Universidad de La Salle Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle

Administración de Agronegocios Facultad de Ciencias Agropecuarias

1-1-2006

Gerenciamiento de la relación con el cliente (CRM) y su Gerenciamiento de la relación con el cliente (CRM) y su

implementación en una empresa del sector agropecuario implementación en una empresa del sector agropecuario

Juan Antonio Rueda Pombo Universidad de La Salle, Bogotá

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GERENCIAMIENTO DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE (CRM) Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA EMPRESA

DEL SECTOR AGROPECUARIO

JUAN ANTONIO RUEDA POMBO

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS

BOGOTÁ 2006

GERENCIAMIENTO DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE (CRM) Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA EMPRESA

DEL SECTOR AGROPECUARIO

JUAN ANTONIO RUEDA POMBO Cod. 12932502

Trabajo de grado para optar al título de Administrador de Empresas Agropecuarias

Director Dra. CLAUDIA ALVAREZ

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS

BOGOTÁ 2006

Nota de aceptación

_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________

______________________________ Firma del presidente del jurado

______________________________ Firma del jurado

______________________________ Firma del jurado

CONTENIDO

Pág. INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................1 1. EL GERENCIAMIENTO DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE: CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)...........................................................................3 1.1 GENERALIDADES.....................................................................................3 1.2. EL CRM EN LATINOAMÉRICA ..............................................................................4 1.4. FALLAS MÁS COMUNES EN IMPLEMENTACIONES DE CRM ..............................6 2. EL CUSTOMER RELATION MANAGEMENT (CRM) APLICADO ................................8 2.1. MODELOS DE IMPLEMENTACIÓN...........................................................................8 2.2. LECCIONES APRENDIDAS A TRAVÉS DE LOS AÑOS SOBRE CRM ...................9

2.2.1 CRM no es un software ......................................................................................92.2.2 CRM no es automatización de ventas ..............................................................92.2.3 CRM no es nuevo ................................................................................................92.2.4 CRM no es de grandes inversiones ..................................................................92.2.5 CRM no es una iniciativa de un departamento.............................................10

2.3. PROCESO DE IMPLANTACIÓN ..............................................................................10

2.3.1 Planeación ..........................................................................................................112.3.2 Personas .............................................................................................................112.3.3 Proceso ...............................................................................................................11 2.3.4 Plataforma Tecnológica....................................................................................11

3. IMPLEMENTACIÓN DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) EN EL SECTOR AGROPECUARIO ..............................................................................................13 3.1. GENERALIDADES.....................................................................................................13 3.2. LA COMPAÑÍA.........................................................................................................13

3.2.1. Estructura Organizacional ................................................................................143.2.2. Cadena de Valor ................................................................................................143.2.3. Planteamiento Estratégico ...............................................................................16

3.3. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN .........................................................................19

3.3.1. ¿Por qué implementar el concepto de CRM? ................................................19 3.3.2. Comité Implementador.....................................................................................203.3.3. Validación Estratégica - Voz del Cliente (VOC).............................................21 3.3.4. Definición del proyecto .....................................................................................293.3.5. Cronograma general del proyecto ..................................................................303.3.6. Diagrama Espina de Pescado ..........................................................................313.3.7. Definición de Indicadores.................................................................................32

3.4. ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO DE CULTURA .................................................35

3.4.1 Objetivo ...............................................................................................................353.4.2. Comunicaciones .................................................................................................363.4.2. Sensibilización ....................................................................................................373.4.3. Modelo de Gestión ............................................................................................37

3.5. SOPORTE TECNOLÓGICO.....................................................................................41

3.4.1. Selección de la Herramienta ............................................................................443.4.2. Implementación de la herramienta de Soporte ............................................45

CONCLUSIONES...............................................................................................................50 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................52

LISTA DE TABLAS

Pág. Tabla 1. Soporte tecnológico 42 Tabla 2. Matriz de necesidades y alternativas 44 Tabla 3. Matriz de análisis de alternativas 45

LISTA DE GRÁFICOS

Pág.

Gráfico 1. Proceso de implantación 12 Gráfico 2. Estructura organizacional 14 Gráfico 3. Cadena de valor clima cálido 15 Gráfico 4. Cadena de valor clima frío 15 Gráfico 5. Cadena de valor mercados tecnificados 16 Gráfico 6. Estrategia del negocio 21 Gráfico 7. Resultados de la encuesta 23 Gráfico 8. Nivel debe usarse CRM 24 Gráfico 9. Aspectos importantes del CRM 25 Gráfico 10. Barreras implementación del CRM 26 Gráfico 11. El futuro de la compañía con CRM 27 Gráfico 12. Cronograma implementación CRM 30 Gráfico 13. Diagrama espina de pescado 31 Gráfico 14. Diagrama causa efecto proyecto CRM 33 Gráfico 15. Tablero de comandos BSC proyecto CRM 34 Gráfico 16. Diagrama general cambio cultural 35 Gráfico 17. Objetivo cambio cultural 36 Gráfico 18. Modelo gestión acompañado en el conomiento del agricultor 38

Pág.

Gráfico 19. Diagrama del flujo de Información y apoyo del soporte Tecnológico 47 Gráfico 20. Diagrama del flujo de Información y apoyo del soporte Tecnológico 48 Gráfico 21. Diagrama del flujo de Información y apoyo del soporte Tecnológico 49

DIRECTIVOS

RECTOR Hermano FABIO GALLEGO ARIAS VICERECTOR ACADEMICO Hermano HENRY ALBERTO RAMIREZ VICERECTOR DE PROMOCION Y DESARROLLO Hermano EDGAR FIGUEROA ABRAJIM VICERECTOR ADMINISTRATIVO Dr. MAURICIO FERNANDEZ HERNANDEZ DECANO DE LA FACULTAD Dr. HECTOR HORACIO MURCIA CABRA

AGRADECIMIENTOS

Gracias a Dios, a mi familia y amigos por su apoyo permanente. A Mila, Martín y Jerónimo, que son mi vida y mi soporte.

A mis Papás, Margara y Marrae por su esfuerzo y confianza durante todos estos años.

A la facultad y sus directivos.

INTRODUCCIÓN En Colombia y específicamente en el sector agropecuario algunas compañías han ingresado en el grupo de organizaciones que buscan implementar, de manera exitosa, el concepto empresarial mundialmente conocido como el Customer Relationship Management (CRM) o en español, el Gerenciamiento de la Relación con el Cliente. Si bien éste es un concepto que se viene implementando de manera progresiva, también existen muchas incertidumbres y asociaciones erradas alrededor de este tema. Este concepto aparece como una alternativa estratégica de diferenciación y crecimiento de las compañías, dentro de los diferentes mercados. Compañías multinacionales del sector como BAYER Cropscience, Syngenta Crop Protection y Dupont Productos Agrícolas entre otras, dedicadas a la producción y comercialización de productos para la protección de cultivos, hacen parte de este grupo de empresas que han adoptado el concepto de CRM cómo parte central de su planteamiento estratégico para el éxito de sus negocios en Colombia y el resto del mundo. En el presente escrito, se busca ilustrar de manera teórica y practica el concepto Customer Relationship Management (CRM), y de manera puntual, cómo se ha desarrollado su implementación en una compañía del sector agropecuario. Apoyado en definiciones y conceptos que se han venido consolidando en el mundo, entorno del CRM, el primer capitulo expone distintas definiciones y aspectos tales cómo: las implicaciones de la implementación del CRM dentro de una organización y las metodologías más utilizadas, el proceso y los pasos que deben tenerse en cuenta, los factores críticos de éxito y fracaso, entre otros, que permitirán clarificar este concepto y su concepción estratégica. Entender el porqué se torna tan importante el conocimiento del cliente y su seguimiento, dentro del planteamiento estratégico de las compañías hoy en día, es una clave para su éxito. Partiendo de la experiencia personal, en un proceso de implementación de CRM dentro de una compañía del sector agropecuario en Colombia, el tercer capitulo busca logar una mejor perspectiva y comprensión del CRM, mediante la ilustración

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del proceso desarrollado por ésta compañía, desde el planteamiento estratégico y su validación, la planeación y el desarrollo del plan de implementación, la definición de indicadores, hasta su puesta en marcha e implementación de cada una de las variables involucradas en el proceso. Cada uno de los pasos mencionados e implementados en el proceso, permitirán comprender las implicaciones reales y los aspectos a considerarse para cumplir satisfactoriamente los objetivos propuestos por la empresa. Por razones de confidencialidad se reserva el nombre de la compañía y algunos aspectos puntuales del proceso de implementación.

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1. EL GERENCIAMIENTO DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE: CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)

1.1 GENERALIDADES Durante los últimos años, alrededor del mundo se ha venido hablando de diferentes aplicaciones, metodologías, culturas, etc, asociadas con desarrollos tecnológicos aplicados a los negocios. Una de las más escuchadas es la sigla CRM que significa Customer Relationship Management o más conocida en español como Gerenciamiento de la relación con el cliente. Así como es una sigla muy conocida, también es cierto que en la mayoría de casos se asocia con un desarrollo tecnológico o un paquete de software. CRM es una filosofía corporativa en la que se busca entender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y también de los potenciales, que actualmente se apoya en soluciones tecnológicas que facilitan su aplicación, desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de negocios enfocada al cliente y sus necesidades. Esta no es una estrategia o filosofía nueva, lo que es nuevo, es toda la tecnología que permite hacer lo que anteriormente se hacía en las tiendas de barrio. El dueño tenía pocos clientes y suficiente memoria para saber qué le gustaba a cada cliente. Lo que hace la tecnología es permitirnos regresar a ese tipo de “modelo". Una correcta implementación del modelo CRM debe contar con un proceso elaborado en el cual se integra toda la corporación implicando cambios en sus estrategias, funciones y procesos. Sólo cuando se hayan realizado estos cambios y la empresa o negocio esté enfocada en el cliente será útil recurrir a una solución tecnológica para apoyar el nuevo concepto. Un desarrollo tecnológico no mejorará nada por sí solo. Una implantación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecución de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio. Además, también se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de marketing más efectivo.

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Finalmente, el CRM, se refiere a la administración de todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimización del ciclo de vida del cliente en su totalidad. Además, CRM es un término de la industria de la información que reúne, metodologías, software y las capacidades del Internet para administrar de una manera eficiente y rentable las relaciones de un negocio con sus clientes. 1.2. EL CRM EN LATINOAMÉRICA El principal factor que ha determinado la adopción del CRM en América Latina ha sido la globalización y la regionalización del mundo de habla hispana. El segundo factor no es nada nuevo: el cliente es rey. En otras palabras, la competencia, la presión de otros participantes, la diferenciación por la excelencia son factores claves, primero en el ámbito regional y luego en el global. En la medida en que las empresas latinoamericanas crezcan su participación en un mercado cada vez más competitivo y globalizado aumentará el desafío de entender y administrar la relación con sus clientes. Estas empresas tendrán que enfocarse no sólo a conseguir nuevos clientes, sino también en comprender y administrar a los clientes que ya tienen. Aumentar la lealtad del consumidor será clave en el objetivo final de tener mayores ventajas competitivas. Igualmente, surge la necesidad de establecer nuevos enfoques de ventas para atraer mas clientes y no solamente para venderles, sino para considerarlos socios principales del negocio; es decir, cambiar el esquema del negocio, para que ellos sean los que “manden en la compañía”. Una reciente encuesta, a más de 400 ejecutivos de Latinoamérica revela que la mayoría de las empresas medianas y pequeñas de la región todavía están en las etapas de aprendizaje de las soluciones de CRM1. Algunas empresas han logrado casos exitosos de implementación de CRM, pero como se obervó anteriormente, la implementación del CRM en una organización no solamente es la implementación de un software, por lo que muchas de las empresas que lo han hecho han fracasado en sus metas. El término CRM ha sido rápidamente adoptado por muchas empresas, pero pocas de ellas tienen en cuenta un adecuado plan que involucre cada una de las

1 VALDES ACEVEZ, Marco Antonio. Las expectativas de éxito de CRM en Latinoamérica, www.gestiopolis.com, 2006.

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variables claves, razón por la que el 70% por ciento de los programas que se implantan en el ámbito mundial fracasan en no más de un año2. Por esto, cualquier plan de implementación que se pretenda desarrollar, debe aplicar las 4 P’s del éxito de un CRM: Planeación, Personas, Procesos, Plataforma Tecnológica. También es importante que la estrategia sea implementada de manera gradual, pues ayudará a incrementar el porcentaje de éxito. A través de la historia, la relación con el cliente ha evolucionado y en la actualidad, gracias a los avances tecnológicos, éste tipo de estrategias pueden ser aplicadas en una organización. Las técnicas de CRM estuvieron siempre presentes, pero gracias a herramientas específicas de tecnologías de información apenas ahora es posible aplicar estas prácticas a millones de clientes al mismo tiempo. En Estados Unidos, son muy conocidos los casos de éxito de empresas que han implementado el CRM; pero en América Latina el tema es un poco más selectivo en cuanto a empresas que lo han implementado, solo las empresas verdaderamente grandes se han animado a entrar esta filosofía, debido a que representa el compromiso de muchos recursos y esfuerzos por parte de la compañía. Por ello, muchas empresas no están dispuestas a correr riesgos en épocas de recesiones económicas y crisis como las que hoy en día se están viviendo en los países Latinoamericanos. 1.3. ¿ POR QUÉ IMPLEMENTAR EL CRM? A través de los años, las empresas en su evolución han estado tratando de diferenciarse de sus competidores mediante diversas formas: reducción de costos, diferenciación, mejora de procesos; esto con el objetivo de seguir siendo competitivas, ya sea a nivel estatal, nacional o mundial. El término CRM, surgido en los últimos años como respuesta a una diferenciación cada vez más difícil de alcanzar, demuestra que bajar los precios ya no es una forma de impulsar las ventas. Como propone el CRM, hoy en día el desafió es entender al cliente, saber qué es lo que los hace diferentes como clientes. Y si somos capaces de entender quién es el cliente, de ésta manera podremos satisfacer mejor sus necesidades. El problema es que, todos los clientes y usuarios quieren tener el precio de una producción masiva, pero al mismo tiempo ser considerados y atendidos de manera individual.

2 Ibid., p. 2.

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Si se entiende al cliente como quien adquiere los bienes o servicios que ofrecen las empresas, hay que recordar que sin los clientes, ninguna compañía sobreviviría. Para entender la importancia de una estrategia o iniciativa de CRM en una organización, se debe entender primero qué significa un cliente para la organización. Tan importante es un cliente en una organización, que su lealtad ante ésta, se constituye en el activo más importante de la misma y se obtiene cuando el cliente no necesita por qué buscar a otro proveedor, ya que se siente satisfecho con el actual. El surgimiento de este nuevo enfoque se ha debido a que las compañías están buscando una diferenciación que les ayude a competir de manera global: “El fenómeno del CRM se da porque las marcas están al alcance de millones de personas al mismo tiempo, pero una de las satisfacciones más grandes que tiene un consumidor es la distinción. La comunicación masiva es positiva y espectacular, pero fría, mientras el contacto individual y con planes a largo plazo le da esa mezcla de calidez e información que la mayoría del público requiere para de verdad amar a una marca e identificarse con ella”3. 1.4. FALLAS MÁS COMUNES EN IMPLEMENTACIONES DE CRM En la actualidad, la aplicación inadecuada de una estrategia de Gerenciamiento de las relaciones con clientes (CRM) resulta en la insatisfacción de las empresas respecto a los resultados de estas soluciones a largo plazo. Se calcula que el 70% de las empresas que ha adoptado una estrategia de atención especializada lo ha hecho a través de un enfoque inadecuado4, en la mayoría de los casos se le ha dado mayor prioridad al soporte tecnológico que a la estrategia y a las expectativas de la compañía. Las estrategias de atención no son iniciativas a corto plazo, ya que su aplicación puede prolongarse entre tres (3) y cinco (5) años, aunque son soluciones importantes que bien ejecutadas representan grandes beneficios para las empresas. Algunas de las fallas más comunes que a través de los años se han presentado dentro de los procesos de implementación de la estrategia CRM, pueden ser:

• Pensar que la tecnología es la solución, la tecnología sólo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio.

3 VALDES, Op. Cit, p. 2 4 Ibid., p. 2.

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• Falta de apoyo por parte de la dirección, debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que el CRM ofrece.

• No existe "pasión por el cliente", en la cultura de la organización. • Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una

estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en la implementación de una estrategia de CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignación de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del proyecto.

• No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos

tecnológicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados.

• Mala calidad de los datos e información. Uno de los pilares de CRM es

el conocimiento del cliente y dentro de este concepto, la calidad de los datos e información es básica.

• No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto

de envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura organizacional.

• Poca implantación de CRM analítico. La parte analítica de CRM se

encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos.

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2. EL CUSTOMER RELATION MANAGEMENT (CRM) APLICADO 2.1. MODELOS DE IMPLEMENTACIÓN A través de los últimos años se han venido consolidando tres diferentes enfoques para la implementación del concepto CRM. El primer enfoque se ha denominado Big Bang, que es utilizado entre el 30% y 40% de las empresas, el segundo se conoce como de iniciativas múltiples, usado por el 44% de las firmas y el de menos aplicación llamado de transformación gradual, aplicado sólo por el 12%, a pesar de ser este ultimo el de mayor confiabilidad5. La metodología del Big Bang, busca aplicar "todo" al mismo tiempo, lo que conlleva a una inversión inicial de gran magnitud, así como largo tiempo de implementación, poca flexibilidad y alta complejidad de gestión. Asimismo sólo el 30% de las empresas que lo han utilizado se sienten satisfechas con este método, ya que transcurren lapsos prolongados para que se puedan observar resultados o bien aún no los obtienen. En el caso de las iniciativas múltiples, como lo menciona su nombre, diversas áreas tienen su propio esquema orientado al cliente, lo que implica duplicación de esfuerzos, información descentralizada y una experiencia inconsistente. De acuerdo con las empresas que han seguido este método, sí cumple con sus expectativas, aunque los beneficios a corto plazo no aseguran un éxito en períodos más largos. El último de los enfoques, denominado transformación gradual, se presenta con iniciativas integradas y una visión común orientada al cliente, en el que destaca la definición de bases para el cambio, el balance entre la velocidad y flexibilidad y la integración y consistencia de iniciativas. A pesar de que el concepto CRM no es algo nuevo y tiene bastante tiempo de ser aplicado, hoy en día el concepto sigue evolucionando y persiste cierta ambigüedad. Adicionalmente, los índices de fracaso en la implantación del CRM indican que todavía no alcanza a pulirse del todo. En la tabla siguiente se enumeran algunas lecciones aprendidas sobre el CRM en el transcurso de los años.

5 MANCHARD, Horacio. Marketer CRM. Infolatina mural, septiembre de 2003.

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62.2. LECCIONES APRENDIDAS A TRAVÉS DE LOS AÑOS SOBRE CRM A través de los años de implementación de la metodología CRM, se han aprendido algunas lecciones, entre las que se cuentan las siguientes: 2.2.1 CRM no es un software. Para hacer CRM no es necesario un software especializado de CRM. Se puede hacer CRM con un simple Excel, Access, o incluso a través de agendas y archivos físicos.

2.2.2 CRM no es automatización de ventas. Por lo menos no es solamente automatización de ventas. La automatización por fuerza de las ventas, es el camino más difícil para implantar un CRM. Existen otros conceptos que se relacionan con CRM: inteligencia de clientes, servicio y lealtad de clientes, call center, programas de marketing, desarrollo de clientes, etc. 2.2.3 CRM no es nuevo. La filosofía del CRM es de siempre: estar cerca de los clientes, identificarlos, diferenciarlos, definir los puntos de interacción, personalizar el trato, retenerlos. Esto se ha hecho por años en los abarrotes de las esquinas, hoy en día gracias a la tecnologías de informaciones que este concepto ayuda a las grandes corporaciones en el mercadeo personalizado. (One to One marketing) 2.2.4 CRM no es de grandes inversiones. Conviene que sea por fases y si se decide invertir en tecnología, que sea para culminar un hábito de CRM en la empresa. CRM no va a ocurrir gracias a la adquisición millonaria de un software porque es más bien un camino, no un destino. 2.2.5 CRM no es una iniciativa de un departamento.

6 Ibid., p. 2.

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El CRM no es la iniciativa de un departamento, porque debe ser un enfoque global de la compañía. Lo que se ha comprobado, es que las probabilidades de que funcione se incrementan cuando se convierte en un objetivo de empresa, y particularmente de la alta dirección. El reto, en este último caso, es que primero se entienda el alcance y se fije un objetivo de negocios, para posteriormente alinear al resto de la organización. Resumiendo, CRM es un movimiento y una dirección que procura crear, ganar, desarrollar y retener clientes. El software, con ciertos condicionantes, puede ser una excelente herramienta. Pero el enfoque de CRM y la congruencia en las acciones van primero. 2.3. PROCESO DE IMPLANTACIÓN La implementación del concepto de CRM, Implica cambiar procesos internos en la compañía, con el objetivo de administrar mejor la relación con el cliente. Estos cambios de procesos, eso sí, suelen ir de la mano de inversiones en software especializado, hardware, servicios de consultoría y capacitación. Y por eso se relaciona tanto con la tecnología. Debido a lo anterior, el aspecto más critico de un CRM es la relación que se establezca con el consumidor. Los empleados serán los que iniciaran y mantendrán esas relaciones. Por lo tanto, se debe asegurar que conozcan a todo nivel la estrategia y los objetivos de la organización e igualmente como interactuar, influenciar y servir a los consumidores. Este proceso de implantación involucra cuatro (4) variables principales o aspectos vitales, que al final podrán determinar el éxito o no de la estrategia. Estos se conocen como las 4p’s del CRM o los Factores críticos de éxito, que son: Planeación, Personas, Procesos y Plataforma Tecnológica.

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2.3.1 Planeación. La planeación consiste en desarrollar un plan intensivo para los esfuerzos de CRM. Diseñar lo que se quiere que logre el programa a corto y largo plazo. Por ejemplo, si se tiene intención de captar datos del cliente, entonces, se ajusta un plan de tres (3) fases. La primera es obtener la dirección de correo electrónico del cliente y nombre. La segunda es obtener su dirección física y números de teléfono. Y la tercera parte debe captar sus preferencias de compra. 2.3.2 Personas Buscar y lograr el compromiso de los empleados y socios en unir esfuerzos sobre el CRM. Ésta es una nueva cultura de la compañía. Se debe entrenar al equipo de trabajo con habilidades en servicio al cliente. Hay otra razón de por qué las personas son tan importantes: los empleados serán los que deben iniciar y mantener esas relaciones. Por consiguiente, se debe asegurar qué tanto saben interactuar, influenciar y satisfacer a los clientes. 2.3.3 Proceso. Identificar cuidadosamente el proceso CRM. Este es el mapa de servicio de cómo contactar al cliente, cómo se capta la información, cómo será utilizada la información, la metodología para contactar al cliente repetidamente y los planes para consolidar la información de todos los puntos de contacto con el cliente. Se deben crear diagramas de flujo, diagramas de pescado, servicio y cualquier otro gráfico que sea necesario desarrollar para asegurar que todo el mundo entiende el proceso desde el punto de vista del cliente. 2.3.4 Plataforma Tecnológica. Con posterioridad a un detallado trabajo en los puntos anteriores, llega el momento de seleccionar un soporte tecnológico que permita de una manera sencilla y amigable la administración de toda la información del cliente. Se debe encontrar un proveedor que opere de la misma forma que la compañía lo hace y así será más fácil la adaptación, ya que se ha entendido cuáles son sus expectativas, ha involucrado a las personas y se ha hecho un mapa del proceso.

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Así, se debe encontrar el software que funcione mejor a la empresa y a sus clientes. El desarrollo optimo de las 4 P’s de éxito del CRM, permite a determinada compañía tener ventaja sobre su competencia. Gráfico 1. Proceso de implantación

Plataforma Plataforma TecnologicaTecnologicaProcesosProcesosPersonasPersonasPlaneaciónPlaneación Plataforma Plataforma TecnologicaTecnologicaProcesosProcesosPersonasPersonasPlaneaciónPlaneación

Mayor probabilidad de Éxito en la

implementación de una cultura de CRM

En la actualidad, vivimos en un entorno netamente global y cada vez tenemos a nuestra disposición más información. Con la ayuda del Internet y de los sistemas de información, es casi posible comprar cualquier cosa, en cualquier lugar; es así como las empresas deben buscar nuevas formas de atraer a los clientes, consentirlos y tratarlos con una delicadeza tal, que se entere que nos interesa tener relaciones comerciales de largo plazo, es decir lograr su lealtad. Con el uso de sistemas de información que apoyen la filosofía del CRM muchas empresas podrán incrementar su mercado y podrán seguir creciendo en este mercado global. Ya no se puede pensar en clientes de una sola compra, sino en clientes que perduren por muchos años. Las empresas de América Latina tienen muchas posibilidades de éxito al implementar su filosofía del CRM pues es algo ya probado en países del primer mundo, donde ya se han mitigado los mayores riesgos que enfrentan las organizaciones al implementar los sistemas de CRM. Lo que se recomienda es que la implantación del CRM sea un proceso estructurado, analítico y bien fundamentado en la concepción ideológica que tiene la empresa; es decir, el software se debe de adaptar a la empresa y no la empresa al software. Otro punto importante es que una implementación de CRM debe hacerse y planearse paulatinamente. De ésta manera se disminuirán los riesgos y se podrán observar resultados en el transcurso de la implementación. Esto ayudara a las empresas a incrementar los casos de éxito, y todo debiso a un buen proceso de implementación de su filosofía CRM.

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3. IMPLEMENTACIÓN DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) EN EL SECTOR AGROPECUARIO

3.1. GENERALIDADES Debido a los cambios que se han venido presentando en el mundo, Compañías multinacionales vinculadas con el sector agropecuario, han iniciado su incursión en el modelo del CRM, buscando básicamente, al igual que compañías de otros sectores, diferenciarse en el mercado, mediante el mayor conocimiento de los clientes. Estas incursiones se han visto afectadas por falencias en algunos de los factores críticos mencionados en el capitulo anterior. La mayoría de empresas han iniciado la implantación de este concepto basadas en el soporte tecnológico, descuidando factores como la estrategia y el equipo humano. Este capitulo describe el proceso desarrollado por una compañía del sector, en la implementación del modelo. Dentro de los aspectos más importantes está la validación estratégica, la definición del proyecto, su alcance, los indicadores, el plan de cambio, la definición y desarrollo del soporte tecnológico hasta su implantación final. 3.2. LA COMPAÑÍA La empresa objeto de estudio, es una compañía productora y comercializadora de productos para la protección de cultivos. Fue creada en los Estados Unidos en 1802. Actualmente sede en más de cuarenta (40) países alrededor del mundo y se ha convertido en una de las compañías más grandes de la industria química. En Colombia se crea en 1963 en la ciudad de Barranquilla, en donde inició operaciones con una de las más grandes plantas productoras de productos para la protección de cultivos, atendiendo el mercado agrícola Colombiano y de otros países de Latinoamérica y el mundo. Su actividad comercial se desarrolla en Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú y Bolivia, en donde desarrolla ventas anuales

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estimadas de mas de cincuenta y cinco (55) millones de dólares, entre funguicidas, insecticidas, herbicidas y fertilizantes foliares. 3.2.1. Estructura Organizacional El siguiente organigrama refleja de manera general, cada una de las áreas que constituyen la estructura de la organización. Dentro de este se involucra la figura de agentes comerciales, como ente externo, de gran importancia para la compañía en la generación de demanda e implementación de los planes de mercadeo y ventas. Gráfico 2. Estructura organizacional

3.2.2. Cadena de Valor La cadena de valor en el mercado de productos para la protección de cultivos, está determinada por el tipo de cultivos atendido. En cultivos de clima calido como arroz, algodón, sorgo, entre otros, aparte de la compañía y el distribuidor aparece el asistente técnico particular, quien tiene gran influencia sobre el agricultor al momento de la decisión de compra.

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En el mercado de clima frió donde se dan productos cómo papas y hortalizas, aparece la figura del almacén y a diferencia del mercado de clima calido, la figura del asistente técnico particular desaparece. Para mercados de mayor tecnificación como banano y caña, desaparece casi en su mayoría la figura del distribuidor y la compañía comercializa directamente con el consumidor final. Si bien cada uno de estos participantes de la cadena de valor son vitales, se entiende como socio transaccional a los distribuidores en las diferentes zonas, por ser estos los que desarrollan la negociación con la compañía productora. La generación de demanda a nivel de usuario final está dada por el equipo de agenciamiento comercial, quienes implementan en campo las estrategias definidas por el grupo de mercadeo. Los siguientes gráficos representan los tres tipos de cadena de valor descritos. Gráfico 3. Cadena de valor clima cálido Gráfico 4. Cadena de valor clima frío

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Gráfico 5. Cadena de valor mercados tecnificados 3.2.3. Planteamiento Estratégico El planteamiento estratégico cuenta con unos fundamentos organizacionales sólidos y sobre los cuales apoya toda su planeación y desarrollo estratégico. Estas estrategias son:

Estrategias Macro:

☼ Mejora de la productividad ☼ Fortalecer posición con la cadena de valor ☼ Organización focalizada en el mercado ☼ Mejorar acceso al mercado Ecuatoriano ☼ Reforzar la organización mediante agentes comerciales ☼ Aumentar nuestra oferta de servicios de valor agregado (Alianzas

estratégicas) Valores Corporativos

☼ Seguridad y Salud ☼ Liderazgo Ambiental ☼ Altos Valores Éticos ☼ Respeto a las Personas

- Misión: Apoyar a Agricultores seleccionados para que sean exitosos, suministrándoles “Soluciones con Valor Agregado” que creen oportunidades para obtener un crecimiento sostenible para las dos partes.

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- Visión: Ser reconocidos como el Socio Principal del Agricultor en “Soluciones Integradas Novedosas” para ayudarles a obtener rentabilidad, crecimiento y éxito a largo plazo. - Plan Estratégico: Anualmente se elabora un plan estratégico de mercadeo para cada uno de los mercados objetivo definidos. Estos mercados son: Papa & Vegetales, Arroz & Maíz y Caña. Para los otros cultivos se construye un plan estratégico general involucrando las estrategias puntuales a desarrollar en estos mercados. La responsabilidad en la construcción de estos planes de mercadeo recae sobre cada uno de los gerentes de marketing para estos cultivos objetivos, con el soporte de las diferentes áreas de la compañía. Estos deben estar alineados con la misión y visión definidas y dentro de los valores corporativos definidos mundialmente.

Estos Planes Estratégicos de Mercado o SMP’s involucran gran cantidad de información de los mercados y su entorno. Por motivos de confidencialidad, la empresa no autoriza la divulgación de estos planes estratégicos; sin embargo, para efectos de este trabajo, se describe de manera general los parámetros y variables utilizadas para la elaboración de estos.

Generalidades ☼ Aspectos macroeconómicos. ☼ Plan de proyección a cinco (5) años. ☼ Presupuesto de venta año evaluado.

Análisis del Mercado a. Tendencias del Cultivo b. Proyección de Áreas (sembrada y tratada) c. Análisis competitivo de la industria

7i. Composición del mercado por sector (TMP)ii. Composición del mercado por compañía (TMP) iii. Fortalezas / Debilidades principales competidores

d. Participación de la compañía en el mercado 7 TMP signifíca mercado potencial total

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8i. AMP vs. TMPii. Market Share en segmentos atendidos iii. Análisis de segmentos no atendidos

e. Análisis de la cadena de valor f. Canal de distribución (80/20)

i. Cobertura ii. Fortalezas / Debilidades iii.Proveedores (a quien compra (%)) iv. Clientes (a quien le vende dealers vs. Agricultores (%)) v. Esquema de atención al mercado (puntos de venta, promotores..) vi.Esquema de toma de decisiones con el proveedor

Intención Estratégica a. Al mercado b. Al Canal de distribución Segmentación y Focalización ¿Qué es necesario para ganar este mercado? a. Transición de concepto de ventas a mercadeo

9i. Salsaii. Plan de segmentación y focalización al cliente final

b. Influencia en la toma de decisiones c. Decisión de inversión d. Downstream Integration e. Six Sigma Marketing Mix y Creación de Demanda a. Descripción del comportamiento de compra b. Oferta de productos

i. Proyección de ventas y market share ii. Precios vs competencia iii. Pirámide de valor – posicionamiento

c. Actividades i. Discusión de Planes de cuenta

8 Signifíca mercado potencial alcanzable (AMP) versus mercado potencial total total (TMP) 9 Salsa es el nombre que se le ha asignado a la estrategia macro.

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ii. Publicidad iii. Promociones iv. Generación de demanda v. Presupuesto de Gastos

d. Oferta de soluciones e. Centros de educación y transferencia de tecnología Entrega de la Oferta de Valor a. Integración por áreas (RACI)

i. Comercial ii. Finanzas, Crédito y Cartera iii. Distribución y Logística iv. Mercadeo, Desarrollo, Registro v. Centro Operaciones y Logística

10vi. Andean Decision Board Auditaje a. Metrics b. Seguimiento

11i. EPii. Cluster iii. Mercadeo

3.3. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN 3.3.1. ¿Por qué implementar el concepto de CRM? La compañía teniendo en cuenta su planteamiento estratégico, decide implementar el concepto de CRM como parte fundamental en el logro de su misión y visión. De esta manera busca fortalecer su participación en el mercado y lograr así una verdadera organización focalizada en el cliente.

10 Andean Decision Board significa Comité de decisiones de la región 11 EP hace referencia a la reunión estratégica del negocio

19

Después de revisar diferentes variables del mercado, la organización puntualiza una serie de razones por las cuáles decide focalizar sus procesos en el cliente final, algunas de estás son:

• Una mayor agresividad de la competencia. • Existe dificultad para lograr una ventaja competitiva en soluciones y

diferenciación de servicios frente a la competencia. • Los agricultores interesados solo en el mejor precio y se muestran

indiferentes al valor de la solución. • Ciclos de venta más largos y complejos. • Difícil acceso a los decisores. Niveles más bajos lo bloquean más

frecuentemente. • Los Agricultores ven al proveedor como algo intercambiable, no como socio

estratégico. • Los Agricultores tienen un mayor conocimiento de productos / servicios y

demandan más y mayor diferenciación. 3.3.2. Comité Implementador Para el desarrollo del proyecto se define un comité implementador conformado por diferentes miembros de la compañía, lo que permite involucrar integrantes de cada una de las áreas del negocio y un coordinador general del proyecto, dedicado exclusivamente a la gerencia del proyecto. De este comité hacen parte:

- El Coordinador del Proyecto (Mercadeo) - Dos (2) Gerentes Comerciales (Ventas) - Dos (2) Gerentes de Mercadeo (Mercadeo) - Gerente de Distribución y Logística (Distribución y Logística) - Gerente de Mercadeo para la Región (Mercadeo) - Representante de Finanzas (Finanzas) - Representante de Tecnología (Sistemas)

El comité implementador define el siguiente proceso, de manera general, para la implementación del concepto. Cada uno de estos pasos alineados al planteamiento estratégico del negocio. De igual manera se determina el acompañamiento de una compañía consultora que apoye el desarrollo de cada uno de estos pasos.

20

Gráfico 6. Estrategia del negocio DefinicionDefinicion

Problema Problema ObjetivosObjetivos

Recoleccion Recoleccion InformacionInformacion

Procesos Procesos NecesidadesNecesidades

AnalisisAnalisisProcesos Procesos

HerramientasHerramientasDiseñoDiseño

ValidacionValidacionHerramientas vsHerramientas vs

NecesidadesNecesidades AjustesAjustesPruebas PilotosPruebas Pilotos

ImplementacionImplementacion

Entrenamiento Entrenamiento UsuariosUsuarios

Seguimiento Seguimiento ControlControl

Estrategia del

Estrategia del Negocio

Negocio

ConsultoriaConsultoria

DefinicionDefinicionProblema Problema ObjetivosObjetivos

Recoleccion Recoleccion InformacionInformacion

Procesos Procesos NecesidadesNecesidades

AnalisisAnalisisProcesos Procesos

HerramientasHerramientasDiseñoDiseño

ValidacionValidacionHerramientas vsHerramientas vs

NecesidadesNecesidades AjustesAjustesPruebas PilotosPruebas Pilotos

ImplementacionImplementacion

Entrenamiento Entrenamiento UsuariosUsuarios

Seguimiento Seguimiento ControlControl

Estrategia del

Estrategia del Negocio

Negocio

ConsultoriaConsultoria

3.3.3. Validación Estratégica - Voz del Cliente (VOC) Este primer paso del proceso busca identificar las verdaderas necesidades de los clientes internos y externos de la organización, frente a la intención de implementación de una cultura de CRM dentro de la compañía. Esta fase de validación estratégica está apoyada en el desarrollo de un número de encuestas y entrevistas en profundidad, a funcionarios de las diferentes áreas de la organización y participantes de la cadena de valor. Estas encuestas y entrevistas buscan reunir toda la información necesaria para validar estratégicamente el proyecto y poder consolidar el proceso. Los siguientes son los principales objetivos y su alcance: • Identificar el nivel de cultura de focalización en el cliente y gerenciamiento de

la relación. • Establecer las capacidades y limitaciones de los grupos y sus miembros para

llevar a cabo la implementación. • Diseñar los indicadores de gestión, con los cuáles se medirá el éxito de dicha

implementación.

21

- Encuestas a clientes internos La encuesta está dirigida a los clientes internos de la compañía, con el propósito de identificar el nivel de conocimiento de los grupos sobre el concepto de CRM y sus objetivos. Esta encuesta se desarrolló extrayendo una muestra de cada una de las áreas de la organización, como son: ventas, mercadeo, distribución y logística, finanzas, recursos humanos, sistemas y grupo de liderazgo. Estas encuestas se desarrollaron de manera personalizada, con un total de 23 personas. A continuación se presenta el contenido de la encuesta y sus resultados. Contenido de la encuesta El cuestionario formulado es el siguiente:

¿Sabe usted que es Customer Relationship Management (CRM)? Explique.

Entendiendo que el (CRM) Customer Relationship Management se define como el conjunto de estrategias, tácticas, procesos, y procedimientos, que permiten administrar relaciones productivas de largo plazo con los clientes de una organización y capturar valor en el mercado; favor contestar las siguientes preguntas:

1. ¿Para unos mejores resultados en el desarrollo de sus funciones, en qué

parte de la cadena de valor, cree usted que el CRM pueda aportarle mas valor?

2. Mencione los tres principales aspectos, que usted considere le pueda ser

útil el CRM en su labor.

3. Mencione tres posibles barreras, que puedan dificultar la implementación del CRM en la organización.

B. ¿Como ve a la compañía en tres (3) años con una cultura de CRM funcionando exitosamente?

22

Resultados de la encuesta: Nivel de alineación con el concepto de CRM • En términos generales se entiende el concepto de CRM. El cincuenta por ciento

(50%) de los miembros del equipo lo asocian directamente a una herramienta o base de datos, más que a una cultura o forma de trabajo; sin embargo, el cincuenta por ciento (50%) restante lo entiende como una cultura.

• El clarificar y alinear al equipo en entender adecuadamente el concepto de

CRM es clave para el proceso de implementación; si bien los miembros tienen una noción general, es importante que todos estemos “hablando el mismo idioma”.

Gráfico 7. Resultados de la encuesta

Sabe Ud. que significa CRM? Explique.

50%

50%

Cultura, filosofia que permite administrar la relacion con el cliente.Herramienta/Base de datos. Maneja informacion del cliente.

1. Nivel de la cadena de valor en el que se cree es mas indispensable el CRM La mayoria de los miembros del equipo entiende como su principal fuente para un desarrollo exitoso del CRM, al agricultor. Sin embargo para algunas personas en finanzas, ventas, distribución y logística, el distribuidor es importante como otro de los niveles para trabajar en sus áreas, bajo la cultura del CRM.

23

Gráfico 8. Nivel debe usarse CRM

44%

31%25%

Para unos mejores resultados en sus funciones, en que nivel de la cadena de valor el CRM le aportaria mas?

Agricultor Distribuidor Dealer

2. Principales aportes del CRM para el éxito de su día - día • El fortalecimiento de la relación y el conocimiento del cliente es el aspecto de

mayor interés para el equipo; de esta necesidad surgen otras que podrían definirse como resultantes de esta, como identificar necesidades del cliente y a su vez poder diseñar y ofrecer soluciones acertadas a estas necesidades especificas, segmentación de clientes y nuevas oportunidades de negocio.

• Se obtuvieron otras necesidades como el diseño acertado de planes de

mercadeo y focalización y alineación del equipo.

24

Gráfico 9. Aspectos importantes del CRM

16%

11%8%

51%

5% 5%3%

Cuales serian los tres aspectos m as im portantes del CRM en su día día?

Identificar necesidades y dar soluciones acertadasDiseño de p lanes, proyecciones.Foco, a lineacion.

Conocer a l c liente, forta lecer la re lación (M anejo del Cultivo, Productos, Base de datos, etc)Nuevas oportun idades de negocio , crecim iento.

Segm entacion de clientes

Com o herram ienta de negociación

3. Posibles barreras para la implementación exitosa del CRM en la compañía. • La principal barrera identificada se refiere a el cambio cultural, resistencia al

cambio o el desconocimiento del tema; generalizado en las diferentes áreas. • El tiempo dedicado a la consecución de información, alimentación de las

herramientas y el seguimiento del proceso, figuran como otra de las posibles barreras y hace parte del cambio cultural que se debe trabajar.

• El bajo nivel en sistemas de los futuros usuarios y el buen funcionamiento de la

herramienta definida.

25

Gráfico 10. Barreras implementación del CRM

20%23%

3%

7%

27%

13%

7%

Posibles barreras para en la implementacion exitosa del CRM?

Alimentacion y seguimiento de la herramienta. Dedicación de tiempo y dinero.

Información limitada. Manejo de sistemas. Tecnologia.

Cambio cultural. Resistencia al cambio. Desconocimiento. Funcionamiento, efectividad de la herramienta.

El acceso al cliente final a traves de Agroasesores.

4. El futuro de la compañía con un CRM implementado exitosamente • Para el equipo es clara la importancia del CRM para el futuro exitoso de la

compañía. El ofrecer soluciones a las necesidades de los agricultores y el manejar una relación mas estrecha y permanente con los clientes seleccionados, nos permitiría, según los entrevistados:

o Ser la compañía líder del mercado, con un crecimiento sostenido, exitosa

y dinámica. o Una compañía aliada del agricultor y a la que buscarían.

o Una organización focalizada y cumpliendo con la visión y misión definida.

26

Gráfico 11. El futuro de la compañía con CRM

31%

27%13%

20%

3% 3% 3% Cia. alidad del agricultor.

Cia Lider, crecimiento y proyección. Cia. Existosa ydinamica.Claridad de las necesidades del cliente.Conocimiento del mercado.Focalizados, mision y vision clara.

Mejores niveles de comunicación.

Nuevos negocios, ofertas.

Mayor capacidad de reacción.

Como ve la compañía, en tres años, implementado CRM exitosamente?

31%

27%13%

20%

3% 3% 3% Cia. alidad del agricultor.

Cia Lider, crecimiento y proyección. Cia. Existosa ydinamica.Claridad de las necesidades del cliente.Conocimiento del mercado.Focalizados, mision y vision clara.

Mejores niveles de comunicación.

Nuevos negocios, ofertas.

Mayor capacidad de reacción.

Como ve la compañía, en tres años, implementado CRM exitosamente?

- Entrevistas en profundidad Como parte de la validación estratégica, se desarrollan las entrevistas en profundidad. Estas, a diferencia de las encuestas con el equipo interno, involucraron otros participantes como agricultores, distribuidores y almacenes, lo que permite tener una comprensión de los factores externos y su entorno, frente a la estrategia de CRM. Aquí, básicamente se busca identificar el nivel de cultura de focalización en el cliente y del manejo del gerenciamiento de la relación. Estas se desarrollan con el soporte de una compañía consultora, quien después de entrevistar a 37 personas entre personal interno, distribuidores y agricultores. Los resultados obtenidos, son agrupados en diez (10) puntos calves: 1. Conocimiento de la estrategia de la compañia 2. Canales de comunicación con el cliente 3. Conocimiento del ciclo de vida del cliente 4. Manejo de indicadores de la relación con el cliente 5. Percepción por parte de los clientes de la calidad de productos de la compañia 6. Percepción por parte de los clientes de la compañia como empresa 7. Oportunidades de mejora en servicio al cliente 8. Principales dificultades en el manejo de relaciones con los clientes 9. Apoyo tecnológico 10. Observaciones sobre preparación y actitud de las personas 11. Aspectos críticos identificados por área El análisis y tabulación de las entrevistas y encuestas desarrolladas, permiten formular las siguientes conclusiones como parte de la validación estratégica del

27

proyecto. Igualmente, permite formular el problema y los objetivos a alcanzar con su ejecución. Estas conclusiones se resumen en los siguientes puntos: - La estrategia planteada por la compañía, cubre todos los elementos requeridos

dentro de una estrategia orientada a la centralización en el cliente. - Existen componentes dentro de la estrategia orientados a conocer al cliente, a

ofrecerle soluciones de valor agregado y a fortalecer la cadena de valor. - En los Planes Estratégicos de Mercadeo (SMP´s) se evidencia claramente las

bondades de la estrategia; sin embargo, en la práctica no se ven dichos resultados.

- Se evidencia que la organización es orientada a procesos altamente centrados

en el producto. - Los indicadores de gestión están orientados a medir resultados de procesos

orientados a producto, no al cliente. - Se evidencia que no hay uniformidad en la definición de quién es el cliente para

la compañía; así mismo se desconoce el concepto de ciclo de vida del cliente. - No hay un conocimiento profundo del cliente, que se encuentre “a la mano” de

la compañía. - El proceso de visita al cliente y a la cadena de valor en la práctica presenta

algunas deficiencias en planeación, ejecución y registro. No se evidencia una metodología de trabajo establecida.

- No existe un conocimiento detallado de cual es el nivel de servicio a través de

toda la cadena y no hay indicadores al respecto. - No se evidencia que realmente se le estén ofreciendo soluciones de valor

agregado a los clientes. - Conflicto entre el mensaje promulgado por la estrategia acerca de la

importancia del agricultor seleccionado y la necesidad de obtener resultados medidos por producto.

- Muchos elementos están alineados hacia el producto. Los sistemas de

información tienen como fin optimizar el manejo del producto, más no identificar las necesidades a cubrir de los clientes y de las relaciones con ellos.

28

- La compañía con su estrategia sabe muy bien a donde quiere llegar y tiene trazado el camino, pero “no se está caminando por este camino”.

3.3.4. Definición del proyecto Teniendo en cuenta la validación estratégica del proyecto mediante el desarrollo y levantamiento de la voz del cliente, se hace la definición de este. Para esto el comité implementador define el objetivo del proyecto, su alcance y da una identificación propia al proyecto. - Objetivo Desarrollar y consolidar un modelo de gestión que permita mantener un acompañamiento y conocimiento continuo de nuestros agricultores seleccionados, y así entregar soluciones de valor adecuadas a sus necesidades y convertirnos en el socio estratégico para su negocio. - Alcance El proyecto estará dirigido a Agricultores seleccionados, de los cultivos definidos como objetivo. El proyecto se llevara a cabo para Colombia inicialmente. - Identificación del proyecto Se busca que la compañía utilice un nombre que identifique claramente el proyecto y sus objetivos. Teniendo en cuenta estos parámetros, la compañía le da la identificación al proyecto bautizándolo con el nombre de “ARAR”, que significa Administración de la relación con el agricultor rentablemente. Esta sigla encierra el objetivo general del proyecto, resumidos en los siguientes puntos:

- ARAR busca identificar el proyecto de CRM dentro de la compañía en el negocio agrícola de la región Andina.

- ARAR, es una palabra que hace parte del día a día del agricultor y que significa, preparar, adecuar, alistar el terreno de la mejor manera, en busca de una buena cosecha, de productividad, de rentabilidad para su cultivo.

29

- ARAR debe ser el soporte para lograr Administrar la relación con el Agricultor de una manera rentable y productiva. 3.3.5. Cronograma general del proyecto Apoyados en los conceptos generales del CRM y teniendo en cuenta la validación estratégica del proyecto sus objetivos y alcances, se define un cronograma general, como base para el seguimiento y cumplimiento de cada uno de los aspectos asociados al cambio de cultura, los procesos y la tecnología. Este cronograma involucra los tres variables de mayor importancia del proceso: el cambio de cultura, el soporte tecnológico y los procesos. El proceso es: Gráfico 12. Cronograma implementación CRM

C u ltu ra T e c n o lo g i a P ro c e s o sE ne ro C o n tr a t a c ió n C ia . C o n s u lto r a .

P la n d e c o m u n ic a c io n e s .

D e s a r r o llo p la n d e a c o m p a ñ a m ie n to

D ia g n o s t ic o s itu a c ió n a c tu a l

R e s u lt a d o s -P la n d e c a p a c it a c ió n

D e s a rro llo p la np ro p u e s to

(C u ltu ra C R M )

C a p a c it a c ió n T é c n ic a

R e v is ió n s ta tu s a c tu a l h e r r a m ie n t a .

A ju s t e s h e r r a m ie n t a s e g ú n n e c e s id a d e s .

R e v is ió n - A u d ito r ia

E je c u c ió n P la n P ilo to

M a p a d e p r o c e s o s A c tu le s

E s t a b le c e r In fo r m a c ió n N e c e s a r ia

S e g m e n t a c ió n d e C l ie n t e s

R e d is e ñ o d e P r o c e s o s

D e f in ic ió n d e R o le s yR e s p o n s a b i l id a d e s

C r o n o g r a m a y M e to d o lo g ía d e R e c o le c c ió n

F e b re ro

M a rz o

A b r il

M a y o

J u n io

A ju s te s / R e tro a lim e n ta c ió n

Im p le m e n ta c ió n

P la t a fo r m a P r e l im in a r

J u lio

S e g u im ie n to U s u a r io s

C o m u n ic a c io n e s

T a lle r e s

S e g u im ie n to / A ju s t e s

S e g u im ie n to a lo sp r o c e s o s d e f in id o s

A ju s t e s

A g o s to

S e p t ie m b re

O c tu b re

N o v ie m b re

D ic ie m b re V a lid a c ió n f in a l d e l p ro y e c to

Im p le m e n ta c ió n

C u ltu ra T e c n o lo g i a P ro c e s o sE ne ro C o n tr a t a c ió n C ia . C o n s u lto r a .

P la n d e c o m u n ic a c io n e s .

D e s a r r o llo p la n d e a c o m p a ñ a m ie n to

D ia g n o s t ic o s itu a c ió n a c tu a l

R e s u lt a d o s -P la n d e c a p a c it a c ió n

D e s a rro llo p la np ro p u e s to

(C u ltu ra C R M )

C a p a c it a c ió n T é c n ic a

R e v is ió n s ta tu s a c tu a l h e r r a m ie n t a .

A ju s t e s h e r r a m ie n t a s e g ú n n e c e s id a d e s .

R e v is ió n - A u d ito r ia

E je c u c ió n P la n P ilo to

M a p a d e p r o c e s o s A c tu le s

E s t a b le c e r In fo r m a c ió n N e c e s a r ia

S e g m e n t a c ió n d e C l ie n t e s

R e d is e ñ o d e P r o c e s o s

D e f in ic ió n d e R o le s yR e s p o n s a b i l id a d e s

C r o n o g r a m a y M e to d o lo g ía d e R e c o le c c ió n

F e b re ro

M a rz o

A b r il

M a y o

J u n io

A ju s te s / R e tro a lim e n ta c ió n

Im p le m e n ta c ió n

P la t a fo r m a P r e l im in a r

J u lio

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S e g u im ie n to / A ju s t e s

S e g u im ie n to a lo sp r o c e s o s d e f in id o s

A ju s t e s

A g o s to

S e p t ie m b re

O c tu b re

N o v ie m b re

D ic ie m b re V a lid a c ió n f in a l d e l p ro y e c to

Im p le m e n ta c ió n

30

Si bien el tiempo de ejecución del proyecto se estima en un año, involucrando todo el acompañamiento del cambio cultural, manejo de información, procesos y el desarrollo tecnológico, la implantación del concepto se dará a más largo plazo en la medida en que las áreas de la organización desarrollen una verdadera gestión apoyados en el conocimiento de los clientes. Dentro de cada uno de estos puntos igualmente se define un plan de acción y unos indicadores, que permitan medir los avances en su implementación. Estas definiciones están soportadas con el grafico de “espina de pescado”, el cuál indíca los puntos críticos a trabajar dentro del proceso. 3.3.6. Diagrama Espina de Pescado La construcción del diagrama de la espina de pescado se desarrolla basado en el material de validación estratégica obtenido en la primera fase del proceso. El eje de este diagrama esta dado por la “Y” del proyecto, es decir el objetivo de éste, que a su vez está soportado en cada una de las principales variables involucradas, como son en este caso, los procesos, la información, la tecnología y el recurso humano. Dentro de cada una de estas variables están los aspectos que se deberán desarrollar y fortalecer en todo el proceso de implementación. Gráfico 13. Diagrama espina de pescado

Información VerazConocimiento del Agricultor Información OportunaSegmentación Agricultores Target DisponibilidadDefinición Oferta de Valor Facilidad en su actualización Seguimiento y Cumplimiento de la oferta de valor Almacenada bajo una sola plataforma

Cambio cultural del equipoUso de la metodologia de Acompañamiento a agricultores Target Amigable al usuarioEquipo focalizado en el Agricultor Calidad de la informaciónCompromiso Agroasesores Facilidad de acceso e interacciónComprensión de los beneficios de CRM, por los usuarios Adaptabilidad a las necesidades de la Organización

0 Registro y consulta de la información requerida

Implementar CRM En el negocio Agricola en Colombia

InformaciónProcesos

Gente Tecnologia

31

3.3.7. Definición de Indicadores Apoyados en la metodología del Balance Score Card (BSC), se registran los indicadores, teniendo en cuenta las X ‘s vitales del proyecto. Estos indicadores están definidos y segmentados como lo plantea el BSC, en cuatro perspectivas que son: Aprendizaje, Procesos, Clientes y Financiera. Este grafico llamado “Diagrama Causa Efecto”, permite a la compañía visualizar de manera general la evolución de cada uno de estos indicadores y como, cada uno de ellos debe cumplirse para que el proceso fluya, iniciando en aprendizaje y terminando en los resultados financieros. El siguiente es el diagrama causa efecto del proyecto. En el están plasmados cada uno de los indicadores, dentro de la perspectiva correspondiente. El no cumplimiento de uno de estos indicadores, implicara dificultades en la evolución del proceso, pues cada uno de ellos está ligado con el siguiente. Para lograr la medición efectiva de cada uno de estos indicadores, se maneja un tablero de comandos en donde se especifica la manera en que será medido cada uno de ellos, que variables deben manejarse y con qué frecuencia.

32

Gráfico 14. Diagrama causa efecto proyecto CRM

33

Gráfico 15. Tablero de comandos BSC proyecto CRM

34

3.4. ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO DE CULTURA Como está planteado en las definiciones del CRM, el cambio de cultura es uno de los aspectos más críticos dentro de un proceso de implementación de CRM. Para apoyar el cumplimiento de este, se definió un plan concreto buscando fortalecer a todos los niveles el cambio de cultura, hacia una organización focalizada en el cliente. Gráfico 16. Diagrama general cambio cultural

.4.1 Objetivo

ograr consolidar un cambio positivo en el equipo agrícola, que permita la

Cambio

PreparacionPara el Cambio

Identificaciony manejo de Paradigmas

Entendimiento y Aceptacion del Cambio

Talleres Grupales

Entrevistas Individuales

Valoracion eImplementacion

del Cambio

Analisis de Situaciones con los Paradigmas mascomunes en este Cambio.

Entregar/ CompartirInformación

Comunicación Permantepara el Desarrollo de la Cuenta

Ejercicios Ludicos parael Cambio

El lenguaje del Cambiocon CRM

Cambio

PreparacionPara el Cambio

Identificaciony manejo de Paradigmas

Entendimiento y Aceptacion del Cambio

Talleres Grupales

Entrevistas Individuales

Valoracion eImplementacion

del Cambio

Analisis de Situaciones con los Paradigmas mascomunes en este Cambio.

Entregar/ CompartirInformación

Comunicación Permantepara el Desarrollo de la Cuenta

Ejercicios Ludicos parael Cambio

El lenguaje del Cambiocon CRM

3 Limplementación y adopción de la estrategia de CRM y su soporte tecnológico, a través del diseño y ejecución de un plan detallado, que involucre sensibilización, comunicación y capacitación.

35

36

La difusión de esta información se hace a través de medios impresos y electrónicos, e involucra dos temas principales:

a. Alineación de Conceptos:

Gráfico 17. Objetivo cambio cultural 3.4.2. Comunicaciones Comunicar la información referente al proyecto, como conceptos, objetivos,beneficios, compromisos, evolución, etc. como acompañamiento al programa de sensibilización y capacitación.

Unificar conceptos sobre CRM, focalización en el cliente y demás variables involucradas. (Información, tecnología, procesos, etc).

b. Fortalecimiento de la Estrategia: Comunicar al grupo sobre la estrategia

y su evolución. Difundiendo y compartiendo diferentes conceptos:

• Como estamos trabajando hacia una organización focalizada en el cliente, como se aplica en la Compañía el concepto de CRM . • Proyecto ARAR. Conocer sus beneficios e implicaciones • Compromiso del grupo en el proyecto; mostrar la importancia de la estrategia en su actividad diaria y en la organización, beneficios en su área de trabajo y labor. • Mantener informado al grupo sobre los avances del proyecto: Procesos, Personas y Tecnología.

Esta información es divulgada a través de piezas electrónicas y del Boletines Informativos, reforzando los conceptos en talleres de sensibilización y capacitación.

36

3.4.2. Sensibilización La sensibilización, busca desarrollar acciones adecuadas, que faciliten la adopción de la estrategia y el uso del soporte tecnológico. Aquí debe lograrse claridad y alineación responder los siguientes interrogantes:

- Apertura al cambio. - ¿Por qué iniciar este proceso de cambio?. ¿Por qué no continuar cómo

estamos?. - La importancia de la focalización en el cliente.

cumplir y desarrollar mi trabajo y la obtención de mis objetivos y metas?.

neficios en este proceso, que me van a permitir mayor labor, en mi día-día.

la importancia de trabajar sobre procesos mejor

os. -

3.4 3. Mo Dentroefleja la en la

nstru Este m ase para la definición del soportedel ag ega. El siguiente grafico

- ¿Existen mejores formas de

- ¿Cuáles son mis beproductividad en mi

- ¿Cuáles son mis compromisos y mi participación? CVY. - Aprovechamiento de la tecnología en la mejora de procesos. - Entender y poder medir el impacto de la estrategia en su día-día. - Generar conciencia de

parametrizados. - Generar hábitos más estándar y alineados con un proceso que permita

garantizar y medir el logro de unos resultadLa importancia de la información en este proceso.

delo de Gestión.

de este plan de fidelización se construye junto con el grupo un modelo que importancia del conocimiento y gerenciamiento de los clientes r

co cción e implementación de soluciones de valor efectivas y novedosas.

odelo es difundido con el grupo y finalmente será la b tecnológico. Involucra seis (6) pasos claves asociados al conocimiento

ricultor y en la construcción de ofertas de valor y su entr representa el modelo definido y cada uno de sus pasos.

37

Gráfico 18. Modelo gestión acompañado en el conocimiento del agricultor

or

Beneficios

Contenido o Foco Estratégico o Condicionamientos del Negocio o Factores Claves de Éxito

1. Análisis del Agricult

Entender el negocio y/o los diferentes negocios en que se encuentra el Agricultor para identificar oportunidades.

o Identificar soluciones y productos que apoyen los objetivos y estrategias del Agricultor

o Fortalecer las bases para hacer propuestas con valor agregado

38

2. Estructura de decisión del Agricultor

3. Análisis de competidores.

entificar las debilidades y fortalezas de los competidores en el Agricultor Beneficios. o Reconocimiento de nuestras propias fortalezas.

bases para seleccionar una estrategia competitiva exitosa.

Criterios de decisión del Agricultor. rios de medición.

factores vs competencia.

4. Fija Alineación l Distribuidor y la compañía.

Identificar y utilizar la Estructura de Decisión del Agricultor y descubrir yutilizar los influenciadores en el proceso de compra.

Beneficios. o Acortar el ciclo de compra, mediante un rápido acceso a quienes

toman las decisiones. o Fortalecer la relación con el agricultor mediante el acercamiento

con los decisores. Contenido.

o Roles en el proceso de decisión. o Influencia en el proceso de decisión. o Actitudes y estilos de decisión. o Frecuencia de contacto.

Id

o Establecer las

Contenido.

oo Criteo Peso de los criterios en el Agricultor. o Análisis comparativo de

r los Objetivos

entre los objetivos del Agricultor, de

39

Beneficios. o Alineación Estratégica del Equipo de Ventas para el Agricultor con

valor con base en los objetivos del Agricultor.

jetivos.

ente. o Objetivos de Ventas.

Objetivos de Compromiso.

5. f . Conocimiento de los criterios para la elección de una estrategia competitiva. elección de Estrategia Competitiva indicada en este Agricultor.

Beneficios. l

Agricultor.

egia defensiva. o Estrategia de cambio.

tegia de segmentación.

6. Propos

entificar l valor agregado que se debe comunicar al Agricultor.

o Lograr que el Agricultor perciba y reciba el valor agregado de

Incrementar la habilidad de conectar nuestra propuesta de valor con las estrategias, objetivos y con los criterios de decisión del Agricultor.

mayor sincronización en la definición de objetivos en este. o Definición de Beneficios y formulación de

Contenido

o Identificación de Obo Formulación de Objetivos. o Objetivos del Cli

o

De inición de estrategia competitiva

S

o Incremento de oportunidad en el logro de negocios con e

Contenido. o Estrategia ofensiva. o Estrat

o Estra

ición de valor.

Id e

Beneficios.

nuestras propuestas. o

40

Contenido. o El Valor en los diferentes niveles de decisión. o Beneficios esperados por el Agricultor. o Como mide el valor el Agricultor ?. o Desarrollando la proposición de valor.

3.5. SOPORTE Apoyados en el m d cia la definición del soporte tecnológico. Al comenzar a tr de focalización en el cliente, los niveles de información s n nstruir o adquirir una herramienta ue permita admi ar de manera adecuada toda la información obtenida.

Para iniciar esta definición se comienza con la obtención del VOC al nivel de usuario ctual que sé esta manejando sobre agricul obtener aplicando el modelo definido dentro Este VOC se obtiene a través de entrevistas personalizadas con miembros de las diferentes áre anización. El siguiente cuadro resume el VOC obtenido:

TECNOLÓGICO

o elo desarrollado se iniabajar bajo este esquemae i crementan y se requiere conistrq

s, identificando el tipo de información atores y la información que se debe de cada área.

as de la org

41

Tabla 1. Soporte tecnológico

Información je n Objetivo Fuente FrecuenciaAgricultores (AED's -

Ob tivo Fuente Frecuencia /Operativo InformacióAnlitico

SeleccionadosIdU

entificaciónbicación (Inf. De Contacto)ltivoea

ecesidades

Seg ntper tsel a

Argumentos de Negociación -

permanenteCuÁrProductosFechas de Siembra

Generación de demanda

NEstado del CultivoTipo de SemillaLabores CulturalesAplicaciones - DosisProductos UtilizadosRecomendaciones - Visita

Programación y seguimiento de Actividades

Evaluación de la gestión

uimie o manen e agricultor eccion do

Agricultor Registro de información y consulta

Operativo ActividadesRegistro de actividadesde acompañamiento al

Agricultor.Agricultor (AED's)CultivoProblemas FitosanitariosRecomendaciones

Registro acompañamiento tecnico Agricultores.

Seguimiento de Actividades implementadas en la zona de influencia.

Agricultor Permanente

Productos Utilizados

Principales DealersTamañoCias que comercializaCultivos que cubrePrincipales clientesNecesidadesInventarios - Rotación de productos

principales almacenesInventariosVencimientosActividadesPreciosDias de Mostrador

Consulta Permanente

Seguimiento Dealer Mensual Operativo

Distribuidor - Dealer - AgricultorSeleccionadosExpectativas de InversiónTipo de FinanciaciónNecesidades Financieras

mas ajustadas

Soluciones financieras ajustadas a las necesidades del

Gerentes de Territorio

Anual / Semestral

Consulta Permanente

Proyección de cifras

cliente

Agroasesores Validación Operativo Ventas:MargenesContribuciónGastosCarteraInventarios

poder entender la situación y proponer mejorasDesviacionesMayor control del

GCAPSAPBWVentasMercadeo

Analisis del negocio

negocioSeguimiento clientes cartera

ABI Mensual

Macro y macroeconomica del sector

Evaluación del entorno Ban RepublicaEntidades GubernamentalesAnif

Consulta Diaria

Transaccional:Ordenes de compraFacturasDespachos

Cumplir con el proceso de Facturación y despacho de pedidos

LotusOK

Diario

ForecastQTY - USD

Control de suministro ABI Consulta permanente

Inventarios InternosQTY-USD

Seguimiento de existencias y rotación de productos.

Multigranel

Indicadores de Gestión Analisis de cumplimiento Ordenado vs. Entregado

SAPOK

Mensual

Fina

nzas

Dis

trib

ució

n &

Lo

gíst

ica

p Información Actual

Agr

oase

sore

sEx ectativas Información

42

Información Objetivo Fuente FrecuenciaAnlitico

/Operativo Información Objetivo Fuente Frecuencia

Expectativas Info

AgricultoresIdentificaciónUbicación (Inf. De Contacto)CultivoÁreaProductosFechas de SiembraNecesidades

Identificación y seguimiento de los agricultores seleccionados.

Medir gestión en campo

Respuesta a estrategias de Marketing

Agroasesores Validación Anual

Alimentación Permanente

Consulta Permanente

Operativo Ventas: Productos vendidosCantidadesDolaresCliente (Distribuidor)ZonaMargenesPrecios

Seguimiento, proyectado vs. Vendido.Como informativo hacia el distribuidorHerramienta de negociación

ABIEXCELReporte D&L

Mensual

Programa AED'sVentas EfectivasCompras - FacturaciónPresupuesto - Proyecciones

Seguimiento al programaEvaluación de resultadosAjustes del programa

AgroasesoresLideres Tecnicos

Validación Semestral

Consulta Permanente

Operativo / Analitico

Entorno de MercadoPotenciales EstimadosCultivosAreas Problemas FitosanitariosAplicacionesDosis

ClimaPiloticas del Sector

Valoración de potenciales de mercado TMP-AMP

Calculo de P.O. - Forecast

Focalización de recursos

Elaboración de Presupuestos

AgroasesoresLideres TecnicosEntidades Gremiales

Anual / Semes

Asistentes Tecnicos

tral

IdentificaciónUbicación (Inf. De Contacto)Agricultores asistidosHectareas AsistidasProductos recomendados

Mejor seguimiento a Asistentes Tecnicos

Programaciones en campo focalizadas.

Mejor planeación en campo

Agroasesores Mantener Actualizado

Operativo ActividadesActividades ProgramadasActividades DesarrolladasResultados DificultadesResponsablesZonasObjetivosRecursos

Seguimiento actividades programadas vs. Ejecutadas

Evaluación de resultados obtenidos

Seguimiento a presupuestos

AgroasesoresLideres TecnicosGtes Territorio

ValidacMensual

ConsPerm

Distribuidores

ión

ulta anente

Identificación - Datos GeneralesMS% DupontCias que trabajaVentasMargenesOtras LineasMdos. Que cubreAreasOrganizaciónRespaldo FinancieroDealers Atendidos

Identificación y seguimiento de Distribuidores y principales Dealers

Elaboración y seguimiento Planes de Cuenta

Gerente TerritorioDistribuidorAgroasesorDealer

Semestral / Anual

Operativo PEC - InventariosCantidades de producto a nivel de Distribuidor

QTYUSDClienteZonaMercado

Seguimiento producto puesto en campo

Rotación de productos

Niveles de inventarios en el Distribuidor

DistribuidorABIExcel

Mensual

InformTrimestr

Dealers

e al

Identificación - Datos GeneralesMS% DupontCias que trabajaVentas QTYPrincipales Agricultores atendidosActividades desarrolladasQTY

Calculo mas acertado de evacuación de producto al campo -MS%Seguimiento rotación de productos

DealersAgroasesores

Mensual Operativo

AgroasesoresIdentificación - Datos GeneralesZonaCultivos que atiendeProgramaciónActividades DesarrolladasResultados Obtenidos

Seguimiento a la gestión de AgroasesoresEfectividad de las actividades desarrolladas

Agroasesores Mensual Operativo

rmación Información Actual

Mer

cade

o / V

enta

s

43

3.4.1. Selección de la Herramienta Teniendo en cuenta esta voz del cliente, se procede a identificar las posibles opciones de soluciones tecnológicas. Para esta evaluación y posterior toma de decisión, se elabora una matriz de necesidades y alternativas en donde se plasman las necesidades manifestadas por los usuarios, se pondera según su importancia dentro del proceso y finalmente se califican cada una de la opciones seleccionadas. Estos resultados apoyan la elaboración de la matriz de análisis de alternativas, para de esta manera identificar y definir la mejor opción. Tabla 2. Matriz de necesidades y alternativas

Necesidades Atendidas Calificación Necesidad Ponderación

(1-3-5) Siebel Pivotal Sales Logix b-Track Siebel Pivotal Sales Logix b-TrackManejar Hectareas de siembra para poder segmentar por tamaños 5 5 5 5 5 25 25 25 25

Manejar la información de contactos para una mejor relacion con el cliente 5 5 5 5 5 25 25 25 25

Manejar la informacion de los ingenios con los que contrata el agricultor para poder sacar agricultores por ingenio y para tener mayor informacion sobre el ingenio

3 3 3 3 3 9 9 9 9

Manejar las fechas de siembra para que el sistema sugiera las fechas de aplicación de acuerdo con el tiempo del cultivo 3 0 0 0 0 0 0 0 0

Manejar el tipo de semilla que utiliza para conocer si el agricultor es tecnificado o nó y porque dependiendo del tipo de semilla que utilice hay un mayor o menor manejo de productos -Definir grado de tecnificación

3 5 5 5 5 15 15 15 15

Conocer las necesidades del cliente para poder generar soluciones de valor agregado - Registrarlas, para posterior analisis

5 5 5 5 5 25 25 25 25

Conocer información sobre # de aplicaciones de productos DuPont por ciclo de cultivo y tener alguna tabla donde estén las dosis por producto de tal manera que se pueda hallar el potencial para agricultor

5 0 0 0 0 0 0 0 0

Tener informacion sobre la competencia para calcular el market share por producto y por cultivo- 5 3 3 3 3 15 15 15 15

Manejar los registros de visita de los agricultores seleccionados y verificar visitas programadas vs. Ejecutadas. 5 5 5 5 5 25 25 25 25

Registro de agricultores AED's, Agricultores inscritos en el programa, información general del cliente. 5 5 5 5 5 25 25 25 25

Seguimiento resultados programa AED, Actividades programas vs. Actividades efectuadas 5 5 5 5 5 25 25 25 25

Información de compras efectivas AED's 5 1 1 1 1 5 5 5 5Acceso a la información de cartera del distribuidor 3 0 0 0 1 0 0 0 0Tener información de los inventarios de Dupont, cantidades y dolares, c/u de los productos 5 3 3 3 3 15 15 15 15

Registrar y consultar el informe unificado de gestión que los agroasesores desarrollan mensualmente 5 5 5 5 5 25 25 25 25

Registro de cronograma de actividades programadas por los Lideres Tecnicos. 3 5 5 5 5 15 15 15 15

Información de contacto asistentes tecnicos 5 5 5 5 5 25 25 25 25Registro de Agricultores con el total de hectareas atendidas por cada uno de los Asistentes Tecnicos identificados y registrados

5 5 5 5 5 25 25 25 25

Registro de prro de pr

incipales dealers atendidos por zona 3 5 5 5 5 15 15 15 15Regist incipales compañias comercializadas, cultivos atendidos, principales clientes del dealer registrado. 3 5 5 5 5 15 15 15 15

Posibilidad de ingresar toda la información de plan de cuenta del distribuidor. 5 5 5 5 5 25 25 25 25

Calculo de ventas generadas por el Agroasesor en su zona 5 0 0 0 0 0 0 0 0Proyectar compras potenciales de los AED's. Área estimada de siembra siguiente ciclo. 5 0 0 0 0 0 0 0 0

Registro de precios de los principales productos competidores, acciones desarrolladas por la competencia en las diferentes zonas. Analisis Competencia

3 5 5 5 5 15 15 15 15

369 369 369 369

44

Tabla 3. Matriz de análisis de alternativas

Según los resultados del análisis, la mejor opción teniendo en cuenta las necesidades planteadas y las diferentes alternativas, es la presentada por b-track, la cual obtiene la mayor calificación superando a las otras tres alternativas. 3.4.2. Implementación de la herramienta de Soporte Cuando estamos hablando de implementar un proceso de manejo y análisis de información de agricultores, aplicando un soporte tecnológico, implica garantizar en este caso, la conectividad de todos los miembros de la organización, incluyendo el grupo de campo que finalmente son los llamados a obtener la información del cliente, por su permanente contacto e interacción. La conectividad en este caso implicó la dotación de quince (15) personas de campo, con equipos portátiles, que les permitiera estar conectados de manera periódica con el sistema de la compañía y así poder sincronizar toda la información obtenida en campo y a la vez, analizar cada uno de sus clientes y su evolución. - Plan Piloto de implementación Para poder garantizar el uso adecuado de la herramienta y verificar su funcionamiento, se definió trabajar inicialmente con un equipo piloto, que involucrara diferentes mercados y áreas. En este equipo participaron usuarios de las áreas de Mercadeo, Ventas, Finanzas, Agroasesores y Logística.

Calificación Alternativas Tecnologicas Resultados Alternativas TecnologicasParametros de Selección Ponderación

Importancia Siebel Pivotal Sales Logix b-Track Siebel Pivotal Sales

Logix b-Track

Mayor porcentaje de necesidades cubiertas 5 5 5 5 5 25 25 25 25

Bajo costo de Implementación 5 3 1 1 5 15 5 5 25

Costo de mantenimiento (Licencias, Ajustes, etc.) 3 3 3 3 5 9 9 9 15

lexibilidad (Cambios y Fajustes según

ecesidades)5 1 5 5 5 4 25 25 25

5 9 9 9 15

Herramienta amigable al usuario 3 3 3 3 5 9 9 9 15

71 82 82 120

nCorto tiempo de implementación 3 3 3 3

45

Este proceso piloto permitió fortalecer la herramienta, desarrollando los ajustes

gró el

e

reas, con la implementación del CRM.

n este caso, es importante definir el diagrama de flujo de información que

respectivos, teniendo en cuenta la retroalimentación de los diferentes grupos. Para este acompañamiento se implementó un plan con el cual se lofortalecimiento del modelo y la herramienta a todos los niveles de la organización,apoyados en algunas sesiones en las que se trabajó con la información real de los clientes, su registro en la herramienta, consulta y análisis. Parte del éxito de un proceso de implementación de este tipo, está en identificar claramente los beneficios de cada una de las áreas en el proceso. Esto permitirá y desarrollará en el grupo un mayor compromiso. Por esto, en el material de comunicaciones entregado, como parte del proceso, se hizo mucho énfasis en estaspecto y se publicó en los boletines los beneficios obtenidos en cada una de las á Edescribe claramente el proceso, las variables involucradas, las áreas o personas responsables. El siguiente diagrama describe el flujo de información, aplicando el modelo de CRM en la compañía.

46

Gráfico 19. Diagrama del flujo de Información y apoyo del soporte tecnológico

Continua

47

G

ráfico 20. Diagrama del flujo de Información y apoyo del soporte tecnológico

Continua

48

Gráfico 21. Diagrama del flujo de Información y apoyo del soporte tecnológico

49

50

o Los indicadores diseñados para tal fin, son los parámetros de medición que permitirán un seguimiento puntual del proceso. Estos deben incluirse en cada una de las cuatro perspectivas del Balance Score Card, aprendizaje, procesos, clientes y financiera.

o La selección de un soporte tecnológico debe estar precedida de una identificación clara de necesidades de cada una de las áreas involucradas.

o Las comunicaciones hacen parte importante del proceso de cambio de cultura. Entre más claridad exista sobre el proceso y sus avances, habrá más compromiso de parte de los usuarios.

o Identificar los beneficios de cada una de las áreas con la implementación del proceso y comunicarlo permanentemente, contribuye de manera significativa al cambio de cultura exitoso.

o La implementación de un plan piloto, permite a la organización validar el concepto a nivel de campo y fortalecer los diferentes procesos, al igual que la identificación de los ajustes requeridos en el ámbito tecnológico.

o Toda la información obtenida de los clientes deberá tener un objetivo claro. Información que no sea provechosa para la toma de decisiones o el

CONCLUSIONES Luego de desarrollado éste trabajo, y realizada la implementación del modelo Customer relationship management (CRM) en la compañía, es posible establecer las siguientes conclusiones:

o Dentro de un proceso de implementación de CRM, es indispensable involucrar las cuatro P’s revisadas: Planeación, Personas, Procesos y Plataforma tecnológica.

o De la obtención de un VOC acertado, depende en gran parte que la

validación estratégica del proyecto realmente sea coherente con los objetivos y lineamientos de la organización.

mayor conocimiento del cliente, no será valiosa para la construcción de soluciones de valor.

o El compromiso del grupo de liderazgo frente a un proyecto de este tipo,

es fundamental para su éxito y evolución continúa. Si esto no se refleja en las diferentes nivele n, será muy difícil lograr un verdadero cambio y por el contrario surgirán trabas permanentes que impedirán el logro de los objetivos planteados.

s de la organizació

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