es del Ministerio de Tecnologías de la

Información y las Comunicaciones. Se puede reproducir gratuitamente en cualquier

formato o medio sin requerir un permiso expreso para ello, bajo las siguientes

condiciones:

El texto particular no se ha indicado como excluido y por lo tanto no puede ser

copiado o distribuido.

La copia no se hace con el fin de ser distribuida comercialmente.

Los materiales se deben reproducir exactamente y no se deben utilizar en un

contexto engañoso.

Las copias serán acompañadas por las palabras "copiado/distribuido con

permiso del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

de Colombia. Todos los derechos reservados”.

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permiso entrando en contacto con la Dirección de Gobierno Digital del Ministerio de

Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de la República de Colombia.




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Guía Técnica

4

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COLABORADORES

María Isabel Mejía Jaramillo Viceministra de Tecnologías y Sistemas de la Información

Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

Jorge Fernando Bejarano Lobo Director de la Dirección de Estándares y Arquitectura de TI

Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

Asesores del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones Claudia Milena Rodríguez Álvarez Carlos Arturo Merchán Herrera

Esteban Armando Gaviria García

Asesores de la Corporación Colombia Digital Javier Orlando Torres Páez

Deicy Alexandra Parra Chaux Diego Antonio Campos Cáceres

Jaime Leonardo Bernal Pulido Leydi Viviana Cristancho Cruz

Medios Digitales María Astrid Toscano Villán

Ricardo Rojas Ortíz Jhon Henry Munevar Jiménez


Estratégico de TI

Guía Técnica

TABLA DE CONTENIDO

PÁG.

1 INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 11

2 OBJETIVO y ALCANCE DE LA GUÍA ......................................................... 12

2.1 ALCANCE DE LA GUÍA ............................................................................ 12

3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES ..................................................................... 13

3.1 Términos ...................................................................................................... 13

3.2 Definiciones .................................................................................................. 13

4 CONTEXTO ................................................................................................... 14

4.1 ¿QUÉ ES EL PLAN ESTRATÉGICO DE TI? .............................................. 14

4.2 ¿Por qué es Importante la Planeación Estratégica de TI? ................................. 15

4.3 Beneficios del PETI ....................................................................................... 16

5 RELACIONES CLAVE DEL PETI ................................................................. 17

5.1 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN DE LA FUNCIÓN PÚBLICA ..... 17

5.1.1 El MIPG como Marco de Referencia ................................................... 18

5.1.2 Relaciones dentro de las dimensiones del MIPG .................................. 18

5.2 Estrategia de Gobierno Digital ....................................................................... 21

5.2.1 Priorización de Iniciativas ................................................................... 22

5.2.2 Formulación o Actualización del PETI y el Modelo de Seguridad y

Privacidad de la Información ............................................................................ 22

5.2.3 Definir Indicadores de Seguimiento para Evaluar el Avance del PETI y el

Plan de Seguridad de la Información ................................................................. 23

5.3 Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial (MRAE) ........................... 23

5.3.1 Ámbitos y Lineamientos del Dominio de Estrategia de TI .................... 24

6 ENFOQUE METODOLÓGICO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO DE TI – PETI .............................................................................. 26

6.1 RESPONSABLES DE LA ELABORACIÓN DEL PETI .............................. 26

6.2 PREMISAS PARA DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE TI ...... 27

6.3 Metodología para la elaboración del PETI. .................................................... 28

6.3.1 FASE 0. Preparación para la elaboración del PETI............................... 31


Estratégico de TI

Guía Técnica

6.3.2 FASE 1. Análisis de la Situación Actual de la Institución. .................... 33

6.3.2.1 Frente al Entendimiento Estratégico .............................................. 34

6.3.2.2 Frente al Marco Normativo ........................................................... 37

6.3.2.3 Frente a las necesidades de información ........................................ 38

6.3.2.4 Frente a la alineación de TI con los procesos ................................. 44

6.3.2.5 Frente a la Madurez tecnológica .................................................... 51

6.3.2.6 Frente al Análisis financiero de la gestión de TI ............................. 62

6.3.2.7 Frente al modelo operativo de TI ................................................... 65

6.3.2.8 Documentación de problemáticas .................................................. 69

6.3.2.9 Frente a las Rupturas Estratégicas ................................................. 72

6.3.3 FASE 02. Construir la Visión Estratégica de TI .................................... 77

6.3.3.1 Definición de los objetivos estratégicos de TI ................................. 78

6.3.3.2 Definir las metas de los objetivos estratégicos de TI ....................... 81

6.3.3.3 Construcción del modelo Gestión de TI para los dominios de Marco

de Referencia de AE ...................................................................................... 84

6.3.3.4 Documentación de la visión estratégica de TI ................................ 89

6.3.3.5 Análisis de Brecha ........................................................................ 90

6.3.3.6 Identificación de los Productos ...................................................... 93

6.3.3.7 Identificación de las Actividades .................................................. 95

6.3.4 FASE 03. Planeación de TI y Hoja de Ruta ......................................... 98

6.3.4.1 Identificación de Iniciativas estratégicas de TI ............................... 99

6.3.4.2 Identificación de las alternativas de solución ................................ 100

6.3.4.3 Priorización de las iniciativas ...................................................... 102

6.3.4.4 Construcción de la Hoja de Ruta de TI ........................................ 107

6.3.4.5 Aprobación de la Hoja de Ruta ................................................... 110

6.3.5 FASE 04. Seguimiento y Evaluación del PETI ................................... 111

6.3.5.1 Que es Seguimiento y Evaluación del PETI ................................. 111

6.3.5.2 Por qué es importante hacer seguimiento y control del PETI ........ 112

6.3.5.3 Formas de hacer seguimiento ...................................................... 113

6.3.5.4 Formas de hacer la evaluación..................................................... 115


Estratégico de TI

Guía Técnica

6.3.5.5 Seguimiento versus Evaluación ................................................... 115

6.3.5.6 Metodología para hacer seguimiento y control del PETI .............. 116

6.3.5.7 Indicadores ................................................................................. 121

6.3.6 FASE 5. Comunicación del PETI ...................................................... 126

6.3.6.1 Análisis de la situación actual en temas relacionados con la

comunicación .............................................................................................. 127

6.3.6.2 Definición de los objetivos del plan de Comunicación .................. 128

6.3.6.3 Determinar los grupos de interés ................................................. 128

6.3.6.4 Construcción del mensaje a comunicar ........................................ 129

6.3.6.5 Identificar los mecanismos de comunicación ............................... 130

6.3.6.6 Definir los mecanismos de retroalimentación ............................... 132

6.3.6.7 Cronograma de Comunicaciones ................................................. 132

6.3.6.8 Seguimiento y Control ................................................................ 133

6.3.6.9 Ejemplo del Plan de Comunicaciones del PETI ........................... 134

7 ESTRUCTURA DEL PETI ........................................................................... 135

7.1 OBJETIVO ................................................................................................. 135

7.2 ALCANCE DEL DOCUMENTO .............................................................. 135

7.3 MARCO NORMATIVO ............................................................................ 135

7.4 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................... 136

7.5 ENTENDIMIENTO ESTRATÉGICO ....................................................... 136

7.6 RUPTURAS ESTRATÉGICAS .................................................................. 136

7.7 MODELO DE GESTIÓN DE TI ................................................................ 136

7.8 MODELO DE PLANEACIÓN .................................................................. 137

8 Anexos ........................................................................................................... 138


Estratégico de TI

Guía Técnica

LISTA DE TABLAS

PÁG.

Tabla 1. Ámbitos y lineamientos relacionados con el PETI ...................................... 24

Tabla 2. Responsables en la elaboración del PETI. ................................................... 27

Tabla 3. Estructura propuesta para la documentación de motivadores misionales. .... 36

Tabla 4. Estructura propuesta para documentar el Marco Normativo. ...................... 37

Tabla 5. Estructura propuesta para la documentación de la Información. .................. 41

Tabla 6. Estructura propuesta para la documentación de los flujos de Información. .. 42

Tabla 7. Estructura propuesta para la documentación de las necesidades Información.

............................................................................................................................... 44

Tabla 8. Estructura propuesta para la construcción de una matriz de Procesos vs

Sistemas de Información. ........................................................................................ 45

Tabla 9. Estructura propuesta para la construcción de una matriz de Procesos vs

Información. ........................................................................................................... 45

Tabla 10. Evaluación del nivel de automatización de un sistema de información. ..... 49

Tabla 11. Estructura propuesta para la documentación de las necesidades de

automatización de procesos. .................................................................................... 50

Tabla 12. Estructura propuesta para la evaluación de la situación actual del dominio de

Estrategia de TI. ...................................................................................................... 52


Gobierno de TI. ...................................................................................................... 54


Información. ........................................................................................................... 56


Sistemas de Información. ........................................................................................ 58


Servicios Tecnológicos. ........................................................................................... 60


Uso y apropiación de TI. ......................................................................................... 61

Tabla 18. Estructura propuesta para realizar el análisis financiero de las tendencias del

uso del presupuesto en los últimos 4 años. ............................................................... 63

Tabla 19. Estructura propuesta para realizar el análisis financiero de la distribución de

los costos en TI en los últimos 4 años. ...................................................................... 64

Tabla 20. Estructura propuesta para construir la matriz de descripción de elementos de

arquitectura de TI. .................................................................................................. 67

Tabla 21. Estructura propuesta para realizar la documentación de las problemáticas

identificadas en el análisis de la situación actual. ...................................................... 71

Tabla 22. Estructura propuesta para documentar las Rupturas Estratégicas. .............. 76


Estratégico de TI

Guía Técnica

Tabla 23. Ejemplos de Objetivos Estratégicos de TI .................................................. 81

Tabla 24. Ejemplos de metas por objetivos estratégicos de TI. .................................. 82

Tabla 25. Estructura propuesta para la documentación de objetivos estratégicos de TI.

............................................................................................................................... 83

Tabla 26. Estructura propuesta para la documentación de la visión estratégica de TI. 90

Tabla 27. Estructura propuesta para la construcción de una matriz para el análisis de

brecha. .................................................................................................................... 91

Tabla 28. Estructura propuesta para la documentación de brechas. ........................... 92

Tabla 29. Estructura propuesta para la documentación de productos. ....................... 94

Tabla 30. Ejemplo de la documentación de un producto. .......................................... 95

Tabla 31. Ejemplo de las actividades relacionadas con un producto. ......................... 97

Tabla 32. Evaluación de proyectos de priorización para la construcción del portafolio.

............................................................................................................................. 103

Tabla 33. Ejemplos de variables y criterios para la priorización de iniciativas. ......... 104

Tabla 34. Esquema de puntación para la priorización de iniciativas. ....................... 106

Tabla 35. Estructura propuesta de la hoja de ruta. (1). ............................................ 109



Tabla 38. Estructura propuesta para le definición de indicadores. ........................... 117

Tabla 39. Propuesta de estructura de tablero de control de indicadores de PETI. ..... 118

Tabla 40. Elementos para la definición de recomendaciones y acciones de mejora al

PETI. .................................................................................................................... 120

Tabla 41. Estructura propuesta para documentar los grupos de interés. ................... 129

Tabla 42. Estructura propuesta para el análisis de los grupos de interés frente al PETI.

............................................................................................................................. 129

Tabla 43. Estructura propuesta para la documentación de indicadores. ................... 132

Tabla 44. Propuesta de estructura del plan de comunicaciones del PETI ................. 134

Tabla 45. Listado de Herramientas de soporte del PETI. ........................................ 138


Estratégico de TI

Guía Técnica

LISTA DE ILUSTRACIONES

PÁG.

Ilustración 1. Impacto de la estrategia de TI sobre la estrategia de las Entidades Públicas

............................................................................................................................... 15

Ilustración 2. Sistema de gestión único del Modelo Integrado de Planeación y Gestión.

............................................................................................................................... 18

Ilustración 3. Pasos del Proceso “2. Planear la política”. Fuente: Manual de Gobierno

Digital. ................................................................................................................... 22

Ilustración 4. Pasos del Proceso “4. Medir la política”. Fuente: Manual de Gobierno

Digital. ................................................................................................................... 22

Ilustración 5. Metodología para la construcción del PETI. ....................................... 29

Ilustración 6. Fases y entregables de la metodología propuesta para la construcción del

PETI. ...................................................................................................................... 30

Ilustración 7. Estructura propuesta para realizar el análisis financiero de la gestión

financiera del último año. ........................................................................................ 65

Ilustración 8. Propuesta de la representación gráfica de un servicio de TI. ................. 68

Ilustración 9. Propuesta de la representación gráfica del modelo operativo de una

entidad. .................................................................................................................. 69

Ilustración 10. Descripción de los elementos relacionados con el contexto

organizacional TI de la entidad................................................................................ 78

Ilustración 11. Ejemplo de un árbol de problemas. ................................................... 79

Ilustración 12. Propuesta para la definición de objetivos estratégicos de TI. .............. 80

Ilustración 13. Ejemplo del uso de la estructura propuesta para la definición de un

objetivo estratégico de TI. ........................................................................................ 80

Ilustración 14. Ejemplo de un árbol de objetivos. ..................................................... 82

Ilustración 15. Estructura propuesta para la definición de productos. ........................ 93

Ilustración 16. Estructura propuesta para la definición de un objetivo estratégico de TI.

............................................................................................................................... 96

Ilustración 17. Definición desarrollo del mapa de ruta. ............................................. 99

Ilustración 18. Ejemplo de iniciativas estratégicas de TI y su relación con los objetivos

estratégicos de TI. ................................................................................................. 100

Ilustración 19. Fases para la identificación de alternativas de solución. ................... 100

Ilustración 20. Proceso recomendado en la priorización de iniciativas de TI. .......... 102


Estratégico de TI

Guía Técnica

1 INTRODUCCIÓN

La guía definida presenta a las Instituciones del Sector Público una propuesta

metodológica para la construcción de los “Planes Estratégicos de Tecnologías de la

Información” (PETI, por sus siglas), o también conocido como “Planes Estratégicos de

las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones” (PETIC, por sus siglas), el

cual es desarrollado por cada una de las Entidades del Estado como punto de partida en

su proceso de transformación digital, implementación de la estrategia de Gobierno

Digital o simplemente para optimizar la toma de decisiones apalancadas en tecnología.

En el primer capítulo se define el alcance y objetivos del presente documento,

permitiendo acotar el enfoque de la metodología y los procedimientos relacionados con

el desarrollo de un Plan Estratégico de TI.

En el segundo capítulo se explican que es la planeación estratégica de TI, su importancia

y sus beneficios, también como se relaciona y articula con los modelos estratégicos que

hasta están definidos por el Sector Público como son: el Modelo Integrado de Planeación

y Gestión, la Estrategia de Gobierno Digital y el Marco de Referencia de Arquitectura

Empresarial para la gestión de TI. También como se convierte en un habilitador de los

ejercicios de arquitectura empresarial que llevan a cabo las Instituciones Públicas.

Em el tercer capítulo se presenta la metodología para la elaboración del plan estratégico

de TI: Se presenta la metodología, responsables y premisas para la elaboración del plan

estratégico de tecnologías de información y comunicaciones para instituciones públicas

colombianas en donde para cada macro actividad se define: objetivos, actividades,

entregables y proveen algunos ejemplos para su implementación.

Finalmente, en el capítulo cuarto se presenta la propuesta de cómo se debe estructurar

el plan estratégico de TI teniendo en cuenta su relación con el Modelo Integrado de

Planeación y Gestión y el cumplimiento de la Ley 1712 de 2014: Ley de Transparencia

y Acceso a la Información.


Estratégico de TI

Guía Técnica

2 OBJETIVO Y ALCANCE DE LA GUÍA

El objetivo de esta guía es orientar a la Dirección de Tecnologías y Sistemas de la

Información o quien haga sus veces, en la construcción de su Plan Estratégico de

Tecnologías de la Información (PETI).

2.1 ALCANCE DE LA GUÍA

Este documento está circunscrito al dominio de la estrategia de TI, específicamente se

relaciona con el Plan Estratégico de Tecnologías de la Información (PETI), en el cual se

describe la metodología y estructura que deben tener los PETI que sean elaborados en

cada una de las instituciones públicas.

Es importante considerar que la metodología y los respectivos entregables planteados

son una guía para que las Entidades direccionen sus esfuerzos en la implementación de

la estrategia de Gobierno Digital y del Marco de Referencia de AE. Sin embargo, al ser

una guía práctica no es de obligatorio cumplimiento, por lo tanto, esta metodología y

los entregables asociados pueden ser complementados y modificados de acuerdo con las

necesidades, madurez tecnológica y capacidades de cada Entidad, además del criterio

profesional de los responsables de su implementación mediante el uso de mejores

prácticas en Gestión de TI.

Lo que no se no se encuentra dentro del alcance de esta guía es el análisis de detallado

o desarrollo de los dominios de una Arquitectura Empresarial, ya que el enfoque está

centrado en explicar la estructura y metodología para la elaboración de un PETI, junto

con la definición de indicadores de seguimiento y control, métodos de medición y

evaluación de este.


Estratégico de TI

Guía Técnica

3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES

A continuación, se describen los acrónimos y definiciones empleados en el presente

documento.

3.1 TÉRMINOS

PETI: Plan Estratégico de Tecnologías de la Información.

PETIC: Planes Estratégicos de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

CIO: Chief Information Officer.

AE: Arquitectura Empresarial.

MRAE: Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial para la Gestión de TI del

Estado.

TI: Tecnologías de la Información.

TIC: Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

MIPG: Modelo Integrado de Planeación y Gestión.

FURAG: Formulario Único de Reporte y Avance a la Gestión.

3.2 DEFINICIONES

Para encontrar una definición de los términos utilizados en el presente documento,

consultar la sección de Glosario ubicado en el portal web del Marco de Referencia de

Arquitectura Empresarial para la gestión de TI.

http://www.mintic.gov.co/arquitecturati/630/w3-propertyvalue-8161.html

http://www.mintic.gov.co/arquitecturati/630/w3-propertyvalue-8161.html


Estratégico de TI

Guía Técnica

4 CONTEXTO

El PETI es el artefacto que se utiliza para expresar la Estrategia de TI, según el Marco

de Referencia de Arquitectura Empresarial; haciendo parte integral de la estrategia de

las instituciones, conformando su visión y estrategias y direccionando el resultado de un

adecuado ejercicio de planeación estratégica, realizándose antes de la definición de

proyectos y ejercicios detallados de Arquitectura Empresarial.

Con el fin de construir planes coherentes que describan la estrategia, es necesario

posicionarla con respecto a otros procesos de gestión, para lograr que la misión se

posicione como punto de partida que define la existencia misma de la organización o

cómo esta encaja unidades de negocio en una arquitectura empresarial más amplia.

4.1 ¿QUÉ ES EL PLAN ESTRATÉGICO DE TI?

El PETI es la base o punto de partida de definición de la estrategia, mediante la cual las

Tecnologías de la Información direccionan la misión, visión y objetivos

organizacionales de las Entidades Públicas.

Se entiende que la planeación estratégica de TI es un conjunto de definiciones y

metodologías que permiten el establecimiento de los lineamientos requeridos para

controlar la adquisición, el uso y la administración de recursos tecnológicos, así como

la integración de la perspectiva de alto nivel de negocio con el enfoque de TI.

Se puede decir que el PETI consiste en un proceso de planeación dinámico, en el que las

estrategias sufren una continua adaptación y cambio, que se refleja en los elementos

funcionales que componen toda la organización. Es por esto por lo que la esencia de su

implementación está en la integración de la visión estratégica misional o de la institución

con la visión estratégica de las Tecnologías de la Información y el modelo operativo. Su

construcción está sustentada en un modelo conceptual que se basa en la transformación

de la estrategia misional en iniciativas, proyectos y componentes operativos de TI.

Como ya se ha aclarado, el Plan Estratégico de TI debe servir de apoyo a la Planificación

Estratégica de las Instituciones Públicas, y a su vez debe contener las normas y políticas

para una correcta administración, con el fin de ayudar a la consecución de las metas y

objetivos de la Entidad, convirtiéndose de esta forma en un ciclo (ver ilustración 1):


Estratégico de TI

Guía Técnica

Ilustración 1. Impacto de la estrategia de TI sobre la estrategia de las Entidades Públicas

4.2 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE TI?

Teniendo presente que la estrategia no es solo una labor de gestión, sino que consiste en

un proceso continuo que comienza en la misión de la organización, traduciéndose en la

alineación de las acciones de las personas de las Entidades o Empresas. Dicha estrategia

se convierte en un factor clave para mover la declaración de una misión de alto nivel al

trabajo concreto realizado por los funcionarios.

Las principales razones que soportan la importancia de la planeación estratégica de TI

se pueden resumir en los siguientes puntos:

El fortalecimiento del liderazgo, mediante la definición y utilización apropiada

de un mapa de ruta de TI por parte de la alta dirección o actores clave en la toma

de decisiones.

Evolución tecnológica, debido a que permite que las Instituciones involucren las

nuevas tecnologías de la manera más adecuada sobre sus arquitecturas y planes

evolutivos.


Estratégico de TI

Guía Técnica

Estructuración del cambio organizacional, ya que facilita la planeación y control

de las necesidades de cambio generales de la misión soportadas en las áreas de

TI.

Mejoramiento del desempeño, mediante el establecimiento de acciones de

mejoramiento continuo sobre el funcionamiento y gestión de TI.

4.3 BENEFICIOS DEL PETI

Las instituciones logran obtener los siguientes beneficios, producto del análisis,

evaluación y la planificación de la gestión de TI en la entidad plasmado en un PETI.

Permite que las tecnologías de la información direccionen las estrategias y

objetivos de las instituciones.

Reúne en una sola metodología toda la información necesaria y relacionada con

los procesos y componentes de TIC.

Identificación de fortalezas y oportunidades dentro del modelo de negocio de las

Instituciones.

Facilita la identificación de procesos de negocio con valor estratégico dentro de

la gestión de TIC

Identificación de la propiedades y características de los servicios de TI, y su

relación con los demás planes estratégicos de las instituciones públicas.

Permite la generación de confianza sobre la toma de decisiones en la gestión de

proyectos de TI y en el desarrollo de acciones para el uso y apropiación de las

TIC.

Se obtienen optimizaciones de recursos y reducciones de riesgos, basados en

principios de eficiencia de la operación.

El ejercicio de desarrollar planes estratégicos para cualquier tipo de negocio, en nuestro

caso para las Entidades Públicas del Estado Colombiano, permite que los valores

centrales que la acompañan permanezcan estables en el tiempo y sirvan como un lienzo

sobre el futuro que plasma la dirección de la organización, ayudando que los individuos

comprendan el por qué y el cómo deberían apoyar el direccionamiento del negocio. Es

este el principal beneficio que no solo desarrolla y evoluciona con el tiempo para hacer

frente a las condiciones cambiantes que impone el mundo real sobre el negocio, sino que

a generar una estabilidad de la misión y valores centrales.


Estratégico de TI

Guía Técnica

5 RELACIONES CLAVE DEL PETI

A continuación, se describe detalladamente cada una de las relaciones principales que

tiene el PETI, respecto a otros modelos, marcos de referencia y normativa utilizada por

las Entidades Públicas.

5.1 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN DE LA FUNCIÓN PÚBLICA

El Modelo Integrado de Planeación y Gestión -MIPG articula el nuevo Sistema de

Gestión, que integra los sistemas de Gestión de Calidad y de Desarrollo Administrativo,

con el Sistema de Control Interno. El principal objetivo está en consolidar sobre un solo

lugar todos los elementos que se requieren para que una organización pública funcione

de manera eficiente y transparente, sin la intensión de generar nuevos requerimientos,

sino para facilitar la gestión integral de las organizaciones a través de guías para mejorar

la capacidad del Estado para cumplirle a la ciudadanía.

El Consejo para la Gestión y el Desempeño Institucional, en cumplimiento de lo

establecido en el artículo 2.2.22.3.5. del Decreto 1499 de 2017 establece el Manual

Operativo del Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG, el cual tiene como

propósito brindar los elementos fundamentales para que las entidades públicas

implementen este Modelo de manera adecuada y fácil. Sobre este manual se pueden

abstraer las relaciones claras del MPIG con el desarrollo de los Planes Estratégicos de

TIC (PETIC), ya que el MIPG surge como el mecanismo que permite la integración de

los Sistemas de Desarrollo Administrativo y Gestión de la Calidad mediante la

articulación con el Sistema de Control Interno, logrando una mayor conexión de las

actividades internas de las Entidades Públicas mediante el direccionamiento de la

gestión, propósitos, metas y estrategias.

Es por lo anterior, que mediante el artículo 133 de la Ley 1753 en donde se establece al

Sistema de Gestión como el integrador de los Sistemas de Desarrollo Administrativo y

de Gestión de la Calidad, el cual también articula con el Sistema de Control Interno, se

convierte este único Sistema de Gestión en el compendio de entidades y organismos del

Estado, políticas, normas, recursos e información, y a su vez el MIPG se convierte en el

mecanismo que facilitará dichas integraciones y articulaciones.


Estratégico de TI

Guía Técnica

Ilustración 2. Sistema de gestión único del Modelo Integrado de Planeación y Gestión.

5.1.1 El MIPG como Marco de Referencia

El MIPG está diseñado como marco de referencia para dirigir, planear, ejecutar, hacer

seguimiento, evaluar y controlar la gestión, siendo esta una de las razones por las que

este Modelo se alinea con los demás planes para el desarrollo y atención de necesidades

que hacen parte de las Entidades Públicas.

Tomando como base la síntesis que se realiza en el Manual Operativo del MIPG sobre

los aspectos conceptuales, además de definir un alcance claro y una estrategia de cambio

cultural para la implementación del Sistema de Gestión, se encuentra una similitud

evidente dentro de la metodología de planeación y direccionamiento de los objetivos de

las organizaciones para el mejoramiento de sus procesos, ya que en el caso del PETI los

procesos de las áreas de TI se ven optimizados con la aplicación de estas metodologías

de implementación.

5.1.2 Relaciones dentro de las dimensiones del MIPG

Dentro de la necesidad de avanzar hacia el mejoramiento y optimización de los procesos

de información de las entidades públicas, el Modelo Integrado de Planeación y Gestión

se relaciona de forma directa dentro las siguientes dimensiones propias del Modelo:

Dimensión Talento Humano; la cual tiene dentro de sus rutas las siguientes más

características.

o Ruta del servicio, al servicio de los ciudadanos, se identifica la temática

de servicios digitales ciudadanos, la cual está direccionada principalmente


Estratégico de TI

Guía Técnica

por las Tecnologías de la Información aplicadas dentro de las Entidades

Públicas.

o Ruta del análisis de datos, conociendo el talento, cuyo aspecto de gran

relevancia es el análisis de información actualizada y de calidad mediante

el uso de las TI para la toma de decisiones.

Dimensión Direccionamiento Estratégico; que tiene el propósito el permitirle a

una entidad pública, un sector administrativo, una gobernación o una alcaldía

definir la ruta estratégica que guiará su gestión institucional, contiene una gran

parte de aspectos definidos en el trazado de su metodología de planeación. Esta

dimensión, al igual que el PETI, parte de la misión, razón de ser u objetivo social

de la Entidad Pública que lo desarrolla. Además, concuerda con la identificación

de motivadores y prioridades de la Entidad, así como en la formulación de sus

indicadores.

Dimensión de Valores para Resultados; la cual agrupa un conjunto de políticas,

o prácticas e instrumentos que tienen como propósito permitirle a la organización

realizar las actividades que la conduzcan a lograr los resultados propuestos, en

cuyo caso se destacan los siguientes elementos que deben ser tenidos en cuenta

por la Entidad para su operación y que se están relacionados de forma directa

con el PETI.

o Política de Gobierno Digital: TIC para la Gestión; en donde las

tecnologías de la información y las comunicaciones TIC deben ser

concebidas en el marco de la gestión de la organización, de manera que

su uso sea coherente y acorde con las características y necesidades

institucionales. Por tal motivo, es importante que desde la dimensión de

Direccionamiento Estratégico y Planeación se tenga en cuenta la

tecnología para apoyar la ejecución de los procesos, el manejo y seguridad

de la información y de los sistemas de información, los servicios de

soporte tecnológico y, en general, el uso de medios electrónicos para una

gestión efectiva de la entidad. En este sentido, la política de Gobierno

Digital brinda orientaciones e instrumentos concretos en los siguientes

ámbitos:

Estrategia de TI: Por medio de la comprensión de su situación

actual y con base en su contexto frente al uso de las tecnologías, la

entidad formula una estrategia de TI alineada con su misión, metas

y objetivos institucionales, con el fin de apalancarse en las TI para

generar valor público


Estratégico de TI

Guía Técnica

Gobierno de TI: Conformado por políticas, procesos, recursos,

proveedores, compras de TI, instancias de decisión e indicadores

de la operación de TI, entre otros, que permite la gestión integral

de los proyectos de TI y su alineación con los procesos y

procedimientos de la entidad

Información: La entidad debe desarrollar procesos que permitan el

consumo, análisis, uso y aprovechamiento, así como definir

mecanismos que contribuyan a alcanzar niveles óptimos de

calidad, seguridad, privacidad y trazabilidad de los siguientes

cuatro componentes: datos, información, servicios y flujos de

información

Sistemas de información: La entidad debe gestionar

adecuadamente sus sistemas de información estratégicos,

misionales, administrativos y de apoyo, de manera que sean

estandarizados, interoperables, usables y, en esta medida, se logren

potenciar sus procesos y servicios

Servicios tecnológicos: Gestionar la infraestructura tecnológica

con base en una estrategia que contemple la evolución de sus

sistemas de información, la disponibilidad y continuidad de los

servicios tecnológicos, su soporte y mantenimiento, así como la

implementación de controles para alcanzar los niveles requeridos

de calidad, seguridad y trazabilidad

Uso y apropiación: Desarrollar competencias para el uso y

aprovechamiento de las TI que vinculan a usuarios internos y

externos y grupos de interés en el desarrollo de las iniciativas de TI

Capacidades institucionales: Este ámbito busca potenciar temas

como el uso eficiente del papel, la gestión de los documentos

electrónicos y la automatización de procesos y procedimientos,

vinculados a las políticas de gestión documental y racionalización

administrativa, que se verán más adelante.

Seguridad de la información: Una constante en la gestión de las

entidades públicas debe ser implantar en todos los procesos de la

entidad, políticas, controles y procedimientos con el fin de

aumentar los niveles de protección y adecuada salvaguarda de la

información, preservando su confidencialidad, integridad y

disponibilidad

o Política de Seguridad Digital; la cual incorpora la Política Nacional de

Seguridad Digital, mediante CONPES 3854 de 2016, que coordinada

desde la Presidencia de la República y MinTIC orienta y da los


Estratégico de TI

Guía Técnica

lineamientos respectivos a las Entidades públicas en materia de Seguridad

Digital, siendo este un ámbito transversal de la Planeación Estratégica en

general y la implementación de sus Modelos.

5.2 ESTRATEGIA DE GOBIERNO DIGITAL

La estrategia de Gobierno Digital nace con el fin de permitirle a las entidades públicas

transformarse y dotarse de capacidades para responder a las necesidades adyacentes a

una Economía Digital y al establecimiento de Ciudades y Territorios Inteligentes.

Partiendo de este principio, se debe consultar y aplicar lo establecido en los siguientes

documentos, en primer lugar, para la debida implementación de la política de gobierno

digital en las entidades públicas:

Decreto No. ____ de 2018 Política de Gobierno Digital

Manual de implementación de la política de gobierno digital

Decreto No. 1499 de 2017 - Modelo Integrado de Planeación y gestión.

Sobre el documento “Manual para la implementación de la política de Gobierno Digital”

se muestra la ruta de acción que deben seguir las entidades públicas para desarrollar la

política. Para este fin, el proceso de implementación de la política consta de cuatro

grandes actividades: 1. Conocer la política; 2. Planear la política; 3. Implementar la

política; y 4. Medir la política, las cuales incorporan acciones que permitirán

implementar la política en cada una de las entidades públicas. Es sobre la actividad “2.

Planear la política” y “4. Medir la política”, en las que detallaremos las diferentes

relaciones con el desarrollo de los Planes Estratégicos de Tecnologías de la Información

y las Comunicaciones (PETI). A continuación, se ilustran los contenidos y pasos que

conforman estas actividades:


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Ilustración 3. Pasos del Proceso “2. Planear la política”. Fuente: Manual de Gobierno Digital.

Ilustración 4. Pasos del Proceso “4. Medir la política”. Fuente: Manual de Gobierno Digital.

Como se puede identificar en las anteriores ilustraciones, las acciones orientadas a

implementar la política de Gobierno Digital en cada entidad están estrechamente

relacionadas con las dimensiones: 1). Planeación Estratégica de la entidad y 2). Políticas

de gestión y desempeño institucional. Es por esto por lo que la política de Gobierno

Digital se convierte en un eje o una temática transversal que posee un vínculo directo

con el PETI, permitiendo apalancar el desarrollo de toda la gestión de las entidades

públicas.

5.2.1 Priorización de Iniciativas

En este paso se identifica cómo los proyectos a desarrollar apuntan al cumplimiento de

los propósitos de la política de Gobierno Digital, teniendo en cuenta que un solo

proyecto puede aportar al cumplimiento de uno o más propósitos de la política y que

siempre se deben desarrollar proyectos que apunten al cumplimiento de todos propósitos.

5.2.2 Formulación o Actualización del PETI y el Modelo de Seguridad y

Privacidad de la Información

En este paso se formula o actualiza el Plan Estratégico de Tecnologías de la Información

–PETI y el Plan de Seguridad y Privacidad de la Información, además de incorporar

todas las iniciativas o proyectos identificados, determinando: el alcance de los proyectos

(de acuerdo con las capacidades y recursos de la entidad), tiempos de ejecución,

responsables y productos a entregar, entre otros.

Es importante tener en cuenta que todas las iniciativas, proyectos o acciones que

incorporen el uso de TIC deben quedar plasmados en el PETI. Adicionalmente, el


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Decreto 612 del 4 de abril de 2018, que fija directrices para la integración de los planes

institucionales y estratégicos, al plan de acción de cada entidad; en este decreto se

incluye el PETI y el plan de seguridad que debe tener cada entidad, con definiciones de

plazos para publicar el plan de acción integrado en el sitio web de cada entidad.

5.2.3 Definir Indicadores de Seguimiento para Evaluar el Avance del PETI y

el Plan de Seguridad de la Información

A efectos de hacer seguimiento al estado de avance en la implementación de la política,

la entidad debe desarrollar las siguientes acciones:

Definir indicadores de seguimiento para medir y evaluar el avance del PETI, el

Plan de seguridad y privacidad de la información y la gestión de TI de la entidad.

Realizar un autodiagnóstico a través del formato de pruebas de FURAG,

dispuesto en el sitio web del Departamento Administrativo de la Función Pública

-DAFP, disponible en:

http://www.funcionpublica.gov.co/eva/mipg/herramientas-furag.html.

Realizar autodiagnósticos en materia de seguridad digital mediante la aplicación

del instrumento de evaluación del modelo de seguridad y privacidad de la

Información.

Realizar un autodiagnóstico en materia de Arquitectura empresarial mediante el

instrumento de evaluación del nivel de madurez y adopción del Marco de

Referencia de Arquitectura empresarial (en proceso de desarrollo).

Hacer el reporte oficial de la implementación de la política de Gobierno Digital

a través del FURAG, en los tiempos determinados por el DAFP.

Siendo el primer punto de las anteriores acciones de seguimiento y evaluación de la

política, la que se articula con los fines del desarrollo del PETI.

5.3 MARCO DE REFERENCIA DE ARQUITECTURA EMPRESARIAL (MRAE)

El MRAE es el principal instrumento para implementar la Arquitectura TI de Colombia

y habilitar la Estrategia de Gobierno Digital. Con él se busca habilitar las estrategias de

TIC para el Estado y TIC para la Sociedad.

http://www.funcionpublica.gov.co/eva/mipg/herramientas-furag.html


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Con el MRAE se busca el entendimiento preciso, claro y documentado de la situación

actual de la institución, el contexto organizacional y su entorno, para proporcionarle a

la Dirección de Tecnologías de la Información orientación que le permita usar la

tecnología como agente de transformación. Este incluye el entendimiento estratégico de

la Arquitectura Empresarial, de la dinámica organizacional y el análisis del desempeño

estratégico.

La relación directa del MRAE con el PETI está en la búsqueda en común que tienen

para proporcionar las directrices de una Estrategia de TI alineada con los planes del

Estado, los sectoriales e institucionales, desde el entendimiento de la misión, las metas

y los objetivos de la institución con el fin de generar valor público, además de incorporar

la identificación de retos y oportunidades de TI, y la definición de políticas e iniciativas

estratégicas de TI.

Debido a la composición y estructura del Marco de Referencia de Arquitectura

Empresarial dada por ámbitos y lineamientos, soportados sobre una base de

conocimiento, guías técnicas y artefactos, se vuelve la mejor forma de especificar la

relación con el PETI a través del siguiente detalle.

5.3.1 Ámbitos y Lineamientos del Dominio de Estrategia de TI

La siguiente tabla muestra los principales ámbitos y lineamientos que se relacionan con

el Plan Estratégico de Tecnologías de la Información - PETI:

Ámbito Lineamiento

Entendimiento estratégico Entendimiento estratégico. LI.ES.01

Documentación de la estrategia de TI en el PETI.

LI.ES.05

Direccionamiento

estratégico Plan de comunicación de la estrategia de TI.

LI.ES.06

Tabla 1. Ámbitos y lineamientos relacionados con el PETI


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El primer lineamiento del ámbito de “Entendimiento estratégico” tiene una relación

clara con el desarrollo de planes estratégicos, indicando que las instituciones de la

administración pública deben contar con una estrategia de TI que esté alineada con las

estrategias sectoriales, el Plan Nacional de Desarrollo, los planes sectoriales, los planes

decenales -cuando existan- y los planes estratégicos institucionales. La estrategia de TI

debe estar orientada a generar valor y a contribuir al logro de los objetivos estratégicos.

Para el caso del segundo lineamiento relacionado al ámbito “Entendimiento estratégico”,

se detalla que la dirección de Tecnologías y Sistemas de la Información o quien haga sus

veces debe contar con una estrategia de TI documentada en el Plan Estratégico de las

Tecnologías de la Información y Comunicaciones - PETI. El PETI debe contener la

proyección de la estrategia para 4 años, y deberá ser actualizado anualmente a razón de

los cambios de la estrategia del sector o de la institución, normatividad y tendencias

tecnológicas. A nivel sectorial, la entidad cabeza de sector deberá definir los

lineamientos, políticas y estrategia de TI sectoriales y plasmarlos en un Plan Estratégico

de Tecnologías de la Información sectorial.

Por último, dentro del lineamiento asociado al ámbito de “Direccionamiento estratégico”

se especifica como la dirección de Tecnologías y Sistemas de la Información o quien

haga sus veces debe definir e implementar el plan de comunicación de la estrategia, las

políticas, los proyectos, los resultados y los servicios de TI.


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6 ENFOQUE METODOLÓGICO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO DE TI – PETI

Dentro de este capítulo se establece un esquema de trabajo orientado en la consecución

de un Plan Estratégico de TI estructurado y alineado con el Plan Estratégico de las

Instituciones Públicas. A continuación, se detalla en cada una de las secciones los

componentes estructuradores del PETI.

6.1 RESPONSABLES DE LA ELABORACIÓN DEL PETI

En la siguiente tabla se listan y describen cada uno de los actores responsables de la

elaboración del Plan Estratégico de Tecnologías de la Información y las

Comunicaciones.

Responsables

Líder de la política de Gobierno Digital: es el Ministerio de

Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, quién

a través de la Dirección de Gobierno Digital, se encarga de

emitir las normas, manuales, guías y la metodología de

seguimiento y evaluación para la implementación de la

política de Gobierno Digital, en las entidades públicas del

orden nacional y territorial.

Responsable Institucional del Plan Estratégico de TI: es el

representante legal de cada sujeto obligado y es el

responsable de coordinar, hacer seguimiento y verificación

de la implementación del PETI.

Como responsables del PETI, los ministros, directores,

gobernadores y alcaldes (entre otros), deben garantizar el

desarrollo integral del mismo al interior de sus entidades,

entendiendo que este es un eje transversal y apalancador de

su gestión interna, que apoya el desarrollo de las políticas de

gestión y desempeño institucional.


Estratégico de TI

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Responsables

Responsable de liderar la implementación del Plan

Estratégico de TI: es el director, jefe de oficina o coordinador

de tecnologías y sistemas de la información y las

comunicaciones (CIO), o quien haga sus veces en la entidad,

el cual tiene la responsabilidad de liderar la implementación

del Plan Estratégico de TI. Las demás áreas serán

corresponsables de la implementación del Plan Estratégico

de TI en los temas de su competencia.

En este sentido, áreas o dependencias afines a los siguientes

temas también son responsables en la implementación del

Plan Estratégico de TI, dada su transversalidad en la gestión

de la entidad: Las áreas misionales, administrativas y

estratégicas de la entidad tienen un rol fundamental, dada la

relevancia de la información que manejan, el desarrollo de

procesos internos para la ejecución de sus acciones y su

relación con usuarios internos y externos de la entidad.

Adicionalmente, El director, jefe de oficina o coordinador

de tecnologías y sistemas de la información y las

comunicaciones (CIO), o quien haga sus veces, hará parte

del Comité Institucional de Gestión y Desempeño y

responderá directamente al representante legal de la entidad,

de acuerdo con lo establecido en el artículo 2.2.3.5.4. del

Decreto Único Reglamentario de Función Pública 1083 de

2015.

Tabla 2. Responsables en la elaboración del PETI.

6.2 PREMISAS PARA DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE TI

Teniendo en cuenta que la sola definición de la estrategia de TI no satisface en su

totalidad la generación de valor, puesto que llevar a cabo las acciones necesarias de la

estrategia es realmente la propuesta diferenciadora, la ejecución de dichas acciones

requiere de una serie de condiciones propias del dominio de la gestión y del talento


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humano, más que del dominio de la tecnología. A continuación, se listan en detalle las

condiciones principales:

El CIO de las entidades debe ser un miembro del equipo ejecutivo, tomando parte

activa en las discusiones de la estrategia de la entidad. No es suficiente con

solamente tener la figura de CIO, sino que el equipo de TI debe ser liderado por

especialistas en tecnologías y con grandes habilidades para lograr resultados con

equipos interdisciplinarios.

La estrategia de TI no consiste únicamente en ser un habilitador de procesos

misional, sino que además se ha convertido en la forma de hacer las actividades

críticas misionales de las entidades públicas.

Tener definido el foco estratégico y los objetivos, con el fin de que las tecnologías

de la información generen valor visible, al alinearse con los objetivos de la entidad

y el sector.

La relación con los ciudadanos en la nueva economía digital está construida

sobre cadenas basadas en tecnología, por lo tanto, la tecnología debe afirmar

intensamente la generación de logros estratégicos.

La estrategia de TI debe ser iterativa con la estrategia de la entidad,

convirtiéndose en una estrategia dinámica en el tiempo y adaptativa a los

cambios estratégicos.

Esencialmente, el enfoque metodológico para generación de valor y alineación

estratégica está centrado en identificar las capacidades en materia de tecnologías de la

información y las comunicaciones, las cuales apalancan el desarrollo de todos los

procesos, el manejo de la información y la prestación de trámites y servicios a los

ciudadanos por parte de las entidades del públicas. En las siguientes secciones se detalla

la metodología establecida.

6.3 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PETI.

El enfoque metodológico propuesto se basa en la comprensión de la situación actual de

la entidad en términos de la gestión de TI, su modelo operativo y su misión dentro del

contexto nacional o territorial, para que, a partir de este análisis, se defina un modelo de

gestión que permita el cumplimiento de los objetivos estratégicos institucionales y se

materialice a través de iniciativas de TI. Dichas iniciativas deberán ser implementadas

dentro del plazo establecido para que de esta forma el modelo de gestión propuesto se


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convierta en una realidad en la entidad y como consecuencia se alcancen los objetivos

estratégicos de la entidad y de TI. Logrando así la transformación digital en las entidades

públicas colombianas, generando valor público y optimizando la gestión de recursos.

Para la metodología propuesta se han establecido 6 fases en la cual se detalla los

objetivos de cada una de ellas, las entradas necesarias para su ejecución, las actividades

e hitos más importantes y los entregables esperados al finalizar cada Fase. Es relevante

entender que los entregables de cada de una de las Fases contienen las entradas de las

fases siguientes, por lo tanto, se recomienda seguir el proceso de forma ordenada.

Principalmente, la construcción de un plan estratégico de TI debe finalizar con un plan

de iniciativas detallado (cronograma) de TI priorizadas (hoja de ruta) y justificadas bajo

todo el ejercicio de construcción de este.

En la siguiente imagen se pueden listan las fases de la metodología propuesta.

Ilustración 5. Metodología para la construcción del PETI.


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En la siguiente imagen se indican los entregables por cada una de las fases de la

metodología propuesta.

Ilustración 6. Fases y entregables de la metodología propuesta para la construcción del PETI.


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6.3.1 FASE 0. Preparación para la elaboración del PETI.

Objetivo:

El objetivo de esta fase es la preparación de la entidad para

iniciar el ejercicio de planeación estratégica. Aquí se constituye

el equipo de trabajo que llevará a cabo el ejercicio, este equipo

proviene de todas las áreas y direcciones misionales, estratégicas

y de apoyo de la institución. Igualmente es importante obtener

el apoyo total de la alta gerencia de tal forma que se logre su

compromiso e involucramiento en este ejercicio.

Entradas: Necesidad de construcción del PETI

Salidas: Plan de trabajo para la elaboración del PETI

A continuación, se listan las actividades propuestas para desarrollar esta fase:

1. Conozca la metodología para la construcción del PETI presentada en esta guía.

Al ser esta guía metodológica, no es de obligatorio cumplimiento. Por lo tanto,

la metodológica propuesta puede ser ajustada de acuerdo con las necesidades

particulares de la entidad, disposición de recursos, madurez tecnológica y

capacidades.

2. Identificar el grupo de trabajo, puede ser interno o externo, que participaran en

la elaboración del PETI.

3. Desarrolle el Plan General de PETI. Estime el tiempo requerido para realizar las

fases propuestas.

a. Defina Actividades.

b. Defina entradas y salidas por Actividad.

c. Estime los recursos en tiempo, personas y presupuesto (si aplica).


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d. Desarrolle un plan de trabajo detallado.

e. Construya un plan de Calidad para los entregables definidos.

4. Conforme equipo de trabajo y disposición de recursos

5. Comunique a la entidad y a los grupos de interés que se va realizar el proceso de

planeación estratégica de TI, especialmente a la alta gerencia.

6. Capacite al grupo de trabajo sobre la metodología para la construcción del PETI


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6.3.2 FASE 1. Análisis de la Situación Actual de la Institución.

Objetivo:

El análisis de la situación actual tiene como objetivo la

construcción del modelo funcional de la entidad. El cual

requiere una evaluación y análisis de estado actual de la

institución desde diferentes puntos de vista. Para que a

partir de esta evaluación se comprenda adecuadamente el

estado de la entidad, sus problemáticas y su madurez

tecnológica.

Entradas:

Estrategia Misional, Territorial o sectorial, Nacional.

Misión y visión.

Valores.

Objetivos estratégicos misionales y de TI.

Funciones de la entidad.

Estructura Organizacional.

Modelo integrado de planeación y gestión.

Arquitectura de TI.

Modelo de Gobierno de TI.

Entregables:

Listado de Motivadores misionales.

Listado del marco normativo.

Listado de las necesidades de información.

Listado de las necesidades de automatización de los

procesos.

Compilación de las problemáticas identificadas por

cada uno de los dominios del MRAE, modelo operativo

de TI y el análisis financiero.

Listado de las Rupturas estratégicas.


Estratégico de TI

Guía Técnica


En esta sección se presenta una propuesta de las actividades requeridas para realizar el

análisis de la situación actual de la entidad. Esta fase se divide en dos macro actividades:

La primera macro actividad tiene como objetivo el entendimiento estratégico que

involucra el análisis de las principales características de la institución frente a su misión,

estrategia y describe el funcionamiento a alto nivel de la entidad. Involucra el estudio de

la planeación estratégica actual de la entidad incluyendo la visión de la alta gerencia y

como estos se involucran con el desarrollo de esta. Incluyendo el entendimiento de la

operación de la entidad, evaluar las condiciones en que se encuentran las áreas

funcionales y los procesos misionales. Identificar las necesidades de información y las

problemáticas que les aquejan.

El segundo paso tiene como propósito evaluar las condiciones actuales de entidad en

términos de su madurez tecnológica. Par esto se requiere valorar las capacidades de

gestión de TI de los 6 dominios del Marco de referencia Arquitectura Empresarial para

la gestión TI y la gestión financiera. Identificar la Arquitectura Básica de Información,

Sistemas de Información y Servicios tecnológicos. Evaluar como las tecnologías de la

información están dando soporte al modelo operativo y los procesos misionales de la

entidad identificando debilidades y oportunidades de mejora.

Estrategia de TI

Gobierno de TI

Información

Sistemas de Información

Servicios Tecnológicos

Uso Y apropiación de TI

Análisis financiero

6.3.2.1 Frente al Entendimiento Estratégico

Esta fase de la guía se orienta en el entendimiento y análisis de modelo estratégico de la

entidad y como su estrategia de TI está alineado a este. Siendo este numeral un elemento

fundamental dentro de las actividades de la planeación estratégica de TI ya que


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proporciona a la Dirección de Tecnologías de la Información, una orientación que le

permita usar la tecnología como agente de transformación. Su enfoque está en el

entendimiento del entorno de la entidad y sus objetivos estratégicos misionales.

Para esto se debe lograr un entendimiento completo por parte del equipo que está

realizando el PETI los siguientes elementos:

Misión

Visión

Valores

Objetivos estratégicos

Marco Normativo

Funciones

Estructura Organizacional

Modelo integrado de planeación y gestión

Así mismo, se debe analizar las estrategias sectoriales, el Plan Nacional de Desarrollo,

los planes decenales -cuando existan- y los planes estratégicos institucionales.

Incluyendo las políticas de TI que existen en la entidad. El objetivo es evaluar las

fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos del sector o territorio.

Este proceso se hace a través del entendimiento y análisis de los motivadores de la

entidad. Se parte de la base que todas las entidades enfocan sus esfuerzos hacia el logro

de sus objetivos estratégicos y de sus funciones. Por lo tanto, como parte del desarrollo

de la planeación de TI es importante lograr la compresión de como las TI apalancan el

cumplimiento de estos objetivos.

Un motivador es una descripción corta que define clara y concretamente los resultados

deseados de la entidad, así como los pasos requeridos para obtenerlos. Estos deben ser

medibles, concretos, con un alcance limitado y enfocados hacia el logro de los objetivos

estratégicos de la entidad. El estudio de los motivadores en una entidad facilita la

comunicación entre las áreas tecnológicas y la alta gerencia ya que se comunica en sus

propios términos.

Para identificar los motivadores de la entidad se debe hacer un recorrido por la alta

gerencia de las áreas misionales y estratégicas con el fin de documentarlos. Estos servirán

de insumo para evaluar como las TI está apoyando y que oportunidades de mejora se

podrían identificar, de tal forma que el área de TI de un área operativa y se convierta en

un área estratégica que genere valor público.


Estratégico de TI

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Los motivadores de la entidad se pueden identificare ante la resolución de las siguientes

preguntas:

¿Cuáles son los factores críticos de éxito para lograr el cumplimiento de la

misión y funciones de la entidad o área misional?

¿Como está generando valor publico la entidad a través de los proyectos

e iniciativas que se están implementando en la entidad o área misional?

¿Cuál es el rol de las TI en el logro de la misión y funciones de la entidad

o área misional?

¿Cuáles son las capacidades (personas – procesos y recursos) claves que

tiene la entidad para lograr su misión?

Es necesario documentar los motivadores de la entidad, para lo cual se puede tomar

como base la siguiente plantilla:

Atributo Descripción

Identificador Identificador del Motivador.

Nombre Nombre del Motivador.

Descripción Descripción corta del motivador.

Definido por Responsable de la definición del motivador y el área

misional.

Plan Asociado

Determina a cuál plan está asociado el Motivador. Si es

Plan Nacional de Desarrollo, los planes decenales -cuando

existan- y los planes estratégicos institucionales.

Impacto Objetivo

Estratégicos

Misionales

Descripción del impacto que tiene el motivador sobre los

objetivos estratégicos de la entidad.

Apoyo de TI Describir como las TI está soportando el motivador.

Restricciones

Describir las restricciones que tiene el motivador en

términos de: presupuesto, normativos, tiempo, tecnológicos

etc.

Tabla 3. Estructura propuesta para la documentación de motivadores misionales.


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6.3.2.2 Frente al Marco Normativo

Esta sección de la metodología tiene como fin identificar el impacto normativo en la

construcción del PETI. Por lo tanto, es de vital importancia identificar como este se

encuentra alineado al marco normativo definido para la institución pública o sector, y

detalla la normatividad a partir de la cual tienen sustento el desarrollo e implementación

de la tecnología y los sistemas de información en la institución pública, sector o territorio.

Para esto se deben evaluar los siguientes elementos normativos que les aplica a la entidad

y lo relacionado con las tecnologías de información:

Constitución

Leyes Estatutarias

Leyes Ordinarias

Decretos

Resoluciones

Circulares Externas

Circulares Internas

Oficios

A partir de este análisis documentar cual es la relación con la planeación de TI y cuál es

su posible impacto:


Identificador Nombre, número y año que identifica la normativa.

Descripción corta Descripción corta de la normativa.

Impacto Descripción de como la normativa impacta directa o

indirectamente el desarrollo de la planeación estratégica.

Restricciones Descripción de las restricciones o condiciones que causa la

normativa.

Clasificación de

Impacto

Clasificación de acuerdo con el impacto en la planeación

estratégica de TI. Bajo – Medio - Alto

Soporte Enlace en cual se puede consultar la normativa.

Tabla 4. Estructura propuesta para documentar el Marco Normativo.


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6.3.2.3 Frente a las necesidades de información

Para el desarrollo del PETI es importante analizar y evaluar las necesidades de

información de la entidad con el fin de que a partir de estas necesidades se plantean

iniciativas o soluciones de TI que permitan suplirlas. Las necesidades de información

hacen referencia a aquella información que las organizaciones deben tener para la

realización de sus funciones y actividades diarias.

Para identificar las necesidades de información se debe partir de la identificación de los

flujos de información en la entidad, ya que estos son el punto de partida y determinan el

alcance de la identificación de estas necesidades.

El mapa de información de la institución está conformado por el conjunto de flujos de

información internos y externos. La identificación de los flujos de información permite

a una institución conocer la información que actualmente intercambia con otras

instituciones y actores, y como fluye la información al interior. El levantamiento de los

flujos de información se debe realizar a partir de la separación lógica de la información

que apoya la institución. Teniendo en cuenta la información que proviene de otras

instituciones, sectores, personas (que, en adelante, se llamarán actores). La separación

lógica se debe realizar a nivel de información entrante y saliente. Para más información

ver la guía: G.INF.04 - Guía Técnica - Mapa de Información

Los flujos de Información corresponden a la descripción explícita de la interacción entre

proveedores de información y consumidores de información, con un patrón repetible de

invocación definido por parte de la entidad. Puede incorporar servicios de información,

datos e información. Cada información tiene asociado un flujo. Para más información

consultar la guía G.INF.07 Guía Cómo construir el catálogo de Componentes de

Información

Uno de los factores claves de éxito en la gestión de TI y en el cumplimiento de los

objetivos estratégicos misionales en una entidad es el correcto flujo de la información

entre la entidad, su entorno y entre las diferentes áreas de esta. El flujo de información

puede tener un sentido vertical: de superior a dependientes o de dependientes a superior

o con un sentido horizontal: entre el personal de un mismo nivel jerárquico o con un

sentido diagonal: entre personal de diferente nivel jerárquico.

Así mismo existen diferentes tipos de flujos de información de acuerdo con la función

que cumple y entre quienes se comparte. Por ejemplo: Información Formal – es el flujo

de información que existe dentro o hacia afuera de la estructura organizacional de la

entidad y responde a las funciones de esta. Información Regulación – es el flujo de


Estratégico de TI

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información que responde a necesidades regulatorias o de control. Información Informal

– corresponde a los flujos de información que se crean dentro de los grupos de trabajo o

áreas que se usan durante el desarrollo de los proyectos y funciones. Toma de decisiones:

Es el flujo de información requerido para proveedor información suficiente para la toma

de decisiones.

Igualmente, los flujos de información están soportados por una variedad de tecnologías

de información que en muchos casos facilitan su ejecución. Por ejemplo, el canal de

comunicación comúnmente utilizado es el correo electrónico, sistemas de información

o generadores de reportes.

La estructura organizacional establece la estructura y composición de los flujos de

información, por lo tanto, es muy importante considerar a estos actores relevantes en el

estudio de las necesidades de información.

De acuerdo con lo anterior, para identificar las necesidades de información de la

organización es relevante realizar un análisis completo de los siguientes aspectos:

El tipo de información que se genera.

Los actores relevantes que la utilizan.

¿Como hacen uso de esta información?

¿Cuál es el propósito de esta información?

¿Qué información hace falta por generar?

¿Cuáles mecanismos tecnológicos soportan el flujo de información?

¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de los flujos de información en

términos de calidad, integridad, oportunidad y disponibilidad?

¿Cuál es nivel de automatización del flujo de información?

Metodología para identificar las necesidades de información en una entidad:

1. Identificar la información que produce la entidad y clasificarla de acuerdo con su

función: Estratégica, Misional, soporte y de control.

Establecer categorías de información de acuerdo con la importancia de los

procesos de la institución. Las categorías de información son la base de la

arquitectura de información. Ejemplos de categorías de información son:

Atención de requerimientos, gestión de seguimiento y control, fomento a

iniciativas del plan sectorial, gestión documental, gestión financiera, gestión de

contratación, gestión administrativa, gestión del talento humano, gestión de la


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información del sector, gestión de la información para entes de control,

producción de contenidos, informes sectoriales, definición de políticas,

planeación, entre otras.

Es importante resaltar que las categorías de información misionales son

específicas para cada institución pública.

Revisar el registro de activos de información

Revisar las funciones y obligaciones legales de la entidad

Revisar la cadena de valor de la entidad

Realizar la validación de la información identificada con todas las áreas, con el

fin de identificar información faltante.

2. Priorizar la información sobre la cual se desea evaluar las necesidades de

información.

3. Documentar la información de acuerdo con la guía G.INF.07 Guía Cómo

construir el catálogo de Componentes de Información.


Código Consecutivo o código interno asignado por la entidad al registro

de información.

Información Nombre de la información o activo de información.

Descripción Es una breve descripción que hace referencia el activo de

información o la información.

Área

Responsable

Corresponde al área, dependencia o unidad de la entidad

responsable de la custodia o control de la información, para

efectos de permitir su acceso.

Productor

(fuente oficial)

Nombre de la entidad externa o área interna que tiene como

responsabilidad oficial, generar o producir dicha información.

Clasificación Clasificación de acuerdo con la Ley 1712 de 2014. Esta puede ser

pública, publica clasificada, pública reservada.

Tipo de

Información

Se refiere a si la unidad de información está disponible en formato

estructurado, semiestructurado y no estructurado.


Estratégico de TI

Guía Técnica

Frecuencia de

Generación

Identifica la frecuencia con que se genera la información, de

acuerdo con su naturaleza y a la normativa aplicable.

Soporte

Establece el mecanismo en el cual está soportado la información:

documento físico, medio electrónico o por algún otro tipo de

formato audio visual entre otros. (Físico- análogo o digital-

electrónico).

Tabla 5. Estructura propuesta para la documentación de la Información.

4. Identificar los flujos de información

Para la identificación de los flujos de información se deben evaluar los flujos

internos (áreas y actores de la entidad) y externos de la entidad. Se recomienda

realizar esta identificación de flujos de información de acuerdo con la

identificación de la información y de los datos realizados en los pasos anteriores.

5. Documentar los flujos de información de acuerdo con la guía G.INF.07 Guía

Cómo construir el catálogo de Componentes de Información.


Código

En caso en que la entidad exista el código este debe ser:

un consecutivo o código interno asignado por la entidad

el flujo de información.

Información Hace referencia a la información identificada en el paso

de identificación de información que produce la entidad.

Área o Entidad que

produce la información

Área o entidad la que pertenece la información que se

produce.

Orden de la Entidad

productora Se refiere, si es del orden nacional o territorial.

Área o entidad que

consume la información

Área o entidad la que pertenece la información que se

consume.

Orden de la entidad

consumidora Se refiere, si es del orden nacional o territorial.


Estratégico de TI

Guía Técnica

Tipo de flujo de

información del área o

entidad consumidora

Se refiere, si es un flujo de información interno o

externo.

Frecuencia de intercambio Periodicidad o intervalo de tiempo con que se

intercambia la información entre las entidades.

Formato

Tipo de formato en que se suministra la información.

Por ejemplo, en PDF, documento de Word, Excel,

XML, texto, entre otros.

Medio de Intercambio

Medio empleado para intercambiar la información. Por

ejemplo: correo electrónico, web service, conexión

ODBC, entre otros.

Normatividad que respalda

el intercambio

Hace referencia a leyes, decretos, resoluciones y demás

actos administrativos que definan la necesidad u

obligatoriedad del intercambio de información.

Tabla 6. Estructura propuesta para la documentación de los flujos de Información.

6. Identificar los servicios de Información y de TI que están relacionados con los

flujos de información

Esta identificación hace referencia al listado o inventario de los servicios de

información que tiene la entidad para ofrecer y ser consumidos o utilizados por

otros. Dichos servicios de información pueden ser de uso interno o para uso de

entidades externas.

7. Identificar los sistemas de información que están soportando los flujos de

información

8. Identificar las necesidades de información:

Existes diferentes metodologías que se utilizan en el estudio de las necesidades

de información. Existen dos enfoques para realizar dicho estudio: Directo e

indirecto.

Los mecanismos directos se basan en la obtención de la información

directamente de los actores relevantes para este caso sería de las áreas que

participan en los flujos de información. Los mecanismos para hacer esta


Estratégico de TI

Guía Técnica

labor estarían: las encuestas en vivo o en línea, entrevistas, revisión de los

practicas comunes de uso y aprovechamiento de la información por los

grupos de interés, el análisis de incidentes o consultas de información o

mesas de trabajo grupales.

Los mecanismos indirectos están basados en el análisis de los flujos de

información y la información producidas. Análisis de la calidad,

integridad, oportunidad y disponibilidad de la información, evaluación de

la pertinencia y nivel de automatización de los flujos de información, así

como de los sistemas de información involucrados en el proceso.

9. Documentar las necesidades de información:

Aspecto Descripción

Identificación Número de identificación de la necesidad de

información.

Categoría Nombre de la categoría: Misional, Estrategia, Soporte

o de control.

Flujo de Información

relacionado

Identificación del Flujo de información relacionado

con la necesidad de información.

Información relacionada Identificación da la información relacionada con la

necesidad de información.

Actores Relevantes

relacionados

Identificación de los actores relevantes relacionados

con la necesidad de información.

Servicios de TI

involucrados

Identificación del Servicio de TI relacionado con la

necesidad de información.

Descripción Descripción de detallada de la necesidad de

información.

Oportunidad de la Evaluación cualitativa de la oportunidad con que la


Estratégico de TI

Guía Técnica

Información información es entregada al usuario final.

Integridad de la

Información

Evaluación cualitativa de la integridad de la

información durante el flujo de información asociado.

Calidad de la Información Evaluación cualitativa de la calidad de la información

entregada al usuario final.

Nivel de automatización

de la información

Evaluación cualitativa del nivel de automatización del

flujo de información.

Causas (Si aplica)

Descripción de las causas que están relacionadas

directamente con las evaluaciones de los puntos

anteriores.

Efectos (Si aplica)

Describir los efectos directos que están relacionadas

directamente con las evaluaciones de los puntos

anteriores.

Identificar que componentes están siendo afectados:

Procesos, personas o tecnología.

Tabla 7. Estructura propuesta para la documentación de las necesidades Información.

6.3.2.4 Frente a la alineación de TI con los procesos

El área de TI de la organización debe apoyar la especificación de las necesidades de

sistematización y demás apoyo tecnológico requerido por los procesos de la institución,

de tal manera que se incorporen facilidades tecnológicas que contribuyan a mejorar la

articulación, calidad, eficiencia, seguridad y reducir los costos de operación

Para identificar las necesidades de automatización de los procesos de la entidad se lleva

a cabo el análisis de los procesos de la institución pública y se establece el apoyo

tecnológico requerido para su mejoramiento.

1. Identificar los procesos de la entidad de acuerdo con el Modelo Integrado de

Gestión.


Estratégico de TI

Guía Técnica

2. Hacer una priorización de los procesos a evaluar de acuerdo con su categoría.

3. Identificar los sistemas de información que están soportando cada proceso que se

desea evaluar.

Para esto se recomienda construcción de una matriz de procesos vs sistemas de

información.

Procesos /

Sistemas de

Información

Sistema de

Información 1

Sistema de

Información 2

Sistema de

Información 3

Proceso 1 1 2

Proceso 2 1

Proceso 3 1

Tabla 8. Estructura propuesta para la construcción de una matriz de Procesos vs Sistemas de

Información.

Nomenclatura: 1 (Sistema de Información con una función principal para el proceso),

2 (Sistema de Información con una función secundaria para el proceso), y vacío (el

proceso no tiene incidencia sobre el sistema de información).

4. Identificar las relaciones existentes entre los procesos y la información. Ver el

numeral de Necesidades de Información.

5.

Para esto se recomienda construcción de una matriz de procesos VS información.

Procesos /

Información Información 1 Información 2 Información 3

Proceso 1 x x

Proceso 2 x

Proceso 3 x

Tabla 9. Estructura propuesta para la construcción de una matriz de Procesos vs Información.


Estratégico de TI

Guía Técnica

6. Evaluar el nivel de automatización que tienen los procesos a través de la

medición del nivel de madurez de los sistemas de información que los soportan:

Criterio Descripción Valor

Soporte al

negocio

El sistema soporta muy pocos procesos de la entidad y

requiere intervenciones manuales frecuentemente. Se

duplica el ingreso de la información.

1

El sistema soporta uno a más procesos importantes para

el desarrollo de la Entidad, pero las intervenciones

manuales son frecuentes. Se presentan brechas

significativas que impiden al aplicativo soportar

correctamente los Procesos de la Entidad.

2

Las intervenciones manuales son mínimas y la

automatización apalanca procesos a un alto nivel. Las

brechas entre requerimientos operacionales y el soporte a

la entidad. NO impedirán que el aplicativo soporte los

procesos en el corto plazo.

3

Las intervenciones manuales son mínimas y la

automatización apalanca procesos críticos al mayor nivel

posible, los flujos de trabajo están automatizados y

enrutan la información al personal relevante. El

aplicativo soporta todas las Necesidades definidas por los

procesos misionales y los requerimientos de datos

ofreciendo la posibilidad de dar soporte en el largo plazo.

4

Simplicidad

Existen muchos pasos obsoletos por actividad y tiene un

exceso o carencia de controles. No hay instrucciones

disponibles en el sistema. No existen validaciones

automáticas para el ingreso de datos. No genera mensajes

de error

1

Existen algunas instrucciones, pero no son claras. Realiza

validaciones automáticas básicas. Jerarquía rígida en el

flujo del proceso. El sistema no permite realizar

correcciones con facilidad.

2

El sistema tiene disponible algunas instrucciones o

ayudas rápidas que son claras y fáciles de usar. Parte de 3


Estratégico de TI

Guía Técnica

las validaciones están automatizadas. El flujo de la

información es claro y se presenta en la misma pantalla.

Genera mensajes de error claros.

Existen instrucciones claras para toda la funcionalidad, y

los datos son reutilizados a lo largo del proceso. Las

actividades siguen un flujo lógico. Facilidad en la

corrección de errores.

4

Existe un alto nivel de automatización del proceso y de

las validaciones del sistema. Flujos de procesos flexibles

para cambios dependiendo de las necesidades de la

Entidad. La captura o entrada de algunos datos es

automática. Facilidad en la corrección de errores.

5

Disponibilidad

Se presentan fallas significativas, suspensiones frecuentes

y considerables que interrumpen el desarrollo del

proceso. 1

En ocasiones el sistema no se encuentra disponible

generando un alto impacto en las necesidades del

proceso.

2

Caídas del sistema controladas con bajo impacto sobre la

operación de la Entidad. 3

Generalmente cumple con los requerimientos de

disponibilidad, en caso de interrupción del sistema, el

restablecimiento de este ocurre de manera oportuna.

4

El sistema se encuentra disponible siempre que se

necesita. 5

Soporte al

servicio

Bajo nivel de soporte por parte del responsable del

mantenimiento del sistema. Largos tiempos de solución

de requerimientos.

1

Responsable del mantenimiento del sistema difícil de

ubicar, pero una vez se contacta da soporte a los

requerimientos con fechas de entrega indefinidas.

2


Estratégico de TI

Guía Técnica

Responsable del mantenimiento del sistema disponible y

responsable por la mayoría de los errores, pero no tiene

cumplimiento en fecha de entrega.

3

Responsable del mantenimiento soporta 100% del

sistema y cumple en la fecha de entrega de todos los

requerimientos.

4

Mantenimiento

Se requiere un gran esfuerzo para el mantenimiento del

sistema. 1

Alto esfuerzo de desarrollo, pero se tiene el conocimiento

y la capacidad para cubrirlo. 2

El esfuerzo del mantenimiento es medio, pero requiere

personas especializadas para realizarlo. 3

El esfuerzo del mantenimiento es mínimo y en el

mercado se encuentra fácilmente personas con las

habilidades necesarias para realizarlo.

4

Acceso

Los funcionarios no conocen el sistema y no saben cómo

acceder al mismo. Tampoco conocen su funcionamiento. 1

El sistema es conocido por algunos funcionarios.

Requieren siempre una explicación de cómo utilizarlo.

No encuentran información disponible sobre el sistema.

2

El sistema es conocido por algunos funcionarios. Pero si

tienen información disponible de cómo y dónde acceder

al sistema solicitado.

3

Los funcionarios conocen el sistema y saben cómo

acceder al mismo. Conocen también su funcionamiento y

lo realizan fácilmente.

4

Conocimiento

del uso

Los funcionarios no conocen como funciona el sistema.

Tampoco han recibido capacitaciones sobre el mismo. 1

Los funcionarios conocen de forma superficial el

funcionamiento del sistema. Recibieron capacitaciones

cuando ingresaron a la entidad. Pero no han recibido

actualizaciones ni refuerzos.

2


Estratégico de TI

Guía Técnica

Los funcionarios conocen el funcionamiento del sistema.

Pero no han recibido capacitaciones sobre el mismo. 3

Los funcionarios conocen correctamente el

funcionamiento del sistema. Reciben capacitaciones

recurrentes sobre el mismo.

4

Uso

El sistema no es utilizado por los funcionarios. Prefieren

realizar procesos manuales o a través de otros

funcionarios.

1

El sistema es utilizado por algunos funcionarios. La

mayoría prefiere realizar el proceso de forma manual o a

través de otros funcionarios.

2

El sistema es utilizado por la mayoría de los servidores.

Sin embargo, no es utilizado correctamente. Algunas

funciones se hacen de forma manual o a través de otros

funcionarios.

3

El sistema es utilizado correctamente por todos los

funcionarios. 4

Tabla 10. Evaluación del nivel de automatización de un sistema de información.

7. Identificar los procesos cuyos sistemas de información en promedio aritmético

obtuvieron resultados más bajos y hacer una priorización de estos.

8. A partir del análisis de los resultados de la evaluación de madurez se debe

identificar, definir y especificar las necesidades de sistematización y apoyo

tecnológico a los procesos de la institución, de tal manera que desde su diseño se

incorporen facilidades tecnológicas que contribuyan a lograr transversalidad,

coordinación, articulación, mayor eficiencia y oportunidad a nivel institucional

y sectorial para obtener menores costos, mejores servicios, menores riesgos y

mayor seguridad.


Identificador

Necesidad Identificador de la necesidad


Estratégico de TI

Guía Técnica

Descripción Descripción de la necesidad

Proceso Proceso al cual se encuentra asociada la necesidad

Prioridad Prioridad asignada a la necesidad (muy baja, baja, media,

alta, muy alta)

Sistema de

Información

asociado

Nombre del sistema de información asociado a la necesidad

Aspectos Que

Mejorar

Soporte al negocio

Simplicidad

Disponibilidad

Soporte al servicio

Mantenimiento

Acceso

Conocimiento del uso

Uso

Causas (Si aplica) Descripción de las causas que están relacionadas

directamente con las evaluaciones de los puntos anteriores.

Efectos (Si aplica)

Describir los efectos directos que están relacionadas

directamente con las evaluaciones de los puntos anteriores.

Identificar que componentes están siendo afectados:


Tabla 11. Estructura propuesta para la documentación de las necesidades de automatización de

procesos.


Estratégico de TI

Guía Técnica

6.3.2.5 Frente a la Madurez tecnológica

En esta sección la institución debe realizar un entendimiento claro y documentado de la

situación actual de la entidad en términos de su madurez tecnológica por cada uno de

los dominios del Marco de Referencia de AE, evaluación del modelo operativo de TI y

análisis financiero de la gestión de TI en la entidad, para proporcionarle a la Dirección

de Tecnologías de la Información, una orientación que le permita usar la tecnología

como agente de transformación.

6.3.2.5.1 Estrategia de TI

El objetivo de este numeral es hacer un análisis de la situación actual de cómo se está el

estado actual de la Estrategia de TI en la entidad. De tal forma que se evalué el proceso

de diseño, implementación y evolución de la Estrategia de TI actual en la institución,

para lograr que esté alineada con las estrategias organizacionales y sectoriales. Desde

este punto y de modo coordinado se debe pensar y definir las estrategias de gobierno en

cuanto a TI, sistemas de información, servicios tecnológicos y del uso y apropiación de

los anteriores, según las necesidades del negocio.

Para esto se plantea la evaluación y análisis de los siguientes aspectos relacionados con

el dominio de la Estrategia de TI.

Aspectos que evaluar y documentar su situación actual

1 ¿La entidad cuenta con un PETI que contenga una hoja de ruta de proyectos y

este actualizado?

2 ¿Se están cumplimiento los objetivos estratégicos del PETI?

3

¿Se alinea el PETI actual, aunque sea de manera informal, con la estrategia

sectorial, el Plan Nacional de Desarrollo, ¿los planes decenales -cuando

existan- y los planes estratégicos institucionales?


Estratégico de TI

Guía Técnica

5 ¿TI aporta enfoques innovadores para ejecutar proyectos misionales, cuando

existen serias restricciones de tiempo o presupuestales?

6

¿Se diseñan políticas generales de TI teniendo en cuenta la estrategia sectorial,

el Plan Nacional de Desarrollo, ¿los planes decenales -cuando existan- y los

planes estratégicos institucionales?

7 ¿La entidad realiza documentación, seguimiento y evaluación del

cumplimiento del PETI actual?

8 ¿El PETI actual fue comunicado y explicado a los grupos de interés de la

entidad?

9 ¿La entidad definió y comunico la oferta de los servicios de TI (catálogo de

servicios de TI)?

10

¿El área de TI se considera dentro de la entidad como un área estratégica o de

soporte? De tal forma que se logre identificar su situación actual como

proveedor de servicios tecnológicos de la institución.

Tabla 12. Estructura propuesta para la evaluación de la situación actual del dominio de Estrategia de TI.

Para cada uno de estos aspectos defina lo siguiente:

Se aplica en la entidad (0 - No se aplica, 1 - muy poco, 5 - Se aplica por

completo).

Identifique la evidencia o anexo que soporte el aspecto a evaluar.

Descripción corta de cómo se aplica este aspecto y si no se aplica las razones

de ello.

Identifique problemáticas relacionadas en caso de que aplique.

¿Qué efectos produce esta problemática?

¿Qué causas generan estas problemáticas?


Estratégico de TI

Guía Técnica

6.3.2.5.2 Gobierno de TI

El objetivo de este numeral es hacer un análisis de la situación actual de cómo se está

haciendo en gobierno de TI en la entidad. Evaluar si se está gestionando de forma

conveniente las tecnologías de la información y el apoyo de estas a la estrategia y

operación de la institución, a través de un esquema de Gobierno TI, el cual da las pautas,

herramientas y guías para definir instancias que permitan guiar la toma de decisiones

alrededor de la adecuada gestión y operación de las tecnologías de la información.


el dominio de Gobierno de TI.


1 ¿Las actividades de TI se ejecutan teniendo en cuenta un plan de acción?

2 ¿Las decisiones de TI se toman en el área de TI y no en otras instancias o por

otras áreas de la entidad?

3 ¿El área de TI participa con voz y voto en el comité directivo?

4 ¿Existen acuerdos de servicios (ANS) formalmente establecidos entre TI y las

áreas funcionales o terceros?

5 ¿La entidad cuenta con el Proceso de Gestión de TI definido y documentado?

6 ¿La entidad cuenta con una estructura organizacional para el área de TI con

roles y funciones documentadas y en uso?

7 ¿La entidad cuenta con un esquema de toma de decisiones de TI definido y

aplicado?

8 ¿La gestión de TI tiene definido formalmente un tablero de indicadores de TI el

cual mide el desempeño del proceso de Gestión de TI?

9 ¿La entidad hace una evaluación y proyección de las Capacidades de TI en

términos Personas, Procesos y Tecnología?


Estratégico de TI

Guía Técnica

10 ¿La entidad utiliza mecanismos para la Optimización en compras de TI?

11 ¿Existen Criterios para la adopción y compras de TI?

12 ¿Existe una Metodología para la gestión de proyectos de TI documentada y en

uso?

13 ¿La entidad cuanta con un Catálogo de Proyectos de TI actualizado y

disponible para su consulta?

Tabla 13. Estructura propuesta para la evaluación de la situación actual del dominio de Gobierno de TI.



completo).



de ello.




6.3.2.5.3 Gestión de Información

El objetivo de este numeral es hacer un análisis y evaluación de los aspectos relacionados

con el dominio de la Información del Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial

para la Gestión de TI. Con este análisis se pretende evaluar cómo se está haciendo el

diseño de los servicios de información, la gestión del ciclo de vida del dato, la gestión de

la calidad de la información y el uso y aprovechamiento de la información y el desarrollo

de capacidades para el uso estratégico de la misma.


el dominio de Información.


Estratégico de TI

Guía Técnica


1 ¿La información para el análisis y la toma de decisiones se toma directamente

de los sistemas de información?

2 ¿Utilizó mecanismos y/o canales para el uso y aprovechamiento de los

componentes de información?

3 ¿Fomentó el uso y aprovechamiento de los componentes de información por

parte de los grupos de interés?

4 ¿La información suministrada a la alta dirección apoya la toma de decisiones

relacionadas con el logro de los objetivos estratégicos?

5

¿El Sector o territorio comparte información entre sus entidades, a través de

los sistemas de información integrados, posibilitando acciones para establecer

nuevas estrategias sectoriales?

6 ¿Se tiene documentado el catálogo de componentes de la información?

7 ¿La entidad cuenta con la arquitectura de información documentada y

actualizada?

8 ¿La entidad identifico los datos maestros?

9 ¿Definió un esquema para el gobierno y la gestión de los Componentes de

información?

10 ¿Definió las fuentes únicas de información en la Entidad?

11 ¿Definió y utilizó un esquema de gestión de la calidad de los componentes de

información?


Estratégico de TI

Guía Técnica

12 ¿Evaluó la calidad de los componentes de información de la entidad?

13 ¿Implementó controles y acciones de mejora frente a la calidad de la

información en el Entidad?

14 ¿Tienen definidos procesos de gestión de información para recolección,

validación, consolidación y publicación?

Tabla 14. Estructura propuesta para la evaluación de la situación actual del dominio de Información.



completo).



de ello.




6.3.2.5.4 Sistemas de información


con el dominio de sistemas de información del marco de referencia de arquitectura

empresarial para la gestión de TI de Colombia. Pretende evaluar y analizar cómo se está

haciendo la planeación de los sistemas de información, diseño de la arquitectura, gestión

del ciclo de vida, las aplicaciones, el soporte y evolución de los sistemas de información

que apoyan, y habilitan, el cumplimiento de las funciones de una institución pública.

Es importante tener en cuenta la situación actual de los sistemas de información de

acuerdo con las siguientes categorías

Sistemas de apoyo


Estratégico de TI

Guía Técnica

Sistemas misionales

o Sistemas misionales de gestión

o Sistemas misionales de prestación

o Servicios de información digital, incluidos los portales

Sistemas de direccionamiento estratégico.


el dominio de Sistemas de Información.


1 ¿La entidad cuenta con Catalogo de sistemas de información actualizado?

2 ¿La entidad cuenta con una Arquitectura de Sistemas de Información

documentada y actualizada?

3 ¿Cuenta con estándares y lineamientos para la implementación de sistemas de

información?

4 ¿Definió e implementó una Metodología de referencia para el desarrollo de

sistemas de información?

5 ¿Los sistemas de información existentes tienen un control centralizado,

planeado y un manejo general básico?

6 ¿Los sistemas de información cuentan con documentación que permita dar

soporte y mantenimiento adecuados?

7 ¿Monitorean y miden el desempeño de los sistemas de información, para tomar

acciones cuando presente algún tipo de fallo?

8 ¿Se ha logrado la integración de aplicaciones, acorde a la planeación

establecida y adecuándose a las necesidades de los procesos?


Estratégico de TI

Guía Técnica

9 ¿Se innova desde el punto de vista técnico y de los procesos y no según las

coyunturas situacionales de la entidad?

10 ¿Documentó la arquitectura de solución y referencia para los sistemas de

información de la Entidad?

11 ¿Definió e implementó un esquema de mantenimiento y soporte a los sistemas

de información incluyendo si estos son mantenidos por terceros?

12

¿Definió e implementó un esquema para el gobierno y gestión de los sistemas

de información durante el ciclo de vida, que incluya planeación, diseño,

desarrollo, pruebas, puesta en producción y mantenimiento??

13

¿Definió en implementó un plan de aseguramiento de la calidad durante el

ciclo de vida de los sistemas de información que incluya criterios no

funcionales y de calidad de la los mismos?

Tabla 15. Estructura propuesta para la evaluación de la situación actual del dominio de Sistemas de

Información.



completo).



de ello.




6.3.2.5.5 Servicios Tecnológicos


con el dominio de servicios tecnológicos del marco de referencia de arquitectura


Estratégico de TI

Guía Técnica

empresarial para la gestión de TI de Colombia. Se busca revisar como la entidad realiza

la gestión de la infraestructura tecnológica que soporta los sistemas y los servicios de

información, así como los servicios requeridos para su operación. Incluyendo en este

análisis la definición de la infraestructura tecnológica, la gestión de la capacidad de los

servicios de TI, la gestión de la operación y la gestión de los servicios de soporte.


el dominio de Servicios Tecnológicos.


1 ¿Tienen definidos ANS sobre los servicios tecnológicos que se prestan a los

usuarios?

2 ¿Identificó las capacidades actuales de los Servicios Tecnológicos y proyectó las

capacidades futuras requeridas para un óptimo funcionamiento?

3 ¿Los servicios prestados cumplen con los niveles de seguridad requeridos por la

entidad?

4 ¿El acceso a las aplicaciones para disponer de los servicios se hace a través de

múltiples canales (web, móvil, etc.)?

5 ¿La gestión de los servicios tecnológicos se realiza de manera centralizada o las

áreas tienen servicios tecnológicos que no son administrados por el área de TI?

6

¿Tiene documentado los componentes de infraestructura de la institución

pública, detallando para cada componente los sistemas de información, bases

de datos, el hardware y equipos de cómputo y telecomunicaciones, y en general

todos los servicios tecnológicos que soporta?


Estratégico de TI

Guía Técnica

7 ¿Tiene una estrategia para la prestación de los servicios tecnológicos en cuanto

a disponibilidad, operación continúa, disponibilidad y mantenimiento?

8

¿Tiene un esquema para la administración y operación de infraestructura,

sistemas de información y servicios tecnológicos, existen contratos de soporte

de los componentes de infraestructura?

9 ¿Tiene una estrategia para la prestación de los servicios tecnológicos en cuanto

a implementación de mejores prácticas?

10 ¿Implementó un plan de mantenimiento preventivo y evolutivo sobre toda la

infraestructura y demás Servicios Tecnológicos de la institución?

11

¿Definió e implementó un procedimiento para atender los requerimientos de

soporte de primer, segundo y tercer nivel, para sus servicios de TI, a través de

un punto único de contacto?

Tabla 16. Estructura propuesta para la evaluación de la situación actual del dominio de Servicios

Tecnológicos.



completo).



de ello.





Estratégico de TI

Guía Técnica

6.3.2.5.6 Uso y apropiación de la tecnología


con el dominio de Uso y Apropiación del marco de referencia de arquitectura

empresarial para la gestión de TI de Colombia. Con el fin de revisar la estrategia de Uso

y Apropiación de TI, las estrategias para la gestión del cambio y medición de resultados

de uso y apropiación de TI.


el dominio de Uso y Apropiación de TI.


1 ¿Se desarrolla la formación del personal en TI, según los planes de capacitación

concertados con Talento Humano?

2 ¿Miden el nivel de satisfacción de los usuarios de TI, a través de encuestas con

indicadores?

3 ¿La oferta servicios de TI es comunicada y divulgada apropiadamente para su

apropiación a los usuarios?

4 ¿Se promueven experiencias de aprendizaje alternativo, a través de herramientas

como e-learning, para el fomento del uso y la apropiación TI?

5 ¿Miden el nivel de uso de los servicios de TI?

6 ¿Definió la estrategia de uso y apropiación de TI a partir de la caracterización de

grupos de interés y de la medición de indicadores de uso y apropiación de TI?

7 ¿Implementó estrategias de preparación para el cambio y gestión de impactos

sobre los proyectos de TI?

Tabla 17. Estructura propuesta para la evaluación de la situación actual del dominio de Uso y

apropiación de TI.

Para cada uno de estos aspectos es necesario definir lo siguiente:


Estratégico de TI

Guía Técnica


completo).



de ello.




6.3.2.6 Frente al Análisis financiero de la gestión de TI

El análisis financiero es un mecanismo para evaluar el comportamiento financiero y

operativo del área de tecnología de una entidad, diagnosticado la situación actual y

proyectando los eventos porvenir, y como consecuencia, se enfoca hacia lograr los

objetivos estratégicos previamente definidos. Pero para este caso, solo se va a hacer

énfasis en el diagnóstico del estado actual.

Para esto se debe definir en primera instancia los aspectos que se va a evaluar:

Periodo: Últimos 4 años

Presupuesto:

Gastos de operación y soporte – Estos recursos son asignados por

funcionamiento a la entidad y son administrados por la Secretaria General.

Recursos de inversión – estos recursos se obtienen gracias a la gestión de la

oficina de TIC frente al DNP a través de la creación de proyectos de inversión.

Con estos recursos se realizan los nuevos proyectos de TI de la entidad, así

como la adquisición de hardware y software requerido por el grupo de soporte

informático para fortalecer la infraestructura de la entidad.

Posteriormente, se hace una categorización del presupuesto utilizado en los últimos 4

años de acuerdo con los dominios del Marco de Referencia de Arquitectura empresarial

o también por un desglose de los costos de operación y funcionamiento del área de TI.

Para ello debe hacer una separación de los costos de licenciamiento, costos de talento

humano, costos de soporte y mantenimiento de los sistemas de información y los


Estratégico de TI

Guía Técnica

servicios tecnológicos, costos capacitación, entre otros que se consideren necesarios para

un análisis completo y detallado.

Es importante tener en cuenta que existen diferentes tipos de herramientas de análisis

financiero que se pueden utilizar:

a. Análisis comparativo

b. Análisis de tendencias

c. Indicadores financieros

d. Análisis especializados

Análisis de Tendencias

Dominio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Diferencia Variación

Estrategia de

TI

Gobierno de

TI

Información

Sistemas de

Información

Servicios

Tecnológicos

Uso y

Apropiación

Total

Tabla 18. Estructura propuesta para realizar el análisis financiero de las tendencias del uso del

presupuesto en los últimos 4 años.

Desglose costos asociados a la operación y funcionamiento de las TIC:

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Total


Estratégico de TI

Guía Técnica

Recurso humano -

Contratistas

Recurso humano -

Planta

Software

Hardware

Conectividad

Correo corporativo y

firewall

Portal web y hosting

Servicio de respaldo en

la nube

Sistema de Gestión de

Seguridad de la

Información

Redes

Actualización y

soporte a Sistemas de

Información

Gastos generales

Totales:

Tabla 19. Estructura propuesta para realizar el análisis financiero de la distribución de los costos en TI

en los últimos 4 años.

Análisis de la gestión financiera del último año:


Estratégico de TI

Guía Técnica

Ilustración 7. Estructura propuesta para realizar el análisis financiero de la gestión financiera del último

año.

Frente al análisis financiero definido precise lo siguiente:

Descripción corta de los resultados de este análisis.

Identifique las fortalezas y debilidades relacionadas en caso de que aplique.

¿Qué efectos produce estas debilidades?

¿Qué causas generan estas debilidades?

6.3.2.7 Frente al modelo operativo de TI

Un modelo operativo permite describir el funcionamiento de un área y definir las

capacidades de tecnología para alcance zar los objetivos estratégicos de TI definidos y

suplir las necesidades de información de los grupos de interés. Es un mecanismo que

describe a nivel operativo como se relacionan la estrategia de TI, el gobierno de TI, los

procesos y funciones de TI, la arquitectura de información y sistemas de información

que detallan el comportamiento del área de TI. Su diseño es una representación

funcional de la estrategia de TI definida en la entidad. Por lo tanto, la construcción del

modelo operativo de TI permite a la entidad realizar un análisis del funcionamiento

completo del área de TI de la entidad.

Para construir adecuadamente al modelo de Gobierno de TI se requiere tener claramente

Apropiado

%

Comprometido

%

Pagado

%

En ejecución

%

No comprometido

%

En Proceso

%

Por contratar

%

Ejecución Compromiso Apropiación


Estratégico de TI

Guía Técnica

identificado los siguientes elementos:

Estructura organizacional de TI

Roles y funciones de TI

Estructura de Toma de decisiones

Procesos de Gestión de TI

Servicios de TI

Arquitecturas de Información, Sistemas de información y Servicios

Tecnológicos.

Para que a partir de estos componentes se construya como es el modelo operativo de TI

de la entidad.

A continuación, se presenta una propuesta metodológica para construir el modelo

operativo de TI de la entidad.

1. Identifique cuales son los usuarios de los servicios de TI incluyendo los usuarios

internos y externos.

2. Identifique a través de cuales servicios de TI se relacionan estos usuarios y cuál

es el mecanismo o canal que utilizan para relacionarse.

3. Identifique cuales procesos de Gestión de TI soportan la ejecución de los servicios

de TI relacionados.

4. Identifique de las arquitecturas de Información, Sistemas de información y

Servicios Tecnológicos cuales elementos se relacionan con los procesos de

Gestión de TI identificados previamente.

5. Identifique las áreas o grupos del área de TI que relacionan con el desarrollo del

proceso de Gestión de TI identificados.

6. Identifique que entidades de negocio afectan directamente el proceso de Gestión

de TI a través de políticas, lineamientos o principios.

7. Construya la matriz que se representa a continuación en donde se puede

relacionar los elementos previamente explicados.

Servicio

de TI Usuarios

Proceso

de

Gestión

de TI

Arquitectura

de TI Clasificación Area de TI

Criticidad

Atención

de

Usarios

Internos

Gestión

de

S.I Mesa de

Servicio Soporte

Area de

Operaciones

Medio


Estratégico de TI

Guía Técnica

Incidentes Incidentes

Tabla 20. Estructura propuesta para construir la matriz de descripción de elementos de arquitectura de

TI.

8. Construya a través de las redes Petri un modelo de cómo se relacionan los

elementos mencionados anteriormente.


Estratégico de TI

Guía Técnica

A continuación, se presenta un ejemplo concreto para la representación gráfica del

Modelo operativo de TI:

El siguiente grafico representa el modelo operativo para los servicios de TI de atención

de solicitudes, incidentes y consultas. Incluye los sistemas de información para el

registro en la mesa de ayuda y para almacenar cambios en configuración. Involucra las

áreas de Operaciones y Sistemas de Información y los subprocesos de Gestión de

Incidentes, Operación y Desarrollo de software. Estos subprocesos están regidos bajo

los lineamientos de Arquitectura Empresarial y las políticas de seguridad y Gobierno de

TI.

Ilustración 8. Propuesta de la representación gráfica de un servicio de TI.

El siguiente grafico representa el modelo operativo completo para todos los servicios de

TI. Incluye la Arquitectura de TI, Proceso de Gestión de TI, las áreas de TI y las políticas

de TI establecidas.


Estratégico de TI

Guía Técnica

Ilustración 9. Propuesta de la representación gráfica del modelo operativo de una entidad.

Sobre el modelo operativo de TI es importante analizar los siguientes aspectos:

Evalué que el modelo operativo de TI documentado representé la realidad de

la entidad.

Descripción corta del funcionamiento general del modelo operativo de TI.

Evaluar el desempeño del proceso de Gestión de TI.

Las problemáticas identificadas anteriormente afectan el funcionamiento del

área de TI.

Evaluar el funcionamiento en conjunto de todos los elementos del modelo

operativo de TI.

Identifique problemáticas relacionadas con el modelo operativo en caso de

que aplique.



6.3.2.8 Documentación de problemáticas

Gestión de Desarrollo de

Software

Consultas

Gestión de Proyectos

Requerimientos / Proyectos

Gestión de Requerimientos

Backlog Proyectos

Área de TI

Proyectos

Oficina de

Proyectos

Oficina de

Proyectos

Área de S.I

Requerimientos

Gestión de la Capacidad

Reportes

Requerimientos

Área

Operacione

s

Lineamentos y políticas Áreas de TI Servicios de TI Usuarios

El siguiente grafico representa el modelo operativo

completo para todos los servicios de TI. Incluye la Arquitectura de TI, Proceso de Gestión de TI, las

áreas de TI y las políticas de TI establecidas.


Estratégico de TI

Guía Técnica

Una vez finalizado todo el proceso de análisis de la situación actual de la gestión de TI

en la entidad, se debe hacer una recopilación de las problemáticas más importantes

identificadas durante este análisis. Para esto se debe documentar cada una de las

problemáticas identificadas en cada dominio del marco de referencia de arquitecta

empresarial y el análisis financiero identificando las características de cada una de ellas.

Una problemática se define como una serie de problemas que afectan el cumplimiento

de los objetivos de la entidad en un momento determinado. Para este caso en particular,

el estudio se enfoca en las situaciones que están afectando el desempeño de las funciones

y el logro de los objetivos estratégicos o metas de TI propuestos. Las cuales tiene efectos

o consecuencias negativas en la operación de la organización. Es importante tener en

cuenta, que una problemática se entiende como un estado que tiene connotaciones

negativas, y no como la falta de una solución.

La identificación de problemáticas de los dominios del marco de Referencia proviene

del análisis y observación de la situación actual de cada uno. Posteriormente, se propone

la identificación de las causas de las problemáticas identificadas, las cuales se pueden

categorizar en causas indirectas o directas. Es importante agrupar las problemáticas

comunes e identificar el problema principal. Luego identifique las consecuencias que

está causando esta problemática, documentado cada uno de estos efectos.

Con la información obtenida construir la plantilla de identificación de problemáticas:


Identificación Número de identificación de la problemática.

Nombre Corto Descripción corta de la problemática.

Descripción Descripción de detallada de la problemática.

Causas Directas Descripción de las causas que están relacionadas directamente

con la problemática.

Causas

Indirectas

Descripción de las causas que afectan indirectamente la

problemática.

Identificar que componentes están causando la problemática:


Estratégico de TI

Guía Técnica


Efectos Directos

Describir los efectos directos que esta ocasionado la problemática

en la entidad.

Identificar que componentes están siendo afectados la

problemática: Procesos, personas o tecnología.

Efectos

Indirectos

Describir los efectos indirectos que esta ocasionado la

problemática en la entidad.

Identificar que componentes están siendo afectados por la


Grupos de

interés

Identificar los grupos de interés afectados por la problemática.

Identificar que componentes están siendo afectados por la


Dominio de

MRAE

Determinar el o los dominios del MRAE relacionados con la

problemática.

Impacto Determinar el nivel de impacto en la entidad de la problemática:

Bajo – Medio – Alto.

Tabla 21. Estructura propuesta para realizar la documentación de las problemáticas identificadas en el

análisis de la situación actual.

Algunas Recomendaciones:

Definir una problemática como una ausencia de soluciones: Por ejemplo:

Falta de recursos o presupuesto, falta de insumos o falta de un sistema de

información.

Confundir las causas con los efectos.

No documentar causas indirectas y efectos indirectos.

No documentar la relación causa-Efecto.


Estratégico de TI

Guía Técnica

6.3.2.9 Frente a las Rupturas Estratégicas

En este ítem, se deben listar las rupturas estratégicas identificadas. Las rupturas

estratégicas permiten resolver la pregunta “¿Qué paradigmas romper?” para llevar a cabo

la transformación de la gestión de TI, el logro de resultados de impacto en el desarrollo

de las actividades de la institución pública, sector o territorio. Las rupturas estratégicas

que la entidad identifique deben comunicar un cambio en el enfoque estratégico, de tal

forma que le permite transformar, innovar, adoptar un modelo y permitir que la

tecnología se vuelva un instrumento que genera valor.

Las rupturas estratégicas se identifican durante la etapa de Planeación estratégica de

gestión de TI, en el paso levantamiento de información, de acuerdo con el esquema

metodológico planteado en el modelo de gestión Estratégica de TI (IT4+) disponible

para descarga en el portal de Arquitectura TI Colombia.

A continuación, se relacionan 10 posibles rupturas estratégicas que sistemáticamente se

identifican en entidades del sector público.

1. La tecnología será considerada un factor de valor estratégico. La información, los

sistemas y la tecnología estarán alineados con el desarrollo del sector, con el plan

sectorial y con la adopción de una cultura digital en el país. Apoyar la gestión de la

entidad y a su vez del sector.

2. La gestión de TI requiere una gerencia integral que dé resultados. Contar con una

oficina de TI, que haga parte del comité directivo, que gerencie las actividades, los

recursos y que se enfoque hacia un servicio de la mejor calidad posible, para los clientes

internos y externos.

Existe la necesidad de integrar las acciones, los presupuestos y los proyectos para generar

economías de escala, crecimiento ordenado y especialización.

a. La información será más oportuna, más confiable y con mayor detalle.

b. Evaluar la necesidad de recolectar información con nuevos criterios:

Datos agregados vs. Micro datos.

Cierre mensual/trimestral vs. Tiempo real.


Estratégico de TI

Guía Técnica

Recolección vs. Validación y rechazo en línea.

Evaluar la necesidad de hacer auditorías.

Definir incentivos y el retorno financiero de obtener información de calidad.

La información es un bien público.

4. Aumento en la capacidad de análisis de información.

Impulsar el desarrollo de las capacidades analíticas en cuanto a: herramientas,

gente, resultados y publicación.

Contar con el liderazgo al interior de la entidad para la gestión de sistemas de

información.

5. Se requiere un líder que entienda el sector, con habilidades multidisciplinarias; con

pensamiento sistémico y sistemático; facilitador y potenciador de la eficiencia en los

procesos y de la transparencia en la gestión; practicidad / Orientación a resultados; con

experiencia en cargos de liderazgo y conocimiento del sector privado y público.

6. Necesidad de definir estándares de integración e interoperabilidad.

Integración entre las fuentes de datos y las herramientas de consolidación.

Miradas holísticas.

Silos de información.

7. Resolver el dilema entre «desarrollar en casa» vs. «Comprar software comercial»:

la solución, ser integradores.

Tomar lo mejor de ambos mundos.

Reducir la dependencia de terceros y mitigar este riesgo.

Sí apoyo – Más inclinación a software comercial.

Sí misionales – Más inclinación a software a la medida.

Presencia Web pensada en el cliente.

Tener capacidad mínima para integrar: ningún sistema se adquiere como se

necesita.

Desarrollar el know-how del «negocio».

Integrar software libre con propietario.

Diferenciar software y sistema de información.

Hacer énfasis en gerencia de proyectos de ingeniería y no en adquisición o


Estratégico de TI

Guía Técnica

desarrollo.

8. Alinear las soluciones con los procesos, aprovechando las oportunidades de la

tecnología, según el costo/beneficio.

Apoyar todos los procesos clave, estableciendo prioridades estratégicas.

Evaluar la oportunidad de implantar una herramienta de flujo de trabajo o

workflow.

Construir un modelo de desarrollo organizacional en el tiempo con el apoyo

de TI.

Alcanzar «victorias tempranas» («quick wins») como agente de cambio.

9. La gestión de los servicios tecnológicos debe ser: tercerizada – especializada –

gerenciada – con tecnología de punta – sostenible – escalable.

Fortalecer la capacidad de gerencia de proyectos de servicios.

Definir ANS medibles y razonables; para el servicio interno y tercerizado.

Orientación hacia la alta disponibilidad.

TIC como un bien básico en el puesto de trabajo.

Foco en la calidad de la experiencia en el servicio que recibe el cliente.

10. Fortalecer el equipo humano y desarrollar sus capacidades de Uso y Apropiación

de TIC.

Contar con especialistas de TIC.

Aumentar la cantidad y las competencias tanto de personal de planta y de

contratistas.

Integrar a los proveedores en la generación de valor.

Desarrollar una cultura digital al interior de la entidad.

Realizar una comunicación interna intensa y creativa sobre la adopción de

TIC en la gestión.

Adelantar una estrategia de Uso y Apropiación sectorial hacia la comunidad.

Para cada una de las Rupturas estratégicas identificadas documentar los siguientes

aspectos:


Estratégico de TI

Guía Técnica


Identificación Número de identificación de la Ruptura

Estratégica.

Nombre Corto Descripción corta de la de la Ruptura

Estratégica.

Descripción del Paradigma

Descripción del Paradigma por romper.

Qué situación o circunstancia describe lo

que está sucediendo frente a este

paradigma.

Efectos Directos

Describir los efectos directos positivos y/o

negativos que esta ocasionado este

paradigma en la entidad.

Identificar que componentes están

afectando este paradigma: Procesos,

personas o tecnología.

Descripción de la Ruptura Estratégica.

Descripción corta de la Ruptura

Estratégica que se implementaría en la

entidad para romper con el paradigma.

Como romper este Paradigma

Describir como seria el proceso o

actividades necesarias para romper el

paradigma.

Identificar que componentes están siendo

afectados por este proceso: Procesos,

personas o tecnología.

Impacto esperado de la Ruptura

Estratégica

Describir cuales serían los impactos

esperado en las capacidades de gestión de

TI de la entidad producto de la

implementación de la ruptura estratégica.

Si es posible indicar el impacto en


Estratégico de TI

Guía Técnica

términos de valores cuantificable y

medibles.

Grupos de interés

Identificar los grupos de interés afectados

por la Ruptura Estratégica.

Identificar que componentes están siendo

afectados por la Ruptura Estratégica.:


Dominio de MRAE Determinar el o los dominios del MRAE

relacionados con la Ruptura Estratégica.

Impacto

Determinar el nivel de impacto en la

entidad de la Ruptura Estratégica.: Bajo –

Medio – Alto.

Tabla 22. Estructura propuesta para documentar las Rupturas Estratégicas.


Estratégico de TI

Guía Técnica

6.3.3 FASE 02. Construir la Visión Estratégica de TI

Objetivo:

Este numeral, describe el deber ser o la situación

deseada en materia de gestión de TI, desde el punto de

vista de cada uno de los dominios del Marco de

Referencia de Arquitectura Empresarial.

Un modelo efectivo de gestión de tecnología para el

sector público debe estar alineado con la estrategia

institucional y la de su entorno (sectorial o territorial) y

permitir desarrollar una gestión que genere valor

estratégico para la comunidad, el sector, las

dependencias y para el direccionamiento de la

institución pública. De igual manera la tecnología debe

contribuir al mejoramiento de la gestión apoyando los

procesos para alcanzar una mayor eficiencia y

transparencia en su ejecución, debe facilitar la

administración y el control de los recursos públicos, y

brindar información objetiva y oportuna para la toma de

decisiones en todos los niveles.

Entradas:

Listado de Motivadores misionales.

Listado del marco normativo.


Listado de las necesidades de automatización de los

procesos.

Compilación de las problemáticas identificadas por

cada uno de los dominios del MRAE, modelo

operativo de TI y el análisis financiero.



Estratégico de TI

Guía Técnica

Entregables:

Objetivos Estratégicos de TI

Listado de la Visión estratégica por cada dominio

del MRAE.

Listado de las brechas.

Listado de los productos.

Listado de las actividades.


6.3.3.1 Definición de los objetivos estratégicos de TI

Los objetivo estratégicos de TI representan la situación deseada por los grupos de interés

y la entidad frente a un contexto determinado. Para el caso del desarrollo del PETI se

va a determinar cómo contexto organizacional de TI los elementos identificados en la

sección de Entendimiento de la situación actual:

Ilustración 10. Descripción de los elementos relacionados con el contexto organizacional TI de la

entidad.

Co

nte

xto

Motivadores

Problemáticas

Necesidades de Información

Necesidades de automatización

Rupturas Estratégicas

Impacto Normativo


Estratégico de TI

Guía Técnica

Es importante uniformizar los elementos del contexto de la entidad y agrupar sus

elementos teniendo en cuenta su complejidad, el impacto, el dominio del Marco de

referencia y los elementos en común e identificar las situaciones negativas, problemas u

oportunidades de mejora asociados al contexto organizacional analizado. Cuando se

identifiquen estas situaciones construir el árbol de problemas a partir de los elementos

del contexto analizados en la situación actual para identificar las causa e impactos de

estas.

A continuación, se presenta un ejemplo de cómo se define un árbol de problemas:

Ilustración 11. Ejemplo de un árbol de problemas.

Una vez normalizado los elementos del contexto y construido el árbol de problemas, se

procede a construir los objetivos estratégicos, teniendo en cuentas que los objetivos

estratégicos deben revertir la situación negativa identificada en el contexto. En otras

palabras, el objetivo se producirá al invertir la situación negativa o faltante en el contexto

o al transformar en positivo el problema identificado.

Los objetivos estratégicos de TI pueden identificarse respondiendo a una pregunta muy

simple: ¿Cuál es la situación deseada frente al contexto identificado? Y se pueden validar

respondiendo las siguientes preguntas: ¿El objetivo estratégico de TI da una solución a


Estratégico de TI

Guía Técnica

la situación negativa identificada en el contexto? ¿Este objetivo indica claramente la

situación deseada?

La redacción de cada objetivo deberá iniciar con un verbo infinitivo, es decir, con una

palabra terminada en "ar", "er" o "ir".

Un objetivo estratégico de TI debe cumplir con la siguiente estructura:

Ilustración 12. Propuesta para la definición de objetivos estratégicos de TI.

Ilustración 13. Ejemplo del uso de la estructura propuesta para la definición de un objetivo estratégico

de TI.

A continuación, se exponen algunos ejemplos de objetivos estratégicos de TI bien

formulados:

Contexto Relacionado Objetivo Estratégico de TI

Inefectiva prestación de los servicios de salud para la población usuaria.

Proveer servicios efectivos de salud a la población usuaria.

Bajo desarrollo del deporte formativo y

la educación física extraescolar de la infancia, adolescencia y juventud en

Colombia.

Incrementar el desarrollo del deporte

formativo y la educación física extraescolar de la infancia, adolescencia

y juventud en Colombia.

La acción que se espera realizar

El objeto sobre el cual

recae la acción

Elementos adicionales de

contexto o descriptivos

Objetivo Estrategico de

TI

Aumentarla

cobertura

de los Servicios Basicos

Digitales

Objetivo Estrategico

de TI


Estratégico de TI

Guía Técnica

Debilidad institucional en la gestión de la información

Optimizar la gestión de la información a nivel institucional

Tabla 23. Ejemplos de Objetivos Estratégicos de TI

6.3.3.2 Definir las metas de los objetivos estratégicos de TI

Las metas son los objetivos específicos medibles y alcanzables que permiten el

cumplimiento de un objetivo estratégico de TI.

Para identificar las metas relacionadas con un objetivo estratégico de TI, se debe analizar

los elementos del contexto relacionados.

Una vez identificado este contexto organizacional, evaluar cuales son las causas directas

o indirectas de ese contexto en particular. Verificar que las causas identificadas permiten

entender en su totalidad el “porque” de la situación negativa o problemática.

Para cada una de las causas identificadas construir una definición en términos positivos

(meta), de tal forma que se convierta en un medio para alcanzar el objetivo estratégico

de TI. En otras palabras, describa el contexto organizacional en forma que sea deseable

para la entidad que contrarreste las causas identificadas.

Valide estos dos aspectos: a) Todas las metas identificadas llevaran al cumplimiento de

los objetivos estratégicos de TI. b) La materialización de las metas garantiza la solución

de la situación negativa o problemática del contexto organizacional.

Las metas son específicas, medibles, son pequeños pasos para alcanzar los objetivos

definido. Las metas se definen dentro un plazo establecido. Para el caso del PETI se

recomienda que debe proyectarse a máximo cuatro años y debe actualizarse cada año.

El alcance del PETI debe indicar lo que efectivamente debe lograr la entidad durante la

vigencia del PETI.

A continuación, se presenta un ejemplo de metas para un objetivo estratégico de TI.

Objetivo Estratégico de TI Metas

Optimizar la gestión de la información a nivel de la entidad.

Aumentar la disponibilidad de los servicios tecnológicos.


Estratégico de TI

Guía Técnica

Implementar un sistema de gestión documental integrado con los procesos

misionales.

Metas Misionales: Metas no relacionadas con TI. Optimización de los procesos

misionales.

Tabla 24. Ejemplos de metas por objetivos estratégicos de TI.

Una vez identificados las metas para cada uno de los objetivos estratégicos de TI, pase

a positivo los impactos, éstos se convertirán en los propósitos de la planeación estratégica

de TI. Tenga en cuenta que el análisis de los propósitos, contribuyen a la identificación

de los impactos del PETI.

A continuación, se presenta un ejemplo de un árbol de objetivos y metas:

Ilustración 14. Ejemplo de un árbol de objetivos.

Una vez se identifiquen las metas pro cada objetivo estratégico de TI proceder con la

documentación de los mimos. A continuación, se presenta la estructura propuesta para

documentar los objetivos estratégicos de TI.


Estratégico de TI

Guía Técnica


Identificador de

Objetivo

estratégico:

Identificador del Objetivo.

Contexto

Relacionado:

Indicar cuales de los siguientes elementos influyen en el

objetivo: Motivadores, Problemáticas, Necesidades de

Información, Necesidades de automatización, Rupturas

Estratégicas o Impacto Normativo.

Objetivo

Estratégico de TI: Descripción del Objetivo

Metas: Descripción de las metas asociadas al objetivo.

Alcance: Plazo establecido para alcanzar el objetivo estratégico.

Alienación

Estratégica:

Identifica con cuales objetivos estratégicos misionales,

sectoriales o territoriales está alineado el objetivo y como este

soporta el cumplimiento de estos.

Tabla 25. Estructura propuesta para la documentación de objetivos estratégicos de TI.

Algunas recomendaciones:

No incluir en el objetivo estratégico las alternativas de solución. Por ejemplo: a

través de un sistema de información, mediante la …, por intermedio …).

No incluir dentro del objetivo estratégico cuales son los proyectos o producto

final que se espera con el cumplimiento de este. Por ejemplo: Construcción de un

sistema de información o implantación de una base de datos.

Construir el objetivo estratégico TI alineado de la estrategia misional, territorial

o sectorial.


Estratégico de TI

Guía Técnica

6.3.3.3 Construcción del modelo Gestión de TI para los dominios de Marco

de Referencia de AE

El objetivo de este numeral es construir la visión o el modelo de gestión de TI que se

requiere implementar en la entidad de tal forma que se cumplan con los objetivos

estratégicos de TI, que este dentro del plazo de implementación o alcance de los

objetivos estratégicos de TI definidos anteriormente.

Se recomienda que la visión se definida dentro un rango de mínimo de 4 años.

Esta visión debe estar alienada con los objetivos estratégicos de la institución y del sector,

y debe buscar que las mismas puedan incorporar las Tecnologías de Información como

habilitadoras de su estrategia y su operación.

Para el diseño, se debe utilizar e incorporar las mejores prácticas, estándares, el marco

de referencia de AE para la gestión de TI del Estado, regulación, prospectiva tecnológica,

entre otros.

Para la definición de la Visión se deben tener en cuenta todos los elementos relacionados

con el contexto de la organización:

Motivadores

Problemáticas

Necesidades de Información

Necesidades de automatización

Impacto Normativo

Rupturas Estratégicas

Para cada uno de los dominios del Marco de referencia se debe plasmar una visión para

los siguientes términos.

6.3.3.3.1 Modelo de Estrategia de TI

El modelo de gestión debe permitir el despliegue de una estrategia de TI que garantice

la generación de valor estratégico de la capacidad y la inversión en tecnología realizada

en la entidad o en su sector.


Estratégico de TI

Guía Técnica

Para cada uno de los siguientes elementos definir como se visualizan en el plazo

establecido de tal forma que den cumplimiento a los objetivos estratégico de TI definidos

y suplan las situaciones negativas identificados en el contexto organizacional. Si alguno

de estos elementos no aplica en la entidad evaluar sus razones y justificar si es necesario

o no.

1. Planeación estratégica de gestión de TI

2. Portafolio de Servicios

3. Gestión de Arquitectura Empresarial en la entidad

a. Definición

b. Implementación

c. Mantenimiento y evolución

4. Definición de políticas de TI

6.3.3.3.2 Modelo de Gobierno de TI

El modelo de gobierno de TI permite incorporar la gestión de TI dentro de la

arquitectura institucional a través de acuerdos de desarrollo de servicios y de

implementación de facilidades tecnológicas. De esta manera los procesos de la entidad

se adelantarán con énfasis en la eficiencia, la transparencia y el control de las tecnologías

de la información.





o no.

1. Incorporación de políticas de TI en la organización

2. Procesos gestión de TI (Cadena de Valor de TI)

a. Planear y dar lineamientos de TI (Planear, definir y mantener la estrategia de

TI)

b. Gestión de la información (Generar información que aporte valor a la toma

de

c. decisiones)

d. Desarrollo y mantenimiento de los sistemas de información

e. Gestión de servicios tecnológicos (Gestionar la tecnología como un servicio)

f. Implementación


Estratégico de TI

Guía Técnica

g. Evaluación

h. Mejoramiento continuo

3. Esquema de Gobierno TI

a. Definición de instancias y participar en toma de decisiones

b. Acuerdos de servicio y de desarrollo

c. Definición de la estructura organizacional de TI

d. Definición de perfiles

e. Selección y vinculación del equipo humano

f. Alineación de TI con los procesos y servicios de la institución

4. Gestión de proveedores

a. Definición de lineamientos técnicos para la contratación

b. Definición Metodologías de supervisión técnica

c. Control y seguimiento a obligaciones contractuales

d. Definir criterios de aceptación

5. Gestión de proyectos

a. Planeación, ejecución y seguimiento

b. Control de cambios

c. Indicadores de gestión de los proyectos

6.3.3.3.3 Modelo de gestión de la información

El modelo de Gestión de la Información define el flujo de actividades que buscan

construir la cadena de valor del flujo de información, cuyo origen es la comunicación

primaria de los diferentes sistemas de información que van siendo trasladados por los

diferentes eslabones de la cadena de valor de la entidad hasta lograr información de

calidad que genere valor agregado en los procesos de toma de decisiones.





o no.

1. Principios para la producción y gestión de información

a. Información desde la fuente única

b. Información de calidad

c. Información como servicio

d. Información con inmediatez


Estratégico de TI

Guía Técnica

2. Diseñar los servicios de información

3. Gestión de calidad de la información

a. Planear la calidad

b. Asegurar la calidad

c. Inspección de la calidad

d. Control de calidad

4. Gestión del ciclo de la información

a. Definir la información (Arquitectura de información)

b. Recolectar

c. Validación y depuración

d. Consolidar

e. Publicar

6.3.3.3.4 Modelo de Gestión de Sistemas de Información

Para apoyar los procesos misionales y de apoyo en una organización, es importante

contar con un modelo de sistemas de información que se conviertan en fuente única de

datos útiles para la toma de decisiones en todos los aspectos; que garanticen la calidad

de la información, dispongan recursos de consulta a los públicos de interés, permitan la

generación de transacciones desde los procesos que generan la información y que sean

fáciles de mantener. Que sean escalables, interoperables, seguros, funcionales y

sostenibles, tanto en lo financiero como en la parte técnica.





o no.

1. Principios de los sistemas de información

2. Arquitectura de sistemas de información

a. Modelo contextual

b. Modelo conceptual

3. Desarrollo y mantenimiento

4. Implantación de sistemas

5. Servicios de soporte funcional


Estratégico de TI

Guía Técnica

6.3.3.3.5 Modelo de gestión de servicios tecnológicos

Para disponer de los sistemas de información, es necesario definir el modelo de servicios

tecnológicos que garantice su disponibilidad y operación con un enfoque orientado hacia

la prestación de servicios que busque garantizar el uso de los sistemas de información

mediante la implementación de un modelo de servicios integral que use tecnologías de

información y comunicación de vanguardia, que contemple la operación continúa,

soporte a los usuarios, la administración y el mantenimiento, y que implemente las

mejores prácticas de gestión de tecnología reconocidas internacionalmente.





o no.

1. Principios de los servicios tecnológicos

2. Gestión de la capacidad de los servicios

a. Infraestructura tecnológica

b. Servicios de conectividad

3. Gestión de la operación

a. Administración y operación de Infraestructura tecnológica

b. Administración técnica de las aplicaciones

4. Gestión de los servicios de soporte

5. Criterios de calidad y procesos de gestión de servicios de TI

a. Servicios informáticos

b. Gestión de niveles de servicio

c. Gestión de disponibilidad

d. Gestión de capacidad

e. Gestión de continuidad

f. Gestión de configuración

g. Gestión de entrega

h. Gestión de seguridad

i. Gestión de cambios

j. Gestión de incidentes, problemas y eventos

6.3.3.3.6 Modelo de uso y apropiación de TI


Estratégico de TI

Guía Técnica

El modelo de Uso y Apropiación de TI provee a las entidades herramientas y estrategias

encaminadas a concientizar a funcionarios y usuarios sobre las oportunidades que

presenta el uso de tecnologías de la información en su ámbito personal y profesional,

mejorando su productividad y calidad de vida al hacer uso consciente de las TI.





o no.

1. Gestión de Indicadores de Uso y apropiación de TI

2. Formulación de una política institucional de Uso y apropiación de TI

3. Articulación de estrategias de Uso y Apropiación con procesos institucionales

4. Definición de oferta para incentivar el Uso y Apropiación de TIC

6.3.3.4 Documentación de la visión estratégica de TI

Para cada uno de los elementos identificados se debe documentar su visión dentro del

plazo establecido para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de TI y como esta

visión esta soportada en los mismos.

Aspectos Descripción

Identificador del

Elemento Identificador numérico del elemento evaluado.

Dominio del Marco

de referencia

Dominio del MRAE: Estrategia de TI – Gobierno de TI –

Información – Sistemas de Información – Servicios

tecnológicos y Uso y apropiación de TI.

Objetivo estratégico

de TI

Objetivo estratégico de TI relacionado directamente con el

elemento.

Meta Meta relacionada con el objetivo estratégico de TI.

Contexto Identificar si aplica, cuál elemento del contexto estaría

corrigiendo la situación indeseada.

Descripción de la

visión del elemento

Descripción detallada de la visión del elemento dentro del

plazo establecido para los objetivos estratégicos de TI.


Estratégico de TI

Guía Técnica

Capacidad Indicar cual capacidad de TI se ve afectada en la visión

construida: Procesos – personas o tecnología.

Tabla 26. Estructura propuesta para la documentación de la visión estratégica de TI.

6.3.3.5 Análisis de Brecha

El objetivo de este numeral es identificar las brechas existentes entre la situación actual

por cada uno de los dominios del Marco de Referencia de AE y la visión estratégica de

TI planteada en el numeral anterior. De tal forma, que a partir de su identificación se

logre cerrar estas brechas y cumplir con los objetivos estratégicos de TI en el plazo

establecido.

Para hacer el análisis de Brecha, se debe elaborar una matriz la cual permite comparar

los elementos evaluados en la situación actual versus los elementos de la visión

estratégica de TI agrupados por Dominios del Marco de Referencia de AE.

1. Elabore una matriz en donde ubique los elementos de la situación actual en el eje

vertical.

2. Ubique todos los elementos de la visión estratégica de Ti en el eje horizontal,

recuerde que se recomienda hacerlo por Dominio.

3. Incluya al eje vertical una fila para marcar los elementos nuevos y en el eje

horizontal una columna para marcar los elementos que se deben eliminar.

4. Una vez construida la matriz, proceder a hacer un análisis de todos los elementos

del eje vertical ósea situación actual y compararlos con el mismo elemento de la

visión estratégica de TI ósea eje horizontal.

5. El análisis permite determinar una acción para cerrar cada una de las brechas.

Estas acciones definen el tipo de cambio que se debe hacer sobre la situación

actual de la entidad: crear / modificar / eliminar un elemento (proceso, objetivo,

rol, aplicación, etc.)

6. En la celda que intercede los dos elementos indicar el resultado del análisis:

a. Cuando el elemento de la situación actual no requiere ningún cambio

frente al mismo elemento de la visión estratégica de TI, marcar como

“Incluido”.

b. Cuando el elemento de la situación actual requiere algún ajuste para

alcanzar la visión estratégica de TI, marcar como “Ajustar”. Esto ocurre,

por ejemplo, cuando se desea mejorar o evolucionar algún servicio de TI

o aplicativo existente.


Estratégico de TI

Guía Técnica

c. Cuando el elemento de la situación actual no tiene un equivalente en la

visión estratégica de TI, se debe marcar como “Eliminado” en la columna

correspondiente. Por ejemplo, esto ocurre cuando la visión estratégica se

plantea dar de baja algún aplicativo o servicio de TI.

d. Cuando un elemento de la visión estratégica de TI no tiene un equivalente

en los elementos de la situación actual, se debe marcar como “Nuevo” en

la columna correspondiente. Por ejemplo, esto ocurre cuando en la visión

estratégica de Ti se plantea la necesidad de un nuevo aplicativo, por lo

tanto, se debe adquirir o desarrollar uno nuevo.

A continuación, se presenta como sería una matriz de análisis de brecha:

Dominio Gobierno de TI

2)

Procesos

gestión de

TI

3.d)

Definició

n de

perfiles

1)

Políticas

de TI en

la

organizaci

ón

5.c)

Indicador

es de

Gestión

de TI

5) Gestión

de

Proyectos

Eliminar Id Brecha

2)

Procesos

gestión de

TI

Ajustar 01

3.d)

Definició

n de

perfiles

Ajustar 01

1)

Políticas

de TI en la

organizaci

ón

Incluido 03

Nuevo Nuevo Nuevo 04

Tabla 27. Estructura propuesta para la construcción de una matriz para el análisis de brecha.

Una vez identificadas las acciones para cerrar las brechas, se procede a la documentación

de cada una de ellas:


Estratégico de TI

Guía Técnica


Identificador de la

Brecha Identificador de la brecha encontrada

Nombre Nombre corto de la brecha

Acción Acción por realizar

Descripción de la

acción Descripción detallada de la acción a realizar

Elementos Listado de los elementos de la arquitectura impactados

Objetivos

estratégicos

asociados

Listado de los objetivos estratégicos de TI impactados.

Metas asociadas Describir el impacto en las metas asociadas a los objetivos

estratégicos de TI.

Complejidad

Identifique el nivel de complejidad que se requiere para cerrar

la Brecha. Nivel: Alto – Medio - Bajo

El nivel de complejidad se puede definir a través de la

evaluación del tiempo, recursos y riesgos estimados para el

cierre de la brecha.

Las entidades definirán de acuerdo con sus condiciones

específicas que significa el nivel de complejidad de la brecha.

Tabla 28. Estructura propuesta para la documentación de brechas.

Cuando se documenten todas las brechas identificadas, se procede a la normalización

de cada una de acuerdo con el criterio de complejidad. Para esto se evalúan las brechas

de complejidad alta y baja.

Para las brechas de complejidad Alta se debe identificar los elementos afectados

y aumentar el nivel de granularidad de la misma, descomponiéndola en fases o

etapas. Sin perder del foco la acción y los objetivos estratégicos de TI asociados.


Estratégico de TI

Guía Técnica

Para el caso de las brechas de complejidad baja identificar las relaciones

existentes entre ellas para de esta forma agruparlas en brechas más complejas. El

objetivo de esta fase es lograr normalizar la complejidad de las brechas

identificadas.

6.3.3.6 Identificación de los Productos

Un producto es el bien o servicio que se genera a partir de la consecución de actividades

con el fin de materializar un objetivo estratégico de TI. Por lo tanto, los productos deben

cumplir con unos criterios de calidad de tal forma que se cumplan con las metas

definidas y así se cumplan con los objetivos estratégicos de TI.

La definición de los productos debe construirse desde el análisis de la situación actual,

la visión estratégica y el análisis de brechas de tal forma, que estas den claridad de como

alcanzar los objetivos estratégicos propuestos o cubrir las brechas identificadas.

Ilustración 15. Estructura propuesta para la definición de productos.

Recomendaciones para la definición de los productos:

Verifique que todos los productos generen valor público.

Para cada una de las brechas y objetivos estratégicos de TI debe existir al menos

un producto específico. Todos los productos identificados deben tener asociado

un objetivo estratégico de TI.

Valide que los productos se pueden asociar a una unidad de medida cuantificable,

que permita evaluarlos adecuadamente.

Valide que los productos asociados a un objetivo permitan lograr el cumplimiento

de estos o de sus metas relacionadas.

Bien o Servicio Complemento Producto


Estratégico de TI

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Defina cual es el producto que se requiere para cerrar cada una de las brechas

identificadas y los objetivos estratégicos de TI definidos.

Definición de productos por objetivos estratégicos de TI:


Objetivo estratégico de

TI

Indica el objetivo estratégico de TI sobre el cual el

producto está relacionado

Metas Indica las metas sobre el cual el producto está

relacionado

Brecha Indica si el producto está relacionado con una brecha

especifica

Posibles Productos Que

Generar Descripción corta del producto a desarrollar

Unidad de medida Como se va a medir el cumplimiento del producto

Criterios de Calidad Descripción de los criterios de calidad esperados del

producto

Meta del producto Indicador sobre la unidad de medida del producto

Tabla 29. Estructura propuesta para la documentación de productos.


Estratégico de TI

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A continuación, se presentan un ejemplo para la identificación de productos:

Objetivo estratégico de TI Optimizar la gestión de la información a nivel de la

entidad.

Metas Productos Unidad de Medida Meta

Aumentar la disponibilidad

de los servicios tecnológicos

Ampliación de la

capacidad de los

servicios tecnológicos

% de

disponibilidad

99%

Mantenimiento

preventivo de los


# Mantenimientos

preventivos

4

Brecha Productos Unidad de Medida Meta

Nuevo: Implementar un

sistema de gestión

documental integrado con los

procesos misionales

Sistema de gestión de

documental

# 1

Tabla 30. Ejemplo de la documentación de un producto.

6.3.3.7 Identificación de las Actividades

La identificación de actividades permite identificar los pasos necesarios para

implementar los productos previamente definidos. Una identificadas se recomienda

clasificarlas de acuerdo con el dominio de Marco de Referencia de AE. Las actividades

definidas deben aportar o generar valor en el proceso para desarrollar el producto

relacionado y estas depende de la madurez tecnológica de la entidad.


Estratégico de TI

Guía Técnica

Ilustración 16. Estructura propuesta para la definición de un objetivo estratégico de TI.

A continuación, se presenta un ejemplo de la definición de actividades para el desarrollo

de los productos relacionados con la metas y objetivos estratégicos de TI.

Objetivo estratégico

de TI Optimizar la gestión de la información a nivel de la entidad

Dominio Servicios Tecnológicos

Metas Productos Actividades

Aumentar la

disponibilidad de los


Ampliación de la

capacidad de los


Realizar la proyección de la

capacidad de los servicios

tecnológicos

Realizar la adquisición e

instalación del hardware

requerido de acuerdo con la

capacidad requerida

Poner en funcionamiento la


Estratégico de TI

Guía Técnica

infraestructura de TI requerida

para el soporte de los servicios

tecnológicos

Administrar y operar los servicios

tecnológicos

Mantenimiento

preventivo de los


Planificar los mantenimientos

requeridos para el correcto

funcionamiento de los servicios

tecnológicos

Ejecutar las actividades

establecidas en el plan de

mantenimiento

Tabla 31. Ejemplo de las actividades relacionadas con un producto.

Recomendaciones para definir las actividades relacionadas con un producto:

Todas las actividades definidas deben ser esenciales en el proceso de desarrollo

de un producto. Evitar actividades innecesarias o secundarias, por ejemplo:

adquisición de computadores, adecuación de oficinas, reserva de tiquetes o pago

de viáticos.

Evitar el uso de verbos que describen las acciones de forma muy general, que no

describan claramente las actividades a realizar.

Las actividades deben redactarse en verbos infinitivos, es decir, que expresen

acciones y terminen en “ar”, “er” o “ir”.

Si una actividad es requerida para el desarrollo de varios productos, se

recomienda que se vincule a los objetivos estratégicos correspondientes.


Estratégico de TI

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6.3.4 FASE 03. Planeación de TI y Hoja de Ruta

Objetivo:

Esta fase tiene como objetivo el desarrollo de la

planeación de TI, a través del desarrollo del plan

estratégico, el análisis de alternativas de solución,

priorización de iniciativas, construcción del portafolio

de iniciativas de TI, proyección del presupuesto de TI y

la definición de la hoja de ruta.

Entradas:


Listado de la Visión estratégica por cada dominio

del MRAE.




Entregables:

Hoja de ruta.

Proyección de presupuesto del área de TI.

Debido a que de la fase anterior se obtiene como resultado un conjunto de actividades y

productos que derivan directamente del análisis de brechas, se hace necesario reunir y

clasificar dichos aspectos en iniciativas. La clasificación en iniciativas permitirá la

construcción de un portafolio de proyectos factible, viable y sostenible para la entidad

pública. Es por esto por lo que dentro de esta fase se parte de la identificación de

iniciativas estratégicas, conllevando de forma metodológica a la definición de proyectos

dentro de un Mapa de Ruta.



Estratégico de TI

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Ilustración 17. Definición desarrollo del mapa de ruta.

6.3.4.1 Identificación de Iniciativas estratégicas de TI

Una vez identificadas las actividades necesarias para desarrollar los productos y cumplir

las metas establecidas, ahora el siguiente paso es la definición y documentación las

iniciativas estratégicas de TI del Plan Estratégico de Tecnologías de la Información

(PETI).

Las iniciativas son macro actividades o agrupación de actividades relacionadas con el

mismo propósito u objetivo estratégico de TI, que son necesarias para implementar un

producto específico o una meta. Una vez se detallan las iniciativas estratégicas de TI

estas se convierten en uno o varios proyectos de TI.


Estratégico de TI

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Ilustración 18. Ejemplo de iniciativas estratégicas de TI y su relación con los objetivos estratégicos de

TI.

Las iniciativas estratégicas de TI deben estar alineadas con la visión estratégica definida

para cada uno de los dominios del Marco de Referencia de AE.

6.3.4.2 Identificación de las alternativas de solución

Para la identificación de alternativas de solución para cada una de las iniciativas

estratégicas de TI identificadas se propone hacer el análisis en estas tres fases:

Ilustración 19. Fases para la identificación de alternativas de solución.

Prefactibilidad Viabilidad Sostenibilidad


Estratégico de TI

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6.3.4.2.1 Prefactibilidad:

En esta etapa se deben identificar la mayor cantidad de opciones viables de solución a

los problemas, los cuales fueron analizados anteriormente y se tuvieron en cuenta cada

uno de los factores que pueden influir en la toma de decisiones, respecto a los objetivos

de la organización. Para desarrollar el análisis de opciones se debe profundizar en los

siguientes aspectos clave:

Tiempo

Recursos

Ventajas

Desventajas

Análisis de la oferta

Costos asociados

Fuera evaluar los aspectos clave, también se deben analizar las implicaciones en

términos políticos, organizacionales, humanos, legales, entre otras dimensiones

relevantes.

6.3.4.2.2 Viabilidad:

Junto a la identificación de las alternativas de solución está el análisis de viabilidad, el

cual consiste en evaluar si es posible la materialización de las iniciativas por parte de la

entidad, para esto se requiere analizar las acciones planificadas previamente, gestionar

los recursos humanos y financieros, gestionar los riesgos asociados y llevar a cabo,

mediante un fuerte liderazgo, las acciones necesarias (políticas, técnicas y

administrativas) que aseguren que las iniciativas salgan adelante.

Permitiendo que la dirección de TI de la Entidad a encontrar qué soluciones de las que

se identificaron como alternativas de solución, están entre los rangos de recursos, tiempo

y evaluación de riesgos de la organización.

6.3.4.2.3 Sostenibilidad

Por ultimo y no menos importante es el análisis de sostenibilidad de la alternativa de

solución, la cual busca que las iniciativas estratégicas de TI duren la mayor cantidad de


Estratégico de TI

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tiempo con vida y que se mantengan a sí mismas y evolucionen ante cambios en el

entorno. Por lo tanto, se debe evaluar las condiciones y recursos necesarios para

garantizar la sostenibilidad de cada iniciativa. Se deben evaluar si hay riesgos

financieros, institucionales, socioeconómicos o ambientales para sostener los resultados

de la iniciativa a largo plazo.

A continuación, se detallan las actividades subsecuentes a la identificación de las

alternativas de solución, las cuales completan el desarrollo de la hoja de ruta y la

proyección del presupuesto del área de TI.

6.3.4.3 Priorización de las iniciativas

En la siguiente ilustración se presenta detalladamente el modelo propuesto de

priorización de las iniciativas estratégicas de TI, con el objetivo de establecer un

portafolio y una base sólida soportada en las herramientas y metodologías disponibles.

El modelo consta de una matriz establecida con los resultados obtenidos durante la

validación individual de cada proyecto que integra el portafolio.

Ilustración 20. Proceso recomendado en la priorización de iniciativas de TI.


Estratégico de TI

Guía Técnica

Con el fin de completar la aplicación del modelo de priorización de iniciativas de una

entidad pública en particular, se especifica el resultado del modelo y su funcionalidad

respecto a la estrategia que tiene la entidad en la actualidad. Con lo anterior, los

resultados son obtenidos mediante la aplicación de una valoración a cada criterio, con

el fin de fijar un resultado esperado para una mejor toma de decisiones.

Al final se consolidan los resultados con la totalidad de iniciativas, la calificación y la

ubicación dentro del portafolio de proyectos. A continuación, se ilustra en una tabla la

estructuración de la matriz para la evaluación de los proyectos, la cual se completa a

partir de los resultados asociados a cada uno de los proyectos por individual.

VARIABLES CRITERIO PESO

EVALUACIÓN VALOR

ESTIMADO PUNTOS TOTAL

Escenario

óptimo

Escenario

medio

Escenario

pesimista

Tabla 32. Evaluación de proyectos de priorización para la construcción del portafolio.

6.3.4.3.1 Variables

Las variables son de las dimensiones en las que la entidad pública desea evaluar

individualmente el proyecto, similar a hacer un cálculo para crear escenarios. Partiendo

de la estrategia de la entidad, las variables que se utilizan tendrán adaptación con la

institución, y así se tendrá un resultado objetivo y un portafolio con proyectos priorizado

y alineado con los objetivos estratégicos.

Por ejemplo, las variables pueden definirse en términos de:

Alineación con la estrategia institucional, territorial o sectorial y nacional.

Recursos requeridos para su implementación: Presupuesto, personal y tiempo.

Valor publico

Impacto en el ciudadano o grupos de interés

Beneficios para la organización: Eficiencia, optimización de recursos, ahorros,


Estratégico de TI

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mejores tiempos de respuesta, control y seguridad etc.

6.3.4.3.2 Criterio

Son los indicadores de medición que conforman la variable. Los criterios generalmente

son componentes de evaluación cuantitativa o cualitativa, dependiendo de la variable

asociada.

Por ejemplo, se pueden utilizar los siguientes indicadores para las variables

anteriormente mencionadas:

Variable Criterio

Impacto en el ciudadano o grupos de

interés

# de ciudadanos o funcionarios

beneficiados

Beneficios para la organización % de disminución de los tiempos de atención a incidentes

Alineación con la estrategia institucional # de objetivos estratégicos misionales

impactados

Tabla 33. Ejemplos de variables y criterios para la priorización de iniciativas.

6.3.4.3.3 Peso

Consiste el valor de importancia que tiene cada criterio, la totalidad de estos conllevan

al peso que tiene la variable en la evaluación según la entidad.

Por ejemplo, se puede determinar el peso ponderado por variable de la siguiente forma:

Alineación con la estrategia institucional: 20%

Recursos requeridos para su implementación: 10%

Valor público: 20%

Impacto en el ciudadano o grupos de interés: 30%


Estratégico de TI

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Beneficios para la organización: 10%

Total: 100%

6.3.4.3.4 Evaluación

Se hace la evaluación de los criterios definidos preferiblemente en tres escenarios

distintos: Optimo, medio y pesimista.

Para esta parte se pueden utilizar herramientas que permitan llevar el proceso de

priorización de proyectos de forma metodológica; no obstante, este es el factor que hace

la diferencia en el proceso propuesto, ya que de manera directa propone una forma de

evaluación que se ajuste a la entidad. Es por esto por lo que el modelo lleva a definir

métricas y obtener un resultado luego de la respectiva validación del escenario.

Por ejemplo, para la variable impacto en el ciudadano se definen:

Optimo: 100.000 habitantes.

Medio: 50.000 habitantes.

Pesimista: 5.000 habitantes.

6.3.4.3.5 Valor estimado

Consiste en el resultado de la estimación de evaluación dada para cada iniciativa

estratégica de TI, según la metodología escogida, para la variable y criterio de

evaluación.

6.3.4.3.6 Puntos

Son los puntos asignados según el resultado obtenido en el paso anterior, los cuales son

cruzados contra un patrón de comparación, para poder determinar un puntaje

normalizado.


Estratégico de TI

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Calificación de la priorización

1 punto 5 puntos 10 puntos

El valor estimado está por

debajo del criterio / variable definido.

El valor estimado está dentro de los parámetros normales del criterio /

variable definido.

El valor estimado supera los parámetros establecidos del criterio /

variable definido.

Tabla 34. Esquema de puntación para la priorización de iniciativas.

6.3.4.3.7 Total

Es el resultado obtenido entre los puntos y peso de cada variable y criterio. La sumatoria

del total de las calificaciones de todas las variables será el promedio ponderado para

cada proyecto y su valor dentro de la evaluación.

A continuación, se presenta un ejemplo de una tabla simplificada para la priorización

de 3 iniciativas con solo 2 variables evaluadas:

Inic

iati

vas

Variables Criterios Peso

Evaluación Valor

estima

do

Puntos Tota

l Esc.

óptimo

Esc.

medio

Esc.

pesimista

01

Impacto en el

ciudadano o grupos de

interés

# de

ciudadanos o funcionarios

beneficiados

60% 1000 500 150 650 3

5

Beneficios para la

organización

% de disminución

de los tiempos de

atención a

incidentes

40% 60% 30% 10% 15% 2

02

Impacto en el


interés

# de


beneficiados

60% 1000 500 150 2500 6

8

Beneficios para la

organización

% de

disminución

de los tiempos de

40% 60% 30% 10% 35% 2


Estratégico de TI

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atención a incidentes

03

Impacto en el


interés

# de


beneficiados

60% 1000 500 150 150 0.6

1

Beneficios para la

organización

% de disminución

de los tiempos de

atención a

incidentes

40% 60% 30% 10% 10%

0.4

En el ejemplo, la iniciativa 02 obtiene el mayor puntaje de acuerdo con la tabla de

priorización definida. Por lo tanto, esta iniciativa debe realizarse con una mayor

prioridad que las anteriores.

6.3.4.4 Construcción de la Hoja de Ruta de TI

El Mapa de Ruta define el norte estratégico de acción en materia de TI y a este se deberán

alinear el plan de inversiones, la definición de la estructura de recursos humanos y todas

las directrices de la entidad que se adelanten durante la vigencia del PETI.

Para definir el mapa de ruta se debe contar con un portafolio de planes, programas y

proyectos que permita la operacionalización de los objetivos e iniciativas estratégicas

definidas identificadas.

Una vez priorizadas las iniciativas se procede a la documentación y especificación de las mismas, de tal forma que se puedan materializar y visualizar claramente las acciones de

ejecución a llevar a cabo. Cuando una iniciativa es documentada se convierten en uno o más proyectos de TI.

Tiene en cuenta criterios de priorización además se define qué se debe hacer primero o después dependiendo de la criticidad, el presupuesto disponible y la capacidad de ejecución del área de TI.

6.3.4.4.1 Proyección de presupuesto del área de TI


Estratégico de TI

Guía Técnica

Es clave realizar la planeación de los recursos financieros necesarios para llevar a cabo

la implementación de los proyectos de TI. La planeación de los recursos financieros debe

estar actualizada en todo momento y se debe realizar seguimiento a su ejecución mínimo

cada mes.

Con el fin de garantizar los recursos para la implementación de cada proyecto se debe

diseñar un plan de inversión y una proyección del presupuesto para la gestión de TI en

la institución pública. Es por esto necesario definir las actividades y subactividades a

desarrollar en el mediano plazo de acuerdo con las líneas de acción, actividades,

entregables e indicadores del plan.

También re requiere hacer un análisis económico de los beneficios de la inversión en

cada uno de los proyectos, teniendo en cuenta los resultados propios del proyecto y su

impacto en el ambiente de la organización. Este análisis económico se debe desarrollar

teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Optimización de los recursos.

El impacto en actividades misionales.

Mejorar de los procesos.

Soporte de calidad.

Costo de oportunidad.

A continuación, se presenta la estructura propuesta para la documentación de la hoja de

ruta alineada con del plan de acción propuesto por el MIGP.

6.3.4.4.2 Sección Articulación:


Id Proyecto Identificador del proyecto a efectuar.

Dependencia Responsable

Se debe identificar el área que será la encargada de liderar la ejecución del producto.

Proceso Asociado Se debe asociar el proceso con el que se relaciona el

producto.

Dimensiones del MIPG

Se debe asociar el proceso con el que se relaciona el producto.


Estratégico de TI

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Políticas de Gestión y Desempeño

Institucional

Indicar las políticas que se relacionan con el producto

definido.

Plan Nacional de Desarrollo

Identificar como el producto se relaciona con el Plan Nacional de Desarrollo.

Plan Estratégico

Sectorial o territorial

Identificar a cuál objetivo estratégico sectorial o territorial

está relacionado el producto.

Plan Estratégico Institucional

Identificar a cuál objetivo estratégico misional está relacionado el producto.

Tabla 35. Estructura propuesta de la hoja de ruta. (1).

6.3.4.4.3 Información Productos:


Nombre Producto Determinar el producto a entregar, se debe definir según la siguiente estructura Bien o Servicio + Complemento =

Producto o resultado.

Fecha Inicio Se debe ingresar la fecha en la cual comienza el desarrollo del producto (día/mes/año).

Fecha Fin Se debe ingresar la fecha en la cual finaliza el desarrollo del

producto (día/mes/año).

Objetivo Estratégico de TI

Indicar cuál es el objetivo estratégico de TI asociado al producto.

Meta Se debe indicar el valor numérico a cumplir en el desarrollo

del producto asignado.

Unidad de medida Dependiendo de la meta, se debe registrar la unidad con la cual se va a medir la meta.

Indicador Revisar la FASE Fase 4 Seguimiento y Evaluación del PETI.

Tipo de indicador Revisar la FASE Fase 4 Seguimiento y Evaluación del PETI.

Riesgo asociado Identificar el riesgo para el desarrollo del producto.

Presupuesto En este ítem se debe diligenciar el costo total del presupuesto que se va a utilizar en la ejecución del producto.



Estratégico de TI

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6.3.4.4.4 Información de la Iniciativa estratégica de TI:


Iniciativa

estratégica de TI

Definir los hitos relacionados con el desarrollo del producto, deben ser coherentes con el propósito del producto, y debe

poder generar mediante su desarrollo una serie de soportes para verificar el cumplimiento.

Fecha Inicio

(día-mes-año)

Fecha en la cual comienza el desarrollo del hito

(día/mes/año).

Fecha Fin

(día-mes-año) Fecha en la cual finaliza el desarrollo del hito (día/mes/año).

Actividades Descripción de las actividades necesarias para alcanzar el hito.

Fecha Inicio (día-mes-año)

Fecha en la cual finaliza el desarrollo de la actividad (día/mes/año).

Fecha Fin (día-mes-año)

Fecha en la cual comienza el desarrollo del hito (día/mes/año).


Se recomienda seguir la estructura de la hoja de ruta y el plan de compras de la

institución pública. Esta estructura es la base para hacer el seguimiento a la ejecución

presupuestal. Es por esto por lo que se deben establecer los entregables más significativos

y las actividades, iniciativas o proyectos definidos como compromiso de la entidad

pública para alcanzarlos.

6.3.4.5 Aprobación de la Hoja de Ruta

Una vez definido la hoja de ruta de implementación del PETI se procede a su aprobación

por la alta gerencia de la organización. Esto con el fin de institucionalizar el PETI y

asegurase de su implementación. De acuerdo con la estructura organizacional de la

institución se propone que sea presentado en el comité directivo para su aprobación y

asignación de presupuesto.


Estratégico de TI

Guía Técnica

6.3.5 FASE 04. Seguimiento y Evaluación del PETI

Objetivo:

Esta fase tiene como objetivo explicar la importancia

de hacer seguimiento y evaluación del PETI y también

presenta una propuesta metodológica para hacer dicha

tarea.

Entradas:

Hoja de ruta.


Entregables:

Indicadores del PETI

Tablero de control


6.3.5.1 Que es Seguimiento y Evaluación del PETI

Es importante tener en cuenta que los términos seguimiento y evaluación tienden a ser

tratados como si fueran uno solo, pero en realidad, estos constituyen dos grupos de

actividades administrativas y de gestión independientes que están directamente

relacionadas, pero no son iguales.

El seguimiento comprende en análisis y recolección sistemática de información a

medida que avanzan los proyectos de un PETI. El objetivo principal es mejorar la

eficacia y efectividad de los proyectos y la institución. Se sustenta en los objetivos

estratégicos de TI definidos y las actividades o proyectos planificadas durante las

diferentes fases de la hoja de Ruta, permitiendo que la entidad haga seguimiento a la

línea de trabajo planteada y además facilita a el director de tecnología o quien haga de

sus veces enterarse de cuando algo no está cumpliendo con lo establecido.


Estratégico de TI

Guía Técnica

Si el seguimiento se realiza a cabalidad, se convierte es una herramienta muy valiosa

para administrar adecuadamente y proporciona la base para hacer el control. Permite

identificar si los recursos utilizados en los proyectos son suficientes y están

administrados correctamente, si la entidad tiene la capacidad (recursos, personas y

procesos) suficiente para cumplir las metas y si se está cumpliendo con las actividades

previamente planificadas.

La evaluación consiste en el análisis del impacto de cada uno de los proyectos sobre los

objetivos estratégicos de TI planteados. Está enfocado hacia lo que definió hacer, lo que

se ha conseguido y como se ha logrado. Esta evaluación se puede hacer durante la

ejecución de cada uno de los proyectos del PETI con el firme propósito de mejorar las

estrategias planteadas, la forma de enfrentarse a los proyectos o la cómo funciona la

entidad. Igualmente, puede hacerse una evaluación al final del ejercicio ya sea cuando

se termine un proyecto o se finalice por completo la ejecución del PETI.

6.3.5.2 Por qué es importante hacer seguimiento y control del PETI

El seguimiento y evaluación del PETI permite al final evidenciar los resultados finales

del ejercicio, no solo si se están cumpliendo los objetivos planteados sino si se está

generando valor público en la entidad.

La planificación estratégica de TI es una actividad esencial para determinar las

actividades a realizar durante un periodo establecido, pero esta planeación no se hace

sobre una base rígida e inamovible, en caso de que algo no funcione como previamente

se estableció o las circunstancias cambien, como por ejemplo el cambio de la política de

la entidad, los planes estratégicos también deben adaptarse a tales circunstancias. El

seguimiento y evaluación le permite a la entidad la información suficiente para tomar

decisiones informadas sobre el PETI y la entidad y los cambios requeridos en la

estrategia y los planes para adaptarse rápidamente.

Dificultades y oportunidades de mejora en la implementación de los proyectos son

situaciones que pueden ocurrir en diferentes proyectos e iniciativas, lo que no puede

ocurrir es que por no hacer seguimiento y evaluación de estos se comentan los mismos

errores del pasado.

Un mecanismo de seguimiento y evaluación es un elemento fundamental para hacer

gestión y rendición de cuentas de los proyectos e iniciativas planteadas en el PETI. Este

mecanismo permite:


Estratégico de TI

Guía Técnica

Sustentar la ejecución del proyecto o programa definidos en el PETI con

informes exactos y basados en evidencias, que proporcionan la información

oportuna a los responsables de la gestión y de la toma de decisiones de modo

que estos puedan intervenir debidamente y mejorar los resultados.

Contribuir a la gestión del conocimiento de la entidad y a la difusión de las

lecciones aprendidas al comunicar y analizar las experiencias de modo que se

pueda obtener el mayor provecho de los proyectos ejecutados y como se

hicieron.

Velar por la rendición de cuentas y el cumplimiento de los objetivos al

demostrar que se ha realizado todas las actividades previamente planeadas y

en consonancia con los objetivos estratégicos establecidos.

Fomentar y enaltecer la función de planeación estratégica de TI poniendo

énfasis en los logros y en la generación de valor público, reforzando la

confianza y contribuyendo a la movilización de recursos.

6.3.5.3 Formas de hacer seguimiento

Em esta parte se presentan los diferentes tipos de seguimiento de acuerdo con el enfoque

con que se realice al mismo. Las entidades deben definir qué tipos de seguimiento hacer

de acuerdo con sus necesidades, capacidades y naturaleza del PETI definido. Es

relevante que el tipo de seguimiento a seguir sea consensuado con los grupos de interés

y así de esta forma se desarrolle de forma efectiva durante el desarrollo de la hoja de

Ruta.

Diferentes enfoques para hacer seguimiento a un PETI:

Resultados: Este permite controlar el impacto y las consecuencias de los proyectos

definidos en la hoja de ruta. Este enfoque combina el seguimiento con la evaluación

a fin de determinar si el proyecto o iniciativa avanza conforme a lo planificado hacia

el logro de los objetivos predefinidos, ya sea en términos de los productos, impacto en

el servicio, consecuencias para el ciudadano etc. y si habrá alguna resultado positivo

o negativo no intencional. Por ejemplo, un proyecto de desarrollo de software para

automatizar un proceso misional no solo es evaluar si el producto cumplió con los

requisitos establecidos en el proceso de contratación, sino también si finalmente el

proyecto disminuyo los tiempos de atención del proceso, disminuyo los costos de

operación etc.


Estratégico de TI

Guía Técnica

Proceso: Mediante el cual se efectúa un seguimiento al uso de recursos, el avance en

las actividades y la consecución de los hitos propuestos. Se analiza la forma en que se

realizan las actividades, se evalúa del cumplimiento de los estipulado en el plan de

trabajo definido. Por ejemplo, en el caso de un proyecto de migración de datos, se

hace seguimiento a que se realicen todas las actividades propias de este proceso como:

extracción, homogenización, transformación y carga de los datos.

Cumplimiento: se hace la verificación del cumplimiento de las leyes y

reglamentaciones relacionados con el desarrollo de los proyectos establecidos en el

PETI.

Riesgos: se hace un seguimiento del entorno donde se lleva a cabo cada uno de los

proyectos o iniciativas, haciendo un seguimiento detallado sobre los riesgos

detectados, así como todo factor imprevisto que pueda surgir.

Actores de interés: se hace el seguimiento al grado de satisfacción de los usuarios o

beneficiarios de los proyectos de la hoja de Ruta, incluidas sus quejas y como estos

satisfacen las necesidades con el proyecto o programa, como ha sido el proceso de

participación, impacto y como se ha hecho la gestión del cambio.

Financiero: permite controlar y justificar los costos, desglosados por insumo y

actividad dentro de categorías de egresos predefinidas.

A continuación, se presentan algunas recomendaciones para que las entidades realicen

el seguimiento de la hoja de ruta del PETI:

Los datos del seguimiento deben concentrarse en las necesidades de la entidad

y actores de interés específicos.

El seguimiento debe ser sistemático y basarse en indicadores predefinidos.

El seguimiento también debe identificar los cambios imprevistos en el

proyecto o programa y en su contexto estratégicos, incluidos la gestión de los

riesgos y los supuestos del proyecto o iniciativas. Esta información debe

utilizarse para adaptar en consecuencia el plan de ejecución.

El seguimiento debe ser oportuno, de modo que los datos puedan utilizarse

de inmediato para mantener informados a los responsables de la ejecución del

proyecto o programa.

Cuando sea posible, el seguimiento debe ser un proceso participativo, que

asocie a los principales acores de interés.


Estratégico de TI

Guía Técnica

La información obtenida a partir del seguimiento no está destinada

únicamente a los responsables de la gestión del proyecto o programa, sino que

debe ser difundida, cuando sea posible, entre los actores de interés.

6.3.5.4 Formas de hacer la evaluación

A continuación, se detallan algunos procedimientos propuestos para efectuar la

evaluación.

MOMENTO RESPONSABLE METODOLOGIA

Durante la ejecución

del proyecto: Estas se llevan a

cabo durante la ejecución del

proyecto o iniciativa.

Mitad de proyecto:

Estas se llevan a cabo cuando

se cumplen con el 50% del

avance del proyecto.

Final de proyecto:

Estas se realizan cuando se

terminan los proyectos o

iniciativas de TI.

Post finalización:

Estas evaluaciones se realizan

después de varios meses que

terminen los proyectos o

iniciativas de TI.

Las evaluaciones

internas o

autoevaluaciones son

llevadas a cabo por los

responsables de

implementar el proyecto o

iniciativa de TI.

Las evaluaciones

externas o independientes

son llevadas a cabo por

personas que no hicieron

parte del equipo de trabajo

que desarrollo el proyecto.

Las evaluaciones en tiempo

real se llevan a cabo durante la

ejecución del proyecto con el objetivo

de desarrollar una retroalimentación

inmediata para mejorar la ejecución

los proyecto en curso. Tiene un

enfoque en la identificación oportuna

de lecciones aprendidas más que en

la evaluación del impacto o la

rendición de cuentas.

Las evaluaciones del impacto

se concentran en los efectos de un

proyecto o iniciativa de TI más que

en su gestión y puesta en práctica,

por lo que suelen llevarse a cabo una

vez concluido el proyecto o

programa, durante la evaluación final

o la evaluación ex post.

6.3.5.5 Seguimiento versus Evaluación

La diferencia fundamental entre el seguimiento y la evaluación radica en los propósitos

y en el momento en que se llevan a cabo cada una de estas actividades. El seguimiento

es una actividad que debe hacerse de forma continua durante el tiempo estimado de la

ejecución del PETI y esta se enfoca en los proyectos que se están realizando, mientras

que la evaluación se hace en momentos determinados con el fin de identificar el impacto

o beneficios obtenidos por los proyectos o iniciativas implementadas en el PETI.


Estratégico de TI

Guía Técnica

La información obtenida a través del seguimiento es utilizada por la alta gerencia para

controlar la ejecución de los proyectos e iniciativas y tomar acciones correctivas sobre

los proyectos en curso. La evaluación de un proyecto permite obtener información

relacionada con el impacto y las consecuencias, generando acciones o cambios de mayor

envergadura en la estrategia de TI de la entidad o en los proyectos que estén en curso.

Este requiere un análisis más riguroso y con un enfoque metodológico diferencial

teniendo en cuenta los efectos que puede ocasionar en el desarrollo del PETI.

Por ejemplo, el seguimiento sobre un proyecto de implantación de software puede

informar cuantos servidores publico accedieron a las capacitaciones del nuevo software

por parte del proveedor, igualmente esta incluyo un mecanismo de autoevaluación que

permitió también saber cuántos de estos servidores apropiaron el uso de este. Por otro

lado, la evaluación de este proyecto le permite a la alta gerencia saber si la metodología

utilizada por el proveedor fue suficiente para cumplir con los objetivos planteados, y así

de esta forma determinar el mecanismo adecuado para capacitarlos en futuros proyectos.

6.3.5.6 Metodología para hacer seguimiento y control del PETI

1. Identificar las principales necesidades de información de parte de los grupos de

interés. Es importante entender cuáles son las expectativas frente a la información

relacionada con el control y evaluación del PETI. Con el fin de que la

información compartida se utilice y se sienta como propia.

2. Planificar la recopilación de la información y gestión de los datos. Para esto se

debe definir el grupo de indicadores que se van a evaluar durante la ejecución del

PETI desde su inicio a hasta el fin.

Definir los indicadores específicos que serán objeto de la medición: esto

determinará qué metodología conviene utilizar. Para ello se debe diseñar una

ficha u hoja de vida por cada indicador, la cual debe contener como mínimo los

siguientes atributos:

A continuación, se propone un esquema general para la definición de cualquier

indicador:


Id Indicador Identificador del indicador


Estratégico de TI

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Nombre Nombre del indicador.

Objetivo Detalle del indicador, el cual explica el objetivo y el

uso del indicador.

Fórmula Explicación de cómo se calcula el indicador

Rangos del indicador Define los rangos válidos del indicador, haciendo

explícito cuales rangos son óptimos y cuales generan

alerta.

Frecuencia Frecuencia con la que se calcula el indicador (Tiempo

real, mensual, quincenal, semanal, otro)

Origen de los datos Documenta donde se encuentran los datos necesarios

para calcular el indicador, así como los mecanismos

para acceder a los datos.

Responsable Persona encargada de reportar y analizar la

información del indicador.

Tabla 38. Estructura propuesta para le definición de indicadores.

La dirección de Tecnologías y Sistemas de la Información o quien haga sus veces

debe definir e implementar los indicadores de TI que representen de la manera

más fiel la realidad de la ejecución de las iniciativas del PETI.

3. Preparar las herramientas y métodos para hacer la recopilación de la información.

El objetivo es construir las herramientas necesarias para hacer el seguimiento y

control del PETI de acuerdo con las necesidades establecidas. Logrando de esta

forma que los datos recolectados cuenten con la normalización, la uniformidad

y la confiabilidad requerida.

Una vez haya construido las herramientas para recopilar los datos ponerlos a

prueba antes de hacer la recopilación, con el fin de identificar problemáticas y

dificultades en el proceso.

4. Crear un tablero de control para los indicadores de seguimiento del PETI. El

tablero de control constituye una herramienta para la gestión de la información

que permite el registro y control de los indicadores relacionados con el PETI, y

evidenciando el avance en la ejecución del mismo.


Estratégico de TI

Guía Técnica

El tablero de control facilita la identificación de variaciones en los indicadores en

un periodo de tiempo. Lo que permite medir el desempeño de cada indicador

individualmente y en conjunto. La variación es la diferencia entre las metas

establecidas y los resultados efectivos, es decir el porcentaje de la meta alcanzada.

Enfocarse en la variación de los indicadores, facilita un análisis crítico del

desempeño del PETI, permitiendo de esta forma identificar hallazgos y realizar

acciones de mejora. Por lo tanto, es importante definir cuotas mininas de

variación en los indicadores para así identificar alertas tempranas. Se recomienda

que toda variación mayor al 10% debe justificarse y analizarse.

Un tablero de control debe contar con 3 secciones principales:

Información de los proyectos del PETI y los objetivos estratégicos de TI y

las metas relacionadas.

Indicadores de desempeño de los proyectos del PETI.

Indicadores de cumplimiento de los objetivos estratégicos de TI y sus

metas.

A continuación, se presenta un ejemplo de cómo se construiría un tablero de

control para indicadores desempeño del PETI:

Tabla 39. Propuesta de estructura de tablero de control de indicadores de PETI.

5. Análisis de los datos tiene un enfoque descriptivo e interpretativo. El análisis

descriptivo detalla los hallazgos más importantes, en otras palabras, describe las

situaciones a partir de los datos. Mientras que el análisis interpretativo tiene

como fin a partir del enfoque descriptivo extraer un significado, una explicación

y una relación causal.


Estratégico de TI

Guía Técnica

Se presentan en el siguiente listado algunas preguntas que se deben hacer en

relación con el análisis de información:

¿Surgen tendencias entre los datos? ¿Estas tendencias son negativas o

positivas? De ser así, ¿por qué?, ¿a qué se deben?

¿Hay similitudes entre las tendencias de diferentes conjuntos de datos? De ser

así, ¿por qué?, ¿a qué se deben?

¿La información nos muestra los resultados previstos en el PETI? De no ser

así, ¿por qué no? ¿Hay algo sorpresivo o inesperado? De ser así, ¿por qué?

Al evaluar el avance de lo planificado en el PETI, ¿se observan variaciones

respecto a los indicadores propuestos? De ser así, ¿por qué?, ¿a qué se deben? ¿Se

puede corregir o es necesario actualizar el PETI?

¿Se han detectado cambios en los riesgos identificados y se les ha efectuado

un seguimiento? De ser así, ¿por qué?, ¿a qué se deben? ¿La iniciativa de TI debe

adaptarse a estos cambios?

¿Se necesita más información o un análisis adicional para desenvolver algún

asunto?

6. Definición de recomendaciones y planificación de acciones de mejora. Los

resultados de los indicadores y control ejercido mediante el tablero de control

tienen como fin justificar todas las acciones de mejora que se planteen. Por lo

tanto, es relevante que las acciones que surjan del análisis de los datos tengan un

causa o fundamento claro.

Consecuentemente, las recomendaciones y acciones de mejora deben ser

especificas con medidas concretas basados en los criterios medibles, accesibles,

pertinentes y oportunos, y enfocadas hacia los grupos de interés y los

responsables de la ejecución del PETI.

En la siguiente tabla se presentan los elementos que se deben tener en cuenta en

el momento de hacer recomendaciones y planificación de acciones de mejora:


Estratégico de TI

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Elemento Descripción Ejemplo

Hallazgo

Descripción de una

situación basada en los indicadores y los datos

Realizar la proyección de la

capacidad de los servicios

tecnológicos presenta retraso en un

20%.

Poner en funcionamiento la

infraestructura de TI requerida para el

soporte de los servicios tecnológicos

tiene un retraso del 10%

Ejecutar las actividades establecidas

en el plan de mantenimiento no ha

iniciado.

Conclusión Interpretación condensada de los

hallazgos

El área de infraestructura tecnológica no tiene la capacidad para atender

todos los requerimientos que recibe.

Recomendación Sugerencia basada en las conclusiones obtenidas

Se recomienda hacer una priorización de actividades y contratar recursos

para la próxima vigencia.

Acción de Mejora

Acciones específicas para

poner en práctica una recomendación

Se hará una redistribución de tareas entre las áreas para los próximos 6

meses. Contratar 3 recursos para fortalecer la

capacidad del área de infraestructura tecnológica.

Tabla 40. Elementos para la definición de recomendaciones y acciones de mejora al PETI.

7. Presentación de los datos tiene como objetivos presentar la información

recopilada a los grupos de interés de forma eficaz destacando los principales

hallazgos y conclusiones.

Verifique que las recomendaciones y hallazgos presentados hayan quedado

suficientemente justificados.

Asegúrese de que la presentación sea clara y simple, debido a que la precisión

ayuda a los grupos de interés a entender los datos.


Estratégico de TI

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No olvide los grupos de interés: adapte el nivel o el formato de la presentación

a sus necesidades y evite el exceso en el uso de términos técnicos.

6.3.5.7 Indicadores

En esta parte se describen los indicadores más representativos para cada la gestión de

proyectos y control sobre el avance del PETI. Es importante notar que, de acuerdo al

tamaño y la complejidad de la institución, habrá algunos de ellos que no apliquen, o

posiblemente se definan otros indicadores muy precisos, pero esto queda a criterio del

CIO o quien haga sus veces.

6.3.5.7.1 Ejemplos de Indicadores


id Indicador IND.GO.19

Nombre Porcentaje de proyectos al día en cronograma.

Objetivo Mide la salud de los proyectos de TI de la institución en cuanto al

avance del cronograma.

Fórmula

PDC = % de proyectos al día en cronograma

Variables:

PD = Número de proyectos al día. Del número total de proyectos

en ejecución, cuántos de ellos se encuentran al día en cronograma

a una fecha de referencia.

PA = Número total de proyectos activos. Número de proyectos en

ejecución a una fecha de referencia.

PDC = (PD/PA) *100


Estratégico de TI

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Rangos del

indicador

0% - 59% Bajo

60% - 79% Medio

80% - 100% Alto

Frecuencia Mensual

Origen de los

datos Reporte del estado del portafolio de proyectos TI.

Responsable Persona encargada del control y seguimiento de los proyectos debe

generar la información necesaria.


id Indicador IND.GO.22

Nombre Cumplimiento en proyectos entregados

Objetivo Mide la efectividad del área de TI de la institución en cuanto

a la entrega de proyectos.

Fórmula

CPE = Cumplimiento en proyectos entregados.

Variables:

PE: Número de proyectos efectivamente finalizados y

entregados durante el período analizado.

PP: Número de proyectos planeados para entrega. Número

de proyectos planeados para entrega durante el período

analizado.

CPE = (PE / PP) * 100

Rangos del indicador

0% - 59% Bajo

60% - 79% Medio

80% - 100% Alto

Frecuencia Trimestral.


Estratégico de TI

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Origen de los datos Reporte del estado del portafolio de proyectos TI.

Responsable La persona encargada del control y seguimiento de los

proyectos debe generar la información necesaria.


id Indicador IND.ES.XX

Nombre Nivel de ejecución del Plan de Estratégico de TI

Objetivo

Mide el avance en la ejecución de los proyectos y actividades

del plan estratégico de TI.

Fórmula

NEP = Nivel de ejecución del Plan de Estratégico de TI

Variables:

AE: Número de actividades ejecutadas.

AP: Número de actividades programadas

NEP = (AE / AP) * 100

Rangos del

indicador

0% - 59% Bajo

60% - 79% Medio

80% - 100% Alto


Origen de los

datos Informe de seguimiento al plan de TI.

Responsable Persona encargada de liderar la ejecución del PETI.


id Indicador IND.ES.05

Nombre Cumplimiento presupuestal de los proyectos de TI.


Estratégico de TI

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Objetivo Mide el porcentaje de cumplimiento del presupuesto de los

proyectos de TI.

Fórmula

CP = Cumplimiento presupuestal de los proyectos de TI.

Variables:

PE: Presupuesto ejecutado

PP: Presupuesto planeado

CP = (PE/PP) *100


0% - 59% Bajo

60% - 79% Medio

80% - 100% Alto


Origen de los datos Reporte del estado del portafolio de proyectos TI.

Responsable La persona encargada del control y seguimiento de los

proyectos.


id Indicador IND.ES.XX

Nombre Cumplimiento presupuestal de la operación de TI.

Objetivo Mide el porcentaje cumplimiento del presupuesto de la

operación de TI.

Fórmula

CO = Cumplimiento presupuestal de la operación de TI.

Variables:

PE: Presupuesto ejecutado

PP: Presupuesto planeado

CO = (PE/PP) *100


Estratégico de TI

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0% - 59% Bajo

60% - 79% Medio

80% - 100% Alto


Origen de los datos Reporte de la ejecución presupuestal del funcionamiento de

TI.

Responsable La persona encargada de la operación de TI.


id Indicador IND.ES.YY

Nombre Índice Gobierno Digital

Descripción Indica el avance en la implementación de la estrategia de

Gobierno Digital.

Fórmula

Índice GD: Se toma el valor obtenido en FURAG, para la

entidad.


Los resultados obtenidos en FURAG (Formulario Único de

Reporte de Avances en la Gestión), deben ser contrastados

con los avances esperados de acuerdo XXXX.

Frecuencia Anual

Origen de los datos Formulario FURAG

Responsable CIO


Estratégico de TI

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6.3.6 FASE 5. Comunicación del PETI

Objetivo:

El plan de comunicaciones contribuye

con el posicionamiento de las iniciativas

de TI y la movilización de los grupos de

interés hacia los objetivos trazados. El

éxito de la comunicación está en

desarrollar un plan segmentado de

acuerdo con los grupos de interés, y con

el objetivo específico que se persigue

para cada uno de ellos.

La comunicación segmentada permite

inspirar a cada grupo de interés según su

contribución a las iniciativas de TI, así

como mitigar la resistencia al cambio

propia de la naturaleza del rol, condición

y/o circunstancia.

Entrada:


Hoja de Ruta del PETI

Listado de Proyectos de TI

Entregables: Plan de comunicaciones del PETI


El proceso de comunicación del PETI dentro de la entidad comprende varios elementos

que se debe tener en cuenta: el mensaje, grupos de interés emisores y receptores, el

contexto, la forma en el que está difundido el mensaje y el canal o vía de comunicación.

Teniendo en cuenta estos elementos, es importante analizar las siguientes preguntas:


Estratégico de TI

Guía Técnica

¿Qué hay que decir y como se quiere decir?

¿Quién debe decirlo?

¿A quién se le debe informar?

¿A través de qué mecanismos y con qué frecuencia?

¿En qué contexto?

¿Qué respuesta queremos provocar?

Con estas preguntas podemos configurar el siguiente esquema de diseño

de una estrategia de comunicación:

Determinar qué se quiere conseguir, cuáles son los objetivos propuestos.

Decidir a quién se va a dirigir la comunicación.

Pensar cuál es la idea que se quiere transmitir.

Fijar los recursos que se cuentan para comunicar el PETI.

Seleccionar los mecanismos apropiados y su frecuencia de utilización.

Ejecutar el plan de comunicación y medir su impacto en la entidad.

6.3.6.1 Análisis de la situación actual en temas relacionados con la

comunicación

Antes de plantear los objetivos del Plan de Comunicaciones o repasar sobre el público

objetivo, debemos analizar el estado actual de la entidad y su situación en términos de

comunicación.

Se puede iniciar evaluando los siguientes aspectos sobre la entidad:

¿Con qué recursos cuenta la entidad para hacer el plan de comunicaciones?

presupuesto, equipos, conexión a Internet, fotocopiadora, etc.

¿Con qué recursos humanos se cuenta? ¿Son los idóneos? ¿Cuántas personas

forman parte del equipo de comunicación? ¿A qué área pertenecen estos recursos

humanos? ¿Hará falta alguna formación específica?


Estratégico de TI

Guía Técnica

¿Cuáles de los proyectos que se realizan requerirán de un apoyo de comunicación

externa o/e interna?

¿Qué herramientas se han utilizado hasta ahora en la comunicación? Notas web,

redes sociales, página web, blogs, cartelería, etc.…

Se hace una recopilación y análisis de la situación actual con el fin de responder la

siguiente pregunta:

¿Qué es lo que funciona y qué es lo que no ha funcionado hasta ahora en cuanto

a comunicaciones dentro de la entidad? ¿Cuáles son las principales dificultades a

las que se enfrenta la entidad para comunicar el PETI?

6.3.6.2 Definición de los objetivos del plan de Comunicación

Identificar cuáles son los objetivos que se pretende conseguir con las actividades de

comunicación que se llevaran a cabo. Es preciso que estos objetivos se puedan

cuantificar para poder efectuar controles y saber en qué medida se han alcanzado. Han

de ser realistas y alcanzables durante el tiempo requerido.

Por ejemplo:

Lograr que el 80% de los funcionarios conozcan los objetivos estratégicos del

PETI y los proyectos más importantes en los primeros 3 meses. Lograr el 100%

de los funcionarios en 6 meses.

Lograr que el 100% de la alta gerencia y Planeación entienda a profundidad la

hoja de ruta y los proyectos del PETI.

6.3.6.3 Determinar los grupos de interés

A partir de los objetivos definidos, el siguiente paso es determinar los grupos de interés

a los cuales se les quiere dirigir la comunicación del PETI. Para este paso es relevante

contar con la matriz de grupos de interés, en la cual se caracterizan cada uno de ellos.

Es importante conocer el grupo de interés al que se dirige el comunicado para diseñar,

en cada caso, la estrategia de comunicación más adecuada. Cuál sea el público al que se

dirige condiciona tanto los canales a utilizar como el propio mensaje que se va a

transmitir.


Estratégico de TI

Guía Técnica

El propósito de esta sección es identificar todos los Grupos de Interés del Plan

Estratégico de las Tecnologías de la Información y las inquietudes, intereses y relaciones

de estos.

Caracterización de Grupos de Interés:

# Grupo de interés Descripción Características

1 Área de Talento

Humano

Corresponde al Grupo

completo de la dirección de

talento humano.

a. 80% lleva más de 5

años en la entidad.

B. 90% Son personas

menores de 30 años.

2 Comité Técnico Son todos los participantes del

Comité Técnico.

a. Son directivos y

gerentes de áreas.

B. 90% mayores de 50

años.

Tabla 41. Estructura propuesta para documentar los grupos de interés.

Análisis de los grupos de interés frente al PETI:

Tabla 42. Estructura propuesta para el análisis de los grupos de interés frente al PETI.

6.3.6.4 Construcción del mensaje a comunicar


Estratégico de TI

Guía Técnica

Una vez definidos los objetivos del plan de comunicaciones y tener claramente

identificado a quién va a ir dirigida, se ha de decidir cuál es la idea o el mensaje que se

quiere transmitir.

Por ejemplo, si el objetivo es lograr que el 100% de la alta gerencia y Planeación entienda

a profundidad la hoja de ruta y los proyectos del PETI, se tiene que pensar en un mensaje

que a los ojos de estos destinatarios les transmita un motivo para querer colaborar con

la elaboración e implementación del PETI. Es conveniente reflexionar sobre el mensaje

general de la entidad y los mensajes específicos, considerando los públicos y contenidos

de la comunicación.

Igualmente, el propósito de esta sección es identificar los requerimientos de

comunicación para poder responder a todas las inquietudes de los Grupos de Interés y

establecer el enfoque que se utilizará para satisfacer dichos requerimientos.

6.3.6.5 Identificar los mecanismos de comunicación

Esta fase hace referencia a los canales a través de los cuales se hará la comunicación. En

este punto es importante conocer los hábitos de los grupos de interés a los cuales se dirige

la comunicación, los mecanismos por los cuales se les puede llegar, en que tiempos, los

lugares etc. Los grandes principios de la elección consisten en valorar los medios posibles

y eliminar aquellos que se considere como imposibles, por su coste o no adecuación en

referencia a los objetivos, el mensaje y el público.

Es importante describir los diferentes mecanismos que se utilizarán durante la ejecución

del PETI para comunicar la información a los diferentes Grupos de Interés.

Se pueden separar los Grupos de Interés en conjuntos que tengan características

similares para recibir la información y establecer los eventos, canales, formatos y

contenidos en función de dichos conjuntos.


Estratégico de TI

Guía Técnica

6.3.6.5.1 Eventos

Describe los eventos dentro de la ejecución del Plan Estratégico de las Tecnologías de la

Información que desencadenarán puntos de interacción con los Grupos de Interés para

comunicar información relacionada al proyecto.

Por ejemplo:

Presentaciones al final de cada fase

Correos quincenales de información de avance

6.3.6.5.2 Canales

Describe los canales o medios que serán utilizados para establecer la comunicación:

presentación, correo electrónico, publicidad impresa, internet y televisores en la entidad

(ej. para comunicarse con clientes).

6.3.6.5.3 Formatos

Describe los formatos a ser utilizados para establecer la comunicación tales como

documentos (plantillas), presentaciones, brochures, videos, etc.

6.3.6.5.4 Contenido

Describe la naturaleza del contenido a comunicar en cada una de las interacciones.

Diseñar la imagen gráfica de la iniciativa del PETI:

En conjunto con los grupos de interés se desarrolla un ejercicio que permita

definir la visión del PETI, identificando elementos del “por qué” y “para qué”.

La visión final del PETI debe ser socializada.

La visión aprobada se utilizará para identificar de manera gráfica y crear la

identidad visual del PETI.


Estratégico de TI

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6.3.6.6 Definir los mecanismos de retroalimentación

Es muy importante que durante y al finalizar el plan de comunicaciones se han cumplido

o no los objetivos que se había propuesto para alcanzar con él, y las razones por las que

se han cumplido o no dichos objetivos. Para hacer esto se requiere definir indicadores

de cumplimiento de estos objetivos propuestos en el plan.


Identificador Identificador del indicador

Nombre Nombre del indicador.

Objetivo Detalle del indicador, el cual explica el objetivo y el uso del indicador.

Fórmula Explicación de cómo se calcula el indicador

Rangos del

indicador

Define los rangos válidos del indicador, haciendo explícito cuales

rangos son óptimos y cuales generan alerta.

Frecuencia Frecuencia con la que se calcula el indicador (Tiempo real, mensual,

quincenal, semanal, otro)

Origen de los

datos

Documenta donde se encuentran los datos necesarios para calcular el

indicador, así como los mecanismos para acceder a los datos.

Responsable Persona encargada de reportar y analizar la información del indicador.

Grupos de

interés Grupos de interés relacionados con el indicador.

Tabla 43. Estructura propuesta para la documentación de indicadores.

También se debe evaluar recurrentemente si el plan de comunicación es correcto o

debemos adaptarlo. Identificar los mecanismos de retroalimentación.

6.3.6.7 Cronograma de Comunicaciones

Esta sección tiene como propósito planificar las actividades de comunicación y estimar

la duración, esfuerzos y recursos para ejecutar dichas actividades.


Estratégico de TI

Guía Técnica

Actividades clave e hitos

Cronograma de actividades de comunicación

Duración, esfuerzo y recursos

Estimación de esfuerzo y recursos específicos para implementar el plan de

comunicaciones

6.3.6.8 Seguimiento y Control

La entidad debe hacer un monitoreo del plan de comunicaciones, teniendo en cuenta las

siguientes actividades:

Seguimiento y control al cumplimiento del cronograma de comunicaciones.

Seguimiento y control a la efectividad del plan de comunicaciones.

Validación del cumplimiento de los objetivos propuestos.

Diagnóstico de percepción de utilidad del PETI.

Diagnóstico de satisfacción del PETI.

Análisis de la información obtenida a través de los mecanismos de feedback

implementados.

Diseño de las acciones de mejora, resultado del análisis y monitoreo.


Estratégico de TI

Guía Técnica

6.3.6.9 Ejemplo del Plan de Comunicaciones del PETI

Tabla 44. Propuesta de estructura del plan de comunicaciones del PETI


Estratégico de TI

Guía Técnica

7 ESTRUCTURA DEL PETI

A continuación, se presenta una propuesta de la estructura que deben tener los Planes

Estratégicos de Tecnologías de la Información – PETI o también conocido como Planes

estratégicos de las Tecnologías de la información y las Comunicaciones – PETIC que se

desarrollan en cada una de las instituciones.

La documentación relacionada con la arquitectura de TI como, por ejemplo: los

catálogos de sistemas de información, arquitecturas de servicios tecnológicos, estructura

organizacional, procesos de gestión de TI entre otros, se recomienda incluirlos como

documentos anexo al PETI o indicar un enlace de acceso para su consulta. Si a la entidad

así lo requiere, puede incluir documentación de la arquitectura de TI, pero bajo el

cumplimiento de la Ley 1712 de 2014: Ley de Transparencia y Acceso a la Información.

7.1 OBJETIVO

Describe cual es el objetivo del documento de PETI, no son los objetivos estratégicos de

TI que se definen en la visión estratégica de TI.

7.2 ALCANCE DEL DOCUMENTO

Describe claramente el alcance del PETI teniendo en cuenta que debe proyectarse a

máximo cuatro años y debe actualizarse cada año. El alcance del PETI debe indicar lo

que efectivamente debe lograr la entidad durante la vigencia del PETI.

7.3 MARCO NORMATIVO

Describe como el PETI se encuentra alineado al marco normativo definido para la

institución pública o sector, y detalla la normatividad a partir de la cual tienen sustento

el desarrollo e implementación de la tecnología y los sistemas de información en la

institución pública, sector o territorio.

Listado del Marco Normativo


Estratégico de TI

Guía Técnica

7.4 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Describen las problemáticas identificadas para cada uno de los dominios de Marco de

Referencia, modelo operativo de TI y análisis financiero durante el proceso de análisis

de la situación actual.

Compilación de las problemáticas identificadas por cada uno de los dominios del

MRAE, modelo operativo de TI y el análisis financiero.

7.5 ENTENDIMIENTO ESTRATÉGICO

Comprende el análisis del modelo operativo y estrategia de la institución pública, las

necesidades de información y la alineación de TI con los procesos de negocio

institucionales. Describen los principales hallazgos en esta etapa en términos de:

Listado de los Motivadores Misionales.


Listado de las necesidades de automatización de los procesos.

7.6 RUPTURAS ESTRATÉGICAS

Describe las rupturas estratégicas identificadas durante este proceso. Las

documentaciones de soporte de estas rupturas se pueden incluir como anexo al

documento del PETI. Igualmente, se puede incluir un resumen ejecutivo del

procedimiento y la metodología utilizada.


7.7 MODELO DE GESTIÓN DE TI


Estratégico de TI

Guía Técnica

Este numeral representa el deber ser o la situación deseada en materia de gestión de TI,

desde el punto de vista de cada uno de los dominios del Marco de Referencia de

Arquitectura Empresarial. Describe los objetivos estratégicos de TI definidos, el análisis

de brecha construido y los productos y actividades identificados durante todo este

proceso. Igualmente, se incluye de forma resumida los resultados de definición de la

visión estratégica para cada uno de los dominios del Marco de Referencia de AE.

Listado de los Objetivos Estratégicos de TI

Listado de la Visión estratégica por cada dominio del MRAE.




7.8 MODELO DE PLANEACIÓN

Se incluye en este apartado la descripción completa de las iniciativas de TI y la hoja de

ruta de implementación, así como el mecanismo de seguimiento y control y el plan de

comunicaciones del PETI.

Hoja de ruta.



Estratégico de TI

Guía Técnica

8 ANEXOS

En este anexo encontrará la información relacionada con las herramientas de la

metodología propuesta y los mecanismos de acceso a las mismas. A continuación, se

muestra la especificación de las herramientas indicando su descripción, nombre del

archivo de guía descriptiva para su apropiación y uso, nombre del archivo de la

herramienta y para cada herramienta se indica el archivo que contiene los formatos

aplicar para cada herramienta.

# Nombre Descripción

general

Archivo

herramienta

1 Alineación

Estratégica de TI

Permite establecer cómo la planeación

estratégica de TI apoya los objetivos estratégicos misionales, relacionando la

misión de la entidad con los objetivos estratégicos de TI, metas, productos y actividades.

xxxx.xls

2

Tablero de Indicadores de

Seguimiento y Evaluación

Permite realizar el seguimiento gerencial periódico de los avances de los proyectos y logro de los objetivos de la estrategia de TI.

Seguimiento a la ejecución de los recursos financieros y Constar con un tablero que

mida los principales indicadores de los proyectos estratégicos.

xxxx.xls

Tabla 45. Listado de Herramientas de soporte del PETI.

g.es.06 guía cómo elaborar el plan estratégico de...

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